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harvard deusto business review

 ¿Está su empresa
tan orientada al cliente
como cree?
Patrick Barwise Seán Meehan
Profesor emérito de gestión empresarial y márketing en la Titular de la cátedra Martin Hilti de Márketing y Gestión del
London Business School. Cambio en el IMD, en Lausana, Suiza.

Muchos directivos dan por sentado que sus productos y servicios seguirán siendo
apropiados mañana. Sin embargo, los empleados ocultan problemas y los mercados
cambian. A menos que sondee realmente a la organización y plantee preguntas
difíciles, es probable que se esté engañando a sí mismo.

C uando Peter Drucker propuso por primera vez su

“concepto de márketing” en 1954, la idea de que
satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la
eso con una organización que esté abierta a nuevas ideas
y a la reacción del mercado.
Por desgracia, ese enfoque es tan familiar en la ac-
competencia es el factor que impulsa el éxito empresa- tualidad que muchos directivos hablan sobre ello por
rial resultó un concepto radical. En la ac-
tualidad existen numerosas variaciones
sobre lo que realmente significa “servir El reto al que se enfrentan las empresas
al cliente”, pero la mayor parte de los di-
rectivos están de acuerdo en que lograr consiste en transformar el concepto de
un crecimiento orgánico y sostenible de márketing de Drucker de una “afirmación
los beneficios requiere combinar varios
elementos: contar con una promesa al establecida” y convertirlo en un
cliente clara y apropiada; cumplir fiel- compromiso coherente que todo
mente esa promesa; mejorarla de forma
continuada; innovar de forma periódica el mundo en la organización comprenda
más allá de lo familiar; y respaldar todo y se tome en serio

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 ¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
El mejor modo de saber si la organización
ha comprendido realmente la promesa al
cliente es pedir a los mandos intermedios
que la describan
hablar. No cabe duda de que implementar el concepto
que Drucker proponía es difícil. No sólo requiere co-
locar las necesidades del cliente por encima de las de
los empleados y los directivos, sino que además obliga
a uno a enfrentarse a sus errores y a centrarse en lo
que es realmente vital (o que quizá incluso resulte abu-
rrido) en oposición a lo que es nuevo y excitante. Es
más, requiere una predisposición por parte de los al-
tos directivos para abrir la comunicación con las per-
sonas de toda la organización para con el fin de que
sean capaces de oír realmente lo que está pasando fren-
te a la versión depurada que podrían estar obteniendo.
Pocas son las empresas que eligen dar este salto, a pe-
sar de que no hacerlo puede perjudicar seriamente el
rendimiento a largo plazo. El reto al que se enfrentan
las empresas consiste en transformar el concepto de
márketing de Drucker de una “afirmación establecida”
y convertirlo en un compromiso coherente que todo el
mundo en la organización comprenda y se tome en se-
Cuadro 1
Acerca del estudio
En su libro Simply Better: Winning and Keeping Customers
by Delivering What Matters Most, los autores sostienen
que, a pesar de la obsesión de los responsables de már-
keting por encontrar beneficios y características únicas
para diferenciar sus productos y servicios de los de la
competencia, en realidad los clientes pocas veces com-
pran marcas porque ofrecen algo único. En cambio, suelen
comprar la marca que esperan que les proporcione los
beneficios genéricos de la categoría global (ya se trate de
hipotecas o de consultoría estratégica) que son mejores,
más fiables o más adecuados que los de la competencia,
o a un precio menor.
Para desarrollar este artículo, los autores decidieron
dejar de lado la elección de marca de los consumidores
y centrarse en cómo se adaptan las organizaciones a las
oportunidades y amenazas del mercado. En concreto,
decidieron investigar las razones de las diferencias entre
20 harvard deusto business review
rio. Basándonos en nuestras interaccio-
nes con un gran número de compañías,
los supuestos de la cúpula directiva so-
bre el compromiso de la organización
con los clientes se basan por lo general
en simples ilusiones (véase el cuadro
1). No obstante, hemos descubierto que
los directivos pueden superar esta ten-
dencia y detectar dónde se hallan las debilidades for-
mulando las cinco preguntas siguientes:
1. ¿Pueden los mandos intermedios describir con pre-
cisión su promesa al cliente?
