Você está na página 1de 65

1

GESTÃO DA VIABILIDADE
ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS
PROJETOS DE INVESTIMENTO

FÁBIO FREZATTI

2
ÍNDICE GERAL

1.INTRODUÇÃO

2.RELACIONAMENTO DO PROJETO COM O PLANO DE NEGÓCIOS ...10

3.QUESTÕES FINANCEIRAS LIGADAS AOS PROJETOS ...14

4. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS ...18

5.CICLOS DE UM PROJETO ...32

6.AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS ...38

7.PESSOAS DENTRO DA ABORDAGEM DOS PROJETOS …44

8.CONTROLE E ENCERRAMENTO DOS PROJETOS...57

3
4
CONCEITO DE PROJETO

HISTÓRICO:

PIRÂMIDES DO EGITO
PROJETO MANHATTAN
PROJETO NASA
CANAL DA MANCHA

FORÇAS QUE IMPULSIONAM PROJECT MANAGEMENT:

CRESCIMENTO DO CONHECIMENTO HUMANO


CRESCIMENTO DA DEMANDA
EVOLUÇÃO DA COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS

5
CONCEITO DE PROJETO

“EMPREENDIMENTO COM COMEÇO E FIM DEFINIDOS, DIRIGIDO


POR PESSOAS, PARA CUMPRIR METAS ESTABELECIDAS DENTRO
DE PARÂMETROS DE CUSTO, TEMPO E QUALIDADE” DINSMORE

QUALIDADE

TRADE-OFF DOS ELEMENTOS

CUSTO

TEMPO
6
CONCEITO DE PROJETO

REGRAS GERAIS PARA INÍCIO DO PROJETO:

1.DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO PROJETO

O QUE DELE ESPERA


QUEM VAI ENVOLVER
RESULTADOS A OBTER

2.ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO

ESTRUTURA HUMANA (LÍDER E EQUIPE)


FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
GERENCIAMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL E DO PROJETO

3.CONTROLES DO PROJETO

FOCO NO TRIPÉ: CUSTO, TEMPO E QUALIDADE

7
CONCEITO DE PROJETO

“PROJECT MANAGER: INTEGRAR TODOS OS ELEMENTOS DO PROJETO PARA


ASSEGURAR QUE OS CONHECIMENTOS E RECURSOS ESTEJAM DISPONÍVEIS
QUANDO E ONDE FOREM REQUERIDOS E ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS
SEJAM OBTIDOS DE MANEIRA ADEQUADA (TEMPO/CUSTO)” MEREDITH

TAREFA ATIVIDADE
TAREFA
PROJETO
TAREFA ATIVIDADE
TAREFA PROGRAMA
ATIVIDADE
PROJETO
ATIVIDADE

8
CONCEITO DE PROJETO

HISTÓRICO:

1.BAKER & POUND: PASSADO RECENTE (PÓS II GG)

2.MODELOS FORMAIS: GRANDE CRESCIMENTO NOS ANOS 50/60

3.PROJETOS DE R&D: DÉCADA DE 70

4.BAKER & SOUDER: DÉCADA DE 80 E ÊNFASE NO MODELO DE PER SI

5.PESQUISAS COMPARAM O ESTADO DA ARTE E O QUE AS EMPRESAS UTILIZAM


(LIBERATORE & TITUS)

6.CRITÉRIOS MÚLTIPLOS E SIMULAÇÕES

9
CONCEITO DE PROJETO

BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRUTURADA DE PROJETOS

1.RESPONSÁVEL PELO CLIENTE

2.IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E CORREÇÃO OPORTUNA

3.TOMAR DECISÕES SOBRE OBJETIVOS CONFLITANTES

4.ASSEGURAR OBJETIVOS

10
11
VISÃO DE RETORNO DA ORGANIZAÇÃO

POUPANÇA

OPORTUNIDADES RISCO
RISCO
INVESTIMENTO

ATIVOS FINANCEIROS

IMÓVEIS

AÇÕES

INSUMOS PROCESSO
PROCESSO CLIENTE

GASTO RECEITA
RETORNO 12
PLANO DE INVESTIMENTOS: HORIZONTE E RELACIONAMENTO

FILOSOFIA VISÃO O NEGÓCIO DA


EMPRESARIAL MISSÃO ORGANIZAÇÃO

OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO
(BSC)

AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO

PROJETOS ESTRATÉGIAS

PLANOS DE
LONGO PRAZO

CONTROLE
ORÇAMENTO ORÇAMENTÁRIO
13
RELACIONAMENTO DOS PROJETOS COM O SISTEMA DE
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS
BRAINSTORM
QUESTÕES
CONCEITUAIS
OPORTUNIDADE POLÍTICA

