Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

ENAP Coordenação Geral de Educação a Distância

Gestão da Estratégia com uso do BSC

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Módulo 4:
Etapas do Planejamento Estratégico

Brasília 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formação Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicação e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gestão Interna
Aíla Vanessa de Oliveira Cançado

Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota

Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicação e Editoração:
Luis Fernando de Lara Resende; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Conteudista: Fabio
Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotin (2013), José Mendes ( 2013) e Alexandre
Laval (2013).

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação TécnicaFUB/CDT/Laboratório

Latitude e ENAP.

© ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178

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SUMÁRIO ENAP

Módulo 4: 4. Etapas do Planejamento Estratégico............................................. 5

4.1. Construção de Premissas ou Fundamentos................................................ 6

4.1.1. Leitura da Organização..................................................................................6

4.1.2. Mobilização das Liderança.............................................................................6
4.1.3. Missão............................................................................................................7
4.1.4. Valores............................................................................................................9
4.1.5. Diagnóstico Organizacional..........................................................................11

4.2.Grandes Escolhas........................................................................................12

4.2.1. Visão.............................................................................................................12
4.2.2. Objetivos Estratégicos..................................................................................14
4.2.3. O Mapa Estratégico......................................................................................15

4.3 Elaboração do Plano Estratégico.................................................................17

4.3.1. Indicadores do Painel de Gestão...................................................................17

4.3.2. Projetos Estratégicos....................................................................................20
4.3.3. Alocação de Recursos e Divulgação..............................................................25

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Módulo 4: ENAP

Etapas do Planejamento Estratégico

4. Etapas do Planejamento Estratégico

Em nossa abordagem será utilizado o planejamento estratégico com uso do BSC, uti-
lizando um modelo adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de planeja-
mento estratégico subdivide-se em quatro etapas:

• Etapa 1: Construção de Premissas ou Fundamentos;

• Etapa 2: Grandes Escolhas;
• Etapa 3: Elaboração do Plano estratégico; e
• Etapa 4: Implantação e Monitoramento do Plano.

A Figura 2 representa o processo de planejamento estratégico. É importante observar

que as etapas distinguem-se pela natureza de suas ações, mas não constituem rígidas
etapas sequenciais. Ao contrário, constituem momentos que interagem e se repetem
continuamente. Por isso se diz que o processo de planejamento estratégico é um pro-
cesso interativo. A figura a seguir ilustra essa ideia.

Figura 2: Processo de Planejamento Estratégico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)

5
ENAP Convém destacar que o presente curso tem um enfoque prático, ou seja, pretende-
-se aplicar a sequência metodológica preconizada na Figura 2. Portanto, à medida os
conceitos teóricos referentes a cada etapa do processo de planejamento estratégicos
forem apresentados, serão realizados exercícios para serem desenvolvidos em gru-
pos, conforme indicado no Quadro 2.

Quadro 2 – Correlação entre as etapas do Planejamento Estratégico e os Exercícios do curso

A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em

que contribuem para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que
essas etapas não constituem momentos estanques.

4.1. Construção de Premissas ou Fundamentos

Nessa etapa, serão estudadas as premissas do planejamento estratégico, ou seja, a

missão organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuições e mar-
cos regulatórios da organização, além de trabalhos anteriores sobre planejamentos
ou diagnósticos institucionais. Serão analisados também os ambientes internos e ex-
ternos para a consolidação de um Diagnóstico Estratégico atualizado. Sendo neces-
sária, obviamente, uma mobilização das lideranças para o sucesso do processo de
planejamento estratégico.

4.1.1. Leitura da Organização

Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos organizacionais, tais
como: decretos, planejamentos, regimento, dentre outros. O plano estratégico não
deve partir do "zero", deve-se considerar como insumos os esforços realizados ante-
riormente. Por isso é importante e necessário resgatar as principais lições aprendidas
dentro dos ciclos anteriores de planejamento.

4.1.2. Mobilização das Liderança

Alinhado ao diagnóstico estratégico, ou organizacional, deve ser captada a visão das

lideranças sobre a organização. Para isso, devem ser realizadas entrevistas semies-
truturadas com toda a alta administração e líderes setoriais com vista a formar, por
meio de percepções individuais, um documento consolidado sobre qual é a proposta
de futuro para a instituição. Esse instrumento é de grande valia para a formulação
da estratégia, uma vez que, confrontando com o diagnóstico estratégico, podem-se
deduzir bons posicionamentos estratégicos.
6
Para a realização dessas entrevistas, podem ser utilizados questionários com pergun- ENAP
tas ou questões semiestruturadas, contemplando os seguintes tópicos:

• razão de ser e visão de futuro;

• resultados institucionais;
• excelência nos processos de trabalho;
• qualidade dos produtos e serviços;
• comunicação;
• sistemas e lógicas;
• gestão de pessoas;
• tecnologias utilizadas;
• infraestrutura;
• gestão orçamentária
• disponibilidade de recursos.

