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O Poder do Elogio

Jerry D. Twentier

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PARTE UM

 

Persiga um Padrao de Vida Mais Elevado

PARTE Dois

 

Persiga um Padrao de Lideran a Mais Elevado

Parte três

 

Persiga um Padrao de Educa ao Mais Elevado

PARTE QUATRO

 

Persiga um Padrao de Amor Mais Elevado

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PARTE UM

Persiga um Padrao de Vida Mais Elevado

Ganhamos a vida com o que conseguimos. Constru¡mos uma vida com aquilo que damos.

PERSIGA UM PADRÇO DE VIDA MAIS ELEVADO

Objetivos

Compreenda que nossa necessidade de aprova ão e tão essencial quanto o ar, a comida e a agua! Viva com aquilo que voc ganha. Construa a vida com o que voc der. Invista na felicidade dos outros. Gaste livremente suas riquezas interiores. Encontre o bem e louve-o! Fa a-o por escrito! Documente seu aplauso para que seja mais duradouro! Divulgue tudo de bom que voc ouvir a respeito dos outros. Utilize os segredos do elogio para desfrutar de uma vida bem-sucedida.

Sentada no sof€ de nosso pequeno apartamento em um dia de outubro de 1983, minha mulher me disse casualmen- te que acabara de telefonar para seu pai no Offio, que ele estava a caminho de Houston em seu avião particular para busca-la e ela não voltaria para nossa casa.

Desnorteado, tentei esbo ar uma solu ão imediata para

que ela mudasse de id ia. Não poderia reconsiderar os cin- co anos que investimos juntos? Não. Era assunto encerra- do. No dia seguinte nos tr s percorremos solenemente o trajeto at uma pequena pista de pouso a sudoeste de Houston, onde o avião estava pronto para partir. Nosso humor sombrio combinava com as nuvens cinzentas aci- ma de n¢s. o esfor o por manter algum di€logo foi inutil. até os momentos finais, enquanto a bagagem era embar- cada. Em desespero e como ultima tentativa, chamei-a de lado

e perguntei precipitadamente:

- O que aconteceu conosco?

Encarando-me com um olhar desprovido de qualquer

emo ão, ela me respondeu em uma £nica frase com incon- test€vel certeza.

- Jerry, voc não precisa de mim.

Dito isso, virou-se, subiu as escadas e desapareceu no interior do pequeno avião. Chocado, fiquei observando o avião taxiar. Uma fina chu- va come ou a cair brandamente enquanto o avião deslizava pela pista, descrevia uma curva ascendente e desaparecia em meio s nuvens. "Podemos enxergar mais longe atrav s de uma l€grima do que por interm dio de um telesc¢pio" disse Lord Byron. Aquelas palavras de despedida ecoavam sinistramente a medida que tomavam forma em meu pensamento, penosa e lentamente, como os pingos da chuva ao meu redor.

O PODER Do ELOGIO

"Voc não precisa de mim", repetia sem acreditar. claro que precisava dela! Alguma vez disse isso a ela? Bem, não, não exatamente. Mas por que ela não sabia disso? Como tudo deveria - poderia - ter sido tão simples! Ela me ensinou uma li ão bem cara naquele dia e, neste ins-

tante, Passo a dividi-la com voc . Palavras sinceras de afeto

e ternura, vindas do fundo do cora ão, podem assegurar a

qualidade de uma rela ão: "Amo voc . Preciso de voc . Voc importante para mim." Por que eu não disse isso a ela? Retirada do conforto do lar e da fam¡lia, a jovem rec m- casada de 22 anos buscou uma nova identidade ao meu lado. Muito ocupado com minhas pr¢prias aspira ões e interes- ses, fui negligente a ponto de não dizer que ela era uma par- te essencial da minha vida. Absorvido por minhas ambi oes pessoais, tranquei-a do lado de fora. Desde aquele momento dram€tico at agora, elabo- rei, €rdua e cuidadosamente, uma nova perspectiva para lidar com os outros. Nenhum de n¢s pode imaginar o es- pantoso poder e o impacto de uma simples declara ão

em que reafirmamos a outro ser humano o nosso amor,

a nossa necessidade e aprova ão. Que pre o barato a

pagar para solidificar nossas rela ões! Podemos nos atre- ver a correr o risco de viver de outro modo, mesmo que por um dia? No decurso deste livro, a busca de melhor qualidade de vida, de conhecimento, de comportamento e de afeto ser€

um desafio. Entretanto, uma aventura bem maior nos aguar- da. Vamos desvendar um segredo - inestim€vel, mas es-

quecido - que ir€ transformar nossas rela ões. E como ouro!

E de gra a e nosso medida em que vamos descobrindo a

chave para dar aos outros a coisa que mais desejam, mas que nunca nos pedirão! Descubra como despertar para uma nova dimensão de expressão humana e intera ão. Leia, absorva e aplique os princ¡pios aqui contidos para alcan ar resultados mais felizes, saud€veis e, sim, fenomenais, em todos os seus encontros humanos.

O PODER Do ELOGIO

Mais Algumas Calorias, Por Favor

Tendo ingressado numa academia de gin€stica de alta

categoria, senti-me apto para iniciar os meus exerc¡cios. Com

o firme prop¢sito de livrar-me de alguns quilos a mais, fui

levado para a sala onde iria ser pesado. No caminho, fui des- viado para um quartinho com aspecto de consult¢rio m di- co. L€, o terapeuta prendeu v€rios eletrodos ao meu corpo e logo uma serie de bips e luzes piscavam na tela de um com- putador. Minutos depois, recebi um impresso com detalhes so- bre meu peso ideal, ¡ndice metab¢lico e a quantidade de ca- lorias necessarias para manter o peso atual. A id ia, claro, era diminuir o consumo de maneira que sobrasse menor quantidade de mim. A necessidade de aprova ão e elogio algo espantosamen- te semelhante entre os seres humanos. Precisamos de elogio da mesma forma que nossos corpos consomem calorias. As necessidades b€sicas do homem estão organizadas em dois n¡veis. No n¡vel prim€rio estão nossos impulsos da respira- ão, sede, fome, sexo, abrigo e prote ão. Quando não h€ pão, vivemos s¢ em fun ão de pão. Enquanto isso, nossa neces- sidade de amor, posi ão social e reconhecimento fica ador- mecida. Uma vez que os impulsos prim€rios estejam razoavelmen- te satisfeitos, os que estão no plano secund€rio come am a

aflorar - a necessidade de integra ão ao meio-ambiente, acei-

ta ão, amizade, amor, aprova ão, realiza ão e auto-estima.

Para muitos de n¢s, as necessidades prim€rias estão mais d¢ que satisfeitas. Vivemos confortavelmente e fazemos tr s refei ões por dia - quer tenhamos ou não necessidade. São as nossas car ncias secund€rias que costumam representar o niaior desafio.

PERSIGA UM PADRÇO DE VIDA MAIS ELEVADO

Entendemos de imediato que uma pessoa que sofre de defici ncia nutricional não sadia; a car ncia de nutrien- tes adequados acarreta problemas f¡sicos e comportamen- tais. Conseq ncias semelhantes ocorrem quando nossas necessidades de coisas mais elevadas não são satisfeitas:

ficamos indispostos, como se sofr ssemos de algum mal. De nossa indisposi ão resultarão comportamentos negati- vos. Pessoas v¡timas de inani ão continuam consumindo ta- xas de calorias adequadas manuten ão da vida. A medida que as reservas aliment¡cias se esgotam, os tecidos adiposos,

os mUsculos e os tecidos conjuntivos vão sendo gradualmen- te consumidos. No est€gio terminal da inani ão, at mesmo os Orgãos vitais são devastados numa tentativa desesperada de preserva ão da vida. A morte s¢ se da depois que o corpo fez todo o esfor o possivel para manter-se vivo.

Compreenda que nossa necessidade de aprova ão e tão essencial quanto ar, comida e agua!

O desejo de viver prevalece na maioria de n¢s. Contudo, se nos falta o n¡vel habitual de afirma ão humana, come a- mos a apresentar angustia, depressão e at doen as fisicas. Padrões cont¡nuos de comportamento negativo são ge- ralmente detectados por amigos zelosos que podem demons- trar preocupa ão ou oferecer ajuda. Esses "afagos" revigo- ram nossos espiritos e nos recuperam. Sem eles, podemos morrer psicologicamente de maneira muito semelhante a morte fisica por inani ão.

O PODER Do ELOGIO

Pense por um instante: de que modo voc se comporta quando se sente deprimido?

A apresentadora de televisão Oprali Winfrey admitiu

certa vez: "Toda vez que me sinto deprimida, estendo a mão

e toco em alguem, exatamente como diz um anuncio. Tele- fono para o meu melhor amigo."

A maioria de nos faz o mesmo. Falar com outro ser hu-

mano proporciona o afago, o reconhecimento, o acalento e a intera ão de que necessitamos para fazer ressurgir nosso nimo. Somos consumidores de elogio da mesma maneira que devoramos nosso alimento di€rio. Como o aplauso dura um breve intervalo, precisamos renovar o suprimento. Assim como despertamos de manhã imaginando o que teremos para saborear no caf da manhã, interiormente estamos buscan- do o suplemento di€rio de reconhecimento necess€rio para validar a nossa exist ncia. Todas as noites, 3 bilhões de habitantes da Terra vão se

deitar famintos; por outro lado, 4 bilhões de pessoas vão para

a cama carentes de uma simples palavra de encorajamento e

reconhecimento, segundo afirmou o orador Cavett Roberts em palestra ao publico. (Zig Ziglar, Top Performance, RevelI,

1986).

Alimentar os famintos uma de suas prioridades? Mo- difique um pouco a vida de algu m hoje, satisfazendo suas car ncias primarias ou secund€rias.

D a eles mais algumas calorias, por favor! Ainda Que Sua Vida Dependa Disso.

"Quando contei minha mãe que tinha AIDS, ela me disse: "Bem feito. Voc merece morrer." Isso me foi relata- do por um paciente do Bering Care Center de Houston. "Quando as pessoas chegam aqui" - prosseguiu ele - estão arrasadas. Tudo na vida delas acabou - o futuro lhes foi roubado e ninguem. compreende o martirio por que es- tão passando". Foi com essas palavras ainda frescas em minha mente que entrei no Bering Care Center, quase que esperando encon-

trar um clima de necrot rio. Ao entrar, ouvi claramente o alarido de risadas e de con- versa animada, e pensei: "Devem estar comemorando algum aniversario." Quem poderia imaginar que nesse lugar poderia haver tanta alegria? Levando-se em conta que o Bering e um cen- tro ambulatorial para portadores de AIDS, não deveria ha- ver motivo para comemora ões, certo? Errado.

Viva com aquilo que voc ganha. Construa a vida com o que voce der.

A carta que recebi do coordenador Patrick R¡choux jus- tifica a razão do comportamento positivo predominante no seu ambulat¢rio:

"Creio que elogiar o que h€ de mais importante a ser fei- to em benef¡cio dos nossos pacientes! Por serem aid ticos, eles foram, em sua maioria, rejeitados pela fam¡lia, pelos amigos e pela sociedade em geral. Conseq entemente, sua auto-imagem extremamente baixa, o que, por sua vez, faz com que um grande n£mero deles venha a sofrer de depressão cl¡nica. Dia ap¢s dia venho observando casos em que um m¡nimo de est¡mulo e de aprova ão foi - e conti- nua sendo - capaz de fazer com que pacientes, que j€ ha- viam desistido de viver, dessem a volta por cima e se tor- nassem volunt€rios, passando a colaborar ativamente no centro. No come o, jamais consegu¡amos fazer com que ajudassem a executar tarefas m¡nimas, como arrumar a mesa ou lavar a lou a. No entanto, ap¢s serem estimula- dos constantemente atrav s de elogios, quase sempre to- mam a iniciativa de oferecer ajuda. Não necess€rio em- pregar grandes esfor os para obter essa resposta - o sim- ples fato de elogiar seu empenho em virem at o centro, ou um coment€rio casual sobre sua boa apar ncia, podem operar resultados incr¡veis. Em conseq ncia disso, outros pacientes deprimidos se sentem encorajados a continuar vivendo e passam a adotar uma ¢tica positiva."

Richoux percebeu muito sabiamente que o elogio atin- ge todo o mundo poderosamente. E um aut ntico estimu- lante! O elogio percorre caminhos que a medicina inca-

paz de trilhar. Simultaneamente modifica ão das atitudes

e reconstru ão da auto-estima, o elogio faz a esperan a

renascer no espirito das pessoas. O desejo renovado de vi-

ver amplia a expectativa de vida dos pacientes de Richoux. Devolver a algu m sua autoconfian a uma proeza mila-

grosa!

Embora no decurso deste livro seja dada nfase especial ao elogio relacionado a situa ões que envolvam comporta-

mento, aprendizado e carinho, creio que nenhuma ativida-

de tão essencial quanto viver. Depois de atravessar o longo

e €rduo caminho que nos conduziria luz do dia ainda re-

bilitar viver bem nesse mundo frio e cruel. A tranq ilidade

que obtivemos então foi tão vital quanto o agora! Ao receber uma inje ão do poder do elogio, o espirito das pessoas reage de maneira fenomenal, inexplic€vel e quase mistica. Ela produz um b€lsamo curativo; alivia magoas e restabelece os solit€rios, deprimidos e rejeitados. Desde o

nascimento at a morte, o elogio sera sempre apropriado, sempre necessario e sempre bem-vindo - mais do que tudo, ira sempre criar resultados positivos.

E comum estarmos tão imersos na tarefa de ganhar a vida.

Então Voc Quer Ganhar na Loteria?

"Ah, meu Deus, ah, meu Deus", repetia Leslie, ofegante, apertando na mão o bilhete premiado da loteria do Wis- consin. "Não foi f€cil convencer Colleen de que eu não esta-

va brincando. Na afli ão de conferir os n£meros, ela teve que arrancar o bilhete da minha mão, de tanto que eu tremia." Qual sera a sensa ão de ganhar uma bolada? Leslie Robins, professor de ingl s no Wisconsin, deveria saber. Ele

e a noiva ganharam a quantia recorde de 111 milhões de

d¢lares, o maior pr mio liquido jamais recebido por um unico apostador na historia das loterias dos Estados Unidos. Apesar desse ganho recorde, Leslie tomou uma decisão que muita gente chamaria, no mínimo, de ultrapassada: pre- feriu continuar no seu emprego de professor, recebendo o mesmo sal€rio de 30 mil dolares anuais. Por que teria feito isso, quando poderia desfrutar de qualquer coisa que o di- nheiro pode comprar?

- Para alguns pode parecer banal - explicou Robins,

relembrando as cartas de agradecimento que recebeu de antigos alunos. - Não se pode substituir o valor dessas car- tas por nenhuma quantia em dinheiro! Quem me dera ganhar alguns milhões na loteria! Ou receber aquele telefonema do Ed McMahon! Todos nos so- nhamos com diferentes meios e maneiras de nos tornarmos mais ricos.

UMA GRANDE NOT¡CIA: Voc Ja e mais rico do que j€ sonhou ser! Voc mais pr¢spero do que todos os ganhado-

res da loteria juntos! Voc possui recursos que Ed McMahon

e seus sweepstakes jamais poderão oferecer! Cada um de n¢s dotado de um banco cujos fundos, ili- mitados, podem ser doados infinitamente. Dispomos de uma moeda" com uma capacidade aquisitiva que os dolares não

possuem. E ao perdulano ainda resta ficar muito mais rico do que antes. Que "moeda" e essa?

E a d€diva que Leslie Robins declarou ser mais valiosa

do que seu pr mio de 111 milhões! E o trof u que Louise Peattie batizou de a "moeda de ouro" do elogio. (Good House- keeping, outubro de 1950). Verifique seus bolsos agora: revolva o fundo da sua alma para descobrir riquezas capazes de favorecer as pessoas. Fa a um balan o da "moeda" que voc recebeu. Como se sente sendo reconhecido e admirado por seus esfor os? Não lhe ocorreu a id ia, de aceitar algum pagamento, mas mesmo assim voc sente que foi indenizado!

Invista na felicidade dos outros. Gaste livremente suas riquezas interiores.

Todo relacionamento interpessoal oferece o desafio de exercitarmos nossa capacidade de aprecia ão. Coloque-se na posi ão de outra pessoa por alguns segundos. De repente,

voc sente uma nova compreensão e empatia. Nesse momen- to, sua resposta surge naturalmente. Alguma coisa flui en- tre duas pessoas, aquecidas por um vinculo humanitario, silenciosamente gratificante a ambas as partes. O que e isso? a moeda dourada do Poder do Elogio! Nos tempos turbulentos e rudes da corrida do ouro em 1849 na Calif¢rnia, a popular tropeira Lotta Crabtree canta- va e dan ava luz da fogueira do acampamento para distrair os extenuados garimpeiros.

Hoje em dia, nossa maneira de reconhecer a atua ão dos artistas e mais sofisticada. Ainda assim, não deixa de ser uma rea ão calorosa. Em compara ão, a maioria de n¢s exerce um papel muito mais mon¢tono na vida. Somos programados para não esperar aplauso por nossas modestas contribui ões. Apesar disso, apertamos avidamente a "moeda de ouro" ati- rada em nossa dire ão! Cada um de nos sente o desejo ardente de receber um elogio, e com freq ncia buscamos sutilmente conquista-lo. Por que fazemos isso? essencial para todos nos sentirmo- nos valorizados pelos outros. Nossa expectativa de que o elogio nos fara sentir o fervor da sua aprova ão. E isso cos- tuma acontecer muitas vezes. Ellen McGrath, Ph.D., declarou na edi ão de dezembro de 1985, do Redbook:

O apre o uma das necessidades humanas mais vitais. Pre- cisamos nos sentir distinguidos, reconhecidos e aprecia- dos. E o que nos faz prosseguir. A necessidade come a logo ap¢s o nascimento. Quando damos o primeiro passo, pe- dalamos a primeira bicicleta ou comemos at o £ltimo grao de feijão do nosso prato, queremos que algu m aplauda nossas conquistas. Não perdemos a necessidade de reconhecimento mes- mo quando, ao contr€rio, somos n¢s que servimos o feijão ou ensinamos a pedalar. Ele dinamiza nosso esp¡rito, edifica nossa auto-estima e nos faz sentir bem - conosco e com as pessoas que amamos.

O comediante Bob Hope identificou o poder m€gico do reconhecimento. Ele disse: "Não h€ experi ncia mais gratifi- cante na vida do que fazer alguma coisa que contribua para a felicidade das pessoas. bom saber que atingimos o alvo. Pre- tend¡amos fazer algo generoso, gentil ou necess€rio, mas ser€ que conseguimos? Como que podemos ter certeza, a não ser que algu m nos diga ou demonstre?" (Good Housekeeping, maio de 1955).

Ser€ que podemos atribuir ao elogio um valor baseado em dolares ou centavos? Não poss¡vel. Seu efeito no es- p¡rito humano não vem com pre o marcado - ele mais valioso do que as reluzentes pepitas ambicionadas pelos ga- rimpeiros da Calif¢rnia. O Poder do Elogio OURO que jaz diante de n¢s a c u aberto, do mais puro teor, pronto para nos! George Matthew Adams declarou: Aquele que louva al- gu m enriquece a si mesmo. O ser humano mais pobre tem sempre algo para dar que o mais rico não poderia comprar. Contudo, trata-se de uma oferta voluntaria; não se pode exi- gir pagamento de um avarento relutante.

