LIDERAZGO DE APOYO

Y LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo de apoyo: estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega

autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo.

Liderazgo de servicio: estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para

resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente.

El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega

autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo. El liderazgo (de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés
personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer
profesional y emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás
es la meta suprema de los líderes de servicio.6 Aun cuando muchos podrían
considerar sinónimos estos dos conceptos de liderazgo y emplearlos de manera
indistinta, en realidad presentan diferencias sutiles, pero significativas. Si bien
ambos centran la atención en quienes realizan en realidad las tareas cotidianas de
producir bienes y servicios para los clientes de una organización, el liderazgo de
servicio lleva un paso más allá las premisas del apoyo respecto a líderes y
seguidores. El liderazgo de servicio exige el nivel más alto de desinterés personal,
nivel que algunos dudan que exista en la realidad. El líder asume completamente la
función de seguidor en el nivel más bajo del escalafón y sirve a los demás en la
consecución de los objetivos organizacionales. Esta cualidad es similar a las que
poseen los líderes carismáticos, por ejemplo, Gandhi.
Figura 10-6 Naturaleza del Apoyo

Fuerte
Premisa de
orientación al
Recompensa
trabajo

Toma de
Premisa de decisiones y
Igualdad poder
descentralizados
Apoyo

Esquema del liderazgo de servicio

Los líderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan

con la premisa de que todos tenemos un deber moral.68 El liderazgo se percibe
como una oportunidad de servir a los niveles más básicos y no como de dirigir
desde la cima. Una persona como la madre Teresa inspiró a cientos de seguidoras a
que se sumaran a su orden y emularan su ejemplo gracias a su naturaleza humilde
y sencilla, sus fuertes valores morales y su apostolado dedicado a los pobres y
afligidos. El esquema del liderazgo de servicio consta de las directrices
fundamentales69 que se listan en la figura 10-7.
Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. El papel del líder de servicio es
ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espíritu y su potencial para
marcar la diferencia, lo cual exige de estos líderes empatía por las circunstancias de
los demás. Los líderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad.

Ganarse y mantener la confianza de los demás. Los líderes de servicio se

ganan la confianza de los seguidores siendo sinceros y fieles a su palabra. No tienen
agendas ocultas y están dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y
control.

Servir a otros por encima del interés personal. El sello distintivo del
liderazgo de servicio es el deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y
control sobre ellos. Hacer lo correcto para los demás está antes que proteger la
propia posición. Los líderes de servicio toman decisiones para fomentar el bien del
grupo, en lugar de para promover sus propios intereses.

Ser buenos escuchas. Los líderes de servicio no imponen su voluntad al grupo y

sino que escuchan con atención los problemas que enfrentan los demás y luego
logran que el grupo se comprometa y participe en la búsqueda del mejor curso de
acción. Es más probable que los líderes de servicio expresen su confianza y
compromiso en otros que otros tipos de líderes.

Líderes como Gandhi, Martin Luther King Jr. y Nelson Mandela poseen cualidades
tanto carismáticas como dé servicio. Todos han sido descritos como líderes que han
antepuesto los intereses de los demás a .los suyos, han ganado y mantenido la
confianza.de sus seguidores, han escuchado cuidadosamente los problemas y
preocupaciones ajenas, y han inspirado a sus seguidores a creer en su espíritu y
fortaleza interna.
Explicar los fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de
servicio.

Las bases de los liderazgos de apoyo y de servicio son servir en ' lugar de dirigir a
los demás. Ambas formas anteponen os intereses de los demás a los de los líderes.
Las dos modalidades dan prioridad a los empleados, quienes realmente realizan las
tareas cotidianas de cumplir con los objetivos y metas de la organización. La clave
del buen liderazgo de apoyo es la presencia de cuatro valores centrales:
tratamiento igualitario todo, recompensar el trabajo, una actitud de trabajo en
equipo y toma de decisiones y autoridad descentralizadas. La clave del buen
liderazgo de servicio también se funda en cuatro principios rectores: servir a los
demás por encima del interés personal, tener confianza, escuchar atentamente y
delegar autoridad en los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO

Recuerde que el concepto de cambio forma parte de nuestra definición de liderazgo

(capítulo 1): el liderazgo es el procedo de influir en los seguidores para que logren
los objetivos organizacionales mediante el cambio. Se define el cambio
organizacional como las actividades relacionadas con la planeación, diseño,
implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas,
procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma
diferente.

Ejemplos de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o reingeniería,

reestructuración, adquisición de negocios o fusiones, contracciones o expansiones
de negocios, nuevas tecnologías o una nueva cultura organizacional. En esencia, el
cambio organizacional es cualquier transición que requiera un cambio en el
desempeño humano.
Necesidad de cambio

Los líderes orientados a éste están respondiendo buscando flexibilidad para

adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, explorar nuevas soluciones o
alternativas y reducir los costos indirectos con la esperanza-.de mantener u obtener
una ventaja competitiva sobre sus rivales.