2. ¿Todos los miembros de su equipo de dirección
pueden nombrar las tres cosas que perjudican en
mayor medida la confianza entre sus clientes ac-
tuales?
3. ¿Es su marca realmente la mejor opción para los
clientes? ¿Seguirá siéndolo el próximo mes y el próxi-
mo año?
4. ¿Ha adoptado alguna idea nueva que haya generado
innovaciones importantes más allá de lo familiar du-
rante el último año?
5. ¿El personal de atención al cliente ha planteado algu-
na pregunta incómoda o ha sugerido alguna mejora
importante para sus productos durante los últimos
tres meses?
el modo en el que las empresas adoptan el concepto de
márketing –hablando de orientación al cliente, innovación,
etc.– y su comportamiento en el día a día. Para explorar
esto, analizaron algunas de las empresas más innovado-
ras del mundo, entre ellas Procter & Gamble y Nokia, así
como otras empresas de menos éxito. Además, llevaron
a cabo un estudio primario con más de 150 altos direc-
tivos sobre si se dice la verdad en sus organizaciones y
analizaron exhaustivos datos con el fin de explorar las di-
ferencias entre las percepciones de los directivos y los su-
bordinados sobre la capacidad de los directivos para estar
abiertos a nuevas ideas. También analizaron la literatura
sobre los aspectos abordados en el artículo y pusieron a
prueba las ideas y sugerencias con más de 25 empresas
de productos de consumo, medios de comunicación y
telecomunicaciones, transportes, servicios profesionales
y bienes de capital.
 ¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?

Por supuesto, existen otras preguntas que la alta di- recientes retiradas del mercado de vehículos por proble-
rección podría formular con el fin de evaluar la impor- mas de seguridad han sido especialmente perjudiciales
tancia y atractivo de su marca y la calidad de lo que ex- para la marca.
perimentan sus clientes. No obstante, nuestra investi- La promesa explícita debería ser fácil de expresar y
gación demuestra que, a menos que puedan responder no estar sujeta a reinterpretaciones por parte del clien-
con un sí a las cinco preguntas, existe una oportunidad te. En caso contrario, existe el riesgo de que las expec-
viable de mejora. tativas se malinterpreten. Por ejemplo, “entrega en
veinticuatro horas” implica entrega a primera hora. Pa-
ra un oficinista, eso probablemente significa a las nue-
Pregunta 1: ¿Pueden los mandos ve de la mañana, pero para el capataz de una obra po-
intermedios describir con precisión su dría significar antes de las siete de la mañana. Los di-
promesa al cliente? rectivos deben ser disciplinados sobre los aspectos es-
pecíficos de lo que ofrecen y lo que se comunica.
