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ORGANIZACIONALES
Calificar y medir la influencia estratégica ¿Por
qué medir y analizar el departamento de
CALIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA
¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO?
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?
1. INTRODUCCIÓN
METODOLOGÍA
Esta cartilla presenta un análisis al concepto de medición de los diferentes procesos de Talento
Humano, dando estrategias para cuantificar aquellos bienes intangibles que son de difícil
acceso al momento de establecer reglas para su contabilización
2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
HUMANO
OBJETIVO GENERAL
DESARROLLO TEMÁTICO
El contenido de la cartilla facilitará al estudiante la comprensión del papel que juegan los
bienes intangibles en la estructura y adquisición de valor en una organización.
Quizás esto suceda porque la influencia de Talento Humano en el rendimiento de una empresa
es difícilmente cuantificable y surgen preguntas tal cómo: ¿Hasta dónde captan los indicadores
actuales de Talento Humano los factores estratégicos?, tales como una mano de obra
preparada o un sistema de formación que ayude a los empleados a aprender más rápido que
los competidores?
Las nuevas realidades económicas presionan para que los departamentos de Talento Humano
amplíen su punto de vista tradicional administrativo a uno más estratégico.
¿Qué significa ser un activo estratégico?: Según Ulrich (2007) un activo estratégico puede
describirse como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasa y
especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los
esfuerzos de cada empleado con la visión (Activo estratégico) que un cambio de metodología
4 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
de evaluación de desempeño (fácilmente copiable). El problema es lograr que el impacto del
Talento Humano en la estrategia sea visible, para esto los encargados de esta área deben
entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la planeación de Talento Humano.
Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de valoración.
La perspectiva
La perspectiva de la de la
gestión de personal alineación
La perspectiva La perspectiva
de de alto
compensación. rendimiento.
El nuevo modelo económico resalta la importancia de los activos intangibles tales como la
marca, el conocimiento, el capital humano. La acción más poderosa que los encargados del
talento humano pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando que demuestre el impacto
de esa gestión en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el
papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementación de la estrategia
empresarial, centrándose en ¿cómo puede la gente crear valor y ¿cómo medir el proceso de
creación de valor?
El potencial estratégico emergente de Talento Humano depende del papel de los bienes
intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad,
innovación, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las
capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una mano
de obra competente y motivada).
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BIENES TANGIBLES BIENES INTANGIBLES
Rigurosamente
Difíciles de cuantificar
cuantificables
No pueden comprarse ni
Pueden duplicarse fácilmente
imitarse
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Las empresas aumentan su valoración cuando su ventaja competitiva está en su capital
intelectual, de allí que muchos analistas financieros están incluyendo bienes intangibles en sus
modelos de evaluación.
Además varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de Talento Humano
estratégicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de
implementar una estrategia como un bien intangible clave.
Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafío:
Los sistemas contables se desarrollaron en una época donde el capital tangible era la
primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la
información).
Los métodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medición que
necesitan los profesionales de Talento Humano.
Competencias,
Alto rendimiento,
área con asociadas
competencias estratégicamente
combinadas.
estratégicas. planeadas.
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La dirección TÉCNICA de
Talento Humano: tareas
básicas de Recursos
Humanos (selección,
capacitación, etc.).
La dirección
ESTRATÉGICA de
Talento Humano: llevar
a cabo esos servicios de
manera que apoyen la
implementación de la
estrategia empresarial.
Para que Talento Humano cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su
sistema de Talento Humano, de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los
trabajadores. Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos
componentes del sistema de Talento Humano y su vínculo con el sistema mayor estratégico.
Para apalancar este proceso resulta de gran ayuda conocer el modelo de pensamiento
sistemático, el cual se basa en once leyes según lo planteado por Peter Senge en su libro “la
Quinta Disciplina”, a través de las cuales es posible identificar los cambios a nivel de
pensamiento y estructura necesarios para convertir a Talento Humano en un área estratégica
dentro de la organización.
12 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
Los
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de hoy
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SISTEMÁTICO
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próximos en lo más
el tiempo y lento
el espacio
Según lo planteado por Senge (2005) las leyes del pensamiento sistemático son:
Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: si intentamos analizar el
problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones éste es debido a algo que
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enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas
y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan
“Principio de la Palanca”. Afrontar un problema difícil suele requerir ver donde se encuentra
el punto de apalancamiento. Se realizaría un cambio con el mínimo esfuerzo que llevaría a
una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no
son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en el
tiempo y el espacio respecto de los síntomas.
Se pueden alcanzar dos metas a la vez: a veces los dilemas más enredados dejan de
serlo cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por
instantáneas y no por proceso y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio
a través del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento estático.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: la mayoría de los
problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un
problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados
solo en parte sino en su totalidad.
No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de
nuestros problemas forman parte de un solo sistema.
Las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la
selección y contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de
rendimiento vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un
rendimiento alto: mejor “rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”,
generan un valor más alto de mercado de la acción de la empresa en relación a su valor
contable
El proceso de alineación debe comenzar por una comprensión clara de la cadena de valor de
la empresa (qué valor genera, cómo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar
enfocado, entonces, hacia la generación de competencias y conductas necesarias para la
definidas por la empresa que son esenciales para su buen funcionamiento en todos
los niveles.
Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir
y medir la contribución de Talento Humano al rendimiento general de la empresa. Entender
¿cómo crean valor las personas y los procesos es el primer paso?. Se busca revelar el tipo de
conductas que tienen valor específico en la cadena de valor y que esas conductas estratégicas
sean el resultado de una planeación de Talento alineada con los objetivos de la organización.
Al respecto Ulrich, Huselid y Becker (2007) plantean que el desarrollo de competencias de
medición añade valor en la empresa, pero pocos directivos de Talento Humano tienen
competencias en esa tarea, no sólo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que
aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el “cuadro de mando integral de Kaplan y Norton”,
una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y los
elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vías tangibles para evaluarlos. Este
cuadro de mando anima a los directivos a implicarse en la implementación de la estrategia en
lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros.
GLOSARIO
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ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente económico, estos derechos se
compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA