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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no


Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

ANÁLISE DE PROJETOS DE MELHORÍA


CONTÍNUA DESENVOLVIDOS PELO
MÉTODO A3
Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)
cadusanches@uol.com.br
Osvaldo Hiroshi Sasaki Junior (NETWORKER)
osasaki@networkertelecom.com.br

A filosofia Lean tem demonstrado ser um importante meio de obtenção


de vantagem competitiva via manufatura. Este trabalho analisa
projetos de melhoria contínua na via o método A3, tendo como objeto
de estudo uma indústria do setor metalúrgiico (Networker
Engenharia). O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ação, uma
vez que, este trabalho apresenta caráter empírico e prático. Conclui-se
que a aplicação do método A3, apesar de enganosamente simples,
exige conhecimento de técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5
porquês; estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle;
diagrama de árvore; e plano de ação. Deve-se dedicar uma atenção
especial a mudança dos hábitos existentes no nível operacional por
meio de acompanhamento diário do nível gerencial e técnico. O
método A3 potencializa a identificação de novas oportunidades que
podem ser sanadas com a implementação de novos métodos (Kanban,
OEE, SMED, fluxo continuo).

Palavras-chaves: Lean Manufacturing, Melhoria Contínua, Solução de


problemas (A3)
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

Análise de Projetos de Melhoría Contínua Desenvolvidos pelo Método A3


1. Introdução
Durante décadas, os fabricantes têm buscado otimizar operações, cadeias de suprimentos e
bens de capital (PAGATHEODROU, 2005). Facilitada pelos avanços da tecnologia de
informação, a busca da otimização intensificou a demanda por velocidade, flexibilidade,
eliminação de desperdícios, controle de processos, utilização de pessoas e alcance global para
obter vantagens competitivas (JAMES-MOORE AND GIBBONS, 1997; ALLWAY AND
CORBETT, 2002; PAGATHEODROU, 2005). Recentemente, a consecução deste objetivo
tem se tornado cada vez mais complexa, devido à rápida evolução do mercado global, cortes
de orçamento e capacidade de baixo dimensionamento (PAGATHEODROU, 2005). Assim o
lean manufacturing, tornou-se a abordagem fundamental para gerenciar tal complexidade
(LIKER, 1998). A Toyota Production System (TPS), foi pioneira na aplicação desta
abordagem, tornando-se referência (LIKER, 1998; HALL, 2004).
De acordo com Ghinato (2000), o Sistema de Produção Enxuta é uma filosofia de
gerenciamento que busca otimizar a empresa a fim de eliminar perdas onde quer que elas
estejam e fazer com que o cliente receba o que deseja, na quantidade requisitada, no menor
prazo possível, com elevada qualidade e ao mais baixo custo. O LM basicamente consiste em
5 princípios: Valor, definido pelo cliente; Fluxo de Valor, o campo de intervenção; Fluxo
Contínuo, otimizar o fluxo; Produção Puxada, o sistema a usar; Perfeição, a insatisfação. No
estudo da pesquisa será dado enfoque ao fluxo de valor e ao fluxo contínuo visando a
eliminação dos desperdícios.
É fato, portanto, que a filosofia Lean Manufacturing tem sido cada vez mais abordada e
utilizada nas organizações. Para identificar a relevância do tema, realizou-se em setembro de
2010 uma pesquisa no site ISI (Information Science Institute,), resultando em 21.000 artigos
relacionados à lean manufacturing, porém, neste universo de artigos apenas 86 (0,4%)
abordam o Kaizen (melhoria contínua), nenhum deles tratando especificamente do método
A3. Já o Lean Institute descreve em sua metodologia de implementação da filosofia lean o
A3, que vem sendo adotado por várias empresas. Este fato evidencia o potencial desta
pesquisa que objetiva analisar projetos de melhoria contínua via o método A3. Os critérios
para seleção do caso são, portanto: estar implementando ou ter implementado a filosofia
Lean; estar iniciando projetos Kaizen e ter interesse em aplicar o método A3; disponibilizar
acesso do pesquisador para coleta dos dados; e posteriormente permitir as divulgação da
pesquisa.