4.1.3. Missão

A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério de su-
cesso definitivo para uma organização é o desempenho no cumprimento da missão.
Segundo PORTO (1998), "nesta etapa são definidas referências ideais para a atuação
da organização que independem de quaisquer restrições temporais ou de recursos".
Essas referências são, na verdade, os parâmetros de avaliação perante os quais a or-
ganização considera o seu desempenho estratégico e seu progresso no que se refere
ao conjunto de situações ideais.

LOBATO (2000) argumenta que "é essencial que se procure clarificar, definir, expres-
sar formalmente qual é a missão da empresa, ou seja, delimitar a função (ou funções)
que a empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando jus-
tificar a sua razão de existência".

Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato "uma empresa não se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente
uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa". Embora a referência aqui seja a organiza-
ção empresarial, o princípio é válido para qualquer outro tipo de organização, inclusi-
ve aquelas do setor público.

Cabe ressaltar que ao contrário da iniciativa privada, as organizações públicas só po-

dem fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definição de
sua missão, observar o que impõe a legislação sobre sua área de atuação de forma
que na definição de sua identidade não haja extrapolação dessa decisão do legislador.

As organizações públicas são criadas para atender a uma necessidade da sociedade.

Atender essa necessidade é a missão da organização. Ao contrário da iniciativa pri-
vada que tem mais flexibilidade na alteração de sua missão, as organizações públicas
têm na legislação a definição de suas competências, o que torna a definição de sua
missão menos maleável.

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ENAP O legislador ao criar uma organização pública, define claramente sua área de atuação.
Isso não significa dizer como a organização irá atuar para atender a necessidade dos
cidadãos. Assim, cabe à organização definir claramente sua forma de atuação. Neste
contexto, apesar de limitada à sua competência definida em lei, ao se definir a missão
de uma organização pública devemos evitar o que os autores chamam de visão mí-
ope, ou seja, definirmos a missão de uma forma mais restritiva ao invés de optamos
por uma abordagem mais ampla.

Neste sentido é importante destacar também que a missão organizacional é a premis-

sa fundamental da primeira etapa do processo de planejamento estratégico. Sendo
assim, a missão organizacional enriquecida pela visão estratégica (que veremos na se-
gunda etapa da metodologia) balizam toda a atuação organizacional, em suas esferas
estratégicas, táticas e operacionais.

Segundo Kaplan e Norton (2.004), em organizações públicas, a missão da organização

deve ser destacada e avaliada no nível mais alto do mapa estratégico, configurando
um propósito abrangente que consolide a missão da instituição governamental de
forma a comunicá-la com nitidez para a organização.

Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais men-

cionados e fazê-lo de forma compatível com a missão – a organização cria uma arqui-
tetura estratégica eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes
envolvidas. O que de fato assegura a efetividade da estratégia implantada são os re-
sultados obtidos. Por meio deles, materializa-se a missão, cumprindo-se a finalidade
da organização. A missão revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora
para todos os atores envolvidos com a realidade organizacional. Revela a vocação , o
chamado da alma de uma instituição. Em suma, a missão é o fundamento existencial
da organização. Como expressão dessa alma, a missão produz a cola que mantém
todas as partes da organização alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos.

Uma premissa fundamental: a missão não pode ser confundida com a estratégia. A
missão funciona como uma "estrela guia", uma fonte de inspiração e orientação para
o processo decisório, delimitando as escolhas dos (as) executivos (as) para os cami-
nhos de evolução da organização descritos no planejamento estratégico. A base para
o desenvolvimento e o crescimento sustentável da organização é estruturada quando
ela evolui "de dentro pra fora", da missão para a estratégia, e não "do contexto exter-
no para o interno". Este é, inclusive, o princípio que define a tão almejada instituição
holística. Vejamos a seguir alguns exemplos de missão organizacional:

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 ENAP

4.1.4. Valores

Segundo VERGARA (2004), os valores são um são um conjunto de sentimentos que

estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normal-
mente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de for-
ma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores represen-
tam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas
como devem reger os seus comportamentos na organização.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num

universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido
comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância.

As organizações devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que

inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores são norteadores
da gestão estratégica. Bem divulgados, os valores promovem a reflexão que orienta
a atitude das pessoas e influenciam seu comportamento no dia-a-dia da organização,
inspirando a execução das tarefas.

