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UNOPEC
FACULDADE DE EDUCAÇÃO E CIENCIAS GERENCIAIS DE SUMARÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA

ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

Rosangela Ferreira Bonfim – RA 041059

Marta Rosa Nascimento - RA 40347
Rosangela Prudencio Mendes - RA40186

Sumaré / SP
2004
 1

UNOPEC
FACULDADE DE EDUCAÇÃO E CIENCIAS GERENCIAIS DE SUMARÉ

A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA

ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração – UNOPEC como pré-
requisito para obtenção do grau de
Administrador, com a Profa.
Orientadora Maria Leite.

Sumaré / SP
2004
 2

DEDICATÓRIA
Dedicamos esta obra as
nossas famílias, aos nossos
filhos, nossos amigos, nossos
professores, e todos que de
alguma forma colaboraram para
que fosse possível alcançar este
objetivo.
 3

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus por nos dar forças para completar nossa caminhada,
tornando possível a concretização desta obra; às nossas famílias pela compreensão e
incentivo; aos nossos amigos e colegas acadêmicos pela colaboração e sugestões; aos
professores pelas orientações recebidas, à nossa Orientadora por todo apoio técnico e
didático oferecido para o desenvolvimento e conclusão do presente trabalho.
 4

RESUMO

Neste estudo é tratado um conjunto de mecanismos pelos quais algumas das

maiores empresas vêm trabalhando há décadas, e cuja sua imagem surge diante dos
públicos que buscam conhecer sobre hábitos, valores, crenças e costumes.
Em suma, procura discutir como a imagem – seja de instituição, de produto, de
marca - é desenhada na mente das pessoas com base em atributos desejáveis ou
rejeitáveis, pautados em valores, formando assim um conceito favorável ou
desfavorável, imagem positiva, negativa ou neutra da empresa.
 5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................... 6

1- RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE MUDANÇA 9

2- HISTÒRIA DE SUCESSSO SOBRE COMO OS INVESTIMENTOS NO 15

SOCIAL CONTRIBUEM COM O PROCESSO DA 3M

3- RECURSOS HUMANOS............................................... 23

4- RESPONSABILIDADE SOCIAL................................................................ 39

43
CONCLUSÃO.........................................................................................................
45
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................

INTRODUÇÃO
 6

Com o advento tecnológico dos meios interativos na transmissão de

informações, o planeta é interligado em comunicação constante, aproximando
culturas por meio de uma dinâmica troca de práticas sociais. Tais dimensões não
poderiam ser previstas nem por Marshal McLuhan em sua "Aldeia Global".
Tantas informações, cruzando sobre nossas cabeças numa teia impressionante
de processos tecnológicos, absolutamente fascinantes, proveitosas e, até mesmo,
divertidas, se não trouxessem mudanças significativas na maneira de viver do ser
humano e, principalmente, nos moldes econômicos vivenciados até aqui.
Buscando fazer frente a essas transformações as grandes empresas tem
investido na formação de seus funcionários, visando alcançar um perfil veloz de
raciocínio em face das transformações tecnológicas, e mediante as habilitações que,
de um modo geral, formam os aspectos que fazem diferença no mercado atual.
Aliás, a velocidade com que as informações chegam, demandam rapidez na
tomada de decisões sobre o direcionamento de posições estratégicas nas empresas, de
modo a adaptá-las à nova realidade. Tal realidade pode ser traduzida como
negociação. Percebe-se que os processos de negociação tornaram-se fundamentais
para o sucesso das grandes empresas.
Por paradoxal que pareça, as empresas têm de ir devagar para chegarem mais
depressa. Mas, por que se dá isso? É simples. Na Era da Informação, as culturas são
aproximadas com uma velocidade muito maior. Todo aquele processo antropológico
que, num primeiro momento previa o estranhamento, seguido do conhecimento e
depois da adaptação entre as culturas, ficou reduzido a alguns bate-papos via Internet
e uma série de e-mails, através dos quais grandes empresas decidem grandes
negócios. Neste processo, perdem-se valores importantes para a qualidade de vida
das pessoas que direta ou indiretamente são a razão de existir de tais empresas.
Começa, então, o questionamento sobre alguns caminhos a serem trilhados
por essas empresas. Este trabalho divide-se em duas partes, primeiramente tratando
(Capítulo 1) dos desafios que encontram os sistemas de RH no mundo atual e, enfim,
(no Capítulo 2) tomando o caso de uma grande empresa, a 3M, examinando aspectos
gerais de sua formação e tomando, de modo mais específico, aspectos relacionados a
investimentos e à ação humanitária.
 7

