Trabajo de Grado Maria Hernandez

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIAS GERENCIALES Y EFECTIVIDAD GERENCIAL EN

UNIVERSIDADES PÚBLICAS
Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en

Gerencia de Recursos Humanos
Autora:
Pisc. María José Hernández
C.I 23.514.479
Correo:
mariajhernandezb2408@gmail.com
Tutora:
Dr. Ennis Moronta
C.I.: 7969021
Correo: ennismoronta@gmail.com
Cabimas, Mayo de 2019

ii
AGRADECIMIENTO
El desarrollo de una investigación requiere de la contribución y el

apoyo de personalidades e instituciones por lo que se hace un
reconocimiento público.
A la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt por
brindarme la oportunidad de formarme como Magíster Scientiarum en
Gerencia de Recursos Humanos y también por permitirme realizar mi
investigación en sus instalaciones.
A mi tutora Dra. Ennis Moronta, quien fue parte fundamental de esta
investigación, además compartimos conocimientos y experiencias que
fortalecieron el presente estudio.
De la misma manera, expreso mi gratitud a todas las personas que
pudieron colaborar directa o indirectamente a la realización de mi
investigación.
iii
DEDICATORIA
A Dios a Santa Rita de Casia y a mi madre por colmarme de sabiduría

e inspiración para culminar esta etapa de mi vida.
iv
ÍNDICE GENERAL
p.p
TITULO II
AGRADECIMIENTO III
DEDICATORIA IV
ÍNDICE GENERAL V
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 5
Planteamiento del problema 5
Formulación del problema 10
Objetivos de la investigación 10
Objetivo general 10
Objetivos específicos 11
Justificación de la investigación 11
Delimitación de la investigación 14
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación 15
Bases teóricas 22
Sistema de variables 36
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación 39
Diseño de la investigación 40
Población de estudio 41
Técnica e instrumento de recolección de datos 43
Validez y Confiabilidad del instrumento 44
Procesamiento estadístico de los datos 48
Procedimiento de la investigación 53
IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 54
1. Análisis de los resultados 55
CONCLUSIONES 76
RECOMENDACIONES 81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 83
v
ANEXOS Pág.
ANEXO A. Instrumento de validación de expertos 87
ANEXO B. Cuestionario 103
ANEXO C. Confiabilidad del instrumento 109
ANEXO D. Análisis de datos de las variables 110
LISTA DE CUADROS
Nº Descripción Pág.
Cuadro 1 Operacionalización de las variables 38

Cuadro 2 Distribución de la población 42
Cuadro 3 Baremo para la Interpretación de la confiabilidad 47
Cuadro 4 Categoría de análisis para la interpretación del 49
promedio
Cuadro 5 Categoría de análisis para la interpretación de la 49
desviación estándar
Cuadro 6 Categoría de Análisis para la interpretación del 51
coeficiente de correlación de Pearson
vi
LISTA DE TABLAS
Nº Descripción Pág.
Tabla 1 Dimensión: Tipos de competencias gerenciales 55
Tabla 2 Dimensión: Niveles de competencias gerenciales 61
Tabla 3 Resumen de la variable Competencias Gerenciales 65
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de 66
Tabla 4
los grupos de interés externos
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de 69
Tabla 5
los grupos de interés internos
Tabla 6 Resumen de la Efectividad Gerencial 73
Correlación entre las variables Competencias 74
Tabla 7
Gerenciales y Efectividad Gerencial
vii
INTRODUCCIÓN
El entorno competitivo y de creciente incertidumbre que enfrentan las

organizaciones, ha ameritado una reconsideración del rol fundamental que
los profesionales en una organización asumen, para garantizar de esta forma
los objetivos pautados, así como las metas de desempeño exigidas por el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades inherentes al cargo o
puesto, los cuales, al ser fácilmente identificadas y caracterizadas, pueden
ser alineadas a la estrategia organizacional.
Dentro de ese marco, con la globalización, se cuenta con mucha
información en forma permanente, la cual plantea la necesidad de
implementar nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos
procesos, desarrollando competencias en el talento humano. Igualmente, el
mercado es distinto, por cual los recursos también deberán serlo para
satisfacer a este contexto cada día más exigente en términos de calidad y
competitividad.
Desde de esa óptica, las organizaciones necesitan contar con un
personal cuya contribución afecte positivamente la calidad de los productos
que brinda, al poseer las competencias apropiadas, las cuales pueden ser
adquiridas mediante un proceso formal de educación, integrado además a la
ejecución continua de actividades, siendo la experiencia un factor que
indique, su presencia.
En ese orden de ideas, la gestión de las organizaciones requiere que
cada uno de sus miembros se haga responsable por la planificación y los
resultados de su trabajo, lo cual exige más poder para tomar las decisiones
necesarias para cumplir con sus actividades. Es por ello, que en el desarrollo
de las organizaciones el talento humano tiene un papel importante, por su
posibilidad de construir ventaja competitiva a través de competencias que
respondan a los nuevos retos.
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los
conocimientos, las capacidades emocionales, es decir, la suma integral de
1
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. En el plano de estas
ideas, las competencias de gestión o gerenciales, las cuales constituyen el
objeto de estudio de la investigación, están asociadas en el campo laboral
con destrezas directivas, son básicamente procesos aprendidos a través de
la vida, convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se
van incorporando en las personas que desarrollan actividades de gerencia,
para lograr los resultados que se esperan (Becker, 2014).
Al respecto, el concepto de desarrollo basado en competencias ha
tomado un gran interés. Para Alles (2016), desde el desarrollo de personal
técnico hasta el liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias
son necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnificado y
rápidamente cambiante.
Al revisar en ese sentido, las primeras aportaciones realizadas al tema
de las competencias gerenciales, Robbins (2016) plantea una propuesta
conformada por tres tipos de competencias básicas, a saber: administrativas,
técnicas y humanas. Acerca del primer y último grupo de competencias,
existe a nivel bibliográfico, suficiente información para construir un perfil
ajustado a los requerimientos y potencialidades de cualquier organización, ya
sea pública, privada, industrial, de servicio e incluso las que forman parte del
área de educativa.
El gerente en ese marco, debe asumir la potestad del sistema de
gestión más que cualquier otro individuo en la organización, este ejecutivo da
el tono por lo alto, el cual afecta la integridad y la ética, así como los demás
factores de un ambiente de control positivo. En una organización, su
influencia es directa y notoria, por cuanto su responsabilidad se traslada en
cascada, pues sus actividades de control propias y de su personal vinculado,
cubren a lo ancho, hacia arriba y hacia abajo, los niveles de operación y
otras dependencias de la empresa, aspecto este que ratifica la importante
contribución de la teoría de competencias y su, posible vinculación con la
efectividad de la praxis gerencial.
2
En referencia a lo expresado, la definición del principio que rige la
gestión por competencias, señala que la dirección y la gestión en la
organización se basan en el manejo efectivo de las potencialidades de las
personas. En otras palabras, se parte de la relevancia que se le da al
individuo, desde la óptica de sus potencialidades, las cuales pueden
desarrollarse tanto en beneficio de sí mismo como de su entorno, lo cual
constituye una plataforma en el caso particular del ejercicio de los directivos y
gerentes universitarios, para elevar la efectividad de sus decisiones y
acciones.
Es por ello, que el conocimiento de las competencias permite explicar la
manera como los gerentes deben entender y manejar procesos básicos en
un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de
acciones concretas. Desde esta óptica, los cambios que sufren las
organizaciones afectan sin duda alguna el operar de los funcionarios, por lo
cual surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los
resultados esperados por la organización, aspecto íntimamente ligado con la
efectividad de la gestión,
Enfocados dentro de esta importante premisa, este estudio pretende
determinar la relación entre las competencias gerenciales y la efectividad
gerencial del personal directivo de la Unermb (Universidades Nacional
Experimental “Rafael María Baralt”, específicamente del Programa Posgrado,
en Cabimas. En ese sentido, para alcanzar este propósito, el proyecto de
investigación se estructura en los siguientes capítulos:
Capítulo I, donde se presenta una visión general de la problemática,
dentro del cual se describen los aspectos más relevantes que definen el
problema en estudio, argumentos, objetivos, justificación y delimitación.
Capítulo II, en el cual se detalla el marco teórico de la investigación, en
el cual se desarrollan los aspectos teóricos conceptuales que permitieron
desde la perspectiva del método deductivo, que sustenta la investigación, el
3
abordaje de las variables, dimensiones e indicadores que contribuirán con la
medición de la variable.
Capítulo III, donde se hace referencia a los fundamentos
epistemológicos y metodológicos de la investigación, dentro del cual se
detalla la posición paradigmática y los aspectos procedimentales que
contribuirán con el alcance del objetivo propuesto y, garantizarán la
cientificidad del estudio.
Capítulo IV. Resultados del estudio, en el cual se registran los datos

obtenidos a través de la aplicación del instrumento.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo, se describen las evidencias que contribuyeron con el

planteamiento y formulación de la problemática, los objetivos de
investigación, así como la justificación y delimitación del estudio.
Planteamiento y formulación del problema

los objetivos pautados, así como las metas de desempeño para un rol, cargo
o puesto, los cuales, al ser fácilmente identificados y caracterizados, son
alineados a la estrategia de negocios.
Dentro de ese marco, con la globalización, se cuenta con mucha
información en forma permanente, esto lleva a implementar y crear nuevas
maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos, desarrollando
competencias en el talento humano. Igualmente, el mercado es distinto, por
cual los recursos también deberán serlo para satisfacer a este nuevo
mercado cada día más exigente en términos de calidad y competitividad.
Desde de esa óptica, las organizaciones necesitan contar con un
personal cuya contribución afecte positivamente la calidad de los productos
que brinda, al poseer las competencias apropiadas, las cuales pueden ser
adquiridas mediante un proceso formal de educación, a través la ejecución
continua de actividades, siendo la experiencia un factor que indique, su
presencia o no.
En ese orden de ideas, la gestión de las organizaciones requiere que
cada miembro se haga responsable por la planificación y los resultados de su
trabajo, la cual exige más poder para tomar las decisiones necesarias para
cumplir con sus actividades y funciones. De allí, la importancia de las
5
personas en el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la
posibilidad de construir ventaja competitiva fundamentada en el talento
humano, lo cual está demandando de quienes lideran ésta, el desarrollo de
competencias que respondan a los nuevos retos.
Al respecto Becker, (2014), afirma que
Las competencias son comportamientos asociados
a la experiencia, los conocimientos y las capacidades
emocionales; las competencias de gestión están
asociadas en el campo laboral con destrezas
gerenciales, son básicamente procesos aprendidos a
través de la vida, son convertidos en hábitos mediante
comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el concepto de desarrollo

basado en competencias ha tomado un gran interés. Desde el desarrollo de
personal técnico hasta el liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas
competencias son necesarias para competir en un mundo globalizado,
tecnificado y rápidamente cambiante. Se entiende entonces, la necesidad de
que las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de
competencias clave.
En este orden de ideas, Cocca, (2017), opina que
En el mundo del trabajo, el concepto de competencia

puede tener muchos significados: tareas, resultados,
efectividad, características personales tareas, destrezas
y actitudes, son algunos de los términos asociados, pues
aluden a las capacidades adquiridas (conocimientos,
actitudes, aptitudes, perspectivas, habilidades),
mediante procesos sistemáticos de aprendizajes que
posibilitan, en el marco del campo elegido adecuados
abordajes de sus problemáticas específicas, y el manejo
idóneo de procedimientos y métodos para operar
eficazmente ante los requerimientos que se planteen.
Dentro de ese marco de ideas, la gestión por competencias trata de

identificar aquellas características de un empleado que son relevantes y
necesarias para la ejecución excelente de una tarea, actividad, en una
6
organización, así se definen las competencias clave para una organización.
La definición del principio que rige la gestión del talento humano por
competencias, señala que la dirección y la gestión en la organización se
basan en el manejo efectivo de las potencialidades de las personas. En otras
palabras, se parte de la relevancia que se le da al individuo, desde la óptica
de sus potencialidades, las cuales pueden desarrollarse tanto en beneficio de
sí mismo como de su entorno.
En relación a las Competencias gerenciales, para Hellriegel (2017;25),
son “un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, así como
actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama
de labores gerenciales, en diversas organizaciones”. Al respecto, es
relevante señalar que éstas son variadas; por cuanto se puede contemplar la
conducta desde múltiples puntos de vista y llegar a definiciones cuyos
matices son heterogéneos.
Es por ello, que el conocimiento de las competencias
gerenciales puede constituir una noción que permita trabajar la
adquisición y el aprendizaje de éstas, pues permite explicar la manera
como los gerentes deben entender y manejar procesos básicos en un
contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de
acciones concretas.
Desde esa óptica, los cambios que sufren las organizaciones
universitarias, afectan sin duda alguna el operar de los funcionarios, por lo
cual surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los
resultados esperados, es aquí donde los coordinadores y directivos, tienen
que tener el conocimiento de lo objetivos, metas organizacionales y la
capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo
tiempo la satisfacción profesional, además el resultado positivo del logro de
los objetivos organizacionales, lo anterior exige que todos los gerentes estén
dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un manejo adecuado
de las competencias gerenciales y la efectividad gerencial en lo que
7
respecta a su labor en el interior de las organizaciones, por constituirse en
personal clave para éstas y, una herramienta para elevar su efectividad.
En relación a la efectividad gerencial, se entiende como el resultado o
efecto obtenido de los trabajos realizados con eficiencia la cual describe
como la cualidad de un ser humano de lograr objetivos con economía de
recursos. Eficacia La mezcla de estas dos cualidades, la eficacia y la
eficiencia, permite determinar la efectividad. Que es una cualidad valiosísima
para el éxito de las empresas y organizaciones
En este orden de ideas, según Robbins (2015),
Si se desea evaluar la efectividad gerencial, es
necesario hacer una breve reseña de los diversos
grupos encargados de supervisar a los gerentes y a la
organización; por lo tanto, los grupos de interés en la
organización tanto externos como internos
(stakeholders), son aquellos dentro o fuera de la
organización con algún interés en ella, en los cuales se
incluyen a los empleados, clientes, gerentes, consejos
administrativos, medios de comunicación,
dependencias gubernamentales y grupos especiales de
interés, cada uno posee un conjunto de criterios a los
cuales espera responda la organización.
Sin embargo, por tener diferentes intereses dentro de la organización,

entonces sus criterios a la hora de evaluar la efectividad gerencial, también
difiere. Entre los factores externos, de acuerdo a lo propuesto por el autor
citado, se encuentran: la satisfacción del cliente, calidad y aceptación social,
permitiendo así el logro de los objetivos organizacionales, así mismo se
establece la efectividad gerencial desde la perspectiva de interés interno
presentados a continuación: Productividad, crecimiento de los miembros de
la institución y flexibilidad.
Dentro de este contexto, en la búsqueda de evidencias que permitieran
plantear la problemática, se aplicaron entrevistas diagnósticas no
estructuradas, tanto al personal directivo como al personal administrativo del
programa Posgrado de la Unermb, encontrándose lo siguiente: para el
8
personal administrativo, la designación del personal directivo, se realiza de
manera impuesta, sin tomar en consideración la trayectoria, las
competencias gerenciales y experiencia del personal directivo, lo cual se
evidencia en la utilización de un estilo de liderazgo impositivo, la presencia
de deficientes canales de comunicación, así como la poca capacidad para
conciliar situaciones de conflicto, a través de procesos de negociación.
Así mismo, el personal administrativo, manifiesta que los directivos en
algunas ocasiones no demuestran empatía en el manejo del personal, a la
hora de comprender sus necesidades y problemas laborales, al no aplicar
estrategias eficaces, más aún en la actual crisis, que demarca situaciones en
la cuales la falta de recursos para cumplir con los horarios y, trasladarse a las
distintas sedes, la deficiente atención primaria en materia de salud, entre
otros aspectos.
Para el personal directivo, el personal administrativo, no termina de
demostrar identificación, integración y compromiso con su trabajo, la falta de
responsabilidad al ejercer sus funciones, lo cual obliga a ejercer acciones
contundentes, que contribuyan a crear un clima de respeto a la autoridad.
Manifiestan al mismo tiempo, la necesidad de desarrollar competencias que
permitan asumir y manejar la crisis.
Por lo anteriormente expuesto, la importancia del estudio se basa en la
necesidad de puntualizar la intención de fortalecer las competencias
gerenciales del personal directivo, analizando su situación actual, así como
su adaptabilidad a los nuevos retos exigidos por el entorno, para de esta
manera generar efectividad gerencial, tomando en cuenta que en las
instituciones universitarias como la Unermb, específicamente en el programa
posgrado, existen ciertos factores que limitan su buen funcionamiento, lo
que provoca la falta de productividad del personal administrativo y la
insatisfacción, tanto de éstos, como del personal que demanda nuestros
servicios.
9
Formulación del problema
En el marco de esas ideas, el problema se formula en los términos de la

siguiente pregunta: ¿Cuál es relación entre las competencias gerenciales y la
efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la
Unermb?.
De igual manera, la investigadora, se ha formulado las siguientes
interrogantes específicas:
¿Cuáles son los tipos de competencias gerenciales demostradas en
su ejercicio por el personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb?
¿Cuáles son los niveles de competencias gerenciales demostradas en
su ejercicio por el personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb?
¿Cuál es la efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos
de interés externo personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb?
¿Cuál es la efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos
de interés interno personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb?
¿Existe relación entre las competencias gerenciales y la efectividad
gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb?
Objetivos de la investigación
Sobre la base, en el planteamiento realizado y considerando las
interrogantes formuladas se presentan a continuación los objetivos que
guiaron la investigación.
Objetivo general
Determinar el grado de relación existente entre las competencias

gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa
Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
10
Objetivos específicos
Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes en el

personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas,
Estado Zulia.
Caracterizar los niveles de competencias gerenciales en el personal
directivo del Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Describir la efectividad gerencial del personal directivo del Programa
Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, desde la perspectiva
de los grupos de interés externo.
Caracterizar la efectividad gerencial del personal directivo del Programa
Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, desde la perspectiva
de los grupos de interés interno.
Establecer el grado de relación existente entre las competencias
Justificación de la investigación
Considerando el ámbito contemporáneo, es importante realizar