Que tal esbanjar dinheiro da maneira mais gratificante

que existe? Esque a a loteria. Voc dispõe de um or amento com fundos ilimitados - fundos leg¡timos, que compeliram

o milion€rio Leslie Robins a continuar lecionando apesar da sua rec m-adquirida fortuna! Quanto mais gastarmos, tan-

to mais teremos para gastar. Por que haver¡amos de ser so-

vinas?

Carregue essa fortuna no bolso e na pr¢xima oportuni- dade esbanje generosamente. Invista na felicidade dos ou- tros. Gaste irrestritamente suas riquezas interiores. Agindo assim, voc ser€ um mestre - e não um avarento - na pra- tica do poder do elogio!

que Ensina

As Raizes da MisericOrdia e uma Lapide

Ele era apenas mais um dos incontaveis negros america- nos que sentiram a aguilhoada da discrimina ao racial. Sera que algum negro americano desta gera ão foi mais intensamente sensibilizado pelas indignidades humanas sofridas pelo seu povo? Talvez não. Sua av¢ nasceu escrava; seu av , que era ferreiro, nao p de possuir terras; seu irmão freq entou o curso de direito. Ele foi afetado por isso? Absolutamente não! Seu livro Ra¡zes produto do sofrimen- to e da angustia de sua alma. Recordando as vezes em que procurou se solidarizar com o sofrimento dos escravos, Haley admite que houve ocasiões em que sua vontade era "retro- ceder atraves da Hist¢ria, brandindo um machado contra a sociedade que permitiu o advento da escravidão". O fato de Haley ter conhecido tão intimamente o terror

e a injusti a nos faz pensar que ele tenha se tornado amar-

go, irasc¡vel e propenso vingan a. Isso não aconteceu; esse homem meigo e gentil não foi afetado pela magnitude do seu sucesso. No porão de universidade reservado aos negros. Buscando saber mais sobre a historia de sua fam¡lia, alem do que j€ tinha ouvido sentado no colo da avo, Alex Raley partiu para investigar, e mais tarde produziu um dos clássi- cos da literatura americana. Nessa pesquisa insaci€vel ele percorreu quase 900 mil quil metros para dar autenticida- de sua hist¢ria - uma trilha sangrenta e hedionda qUe teve in¡cio quando seu tetrav foi capturado pelos mercadores de escravos que agiam ao longo da costa da Gambia Ocidental Africana. Atraves de George Haley, irmão do famoso autrir, foi possivel obter uma visão mais ampla da aventura de Alex. Com o firme prop¢sito de reviver com o maior realismo pos- s¡vel a experi ncia de seus ancestrais no cativeiro, Haley comprou passagem num cargueiro liberiano que se destina- va aos Estados Unidos. Todas as noites, descia as intermina- veis escadas de metal em dire ão s profundezas do escuro porão de carga. Durante todas as noites dos dez dias de via- gem ele dormiu de cuecas, deitado de costas numa Prancha nua, tentando mentalizar os gritos e o sofrimento, O fedor dos detritos humanos, a febre avassaladora, a mis ria e a

morte, tudo que seus ancestrais tiveram que suportar. Sua hist¢ria retrata um painel do sofrimento humano provavelmente sem paralelo na literatura americana moder- na. Podemos visualizar sua fam¡lia indefesa suportando as

chicotadas, as correntes, as torturas e as indescrit¡veis atro- cidades humanas. Tratados meramente como gado, os ne- gros eram vendidos em leilões. Marcados com ferro em bra- sa, tornavam-se propriedade dos ricos plantadores. Os re- cem-nascidos eram arrancados dos bra os dos pais e vendi- dos como mercadoria.

Num tributo a seu amigo, publicado na revista Parade, Lamar Alexander recorda: "Creio que Alex foi posto aqui na

terra para ensinar as li ões de Ra¡zes, e depois foi-lhe permi- tido ficar mais um pouco para nos lembrar de outras li ões." Outras li ões? Alexander explica:

"Meu querido amigo Alex costumava dizer: Encontre o bem e louve-o'. Ele gostava de dizer isso especialmente para as pessoas que viviam muito ocupadas em descobrir tudo que havia de errado com a Am rica. Foi uma mensagem podero-

sa, saindo da boca de um bisneto de escravos

que escreveu Ra¡zes." Haley gostava de contar uma de suas hist¢rias favoritas acerca de John Newton, capitão de um navio negreiro. Para

ilustrar a filosofia positiva que adotava, ele adorava contar como Newton tornou-se cristão e mais tarde comp s um dos mais not€veis hinos religiosos do mundo, Amazing Grace,

) que salvou um canalha como eu. Nessa hist¢ria mi-

doliornem

(

raculosa de conversão cristã, Haley percebeu toda a beleza

daquilo que foi seu credo durante a vida: enxergue atrav s de todo o mal e decida 'encontrar o bem e louva-lo!'" Alex foi um patrim nio nacional! Muito mais que isso, foi um monumento a cada criatura que tenha sentido as agru- ras da injusti a humana. Com o produto da venda de livros

- mais de 6 milhões de exemplares em 30 idiomas -, Haley

poderia ter edificado uma poderosa plataforma para organi-

zar cruzadas de acusa ão e de condena ão. E ele teria justi- ficativa para faz -lo. Existe aqui uma li ão para todos nos' Podemos nos tor- nar amargos ou podemos nos tornar melhores - a escolha

e nossa. Seja um paladino daquilo que e bom e correto, em

vez de ser o justiceiro do que e mau e errado. Como f€cil para nos assumir o papel de condenadores veementes, espe- cialmente se fomos vitimas de uma injusti a! Com certeza foi esse o sentimento de Haley durante sua odiss ia de doze anos de pesquisas. Alex Haley morreu em fevereiro de 1992, deixando para todos nos um legado inestim€vel atrav s de seu livro - mas uma d€diva ainda maior atraves da sua vida! Seu livro nos ensinou a reverenciar e admirar nossa historia; sua vida, por m, nos ensinou a evitar sermos controlados por aque- las trag dias injustas e a "encontrar o bem" para que o mun- do fique melhor do que aquele que encontramos. Haley foi enterrado proximo varanda dianteira da casa de seus avos no Tennessee, ao alcance da voz da av¢ e das tias-av¢s, que lhe contaram as hist¢rias que viriam a tornar- se o livro Ra¡zes. Entretanto, sua mensagem mais iMPOrtan- te não foi inclu¡da nas quase 700 p€ginas do seu livro mais vendido; ao contr€rio, est€ gravada em pedra numa frase

curta, como lembran a perpetua para as gera ões que virão. plantado no solo macio que encerra suavemente seus restos mortais, um bloco de pedra lavrada, voltado de frente para O ceus ordena silenciosamente, COMO um 11 manda- mento: "Encontre o bem e louve-o".

Seja Filantropo com Dinheiro Mi£do

Repita comigo: "Ei! "

Va em frente, repita. Mais uma vez, tão alto quanto pu- der:

"EIIII"

Voc consegue ouvir o eco da sua voz? E capaz de re- capturar o som das suas palavras? Claro que não. Ora, nisto que reside a beleza do aplau- so que vem da sua caneta - em contraste com o que sai da sua boca. O eco de um comentario verbal paira no ar e desa- parece numa fra ão de segundo. No entanto, o elogio por escrito pode ser apreciado e revivido indefinidamente - tomando-se at digno de registro! Em agosto de 1960, Dwight Wende11 Koppes escreveu

um artigo para a revista The Rotarian, intitulado "Seja filan- tropo com 4 vint ns", no qual garante que e poss¡vel desem- penhar o papel de filantropo pelo pre o de um selo postal. (Voc acredita que em 1960 um selo custava 4 centavos nos Estados Unidos?) De todos os elogios que j€ lhe proporcionaram prazer, quais o que voc recorda com mais freq ncia? provavel que pelo menos alguns tenham tido a forma de palavras amaveis expressas em uma carta, um cartão ou um bilhete escrito a mão.

O aplauso por escrito cont m um poder peculiar. Ele con-

firma que houve uma tentativa tang¡vel e vis¡vel de honesti- dade e boa vontade. E pode ser saboreado repetidamente, dando a sensa ão de que o reconhecimento permanente e oficial.

O elogio escrito e quase sempre mais f€cil de ser aceito.

Podemos degustar seu sabor abstraidamente, sem que seja necess€rio simular uma rea ão aceit€vel socialmente. O momento pertence exclusivamente ao leitor. E delicioso!

Jack Canfleld, o popular orador, descreve seu arquivo "quentinho e aconchegante" composto de cartas, artigos e cr¡ticas favor€veis. Sempre que se sente depreciado ou in- significante, ele recupera o vigor lendo o material guardado em seu arquivo especial ("Self Esteem and Peak Performance",

1987).

O Poder do Elogio tamb m tem potencial para atingir o mundo do com rcio. Voc se lembra da ultima vez que ficou insatisfeito com um produto ou um servi o? Sera que des- pejou toda a sua raiva enviando loja uma carta agressiva e desaforada? Leva-se menos tempo para escrever uma carta de reco- nhecimento do que uma com o intuito de "agredir" a pes- soa que foi injusta com voc . Existem milhares de pessoas que merecem reconhecimento e muito poucas pass¡veis de crn¡tica.

a duradouro!

Fa a-o por escrito!

Documente seu aplauso para que ele sej

muito f€cil ficar irritado com um gar om incompeten- te, mas por acaso fazemos elogios a um bom gar om? E quan-

to ao carteiro que nos traz a correspond ncia di€ria? E o

policial que protege a nossa vizinhan a? E o livreiro que nos ajuda a escolher um livro? No ramo de servi os, tanto as reclama ões quanto as recomenda ões são rigorosamente levadas em conta por ocasião da reavalia ão do desempenho de seus empregados. Voc por acaso tem alguma id ia do impacto que um sim- ples elogio seu pode ter na vida (e nos bolsos) das dezenas de pessoas com as quais voc tem contato di€rio que lidam com atendimento ao publico? Decerto o elogio por escrito exige mais tempo e esfor o do que o aplauso verbal, mas seu valor compensa. Algumas pessoas importantes pensam do mesmo modo - inclusive George Bush. E bem possivel que ele deva muito do seu su- cesso politico ao h€bito de escrever. No decorrer de sua car- reira, quase todos os contatos pessoais de Bush eram suce- didos por uma carta amavel de agradecimento ou um bilhe- te elogioso. Não era apenas para os amigos e aliados que ele enviava seus aplausos literarios; at mesmo advers€rios po- liticos e pessoas totalmente estranhas tiveram o prazer de receber o aplauso do antigo presidente. Imagine a surpresa

a perplexidade do indiv¡duo que recebeu um bilhete presi-

e

dencial agradecendo amavelmente o guarda-chuva empres- tado durante um aguaceiro inesperado! Sua opinião e honesta? Podera encorajar algu m que de outro modo permaneceria despercebido? Fa a isso por es- crito e gaste um selo nele. Voc tem o enorme dever de fazer isso! Organize seu plano de a ão. Compre uma quantidade de selos destinados "apenas para elogios". Fa a uma lista de uma d£zia ou mais de pessoas a quem voc gostaria de escrever durante esse m s. Em seguida, escreva sua primeira carta. Um elogio ao c njuge ou a um dos pais poderia seguir o seguinte padrão:

"Obrigado por tudo que voc faz! Não digo isso tanto quan- to devia, mas sou muito grato pelo amor e considera ão que voc tem por mim." Se isso o faz sentir-se terrivelmente piegas, v€ at uma papelaria e compre um desses cartões de mensagens. Certa- mente voc conseguir€ inspira ão, pois tera a sua disposi- ão centenas de mensagens para todo o tipo de ocasião ou emo ão. Com certeza achara uma que expresse precisamen- te seus sentimentos. Enquanto estiver na loja, d uma olhada em volta. E pro- v€vel que aconte a uma coisa muito curiosa enquanto voc olha! Rostos e nomes de seu c¡rculo familiar ou de amizade irão saltar de sua memoria. - pessoas nas quais voc não

tinha pensado ultimamente.

Agora voc est€ sentindo a sensa ão real de ser um filan- tropo! Por que motivo o filantropo gasta mais dinheiro em um minuto do que a maioria de nos em dez anos? Agora voc j€ sabe - ao menos ao n¡vel de uns trocados.

E isso! V€ em frente, compre os cartões que tem mão

- esses que cont m exatamente a coisa certa a dizer! Quem

disse que e preciso uma ocasião especial para enviarmos um cartão ou uma mensagem amiga? Muitos desses cartões t m

uma mensagem que come a com "porque". Assine e man- de logo, antes de mudar de id ia. O unico arrependimento que voc podera ter mais tarde sera pelos cartões que não

enviou. Voc gostaria de receber uma mensagem carinhosa e ines-

perada de seu c njuge, de seus filhos ou amigos? Bem, creio que eles gostariam de receber uma mensagem assim de voc .

Fa a isso agora. Uma atitude simplespmo essa ir€ romper

uma cadeia interminavel de inercia. E muito melhor escre-

ver um cartão do que fazer uma lista das trinta pessoas para quem voc precisa escrever esse m s. Jimmy Calano e Jeff Salzman, em seu best seller Career acking, chamam aten ão para a ess ncia do reconhecimen- to escrito:

"Para construir uma rela ão de simpatia, não existe ma- neira melhor do que lembrar o anivers€rio ou uma data im- portante. Se voc organizado, podera escrever o equivalente

a um ano de correspond ncia numa sO noite. Algumas pessoas de nossa empresa nos mandam cartões. Não existe essa expectativa, e isso não diminui o conceito que temos daquelas que não o fazem. No entanto, por ser- mos seres humanos normais, as pessoas mais passiveis de serem lembradas são as que chamam nossa aten ão." claro que o pre o de um selo mudou desde quando Dwight Wendell Koppes escreveu seu artigo decadas atr€s. Entretanto, as rela ões humanas ficaram inalteradas. As pessoas ainda necessitam de reconhecimento e compreen- são. Se pudermos transmiti-los a alguem que se sinta de- sencorajado e depreciado, uma nova motiva ão ira brotar no cora ão dessa pessoa. Com coragem redobrada, ela se senti- rá forte o bastante para uma nova tentativa de realiza ão pessoal. Mesmo com o pre o da postagem subindo todo ano, a filantropia pelo correio ainda a pechincha do seculo. D um presente inestim€vel e que significa tudo. Por meros trocados, coloque em um envelope o seu quinhão de boa vontade. Seja um filantropo dos trocados. Muitas vezes reclamamos que simplesmente não h€ tempo para concluir tudo aquilo que tinhamos a melhor das inten ões de fazer. Mr. Koppes explicou: "Feliz da pessoa que descobre que não lhe resta tempo para não faz -las!" Cinco minutos, um selo e sua manifesta ão pessoal po- dem inspirar uma vida mais rica e brilhante. Transfira sua

fortuna para os outros. Cultive o bem que est€ ao seu redor.

o bem acontece - muito embora os adesivos de para-choques

insinuem o contr€rio. Acontece bastante. Procure por ele nas atitudes dos outros. Tenha sua caneta sempre mão e regis- tre o fato. D a partida na dire ão certa!

Quando o elogio de Segunda-mão E Melhor

Kathy foi designada para Participar, durante uma semana, de uma sessão de treinamento dirigida por mim. Bonita e in-

teligente, era uma funcionaria veterana que ajudara a empre- sa a crescer, superando uma d cada de dif¡ceis mudan as. Cansada da monotonia dos seus dez anos de dever cumprido, ela nutria o sonho de pedir demissão. Seus olhos brilhavam de entusiasmo quando descrevia seus planos futuros. Alguns dias depois, constatei que se tratava da mesma "Kathy" de quem um gerente e eu haviamos falado durante

o almo o, uma semana antes. Ele dissera, com alarde: "E a

melhor funcionaria que tenho. Inclusive j€ avaliei seu desem- penho e vi que ela produz duas vezes mais do que os colegas que trabalham no mesmo setor."

Infelizmente, o chefe de Kathy nunca considerou impor- tante demonstrar a ela o seu reconhecimento. Zelosamente, contei a Kathy a admira ão que seu chefe tinha por ela. Seus olhos ficaram marejados de lagrimas. Como se não acreditasse, ela sussurrou: "E verdade? Nunca podia imaginar que ele me considerasse tanto." Uma das maneiras mais gratificantes de receber ou fazer um elogio envolve um coment€rio feito por alguem que pre- senciou o fato. Norman Vincent Peale admite que seu pas- satempo predileto e transmitir elogios em segunda-mão. Como e que se faz isso? Ele conta o segredo: "Treinei a mim mesmo para ficar atento a cada palavra de reconheci-

mento ou de elogio dita por uma pessoa a respeito de outra,

e depois passa-la adiante." (Reader's Digest, junho de 1972). Que id ia simples, mas eficaz! A proxima vez que voc

encontrar a pessoa que foi elogiada, conte a ela. Todo mun- do sai ganhando! Quem fez o elogio se sente bem por ter recompensa inesperada. E voc , como intermedi€rio, passa

a ser testemunha da satisfa ão com que o elogio e recebido. Geralmente, esses miniestimulantes atingem o alvo no momento exato em que a pessoa mais precisava. Os planos de Kathy mudaram nos dois anos seguintes ao elogio feito

pelo gerente: al m de ter continuado na firma, ela agora tem por objetivo alcan ar um cargo de ger ncia.

O dr. Peale esclarece: "Quando voc ouve algum comen-

t€rio agrad€vel relacionado a voc ou a outra pessoa, surge o dilema da escolha. Ou voc o assimila e fica quieto, ou des- via sua dire ão para que atinja seu alvo verdadeiro. J€ me utilizei muito, e com sucesso, daquilo que chamo 'o princi- pio do ricochete', quando tive de desatar alguns nos de as- suntos complicados da natureza humana."

Divulgue tudo de bom que voce ouvir a respeito dos outros.

O elogio em segunda-mão pode ser mais sugestivo do

que o elogio direto. revigorante saber que as pessoas es- tão falando a nosso respeito de maneira positiva. Al m do mais, ficamos sabendo que apenas uma parte de tudo o que foi dito chegou aos nossos ouvidos, e nos sentimos bem so de imaginar as outras coisas que podem ter sido ditas. Entretanto, isso não significa que devemos fazer nossos elogios atrav s de terceiros. Se voc tem algo elogioso a di- zer, voc quem deve diz -lo pessoalmente. Utilize a estra-

t gia do elogio em segunda-mão para disseminar boa vonta- de entre aqueles que podem não ter a coragem, a iniciativa ou a oportunidade de elogiar diretamente. Vivendo numa d cada em que a ecologia e a reciclagem são de interesse vital, consideramos que dever¡amos nos dedicar com maior afinco preserva ão das petalas precio- sas mas pereciveis do elogio. Deflagre um movimento de

reciclagem!