A estratégia é construída no cotidiano e os valores são referência obrigatória para pro-

porcionar significado às atitudes e comportamentos que buscam, em última análise,
a satisfação das partes interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados
de forma simples e direta, para que as pessoas possam usá-los como algo inspirador,
que contribua para a compreensão da missão.

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ENAP Para surtir efeito, a missão precisa ser vivida pela organização. O Ritz-Carlton possui,
por exemplo, um Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais. De acordo com
essa empresa, o Credo é a crença principal da companhia e, portanto, deve ser conhe-
cido, apropriado e energizado por todos os seus membros . Então, juntos, missão e
valores estruturam a alma da organização.

Por isso, dizemos que os valores não são criados, mas sim identificados porque já exis-
tem e permeiam a instituição ao longo de sua história. Capazes de influenciar as pes-
soas, os valores norteiam as normas e os padrões de comportamento da instituição
porque agem como o "lado direito do cérebro da organização", alimentando a lógica
emocional e moral no dia-a-dia das pessoas, fortalecendo seu aprendizado e influen-
ciando seu alinhamento com a missão e a estratégia, transformando o propósito em
atitude diária e constante. Já a lógica racional e comercial, representada pelo "lado
esquerdo do cérebro da instituição", não consegue sozinha, motivar o engajamento
das pessoas neste comportamento consistente.

As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho.

Em geral, talentos escolhem a organização onde desejam trabalhar com base nos
valores e no propósito central (missão) que compartilham e com os quais se identifi-
cam. Por isso, também, as instituições atraem pessoas com valores similares aos de
fato praticados pela organização.

A identificação ou congruência com os valores não é importante somente para os

membros e colaboradores da organização, mas também para todos os demais stake-
holders (partes interessadas) que também se associam às organizações por identi-
ficação com os valores percebidos. A identificação dos valores produz a confiança
necessária para todas as "partes interessadas".

No cotidiano das organizações é muito comum os líderes terem de se posicionar diante de

situações que apresentam alternativas contraditórias, situações em que a opção "A" é cla-
ramente correta versus a opção "B" que é obviamente errada ou inadequada – escolhas
que chamamos de "certo versus errado" -, porém existem situações também muito co-
muns que exigem uma única escolha entre alternativas igualmente corretas ou boas para
a organização. Nesse caso, temos decisões que são chamadas de "certo versus certo".

Essas situações são consideradas "momentos definidores", porque sempre envolvem

três instantes críticos:

1. Resgatam e revelam os valores que, de verdade, o líder ou a organização

assimilaram;
2. Testam os valores porque colocam à prova a força do comprometimento do
líder ou da organização com esses valores;
3. Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente
cultural da organização e orientam as atitudes e decisões futuras.

Nossos valores são testados contra os fatos e a experiência, e o

tempo todo temos que lembrar que eles demandam ações e não
somente palavras.
Barack Obama

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Ademais, a agenda pessoal é um aspecto importante que deve ser considerado quan- ENAP
do a questão envolve valores organizacionais. As pessoas têm a tendência de inter-
pretar o mundo e agir de acordo com suas próprias agendas. Essas agendas atuam
como um filtro, podendo gerar interpretações positivas sobre as mensagens e fatos,
ou distorcer a realidade, desdobrando-se em atitudes inadequadas ou desalinhadas
com os valores e a essência da organização.

Para evitar esse tipo de ocorrência, é muito importante que os dirigentes e líderes
atuem como educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o exem-
plo dos valores no dia-a-dia. Por fim, é necessário destacar que os valores conspiram
a favor da blindagem da organização e do seu propósito. Para que isso ocorra, há seis
recomendações, referentes à disseminação dos valores, que podem ser observadas:

1. Escolha 3 a 4 valores centrais.

2. Estabeleça os valores como parâmetros-chave para recrutamento e seleção.
3. Inclua os valores no programa de endomarketing.
4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.
5. Realize treinamentos periódicos sobre os valores.
6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de
reconhecimento e meritocracia.

4.1.5. Diagnóstico Organizacional

Em planejamento estratégico, a análise SWOT é uma maneira bastante eficiente de

identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as opor-
tunidades e as ameaças que poderão ser enfrentadas no seu ambiente de atuação. A
Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usada
como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização, mas poden-
do, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

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ENAP É uma "fotografia" tirada do ambiente como um todo, propicia a visão do terreno
onde se encontra a instituição, serve de apoio para que as fraquezas sejam minimiza-
das e os pontos fortes maximizados, melhor aproveitados, através de uma estratégia
que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de melhor
a organização poderá fazer para aproveitá-las.