2. Lean Manufacturing e a melhoria contínua por meio do método A3


A Manufatura Enxuta, também conhecida como Sistema Toyota de Produção (STP), teve
início na década de 1950, no Japão, mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack
et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, que perceberam que a manufatura em massa
não funcionaria no Japão e, então, adotaram uma nova abordagem para a produção, a qual
objetivava a eliminação de desperdícios. Para conseguir esse objetivo, técnicas como
produção em pequenos lotes, redução de set up, redução de estoques, alto foco na qualidade,
dentre outras, eram utilizadas. Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema
Toyota de Produção. Apesar de o STP muitas vezes ser entendido como algo novo, na
verdade, muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner

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(JAMES-MOORE & GIBBONS, 1997). O STP foi popularizado no ocidente por Womack et
al. (1992) como Lean Manufacturing.
Para Pereira (2009) Lean é uma filosofia que engloba vários princípios e por isso é difícil a
sua explicação numa só frase. Atualmente coexistem várias definições para o lean
manufacturing (LM). Womack & Jones (1998), por exemplo, definem LM como uma
filosofia que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma
empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações
de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento,
menos esforço humano, menos tempo, etc.). Segundo Shah & Ward (2003), a filosofia LM
engloba ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade,
manufatura celular, entre outros. Ainda de acordo com esse autor, o ponto fundamental do
LM é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um sistema de alta
qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios. O Lean tem
como foco eliminar os desperdícios (Muda em japonês), sendo este o foco dos projetos de
melhoria analisados nesta pesquisa. O lean descreve sete desperdícios (quadro 1).
Desperdícios Descrição
Superprodução Produzir mais e antes que o necessário.
Inventário Peças semi-acabadas entre as operações.
Transporte Movimento excessivo de peças, pessoas e informações
Processos desnecessários Passos não necessários no processo.
Má qualidade Peças que necessitam retrabalho ou são sucata.
Manuseio Movimentos desnecessários do trabalhador.
Espera Trabalhadores esperando por máquinas ou peças.
Fonte: Shingo (1996)
Quadro 1 – Os 7 desperdícios.
Dentro do LM, um mecanismo cada vez mais utilizado é o evento kaizen, que objetiva, por
meio de uma equipe funcional, focar e estruturar projetos de melhoria contínua com escopo
definido (FARRIS et al., 2008). Estes projetos baseiam-se em métodos estruturados e
sistematizados que visam assegurar as etapas de sua implantação. O método objeto desta
pesquisa é o A3 utilizado no STP.

2.1 Método A3
Embora muito tenha se escrito sobre o Sistema Toyota de Produção, pouco tem se falado da
maneira de como a companhia gerencia pessoas para permitir o aprendizado operacional. Na
Toyota, existe uma maneira de identificação e resolução de problemas que gera conhecimento
e ajuda as pessoas a aprender como aprender. Os gerentes da companhia utilizam o método
A3 para desenvolverem seus projetos de melhoria (Kaizen). O nome A3 tem sua origem no
tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de melhoria, ou seja, uma folha no
formato A3 (SHOOK, 2009).
Para Shook (2009) os A3s são compostos por uma seqüência de etapas: (1) estabelecer o
contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico; (2) Descrever as
condições atuais do problema; (3) Identificar o resultado desejado (metas); (4) Analisar a
situação para estabelecer suas causas; (5) Propor contramedidas; (6) Prescrever um plano de
ação para conseguir o feito; (7) Mapear o processo de acompanhamento. Complementa o
autor de que não é o formato do relatório que importa, mas a mentalidade subjacente que leva
principalmente o ciclo PDCA (quadro 2).

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Etapas Descrição
Contextos histórico e organizacional da situação analisada
Contexto
Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o problema?
Diagrama da condição atual
Evidenciar o problema
Situação Atual Perguntar onde, o quê, quando, como , quanto?
Fatos e dados
Elaboração do fluxo de processo (mapeamento)
Metas Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual
Listar os problemas
Análise de Causas Qual é a causa-raiz?
Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estão sendo recomendadas
Contramedidas
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo?
Plano de Ação Quem será responsável por o quê e quando?
Procure planejar em função de entregas, não de tarefas
Acompanhamento Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?
Fonte adaptada de Torres Jr (2010)
Quadro 2 – Método A3.
Segundo Sobek II e Smalley (2010) o relatório A3 é uma ferramenta que estabelece uma
estrutura concreta para implementar a gestão PDCA e ajuda a levar os autores dos relatórios a
uma compreensão mais profunda do problema ou da oportunidade, além de dar novas idéias
sobre como solucionar um problema. Os princípios são: todo problema pode e deve ser
capturado em uma única folha de papel; a organização deve basear-se em responsabilidade e
não na autoridade, ou seja, “nunca diga a sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que você
faz isso tira a responsabilidade deles” (SHOOK, 2009).
Planejar Executar, Visualizar e Agir