Divulgue tudo de bom que ouvir. Desenvolva a pr€tica de repetir qualquer coisa positiva, agrad€vel ou lisonjeira que escutar. Quanto mais essas pequenas centelhas de boa von- tade forem recicladas na atmosfera, menos ficaremos expos-

tos a polui ão da infelicidade e da insignific ncia. Benjamin Franklin era um defensor da reciclagem do elo- gio, h€ dois seculos passados. Em sua sabedoria, Franklin aconselhava: "Não falem mal de ninguem, mas digam todas as coisas boas que souberem dos outros." Na Sagrada Escritura, o mesmo foi sugerido por Paulo,

h€ dois mil nios atr€s. "Finalmente, irmãos. " - resumiu ele

- "seja qual for a verdade e desfiou um rosario de coi-

sas positivas, incluindo ser nobre, justo, puro, amavel, dito- so etc. Para culminar, declarou: "Se existir algo digno de louvor, meditai sobre essas coisas" (Filipenses, 4:8). Estudiosos da B¡blia são espec¡ficos com rela ão ao intuito de Paulo: iden- tifique o que e elogi€vel nos outros e concentre-se nisso. Adote esse principio do Poder-do-Elogio, que tem dois mil anos de idade. Voc vai descobrir que ele tão relevante

Como Despertar Seu Poder-do-Elogio

"Bem,ahhnn

"Não sou muito bom em

" e

Não sei realmente o que dizer "

"

Voc sabe como eu sou

"

"Bem, eu, ahnn, de qualquer jeito isso não est€ muito certo "Se eu pudesse me expressar realmente-" "

"Não e exatamente o meu "Nunca fui muito bom com palavras "

"Para mim dif¡cil

"

"Meu Deus, que posso dizer? "Não consigo fazer isso! Não me sentiria eu mesmo, se falasse todas essas coisas sentimental¢ides em que ningu m acredita mesmof". Ningu m deseja se sentir uma fraude, se tiver que dizer coisas que de fato não sente. Mas voc pode se tornar com- petente na arte do aplauso sincero. O elogio não s¢ ir€ enri- quecer voc emocionalmente, como vira acompanhado por muitos benef¡cios.

Utilize os segredos do elogio para desfrutar de uma vida bem-sucedida

O doutor Donald Moine escreveu um artigo na revis-

ta Glamour onde afirma que "o elogio pode ajudar voc a estabelecer um di€logo, fazendo com que os outros o ve- jam como uma pessoa terna e carinhosa. Pode ajud€-lo tamb m a elevar sua auto-estima e at mesmo a modifi- car o comportamento de outras pessoas". Bem, este exatamente o tipo de poder de que estamos falando - o Poder-do-Elogio propulsor! Não se trata de uma for a capaz de controlar as a ões alheias, mas da for a trans- mitida aos outros para fortalecer suas vidas e seus atos. o elogio, quando conduzido com habilidade, funciona para quase todo mundo. Fa a da sua capacidade de se re- lacionar com as pessoas um sin nimo da palavra-chave

ELOGIO! Procure pessoalmente esses poderosos pontos comprovadamente perfeitos para usa-los como propulso- res do seu Poder-do-Elogio pessoal!

Empregue a sua marca!

Para dar mais nfase ao seu aplauso, personalize seu elo- gio. Fa a um coment€rio que seja £nico e original - algo que seria impr¢prio para qualquer outra pessoa que não aquela a quem voc se dirige. Comece por dizer o nome dela.

O elogio um grande apelo a natureza humana, princi-

palmente quando se refere a alguma coisa que sabidamente não e o nosso forte. Quando algu m faz publicidade de um

detalhe pouco conhecido da nossa personalidade ou da nossa capacidade, toma-se um amigo eterno!

O Poder-do-Elogio come a pelo toque pessoal dado ao

seu aplauso. Ele tem potencial não s¢ junto a primeiros-mi- nistros e principes, professores e reitores, como tamb m a pupilos, pregadores, padres e p€rocos, pais e parceiros, par- ticulares e ao p£blico em geral. Bem, já deu para pegar a id ia.

Localize! O PODER Do ELOGIO

A maior premissa do Poder-do-Elogio est€ fundamenta-

da na capacidade de identificar o bem que h€ nos outros de ma- neira sagaz e oportuna. A forma mais pura de elogiar vai al m de dizer alguma coisa agrad€vel; necess€rio fazer o m€xi- mo poss¡vel para estar inteiramente afinado com a outra pes- soa. O segredo reside em saber focalizar a aten ão. Procure se inteirar daquilo que mais motiva a pessoa para que o es- for o despendido com o elogio tenha um prop¢sito mais sig- nificativo. Procure distinguir alguma faceta singular que voc não te- nha reparado antes. As qualidades e o potencial de cada um de n¢s são em geral nossos segredos mais bem guardados. Olhe debaixo da superfície. Procure poderes ocultos em lugares menos evidentes para identificar e divulgar o que descobriu. Quando aplaudimos os outros porque nos sentimos obri- gados, estamos elogiando pelo motivo errado. Pode ser que nossa meta pessoal seja sair-pela-rua-elogiando-os-outros, mas pode ser tamb m que não seja isso que a pessoa esteja precisando no momento. O reconhecimento que podemos oferecer e estarmos conscientes. Quando enfocamos nossa aten ão em outra pessoa, podemos não s¢ reconhecer o bem quando manifestado, como tamb m, atrav s dessa percep- ão, oferecer a resposta apropriada.

Observe!

O Poder-do-Elogio requer que voc analise seu alvo antes

de fazer pontaria. Para cada pessoa h€ uma medida de elogio diferente. A arte do elogio pessoal implica definir o grau de receptividade do seu ouvinte. Ao elogiar, analise a rea ão da pessoa elogiada. Aja de acordo com o retorno que ela lhe der. A linguagem corporal pode lhe dar uma s rie de pistas. Um sorriso um sinal po- sitivo. Entretanto, se a pessoa come ar a balan ar a cabe a, fazer caretas ou evitar seu olhar, isso pode ser ind¡cio de uma escolha errada, seja do local ou daquilo que foi dito. Se for o caso, volte atr€s com delicadeza. Um professor de uma grande universidade sugere: "Quan-

do voc elogiar uma pessoa, procure não exceder o n¡vel de toler ncia dela. Se exagerar, dar€ margem a que ela pense: 'O

que ele est€ dizendo não tem nada a ver comigo e faz com que me sinta um impostor'.

- Em se tratando de reconhecimento, nossas prefer ncias

individuais foram padronizadas desde a inf ncia. Se recebe- mos uma enxurrada de elogios maior do que o limite permi- tido pela nossa zona de conforto, ficamos constrangidos. Ao elogiar uma pessoa que tem baixa auto-estima, voc deve empregar ao m€ximo sua sensibilidade. Quando rece- bemos um elogio por alguma qualidade que não acreditamos possuir, habitualmente deixamos transparecer incredulida- de, revolta ou duvida quanto ao julgamento do nosso admi- rador. Quase sempre a necessidade de afirma ão do elogia- do e mais forte quando não h€ auto-estima. E uma questão

de combinar o estilo do elogio com o estilo da pessoa elogia- da. A an€lise requer o acesso ao estado de consci ncia do outro - e isso e o que chamamos de empatia. O exame de uma pessoa por inteiro fornece pistas que podem nos levar

a descobrir o que ela precisa.

Ganhe com o Improviso?

A unica coisa que causa mais prazer do que o aplauso

MAIS aplauso! Se a rea ão de quem foi aplaudido for positi- va, maximize seu Poder-do-Elogio, aplaudindo quando a si- tua ão assim o permitir. Proporcione o prazer de cada doce segundo da sua aten ão. Como? Improvise e intensifique seu elogio! D asas imagi-

na ão! Seja o juiz. Como anfitrião de um jantar, qual destes co- mentarios lhe agradaria mais?

- Uma excelente refei ão!

- Lee, ningu m prepara uma vitela como voc ! Como

consegue que ela fique sempre tão saborosa e macia?

O £ltimo coment€rio convida a uma resposta cordial e

ao mesmo tempo faz um elogio. claro que voc não pode repetir sempre a mesma coisa; fa a a lisonja de acordo com

o espirito da ocasião. Eis o momento em que a improvisa ão entra em cena! Explore ao m€ximo o instante em que a susceptibilidade seja favoravel. S¢ voc pode ter certeza absoluta de quando isso acontecera. Improvisar, as vezes, tamb m subentende calar. Suas respostas vão variar, dependendo da ocasião e das rea ões. Em alguns casos, e claro que o elogio deve ser r€pido; em

todos os casos, deve ser adequado a ocasião e a pessoa elo- giada.

O melhor dos elogios pode ser arruinado se o indiv¡duo

for pressionado a responder verbalmente. Nunca exija que a resposta seja imediata, ou melhor, não exija resposta. Per- mita-lhe o prazer de responder (ou não) a sua maneira, seja ela qual for - afinal de contas, o elogiado ele! Incite o consumo. Investigue. Entreviste. Improvise!

IndIvIdualize!

O aplauso verbal deve ser espec¡fico, não terr¡fico! Uma

an€lise que dois ling istas fizeram das frases elogiosas re- velou uma falta quase total de originalidade: mais de 40% dos coment€rios inclu¡am as palavras "bom" ou "bonito". Muitos de n¢s, quando decidem elogiar, o fazem generi-

camente - uma t cnica que dilui o poder contido no elogio. Termos vagos denotam falta de reflexão e de criatividade Por parte de quem elogia. Murmurar "um belo trabalho, mo ada" não tem a co- nota ão de elogio. Que tipo de recompensa essa, em se tratando de empregados cheios de meritos? Ser especifico leva a crer que o nosso aplauso foi sincero. Preste aten ão no que diz ao elogiar sua equipe de vendas durante a reunião semanal: "Com as novas contas que voc s conquis- taram este m s, excedemos nossas quotas em 20% Ora, esse resultado, pelo qual voc s são responsaveis, representa um esfor o fenomenal! Meus sinceros agradecimentos!" Simples? Sim, mas pequenos detalhes pagam grandes dividendos. Para obter o maximo efeito, qualifique o seu elo- gio com pontos espec¡ficos!

Opere exerCICIOS!

Um mUsculo se desenvolve e fica mais forte medida que

o exercitamos. O mesmo acontece com o seu Poder-do-Elo-

gio. Domine uma nova modalidade da arte do relacionamento interpessoal - o "express-erc¡cio". Exercite o seu direito de elogiar expressivamente! Desenvolva uma rotina de rela ões humanas com o mes- mo ¡mpeto com que voc desempenha seus exerCiCios fisi- cos. Transforme num h€bito di€rio a procura do bem que h€ nos outros e a divulga ão das suas descobertas! Para conseguir o m€ximo de resultados e preciso usar todas as chaves mencionadas aqui. Se qualquxr um dxssxs

xIxmxntos ficar dx fora, sxu xlogio não sxr€ tão xficaz quan- to podxria sxr! Viu como uma tecla, pxquxna x inxrtx, afxtou todo xssx paragrafo? As outras vintx x cinco lxtras xstão funcionando pxrfxitamxntx. O mxsmo motivo podx limitar

o xlogio. Implxmxntx todos os xlxmxntos para obtxr o m€-

ximo do podxr dx xlogio! Expr=xrc¡cio! Expr=xrcicio! Apro- vxitx! Apromitx! Resumindo, vamos reavaliar o nosso ELOGIO:

Empregue sua marca: Procure dizer algo £nico, original e apropriado que possa distinguir a pessoa elogiada de to das as outras. Localize: Aprenda a reconhecer o bem que existe nos ou- tros. Busque identificar poderes espec¡ficos e coisas po- sit¡vas atrav s do reconhecimento deliberado e direcio- nado. Observe: Antes de fazer pontaria, analise seu alvo. Molde um elogio que se adeque no figurino da pessoa elogiada. Enquanto elogia, analise qualquer rea ão, positiva ou negativa. Ganhe com o improviso: D asas ao elogio! Improvise, max¡mize ou adapte o seu elogio de acordo com a respos- ta que estiver recebendo. Individualize: Seja espec¡fico e não "terr¡fico"! Evite ge- neralidades tais como frases amb¡guas e triviais. Opere exerc¡cios: Exercite o direito de elogiar expressiva- mente. Transforme num h€bito di€rio e consciente a pro- cura do bem que h€ nos outros e a divulga ão das suas

descobertas!

Proxima Fronteira: o Espa o Interior!

"Houston, Base da Tranq ilidade falando. A Aguia ater- rissou." Foi um momento que entrou para os anais da His-

t¢ria! No dia 20 de julho de 1969, a espa onave americana Apollo pousou na superficie lunar.

A partir desse dia, uma quantidade imensur€vel de tem-

po, despesas e vidas humanas foi dedicada a explora ão do espa o. O homem chegou a lua. Homens e mulheres andam e trabalham no espa o, livres das limita ões da gravidade. Neste exato momento, v€rios sat lites descrevem sua orbi- ta em torno da nossa Terra. A aeron€utica atingiu um n¡vel muito alem do limite da nossa compreensão. Todos nos aplaudimos os esfor os que procuram dar prosseguimento a futuras investiga ões dos misterios do espa o exterior. No entanto, ainda existe, a espera de ser totalmente explorada, uma gal€xia muito maior: o espa o in- terior! Que ser€ que existe dentro de cada terraqueo que o

impele a procurar resultados c¢smicos? O que e que infla- ma nossa vontade e nos impele a atingir altitudes muito alem dos nossos limites? Por que ser€ que tanta gente, apesar de ter talento e capacidade, jamais consegue al ar v o? Como exploradores do espa o interior, vamos ver o que o nosso plano de v o tem programado para revelar nesse livro. Suponha que hoje voc diga uma palavra de elogio a duas pessoas, e amanhã cada uma delas repita a mesma gentile- za. Se o processo continuasse, 120 pessoas sentiriam a m€- gica do elogio em uma semana! Se o ciclo prosseguisse, 16 mil pessoas seriam atingidas no espa o de duas semanas! Em

apenas tr s semanas, dois milhões de pessoas teriam sido elo- giadas!

O elogio poderoso! Mas o elogio não a po ão m€gica

definitiva capaz de curar todos os males do mundo. E nunca

rela ões humanas! Dez, nove, oito, sete

agora! Seis, cinco, quatro

dois, um

Acelere seu Poder-do-Elogio em dire ão a essa nobre fron- teira: o espa o interior. Seu lan amento vai ter uma aterrissa- gem suave, num plano de vida mais elevado e mais feliz!

PARTE Dois

Todos os sistemas,

Dispare suas boas inten ões! Tr s,

Lan ar ao espa o!

Persiga um Padrao de Lideran a Mais Elevado

O maior beneficio que podemos fazer aos outros não dividir nossas riquezas com eles, e sim mostrar-lhes as suas pr¢prias riquezas.

Objetivos Aborde de corpo e alma a lideran a. Lembre-se: seu elogio vale mais do que dinheiro. Fomente a empatia: o que voc quer e o que eles querem. Fale para valer! Diga a eles quando estiverem indo bem. Cuide bem do seu pessoal, e o seu pessoal cuidara bem do seu neg¢cio. Fa a com que escutar seja a sua primeira escolha

de uma segunda chance. Esteja presente para testemunhar e aplaudir conquistas. Seja contagiante! Dissemine uma epidemia de elogios, come ando pelo seu patrão. Fa a dos seus empregados seus parceiros. Permita que vejam e sintam o seu lado humano. Fa a com que "muito obrigado" seja parte do seu vocabul€rio profissional. Identifique e divulgue as coisas positivas do seu pessoal. Ornamente seu elogio com estrelas douradas. Valorize o empregado invis¡vel-por m-essencial. que trabalha na retaguarda. Procure pelo melhor que eles t m, para poder extrair o melhor deles. Avalie o seu aplauso. Aprenda a ser aplaudido.

Quer ser um l¡der bem-sucedido? claro que sim! At que ponto? Nunca pensou nisso? Então feche esse livro e presenteie a um de seus amigos mais ambiciosos com ele. Voc continuou a leitura, portanto est€ interessado na lideran a eficiente. Quer mesmo alcan ar o topo da escada e anseia por aquele tipo de sucesso que causa pasmo e perple- xidade s outras pessoas! Como profissional atarefado, voc quer tirar o m€ximo proveito do seu tempo e dos seus recursos. Milhares de li- vros foram publicados este ano e estão exigindo a sua leitu- ra. Nenhum escritor pode esperar que voc leia seu livro, a não ser que haja nele algo que lhe interesse - como o caso do segredo da lideran a eficiente, mencionado ha, pouco. Bem, voc pode ter isso!

Perde-se um tempo precioso toda a vez que ocorre um atrito dentro de uma equipe. A efici ncia e a produtividade declinam. Com uma pol¡tica de bom relacionamento profis- sional, as opera ões de rotina funcionarão harmoniosamen- te, ao passo que a produtividade e a qualidade atingirão as alturas!

Voc Ter€ Respeito, Coopera ão e Lealdade atrav s do esfor o para criar um relacionamento ho- nesto com a sua equipe. Não necessario um diploma em psicologia para entender os princ¡pios b€sicos das rela ões humanas. Uma coisa fazer com que tudo funcione direitinho; outra coisa completamente diferente apelar para a sua equi- pe e v -la empenhar-se com mais afinco porque voc pediu. Esse tipo de lideran a constitui a diferen a entre um suces- so modesto e uma vitOria brilhante! Estabele a empatia com a sua equipe. Por qual dos dois voc se empenharia mais: pelo gerente que voc respeita e admira ou Por aquele que tem se mostrado indiferente e dis- tante? claro que voc sabe responder a essa pergunta!

Sua Reputa ão e Sua Carreira Vão Crescer

enquanto voc ajuda sua equipe a crescer. Em seu li- vro Management Without Tears (Crain Books, 1981), Robert Halt afirma: "Existe algo mais raro do que a capacidade: a capacidade de reconhecer a capacidade." Seus esfor os não passarão despercebidos! Voc est€ deixando sua equipe em ponto de bala para atingir o suces- so e a realiza ão das suas aspira ões profissionais. Pelo fato de ser algu m que treina pessoal e obt m resultados, voc sera visto como um elemento positivo na sua organiza ão. Adivinhe quem vai ser escolhido quando as promo ões esti- verem em jogo?

Voc se Mostrar€ Eficiente

por seus esfor os sinceros e veementes no sentido de fornecer resultados importantes e positivos. Como que isso acontece? Sua sinceridade gera coope- ra ão, que gera o espirito de equipe, que gera aumento de produtividade e de qualidade, que nutre um sentimento de orgulho por aquilo que sua equipe est€ realizando! Todos esses resultados irão se destacar nos relat¢rios.

Errando o Alvo por Alguns Centimetros

Voc trabalharia para esse homem? Como s¢cio sobrevi- vente da Scrooge & Marley Company, ele projetava uma ati-

tude de descren a e desconfian a em rela ão a tudo e a todos!

O t¡pico gerente do passado, que Charles Dickens retra-

tou em sua obra cl€ssica, nos enche de medo. Para esse dita- dor insens¡vel, os empregados não tinham identidade, sen- timentos, personalidade - existiam exclusivamente como mão-de-obra para fabricar maiores lucros para o patrão.

O treinamento, a sofistica ão e a preocupa ão atuais fi-

zeram do sr. Scrooge um ser em extin ão. Ele representa a mentalidade do homem das cavernas, que todos n¢s espera- mos ter desaparecido para sempre.

