AV Porter

Module II
Modélisation de l’activité, les

outils de gestion de produits et
processus
1
Management et organisation d'entreprise 2007-08
Plan Module II
1. Business models
2. Modélisation de l’activité:
processus et mesure de la
performance
3. Organisation et processus
4. Produits et services : offres à la
clientèle, conception et outils de Chapitre 1 « Management de
gestion l’entreprise: principes et meilleures
pratiques » R. Leban, Ed
Auteurs: M.Carbonel organisation, septembre 2005
2
Fin Moyen Âge
• Agriculture autarcique
• Artisanat local
• Surplus commercialisés auprès de marchands
individuels et itinérants
Développement des villes -->

marchands citadins et
sédentaires
Apparition des Entrepreneurs-marchands

3
Entrepreneurs-marchands
•Enlèvent aux artisans-producteur ruraux le
contrôle des produits des processus et du
contact direct avec le client
•Sous-traitent le travail à façon
– Investissement limité
–Absorption des fluctuations de la demande
Capital essentiellement circulant

4
Première révolution industrielle
1800-1900
• Essor de l’industrialisation en Grande
Bretagne puis en Europe et aux États Unis
• Premières machines à tisser mécaniques
• Machines outils automatiques
• Plus tard extraction du charbon et sidérurgie

Passage de l’Entrepreneur « marchand »
vers l’ Entrepreneur producteur 5
Triple effet
Progrès technique
Procédés de fabrication performants acier -> tour
Eiffel
Techniques de transmission mécanique ->
automatisation
Dynamisme
Urbanisation
démographique
Chauffage, logement,
Europe de 200 à 300 millions transport, éclairage
en 70 ans, Amérique de 11% à
44%
Nouveaux marchés 6
Vers l’entrepreneur capitaliste et
producteur - Fin XIXeme
• Essor du chemin de fer
• Prix du transport maritime divisé par 4
• Exportations multipliées par 6
• Banques financent les programmes
ambitieux d’équipement de ville (réseaux
eaux potables, gaz, métros, ports)
Accélération jusqu’au Krach boursier Vienne

7
Émergence des pays neufs
• Concurrence Australie, Canada, Nouvelle
Zélande
• Entrée du Japon dans la « politique
éclairée »
• Essoufflement métallurgie au bois et textile
en ateliers à domicile
Faillite et chômage
8
Industrialisation
et modèle de la « Fabrique »
• Activités industrielles simples
• Entreprises centrées sur l’entrepreneur
• Artisans devenus ouvriers
• Rassemblement dans un même lieu les
ouvriers spécialisés (Taylor et organisation
scientifique du travail)
• Apparition des fonctions d’administration
pour accroître l’efficacité de la production
9
Naissance du salariat et
paternalisme patronal
• Actionnaire = entrepreneur
• Succès industriel grandes fortunes (Morgan,
Krupp, Schneider, Rockefeller, etc.)
• Rassemblement des ouvriers = prise de conscience
corps social grèves, protestations
• Pour faire accepter la mutation industrielle gestion
paternaliste: construction logement, aides sociales
« ville autour de l’usine » (Michelin, Menier)
10
Deuxième révolution industrielle
1900- 1945
• Développement de nouvelles technologies
« diffusantes » : pétrole, électricité
• Facteurs de bouleversements dans la vie quotidienne
Folle croissance et folle dépression:
• Production française a triplée et mondiale + 40% en
dix ans
• 1929 Krach bourse New York
• 10 ans de crise ouverte: chômage, faillites , déflation
• Redémarrage timide par relance « anti-libérales »
(New deal, front populaire)
11
Essor grandes entreprises
Modèle de production standardisée intégrée
• Concentration de l’industrie
– Indivisibilité comme la sidérurgie
– Intensité capitalistique et monopôle naturel des
réseaux : rail, poste télégraphe
– Introduction de la production de masse
intégrée: automobile (assemblage à la chaîne
continu, machine outils produisant des pièces
standardisées)
12
Management organisateur face à
l’actionnaire roi
– Diversification des grandes entreprises,

croissance externe -> adoption de structures par
divisions et instauration de critères emboîtés
(Dupont de Nemours)
– Démantèlement des trusts Standard Oil,
Sherman Act, électricité
13
Le personnel: charge sociale
administrée
• Législation -> émergence des charges
sociales dans les comptes
• Conventions collectives, journée de 8
heures en France, assurances contre la
maladie, vieillesse et accidents
• Gestion du personnel au delà de
l’administration, améliorations des
conditions de travail
14
Consommation de masse
Leadership US 1945- 1975
• Extension de la production standardisée intégrée
aux industries de consommation
• Croissance exceptionnelle : forte et régulière 5% en
Europe 3% aux US
• Échanges internationaux: variable d’équilibre
• Système monétaire mondial étalon: or et dollar
(Gatt)
• « État providence » politiques budgétaires et
monétaires de soutien à la consommation,
nationalisant le secteur public (électricité,, télécom,
transport aérien et informatique, pétrole, chimie)
• et « leadership américain »
15
Production poussée
• « Trente glorieuse » : industriels face à un fort
potentiel de croissance limité par l’insolvabilité
• Production poussée par le marché -> réduction des
coûts par accroissement de taille, produits
standards fabriqués en nombre, équipements
lourds procurant de fortes économies d’échelle
• Sacrifice de la spécificité pour des prix bas, cycles
de vie des produits longs, temps de conception
longs
• Action commerciale concentrée sur la publicité et
l’efficacité des forces de vente
16
Vers une production tirée par le
marché
• Développement du marketing (1960) pour
répondre à la saturation du marché des produits
phares
– Partir des besoins du consommateur -> segmenter les
marchés pour proposer des produits et services adaptés
à leurs attentes « segments cibles »
– Différenciation à base d’innovations source de surcoûts
acceptés par le consommateur s’il en tire un avantage
effectif (satisfaction de ses besoins)
– Répondre à des pulsions d’achat « Production tirée par
le marché »
17
Vers une production tirée par le
marché
• « Production au plus juste » développée
chez Toyota
– Production variée par petits lots
– Seule la fabrication crée de la valeur, les autres
activités contrôle, transport et stockage
représentent du « gaspillage » Shingo
– Déclenchement des opérations par l’aval (cdes)
– Outils Kanban, SMED, etc.
18
Développement multinational de
la grande entreprise
• I. Ansoff préconise la stratégie de
développement : pénétration de l’activité de
base tant qu’elle procure croissance et
rentabilité puis diversification
• Cabinets de conseil proposent d’identifier
les attraits et atouts pour se diversifier
• Exemple VW a acheté Triumph Adler
(bureautique)
19
Aspects du modèle d’activité
• Répartition des fruits de la croissance :
participation des salariés aux fruits de l’expansion
• Management à visage humain et protection sociale
– épanouissement dans le travail,
– élévation de la qualification, progression spectaculaire
de la catégorie cadre
– Maslow pyramide des motivations, P. Drucker MBO
(DPO direction par objectifs), management participatif
DPPO
• Émergence des préoccupations d’environnement
– Club de Rome prise de conscience du caractère fini des
ressource de la planète 20
Vers une personnalisation
évolutive de masse 1975-2005
• Rééquilibrage entre les forces économiques
américaines, japonaises et européennes et
investissements massifs -> déficits des balances
commerciales
• Deux chocs pétroliers -> rupture profonde
• Croissance industrielle cassée mais encore présente,
échanges internationaux croissent à taux réduits,
• Inflation forte et chômage important : actifs non
occupés de 10 à 35 millions en Europe de l’Ouest
(1960-1992) – europessimisme
21
Déréglementation et emballement
technique
• Suppression du contrôle des échanges et
mouvements des capitaux GB, Japon,
France
• Déréglementation des industries de services
publics en réseau (transport aérien, télécom)
• Accélération dans la microélectronique,
transport numérique de l’information
gourmande en recherche et développement
22
Mutation de l’industrie et montée des
services
• Industries anciennes sur capacitaire à l’échelle
mondiale (construction navale, sidérurgie, textile) ->
délocalise, fusion-acquisition pour réduire l’offre
globale
• Industries de grande consommation rattrapent leur
retard face au japonais : mise en place de la production
tirée et système d’assurance qualité, sous-traite ce qui
n’est pas leur cœur de métier
• Destruction des emplois dans l’industrie et montée des
services (part de l’emploi 51% en 73 à + 70%, industrie baisse de 38%)
• Développement temps partiel volontaire ou flexibilité
(part des actifs 8% en 80 16% en 97) 23
Mondialisation des marchés porteurs
à partir de1990
• Faible croissance de la triade: US, Europe et Japon
– Crainte de l’inflation ->modération salariale, taux
intérêts pénalisant pour les investissements
– Chute du mur de Berlin -> ouverture des marchés de
l’est (prometteurs mais instables)
• Les 4 dragons et les tigres : Malaisie, Thaïlande,
Indonésie, Corée et la Chine champions de la
croissance échevelée et l’Amérique du Sud mais
plus fragile
Dispersions géographiques des marchés porteurs et le
risque de ces marchés se sont accrus pour les entreprises
24
Montée de la Bourse à partir de1990
• Croissance redémarre pour les américains dès
1993
– < 3% , chômage 4% population active, ménages
optimistes
– Excédent budgétaire, épargne ménages fonds de
pension gérant les retraites, capitaux étrangers
orientés massivement vers la Bourse
• Montée Bourse
– Accroissement « potentiel » du patrimoine des
ménages -> soutien de la consommation
25
Nouvelle économie à partir de1990
• Développement de l’usage d’Internet « nouvelle économie »
• Start-ups en nombre, valeur acquise sur le marché
anormalement élevée (pertes occasionnées et incertitude sur
l’avenir): moteur de recherche, vente directe, enchères,
commerce électronique, etc.
• Avantages du commerce électronique
– Rapprochement producteur consommateur
– Accès marché mondial pour le vendeur
• Nouveaux débouchés concurrence accrue, pression sur la
chaîne logistique pour les produits tangibles
Participe aussi au chahutage de la hiérarchie des valeurs

boursières
26
Europe de l’Union va plus loin
• Union Européenne plafonds de déficit
budgétaire public 3% PIB et dettes
publiques 60% PIB en 1985
• Monnaie unique et création de la banque
centrale en 1999 unité de 450 millions de
personnes sans risque de change
Fièvre boursière se propageant : troisième

révolution industrielle???
27
Nouvelle économie milieu 2000
• Cours des Start-ups et entreprise de haute
technologie s’effondrent
• Éclatement de la bulle financière à la hauteur des
excès
• Exemple Nasdaq
• progresse de 130% en 15 mois 5000 points
• Chute vers 3000 à partir du 10 mars
• remontée vers 4000
• Puis écroulement à 2000
• Faillites et récession aux US, inflation réapparaît
– Climat dépressif
• Événement tragique du 11 septembre: relance
promise par les autorités US 28
Crise de confiance à l’égard du
capitalisme
• Faillite, malversations comptables (Gazier Enron,
World Com),
• Effondrement de la bourse américaine entre mars et
août 2002
• Nasdaq plancher à 1139 points avril 2002
• Réaction vive du Congrès et gouvernement loi anti-
fraude « Sarbanes-Oxley »
• Obligation de certifier personnellement les comptes
de sa société
• l’activité de conseil interdite aux cabinets d’audit
2002
29
Montée en puissance des géants: Chine
• Moteur de la croissance mondiale : 4 dragons
asiatiques remplacés par les poids Chine et Inde
• PIB de la Chine croit de 10% depuis 11 ans (taille Europe
en 2040)
• Produits parviennent à des coûts inférieurs de 20
à 50% des autres concurrents européens
– Coûts salariaux 1/10eme coûts à Shanghai et 1/16eme dans les
terres
– Productivité <=2, Transports, etc
– Qualité en hausse permanente par des transferts de
technologie
– 2070 coûts salariaux équivalents aux occidentaux
30
Montée en puissance des géants: Chine
• Groupes à ambition planétaire : Lenovo en
informatique (rachat activité PC d’IBM), TCL
électronique, Haier dans l’électroménager
• Chine pas seulement un lieu de délocalisation

mais aussi un marché du futur (importateur de
matières premières)
– 30 millions de chinois niveau de richesse analogue à
la population aisée de l’Europe de l’ Ouest
31
Montée en puissance des géants : Inde
• Marché de grande taille > 1 milliard cent

millions d’habitants
• Lieu de délocalisation d’éléments de
processus pour les entreprises des pays
développés
• grâce à un effort important en matière
d’éducation scientifique (TIC)
• 2eme exportateur mondial de logiciel
32
Montée en puissance des géants : Inde
• Back office des compagnies de service informatique,

banques et assurances (annonce Capgemini fusion-
acquisition- mi 2005 IBM recrute 14 000 personnes
en Inde)
• Nécessité de maintenir la croissance de 7%, fiscalité
des entreprises peu favorable
Mêmes difficultés pour l’Inde et la Chine:
•répartition de la croissance
•et réduction de la pauvreté
33
Ouverture Europe de l’est et
Chine/Inde
• Délocalisation de produits requérant une main
d’œuvre peu qualifiée et activités simples de
service
• Extensions vers des activités nobles ingénierie,
R&D (Forester 0.5% du total des emplois)-
seule limite est l’importance du « face to face »
• Gain de productivité plus rapide que la hausse
de salaire
34
Ouverture : effet dépressif
Concurrence irrésistible de ces entreprises
Pressions sur salaires et pouvoir d’achat des
occidentaux
Effet dépressif dans les pays développés
• Mondialisation seule (simple libéralisation des
échanges) conduit-elle à une convergence des
coûts??
• Nécessité de mécanismes de solidarité
redistributive et règles sociales contraignantes
35
Modèle d’activité:
entreprise étirée et personnaliste
• Ciblage de clientèle large et global
– Disque compact, micro-ordinateur, téléphone
• Offres personnelles (services connexes)
– Consommateurs de mieux en mieux informés (usage,
évaluation et sollicitation)
– « expérience de consommation » = optimisation du
processus de consommation
– Sans oublier la pression sur les coûts due à la
concurrence large et exacerbée
36
Variété et évolutivité des produits services
+ Standardisation forte de la production des