O diagnóstico estratégico evolve conhecer os fatores positivos e negativos do am-

biente interno e externo. Além disso, deve-se analisar:

• Capacidade ofensiva da organização – forma pela qual a organização usa

suas forças aproveita as oportunidades do ambiente externo;
• Capacidade defensiva da organização – percepções de como as forças da
organização são capazes de mitigar as ameaças à instituição vindas do am-
biente externo;
• Debilidade ofensiva – destaca a insuficiência de elementos internos que
possibilitem aproveitar as oportunidades do ambiente externo;
• Vulnerabilidade – indica como as fraquezas tornam a organização potencia-
lizam a ação das ameaças do ambiente externo.

A análise estratégica deve atender aos seguintes requisitos:

• A análise SWOT deverá considerar como insumos os resultados da revisão docu-

mental, entrevista com as lideranças e pesquisa com servidores. Esses resulta-
dos deverão compor a matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
• A análise SWOT deverá ser feita em reunião técnica a ser realizada com a
Equipe de Desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

Uma vez concluído o diagnóstico estratégico, concluímos a etapa de definição de pre-

missas ou fundamentos, e a partir desse "retrato" da organização, passamos para a
etapa das Grandes Escolhas.

4.2.Grandes Escolhas

4.2.1. Visão

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a par-
tir do entendimento do significado da missão. Sabendo a finalidade, é preciso esta-
belecer com clareza onde se pretende chegar. A visão é a idealização de um futuro
desejado. Ela deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar
as pessoas que atuam na organização, assegurando a sua mobilização e alinhamento
aos temas estratégicos. Normalmente as organizações optam por um dos seguintes
critérios na formulação de sua visão:

4. A visão indica o que a organização gostaria de se tornar e como gostaria de

ser reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relacio-
na. A visão de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, é "ser preferida e
respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café propor-
cionado e tornar-se ícone de café perfeito no mundo".
12
 5. A visão almeja uma posição bastante superior à atual. A visão de dez anos da ENAP
empresa Ritz-Carlton, por exemplo, é "ser o líder mundial em prover via-
gens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo".

Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, aprendemos que a visão de futuro,
por definição, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por três motivos:

1. Toda organização de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.

2. O estado de vitória "fácil" pode gerar a "síndrome do já chegamos".
3. Porém, a visão de futuro não pode ser impossível.

Dessa forma, gerir a estratégia é gerir a mudança, conduzindo a organização a supe-

rações frequentes e assegurando sua evolução sustentável. Nesse sentido, a visão é
fundamental para determinar um parâmetro geral para a mudança, justificar o es-
forço de transformação e criar senso de urgência: a energia vital para a mobilização.

Sem uma boa visão, uma estratégia inteligente ou um plano lógico raramente conse-
gue inspirar o tipo de ação necessária para produzir uma grande mudança. Portan-
to, quando tratamos de visão de futuro, seis características devem ser consideradas
como parâmetros de eficácia, ou seja, a visão deve ser:

13
ENAP Vejamos alguns exemplos:

4.2.2. Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o

cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Cons-
tituem elo entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Traduzem,
consideradas as demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a
serem enfrentados pela para os próximos anos. As relações de causa e efeito repre-
sentam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa estratégico
e demonstram como um objetivo é impactado por outro.

Segundo o Guia Prático, uma das formas de se responder a essa questão é verificar se
o objetivo do Programa atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos.
Uma técnica muito utilizada para isso é a aplicação do modelo "SMART", acrônimo
que significa:

• Specific (específico): um objetivo não deve ser amplo ou genérico que con-
duza a interpretações duvidosas ou perda de foco.
• Mensurável: não se pode gerenciar o que não se pode medir, portanto um
objetivo ou meta deve ser passível de aferição;
• Atingível: um objetivo deve ser realista, viável, possível de ser atingido em
face dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponíveis e das
restrições inerentes à administração pública;
• Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou
oportunidade prioritária para a agenda estratégica. Também deve estar ali-
nhado aos objetivos estratégicos (setoriais e de governo) estabelecidos.
• Tempo: um objetivo deve ser programável, deve possuir uma data limite
para alcance (prazo).

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4.2.3. O Mapa Estratégico ENAP

O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa
a visão e a estratégia que a organização adotará para transformar a visão de futuro
em realidade, norteada pela missão e pelos valores. Sua maior virtude é proporcionar
o alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos, traduzindo de forma visual
e direta a estratégia adotada. Através de uma figura que ocupa um único ambiente
visual (por isso é chamada de mapa), agrupam-se os objetivos estratégicos em pers-
pectivas fundamentais.

O mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos balanceados

em diversas perspectivas, interligados por relações de causa e efeito e gerenciados
por indicadores, a forma pela quais ativos intangíveis da organização produzem re-
sultados tangíveis. A tradução da estratégia por meio desse mapa cria referencial
comum de fácil compreensão para todos, proporcionando a clara percepção de como
as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da instituição e possibili-
tando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traça-
das. Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro
e transparente a todos os níveis, o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma
como as ações impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação
de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.

Além disso, traduz a missão, a visão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organi-

zados segundo diferentes perspectivas. Essas perspectivas são "pontos de vista" refe-
rentes ao negócio e representam os fatores-chave para uma visão ampliada da orga-
nização. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata
o que a instituição pretende alcançar mediante o "olhar" de cada público de interesse
como: Pessoas e inovação, Processos Internos, Mercado e Clientes, assim como os
principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o cumprimento
da missão institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma
visão completa da estratégia da instituição e contam a história da estratégia de uma
forma clara e de fácil compreensão.

Os temas estratégicos ou direcionadores estratégicos são agrupamentos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ou com relações de causa e efeito muito fortes.
Eles são os pilares da estratégia, porque, em regra, contemplam uma série de objeti-
vos com suas relações de causa e efeito, que formam uma hipótese estratégica. Em
última instância, refletem a visão da alta administração sobre o que deve ser feito
internamente para se alcançar a visão de futuro. O mapa se divide, portanto, nas
seguintes perspectivas:

15
ENAP

Figura 4: Representação do Mapa Estratégico e suas Perspectivas

O mapa estratégico é formado por um conjunto de objetivos que formam os propó-

sitos maiores da organização. Representam conquistas que devem ser perseguidas
para a consecução da visão de futuro e cumprimento da missão. O mapa é uma fer-
ramenta de comunicação poderosa que permite relacionar e integrar os objetivos
estratégicos de forma a traduzir claramente a estratégia da organização.

Ele forma a alma do planejamento e ajuda a consolidar e gerir a estratégia, eviden-

ciando a forma de intervenção sobre a realizada. A estratégia pode ser definida tam-
bém como conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo
impacta no alcance de outro. De acordo com essa definição, o sistema de medição
deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos nas várias perspecti-
vas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa
e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratégico.

Sendo assim, concluímos a definição dos referenciais estratégicos (missão e valores,

visão de futuro, objetivos estratégicos e mapa estratégico) e passaremos agora para a
etapa de Elaboração do Plano Estratégico propriamente dito.

Caso queira se aproundar no assunto , sugerimos a leitura do seguinte artigo:

BSC NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

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4.3 Elaboração do Plano Estratégico ENAP

Convém destacar que as etapas do planejamento estratégico são complementares e inte-

rativas, ou seja, estamos dividindo-as para tornar o processo de planejamento estratégico
mais didático. Neste sentido é interessante observar que todos referenciais estratégicos
até agora apresentados também comporão o Plano Estratégico da Organização.
Segundo PORTO (2001), o plano estratégico é, em última instância, a materialização
de todo o esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela organi-
zação. Sua transformação em documento escrito é importante, tanto no que se refere
à difusão das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de
apoio à gestão estratégica da organização. Ele funciona como uma agenda para os di-
rigentes. De acordo com PORTO (2001), o plano estratégico deve ser entendido como:

• Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;

• meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos
de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;
• definição dos domínios competitivos da organização;
• resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraque-
zas internas, com a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho
(competitivo) e
• critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negó-
cios e funcionais.

Sendo assim, nessa etapa o plano estratégico será detalhado, podendo ser desdobra-
do em planos táticos e operacionais, de acordo com a complexidade da organização.
Nesse sentido, segundo a metodologia do BSC, pode ser identificada a necessidade
de elaboração de mapas estratégicos alinhados com o mapa estratégico institucional,
ou seja, o mapa de um Ministério, por exemplo, pode ser desdobrado para organiza-
ções vinculadas a esse Ministério.

Desdobrando ou não o mapa estratégico é indispensável à definição de indicadores e

metas e a definição de iniciativas e projetos estratégicos necessários para o alcance
dos objetivos estratégicos anteriormente definidos. Veremos esses conceitos a seguir.

4.3.1. Indicadores do Painel de Gestão

A principal finalidade de um indicador é traduzir,

de forma mensurável, determinado aspecto de
uma realidade de maneira a tornar operacional
a sua observação e avaliação. Segundo FERREI-
RA, CASSIOLATO E GONZALES (2009) o indicador
é uma medida, de ordem quantitativa ou quali-
tativa, dotada de significado particular e utilizada
para organizar e captar as informações relevantes
dos elementos que compõem o objeto da obser-
vação. "É um recurso metodológico que informa
empiricamente sobre a evolução do aspecto observado".

