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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS campus Poços de Caldas

Curso de Engenharia Elétrica

NOTAS DE AULA:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fábio Guilherme Ronzelli Murback – murback@pucpcaldas.br

Poços de Caldas – MG

2008

ÍNDICE

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

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CAPÍTULO 2 - TEORIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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2.1 - O que é e quem utiliza planejamento estratégico

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2.2 - Análise Ambiental Externa

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2.2.1 - Análise de cenários

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2.2.2 - Análise de competitividade ou Forças de Porter

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2.2.3 - Ameaças e oportunidades

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2.3 - Análise de Ambiente Interno

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2.4 - Objetivos Estratégicos

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2.5 - Formulação de estratégias

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2.6 - Implementação de estratégias

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2.7 - Controle

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Análise de ameaças e oportunidades

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Tabela 2.2: Tabela comparativa entre concorrentes

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Tabela 2.3: Resumo das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais

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Tabela 2.4: Restrições e critérios para a formulação de estratégias

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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Em seus primeiros cem anos de existência, pode-se dizer que a organização industrial passou por três fases seqüenciais: a criação da empresa moderna por um empreendedor; o aperfeiçoamento da tecnologia de produção em massa e o desenvolvimento do marketing em massa.

Em meados da década de 70, o modelo de produção em massa entrou em crise, sendo substituído pelo modelo japonês de produção enxuta. Desde então o cenário sócio – econômico veio sofrendo mudanças de forma rápida, complexa e constante em relação à experiência anterior, de forma que o ambiente externo passou a receber atenção especial dos administradores das empresas. As organizações funcionam num ambiente competitivo a sua volta, compreendendo outras organizações com as quais competem. A necessidade de planejar fica claro quando as empresas não podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, com o intuito de melhorar a sua posição competitiva. O sistema de administração empregado por uma empresa é um ingrediente crucial de sua capacidade de respostas porque determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios ambientais, pois esse sistema diagnostica seu impacto sobre a empresa, decide o que fazer e põem em pratica suas decisões. Para conduzir uma organização, são necessários os melhores julgamentos e práticas por parte dos gestores, sobretudo neste momento em que estamos vivendo num ambiente de mudanças rápidas, onde as turbulências geram um clima de incerteza para a tomada de decisões, provocando uma situação em que, cada vez menos, as organizações assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrario, forçadas a adotar uma postura ativa em relação ao ambiente. Uma ferramenta para ajudar a conduzir de forma eficaz as organizações nesse ambiente é o planejamento estratégico que é uma técnica que busca ordenar as idéias das pessoas, de forma a criar uma visão do caminho a ser seguido para posteriormente ordenar as ações que vão representar a implementação do plano estratégico. O responsável por uma unidade tem de ser eficiente mas acima de tudo deve ser eficaz, o que representa desenvolver bem sua obrigação. O planejamento estratégico é uma atividade que através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças para o cumprimento da sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.

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CAPÍTULO 2 - TEORIA ESTRATÉGICO

DO

PLANEJAMENTO

2.1 - O que é e quem utiliza planejamento estratégico

Pode-se dizer que é uma reflexão sobre passado, presente e futuro da empresa. Segundo Ansoff (1985), é uma ferramenta administrativa utilizada para organizar, otimizar, traçar metas, objetivos e ações a curto e longo prazo elaborando um plano de ação, procedimentos e estratégias em determinada situação, envolvendo suas respectivas visões de futuro, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas, permitindo que a empresa organize competitividade e lucratividade em um ambiente turbulento. De acordo com Tavares (1991), o planejamento estratégico é utilizado por qualquer pessoa, ou empresa que deseje dentro de um quadro econômico, político e social marcado por turbulências, obter estratégias adequadas e alinhadas de acordo com o mercado, obtendo previsões antecipadas para traçar estratégias metas e objetivos.

2.2 - Análise Ambiental Externa

Afirma Cobra (1991) que o objetivo da análise ambiental externa é identificar oportunidades e ameaças, além de questões estratégicas que poderão afetar seus fatores chaves de sucesso inerentes a outras influências estratégicas.