CONTEXTO CONTRAMEDIDAS

SITUAÇÃO ATUAL

PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DE CAUSAS

ACOMPANHAMENTO
METAS

Fonte: Shook, 2009


Figura 1 - Estrutura básica do registro A3.
Do lado direito do A3 tem-se o planejar e o lado esquerdo o executar, visualizar e agir. Além
dessas seções todo relatório A3 inicia-se com um titulo temático que descreve objetivamente
o problema discutido no relatório (SOBEK II E SMALLEY, 2010).
Para Shook (2009), relatórios A3 servem como mecanismo para os gestores designar ordens
na análise da causa raiz e do pensamento científico, enquanto também alinha interesses de
indivíduos e departamentos completamente aos da organização encorajando diálogos
produtivos e ajudando as pessoas a aprender umas com as outras.

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O processo iterativo de produção progressiva de A3s gera habilidades práticas de resolução de


problemas para os funcionários, enquanto permite ao gestor alcança os resultados desejados.
A meta dos A3s, portanto, não é resolver problemas, mas fazer o processo de resolução de
problemas transparente e compreensível de maneira a criar uma organização cheia de
pensamentos e aprendizes solucionadores de problemas. Complementa Dennis (2007) ao citar
que o A3 é uma manifestação visual de um processo conceitual de resolução de problemas
que envolvem diálogo contínuo entre o responsável pelo problema e as outras pessoas da
organização.
A identificação de oportunidades de melhoria é realizada por meio do Mapeamento do Fluxo
de Valor (ROTHER E SHOOK, 2003).

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor


Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é
uma ferramenta que auxilia na visualização do macroprocesso, mais do que simplesmente os
processos individuais. Torna-se possível visualizar o fluxo, identificando os desperdícios e
suas fontes, fornecendo uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura,
formando uma base para implementação de melhorias, por meio do registro do estado atual e
futuro.
Ainda para Rother e Shook (2003), uma cadeia de valor é toda ação (agregando valor ou não)
necessária para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de produção, quais
sejam: o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor ou o fluxo de projeto do
produto, da concepção ao lançamento. Portanto, o objetivo de mapear a cadeia de valor é
destacar as fontes de perdas e eliminá-las através da implementação de uma cadeia de valor
em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo.
Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de
material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo abrange várias empresas
e até outras unidades produtivas. Shook (2003) recomenda às empresas que iniciam o
processo de implantação do Lean Production fazendo o mapeamento.
O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (2003) aponta as
principais vantagens: Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais; ajuda a
identificar o desperdício e suas fontes; fornece uma linguagem comum para tratar os
processos de manufatura; facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; aproxima conceitos e
técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de ferramentas isoladas; forma uma base
para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta; apresenta a relação entre o fluxo de
informação e o fluxo de material; é uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes,
qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.
Os esforços de kaizen ou qualquer técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construção de uma cadeia enxuta de valor. O mapa
da cadeia de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios
confusos e esquecidos dos bastidores da organização, construindo assim uma completa cadeia
de valor de acordo com os princípios enxutos (WOMACK e JONES, 1998).

3. Aplicação dos Projetos de Melhoria


Para a condução desta pesquisa, servirá como guia o ciclo proposto por Coughlan e Coghlan
(2002), representado na Figura 2. Nesta pesquisa foi possível implementar apenas um ciclo de

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pesquisa-ação, sendo a etapa de monitoramento realizado ao longo de todo o ciclo.

Fonte: Coughlan e Coghlan (2002)


Figura 2 – Ciclo de pesquisa-ação.
1ª Etapa: Planejar a pesquisa-ação
Os principais elementos do método A3 identificados na revisão bibliográfica que serão objeto
de observação ao longo da pesquisa-ação são descritos no quadro 3 bem como as técnicas de
coleta de dados.
Técnica de coleta de dados
Fatores identificados na revisão bibliográfica Entrevista
Autores Analise
para implantação do A3 Observação semi-
documental
estruturada
Foco nos desperdícios: excesso de produção;
Shingo
inventário; transporte; processos desnecessários; X X
(1996)
má qualidade; manuseio; espera
Etapas do método: contexto; situação atual; Shook
análise de metas; causas; contramedidas; plano de (2009) e
X
ação; acompanhamento Torres Jr
(2010)
Todo problema pode e deve ser capturado
em uma única folha de papel (manifestação X X
Princípios do A3

visual – folha padrão A3)