composants
Personnalisation évolutive de masse
37
• Flexibilité et sélectivité sur les chaînes de
fourniture
– Tirer les flux par l’aval, assortir d’une qualité sans faille
– organisation par processus,TQC, Kaizen, Activity Based
Costing, outsourced / off-sourced
• Recentrage et mondialisation pour la grande
entreprise:
– portefeuille d’activités moins large et plus cohérent:
compétences-cœurs
– Procédures plus légères, place au qualitatif et à la
réactivité
– Entreprises moins vulnérables à la versatilité des autres
38
• Naissances de géants mondiaux
• Méga fusions : BP-Amoco, Arcelor- Mittal
Steel
– Réduire les coûts
– Diminuer la surcapacité
– Assurer des ressources suffisantes en compétence et
implantations (ex téléphonie mobile) pour investir le
marché global
• PME 60% des effectifs en France, croissance
forte des TPE (aux détriments des grandes entreprise)
39
Entreprise étirée et personnaliste
• Organisation hybrides et responsabilisantes
– Formes matricielles souples, réduction nombre niveaux
hiérarchiques, management décentralisé en faveur des
opérationnels -> réactivité terrain
– Relationnel de masse avec le client (CRM)
– Regain de taylorisme division poussée du travail
• Dell court-circuitant les distributeurs soucieux de personnaliser
• Centres d‘appels
• Emplois spécialisés: bons niveau intellectuel et faible marge de
manœuvre
• Extensions des relations en amont, en aval et géographique (ex
horaires de travail)
• Accoutumance aux changements et capacité d’apprentissage
40
• Affaiblissement du lien salarial et gestion des personnes
• 3 cercles de Atkinson et Handy
• Noyau dur compétences clés pour la compétitivité, hautement
qualifiées
• Cercle apportant des compétences moins essentielles modulation
quantitative selon les besoins (CDD temps partiel, débutants)
• 3eme cercle n’apparaît pas juridiquement dans l’entreprise
intérimaires, salariés de sous-traitant, experts indépendants, sociétés de
service
• Gestion par activités et compétences -> polyvalence,
validation par l’expérience, employabilité
• Dissolution emploi-stable-carrière -> carrière nomade
• Variété de la représentation individuelle du travail
• formation spécialisée, coaching 41
• Retour des actionnaires
– Fonds de pension anglo-saxons, gestionnaires de
masse de capitaux immenses, libres de leurs
mouvements
• Dénoncent l’opacité des pratiques managériales, des
faillites au plan de la rentabilité dégagée, mettent en
concurrence pour l’investissement financier, demandent à
participer au « gouvernement » des entreprises
• Rentabilité dégagée sur les capitaux investis doit aller au
delà du minimum exigé par le marché financier ->
amélioration de la transparence de gestion CA plus
représentatif des actionnaires
42
• Responsabilité sociétale appréhendée
– Persévérance des écologistes et prise de conscience
(catastrophes Bhopal 84 et naufrage Exxon Valdez 89)
– Engagement sociale, citoyenne et environnementale
• Vie des collectivités, citoyen (égalité des chances en matière
d’emploi)
• Réduire les nuisances apportées (pollution, bruit, risques santé,etc.),
pollueur/payeur
• Principe de précaution (87 Conférence mondiale, 92 Maastricht,
France 95) (embargo viandes bovines britanniques, bœuf aux hormones)
• Normes qualité 14001, preuves (SA 8000- ISO26000) et

notation des entreprises (N. Notat)
43
Sommée par la concurrence
d’individualiser ces réponses et de
plus en plus peuplée
d’individualités, l’entreprise du
début du millénaire se veut
« personnaliste » au sens
philosophique
44
Tableau synthétique
Période Type Modèle Production
entreprise
Moyen Âge Marchand Autarcie Artisanat local
-> 1800 donneur
d’ordre
Première révolution Entrepreneur Fabrique Industrialisation
industrielle capitaliste et
1800-1900 producteur
Deuxième révolution Grande Production Poussée par le
1900-1945 entreprise standardisée intégrée marché
Consommation de Multinationale Marketing Tirée par le
masse Production au plus marché
1945-1975 juste
Personnalisation Entreprise Mutation de Mondialisation
évolutive de masse étirée et l’industrie et montée des marchés
1975-2005 personnaliste des services porteurs et
nouvelle
économie 45
Module II
1. Business models
performance
clientèle, conception et outils de
gestion
Pages 49 à 73, 167-215
Auteurs: JP Lalande, 46
M.Carbonel Management et organisation d'entreprise 2007-08
Plan
1. Modélisation de l’activité 2. Mesure de la performance
– Modélisation de l’activité • Indicateurs innovation,
de l’entreprise et filière production, service après-
– Chaîne de valeurs (M. vente
Porter)
• Exemple distribution • AMDEC
électrique • TPM
– Définition du processus
• MSP
– Grandes catégories
– Gestion de la chaîne
• Capabilité
• Application cie aérienne • SMED
• Assurance qualité
47
Le fil rouge
Le Modèle d’intervention du Management (« MiM »)
Parties prenantes 3
Personnel Actionnaires Collectivité C • 1. Représentation de

l’action opérationnelle
O (activité)
N
• 2. Représentation du
Clients T contexte de marché
E
• 3. Parties prenantes et
Portefeuille d’activités économiques X finalités
Processus T
Organisation E
Ressources
1 2
48
Action opérationnelle
Modélisation de l’activité de
l’entreprise
• Vocation de l’activité économique:
– Mettre une gamme de produits / services à la
disposition des consommateurs de manière rentable
• Entrepreneur
– Pour concrétiser cette activité, il se dote son entreprise
de ressources humaines et de ressources techniques
– Pour pérenniser croître son nombre de clients,
s’entourer de porteurs de capitaux, mobiliser du
personnel porteur de savoir-faire
• Entreprise se constitue un portefeuille d‘activités
cohérentes
49
Un portefeuille d’activités pour une
clientèle
Des activités économiques structurées en chaînes
de valeur (filières ou industries)
Le portefeuille: des activités économiques « en

cohérence »
• appartenance à une même filière ou industrie
• Synergies
Un positionnement dans l’espace des activités -

Deux caractéristiques synthétiques
• degré d’intégration verticale sur chaque filière ou
industrie
• degré de diversification (nombre de filières ou industries
ciblées)
50
Représentation de chaque activité
• Posture concurrentielle (qualité / prix)
• Chaque activité peut être représentée par un
ensemble de processus « créateurs de valeur »
– Réalisés à travers l’organisation
– Mobilisant/consommant des ressources
– Résultats: satisfaire les parties prenantes principales
(personnel, actionnaires société civile ou collectivité
environnante)
Choix des activités et processus représentatifs d’une activité

économique est un acte majeur de modélisation
51
Processus de structuration globale de
l'entreprise
Il est étroitement dépendant de
⇒La stratégie définie par l'entreprise,
⇒ Des moyens matériels et humains dont elle dispose
⇒, Des possibilités que lui donne son environnement
Exemple:
Une entreprise choisit une stratégie de différenciation forte:
Elle se dote d'un service Recherche & Développement

important, allant en amont de la conception des produits,
jusqu'à la recherche fondamentale,
-pour devancer largement les concurrents,

-détenir des technologies nouvelles
-et maintenir un avantage concurrentiel durable
52
La CHAÎNE de VALEUR de Michael PORTER
Pilotage de l’entreprise
activités Gestion des ressources humaines

de
soutien
Développement de la technologie
Approvisionnement
logistique
Production ou exploitation
interne
Marketing & ventes
activités
Logistique externe
MARGES
Logistique interne
prioritaires :
Services
métier
client VALEUR
ou
PRODUITS
53
CHAÎNE de VALEUR (Michael PORTER)
« La chaîne de valeur décompose la firme en activités
pertinentes au plan stratégique dans le but de
comprendre le comportement des coûts et de saisir les
sources existantes de différenciation.
Cette chaîne de valeur qui varie d'une firme à l'autre
dans un même secteur, s'intègre elle-même dans un flux
d'activités appelé système de valeur» .
Pour Porter, ce concept de chaîne de valeur permet de raisonner en
dynamique.
Exemple : le marketing, c’est agir sur le marché.
Toute organisation devrait, pour Porter, mettre en évidence une chaîne

de valeur. Il reste toujours au bout de la chaîne la valeur ajoutée.
Exemple : une entreprise paie de la TVA mensuelle, argent versé aux
impôts, signe que la valeur ajoutée a été créée pendant le mois.
54
Création de la valeur!
La structure mise en place ne sera efficace que si

elle favorise la production de valeur dans
l'entreprise :
⇒ non en terme de valeur intrinsèque du produit
⇒ en terme de valeur négociable sur le marché, c'est-à-
dire le prix que les clients sont prêts à payer le produit ou
le service rendu.
une différence positive entre la valeur créée et les

coûts qu'elle engendre.
55
CHAÎNE de VALEUR de Michael PORTER
FONCTIONS OPÉRATIONNELLES
CLIENTS
ACHAT, PRODUCTION, VENTE, DISTRIBUTION
OUT
IN
FINANCE, R. H., QUALITÉ, ORGANISATION

FONCTIONS SUPPORTS
Les activités de la chaîne de valeur selon Porter peuvent être transposées en

fonctions opérationnelles (clients externes) et fonctions support (clients
internes).
Il n’y a pas de hiérarchie entre ces deux types fonctions. Les fonctions dites
« supports » sont en effet indispensables pour soutenir la chaîne de valeur.
La chaîne de valeur est une image. Elle permet d’avoir une représentation
théorique de l’ensemble d’un processus, par exemple de fabrication. Elle
décrit aussi avec précision les actions et tâches qui se déroulent. 56
Des processus créateurs de valeur
• les processus « opérationnels », ou maîtres, ont pour
destinataires les clients finaux.
Un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir
d’une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output)
représentant une valeur pour le client. Les processus opérationnels
contribuent directement à la réalisation du produit et du service et
sont ainsi en contact avec le client.
• les processus « support » ont pour clients les processus
opérationnels, c’est-à-dire les clients internes. Ils ne sont pas
visibles par les clients externes, mais sont tout aussi essentiels que les
précédents pour parvenir à la compétitivité.
• Activités exercées plus ou moins collectivement par des
centres de responsabilités, c’est-à-dire par des entités d’hommes
et de moyens dotés d’un budget et de marges de manœuvres pour les
réaliser. 57
Trois catégories d’activités d’après
M.Porter
« Les activités prioritaires clients sont perçues comme essentielles par le
client qui, de ce fait, serait prêt à payer - plus - pour leur amélioration. »
Exemple: courrier Express dans la messagerie (type Colissimo)
« Les activités prioritaires « métier » ne sont pas immédiatement perçues

par le client, comme essentielles, en fonctionnement normal. Elles ne
supportent pas le moindre dysfonctionnement ou la moindre défaillance. »
Exemple: le « surbooking » des compagnies aériennes
« Les activités de soutien ou de support sont relativement communes à

tous les types d’entreprise ; elles sont nécessaires au bon fonctionnement
général. »
On y trouve la plupart des directions fonctionnelles: Direction Générale, Direction
Financière, Ressources Humaines, etc.
« La chaîne de valeur est à construire entreprise par entreprise ».

58
Chaîne de valeur et filière
• Dessiner une filière permet de détailler
l’ensemble des opérations qui
permettent de transformer une matière Mémoires
première en produit fini, détruit par le Fournitures des
consommateur final. équipements de
Microprocesseurs
production et
transport électrique Système
• S’interroger sur l’architecture de la d’exploitation
filière qui permet une meilleure Fournitures de Périphériques
compétitivité doit amener la firme à combustibles
considérer les stades de transformation Logiciels
qui apportent le plus de valeur au Fournitures d’application
consommateur final pour mieux les d’électricité en très Système de
contrôler. L’interrogation porte par haute tension Travail en
ricochet sur le juste niveau de maîtrise [en gros] réseau
de la filière à atteindre. Fourniture Solution
d’électricité en informatique
• Améliorer la coordination entre les basse tension assemblée
différents maillons d’une filière conduit [au détail]
soit à en prendre le contrôle, soit à Filière électrique
rechercher des accords spécifiques avec Industrie du PC
les intervenants en amont et en aval.
59
Modélisation en activité élémentaire
Pilotage de l’entreprise
La modélisation consiste à Gestion des ressources humaines
découper l'activité générale Développement de la technologie
autrement qu'en centres de Approvisionnement

logistique
Production ou exploitation
responsabilité. interne
Marketing & ventes

Logistique externe
Logistique interne
Services
MARGES VALEUR
La ventilation se fait en ou
PRODUITS
activités élémentaires et pour
chacune est déterminée :
Marketing et Vente
- une unité pertinente de
consommation, « resource Gestion des activités commerciales
driver », Publicité
Gestion de la force de vente
- et une unité pertinente de
performance, « activity Fonction de la force de vente
driver ». Documentation technique
Promotion
60
Exemple de la distribution
d'électricité
Approvisionnement
Réseaux Fonctions en amont
Marketing
Management
Finances - comptabilité
Ressources Humaines Fonctions de soutien
Informatique
Moyens internes
Clientèle
Vente Fonctions en aval
Client
61
Application distribution d'électricité
Pour une entreprise de production et de distribution
d’électricité.
Les principales activités sont réparties entre les directions ci-
dessous: • Présidence-Direction Générale
• Finances
• Ressources Humaines et Communication
• Commerce
• Production-Ingénierie
• Distribution sur territoire national
• Relations et Développement à l’international
Question 1:
Décrire la chaîne de valeur de cette compagnie selon le modèle de Michael
PORTER en distinguant les activités de soutien des activités opérationnelles
amont et aval.
Question 2:
Présentez les activités opérationnelles et de soutien confiées aux régions du
territoire national chargées de la distribution. 62
Solution1 : chaîne de valeur de l’entreprise de production et

distribution d’électricité.
Production-Ingénierie Fonctions opérationnelles

en amont
Présidence-Direction Générale
Finances Fonctions de soutien
Ressources Humaines et Communication
Relations et Développement à l’international
Distribution sur territoire national Fonctions opérationnelles

en aval
Commerce
63
Solution 2 : activités opérationnelles et de soutien confiées aux
régions du territoire national chargées de la distribution.
NATIONAL
Distribution sur territoire national
REGIONS
Fonctions de soutien
Finances
Ressources Humaines et Communication
Distribution
Commerce
Fonctions opérationnelles
64
Définition d’un processus
Un processus est constitué de l’ensemble des activités
– réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipements, matériels,
procédures, informations)
– qui contribuent à l’obtention d’un résultat préalablement défini et
mesurable (produit ou service) attendu par un client final, interne ou
externe
Ils sont vus comme des espaces de circulation d’objets matériels (pièces,
éléments de produits finis,documents) ou immatériels (informations) où
ceux-ci sont toujours dans un des quatre états
– Transformation (ou traitement),
– Attente (ou stockage),
– Déplacement (transport),
– Contrôle (de la conformité aux attentes)
Pas de liste universelle et exhaustive des processus
La finalité d’un processus est la Valeur Ajoutée.

Il doit en permanence pouvoir être observé et mesuré.
65
Définition d’un processus
• Applicable:
– à un processus de fabrication de pièces
– ou à un processus de traitement d’un dossier de crédit.
• Seul l’état de transformation est créateur de valeur.
L’attente, le déplacement et le contrôle constituent des gaspillages de
ressources auxquels il convient de faire la chasse, base de la logique
d’amélioration des processus.
• Les actions ou tâches, nombreuses et liées, menées dans

l’exercice d’une activité économique, sont exprimées par des
verbes :
– répondre au client, prospecter, vendre, traiter des factures, assurer la
manutention,…
• Ces activités s’enchaînent au sein de processus
– l’aboutissement correspond à une prestation pour un ou plusieurs
clients (internes ou externes) identifiés.
– Un processus a le plus souvent un événement déclenchant et une fin.
66
Les activités (composant les processus)
consomment des ressources pour créer de la
valeur (non sans risque !)
Entreprise spéculatifs
Risques Client final
purs
Heures de travail
d’usage
Heures de machine Prestations Produit Valeur
d’estime
internes
d’échange
Mobilisation de
Compétences et
d’information
Le partage de la valeur créée est négocié sur le marché et entériné

67
par le client Management et organisation d'entreprise 2007-08
Catégories ISO des processus
• Processus de management : définir et
déployer la stratégie
• Processus de réalisation ou opérationnels ou
client : vendre
• Processus support: gérer le personnel
• Processus de mesure: mesurer la
satisfaction client
68
Carte d’identité d’un processus
selon ISO
• Intitulé : gérer les réclamations
• Pilote: responsable agence
• Périmètre
– Début : enregistrement de la plainte en informatique
– et fin : dédommagement
• Finalités satisfaire le client insatisfait
• Données d’entrée: lettre réclamation
• Données de sortie : dédommagement
• Liste des actions et des acteurs: opératrice,
comptabilité
69
Les grands processus
Base d’offres des produits opérationnels
Rechercher et Concevoir et
Analyser le
développer gérer la (7)
marché
des produits base d’offres (4) (5) (5’)
Fournir des
(1)
services
d’utilisation
Relation avec la clientèle Planifier la
Informer et vendre facturerlivrer Recouvrer
Analyser le Cibler la livraison
écouter la Les paiements
marché clientèle
clientèle
(2) (3)
(6)
Fourniture des produits (5’) (8)
Constituer les
Acheminer Maintenir
Se Approvisionner Fabriquer Stocker les produits
Analyser le Produits les
positionner en les les vendus
marché personnalisés produits
sur la filière composants produits produits
70
Angles de vision de l’organisation
Toutes les activités ne sont pas visibles en seul lien, en un
seul endroit avec un seul statut au sein de l’entreprise ou de
l’organisation.
On peut relever de nombreux exemples qui illustrent les

perceptions différentes de l’entreprise :
• La personne étrangère à l’entreprise et de passage voit

des gens, des métiers différents : ouvriers, magasiniers,
vendeurs….
• Le spécialiste voit une structure, un processus de
fabrication…
• Le client ne voit de l’entreprise que le produit fini et les
services qui l’accompagnent : installation, mise en service,
service après vente…. 71
Choix stratégiques et processus/activités
La nature de l'entreprise, associée à ses choix stratégiques et à son
environnement, va donner plus ou moins de poids à chacune de ses
activités. Tout dépend où se situent les enjeux principaux de l'entreprise
sur son marché: c'est ce souci de la valeur ajoutée en liaison avec les
conditions actuelles ou futures de la concurrence.
Exemple : Ford gagna son avantage concurrentiel en produisant en

grande série, à la chaîne, un modèle de voiture standard uniformément
noire. Son principal avantage, face à la production artisanale de ses
concurrents, était son faible prix de revient et sa disponibilité rapide.
Depuis, les goûts des consommateurs et la technologie ont évolué.