investigaciones que aborden las condiciones necesarias y requerimientos
actuales de las instituciones universitarias en cuanto a las competencias
gerenciales, siendo algunos de los atributos de calidad, estrategias de
planificación, percepción del cliente, todos como factores para lograr un
proceso tanto de retroalimentación, como de ajuste de la efectividad
gerencial, la cual se convierte en un elemento de relevancia para esta
investigación.
Sin embargo, se hace imperativo que el personal encargado de la
gestión del talento humano y demás miembros de la institución, posean y
desarrollen un conjunto de competencias gerenciales como requerimiento
necesario e indispensable en el mantenimiento de reservas adecuadas de
11
conocimientos actualizados, para desempeñar efectivamente las funciones
administrativas básicas para asegurar el funcionamiento eficiente de la
institución y el logro de sus objetivos. Por lo tanto, el estudio se considera
relevante desde el punto de vista teórico, científico, metodológico, social y
practico.
Esta investigación es relevante desde el punto de vista teórico, pues
presenta fundamentos importantes sobre las competencias gerenciales y la
efectividad gerencial, los cuales servirán de patrón a la institución analizada
para ejercer una gestión efectiva, acorde con los nuevos paradigmas
gerenciales.
Aunado a ello, los resultados de esta investigación permitirán generar,
conocimientos científicos en la construcción de explicaciones que
identifiquen y aclaren los conceptos utilizados, así como su pertinencia con el
tema de objeto de estudio, debido a que es evidente el surgimiento de
nuevos conocimientos que podrían aportar información relevante que
fortalezcan las variables de competencias gerenciales y efectividad gerencial,
de esta manera se evaluara una vez más si las mismas establecen una
relación e integran los elementos ya existentes para mejorar el entorno de
trabajo de los sujetos, buscando estrategias innovadoras para el
entrenamiento de los mismos y así puedan desarrollar dichas variables para
el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Además, posee trascendencia social, debido a que busca facilitar
conocimientos y herramientas útiles para abordar de una manera eficaz a
grupos de personas que ejercen un cargo directivo, dichas herramientas
podrían fortalecer las competencias gerenciales y la efectividad gerencial
para ofrecer un servicio de calidad en el ámbito educativo a la sociedad a
través del cual se puede lograr un desarrollo profesional de las personas.
Del mismo modo la investigación presenta implicaciones prácticas,
puesto que a través de esta investigación surgirán recomendaciones las
cuales podrán ser utilizadas por las autoridades de las instituciones
12
universitarias, y así diseñar a futuro programas o planes tendientes a mejorar
competencias gerenciales y efectividad gerencial, para beneficiar los
procesos administrativos y gerenciales de la institución.
Metodológicamente, la investigación tendrá un aporte en el sentido, que
los instrumentos diseñados serán sometidos a un proceso de validez y
confiabilidad, que permite aplicarlos en otras investigaciones, enmarcadas en
la misma temática, logrando así incrementar su valor heurístico. En efecto,
independientemente de los resultados obtenidos al relacionar las
competencias gerenciales y la efectividad gerencial identificadas en el
personal directivo del programa posgrado, será necesario la instrumentación
de intervenciones planificadas orientadas, ya sea a minimizar la brecha
existente o estimular, enriquecer y mantener en un grado de desarrollo
adecuado las competencias gerenciales requeridas para la ejecución de las
funciones inherentes a sus cargos.
Es así como, el desarrollo de esos conocimientos, experiencias,
actitudes, capacidades, habilidades y destrezas, les dará la oportunidad de
alcanzar el éxito personal, organizacional, y aunque no sea garantía
mantenerlos, la adquisición de nuevas competencias constituirá las bases
para intentarlo.
De esta manera en el ámbito académico, de consultoría empresarial y
en las discusiones universitarias sobre este tópico, se generaría una serie de
intercambios teóricos y prácticos que enriquecerían el acervo conceptual y
empírico vinculado a este tema. Las organizaciones en general, se favorecen
al contar con individuos que, utilizando las competencias gerenciales
adecuadas, planifiquen, organicen, dirijan y controlen un conjunto de
actividades destinadas a alcanzar los propósitos organizacionales, individuos
capaces de reconocer sus necesidades y promover cambios importantes en
un área funcional, o en la organización como un todo.
De mismo modo se puede hacer mención que las variables objeto de
estudio en la población especifica están sustentadas por una gama de áreas
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y teorías que aportan entre si aspectos positivos y le da aún más importancia
y relevancia a la investigación.
Delimitación de la investigación
Delimitación Espacial
La investigación se realizará en el Programa Posgrado de la Unermb,
específicamente en la sede Fabricio Ojeda, ubicada en el sector R-10,
Cabimas estado Zulia.
Delimitación temporal
Esta investigación se realizo durante el lapso comprendido entre
febrero de 2017 hasta Mayo de 2019, lapso en el cual se elaboró el proyecto,
se aplicaron los instrumentos, se procesaron y analizaron, formulando las
conclusiones y recomendaciones respectivas.
Delimitación Teórica:
Desde la perspectiva teórica, para abordar las variables competencias

gerenciales y efectividad gerencial, se consideraron en este sentido, las
aportaciones de Alles (2016), Drucker (2011) Robbins (2015), entre otros.
Así mismo, esta investigación está inscrita en la línea de investigación
Potencial humano y efectividad organizacional, coordinada por la Dra. Ennis
Moronta.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Dentro del presente capítulo, se realiza una descripción de los

fundamentos conceptuales que sustentan las variables Competencias
gerenciales y efectividad gerencial, para tal fin, se describen los
antecedentes de la investigación relacionadas con el presente estudio en
cuanto a la problemática planteada, población, y objetivos; así como con la
metodología a utilizar.
Antecedentes de la investigación
Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del

conocimiento en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para
futuras investigaciones. Arias (2012).
Para efectos de la investigación y debido a la necesidad de poseer
referencias claras acerca de la temática en cuestión, se realizó una revisión
documental tomando en consideración su relación con las variables objeto de
estudio, las cuales sirvieron de base para sustentarlas, a continuación, se
presentan los antecedentes vinculados en primer lugar con “Competencias
Gerenciales” y posteriormente lo relacionado con “Efectividad Gerencial”:
Se consideró en primer lugar, el estudio realizado por Toro, (2016),
titulado “Competencias gerenciales de los directores y la responsabilidad
social en las escuelas de educación básica”. El propósito del estudio fue
explicar la relación entre las competencias gerenciales y la responsabilidad
social, en las escuelas básicas de la Parroquia Jorge Hernández del
municipio Cabimas del Estado Zulia. La investigación se ubicó en el enfoque
cuantitativo del paradigma positivista; es de tipo explicativa, con un diseño no
experimental, de campo transeccional.
15
La población estuvo conformada por 914 personas. Los gerentes
educativos los cuales suman (16), el personal administrativo que suma (16) y
el personal obrero que suma (19) se tomaron en su totalidad. Asimismo, se
tomó una muestra para los docentes igual a sesenta (60), y para los padres,
representantes y responsables se tomó una muestra igual a doscientos
sesenta y seis (266).
De lo anterior se desprende que los sujetos a investigar son dieciséis
(16) por parte de los gerentes educativos y trescientos sesenta y uno (361)
por parte de la comunidad educativa. Se diseñaron dos instrumentos: uno
para ser aplicado a los gerentes y otro para la comunidad educativa. La
validez de los instrumentos se realizó a través del juicio de siete (7) expertos
y la confiabilidad se generó a través de la aplicación de la fórmula de
Crombach, obteniéndose un valor Alpha de 0,956 para la variable
Competencias Gerenciales y 0,923 para la variable Responsabilidad Social.
El estudio arrojó como resultado que los gerentes poseen competencias
gerenciales a un nivel de alta significancia; asimismo la comunidad convalidó
el que ellos realizan una alta labor de responsabilidad social. La aplicación de
las pruebas estadísticas, dio como resultado que existe una correlación débil
positiva al ubicarse 0,09. Se establecieron lineamientos para mejorar la
posición del gerente, desde el punto de vista de su formación en
competencias gerenciales. Se consideró esta investigación como
antecedente, porque sirve de apoyo teórico y tiene relación con una de las
variables a estudiar cómo es: las competencias de los gerentes en el ámbito
de educación, evidenciándose que muchos las poseen y las desarrollan en
su organización, también en esta investigación se tomaron en cuenta grupos
externos para convalidad los resultados de los instrumentos aplicados de esa
manera se obtienen dos percepciones distintas y resultados más confiables.
Igualmente se consideró el trabajo realizado por Matos (2016), titulado:
“Competencias gerenciales y desempeño laboral de autoridades en
universidades nacionales experimentales”. El estudio estuvo orientado a
16
determinar la relación entre las competencias gerenciales y el desempeño
laboral de las autoridades en Universidades Nacionales Experimentales en el
Estado Zulia.
Metodológicamente, la investigación se tipificó como correlacional en
fase descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional-descriptivo, de
campo; la población a estudiar estuvo constituida por 12 autoridades, 96
directores y 710 docentes, a éstos últimos aplicándose un muestreo
probabilístico estratificado, quedando un total de 256 docentes, a quienes se
les aplicó un instrumento contentivo de 64 ítems con un escalamiento de
cinco alternativas de respuestas; el cuestionario se validó a través de un
juicio de expertos, apoyado en el análisis discriminante y el método de
Cronbach, el cual arrojó un resultado de 0,75.
Para calcular la confiabilidad se utilizó Alpha de Cronbach, con lo cual
se obtuvo resultados de 0.86. para el procesamiento de los resultados, se
utilizó el método de Estadística Descriptiva, a través del uso de las técnicas:
medida de tendencia central y variabilidad. Se concluye: para lograr un
desempeño efectivo, se requieren de un conjunto de competencias que
permitan ejecutar las actividades, así como las funciones de acuerdo a lo
establecido, de igual manera, a los requerimientos de las universidades,
para ello, las autoridades deben estar conscientes de la necesidad de
emplear las competencias gerenciales; logrando dirigir los esfuerzos hacia el
desarrollo de una mejor institución, donde se aprovechen sus recursos,
puedan lograrse las actividades de docencia, investigación y extensión para
la cual fue creada.
Se recomienda, el mejoramiento del desempeño, así como el desarrollo
de las competencias el cual debe ser un proceso entre el nivel gerencial y
sus colaboradores, que propende, promueve un clima motivacional de apoyo
al logro de las expectativas de desempeño; debe estar caracterizado por
gerenciar el proceso y la conducta. Esta investigación fue considerada un
antecedente debido a que comparte el mismo tipo de investigación
17
considerándose correlacional en fase descriptiva así mismo está dirigida a
estudiar a profundidad las competencias gerenciales en poblaciones
similares a las que se estudian en la investigación que se está desarrollando
aportando información teórica valiosa desde la perspectiva de las
organizaciones generadoras de Ciencia, tecnología e innovación, en la cual
las instituciones de educación universitaria tienen gran parte de esa
responsabilidad dentro de la misión y visión organizacional.
De la misma forma, se consideró el trabajo presentado por Querales,
(2014), titulado “Competencias Gerenciales y Ventajas Competitivas de las
Empresas del Sector Químico”. El propósito del estudio fue determinar la
relación entre las competencias gerenciales del personal directivo y las
ventajas competitivas de las empresas del sector químico.
Metodológicamente, se contextualizó dentro de una tendencia epistemológica
positivista, de tipo de investigación fue aplicada, descriptiva – correlacional,
el diseño de campo, no experimental transeccional. La población estuvo
conformada por 6 empresas dedicadas a la formulación y venta de materia
prima química, las unidades informantes fueron 6 Gerentes Regionales y 22
Gerentes Intermedios; se aplicó un censo poblacional. Se diseñaron dos
cuestionarios, el CG- 2005, conformado por 50 ítems y el VC- 2005,
constituido por 60 ítems.
La validez de los instrumentos se determinó a través de la técnica juicio
de expertos, se utilizó además el coeficiente de Cronbach, cuyo resultado fue
de 0,90 y 0,88 respectivamente y; se calculó la validez discriminante.
Para la confiabilidad se utilizó el método de estadística de las dos
mitades y la correlación de Spearman- Brown, obteniéndose coeficientes
corregidos de 0,84 y 0,74. Los resultados evidencian una correlación positiva
moderada (0,29), la cual refleja una relación directamente proporcional entre
las variables, de lo cual se infiere que las competencias gerenciales, aunque
son importantes para el desarrollo de ventajas competitivas, no son
determinantes. Considerando estos hallazgos, se formularon lineamientos
18
estratégicos tomando en cuenta los aportes de Katz (citado por Robbins y
otros, (2000); Batman y otros, (2001); Hellriegel y otros (2002); De Ansorena
(2001); y Porter (1991, citado por Thompson y otros; 2001).
Los mismos se diseñaron considerando que se debe lograr una
diferenciación organizacional con base en la identificación y formación de
competencias operativas, interpersonales y directivas en el personal
directivo, las cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva
diferenciadora; sobre todo cuando permiten gestionar efectivamente las
actividades primarias y de soporte ejecutadas en las organizaciones.
En este sentido, esta investigación se tomó en cuenta como un
antecedente, debido a que está orientada a analizar la variable competencias
gerenciales lo cual ayuda a enriquecer términos conceptuales de dicha
variable además presenta estrategias para potenciar las mencionadas
competencias lo cual pude ser de utilidad al momento de hacer
recomendaciones prácticas.
Con relación a la variable efectividad gerencial, se consideró el trabajo
realizado por León (2014), titulado “Habilidades Comunicacionales del Líder y
la Efectividad Gerencial en las Organizaciones Virtuales”: La presente
investigación tiene como propósito determinar la relación entre las
Habilidades Comunicacionales del líder y la Efectividad Gerencial en las
Organizaciones Virtuales en el contexto global.
Siendo una investigación de tipo descriptiva, de campo, el estudio
estuvo conformado por una muestra de 329 sujetos pertenecientes a la lista
de organizaciones virtuales disponibles en el sitio://www.ve-forum.org/. la
investigación se considera no experimental, transversal, correlacional, de
campo. Se diseñaron 2 cuestionarios, con 28 preguntas en escala tipo Likert
con cinco (5) alternativas de respuesta las cuales fueron validadas a través
de juicio de expertos, con confiabilidades según el coeficiente de Alpha
Cronbach 0,859 para el cuestionario de Habilidades Comunicacionales y
0,835 para el cuestionario de Efectividad Gerencial.
19
Los resultados evidenciaron una correlación según el coeficiente de
Pearson de 0,6187 lo cual indica una relación positiva media considerable.
Los datos se procesaron utilizando el programa de Microsoft Excel,
analizándolos con estadística descriptiva, presentándolos en tablas con
valores de frecuencias absolutas y porcentajes.
Entre los resultados se destacan, diversas dificultades:
desconocimiento de las Habilidades Comunicativas como Escucha Activa,
Asertividad, Empatía, Persuasión. Así mismo se presentan estrategias
gerenciales sobre cómo adaptar las habilidades comunicacionales del campo
de la comunicación cara a cara al campo de la comunicación en las
Organizaciones Virtuales las cuales utiliza medios como correo electrónico,
IM, Video Conferencia, entre otros.
Dentro del contexto, esta investigación fue considerada un antecedente,
ya que a pesar de tener un ámbito de estudio diferente. presenta aspecto
teórico importantes que permiten describir la efectividad gerencial desde la
perspectiva de la comunicación de los líderes en las organizaciones virtuales
además propone el desarrollo de habilidades a través de la comunicación
para potenciar la efectividad gerencial.
Seguidamente fue analizado la investigación realizada por Chirinos
(2013), titulado “Pensamiento Creativo y Efectividad Gerencial de los
Directivos Educativos de la Universidades Públicas”. El objetivo del estudio
fue determinar la relación entre el pensamiento creativo y la efectividad
gerencial de los directivos educativos de las universidades públicas de la
Costa Oriental del Lago. Las variables se analizaron tomando en
consideración los aportes de Robins (2005); Ivancevich (2005); Durant
(2004); Soriano (2000); Fiedotin (2001). Metodológicamente, se contextualizó
dentro de una tendencia epistemológica positivista, el tipo de investigación
fue descirptiva- correlacional, el diseño de campo, no experimental,
transeccional. La población estuvo conformada por el personal directivo,
20
docente, así como de representantes empresariales. Se diseñaron tres
cuestionarios contentivos de 45, 15, y 15 ítems.
La validez de los instrumentos se determinó a través de la técnica de
juicio de expertos, se utilizó además el coeficiente de Cronbach, arrojando
valores de 90 por ciento, 82 por ciento, 87 por ciento. Para la confiabilidad se
utilizó el método de estadística de las dos mitades y la corrección de
Spearman- Brown, arrojando valores de 90 por ciento, 73 por ciento, 78 por
ciento. Se empleó un procesamiento cuantitativo mediante la estadística
descriptiva y las medidas de tendencia central.
Se concluyó, las respuestas de los gerentes educativos encuestados,
reflejaron un alto nivel de desarrollo de cada una de las fases del proceso
creativo referidas a la incubación, iluminación y verificación, lo cual desde su
perspectiva ha permitido la generación efectiva de nuevas ideas para apoyar
el funcionamiento de los procesos y actividades individuales y
organizacionales.
Se recomienda, tomar en cuenta como parte de los planes estratégicos
de la nación, el desarrollo de la creatividad de sus ciudadanos. Dicha acción,
debe ser dirigida en primer lugar hacia la educación, ya que como dice el Dr.
David de Prado Diez: “Los Sistemas Educativos están desgastados, son muy
antiguos y claman por la renovación para ajustarse a una cibersociedad
altamente vinculada con la imaginación y la creatividad”. Esta investigación
fue considerada un antecedente debido a que analizar en su fase diagnóstica
la determinación de necesidades del personal objeto de estudio referente a la
efectividad gerencial y a través de este análisis se podría profundizar
teóricamente la variable mencionada.
En este sentido los estudios anteriormente reseñados sirven como
antecedentes de la presente investigación, ya que aportan una base
fundamental para el desarrollo satisfactorio de las variables analizadas. De
ellos se puede tomar opiniones y puntos de vista sobre la relación que existe
entre las variables investigadas y otras que se derivan del mismo campo
21
investigativo, permitiendo así un camino o punto de referencia para iniciar
este trabajo, aunado a ello, muestra los resultados obtenidos en estudios
similares lo cual genera un clima de confianza, ya que en varias
investigaciones de variables similares se han obtenido resultados favorables
para continuar la investigación.
Los estudios antes descritos se utilizaron como antecedentes de la
investigación, por las características similares con la misma. Por tanto,
constituyen teorías y herramientas metodológicas, para la fundamentación
teórica, referente a las variables objeto de estudio.
Bases teóricas
A continuación, se abordan fundamentos teóricos y conceptuales que

sirven de base para ampliar aspectos relacionados con el tema de
investigación, por ser pertinentes al área objeto de estudio. El talento
humano es considerado hoy, el eje fundamental en el desenvolvimiento y
desarrollo de las actividades de toda organización. En este sentido, para que
una organización logre sus objetivos con eficacia y eficiencia, se deben
encontrar y poner en práctica formas que permitan medir con exactitud las
competencias gerenciales.
Toda organización tiene su método para alcanzar sus metas, es
importante incluir la gestión del talento humano en la administración para
darle forma de manera consciente y constante a las mismas. De esto se
deduce que el éxito de la organización para alcanzar sus objetivos y
satisfacer sus obligaciones sociales va a depender en gran medida de la
efectividad gerencial a través de las competencias que posea el personal.
Competencias gerenciales
Martha Alles, (2016), autora argentina en su obra define las