É necessário fazer projeções acerca de desempenho futuro , analisando restrições e

forças ambientais que influenciarão no desempenho da organização como um todo, assim ter- se-á informações mais confiáveis e importantes para a formulação estratégica. A previsão da ação deste sobre as atividades requer um esforço organizado e sistemático para a coleta e análise dos dados, porém a análise de tendências requer atenção redobrada uma vez que o risco de previsões inadequadas é grande e certamente comprometerá todo o plano estratégico. Usualmente utilizam-se as metodologias apresentadas a seguir para a auxiliar na elaboração da análise ambiental externa.

2.2.1 - Análise de cenários

A análise de cenários é considerada fundamental no processo de Análise Ambiental

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Externa e deve ser rotineira, porque é possível interpretar através dela diversos eventos e tendências individuais de uma forma agrupada e estas devem ser mapeadas para possibilitar o estudo da melhor estratégia para a empresa. Sugere-se dividir a análise de cenários em cinco áreas:

Componente demográfico: Inclui-se neste tópico, aspectos como: idade, sexo, renda, localização, educação, comportamento dos consumidores para desenvolvimento de um novo mercado e lealdade do comprador. O que é interessante verificar é se a variação de um dos pontos acima influi direta ou indiretamente no produto e os tipos de influência.

Componente tecnológico: Tem papel fundamental no ciclo de vida de um negócio, análise de mudanças tecnológicas em produtos ou processos, estrutura de preço e economia de escala uma vez que determina quando o produto pode tornar-se obsoleto havendo assim a necessidade de reciclagem do mesmo ou substituição. Normalmente a tecnologia é adotada por um número restrito de empresas. Na maturidade há uma busca por novas tecnologias e na fase de declínio há uma fuga natural das empresas em relação à obsolescência desta. Sabe-se que a Análise Ambiental é uma forte ferramenta de prevenção contra a obsolescência. É necessário saber que uma tecnologia obsoleta em um país pode ser atual em outro para que a empresa não perca mercado. A Tecnologia demonstra sinais de sua desatualização, a consulta aos institutos de pesquisa e desenvolvimento faz-se necessária para obter as informações mais recentes.

Componente político-legal: É sempre uma ameaça ou oportunidade para uma série de negócios, criando leis, códigos e baixando decretos. É fundamental que a organização tenha ferramentas para prescindir onde as ações governamentais influenciarão seus negócios e se precaver na medida do possível. Serão avaliados aspectos sociais, políticos, tendências do PNB, taxa de juros, disponibilidade de energia e etc

Componente econômico: É necessário um estudo dos indicadores da economia e do nível de negócios de uma organização para o Planejamento Estratégico. As influências nesse caso são notadas, através da inflação, aumento de taxa de juros, crescimento da recessão, alto do risco Brasil. Sabe-se que os lucros são afetados de acordo com a intensidade da natureza da atividade. Jamais poderemos negligenciar a previsão do desempenho da economia como ferramenta para elaborar o Planejamento Estratégico.

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Componente social: Ótimo instrumento para a ação estratégica, onde a análise das tendências culturais de uma área representa aqui uma ferramenta importante analisando estilo de vida e comportamento com base em influências culturais.

2.2.2 - Análise de competitividade ou Forças de Porter

Porter (1985), defende que a estrutura da indústria determina a natureza da competição e que algumas forças são determinantes em seu desempenho, assim, a estratégia pode afetar a estrutura da indústria, influenciando estas forças a seu favor, e conseqüentemente o seu desempenho. Porter (1985) afirma que são cinco as forças competitivas: poder da barganha dos fornecedores, novos entrantes, poder de barganha dos clientes, produtos substitutos e competidores. São elas:

Fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores está na capacidade dos mesmos em elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços produzidos. O poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.

Novos entrantes: Os novos entrantes, geralmente chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Com sua entrada os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio.

Concorrentes: A rivalidade acontece devido a pressões, ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos são: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausência de diferenciação ou custos de mudanças, aumento da capacidade em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saídas elevadas.

Substitutos: Estes certamente, podem desempenhar as mesmas funções dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho / preço destes produtos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. A atenção dever ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento.