Les constructeurs continuent de réduire les coûts par une fabrication de
masse. Mais ils étoffent les activités de support pour différencier les
modèles de voiture.
Exemple : le client choisit la couleur et les accessoires d’un modèle
standard.
72
Optimisation de la chaîne
Globale et non pas partielle, poste par poste.
La visée permanente est celle d’une chaîne homogène.
En optimisant seulement certains postes dans la chaîne, on risque de

créer un déséquilibre par la mise en place de maillons faibles. En
optimisant les meilleurs, on ne rend pas toute l’équipe meilleure.
Ce sont les interfaces qui arrêtent le progrès de la chaîne.
Tout dépend :
• des enjeux, sur un marché déterminé, qui peuvent se situer sur le
plan de la quantité, des délais, des coûts, de la qualité, de la flexibilité
de l'appareil de production …
• et des leviers disponibles, ce que l’on peut gagner ou perdre.
Parfois il s’agit de question de survie, de développement, d’argent, de

pouvoir, d’image…
73
Pour organiser ou réorganiser un
processus de production
Une question est à poser :
quelle solution va permettre d'obtenir le maximum de valeur pour le
client, compte tenu de la technologie disponible, des moyens,
de la concurrence, des hommes de l'entreprise...?
Cette vision du processus par « activités » définit ce qui va

maximiser la valeur en fonction :
Ø Des délais.
Ø Des quantités.
Ø Des moyens.
Ø De la concurrence.
Ø Des hôtes.
Dans la chaîne des activités opérationnelles, les postes vont coûter

plus ou moins chers. Il faut alors optimiser le coût total des
moyens pour obtenir les résultats visés.
74
Appropriation de technologie, choix d’un
mode d’organisation
Ces choix sont possibles lorsque l’entreprise a déterminé
• sur quel(s) facteur(s) elle doit s'appuyer pour obtenir un avantage
concurrentiel,
• et dans la mesure où le facteur humain et les moyens de l'entreprise
le permettent.
Technologies et modes d’organisation sont liés.

L'évolution dans la façon de réaliser les tâches est fortement reliée
aux évolutions de l'outil lui-même.
Ceci est sensible dans le domaine industriel et dans une certaine
mesure dans le tertiaire.
Par exemple l'évolution de l'outil informatique a modifié l’organisation

des tâches dans les banques. Ou encore le développement d’Internet
change les modalités de certaines ventes.
75
Activités de commercialisation
Peuvent aussi constituer la valeur principale.
Des entreprises ont pour premières activités opérationnelles la
publicité, la promotion de produits ou de biens, la distribution, la force
de vente.
Par exemple, dans la grande distribution, les enjeux de valeur ajoutée
sont principalement au niveau de la vente et des achats ; la logistique
se limite souvent à un stockage minimum et à un approvisionnement
des linéaires.
Un élément générateur de coût à un stade de la chaîne peut être

générateur de valeur à un autre stade. Et l’activité la plus sensible est
souvent la dernière de la chaîne, la commercialisation.
Par exemple, la façon dont le produit va être conçu va influer sur le
besoin plus ou moins grand d'un service après-vente.
Au niveau de l'organisation, cela signifie qu'il faut envisager les

problèmes de façon globale avant de se lancer dans l'organisation
détaillée des unités. 76
Les processus « support »
Type de processus Prestations
• Choix de fournisseurs et de conditions négociées
Achats et partenariats Contrôle des sous-traitants, appui pour les politiques
- Mise à disposition de ressources, formation et
développement des compétences, gestion des carrières,
Ressources humaines appui pour les politiques
- Mise à disposition d’outil d’accès et de traitement,

Ressources en information traitements informatiques, fournitures d’information
(système d’information) (serveurs), maintenance des outils, appui pour les
politiques
- Mise à disposition de ressources financières,

réalisation des opérations financières comptables et
Ressources financières fiscales, information à l’extérieur et à l’intérieur, appui
pour les politiques 77
ACTIVITÉS de SOUTIEN
en appui du processus de transformation
• Des activités proches du processus de transformation :
méthodes, organisation, bureau d'études...
• Des activités générées par la stratégie de l'entreprise dans

un environnement dynamique :
R&D, études marketing, contrôle de gestion...
• Des activités d'infrastructures, autour d’une grande

fonction dans l'entreprise en relation avec l'environnement:
finances, gestion des ressources humaines, relations
extérieures…,
• ainsi que les activités de DG et d'encadrement
intermédiaire. 78
Coûts et valeurs
des activités de soutien
Les coûts sont ceux des structures et des hommes concernés.
En contrepartie, elles permettent la production de valeur pour l’ensemble

du processus opérationnel :
• A long terme, par l’augmentation de la qualité de l’organisation et des
hommes
Exemple : une politique de ressources humaines participative a
permis à du personnel de fonderie peu qualifié de fabriquer des produits
diversifiés : panneaux solaires, pompes à chaleur …
• A moyen terme, par des effets bénéfiques sur des activités
opérationnelles.
Exemple : l’ajustement des niveaux d’acceptation de composants
électroniques par les achats et la qualité a fait baisser le coût de l’après-
vente.
• A court terme, par des actions d’amélioration immédiate du processus.
Exemple : des services méthodes ou organisation réduisent les
coûts, les délais, par des études rentabilisées en moins d’un an. 79
Les processus représentatifs d’une
activité économique
Ciblage de
Conception
et offre de
Vente de Fournitures
Services
dans
La clientèle produits de produits
produits l’utilisation
Ressources
Achats Ressources Ressources
en
humaines financières
information
Direction de l’activité
• Les processus ont une identité forte, mais ne peuvent fonctionner que liés en réseau. Le lien
entre processus support et processus opérationnels est simple : il tient essentiellement à un
échange de prestations de services, incluant un conseil sur l’application des règles internes.
• Ainsi, par exemple, le traitement des commandes est déclenché par la commande, et a pour
résultat la livraison des biens demandés. C’est la livraison au client de ces biens commandés
qui constitue la valeur créée par le processus. 80
Exemple Le PROCESSUS GLOBAL
Le traitement des passagers

d’une compagnie aérienne
Réservation Passagers Passagers Passagers

Vente Départ Vol Arrivée
11 22 33 44
Le traitement des passagers d’une compagnie aérienne peut-être décrit

par les 4 « macro processus » , ou enchaînements d’actions ci-dessus.
81
Décomposition d’un processus en
tâches élémentaires
Par exemple, le macro processus « 2 Passagers Départ »

comprend les tâches suivantes pour enregistrer un passager:
1) - Contrôler le billet et le visa pour le pays de destination,

2) - Détacher le coupon de vol,
3) - Attribuer un siège et émettre une carte d’accès à bord,
4) - Peser et étiqueter les bagages,
5) - Faire peser les excédents de bagages,
6) - Orienter les passagers vers la salle d’embarquement
ou vers le salon,
…
82
CARACTÉRISTIQUES DES PROCESSUS
Exemple de traitement, assuré par la compagnie, des passagers au départ :
Évènement Critères
Processus Type déclencheur de
( à chaque étape ) Performance
. Présentation
d’un passager . Temps d’attente
Enregistrer un entre . Qualité de l’accueil
passager OPERATIONNEL
H – 2 heures & . Professionnalisme
H – 30 minutes
. Rapidité d’exécution
( Fin chargement < H– 15 mn ).
Charger le fret . Le plan de
SUPPORT . Application des consignes
et les bagages chargement à en fonction de la nature du fret.
en soute H – 1 heure . Repérage précis des bagages
en soute.
Embarquer un OPERATIONNEL . Accord . Embarquement fluide

passager Chef de cabine
MANAGEMENT
Coordonner . Ouverture du vol . Ponctualité départ
83
Une organisation classique orientée «métiers»
11 22 33 44
Direction
Directioncommerciale
commerciale
Direction
Directiondu
dutransport
transport
Direction
Directiondes
desopérations
opérationsaériennes
aériennes
La direction commerciale supervise toutes les actions de

communication et de vente.
La direction du transport gère toutes les escales et le traitement
des passagers.
La direction des opérations aériennes gère les équipages et84les
passagers en vol.et organisation d'entreprise 2007-08
Management
Une ORGANISATION en PROCESSUS orientée
« clients »
Responsable Dirige
Responsable DirigeCoordonne
CoordonneContrôle
Contrôle
secteur
secteur
11 22 33 44
Le responsable de secteur a la responsabilité de fournir tout au long du

processus de transport un niveau élevé et constant de qualité.
Le client a des attentes à chaque étape du vol.
En cas de trop grande variation dans la qualité des prestations, le voyageur
ne retiendra, comme impression générale sur le voyage, que le niveau de
qualité du maillon le plus faible.
85
Exercice d’application
Pour le départ d’un vol les principales activités relatives aux passagers
consistent à :
1 ) - Enregistrer les passagers,
2 ) - Contrôler les passagers,
3 ) - Contrôler les bagages à main,
4 ) - Charger les bagages en soute,
5 ) - Embarquer les passagers,
6 ) - Coordonner l’ensemble des activités d’enregistrement et d’embarquement
pour tenir les objectifs de délai et de qualité de service.
Questions :
1 – Schématisez le processus: actions opérationnelles du traitement direct des
passagers, actions de support parallèles et actions de management nécessaires à la
coordination.
2 – Relevez les actions de sécurité qui ne sont pas de la responsabilité de la
compagnie aérienne.
3 - Indiquez laquelle des organisations par processus ou par métiers est la plus
efficace pour :
3.1 une utilisation optimale des ressources telle que l’évolution des carrières…
3.2 la rapidité des informations et des prises de décision... 86
3.3 le suivi de la rentabilité des clients.
Solution 1 : Schéma de processus
pour le traitement des passagers au départ.
Management 66- -Coordonner

Coordonner
Management
Processus
Processus 11 22 33 55
Opérationnel
Opérationnel
Enregistrer Contrôler Contrôler

les les Embarquer
passagers bagages
44- -Charger
Chargerbagages
bagagesen
en
Support
Support soute
soute
87
Solution 2 :
Actions de sécurité qui ne relèvent pas de la compagnie
aérienne:
2 ) - Contrôler les passagers,
3 ) - Contrôler les bagages à main.
Solution 3.1 :
L’organisation par métiers est la plus efficace pour une
évolution optimale des carrières. Par exemple:
- la direction des opérations optimise le planning des navigants
au niveau du réseau global de la compagnie.
- la direction commerciale gère la carrière de tout le personnel
commercial de la compagnie répartie dans les différents pays.
Une organisation par processus a plus de difficultés pour bien

connaître et faire évoluer des métiers très différents. Elle place
en effet sous une seule autorité dans un même secteur
géographique les équipes commerciales, les agents en escale,
le personnel de cabine ...
88
Solution 3.2 :
L’organisation par processus est la plus efficace pour la
rapidité des informations et des prises de décision.
Un responsable maîtrise ainsi tout le processus de traitement
du client de son secteur au sol et en vol, ce qui permet des
coopérations efficaces entre les différents intervenants.
L’organisation par « métiers » centralise l’activité sur un réseau
géographique étendu ce qui induit des lourdeurs, par exemple
une moindre réactivité des équipes sur le terrain.
Solution 3.3 :
L’organisation par processus est la plus efficace pour le suivi
de la rentabilité des clients.
Elle fait apparaître des centres de profit par marché disposant
chacun de toutes les fonctions pour le traitement des clients.
L’organisation par « métiers », plus centralisée, oblige à des
répartitions de coûts plus complexes.
89
M2-Modélisation de l’activité, les
outils de gestion de produits et
processus
Séance 6
Modélisation de l’activité comme ensemble
de processus et mesure de la performance
Page 49 à 73, 167-215
90
Module II
1. Business models
performance
gestion
Plan
1. Modélisation de 2. Mesure de la performance
l’activité • Indicateurs innovation,
production, service après-
vente
• AMDEC
• TPM
Page 49 à 73, 167-215
• MSP
• Capabilité
• SMED
• Assurance qualité
92
Mettre les processus sous contrôle
afin d’assurer qualité, coût, délai
Les activités consomment des ressources pour
apporter des prestations d’une certaine
nature, matérielle ou immatérielle, dans un Activité
prestation
Destinataire
certain volume. Fournitures
Ressources
(ou client)
• Leur performance économique s’apprécie
sur trois dimensions principales, et se lit sur
le triangle QCD
– la qualité de définition et de conformité
aux spécifications de la prestation,
– son coût, Qualité
– son temps d’obtention ou « délai ».
• Il est utile d’associer les indicateurs de
sécurité (nombre et gravité des accidents du
travail, des incidents en consommation…)
et d’impact environnemental (taux Coût Délai
d’émission de gaz polluants, de production
de déchets,…) à l’échelle de chaque
processus. 93
Indicateurs de processus
d’innovation
La difficulté de convertir les ressources consacrées aux activités de
R&D en résultats concrets.
• Grand nombre d’indicateurs de processus d’innovation :
- la part du chiffre d’affaires réalisée par les nouveaux produits,
- les lancements de nouveaux produits par rapport à la concurrence,
- les produits effectivement lancés par rapport aux prévisions,
- la durée du cycle de développement de la prochaine génération de
produits.
Bénéfice avant impôt
– l’indicateur de rendement de la R&D sur cinq ans =
Coût total des activités
– l’indicateur de rentabilité, le but de la R&D n’est pas de créer seulement des
produits sophistiqués et innovants, mais aussi rentables, dont la contribution au chiffre
d’affaires excédera leur coût de développement.
Coût de développement
Bénéfice 94
Maîtriser l’innovation
fréquente
• L’entreprise doit être capable d’innover fréquemment à travers :
- des produits nouveaux, dérivés autant que possible des existants,
- une organisation favorisant le travail parallèle et collectif.
L’idée est d’appliquer le concept de modularité dans le temps,