Shook
A organização deve basear-se em
(2009) e
responsabilidade (resultados) e não na X X
Dennis
autoridade (meios)
(2007)
Diálogo contínuo entre o responsável pelo
problema e as outras pessoas da organização X X
(tomada de decisões)
Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a Shook
X X X
aprender como aprender (2009)
Fonte: autor
Quadro 3 – Planejamento da pesquisa-ação.
Foi escolhida para o planejamento de caso a empresa Networker Engenharia localizada em
Mogi Guaçu no interior do estado de São Paulo fundada em 1993 e especializada na
fabricação de estruturas metálicas. Tendo como base os critérios estabelecidos para escolha do

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caso, temos: a empresa esta implantando a filosofia Lean desde 2009; contratou o pesquisador
como estagiário, tendo como função implementar o método A3; e disponibilizou via seu
diretor acesso aos dados e posterior divulgação dos resultados.
2ª Etapa: Coletar os dados
Para a coleta de dados fez-se o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, realizado em janeiro
de 2010, o qual foi mapeado toda a empresa, pois, dessa maneira seria possível visualizar a
empresa como um todo, ou seja, enxergar os macroprocessos e seus fluxos tanto de materiais
como de informações. O mapa foi elaborado através da coleta de dados em todos os
departamentos da empresa, onde as técnicas de coleta de dados foram entrevista, documentos
e observações dos pesquisadores.

3ª Etapa: Analisar os dados e planejar as ações


Por meio do mapa de fluxo de valor da empresa foi possível identificar as possíveis fontes de
kaizen. Foram identificados vários projetos de melhoria, sendo o da unidade do setor que
traria maiores resultados e também por ser o mais crítico: a produção. Segundo o Gerente de
PCP: “a produção é “caixa preta”, desconhecemos seu funcionamento”.
A empresa apresentava baixa produtividade, não atingindo as metas de produção estipuladas
para atender o mercado de telecomunicações e, ainda expandia seu mercado para o setor de
eletrificações. Tendo em vista esta situação, foi identificado como uma das fontes deste
problema a produção da linha automática que apresentava elevada variabilidade e o não
atendimento das metas. Com estes dados a diretoria da empresa definiu o projeto de melhoria:
Otimização da Linha Automática, no qual seria aplicado o método A3.

4ª Etapa: Implementar Ações


Utilizou-se as etapas propostas por Shook (2009):
1ª Estabelecer o contexto do trabalho e a importância de um problema ou assunto específico:
baseado no mapa de fluxo de valor da empresa foi definido pela diretoria o projeto de
melhoria: Otimização da Linha Automática. Sendo as metas de produção mensais
apresentadas em um gráfico de barras e comentários iniciais de possíveis causas
identificadas por parte da direção da empresa (vide contexto – figura 3).
2ª Descrever as condições atuais do problema: foi identificado o elevado tempo de
atravessamento da linha baseado no mapa de fluxo de valor construído especificamente
para a linha automática; existência de peças retrabalhadas e sucateadas por meio de análise
dos dados fornecidos pela empresa; e baixa produtividade (5,2 toneladas/dia) devido à
baixa utilização da máquina (58%) obtida por meio de observações e cronoanálise (vide
condição atual – figura 3).
3ª Identificar o resultado desejado: as metas foram definidas junto ao gerente de produção e
de PCP, sendo estipulada uma utilização da máquina em no mínimo 80%, 0% de retrabalho
e redução de no mínimo 50% no tempo de atravessamento, com o objetivo de dobrar sua
capacidade produtiva (vide metas – figura 3).
4ª Analisar a situação para estabelecer suas causas: baseado na técnica 5W (5 porquês), foram
definidas as causas dos problemas da linha, sendo as mais críticas: baixa organização da
linha e padrão informal no método de trabalho que resultam em perdas de tempo; e alto
índice de quebras de máquinas (vide análise – figura 3).