Nos últimos capítulos são tratados aspectos relacionados diretamente ao papel

social da 3M, resgatando-se dados pertinentes à atuação de modo mais especifico
ligado ao seu RH (Capítulo 3) e de resultados obtidos com projetos sociais
desenvolvidos em nome da empresa (Capítulo 4).
Podemos supor que, se atualmente são os sistemas de RH que, mediante a
ação empresarial, respondem pelos funcionários, mas pode-se inferir que sua ação
encontra-se, ainda que indiretamente, relacionada à relação da instituição que
representam com fornecedores, clientes e investidores.
Não obstante, as decisões a serem tomadas pelos sistemas de Recursos
Humanos, visem auferir lucros (refletindo o perfil da empresa em sua integralidade),
devem, ao mesmo tempo, respeitar os valores éticos. As empresas, ao adotarem uma
postura ética, praticam a responsabilidade social, que é, para elas, a equivalência da
cidadania para os indivíduos.
Tal postura ética não pode ficar condicionada a leis e regras, consultadas a
cada tomada de decisão. Todo este processo envolve uma cultura organizacional,
com a participação de todas as pessoas que trabalham na empresa.
Mas cabe uma ponderação sobre o que significa, nesse caso, o uso do termo
responsabilidade social. Em face do tema aqui privilegiado, pode-se induzir que o
termo implica, entre outras coisas, em descartar alguns procedimentos, tais como não
empregar mão-de-obra infantil, respeitar o meio ambiente, tratar igualmente
trabalhadores de ambos os sexos, não discriminar raça, religião ou sexo e o
compromisso com a educação. Tudo isso já está previsto numa norma internacional
semelhante à série ISO1, que atribui um certificado às empresas que desenvolvem
processos para a prática da responsabilidade social. Esse certificado é chamado de
"SA 8000 - Social Accountability 8000", que se tem mostrado eficiente e lucrativo
para as empresas que o possuem.
O problema enfrentado por todas as sociedades é ter que resolver
institucionalmente uma dupla tarefa: distribuir a capacidade individual de trabalho e

1
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for
Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO,
que significa igualdade. O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A
ISO tem 91 países membros.
 8

os frutos deste processo entre quem trabalha e quem legitimamente não trabalha (por
intermédio de orçamentos privados e públicos).
Na economia de mercado (sistemas capitalistas), este duplo problema foi
solucionado com a criação de um mercado para a mercadoria da força de trabalho - a
monetarização da capacidade de trabalho (trabalho assalariado).
Este processo tem sua sobrevivência fundamentada na eficiência funcional do
mercado de trabalho. Resta saber se este está em condições de assumir tal função.
Mas os problemas não se limitam à questão da produção como um aspecto
fragmentado, ou seja, as empresas enfrentam o desafio de reduzir o custo da
tecnologia de ponta. Pode-se afirmar ainda que, apesar de sempre haver pessoas
dispostas a pagar caro pelas últimas novidades tecnológicas, os produtos somente são
produzidos em massa na medida em que são acessíveis para a maioria dos
consumidores. Esses e outros pontos, sobretudo os relativos a valores e condutas de
trabalhadores e consumidores encontram-se no centro das transformações almejadas
e necessárias ao processo tratado.

CAPÍTULO 1
RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE MUDANÇA
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Processos de mudanças de natureza tecnológica e econômicas de modo geral,

embora essenciais para a sobrevivência das organizações contemporâneas, provocam
nos indivíduos as mais variadas reações. Entre elas, destaca-se a resistência humana,
capaz de influenciar decisivamente os rumos da mudança. Assim, considerando a
relevância do tema, procura-se, através deste Capítulo, identificar e analisar as
principais causas de resistência à mudança e os diferentes métodos utilizados para
lidar com a mesma.
Falar no mérito dos processos de mudança para as organizações
contemporâneas é, antes de tudo, estender-se na retórica. De outro modo, há que se
considerar que "não existe nada mais difícil de se realizar, de sucesso mais duvidoso
e mais perigoso de se lidar do que iniciar uma nova ordem para as coisas". (Kotter;
Schlesinger, 1994, p.68). Em especial porque o tema mudança organizacional 2 está
intrinsecamente ligado à questão da resistência, visto que representa, em grande parte
dos casos, alterações no status quo. Assim, esforços para mudança organizacional
freqüentemente se deparam com alguma forma de resistência humana.
Diante deste contexto, tem-se como principais problemas na implementação
de mudanças: subversão para minar os esforços dos agentes de mudança; perda de
direcionamento por parte dos iniciadores, que acabam abandonando seu papel no
projeto, passam a frente suas responsabilidades e deixam o processo à deriva; falta de
comprometimento e de engajamento por parte dos membros da organização, além de
significar custos altos. Neste sentido, se a questão da resistência à mudança encontra-
se relacionada a tais itens, torna-se evidente que os interessados nos benefícios do
referido processo aprofundam-se no tema, buscando poupar a si mesmos e a
organização das conseqüências de eventuais erros ligados à falta de conhecimento
suficiente acerca do mesmo.
Lidar com a resistência à mudança implica identificar e adotar posturas,
procedimentos e medidas capazes de prevenir, atenuar, contornar, vencer ou até
mesmo usá-la de forma construtiva. Ainda, é preciso saber que não existe apenas
uma única abordagem relativa à gestão desse tipo de problema. As várias fontes de

2
Mudança organizacional representa uma transformação de natureza administrativa e produtiva de
forma global, ou seja, tanto no modo de distribuir e organizar o trabalho como dividir
responsabilidades.
 10

resistência, bem como algumas variáveis situacionais, são responsáveis, em verdade,