NECESSIDADE MISSÃO
“DOR &
REMÉDIO”

ALTERNATIVAS

CENÁRIOS AVALIAÇÃO PRÉ-


E DADOS DOS RISCOS
PRELIMINARES VIABILIDADE
PREMISSAS E LIMITAÇÕES

VIÁVEL

INVIÁVEL
PROJETO 14
15
O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM

DIFERENTES ABORDAGENS NA SEPARAÇÃO DO CICLO: LAUFER, PRENTIS, ROMAN,


ADMS E BARNDT DEPENDENDO DA VISÃO DE PROJETO CONSIDERADA.

ABORDAGEM ESCOLHIDA:

*IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
CONCEITUAL *RESTRIÇÕES CONCEITUAIS

*PROJETO ANALISADO EM TERMOS DE VIABILIDADE


PLANEJAMENTO
*PROJETO FORMAL PARA ATINGIR OBJETIVOS

*UMA VEZ APROVADO, SEGUE A IMPLEMENTAÇÃO


IMPLEMENTAÇÃO
*RECURSOS SÃO ALOCADOS E O DESEMPENHO É
EVIDENCIADO

*APÓS IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DO REAL X


PÓS-IMPLEMENTAÇÃO PROJETADO
*O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?
16
O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM

CONCEITUAL DE PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO PÓS IMPLANTAÇÃO

MISSÃO MISSÃO MISSÃO MISSÃO

APOIO TOP MANAGEMENT LIDERANÇA ATIVIDADES TÉCNICAS

ENVOLVIMENTO C/
CLIENTE ACEITAÇÃO DO CLIENTE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ENVOLVIMENTO C/CLIENTE

URGÊNCIA SCHEDULE

ATIVIDADES TÉCNICAS

ENVOLVIMENTO C/CLIENTE

17
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO

1.MISSÃO DO PROJETO
CLAREZA EM TERMOS DE NECESSIDADE, OBJETIVOS E DIREÇÃO GERAL

2.APOIO E COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO


APOIO NO SENTIDO DE RECURSOS, POLÍTICO, PODER E AUTORIDADE ESTRATÉGICOS
3.SCHEDULES
DETALHAMENTO DAS AÇÕES NA SEQÜÊNCIAS DE PASSOS COM A
REALIDADE/DESEMPENHO ADEQUADOS

4.CONSULTA AO CLIENTE
OUVIR O CLIENTE (NO’S VÁRIOS NÍVEIS)

5.EQUIPE
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E GERENCIAMENTO

6.ATIVIDADES TÉCNICAS
DISPONIBILIDADE TECNOLÓGICA

7.ACEITAÇÃO DO CLIENTE
VENDA DO PROJETO AO CLIENTE
TÁTICOS
8.GERENCIAMENTO E FEEDBACK
CONTROLE E AJUSTES EM CADA ESTÁGIO

9.COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO AOS NÍVEIS ADEQUADOS

10.SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PREPARAÇÃO E RESPOSTAS FRENTE AO INESPERADO
18
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO

COMUNICAÇÃO

CONSULTA
APOIO DA ATIVIDADES ACEITAÇÀO
MISSÃO SEHEDULES AO EQUIPE
ADM. TÉCNICAS DO CLIENTE
CLIENTE

GERENCIAMENTO
E FEEDBACK

SOLUÇÀO DE
PROBLEMAS

19
FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO

POTENCIAL ERROS TIPO II/III ALTO POTENCIAL DE


QUALIDADE SUCESSO
TÁTICA ALTA ACEITAÇÃO
(NÃO NECESSÁRIOS)

2 1

3 4

ALTO POTENCIAL PARA POTENCIAL ERROS TIPO I/IV


FRACASSO
ALTA ACEITAÇÃO
BAIXO USO

QUALIDADE
ESTRATÉGICA
ERROS POSSÍVEIS:

TIPO I : AÇÃO QUE DEVERIA OCORRER NÃO OCORRE


TIPO II : AÇÃO QUE OCORRE QUANDO NÃO DEVERIA
TIPO III: SOLUÇÃO DO PROBLEMA ERRADO OU TOMANDO A AÇÃO ERRADA
TIPO IV: A AÇÃO CONHECIDA RESOLVE O PROBLEMA MAS NÃO FOI IMPLEMENTADA 20
21
INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E FLUXO DE CAIXA

DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS
DO PERÍODO

BALANÇO PATRIMONIAL RECEITAS BALANÇO PATRIMONIAL


EM 31/12/19X1 CPV EM 31/12/19X2
MARGEM BRUTA
DESPESAS
ATIVO PASSIVO & PL RESULTADO OPERACIONAL ATIVO PASSIVO & PL
OUTROS
RESULTADO ANTES DO IR
CIRCULANTE CIRCULANTE IR CIRCULANTE CIRCULANTE
RESULTADO LÍQ.APÓS IR

LONGO LONGO
PRAZO PRAZO
FLUXO DE CAIXA DO
LONGO PERÍODO LONGO
PRAZO PRAZO
OPERACIONAL

DE BENS DE CAPITAL

DO ACIONISTA

FINANCEIRO

22
GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS

DESPESA

GASTO INVESTIMENTO

CUSTO
*GASTO: SACRIFÍCIO DE VALORES PARA OBTENÇÃO
DE PRODUTO OU SERVIÇO REPRESENTADO
POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS

*INVESTIMENTO: GASTO ATRIBUIDO EM FUNÇÃO DA SUA


VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS
FUTUROS

*CUSTO: GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO


NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS

*DESPESA: BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU


INDIRETAMENTE PARA O OBTENÇÃO DE RECEITAS

23
GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS

DESCRIÇÃO MINIMIZAÇÃO DE RETORNO RETORNO


GASTOS ECONÔMICO QUALITATIVO
ELEMENTOS A TRATAR
+RECEITAS ADICIONAIS GERADOS PELAS XXXXXXXXX XXXXXXXXX
INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS
+ECONOMIAS DE GASTOS XXXXXXXXX XXXXXXXXX
-GASTOS COM SOFTWARES XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
-GASTOS COM ADAPTAÇÕES E XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
INSTALAÇÃO
-GASTOS COM TREINAMENTO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
-GASTOS COM MANUTENÇÃO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
+/- IMPACTO TRIBUTÁRIO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
METODOLOGIA
TOTAL GASTOS (FLUXO DE CAIXA) XXXXXXXXX

VALOR ATUAL LÍQUIDO XXXXXXXXX XXXXXXXXX


PAYBACK AJUSTADO XXXXXXXXX XXXXXXXXX
ANÁLISE DE ELEMENTOS QUALITATIVOS
REQUERIMENTOS OBRIGATÓRIOS XXXXXXXXX
REQUERIMENTOS DESEJÁVEIS XXXXXXXXX

24
25
PRINCIPAIS METODOLOGIAS

*NÃO SOFISTICADAS: IGNORAM O EFEITO DO DINHEIRO


NO TEMPO

*TÉCNICAS: TAXA DE RETORNO CONTÁBIL E


PAYBACK SIMPLES E

*SOFISTICADAS : LEVAM EM CONTA O


EFEITO DO
DINHEIRO NO TEMPO

*TÉCNICAS: VAL, TIR, TIR AJUSTADA E


PAYBACK AJUSTADO

26
PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS

TAXA DE RETORNO CONTÁBIL

CONCEITO:

RESULTADO GERADO SOBRE O INVESTIMENTO


FEITO. VÁRIAS ÓTICAS: DO ACIONISTA (PL) OU DO DO GESTOR
(PERMANENTE E/OU CAPITAL DE GIRO)
QUANTO MAIOR O RETORNO, MELHOR O PROJETO

EX.: INVESTIMENTO DE $ 1000


LUCRO LÍQUIDO APÓS IR/ANO $ 100
TAXA DE RETORNO/ANO = 10%

DEFICIÊNCIAS:

1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO

2.CRITÉRIOS DE APROPRIAÇÃO AFETAM


O RESULTADO

3.COMPLEXIDADE EM OBTER REFERENCIAL MÍNIMO

4.VÁRIAS TAXAS: USAR MÉDIA? 27


PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS

PERÍODO DE PAYBACK SIMPLES

CONCEITO:

INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO OS GASTOS


INICIAIS. CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA. É UMA MEDIDA DE RISCO
QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO

EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000


FLUXO DE CAIXA MENSAL: MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400

PERÍODO DE PAYBACK: 2 MESES E 18 DIAS

DEFICIÊNCIAS:

1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO


2.IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB

28
PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS

$ 200 $ 500 $ 500 $ 400

1 2 3 4

$ 1000

SALDO A ($ 1000) ($ 800) ($ 300) $ 200


RECUPERAR

PAYBACK 2 /18
29
EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO

*.”...DINHEIRO TEM VALOR NO TEMPO

*TAXA DE JUROS: REMUNERAÇÃO DO DINHEIRO

*RISCO ENVOLVIDO DEVE AJUSTAR A TAXA POSSIBILITANDO


O CALCULO DE VALOR PRESENTE E VALOR FUTURO DE UM
DADO FLUXO DE CAIXA

*P= PRINCIPAL

N= TEMPO (ANOS, MESES, SEMESTRES, ETC)