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5ª Propor contramedidas: foram propostas contramedidas, validadas e apoiadas pelo gerente


do PCP, para as causas raízes: implantação do 5S na linha; elaboração do trabalho padrão;
e reestruturação do sistema de manutenção nas máquinas (vide contramedidas – figura 3).
6ª Prescrever um plano de ação para conseguir o feito: foi determinado por meio de um
cronograma o plano de ação para a realização das contramedidas, determinando as
atividades, os responsáveis e o prazo (vide plano de ação – figura 3). Neste ponto faz-se
necessário detalhar a execução do plano de ação:
 implantação do 5S na linha, uma vez que, esta apresentava grandes perdas de tempo
por desorganização, falta de sinalização e gerenciamento visual. Foi então feito
inicialmente um treinamento com os colaboradores para explanação e conscientização
da importancia desta técnica e posteriormente implantado o 5S. A aplicação desta
técnica trouxe grandes beneficios: redução das perdas de tempo em preechimento das
ordens de produção, pois existiam muitos registros desnecessários; melhor controle
dos estoques de punções e matrizes, eliminando os tempos de demora para requisita-
los e pronta disponibilização dos mesmos; e melhor controle no estoque de matéria
prima reduzindos os desperdícios de tempos no abastecimento da linha.
 elaboração do trabalho padronizado, uma vez que, os operadores da linha não
possuíam uma forma padronizada de trabalhar executando as tarefas desorientadas e
sem seqüenciamento das operações. Com o trabalho padrão foi possível realizar
operações com a máquina em funcionamento, como abastecimento de máquina,
preenchimento e baixas nas ordens de produção e retirada de carga, sendo estas,
operações que não agregam valor ao produto. A seguir (figura 6) é possível visualizar
a folha de processo do trabalho padrão.

Figura 1 - Trabalho Padronizado – Linha Automática. Fonte: NetWorker Engenharia.

 implantação do TPM (Total Productive Maintenance) tendo em vista do acentuado

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número de paragens para manutenção da linha. Com destaque para a manutenção


preventiva e manutenção autônoma, que visam aumentar a disponibilidade da máquina
eliminado as paradas por quebra, aumentando o ciclo de vida total da máquina por
meio do envolvimento dos operadores em atividades de manutenção. Esta ação
pontual identificou que a empresa possuía um sistema de manutenção preventiva que
não era seguido de acordo com o cronograma planejado, sendo, portanto, ineficiente.
Logo, foi preciso uma reestruturação deste sistema envolvendo o departamento de
Manutenção, PCP e Produção para juntos poderem programar e implementar
corretamente a manutenção preventiva. Foi adotada simultaneamente a manutenção
autônoma (manutenção feita diariamente pelo operador da máquina), inexistente na
empresa. Estas técnicas foram adotadas em todo o setor da produção, não se limitando
apenas à Linha Automática. Com a aplicação destas manutenções foi possível
constatar que o processo protuvivo passou a obter uma maior estabilidade nas
máquinas, onde tanto as quebras como os tempos de manutenções corretivas foram
reduzidos, aumentando assim a disponibilidade das máquinas.

7ª Mapear o processo de acompanhamento: foram implementados gráficos semanais de


controle da produção da linha (previsto x realizado) e auditorias mensais do 5S, além do
acompanhamento do diário gerente do PCP (vide acompanhamento – figura 3).

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Figura 2 – Relatório A3: Otimização da Linha Automática (LA01). Fonte: NetWorker Engenharia.
5ª Etapa: Avaliar resultados e gerar relatório
Os resultados foram analisados e avaliados em função dos fatores identificados na revisão
bibliográfica deste trabalho, sendo possível visualizar no quadro 4.

Fatores identificados na revisão


Comentários
bibliográfica para implantação do A3
No caso os desperdícios identificados foram manuseio, espera,
Foco nos desperdícios: excesso de processos desnecessários. É fundamental identificar por meio do
produção; inventário; transporte; processos mapa de valor da empresa os desperdícios existentes e as
desnecessários; má qualidade; manuseio; restrições produtivas que comprometiam o fluxo produtivo,
espera permitindo assim priorizar o projeto de melhoria com maior
potencial de resultados.
Das etapas descritas a que levou mais tempo e exigiu maior
dedicação da equipe foi a identificação das causas que originaram
o problema. Foi relevante o apoio da diretoria e o
acompanhamento do gerente do PCP, porém os hábitos existentes
Etapas do método: contexto; situação atual;
nos funcionários da produção demonstraram ser uma elevada
análise de metas; causas; contramedidas;
barreira para implementação das ações e manutenção dos
plano de ação; acompanhamento
resultados. Neste sentido o controle de produção semanal, as
auditorias do 5 S e o acompanhamento diário por parte do
pesquisador e do Gerente do PCP demonstram ser fundamentais
para a incorporação das novas rotinas por parte dos funcionários.
A necessidade de se registrar toda sistemática de solução do
Todo problema pode e deve ser
problema em uma única folha A3 faz com que seja enfatizado
capturado em uma única folha de papel
apenas o essencial. Porém existiram dificuldades de
(manifestação visual – folha padrão
entendimento por parte dos operadores e encarregados devido ao
A3)
seu nível de formação acadêmica.
O acompanhamento da produção realizada diariamente e a
respectiva meta mensal de produção estabeleceu o resultado
A organização deve basear-se em
Princípios do A3