por diversos tipos de reações advindas daqueles que vivem e experimentam a
mudança. Daí porque a identificação das causas da resistência passa a ser essencial
para a seleção da maneira mais apropriada de gerenciá-la e de fundamental
relevância na escolha e confecção de uma estratégia de mudança bem sucedida.
Por fim, tendo como base as considerações anteriores e estudos de
especialistas em resistência à mudança, desenvolveu-se uma análise das principais
causas de resistência e dos diferentes métodos utilizados para lidar com a mesma,
trazendo-se algumas contribuições sobre o assunto.
A reflexão sobre a questão da resistência deve iniciar, sem dúvida, pelo
entendimento do seu significado. Quanto ao assunto, Zaltman e Ducan (1977)
afirmam que trata-se de qualquer conduta que serve para manter o status quo face a
uma pressão exercida para alterá-lo. Por outro lado, deve-se compreender que a
resistência à mudança é um fenômeno natural que precisa ser entendido e investigado
dentro da organização, pois através dele são obtidas importantes informações, como
por exemplo: seus maiores recursos e limitações, sua atitude com respeito a estranhos
e suas normas e valores internos. Neste contexto, a identificação das possíveis fontes
de resistência é fundamental para que se possa dar início a qualquer esforço de
mudança.
É apropriado, também, salientar o papel dos próprios agentes de mudança na
geração da resistência. Zaltman e Ducan (1977) explicam como isso ocorre
argumentando que, às vezes, tais profissionais não estabelecem, com competência, a
credibilidade necessária em torno do processo, podendo ser desdenhosos com relação
ao ambiente social da organização, esquecendo-se de detalhes como normas, valores
e moral vigentes e, ainda, desconsiderando as necessidades e habilidades dos
membros envolvidos ao adotar e implementar uma mudança.
Outro erro muito comum cometido por administradores é usar, em demasia,
suas experiências passadas e fazer suposições, ao invés de conduzir uma análise
sistemática na antecipação das reações das pessoas diante da mudança, da maneira
como a resistência manifesta-se, de quem vai resistir e por quais razões o fará (Kotter
e Schlesinger, 1994: p.68). Ainda, segundo Kotter e Schlesinger (1994), e também
Judson (1980), a reação à mudança pode vir de diversas formas, variando entre
 11

resistência passiva, tentativa agressiva de minar os esforços ou sincero

comprometimento com a causa. Por tudo isso, é preciso que se saiba, com
antecedência, como a mudança afetará as pessoas dentro da organização para poder
prever, na medida do possível, sob qual forma esse sentimento de oposição virá.
Neste âmbito, os referidos autores (Kotter e Schlesinger, 1994) identificam as causas
mais comuns de resistência como sendo:
· Possibilidade de perder algo de valor. Neste caso as pessoas crêem que
sairão perdendo com a realização do projeto. Devido à concentração de esforços para
proteger interesses individuais ou de um determinado grupo, ocorre o aparecimento
de comportamento político, o que pode se dar na forma de grupos lutando
publicamente ou de modo encoberto e disfarçado. Para muitos indivíduos, essa perda
em potencial significa uma violação injusta de seu contrato implícito ou psicológico
com a empresa;
· Falta de confiança e falta de entendimento da mudança e suas implicações.
Como conseqüência da falta de confiança entre empregados e iniciadores da
mudança, além de mal entendidos, os envolvidos acreditam ter mais a perder do que
a ganhar.
· Crença de que a mudança não faz sentido para a organização.
Ocorre quando a organização sofre distintas avaliações por parte dos
administradores ou iniciadores da mudança e dos demais envolvidos,
resultando em diferentes conclusões sobre o seu estado.
· Baixa tolerância para a mudança (dificuldades de ajuste a novos
cenários): Outra razão de resistência é o temor da falta de habilidade para
desempenhar novas funções e apresentar comportamentos distintos. Cabe
destacar que a maior ou menor dificuldade em lidar com processos de
mudança é uma característica individual, variando, portanto, de pessoa
para pessoa.
Adicionalmente, a questão da resistência a mudança é explicada e analisada
por Zaltman e Ducan (1977) de forma mais minuciosa. Os autores discutem as
diversas fontes de resistência sob o enfoque das barreiras cultural, social,
organizacional e psicológica.
 12

Assim, sob a perspectiva cultural a resistência pode estar enraizada em

ideologias, valores e convicções culturais, relacionamentos sociais, bem estar
econômico e necessidades pessoais. Neste contexto, uma importante barreira é o
etnocentrismo cultural que pode acontecer quando o agente de mudança considera-se
culturalmente superior, deixando transparecer esse sentimento. Surgem, também,
reações de resistência quando aqueles que serão afetados no processo sentem-se,
igualmente, superiores. Um erro muito comum, nestes casos, é não considerar o
sistema ao qual pertencem as pessoas que têm que aderir à mudança em seu processo
de desenvolvimento. Em função da diferença entre as perspectivas culturais dos
agentes de mudança e dos demais afetados, podem surgir percepções distintas sobre
o problema e, desse modo, provocar desacordos acerca dos resultados esperados com
a mudança. Como exemplo desse tipo de problema, têm-se os casos de transferência
de tecnologia em organizações formais onde se observa a síndrome do não inventado
aqui.
Outras importantes fontes de resistência que devem ser citadas estão
relacionadas a aspectos sociais, tais como solidariedade de grupo, rejeição a pessoas
vindas de fora e conformidade às normas existentes.
Já, no âmbito organizacional, detectam-se resistências provenientes de idade
para lidar com abstrações ou motivação apenas para pequenas realizações.
Na tentativa de entender um pouco mais sobre o assunto, vale, ainda, citar
Miles e Snow (1978), que apresentam um ciclo de adaptação para as organizações.
Tal ciclo representa no processo de adaptação das organizações ao seu meio
ambiente, em função dos chamados problemas estratégico, administrativo e de
engenharia. O problema estratégico envolve a escolha de um produto ou mercado; o
problema de engenharia refere-se à escolha de tecnologias para produção e
distribuição; e o problema administrativo é relativo à racionalização dos sistemas já
desenvolvidos (redução da incerteza) e formação e implementação de inovações.
Sendo assim, quando a administração de uma empresa embarca em um processo de
mudança sem considerar que os problemas administrativo, estratégico e de
engenharia estão inter-relacionados em um processo de adaptação, os resultados são,
constantemente, indesejáveis (Miles e Snow, 1978, p.23). Com freqüência, a
adaptação ocorre movendo-se, inicialmente, da fase estratégica para a de engenharia
 13