Los esfuerzos por aumentar las probabilidades de éxito se han enfocado en

estrategias que los líderes pueden utilizar para manejar el cambio con efectividad,
en lugar de simplemente reaccionar a éste. Estas estrategias requieren enfocarse en
el entorno del negocio, examinar el ajuste o desajuste entre el negocio y los cambios
en el ambiente, el cuestionamiento de la sabiduría convencional, la articulación de
una visión convincente, la formación de una coalición de partidarios y expertos en
el ramo durante las primeras etapas del cambio, la dirección del proceso de
implementación, seguir con la causa a pesar de las dificultades que se perciben, y
reconocer y premiar las contribuciones de otras personas al proceso. El manejo del
cambio se describe como una responsabilidad complicada y difícil.

En última instancia, la función del líder es facilitar un cambio que dé como

resultado un mejor desempeño organizacional; El proceso del cambio es el medio
de transformar una organización, una forma de alcanzar la nueva visión para la
organización.
Etapa I Etapa II Etapa III
Cambio
Descongelamiento Recongelamiento

Formar una
poderosa coalición
Institucionalizar
Establecer un rectora
los cambios en la
sentido de
cultura
apremio
organizacional
Crear una visión
convincente

Comunicar
ampliamente la
visión

Delegar Autoridad
en los Empleados
para que actúen
según la visión

Generar triunfos a
corto plazo

consolidar los
beneficios, crear
un cambio mayor
Fase de descongelamiento. Un líder puede inspirar a la gente con una visión de
un futuro mejor, tan atractivo que los con-vence de que la vieja forma de hacer las
cosas, ya no es adecuada. Este reconocimiento puede ser resultado de una crisis
apremiante, la cual, decíamos al principio, es precursora del liderazgo carismático;
o puede ser resultado de los esfuerzos de transformación o de que un líder
estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades aún no evidentes para la
mayoría en la organización.

Fase de cambio. Aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas
de hacer las cosas.

Ansiedad de supervivencia. Sentimiento de que, a menos que una organización

haga un cambio, va a quedar fuera del negocio o no logrará algunas metas
importantes.

Fase de recongelamiento. En esta fase ya se ha realizado el proceso de cambio.

Sin embargo, esta fase comprende también institucionalizar el nuevo enfoque en la
cultura organizacional —último paso del modelo de las ocho etapas.

Directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente.

Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos líderes:

 Muestran un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso
de cambio.
 Comunican la necesidad y urgencia del cambio a todo mundo.
 Mantienen una comunicación constante sobre el avance del cambio.
 Evitan la microadministración y confieren autoridad a la gente para que
instrumente el cambio.
 Comprueban que los esfuerzos de cambio estén financiados y cuenten con
personal suficiente y adecuado.
  Se anticipan a los hechos y preparan gente para los ajustes que
desencadenará el cambio (por ejemplo, asesorándolos en lo profesional o
capacitándolos).

Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos líderes:

 Forman una coalición de partidarios dentro y fuera de la organización.

 Alinean la estructura organizacional con la nueva estrategia de manera
congruente,
 Transfieren el proceso de implementación a un equipo de trabajo.
 Contratan y cubren las posiciones clave con partidarios competentes y
comprometidos.
 Saben cuándo y cómo recurrir a comités especiales o grupos de tarea para
dar forma a las actividades de implementación.
 Reconocen y premian las contribuciones ajenas 'al proceso de cambio.

El liderazgo para el cambio se basa en. el tipo de apertura a la experiencia de los

cinco grandes factores de personalidad. Todos los liderazgos, carismático,
transformacional y estratégico requieren ser receptivos al cambio e influir en otros
para este propósito. ¿Está usted abierto a probar nuevas-cosas y cambiar, o tiende
a estar conforme con el status quo y resistirse al cambio? ¿Trata de influir en otros,
para probar nuevas cosas?

Describir las tres fases del proceso de cambio.

El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres

fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Durante la fase de
descongelamiento el líder establece la necesidad del cambio al presentar los
problemas relacionados con la situación actual y una visión de un futuro mejor. La
conciencia de la necesidad del cambio y la aceptación de una nueva visión preparan
el escenario para la fase de cambio. Durante la segunda fase se implementa la
visión propuesta. Ésta se; orienta a la acción. El líder debe Comunicar activa y
efectivamente la visión con tono de urgencia. Debe delegar autoridad en sus
seguidores para que actúen a partir de la visión dándoles recursos, información y
poder discrecional para tomar decisiones. La delegación debe considerar la
remoción de obstáculos al cambio, que puede incluir la adaptación de la
infraestructura a1 la nueva estrategia o estrategias de la organización. En el texto se
describen otras estrategias motivadoras para alcanzar el éxito en esta etapa. La
tercera fase, el recongelamiento, consiste en cimentar la nueva visión en la cultura
organizacional para que no se dé marcha atrás al cambio poco después de que se ha
imple- mentado. Para que los viejos hábitos, valores, tradiciones y actitudes sean
reemplazados permanentemente se debe institucionalizar el cambio.