El punto de partida de cualquier producto o servicio es Se espera que todas las marcas cumplan sus prome-
contar con una promesa al cliente clara y apropiada. Los sas explícitas. Ryanair, la aerolínea de bajo coste con se-
consejeros delegados normalmente suelen dar por sen- de en Dublín, se enorgullece de ofrecer las tarifas más
tado que esto es algo obvio y que se ha comunicado a baratas. Sin embargo, muchos clientes esperan más. No
los empleados a través de publicaciones, vídeos, comu- importa lo que una empresa prometa en concreto, los
nicaciones internas y eventos de difusión. Sin embargo, clientes esperan, como mínimo, que los proveedores de
el mejor modo de saber si la organiza-
ción ha comprendido realmente la pro-
mesa al cliente es pedir a los mandos in-
termedios que la describan. Sancione a quienes hagan promesas
Es necesario que todos en la organi-
zación sepan lo que promete la empresa
que no se cumplan a los clientes y
y, a continuación, hagan todo lo posible asegúrese de que los incentivos no
para cumplirlo. Si la promesa es dema-
siado vaga, no resulta relevante para la
fomentan inconscientemente la
mayoría de los clientes o no se compren- tergiversación: la promesa se debe
de a nivel interno, las ventas se perde-
rán. Nuestra primera pregunta está di-
cumplir siempre a un coste que pueda
señada para descubrir la verdad. Una asumir la empresa
versión más suave, como “¿Cuenta con
una promesa al cliente clara y apropiada
y la ha comunicado a toda la organización y a los clien- productos y servicios proporcionen los aspectos básicos
tes?”, no será tan efectiva: la respuesta se basará en lo de su categoría de producto. Por ejemplo, los clientes de
que los altos directivos piensan en contraposición a los los bancos dan por sentado que los cajeros dispondrán
hechos objetivos sobre el grado de alineación de los ni- de efectivo; cuando esas expectativas se cumplen, los
veles inferiores de la jerarquía en torno a una promesa clientes no se suelen dar cuenta de ello. Sin embargo,
al cliente clara, apropiada y que comprenden. cuando no se cumplen, los clientes se irritan y se enfa-
Algunas empresas han sido capaces de mantener dan. Muchas empresas –en especial las de servicios–
realmente esa promesa. A lo largo de su historia, la pro- suelen fracasar habitualmente a la hora de proporcionar
mesa principal del detergente Tide de Procter & Gam- los aspectos básicos. Como consecuencia, las empresas
ble ha sido dejar la ropa limpia. La campaña publicita- más fiables suelen incrementar su cuota de mercado
ria con la que se lanzó en 1946 prometía que Tide lo- año tras año.
graría una ropa más limpia que cualquier otro produc- Otro reto al que se enfrentan las empresas es que los
to. Su oferta era inequívoca. Además, definía claramen- empleados algunas veces prometen imprudentemente
te lo que significaba la más limpia: blanco como la nie- demasiado. Sancione a los culpables y asegúrese de que
ve, brillante y con fragancia (todo ello bien definido). los incentivos no fomentan inconscientemente la tergi-
Toyota ha prometido vender coches con una calidad, fia- versación: la promesa se debe cumplir siempre a un cos-
bilidad y durabilidad superiores, razón por la cual las te que pueda asumir la empresa.

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 ¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
A pesar de estas complicaciones, la base de un creci-
miento orgánico y sostenible de los beneficios es siem-
pre una promesa de marca clara, sencilla, apropiada pa-
ra el cliente y que comprende toda la organización, así
como los clientes y futuros clientes. Preguntar si sus
mandos intermedios pueden describirla con precisión
es una buena prueba. Si la respuesta es no, es necesa-
rio hacer frente al problema.
Pregunta 2: ¿Todos los miembros de su
equipo de dirección pueden nombrar las
tres cosas que perjudican en mayor
medida la confianza entre sus clientes
actuales?
Prometer que se van a satisfacer las necesidades de los
clientes es una cosa. Hacerlo de verdad depende de su
capacidad para cumplir dicha promesa. Debido a que
las malas noticias tienden a ser filtradas antes de que
lleguen a los niveles más altos de la jerarquía, existe el
peligro de que la alta dirección no se entere de los casos
en los que la organización no logra cumplir su prome-
sa. Por este motivo es importante plantear el tema. Las
marcas de mayor valor del mundo realizan inversiones
importantes con el fin de garantizar que pueden cum-
plir sus promesas día tras día. A pesar de que las activi-
dades de compañías como Google, IBM, Apple, UPS,
La insatisfacción de los clientes pocas
veces es consecuencia de las acciones
de un único departamento; directa
o indirectamente, muchas partes
de la empresa juegan un papel frente a
los consumidores
Tesco, Gillette y Amazon son muy diferentes, todas ellas
reconocen la satisfacción del cliente como uno de los pi-
lares del éxito a largo plazo. No es de extrañar que todas
estas empresas hayan sido reconocidas como importan-
tes innovadores.