e, finalmente, para a fase administrativa. Mas o ciclo pode ser desencadeado em

qualquer um dos problemas.
Verifica-se que esta inter-relação entre os três problemas diz respeito à
coerência mencionada por Zaltman e Ducan (1977), quando tratam, por exemplo, da
resistência gerada pelas barreiras organizacionais referentes à estrutura.
O que se percebe, de modo geral, é a existência de diversas fontes de
resistência e, detectá-las significa, sobretudo, prover-se de certas garantias quanto ao
sucesso do processo de mudança. A partir daí, seguem algumas iniciativas
administrativas para lidar com reações de resistência, consideradas tão necessárias
quanto a própria mudança para o êxito organizacional. Neste contexto, há uma forte
tendência em enfatizar as pessoas como fator-chave do processo, concepção essa que
vêm desenhando novos rumos para a gestão da mudança.
3. Lidando com a resistência
No mundo contemporâneo, é preciso ter consciência tanto quanto à
necessidade de mudanças contínuas na organização, diante das transformações e das
novas tendências verificadas no ambiente externo, como também em relação à
urgência em se definir estratégias que as propiciem. Nesse sentido, o seu adequado
gerenciamento e a inibição de focos de resistência diante das novidades advindas
podem ser considerados como pré-requisitos básicos para a sobrevivência e o sucesso
organizacional.
Não se pode esquecer que, apesar de essenciais, as mudanças exigem do
administrador esforços extras, na medida em que trazem consigo outras modificações
dentro da organização. Afinal, a mudança é naturalmente um processo complexo uma
vez que seu gerenciamento implica em mudar os hábitos, os modelos de
comportamento e também as atitudes das pessoas no que tange à maneira de executar
as suas funções (Montana & Charnov, 1998: p. 307). Igualmente, o sentimento
resultante pode ser o de que a posição e o poder dos envolvidos no processo estão em
perigo diante do novo. Destarte, representa um futuro de incertezas que,
naturalmente, fomenta reações de oposição.
O quadro exige, desse modo, que as empresas projetem oportunidades reais
para a implementação da mudança, antecipando suas possíveis conseqüências e,
assim, poderem lidar, de forma mais ágil, com as atitudes de resistência.
 14

CAPÍTULO 2
HISTÒRIA DE SUCESSSO SOBRE COMO OS INVESTIMENTOS NO
SOCIAL CONTRIBUEM COM O PROCESSO DA 3M
 15

Como esperar sucesso na busca de transformação da capacitação e mediante a

pretensão de se obter habilidades e, enfim, um determinado perfil dos trabalhadores
de uma empresa? Certamente seria impossível aos que respondem pela contratação
selecionar apenas aqueles que de fato irão corresponder às expectativas da empresa.
Bem, ao menos não totalmente. Mas é claro que inclusive os riscos de erros podem
ser diminuídos. De qualquer forma fica a questão: Como buscar mudança no perfil
dos trabalhadores contratados, visando uma retomada das habilidades exigidas em
outros momentos e tendo em vista as transformações tecnológicas e do próprio
mercado? Bem, nesse caso será necessário investir na capacidade de criação e na
estratégia quanto ao uso de recursos visando “preparar” os trabalhadores para
modificações que eventualmente tornam-se necessárias. Em outras palavras, torna-se
crucial partir em busca de um perfil mais preciso dos trabalhadores por meio de
cursos e através de incentivos. Também em face de tais aspectos, o papel do RH é
imprescindível e cabe, aos que respondem por ele, em qualquer empresa, encontrar
os meios mais propícios para incrementar os respectivos projetos da empresa à qual
servem.
Tratando da configuração do capital empresarial e social da 3M, podemos
perceber uma percepção de mercado que vai bem além do imediatismo, ou seja, não
visa apenas lucros imediatos, por meio de investimentos apenas diretamente no setor
produtivo.
Os projetos desenvolvidos pelo RH dessa empresa encontram-se vinculados
por diversos modos a um novo perfil de mercado, no qual os investimentos
realizados pela empresa têm em conta um amplo conjunto de transformações, de
natureza social, tecnológica e, enfim, as mais variadas alterações econômicas.
Cabe frisar que a 3M tem como filosofia, em âmbito mundial e há mais de 20
anos, o exercício da responsabilidade social. Seguindo essa meta tem contribuído
para o desenvolvimento de uma melhor qualidade de vida a diversas comunidades
por onde atua.
Não obstante, por meio de programas e projetos de educação ambiental, e da
transmissão de valores incorporados a uma cultura organizacional e atuação
 16

voluntária de seus funcionários, a empresa acredita e exercita a responsabilidade