Compradores: Pode-se afirmar que o poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras para indústria, podendo forçar preços baixos, melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, compatibilidade dos produtos e até nas garantias quando estes se encontram concentrados gerando

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aumento acirrado na competição entre os concorrentes.

StakeHolders: De acordo com Figueiredo (2003), Stakeholder pode ser definido como sendo todos os interessados no sucesso da empresa.

2.2.3 - Ameaças e oportunidades

Para Las Casas (2001) e Kotler (1998) o ambiente empresarial é diretamente influenciado pelo macroambiente, sofrendo mudanças contínuas provocadas por alterações das leis vigentes, da economia, da tecnologia, e também, influenciado pelo microambiente sofrendo com ações dos concorrentes, dos fornecedores entre outros. Desta forma pode-se dizer que uma empresa para estar bem posicionada no mercado e conseguir sobreviver, ela precisa monitorar constantemente o ambiente em que está inserida, levando em consideração os fatores que são relevantes para o seu desempenho. Westwood (1997) comenta sobre ameaças e oportunidade da seguinte maneira:

Ameaças: as ameaças para uma empresa podem ser reais, ou seja, existirem de fato ou podem ser potenciais, podem se tornar uma ameaça no futuro. Uma ameaça para uma empresa pode ser representada desde a queda dos preços de seus concorrentes, até alguma de medida de força maior, como por exemplo: uma mudança na legislação.

Oportunidade: a empresa tem de explorar a oportunidade em seu favor, pois esta pode ser tanto uma potencialidade quanto uma fraqueza de seu concorrente. As oportunidades têm de ser exploradas rapidamente, pois esta podem ter sido provocadas pelo próprio mercado e ser uma porta aberta para toda a concorrência.

Para Kotler (1998) ameaça consiste em um desafio para a empresa que é proveniente de uma tendência do mercado ou um desenvolvimento desfavorável, ou seja, para o sentido errado, o que pode ser decorrente de uma miopia da empresa, acarretando a deterioração das vendas e da própria marca. Já as oportunidades são definidas como sendo o levantamento (descoberta) de uma área de necessidade do consumidor em que a empresa pode desenvolver determinado produto ou serviço que venha ser rentável para a mesma. Las Casas (2001) sugere que sejam identificados, primeiramente, os eventos que influenciam diretamente no negócio. Posteriormente, o autor acrescenta que é necessário caracterizar esta situação, identificando as oportunidades e ameaças, descrevendo-as. A seguir devem ser anotadas todas as sugestões para que as oportunidades sejam aproveitadas ou para

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Tabela 2.1: Análise de ameaças e oportunidades

Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
Eventos
Ameaças
Oportunidades
Sugestões

Fonte: Las Casas (2001, p.49)

2.3 - Análise de Ambiente Interno

Segundo o autor Aaker (1992), o que torna uma empresa melhor ou pior é o fato de possuir vantagens operacionais ou estratégias que a concorrência não tenha ou possa vir a ter. Devem-se fazer projeções sobre o desempenho futuro, analisando também forças, fraquezas e restrições operacionais, é algo mais confiável e importante para a formulação estratégica. O diagnóstico de problemas específicos de vendas deve servir de base para planos que visem melhorar o desempenho em cada área da empresa analisada. Uma análise fraca pode, ao invés de melhorar a situação da empresa, criar mais obstáculos. As potencialidades e fragilidades decorrem do talento das pessoas chaves e seus recursos disponíveis, ou seja da competência organizacional. Uma empresa não é igualmente composta em todas as áreas, há casos em que a empresa tem boas máquinas, porém, o potencial humano precisa ser melhorado. (Kenich, 1989) Diferente das ameaças e oportunidades que se referem àquilo que o mercado oferece a empresas, as potencialidades e fragilidades referem-se aquilo que a empresa pode oferecer ao mercado e como isto pode ser feito. Algumas empresas podem oferecer mais do que o mercado exija em algumas áreas do que outras. Este potencial (ou potencialidades) deve ser conhecido, analisado e corretamente divulgado, enquanto que as fragilidades devem ser analisadas cuidadosamente para que planos de ação proporcionais sejam elaborados para corrigir ou controlar os problemas. Nem todos as fragilidades precisam ser imediatamente corrigidas, isto depende muito das exigências do mercado em torno da atividade da empresa. O cuidado a ser tomado diz respeito a conhecer os ganhadores e qualificadores do mercado no qual a empresa atua para que os estrategistas possam sugerir não só como, mas quando devem atuar, otimizando o uso dos recursos. Para auxiliar na determinação de potencialidades e fraquezas sugere-se a utilização de uma tabela comparativa entre os concorrentes e a empresa. As linhas referem-se as características comparadas entre os concorrentes, que por sua vez são colocados nas colunas, conforme a Tabela 2.2. Para classificar os concorrentes sugere-se a utilização de uma escala