La satisfacción de los clientes genera confianza, lo
cual constituye un componente clave de una marca de
valor, que a su vez respalda la innovación. De hecho, to-
das las innovaciones de éxito fortalecen la marca, y una
marca fuerte anima a los clientes a probar los nuevos
22 harvard deusto business review
productos de la empresa e, incluso, hace que sean un
poco más compasivos en el caso de que éstos no cum-
plan de forma inmediata su promesa. Las empresas in-
fravaloran la conexión entre la satisfacción de los clien-
tes, la innovación y el crecimiento asumiendo el riesgo
que conlleva.
Todas las marcas de valor comparten dos atributos:
información a los clientes (dentro del mercado adecua-
do) y confianza. La información a los clientes se puede
lograr a través de la presencia en el mercado y las comu-
nicaciones. Sin embargo, la confianza se debe ganar con
el tiempo manteniendo la promesa. Las grandes mar-
cas se basan en una gran experiencia del cliente y la re-
fuerzan con una excelente comunicación, no al contra-
rio. Durante muchos años, la experiencia de los clientes
ha sido un aspecto vital para el éxito de Toyota. Sin em-
bargo, esto también es aplicable a Apple. Además de
acaparar titulares con sus audaces innovaciones de pro-
ductos, Apple desarrolla la infraestructura y el soporte
necesario para garantizar que sus productos están a la
altura de las expectativas de los clientes. A pesar de que
muchas empresas se esfuerzan por mantener un segui-
miento de la satisfacción, en la mayoría de los casos la
idea es aumentar la satisfacción positiva en contraposi-
ción a comprender y abordar las fuentes de la insatis-
facción que existan.
Centrar la atención en los factores de insatisfacción
es difícil, ya que por lo general implica culpar a al-
guien o volver a examinar decisiones
erróneas. No obstante, puede propor-
cionar perspectivas muy útiles respec-
to a lo que tiene que hacer la empresa.
Si la primera pregunta se centraba en
si la promesa al cliente ha sido comu-
nicada a los mandos intermedios, ésta
pretende descubrir si los principales
factores de la insatisfacción de los
clientes se han comunicado a la cúpu-
la directiva.
La insatisfacción de los clientes pocas
veces es consecuencia de las acciones
de un único departamento; directa o indirectamente,
muchas partes de la empresa juegan un papel. Por
ejemplo, el director financiero no puede mejorar la fac-
turación o el cobro de deudas sin conocer los proble-
mas y las oportunidades de mejora. El objetivo es ter-
minar con el aislamiento de los departamentos funcio-
nales y lograr que las quejas de los clientes desconten-
tos lleguen hasta las altas esferas de la empresa. Ese
descontento se puede expresar de muchas maneras, en-
tre ellas con comentarios directos al personal de prime-
 ¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
ra línea, en las respuestas a las preguntas de los estu-
dios de mercado o en el cambio de marca por parte de
los consumidores. El reto consiste en asegurarse de que
la empresa escucha de algún modo el mensaje y lo co-
munica a quienes cuentan con el poder para actuar, y
que esos directivos sacan a la luz y proceden de acuer-
do con las causas del problema.
Pregunta 3: ¿Es su marca realmente
la mejor opción para los clientes?
¿Seguirá siéndolo el próximo mes y el
próximo año?
Dando por sentado que cuenta con una promesa de
marca clara y apropiada para el cliente, y que la cum-
ple al menos tan bien como el mejor competidor, el si-
guiente reto es conseguir ventaja sobre la competencia
–y mantenerla– incluso cuando cambia la demanda del
mercado. El problema es que cuando uno cree en su
historia de márketing o está enamorado de alguna ca-
racterística única o de un beneficio que forma parte
integral de su marca, es fácil engañarse a sí mismo cre-
yendo que lo que ofrece supera a la competencia. Sin
embargo, antes de que se entusiasme demasiado, pres-
te atención a lo que dicen los clientes. Para ello nece-
sitará evidencias detalladas e imparciales. El propósito
Cuando uno cree en su historia de
márketing o está enamorado de alguna
característica única o de un beneficio que
forma parte integral de su marca, es fácil
engañarse a sí mismo creyendo que
lo que ofrece supera a la competencia
de nuestra tercera pregunta es obligar a los directivos
a enfrentarse a la molesta posibilidad para el ego de
que, desde la perspectiva de los clientes, es posible que
la competencia ofrezca algo tan bueno o mejor que lo
que ellos ofrecen. Es más, el mercado es dinámico y
los productos de la competencia están mejorando con-
tinuamente.