social3.
De forma geral, a preocupação em investir no perfil da mão-de-obra
contratada pela empresa representa o principal objetivo do seu RH. Assim,
incentivando a prática de ações voluntárias e garantindo condições vantajosas de
atenção a gestão do RH dessa empresa têm conseguido demonstrar as vantagens em
obter retorno através de condutas condizentes com os objetivos e interesses da 3M.
Pode-se afirmar que, em grande medida essa co-participação não é derivada
de nenhum interesse imediato, e/ou por coerção. Ela origina-se da boa vontade,
formando um ambiente de solidariedade.
Por varias razões, essa ação tem contribuído para que se envolva, de modo
geral, todos funcionários da empresa em questão. Tal situação é observada em face
da pesquisa realizada, que revela que a disposição que demonstram ocorre em
espírito de apoio mútuo, dividindo responsabilidades e deveres.
Mas esse perfil da empresa está longe de limitar-se ao caso brasileiro. Em
verdade, este tem sido o espírito motivador da participação da mão-de-obra
contratada pela 3M. Essa, enfim, é uma característica desde que McKnight, o quinto
presidente da empresa, assumiu o controle dos negócios.
Inicialmente contratado como contador assistente em uma firma de Duluth,
estado de Minessota, a qual lutava para sobreviver no ramo de lixas, McKnight
atingiu posteriormente o cargo de presidente do quadro de diretores de uma
corporação multinacional. Liderou a 3M durante 37 anos, criando um legado que se
tornou à base de muito do que a 3M é atualmente. Desde seu primeiro dia de trabalho
em 1907 até sua aposentadoria como presidente do quadro de diretores em 1966,
McKnight foi uma pessoa curiosa, inteligente e totalmente dedicada. Avidamente
interessado por tudo que se relacionasse a 3M, ele passava longas horas estudando
suas atividades de negócio. Ele costumava dizer “Não acho que sou mais inteligente
do que ninguém, mas acho que trabalho durante muito mais horas”.

3
Pode-se dizer que o termo relaciona-se ao modo de se afirmar que garantir o futuro das próximas
gerações é uma questão de atitude, e que toda atitude global nasce e se viabiliza a partir de gestos
individuais, ou que gestos vão aos poucos transformando a realidade e inaugurando uma nova forma
de existir. Em suma, tais aspectos compreendem um mesmo compromisso, o qual abrange o uso do
termo responsabilidade social.
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Em apenas dois anos, foi promovido a gerente administrativo e assistente do

gerente de vendas em Chicago, Ilinois. Quando o gerente de vendas saiu, McKnigth
tomou-lhe o lugar. A experiência de vendas mostrou a ele que a 3M precisava
conhecer seus usuários finais, a fim de desenvolver produtos bem-sucedidos e
também estava convencido de que a empresa não sobreviveria sem conseguir obter
melhores controles de qualidade. Em 1916, como gerente geral, aprovou um
investimento de $500 para construir o primeiro laboratório de controle da qualidade
da 3M, o pioneiro do que hoje é a organização de pesquisa e desenvolvimento.
Foi a curiosidade de McKnight que levou a empresa a desenvolver a lixa à
prova d´água, o produto que transformou significativamente a riqueza da companhia
e a colocou em rota para o sucesso. Um pedido de amostras de abrasivo feito por um
jovem inventor levou a 3M até Francis Okie (Anexo B – Foto) e seu trabalho com
uma lixa que podia ser utilizada com água.
Em 1921, a 3M comprou os direitos e contratou Okie para desenvolver o
produto Wetordry da empresa, uma lixa que revolucionou a indústria e ajudou a
reduzir os riscos à saúde dos trabalhadores. McKnight, então vice-presidente,
rapidamente colocou as rodas para girar e cobriu os mercados europeus com o novo
produto. “Pela primeira vez tive-se a oportunidade de aprender a grande vantagem de
adentrar em mercados inabitados com um produto patenteado”, McKnight observou.
Em 1929, um pouco antes da queda da bolsa de valores, foi nomeado
presidente da empresa. Liderando a 3M no período de grande depressão, ele
certificou-se de que a empresa era capaz de pagar os dividendos trimestrais aos
acionistas. A 3M desenvolveu seu próprio fundo de pensão, plano de saúde e seguro
por incapacidade e até um dos primeiros planos de seguro pagos pela empresa para o
desemprego.
A invenção da fita crepe pela companhia nos anos de 1920 acrescentou um
novo e amplo ramo de negócios para a 3M. Outras linhas de produto logo se
seguiram, como a fita de celofane e granulados para cobertura, entre outras.
McKnight desenvolveu uma estrutura de gerenciamento que separava a empresa em
duas divisões voltadas a diferentes linhas de produto. O pequeno laboratório de
controle da qualidade cresceu tanto que se tornou uma importante área, ajudando a
3M, a entrar em novos mercados com produtos desenvolvidos através de pesquisa.
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Quando McKnight se aposentou, a 3M era um nome reconhecido no mundo

todo. Seu sucesso podia ser ligado a um dos principais legados de McKnight: “As
pessoas devem ter a liberdade para errar a fim de vencer”. Este é o espírito que
promove a inovação e que continua a existir na 3M de hoje.
Mesmo 36 anos após sua aposentadoria e 24 anos de sua morte, os valores e as
visões que Willian L. McKnight estabeleceu para a companhia, perduram em toda a
empresa. Suas regras básicas de gerenciamento, agora conhecidas como os Princípios
de McKnight, foram:

À medida que nossos negócios crescem, torna-se cada vez mais

necessário delegar a responsabilidade e encorajar nossos homens a exercitar suas
iniciativas. Isto requer uma tolerância considerável. Esses homens e mulheres,
aos quais delegamos a autoridade e a responsabilidade, se forem pessoas boas,
irão querer fazer seu trabalho à sua maneira.
Erros são cometidos. Mas se a pessoa estiver essencialmente certa, os
erros que ela cometerá não serão tão graves ao longo do tempo quanto os erros
que a gerência cometerá se disser àqueles sob sua autoridade exatamente como
eles devem fazer seu trabalho.
O gerente que é destrutivamente crítico diante de erros mata a iniciativa.
E é essencial que tenhamos muitas pessoas com iniciativa se quisermos continuar
a crescer (MCKNIGTH, p. 21).