competencias como “características de personalidad, comportamientos, que
22
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercado”.
En este orden de ideas Benavides (2012), concuerda con la autora
anterior refiriéndose a las competencias como características subyacentes en
una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa
en un puesto trabajo. Es decir, son características individuales susceptibles
de medición, las cuales diferencian a los trabajadores con un desempeño
excelente de los adecuados.
Asimismo, las competencias hacen referencia a la manifestación de las
aptitudes, los conocimientos, las destrezas, las emociones, los factores de la
personalidad, en un desempeño eficiente: los cuales son visibles en la
práctica laboral. Es decir, pueden entenderse como comportamientos
manifiestos, observables y medibles en el desempeño laboral que le permiten
a una persona actuar eficazmente.
Según esta autora, su aparición y permanencia están soportadas en el
conocimiento, el deseo, así como la habilidad de lograr su objetivo, razones
por las cuales vale la pena considerar que las personas producen
desempeños calificados si saben cómo o si pueden estimar las
consecuencias de los resultados de sus acciones.
Las competencias son características fundamentales del hombre e
indican formas de comportamiento, de pensar, que generalizan diferentes
situaciones, duran por un largo período de tiempo. Una competencia tiene
tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores
emocionales - motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales - de
estructura de la organización). (Weick, citado por Callejas, 2013:48).
El tipo o nivel de competencias tiene implicaciones prácticas para el
planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones
forman parte de la personalidad.
23
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar,
la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto
introduce al modelo de Iceberg, donde muy gráficamente dividen las
competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas, conocimientos, las menos fáciles de
detectar, luego desarrollar como el concepto de uno mismo, las actitudes, los
valores y el núcleo mismo de la personalidad.
Por otra parte, es importante señalar algunas ideas básicas
relacionadas con la concepción que se tiene sobre la gerencia de forma
global. Se podría comenzar diciendo que Gerencia proviene del latín
“Genere”, que es igual a producir, llevar. Esta significación, no define con
claridad lo que es la Gerencia, más las organizaciones la han asumido y lo
justifican diciendo que la gerencia es un concepto formal o moderadamente
formal con procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y
prosigue hasta llegar a la evaluación del desempeño, los objetivos y metas
que establece la gerencia va referido a las personas porque es su interés
primordial.
De esta manera Stoner (2012), expresa que “la gerencia a través de los
gerentes tiene como función trabajar con personas y mediante ellos
conseguir resultados, los gerentes son responsables, deben equilibrar las
metas opuestas y fijar prioridades, son mediadores, políticos, diplomáticos,
símbolos y encargados de la toma de decisiones.
En este sentido Sánchez (2013:42), enuncia que la gerencia está
integrada por dos elementos: “(a) Los procesos administrativos, que él los
proyecta hacia su diagnóstico, planificación, organización, ejecución,
supervisión y evaluación y, (b) El proceso de acción gerencial, constituido por
la gestión de Recursos Humanos, autoridad, toma de decisiones,
comunicación y liderazgo”.
Ahora bien, el paso a paso de los procesos administrativos y acción
gerencial se traduce en lo que hoy día es un gran impacto de transformación,
24
modernismo, producto del dinámico cambio en que incurren las
organizaciones, por supuesto el gerente proactivo - creativo deberá manejar
los nuevos enfoques centrados en las competencias gerenciales, entre ellos:
la globalización, el benchmarking y el outsourcing.
Una vez explicado el alcance de competencias y de gerencia se puede
hacer referencia a las competencias gerenciales según Hellriegel y otros
(2017) son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio
abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones
Así mismo Amat (2007), las competencias son características
subyacentes de un individuo que están causalmente relacionadas con un
estándar de efectividad en un trabajo. Según el criterio de Azuaje (2008), las
competencias gerenciales son el conjunto identificable y evaluable de
conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que
permiten desempeños satisfactorios según estándares utilizados en el área
ocupacional, las competencias gerenciales abarcan conocimientos en áreas,
oficios o disciplinas que permiten el abordaje del quehacer profesional. Su
desarrollo conlleva al fortalecimiento de la gestión, consecución, logro de
objetivos y efectos positivos esperados.
La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo se distingue a
una persona por su inteligencia, sino también por el grado de capacidad que
tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por
hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos
técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas
porque suponen que éstas ya poseen las competencias gerenciales que las
llevarán a un desempeño sobresaliente.
25
Tipos de competencias gerenciales
Otra clasificación es la expuesta por Hellriegel y otros (2017), quienes

plantean que en labores donde se exija responsabilidad gerencial, debe
ubicarse personal con las siguientes competencias:
Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e

intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás. Como
la gerencia conlleva hacer que otras personas realicen determinada labor;
esta competencia resulta esencial para el desempeño gerencial eficaz y
comprende: Comunicación formal e informal, así como la negociación.
Competencia para la planificación y administración: Comprende

decidir qué tareas deben realizarse, determinar la manera de efectuarlas,
asignar los recursos necesarios para llevarlas a cabo; luego supervisar la
evolución para asegurarse de su ejecución correcta. Esta competencia
comprende, entre otros puntos: analizar información, resolver problemas,
planificar proyectos, administrar el tiempo, presupuestar y administrar las
finanzas.
Competencia en el trabajo en equipo: Es llevar a cabo tareas con

grupos pequeños de personas responsables en conjunto, cuya labor es
interdependiente. Los gerentes de las empresas que recurren a los equipos se
vuelven más eficaces si: planifican los equipos adecuadamente, crean un
entorno de apoyo a los mismos y manejan sus dinámicas en forma adecuada.
Competencia en la acción estratégica: Es entender la misión y los

valores generales de la organización, además de asegurarse que las
acciones de todos los integrantes de la empresa estén alineadas. Esta
competencia comprende: Entender la industria; comprender la organización,
así como adoptar medidas estratégicas.
26
Competencia para la globalización: Es realizar la labor gerencial de
una organización recurriendo a recursos humanos, financieros, de
información o materiales de diversos países y sirviendo a mercados que
abarcan diversas culturas. No todas las empresas cuentan con mercados
mundiales para sus productos o servicios, ni todas necesitan establecer
operaciones en otras naciones. Sin embargo, para estar preparado para tales
oportunidades, los gerentes deben comenzar a desarrollar competencias
relacionadas con: conocimientos, así como comprensión, apertura y
sensibilidad cultural.
Competencia en el manejo personal: Es responsabilizarse de la

propia vida dentro o fuera del trabajo. Con frecuencia, cuando las cosas no
salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se
encuentran o a los demás, los buenos gerentes no lo hacen. Este tipo de
competencia comprende: Integridad, comportamiento ético, dinamismo,
capacidad de resistencia, equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida,
conocerse a sí mismo, así como desarrollarse.
Niveles de competencias gerenciales
Las competencias gerenciales se reflejan en comportamientos que

ciertas personas poseen más que otras, las cuales las convierten en más
eficaces en el desempeño de su cargo. Los mismos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación.
Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y
sus conocimientos adquiridos.
En ese marco de ideas, refiere la citada autora que, el valor de mercado
de una organización ya no se basa en la acumulación de capital y otros
bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnología,
clientes leales y otras expresiones relacionadas con el talento humano, pues
27
es un hecho el bienestar de las organizaciones depende de las competencias
de su gente.
Dentro de este contexto, entender los niveles de la dirección puede ser
útil para determinar el enfoque principal de las actividades de los gerentes en
los distintos niveles organizacionales.
En este sentido según Gibson y otros (2017, p 46) en las
organizaciones generalmente se presentan tres niveles gerenciales:
Alta gerencia: Toda organización opera en un ambiente social muy

amplio; como parte de este ambiente, la organización también participa en la
responsabilidad sobre el mismo. El nivel estratégico debe asegurar que la
gerencia de primer nivel opere dentro de los límites de la sociedad. Debido a
que la fuente última de autoridad en una organización proviene de la
sociedad, la organización debe proporcionarles bienes y servicios de un
modo socialmente aceptable; por lo tanto, la alta gerencia determina los
objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el
modo en que la organización ha de interactuar con su ambiente. La
organización debe buscar influir en el ambiente a través de intentos de ganar
partidarios en el gobierno, mediante la publicidad o la difusión de programas
educativos dirigidos a los miembros de la sociedad.
Gerencia de nivel medio: Con el crecimiento de una organización

surge la necesidad de que alguien coordine las actividades en el primer nivel,
así como las decisiones sobre cuáles son los productos o servicios que se
han de producir. Estos problemas son el centro de atención del nivel medio.
En este nivel la tarea de la gerencia tiene dos aspectos: (1) la gestión de la
función operativa y (2) servir como enlace entre quienes elaboran el producto
o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para que el
primer nivel haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los
materiales correctos y de supervisar que el producto se venda o que el
servicio sea de calidad.
28
Gerencia de primer nivel: Cada organización que elabore un producto
físico o preste un servicio, realiza funciones de operación, por lo tanto, en
cualquiera, la gerencia de primer nivel se concentra en realizar en forma
eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga, es decir, el
trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos
que produzca el resultado deseado.
Efectividad gerencial
Desde la perspectiva de las competencias gerenciales, el éxito se

traduce en el logro de las metas de los gerentes y está estrechamente ligado
a la efectividad gerencial, caracterizada por el logro de las metas
organizacionales. De acuerdo con Robbins (2015), la efectividad gerencial
se ocupa del logro de las metas organizacionales de un gerente. Para la
autora significa que el gerente de una organización haga las cosas de
manera correcta optimizando el uso de los recursos necesarios para alcanzar
las metas seleccionadas de manera apropiada.
La efectividad gerencial es un tema que comúnmente se habla en las
empresas o reuniones de trabajo, inclusive en las Universidades, como parte
de la formación de los profesionales de las ciencias económico
administrativas, sin embargo, pocas veces analizamos realmente de qué se
trata, qué significa, qué elementos lo integran o cómo propiciarla.
Por lo tanto, Reddin (1980), se refiere a efectividad es todo aquello que
produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el
grado en el que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto,
las organizaciones difieren entre sí por su capacidad de logro, las hay más
efectivas, como también menos efectivas. Una organización más efectiva es
aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos
efectiva es la que no produce todos ellos.
29
Por su parte Druker (2011), hace referencia a la
efectividad personal debido a que la inteligencia, la
creatividad y el conocimiento son esenciales, pero sólo la
eficiencia se aprecia en los resultados. Afortunadamente,
se puede aprender a ser eficiente. No existe una
personalidad eficiente, sólo existen hábitos que, por sus
características, hacen a las personas eficientes. El autor
considera la concentración uno de esos hábitos
importantes. La persona eficiente hace primero las cosas
principales, y las lleva a cabo de una en una.
Hablar de efectividad, es hablar de resultados y cumplimiento, por ende,

se deriva una interrogante ¿qué tan eficaces y eficientes son los gerentes en
las organizaciones?, dentro de las múltiples definiciones, se puede señalar
que una persona eficaz, es quien cumple con los objetivos que le fueron
encomendados, y usando su creatividad, inteligencia y métodos,
comúnmente tiene resultados positivos y lo hace de manera reiterada.
Chiavenato (2014) hace referencia a la eficiencia como hacer las cosas
bien y de manera correcta, se relaciona con los medios; es una medida de la
proporción de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos, es decir,
una medida de salidas o resultados comparados con los recursos utilizados.
La administración puede alcanzar un objetivo con el mínimo de recursos o
sobrepasar el objetivo con los mismos recursos.
En el contexto la eficacia es el grado en que la administración consigue
sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo
establecido. Un gerente eficaz es aquel cuya unidad de trabajo alcanza
diariamente las metas de producción en términos de cantidad y calidad de los
resultados
La mezcla de estas dos cualidades, la eficacia y la eficiencia, permite
determinar la efectividad. Que es una cualidad valiosísima para el éxito de
las empresas y organizaciones.
30
Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés
externos
En el campo organizacional los grupos de interés o stakeholders incluyen

a todos los grupos que afectan y son afectados por las políticas y actividades
de una organización, basando sus aportes en las organizaciones privadas. Se
incorpora a la definición el componente moral al proponer que los grupos de
interés o individuos, que estando o no relacionados con las decisiones de la
empresa que afectan o pueden afectar su bienestar, tengan algún reclamo
moral o legal contra una empresa que viole con sus acciones la consideración,
la confianza y el respeto, teniendo que vincular la organización sus decisiones
con las consecuencias de las mismas.
Desde finales del siglo XX el aporte antes mencionado, toma mayor
vigencia, cuando la responsabilidad social empresarial es definida por Certo
(2014), como “la obligación que tiene la gerencia de ejecutar acciones que
protejan y mejoren tanto el bienestar de la sociedad como un todo como
también, los intereses de la organización”.
Las organizaciones de todo tipo tienen que estar muy relacionadas con
su entorno para poder adaptarse a los cambios que se presentan y dar
respuesta a las necesidades que surgen y deben ser satisfechas por ellas.
Desde esta perspectiva según Robbins (2015), los grupos de interés
externos, permiten un contacto integral con el entorno. Sin embargo, para
poder cumplir con sus objetivos más eficientemente, las organizaciones
también tienen que tener en cuenta a sus grupos de interés internos para
medir la efectividad gerencial.
Desde la perspectiva de los grupos de interés externo, según Robbins
(2015), se manejan los siguientes indicadores: satisfacción al cliente, calidad y
aceptación social.
31
Satisfacción al cliente
Se define como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta
de comparar el rendimiento percibido de un producto con sus expectativas”.
En consecuencia, la satisfacción al cliente está conformada por tres
elementos:
Rendimiento percibido. Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega
de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un
producto. Dicho de otro modo, es el “resultado” que el cliente “percibe” que
obtuvo en el producto que adquirió.
Las expectativas. Son las “esperanzas” que los clientes tienen por
conseguir algo.
Los niveles de satisfacción: luego de realizada la compra o adquisición
de un producto, los clientes experimentan uno de estos tres niveles de
satisfacción:
Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto
no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede las
expectativas del cliente.
La calidad
La definen como la “capacidad de un producto o servicio para hacer de

manera confiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las
expectativas del cliente”, enumerando varios aspectos de la calidad:
Aspectos de la calidad de productos:
1. Desempeño: características operativas
2. Detalles: características especiales importantes
3. Flexibilidad: cumplir especificaciones operativas en cierto período
32
4. Duración: cantidad de uso antes de que el desempeño se deteriore
5. Conformidad: concordancia con las normas preestablecidas
6. Capacidad de servicio: facilidad y velocidad de reparación o de
servicio normal
7. Estética: cómo se ve y se siente un producto
8. Calidad percibida: evaluación subjetiva de las características
(imagen del producto)
Aspectos de la calidad de servicios:
1. Puntualidad: realizado en el periodo prometido
2. Cortesía: realizado alegremente
3. Constancia: proporcionar a todos los clientes experiencias similares
en toda ocasión
4. Conveniencia: facilidad de acceso para los clientes
5. Servicio completo: terminado, según lo requerido
6. Exactitud: realizado correctamente en cada ocasión.
Para lograr esa calidad, Robbins y otros (2007) manifiestan que los
gerentes deben tener metas de mejoramiento de la calidad, así como
estrategias y planes formulados para lograr esas metas. Éstas pueden
ayudar a centrar la atención de todos en alguna norma de calidad específica
que beneficie a la organización.
Como complemento, agregan que aquellas organizaciones que
consideran y asumen programas de mejoramiento de la calidad amplios y
exitosos tienden a confiar en dos aspectos prioritarios para el personal:
equipos de trabajo interfuncionales y equipos de trabajo autodirigidos o
facultados, enfatizando cómo ello posibilita visualizar organizaciones
orientadas hacia la calidad dependientes de empleados bien capacitados,
flexibles y facultados.
33
Aceptación social
Involucra de acuerdo a Robbins (2015) el grado en el cual las personas

valoran las relaciones, lo cual manifiestan a través de muestras de sensibilidad
e interés por el bien de quienes les rodean.
Referente a la aceptación social o reconocimiento, Robbins y otros
(2007), manifiesta que en este rubro se consideran las recompensas, es decir,
el salario, las prestaciones o incentivos que expresen la satisfacción de la
empresa por un buen trabajo, lo cual refuerza positivamente al empleado,
induciendo su mejoramiento a laboral.
Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés

internos
Desde la perspectiva de los grupos de interés interno, en la efectividad

gerencial pueden incidir los siguientes indicadores: los medios financieros, la
productividad, el crecimiento.
Medios financieros
Para Robbins (2015), la asignación de recursos implica la distribución

de dinero, tiempo, materia prima y recursos entre los grupos de trabajo,
siguiendo las pautas de la organización. Según este autor, una organización
puede contar con amplitud de recursos, lo cual posibilita que algunos de
estos grupos podrán disponer de equipos modernos e instalaciones
adecuadas; de esta manera, si la empresa tiene limitaciones de dichos
recursos, esta situación se manifestará en aquellos (grupos o equipos de
trabajo).
Productividad de los empleados
Esta es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la

eficacia. Los gerentes deben saber qué factores los afectan, entre los cuales
34
están el ausentismo (no presentarse a trabajar, cuyos altos niveles pueden
influir en el funcionamiento de la organización), la rotación (retiro voluntario o
no permanente de una organización, el cual debe ser controlado para no
afectar su desempeño), el comportamiento de ciudadanía organizacional
(comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos laborales
formales de un empleado, pero que no obstante fomenta el funcionamiento
eficaz de la organización, la satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud
general de un individuo hacia su trabajo.
Aunque este elemento es una actitud más que un comportamiento, es
un resultado que interesa a muchos gerentes porque es más probable que
los empleados satisfechos se presenten a trabajar y permanezcan en una
organización.
Crecimiento
Lo definen como el aumento en el número de tareas realizables por un

trabajador sin incrementar sus niveles de responsabilidad, con la finalidad de
evitar la rutinización o desgaste, ofreciéndole variedad de actividades al
mismo. Por su lado, Robbins y otros (2007) lo relacionan también con su
progreso al interior de la organización (ascensos).
Por su parte, Chiavenato (2014) lo percibe como oportunidades de
crecimiento, lo cual hace referencia a una educación y una carrera que
aseguren las condiciones requeridas para lograr el desarrollo personal y
profesional del empleado. La idea es que cada persona sienta que tiene
posibilidades para su avance dentro de la empresa de acuerdo a su esfuerzo
y dedicación.
35
Sistema de variables
Definición conceptual
Variable 1: Competencias gerenciales
Son el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, así

como actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia
gama de labores gerenciales en diferentes organizaciones (Hellriegel y otros,
2017).
Definición Operacional:
La variable se define operacionalmente a partir de los resultados

obtenidos a través de un Instrumento de recolección de información aplicado
a coordinadores y personal administrativo, el cual consta de 30 ítems
cerrados medidos a través de una escala de cinco (5) alternativas tipo Likert.
Con base en el tipo de escala se asumió la siguiente ponderación para la
medición de las repuestas: (5. siempre, 4. casi siempre; 3. algunas veces; 2.
casi nunca; 1. nunca)., con el que se buscó medir la variable en función de
sus dimensiones, las cuales se describen a continuación:
a) Tipos de competencias gerenciales: Competencia en la comunicación,
Competencia para la planificación y administración, Competencia en el
trabajo en equipo, Competencia en la acción estratégica, Competencia para
la globalización, Competencia en el manejo personal.
b) Niveles de competencias gerenciales: Alta gerencia, Gerencia de nivel
medio, Gerencia de primer nivel.
36
Variable 2: Efectividad Gerencial:
Se traduce en el logro de las metas de los gerentes y está

estrechamente ligada a la efectividad organizacional, caracterizada por el
logro de las metas organizacionales en tanto que el éxito alcanzado por un
gerente, está definido en esencia, en términos de qué tan bien se
desempeña su unidad organizacional (Robbins, 2015).