Tide fue un producto realmente innovador cuando
salió al mercado. La promesa era clara y apropiada:
“Tide lava más blanco”. Pronto se convirtió en una
marca líder del mercado, una posición que logró man-
24 harvard deusto business review
tener con grandes esfuerzos. P&G no se ha dormido
en los laureles. A lo largo de los años, ha sacado al
mercado una serie continuada de innovaciones del
producto, entre ellos Tide Líquido, Tide con Lejía, Ti-
de Ultra Concentrado y Tide 2X Ultra Concentrado.
Además de un mayor poder de limpieza, los nuevos
productos ofrecen un envase más reducido, menores
costes de fabricación y de distribución, una mejora de
la eficiencia energética, etc. Por supuesto, estas inno-
vaciones generan valor sólo si satisfacen necesidades
reales. Para garantizar la relevancia, P&G utiliza una
extensa gama de técnicas cuantitativas de análisis y
estudio de mercado, pero también es consciente de
los riesgos ocultos. De hecho, A.G. Lafley, el presiden-
te y consejero delegado de la compañía recientemen-
te retirado, afirmó que depender en exceso de los es-
tudios de mercado altamente tecnológicos puede re-
ducir la innovación al evitar que los equipos de pro-
ducto de P&G tengan un contacto directo con los con-
sumidores.
Para minimizar ese riesgo, P&G confía en la infor-
mación “personalizada” sobre el consumidor para com-
plementar –no reemplazar– los métodos tecnológicos.
Al mismo tiempo que aprovechan las últimas técnicas
cualitativas, como los grupos on-line de asesoramiento
al consumidor y la técnica ZMET (Zaltman Metaphor
Elicitation Technique) en entrevistas individuales, tam-
bién pide a los directivos que lleven a
cabo su propio estudio de mercado. En
torno al 70% de los directivos de P&G
han visitado a los consumidores en sus
hogares con el fin de aprender de qué
modo los productos de P&G y de la
competencia encajan en su rutina dia-
ria. Estos directivos pueden ver con sus
propios ojos lo que es bueno y lo que es
malo, lo que se valora y lo que se da por
sentado.
Al hacer hincapié en la innovación
incremental, no nos estamos refirien-
do a infravalorar la aportación de las innovaciones ra-
dicales de éxito. Sin embargo, favorecer una respecto
a la otra es contraproducente. Dado que a todo el mun-
do le gustan las dramáticas historias reales, las inno-
vaciones importantes de éxito pueden generar enor-
mes ganancias en publicidad y valor para los accionis-
tas, pero los directivos están muy equivocados si igno-
ran las oportunidades de mejoras incrementales. De
hecho, para Tide, esas mejoras (una media de una por
año durante más de sesenta años) han dado lugar a un
largo historial de crecimiento y rentabilidad.
 ¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?

Pregunta 4: ¿Ha adoptado alguna idea atractiva para el mercado global, no en una funcionali-
nueva que haya generado innovaciones dad innovadora que sólo les parecerá útil a los fanáticos
de la tecnología.
importantes más allá de lo familiar A pesar de ser considerado un innovador, Apple no
durante el último año? intenta ser pionero de la tecnología. El primer Mac no
Las primeras tres preguntas obligan a la alta dirección fue el primer ordenador personal con una interfaz grá-
a enfrentarse a cuestiones difíciles en el seno de la or- fica de usuario. Igualmente, existían muchos reproduc-
ganización. Ésta exige que los directivos den un paso tores MP3 antes del iPod y tampoco iTunes fue la pri-
más, que miren más allá de lo que es familiar para la mera tienda de música on-line. Sin embargo, fue Apple
empresa, el sector y los clientes actuales. Implica exa- quien logró dominar el mercado de los reproductores
minar ideas nuevas que no encajan con lo que ellos y la de música portátiles y, más recientemente, el de los
competencia han estado ofreciendo y después probar si smartphones con el iPhone. En ambos casos, a los clien-
el mercado realmente apreciará su nueva solución. In- tes de Apple no les importa realmente si las tecnologías
novar más allá de lo conocido es intrínsecamente arries- son radicales o incrementales, o si Apple ha sido el pri-
gado, pero el ejercicio le obliga a buscar oportunidades mero. Su principal inquietud reside en que los produc-
innovadoras y aprovecharlas. tos satisfagan necesidades reales y que sean atractivos,
Los mejores resultados tienen lugar cuando las em- fáciles de usar, fiables y asequibles.