Señalar las principales razones de la resistencia al cambio.

El cambio no es una propuesta libre de riesgos. A menudo l acarrea dolor y estrés.

Algunos empleados son descendidos, Reasignados, reubicados o incluso
despedidos. Con todas estas posibilidades negativas, la primera reacción de la
mayoría es resistirse a cualquier intento de modificación. Algunas de las razones
principales por las que la gente se resiste al cambio son: siente amenazados sus
intereses personales, no está convencida de que el cambio sea necesario, teme ser
manipulada, ve amenazados sus valores personales, desconfía de que se 'logre el
cambio y del liderazgo, y porque experimenta incertidumbre.
Cambio Demográfico y Diversidad
La diversidad se define como la inclusión de todos los grupos en todos los niveles
de una organización. Muchas organizaciones han descubierto que aprovechar la
diversidad revela formas nuevas e innovadoras de abordar, problemas
.tradicionales, además de proporcionar una rica mezcla de talentos para el
mercada- competitivo de nuestros días. Valorar y manejar, con efectividad la
diversidad es un imperativo para competir con éxito en muchas industrias.

Estado actual de la diversidad de la fuerza de trabajo

La diversidad describe diferencias que resultan de la edad, género, raza, origen,

étnico, religión y orientación sexual. En los últimos 25 años las actitudes hacia la
diversidad se han modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor en el
medio laboral y la globalización. Están ocurriendo cambios impresionantes en la
fuerza de trabajo. Los cambios demográficos y la representación de las minorías en
la fuerza laboral indican un aumento importante en la diversidad de los
trabajadores.

Otro factor que ha llevado a las empresas a valorar y considerar la diversidad es la

globalización. La globalización ha llevado a las empresas a originar, producir y
vender sus productos y servicios en todo el mundo.
Razones para adoptar la diversidad

Desde una perspectiva práctica, los cambios demográficos y la creciente

globalización han modificado de manera importante: la composición de la fuerza
laboral, obligando a las corporaciones a reaccionar o sufrir pérdidas económicas.
Por. lo tanto, las organizaciones están obligadas a cambiar sus puntos de vista y
formas de abordar la diversidad, de manera que reflejen esta nueva realidad. No
obstante, hay otras buenas razones por las que las organizaciones necesitan
adoptar la diversidad.

 La diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la comercialización.

 La diversidad permite a una empresa atraer y conservar a gente con talento.
 La diversidad es redituable desde el punto de vista económico.
 La diversidad puede contribuir con una base más amplia y profunda a la
solución creativa de problemas y a la toma de decisiones. Es más probable
que se encuentren soluciones creativas a las dificultades en grupos de
trabajo diversificados que en grupos homogéneos. En los grupos con
miembros de orígenes diversos, éstos aportan distintos puntos de vista para
resolver los problemas y el resultado es una mejor solución.

Algunos han descrito una espada de dos filos. Esto se debe a que, pese a los
beneficios de la diversidad que acabamos de mencionar, también puede acarrear
resultados negativos si no se maneja adecuadamente. Cuanto más diversificada sea
una organización, mayores serán las posibilidades de conflicto. Esto puede ocurrir
porque, en general, la gente se siente más a gusto tratando con personas como ella.
En cierta medida, la sociedad ha contribuido de manera importante a abrir la
brecha que a menudo hay entre los grupos étnicos. En muchas comunidades hay
grupos que aún no interactúan socialmente, y esta costumbre se transfiere al
trabajo. En lugar de constituir un equipo unificado, un ambiente de trabajo con
integrantes diversos puede caracterizarse por la competencia e incluso la
desconfianza entre grupos. El líder de una unidad de trabajo diversificada quizá
dedique más tiempo y energía a enfrentar problemas entre las personas que a
lograr los objetivos de la organización.

Iniciativas de liderazgo para conseguir

una diversidad completa
Para que las empresas acepten y valoren la diversidad, el concepto mismo debe
arraigarse en la estrategia organizacional. Cuando la diversidad forma parte de
ésta, todos los empleados tienen iguales oportunidades de aportar su talento,
habilidades y pericia a la consecución de los objetivos de la empresa,
independiente-mente de su raza, género o cualquier otra característica. Lograr la
total diversidad exige que la alta dirección demuestre su compromiso al respecto 1)
eliminando obstáculos personales y de la organización que se opongan a ésta, 2)
conformando una cultura que la respalde y 3) haciendo participar a los empleados
en programas de capacitación en que se haga conciencia de la diversidad y del
liderazgo.