O l¡der moderno deve ter qualidades que os executivos

pr -hist¢ricos desconheciam. Seu papel flui permanentemen- te, e ele deve aprender a adaptar-se sempre que necessario. Os cursos de administra ão das universidades aperfei- oaram atrav s de v€rias gera ões o of¡cio de executivo. A tecriologia e a sofistica ão esculpiram o gerente moderno. Esses clones inexperientes, como produtos de uma linha de montagem, j€ saem em perfeita sintonia com o que reza o manual da arte da administra ão. Como eles mesmos dizem, aprenderam a "trabalhar direito". Warren Berinis e Burt Nanus, no seu cativante livro Lea- ders, definem a principal diferen a entre administradores e

l¡deres de uma forma brilhante e sum€ria: " Os administrado- res fazem corretamente as coisas; os l¡deres fazem a coisa correta."

A t cnica de seguir estritamente o que reza a cartilha

produz administradores versados na teoria da lideran a. Embora situados margem do sucesso, muitos administra- dores não progridem muito al m disso. T m a coisa na ca- t¡metros! Surge assim outro ¢rgão igualmente importante na arte de administrar pessoas: para dar um retorno expressivo ou fazer uma avalia ão e necess€rio ter um cora ão repleto de

qualidades raras. Elogiar um desempenho requer a capacidade de avaliar as pessoas de acordo com as suas pr¢prias capacidades.

Quando se avalia uma pessoa segundo padrões empresariais,

e f€cil deixar de enxergar o valor fenomenal que suas con-

O reconhecimento e o respeito são dois dos artigos mais

valiosos e raros do mercado de trabalho atual. Por qu ? A £nica maneira de obt -los distribuindo-os! Caso voc não esteja gozando do prest¡gio e do respeito ainda, é possível que esteja administrando com a cabe a, não com o cora ão. Um n¡vel mais elevado de lideran a utiliza um equil¡brio delica- do entre ambos.

Utilize a cabe a e o cora ão como abordagem a lideran a.

Em algum ponto do caminho os administradores cisma- ram que a intimida ão, o medo e a coa ão equivalem a uma lideran a produtiva. Na verdade, essas t€ticas podem surtir efeito a curto prazo. poss¡vel que as pessoas se sintam motivadas pela amea a de perder o emprego, mas voc ja- mais conseguira obriga-las a se importar com voc ou com a sua empresa. Se a capacidade de impor-se aos empregados fosse um

meio eficaz de se obter produtividade, a extinta União Sovi - tica teria tido soberania absoluta nos mercados globais de exporta ão. o colapso total dos seus sistemas pol¡tico, go- vernamental e econ mico uma prova gritante de que a dis- ciplina pura e simples um estimulante ineficaz.

O empregado produtivo deve ser motivado por outros

meios, e um dos mais valiosos, embora o menos utilizado, e

o reconhecimento sincero - ou o Poder-do-Elogio! Por que

sera que alguns administradores conseguem desempenhos fenomenais enquanto outros lutam para atingir um min¡mo de resultados? Por que alguns treinadores formam times

vitoriosos ao passo que os demais conseguem apenas vit¢rias

espor€dicas?

A resposta aponta para a capacidade de um l¡der de ins-

pirar um desempenho melhor. Como administrador, seu sucesso depende da sua habilidade em conseguir que as coi- sas sejam feitas por intermedio de outras pessoas. O espiri- to de a ão, entusiasmo e efic€cia que e preciso haver na sua equipe nasce no cora ão do l¡der. Não existe no mundo um manual de administra ão ca- paz de transmitir esse tipo de lideran a! Em tais circunst n- cias, a teoria fica no banco dos reservas. A administra ão participativa. consegue vitorias estrondosas que a ideologia dos manuais, por si so, não consegue igualar. Um dos princ¡pios b€sicos para manter o equil¡brio do estilo de administra ão cabe a-cora ão e: 'As empresas nada produzem - as pessoas produzem tudo." Uma organiza ão

so e bem-sucedida quando as pessoas que trabalham nela são bem-sucedidas.

O administrador que procura atingir um padrão mais alto

de-lideran a compreende e procura implementar a adminis- tra ão participativa. Ele sabe que o recurso mais importante com que pode contar não reside necessariamente na sua pr¢-

pria intelig ncia; ele conhece seus empregados, mostra-se sens¡vel, escuta e responde a eles. Como resultado, sua equi- pe atinge n¡veis mais altos de sucesso pessoal e desenvolve

um padrão cont¡nuo de evolu ão. Eis o cerne da questão: sendo voc um l¡der, suas expec- tativas nunca são desperdi adas na sua equipe. A tend ncia

das pessoas e subir (ou descer) ao n¡vel que lhes foi estabe- lecido. Se voc demonstrar confian a na compet ncia delas, logo estarão acreditando nisso. o Poder-do-Elogio diz res- peito a essa questão - dar s pessoas a capacidade de atin- gir um estado de consci ncia novo e esclarecido e de redes- cobrir seus proprios poderes e talentos! Os administradores costumam obter um retorno maior quando criam uma expectativa de melhor desempenho; os professores que estabelecem padrões mais altos v em notas mais altas; os treinadores que contam com mais vit¢rias re- almente ganham mais jogos. Por qu ? Porque suas expectativas são honestas e since- ras. Eles administram com o fervor dessa cren a. para eles,

a dist ncia de alguns centinletros que vai da cabe a ao cora- ão e uma trilha muitas vezes percorrida! Eles transrnitem suas convic ões com sinceridade, e com isso a sua equipe atinge n¡veis de desempenho mais altos, que nunca sonhara

alcan ar!

Como Fazer Seu Pessoal Dizer:

"Faria Qualquer Coisa pelo Meu ChefeV'

Almo ando numa lanchonete, h€ algum tempo, não pude

deixar de ouvir a conversa de quatro mocinhas sentadas na mesa ao lado.

- Voc s acreditam que ele fez mesmo um elogio a n¢s todas? - perguntou uma delas em tom de espanto.

- Nunca imaginei que ele conseguisse dizer isso sem

se engasgar - a outra comentou, zombando.

 

-

Nunca pensei que isso fosse acontecer na minha vida!

-

exclamou uma outra.

 

E

a rea ão da quarta mocinha? Bem, digamos apenas que

ela e impublic€vel.

A situa ão desse quarteto de jovens profissionais bas-

tante comum, infelizmente. Um relat¢rio apresentado pelos sociologos Ronny Turner e Charles Edgley demonstra que em 245 declara ões elogiosas apenas 8% ocorreram em ambientes de trabalho.

e

tidades inesgot€veis. Surpreendentemente, tamb m o menos usado. E tiro-e-queda para manter seu pessoal satis-

feito a moda de "faria qualquer coisa pelo meu patrão". Como estimulante, o elogio imbativel. E o que todo mundo quer, mas nunca vai pedir. Nos meios empresariais ainda persiste

o mito de que o dinheiro e o motivador todo-poderoso. Di-

versas pesquisas indicam o contrario: o elogio feito por um chefe respeitado e admirado um estimulante mais eficaz do que um aumento de sal€rio. Mesmo que o nosso desem- penho seja not€vel, as promo ões não são concedidas com

freq ncia. No entanto, qualquer administrador pode recom- pensar um empregado com um elogio quando for merecido.

O instrumento mais din mico que o l¡der tem nas mãos

o Poder-do-Elogio - simples, barato e disponivel em quan-

O Avanced Management Journal publicou um estudo con-

cluindo que os empregados em geral consideram priorit€ria

a aprecia ão completa

do trabalho realizado. Uma pesquisa

de opinião entre administradores e seus funcion€rios reve- lou mais algumas surpresas. Causou perplexidade aos administradores que seus su- bordinados fossem tão interessados no reconhecimento. Eles - os administradores - colocavam em primeiro lugar os sal€rios, a seguridade social, as promo ões e as condi ões favor€veis de trabalho. Um deles protestou: "Se eu disser que eles estão fazen- do um bom trabalho, vão logo me pedir um aumento!" A verdade e que quando os dirigentes desenvolvem o h€bito de verbalizar elogios, cai o n£mero de pedidos de aumento de sal€rio.

Lembre-se: o seu elogio vale mais do que o dinheiro.

Claro que algum espertinho vai zombar: "Quero o valor do meu reconhecimento creditado no meu contracheque." Entretanto, a maioria da sua tropa vai vibrar de satisfa ão com o calor do seu aplauso. Quando atingimos o padrão de vida que desej€vamos, passamos a enfocar nossas energias na realiza ão de outros

desejos. O respeito, o reconhecimento, a satisfa ão profissio- nal e o reconhecimento dos colegas passam a ser metas cons- cientes.

O administrador inteligente procura compreender que a

sua equipe precisa atingir essas metas não-materiais. Um bate-papo descontra¡do pode substituir a recompensa pelo elogio.

O potencial m€ximo do ser humano nunca foi avaliado.

Sabe-se que, em uma jornada de trabalho, ate o trabalhador

mais esfor ado raramente excede os 15 a 20% da sua capaci- dade mental. A produtividade media de um empregado pode ser duplicada ou ate triplicada.

O que aconteceria se os administradores mudassem a sua

maneira de pensar e come assem a administrar fazendo coi- sas em favor dos empregados em vez de faz -las a seu pro- prio favor? A produtividade passaria dos limites dos gr€fi- cos! Gastamos um bocado de energia para provar aos chefes que somos importantes. E tipico da natureza humana. O que fazem os lideres? A mesma coisa! Aumentam o tama- nho dos escrit¢rios, das equipes, dos territ¢rios e da auto- ridade que exercem. E claro que o dinheiro recompensa, e muito, mas tamb m e primordial para as pessoas receber um tratamento diferenciado. Isto faz com que se sintam de fato especiais. Os subordinados sentem a mesma coisa - procuram receber elogios dos colegas, nem que seja apenas porque, ao se sentirem aceitos por outras pessoas, podem come ar a

aceitar a si mesmos. Tim, que e dono de uma pequena gr€fica, relata um prin- cipio da lideran a eficaz: agradar em vez de dar dinheiro. "Decidi procurar, pelo menos uma vez por semana, algum tipo de evento para comemorar. A comemora ao não costu- ma ser especial, e não da muita despesa. Geralmente e caf com biscoitos. O importante são as pessoas, não os detalhes. Ali, meu caro, como n¢s comemoramos! E eu comemoro mais ainda cada vez que dou uma olhada nas contas e vejo

como naquele ano nos saimos bem. Muitos trabalham por amor e por dinheiro. Poucos con- seguem uma parcela justa de um ou de outro. Atribua prio-

ridade m€xima a tarefa de estimular sua equipe a progredir,

e tera resultados fenomenais. Isso so acontecera se voc fi-

zer grandes coisas, tais como fortalecer sua equipe por inter- m dio do Poder-do-Elogio, sem se esquecer das pequenas coisas, tais como caf com biscoitos.

Sera Que Queremos o que Eles Querem?

Em 1989, Louis Harris & Associates pesquisaram ftmciO- narios administrativos e gerentes de uma empresa de mo- veis de escrit¢rio muito famosa. A pesquisa encontrou um

crescente "conflito de percep ão" entre aquilo que os f£nci- onarios de fato desejavam e o que a alta administra ão pen- sava que quisessem. Então, o que e que eles queriam? Maiores sal€rios, me- lhores condi ões de trabalho, mais beneficios? Voc acredita que nada disso estava no topo da lista de reivindica ões dos empregados? Os administradores imaginavam que a garantia no em- prego era a preocupa ão principal dos empregados. No en- tanto, para os empregados, essa preocupa ão ficava abaixo de aspira ões como respeito, apoio, maior reconhecimento

e comunica ão mais direta entre empregados e administra-

ão (Fortune, 4 de dezembro de 1989). Charles M. Schwab ficou famoso por ter conseguido ob- ter mais produ ão dos seus fornos do que qualquer outra sider£rgica. Entretanto ele não pagava sal€rios superiores aos que eram pagos por seus concorrentes. Em vez disso, o sr. Schwab fazia algo mais criativo: sempre que uma turma pro- duzia uma quantidade extraordinaria de tonelagens de a o, ele fazia uma visita ao alto-fomo para agradecer pessoalmen- te. A rea ão dos seus empregados a esses elogios fez com que ele fosse coroado o rei da ind£stria do a o. "Considero a minha capacidade para despertar o entu- siasmo entre os homens o maior bem que possuo, e a ma- neira de desenvolver o melhor que existe em um homem atraves do elogio e do est¡mulo" - explicou Schwab. "Não existe algo mais daninho as ambi ões de um homem do que uma cr¡tica dos seus superiores." (The Master Manager, John Wiley and Sons, 1980). Para destruir o mito do dinheiro todo-poderoso, o co-autor James Evered apresenta uma brilhante analogia em seu livro Shirt Sleeves Management:

Escolha o seu time de futebol favorito. Vamos supor que a cada jogador fosse oferecido um aumento de 20% em cima do sal€rio contratual com duas condi ões: proibi ão abso- luta de torcedores no est€dio durante o jogo e total aus n- cia de cobertura da imprensa antes ou depois da partida. Quanto tempo duraria o futebol profissional? Ele acabaria logo. Por qu ? Porque os jogadores teriam perdido a sua maior motiva ão: o reconhecimento merecido por uma conquista.

Em 1988, a Opinion Research Corporation of Chicago pes- quisou 1 mil empregados das 500 companhias listadas na revista Fortune - desde gerentes, profissionais liberais e vendedores a t cnicos, clerigos e empregados temporarios.

Suas descobertas serviram apenas para confirmar os resul- tados de pesquisas anteriores.

Estabele a uma empatia. O que voce quer e o que eles querem.

A grande maioria dos empregados achava que hoje em

dia a alta administra ão se encontra menos inclinada a ou- vir os problemas deles do que h€ cinco anos. Os mesmos f£ncionarios tamb m acreditam que recebem menos respeito pessoal por parte dos administradores. Descobriu-se que as portas "sempre abertas" de algumas empresas na verdade eram apenas portas entreabertas.

O que e que os seus empregados querem de verdade? A

figura n£mero 1 mostra dez componentes utilizados Para ava- liar as reivindica ões dos empregados. No lado esquerdo marque as tr s que considera mais importantes. Tome a exa-

minar a lista e marque no lado direito aquelas que voc con- sidera de maior valor para os seus empregados.

O que foi que voc descobriu? Sua escolha foi id ntica

em ambas as colunas? Provavelmente não, se voc for como

a maioria dos administradores. Quando o mesmo question€rio foi apresentado aos em- pregados, as respostas se mostraram quase id nticas as que foram dadas pelos gerentes.

O

que eu quero:

O

que eles querem:

Condi ões de trabalho favoraveis

Alian a entre gerencia e empregados

Estabilidade no emprego

Compreensão de problemas pessoais

Trabalho criativo e estimulante

Sal€rio justo

Oportunidades de promo ão

Disciplina adequada

Reconhecimento por trabalho bem-feito

Identifica ão com metas e diretrizes da empresa

FIGURA 1

Ser€ que isso diz alguma coisa a respeito da natureza humana? Deveria dizer. Todos n¢s temos as mesmas neces-

sidades b€sicas e os mesmos desejos, não importa qual seja

a camisa que vestimos- se a de dirigente ou a de dirigido

Seu pessoal quer exatamente as mesmas coisas que voc quer! O elogio e o reconhecimento coroam a lista das aspi-

ra ões, como bem indicam as pesquisas. Ser€ que o administrador eficiente deve hesitar por mais

um minuto sequer? Um padrão mais elevado de lideran a convida o l¡der esfor ado a uma reflexão maior: o Poder-do- Elogio e um estimulante por excel ncia, e faz com que uma equipe se tome mais feliz, mais ajustada e mais produtiva!

"Enquanto Não Tiver Noticias Minhas, Voce Esta Indo BemP'

Rocky e um homem de poucas palavras - poucas e boas. Ele e gerente de um setor de recursos humanos muito gran-

de, e e do tipo que vai direto ao assunto. Ele funciona dentro da seguinte filosofia: "Se não h€ novidade, est€ tudo bem." Quando alguma pessoa da equipe vem com perguntas insistentes sobre a qualidade de seu desempenho, Rocky tem orgulho em responder "Enquanto não tiver not¡cias minhas, voc est€ indo bem." Essa t cnica de administra ão-pela-exce ão utilizada demais pelos administradores. Uma rea ão como essa, do tipo "passa-fora", priva os empregados de informa ões pre- ciosas, essenciais para mant -los motivados a trabalhar me- lhor. Faz tamb m com que o relacionamento profissional seja negativo. Se sO temos noticias do patrão quando fazemos alguma coisa errada, então nosso relacionamento jamais ser€ positivo, agrad€vel e saud€vel.

O antigo presidente da Ford, Donald Petersen, acostu-

mou-se a diariamente mandar bilhetes de natureza positiva para os seus auxiliares. "Os dez minutos mais importantes do seu dia são aqueles que voc usa para estimular as pesso- as que trabalham com voc ", declarou Petersen. "Muitas ve-

zes pensamos: Se nãofiz cr¡tica alguma, por que razão devo dizer alguma coisa positiva? Esquecemos que os seres humanos pre- cisam de refor os positivos. Na verdade, eles nos enrique- cem interiormente."

A falta de um retorno positivo e de reconhecimento afe-

tam diretamente a qualidade do desempenho dos seus em- pregados. Não h€ nada que magoe mais do que ser ignora- do. E o £ltimo dos insultos! Se a sua resposta aos esfor os deles o sil ncio, os em- pregados se tomam desinteressados e negligentes. Sua equi- pe se sentir€ mais segura e sob controle se voc estabelecer objetivos transparentes e transmitir a eles informa ões es- pec¡ficas e o seu reconhecimento. Os l¡deres bem-sucedidos mant m seu pessoal plena- mente informado não s¢ a respeito do desempenho deles mas tamb m sobre os projetos em andamento e os planos para o futuro da empresa. A pol¡tica mais h€bil fornecer aos fun- cionarios todas as informa ões que eles possam ter interes- se em saber. Encobrir detalhes gera apenas suspeita, descr - dito e um enxame de boatos. Mantenha os empregados bem informados para que não sobre espa o para boatos.