presas satisfacen necesidades auténticas de los clientes Es demasiado pronto para juzgar si el último pro-
de un modo totalmente nuevo. Cuando ocurre esto, las ducto de Apple, el iPad, tendrá éxito. Sin embargo, ba-
compañías reciben grandes muestras de reconocimien- sándonos en el pasado, dos cosas parecen probables.
to. Dos ejemplos son Southwest Airlines, que ha logra- En primer lugar, que Apple sacará nuevos modelos tar-
do reducir drásticamente el coste de los vuelos progra- de o temprano. Y, en segundo, que otros fabricantes
mados, y Sony, que revolucionó los dispositivos de en- de tablet tendrán que mejorar la usabilidad y el atrac-
tretenimiento personal con su ya clásico Walkman. tivo de sus productos para competir.
A la hora de pensar en la innovación, es importante El éxito de Google en el mercado de los motores de
que las empresas logren un equilibrio: hacer excesivo búsqueda sigue un patrón similar. Cuando salió al mer-
hincapié en proyectos innovadores puede impedirles ver cado en septiembre de 1998, ese mercado estaba domi-
las necesidades inmediatas de los clientes. Evangelista nado por AltaVista, que intentaba dejar de lado las bús-
de lo radical, la innovación pionera sostiene con razón quedas para dedicarse a otros servicios aparentemente
que los clientes no pueden identificar de
forma fiable sus necesidades latentes, ni
pueden decirle si comprarían un deter-
minado producto si pudieran. Sin em- A la hora de pensar en la innovación,
bargo, eso es desviarse del tema. Es me-
jor alejar el debate de “totalmente nuevo
es importante que las empresas logren
para el mundo” y centrarse en “más allá un equilibrio: hacer excesivo hincapié
de lo familiar”. Este tipo de productos se
basan en lo que los clientes ya conocen,
en proyectos innovadores puede
pero no les piden que apuesten por algo impedirles ver las necesidades inmediatas
totalmente diferente que la empresa
puede o no ser capaz de ofrecer de for-
de los clientes
ma rentable. Apple, por ejemplo, es fa-
mosa por reformular sistemáticamente
las categorías de productos existentes desde la perspec- más lucrativos. Google aprovechó la oportunidad para
tiva del usuario. Aprende de los pioneros de la tecnolo- reformular tanto la experiencia del usuario como el mo-
gía y de sus propios errores iniciales, y mejora constan- delo de negocio, con los ingresos por publicidad como
temente la funcionalidad y la facilidad de uso (partien- elemento central. A pesar de entrar más tarde en el mer-
do de lo que ya es familiar e intuitivo para los clientes) cado, Google logró rápidamente una importante cuota
al mismo tiempo que garantiza una elevada fiabilidad y al proporcionar a los usuarios búsquedas rápidas y efec-
un diseño increíblemente atractivo. Su promesa de mar- tivas en una página sencilla y nada recargada, que se-
ca se basa en hacer que la tecnología sea accesible y paraba los resultados de la publicidad pagada. Como

mayo 2010 25
¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
Los mejores resultados tienen lugar
cuando las empresas satisfacen
necesidades auténticas de los clientes
de un modo totalmente nuevo
sucede con Apple, a la gente no le importaba si el pro-
ducto de Google había sido el primero en salir al mer-
cado ni si era diferente a los existentes. Lo que les im-
portaba es que era efectivo y fácil de utilizar. Aunque
su empresa sea líder del mercado y disfrute de éxito en
los indicadores clave, no se puede permitir dormirse
en los laureles. Alguien ahí fuera está buscando rede-
finir su categoría. Debe asegurarse de que plantea re-
tos internamente para poder ver si hay oportunidades
innovadoras. Nokia, a quien el iPhone cogió totalmen-
te por sorpresa, está en la actualidad esforzándose para
recuperar el impulso en la gama alta de la categoría de
los teléfonos móviles, orientada cada vez en mayor me-
dida a las aplicaciones y contenidos para teléfonos mó-
viles.
Pregunta 5: ¿El personal de atención al
cliente ha planteado alguna pregunta
incómoda o ha sugerido alguna mejora
importante para sus productos durante
los últimos tres meses?
Drucker sostenía que aplicar el concepto de márketing
con éxito requiere el respaldo de toda la organización.
Para lograrlo, los directivos necesitan información sin
refinar y sin restricciones sobre la experiencia real de
los clientes –tanto positiva como negativa– e ideas sobre
cómo mejorar la oferta y los procesos internos de la em-
presa. La prueba de fuego es averiguar si los profesio-
nales de primera línea –aquéllos que tienen contacto
diario con los clientes– se sienten cómodos presentan-
do al consejero delegado y a otros altos directivos suge-
rencias sinceras sobre mejoras u otras “verdades incó-
modas”.
Muchos directivos afirman que están abiertos a nue-
vas ideas y sugerencias, pero basándonos en nuestra
experiencia y en nuestros trabajos, así como en los de
otros, las personas son mucho menos abiertas con sus
jefes de lo que éstos creen. La falta de sinceridad pue-
de tener un efecto perniciose sobre la empresa. Cuan-
do los empleados que tratan con los clientes ocultan
información y distorsionan la comunicación con sus
26 harvard deusto business review
jefes, el problema se repite en toda la
cadena jerárquica. Aquéllos con el po-
der para establecer prioridades y asig-
nar recursos acaban con una visión bas-
tante distorsionada de la experiencia
del cliente.
A pesar de que el temor y la negación
son algo generalizado, pasan en gran
medida desapercibidos. En un estudio, preguntamos a
180 ejecutivos de más de 100 empresas de 25 países có-
mo creían que actuarían sus compañeros ante una re-
acción negativa del mercado en lo que se refiere a que-
jas de los clientes, estudios de mercado y desarrollo del
negocio. Dependiendo del caso, entre el 20% y el 30%
pensaba que sus compañeros dirían la verdad menos de
la mitad de las veces. También analizamos los datos de
más de 4.000 directivos estadounidenses de diferentes
sectores y funciones recopilados por Personnel Deci-
sions International, una empresa consultora especiali-
zada en valoración, selección y desarrollo del liderazgo.
Descubrimos que la percepción que tienen los colegas
y subordinados de los directivos es que éstos están mu-
cho menos abiertos a las inquietudes y opiniones con-
trarias de otras personas de lo que ellos mismos
creen.
La diferencia entre el modo en el que los directivos
se ven a sí mismos y el modo en el que los ven sus co-
legas es fácil de explicar. En la mayor parte de las rela-
Cuadro 2
La pregunta clave
¿Cómo se aseguran los directivos de
que sus productos y servicios son, y
siguen siendo, apropiados para los
clientes?
Descubrimientos
• Asegúrese de que todo el mundo en la
organización comprende y respalda realmente la
promesa de la marca.
• Desconfíe de los informes depurados: busque
información sin filtrar sobre la experiencia de los
clientes.
• No se duerma en los laureles. Piense en la
innovación incremental y también en aquélla que
va “más allá de lo familiar”.
 ¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?