obtenidos a través de un Instrumento de recolección de información aplicado
a coordinadores y personal administrativo, el cual consta de 30 ítems
cerrados medidos a través de una escala de cinco (5) alternativas tipo Likert.
Con base en el tipo de escala se asumió la siguiente ponderación para la
medición de las repuestas: (5. siempre, 4. casi siempre; 3. algunas veces; 2.
casi nunca; 1. nunca)., con el que se buscó medir la variable en función de
sus dimensiones, las cuales se describen a continuación:
a) Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés
externos: Satisfacción al cliente, Calidad, Aceptación social.
b) Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés
internos: Medios financieros, Productividad de los empleados, Crecimiento.
37
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Determinar el grado de relación existente entre las competencias
gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de
la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Competencia en la
1-2
comunicación
Competencia para la
planificación y 3-4
Identificar los tipos de administración
Competencias Gerenciales
competencias gerenciales Competencia en el
Tipos de 5-6
presentes en el personal trabajo en equipo
competencias
directivo del Programa Competencia en la
gerenciales 7-8
Posgrado de la Unermb, acción estratégica
sede Cabimas, Estado Zulia. Competencia para la
9 - 10
globalización
Competencia en el
11 - 12
manejo personal
Caracterizar los niveles de Alta gerencia 13 -14

competencias gerenciales Gerencia de nivel
Niveles de 15 -16
en el personal directivo del medio
competencias
Programa Posgrado de la
gerenciales
Unermb, sede Cabimas, Gerencia de primer
Estado Zulia. 17 - 18
nivel
Efectividad Satisfacción al
Describir la efectividad 19 - 20
gerencial cliente
gerencial del personal
desde la
Efectividad Gerencial
directivo del Programa Calidad 21 - 22

perspectiva de
Posgrado de la Unermb,
los grupos de
desde la perspectiva de los
interés
grupos de interés externo. Aceptación social 23 - 24
externos
Efectividad Medios financieros 25 - 26

Caracterizar la efectividad
gerencial
gerencial del personal
desde la Productividad de los
directivo del Programa 27 - 28
perspectiva de empleados
Posgrado de la Unermb,
los grupos de
desde la perspectiva de los
interés Crecimiento 29 - 30
grupos de interés interno.
internos
Establecer el grado de relación existente entre las
competencias gerenciales y la efectividad gerencial del
personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, Coeficiente Estadístico de
sede Cabimas, Estado Zulia. Correlación de Pearson
Fuente: Hernández (2019)
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para establecer la metodología de la investigación del presente

estudio se considerarán los criterios de expertos, tales como: Chávez (2009),
Hernández, Fernández y Baptista (2014), quienes indican la necesidad de
distinguir en el proceso investigativo ciertas especificaciones como: tipo y
diseño de investigación, población, técnica e instrumento, validez,
confiabilidad, procesamiento estadístico de los datos, procedimiento del
estudio.
Tipo de investigación
Dentro de las decisiones estratégicas que debe tomar el investigador,

una de las más importantes es seleccionar el tipo de investigación dentro del
cual se ubica el estudio. Sin embargo, señalan Hernández, y otros (2014),
que a la hora de tipificar se pueden utilizar diferentes criterios, tales como: de
acuerdo a la finalidad de la investigación, según las condiciones y el contexto
en el cual se realice la observación, según la dimensión temporal en que se
realice la observación/ medición de los fenómenos.
En este sentido, para los autores antes mencionados, al momento de
clasificar una investigación, se debe tomar en consideración el problema
planteado y los objetivos a alcanzar. Es por ello que, toda investigación,
atendiendo a sus características y nivel de profundidad, se enmarca dentro
de una tipología específica.
Según Tamayo y Tamayo (2008), el tipo de investigación se refiere al
enfoque metodológico aplicado para orientar la misma, en cuanto al tipo de
problema que el investigador desee solucionar, objetivos que pretenda lograr
y disponibilidad de recursos.
39
Dentro del marco procedimental que plantean los objetivos de
investigación propuestos, así como el nivel de profundidad de la
investigación, el estudio se tipifica como descriptivo – correlacional, pues a
través del mismo se mide el grado de relación existente entre las variables
competencias gerenciales y efectividad gerencial en un contexto particular.
Plantean Hernández y otros (2014), que los estudios correlacionales
permiten obtener información del comportamiento de un concepto o variable,
además, busca describir propiedades importantes presentes en las variables
en estudio, para posteriormente establecer la asociación existente entre las
mismas.
Así mismo, se refieren a los estudios descriptivos existe una orientación
para recolectar datos sobre el estado real de las personas, objetos,
situaciones, fenómenos o variables en un momento determinado. De allí que,
con los estudios correlacionales se busque establecer la relación entre dos o
más variables, con la finalidad de tratar de predecir su comportamiento,
específicamente el estudio tiene como finalidad determinar el grado de
relación entre las competencias gerenciales y la efectividad gerencial del
personal directivo del Programa de Posgrado de la Unermb.
Diseño de investigación
En todo proceso de investigación científico, para dar respuesta a los

objetivos que se persiguen y las inquietudes que se originan debe
desarrollarse un diseño. El diseño de investigación, se refiere según
Hernández y otros (2014), al plan o estrategia que se desarrolla para obtener
la información que se requiere en una investigación.
Para los autores citados, en el diseño no experimental, se recolectan
datos de manera directa, sin hacer variar intencionalmente la variable en
estudio, pues lo que se hace es observar fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos.
40
En este orden de ideas, lo que se hace en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural para después analizarlos. En cuanto a esta investigación se realizará
una valoración de las variables competencias gerenciales y efectividad
gerencial de manera directa en un momento especifico sin pretender
manipular dichas variables solo se busca establecer la correlación.
En tal sentido, el tipo de diseño en esta investigación se tipifica también
como transeccional y de campo, se considera como transeccional, pues los
datos serán recabados en un momento único, a través de la aplicación de un
instrumento de recolección elaborado para tal fin, el cual responde
coherentemente a la variable, dimensiones e indicadores abstraídos de las
teorías revisadas, indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta la
variable.
La investigación también es considerada de campo, debido a que se
realizó en el área objeto de estudio, es decir en el lugar donde lo sujetos
desempeñan sus funciones. Para Chávez (2009), el diseño metodológico se
considera de campo, cuando la recolección de los datos primarios se
desarrolló directamente dentro del contexto de estudio, a través de la
aplicación de técnicas e instrumentos.
Población de estudio
En toda investigación debe establecerse de manera clara y precisa la

totalidad de individuos o el espacio donde se llevó a cabo el estudio. El
término población comprende un conjunto limitado por el ámbito del estudio a
realizar. En este marco, para Chávez (2009), la población es el universo de la
investigación, sobre la cual se pretende generalizar los resultados.
Al respecto, para los fines del estudio, se consideran las sugerencias
planteadas por Hurtado (2012), en cuanto al manejo de la población. Se
considera en este sentido, una primera población, representada por el
personal directivo en estudio, representado como lo expresa la autora citada,
la población de estudio.
41
Por otra parte, para evitar sesgos en los datos suministrados, se
considera una segunda población, denominada de apoyo o referencia,
representada por el personal administrativo a cargo del personal directivo en
estudio, de manera de poder contar con dos visiones de la realidad y,
controlar la presencia de variables extrañas (las dificultad de autopercepción
o autoevaluación), pues el personal directivo podrá suministrar información
sobre sus tipos de competencias y efectividad gerencial y, el personal
administrativo, proporcionará información con relación a la presencia de
estas variables en sus supervisores o coordinadores. En el cuadro 2, se
caracterizan en este sentido las poblaciones en estudio:
Cuadro 2 Caracterización de las poblaciones de estudio

Sede Cabimas Personal Personal
directivo Administrativo
1 Dirección de Postgrado 1 2
2 Coordinación de la unidad de gestión 1 1
3 Coordinación académica 1 2
4 Coordinación formación permanente 1 1
5 Coordinación de admisión, prosecución y 1 7
sistemas informáticos
6 Coordinación de divulgación 1 -
7 Coordinación administrativa 1 7
8 Coordinación Doctorado en Educación 1 2
9 Coordinación Administración para la Educación 1 2
Básica
10 Coordinación Docencia para la Educación 1 2
Superior
11 Coordinación Gerencia de Recursos Humanos 1 1
12 Coordinación Gerencia Financiera 1 1
13 Coordinación Didáctica de la matemática 1 -
14 Coordinación Especialidad de metodología de 1 1
la investigación
15 Coordinación Gerencia e innovación 1 -
tecnológica
Total 15 29
Total de la población de estudio 44
Fuente: Coordinación administrativa del Posgrado de la Unermb (2018)
42
Tomando en consideración las poblaciones que conforman el universo,
que son finitas es mínima, pequeñas y accesibles a la investigadora, se
tomará un censo poblacional, la cual se define por Según Tamayo y Tamayo
(2009: 207) como “la muestra en la cual entran todos los miembros de la
población. Es tipo de muestra más representativa”, en este caso específico
los 15 directivos y, los 29 miembros del personal administrativo, total=44.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la observación

consiste en el registro sistemático, cálido y confiable de comportamientos o
conductas manifiestas. En tal sentido, para los fines del estudio la
observación se encuentra representada por la encuesta, definida como una
investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un
colectivo más amplio, utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran
variedad de características objetivas y subjetivas de la población.
Las técnicas de recolección de datos de acuerdo a lo señalado por
Arias (2012), son las distintas formas o maneras de obtener la información,
entre las cuales se pueden mencionar, la observación directa, la encuesta en
sus dos modalidades, entrevista o encuesta y el análisis documental o
análisis de contenido.
La rigurosidad del proceso metodológico de la investigación positivista,
exige del diseño de instrumentos de recolección de datos válidos y
confiables, que permitan medir las características más relevantes de la
variable (dimensiones, indicadores), en términos cuantitativos.
Según Tamayo y Tamayo (2008), la técnica de recolección de datos, es
la parte operativa del diseño investigativo, la cual hace relación al
procedimiento, condiciones y lugar de recolección de datos. Al respecto, de
acuerdo a la naturaleza y de los datos que se requieren en este estudio, se
empleará como instrumento el cuestionario, definido como el medio de
43
recolección de datos que utiliza el investigador para medir el comportamiento
o atributos de la variable.
Desde esta perspectiva, el cuestionario, es considerado un documento
estructurado que contiene un conjunto de reactivos (relativos a los
indicadores de la variable) y las alternativas de respuestas (Chávez; 2009).
En este contexto, la investigación presenta un Instrumento de
recolección de información para los coordinadores y el personal
administrativo, el cual consta de 30 ítems cerrados medidos a través de una
escala de alternativa tipo Likert. Con base en el tipo de escala se asumió la
siguiente ponderación para la medición de las repuestas: (5. siempre, 4. casi
siempre; 3. algunas veces; 2. casi nunca; 1. nunca). Según Hernández, y
otros (2014), Escalamiento de Likert es un Conjunto de ítems que se
presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres,
cinco o siete categorías.
El diseño del instrumento responde en este sentido, a la relación
coherente entre variables, dimensiones e indicadores, reflejada dentro del
cuadro de operacionalización, para el logro de los objetivos específicos, por
ello, la formulación de los 30 ítemes en esta investigación, estuvo soportada
por una lógica teórica que garantiza la medición de las variables, en los
términos de las teorías que sustentan el marco teórico de la investigación.
Validez del instrumento
Una vez que se ha definido y diseñado los instrumentos y

procedimientos de recolección de datos, atendiendo al tipo de estudio de que
se trate, antes de aplicarlos de manera definitiva en la muestra seleccionada,
es conveniente someterlos a prueba, con el propósito de establecer la validez
de éstos, en relación al problema investigado.
El diseño de instrumentos de investigación en las Ciencias Sociales,
requiere del concurso de dos (2) características básicas que definen la
eficiencia de su aplicación. Los requisitos a los cuales se hace referencia son
44
la validez y la confiabilidad.
En consideración a esto, para Chávez (2009: 25), “la validez es la
eficiencia con que un instrumento mide lo que se pretende medir”.
Para tal fin, el instrumento diseñado se sometió a un proceso de
validación de contenido, a través de la técnica del juicio de expertos. Esta
técnica, consiste en la revisión lógica de los mismos por medio de un grupo
de profesionales considerados expertos en el campo al cual éste ha de
aplicarse, garantizando sean cónsonos con los objetivos a alcanzar en la
investigación.
El cuestionario se sometió a la revisión de cinco (05) expertos, en las
áreas específicas de contenido del mismo, es decir competencias
gerenciales y efectividad gerencial, a los cuales se les proporcionó un
instrumento de validación que les permitió otorgar la pertinencia de cada uno
de los ítems de las variables, objetivos, dimensiones e indicadores.
Por lo anterior expresado, el instrumento preliminar entregado a los
expertos para su validación se presenta en el Anexo A y las observaciones,
sugerencias y recomendaciones hechas, se realizaron en aspectos
metodológicos describiendo algunas normas a seguir para su entendimiento.
Del mismo modo, se presentaron aspectos relacionados al contenido
sugiriendo mejorar la redacción de los ítems en su forma de presentarlo, pero
sin perder el fondo y el contexto del mismo.
En general, la opinión de los expertos en el cuestionario sometido a
juicio fue considerado suficientemente valido, recomendando incorporar las
observaciones señaladas. El cuestionario definitivo con las recomendaciones
sugeridas de los expertos se muestra en el Anexo B, el cual a su vez fue
sometido a una prueba piloto adaptándose la misma a lo expuesto.
Confiabilidad del instrumento
Se estima la confiabilidad de un instrumento de medición cuando

permite determinar que el mismo, mide lo que se quiere medir, y aplicado
45
varias veces, indique el mismo resultado. Hernández y Otros (2014) indican
que “la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados” (p. 243).
Para medir la confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto,
la cual estuvo compuesta por veinte (20) informantes pertenecientes a la
población en estudio y con ello determinar su confiabilidad. La aplicación de
esta prueba, se efectuó por estar de acuerdo con lo expresado por el autor
Welti (2007, pág. 43), cuando indica que una prueba piloto permite evaluar
los requerimientos concretos que existirán al momento de la operación
definitiva, calcular el tiempo medio de respuesta y medir la calidad de las
preguntas.
Una de las características técnicas que determinan la utilidad de los
resultados de un instrumento de medición es su grado de reproducibilidad.
Esta se refiere al hecho de que los resultados obtenidos con el instrumento
en una determinada ocasión, bajo ciertas condiciones, deberían similares si
volviéramos a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas.
Este aspecto de la exactitud con que un instrumento mide lo que se
pretende medir es lo que se denomina la confiabilidad de la medida. En este
sentido, el término confiabilidad es equivalente a los de estabilidad y
predictibilidad. Esta es la acepción que más comúnmente se le da a este
término.
En este sentido, Hernández y otros (2014), señalan que “este
coeficiente requiere una sola administración del instrumento de medición y
produce valores que oscilan entre 0 y 1. Donde uno (1) significa máxima
confiabilidad y su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos
mitades a los ítems del instrumento, simplemente se aplica la medición y se
calcula el coeficiente.
El coeficiente se calcula sobre la base de la varianza de los ítems. En la
presente investigación se utilizó, para calcular la confiabilidad del
46
cuestionario el “coeficiente alfa Cronbach” (desarrollado por J.L. Cronbach),
utilizando para ello el software SPSS, por la ruta del Análisis de Fiabilidad el
cual permitirá realizar los cálculos respectivos a través de la siguiente
fórmula:
K ∑ Si2
α = K - 1
1 -
St2
Donde:
α: Coeficiente de Cronbach Sección 1 1,034 K= 30
K: Número de item = 30 Sección 2 0,834 Si

2
5,23
S i2 : Varianza de los puntajes de cada ítem = 5,23
ABSOLUTO S2 0,834 St2 31,61
2
S : Varianza de los puntajes totales= 31,61
t
Sección 1
α =K = 30 = 30 = 1,034
K - 1 30 - 1 29
Sección 2
α= 1-
∑ Si2 = 1 - 5,23 = 1 - 0,166 = 0,834
St2 31,61
α = 1,034 * 0,834 = 0,863

Coeficiente de Confiabilidad = a = 0,86
Cuadro 3. Baremo para la Interpretación de la confiabilidad
RANGO MAGNITUD
0,81 a 1,00 MUY ALTA
0,61 a 0.80 ALTA
0,41 a 0,60 MODERADA
0,21 a 0,40 BAJA
0,01 a 0,20 MUY BAJA
Fuente: Ruiz, (1998)
47
Dicha estimación de la confiabilidad facilitó contar con un coeficiente de
confiabilidad del instrumento, para asegurar la consistencia de las
respuestas, ubicado en 0.86, ubicándose en el rango de magnitud como
muy alta confiabilidad y consistencia de las respuestas, siendo totalmente
confiable los resultados que del se emanen, para ello la confiabilidad se
observará en el Anexo C.
Procesamiento estadístico de los datos
El procesamiento estadístico de los datos se realizará mediante la

aplicación de la estadística descriptiva a través de medidas de tendencia
central y variabilidad, específicamente el promedio y la desviación estándar,
logrando para cada uno de los ítems, indicadores, dimensiones y variables
obtener resultados que contribuyen al logro de los objetivos. Hernández,
Fernández y Baptista (2014, p. 350), específicamente a través del uso de la
técnica: medidas de tendencia central y de variabilidad (promedio y
desviación estándar)
Dentro de este orden de ideas, la utilización de la media permitió la

categorización de ítems, indicadores, dimensiones, así como de las variables
en estudio. Sobre esta base, para su interpretación se diseñó por la
investigadora una tabla de rango, intervalo y categoría. Así pues, para el
establecimiento de los rangos del mencionado baremo, se empleó como
punto de partida la escala de respuesta utilizada dentro del instrumento de
recolección de datos, así como el objetivo específico que orientó su diseño.
La cual se muestra en el Cuadro 4.
48
Cuadro 4.
Baremo para la interpretación del promedio
RANGO INTERVALO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
5 4.21 – 5 Muy Alta Indica que la actividad que se está
analizando se ubica dentro de una
frecuencia muy alta.
4 3.41 – 4.20 Alta Indica que la actividad que se está
analizando se ubica dentro de una alta
frecuencia
3 2.61 – 3.40 Moderada Indica que la actividad que se está
analizando se ubica dentro de una media
frecuencia
2 1.81 – 2.6 Baja Indica que la actividad que se está
analizando se ubica dentro de una baja
frecuencia
1 1 – 1.80 Muy Baja Indica que la actividad analizada no se
está ejecutando
En lo que respecta a la medida de variabilidad, la desviación estándar,

indica el grado de dispersión de las respuestas y su nivel de confiabilidad. El
baremo diseñado, presenta las puntuaciones mayor y menor obtenidas,
según la escala de medición utilizada; es decir, cuatro (4) y cero (0)
respectivamente, así como el intervalo y la categoría (ver cuadro 5):
Cuadro 5.
Baremo para la interpretación de la desviación estándar
RANGO INTERVALO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
1 3.21 – 4 Muy Alta La categoría indica una muy baja
Dispersión confiabilidad en el nivel de compromiso
de la persona con la conducta descrita.
2 2.41 – 3.20 Alta Dispersión La categoría indica una baja
confiabilidad en el nivel de compromiso
3 1.61 – 2.40 Moderada La categoría indica una moderada
4 0.81 – 1.60 Baja La categoría indica una alta
5 0 - 0.80 Muy Baja La categoría indica una muy alta
49
Por otra parte, se aplicará la estadística paramétrica, mediante el uso
del método del coeficiente de correlación de Pearson, para la cual
Hernández, Fernández y Baptista (2014) sostienen que es “una prueba
estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel
por intervalos o de razón. Se le conoce también como “coeficiente producto-
momento”.
Se simboliza: r
Hipótesis a probar: correlacional, del tipo de “a mayor X, mayor Y”, “a
mayor X, menor Y”, “altos valores en X están asociados con altos valores en
Y”, “altos valores en X se asocian con bajos valores de Y”. La hipótesis de
investigación señala que la correlación es significativa.
Variables: dos. La prueba en sí no considera a una como
independiente y a otra como dependiente, ya que no evalúa la causalidad. La
noción de causa-efecto (independiente-dependiente) es posible establecerla
teóricamente, pero la prueba no asume dicha causalidad.
El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de las
puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las
puntuaciones recolectadas de una variable con las puntuaciones obtenidas
de la otra, con los mismos participantes o casos.
La Interpretación: el coeficiente r de Pearson puede variar de −1.00 a
+1.00, donde: −1.00 = correlación negativa perfecta. (“A mayor X, menor Y”,
de manera proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y
disminuye siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor
X, mayor Y”.
La fórmula utilizada para calcular el coeficiente de correlación de
Pearson es las siguientes considerando la posición o el criterio del autor
citado:
r
 xx yy  
2

 xx  yy
2
  
50
Dónde:
r= Coeficiente de correlación
 X .Y = Sumatoria de X y Y
 X 2 = sumatoria de X2
 Y 2 = sumatoria de Y2
Asimismo, el coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir
de las puntuaciones obtenidas en una muestra de dos variables. Se
relacionan las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones
obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos. Nivel de medición
de las variables: Intervalos o razón. Interpretación: El coeficiente r de
Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00, donde: (Ver cuadro 6)
Cuadro 6. Escala de interpretación para el Coeficiente de Pearson