– en pensant et planifiant dès le départ les évolutions de la ligne de
produits,
– en concevant un maximum de composants et d’interfaces « standards ».
• L’essentiel du développement est effectué en une fois : quand il

s’agit de lancer des produits nouveaux,
– la plupart des composants et interfaces existent déjà.
– Il est donc possible d’innover fréquemment avec des délais courts, sans
avoir à pratiquer un prix d’introduction plus élevé que celui de la
commercialisation de masse. 95
Faire face à une concurrence agile et
des technologies abondantes
La pratique de l’ingénierie inversée (reverse
ingineering) par :
• l’analyse en détail des produits concurrents à haut rapport qualité-prix,
• l’évaluation des solutions apportées grâce à une analyse de la valeur,
• l’imitation en apportant des améliorations.
L’indicateur synthétique : le TSE (temps jusqu’au seuil

d’équilibre) rassemble trois composantes :
- capacité d’amortissement (remboursement du coût de développement),
- rentabilité (dégage des bénéfices),
- rapidité ( plus vite que les concurrents)
96
Indicateurs de processus de
production
Délais : indicateurs clés de mesure de la performance
Les clients sont sensibles aux délais et à la ponctualité de la livraison prestée
par le fournisseur.
Deux moyens pour raccourcir et fiabiliser les délais :
1. Allier un processus de commande efficace, fiable, sans
défaut et rapide à un processus de production réactif,
2. Fabriquer et conserver des stocks de produits en prévision
des commandes.
La première option permet à l’entreprise d’être un fournisseur ponctuel et à
faible coût;
La seconde entraîne des coûts de fabrication, de gestion des stocks et
d’obsolescence très élevés, et ne permet pas d’être réactif face aux
commandes de produits non disponibles en stocks.
La réduction de la durée des cycles constitue un objectif clé pour
le processus de production.
97
LOGIQUE D’AMELIORATION D’UN PROCESSUS
[RATIONALISATION – « FLUIDIFICATION »]
Les quatre temps d’un processus :

7
« transformation » - contrôle – transport – stockage »
Seule la transformation est créatrice de valeur

Les autres sont synonymes de gaspillage que l’on cherche à réduire :
- élimination des déplacements inutiles (non production)
- élimination de la non-qualité (surproduction)
- réduction des stocks à tous les stades (flux tirés par le
marché, c’est à dire par l’aval : « principe du
supermarché ») qui conduit à la production juste à temps ou
encore « à bon escient ».
Ces améliorations conduisent à une réduction du temps d’écoulement
du processus (délai) elle-même synonyme d’une diminution de son98
coût. Management et organisation d'entreprise 2007-08
Indicateurs de processus de
production
• L’efficacité du cycle de production (ECP) utilisé pour mettre en place la
production en flux tendus.
Temps de transformation
• ECP = Ce ratio est inférieur à 1 mais tend vers 1
Temps de production
Le temps de production comprend : le temps de transformation, le temps
d’inspection, le temps de transfert et le temps de stockage (attente).
Le temps de transformation correspond au temps pendant lequel le produit est
travaillé, usiné ou assemblé. Ce temps est souvent inférieur à 5% du temps de
production.
Idéalement en flux tendus, le temps de production d’une pièce est exactement égal
au temps de transformation.
Tout temps consacré à d’autres activités que la transformation (inspection, reprise
de produits défectueux, transfert d’un poste de travail à un autre, attente) est du
temps perdu, qui n’apporte aucune valeur ajoutée.
Plus le ratio se rapproche de 1, plus l’entreprise améliore sa réactivité aux
demandes des clients. 99
Les indicateurs de processus de
service après-vente
Les entreprises qui visent l’excellence dans le service après-
vente peuvent mesurer la performance en appliquant à ce
processus les indicateurs de réactivité, de qualité et de coût
utilisés pour le processus de production.
– la durée du cycle qui démarre depuis l’appel du client jusqu’à la
résolution de son problème, peut servir à mesurer la rapidité de
dépannage.
– L’efficience peut être évaluée à partir des ressources utilisées et le
rendement par le pourcentage de problèmes traités dès le premier
appel.
– Le processus de facturation et de recouvrement fait également
partie du service après-vente. Réduire le délai entre la fin d’un
projet et le règlement du solde est un excellent exemple de
rationalisation d’un élément essentiel du processus de SAV.
100
Applications en Après-Vente
Les entreprises qui vendent des équipements
complexes (ascenseurs, scanners et appareils
d’imagerie médicale, bureautique) savent que toute
défaillance de leurs produits coûte extrêmement
cher et entraîne un dérangement considérable pour
ses clients.
Elles apportent une forte valeur ajoutée à leur offre en
proposant un service de dépannage rapide et
fiable.
Elles ont équipé leurs matériels de systèmes
électroniques de surveillance émettant un signal
capté par le service de maintenance et indiquant un
risque de défaillance. Les techniciens interviennent
immédiatement, avant même que les clients aient
observé une quelconque anomalie.
101
Mettre les processus sous contrôle
• Constats:
– Une activité ou un processus ne donne jamais
exactement ce qui est souhaité ou prévu
– La répétition dans des conditions identiques ne donnent
jamais le même résultat
• Causes de la dispersion des résultats
– Communes: répétitives et inévitables
– Spéciales, irrégulières et individuellement plus
conséquentes: défauts nécessitant une intervention
(correction) sur le processus
– Porteur de risques, d’accidents dommageables pour le
personnel, la collectivité
102
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et
de leur Criticité
L’AMDEC est un outil développé au départ par les fiabilistes en
conception de produit. Elle constitue une suite logique de l’analyse
fonctionnelle.
L’outil nourrit une démarche d’analyse préventive ayant pour objet

d’identifier les défaillances potentielles,
d’évaluer les causes,
d’appréhender leur criticité de leurs effets
et de définir les points critiques susceptibles de justifier des
mesures préventives.
Les mesures sont prises dans une phase aval d’exploitation des
résultats.
103
Évaluation de la criticité
• Double échelle
– Fréquence
– Gravité
• Tableau de criticité des défaillances par processus
• A quoi sert le tableau
– Outil de travail de groupe
– Aide à la décision
– Analyse d’impact
104
Échelle de fréquence
Critères Notes
Probabilité très faible: 1
Dysfonctionnement qui n’est jamais constaté
dans le fonctionnement du processus.
Probabilité faible: 2
Quelques cas par an sur un volume important.
Probabilité moyenne: 3
Quelques cas par mois.
Probabilité élevée: 4
Dysfonctionnement constaté plusieurs fois par
semaine. 105
Échelle de gravité
Critères Notes
Défaillance mineure. 1
Le client ne s’en aperçoit pas.
Défaillance de gravité faible. 2
Détectable par le client mais sans incidences graves.
Défaillance de gravité moyenne. 3
Irrite le client.
Frais de remise en conformité modérés.
Défaillance majeure. 4
Risque important de perdre le client.
Frais de remise en conformité élevés.
106
Tableau d’évaluation de la criticité (exemple de la facturation)
Processus Activités Modes de Causes Effets sur le Effets sur Criticité

défaillance possibles processus de les systèmes Objectifs
d’une niveau externes G F G
défaillance N + 1 (vente) (ex : gestion R R x
(causes : trésorerie)
A E
F
V Q
internes, I U
externes) T E
E N
C
E
S
Processus Retard Surcharge Image de Oui 3 3 9

de vente marque
Etablir Montant Erreur de Image de Oui 3 3 9
la erroné saisie marque
Sous- factureAdressage Erreur de Image de Oui 3 2 6
Processus incorrect saisie marque
de
Envoyer … … … … … … …
facturation
Suivre … … … … … … …
107
Tableau donnant la criticité corrigée
Processus Fonction Modes de Causes Effets sur Effets sur Criticité Mesures Critic
s défaillance possibles les les Objectifs préven- ité
d’une processus systèmes tives corrig
défaillance de niveau externes ée
(causes : N+1 (ex : G F G
internes, (vente) gestion R R X
A E F
externes) trésorerie) V Q
I U
T
E
Processus Retard Surcharge Image Oui 3 3 9 Oui (1) 6

De vente de
Etablir marque
Sous- la
Montant Erreur de Image Oui 3 3 9 Oui (2) 6
processus facture
erroné saisie de
de marque
Factura-
tion Adressag Erreur de Image Oui 3 2 6 Non /
e saisie de
incorrect marque
Envoyer … … … … . … …
.
Suivre … … … … … … 108 …
Outils de mesure des processus :
Kanban de Shingo et Ohno
• Le système Kanban (étiquette en japonais) a été élaboré dans les
années 60, au Japon, chez Toyota, où Taiichi Ohno avait observé
que les ouvriers avaient tendance à faire de la surproduction. Il a
alors cherché un moyen qui permette de produire :
– le produit demandé,
– au moment demandé,
– dans la quantité demandée
• L’objectif du système Kanban

– éviter les manques de pièces, source de perturbation de
l’ordonnancement de la production
– réduire l’importance des stocks et des encours de fabrication (réduire les
coûts de fabrication),
– optimiser les flux pour parvenir à une production en temps réel à la
demande afin de maintenir les stocks à un niveau minimum.
109
Outils de mesure des processus:
Kanban de Shingo
• Deux types de et Ohno
Kanban :
– le Kanban de production : c’est une
fiche d’identification et
d’instruction concernant
livraison Dépôt
Origine
l’opération,
Référence pièce – le Kanban de transfert : c’est une
: 85953 destination fiche d’identification et de
Heure
Kanban N°
5
transport.
de
livraiso Type d’emballage
n
Unité
Le Kanban est la fiche qui accompagne
16h00
quantité chaque lot de pièces. C’est un moyen
de commande visuel, simple et précis,
qui est à la fois une indication de
fabrication et un ordre de transport
110
Conditions d’application Kanban
• La méthode Kanban est applicable à des productions de
type « masse » pour lesquelles le nombre de références
n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles
variations.
• Conditions préalables:
– des temps de changement de références courts,
– un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes
de travail,
– une maintenance préventive efficace des équipements,
– un contrôle qualité performant
– des opérateurs responsables et polyvalents
– et une réforme des méthodes de travail, inspirée par la
philosophie du « juste-à-temps » (JAT). 111
Les outils de mesure des processus: le
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de Toyota, S. Shingo,
le SMED est une méthode d’organisation :
– Cherchant à réduire le temps de changement d’outillage et de réglage
nécessaire à un changement de série de fabrication, avec un objectif
quantifié à quelques minutes.
L’OTED (one Touch Exchange Die) s’intéresse à:
– la conception même des outils, avec un objectif de temps de
changement pour chacun de quelques secondes.
Gain de temps d’au moins un tiers du temps originel. Pour progresser encore,
il convient
– de standardiser les fonctions de changement (réduire le nombre de clés
de serrage et desserrage, par exemple), d’éviter l’immobilisation par
visserie, de synchroniser les tâches, c’est-à-dire développer le travail
en parallèle, développer la mécanisation… L’objectif est l’OTED,
c’est-à-dire le changement d’outil presse-bouton.
112
• *Single Minute Exchange of Die signifie échange d’outil en moins de 10 minutes; Single Minute signifiant
Management
que le temps en minutes et organisation
nécessaire à l’échanged'entreprise 2007-08
doit se compter avec un seul chiffre.
Les outils de mesure des
processus: les phases du SMED
Phase 0 • Définir les objectifs
Choisir le chantier pilote
Identifier le groupe de travail
Phase 1 • Identifier les opérations internes (faites

obligatoirement, machine arrêtée) et les
opérations externes (pouvant être faites
Phase 2 machine en marche)
Phase 3
• Extraire les opérations externes traitées à
tord
Repérer les opérations internes à
Mesure externaliser
des
résultats
• Convertir les opérations internes en
opérations externes
Phase 4
• Réduire la durée d’exécution des

opérations internes et externes
113
TPM Maintenance productive
totale * Total Maintenance Productive
• Objectif : supprimer les causes de

« fonctionnement non adéquat » des
équipements
• L’équipement doit produire à pleine
capacité des produits conformes aux
spécifications
• Notion de taux de rendement global
114
Taux TPM
• Taux de disponibilité • Taux d’allure

Temps d’engagement des Corrections
machines
– des marches à vide,
— arrêts pour panne
– des micro-arrêts
— Réglage
– des marches à vitesse
— Démarrage
réduite
— Changement d’outillage
— Entretien programmé = Temps de cycle standard
= (temps d’ouverture – arrêts) x nb unités produites /
/ temps ouverture temps fonctionnement
brut
115
Taux de rendement global en TPM
• Taux de qualité:
Prise en compte des productions défectueuses
= nb unités conformes / nb unités produites
TRG =
Tx dispo x Tx allure x Tx qualité
Aux alentours des 40% la première fois

Mise en place d’une maintenance autonome dans les
unités de production
116
LA MAITRISE STATISTIQUE
DES PROCESSUS « MSP »
Il n’existe pas deux objets identiques, quoi que l’on fasse :
il y a toujours de la variation.
L’enjeu est de la maintenir dans les limites du cahier des charges.
L’idée de maîtrise statistique des processus a été développée

par Shewhart et Deming.
Entrées Processus Sortie aléatoire
Données statistiques
117
4 échantillons d’un processus stable
118
4 échantillons d ’un processus instable
119
MSP : cartes de contrôle
Les cartes permettent

•d’appréhender périodiquement la variabilité du
processus
•d’apprécier sa stabilité (invariance de la
distribution théorique de la variable de sortie).
Les limites de contrôle n’ont aucune relation

avec les tolérances du client; elles sont
estimées à partir de séries chronologiques de
réalisations du processus.
120
121
Capabilité
La capabilité intrinsèque (Cp) du processus est
son aptitude à fabriquer des produits / services
dont les caractéristiques sont à l’intérieur des

limites de spécification (ou de tolérance)
commerciale.
A déterminer après étude de la stabilité du
processus.
Un « Cp supérieur à 1 » est synonyme d’une forte

probabilité de sortir un produit conforme.
122
Capabilité
Le Cpk permet d’apprécier le centrage des

sorties par rapport aux spécifications.
Ecart entre la valeur moyenne des sorties et

limite de tolérance la plus proche de la demi
dispersion
CpK supérieur à 1 le réglage est acceptable
123
124
125
L’Assurance Qualité (AQ)
• Plongée dans un univers de forte concurrence, l’entreprise doit garantir à ses
clients la qualité de conformité des produits ou services demandés, en
proposant une « assurance qualité » (AQ).
– un système qui formalise, standardise et pérennise les savoir-faire de
l’entreprise à travers des processus et des procédures écrites.
• Pour accroître la crédibilité et répondre à l’exigence des clients, la démarche