ciones directivo-subordinado, los directivos sobresti- alcance del error, Sandberg informó a Larry Page, co-
man su capacidad para estar abiertos a los mensajes no fundador de Google, y le dijo lo mal que se sentía. Page
deseados e infravaloran hasta qué punto la diferencia aceptó las disculpas, recuerda Sandberg, y le dijo lo si-
de poder disuade a los subordinados de hablar claro. guiente: “Me alegro mucho de que haya cometido ese
Incluso los buenos directivos suelen indicar que no error… Quiero dirigir una empresa en la que actuemos
quieren escuchar malas noticias (por ejemplo, cam- con rapidez y hagamos muchas cosas, no que seamos
biando de tema o evitando la interac-
ción), y, en parte por ese motivo, los su-
bordinados tienden a evitar proporcio-
nar ese tipo de información. Este patrón Todos los altos directivos afirman que
tácito bloquea el flujo de las malas, aun-
que útiles, noticias; algunas veces inclu-
quieren que las personas corran riesgos;
so evita que los empleados presenten sin embargo, cuando un error de un
ideas constructivas para mejorar por te-
mor a que sus comentarios puedan ser
millón de dólares obtiene una palmadita
considerados como una crítica. en la espalda por parte del consejero
Las mejores empresas se esfuerzan
por fomentar esta sinceridad. Cuando
delegado, entonces es cuando la gente
Sheryl Sandberg (en la actualidad direc- empieza a creérselo
tor general de operaciones de Facebook)
trabajaba en Google, era responsable del
sistema automatizado de publicidad de la compañía. En demasiado prudentes y hagamos muy pocas cosas. Si
ese momento, Sandberg cometió un error que le costó no cometemos ninguno de esos errores, simplemente
varios millones de dólares a Google. (“Una mala deci- no estamos corriendo suficientes riesgos”. Todos los al-
sión, un movimiento demasiado rápido, ninguna im- tos directivos afirman que quieren que las personas co-
plementación de controles, bastante dinero malgasta- rran riesgos. Sin embargo, cuando un error de un mi-
do”, según su descripción). Cuando se dio cuenta del llón de dólares obtiene una palmadita en la espalda por

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¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
Muchos directivos afirman que están
abiertos a nuevas ideas y sugerencias,
pero, en realidad, las personas son
mucho menos abiertas con sus jefes
de lo que éstos creen
parte del consejero delegado, entonces es cuando la gen-
te empieza a creérselo.
En cambio, muchos antiguos empleados de Gene-
ral Motors describen un entorno en el que la alta di-
rección estaba desvinculada de la realidad del merca-
do. Un vicepresidente de los años noventa, por ejem-
plo, recuerda que los informes sobre los problemas de
calidad tenían que llegar a los altos directivos, se corre-
gían hasta tal punto que éstos creían de hecho que no
tenían ningún problema de calidad. Ni los informes
que leían ni su propia experiencia indicaban que hu-
biera problemas.
A medida que la economía sale de la recesión, mu-
chas empresas están dejando atrás la reducción de cos-
tes y están empezando a fijarse ambiciosos objetivos a
largo plazo de crecimiento de los ingresos y los benefi-
cios. Para lograrlos, necesitan una promesa al cliente
clara y apropiada, respaldada por una organización com-
prometida con implementar el concepto de márketing
de Drucker en hechos además de palabras. Por supues-
to, por todas las razones que hemos comentado, estruc-
28 harvard deusto business review
turar todo esto es más fácil de decir que
de hacer. Las preguntas están diseñadas
para ayudarle a descubrir la verdad y rea-
lizar los ajustes necesarios.
La clave para lograr un crecimiento
orgánico y sostenible de los beneficios
es reducir la diferencia entre compren-
der lo que es necesario hacer (la parte
relativamente fácil) y hacerlo de hecho
(algo que es mucho más difícil). Se atri-
buye a W. Edwards Deming, pionero de la calidad, el si-
guiente comentario: “Confiamos en Dios. Todos los de-
más deben aportar datos”. Para aquéllos que están pre-
parados para formular las preguntas difíciles y dispues-
tos a oír las respuestas, los beneficios potenciales para
la empresa son significativos.
«¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?». © Massachusetts
Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título “Is Your Company As Customer-
Focused As You Think?”. Referencia n.O 3614.
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