Intervalos Categorías
-1.00 Correlación negativa perfecta
-0.90 Correlación negativa muy fuerte
-0.75 Correlación negativa considerable
-0.50 Correlación negativa media
-0.25 Correlación negativa débil
-0.10 Correlación negativa muy débil
0.00 No existe correlación alguna entre las variables
+0.10 Correlación positiva muy débil
+0.25 Correlación positiva débil
+0.50 Correlación positiva media
+0.75 Correlación positiva considerable
+0.90 Correlación positiva muy fuerte
+1.00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2014)
Desde este punto de vista, para la presentación de los resultados

mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos, se diseñaron
una serie de tablas por variables y dimensiones, que mostraron las medidas
utilizadas para los fines del análisis con sus respectivos valores arrojados a
través del procesamiento de los resultados para establecer la relación entre
51
competencias gerenciales y efectividad gerencial en el personal directivo del
programa de posgrado de la Unermb, sede Cabimas.
Una vez obtenido los resultados de las variables, se calculó el
coeficiente de correlación de Pearson, aplicando Coeficiente de Correlación
de Pearson en Excel (COEF.DE.CORREL)
Dónde:
r= Coeficiente de correlación
 X .Y = Sumatoria de X y Y = 5519043
 X 2 = sumatoria de X2 = 2879
 Y 2 = sumatoria de Y2 = 1917
Coeficiente de Correlación (r) 0,71
Determinación (r^2) o varianza 0,51 = 51%
Según los resultados obtenidos, existe una Correlación positiva

considerable en las dos variables, lo cual indica que, para los Coordinadores
y Personal Administrativo de Posgrado, las Competencias Gerenciales,
constituyen una variable importante para alcanzar la Efectividad Gerencial en
el Posgrado de la UNERMB, y viceversa. Pues, si el coeficiente de
correlación r es 0.71 y consecuentemente la determinación o varianza r2 =
0.51, quiere decir que poco más de la mitad, el 51% de la variabilidad de las
Competencias Gerenciales está explicada por la Efectividad Gerencial, es
decir, cuando las competencias gerenciales aumentan el 51% de la
efectividad gerencial aumenta, y viceversa.
52
Procedimiento de la investigación
El estudio se realizó sobre la base de un conjunto de etapas que

permitieron la construcción del proyecto de investigación, así como la
elaboración del trabajo especial de grado, cuyas etapas se describen a
continuación:
- Se establece la unidad de análisis, en la cual se entrevistó al personal
directivo y administrativo del programa posgrado de la UNERMB, quiénes
contribuyeron a lograr definir el tema de estudio, específicamente
competencias gerenciales y efectividad gerencial.
- Se localizaron estudios previos que sustentaron el evento, así como a
la teoría que permiten definir las dimensiones e indicadores analizados.
- Se elaboró el instrumento de recolección de datos, para ser aplicado a
un proceso de validez con la revisión de cinco (5) expertos y la confiabilidad,
logrando ser aplicado a una prueba piloto de 20 informantes, generando un
coeficiente de 0,86, ubicándose en el rango de magnitud como muy alta
confiabilidad y consistencia de las respuestas, luego fue aplicados al total de
la población de estudio.
- Se analizaron cada uno de los datos por variable, dimensiones,
indicadores, logrando alcanzar cada uno de los objetivos planteados.
- Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones respectivas en
consonancia con los objetivos planteados, así como los hallazgos obtenidos
mediante la aplicación del cuestionario a la población de estudio.
53
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis de los Resultados
En este capítulo se presentan los resultados de la investigación

logrados mediante el procesamiento, análisis e interpretación de los datos
obtenidos de la población de estudio, recabados a través de la utilización de
un instrumento dirigido a los coordinadores y personal administrativo,
seleccionados anteriormente. Los datos recolectados por este cuestionario
permitieron dar repuesta a los objetivos específicos y al objetivo general, el
cual estuvo orientado a determinar el grado de relación existente entre las
competencias gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del
Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Una vez aplicado el cuestionario a los informantes identificados en un
número de cuarenta y cuatro (44) informantes, los cuales se distribuyen
quince (15) Coordinadores que constituyen el personal directivo y veintinueve
(29) Administrativos del Programa Posgrado de la Unermb, se obtuvo una
matriz de datos, procesada debidamente utilizando el paquete estadístico
Excel 2016, apropiado para el análisis detallado de los datos en el área de
las ciencias sociales.
La presentación de los resultados obtenidos para cada variable y grupo
de dimensiones e indicadores, se hacen a través de la estadística
descriptiva, con el cálculo de medidas de tendencia central, del cual para
este estudio se utilizará la media. A tal efecto se diseñó un cuadro
correspondiente al rango, intervalo y categorización que se tomará en cuenta
para la interpretación de la misma. De igual forma se anexa las medidas de
variabilidad o de dispersión, la cual contiene la desviación estándar, de allí,
se observará la media y desviación estándar de los datos del estudio que se
presenta en el Anexo D.
54
En este sentido, la discusión de los resultados se hace considerando
como referentes la bibliografía consultada, tanto en los aspectos de la base
teóricas utilizadas, como en los resultados de otras investigaciones
antecedentes de investigación.
A continuación, se observan los datos expuestos en tablas donde se
mostrarán los promedios y desviación estándar para cada uno de los
indicadores y el análisis detallado de los mismos, tanto para el personal
directivo representados por los coordinadores, como para el personal
administrativo, resultado éste, al ser administrado el cuestionario conformado
por 30 ítems.
Objetivo 1: Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes

en el personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, sede
Cabimas, Estado Zulia.
Tabla 1 Dimensión: Tipos de competencias gerenciales
Variable: COMPETENCIAS GERENCIALES
Dimensión: Tipos de competencias gerenciales
INDICADORES COORDINADORES ADMINISTRATIVOS
FR Promedio Desviación FR Promedio Desviación
Competencia en la
70,00% 4,23 0,50 68,97% 3,31 0,47
comunicación
Competencia para la
planificación y 46,67% 4,20 0,71 60,34% 2,91 0,61
administración
Competencia en el
66,67% 4,20 0,55 81,03% 2,84 0,35
trabajo en equipo
Competencia en la
53,33% 4,33 0,61 60,34% 3,60 0,51
acción estratégica
Competencia para la
66,67% 4,20 0,55 79,31% 3,78 0,53
globalización
Competencia en el
66,67% 4,20 0,55 75,86% 3,79 0,53
manejo personal
TOTALES 61,67% 4,23 0,58 70,98% 3,37 0,50
4.21 – 5.00 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
CATEGORIA Muy Baja Muy Baja
Muy Alta Moderada
Dispersión Dispersión
55
Se observa en la Tabla N° 1, que el indicador el Competencia en la
comunicación, se encuentra en cuanto a los coordinadores con un
promedio de 4,23, el cual lo ubicó en una categoría muy alta; así mismo,
posee una desviación estándar de 0,50 en una categoría de muy baja

dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la información, en este
sentido un 70,00%, de los coordinadores opinó, que siempre el personal
directivo tiene la capacidad de comunicarse de una manera comprensible,
adaptándose a las características de sus interlocutores, transmitiendo
información de forma verbal y escrita para facilitar el logro de actividades.
Para el caso del personal administrativo, el mismo indicador muestra
3,31 de promedio, el cual lo ubicó en una categoría moderada, con 0,47 de
desviación estándar, en una categoría de muy baja dispersión, indicando una
muy alta confiabilidad de la información, para lo cual un 68,97% del
personal administrativo opinó, que los coordinadores solo a veces utilizan los
canales de comunicación adecuados, lo que causa deficiencia en obtener la
información necesaria para ejecutar de forma eficiente los procesos en el
tiempo y espacio necesario. Lo que contrasta la opinión de los autores
Hellriegel y otros (2017), según los cuales:
Competencia en la comunicación: Es la capacidad de
transmitir e intercambiar eficazmente información para
entenderse con los demás. Como la gerencia conlleva
hacer que otras personas realicen determinada labor; esta
competencia resulta esencial para el desempeño gerencial
eficaz y comprende: Comunicación formal e informal, así
como la negociación.
Ahora bien, para el indicador Competencia para la planificación y

administración, con un promedio de 4,20, el cual lo ubicó en una categoría
alta; así mismo, posee una desviación estándar de 0,71 en una categoría de
muy baja dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la información,
en este sentido un 46,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre
56
el personal directivo monitorea actividades planteadas y da sugerencias
constructivas para el logro de las mismas, así como también asigna
equitativamente los recursos necesarios para el logro de actividades.
Para caso del personal administrativo, el mismo indicador muestra 2,91
de promedio, el cual lo ubicó en una categoría moderada, con 0,61 de

desviación estándar, en una categoría de muy baja dispersión, para lo cual
un 60,34% del personal administrativo opinó, que los coordinadores solo a
veces emanan directrices claras para la ejecución de los procesos y solo a
veces monitorean los mismos, haciendo énfasis en que lo más crítico es la
asignación de recursos, los cuales son muy limitados y no permiten llevar a
cabo eficazmente las actividades diarias. Contrastando la opinión de los
autores Hellriegel y otros (2017), según los cuales:
Competencia para la planificación y administración:
Comprende decidir qué tareas deben realizarse, determinar la
manera de efectuarlas, asignar los recursos necesarios para
llevarlas a cabo; luego supervisar la evolución para
asegurarse de su ejecución correcta. Esta competencia
comprende, entre otros puntos: analizar información, resolver
problemas, planificar proyectos, administrar el tiempo,
presupuestar y administrar las finanzas.
Seguidamente, para el indicador Competencia en el trabajo en

equipo, con un promedio de 4,20, el cual lo ubicó en una categoría alta; así
mismo, posee una desviación estándar de 0,55 ubicado en una categoría de

muy baja dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la información,
en este sentido un 66,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre
el personal directivo construye equipos de trabajo de forma equitativa y
organiza las actividades a cumplir por sus colaboradores para obtener
resultados efectivos.
Así mismo, para el personal administrativo, el mismo indicador muestra
desviación estándar, con una categoría de muy baja dispersión, indicando
57
una muy alta confiabilidad de la información, para lo cual un 60,34% del
personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces construyen
equipos para la realización de las actividades diarias, a fin de realizarlas de
forma eficiente. Contrastando la opinión de los autores Hellriegel y otros
(2017), según los cuales:
Competencia en el trabajo en equipo: Es llevar a cabo
tareas con grupos pequeños de personas responsables en
conjunto, cuya labor es interdependiente. Los gerentes de las
empresas que recurren a los equipos se vuelven más
eficaces si: planifican los equipos adecuadamente, crean un
entorno de apoyo a los mismos y manejan sus dinámicas en
forma adecuada.
En cuanto al indicador el Competencia en la acción estratégica,

se encuentra en cuanto a los coordinadores con un promedio de 4,33, el
cual lo ubicó en una categoría muy alta; así mismo, posee una desviación
estándar de 0,61 en una categoría de muy baja dispersión, indicando una
muy alta confiabilidad de la información, en este sentido un 53,33%, de los

coordinadores opinó, que siempre el personal directivo fomenta entre sus
colaboradores los valores y objetivos institucionales, teniendo muy claro la
misión y la visión institucional.
En cuanto al personal administrativo, el mismo indicador muestra
personal administrativo opinó, que los coordinadores solo a veces realzan los
valores y objetivos institucionales, así como la misión y la visión, lo cual no
permite crear un sentido de pertenencia con la institución. Lo que contrasta
la opinión de los autores Hellriegel y otros (2017), según los cuales:
Competencia en la acción estratégica: Es entender la
misión y los valores generales de la organización, además de
asegurarse que las acciones de todos los integrantes de la
empresa estén alineadas. Esta competencia comprende:
58
Entender la industria; comprender la organización, así como
adoptar medidas estratégicas.
Por otro lado, para el indicador Competencia para la globalización,

con un promedio de 4,20, el cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo,
posee una desviación estándar de 0,55 ubicado en una categoría de muy

baja dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la información, en
este sentido un 66,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre el
personal directivo se relaciona de manera cordial con personas de diferentes
nacionalidades y ofrecen sus productos a otras instituciones para abarcar
otros mercados.
En cuanto al personal administrativo, el mismo indicador muestra 3,78

personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces ofrecen sus
productos a otras instituciones, lo cual no permite dar a conocer la institución
internacionalmente. Contrastando la opinión de los autores Hellriegel y otros
Competencia para la globalización: Es realizar la labor
gerencial de una organización recurriendo a recursos humanos,
financieros, de información o materiales de diversos países y
sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. No todas las
empresas cuentan con mercados mundiales para sus productos o
servicios, ni todas necesitan establecer operaciones en otras
naciones. Sin embargo, para estar preparado para tales
oportunidades, los gerentes deben comenzar a desarrollar
competencias relacionadas con: conocimientos, así como
comprensión, apertura y sensibilidad cultural.
Como último indicador de esta dimensión, Competencia en el manejo

personal, con un promedio de 4,20, el cual lo ubicó en una categoría alta;
así mismo, posee una desviación estándar de 0,55 ubicado en una categoría
59
de muy baja dispersión, indicando una muy alta confiabilidad de la
información, en este sentido un 66,67%, de los coordinadores opinó, que
casi siempre el personal directivo tiene integridad y comportamiento ético
con el personal de la institución, así como también posee dinamismo,
capacidad de resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida
en la institución.

personal administrativo opinó, que los directivos en algunas ocasiones no
demuestran empatía a la hora de comprender las necesidades y problemas
del personal, más aún en la actual crisis, que demarca situaciones en la
cuales la falta de recursos para cumplir con los horarios y, trasladarse a las
distintas sedes. Contrastando la opinión de los autores Hellriegel y otros
Competencia para la globalización: Es responsabilizarse de la
propia vida dentro o fuera del trabajo. Con frecuencia, cuando
las cosas no salen bien, la gente suele atribuir sus dificultades a
las situaciones en que se encuentran o a los demás, los buenos
gerentes no lo hacen. Este tipo de competencia comprende:
Integridad, comportamiento ético, dinamismo, capacidad de
resistencia, equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida,
conocerse a sí mismo, así como desarrollarse.
Como resumen de la dimensión Tipos de Competencias

Gerenciales, según los resultados, un 61,67% de los coordinadores se
inclinaron, con 4,23 de promedio hacia la alternativa de siempre,

manifestando así, que el personal directivo del Programa Posgrado, está
capacitado y posee las competencias gerenciales necesarias a la hora de
ejercer sus cargos como coordinadores del Programa Posgrado, fomentando
60
entre sus colaboradores los valores y objetivos institucionales, teniendo muy
claro la misión y la visión institucional.
En el mismo contexto, el 70,98% del personal administrativo, con un
promedio de 3,37, no estuvo de acuerdo con el personal directivo,

considerando que, moderadamente existe una falta de estrategias para la
designación del personal directivo, se realiza de manera impuesta, sin tomar
en consideración la trayectoria, las competencias gerenciales y experiencia
del personal directivo, lo cual se evidencia en la utilización de un estilo de
liderazgo impositivo, la presencia de deficientes canales de comunicación,
para el desempeño gerencial eficaz que comprende la Comunicación formal
e informal, así como la negociación, para conciliar situaciones de conflicto.
Objetivo 2: Caracterizar los niveles de competencias gerenciales en el

personal directivo del programa posgrado de la Unermb, sede Cabimas,
Estado Zulia.
Tabla 2 Dimensión: Niveles de competencias gerenciales
Dimensión: Niveles de competencias gerenciales
COORDINADORES ADMINISTRATIVOS
INDICADORES
Alta gerencia 73,33% 4,27 0,45 53,45% 3,16 0,61
Gerencia de
66,67% 4,20 0,55 70,69% 2,98 0,57
nivel medio
Gerencia de
56,67% 4,37 0,56 55,17% 3,50 0,66
primer nivel
65,56% 4,28 0,52 59,77% 3,21 0,62

TOTALES
CATEGORIA 4.21 – 5.00 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
Muy Baja Muy Baja
Muy Alta Moderada
61
Se observa en la Tabla N° 2, que el indicador el Alta gerencia, se
encuentra en cuanto a los coordinadores con un promedio de 4,27, el cual
lo ubicó en una categoría muy alta; así mismo, posee una desviación
estándar de 0,45 en una categoría de muy baja dispersión, indicando una
muy alta confiabilidad de la información, en este sentido un 73,33%, de los

coordinadores opinó, que siempre el personal directivo formula directrices
para el cumplimiento de las actividades diarias, buscando el modo en que la
organización pueda interactuar con su ambiente, para proporcionarles
bienes y servicios de un modo socialmente aceptable.
Para caso del personal administrativo, el mismo indicador muestra
personal administrativo opinó, que los coordinadores solo a veces realizan
actividades interactuando con la sociedad y el personal que allí labora. Lo
que contrasta la opinión de los autores Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2010),
según los cuales:
Alta gerencia: El nivel estratégico debe asegurar que la
gerencia de primer nivel opere dentro de los límites de la
sociedad. Debido a que la fuente última de autoridad en una
organización proviene de la sociedad, la organización debe
proporcionarles bienes y servicios de un modo socialmente
aceptable; por lo tanto, la alta gerencia determina los objetivos
a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el
modo en que la organización ha de interactuar con su
ambiente.
Por otro lado, para el indicador Gerencia de nivel medio, con un

promedio de 4,20, el cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo, posee
una desviación estándar de 0,55 ubicado en una categoría de muy baja

62
sentido un 66,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre el
personal directivo maneja de forma adecuada la información entre sus
superiores y sus colaboradores, para realizar actividades y procesos en
orden prioritario.

personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces coordinan las
actividades en orden prioritario, incluyendo como enlaces al personal
administrativo que realiza las actividades. Contrastando la opinión de los
autores Gibson y otros (2010), según los cuales:
Gerencia de nivel medio: La gerencia del nivel medio coordina
las actividades en el primer nivel, así como las decisiones sobre
cuáles son los productos o servicios que se han de producir. En
este nivel la tarea de la gerencia tiene dos aspectos: (1) la
gestión de la función operativa y (2) servir como enlace entre
quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que utilizan el
resultado.
Por último, pero no menos importante, se encuentra el indicador

Gerencia de primer nivel, con un promedio de 4,37, el cual lo ubicó en una
categoría muy alta; así mismo, posee una desviación estándar de 0,56
ubicado en una categoría de muy baja dispersión, indicando una muy alta
confiabilidad de la información, en este sentido un 56,67%, de los
coordinadores opinó, que siempre el personal directivo desarrolla las
habilidades de sus colaboradores para realizar los procesos en el tiempo
oportuno y les provee los recursos necesarios.
63
personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces asignan los
recursos necesarios para realizar los procesos académicos-administrativos y
desarrollan al personal que los realiza. Contrastando la opinión de los
autores Gibson y otros (2010), según los cuales:
Gerencia de primer nivel: Cada organización que elabore un
producto físico o preste un servicio, realiza funciones de
operación, por lo tanto, en cualquiera, la gerencia de primer nivel
se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la
organización produzca o haga, es decir, el trabajo de la gerencia
consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que
produzca el resultado deseado.
Como resumen de la dimensión Niveles de Competencias

Gerenciales, según los resultados, un 65,56% de los coordinadores se

manifestando así, que el personal directivo del Programa Posgrado, formula
directrices para el cumplimiento de las actividades diarias, buscando el modo
en que la organización pueda interactuar con su ambiente, y que presenta
habilidad para realizar actividades y procesos en orden prioritario, al mismo
tiempo que desarrolla las habilidades de sus colaboradores para realizar los
procesos en el tiempo oportuno.
promedio de 3,37, consideró que el personal directivo, moderadamente

establece objetivos a corto y largo plazo, para proporcionarles bienes y
servicios de un modo socialmente aceptable, y que solo a veces asignan los
recursos necesarios para realizar los procesos académicos-administrativos,
desarrollando al personal que los realiza.
64
Tabla 3 Resumen de la Variable Competencias Gerenciales
DIMENSIONES
Promedio FR Desviación Promedio FR Desviación
Tipos de
competencias 4,23 61,67% 0,58 3,37 70,98% 0,48
gerenciales
Niveles de
competencias 4,28 65,56% 0,52 3,21 59,77% 0,53
gerenciales
TOTALES 4,25 63,61% 0,55 3,29 65,37% 0,51
4.21 – 5.00 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
Muy Alta Moderada
En la tabla N° 3, se aprecia el cierre de la variable Competencias
Gerenciales, se puede observar que esta posee un promedio de 4,25 con
desviación estándar de 0,55 para el caso de los coordinadores,

representado una categoría muy alta, mientras que para el personal
administrativo posee un promedio de 3,29, categorizada como moderada,
con desviación de 0,51, con muy baja dispersión.
En este sentido, el 63,61% de los coordinadores se inclinaron en sus

respuestas hacia la alternativa de siempre, manifestando así, que el personal
directivo del Programa Posgrado, está capacitado y posee las competencias
gerenciales necesarias en todos sus niveles a la hora de ejercer sus cargos
como coordinadores del Programa Posgrado con una muy alta frecuencia.
Coincidiendo con Hellriegel y otros (2017), los cuales opinan que las
Competencias Gerenciales, son el conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva
en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.
En este sentido, el 65,37% del personal administrativo no estuvo de
acuerdo con el personal directivo, considerando que moderadamente existe
una falta de estrategias para la designación del personal directivo, se realiza
65
de manera impuesta, sin tomar en consideración la trayectoria, las
competencias gerenciales y experiencia del personal directivo, lo cual se
evidencia en la utilización de un estilo de liderazgo impositivo, la presencia
de deficientes canales de comunicación, así como la poca capacidad para
conciliar situaciones de conflicto, a través de procesos de negociación.
Todo lo anteriormente expuesto, contrasta la opinión de Stoner (2012),
el cual expresa que “la gerencia a través de los gerentes tiene como función
trabajar con personas y mediante ellos conseguir resultados, los gerentes
son responsables, deben equilibrar las metas opuestas y fijar prioridades,
son mediadores, políticos, diplomáticos, símbolos y encargados de la toma
de decisiones.
La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo se distingue a
una persona por su inteligencia, sino también por el grado de capacidad que
tiene para manejarse y administrar a otros.
Objetivo 3: Describir la efectividad gerencial del personal directivo del

Programa Posgrado de la Unermb, desde la perspectiva de los grupos de
interés externos.
Tabla 4 Dimensión: Efectividad gerencial desde la
perspectiva de los grupos de interés externos
Variable: EFECTIVIDAD GERENCIAL
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de
interés externos
INDICADORES COORDINADORES ADMINISTRATIVOS
Satisfacción al
70,00% 4,23 0,50 70,69% 3,29 0,46
cliente
Calidad 50,00% 4,47 0,57 60,34% 3,40 0,49
Aceptación social 66,67% 4,33 0,48 50,00% 3,43 0,62
TOTALES 62,22% 4,34 0,52 60,34% 3,37 0,53
CATEGORIA 4.21 – 5.00 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
Muy Baja Muy Baja
Muy Alta Moderada
66
En la tabla N°4, se observa para el indicador Satisfacción al cliente,
con un promedio de 4,23, el cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo,

este sentido un 70,00%, de los coordinadores opinó, que siempre el
personal directivo centra su ejercicio en el desarrollo de innovaciones que
permiten satisfacer las necesidades de los clientes.

personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces coordinan las
actividades centradas en satisfacer las expectativas de los clientes, tomando
en cuenta que en algunas ocasiones no se atienden satisfactoriamente a los
clientes en el programa posgrado. Contrastando la opinión del autor Robbins
(2015), según el cual la define como “el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto
con sus expectativas”.
Por otro lado, para el indicador Calidad, con un promedio de 4,47, el

cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo, posee una desviación
estándar de 0,57 ubicado en una categoría de muy baja dispersión,
indicando una muy alta confiabilidad de la información, en este sentido un
50,00%, de los coordinadores opinó, que siempre el personal directivo
demuestra una orientación hacia la calidad como filosofía de funcionamiento
y poseen metas claras relacionadas con el mejoramiento continuo de la
calidad.
67
personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces manifiestan
que tener metas de mejoramiento de la calidad, así como estrategias y
planes formulados para lograr esas metas. Contrastando la opinión de
Robbins (2015), La definen como la “capacidad de un producto o servicio
para hacer de manera confiable lo que se supone que debe hacer y
satisfacer las expectativas del cliente”
Por último, pero no menos importante, se encuentra el indicador

Aceptación social, con un promedio de 4,33, el cual lo ubicó en una
categoría muy alta; así mismo, posee una desviación estándar de 0,48
ubicado en una categoría de muy baja dispersión, indicando una muy alta
confiabilidad de la información, en este sentido un 66,67%, de los
coordinadores opinó, que siempre el personal directivo Demuestra
sensibilidad por el bien de quienes los rodean y centran su atención en
satisfacer las necesidades de sus grupos de interés.
de promedio, el cual lo ubicó en una categoría alta, con 0,62 de desviación

estándar, con una categoría de muy baja dispersión, indicando una muy alta
confiabilidad de la información, para lo cual un 50,00% del personal
administrativo opinó, que los directivos casi siempre valoran al personal
administrativo, demuestran empatía a la hora de comprender las
necesidades y problemas del personal, más aún en la actual crisis, que
demarca situaciones en la cuales la falta de recursos para cumplir con los
horarios y, trasladarse a las distintas sedes, la deficiente atención primaria en
materia de salud, entre otros aspectos. En concordancia con la opinión de
Robbins (2015) el grado en el cual las personas valoran las relaciones, lo
68
cual manifiestan a través de muestras de sensibilidad e interés por el bien de
quienes les rodean.
Como resumen de la dimensión Efectividad gerencial desde la
perspectiva de los grupos de interés externos, según los resultados, un
62,22% de los coordinadores se inclinaron, con 4,34 de promedio hacia la
alternativa de siempre, manifestando así, que el personal directivo del
Programa Posgrado, centran su ejercicio en el desarrollo de innovaciones
que permiten satisfacer las necesidades de los clientes, poseen metas claras
relacionadas con el mejoramiento continuo de la calidad y demuestran
sensibilidad por el bien de quienes los rodean.
promedio de 3,37, consideró que el personal directivo, moderadamente se

centra en satisfacer las expectativas de los clientes, solo a veces manifiestan
que tener metas de mejoramiento de la calidad, así como estrategias y
planes formulados para lograr esas metas, pero que casi siempre los
directivos valoran al personal administrativo y demuestran empatía a la hora
de comprender las necesidades y problemas del personal
Objetivo 5: Caracterizar la efectividad gerencial del personal directivo

del Programa Posgrado de la Unermb, desde la perspectiva de los grupos de
interés internos.
Tabla N° 5 Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de los
grupos de interés internos
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés internos
INDICADORES
Medios financieros 80,00% 3,80 0,41 74,14% 3,26 0,44
Productividad de los
empleados
86,67% 3,87 0,35 55,17% 3,45 0,50
Crecimiento 56,67% 4,03 0,67 51,72% 3,43 0,65
TOTALES 74,44% 3,90 0,47 60,34% 3,38 0,53
CATEGORIA 3.40 – 4.20 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
Muy Baja Muy Baja
Alta Moderada
69
En la tabla N°5, se observa el indicador Medios financieros, con un
promedio de 3,80, el cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo, posee
una desviación estándar de 0,41 ubicado en una categoría de muy baja

sentido un 80,00%, de los coordinadores opinó, que casi siempre el
personal directivo evidencia habilidad para manejar y asignar los recursos
sobre la base de las disponibilidades de la organización, a fin de realizar las
actividades y procesos académico-administrativos.

personal administrativo opinó, que los directivos solo a veces coordinan la
adecuada asignación de los recursos, la dotación de equipos, instalaciones
adecuadas para el buen desenvolvimiento del personal en el programa
posgrado. Contrastando la opinión del autor Robbins (2015), según el cual
expresa:
Medios financieros: la asignación de recursos implica la
distribución de dinero, tiempo, materia prima y recursos
entre los grupos de trabajo, siguiendo las pautas de la
organización. Según este autor, una organización puede
contar con amplitud de recursos, lo cual posibilita que
algunos de estos grupos podrán disponer de equipos
modernos e instalaciones adecuadas; de esta manera, si la
empresa tiene limitaciones de dichos recursos, esta
situación se manifestará en aquellos (grupos o equipos de
trabajo).
Por otro lado, para el indicador Productividad de los empleados, con

un promedio de 3,87, el cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo,

70
este sentido un 86,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre el
personal directivo tiene la necesidad de desarrollar competencias que
permitan asumir y manejar la crisis y se preocupa por elevar el compromiso
con la organización, tratando de desarrollar las competencias de los
empleados, requeridas para elevar su productividad.

administrativo opinó, que los directivos casi siempre manifiestan interés en
mantener al personal satisfecho, para evitar el ausentismo y fomentar el
compromiso con la institución, para de esta manera aumentar su
productividad en las actividades diarias.
En concordancia con el autor Robbins (2015), el cual plantea:
Productividad de los empleados: “esta es una medida de
desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia. Los
gerentes deben saber qué factores los afectan, entre los
cuales están el ausentismo, la rotación, el cual debe ser
controlado para no afectar su desempeño, el
comportamiento de ciudadanía organizacional.”
Así mismo, para el indicador Crecimiento, con un promedio de 4,03, el

cual lo ubicó en una categoría alta; así mismo, posee una desviación
estándar de 0,67 ubicado en una categoría de muy baja dispersión,
indicando una muy alta confiabilidad de la información, en este sentido un
56,67%, de los coordinadores opinó, que casi siempre el personal directivo
proporciona a su personal oportunidades que contribuyen con su crecimiento
profesional.

71
administrativo opinó, que los directivos casi siempre demuestran habilidad
para desarrollar la carrera profesional de sus colaboradores.
En concordancia con el autor Chiavenato (2014), lo percibe como:
Crecimiento: “oportunidades de crecimiento, lo cual hace
referencia a una educación y una carrera que aseguren las
condiciones requeridas para lograr el desarrollo personal y
profesional del empleado. La idea es que cada persona sienta
que tiene posibilidades para su avance dentro de la empresa
de acuerdo a su esfuerzo y dedicación.”
Como resumen de la dimensión Efectividad gerencial desde la

perspectiva de los grupos de interés internos, según los resultados, un
74,44% de los coordinadores se inclinaron, con 3,90 de promedio hacia la
alternativa de casi siempre, manifestando así, que el personal directivo del
Programa Posgrado, tiene la necesidad de desarrollar competencias que
permitan asumir y manejar la crisis y se preocupa por elevar el compromiso
con la organización, tratando de desarrollar las competencias de los
empleados, requeridas para elevar su productividad.

coordinan la adecuada asignación de los recursos, la dotación de equipos,
instalaciones adecuadas para el buen desenvolvimiento del personal en el
programa posgrado, sin embargo casi siempre manifiestan interés en
productividad en las actividades diarias, desarrollando sus competencias.
72
Tabla 6 Resumen de la Variable Efectividad Gerencial
DIMENSIONES
Promedio FR Desviación Promedio FR Desviación
desde la perspectiva de
4,34 62,22% 0,52 3,37 60,34% 0,53
los grupos de interés
externos
desde la perspectiva de
3,90 74,44% 0,47 3,38 60,34% 0,53
los grupos de interés
internos
TOTALES 4,12 68,33% 0,50 3,38 60,34% 0,53
3.40 – 4.20 0 - 0.80 2.61 – 3.40 0 - 0.80
Alta Moderada
En la tabla N° 6, se aprecia el cierre de la variable Efectividad

Gerencial, se puede observar que esta posee un promedio de 4,12 con
desviación estándar de 0,50 para el caso de los coordinadores, representado
una categoría Alta, mientras que para el personal administrativo posee un
promedio de 3,38, categorizada como moderada, con desviación de 0,53,
con muy baja dispersión.
En este sentido, el 68,33% de los coordinadores se inclinaron en sus
respuestas hacia la alternativa de casi siempre, manifestando así, que el
personal directivo del Programa Posgrado, casi siempre está en la búsqueda
de desarrollar competencias que permitan asumir y manejar la crisis,
optimizar los recursos y su distribución para la ejecución correcta de estos.
De acuerdo con Robbins (2015), la efectividad
gerencial se ocupa del logro de las metas organizacionales
de un gerente. Esto significa que el gerente de una
organización haga las cosas de manera correcta
optimizando el uso de los recursos necesarios para
alcanzar las metas seleccionadas de manera apropiada.
Así mismo, el 60,34% del personal administrativo no estuvo de acuerdo

con la opinión de los coordinadores, considerando que el personal directivo
73
moderadamente maneja las habilidades para optimizar el uso de los recursos
necesarios para alcanzar las metas seleccionadas de manera apropiada,
deben tener metas de mejoramiento de la calidad, así como estrategias y
planes formulados para lograr esas metas y lograr la efectividad gerencial
que necesita el Posgrado Unermb.
Todo lo anteriormente expuesto, contrasta la opinión de, Reddin (1980),
el cual se refiere a efectividad es todo aquello que produce los efectos que
se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en el que se
producen esos efectos esperados.
Objetivo 5. Establecer el grado de relación existente entre las competencias