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ENAP O Painel de Gestão é formado por um conjunto de indicadores que traduzem de for-
ma numérica os objetivos estratégicos. Os indicadores deverão ser estruturados com
base nos seguintes elementos: título; descrição; fórmula de cálculo; polaridade; fonte
de dados; responsável; e linha de base.

Para a proposição das metas é fundamental que sejam apurados os valores iniciais de
cada indicador, ou seja, a linha de base. A Equipe de Desenvolvimento de Gestão Es-
tratégica da Organização deverá realizar o trabalho de levantamento da linha de base
analisando os últimos resultados para os indicadores que já são mensuráveis e, para
o caso dos indicadores que ainda não foram mensurados, partir para a elaboração de
um plano de ação que permita essa mensuração.
Enquanto os indicadores buscam traduzir a evolução no alcance de cada objetivo estra-
tégico, as metas estabelecem o nível desejado de cada indicador quando do alcance dos
resultados finais. Para todo indicador deverá ser estipulado um nível desejado (meta)
para o horizonte de tempo da vigência do planejamento proposto. As metas deverão
ser elaboradas considerando fatores de contexto e a linha de base (quando houver).

Tipos de Indicadores

Ao falarmos de indicadores no âmbito da Administração Pública, é interessante en-

tendermos os conceitos de efetividade, eficácia e eficiência organizacional. Uma vez
existem diversas classificações de indicadores e esses três conceitos constituem-se pi-
lares importantes para balizarmos a escolha de indicadores de desempenho. Ou seja,
existem diversas tipologias de indicadores e esses três conceitos podem ser conside-
rados os mais relevantes. Vejamos então tais conceitos segundo JANNUZZI (2002):

Eficiência: relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os
custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo. Se a
quantidade de produto está predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o
gasto total está previamente fixado, procura-se otimizar a combinação de insumos para
maximizar o produto; em ambos os casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimen-
são, portanto, mede o esforço do processo de transformação de insumos em produtos.
Exemplos: os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de
custos e sem redução de qualidade do atendimento? Os custos diretos e indiretos de
uma oficina de manutenção foram minimizados, enquanto houve aumento no número
de veículos reparados que satisfizeram os padrões de qualidade requeridos?

Eficácia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de

tempo, independentemente dos custos implicados. Exemplos: O número de crianças
vacinadas na última campanha nacional de vacinação atingiu a meta programada? As
rodovias privatizadas foram recuperadas dentro do prazo previsto?

Efetividade: relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atu-

ação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exem-
plos: O programa Médico de Família redundou na redução da mortalidade infantil?

Segundo BREALEY (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programação em

termos de solução de problemas. A eficácia é a capacidade da organização em cum-
prir os seus objetivos e metas fixadas e a eficiência mede a capacidade da organização

18
de utilizar, com rendimento máximo, todos os insumos necessários ao cumprimento dos ENAP
seus objetivos e metas. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e proce-
dimentos planejados e organizados a fim de assegurar otimização dos recursos disponíveis.

Nesse contexto, a consideração de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto

de indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organização, departa-
mento, processo, objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou serviço). Lembran-
do que não necessariamente é obrigatória a definição de indicadores de desempenho
para as três dimensões, uma vez que a obtenção de dados seguida do tratamento e
análise das informações geradas por esses indicadores são atividades requerem esfor-
ços gerenciais, principalmente no contexto organizacional da administração Pública.
Sendo assim, a consideração dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade para a
definição de um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam
um "balanceamento" da avaliação como um todo, evitando-se a análise de aspectos
meramente relacionados ao processo (olhar operacional) ou análise apenas dos pro-
dutos ou impactos obtidos sem considerar a melhoria do processo como um todo.

Propriedade dos Indicadores

Diante da grande quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção e in-

dicadores deve buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades
que caracterizam uma boa medida de desempenho. Considerando as abordagens de
autores como RUA (2004), JANNUZZI (2005) e FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALEZ
(2009), pode-se separar as propriedades dos indicadores em dois grupos distintos:

Propriedades Essenciais: são aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sem-
pre devem ser consideradas como critérios de escolha:

• Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou es-

tratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades dos
tomadores de decisão;
• Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a re-
alidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao
que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo;
• Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que uti-
lizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento
e divulgação;
• Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.

Propriedades Complementares: são também muito importantes, mas podem ser

alvo de uma análise de custo benefício dependendo da avaliação particularizada:

• Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manuten-

ção, comunicação e entendimento pelo público em geral, interno ou externo.
• Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas
variáveis básicas. Sendo formado, portanto, por um numerador e um deno-
minador, ambos compostos por dados de fácil obtenção. Eventualmente,
porém, ele pode ser complexo na sua fórmula, envolvendo muitas variáveis.