esperado, bem como as ações realizadas nos meios permitiram


responsabilidade (resultados) e não na
que as metas estabelecidas sejam cumpridas, motivando assim a
autoridade (meios)
equipe. Vale destacar que antes a maior parte das metas de
produção não eram cumpridas.
O diálogo entre todos os colaboradores é fundamental para a
identificação das causas, implantação das ações e posterior
manutenção dos ganhos. Devido ao nível de formação baixo dos
Diálogo contínuo entre o responsável operadores e dos encarregados o os esforços por meio de
pelo problema e as outras pessoas da conversas diárias e objetivas demonstrou ser fundamental para a
organização (tomada de decisões) mudança de suas atitudes em relação às operações que eram
habitualmente realizadas. Faz-se necessário o estabelecimento de
uma conexão emocional com os envolvidos para que entendam o
que esta sendo realizado, culminando em confiança mutua.
O A3 contribui muito para a implementação de projetos de
melhoria. Atualmente existem 4 projetos A3. O que chamou a
Gerar conhecimento e ajuda as pessoas a
atenção é que um simples projeto A3 culminou na reestruturação
aprender como aprender
de todo sistema de manutenção vigente na empresa (TPM),
propiciando ganhos as demais linhas de produção.
Quadro 4 – Análise dos resultados. Fonte: autor.

Após a aplicação do projeto A3 (iniciado em janeiro e finalizado em setembro), obteve-se os


resultados descritos no gráfico da figura 7 que apresentam a evolução da produção da linha
automática em toneladas/dia com aumento de 182%.
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Fonte: NetWorker Engenharia 2011.


Figura 7 –Evolução de Produção diária da Linha Automática.
4. Conclusões
Foi evidente a relevância do mapeamento do fluxo de valor, não apenas para identificação de
oportunidade como para priorização dos projetos de melhoria, sendo, portanto, a base para
qualquer projeto a ser implementado; bem como seu posterior uso no projeto de melhoria
registrado por meio do relatório A3, identificando e mensurando as perdas e contribuindo para
capacitar os operários na solução de problemas.
Ficaram evidentes os grandes resultados que a filosofia Lean traz com a utilização de suas
técnicas objetivando a eliminação dos desperdícios. É valido ressaltar, que a necessidade de
mão de obra especializada para condução do método A3 que aparentemente simples necessita
de ser complementado com outras técnicas tais como: mapa de fluxo de valor; 5 porquês;
estratificação; gráfico de Pareto; gráfico de controle; diagrama de árvore; e plano de ação.
Assim faz-se necessário a capacitação no trabalho dos envolvidos nestas técnicas via a
condução pratica de projetos de melhoria A3, assim a compreensão e abstração dos conceitos
para suas atividades diárias tornam o aprendizado eficaz. O envolvimento de todos da
organização, desde dos operadores, encarregados, gerente e diretores é imprescindível para a
obtenção dos resultados. Deve-se dedicar uma atenção especial a mudança dos hábitos
existentes no nível operacional por meio de acompanhamento diário do nível gerencial e
técnico de modo a consolidar os ganhos e incorporar na cultura vigente os princípios do lean,
mais especificamente a eliminação dos desperdícios.
A implementação deste projeto de melhoria na concepção da filosofia lean potencializou a
identificação de novas oportunidades que podem ser sanadas com a implementação de novas
técnicas, no caso descrito o TPM. Nas observações do pesquisador e as exigências de novos
mercados (torres de eletrificação) faz-se necessário a implementação de outros métodos da
filosofia Lean, tais como sistema puxado na produção (Kanban), OEE, SMED, fluxo
continuo.
Agradecimentos
Agradeço primeiramente à minha família pelo apoio, carinho, paciência e oportunidades que

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me proporcionaram. Ao professor Carlos Eduardo, pelo apoio, aprendizado, paciência, e


orientação para que este trabalho fosse realizado a contento. E também a empresa Networker
Engenharia pelo suporte e auxilio prestados. Bem como a FAPEMIG e CNPq pelo apoio
financeiro.

Referências

ADAIR, C. B.; MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel. 2006.
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