Eliminación de obstáculos para lograr

la diversidad.

Estereotipos y prejuicios. En muchas organizaciones éste es quizás el mayor

obstáculo para aceptar' la diversidad. El prejuicio es la tendencia a formarse una
opinión adversa sin causa justificada de las personas que difieren del grupo
dominante en cuanto a género, raza, origen étnico o cualquier otra característica
definible.
Etnocentrismo. El etnocentrismo es la idea de que el grupo o la subcultura a la
que una persona pertenece es por naturaleza superior a otros grupos o culturas.

Obstáculos para lograr la diversidad.

 Estereotipos y prejuicios
 Etnocentrismo
 Políticas y prácticas
 Techo de cristal
 Ambiente de trabajo hostil

Factores Relacionados Con El Éxito De La Diversidad

Filosofía
Corporativa
La diversidad Prácticas de
como criterio recursos
para medir el humanos en pro
éxito de la diversidad

Comunicaciones
Apoyo y
organizacionales Cultura de la
compromiso de
sobre la Diversidad la alta dirección
diversidad
El director general es el único con autoridad para hacer que la diversidad sea parte
de la misión organizacional. El compromiso del director general y su equipo con la
diversidad se filtrará hacia abajo a las unidades operacionales individuales, lo que
dará como resultado que la diversidad se practique de manera amplia y profunda
en la organización.

Prácticas de recursos humanos en pro de la diversidad. Las iniciativas de

recursos humanos pueden contribuir a una mayor aceptación de la diversidad..
Otras iniciativas pueden incluir el patrocinio de talleres de trabajo y conferencias
sobre la diversidad, y el establecimiento de políticas y prácticas que pugnen por
resultados como una completa integración estructural, ambiente de trabajo libre de
prejuicios, bajos niveles de conflictos intergrupales, fuertes redes de apoyo social
para las minorías y diversidad en el liderazgo.

Comunicaciones organizacionales sobre la diversidad. La comunicación

organizacional en forma de circulares, carteles, calendarios y tazones de café que
celebran logros en la diversidad, y encuestas regulares de las actitudes y opiniones
de los empleados son formas de reforzar la conciencia de la diversidad.

La diversidad como criterio para medir el éxito. Un último factor

relacionado con un exitoso programa de diversidad es la medida en que se incluyen
objetivos de diversidad entre los criterios para medir el desempeño administrativo.
Un objetivo organizacional para profundizar la adquisición de conciencia de la
igualdad puede incluir actividades específicas como: escribir un artículo para el
boletín de la compañía o del departamento, reclutar más gente de minorías en
puestos gerenciales; desarrollar y llevar al efecto un taller de trabajo recordatorio
sobre la discriminación, o enfocar preocupaciones sobre la diversidad de manera
oportuna. Al seguir este curso de acción se mide el éxito no simplemente en
términos financieros, sino también en la habilidad de un gerente para alcanzar
estas metas específicas. Los criterios múltiples para el éxito, definidos a lo largo de
diversas dimensiones, establecerán la responsabilidad de los administradores en
varios frentes.
Programas de capacitación y educación para crear conciencia sobre la diversidad y
liderazgo. Como hemos demostrado, los beneficios de la diversidad son enormes,
pero sin una fuerza laboral bien capacitada que cobre conciencia de ella, y sin un
compromiso de los líderes, la creciente diversidad cultural puede conducir a una
productividad y a un rendimiento financiero y estratégico más bajos.

Capacitación para la diversidad. La capacitación en materia de diversidad

facilita el manejo de una fuerza de trabajo diversificada. El propósito de esta forma
de educación es que las organizaciones se conviertan eh comunidades integradas
en las que cada empleado se sienta respetado, aceptado y apreciado sin importar su
raza, origen étnico u otras características distintivas. Las sesiones de capacitación
se orientan a aumentar la conciencia de la gente y la empatía hacia personas de
culturas y antecedentes diferentes. Existen muchos programas de capacitación para
la diversidad con objetivos diferentes. Dicha capacitación puede incluir lo
siguiente, aunque no se limita a ello:

• Representación de papeles: los participantes muestran formas adecuadas e

inadecuadas de tratar con-empleados diversos.

• Actividades dé toma de conciencia de uno mismo: los participantes descubren

cómo, las propias tendencias encubiertas o manifiestas rigen su criterio res¬pecto a
individuos o grupos específicos.

• Actividades de toma de conciencia en que los participantes aprenden de personas

con distinta raza, género, cultura, etcétera.
 Explicar las principales razones por las que debe adoptarse la diversidad.
 Identificar los tres ámbitos en que se necesita un liderazgo
 Explicar la función del líder en la conformación de una cultura que favorezca
la diversidad.
 Describir el papel que desempeña el liderazgo en la creación de una
organización que aprende.