Voc gosta de estar por dentro de tudo que est€ se pas- sando, não verdade? muito bom quando o patrão, dando uma prova de confian a, põe voc em dia com assuntos vi- tais da empresa. Quando ele não age assim, voc se sente um tanto deslocado, desmotivado e talvez at menos coope- rativo. Por que razão os seus subordinados pensariam dife- rente? Praticamente todo empregado (incluindo voc ) nutre o desejo de fazer alguma coisa formid€vel pelo patrão. Reter informa ões at que alguma coisa saia errada prejudica o

seu relacionamento com o seu funcion€rio. Em conseq - ncia, os nimos se exaltam, os temperamentos explodem, os egos são pulverizados, provocando uma queda vertigi- nosa da confian a e da produtividade dos empregados. Os metodos de gerenciamento de crise costumam conduzir a diversos males f¡sicos, mentais e emocionais, relacionados com a tensão. Não existe justificativa para tanto desperd¡cio. Evite essa trag dia administrativa, fazendo um esfor o para debater

regularmente as exig ncias, as expectativas e a avalia ão do rendimento no trabalho. Voc se lembra do seu primeiro dia de trabalho? Repleto do entusiasmo dos novatos, voc suplicava por aceita ão. Lembre-se at das leves indica ões de que o seu patrão esta- va satisfeito com o seu desempenho. Como que voc se sentiu? Aceito? Aliviado? Mais confiante? Por que sera que os administradores não fazem uso me- lhor desse instrumento tão valioso e inesgot€vel? Existem v€rias razões. Para muitos de n¢s, a aceita ão uma l¡ngua estrangei- ra. Nossa tend ncia imediata e não dar cr dito ao seu valor, porque desconhecemos o prazer que ela nos traz. Possivelmente esse padrão come ou a se desenvolver com as experi ncias que adquirimos desde a tenra inf ncia. Quando deix€vamos cair comida durante as refei ões e a nossa roupa ficava toda suja, nossas mães imediatamente diziam que eramos muito bagunceiros. Nossos h€bitos do- mesticos despertavam a mesma rea ão: nossos pais reclama- vam da desarruma ão dos quartos, mas pareciam nunca notar quando as coisas estavam mais em ordem do que costuma- vam estar. Nossos pais, cheios de boas inten ões, acreditavam pia- mente que ir¡amos melhorar com as repreensões que fazi- am. Entretanto, o esfor o feito para nos mostrar que est€- vamos fazendo bagun a, sendo infantis ou muito barulhen- tos, contribuiu muito pouco, ou quase nada, para que os nossos h€bitos se modificassem. Hoje em dia, fazemos as mesmas coisas que o compor- tamento cr¡tico dos nossos pais incutiu em n¢s. Durante os anos da nossa forma ão, enquanto pais e professores apon- tavam os nossos defeitos continuamente, fomos adquirindo

o h€bito de criticar. Finalmente, como adultos, aprendemos

a lidar com os outros da mesma maneira como fomos trata-

dos. Devido nossa autocritica, somos tipicamente cr¡ticos com os outros. Nos esperamos que eles atinjam os nossos proprios padrões de desempenho. Como nossos pais, ano- tamos e denunciamos cada erro e cada defeito deles. E, as- sim, o circulo vicioso e destrutivo se perpetua. Os administradores s vezes relutam em fazer elogios, por um motivo intimidante. E se o elogio for mal emprega- do? E se a tarefa que o nosso subordinado desempenhou não for tão boa quanto parece? Certamente ele não vai protestar contra o nosso elogio, mas ser€ que ele não vai sair por ai debochando do nosso julgamento apressado? Não fazer qual-

quer coment€rio a atitude mais segura. Mas pode ser tamb m que, como administrador, voc

hesite em desempenhar um papel que pare a manipulativo

- alguma coisa como o vendedor que vive dando tapinhas

nas costas das pessoas. Na verdade, nenhuma encena ão e

necess€ria para se fazer um elogio a um empregado que o mere a. Se voc e a sua equipe gozam de confian a recipro- ca, não fica rid¡culo dizer: "Bill, voc caiu do ceu!

Fale mesmo! Diga que estão indo bem.

H€ tamb m aqueles que t m medo da terr¡vel verdade:

os administradores precisam dos empregados' Elogi€-los pela qualidade do seu trabalho pode significar que o patrão de- pende deles. Os administradores inseguros ou arrogantes

talvez vacilem antes de fazer um elogio por medo de ficarem

a merc dos seus subordinados.

O l¡der confiante e competente não se intimida diante

de um fato tão ¢bvio. Sim, ele precisa dos seus funcion€rios! Sua aten ão constante protege o pacto forjado entre ele e a sua equipe. Não havendo elogios, a conclusão dos emprega- dos que um bom desempenho est€ em pe de igualdade com um mau desempenho. Pode acontecer que os empregados veteranos temam que

o entusiasmo dos novatos venha a ter um reflexo negativo sobre o seu pr¢prio desempenho e procurem exercer uma influ ncia sutil para que isso não aconte a. Se nenhum re- conhecimento e demonstrado pelo esfor o extra, quase sem- pre fica prevalecendo essa pressão exercida por colegas. O administrador então fica imaginando o que pode ter aconte- cido com aquele novato zeloso e cheio de energia. Esse tipo de administra ão, de segunda categoria, oferece um terreno f rtil para cultivar funcion€rios mediocres. uma situa ão de perda total. Todos saem perdendo, do gerente aos empregados. Alguem sai lucrando? E claro! Seus concorrentes mais bem administrados! O zelo dos seus empregados no trabalho nunca atingira um n¡vel tão elevado quanto o seu pr¢prio. Lembre-se de que

o grande motivador e voc . Ser€ que pode esperar realistica-

mente que eles excedam o seu n¡vel de entusiasmo e de pai- xão pelo trabalho? Se esconder sua aprova ão atr€s de um "enquanto não tiver not¡cias minhas, voc est€ indo bem", sua equipe cor- rer€ para consolo na indiferen a: "Ningu m se importa mes- mo se eu fa o um bom trabalho." Eles precisam saber quan- do seu desempenho e excepcional. Deixe que eles ou am voc dizer isso. D in¡cio a uma nova filosofia que demonstre que "voc s terão noticias minhas, com toda certeza, sempre que estive- rem trabalhando bem!" Nenhuma outra atitude que voc tomar trara maiores recompensas. V€ em frente. hora de b£scar uma nova dimensão da expressão humana.

Durante o seu periodo de calouro em Yale, Fred Smith

apresentou, numa prova, um projeto detalhando as suas

id ias sobre a explora ão de uma linha aerea exclusivamente

para o transporte de carga. Nem ele, nem seu professor de

economia poderiam imaginar o impacto que esse conceito

iria causar a estrutura do comercio global. O professor deu

a Smith uma nota regular. Contudo, o mundo empresarial

reagiu com um pouquinho mais de entusiasmo a id ia in-

comum de Smith.

A Federal Express abriu suas portas em abril de 1973 com

muito orgulho da sua frota de oito aviões, e transportou oito

pacotes na primeira noite. Esse inicio modesto foi a aclama- ão de muito mais do que o nascimento de uma empresa, pois significava o limiar de uma nova ind£stria: o expresso aereo noturno, que modificou a nossa maneira de fazer ne- gocios. Em 1983, a Federal Express fez histOria ao se tornar a primeira companhia americana a exceder 1 bilhão de d¢la- res de renda durante a primeira d cada de exist ncia. Ela gerou um aumento superior a 7 bilhões de d¢lares de renda anual e detem uma parcela de 43% do mercado expresso aereo. Quase 1O0 mil empregados em duzentos paises mo- vimentam 3O0 milhões de encomendas por ano. Mantendo uma frota superior a 430 aeronaves, a Federal Express co- manda a maior frota de carga a rea do mundo. Como foi que tudo isso aconteceu tão r€pido? Preste aten ão em outra fa- anha estelar: em 1990, a Federal Express recebeu o Pr mio Malcolm Baldrige de Qualidade, que representa a maior dis- tin ão concedida a qualidade de uma empresa americana. A Federal Express foi a primeira empresa de servi os a ser agra- ciada com o trof6u Baldrige (Aviation and Space Technology, 22 de outubro de 1990). Qualidade. Qualidade. Qualidade. O Grande Qse tomou o grito de guerra no mundo dos neg¢cios americano. Cansa- das de ficar olhando os japoneses conquistarem muitos dos nossos pr¢prios mercados, as companhias americanas estão redobrando a nfase que os japoneses dão a qualidade. Qua,- se todas as principais empresas americanas t m entoado a can ão de sucesso chamada O Grande Q. Milhões de dola- res das empresas estão sendo usados para consultoria pes- soal, treinamento e programas de controle de qualidade. Entretanto, Fred Smith acredita que a verdadeira chave para se chegar qualidade est€ num artigo ia existente em toda empresa - seu pessoal. A convic ão de Smith e expres- sa atraves de uma filosofia empresarial simples, que gover- na a sua organiza ão internacional, e que se resume em tr s palavras: Pessoal-Servi o-Lucro. Nessa ordem. "Quando as pessoas são colocadas em primeiro lugar, diz Smith, "elas executam o melhor servi o poss¡vel, e os lucros aparecem."

Cuide dos seus empregados, e eles cuidarão da sua empresa.

Para utilizar essa filosofia, a Federal Express imaginou varios artificios eficazes para demonstrar que as opiniões dos empregados são importantes e que suas sugestões são bem acolhidas. Uma das mais importantes e a Pesquisa-Retorno- A ão, uma maneira in dita de promover o di€logo entre gru- pos de trabalho e a administra ão. Em cada primavera, os empregados preenchem um rela- t¢rio de avalia ão do desempenho dos seus administrado- res. As opiniões são confidenciais. No entanto, o resultado das pesquisas influi maci amente na avalia ão que a empre- sa faz de cada administrador individualmente. Veja uma das afirma ões submetidas aos empregados:

"Meu gerente me diz quando fa o um bom trabalho." Por incr¡vel que pare a, do total da for a de trabalho que foi pesquisada em 1993, 75% responderam afirmativamen- te a isso! Uma outra opinião inclu¡da na pesquisa dizia: "Meu

gerente me trata com respeito." Os empregados concor- daram, acusando um retumbante n£mero de 85% de res- postas positivas. Poderia existir uma conexão direta entre o reconhecimen-

to fortemente presente no relacionamento empregado-patrão

e

vic ão: "A impressão que a qualidade causa nos clientes est€ nas mãos do nosso pessoal. A satisfa ão do fregu s come a com a satisfa ão dos empregados. Os pr dios, os equipamen- tos e os produtos não fazem o sucesso de uma companhia. As pessoas fazem!" Na opinião de um consultor, "a unica aresta a ser apara- da e relativa ao seu pessoal. A qualidade dos produtos esta sendo superada pela qualidade do relacionamento, e isso requer um modo muito diferente de conduzir uma organi-

o sucesso fenomenal alcan ado por essa jovem empresa?

Fred Smith acredita que sim, e declara com muita con-

za ão".

O administrador moderno em busca de qualidade deve

aprender o quanto vale transferir a nfase dos produtos para os empregados. O l¡der bem-sucedido sabe que, se cuidar bem dos seus empregados, eles por sua vez cuidarão bem da sua empresa. E "cuidar bem" inclui elogios quando forem merecidos. "A medida que nos expandimos, fomos descobrindo que

a

internacionalmente", declara Smith. "A cultura e a l¡ngua podem ser diferentes mas, pelo que pudemos observar, a natureza humana universal." A partir dessa abordagem humana, a Federal Express sinaliza um novo caminho para quantos estejam a procura de qualidade em sua empresa. Simplesmente criar o "pro- duto perfeito" j€ não suficiente. Hoje em dia, o sucesso nos neg¢cios exige que o l¡der se relacione com seus clientes e empregados de um modo tal que a razão principal dos seus lucros seja o seu pessoal, não o seu produto! (The Human Side of Quality, Federal Express, agosto de 1990).

Bisbilhotando no Banheiro

id ia central da filosofia do nosso pessoal e bem traduzida

"Por que ele não me contou antes?" "

"Se eu soubesse disso "Eu gostaria que ela me escutasse

'Acho que o que ele queria realmente dizer

"

"

"Se eu pudesse saber em que pe estou com ele!" "Ela não escutou uma s¢ palavra do que eu disse!" "Est€ brincando? Por mim ele não vai descobrir nunca!" Sera que voc quer saber o que os seus subordinados pensam? Tem coragem de descobrir? Esta certo disso? Fique de vigia num dos reservados do banheiro. Como os coment€rios acima podem comprovar, sua aventura pode ser muito reveladora. Na verdade, voc pode ficar sabendo de mais coisas sentado num trono de porcelana do que ins- talado confortavelmente na elegante poltrona de couro do seu gabinete. Por que que não desenvolvemos um relacionamento mais saud€vel e produtivo nos locais de trabalho? Talvez porque fazemos mais suposi ões do que deveriamos. Como administradores, presumimos que os nossos empregados estão conscientes das expectativas profissionais. Ficamos tão ocupados em administrar que paramos de escutar. Quanto

mais alto subimos na empresa, maior a dist ncia que cria- mos entre nos e os outros. E muito f€cil nos encantarmos com nossos proprios metodos, excluindo todos os outros. A curto prazo, um desempenho solitario pode funcionar, mas cada gerente sempre acabar€ precisando de um saud€vel tra- balho de equipe. Quando um gerente não da ouvidos aos seus subordina- dos, eles relutam em expor suas id ias. Pior ainda: ningu m se dispõe a lhe dar as mas noticias. E isso pode ser catastro- fico! Devemos demonstrar nossa equipe que acolhemos de bom grado suas opiniões e sugestões, sejam elas boas, mas ou terr¡veis. ou então podemos partir para o reservado do banheiro. Aquelas palavras francas ouvidas por tr€s das portas do banheiro sugerem que o administrador não deu aos seus subordinados um retorno cont¡nuo e claro. Ele se esqueceu que ningu m tem o monop¢lio das boas informações, mes- mo ele. Empoleirado no vaso sanit€rio, ele descobre que a sua capacidade de lideran a vem sendo questionada. Alguns conceitos de administra ão não precisam ser verbalizados, mas precisam sempre ser ouvidos. A maneira mais efetiva de se familiarizar com as pessoas e inclui-las no desenrolar di€rio do seu neg¢cio. Reaproxime-se da sua equi- pe, Pergunte a cada um, pessoalmente, as suas id ias sobre determinado assunto. Fale com eles, mas primeiro ou a.

Fa a com que escutar seja a sua primeira escolha de uma segunda chance.

Para aperfei oar sua capacidade de escutar, tornando desnecess€rias aquelas idas ao banheiro, procure utilizar as seguintes tecnicas:

Olhe para o seu interlocutor. Mantenha contato visual, mas evite um olhar hipn¢tico. Resista ao impulso de pensar no que a outra pessoa ainda vai dizer em seguida. Ou a tudo o que ela tem a dizer an- tes de tirar suas pr¢prias conclusões. Evite interrup ões. Deixe que ela se expresse Mantenha a mente aberta. Fa a perguntas elucidativas para facilitar seu racioc¡nio. Fique atento ao que não se pode ouvir. Analise os sinais não-verbais. Procure perceber se existe alguma mensagem oculta nas entrelinhas. Nunca deixe que a voz, os maneirismos, a apar ncia ou a maneira de falar interfiram no conte£do da conversa. Ava- lie a subst ncia, não o orador.

Fa a algumas anota ões. Escrever frases curtas demonstra

que as respostas são importantes para voc . Resista s respostas emocionais. Não permita que palavras

carregadas de emo ão desarmem voc . Mantenha a calma

e um comportamento profissional.

Evite que fatores externos perturbem a sua concentra ão.

Fa a a gentileza de dedicar aten ão total ao seu interlocutor.

Mantenha-se atento linguagem corporal. incline-se leve- mente na dire ão da pessoa para demonstrar o seu inte- resse, mas tenha o cuidado de não invadir o espa o dela.

Procure identificar €reas de interesse comum que possam ser usadas para estabelecer la os de afinidade e confian a, com vistas a contatos futuros. Quando a conversa estiver chegando ao fim, fa a um resu- mo do que o seu interlocutor falou: 'Sem, voc disse que Um sum€rio verbal demonstra que tudo ficou bem claro e que voc esteve atento conversa.

A sua equipe deve saber que as informa ões trazidas por

"

ela são bem-vindas. Mas o seu sucesso depende de mais do que apenas convid€-los a colaborar. Obviamente, e muito f€cil recorrer ao retorno, mas muitas vezes estamos emocional- mente presos s nossas proprias convic ões. A disposi ão para implementar id ias requer esfor o e compromisso. Se voc vem orientando a dire ão do seu negocio ape- nas com as suas id ias, não espere que a sua equipe va se sentir muito excitada com uma nova pol¡tica toda-ouvidos.

Vai levar algum tempo ate voc conseguir conquistar sua confian a.

A partir do momento em que a sua equipe perceber que

voc d€ valor aos talentos especiais que ela possui e aos seus esfor os, voc vai se espantar com a criatividade que ela vai passar a demonstrar. Seus empregados come arão a perce- ber tamb m que são uma parte importante da sua compa- nhia, e com isso vão trabalhar com mais afinco para atingir os objetivos da empresa. De posse de tais vantagens, voc não pode deixar de fa- zer algumas mudan as no seu estilo de administra ão. Co- mece por reatar suas rela ões hoje mesmo. Se houver duas chances, fa a com que ouvir seja a primeira escolha. Sem duvida alguma, aprimorar a capacidade de ouvir a sua equipe e muito melhor do que escutar pelo m todo mais dificil, ou seja, sentado no Grande Vaso Branco. Trate cada um dos seus empregados com a considera ão de uma intera ão individual. Eles merecem toda a sua aten- ão, ou então não deveriam estar trabalhando para voc . E, por favor, mude para um assento mais confort€vel!

A Tacada que Ningu m Viu

Era uma manhã pregui osa e nublada. Grant foi ao cam- po de golfe no seu dia de folga para jogar uma partida sozi- nho. O jogo corria muito bem at chegar ao sexto buraco. Retirando o taco de ferro n£mero tr s da sacola, Grant ensaiou algumas tacadas e depois posicionou-se para a joga- da definitiva. Com uma rapida olhada na dire ão do buraco seguinte, ele firmou os p s no chão e, girando o corpo leve- mente para tr€s, ele se preparou. Flexionando os bra os por cima do ombro, ele desfechou a tacada que atingiu a bola com a rapidez e a for a de um rel mpago.

Vuuuuptl

A bola disparou com um chiado caracter¡stico. No ins-

tante exato em que o taco atingiu a bola, Grant soube que a tacada tinha sido perfeita. Mais alto, mais r€pido, mais longe! Aquela faixa branca quase impercept¡vel descreveu um arco contra o c u cinzen- to. Grant ficou olhando satisfeito enquanto a bola aterrissa- va a quase 200 metros de dist ncia na zona de grama lisa, rolando em dire ão ao buraco. Que tacada espetacular!

For ando a vista, Grant ficou boquiaberto ao ver que aquela manchinha branca continuava rolando em dire ão ao buraco cada vez mais perto, mais perto, mais perto, ate de- saparecer dentro dele. Grant ficou abismado. Por alguns ins- tantes, o sil ncio envolveu o campo de golfe. De repente, um grito irrompeu da torcida de um homem s¢. "Siiiiiimmm!" Grant saiu gritando, enquanto atirava o seu taco para cima e corria em dire ão bandeirola que marcava o buraco. Seu grito ecoou atraves do campo deser- to. "Eu não acredito! ele continuou gritando, para ningu m. em particular. O fluxo de adrenalina aumentava ainda mais

o seu estado delirante de excita ão. "Espere at eu contar

isso para a rapaziada!" Mais tarde, Grant explicou: "O estado de euforia deu lugar, logo em seguida, a uma frustra ão enorme. E se nin- guem acreditasse? Como e que eu ia provar que tinha em- buracado a bola de primeira? Por mais ridiculo que pare a, pensei at em fotografar aquela bola dentro do buraco! Não sei explicar como foi dificil apanhar a bola e continuar jo- gando." Assim como Grant e a sua grande jogada, as nossas con- quistas podem valer muito menos e, pior ainda, causar me- nor regozijo, se não forem reconhecidas pelos outros. Aceitar e desfrutar do reconhecimento são necessidades vitais para o homem. Nos progredimos por isso e vivemos para isso. Aqueles que alegam desinteresse em receber um reconhecimento ou um elogio ou são anormais ou estão se iludindo.

Esteja presente para testemunhar e aplaudir conquistas.

