A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya

un “Mapa Mental” dando solución a:

1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de
manera eficiente?
a. Cuatro salas separadas. Hace referencia a la capacidad de asignar el tiempo y el
espacio a cada momento específico para evitar que un área afecte a la otra.
b. El cerebro de cocodrilo. Los grandes líderes se caracterizan por tomar decisiones
de forma racional y no pasional.
c. Un lugar a donde llegar. Las grandes empresas saben que no pueden perder la
experiencia y siempre tienen cerca la sabiduría de los mayores.
d. Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación. EL mayor éxito de las
empresas familiares es la formación que se da de generación en generación para
mantener la sabiduría en el liderazgo.
2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia?
El error más común en las empresas familiares es permitir que se mezclen los
negocios con la vida familiar, esta situación genera un desorden en los dos ámbitos
que acaba por perjudicar tanto la empresa como el núcleo familiar. Por otro lado,
como lo menciona el diario la República(junio de 2018), hay otros errores como el
desconocimiento tanto del negocio como de las funciones de cada integrante de la
familia en la empresa, las preferencias para la asignación de salario y cargo y
también la falta de una Junta directiva o ente de control.

www.larepublica.co/alta-gerencia/las-principales-cinco-fallas-que-le-ponen-fin-a-una-
empresa-familiar
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con
más frecuencia y con mayor éxito estas teorías?

Personalmente creo que estas características de las empresas familiares exitosas pueden
aplicarse a la mayoría de las empresas si se cuenta con un poco más de preparación,
humildad y respeto por parte de cada uno de los involucrados en el negocio, de forma que
la distribución tanto de responsabilidades como de beneficios sea equilibrada y de esta
manera todos aporten a los mismos objetivos.
EMPRES
AS
FAMILIA
RIES

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos objetivos y

Compete adecuados para el desarrollo de una empresa.
ncia Que el estudiante identifique, analice y proponga soluciones prácticas a la problemática que plantea la
lectura, bajo el enfoque de lo aprendido en la materia.

Apreciados estudiantes:
Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta ocasión,
ponemos a su disposición un artículo escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer, socios de una empresa
consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultorías a empresas familiares de
Saludo:
diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el contenido de este foro
que se centrará en la problemática de las empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país
permanentemente.
Muchos éxitos.
 1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este instructivo.
2. Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de
fondo y otra comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo nombre deberá mencionar.
Indicació 3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas.
n de
actividad 4. La participación debe ser a través de este FORO.
es
5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no copiará citas textuales y no anexará
archivos.
6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en cuenta.
7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar
inconvenientes.
 Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el artículo con los conceptos aprendidos en
el curso, y argumentar su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos administrativos,
sus consideraciones y componentes.

Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de empresas
familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y menospreciados, y lo
único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de
compañías familiares que prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones
más profundas que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las empresas de estos
líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito colectivo que los mantiene unidos.
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están
íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan
fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy pequeña zona de
acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión
en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la
ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en común como líderes
de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a las 5
Consign p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas
a veces no se puede lograr una separación clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El
presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a
casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan
intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes que han aprendido a
compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la
empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los
miembros de la familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a las
que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se puede
presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se
abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en
dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos
de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los miembros de la familia y de los empleados.
Los líderes familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de
discusión ―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han
creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos
denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones viscerales; es
decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de
cocodrilo es la razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las
decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos,
pasiones, rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan explícitamente
con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente: en una
empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en
consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía,
estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las relaciones y
las finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al
comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para sostener
conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta
adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un
lugar seguro la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando termine su
función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan pronto como las luces
cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva
si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos
ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como miembros de
juntas directivas, accionistas o consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos
asumen el hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo
como ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos
ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién será
nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?”
Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos abandonan la sala para
ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las
otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de
accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir
un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien que todos
estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus
negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque fundamental, es
temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con
un importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación, sorprendió a los
ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir cómo el
cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación. La generación actual, tres experimentados
ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda sabiduría
con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes retos.
Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos. Proveen
trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a
7levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes
corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos
encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del terreno de las empresas
familiares.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del libro La paz de gran
poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden internacional. Rob
Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto
con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?
A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya
un “Mapa Mental” dando solución a:
1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas
que triunfan de manera eficiente?
Cuatro salas separadas, El cerebro de cocodrilo, Un lugar adonde llegar y Pasión y
sabiduría para forjar la siguiente generación

2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia?
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder
aplicar con más frecuencia y con mayor éxito estas teorías?