El segundo El juego de la cerveza

¿Quién fue el culpable? Sustente su respuesta.

En primer lugar, sería importante responder a la pregunta indicando que no hubo en
realidad un culpable de que la situación se volviera caótica. Esto claro si asimismo
que todos los participantes minoristas, mayorista, y fábrica de cerveza actuaron de
la manera más racional posible considerando la información que tenían a mano en
un determinado momento. Aparentemente, todos los participantes dentro del juego
suponen en la segunda semana que el número de pedidos de los clientes ha subido
o se ha duplicado y que esta tendencia se mantendrá. Luego, dentro de un campo
racional, los participantes apuntan a quizás la solución más inmediata para la nueva
situación del número de pedidos que en este caso fue incrementar tanto el pedido
de cajas, gruesas, y producción. Nadie, lamentablemente, se detuvo a pensar que el
error podría ser un error sistémico, es decir, un error en el modo en cómo se
estaban procesando los pedidos y que éste podría crear información irregular con
las consecuentes decisiones erróneas.
Dentro del sistema de distribución de la cerveza se pueden observar los siguientes
errores:

Problema de comunicación
El único modo de comunicación que une al minorista al mayorista es la orden de
pedido la cual solo es accesible cada cuatro semanas a ambos. Lo mismo sucede en
la comunicación entre el mayorista y la fábrica de cerveza.

Sistema de demora
El segundo error sistémico, es decir del proceso de distribución, es que el juego
empieza con una demora en los pedidos. Se partimos de esta premisa, es muy
lógico pensar que en cualquier momento en que el consumo del producto se
acreciente, la respuesta más inmediata de todos los participantes será la de
incrementar los pedidos en el caso de los minoristas mayoristas y la producción
total en el caso de la fábrica de la cerveza.

Suposiciones no sustentadas o erróneas

El siguiente error del sistema se relaciona directamente con el sistema de demora y
quizás se podría acusar al minorista ya que es quien no logra calcular el verdadero
incremento en la demanda desde un principio. Si nos detenemos a analizar en el
siguiente cuadro la demanda creció de 4 cajas a 8 y solamente eso, pero nada
indica que la demanda llegaría a crecer a un punto en el que se vendiesen los
pedidos de 16 cajas.

Pedido Cantidad
tiempo de
de pedido
Semana demora que llega Ventas almacén Pedidos
1 2 4 4 12 4
2 2 4 8 8 4
3 2 4 8 4 8
 4 2 4 8 0 16
5 2 7 8 0 16

Luego la lectura errónea de esta información por parte del mayorista y del
fabricante causa serios problemas. En otras palabras, se podía afirmar que:
a) El consumo se ha duplicado en el punto del minorista.
b) El pedido de minorista de 4 a 8 y luego a 16, no significa que la demanda se
haya triplicado si no que es una respuesta de los minoristas a nuestro
sistema de demoras.

Si ustedes son contratados como auditores de todo este

ciclo comercial ¿Cómo podrían evitar que esto ocurra de
nuevo?
Una respuesta general nos diría que es necesario implementar una orientación más
sistémica en todo el negocio. Es decir, comprender que los sucesos de un área
afectan a la otra, y que las decisiones en un punto tendrán repercusiones en otros.
Pero como lo que se quiere es dar información más operativa para solucionar el
problema planteado se pueden sugerir las siguientes alternativas:

Crear sistemas de comunicación confiables

El primer paso que deberían tomar es la de implementar sistemas de comunicación
que puedan permitir que todos lo participantes en el proceso de comercialización y
distribución sepan el número de ventas y las fluctuaciones que están ocurriendo de
manera inmediata. Los softwares interconectados y la comunicación inmediata que
ofrece el internet pueden ser una alternativa muy importante para lograr esto. Pero
además sistematizar no significa solamente implementar un software, sino que
también los tres puntos del proceso e distribución deberían establecer rangos o
parámetros en los que se dan los reportes. Estos pueden hacerse de manera natural
como sucedía en el proceso de la cerveza en el que el tiempo real de entrega de las
cervezas era de 2 semanas, y tanto los mayoristas como minoristas deberían haber
utilizado este tiempo como referencia para atender al mercado y sus fluctuaciones.
Lamentablemente el mercado, y sus fluctuaciones a veces irracionales o poco
consistentes siempre pueden poner a los sistemas de distribución en problemas.

Establecer límites y lineamientos de producción y venta

La sobreproducción no es un problema ajeno a las compañías reales, por ello es
necesario que aun en el supuesto de que se pueda notar un incremento en las
ventas, el aumentar la producción debe responder a un conjunto de directrices que
no ponga en riesgo las inversiones y el conjunto de toda la operación de un sistema
de producción. Para este caso, tanto los mayoristas como los minoristas pueden
planear a través de estudios de las fluctuaciones del mercado el proceso por el cual
se debe incrementar las ventas en el mercado. Por ejemplo, una regla sencilla sería
que, en caso de duplicarse los requerimientos en los puntos de venta, la producción
se debe incrementar en un 20% por un lapso de dos semanas. Otros criterios
pueden ser, se considera que realmente ha habido un incremento en la demanda si
dicho incremento se mantiene durante 4 semanas consecutivas. Los sistemas de
información en este sentido juegan un papel preponderante ya que nos permiten
llevar cuantas reales en el tiempo y tomar decisiones más acertadas.

Responder a los pedidos con agilidad

Otra manera de evitar la situación caótica del problema planteado es la de tener un
sistema de pedidos más eficientes. Hoy en día por ejemplo es fácil ver que los
vendedores de bebidas gaseosas por ejemplo pueden, mediante el uso de internet
en sus Smartphone reportar los pedidos de ventas en tiempo real. Esto permite al
fabricante, al estar interconectado, saber el número de pedidos a los que tienen que
responder y además crear predicciones de hacia donde se mueve el mercado. En el
juego de la cerveza, por ejemplo, la respuesta no es incrementar la producción sino
agilizar la distribución, y esto no es posible si se desconoce los números de pedidos
por mucho tiempo.

Asuma que, a partir de la semana 9, ya no realiza ningún

pedido el minorista. Con cuántas cajas se queda el
minorista en almacén en las semanas 14, si se sabe que a
partir de la semana 9 se empiezan a normalizar las
entregas (completando los pedidos restantes desde la
semana 3 en adelante).

Analizando

Cantida
Pedido d de Cajas que
tiempo pedido completan
de que pedidos
Semana demora llega Ventas almacén Pedidos anteriores
1 2 4 4 12 4 0
2 2 4 8 8 4 0
3 2 4 8 4 8 0
4 2 4 8 0 16 0
5 2 7 8 0 16 una caja faltante
diez cajas
6 2 6 6 0 16 faltantes
once cajas
7 2 5 5 0 16 faltantes
once cajas
8 2 5 5 0 24 faltantes
9 0 49 4 45 0 0
10 0 24 4 65 0 0
11 0 0 4 61 0 0
12 0 0 4 57 0 0
 13 0 0 4 53 0 0
14 0 0 4 49 0 0

Entonces al finalizar la semana 14 el minorista se queda con 49 cajas.