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Tabela 2.2: Tabela comparativa entre concorrentes

 

Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente n

Empresa

Característica 1

++

+

++

-

Característica 2

-

O

   
 

O

-

   

Característica m

+

--

   

Posteriormente, este quadro pode ser utilizado para determinar as fragilidades e potencialidades que atuarão no planejamento estratégico. A Tabela 2.2 também auxilia na determinação de benchmarking, ou da empresa que oferece o melhor produto ou serviço. Trata-se de focar as atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional. Portanto, a essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo implicando reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós.

2.4 - Objetivos Estratégicos

De acordo com Tavares (1991), o cumprimento de uma missão depende de como a empresa formula seus objetivos, estes devem decompor a missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender as demandas sociais e econômicas de seu ambiente. Todas organizações possuem objetivos entre eles destaca-se a responsabilidade social, porque tanto como os objetivos econômicos devem procurar expressar o relacionamento que a comunidade pretende manter com a sociedade mais ampla. Os objetivos devem ser vistos como alvos a serem perseguidos, através da canalização de esforços e recursos ao longo de sucessivos períodos de tempo. Sendo assim, objetivos podem ser vistos como a fixação de parâmetros e indicadores para medir a eficiência, eficácia e efetividade a organização está cumprindo em sua missão.

2.5 - Formulação de estratégias

Com base na análise interna, onde foram verificados os pontos fortes e fracos, assim

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como na análise externa que foram verificadas as oportunidades e ameaças, e tendo os objetivos estabelecidos, é possível planejar com antecedência uma lista de estratégias alternativas. Portanto, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos por uma organização, poderá realizar-se por alternativas estratégicas. Ação com vista a garantir o alcance de objetivos projetando e selecionando estratégias para sua realização. O Administrador deve compreender profundamente questões como análise de pontos fracos e fortes, oportunidades, riscos, além da matriz de crescimento. Objetivos estratégicos muito ambiciosos têm como conseqüência o mau dimensionamento de ativos, destruição do moral, além de correrem o risco de perdas de lucros anteriores e oportunidades futuras. Porém se forem pouco ambiciosos, apresentarão estratégias medíocres, desprezando as oportunidades de melhor aproveitamento. Uma vez que há ausência de um padrão, o valor de um curso de ação pode ser claramente avaliado se for comparado as outras alternativas. Uma característica pode ser a possibilidade de imputação de prioridades dos respectivos objetivos e desafios, desde que possam ser utilizados como peso para computar uma completa escala de cada uma das alternativas restantes. Segundo Certo e Peter (1993) as estratégias devem ser definidas segundo os níveis organizacionais e tem algumas alternativas bem definidas. A tabela 2.3 apresenta um resumo das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais. Certo e Peter (1993) também sugerem que sejam criados critérios e restrições para a formulação de estratégias nas organizações. A tabela 2.4 apresenta uma lista de exemplos de restrições e critérios para a formulação de estratégias nas empresas.

2.6 - Implementação de estratégias

Define-se como: fazer acontecer. Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real. Colocar em prática as estratégias do plano observando mudanças necessárias é a melhor forma de lidar com a cultura da organização para garantir que sejam bem sucedidas as etapas e ações a serem realizadas. O planejamento estratégico, trabalha com decisões globais, genéricas e amplas, precisa ser adaptado, detalhado e desdobrado, para que possa ser executado em todos os níveis da organização. Sendo assim, ele será desdobrado em planos táticos para cada setor da organização, e nível operacional, pois cada plano tático será desenvolvido e detalhado em planos operacionais, relacionados com modalidades e operações a serem realizadas.