I= TAXA DE JUROS (EQUIVALENTE PARA O PERIODO)

M= MONTANTE (PRINCIPAL + JUROS)

30
TIPOS DE TAXAS DE JUROS

CAPITALIZAÇÃO SIMPLES: APLICÁVEL QUANDO OS JUROS SÃO


APLICÁVEIS SOBRE O PRINCIPAL (ELE É PAGO)

J = I/360* N * P

CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA: JUROS INCIDEM SOBRE O


PRINCIPAL E JUROS CAPITALIZADOS DE PERÍODOS ANTERIORES

N (1/360)
J =[ (1+I)^ ^ -1]* P

TAXA EQUIVALENTE: AJUSTE PELO PRAZO

31
CUSTO DE OPORTUNIDADE

REFERENCIAL IMPORTANTE PARA A EMPRESA

“CUSTO DE UMA ALTERNATIVA DE AÇÃO MEDIDO PELOS BENEFÍCIOS


SACRIFICADOS COM A NÃO-EXECUÇÃO DE OUTRAS ALTERNATIVAS”

LIGADO AO CUSTO DE FINANCIAMENTO DE LONGO PRAZO

NO SENTIDO “PRÁTICO” O CUSTO DE OPORTUNIDADE VAI SER O


CUSTO PONDERADO DE CAPITAL DA EMPRESA

32
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

PERÍODO DE PAYBACK AJUSTADO


CONCEITO:

INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO


OS GASTOS INICIAIS
CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA AJUSTADO
QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO

EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000


TAXA DE DESCONTO: 10%
FLUXO DE CAIXA MENSAL:

MÊS 1 $ 200: 182 A VP


MÊS 2 $ 500: 413 A VP
MÊS 3 $ 500: 376 A VP
MÊS 4 $ 400: 273 A VP

PERÍODO DE PAYBACK: 3 MESES E 3 DIAS


DEFICIÊNCIA:

IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB


33
UTILIDADE: MEDIDA DE RISCO
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

$ 400
$ 500
$ 500
$ 200

1 2 3 4

$ 1000

34
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

TAXA INTERNA DE RETORNO


CONCEITO:

É A TAXA QUE DESCONTA TODAS AS ENTRADAS DE CAIXA, DE MODO QUE


SEJAM EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE
ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO
QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA, MELHOR

EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000


ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400

TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0%


TIR= 19,8%

DEFICIÊNCIAS:

1.REAPLICAÇÕES OCORRAM À MESMA TAXA DA TIR


2.DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIR MAIS DE UMA TIR
3.SITUAÇÕES DE ORDENAMENTO USAR VAL PARA CONFIRMAR
35
PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

TAXA INTERNA DE RETORNO MODIFICADA


CONCEITO:

SEGMENTA OS CÁLCULOS: TAXA DE REAPLICAÇÃODE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM


EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR
PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO. QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA,
MELHOR

EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000


ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400

VP= 1000/(1.15) ^ 0 = 1000


VF= 200*1.10^3 + 500*1.10^2 + 500*1.10^1 + 400*1.10^0 =1821
TIR M = 16,1% TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0%

DEFICIÊNCIA:

DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIRMAIS DE UMA TIR 36


PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

VALOR ATUAL LÍQUIDO


CONCEITO:

”...VALOR PRESENTE DOS FLUXOS DE CAIXA ASSOCIADOS AO INVESTIMENTO.”


QUANDO A ABORDAGEM FOR CLASSIFICATÓRIA, QUANTO MAIOR O VALOR, MELHOR
TECNICAMENTE É O MÉTODO MAIS CORRETO

QUANDO A ABORDAGEM FOR ELIMINATÓRIA, DESDE QUE SEJA POSITIVA, É ACEITO

EX.: INVESTIMENTO INICIAL $ 1000


ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200
MÊS 2 $ 500
MÊS 3 $ 500
MÊS 4 $ 400

TAXA DE DESCONTO DE 17%


VAL = $ 62

DEFICIÊNCIAS

1.AS REAPLICAÇÕES SÃO FEITAS PELA TAXA DE DESCONTO


2.MAIS “DIFÍCIL”DE SER ANALISADO
3.TAXA A SER USADA NO DESCONTO 37
LIMITAÇÕES E PROBLEMAS MAIS COMUNS NA UTILIZAÇÃO

HORIZONTE DE TEMPO

PERPETUIDADE

CUSTO DE OPORTUNIDADE A SER CONSIDERADO

PARÂMETROS DE ACEITAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DE RISCO

RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
PECULIARIDADES E APRENDIZADO

38
39
DIFERENTES NATUREZAS DOS MODELOS DE
SELEÇÃO DE PROJETOS
CONCEITO:

“PROCESSO DE AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE PROJETOS OU GRUPO


DE PROJETOS E ESCOLHA DAQUELES QUE PERMITAM QUE OS
OBJETIVOS POSSAM SER ATINGIDOS” MEREDITH

MODELOS

NUMÉRICOS
NÃO NUMÉRICOS

40
ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS

1.VACA SAGRADA: FORÇA E CARISMA DO PODEROSO...

2.NECESSIDADE OPERACIONAL: SITUAÇÃO LEGÍTIMA MAS DECISÃO


SUPERFICIAL (PERDE NOÇÃO DO CUSTO/BENEFÍCIO)

NÃO NUMÉRICA 3.DIFERENCIAL COMPETITIVO: ANÁLOGO AO ANTERIOR

4.AMPLIAÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS: O TOMADOR DE DECISÃO


SENTE QUE NÃO PRECISA DE APOIO NUMÉRICO

5.MODELO DE BENEFÍCIO COMPARATIVO: BOM, RAZOÁVEL E POBRE

1.PAYBACK (SIMPLES E AJUSTADO)

2.TAXA MÉDIA DE RETORNO


NUMÉRICA
3.FLUXO DE CAIXA: VALOR PRESENTE LÍQUIDO ETAXA INTERNA

4.LUCRO RESIDUAL

41
ABORDAGENS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS

FATORES NECESSÁRIOS PARA O MODELO NA SELEÇÃO:

1.REALISMO DO PROJETO

2.ABRANGÊNCIA

3.FLEXIBILIDADE

4.FACILIDADE DE USO

5.CUSTO

6.FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO NOS RECURSOS DE TI

SOUDERS (APUD MEREDITH)

42
MODELO BASEADO EM SCORE

SEM PONDERAÇÕES.TIPO 0-1:

1.PONTUAÇÃO DE FATORES PELOS GESTORES


1.FATORES RELEVANTES PARA OS GESTORES (SIM/NÃO)
2.CRITÉRIOS PRINCIPAIS PARA ESCOLHA DEVERIAM SER:

CLARO ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS DA ENTIDADE


ADEQUADO CONHECIMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS

PONTO FORTE: DIFERENTES CRITÉRIOS PARA O PROCESSO DECISÓRIO


PONTOS FRACOS: TODOS OS CRITÉRIOS TEM IGUAL IMPORTÂNCIA

SEM PONDERAÇÕES.TIPO SCORE:

SEMELHANTE AO ANTERIOR MAS ATRIBUI, NO LUGAR DE SIM/NÃO, NOTAS

MODELO COM PONDERAÇÕES. TIPO SCORE:

OS PESOS RELATIVOS DOS FATORES REFLETEM A IMPORTÂNCIA RELATIVA

43
ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS

EXEMPLO DE MODELO DE ESCOLHA DE PROJETOS:

(COM OU SEM PONDERAÇÕES)


QUALIFICA
DESCRIÇÃO SIM NÃO

DEMANDA ADICIONAL DE ENERGIA


MERCADO POTENCIAL EXISTENTE
NÃO DEMANDA INVESTIMENTO EM CAPACIDADE INSTALADA
NÃO DEMANDA CONHECIMENTO TÉCNICO ADICIONAL
NÃO DEGENERA A QUALIDADE DO PRODUTO FINAL
HABILIDADE DE GERENCIAMENTO DISPONÍVEL
NÃO EXIGE REORGANIZAÇÃO
IMPACTA A SEGURANÇA DA FORÇA DE TRABALHO
IMPACTO SOBRE QUESTÕES AMBIENTAIS
IMPACTOS ECONÔMICO/FINANCEIROS:
TAXA DE RETORNO SUPERIOR A 15%
RESULTADOS ANUAIS SUPERIORES A $000

BREAK-EVEN ALCANÇADO EM MENOS DE 3 ANOS


CONSISTÊNCIA COM O DIRECIONAMENTO DE NEGÓCIOS
IMPACTO NA IMAGEM DA EMPRESA:
NO QUE SE REFERE AOS CLIENTES
NO QUE SE REFERE AO SETOR