19
ENAP Em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro, atenda à necessidade
do decisor e que esteja adequadamente documentado.
• Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestiva-
mente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas;
• Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a rela-
ção entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável;
• Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis
que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de interesse,
com mínima interferência causada por outras variáveis; e
• Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando necessário,
na sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade.
Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia do Metológico abaixo:

Guia do Metológico

Realmente a identificação de indicadores requer técnica e arte, mas "muita calma

nessa hora": para escolhermos um bom conjunto de indicadores convém observar-
mos se existe um balanceamento entre indicadores de eficiência, eficácia e efetivida-
de (nem sempre é necessário utilizar as três dimensões, mas convém analisar essas
dimensões) e também devemos observar as seguintes perguntas:

a) O indicador é útil para a tomada de decisão? (Utilidade);

b) O indicador mede realmente o que pretendemos medir? (Validade);
c) É possível coletar dados para alimentar o indicador? (Disponibilidade);
d) Os dados para alimentar os indicadores são confiáveis? (Confiabilidade)

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia abaixo:

Guia do Metodológico

4.3.2. Projetos Estratégicos

Segundo a definição do PMBOK (Quarta Edição):

"Projeto é um esforço temporário, empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado ex-
clusivo". Convém destacar que, quando nos refe-
rimos a resultados exclusivos estamos querendo
dizer que não se trata de um resultado corriquei-
ro e sim um resultado necessário àquela ocasião
específica.

O Governo Federal definiu projeto no Manual

Técnico de Orçamento como: "Instrumento de programação utilizado para alcançar o
objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tem-
po, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento
da ação de governo".

20
É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management Institu- ENAP
te (que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura básica do con-
ceito de projetos relaciona-se com a percepção clara de um produto a ser entregue
(escopo) para um determinado esforço predefinido. Isso significa que ao iniciarmos
um projeto já sabemos, a priori, "quando?" e "o que?" será entregue

Tendo como referência o BSC, os projetos estratégicos são iniciativas temporárias de

grande magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estraté-
gicos. Trata-se, portanto, de um conjunto de projetos com alto grau de contribuição
para a estratégia. Para a definição do portfólio deverão ser consideradas as seguintes
atividades: elaboração de uma lista preliminar de projetos com o título do projeto,
produto principal e subprodutos; realizar a classificação dos projetos quanto a inten-
sidade de gestão (baixa, moderada e alta); verificar o alinhamento dos projetos aos
objetivos estratégicos; selecionar os projetos estratégicos; realizar a programação es-
tratégica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.

Metodologicamente, parte-se da definição dos projetos de ação, de seus objetivos es-

pecíficos, suas metas e os recursos necessários para atingi-las. A partir de então parte-se
para a elaboração de um perfil sintético dos mesmos, explicitando o conjunto das ações
que serão desencadeadas para produzir os resultados que estão sendo esperados.

Para finalizar, faz-se um estudo prévio da viabilidade das alternativas de solução apresen-
tadas para cada um dos objetivos estratégicos identificados. Esta análise compreende,
entre outras coisas, a comparação entre os recursos disponíveis e que podem ser mobi-
lizados pela organização e os que são demandados pelo projeto; o suporte político que
se pode obter; as questões legais, tecnológicas, culturais e sociais envolvidas; e demais
aspectos que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsáveis, em conformi-

dade com a metodologia adotada pela organização e/ou com as diretrizes dos or-
ganismos financiadores, quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a
uma análise de sua viabilidade técnica e financeira antes de sua implementação pela
organização. Com base nessas avaliações, a organização pode selecionar as alternati-
vas que se apresentaram como as mais factíveis e exequíveis, com base nos critérios
e parâmetros que foram previamente estabelecidos.

É também com base nessa análise do grau de viabilidade dos projetos que a organiza-
ção tende a estabelecer um cronograma de implementação dos projetos, de tal modo
que consiga aumentar a eficiência na aplicação dos recursos existentes e maximizar o
alcance dos objetivos estratégicos. Em tese, essa cronologia da implementação deve
iniciar-se com aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo
com aqueles de mais baixa viabilidade.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Os processos para gerenciamento de projetos são descritos de diversas formas, se-

gundo a metodologia empregada pela Organização. Neste contexto, os processos se-
rão tratados como: Processo de Iniciação (Planejamento Inicial); Processo de Planeja-

21
ENAP mento; Processo de Execução; Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de
Encerramento. Vejamos na Figura 5 a representação integrada dos Grupos de Proces-
sos em Gerenciamento de Projetos.