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Tabela 2.3: Resumo das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais

Nível organizacional

   

Alternativa estratégica

 
 

Concentração:

a

organização

concentra-se

em

uma

única

linha

de

negócios.

Estabilidade: a organização concentra-se em uma linha (ou linhas) de negócios e tenta mantê-la.

Alta administração

 

Crescimento: a organização fixa margens de crescimento de vendas, lucros, participação de mercado ou outras medidas como objetivos.

 

Redução de despesas: a organização concentra suas atenções na redução de despesas com a finalidade de aumentar a eficiência para competir.

Combinada: grandes organizações podem escolher combinar alternativas estratégicas para atingir seus objetivos.

 

Liderança global de custos: competir com produtos e/ou serviços a preços reduzidos.

Divisão

ou

unidade

de

Diferenciação: envolve a criação de produtos exclusivos para o mercado de massa.

negócios

Enfoque: segmentação de mercados e escolher alguns específicos para atender de acordo com suas necessidades.

 

Pesquisa e desenvolvimento: descobrir e desenvolver novos produtos e/ou serviços e acompanhá-los até que sejam colocados no mercado.

Operações: capacidade disponível, custos, localização de fábrica, etc. para garantir a disponibilidade do produto e/ou serviço fornecido pela empresa.

Área funcional

 

Finanças: previsão e planejamento financeiro, avaliação de propostas de investimentos, etc. para prever o impacto das alternativas estratégicas sobre as condições financeiras da empresa.

 

Marketing: “determinar os mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo”.

Recursos humanos: “atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o negócio.”

Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993)

Tabela 2.4: Restrições e critérios para a formulação de estratégias

Restrições

   

Critérios

 

Disponibilidade

de

recursos

Correspondam ao ambiente interno.

financeiros.

Envolvam

uma

vantagem

competitiva

Atitude frente a riscos.

sustentável.

Capacidades organizacionais.

 

Sejam consistentes com outras estratégias da organização.

Relação entre canais.

Retaliação da concorrência.

 

Forneçam a flexibilidade adequada para a empresa e para a organização.

 

Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo.

Sejam organizacionalmente factíveis.

Fonte: Certo e Peter (1993)

2.7 - Controle

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Segundo Certo e Peter (1993) o controle tem como objetivo garantir que os planos se tornem realidade. Para controlar, na prática, seguem-se três etapas gerenciais:

Medir o desempenho: encontrar as medidas e os métodos adequados para determinar de forma efetiva o desempenho organizacional;

Comparar o desempenho com objetivos e padrões: os objetivos e padrões são determinados anteriormente no planejamento estratégico e devem ser utilizados como referência para comparar como as ações estratégicas realizadas estão ocorrendo.

Tomar a atitude corretiva necessária: medir um processo não teria significado se as leituras não guiassem ações de correção ou melhoria para os processos. No caso estratégico, conforme as estratégias são implementas, o mercado (concorrentes, clientes, etc.) sofre alterações que precisam ser percebidas e ações corretivas avaliadas sob a pena da perda de mercado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, D. A., Strategic market management. 4th ed. New York, Wiley, 1992. ANSOFF, H. I. e MCDONNEL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. 2a. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 1993. ANSOFF, I., Administração Estratégica. São Paulo, Editora Atlas, 1985. Batocchio, A. Notas de aula da disciplina de IM196: dados para os trabalhos, São Paulo:

Unicamp, 2005. CERTO, S.C. e PETER, J.P., Administração estratégica, São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993. COBRA, Marcos. Plano Estratégico de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 125p. KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5 ed. São PAULO: Atlas, 1998. 725p. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 160p.

Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.

PORTER, M.E

Rio de Janeiro: Campus, 1992. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Habras, 1991. WESTWOOD, JOHN. O Plano de Marketing: guia prático. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1997. 275p.