44
45
GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO

GERENTE DE PROJETOS

O QUE DEVE SER FEITO

QUANDO DEVE SER FEITO

COMO OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS

46
GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO

GERENTE FUNCIONAL GERENTE DE PROJETO

1.ESPECIALISTA 1.GENERALISTA

2.ABORDAGEM ANALÍTICA 2. ABORDAGEM SISTÊMICA

3.AUTORIDADE TÉCNICA 3.FACILITADOR


(DIRETA)

4.PODE NÃO SER 4.NORMALMENTE É COBRADO


RESPONSÁVEL PELOS PELOS RESULTADOS
RESULTADOS

5.CONTINUIDADE DA 5.PROJETO COM COMEÇO,


ATIVIDADE MEIO E FIM

CONFLITOS 47
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

•CAPAZ DE OBTER RECURSOS ADEQADOS


•OBTER E MOTIVAR PESSOAS COM O SEGUINTE PERFIL:

•ALTA QUALIDADE TÉCNICA


•SENSIBILIDADE POLÍTICA
•FORTE ORIENTAÇÃO PARA O FOCO DO PROBLEMA (X DISCIPLINA)
•ORIENTADOS PARA OBJETIVOS
•AUTO ESTIMA FORTE E ESTRUTURADA

•CAPACIDADE DE LIDAR COM OBSTÁCULOS


•LIDAR COM OS TRADE-OFFS NECESSÁRIOS AO PROJETO
•CAPACIDADE EM LIDAR COM RISCO E FRACASSO
•CAPACIDADE EM SE COMUNICAR COM VÁRIOS NÍVEIS E TIPOS DE PESSOAS
•NEGOCIADOR
•CREDIBILIDADE
•SENSIBILIDADE
•LIDERANÇA
•NIVEL DE ENERGIA E SUPORTE AO STRESS

48
PARTICIPANTES DO PROJETO

PATRONO

TUTOR

ALIADO GRUPO DE NÃO ALIADO CLIENTE


TRABALHO

FORNECEDOR

49
OS VÁRIOS PAPÉIS

O CLIENTE:

*É QUEM VAI SE BENEFICIAR PELA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO (FINAL).

O PATRONO:

*TEM O PODER DE DECIDIR PELA ACEITAÇÃO OU NÃO DO PROJETO.

*DEVE PROVER RECURSOS, APOIO POLÍTICO PARA APROVAR E COBRAR RESULTADOS.

*PODE SER ESPONTÂNEO OU NOMEADO

50
OS VÁRIOS PAPÉIS

O TUTOR:

*QUEM COORDENA O PROJETO.

*OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC

*NORMALMENTE DESIGNADO

O ALIADO:

*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E


IMPLEMENTAÇÃO

O NÃO ALIADO:

*NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO.

*IMPORTANTE: OS MOTIVOS

*PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA.

*CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO


51
OS VÁRIOS PAPÉIS

O TUTOR:

*QUEM COORDENA O PROJETO.

*OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC

*NORMALMENTE DESIGNADO

O ALIADO:

*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E


IMPLEMENTAÇÃO

O NÃO ALIADO:

*NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO.

*IMPORTANTE: OS MOTIVOS

*PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA.

*CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO


52
OS VÁRIOS PAPÉIS

*DEFINIÇÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO:

1.QUEM FORNECE OS INPUTS?

2.QUEM VALIDA, AVALIA, APROVA AS ETAPAS E O PROJETO INTEIRO?

3.QUEM TEM O PODER DE ALTERAR O PROJETO?

4.A QUEM É REPORTADO O PROGRESSO DAS ETAPAS DO PROJETO?

5.QUEM É RESPONSÁVEL, QUEM É CONSULTOR, QUEM EXECUTA?

6.QUAIS OS LIMITES DE AUTORIDADE (DO LIDER, DA EQUIPE, ETC) ?

LÍDER

CLIENTE

FORN. FORN.
EXTERNO EQUIPE
INTERNO

53
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

1.PROJETO COMO PARTE DA ESTRUTURA FUNCIONAL

VANTAGENS:

FLEXIBILIDADE NA SUA UTILIZAÇÃO


EXPERTS PODEM SER UTILIZADOS EM DIFERENTES PROJETOS
ESPECIALISTAS DA DIVISÃO PODEM DIVIDIR CONHECIMENTO
A DIVISÃO FUNCIONAL SERVE DE BASE DE CONTINUIDADE
O BENEFÍCIO DO PROJETO FICA EM CASA

DESVANTAGENS:

O FOCO DA ÁREA PODE NÃO SER O CLIENTE


A ORIENTAÇÃO DA ÁREA TEM SUA PRÓPRIA DINÂMICA
PODE ACONTECER DE NÃO EXISTIR UM RESPONSÁVEL GERAL
MAIS FÁCIL DE PROVOCAR A FALTA DE COORDENAÇÀO
TENDÊNCIA DE SUBOTIMIZAR O PROJETO
POUCA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS RELACIONADAS COM O PROJETO
CASOS DE PROJETOS COMPLEXOS

54
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

2.ORGANIZAÇÃO PURA DE PROJETO

SEPARADO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

VANTAGENS:

O GESTOR DO PROJETO TEM TOTAL AUTORIDADE SOBRE ELE


TODA EQUIPE DO PROJETO TÊM RESPONSABILIDADE
LINHAS DE COMUNICAÇÃO SÃO APROXIMADAS
PROJETOS SIMILARES E SUCESSIVOS OTIMIZADOS
PARTICIPANTES REAGEM MAIS RAPIDAMENTE ÀS NECESSIDADES
UNIDADE DE COMANDO

DESVANTAGENS:

POSSÍVEL DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS


MANUTENÇÃO DE EQUIPE MESMO QUANDO NÃO NECESSÁRIA
TECNOLOGIA NEM SEMPRE DISPONÍVEL
EQUIPE PODE SE DISTANCIAR (ISOLAR) DA REALIDADE DA EMPRESA
O QUE ACONTECE APÓS O ENCERRAMENTO DO PROJETO?
55
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

3.ESTRUTURA MATRICIAL

COMBINAÇÃO DOS DOIS TIPOS: ORGANIZAÇÃO PURA DENTRO DA ESTRUTURA


PODE ASSUMIR VÁRIAS FORMATAÇÕES
O GESTOR DO PROJETO CONTROLA: QUANDO E O QUE SERÁ FEITO
O GESTOR FUNCIONAL CONTROLA QUEM E QUE TECNOLOGIA SERÁ USADA

VANTAGENS:

A ÊNFASE NO PROJETO PODE SER OBTIDA


ACESSO À TECNOLOGIA TENDE A SER MAIS AMPLA
MENOS ANSIOSOS EM TERMOS DO QUE FAZER APÓS ENCERRAMENTO
RESPOSTA AO CLIENTE TENDE A SER RÁPIDA
CONSISTÊNCIA COM POLÍTICAS CORPORATIVAS
MELHOR CUSTO/BENEFÍCIOS DOS RECURSOS
FLEXIBILIDADE NA SUA ESTRUTURAÇÃO E GESTÃO

DESVANTAGENS:

PODER DE DECISÃO PODE SER DIFÍCIL DE SER EXERCIDO


DILUIÇÃO DO FOCO DE ATENÇÃO DOS PROJETOS
PARA MATRIZES FORTES, A EXINÇÃO DO PROJETO PODE SER DIFÍCIL
DUPLA UNIDADE DE COMANDO

56
FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

DEPENDENDO DO

TIPO DE PROJETO
PORTE DA EMPRESA

DISPERSÃO GEOGRÁFICA

DO HORIZONTE DE VIDA DO PROJETO

ETC

A ESTRUTURA PODE SER DEFINIDA

COEXISTÊNCIA ENTRE MODELOS PODE SER OBSERVADA

57
58
PROCESSO DE CONTROLAR PROJETOS DE INVESTIMENTO

SIGNIFICA:

“COLETAR, REGISTRAR E REPORTAR INFORMAÇÕES DE QUALQUER


E TODOS OS ASPECTOS DO DESEMPENHO DO PROJETO QUE
O GESTORES POSSAM QUERER CONHECER, NO MOMENTO ADEQUADO”

DEVE LEVAR EM CONTA:

FREQÜÊNCIA DA APURAÇÃO

INFORMAÇÃO A SER CONTROLADA E REPORTADA

INFORMAÇÕES NÃO-NUMÉRICAS

INDICADORES DE DESEMPENHO

59
SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE CONTROLE

PROPORCIONAM:

FACILIDADE, RAPIDEZ E INTEGRIDADE NO CONTROLE, DESDE QUE ...