Figura 5: Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

O Ciclo de Vida de um projeto consiste na interação dos grupos de processos ilus-

trada na figura anterior. Esses processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e é
equivocada a ideia de que um processo só começa ao término de outro anterior. Um
exemplo prático disso pode ser percebido quando a equipe de planejamento na fase
inicial desenvolve em paralelo as atividades do processo de execução que indepen-
dem do planejamento realizado na ocasião. O planejamento é recorrente e se atuali-
za durante o processo de execução.

Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial atenção com os
seguintes aspectos gerenciais:

• Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos;

• Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes in-
teressadas (veremos este conceito no final desse capítulo);
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes pre-
ocupações e expectativas das diversas partes interessadas;
• Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orça-
mento, qualidade, recursos e riscos.

A Figura 6, a seguir, representa o balanceamento das restrições conflitantes de um

projeto relacionando-o com as responsabilidades da equipe do projeto.

22
 ENAP

Figura 6: Balanceamento das restrições do Projeto.

Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciação), to-
dos os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisições,
qualidade, comunicação, riscos e integração) serão objeto de preocupação do Geren-
te do Projeto e da sua equipe de gerenciamento.

Muitas organizações públicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritório de Ge-

renciamento de Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de for-
ma simplificada, com o intuito de viabilizar que a empresa defina um conjunto mínimo
de rotinas para "tirar os projetos do papel" e colocá-los em prática de forma efetiva.

No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerência de projetos, uma vez que
a própria ENAP possui outros cursos específicos para o aprofundamento nessa temática.

Problemas Comuns em Projetos

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns em projetos na Administra-

ção Pública são:

• Atrasos no cronograma;
• Custos acima do previsto;
• Falta de recursos de pessoal;
• Mudanças de requisitos e especificações;
• Qualidade abaixo da esperada;
• Complexidade acima da capacidade;
• Produtos mal projetados;
• Produtos que não funcionam; e
• Projetos que são cancelados.

23
ENAP Várias podem ser as causas que geram as falhas citadas acima. Dentre elas, é possível
destacar:

• Objetivos mal planejados ou não compreendidos;

• Cronogramas apertados ou mal estruturados;
• Estimativas de orçamento fracas ou abaixo do real;
• Sistema de controle mal planejado;
• Falta de um comando claro para o projeto;
• Base de dados para planejamento do projeto;
• Expectativas dos clientes sem monitoramento;
• Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

Alinhamento entre Objetivos, Indicadores e Projetos

É importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto está direta-

mente vinculada à necessidade de diminuir a distância entre a situação atual da orga-
nização e a situação pretendida, que é definida pelo Objetivo Estratégico.

Figura 7: Alinhamento entre o Projeto, Objetivo e Indicadores.

Esta distância ou "Gap" é medida, normalmente, por meio de "indicadores". Para

cada Objetivo Estratégico, os índices desejados para tais indicadores serão definidos
como "Metas" a serem alcançadas em determinado prazo. Observe na Figura 2.5,
como os indicadores são utilizados para a definição de Projetos.

24
 ENAP

Figura 8: Descrição completa da Meta.

4.3.3. Alocação de Recursos e Divulgação

Esta etapa consiste na elaboração do plano de comunicação da estratégia e alocação

estratégica de recursos com as seguintes finalidades:

• Dimensionar os recursos disponíveis (fontes diversas) para a implantação do

plano estratégico.
• Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (orçamentárias,
não orçamentárias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e cus-
teio operacional.
• Orientar/compatibilizar a aplicação correta dos recursos às necessidades es-
tratégicas levantadas.
• Considerar as restrições institucionais e legais para orientação dos recursos.
• Garantir o orçamento para os projetos estratégicos institucionais e de negócios.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observância de alguns princípios pode

garantir o sucesso do plano estratégico, a saber:

• Desenvolver e garantir orçamento para ações críticas para o bom desempen-

ho estratégico.
• Estabelecimento de políticas e procedimento adequados as estratégias.
• Instituição da melhoria contínua nos processos.
• Instituição de um modelo de recompensas e incentivos.
• Combinando a estrutura da organização com a estratégia.

Determinando a estrutura de gestão do plano – grau de autoridade e independência

a serem atribuídas a cada setor. Neste sentido, é importante centrar atenção em al-
guns aspectos vitais para o êxito da implementação do planejamento estratégico que
serão definidos a seguir.

Observação: Quando se trata da temática de alocação de recursos é pertinente

realizarmos um alinhamento entre os recursos orçamentários necessários para a re-
alização dos projetos estratégicos com os recursos previstos nos programas da LOA.
Sendo assim, está apresentado ao final da apostila a nova sistemática de alocação
dos recursos segundo o Plano Plurianual 2012-2014. 25