Tabla 7. Correlación entre las variables: Competencias Gerenciales y

Efectividad Gerencial.
Coeficiente de Correlación (r) 0,71

Determinación (r^2) o varianza 0,51 = 51%
Para la presentación de los resultados mediante la aplicación del

instrumento de recolección de datos, se diseñaron una serie de tablas por
variables y dimensiones, que mostraron las medidas utilizadas para los fines
del análisis con sus respectivos valores arrojados a través del procesamiento
de los resultados para establecer la relación entre las variables competencias
gerenciales y efectividad gerencial en el personal directivo del programa de
posgrado de la Unermb, sede Cabimas.
74
Una vez obtenido los resultados de las variables, se calculó el
coeficiente de correlación de Pearson, aplicando Coeficiente de Correlación
de Pearson en Excel (COEF.DE.CORREL)
75
CONCLUSIONES

los objetivos pautados, así como las metas de desempeño para un rol, cargo
o puesto, los cuales, al ser fácilmente identificados y caracterizados, son
alineados a la estrategia de negocios.
La importancia de este estudio se basa en la necesidad de puntualizar
la intención de fortalecer las competencias gerenciales del personal directivo,
analizando su situación actual, así como su adaptabilidad a los nuevos retos
exigidos por el entorno, para de esta manera generar efectividad gerencial,
tomando en cuenta que en las instituciones universitarias como la Unermb,
específicamente en el programa posgrado, existen ciertos factores que
limitan su buen funcionamiento, lo que provoca la falta de productividad del
personal administrativo y la insatisfacción, tanto de éstos, como del personal
que demanda nuestros servicios.
Dentro de este contexto, a continuación, se presentan las conclusiones
emitidas para cada uno de los objetivos planteados.
Para el primer objetivo específico, orientado a Identificar los tipos de
competencias gerenciales presentes en el personal directivo del Programa
Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, se concluye:
Según los resultados obtenidos, un 61,67% de los coordinadores se

manifestando así, que el personal directivo del Programa Posgrado, está
capacitado y posee las competencias gerenciales necesarias a la hora de
ejercer sus cargos como coordinadores del Programa Posgrado, fomentando
entre sus colaboradores los valores y objetivos institucionales, teniendo muy
claro la misión y la visión institucional.
76
promedio de 3,37, no estuvo de acuerdo con el personal directivo,

considerando que, moderadamente existe una falta de estrategias para la
designación del personal directivo, se realiza de manera impuesta, sin tomar
en consideración la trayectoria, las competencias gerenciales y experiencia
del personal directivo, lo cual se evidencia en la utilización de un estilo de
liderazgo impositivo, la presencia de deficientes canales de comunicación,
para el desempeño gerencial eficaz que comprende la Comunicación formal
e informal, así como la negociación, para conciliar situaciones de conflicto.
En cuanto al segundo objetivo específico, orientado a Caracterizar los

niveles de competencias gerenciales en el personal directivo del programa
posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia. se concluye:
Según los resultados, un 65,56% de los coordinadores se inclinaron,
con 4,28 de promedio hacia la alternativa de siempre, manifestando así, que

el personal directivo del Programa Posgrado, formula directrices para el
cumplimiento de las actividades diarias, buscando el modo en que la
organización pueda interactuar con su ambiente, y que presenta habilidad
para realizar actividades y procesos en orden prioritario, al mismo tiempo que
desarrolla las habilidades de sus colaboradores para realizar los procesos en
el tiempo oportuno.
establece objetivos a corto y largo plazo, para proporcionarles bienes y

servicios de un modo socialmente aceptable, y que solo a veces asignan los
recursos necesarios para realizar los procesos académicos-administrativos,
desarrollando al personal que los realiza.
77
Para el tercer objetivo específico, dirigido a describir la efectividad
gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, desde
la perspectiva de los grupos de interés externos, se concluye:
con 4,34 de promedio hacia la alternativa de siempre, manifestando así, que

el personal directivo del Programa Posgrado, centran su ejercicio en el
desarrollo de innovaciones que permiten satisfacer las necesidades de los
clientes, poseen metas claras relacionadas con el mejoramiento continuo de
la calidad y demuestran sensibilidad por el bien de quienes los rodean.
promedio de 3,37, consideró que el personal directivo, moderadamente se

centra en satisfacer las expectativas de los clientes, solo a veces manifiestan
tener metas de mejoramiento de la calidad, así como estrategias y planes
formulados para lograr esas metas. Así mismo, de acuerdo con los directivos
manifestaron que casi siempre valoran al personal administrativo y
demuestran empatía a la hora de comprender las necesidades y problemas
del personal.
Para el cuarto objetivo específico, dirigido a caracterizar la efectividad

gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, desde
la perspectiva de los grupos de interés internos, se concluye:
con 3,90 de promedio hacia la alternativa de casi siempre, manifestando así,

que el personal directivo del Programa Posgrado, tiene la necesidad de
desarrollar competencias que permitan asumir y manejar la crisis y se
preocupa por elevar el compromiso con la organización, tratando de
desarrollar las competencias de los empleados, requeridas para elevar su
productividad.
78

coordinan la adecuada asignación de los recursos, la dotación de equipos,
instalaciones adecuadas para el buen desenvolvimiento del personal en el
programa posgrado, sin embargo casi siempre manifiestan interés en
productividad en las actividades diarias, desarrollando sus competencias.
En cuanto al quinto objetivo específico, dirigido a establecer el grado de

relación existente entre las competencias gerenciales y la efectividad
gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, sede
Cabimas, Estado Zulia, se concluye:
En cuanto al objetivo general, el cual estuvo orientado a Determinar el
grado de relación existente entre las competencias gerenciales y la
efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la
Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, se concluye:
Para dar respuesta al objetivo general, se concluyó que, según los

resultados obtenidos, se determinó que existe un grado de relación entre en
79
las dos variables, de 51%, arrojando una Correlación positiva considerable,
lo que significa que cuando las competencias gerenciales son desarrolladas
y aplicadas de una forma adecuada, genera una efectividad gerencial
positiva en el programa posgrado, y viceversa.
De acuerdo con Robbins (2015), Desde la perspectiva de las
competencias gerenciales, el éxito se traduce en el logro de las metas de los
gerentes y está estrechamente ligado a la efectividad gerencial,
caracterizada por el logro de las metas organizacionales.
80
RECOMENDACIONES
Sobre la base de los resultados obtenidos, es pertinente
recomendar lo siguiente:
Las competencias gerenciales se deben tomar en consideración

para la designación del personal directivo del Programa Posgrado,
considerando que abarcan conocimientos en áreas, oficios o disciplinas
que permiten el abordaje del quehacer profesional y su desarrollo
conlleva al fortalecimiento de la gestión en las diferentes coordinaciones.
Generar ambientes de comunicación basados en la formación del

personal con programas de sensibilización hacia la búsqueda de un
liderazgo generador de efectividad gerencial, a través de la toma de
decisiones, planes y acciones que permitan concebir a los
administrativos y coordinadores sentimientos de respeto, equidad y
equilibrio, básicos para lograr un alto nivel de efectividad.
Fortalecer las actividades que se desarrollan en el Programa

Posgrado; con el fin de involucrar a los empleados como un activo
valioso, por cuanto requieren de procesos de incentivos que les permita
identificarse con las funciones que realizan.
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el

compromiso y la identificación de la gente con su institución. Su
propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de
la institución con las del individuo, de tal modo que éste sienta que, si
ésta prospera con su ayuda, él también prosperará.
Se recomienda la capacitación adecuada tanto en los

coordinadores como en el personal administrativo, por un personal
altamente competente en aprendizaje y cultura organizacional, el cual
81
contribuya al desarrollo y perfeccionamiento de competencias
(conocimientos, habilidades, destrezas como actitudes) constituyendo la
base para alcanzar el propósito con un talento humano que lleve a cabo
sus actividades con calidad, donde se muestre el potencial dentro de las
funciones operativas y generen efectividad para las mismas.
82
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Welti (2007), Construcción y aplicación de una Prueba Piloto, Mc Graw

Hill.
85
Anexos
86
ANEXO A
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA,

PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Autora:
C.I 23.514.479
Correo:
Tutora:
Dr. Ennis Moronta
C.I.: 7969021
Correo:ennismoronta@gmail.com
Cabimas, noviembre de 2018
87
Cabimas, ___________ del _______
Ciudadano (a). _______________________
Sirva la presente para solicitarle su valiosa colaboración validar el

instrumento diseñado para recabar datos pertinentes que contribuyan
con el trabajo se investigación titulado: COMPETENCIAS
GERENCIALES Y EFECTIVIDAD GERENCIAL EN UNIVERSIDADES
PÚBLICAS. Asimismo, se aprovecha la oportunidad para solicitar su
valiosa colaboración como “Experto” en la validación de contenido del
instrumento anexo, que tiene como objetivo medir las variables que
conforman la investigación. En los mismos se utiliza la técnica del
cuestionario de respuesta cerrada, en formato de cinco alternativas
múltiples de respuestas.
Su valiosa ayuda consistirá en la evaluación de la pertinencia de

cada una de las preguntas con los objetivos, variables, dimensiones,
indicadores, y la redacción de las mismas.
Se le agradece altamente la colaboración prestada.
88
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.
Nombre y Apellido
Cédula de Identidad
Profesión
Pregrado Postgrado
Institución donde lo obtuvo: Institución donde lo obtuvo:
Año: Año:
Empresa en donde labora
Ocupación
Contacto
N° de teléfono Correo Electrónico
89
2. DATOS DE LA INVESTIGACIÓN
Título: COMPETENCIAS GERENCIALES Y EFECTIVIDAD

GERENCIAL EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar el grado de relación existente entre las competencias

Objetivos específicos
Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes en el

personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas,
Estado Zulia.
Caracterizar los niveles de competencias gerenciales en el
personal directivo del programa posgrado de la Unermb, sede Cabimas,
Estado Zulia.
Describir la efectividad gerencial del personal directivo del
Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, desde
la perspectiva de los grupos de interés externo.
Caracterizar la efectividad gerencial del personal directivo del
Programa Posgrado de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia, desde
la perspectiva de los grupos de interés interno.
Establecer la relación que existe entre competencias gerenciales y
la efectividad del personal directivo del Programa Posgrado de la
Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
90
Sistema de variables
Variable 1: Competencias gerenciales
Son el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, así

como actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una
amplia gama de labores gerenciales en diferentes organizaciones
(Hellriegel y otros, 2017).

obtenidos a través de un Instrumento de recolección de información
aplicado a coordinadores y personal administrativo, el cual consta de 30
ítems cerrados medidos a través de una escala de cinco (5) alternativas
tipo Likert. Con base en el tipo de escala se asumió la siguiente
ponderación para la medición de las repuestas: (5. siempre, 4. casi
siempre; 3. algunas veces; 2. casi nunca; 1. nunca)., con el que se
buscó medir la variable en función de sus dimensiones, las cuales se
describen a continuación:
a) Tipos de competencias gerenciales: Competencia en la comunicación,
Competencia para la planificación y administración, Competencia en el
trabajo en equipo, Competencia en la acción estratégica, Competencia
para la globalización, Competencia en el manejo personal.
91
Variable 2: Efectividad Gerencial:
Se traduce en el logro de las metas de los gerentes y está

estrechamente ligada a la efectividad organizacional, caracterizada por
el logro de las metas organizacionales en tanto que el éxito alcanzado
por un gerente, está definido en esencia, en términos de qué tan bien se
desempeña su unidad organizacional (Robbins, 2015).

obtenidos a través de un Instrumento de recolección de información
aplicado a coordinadores y personal administrativo, el cual consta de 30
ítems cerrados medidos a través de una escala de cinco (5) alternativas
tipo Likert. Con base en el tipo de escala se asumió la siguiente
ponderación para la medición de las repuestas: (5. siempre, 4. casi
siempre; 3. algunas veces; 2. casi nunca; 1. nunca)., con el que se
buscó medir la variable en función de sus dimensiones, las cuales se
describen a continuación:
a) Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés
externos: Satisfacción al cliente, Calidad, Aceptación social.
b) Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés
internos: Medios financieros, Productividad de los empleados,
Crecimiento.
92
Cuadro 1. Operacionalización de las variables

gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la
Competencia en la 1-2
comunicación
Competencia para la 3-4
planificación y
competencias gerenciales Competencia en el 5-6
Tipos de
competencias
directivo del Programa Competencia en la 7-8
gerenciales
Posgrado de la Unermb, sede acción estratégica
Cabimas, Estado Zulia. Competencia para la 9 - 10
globalización
Competencia en el 11 - 12
manejo personal

competencias gerenciales en
Niveles de Gerencia de nivel
el personal directivo del 15 -16
competencias medio
programa posgrado de la
gerenciales
nivel
gerencial cliente
gerencial del personal directivo
desde la
del Programa Posgrado de la
perspectiva de Calidad 21 - 22
Unermb, desde la perspectiva
los grupos de
de los grupos de interés
interés Aceptación social 23 - 24
externo.
externos
Efectividad
Caracterizar la efectividad Medios financieros 25 - 26
gerencial
del Programa Posgrado de la 27 - 28
Unermb, desde la perspectiva
los grupos de
de los grupos de interés
interno.
internos

competencias gerenciales y la efectividad gerencial del Coeficiente Estadístico de
personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, Correlación de Pearson
sede Cabimas, Estado Zulia.

93
4. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo, Correlacional
5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
No experimental – de Campo – transeccional
Población de estudio
Por otra parte, para evitar sesgos en los datos suministrados, se
considera una segunda población, denominada de apoyo o referencia,
representada por el personal administrativo a cargo del personal
directivo en estudio, de manera de poder contar con dos visiones de la
realidad y, controlar la presencia de variables extrañas (la dificultad de
autopercepción o autoevaluación). En el cuadro 2, se caracterizan en
este sentido las poblaciones en estudio:
Cuadro 2. Caracterización de las poblaciones de estudio
Sede Cabimas Personal Personal
directivo Administrativo
1 Dirección de Postgrado 1 3
2 Coordinación de la unidad de gestión 1 1
3 Coordinación académica 1 2
4 Coordinación formación permanente 1 3
5 Coordinación de admisión, prosecución y 1 8
sistemas informáticos
6 Coordinación de divulgación 1 1
7 Coordinación administrativa 1 7
8 Coordinación Doctorado en Educación 1 1
9 Coordinación Administración para la Educación 1 3
Básica
10 Coordinación Docencia para la Educación 1 2
Superior
11 Coordinación Gerencia de Recursos Humanos 1 1
12 Coordinación Gerencia Financiera 1 1
13 Coordinación Didáctica de la matemática 1 -
14 Coordinación Especialidad de metodología de 1 -
la investigación
15 Centro de investigación e innovación de Tec. 1 -
Emp.
16 Coordinación Gerencia e innovación 1 -
tecnológica
Total 15 29
Fuente: Coordinación administrativa del Posgrado de la Unermb (2018)
94
7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
En la presente investigación se utilizó como técnica la
observación y el cuestionario tipo encuesta y; como instrumentos el
registro de observación.
95
TABLA DE CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Objetivo General: Determinar el grado de relación existente entre las competencias gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la de
la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Variable: Competencias Gerenciales
Objetivo Específico: Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes en el personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb.
Indicador: Competencia en la Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia de
comunicación Veces / Casi Nunca / Nunca ítem con el objetivo ítem con la variable ítem con la dimensión ítem con el indicador la redacción del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
1. El personal directivo tiene la capacidad
de comunicarse de una manera
Hellriegel y otros (2017) Es la comprensible, adaptándose a las
capacidad de transmitir e intercambiar características de sus interlocutores.
eficazmente información para
entenderse con los demás. 2. El personal directivo transmite
información de forma verbal y escrita
para facilitar el logro de actividades.
Indicador: Competencias para la Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia de
planificación y administración Veces / Casi Nunca / Nunca ítem con el objetivo ítem con la variable ítem con la dimensión ítem con el indicador la redacción del ítem
Hellriegel y otros (2017) Comprende 3. El personal directivo monitorea
decidir qué tareas deben realizarse, actividades planteadas y da
determinar la manera de efectuarlas, sugerencias constructivas para el logro
asignar los recursos necesarios para de las mismas.
llevarlas a cabo; luego supervisar la 4. El personal directivo asigna
evolución para asegurarse de su equitativamente los recursos
ejecución correcta. necesarios para el logro de actividades.
Indicador: Competencias en el Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia del Correspondencia de
trabajo en equipo Veces / Casi Nunca / Nunca ítem con el objetivo ítem con la variable ítem con la dimensión ítem con el indicador la redacción del ítem
5. El personal directivo construye equipos
Hellriegel y otros (2017) tiene que ver de trabajo de forma equitativa.
con llevar a cabo tareas con grupos
pequeños de personas responsables 6. El personal directivo organiza las
en conjunto, cuya labor es actividades a cumplir por sus
interdependiente colaboradores para obtener resultados
efectivos.
96
Objetivo General: Determinar el grado de relación existente entre las competencias gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la
de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Objetivo Específico: Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes en el personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb.
Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia
Indicador: Competencias en la Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Veces /
del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Acción estratégica Casi Nunca / Nunca objetivo variable dimensión indicador del ítem
Hellriegel y otros (2017) Es entender 7.- El personal directivo Conoce la misión,
la misión y los valores generales de la visión y objetivos de la organización y trabaja
organización, además de asegurarse en pro de su cumplimento.
que las acciones de todos los 8.- El personal directivo Fomenta entre sus
integrantes de la empresa estén colaboradores los valores y objetivos
alineadas. institucionales.
Indicador: Competencias para la Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Veces / Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia
globalización Casi Nunca / Nunca objetivo variable dimensión indicador del ítem
Hellriegel y otros (2017) Es realizar la 9.- El personal directivo realiza la labor
labor gerencial de una organización gerencial de la institución recurriendo a todos
recurriendo a recursos humanos, sus recursos para abarcar otros mercados
financieros, de información o materiales de 10.- El personal directivo se relaciona de
diversos países y sirviendo a mercados manera cordial con personas de diferentes
que abarcan diversas culturas. nacionalidades y ofrecen sus productos
Indicador: Competencias en el Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas Veces / Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia Correspondencia
manejo personal Casi Nunca / Nunca objetivo variable dimensión indicador del ítem
Hellriegel y otros (2017). Este tipo de 11.- El personal directivo tiene integridad y
competencia comprende: Integridad, comportamiento ético con el personal de la
comportamiento ético, dinamismo, institución
capacidad de resistencia, equilibrio entre
la exigencia del trabajo y la vida, 12.- El personal directivo posee dinamismo,
conocerse a sí mismo, así como capacidad de resistencia y equilibrio entre la
desarrollarse. exigencia del trabajo y la vida en la institución
97
Objetivo General: Determinar el grado de relación existente entre las competencias gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado
de la de la Unermb, sede Cabimas, Estado Zulia.
Objetivo Específico: Caracterizar los niveles de competencias gerenciales en el personal directivo del programa posgrado de la Unermb.
Dimensión: Niveles de competencias gerenciales
Escala: Siempre / Casi Siempre /Algunas
Indicador: Alta Gerencia del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Veces / Casi Nunca / Nunca objetivo variable dimensión indicador del ítem
Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2010). El nivel 13. El personal directivo establece objetivos a
estratégico debe asegurar que la gerencia de primer corto y largo plazo, para proporcionarles
nivel opere dentro de los límites de la sociedad. Debido bienes y servicios de un modo socialmente
a que la fuente última de autoridad en una aceptable
organización proviene de la sociedad, la organización 14. El personal directivo formula directrices
debe proporcionarles bienes y servicios de un modo para el cumplimiento de las actividades
socialmente aceptable; por lo tanto, la alta gerencia diaria, buscando el modo en que la
determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que organización pueda interactuar con su
sigue la organización, es decir, el modo en que la ambiente
organización ha de interactuar con su ambiente
Indicador: Gerencia de nivel medio del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2010). La gerencia del 15. El personal directivo Presenta Habilidad
nivel medio coordina las actividades en el primer nivel, para realizar actividades y procesos en orden
así como las decisiones sobre cuáles son los prioritario.
productos o servicios que se han de producir. En este 16. El personal directivo Maneja de forma
nivel la tarea de la gerencia tiene dos aspectos: (1) la adecuada la información entre sus superiores
gestión de la función operativa y (2) servir como enlace y sus colaboradores.
entre quienes elaboran el producto o servicio y
aquellos que utilizan el resultado.
Indicador: Gerencia de primer nivel del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2010). La gerencia de 17. El personal directivo Desarrolla las
primer nivel se concentra en realizar en forma eficaz habilidades de sus colaboradores para
cualquier cosa que la organización produzca o haga, realizar los procesos en el tiempo oportuno.
es decir, el trabajo de la gerencia consiste en 18. El personal directivo Provee a sus
desarrollar la mejor asignación de recursos que colaboradores los recursos necesarios el
produzca el resultado deseado. cumplimiento de sus compromisos.
98
Variable: Efectividad Gerencial
Describir la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, desde la perspectiva de
Objetivo Específico:
los grupos de interés externo.
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés externo
Indicador: Satisfacción al cliente del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
19. El personal directivo se centra en
Robbins (2015), la define como “el nivel del estado de satisfacer las expectativas de los clientes.
ánimo de una persona que resulta de comparar el
rendimiento percibido de un producto con sus 20. El personal directivo centran su ejercicio
expectativas”. en el desarrollo de innovaciones que permiten
satisfacer las necesidades de los clientes.
Indicador: La calidad del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
21. El personal directivo posee metas claras
Robbins (2015), La definen como la “capacidad de un relacionadas con el mejoramiento continuo
producto o servicio para hacer de manera confiable lo de la calidad.
que se supone que debe hacer y satisfacer las 22. El personal directivo demuestra una
expectativas del cliente” orientación hacia la calidad como filosofía de
funcionamiento.
Indicador: Aceptación social del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Robbins (2015) el grado en el cual las personas 23. El personal directivo Demuestra
valoran las relaciones, lo cual manifiestan a través de sensibilidad por el bien de quienes los rodean.
muestras de sensibilidad e interés por el bien de .
quienes les rodean. 24. El personal directivo Se centra en
satisfacer las necesidades de sus grupos de
interés.
99
Caracterizar la efectividad gerencial del personal directivo del Programa Posgrado de la Unermb, desde la perspectiva
Objetivo Específico:
de los grupos de interés interno.
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés interno
Indicador: Medios Financieros del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
25. El personal directivo Evidencia habilidad
Para Robbins (2015), la asignación de recursos implica para asignar recursos sobre la base de las
la distribución de dinero, tiempo, materia prima y disponibilidades de la organización.
recursos entre los grupos de trabajo, siguiendo las 26. El personal directivo Demuestra
pautas de la organización habilidades para el manejo efectivo de los
recursos financieros..
Indicador: Productividad de los empleados del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
27. El personal directivo Se preocupa por
Robbins (2015), Esta es una medida de desempeño, elevar el compromiso de los empleados con
tanto de la eficiencia como de la eficacia. Los gerentes la organización
deben saber qué factores los afectan, entre los cuales 28. El personal directivo Desarrolla en sus
están el ausentismo, la rotación, el cual debe ser empleados las competencias requeridas para
controlado para no afectar su desempeño, el elevar su productividad.
comportamiento de ciudadanía organizacional.”

Indicador: Crecimiento del ítem con el del ítem con la del ítem con la del ítem con el de la redacción
Robbins (2015) Se definen como el aumento en el 29. El personal directivo Proporciona a su
número de tareas realizables por un trabajador sin personal oportunidades que contribuyen con
incrementar sus niveles de responsabilidad, con la su crecimiento profesional.
finalidad de evitar el desgaste, ofreciéndole variedad 30. El personal directivo Demuestra habilidad
de actividades al mismo.. para desarrollar la carrera profesional de sus
colaboradores.
100
OBSERVACIONES DEL EXPERTO
VARIABLE: COMPETENCIAS GERENCIALES
1. Pertinencia de las preguntas con los objetivos:

Suficiente: ____ Medianamente Suficiente: ____ Insuficiente: ____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
2. Pertinencia de las preguntas con la(s) Variable(s):
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
3. Pertinencia de las preguntas con las dimensiones:

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
4. Pertinencia de las preguntas con los indicadores:
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
5. Redacción de las preguntas:
Adecuada: ____ Inadecuada: ____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
Validado ____ No validado___ Firma del Validador(a).
101
OBSERVACIONES DEL EXPERTO
VARIABLE: EFECTIVIDAD GERENCIAL
1. Pertinencia de las preguntas con los objetivos:
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
2. Pertinencia de las preguntas con la(s) Variable(s):

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
3. Pertinencia de las preguntas con las dimensiones:

Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
4. Pertinencia de las preguntas con los indicadores:
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
5. Redacción de las preguntas:

Adecuada: ____ Inadecuada: ____
Observaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________________________
Validado ____ No validado___ Firma del Validador(a).
102
ANEXO B
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Autora:
C.I 23.514.479
Correo:
Tutor:
Dr. Ennis Moronta
C.I.: 7969021
Correo: ennismoronta@gmail.com
Cabimas, Noviembre de 2018
103
ANEXO B
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Instrumento:
Este instrumento tiene como propósito recolectar datos permitan

determinar la relación entre las competencias gerenciales presentes en el
personal directivo del Programa de Posgrado de la Unermb y su efectividad
gerencial.
En esta técnica se pide que manifieste con qué frecuencia se dan las
actividades sobre las cuales se preguntan.
Cada una de las preguntas ofrece cinco (5) alternativas de respuesta,
con base a una escala del 1 al 5 como se presenta a continuación:
5= Siempre
4= Casi siempre
3= Algunas veces
2= Casi nunca
1= Nunca
Para señalar tu respuesta, marca una “X” en el lugar que corresponde a

la alternativa seleccionada.
Es importante que responda con plena sinceridad y objetividad, lo que

indique aquí es solo para fines del estudio.
Gracias por su colaboración...
104
CUESTIONARIO
Nº ITEMES S CS AV CN N
Indicador: Competencia en la comunicación
1 El personal directivo tiene la capacidad de comunicarse de
una manera comprensible, adaptándose a las
características de sus interlocutores.
2 El personal directivo transmite información de forma verbal
y escrita para facilitar el logro de actividades.
Indicador: Competencias para la planificación y
administración
3 El personal directivo monitorea actividades planteadas y
da sugerencias constructivas para el logro de las mismas
4 El personal directivo asigna equitativamente los recursos
necesarios para el logro de actividades
Indicador: Competencias en el trabajo en equipo
5 El personal directivo construye equipos de trabajo de
forma equitativa.
6 El personal directivo organiza las actividades a cumplir por
sus colaboradores para obtener resultados efectivos.
Indicador: Competencias en la Acción estratégica
7 El personal directivo Conoce la misión, visión y objetivos
de la organización y trabaja en pro de su cumplimento
8 El personal directivo Fomenta entre sus colaboradores los
valores y objetivos institucionales.
Indicador: Competencias para la globalización
9 El personal directivo realiza la labor gerencial de la
institución recurriendo a todos sus recursos para abarcar
otros mercados.
10 El personal directivo se relaciona de manera cordial con
personas de diferentes nacionalidades y ofrecen sus
productos
Indicador: Competencias en el manejo personal
11 El personal directivo tiene integridad y comportamiento
ético con el personal de la institución
12 El personal directivo posee dinamismo, capacidad de
resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la
vida en la institución
105
Dimensión: Niveles de competencias gerenciales S CS AV CN N
Indicador: Alta Gerencia
13 El personal directivo establece objetivos a corto y largo
plazo, para proporcionarles bienes y servicios de un modo
socialmente aceptable
14 El personal directivo, formula directrices para el
cumplimiento de las actividades diaria, buscando el modo
en que la organización pueda interactuar con su ambiente
Indicador: Gerencia de nivel medio
15 El personal directivo presenta habilidad para realizar
actividades y procesos en orden prioritario
16 El personal directivo maneja de forma adecuada la
información entre sus superiores y sus colaboradores
Indicador: Gerencia de primer nivel
17 El personal directivo desarrolla las habilidades de sus
colaboradores para realizar los procesos en el tiempo
oportuno
18 El personal directivo provee a sus colaboradores los
recursos necesarios el cumplimiento de sus compromisos.
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de
los grupos de interés externo
Indicador: Satisfacción al cliente
19 El personal directivo se centra en satisfacer las
expectativas de los clientes
20 El personal directivo centran su ejercicio en el desarrollo
de innovaciones que permiten satisfacer las necesidades
de los clientes.
Indicador: La calidad
21 El personal directivo posee metas claras relacionadas con
el mejoramiento continuo de la calidad.
22 El personal directivo demuestra una orientación hacia la
calidad como filosofía de funcionamiento.
Indicador: Aceptación social
23 El personal directivo Demuestra sensibilidad por el bien de
quienes los rodean
24 El personal directivo Se centra en satisfacer las
necesidades de sus grupos de interés.
Dimensión: Efectividad gerencial desde la perspectiva de
los grupos de interés interno
Indicador: Medios Financieros
25 El personal directivo Evidencia habilidad para asignar
recursos sobre la base de las disponibilidades de la
organización.
26 El personal directivo Demuestra habilidades para el
manejo efectivo de los recursos financieros.
106
Indicador: Productividad de los empleados S CS AV CN N
27 El personal directivo se preocupa por elevar el compromiso
de los empleados con la organización
28 El personal directivo desarrolla en sus empleados las
competencias requeridas para elevar su productividad.
Indicador: Crecimiento
29 El personal directivo proporciona a su personal
oportunidades que contribuyen con su crecimiento
profesional.
30 El personal directivo demuestra habilidad para
desarrollar la carrera profesional de sus
colaboradores.
107
gerenciales y la efectividad gerencial del personal directivo del Programa de Posgrado de la
Competencia en la 1-2
comunicación
Competencia para la 3-4
planificación y
competencias gerenciales Competencia en el 5-6
Tipos de
competencias
directivo del Programa de Competencia en la 7-8
gerenciales
Posgrado de la Unermb, sede acción estratégica
Cabimas, Estado Zulia. Competencia para la 9 - 10
globalización
Competencia en el 11 - 12
manejo personal

competencias gerenciales en Gerencia de nivel
Niveles de 15 -16
el personal directivo del medio
competencias
programa de posgrado de la
gerenciales
nivel
gerencial cliente
desde la
del Programa de Posgrado de Calidad 21 - 22
perspectiva de
la Unermb, desde la
los grupos de
perspectiva de los grupos de
interés
interés externo. Aceptación social 23 - 24
externos
Efectividad Medios financieros 25 - 26

Caracterizar la efectividad
gerencial
del Programa de Posgrado de 27 - 28
la Unermb, desde la
los grupos de
perspectiva de los grupos de
interés interno.
internos

competencias gerenciales y la efectividad gerencial del Coeficiente Estadístico de
personal directivo del Programa de Posgrado de la Unermb, Correlación de Pearson
sede Cabimas, Estado Zulia.
108
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Item
Total
Suj. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 25
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 25
4 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 13
5 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 20
6 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 21
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 21
8 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 23
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
11 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 17
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
13 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 14
14 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 19
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
17 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 17
18 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 20
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 25
20 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 23
X 19 15 16 17 16 18 16 18 16 17 19 15 14 19 14 15 14 16 14 16 16 15 13 10 16 13 14 14 16 12 463
X 1,0 0,8 0,8 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 1,0 0,8 0,7 1,0 0,7 0,8 0,7 0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,7 0,5 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,6 23,15
2 0,05 0,20 0,17 0,13 0,17 0,09 0,17 0,09 0,17 0,13 0,05 0,20 0,22 0,05 0,22 0,20 0,22 0,17 0,22 0,17 0,17 0,20 0,24 0,26 0,17 0,24 0,22 0,22 0,17 0,25 5,23
Si
Si 0,22 0,43 0,43 0,32 0,43 0,32 0,43 0,32 0,43 0,38 0,24 0,46 0,46 0,24 0,49 0,43 0,49 0,43 0,46 0,43 0,38 0,46 0,49 0,51 0,43 0,49 0,49 0,46 0,43 0,50 12,45
Xt 23,2 Interpretación del Coeficiente (Ruíz, C.; 1998)

2
St 31,61
St 5,62 RANGO MAGNITUD
Coeficiente de Confiabilidad = a = 0,86 0,81 a 1,00 Muy alta

0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja
109
ANEXO D
ANALISIS DE LAS VARIABLES
RESULTADOS GENERALES PERSONAL DIRECTIVO
FRECUENCIAS RELATIVAS - POR INDICADOR

V D INDICADORES Prom X Ind S S Ind X Dim Cat X Var S = 5 CS = 4 AV= 3 CN = 2 N = 1
4,27 0,46
Competencia en la
comunicación
4,23 0,50 26,67% 70,00% 3,33% 0,00% 0,00%
4,20 0,56
Competencia para la 4,20 0,68
planificación y administración
4,20 0,71 36,67% 46,67% 16,67% 0,00% 0,00%
COMPETENCIAS GERENCIALES
4,20 0,77
4,27 0,46
Muy Alta
Competencia en el trabajo en
equipo
4,20 0,55 26,67% 66,67% 6,67% 0,00% 0,00%
4,13 0,64
4,23
Competencia en la acción 4,40 0,51
4,33 0,61 40,00% 53,33% 6,67% 0,00% 0,00%
estratégica 4,27 0,70
4,25
globalización
4,20 0,55 26,67% 66,67% 6,67% 0,00% 0,00%
4,20 0,56
Competencia en el manejo 4,27 0,59
personal
4,20 0,55 26,67% 66,67% 6,67% 0,00% 0,00%
4,13 0,52
4,13 0,35
competencias
Alta gerencia 4,27 0,45 26,67% 73,33% 0,00% 0,00% 0,00%

gerenciales
Niveles de
Muy Alta
4,40 0,51
4,27 0,59
Gerencia de nivel medio 4,20 0,55 4,28 26,67% 66,67% 6,67% 0,00% 0,00%
4,13 0,52
4,40 0,51
Gerencia de primer nivel 4,37 0,56 40,00% 56,67% 3,33% 0,00% 0,00%
4,33 0,62
de los grupos de de los grupos de
4,27 0,59
interés internos interés externos
gerencial desde gerencial desde
la perspectiva
Satisfacción al cliente 4,23 0,50 26,67% 70,00% 3,33% 0,00% 0,00%

EFECTIVIDAD GERENCIAL
Muy Alta
Efectividad
4,20 0,41
4,47 0,52
Calidad 4,47 0,57 4,34 50,00% 46,67% 3,33% 0,00% 0,00%
4,47 0,64
4,33 0,49
Aceptación social 4,33 0,48 33,33% 66,67% 0,00% 0,00% 0,00%
4,12
4,33 0,49
3,87 0,35
la perspectiva
Medios financieros 3,80 0,41 0,0% 25,9% 74,1% 0,0% 0,0%

Efectividad
3,73 0,46
Alta
4,00 0,00
Crecimiento 3,87 0,35 3,90 0,00% 86,67% 13,33% 0,00% 0,00%
3,73 0,46
Productividad de los 4,40 0,63
empleados
4,03 0,67 23,33% 56,67% 20,00% 0,00% 0,00%
3,67 0,49
110
RESULTADOS GENERALES PERSONAL ADMINISTRATIVO
FRECUENCIAS RELATIVAS - POR INDICADOR

V D INDICADORES Prom X Ind S S Ind X Dim Cat X Var S = 5 CS = 4 AV= 3 CN = 2 N = 1
Competencia en la 3,38 0,49

3,31 0,47 0,00% 31,03% 68,97% 0,00% 0,00%
comunicación 3,24 0,44
2,91 0,61 0,00% 15,52% 60,34% 24,14% 0,00%
COMPETENCIAS GERENCIALES
planificación y 2,83 0,60
Moderada
Competencia en el trabajo 2,83 0,47
2,84 0,35 0,00% 1,72% 81,03% 17,24% 0,00%
en equipo 2,86 0,35
3,37
Competencia en la acción 3,66 0,48
3,60 0,51 0,00% 60,34% 39,66% 0,00% 0,00%
estratégica 3,55 0,51
3,29
3,78 0,53 0,00% 79,31% 18,97% 1,72% 0,00%
globalización 3,76 0,44
Competencia en el 3,76 0,51
3,79 0,53 1,72% 75,86% 22,41% 0,00% 0,00%
manejo personal 3,83 0,38
3,24 0,64
competencias
Alta gerencia 3,16 0,61 0,00% 31,03% 53,45% 15,52% 0,00%

gerenciales
Moderada
Niveles de
3,07 0,70
2,86 0,58
Gerencia de nivel medio 2,98 0,57 3,21 0,00% 13,79% 70,69% 15,52% 0,00%
3,10 0,49
3,59 0,50
Gerencia de primer nivel 3,50 0,66 0,00% 55,17% 39,66% 5,17% 0,00%
3,41 0,68
de los grupos de de los grupos de
3,28 0,45
interés internos interés externos
gerencial desde gerencial desde
la perspectiva
Satisfacción al cliente 3,29 0,46 Moderada

0,00% 29,31% 70,69% 0,00% 0,00%
EFECTIVIDAD GERENCIAL
Efectividad
3,31 0,47
3,41 0,50
Calidad 3,40 0,49 3,37 0,00% 39,66% 60,34% 0,00% 0,00%
3,38 0,49
3,14 0,64
Aceptación social 3,43 0,62 0,00% 50,00% 43,10% 6,90% 0,00%
3,38
3,72 0,45
3,24 0,44
la perspectiva
Medios financieros 3,26 0,44 0,0% 25,9% 74,1% 0,0% 0,0%

Moderada
Efectividad
3,28 0,45
3,52 0,51
Crecimiento 3,45 0,50 3,38 0,0% 44,8% 55,2% 0,0% 0,0%
3,38 0,49
Productividad de los 3,21 0,68
3,43 0,65 0,0% 51,7% 39,7% 8,6% 0,0%
empleados 3,66 0,55
111

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

COMPETENCIAS GERENCIALES Y EFECTIVIDAD GERENCIAL EN

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Cuadro 1 Operacionalización de las variables 38

El entorno competitivo y de creciente incertidumbre que enfrentan las

Capítulo IV. Resultados del estudio, en el cual se registran los datos

En este capítulo, se describen las evidencias que contribuyeron con el

Planteamiento y formulación del problema

El entorno competitivo y de creciente incertidumbre que enfrentan las

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el concepto de desarrollo

En el mundo del trabajo, el concepto de competencia

Dentro de ese marco de ideas, la gestión por competencias trata de

Sin embargo, por tener diferentes intereses dentro de la organización,

En el marco de esas ideas, el problema se formula en los términos de la

Determinar el grado de relación existente entre las competencias

Identificar los tipos de competencias gerenciales presentes en el

Considerando el ámbito contemporáneo, es importante realizar

Desde la perspectiva teórica, para abordar las variables competencias

Dentro del presente capítulo, se realiza una descripción de los

Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del

A continuación, se abordan fundamentos teóricos y conceptuales que

Martha Alles, (2016), autora argentina en su obra define las

Otra clasificación es la expuesta por Hellriegel y otros (2017), quienes

Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e

Competencia para la planificación y administración: Comprende

Competencia en el trabajo en equipo: Es llevar a cabo tareas con

Competencia en la acción estratégica: Es entender la misión y los

Competencia en el manejo personal: Es responsabilizarse de la

Niveles de competencias gerenciales

Las competencias gerenciales se reflejan en comportamientos que

Alta gerencia: Toda organización opera en un ambiente social muy

Gerencia de nivel medio: Con el crecimiento de una organización

Desde la perspectiva de las competencias gerenciales, el éxito se

Hablar de efectividad, es hablar de resultados y cumplimiento, por ende,

En el campo organizacional los grupos de interés o stakeholders incluyen

La definen como la “capacidad de un producto o servicio para hacer de

Involucra de acuerdo a Robbins (2015) el grado en el cual las personas

Efectividad gerencial desde la perspectiva de los grupos de interés

Desde la perspectiva de los grupos de interés interno, en la efectividad

Para Robbins (2015), la asignación de recursos implica la distribución

Productividad de los empleados

Esta es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la

Lo definen como el aumento en el número de tareas realizables por un

Son el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, así

La variable se define operacionalmente a partir de los resultados

Variable 2: Efectividad Gerencial:

Se traduce en el logro de las metas de los gerentes y está

La variable se define operacionalmente a partir de los resultados

Caracterizar los niveles de Alta gerencia 13 -14

directivo del Programa Calidad 21 - 22

Efectividad Medios financieros 25 - 26

Fuente: Hernández (2019)

Para establecer la metodología de la investigación del presente

Dentro de las decisiones estratégicas que debe tomar el investigador,

En todo proceso de investigación científico, para dar respuesta a los

En toda investigación debe establecerse de manera clara y precisa la

Cuadro 2 Caracterización de las poblaciones de estudio

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la observación

Validez del instrumento