AQ peut aller jusqu’à la certification,
– reconnaissance de la conformité du système AQ aux normes d’un référentiel
donné par un organisme indépendant et accrédité.
– Le référentiel le plus connu reste ISO 9000.
– La certification n’est jamais acquise définitivement. Elle reste valable 1 à 3 ans,
et est renouvelée par un nouvel audit.
Risque: l’AQ et la certification peuvent induire la bureaucratie et étouffer

l’innovation.
Toutefois, on observe souvent une amélioration des relations dans l’entreprise,
une réduction substantielle du coût d’obtention de la qualité et une meilleure
image auprès des clients.
126
Approches qualités: Roue de
Deming
• W.E.Deming (1900-1993) professeur en statistiques,
conseiller de l'armée en 46 il met en place des actions qualité dans la
production militaire, 1950 il forme les japonais à ses méthodes cours «JUSE»
1. PLAN : définir les objectifs, la

façon dont on va les atteindre,
l'échéancier,
2. DO : former puis exécuter, Act Plan
3. CHECK : vérifier que les objectifs
visés sont atteints. Sinon mesurer Check Do
l'écart, comprendre ce qui s'est passé
4. ACT : prendre les mesures
correctrices pourra arriver aux résultats
Cycle PDCA
et s'assurer que cet acquis demeurera
stable.
127
Approches qualités: amélioration
continue ou Kaisen
Dans un environnement de « clients-rois » et de « concurrence
agile », qui n’avance pas recule. L’amélioration individuelle
et collective des processus doit donc être permanente.
Deux grandes formes complémentaires :
• « l’amélioration graduelle continue », traduction du
japonais « Kaizen »,
• et la « reconception » ponctuelle, traduction de l’anglais
« reengineering ».
Elle gagne à s’appuyer sur l’auto-évaluation et une observation

constante des pratique des autres (« benchmarking »).
Elle doit agréger les actions dans une démarche organisée à la
fois « bottom-up » et « top-down ».
Le Kaizen est une philosophie, une culture, une pratique qui
oppose l'amélioration régulière, à petits pas, à la rupture ou le
changement radical soit technologique soit organisationnel 128
Annexe 9 Outils de démarche d’amélioration
continue
à l’échelle d’un poste de travail ou d’une unité par la
résolution de problèmes pas à pas et en groupe
Etapes Outils
Définition et hiérarchisation Diagramme des affinités,
des problèmes Matriciel, de Pareto
Analyse des causes Diagramme des causes-effets
et recherche des solutions Diagramme en arbre
Définition des actions Diagramme des actions
Suivi des actions Outils d’analyse des faits
129
Diagramme d’Ishikawa ou arête de poisson
ou Diagramme causes à effets
Classement les causes en cinq

catégories (les 5 M), selon
Méthodes
qu’elles se rapportent
1. à la main d’œuvre (le
personnel),
2. aux méthodes (la façon Effets
de faire),
3. à la matière (l’objet de
l’activité),
4. au milieu (le contexte) Matière Moyens
5. ou aux moyens.
Milieu
130
L’OUTIL « 5S »
Cinq principes de base de tenue du poste de

travail:
Le débarras (Seiri) : Ce qui doit être rangé ailleurs
ou jeté.
Le rangement (Seiton) : Pour que l’opérateur
trouve immédiatement ce dont il a besoin.
Le nettoyage (Seizo) : Moyen de détecter des
défauts.
L’ordre (Seiketsu) : Formalisation, pérennisation
des opérations antérieures.
La rigueur (Shitsuke) : Ou respecter les règles.
131
DIAGRAMME D’AFFINITES ET EXPRESSION
D’UN PROBLEME PAR UN GROUPE
Les étapes de constitution d’un diagramme d’affinités

- expression orale et spontanée du problème
- description écrite des manifestations concrètes du problème (fiche)
- validation des propositions
- groupage des propositions par similitude de sens et identification de
« loups solitaires », ajout d’éventuelles émissions
- titrage des groupes en montant progressivement dans la généralité et
l’abstraction (5 piles de fiches au maximum)
- établissement des relations de causalité (→→) ou de contradiction
(><
>< ) entre groupes
- déploiement du diagramme
- vote sur l’importance des divers.
132
Diagramme de Paréto
100 Le diagramme de Pareto permet
80 pb1
60 pb2 de classer les raisons par ordre
40
20
pb3
d’importance (de fréquence
0
pb1 pb2 pb3
d’intervention le plus souvent)
à l’issue d’une série
Type Paréto
d’observations problématiques
120
du phénomène
Règle 20-80: 20% des éléments
% valeur cumulée
100
80
60 sont la cause de 80% de valeur
40
20
(perte ou gain de valeur)
0
0 20 40 60 80 100
% Fréquence
133
EXEMPLE : REDUCTION DU DELAI
D’ATTENTE DU CLIENT AU TELEPHONE
500 clients téléphonaient quotidiennement à la principale
agence d’une grande banque.
Des études avaient montré que, si la sonnerie

retentissait plus de cinq fois avant qu’on leur réponde,
les clients tendaient à s’en irriter et déclaraient souvent
ne plus vouloir rappeler la banque.
En revanche, s’ils avaient quelqu’un au bout du fil

après deux sonneries seulement, ils étaient rassurés et se
montraient disposés à traiter de leurs affaires par
téléphone. 134
EXEMPLE D ’UTILISATION CONJOINTE
DES DIAGRAMMES D ’AFFINITES ET MATRICIEL
135
Technique de résolution de
problèmes
136
137
138
Démarche d’amélioration
permanente
Benchmarking Groupes de Structures de

progrès continu reconfiguration
Succès
Chaque processus Capitalisation
Plans de Les interfaces entre formalisation
progrès processus diffusion
L’ensemble des processus
Échecs
Groupes AV Groupes TPM
Groupes
AMDEC
Auto-évaluation
139
Performance des processus : conclusion
• Ces mesures de la performance des processus ne seront jamais efficaces s’il
n’existe pas une implication très forte du personnel car leur mise en
œuvre nécessite autonomie, flexibilité, polyvalence, appropriation et travail
en équipe.
• La formation est indispensable, non seulement aux techniques de ces

méthodes, mais aussi pour favoriser le changement « culturel » qu’elles
impliquent, comme la participation ou encore l’engagement du personnel
dans les projets d’entreprise.
• La définition d’un ensemble d’indicateurs de pertinents pour leur

organisation. Une des limites essentielles de cette approche est la
représentation partielle de la situation d’ensemble, et que l’évaluation de la
performance est largement dominée par l’aspect purement quantitatif imposé
par l’analyse financière.
• Il peut alors être utile de mettre en place un jeu d’indicateurs équilibré

(balanced scorecard en anglais) permettant de combiner des indicateurs
qualitatifs et quantitatifs et de prendre en compte les attentes des
différentes parties prenantes et de toujours situer l’évaluation de la
performance dans la perspective de la stratégie choisie. 140
Module II
1. Business models
performance
gestion Pages 216-251

3 - COMPARER LES FORMES
D’ORGANISATION
3.1 – Structure de l’organisation : approche globale

3.2 – Formes d’ organisation : les types de liaison
3.3 – Modes de relations au travail
3.4 – Exemple de structures formelles processus
142
3.1 La notion d’organisation
Un mot aux sens multiples
entrepreneur individuel organisation
organisation : acte d’organiser
Les activités à mener pour réaliser les processus sont :

réparties entre des unités dotées en ressources
« division du travail » , « spécialisation » ou
« différenciation »
coordonnées de manière à permettre l’atteinte des objectifs

définis en commun
« coordination » ou « intégration »
143
L’APPROCHE GLOBALE
Les Cinq Parties de l’Organisation
Sommet
Stratégique
Fonctions
Technostructure de Support
Logistique
Ligne
Hiérarchique
Centre Opérationnel
144
Cinq éléments de l’organisation
1 - le centre opérationnel
Il rassemble les membres de l'organisation
(opérateurs) dont le travail est directement lié à la
production des biens et des services.
Le centre opérationnel procure les entrées

nécessaires à la production, fabrique et distribue
les produits et services, assure la maintenance.
145
2 - le sommet stratégique
Sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de
façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui
ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc. ... ).
Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation des ressources,

règlement des conflits, contrôle, diffusion de l'information, leadership.
Il est également chargé de la gestion des conditions de frontière de

l'organisation et de ses relations avec l'environnement (contacts à haut
niveau, négociation…).
Enfin, il doit développer la stratégie de l'organisation.
146
3 - la ligne hiérarchique
C'est la ligne d'autorité, composée de cadres,

contremaîtres, etc., qui joint le sommet
stratégique au centre opérationnel. Chaque
membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à
son niveau, le travail du sommet hiérarchique.
147
4 - la technostructure
Elle est composée d'analystes, chargés de la

conception et de l'adaptation de la structure, qui
agissent sur le flux de travail par le biais de la
standardisation.
Les hommes des méthodes standardisent le travail.

Les hommes de la planification et du contrôle
standardisent les résultats.
Les hommes du personnel standardisent les
qualifications.
148
5 - les unités fonctionnelles

logistiques
Il s'agit des unités spécialisées qui ont une
fonction particulière à remplir : recherche,
contentieux, relations publiques, restauration
etc.
Elles interviennent indirectement dans le flux du
travail.
149
Position des activités / structure globale
X% ACTIVITÉS DE SOUTIEN
DG
Y% 100%
100%
TECHNOSTRUCTURE : INFRASTRUCTURES
SUPPORT LOGISTIQUE:
Développement 0%
Recherche-
ENCADRE- Relations extérieures.
développement.
MENTS Planification.
Marketing.
Gestion des ressources
Bureau d’étude.
humaines.
Contrôle. INTERME-
Gestion. DIAIRES
Méthodes
Qualité…
Processus de transformation
Activités principales
150
EVOLUTION d’une ENTREPRISE lors d’une EXTERNALISATION
Sommet
stratégique
Écrasement : Fonction de
Diminuer les niveaux support logistique
Technostructure hiérarchiques, mais
tâches pas Nettoyage par une
externalisables. extérieure.
entreprise exté
Centre opérationnel :
Maintenance externalisé
externalisée OUT
IN
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Elé
Eléments sous-
sous-traité
traités
Externalisation de sous-ensembles: éléments sous-traités P1, P2, P4 et P7.

Externalisation d’activité: entreprise à l’intérieur, ex. Maintenance (en pointillés).
Externalisation de services d’appui logistique: Nettoyage par une entreprise…151

L’APPROCHE GLOBALE : Conclusion
L’approche globale de Mintzberg se révèle utile pour décrire l’activité comme
ensemble de processus. Elle apporte :
• Un cadre de référence pour toutes les activités,
• Des schémas pour choisir la classification de toutes les tâches,
• Une possibilité de décrire tout type d’enchaînements et de coordination,
• Une possibilité de comparer les structures et de prévoir leur évolution.
Les 5 configurations sont des modèles simplifiés. Aucune n’existe à l’état pur
dans la réalité qui reste beaucoup plus complexe.
Elles constituent une réponse aux difficultés posées par la complexité des
activités et facilitent la mise en place d’un management par processus.
152
LES FORMES DE RELATION DANS
L’ORGANISATION
•Les relations stables entre les hommes, ou liaisons de tous genres
entre les différents responsables, qui sont l’expression des
responsabilités.
Ex : de 3 à 12 échelons hiérarchiques entre organisations semblables.
• La disposition dans son environnement des parties de

l’organisation, système relativement stable, mais qui se doit d'évoluer
et de s’adapter.
Ex : entreprise centralisée ou avec usines et agences dans le monde.
• L’agencement et les relations des différents organes qui

constituent l‘organisation et qui correspondent aux fonctions et tâches
nécessaires.
Ex : service informatique interne ou externe à l’organisation.
Pour comparer, on ne peut guère mesurer les formes comme telles, il est possible
d’apprécier leur impact sur les résultats.
153
3.2 LES TYPES DE LIAISONS
Le lien entre chefs et subordonnés est une forme ancienne d’organisation.
Pour Taylor, dans l’Amérique de la fin du 19°siècle, chaque ouvrier a

plusieurs chefs, chacun selon sa spécialité (préparation du travail, planning,
paye, contrôle, etc.). Un tel fonctionnement intégral s’est révélé impossible.
Mais cette tendance de fond demeure.
Ainsi le développement des communications augmente, chez certains

opérateurs, le nombre des donneurs d’ordre et les assistances indispensables.
Chefs
Ouvriers
154
LES TYPES DE LIAISONS
Le regroupement des tâches en fonctions confiées à des responsables
est une invention d’Henri Fayol, père de la doctrine administrative.
Cet ingénieur français fut confronté à la pénurie de main-d’œuvre dans sa

mine pendant la guerre 1914-1918. Il commença par remarquer que la
capacité de direction «administrative» était liée à la position hiérarchique.
CAPACITÉ ADMINISTRATIVE
r
aî r
on A n
he i v e
er t
uv e
C ép ct r
f d us ire ral
C f d tem ur
em i e
rie
f d S en
C f d ’ si o
C D vic
D ire u
O tr
tr tel
e -D cte
h e ar e
he o D né
i
é
G
he e
e
r
eu
ct
ire
C S
D
155
LES TYPES DE LIAISONS
Une forte autorité préside à la coordination des tâches et des fonctions.
H.Fayol: « Le travail peut être organisé de manière à toujours se réaliser ».
Après lui, toute les tâches ne sont plus indistinctement de la responsabilité

du seul directeur et de ses délégués.
Les tâches sont différenciées en 6 fonctions pour être mieux réalisées.

On retrouve les principales fonctions actuelles en s’inspirant de Fayol :
- production
- vente
- finances
- relations humaines
- information, communication
- direction générale.
156
LIAISONS HIÉRARCHIQUES
Ce sont les liaisons entre chefs et subordonnés.

Elles sont parfois appelées liaisons organiques, opérationnelles,
d'exploitation.
Les caractéristiques de ces liaisons sont :
l'éventail de subordination où le chef possède plusieurs subordonnés.
Leur nombre conseillé est très variable selon les circonstances : 5 dans
des techniques très différentes, 7 à 9 pour un groupe de travail restreint
…
157
… Les liaisons hiérarchiques
Elles se caractérisent aussi par le nombre des échelons.
Les niveaux entre le client final et le directeur général peuvent beaucoup
varier entre organisations de taille comparable : de 3 à 4 dans la grande
distribution, 12 et plus dans certaines entreprises de hautes technologies.
La tendance est à la réduction des échelons, aux structures étirées,
réactives.
Direction
Générale
tendance
Évolution ligne hiérarchique Client 158

Les liaisons fonctionnelles
Ce sont des liaisons établies entre services pour des raisons de
compétences techniques.
Elles servent essentiellement à la circulation de directives, de
conseils et sont dues à la complexité croissante des techniques et à
la diversification.
Les organes fonctionnels

• assument des tâches de préparation, de contrôle,
• nécessite le regroupement des tâches, des moyens, une
centralisation,
• ont pour raison d’être leur apport à l’ensemble de l’organisation.
Ces liaisons inventées par TAYLOR

• peuvent être régulières, permanentes,
• ou occasionnelles et du type horizontal.
159
LIAISONS HIÉRARCHIQUES et
FONCTIONNELLES - STAFF AND LINE
Le « STAFF AND LINE », hiérarchique et fonctionnel, est la clé de
voûte des structures modernes des entreprises. Plutôt qu'une synthèse,
c'est un compromis, un dosage équilibré d’opérationnel et de fonction
support.
Avantages :
• niveau de compétence accru,
• choix et formation des cadres facilités.
Inconvénients :
• trop de responsables,
• risque d'anarchie et de conflits,
• possibilité d'incompréhension entre spécialistes ayant des buts
différents,
• tension sur des problèmes à résoudre,
• coordination alourdie,
• autorité et responsabilité dégradées.
160
LIAISONS HIÉRARCHIQUES et FONCTIONNELLES
Dans ce type mixte de compromis :

• le hiérarchique : c’est ce qu'il faut faire, quand il faut le faire,
• le fonctionnel : c’est comment il faut le faire.
Par exemple, lorsque les services fonctionnels se bornent à être de simples
organes de consultation, de conseils, de contrôle, les avantages sont alors que
les problèmes confiés à ces cellules sont résolus avec le maximum de
compétence. Les cadres ont aussi dans cette organisation deux filières
possibles de carrière et de promotion, une hiérarchique et l’autre fonctionnelle.
LIAISON FINANCE
LIAISON FONCTIONNELLE
HIÉRARCHIQUE D.G.
R.H.
VENTE
AGENCE A AGENCE B AGENCE C …
…
161
Structures matricielles
Combinaison de fonctions transversales et de lignes hiérarchiques réduites.
Les Unités Fonctionnelles (U.F.) offrent leur service à toute l’organisation.
Elles peuvent être intégrées, filialisées ou externes.
Les Unités Opérationnelles (U.O.) peuvent être découpées avec une
certaine souplesse, par produits ou services, combinant les zones
géographiques.
UNITÉS OPÉRA-
-TIONNELLES
UNITÉS
U.O. 1 U.O. 2 U.O. 3 U.O. 4 U.O…
FONCTIONNELLES
U.F. a
U.F. b
U.F…
162
Exercice d’application
Situation de départ:
Un groupe d’informatique se compose de :
- La maison mère « Constructeur »
- Une filiale principale « Logiciels et Services » en fort développement
- Les autres branches « Communication » et divers…
avec des liaisons fonctionnelles pour:
- la Formation
- les Ressources Humaines
- les Achats
- la Recherche & Développement
- la Vente
- la Finance
Réorganisation:
La direction décide de regrouper les fonctions transversales, dites de support ou
fonctionnelles, au sein d’« unités fonctionnelles » et d’éclater les activités en 20 « unités
opérationnelles », qui combinent les produits ou services et un découpage géographique.
Question 1 : Faire la présentation hiérarchique et fonctionnelle de la situation actuelle.
Question 2 : Présenter la structure matricielle du groupe après réorganisation.
163
Corrigé 1 : présentation hiérarchique et fonctionnelle,
situation actuelle du groupe informatique.
LIAISON LIAISON
FORMATION
HIÉRARCHIQUE FONCTIONNELLE
RESSOURCES
HUMAINES
SIÈGE
ACHATS
RECH.&DÉV.
MAISON FILIALE AUTRES

MÈRE PRINCIPALE BRANCHES VENTE
FINANCE
164
Corrigé 2 : structure matricielle du groupe informatique après réorganisation.
en Unités Fonctionnelles et en Unités Opérationnelles
U.O.
02
04
07
09
11
13
18
20
01
03
05
06
08
10
12
14
15
16
17
19
U.F.
FORMATION
RESSOURCES HUMAINES
ACHATS
RECH. & DÉV.
VENTE
FINANCE
165
3.3 La situation nodale du manager
collègues
Va
Niveau n M C C P P
Vd pairs
Niveau n-1 C C C C M : manager
unité
Va : verticale ascendante
Vd : verticale descendante
H : horizontale
collaborateurs
Un manager exerce des interactivités dans trois dimensions :
– Les relations verticales ascendantes (Va), c’est à dire vers les managers auxquels il rend compte,
– Les relations verticales descendantes (Vd), avec les collaborateurs composant son unité,
– Les relations horizontales (H), avec ses collègues et pairs pour construire une vision partagée des dossiers ou
chantiers, pour décider collectivement et faire circuler les savoirs accumulés.
Le manager mène ces relations aidé d’experts en relation avec d’autres experts d’appui. Ces interactions sont les
« tuyaux » d’un réseau appuyé sur la structure, couvrant l’ensemble de l’entreprise et dont les managers 166
constituent les « nœuds ».
La relation (APPROCHE GLOBALE de H. Mintzberg)
Il définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Titre Structure
et Dynamique des Organisations
Il distingue dans ce modèle 5 mécanismes fondamentaux de coordination :

- l’ajustement mutuel, ou communication directe informelle,
- la supervision directe de chef à subordonné,
- la standardisation qui programme, spécifie procédés, résultats et
qualifications.
Les tâches distinguées dans l’activité sont regroupées en 5 sous-ensembles.
167
Trois grandes formes de coordination
(Mintzberg)
(1) U (2)
M M
E E
U U U U
Ajustement mutuel Supervision directe

168
(3)
M M
E E
R
U U U U R
Standardisation des procédés Standardisation des résultats
M M
E E
U U U U
Explicitation et standardisation
Standardisation des qualifications
des valeurs et normes (culture)
169
Dans les opérations: une coordination par le contrat
(4)
U U
Contrat d’objectifs
170
TRAVAIL HUMAIN
Le travail humain, généré par les différentes activités

de l'entreprise, peut être analysé sous trois
dimensions :
1. Complexité
2. Analysabilité
3. Variété
171
Complexité
Cette notion fait référence à la difficulté de comprendre et de

réaliser un travail.
Elle suppose une qualification élevée en savoir-faire,

connaissances. Des équipements peuvent aider à réduire la
complexité du travail humain nécessaire, tels que des systèmes
pour calculs financiers ou scientifiques.
La complexité entraîne des difficultés pour décrire l’activité et
l’organiser en processus. On peut être amené à contourner le
travail humain trop complexe pour être analysé lors de
l’établissement de procédures.
172
L’analysabilité
Le degré de capacité d’analyse dépend de la possibilité de
découper un travail en étapes explicites, en vue de le
standardiser.
•Cette mise en évidence d’actions suppose de pouvoir opérer des

distinctions et des classifications. Les critères sont principalement
le repérage de début et fin d’étape, et le rattachement à un type. Le
tout permet d’établir un processus.
•Un travail est considéré comme non analysable quand il n'y a pas
de façon idéale ou évidente de le faire à priori et que la progression
du travail résulte d'un effort de réflexion et de créativité de la part
des opérateurs.
Exemple : réalisation de certains prototypes.
173
La variété
Cette notion fait référence au nombre et à la nature des

changements intervenant dans le travail à réaliser au cours
d'une période déterminée, et de la prévisibilité de ces
changements.
Un processus suppose une certaine répétitivité de tâches dans

l’activité.
174
Quatre catégories d’emplois
1. Les emplois routiniers de forte analysabilité et faible variété, faciles à
organiser en processus, les tâches sont connues et répétitives, les procédures
ont été établies à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, la complexité est
limitée aux connaissances et savoir-faire nécessaires.
On peut créer des emplois routiniers pour des gens qualifiés voir très qualifiés.
Exemple : pilote d’Airbus sur la ligne Paris – Marseille.
2. Les emplois artisanaux de faible analysabilité et faible variété, très difficiles à

organiser en processus,
les tâches à réaliser, même si elles ne sont pas variées, sont difficiles à
découper en étapes. Le travail va demander un "tour de main", acquis après un
long apprentissage. Ce sont des tâches difficilement automatisables.
La complexité peut être élevée quand il y a un haut niveau de connaissance
exigé et un "tour de main" difficile à acquérir. Ce sont des emplois où les
personnes aiment faire un objet complexe.
Dans les entreprises, on trouve des sortes d’« artisans ». Ceux-ci ont effectué un
long apprentissage dans l’entreprise.
Exemple : monteurs de satellites spécifiques.
175
Quatre catégories d’emplois
3. Les emplois d’ingénierie de forte analysabilité, forte variété, assez faciles à
organiser en processus.
Dans ces tâches, les problèmes à traiter peuvent changer et n'être pas
toujours prévisibles, mais les méthodes et les procédures sont bien établies.
Le niveau de connaissances nécessaire peut être important.
Exemple : les bureaux d’études industrielles :construction navale, aviation
4. Les emplois de recherche et de conception de faible analysabilité et faible

variété, difficiles à organiser en processus, les tâches à réaliser sont
complexes. Il n'y a pas de méthodes pour arriver à l'objectif. On procède
par essais – erreurs. Une importante connaissance technique est combinée
avec de l'expérience.
On peut cependant les rattacher aux fonctions de soutien à un processus.
176
La contribution des managers
Les managers généraux (ou dirigeants) se préoccupent

directement de :
– Conception de la structure et des systèmes de

management,
– Construction des valeurs et normes de comportement
explicitées exprimant la culture d’entreprise désirée,
– Définition de la culture générale,
– Planification et pilotage stratégique,
– Communication de la stratégie suivie.
177
• Les managers locaux ou de proximité ont la charge
de :
– Pilotage opérationnel de leurs équipes,

– Régulation intra-annuelle de l’action,
– Planification opérationnelle et organisation de l’activité
selon la délégation d’autorité le long de ligne managériale,
– Participation à des structures de travail de niveaux
supérieurs.
De façon plus générale, leur rôle s’éloigne de celui de
l’exécutant pour se rapprocher de celui de l’entrepreneur
178
Les managers intermédiaires ont pour mission :
– Transmission des informations, instructions et directives

auprès des managers locaux,
– Assistance des managers locaux dans l’application de ces
directives
– Proposition de plans d’actions opérationnels
Leurs rôles et responsabilités dépendent des choix effectués en

matière de structure, centrés sur un métier (commercial,
production, ressources humaines) ou une activité économique
(responsable de produits, de clientèle, de marché).
179
Des styles de management à adapter aux
situations et aux cultures
Si elle est cadrée par les prescriptions résultant de la politique générale de l’entreprise, la
manière dont le manager d’unité mène sa mission et « exerce son pouvoir » sur ses
collaborateurs, et prend les décisions, est toujours laissée pour une part à sa discrétion. Il
adopte un style de management,que plusieurs auteurs ont essayé de caractériser selon les
situations et les cultures qui « programment mentalement » les personnes.
L’échelle de l’autoritarisme selon Tannenbaum
Recours à
L’autoritarisme Zone de liberté pour
Les collaborateurs
1 2 3 4 5 6 7
1. Le chef prend la décision et l’annonce au groupe,
2. Il vend la décision qu’il a prise et en explique les raisons,
3. Il vend la décision et invite le groupe à questionner (pour exprimer son opinion),
4. Il émet des idées, obtient des réactions et arrive seul à la décision,
5. Il présente le problème au groupe, recueille des suggestions, puis choisit seul celle
qu’il juge la meilleure,
6. Il explique le problème, définit des limites quant aux choix possibles et demande au
groupe de prendre la décision,
7. Il permet au groupe de fonctionner, c’est à dire d’identifier le problème, d’imaginer180
les solutions et de choisir, dans des limites qu’il a définies préalablement.
Les quatre styles de prises de décision
par Hofstede.
• L’autocrate
– Il prend généralement ses décisions rapidement, et les

communique à ses subordonnés clairement et fermement.
– Il attend d’eux qu’ils les appliquent loyalement et sans
soulever de difficultés.
• Le paternaliste
– Il prend généralement ses décisions rapidement, mais essaie

d’en expliquer toutes les raisons avant d’aller plus en avant.
– Il répond alors à toutes les questions posées.
181
Les quatre styles de prises de décision
par Hofstede.
• Le consultatif
– Il ne prend généralement pas de décisions avant d’avoir consulté ses
subordonnés.
– Il écoute leurs avis, pèse le pour et le contre, et fait part de sa décision.
– Il s’attend alors à ce que tous travaillent pour le mieux à sa réalisation,
même si la décision ne correspond pas à l’avis qu’ils avaient exprimé.
• Le démocrate
– Il réunit habituellement ses subordonnés chaque fois qu’il y a une
décision importante à prendre. Il pose le problème devant le groupe et
invite à la discussion.
– Il accepte la décision de la majorité.
– Variante : il accepte la décision du groupe s’il y a consensus; sinon, il
prend sa décision.
182
3.4 TYPES de STRUCTURES FORMELLES
Les structures par spécialisation ou par tâche
Ce type de structure se rencontre couramment ; il consiste à créer des organes
autour de chacune des tâches à accomplir dans l'entreprise, production, vente,
personnel, etc.
Inconvénients
Avantages
• la spécialisation à outrance entraîne la
•rendement du personnel élevé, monotonie et un intérêt limité pour le travail,
• utilisation de l'équipement • le champ de vision de l'individu est
maximale, restreint, et la prise d'initiative est peu
• développement des stimulée,
technologies, • les objectifs communs sont fractionnés
• développement de la technicité dans la hiérarchie, les responsables sont
du personnel, plus axés sur le comment que sur le
• accroissement de la pourquoi,
productivité, • l'intégration et la participation du personnel
• autorité accrue sur le sont difficiles à obtenir,
personnel. • la coordination, l'intégration, les contrôles
sont difficiles,
• il y a excès de spécialisation de
183
l'encadrement.
Les structures par fonction
Les avantages et les inconvénients s'ajoutent à ceux des structures par
spécialisation.
La petite et la moyenne entreprise s'accommodent bien de ces

structures. Les inconvénients en question, décroissent dans le cas où
le système est petit et simple.
Inconvénients
Avantages
• les tâches de commandement
• compétence accrue,
morcelées entraînent la dégradation
• coordination améliorée. de la qualité de l'autorité,
• la responsabilité des cadres devient
marginale face aux responsabilités
centrales,
• les objectifs communs seront
difficiles à formuler.
184
Les structures par produit ou service.
Ce type de structure a tendance à se répandre dans les entreprises qui
augmentent leur taille par croissance interne ou du fait de concentrations
et de fusions.
L'entreprise sera découpée en départements selon les principaux produits.

Cette structure par produits nécessite d'avoir des cadres nombreux,
compétents et autonomes.
On parle alors volontiers de « filières » existantes pour désigner l’ensemble

des entreprises d’un métier et d’un produit.
Exemple : la filière lait comprend les entreprises d’élevage, les laiteries
industrielles, les surfaces de vente, les transporteurs, les vétérinaires.
En cas de réorganisation d’une organisation par concentration sur son

activité principale, on parle de recentrage sur son cœur de métier.
Ce type de structure convient aux grandes entreprises et groupes
complexes qui possèdent plusieurs établissements, car il est facile de
spécialiser chaque établissement pour chacun des produits ou services.
185
Les structures par produit ou service.
Avantages
• la fixation, la formulation des objectifs est facilitée
Inconvénients
(chaque ligne constituant une entreprise) • difficulté de coordination
• les responsables sont de formation différentes avec d'ensemble dans l'entreprise,
un champ de responsabilité très étendu ; ils doivent • risque de suréquipement,
adopter des réflexes de chef d'entreprise, afin
d'optimiser la ligne qui leur a été confiée.
• risque de système moins homogènes
• le personnel comprend mieux la structure de pour l'organisation, du fait de la
l'entreprise, il s'intéresse plus spontanément à la tendance à personnaliser chaque
réalisation des objectifs, système,
• parfois, la clientèle comprend mieux l'entreprise, et
a de meilleures relations avec elles,
• conflits pour l'utilisation des
• la technologie est plus récente et plus évolutive, services communs,
• les étapes successives sont mieux coordonnées, • tâches complexes nécessitant un
• des circuits de fabrication sont réduits (temps de grand nombre de cadres de haut
fabrication, délais),
niveau,
• le contrôle est plus aisé,
• l'unité de commandement est améliorée, • les lignes par produit ne sont pas
• les cadres ont de meilleures possibilités de se forcément aptes à favoriser
perfectionner dans leur fonction, de se familiariser l'évolution du produit ; souvent on
avec les problèmes de gestion. élude les remises en cause de celui-
ci,
186
Les structures par clientèle
Cette forme par "type de clientèle" et non par produit ou secteur géographique,
se révèle d’abord utile aux entreprises commerciales.
Ce type de structure se trouve souvent panaché avec :
• une structure par produit ou service. Il s’agit alors de suivre des clients
particuliers qui se distinguent des autres.
• une structure géographique, surtout en cas de particularités locales.
Avantages Inconvénients
• une certaine simplicité de • des risques de conflits avec les

découpage de l'ensemble de la autres unités dans l'entreprise,
clientèle, • des risques de multiplication et de
• une meilleure coordination du répétition des tâches,
service rendu au client, de l'unité • une tendance au suréquipement,
de contact,
• une mauvaise utilisation du
• une meilleure connaissance de la personnel,
clientèle,
• une source de frais supplémentaires,
• une amélioration de la vente, un
gain de clientèle et de marchés. • un déséquilibre en cas de variations
187
d'activités.
La structure géographique.
La forme d’organisation géographique ou par secteurs est généralement liée à

des problèmes d'implantation géographique.
La structuration de l'entreprise est alors faite d’abord par rapport à ses lieux de
vente, avec éventuellement des succursales, des dépôts. On trouve des
cellules décentralisées pour la vente, les stocks, l'après-vente et l'entretien.
Ce type de structure convient d’abord aux entreprises commerciales et d'une

certaine dimension afin de permettre une décentralisation et une division en
cellules géographiques suffisamment importantes et opérationnelles.
Elles peuvent aussi se révéler utiles pour rendre plus efficace les organes de
grandes entreprises implantées à l’étranger, à condition que leur autonomie
soit maîtrisée et la cohésion d’ensemble sauvegardée.
188
La structure géographique
Avantages: Inconvénients:
• facilité de coordination, • difficulté d'assurer