Por que outro motivo enchemos nossas paredes de tro- f us, placas e diplomas? Eles são a prova visivel. das nossas conquistas e exprimem a nossa necessidade da aprova ão alheia. Essa e a maneira aceit€vel socialmente de comunicar aos outros o nosso sucesso: "Olhem aqui, companheiros, eu conquistei algumas coisas, portanto quero que me tratem com o devido respeito." Voc acha que pode descobrir outro lugar onde esse cre- do seja aplicavel? Que tal o seu escrit¢rio? As pessoas que o cercam vencem desafios diariamente. Algumas dessas vit¢- rias são como a grande tacada do golfista Grant. Imagine a decep ão das pessoas se ningu m da torcida vibrasse. Por- tanto, não e de espantar que os empregados geralmente de- monstrem uma apatia do tipo "ningu m-liga-de-verdade- para-o-que-eu-fa o".

Mais alto, mais r€pido, mais longe! Não sera essa a sua meta, dentro e fora do campo? Como l¡der, voc j€ testemu- nhou diversas tacadas perfeitas da sua equipe. E por causa

disso que est€ lendo esse livro. Mas o que voc realmente quer

e um desempenho profissional! Como pode fazer isso acon-

tecer? Seus elogios e o seu reconhecimento irão determinar

a margem de desempenho necess€ria para transformar os jogadores do seu time em campeões.

Embora o golfe não seja um jogo de for a bruta, ele não

deixa de ser um esporte de contato. Tudo se resume em um

fugaz mil simo de segundo no ponto de contato entre o taco

e

infelizmente, nos neg¢cios - assim como no golfe -, quase sempre são os jogadores mais fracos que precisam dar um numero maior de tacadas. Ser€ que podemos imaginar a import ncia do ponto de contato - contato humano e reco- nhecimento para todos os nossos jogadores? Esse o momen-

to em que tudo se decide - a motiva ão, a atitude e o com- portamento. Voc acha que pode ter sucesso sem toda essa aporrinha- ão com elogios? Talvez. Mas quem pode arriscar? Dominar

a arte da lideran a maior, sem utilizar o poder do elogio, depende de muitos "ses"e "tacadas". Sendo um profissional atarefado, voc tem coisas melho- res a fazer do que montar guarda aos seus empregados du- rante 40 horas por semana. Ninguem est€ sugerindo isso. Mas quando voc estiver no escrit¢rio, esteja atento para

dar ao seu pessoal a aten ão que for necessaria. Lembre-se:

a lideran a eficaz um jogo de contato - contato humano.

Não seja um administrador ausente, que fica dando tacadas a esmo. Aproveite o m€ximo da sua presen a - e da deles - reconhecendo tudo de bom que voc observar. No jogo de golfe, ou dos neg¢cios, ou da vida, cada um de n¢s faz parte da equipe e da torcida. Cada manhã marca o inicio do campeonato. Não h€ lugar para jogadas de ensaio. Quando for a sua vez de jogar, d a melhor tacada que con- seguir. Quando não for a sua vez, seja o torcedor mais entu- siasmado e mais satisfeito da galera! Todos os dias. Todo o tempo. Durante toda a partida. Todo esse papo elevado conduz a uma conclusão bem ter- ra-a-terra: esteja presente para testemunhar e aplaudir as con- quistas da sua equipe quando elas acontecerem e premiar com o reconhecimento merecido. E este o estilo dos campeões. Ex- perimente. Tudo que voc tem a perder e o seu handicap.

a bola. Esse e o momento crucial em que tudo se decide.

E Para Isso Que Ele Ganha Essa Grana Toda!"

"E o meu gerente, que nunca elogia qualquer coisa que eu fa a?" Durante a leitura desse livro, esse problema já deve ter passado pela sua cabe a. Boa pergunta. Agora eis outra melhor: quando foi a Ulti- ma vez que voc elogiou o seu gerente? A¡ voc protesta: "Mas e para isso que ele ganha essa

grana toda! Se eu tivesse o sal€rio dele, não precisava que outros engomadinhos me ajudassem a tocar o barco."

S rio?

A id ia de elogiar o patrão parece estranha. Nos presu-

mimos que os nossos supervisores j€ recebem uma recom- pensa pecuni€ria suficiente para suprir todas as suas necessida-

des. Não verdade que eles são muito bem pagos para en- frentar as responsabilidades que a fun ão exige? Sera que o seu superior quer ser elogiado? Visualize a sua rea ão quando alguM da sua equipe elogia voc . Acredite ou não, os administradores tamb m são gente.

O que nos queremos e o que eles querem, voc se lembra?

Elogiar ou at mesmo criticar o seu gerente mostra que voc est€ atento ao procedimento dele e que se preocupa com a

maneira com que voc supervisionado. Antes que voc descarte como besteira o "elogio ao patrão", considere pelo menos isso: possiVel voc se conduzir de maneira que os seus colegas de trabalho não precisem perguntar constan- temente como que voc planeja assoar o nariz ou limpar o queixo babado. Este livro não aconselha as seguintes atitudes:

(lamber o sapato do chefão), (puxar o saco do ho- mem ) ou (trazer lembrancinhas para o chefinho) . É verdade que neste exato momento existe um cordão de puxa- sacos agindo, o que e suficiente para causar nauseas; a todos n¢s. Bem, a menos que voc queira ter a reputa ão de ser cara/garota que fica de esfrega ão durante quase todo o expediente), fique de fora dessas atividades duvidosas. Não nada f€cil fazer elogios sinceros ao patrão. Voc corre o risco de estar pisando em areia movedi a. Ainda as- sim, seus coment€rios devem seguir as instru ões fornecidas para possibilitar o reconhecimento da sua propria, equipe. Seja sincero, espec¡fico e breve. E esteja presente. Fa a uma experi ncia com o seu supervisor e aguarde uma surpresa agrad€vel. Ele não esta acostumado a receber elogios vindos de um n¡vel inferior ao seu e, provavelmente, nem mesmo de n¡veis superiores.

Seja contagiante! Dissemine uma epidemia de elogios, come ando pelo seu patrão.

Para transmitir esse tipo de molestia, voc tem que es- tar infectado antes. O seu elogio, como um presente inespe- rado, ser€ um acrescimo bem-vindo a essa grana toda que ele ganha!

Prossiga com a id ia singular de elogiar o patrão, mas agora com outra atitude ousada: d um exemplar deste livro de presente para a sua supervisora. Conte-lhe como ele ajudou voc a melhorar o n¡vel de relacionamento com o seu pessoal. Existe maneira melhor de convenc -la a introduzir a id ia do elogio no seu estilo de administra- ão? Essa coisa e contagiante! Um pouco de elogio ao patrão somado a esse livro, e - quem sabe? - seu patrão pode ter uma crise s£bita de EEPMACET (Ei! Eu poderia me acostu- mar com esse tro o). Voc pode iniciar uma epidemia.

Mr. Sam" e o Hula-hula na Wall Street

Aos 22 anos de idade ele teve seu batismo de fogo no mercado varejista como aprendiz da firma J.C.Penney, rece- bendo um sal€rio de 75 dolares por m s. Depois se transformou no orgulhoso propriet€rio de uma franquia da cadeia de lojas Ben Franklin. Contudo, ele tinha ideais muito maiores. Muit¡ssimo maiores. Com a mulher e os quatro filhos, foi morar numa casa alugada numa peque- na cidade no Arkansas, onde abriu uma loja propria. Pregou na parede um engradado vazio para servir de estante de li- vros e com uma serra tico-tico e uma prancha de compensa-

do fez um arremedo de escrivaninha. Trinta anos depois, Sam Walton e a sua cadeia de lojas Wal-Mart ultrapassaram a Sears; e a KMart, atingindo a posi- ão de varejista mais importante do pais. Seu imperio se es- tende atraves dos Estados Unidos e emprega quase meio milhão de associados. O resultado desse processo e que ele se tornou o homem mais rico da Am rica. Como foi que ele fez isso? Com toda a certeza não foi pelo m todo convencional. Conhecido como "Mr. Sam" pe- los empregados que o adoram, Walton desafiou o compor- tamento tradicionalista ao reescrever as regras das vendas a varejo e do merchandising de massa, atraves de uma mescla cuidadosa de intelig ncia para fazer negocios, uma energia incr¡vel e um toque de simplicidade, que fizeram dele um caso £nico. Sendo um homem carism€tico, Mr. Sam era fa- moso por usar roupas modestas e sapatos informais, e ter sempre na cabe a um bone de beisebol, quando dirigia pela cidade a surrada caminhonete vermelha e branca. Quando morreu, em abril de 1992, Sam tinha amontoado uma fortu- na pessoal de 22 bilhões de d¢lares e perto de 44 bilhões de dolares de vendas anuais.

Como que um homem que possu¡a essa enorme fortu- na podia viver e trabalhar tão despretensiosamente? Um dos segredos do sucesso de Sam era a maneira como ele manti- nha contato com seus empregados. Em 1983, ele desafiou seus auxiliares a conseguirem um lucro l¡quido de 8% no ano seguinte. Se conseguissem al- can ar esta meta, ele comemoraria dan ando hula-hula na Wall Street. Para grande alegria de Walton, os funcion€rios da Wal-Mart premiaram o seu adorado patrão com o lucro projetado, e mais um pouco! Para grande divertimento dos empregados, Mr. Sam cum- priu sua promessa: acompanhado por um conjunto de m£- sicos e dan arinas havaianas, ele vestiu um saiote de palha e saiu rebolando pela rua! Agora me diga: quantos executivos voc conhece que dan ariam hula-hula em p£blico e ainda por cima na Wall Street? Bem, esse um dos fatores que fizeram Sani Walton ser inigual€vel e bem-sucedido, muito bem-sucedido. Pode- mos perfeitamente continuar usando nossos ternos listra- dos e nossas gravatas vistosas, e ainda assim aprender mui- ta coisa do estilo folcl¢rico de Mr. Sam. Com freq ncia, empresas internacionais despacham os seus principais exe- cutivos para Bentonville, em Arkansas, para estudar a filo- sofia empresarial do fundador da Wal-Mart. Quando um grupo de empregados permanece reunido 40 horas por semana, importante que existam amizade e res- peito m£tuo. A atmosfera de informalidade que cercava Sani favoreceu a cria ão de um ambiente onde seus empregados ainda progridem. A lealdade entre os empregados da Wal- Mart inspirada na filosofia de Sam, na qual as id ias e os lucros são compartilhados de forma liberal. Sam aprendeu o valor de não levar a si mesmo muito a s rio e procurava mostrar ao seu pessoal que não era bom demais para traba- lhar ao lado deles na loja.

os modos carinhosos e humildes de Walton sedimen- taram uma união entre os membros da sua equipe. Todos os empregados, dos mais humildes aos mais graduados, eram

chamados de "associados". "Quando come amos a experimentar a id ia de tratar os nossos associados como parceiros, não levou muito tempo para percebermos o enorme potencial que ela continha para melhorar o nosso negocio" explica Sam. Resumindo as van- tagens obtidas a partir desse relacionamento vitorioso com seus associados-parceiros, ele o denominou "a decisão mais esperta que j€ tomamos". Os empregados precisam do senso de esfor o conjunto, precisam saber que fazem parte de um time. Sam lhes pro- porcionou isso com aquele toque de simplicidade, aquele estilo despretensioso e a disposi ão de não se isolar do seu pessoal. Walton visitava as lojas com freq ncia, onde promovia verdadeiros comicios-rel mpagoss, como quem conduz sua tropa com gritos de guerra: "E W! E A! E L! WAL!" Em Memphis, ele se sentou no chão da loja junto com os funcio- n€rios e ficou ouvindo suas sugestões para manter a dianteira dos concorrentes. Em Denver, na Georgia, Sam chamou oito funcionários diaristas para comer pizza, enquanto ouvia suas opimoes sobre uma nova loja. Andy Sims, gerente de uma loja, observou: "Ele e mes- tre em apagar a impressão de onipot ncia que as pessoas lhe atribuem. Quantos chefes de estado come am uma conver- sa querendo saber o que e que voc pensa e qual e a sua id ia?" Enquanto a recessão provocava o corte de todas as mor- domias na maioria das empresas, desde a participa ão acio- nária at o cafezinho, a Wal-Mart apresentou lucros sauda- veis, superando esse per¡odo nebuloso da economia . Por qu ? Sam Walton entendeu que havia fatores tão importantes quanto amenizar a situa ão prec€ria com um remanejamento de custos. Percebeu que a situa ão dependia igualmente da arte de administrar pessoas. "E preciso falar com as pessoas", disse ele. "E principal- mente ouvi-las. E preciso fazer com que elas saibam que isto aqui e uma sociedade. Esse e o nosso segredo." Embora muitos l¡deres empresariais insistam em man- ter uma dist ncia profissional da for a de trabalho, essa fi- losofia nunca atraiu Mr. Sam. Aquela mesma "dist ncia pro- fissional" quase sempre impede o l¡der de detectar fatores vitais ocorridos na sua equipe ou nas opera ões em geral. Não h€ situa ão onde se aplique melhor o ditado popu- lar que diz: "Temos que dan ar com quem nos trouxe ao baile". O sucesso que voc alcan ar ser€ devido em grande parte ao esfor o dedicado daqueles que trabalham com voc . Gestos simples como arrega ar as mangas e meter a mão na massa, seja na f€brica ou no escrit¢rio, com certeza vão le- vantar o moral do time. O pessoal vai reconhecer, satisfeito, que voce, apesar de ser o chefe, e antes de tudo um membro da equipe, e que não se da ares de superioridade. Nenhum outro tipo de demonstra ão vai gerar maior lealdade do seu pessoal! Portanto, e so desfilar com o seu saiote de palha, para verificar que ele foi feito sob medida para elevar o moral e a produtividade da sua equipe. Escolha o seu parceiro - seu pessoal! Fique perto deles. Não se leve tanto a serio. Alegre- se. Crie diversão e camaradagem. Ria junto, conte piadas, compartilhe um momento de alegria. Permita que eles ve- jam e sintam o seu lado humano. Vamos l€! Estão tocando a sua m£sica! Mostre que e um

verdadeiro p -de-valsa, e entre no ritmo que vai tomar a li- deran a empresarial mais humanizada. Foi aquela noite de encantamento! Um fascinio que cru- zou o espa o de mais de 30 anos, indo pairar sobre uma sala cheia de empresarios concorrentes. Antes de ser condecora-

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do com a Medalha Presidencial da Liberdade, alguns dias antes da sua morte, Mr. Sam atribuiu carinhosamente as gl¢- rias do sucesso acumulado durante toda a sua vida ao seu parceiro, o mesmo que ele havia escolhido pelo tempo que durasse a sua carreira de negociante: o seu pessoal.

Fa a dos seus empregados seus parceiros. Deixe que vejam e sintam o seu lado humano.

Sam definiu: "Tudo isso e fruto de uma parceria, um tra- balho de companheiros que se uniram e trabalharam com prazer e compartilharam daquilo que n¢s realizamos." Voc ouviu isso? Esta come ando a soar como uma conhecida can ão do repertOrio dos lideres fenomenais que andam por ai! Toque outra vez, Sam!

Voc Tem o Direito de Permanecer em Silencio

Brian, gerente de vendas de uma pequena ag ncia de publicidade, saiu de sua sala e foi ate o almoxarifado, onde mandara instalar a sirene, que fez soar em seguida. Todo o mundo apareceu correndo e aplaudindo estrepitosamente. Por que tanto estardalha o? Gerrie, uma representante de vendas, acabara de assinar um contrato enorme, que ela vinha perseguindo h€ meses. Com o fervor de um pastor evang lico, Brian fez um breve resumo do que Gerrie tinha conseguido e então convocou a equipe para uma estrondosa salva de palmas. Depois man- dou servir sorvete. Quinze minutos mais tarde, estavam to- dos de volta ao trabalho. Voc trabalharia para uma firma que expressa gratidão de um modo tão interessante e divertido? Pergunta cretina. Perguntando melhor: por que sera que mais empresas não demonstram gratidão aos empregados merecedores de uma maneira criativa e divertida? O consenso geral da administra ão moderna implica quase sempre em: "Nosso acordo e: voc trabalha, nos pa- gamos. Dizer 'muito obrigado' não faz parte do contrato." No local de trabalho, as duas palavras mais dificeis de serem pronunciadas são muito obrigado - uma expressão que fre- q entemente nos fica entalada na garganta. Infelizmente, ningu m sai ganhando numa situa ão

como essa. Um contracheque de pagamento nunca ir€ repre- sentar adequadamente o reconhecimento e a gratidão dos administradores para com seus funcionarios. O sal€rio que se leva para casa e meramente uma permuta pelas obriga- ões prescritas. Ele importante, mas não exatamente uma demonstra ão de gratidão por parte da empresa.

A gratidão sincera deve ser demonstrada de maneira a mostrar que houve um esfor o deliberado por parte da d¡re- ão. A administra ão que se furta a demonstrar reconheci- mento est€ desperdi ando uma oportunidade real para au- mentar a motiva ão. V rbalizar de maneira espec¡fica o elo- gio e a gratidão e algo importante demais para ser abando- nado. Muito obrigado! Muito obrigado! Muito obrigado! Essas duas palavras dif¡ceis devem manter-se para sempre na ponta da l¡ngua do l¡der por excel ncia. São a primeira li ão da cartilha que ensina o donifflio fluente do "empregad s". Procure lem- brar quantas vezes voc poderia ter pronunciado essa frase de duas palavras. E uma recompensa de custo zero que ins- pira esfor o extra. Se funcionar apenas uma vez a cada dez tentativas, esse investimento j€ tera valido a pena. Aqueles que buscam um padrão de lideran a mais ele- vado sabem que as pessoas respondem positivamente ao reconhecimento e ao aplauso, mesmo quando insistem em afirmar o contrario.

Fa a com que "muito obrigado" seja parte do seu vocabulario profissional.

Voc tem o direito de permanecer em sil ncio, e o que nos di- zem. Que conceito mais absurdo! A liberdade de expressão e nosso direito constitucional. Qualquer coisa que voc diga poder€ ser usada contra voc claro, pode acontecer. Esse exatamente o motivo por que muitos administradores se calam: elogiar toma-os vulner€- veis. E se esse impulso de gratidão sair pela culatra?

Sera que e uma razão v€lida para não usar uma ferramenta que tem provado ser tão eficaz? Não. Sim, voc tem o direito de permanecer em sil ncio. Voc tem tamb m o direito de continuar marginal, alienado e med¡ocre. A li ão e elementar: retire beneficios surpreenden- tes de uma simples expressão de gratidão. Aquelas duas palavras pouco pronunciadas podem inspirar resultados que desmentem sua simplicidade. Qualquer coisa que voc diga (expressando gratidão) podera ser - e ser€ - atribu¡da ao seu sucesso na lideran a. Voc não precisa se preocupar com f¢rmulas corretas para dizer muito obrigado. Em nenhuma circunst ncia o concei- to de agir com naturalidade e tão aplicavel quanto nesse caso. Quando voc for expressar sua gratidão, olhe bem nos olhos da pessoa, sorria, d um aperto de mão se tiver vontade e apresente cordialmente os seus agradecimentos. A maioria das pessoas não agradece com a freq ncia devida. os l¡de- res bem-sucedidos, sim. Agora voc j€ tem uma no ão b€sica - com duas pa- lavras simples no seu vocabul€rio - e esta a caminho da flu ncia na linguagem do "empregad s".

Cuidado com os Vermelhos!