O PLANEJAMENTO DO CONTROLE SEJA ADEQUADO

DEVEM SER CONSIDERADOS:

FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO

VISUALIZAÇÃODOS SCHEDULES

CALENDÁRIOS MÚLTIPLOS

POSSIBILIDADE DE CONTROLE DE GASTOS

EMISSÃO DE RELATÓRIOS

APOIO À DECISÃO, ETC

60
POSSÍVEIS PROBLEMAS NO ANDAMENTO DOS PROJETOS

DESEMPENHO:

•PROBLEMAS TÉCNICOS INESPERADOS


•RECURSOS INSUFICIENTES QUANDO NECESSÁRIOS
•PROBLEMAS RELACIONADAS COM QUALIDADE E CONFIABILIDADE
•CLIENTE REQUERENDO ALTERAÇÕES NAS ESPECIFICAÇÕES
•COMPLICAÇÕES INTERFUNCIONAIS
•QUESTÕES TECNOLÓGICAS AFETANDO O PROJETO

CUSTO:

•QUESTÕES TÉCNICAS DEMANDANDO RECURSOS ADICIONAIS


•O ESCOPO DO PROJETO SE AMPLIA
•PROJEÇÕES INICIAIS SE APRESENTAM MUITO REDUZIDAS
•O CONTROLE CORRETIVO NÃO FOI EXERCIDO ADEQUADAMENTE

TEMPO:

•PROBLEMAS TÉCNICOS DEMANDANDO TEMPO PARA SOLUÇÃO


•PROJEÇÃO DO CRONOGRAMA MUITO OTIMISTA
•SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES INADEQUADA
•TAREFAS INACABADAS RETARDANDO O PROJETO
•CLIENTE ALTERANDO DEFINIÇÕES E EXIGINDO RETRABALHO 61
DIFERENTES TIPOS DE ATIVOS A CONTROLAR

CONTROLE DE ATIVOS FÍSICOS:

•CONTROLE DA POSSIBILIDADE DE USO


•CONTROLE DA EXISTÊNCIA NO LOCAL ADEQUADO
•MANUTENÇÃO DOS ATIVOS

CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS:

•MUITO MAIS COMPLEXO DO QUE ATIVOS FÍSICOS


•MOTIVAÇÃO DE DESEMPENHOS MEDIDOS PELOS RESULTADOS (?)

CONTROLE DE RECURSOS FINANCEIROS:

•REAL X PROJETADO
•DECORRE PRINCIPALMENTE DOS DOIS ANTERIORES

62
O QUE SIGNIFICA AUDITORIA DE PROJETOS?

NÃO É UMA ATIVIDADE PÓS OCORRÊNCIA

EM QUE CASOS SERIA NECESSÁRIA?

UM DOS MAIORES VEÍCULOS DE AVALIAÇÃO DE GRANDES PROJETOS


É A AUDITORIA DE PROJETOS.

NORMALMENTE NÃO SE CONFUNDE COM AUDITORIA FINANCEIRA

SEUS OBJETIVOS SERIAM:

•IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS O MAIS BREVE POSSÍVEL


•DEIXAR CLARAS AS RELAÇÕES ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO
•MELHORAR DESEMPENHO
•IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA PROJETOS FUTUROS
•AVALIAR DESEMPENHO DA LIDERANÇA DO PROJETO
•REDUÇÃO DE CUSTOS
•APRESSAR RESULTADOS
•IDENTIFICAR ERROS, CORRIGÍ-LOS E EVITÁ-LOS NO FUTURO
•PROVER INFORMAÇÕES PARA O CLIENTE
•RECONFIRMAR INTERESSE DA ORGANIZAÇÃO SOBRE O PROJETO
63
O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?

TUDO O QUE COMEÇA, UM DIA, TERMINA ...

O TÉRMINO PODE OCORRER: POR EXTINÇÃO, ADIÇÃO, INTEGRAÇÃO E RESTRIÇÃO


ORÇAMENTÁRIA

•POR EXTINÇÃO:

O PROJETO TEVE SUCESSO ATINGIU SEUS OBJETIVOS


EX.: O PRODUTO FOI LANÇADO, O PRÉDIO FOI CONSTRUIDO, ETC

O PROJETO PODE SER EXTINTO POR DIFICULDADES “INSUPERÁVEIS”


EX.: PROGRAMA CHALLENGER, NOVO CARRO, ETC

O PROJETO PODE SER EXTINTO POR EVENTOS EXTERNOS


EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES

EM GERAL, O OCASIONA A EXTINÇÃO:

A SUBSTÂNCIA DO PROJETO É EXTINTA

64
O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO?

POR ADIÇÃO:

O PROJETO SE TRANSFORMA EM UMA ÁREA DA EMPRESA

A INCORPORAÇÃO DAS PESSOAS E DOS ATIVOS OCORRE

O LÍDER DO PROJETO PODE OU NÃO SER MANTIDO

POR INTEGRAÇÃO:

OS ATIVOS DO PROJETO SÃO DISTRIBUIDOS PELA ESTRUTURA

POR RESTRIÇÃO ORÇAMENTÁRIA:

FALTA DE RECURSOS MATAM O PROJETO, SEM QUE SEJA


RECONHECIDO NA PRÁTICA

65