• meilleure attention aux besoins l'homogénéité des politiques et
spécifiquement régionaux, des différentes pratiques de la
• amélioration de la coordination société qui s'expriment dans un
avec la clientèle, particularisme local, un
• réduction des frais de voyages, régionalisme,
de liaisons, d'administration d'où • les cadres ont tendance à
une accélération du service rendu raccourcir leur champ de vision,
à la clientèle, à n’avoir que des vues à court
• base de décentralisation et terme,
d'épanouissement des cadres dont • difficulté de contrôle,
le perfectionnement est facilité. • mauvaise utilisation des moyens,
des équipements.
189
Remarque générale sur les
structures formelles
Les organisations adoptent le plus souvent des structures panachées.
Ainsi, dans la pratique des entreprises, il est difficile de choisir une

forme structurelle plutôt qu'un autre.
Dans la réalité, les organisations et entreprises empruntent une partie

à chacun des types de structure formelle en fonction du produit, de
la clientèle ...
Par exemple, une entreprise peut vivre avec des réalités différentes :
• les achats sont centralisés,
• les ventes sont régionalisées,
• la production par produit peut s'envisager en différentes unités et
pays,
• l'administration reste centralisée.
190
Les qualités d'une bonne structure
1. - La rapidité de réaction
aux sollicitations ou changements externes ou internes.
Cette qualité est à privilégier dans un environnement très instable.
2. - La facilité à mesurer les objectifs

qui sont attribués à chaque organe ou responsable.
C'est au minimum d'avoir la commodité de mesurer l'objectif au plus bas point

possible pour que chacun ait un champ de responsabilités qui se définisse
par la qualité, la prestation de service et la quantité.
Le degré de mesurabilité des objectifs qui sont attribués aux divers organes de
l'entreprise définit une qualité majeure d'une bonne structure.
Cette qualité est très importante dans un environnement fortement

concurrentiel.
191
Les qualités d'une bonne structure
3. - L'orientation et l'épanouissement des ressources

humaines
dans le sens le plus favorable à l'entreprise.
La principale richesse d'une entreprise, c'est le potentiel des hommes qui la
compose.
4. -L'aptitude et la facilité d'évolution.
La structure d'une entreprise n'est pas immuable et doit évoluer selon les
nécessités.
Les structures vieillissent et perdent de leur efficacité. Aussi a-t-on pu affirmer
qu'un changement de structure quel qu'il soit, et à condition d'être bien conduit,
était souvent profitable.
Le coût de fonctionnement est un facteur important ; une structure rigide coûtera

plus qu'une structure évolutive.
192
3.5 LES PROCESSUS TRANSVERSAUX
Des formes d’organisation sont trop complexes pour être bien décrites.
Une approche système permet une certaine vision du fonctionnement
d’organismes à niveaux multiples et cheminements imbriqués. Mais il
demeure difficile de comparer globalement ces organisations.
Ce qui paraît le plus efficace, c’est de suivre les processus qui font appel
à une panoplie de moyens au travers de l’organisation responsable.
Exemple : programmes nationaux, de coopération européenne, mondiale.
Les structures formelles rendent peu compte des hiérarchies allégées.

Il se développe des structures souples, rapides qui offrent aux hommes
autonomie et responsabilité et sont difficiles à visualiser.
Des collaborateurs sortent de leur unité pour participer à de nombreux
groupes de résolution transverses à plusieurs unités.
Les processus transversaux paraissent alors une méthode pertinente.
193
3.5 Les PROCESSUS TRANSVERSAUX
Approche système
Instances : Agence Spatiale Nationale :
Politique Spatiale
NATIONALES SIÈGE SOCIAL
Pouvoirs Publics
Coopération CENTRE
EUROPÉENNES
Commission PILOTAGE
Agence Spatiale SATELLITES
Programmes
Spatiaux
MONDIALES FABRICATION
Programmes PLATEFORME
LANCEURS LANCEMENT
FUSÉES
194
Les PROCESSUS TRANSVERSAUX
L’entreprise met en place des projets transversaux pour :
- améliorer son organisation et l’efficacité de ses processus,
- et gérer comme un projet toute conception d’un nouveau produit et sa mise sur le marché.
on
iti Direction Générale
fin
Dé
Commercial Planification Production Expédition Comptabilité
Gérer Planifier Ordonnancer Gérer Facturer

les les __________ les _________
commandes capacités Maintenir stocks Encaisser
l’outil _______
de Ordonnancer
Produit
Commande client production la
&
livraison
Service
conforme
Processus logistique
195
Définition par ISO 9000 : 2000 Définition IBM
Ensemble d’activités Un processus est une série de tâches
corrélées ou interactives définies, répétitive et mesurables
qui transforme des éléments d’entrées
en éléments de sorties. qui aboutit à un résultat utile
pour un client interne ou externe.
PROCESSUS
Éléments d’ Éléments de
Activité
Activités
ENTRÉES SORTIES
Coûts Valeur
196
Exigences Processus Exigences
Entrées Sorties
e
pl M
Fournisseurs e m ’ IB Clients
Ex d Informations en retour
i n
u se
a
Information en retour
Système
de mesure Information en retour
Selon IBM, « Chacun de nous doit : « moment de vérité »

• Avoir une vision processus de notre travail
• S’approprier son travail
• Utiliser les mesures de l’entreprise
• Penser « CLIENT »
• Se battre en permanence pour améliorer » 197
Comparer des organisations complexes devient possible en relevant les

valeurs connues des processus transversaux.
En général, les formes d’organisation sont comparables :
• Les présentations d’ensemble, les rapports moraux, déploient des
organigrammes qui présentent les responsabilités, la hiérarchie.
• Les documents de présentation de l’ensemble des produits et services sont
révélateurs de l’activité et suggèrent souvent les structures formelles.
• Une présentation détaillée des services et des effectifs, accompagnée des
objectifs de la direction, suffit à déceler la dynamique des structures.
• Le relevé d’activité détaillé des organisations complexes permet d’apprécier
les apports aux clients résultants de processus transversaux.
198
Module II
1. Business models
performance
(Livre : p. 133-166)
gestion
199
Le fil rouge
Parties prenantes principales
Politique générale
4.
Actionnaires
5.
Personnel
6.
Collectivité
en direction des parties
prenantes
1. Offre à la clientèle
2. Activités économiques
&
pour les opérations
Processus
3. Organisation
&
Ressources
Action opérationnelle
200
1. L’offre à la clientèle
1. Valeur du produit et satisfaction du client
a. Comportement d’achat et valeur espérée
b. Valeur perçue et satisfaction du client
2. Des éléments de politique générale
Un contexte en 4 points
P1: Concilier ciblage global de la clientèle et
traitement individuel des clients en concevant « au
plus juste »
P2: Traquer les inefficiences du processus de
consommation du client
P3 Maîtriser l’innovation fréquente à l’abri de la
marque
P4: Fidéliser la clientèle de manière raisonnée 201
1- Valeur du produit et satisfaction du
client
a. Le comportement d’achat est lié à la « valeur
espérée »
La valeur espérée est déterminée en observant les attributs
significatifs -> jugements multicritères
Achat d’un ordinateur 3 marques et 3 attributs (mémoire,
graphiques, logiciels dispo, coût acquisition)
Attributs/M Capa. graphique Coûts

arques mémoire d’acquisition
10 6 4
A Puis pondération
B 8 8 3 des notations des
4 3 8 attributs
C
202
client
a. Le comportement d’achat est lié à la « valeur
espérée »
La valorisation est effectuée à deux niveaux : global et net
mesure sur une échelle ou importance relative
Valeur globale= avantages que le client potentiel pense retirer de son
achat, valeur élevée qualité de définition (performance ) forte,
partiellement délivrée
Valeur nette des coûts encourus client supporte d’autres coûts recherche
offre, apprentissage, consommables, destruction…. (mesure en
temps, en effort ou en monnaie)
Estimation des dispositions à payer pour les attributs
attributs Coûts mise à dispo Valeur perçue Indice intérêt
Essuie glace 30 60 2
Boite auto. 400 400 1 203
client
a. Le comportement d’achat est lié à la

« valeur espérée »
L ’acheteur potentiel ne se conduit pas à coup sûr en
« expert en évaluation » sauf dans les cas d’achat
complexe et coûteux
-> Étude d’opportunité dans l’industrie, avant
projet
204
1- Valeur du produit et satisfaction
du client
b. Valeur délivrée et satisfaction du client
La satisfaction du consommateur croît avec le niveau
perçu de valeur délivrée (qualité de définition/coûts)
♦ Elle décroît rapidement lorsqu’il y a écart négatif
entre valeur délivrée et valeur espérée (mauvaise
qualité de conformité)
♦ Il y a des paliers de satisfaction, avec leurs sources
(caractéristiques de l’offre produit)
♦ Mesurer la satisfaction est exigeant
♦ C’est la performance d’ensemble du processus de
consommation qui détermine la satisfaction du
consommateur
205
I
Satisfaction Produit et ses attributs (automobile/fiabilité,
sécurité, esthétique…)
II
Hypersatisf Services autour du produit (accueil et prise
action en charge en garage…)
III
Etonnement Comportements commerciaux sources
de surprise agréable (prêt impromptu
de véhicule…)
La satisfaction croit à la fois avec le niveau absolu de la valeur
nette et avec l’écart entre valeur délivrée et espérée
206
2- Des éléments de politique générale
Contexte en quatre points
1. Marchés porteurs dispersés et risqués - marchés
pertinents larges
2. Consommateur exigeant, expert, individualiste,
sur-informé, sollicité
3. Technologies de l’information
• Technologies de production abondantes, rapidement
diffusées, plus flexibles : dialogue à coûts réduits
• Explosion des possibilités traitement, transmission et
partage de l ’information dans le mode entier
4. Concurrence de qualité, agile, sachant imiter
Positionnement valeur (fonctionnalités)/coût crucial et précaire
Rapidité, largeur de gamme et innovation facteurs-clés de succès
207
P1 Concilier ciblage global de la clientèle et
traitement individuel des clients tout en concevant « au
plus juste » :
♦ Multiplier les contacts individuels (multi-circuits, hyper,
détaillant, internet…..)
♦ Personnaliser les offres

♦Profondeur et largeur ligne et modèles Renault
♦Services connexes : réservation et équipement chambre d’hôtel personnalisés
grâce à un système de reconnaissance des hôtes Ritz-Carlton
♦Personnalisables par le client meubles aux dimensions variables
♦Finition sur le lieu de vente :lunettes Grand optical, chausson ski
208
P1 Concilier ciblage global de la clientèle et traitement
individuel des clients tout en concevant « au plus juste » :
♦Concevoir « au plus juste »
→ La conception développement est une étape-clé pour la

formation des coûts et compétitivité (80% coûts de mise à
disposition figés!)
→Pour la réussir, il faut réaliser un bon arbitrage entre
utilité et coût des « fonctionnalités » du produit ( Analyse
de la valeur - AV)
→ Il peut y avoir plafond clair de prix et/ou volonté de
progrès fort ( Conception à coût objectif)
209
2- Des éléments de politique
générale
P2 Traquer les inefficiences du processus de

consommation du client
♦Réduire les délais de livraison
♦ Œuvrer pour une plus grande « commodité » des achats

(« convenience ») = disponibilité
♦ex chaussure sport Reebok taille 46
♦Article épicerie au bon endroit 92%, liste de course environ 40 articles
épicerie probabilité de ramener exactement le contenu 1/20ème ->
satisfaction réduite
♦ S’assurer que le client utilise pleinement le produit
♦Produit fonctionnant avec des produits complémentaires : ordinateurs en
réseau 210
P3 Maîtriser l’innovation fréquente, à l ’abri de la
marque
♦ Utiliser des plate-formes de produits
♦Deskjet de HP s’impose face matricielle japonaise avec un même cœur de
composants: laser noir et blanc, versions Macintosh, un modèle plus
performant Deskjet 500, etc, couleur, portable
♦Technologie cartouche d’encre inchangée
♦Pratiquer l ’ingénierie simultanée
Processus de développement non séquentiel
♦Innover à l’abri d’une marque forte
♦Consommateurs bombardés d’informations la marque peut être un repère
♦ Savoir imiter
♦Ingénierie inversée –japonais précoces shampoing 2 en 1 de Procter &
Gamble copié en 6 mois par KAO et 4 ans pour une entreprise occidentale
211
P4 Fidéliser la clientèle de manière raisonnée
♦ Appréhender les enjeux de la fidélisation
Profit net provenant Les sources de valeur d’un client
d’un client
Recommandations
Achats connexes de produits existants
Augmentations des marges
Augmentations du CA réalisé avec le

produit de base
+ Chiffre d’affaires de base
0
-
Coût Coûts de développement et de fidélisation
212
d’acquisition Durée de la relation
Source : Mac Dougall et Wyner, Mercer
♦ Raisonner la fidélisation
Satisfaire le client ne suffit pas pour le retenir: forfaits téléphone
→ Sélectivité (les « actifs clients » sont variables) -zappeurs
→ « Optimisation » du portefeuille de clients

→ Trois ordres de levier de fidélisation
• l ’offre
• les avantages spécifiques (cartes fidélité, bon d’achat, etc)
• les relations partenariales avec des clients où on réalise chez
eux certains de leur processus en partageant les risques et
résultats
213
Marchés porteurs dispersés et risqués
Marchés pertinents larges
Consommateur exigeant, expert, individualiste, sur-informé, sollicité
Technologies de « production » abondantes, rapidement diffusées

Explosion des possibilités de traitement, transmission et partage de l’information
Concurrence de qualité, agile, sachant imiter
P1 Concilier ciblage de clientèle Conception et gestion de l’offre de produits

large et traitement individuel des ♦Analyse de la valeur
clients tout en concevant « au plus
♦Conception à coût objectif
juste »
♦Conception modulaire, Plates-formes de produits
♦Ingénierie simultanée
P2 Traquer les inefficiences du ♦Reconception à coût objectif
processus de consommation des ♦Ingénierie inversée
clients évolutive de
« Personnalisation Relation avec la clientèle
masse »
♦Outils de contact, de connaissance et d’écoute [portail sur
P3 Maîtriser l’innovation fréquente
à l’abri de la marque Internet – centre d’appels – clients mystère – bases de
données]
♦Outils d’analyse de la clientèle [mesure des contributions,
P4 Fidéliser la clientèle de manière bases de données]
raisonnée ♦Outils de fidélisation [mesures de la satisfaction,
personnalisation de la relation, garanties de services, clubs,
214
récompenses, investissement chez le client, co-conception]
Des outils
• Analyse de la valeur pour le client: analyse

conjointe
• Analyse de la valeur en conception -
Conception à juste valeur
215
Principe fondamental
analyse conjointe
Les produits sont conçus comme des combinaisons
pré-déterminées d'attributs
• Appréhender les arbitrages qui sont réalisés lors

d'une situation de choix
• Estimer l'importance relative des attributs sur la
base des comportements plutôt que sur une
mesure directe des préférences exprimées vis à vis
des attributs
216
Différents types de valeurs
• Un produit n’a pas de valeur s’il ne répond
pas à un besoin humain.
ex : manger (besoin) → pain (produit)
• deux types de valeur répondant à la nécessité
ou au désir que le client éprouve :
• la valeur d’usage est la fonction de réponse
du produit au besoin du consommateur et à
l’utilisation qu’il en fait : pain -> manger
• la valeur d’estime est constituée par les
propriétés d’un produit capables de déclencher
le désir de possession : des bijoux, une voiture
de sport peuvent avoir une valeur d’estime
importante. Management et organisation d'entreprise 2007-08
217
Description d'un produit en A. C.
• Produit est décrit par un profil
• Profil est une combinaison de niveaux

d'attributs
218
Exemple d'attributs/niveaux
Attributs Niv 1 Niv 2
Température eau 22 18
Situation hôtel 5' plage Front de mer
Ville proche Petite Grande
Date séjour Juillet Aout
Thèmes loisirs Equitation Golf
Prix séjour 610€ 915€
Nb de profils? 219
Classement des profils complets
Choix Prix Classe Type
1 3500 1 Escale
2 3500 1 Direct
3 2000 1 Escale
4 2000 1 Direct
5 3500 2 Escale
6 3500 2 Direct
7 2000 2 Escale
8 2000 2 Direct
220
Classement des profils de séjours
Trade-off
Front de 5' 10'

mer
22 deg 1 2 5
20deg 3 4 6
18 deg 7 8 9
221
CAS D’UTILISATION DE LA
METHODE
Définir une politique de prix
Segmenter son marché (expliquer, ex :
transport ferroviaire)
Analyser la concurrence
Repositionner du produit
Établir les arguments d’une campagne
publicitaire
Concevoir une politique de distribution
222
Analyse de la valeur
La satisfaction des besoins du consommateur complète passe

d'abord par la connaissance fine du marché, au travers d'études
de marché, et de façon plus efficace des besoins spécifiques et
fonctionnels du produit, mais aussi des comportements clients.
La valeur ne se réduit pas au simple prix de vente, mais doit

prendre en compte l'ensemble des attributs et coûts associés du
point de vue du client, sur l'ensemble de la durée de vie
Objectif : réduction des coûts de production, sans diminution

de la valeur du produit pour le client
223
Les étapes
1ère étape: analyse de la demande du consommateur, de ses
souhaits, des besoins, de l'utilité (ou valeur) accordée aux
éléments du produit
2ème étape: mise en relation des composants techniques du

produit et de ses fonctions retenues par la demande
3ème étape: mise en parallèle du niveau d'importance de

chaque composant (en fonction de son utilité reconnue et
de ses caractéristiques techniques) et de son coût.
224
Coût total du produit:
Moyens classiques / A.V.
Frais généraux Progrès par le contrôle

Hommes, machines de la production
improductifs
Progrès par le contrôle
Méthodes défaillantes des méthodes
Conception Analyse de la valeur
spécifications superflues 30%
Coûts utiles minimum
de fabrication
225
Innovation de l’analyse
de la valeur
• Eliminer les fonctions inutiles du produit

– elles sont coûteuses -> réduisent les marges
– elles peuvent remettre en cause la définition du
produit
Analyse de la valeur est plus qu’une simple

méthode de réduction des coûts
226
Principe sous-jacent: contrat
implicite ou explicite
Un client
Des fonctions Un prix
Contrat
à remplir
Un fournisseur
227
Qualité du produit
• La qualité du produit dépend d’abord de la
pertinence et de l’exhaustivité de
l’expression de ses fonctions de service et
ensuite de son aptitude à satisfaire ces
fonctions (NF X 50- 100)
Besoin
Fonctions
Produit
228
Complémentarité entre valeur liée au produit
et qualité liée au processus
• Management • Management par la valeur
de la qualité = =
Remise en cause des Remise en cause
processus de ses produits,
des résultats des processus
(de conception et fabrication)
Mais la recherche de la qualité ne doit pas faire oublier

que le succès pour une entreprise dépend aussi
de sa faculté à maîtriser ses coûts 229
Expression fonctionnelle du besoin
Valeur d'usage : réponse Valeur d'estime : Valeur de coût :
du produit au besoin du constituée par les total des coûts MO ,
consommateur et à propriétés d’un MP, et autres
l’utilisation qu’il en fait produit capables de dépenses nécessaires
déclencher le désir à la production d’un
de possession produit
Caractéristiques Caractéristiques Dépenses nécessaire

exprimées sous forme de exprimées sous à la production du
fonctions forme de fonctions produit
de service
Etre maniable, être Etre esthétique, CCO

stable, être fiable Respecter l'image CCG
de marque
230
Conception à Coût Objectif
Management et organisation d'entreprise 2007-08Conception à Coût Global
AV: capacité de la méthode
• Définir parfaitement les besoins

• Favoriser la créativité par une démarche
pluridisciplinaire et méthodes spécifiques
• Choisir les solutions en connaissance de
cause considérée aujourd’hui la mieux adaptée
Méthode
à la phase de développement d’un produit
231
Principales phases de la méthode
1. Orientation de l’action Analyse de la valeur
2. Recherche d’information
3. Analyse fonctionnelle, analyse des coûts et
validation des besoins
4. Recherche d’idées et voies de solution
5. Étude et évaluation des solutions
6. Bilan prévisionnel- présentations des solutions
retenues et décision
7. Réalisation de la ou des solutions choisies –
bilan définitif
232
AV : Travail d'équipe
• Membres de différentes fonctions de

l'entreprise:
– Marketing, technique, finance, industrialisation...
• Sortir du bureau d'études
• Groupes constitués de 7 ou 8 personnes
233
Exemple rasoir électrique
Coeffi Désignat Critère Niveau Flexibilité

cient ion
3 Être Watt 20 +/- 5%
puissant
5 Être Masse 100g +/- 5%
maniable
2 Être MRBF 1 000h +/- 10%
fiable Temps moyen de
bon
fonctionnement
234
Réduire les coûts
• Jouant sur la flexibilité des critères

• En renonçant à certains utilisateurs ou
certaines utilisations
• Négociant avec les utilisateurs
235
Phase 1: Orientation de l’action
Analyse de la Valeur
• Définir les objectifs et les limites de l’étude

• Objectifs qualité, coût, délai
• Budget et planning de l’opération
• Point de départ: expression du besoin du
client
236
Phase 2: Recherche d’information
• Information collectée par tous les membres
de l’équipe, chacun dans son domaine
(commercial, mercatique, technique, social,
maintenance, fabrication et délais et coûts
(toute nature et leur décomposition)
• Recherche interne par rapport à l’existant et
les expertises
• Recherche externe bases de données,
brevets
237
Phase 3:Analyse fonctionnelle
Recherche de toutes les composantes du
besoin sous forme de fonctions
Fonctions de service:
– Fonctions d'usage rôle du produit, son
action, ce qu'il peut faire
– Fonctions d'estime perception du produit,
plaisir ressenti lors de son utilisation
238
Phase 3 : Analyse fonctionnelle (suite)
• Fonctions techniques
– Fonctions principales: elles ne peuvent être
abandonnées, sans elles le produit perd sa
raison d'être
– Fonctions contraintes: liées à ce que le
contexte d'utilisation impose, elles peuvent
être modifiées qu'indirectement suite à
l'abandon de certaines utilisations
239
Exemple : le rétroprojecteur
Le rétroprojecteur dispose d’un bouton pour
la lumière et d’un bouton pour la ventilation.
Ces deux composants servent une fonction de mise
en marche de l’appareil. Leur double existence
correspond aussi à une solution technique
(comme l’appareil doit être ventilé, on lui a adjoint
un bouton pour la ventilation).
On pourrait donc faire un seul bouton qui active la
lumière et la ventilation.
240
Phase 3 Analyse fonctionnelle
Méthode de recherche des fonctions
• Méthode intuitive
• Analyse des séquences d'utilisation
• Analyse des efforts
• Analyse de l'environnement
• Analyse des règlements et normes
• Analyse graphique
241
Examen de l’environnement du produit
Analyse des séquences d’utilisation : pour un stylo, cette
analyse conduit à trouver des fonctions d’usage comme
protéger la pointe, s’accrocher à différents supports…
Examen des efforts et des mouvements pour un stylo,
être indéformable, par exemple
. Analyse des règlements et des normes : pour un stylo,
être non toxique
Analyse d’un produit de référence (produits voisins,
analogues ou concurrents en observant les fonctions
satisfaites et en les comparant aux fonctions à satisfaire).
Graphe de produits ie représentation graphique de tous
les composants du produit dans le but de séparer les
fonctions de service des fonctions techniques et d’étudier la
réduction du nombre de ces dernières afin de réduire le coût
de l’ensemble. 242
Phase 4: Recherche d’idées et de
voies de solutions
• Piloter par la créativité
• Pluridisciplinaire
• Invention et décomposition des fonctions ou des

composantes, puis recombinaison et évaluation
des diverses solutions et fonctions obtenues
– Limiter le nombre de couleur
– Jouer sur la flexibilité des critères
– Renoncer à certains utilisateurs ou certaines utilisations
243
Phase 3 Analyse fonctionnelle
• Cahier des Charges Fonctionnel : traduire

le besoin sous forme de fonctions
identifiées, correctement formulées,
hiérarchisées, ordonnées et valorisées
• Cahier des Charges Produit (ou technique) :
passage des fonctions à la réponse
technique (produits possibles)
244
Etape 5: Étude et évaluation
des solutions
• Evaluer la faisabilité par un avant projet

• Evaluer les coûts
• Evaluer le niveau de qualité
245
Valorisation des fonctions
• Établir des critères (échelle de mesure)
• Niveaux pour chaque critère et des degrés de flexibilité
• Stylo feutre
• Critère longueur d’écriture exprimée en mètre
• Niveau 300m
• Degré de flexibilité +/- 10m
• Accueillir la clientèle
• Durée attente
• Moins de 5 minutes
• Flexibilité faible, limite acceptation 10 minutes
• Taux d’échanges : réduction de 10
% en cas d’attente > 10 minutes
246
Coûts des fonctions
Composants/ Comp1 Comp2 Comp3 Comp4 Comp5 Coût fonction
Fonctions
F1 25% 25% 50% 10% 25
F2 25% 50% 10% 11
F3 25% 20% 13
C1 25% 100% 25% 50% 60% 51
Coût 20€ 6€ 4€ 30€ 40€ 100

composants
247
Valorisation des fonctions /
contraintes
100
90
80
70
60
50 Coût
40 Priorité
30
20
10
0
F1 F2 F3 C1
248
Phase 6: Bilan prévisionnel
• Présentation des solutions
• Recommandations de mise en œuvre:
– conditions de délai, d ’approvisionnement
niveaux estimés de chaque critère
– estimation des coûts
– avantages inconvénients
Décision 249
Phase 7: Réalisation de la solution
choisie
• Animateur AV suit la mise en application

• Vérifie s’il y a des écarts par rapport aux
prévisions
• Propose des actions correctives
250
Conception par coût objectif CCO
Design to cost
• Coût plafond est prédéterminé et fixé
indépendamment de toutes références à des
coûts de solutions
• Projets de grande ampleur ou produits
complexes
• ->AV permet de déterminer les fonctions
qui satisfont les performances obligatoires
et elles seules.
251
Analyse de la valeur et coût cible
Prix de vente Marge cible Coût cible

1100 200 900
TQM
Coût acceptable
ou stratégie Analyse
de transition 950 de différenciation de la valeur
Business
Process
Reengineering
conception classique
coût dérivé
processus traditionnels
1050
technologies reconnues
Le marché dicte un prix de vente (1100). L'entreprise définit sa marge pour aboutir au coût cible (200).
Le coût acceptable ne peut être que proche du coût cible (900).
Or, l'analyse des processus traditionnels de production conduit à un coût dérivé de 1050.
L' entreprise pourrait, par une refonte, à partir de ces processus (Business processus ingeniering)
atteindre un coût acceptable de transition de 950. Elle peut également affiner ces coûts sur les
séquences de production (TQM = total quality management) ou supprimer certaines fonctions. 252
Conception pour un coût global CCG
Design to Life Cycle Cost
• Coût global = somme des dépenses sur
l’ensemble de la vie du produit pour un
usage donné
• Coût objectif = coût d’acquisition+coût
d’utilisation+coût de maintenance+coût
d’extinction
253
Exemple : le coût global
d’une automobile
• Coût d’Acquisition : prix de vente du
constructeur au concessionnaire (coûts de
développement, industrialisation, fabrication) +
marge du distributeur + coût de mise à
disposition
• Coût d’Utilisation : consommation d’essence et
d’huile, vignette, assurances, ...
• Coût de Maintenance : coûts d’entretien
(vidange, pneus, ...)
• Coût d’Extinction : coût de la mise à la casse,
frais de récupération du matériel, frais de
stockage pour ce qui n’est pas recyclable. 254
Coût cible / analyse de la valeur en conception
L'approche technique Etapes L'écoute client
ou marché
concept 1 Innovation segments
produit plan produit famille de
besoins produits
fonctions 2 Concept coût cible

contraintes fonctions
solutions possibles du produit "complet"
3 Conception de base
constituants coût cible
éléments standards
principaux assemblage et montage
pour les fonctions
cahier des charges
Fonctionnel processus
spécifications 4 Conception
de production coût cible
détaillée
plans et implantations pour les composantes
délocalisation?
5 Préparation de la mise en production

255

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Module II

Modélisation de l’activité, les

Développement des villes -->

Apparition des Entrepreneurs-marchands

Capital essentiellement circulant

• Plus tard extraction du charbon et sidérurgie

Accélération jusqu’au Krach boursier Vienne

– Diversification des grandes entreprises,

Participe aussi au chahutage de la hiérarchie des valeurs

Fièvre boursière se propageant : troisième

• Chine pas seulement un lieu de délocalisation

• Marché de grande taille > 1 milliard cent

• Back office des compagnies de service informatique,

+ Standardisation forte de la production des

Personnalisation évolutive de masse

• Normes qualité 14001, preuves (SA 8000- ISO26000) et

Le Modèle d’intervention du Management (« MiM »)

Personnel Actionnaires Collectivité C • 1. Représentation de

Le portefeuille: des activités économiques « en

Un positionnement dans l’espace des activités -

Choix des activités et processus représentatifs d’une activité

Elle se dote d'un service Recherche & Développement

-pour devancer largement les concurrents,

activités Gestion des ressources humaines

Toute organisation devrait, pour Porter, mettre en évidence une chaîne

La structure mise en place ne sera efficace que si

une différence positive entre la valeur créée et les

FINANCE, R. H., QUALITÉ, ORGANISATION

Les activités de la chaîne de valeur selon Porter peuvent être transposées en

« Les activités prioritaires « métier » ne sont pas immédiatement perçues

« Les activités de soutien ou de support sont relativement communes à

« La chaîne de valeur est à construire entreprise par entreprise ».

La modélisation consiste à Gestion des ressources humaines

découper l'activité générale Développement de la technologie

autrement qu'en centres de Approvisionnement

Marketing & ventes

Solution1 : chaîne de valeur de l’entreprise de production et

Production-Ingénierie Fonctions opérationnelles

Distribution sur territoire national Fonctions opérationnelles

Distribution sur territoire national

Ressources Humaines et Communication

La finalité d’un processus est la Valeur Ajoutée.

• Les actions ou tâches, nombreuses et liées, menées dans

Le partage de la valeur créée est négocié sur le marché et entériné

On peut relever de nombreux exemples qui illustrent les

• La personne étrangère à l’entreprise et de passage voit

Exemple : Ford gagna son avantage concurrentiel en produisant en

Depuis, les goûts des consommateurs et la technologie ont évolué.

En optimisant seulement certains postes dans la chaîne, on risque de

Ce sont les interfaces qui arrêtent le progrès de la chaîne.

Parfois il s’agit de question de survie, de développement, d’argent, de

Cette vision du processus par « activités » définit ce qui va

Dans la chaîne des activités opérationnelles, les postes vont coûter

Technologies et modes d’organisation sont liés.

Par exemple l'évolution de l'outil informatique a modifié l’organisation

Un élément générateur de coût à un stade de la chaîne peut être

Au niveau de l'organisation, cela signifie qu'il faut envisager les

- Mise à disposition d’outil d’accès et de traitement,

- Mise à disposition de ressources financières,

• Des activités générées par la stratégie de l'entreprise dans

• Des activités d'infrastructures, autour d’une grande

En contrepartie, elles permettent la production de valeur pour l’ensemble

Le traitement des passagers

Réservation Passagers Passagers Passagers