Quando Clay recebeu, das mãos de sua chefe, uma ava- lia ão do seu desempenho, ele passou a l -lo com muita aten- ão. Em seguida, p s-se a sublinhar o texto, usando duas

E

cores de tinta: os comentarios positivos eram sublinhados em azul, os negativos, em vermelho. Então ele foi pedir a Sybil - sua gerente - que resu- misse verbalmente o que pensava sobre o desempenho dele.

- Na verdade, estou muito satisfeita com o seu traba- lho, Clay - respondeu Sybil.

Ele mostrou a ela o texto da avalia ão com as cores que distinguiam os comentarios positivos dos negativos.

- Fiquei olhando estarrecida para um mar de verme-

lho, onde uma linha azul aparecia de vez em quando, aqui e ali - confessou Sybil. - Foi uma prova evidente de como eu tinha sido realmente negativa, apesar de ter ficado satis- feita com a maior parte da avalia ão. As revisões anuais de desempenho são uma ponte para elogiar os membros da sua equipe, e a unica ocasião em que muitos trabalhadores recebem feedbacks especificos. Assim como aconteceu com Clay, as revisões anuais quase sempre acarretam confronta ões traum€ticas e emocionais, que po- dem amea ar o sentimento de seguran a de um empregado. Voc se lembra do tempo de col gio, quando a professo- ra devolvia as provas? Mesmo que a sua nota desse para pas- sar, a pagina sangrava profusamente. Os rabiscos em verme- lho-sangue, feitos pela professora, pareciam gritar: Como e que voc foi tão burro a ponto de errar isso?! Barbara Gurley, professora da penitenci€ria Gib Lewis em Huritsville, Texas, aperfei oou a arte dofeedback positivo. Na qualidade de especialista em leitura, Barbara tem absoluta cer- teza de que seus alunos experimentaram fracassos e frustra- ões durante quase todo o tempo que freq entaram a escola. "Percebi que assinalar as respostas corretas - não as er- radas - da aos estudantes o sentido do que fazer alguma coisa certa - escreveu-me Barbara. - "E por ai que come- amos. A mesma tecnica funciona muito bem na arena dos ne- gocios. Alguns anos atras a Preston Trucking, uma transpor- tadora com base em Maryland, passou por uma crise de re- lacionamento entre administradores e empregados. Depois de um longo periodo de impasses, a alta administra ão de- cidiu solucionar o problema implementando diversas refor- mas e inova ões. Uma das novas tecnicas era a regra do qua- tro por um: para cada critica feita por um gerente ao traba- lho de um motorista, esse mesmo gerente devia apresentar quatro comentarios favor€veis. Uma das tarefas rotineiras de cada gerente e estabelecer metas para o aperfei oamento das €reas que controla. De- ploravelmente, muitos administradores se distinguem por deixar de assinalar as coisas positivas. Devemos ficar incli- nados a tomar conhecimento do que e bom e do que não e tão bom. Voc j€ notou quantas coisas encaramos por um ponto

de vista negativo? Voc j€ viu alguma placa avisando "Ca- chorro Manso"? Em vez de publicar an£ncios de nascimen- to, os jornais estampam obitu€rios; em vez de 70% de chan- ces de bom tempo, e uma chance de 30% de chuva' Apesar da midia nos manter em dia com os conflitos internacionais, somente 1% da popula ão mundial est€ de fato envolvido em guerras. Por que sera que podemos fazer nossos deveres com perfei ão e ningu m parece notar? Quando estamos certos, parece que ningu m se lembra, mas quando estamos erra-

dos, parece que ningu m se esquece. Um errinho toa e

te peguei! O chefe entra instantaneamente em a ão para deter o empregado infrator. Essa pratica imatura e pro- duz uma rea ão negativa que corroi os alicerces do relacio- namento. Ken Blanchard, co-autor de O Gerente-Minuto, sugere a cura para administradores viciados no jogo do "te peguei". Em muitas empresas, insiste Blanchard, os administradores passam a maior parte do tempo tentando flagrar alguem co- metendo algum erro. Voc pode adotar a t cnica de Blan- chard: flagrar o seu empregado no ato de "estar fazendo al- guma coisa certa".

Identifique e divulgue as coisas positivas do seu pessoal

Robert C. Dom, diretor de treinamento do Center for Creative Leadership em Greensboro, Carolina do Norte, observa: "As pessoas deveriam estar fazendo coisas certas durante cerca de 80% do tempo, portanto quase todas as avalia ões deveriam ser positivas; apenas 20%, - ou menos - deveriam ser negativas." Muitos administradores fazem estat¡sticas onde a m dia vem se mostrando cada vez mais negativa. Nessa acirrada partida de "morder e soprar", o resultado deveria ser no m¡nimo de quatro a um em favor de "soprar". Arme o seu plano de jogo para que isso ocorra. Quando for apresentar uma avalia ão por escrito, lem- bre-se daquilo que aprendeu - tanto com o erro de Sybil quanto com a experi ncia de Barbara - para ter a certeza de que os vermelhos não vão sobressair. Por que não usar ca- netas coloridas para salientar o desempenho exemplar dos funcion€rios? Quando for feita a avalia ão, a aten ão do fun- tivos do seu desempenho, e não para os negativos. Se a maior parte do nosso trabalho e feita corretamente, não seria otimo que alguem assinalasse esse aspecto junto com aqueles que necessitam de melhoramentos? Lembre-se: quando os vermelhos ganham, todo mundo sai perdendo!

O Trof u Cor-de-rosa sobre Rodas e Algumas Estrelas de Ouro

An is de diamante! Colares! Braceletes! Casacos de vi- son i Ferias na Europa e no Havai! Buicks e Cadillacs de pre- sente! Sera um concurso publicitario ou uma propaganda de loteria? Sim e não. Não, não e a araptica comercial de sempre para empur- rar-lhe a assinatura de uma revista que voc não queira; e sim, isso faz com que todos os f£ncionarios da Mary Kay Cosmetics se sintam como se tivessem ganho na loteria. Mas os vencedores dos concursos da Mary Kay não são escolhi- dos atrav s de sorteio. Mary Kay Ash, um nome proeminente da ind£stria, de cosmeticos, revela o segredo do seu sucesso em Contemporary Authors: " por reconhecermos a necessidade das pessoas de serem elogiadas que fazemos um esfor o concentrado para proporcionar o m€ximo possivel de reconhecimento. Quan-

do uma consultora da Mary Kay desfila seu Cadillac cor-de-

rosa, ele e realmente um trof u sobre rodas, e ela e reconhe- cida como uma pessoa que fez alguma coisa extraordinaria.

O carro significa que ela e muito importante na nossa orga-

niza ão. E, com certeza, quando ela atinge esse status de im- port ncia, não vai querer abrir mão do privil gio por coisa alguma nesse mundo." Os pr mios deslumbrantes são componentes vis¡veis do estilo teatral e chique de Mary Kay. Mas ela da muito mais! Milhares de faixas, que custam alguns centavos, são desti- nadas a esteticistas e a diretoras que se tenham destacado. Mary Kay faz com que elas subam ao palco para receber os aplausos como se fosse a elei ão de Miss Am rica! Some a isso a publica ão de tr s diferentes revistas para documen- tar e elogiar em letra de f rma aquelas que mais se distin- guiram. Mary Kay aprendeu, praticou e aperfei oou a teoria da estrela de ouro. Ela chama isso de "conduzir pessoas ao su- cesso pelas mãos do elogio". A maneira mais espetacular que ela usa para aplaudir não custa um centavo: um simples elogio. "Deve-se elogiar as pessoas sempre que possiVel. A rea- ão será id ntica de uma planta sedenta quando regada", aconselha Mary Kay em Mary Kay on People Management (Warner, 1984). As empresas prosperas, que valorizam o elogio sincero, destinam verbas espec¡ficas para agradecimentos. claro que não se deve esbanjar dinheiro com presentes sO porque as pessoas estão fazendo o trabalho delas. E nem todas as em- presas podem distribuir trof us caros.

Enfeite sempre o seu elogio com estrelas de ouro.

Esteja sempre pronto para premiar uma atua ão extra- ordin€ria, da melhor maneira poss¡vel: entradas para o tea- tro, cinema ou futebol, um convite para jantar e talvez um dia de folga - qualquer coisa que anuncie a todos da equipe que voc demonstra o seu reconhecimento por um desem- penho excepcional. Voc tamb m pode indicar o seu empre- gado para disputar um pr mio. Ou deixar que ele participe de um semin€rio de aperfei oamento pessoal, por conta da empresa. "Caia na real!" protestam os incr dulos. "Isso coisa de crian a! E como aquelas estrelinhas douradas coladas no alto do boletim para dizer que fomos bem comportados." Exatamente. O mesmo princ¡pio se aplica aqui e produz

a mesma sensa ão de contentamento experimentada pelo estudante. Os adultos tamb m gostam de estrelas de ouro

- talvez at muito mais do que as crian as! No seu best seller All You Can Do Is All You Can Do, o mag- nata dos seguros A.L. Williams retrata uma id ia que mere- ce uma estrela de ouro. Nos prim¢rdios da empresa, Williams se viu sem dinheiro para mandar fazer placas comemorati- vas para seus vendedores mais eficientes. "Foi então que me ocorreu a id ia de distribuir como pr mio camisetas iguais as que eu dava aos jogadores do time, quando eu era treina- dor num colegio" - recorda Williams. "Então distribui es- ses pr mios e as pessoas adoraram. Os dizeres eram simples,

e alguns at engra ados. Hoje, passados dez anos e um bo-

cado de sucesso, distribuo montes de pr mios variados, mas as camisetas ainda são os pr mios mais populares e os mais divertidos." Pense nisso. Quanto reconhecimento voc acha que um trabalhador m dio recebe durante a vida? Talvez uns dois trof us de futebol na escola, um diploma de segundo grau, um emblema por vinte anos de servi o e não muito mais que isso.

E o que isso deveria significar para voc ?

Acorde! a sua oportunidade de fazer com que seus em- pregados se interessem vivamente por seu elogio - que cer- tamente render€ gordas recompensas atrav s do seu empre- gado assim motivado. O campo vasto para a descoberta de maneiras; criativas de premiar um trabalho bem-feito. Andrew Carnegie afirmou: "Trabalhar com gente como procurar ouro: e preciso mover literalmente toneladas de terra para se conseguir umas poucas pepitas. O que se pro- cura não a terra, e sim o ouro!"

Seja qual for o seu modo de descobrir pepitas de ouro nos outros, voc s¢ ter€ a lucrar se paga-lo tamb m com ouro. Desenvolva uma nova percep ão de todo o bem que h€ sua volta e crie mais momentos dourados! Para isso, temos que aprender com nossos empregados, bem como mostrar nosso reconhecimento a eles e depois recompens€-los. E, como Mary Kay descobriu, uma vez que os empregados tenham atingido o status da estrela de ouro, eles farão tudo para mant -lo! As estrelas douradas são im- portantes para eles, e são essenciais para quem esta a procura de um padrão mais alto de lideran a. Que altura voc quer atingir?

"O que E Preciso Fazer para Receber um Pouquinho de Reconhecimento Aqui, Neste Lugar?"

David tem uma secret€ria executiva, Michelle, a quem nunca dirige a palavra, a não ser quando a qualidade do ser-

vi o dela cai abaixo de zero. Então ele se apressa a apontar os erros que encontrou. Apesar disso, Michelle sabe que faz um bom trabalho, e as vezes ate um trabalho excelente. Mesmo assim, David nunca se mostrou satisfeito. Michelle jamais esperou receber uma enxurrada de elogios constan- tes, mas gostaria, e com toda razão, de receber ocasionalmen- te uma palavra de estimulo.

- Afinal de contas, o que e que a gente precisa fazer para

receber um pouquinho de reconhecimento aqui neste lugar? - queixava-se Michelle, furiosa. Dizer a Michelle simplesmente que o trabalho dela esta- va sendo reconhecido teria feito a diferen a entre a produti- vidade e o ressentimento. Dessa forma, David teria refor a-

do as normas de conduta que ele esperava, ou seja, um tra- balho eficiente e dedicado. Voc e um daqueles administradores fi is que nunca se esquecem do Dia da Secretaria? Ou ser€ que e um daqueles negligentes, como David, que ignoram a secret€ria todos os dias do ano? As pessoas que mais precisam de elogio são aquelas que quase sempre são esquecidas. A maior parte dos profissio- nais goza de benef¡cios intrinsecos s fun ões que exercem

que os deixam satisfeitos. O reconhecimento supremo ge- ralmente e apresentado na conclusão de um projeto bem- sucedido. Os jogadores do time vencedor são homenagea- dos com trof us, gratifica ões e v€rios outros afagos. Mas o que dizer daquelas fun ões em que o sucesso não e tão aparente? Os funcion€rios que trabalham como coadjuvan- tes freq entemente são condenados ao ostracismo, ao contr€- rio daqueles que t m fun ão mais visivel. E comum dedicar- mos nossos mais efusivos aplausos s vitorias ¢bvias. No en- tanto, vivemos cercados por vit¢rias individuais obscuras.

Valorize o empregado invis¡vel- porem-essencial que trabalha na retaguarda.

No livro Good Bosses Do, Betsy Lazary explica que o reco- nhecimento não precisa ser demonstrado com banquetes, discursos e grandes honrarias. "Passar do limite com boas inten ões pode ser uma faca de dois gumes, porque as se-

cret€rias profissionais reagem negativamente ao favoritismo.

A demonstra ão de reconhecimento deve ocorrer de manei-

ra regular, e não apenas durante a avalia ão anual ou no Dia da Secret€ria." Procure adotar essas cortesias - pequenas mas impor- tantes - para que os seus auxiliares sintam que são reco-

nhecidos:

Apresente os auxiliares aos clientes e associados - isso cria um sentimento de import ncia. Escreva mensagens positivas nos documentos que passa- rão pela sua secret€ria ou pelos seus auxiliares. Blocos de rascunho com frases positivas geram rea ões da mesma na- tureza. Informe pessoalmente aos seus assistentes sobre o resul- tado final dos projetos da empresa. Se a sua equipe de apoio trabalhou junto com voc o tempo todo num projeto exaus- tivo e desafiador, informe-a em primeiro lugar sobre o su- cesso alcan ado gra as a esse esfor o conjunto. Fale abertamente sobre a colabora ão dos seus assisten- tes. Deixe que todos percebam que voc est€ seguro a ponto de dividir as gl¢rias com todos que foram respons€veis por elas. "Isso não teria sido feito sem voc !" Adote essa atitude no seu di€logo com os funcion€rios. Voc não sair€ perdendo, se isso for dito com sinceridade. A sensa ão de ser indis- pens€vel uma agrad€vel recompensa. Empenhe-se em informar a todo o mundo, incluindo a alta

administra ão, sobre os esfor os feitos por toda a equipe. Redija um memorando para o seu chefe dando detalhes da participa ão de cada um no projeto. Envie-o tamb m para

o chefe dele! Ningu m sair€ ferido com esse tipo de consi- dera ão. Escrever sai barato, mas as recompensas são ines- tim€veis.

Pense no ultimo filme a que voc assistiu: lembra-se do nome dos artistas principais? Provavelmente sim. Pode di- zer o nome de algum dos editores, dos dubl s ou dos tecni- cos? Provavelmente não. Em cada filme produzido em Hollywood, centenas de assistentes, editores, extras, dubl s e equipes de t cnicos

trabalham por tras das c meras. Dificilmente saber¡amos da

exist ncia dessa gente toda, se não fosse a lista intermina- vel de cr ditos espremida no final do filme. Apenas um pu- nhado de atores arrebanha o reconhecimento, a admira ão

aten ão da plat ia. SO que nenhum filme jamais poderia ser feito sem o esfor o absoluto das equipes de apoio. Quase sempre voc o astro da sua pr¢pria produ ão. Nos

e a

neg¢cios não existe essa coisa de espet€culo individual. Lern- bre-se das numerosas equipes de apoio, dos funcion€rios

an nimos que atuam nas salas de arquivo, de correspond n-

cia, de c¢pia e de almoxarifado do seu "estUdio". A colabo-

ra ão deles essencial para o seu roteiro. Inclua o nome de-

les nos seus "cr ditos" - afinal, são eles que fazem do seu filme um cartaz permanente.

Quer a sua produ ão esteja totalizando milhões de bi- lheteria, ou um mero sal€rio no final do m s, o seu compor- tamento deve ser o mesmo. Beneficios surpreendentes vão brotar a sua volta. E o seu pessoal vai brilhar sob a luz dos refletores do seu elogio. Em All You Can Do Is All You Can Do, A.L. Williams acon- selha: "Não se faz nada sozinho, não importa qual seja o negocio ou a profissão. Quanto mais sucesso a pessoa alcan- ar, e quase certo que ir€ precisar de mais pessoas na sua equipe." A maneira de tratar essas pessoas pode definir se o negocio vai ser um sucesso retumbante ou um fracasso to- tal. Então o que e preciso fazer para ter um pouquinho de reconhecimento aqui nesse lugar? Resposta: apenas um chefe dedicado que se sinta suficientemente seguro para deixar que os refletores iluminem todos os que foram respons€veis pelo sucesso dele!

O Question€rio de 10 Itens que

Todo Chefe Devia Carregar no Bolso!

De repente o chefão entra na sua sala e pergunta:

- Como que vai indo a sua turma?

A¡ voc murmura qualquer coisa entre um bocejo e um "tudo bem". Ele então faz nova sondagem, mais especifica: "Qual e o

nivel de desempenho que voc atribui a sua equipe? Quer me informar a respeito?" Qual a sua resposta?

a) Não tenho queixas a fazer.

b) Eles vão indo muito bem.

c) Eles trabalham direitinho.

d) E tudo gente-fina.

Se a sua avalia ão nessa base, voc não e o £nico. E est€ precisando enxergar as coisas com mais clareza. Nada nas respostas acima indica um desempenho al m da m dia - ou revela a sua preocupa ão com o assunto. Voc conhece bem os seus subordinados? Ate que pon- to? De que modo utiliza as informa ões que tem? Que ati- tudes especificas voc pode tomar agora para delegar pode- res aos seus funcion€rios e com isso extrair deles mais em- penho e maior produtividade? Talvez voc não tenha refletido muito sobre isso - mas deveria! Reveja os itens do question€rio para definir sua ca- pacidade de l¡der eficiente, que sabe motivar seus subordi-

nados. Para que as informa ões obtidas possam surtir o m€xi- mo efeito, preciso preencher um para cada funcion€rio. A revisão peri¢dica para atualizar esses questionarios deve ser uma das suas prioridades. Passe a identificar a contribui ão deles e cumprimente cada um pelo esfor o dispendido na- quela semana. Voc est€ sentado sobre uma mina de ouro de produtivi- dade. Se implementar o uso dos questionarios, tera acesso a um veio de ouro puro. E essencial observar seus subordina- dos, para poder conhec -los melhor, não s¢ para estimular, maspara aprimorar os recursos humanos dispon¡veis. E preciso evitar que haja um conflito entre o empregado

e o trabalho que ele faz. E necessario um esfor o cont¡nuo e consciente para criar o tipo certo de desafio para o seu em- pregado. Quando um funcion€rio percebe que seu talento e sua capacidade não estão sendo reconhecidos e utilizados, surge rapidamente a insatisfa ão com o emprego. A não ser que essas condi ões se modifiquem, ele ira procurar um tra- balho mais criativo assim que puder.

Procure pelo melhor que eles tem para extrair o melhor que eles possam dar!

Recentemente, uma firma de computa ão de Newjersey pesquisou cem profissionais para descobrir as razões espe- cificas que os levaram a deixar de trabalhar na empresa. A diretoria ficou surpresa quando soube que 25% alegaram

"falta de oportunidade para utilizar a minha compet ncia". Ser€ extremamente ben fico para voc implementar

id ias e programas que mantenham os funcion€rios moti-

vados. Ou voc prefere ficar olhando enquanto eles vão embora e a¡ se perguntar: "O que foi que saiu errado?" Quando uma fun ão come a a se tornar in£til, mec nica ou ma ante, hora de despertar os funcion€rios, rema- nejando as tarefas que executam. E como uma poliniza ão cruzada! D -lhes a oportunidade de aprender novas fun ões. Ou então obtenha uma resposta direta: "Quais são as atribui ões que voc não tem agora e que gostaria de ter?" Pode ser que voc consiga descobrir talentos ocultos, id ias din micas ou motiva ões in ditas, que servirão melhor do que nunca aos seus prop¢sitos. SO que voc nunca vai saber disso, se não tiver flexibilidade para testar esses novos re- cursos. "Se voc quer extrair o melhor que algu m pode dar" - sugere Bernard Haldane -, "procure o melhor dentro de cada um. A leitura do seu potencial m€ximo conduz a extra ão da sua máxima performance." Comece a usar o questionario para obter resultados fe- nomenais. Nenhum gerente deveria ser surpreendido sem ele! E da pr¢xima vez que o chefão for entrando sem ser cha- mado, voc estar€ pronto para encara-lo! Question€rio de 10 Pontos

Nome do empregado:

Data de admissão:

At que ponto conhe o essa pessoa? De que fatos ou detalhes consigo me lembrar sobre sua familia, as me- tas pessoais, os interesses extraprofissionais?

VO que sei especificamente a respeito dos seus pla- nos profissionais, a curto e a longo prazo?

Que frase ou palavra descreveria melhor o seu desem- penho profissional?

Se ele/ela se demitisse hoje, o que faria mais falta?

VO que mais se destaca nele/nela em mat ria de po- tencial, talento, colabora ão, especializa ão?

Quando foi a £ltima vez que conversei diretamente com ele/ela sobre esse potencial?

VO que fiz recentemente para que ele/ela se sentisse parte importante da minha equipe?

Quando foi a £ltima vez que lhe pedi sugestões, id ias ou opiniões sobre suas fun ões?

Que coment€rio espec¡fico e positivo posso fazer hoje com rela ão ao seu potencial, talento, ou contribui- ão?

Baseado nas minhas respostas, que nova id ia posso introduzir hoje para maximizar a sua especializa ão ou o seu talento em beneficio da minha empresa?

FIGuRA 2

Posso Ser Chefe e Ser Gente ao Mesmo Tempo?

Ser€ que poss¡vel usar o seu Poder-de-Elogio e manter

a sua integridade e o respeito alheio como profissional? Sim! Considere os itens discutidos aqui e modifique a sua postura de acordo com eles. Cuidado! Os resultados serão espantosos medida que voc come ar a apoiar o seu pessoal com seus elogios ver- bais.

O Elogio Pode Ser Demais?

Sim. Se ele e freq ente demais perde o impacto. Uma coisa boa, quando e demais, perde a efic€cia. O elogio em demasia pode criar um padrão indesejado e dar a impressão de que voc espera que o trabalho deles seja impecavel o tempo todo.

Devo Elogiar Todos os Empregados do Mesmo Modo?

Por acaso todos os empregados t m um desempenho igual? Não. Todos fazem o mesmo esfor o? Não. Então o seu elogio deve ser proporcional ao desempenho e ao esfor o de cada um.

Os empregados de desempenho est€vel requerem menos est¡mulo do que aqueles que estão se esfor ando para me- lhorar. Elogiar repetidamente o mesmo comportamento ideal

pode não surtir efeito, mas aqueles que estão aprendendo a realizar novas tarefas precisam de um retorno cont¡nuo e direcionado at conseguirem execut€-las rotineiramente.

E Muito Importante Elogiar na Hora Certa?

O reconhecimento deve vir logo em seguida a ão bem- feita para que o assunto e o objeto fiquem bem claros. A fa- anha do funcion€rio não costuma permanecer na mem¢ria dele por muito tempo. Ao expressar de imediato o elogio, voc garante que a fa anha sera repetida. O profissional en- tende exatamente o que motivou o elogio e o que ele deve continuar fazendo. Se hoje ocorrer alguma coisa digna de louvor, louve-a hoje mesmo. Se o seu reconhecimento for expresso algum tem- po depois do fato ter ocorrido, voc comunicar€ uma atitu- de casual que diminui o impacto do elogio. Confira um efei- to especial ao seu incentivo, desfechando-o no instante exa- to em que flagrar o empregado praticando o ato louvavel.

O Elogio Deve Ser Feito em P£blico ou em Part¡cular

Um corretor de seguros muito atarefado utiliza as reu- niões semanais de sua equipe como uma oportunidade para expressar seu reconhecimento aos participantes merecedo- res de est¡mulo. O resultado que ele vive cercado por pes- soas ferozmente leais e produtivas, motivadas pelos seus elogios.

Avalie o seu elogio.

Permita que o seu elogio ecoe muito alem da pessoa a

quem e dirigido. Uma plat ia amplia e valoriza o significado de um elogio, sobretudo se ele for feito diante daqueles a quem o profissional tem a maior preocupa ão de impressio- nar: seus colegas de trabalho. E os ouvintes quase sempre ficam tão satisfeitos quanto o seu campeão. Adivinhe quem vai fazer um esfor o extraordinário para receber a recompen-

sa da pr¢xima vez?

Corky Epperson, gerente de tre Express Corporation, utiliza uma ferramenta muito im- portante para elogiar as conquistas pessoais da sua equi- pe. E muito dif¡cil para ele juntar os seus funcion€rios para reuniões freq entes, porque todos trabalham espalhados nas cidades mais importantes do sudoeste do pais. Em vez disso, ele redige um memorando de elogio dirigido ao em- pregado merecedor e envia c¢pias para todos os membros da equipe, inclusive para a alta dire ão da empresa, atra-

ves de correspond ncia informatizada- Imagine o bem que isso faz - saber que os seus colegas (e os seus superio- res) leram o memorando elogioso que o chefe lhe enviou! Não existe barato igual! "Aquilo que elogiado e feito", ele afirma, convicto. "E tamb m uma garantia para que desempenhos excelentes tenham continuidade." Epperson tem a s€bia convic ão de que o elogio vai alem

inamento da Federal

de exibir apenas reconhecimento a um empregado que o

mere a: e uma declara ão formal, para toda a equipe, de que

o desempenho excepcional sera sempre reconhecido e recom- pensado.

O Elogio Pode Ser Usado Como Corretivo?

Perfeitamente! Se voc elogia um empregado para lhe dar consci ncia daquilo que voc lhe pediu, as chances de que ele o far€ aumentam consideravelmente. As crian as - e tamb m os adultos - reagem mais facilmen te a um elogio do que a um casti

go.

Um estudo sobre funcion€rios cronicamente atrasados indicou que elogiar sua pontualidade infreq ente provou ser mais eficaz do que reclamar dos seus atrasos. Um administrador inteligente resol- vera o problema com rigor profissional, mas desprovido de cr¡tica. Se o elogio e eficaz, a aus ncia dele e igualmente con- vincente. Da mesma forma que os empregados se esfor am para garantir seus elogios constantes, eles reconhecem quan- do voc os suprime.

como Posso Saber Se o Meu Elogio E Eficaz?

o segredo est€ na sua percep ão. Pode ser que voc con- sidere extraordin€rios e altamente eficazes os esfor os que emprega para elogiar os seus subordinados, mas pode ser que eles percebam as coisas de maneira bem diferente. Fa a uma pesquisa que lhe forne a uma avalia ão real e confi€vel daquilo que os funcion€rios pensam. Ou então conduza uma sessão de debates na pr¢xima reunião de equi- pe para estimular id ias e promover uma saud€vel intera ão.

E se o Meu Elogio Soar Sempre Igual?

Esforce-se para fazer elogios sempre diferentes, perso- nalizados e espec¡ficos. Evite coment€rios de rotina. Anun- ciar de vez em quando um "bom trabalho, mo ada" não elogio - e for a do h€bito. Sorria para o seu alvo. Olhe-o diretamente nos olhos.

Chame-o pelo nome. Diga-lhe exatamente o que ele fez para receber a sua aprova ão:

- Ben, o seu relatOrio sobre o projeto da Heinz acertou

na mosca. Deu ao nosso cliente exatamente o que ele preci- sava, e agora ele est€ pronto para assinar o contrato.

O Poder-do-Elogio significa entender a sua gente. Quan-

do eles fazem um bom trabalho, querem que o chefe, alem de ficar sabendo do resultado, saiba com detalhes a maneira como foi conseguido. Ochefe que murmura "bom trabalho" não deixa de causar uma gotinha de satisfa ão, mas como seria mais eficaz se voc incutisse um pouco mais de ener- gia no seu elogio!

D a sua funcionari a alegria de explicar como foi que se desencumbiu da tarefa que lhe foi proposta. Fa a pergun- tas que voc sabe que ela tera prazer em responder. Observe

o ar de j£bilo provocado pelo orgulho da vit¢ria, enquanto

ela explica - com detalhes - como se passaram as coisas.

Compartilhar id ias ou informa ões com o chefe proporcio- na a maioria das pessoas uma tremenda satisfa ão pessoal. E a melhor parte? Da pr¢xima vez, o seu pessoal vai tra- balhar com mais empenho para conquistar resultados seme- lhantes ou melhores. Isso não e uma ampla recompensa por ter feito a avalia ão do seu proprio elogio? Eles vão ter o que eles querem e voc vai ter o que voc quer. Todos saem ganhando!

Como Não se Molhar Quando Chover Elogios

Ele: "Voc fez um bom trabalho no projeto da FischerV' "

Voc : a) "Nem sei o que dizer

b)

c)

d)

"Qualquer um podia ter feito o mesmo." "

"Teria sido melhor se eu ao menos

"Ora, não foi nada."

Aceitar elogios tamb m costuma ser dificil. Ouvindo palavras elogiosas, podemos nos sentir mal, ou pelo menos um pouquinho constrangidos. Uma chuva de elogios nos deixa embara ados e t¡midos, como crian as que se poem a remexer-se na cadeira. Os soci¢logos Charles Edgley e Ronny Turner bisbilho- taram. conversas ocorridas na vida real em quantidade sufi- ciente para encontrar 245 que continham algum elogio. As entrevistas subseq entes com as pessoas elogiadas revela- ram resultados estarrecedores. Muitos, apesar de se consi- derarem merecedores, mostraram dificuldade em aceitar o elogio. Por falsa mod stia, muitos achavam que deviam re- cusar a total responsabilidade pelo sucesso: "Bem, não pos- so ficar com todo o cr dito, pois tive um bocado de ajuda." (Reader's Digest, outubro de 1975). O elogio - o mais doce de todos os sons - pode nos deixar embara ados, quase nauseados. Muito embora as pessoas desejem, precisem e geralmente busquem um elo- gio, quando surge o momento não sabemos como reagir. E uma situa ão em que quase todo o mundo fica descon- sertado. Basta algu m nos dirigir uma palavra de admira ão para ficarmos enrubescidos, comovidos e melosos. Caso sirva de consolo, sabe-se que o elogio sempre teve suas consequencias. Em certas culturas, se a pessoa gos- tasse muito de alguma coisa pertencente pessoa Y, a pessoa X era obrigada a dar essa coisa para a pessoa Y. (Pense nisso na pr¢xima vez que algu m ficar de olho na sua pasta de couro, no seu escrit¢rio panor mico, ou mesmo na sua secret€ria) - Em outras culturas, havia uma pr€tica muito criativa que consistia na obriga ão de retribuir uma cortesia COM Outra, que por sua vez devia ser correspondida, e assim por diante - O que, convenhamos, devia ficar bem cansativo l€ pelo fim da tarde! Mesmo na nossa cultura, sentimos o dever de retribuir uma gentileza, assim COMO devemos retribuir um convite para jan- tar ou um cartão de Boas-Festas. Nossa tend ncia ' achar in- dispens€vel quitar o d bito o quanto antes-

Aprenda a Ser Aplaudido.

Desde a mais tenra inf ncia fomos ensinados a não alar- dear nossas qualidades, portanto não estamos habituados a ver os outros fazerem isso por nos. Temos medo de aparen-

tar arrog ncia. Agradecemos com facilidade pelos presen- tes materiais, mas aceitar a oferenda abstrata de um elogio e uma aptidão social pouco desenvolvida. Contestar um elo- gio causa ao outro decep ão e uma sensa ão de vazio, como se voc estivesse rejeitando um presente ofertado com tan- ta considera ão. Um elogio tamb m pode nos deixar preocupados com a possibilidade de não conseguirmos manter a virtude - seja qual for - que esta sendo exaltada. Tamb m podemos nos apavorar com a hip¢tese de não nos sairmos tão bem na pro- xima vez. Palavras am€veis podem nos causar ressentimento, se acharmos que estão nos julgando. o ato de elogiar, em es- s ncia, implica naquele que elogia estar - pelo menos tem- porariamente - na posi ão de juiz, o que não e uma sensa- ão agrad€vel. portanto, o elogio pode gerar uma suspeita sobre as verdadeiras inten ões do outro. Há pessoas tão corrigidas, e criticadas que invariavelmente analisam com aten ão o elogio que recebem.

Saborear

Pode ser que o segredo mais importante para um elogio seja aprender como reagir a ele.

sorria

Se sorrir não for uma rea ão natural sua, obrigue-se a sorrir. um sorriso acrescenta muita coisa ao seu visual f¡sico at que ele vire um reflexo condi- cionado. Ao som de um elogio, a sua resposta será autom€tica - e sincera com um sorriso.

Aceite e Agrade a

Agora vamos expressão verbal. Ao ouvir um elogio, não se apresse a recusar, retribuir ou mudar de assunto - acei- te-o com amabilidade. isso não so deixar€ contente aquele que elogia como tamb m revelara a sua autoconfian a. A £nica resposta sensata se resume em treze letras, co- locadas ordenadamente numa frase de duas palavras: "Mui- to obrigado."

Reprima o impulso de Retribuir

Resista ao reflexo condicionado de retribuir cada elogio recebido. Economize-os para quando eles soarem espont - neos e sinceros. Ou, se quiser temperar o seu agradecimen- to com uma pitada de elogio, acrescente: " muito gentil da sua parte dizer isso."

Aproveite!

Depois de um breve agradecimento, inspire profunda- mente para que o elogio percorra o seu corpo como uma

c€lida energia. Reconhe a as suas qualidades e o fato de outra

pessoa t -las percebido. E

aahhh! Aproveite!

Guarde para Mais Tarde a Estopa e a Lata de Oleo

Em alguma parte desse livro voc com certeza resmun-

gou: "Humm, isso não vai dar certo comigo." Ou "pra mim tudo isso papo-furado!"

A sua empresa £nica, mas as pessoas são quase todas

iguais. As necessidades b€sicas, os impulsos e as rea oes

variam muito pouco. As rela ões humanasfuncionarão onde quer que existam seres humanos!

O desafio consiste em seguir as id ias sugeridas aqui, jun- tamente com os recursos que voc tem, modificando e im- provisando onde for necess€rio para coincidir com o seu objetivo.

A sua primeira impressão pode ter sido de que o conteu-

do deste livro impratic€vel, pura retOrica, com pretensões

a convencer o leitor de que a cura para todos os males em-

presariais se encontra numa administra ão orientada pelo

cora ão: tratar os empregados com do ura, confiar neles ce- gamente, assegurar-se de que todos eles o adoram. Esse não o objetivo deste livro; o que ele propõe diver- ge bem nitidamente do estilo da administra ão que prevale- ce hoje em dia. H€ uma urgente necessidade de respeitarmos e sermos gratos nossa gente. Os l¡deres devem enxergar todos os seus empregados como seres humanos sens¡veis, capazes e pro- dutivos, em lugar de v -los como simples m€quinas de pro-

du ão. O l¡der que reconhece o valor genuino dos seus em-

pregados pode criar uma atmosfera em que e poss¡vel e pro- v€vel conseguir um desempenho extraordin€rio. Apesar de toda a nossa gera ão supers nica, da magia high-tech e das inven ões da inform€tica, não existe recurso tecnol¢gico que se compare ao elogio. Enquanto estivermos trabalhando com seres humanos, o Poder-do-Elogio sera sempre um dos nossos melhores aliados para assegurar o sucesso da lideran a. Quando - e se algum dia - os nos- sos trabalhadores forem substitu¡dos por rob s, então po- deremos jogar fora esse livro e comprar uma lata de oleo e um saco de estopa para manter a m€quina empresarial fun- cionando suavemente! Esse livro desafia voc a enfocar o que h€ de melhor nos outros. Todo indiv¡duo possui algum dom extraordin€rio. Os grandes l¡deres identificam os talentos e as propensões de cada empregado para nutri-las com o maximo proveito. Dessa maneira, os seus empregados ganham, pois apren- dem a acreditar no seu proprio valor, a sua organiza ão ga- nha, atrav s do aumento dos lucros e da produtividade; voc ganha, atrav s dos resultados que conseguir€ extrair da sua equipe. Enfim, pratique o ato de elogiar. Treine bastante I H€ uma boa chance de voc não ouvir muitas reclama ões. Não pre- cisa se preocupar: não e o mesmo que voc tocar tuba ou berrar o Hino Nacional no chuveiro; o elogio geralmente agrad€vel aos ouvidos cansados do clamor e dos ru¡dos des- ta vida. Voc decerto esta procurando meios de aperfei oar as suas habilidades, caso contr€rio não teria lido este livro at aqui. Os lideres bem-sucedidos possuem uma fome insaci€- vel de novas id ias e melhores metodos. Aceite o desafio; adote esses conceitos. Guarde a lata de ¢leo e a estopa. Seja excepcional - não, seja fenomenal nas suas rela ões humanas!

- Voc não vai ser considerado avan adinho - simples- mente vai estar nafrente!

Parte três

Persiga um Padrao de Educa ao Mais Elevado

Nada amplia mais a audi ão de uma crian a do que um elogio.

Objetivos

Lembre-se: não existe tempo melhor do que o pre- sente; não existe presente melhor do que o seu tempo. Concentre-se nos "eu posso", que o potencial cui- dar€ de si mesmo. Conven a-se de que, alem do amor, o elogio e a maior dadiva que podemos oferecer s nossas crian as! jogue limpo. Deixe a bola rolar na comunica ão em fam¡lia. Assegure diariamente a seu filho: "Eu te amo, não importa o que aconte a."

Fique atento s preciosas li ões de vida que os seus filhos vão lhe proporcionar. Seja um Impressionista! Aplique toques constan- tes para criar uma obra-prima.

Fa a seu dever de casa! Ident¡fique e reveja regu-

larmente o potencial do seu filho. Expresse os seus elogios de maneira espec¡fica para obter o m€ximo impacto. Reconhe a que a presen a ou a aus ncia do seu in- centivo pode significar a diferen a entre um triunfo e uma trag dia.

Este livro é para voc