No Brasil a 3M se instalou em 9 de abril de 1946, numa pequena empresa em

Campinas, interior de São Paulo, sob a razão Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda.
Logo obteve seu primeiro marco. A fita adesiva lançada em 1946 fez tanto sucesso
que a Durex deixou de ser uma marca para tornar-se um substantivo comum usado
até hoje.
Após o crescimento e a adoção da definitiva razão social: 3M do Brasil Ltda, a
empresa possui hoje cerca de 147.000 (cento e quarenta e sete mil) metros quadrados
de parque fabril nas unidades de Sumaré, Ribeirão Preto e Itapetininga. Cerca de
2400 (dois mil e quatrocentos) são os responsáveis pela fabricação e comercialização
de mil produtos básicos, das quais derivam 25.000 (vinte e cinco mil) itens.
A 3M do Brasil opera com uma estrutura formada por cerca de 20 (vinte)
unidades de negócios. Com esta variedade de produtos, alguns têm vida curta, mas
com grande destaque, outros conseguem se manter no mercado por décadas. Um
exemplo disso, foi o grande sucesso de vendas alcançado pelas lixas d´água.
Colocadas à venda no final dos anos 50, elas revolucionaram o mercado de pintura e
 19

acabamento de metais, assim com as esponjas Scoth Brite, que comemoraram 40

anos em 2001. Produtos líderes em seus segmentos de mercado.
Desde o início, a visão da 3M é “ser reconhecida como a empresa mais
inovadora do mundo”. Mas inovação, em si, não é nada, a menos que se consiga
transformá-la em utilidade. Por isso a companhia continua apostando na busca por
mais conhecimento, investindo 6,5% das vendas anuais em pesquisa de novos
produtos, através das 38 plataformas tecnológicas que possui.
São cerca de 7 (sete) mil cientistas, pesquisadores e técnicos em todo o mundo
– no Brasil são 90, trabalhando em plataformas que juntas geram 110 tecnologias
básicas como adesivos, não tecidos, fibra óptica, microrreplicação, aditivo para
processo de polímeros, cabeamento estruturado, etc. Afinal todos os produtos da 3M
incorporam algum tipo de tecnologia. Como por exemplo, o adesivo, que é utilizado
desde a montagem de aviões até em bandagens cirúrgicas e na fita usada pelos
pintores para proteger o que não será pintado, passando por diversos tipos de fitas,
como a Scoth isolante.
Seus produtos são utilizados em torno de 40 diferentes segmentos de mercado,
tais como industrial, telecomunicações, eletro-eletrônicos, comunicação gráfica,
construção e manutenção, cuidados pessoais e saúde, consumo, escritório,
bricolagem, segurança. Além disso levam marcas famosas como Scotch, Scotch
Brite, Post-it, Nexcare, Scotchlite, Scotchprint, Volition, Littmann, Micropore,
Nomad, Dyneon, Command, entre outras.
A 3M também se preocupa com e preservação do meio-ambiente. Na década de
70, foi uma das primeiras empresas a implantar uma política de preservação ao meio
ambiente, que até hoje, se aplica em todas as unidades ao redor do mundo. Por isso,
utiliza modernos equipamentos para eliminação de poluentes e mantém uma rígida
política de redução de perdas, além de desenvolver projetos sociais como “3M
Preserve o Meio por Inteiro”.4
O programa dedica-se à educação sobre o meio ambiente e em 2001 envolveu
mais de 8 mil pessoas, entre alunos, professores, coordenadores das cidades de
Sumaré, Itapetininga, Ribeirão Preto e Bonfim Paulista. Práticas como conservar

4
Realizado em parceira com as secretarias de educação e de meio ambiente de Sumaré, de Ribeirão Preto e de
Itapetininga, cidades onde a 3M possui unidades industriais.
 20

recursos naturais, reciclar o lixo, prevenir a poluição das águas, são abordadas ao
longo de nove meses de duração do projeto, que é realizado há 12 anos.
A postura de preservação começou com o Programa 3P – Prevenção de
Poluição de Paga, que desde a sua implantação, já evitou no mundo, 771 mil
toneladas de poluição na fonte. As três unidades fabris também executam um
trabalho de proteção ambiental, visando, sempre que possível, a redução de resíduos
na fonte e quando não, recicla-los. Hoje, 60% dos resíduos industriais são reciclados.
O reconhecimento a todo este trabalho é conferido através do SIG – Sistema de
Gestão Integrado, que reúne os sistemas de Gestão Ambiental ISO14001, de
Qualidade QS/ISO9000 e de Saúde e Segurança BS8800.
A 3M tem como filosofia mundial, há mais de 20 anos, o exercício da
responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento de uma qualidade de
vida melhor nas comunidades onde atua, com a prática de ações de boa cidadania e
respeito ao meio ambiente físico e social. A empresa acredita e exercita a
responsabilidade social no seu dia-a-dia, incentivando e participando das ações
voluntárias dos funcionários por meio de projetos específicos – são 650 voluntários
ativos, distribuídos nas 3 unidades fabris do Brasil. Em 2001, foram investidos R$
1,2 milhão em projetos sociais, tais como “3M Preserve o Meio por Inteiro”,
“Educação para o Trabalho – Egydio Pedreschi”, “Visitas Mágicas”, “Projeto Apae”,
entre outros, beneficiando 86 entidades e 86 mil pessoas.
Para a companhia, o trabalho não deve ser mensurado apenas pelos resultados
financeiros, mas, sobretudo pelo clima de bem-estar organizacional. A cooperação e a
boa vontade num ambiente de solidariedade contribui para que os funcionários
exerçam suas atividades profissionais motivados, com espírito de equipe e liderança
reforçado, além de permitir a conquista de melhores resultados para todos. Com o
primeiro Fórum de Responsabilidade Social Empresarial, realizado em 2001 no
Centro de Soluções, em Sumaré-SP, a 3M abriu espaço para trocar experiências entre
poder público, ONGs e empresas para a definição de caminhos para futuras metas
sociais.
Para a 3M seu maior patrimônio é a Qualidade de Vida. Reconhecer e
valorizar seus funcionários faz parte da Visão e Valores 3M que, alinhada a essa
filosofia, desenvolve práticas inovadoras de recursos humanos. Desde programas de
 21

qualidade de vida, segurança, esporte e lazer, passando pela remuneração e

benefícios, até convênios médicos: tudo para oferecer condições de vida e trabalho
adequadas.
Entre outras realizações, a companhia aplica em suas unidades o conceito de
Saúde Ocupacional e Qualidade de Vida, contribuindo desde o fornecimento de
alimentação balanceada em seus restaurantes, programas de ginástica laboral,
fisioterapia nas instalações das plantas, até campanhas de vacinação. Lazer e a
prática de esportes também são considerados importantes e por isso, a empresa
oferece clubes recreativos em suas três fábricas, todos à disposição dos funcionários
e familiares. Com foco na segurança, a 3M desenvolve um trabalho de
conscientização permanente. Em 2001, o senso de responsabilidade dos funcionários
produziu centenas de dias sem acidentes de trabalho. Mais um excelente resultado,
reflexo das diversas ações desenvolvidas pelos Departamentos de Segurança das
fábricas e CIPAS.

2.1 – RECONHECIMENTO
As práticas da 3M nos mais diversos setores, desde as soluções em produtos e
serviços para clientes, programas de responsabilidade social e políticas de recursos
humanos, qualidade de vida e meio ambiente, são reconhecidas pelos mercados e
áreas onde a empresa atua. Entre os reconhecimentos destacamos:

2.1.1 - Fornecedor do Ano 2001

A 3M recebeu em 2001 este prêmio oferecido pelo Grupo Facchini,
especializado no desenvolvimento de carrocerias para caminhões, por estar entre as
20 melhores empresas fornecedoras.
2.1.2 - Banas Qualidade
Com este prêmio a 3M Itapetininga validou seu certificado de Qualidade
Total, conquistando uma das referências nacionais das melhores práticas em
qualidade e meio ambiente nas empresas, pela primeira vez, em 2001.
 22

2.1.3 - Revista Carta Capital

Pela quarta vez consecutiva, foi o destaque da pesquisa realizada pela Revista
Carta Capital, no setor de informática e produtos de escritório, em que ficou com a
primeira colocação em 2001.

2.1.4 – Eco
Recebeu também o certificado especial por sua participação na 19ª edição
deste prêmio em 2001, conferido pela Câmara Americana do Comércio, em menção
honrosa pelo projeto educacional “3M Preserve o Meio por Inteiro”.

2.1.5 - Autodata 2001

Com este prêmio, a empresa foi destaque como Fornecedor Grupo Serviços
por “Sistema Inédito de Fornecimento” em 2001. Cerca de 31% dos leitores da
revista Autodata e dos participantes do Seminário Perspectivas 2002 reconheceram a
3M como solução logística.

2.1.6 - Top Hospitalar

Pela quarta vez, a 3M conquistou este prêmio, oferecido pela Revista Guia de
Fornecedores Hospitalares em 2001, por estar entre as empresas mais reconhecidas
pelos consumidores.
Consciente de que a cultura e a educação não servem apenas para fornecer
pessoas qualificadas ao mundo da economia, a 3M investe em projetos que
estimulam a capacidade individual, a auto-estima e a sociabilidade, componentes
indispensáveis à cidadania. Todo o sucesso alcançado com essa estratégia encontra
ligação estreita com o perfil assumido pelo RH da própria empresa – tema
privilegiado no próximo capítulo.
 23

CAPÍTULO 3
RECURSOS HUMANOS

Quando tratamos do papel estratégico do RH da 3M, não se pode deixar de

lado a questão da responsabilidade social, lema e bandeira empunhada pela empresa
há décadas. Nesta parte da monografia serão tratados os aspectos que marcam a
estratégia de cooptação da empresa, tanto no que diz respeito ao mercado
consumidor como, de forma mais específica, no que toca à linha de conduta e
influência que repercute primeiramente sobre seus próprios funcionários.

3.1 - MISSÃO
A missão de Recursos Humanos é dar suporte para o alcance dos objetivos de
negócios da 3M do Brasil, assegurando-se de que a administração dos seus recursos
humanos esteja integrada ao gerenciamento estratégico e operacional da companhia.

3.2 – RESPONSABILIDADES DO RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos presta suporte à gerência na sua responsabilidade pela
supervisão das pessoas:
 Atuando como parte integrante dos negócios;
 Suprindo a Companhia com visão à longo prazo e profissionalismo nas
ações de recursos humanos alinhadas com os Princípios Internacionais de Recursos
Humanos da 3M, identificando os talentos necessários ao seu sucesso;
 Fornecendo suporte para auxiliar a 3M a fazer as mudanças organizacionais
necessárias a fim de criar e manter uma vantagem competitiva;
 Levantando as necessidades e preocupações dos empregados assegurando à
gerência conhecimentos e habilidades para a administração dos seus recursos
humanos;
 Trabalhando em conjunto com a gerência no estabelecimento de políticas e
práticas que reflitam princípios éticos da 3M e preceitos legais, proporcionando um
ambiente de trabalho favorável ao desempenho de alta qualidade.

O processo de administração de recursos humanos nas organizações, todas as

políticas e práticas, devem estar em conformidade com as leis e as regulamentações
do país, estado ou distrito no qual opera a organização.
Como todas as áreas o processo tem seu início no planejamento, e em
recursos humanos não é diferente.
E o que é Planejamento de Recursos Humanos?
 24

Conforme Stephen P. Robbins da Universidade de San Diego (EUA) “é o

processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de
pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir
com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização alcançar seus
objetivos globais”.
Na 3M do Brasil é chamado de Planejamento de Pessoal (Motivação e
Competência). É o Depto. que engloba as ações de movimentações de pessoas e
clima organizacional dentro da companhia.
Nele englobam as áreas de Recrutamento e Seleção, que visa atrair e
selecionar as pessoas, tanto internas como externamente, dentro do perfil e das
necessidades da companhia; Pesquisa de Opinião, que visa identificar os pontos
fortes e oportunidades de melhoria da empresa; e SC & PC, o Sistema de
Contribuição e Desenvolvimento de Pessoal que foi criado com o objetivo de alinhar
o crescimento da companhia com o desenvolvimento das pessoas. O departamento de
Planejamento de Pessoal também coordena os programas de Trainees e Estagiários,
já que serão os futuros profissionais da companhia, além das atividades de pesquisa
de metodologias, visando identificar formas de desenvolver cada vez mais
habilidades e potenciais nas pessoas.

3.3 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

“É o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes”
(ROBBINS, 2001, p.234). É responsável, basicamente, pela seleção e movimentação
de pessoas que tenham potencial, visando agregar valores aos negócios da
companhia para que possa atingir seus objetivos.
E como surgem as vagas?
Em várias situações. Uma delas é quando há um acúmulo de atividades em
determinadas áreas e uma vaga adicional é criada. Outra possibilidade é a
substituição da vaga deixada ou por um funcionário demitido ou por outro que tenha
sido transferido para outro departamento.
Existem alguns critérios adotados para se iniciar o recrutamento. À partir do
momento que há uma vaga disponível, procura-se a gerência da área para saber o
perfil exato do profissional procurado.
 25

Nesse contato, já é verificado se existe algum funcionário que poderia ser

promovido ou transferido, caso contrário, é pesquisada no banco de dados interna a
existência ou não de algum funcionário que preencha os requisitos da vaga.
Considerando-se que a política da companhia visa estimular o
desenvolvimento pessoal, todas as vagas antes de serem disponibilizadas no
mercado, impreterivelmente, passam pelo recrutamento interno; com o intuito
também de eliminar a possibilidade de qualquer tipo de privilégio.
O recrutamento interno (funcionários atuais) “exige baixo custo; elevação da
moral dos funcionários e os candidatos estão familiarizados com a organização”.
(ROBBINS, 2001, p. 234).
Passado o recrutamento interno, caso não seja encontrado uma pessoa com
perfil para a vaga, os funcionários indicam parentes, amigos e conhecidos para o
Departamento de Recrutamento e Seleção, que observa, analisa e responde a todas as
indicações.
No caso de parentes, o filho ou a esposa, por exemplo, não podem ser
admitidos para o mesmo departamento que o funcionário, principalmente ser exerce
cargo de supervisão. “Os funcionários de referência tem conhecimento sobre a
organização propiciada pelo funcionário atual” (ROBBINS, 2001, p.234).

3.4 - RECRUTAMENTO DE ESTAGIÁRIOS

As vagas para estágio são disponíveis no início do ano e o processo seletivo
começa sempre no mês de agosto na 3M de Sumaré. A duração do estágio é de, no
mínimo, seis meses e, no máximo, dois anos.
O estágio não é prorrogado se o estagiário tiver dependência ou decidir fazer
uma matéria a mais no curso que freqüentar. O estágio deve ser feito no horário
normal de trabalho da empresa, cumprindo-se 40 horas semanais, sendo que no
mínimo é de 20 horas, desde que a área concorde. A remuneração do estagiário
depende do ano que está cursando.
 26

Sobre a possibilidade de efetivação, não existe um comprometimento por

parte da companhia nestes casos.
O surgimento de vagas para estagiários não significa que haverá a efetivação
automática. Se existir a vaga, os que tiverem melhor desempenho durante o período
de trabalho podem ser contratados: “O recrutamento nas universidades geram um
conjunto amplo e centralizado de candidatos; ótima fonte para candidatos iniciantes e
futuros gerentes” (ROBBINS, 2001, p.234).

3.5 – TRAINEES
A seleção para admissão de trainees é feita no início do segundo semestre. O
trainee, que é considerado funcionário, deve ser formado em curso superior, possuir
fluência na língua inglesa, e excelentes conhecimentos de informática, além de
desejável estar cursando pós-graduação.
A 3M do Brasil disponibiliza pela internet, no site
http//www.3m.com.Br/junte-se a nos, todas as vagas abertas na empresa e o
cadastramento de curriculum.
Exige-se uma escolaridade mínima com 2º grau completo. Naturalmente, essa
necessidade altera-se de acordo com os requisitos exigidos para o perfil da vaga,
dependendo da área solicitante.

3.6 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (LEARNING CENTER)

É o departamento que cuida e assessora a companhia no planejamento dos
processos de mudanças e na aplicação de novos métodos e técnicas que facilitam o
desenvolvimento das pessoas e dos negócios.
Suas principais atividades são manter as políticas de RH alinhadas às
necessidades dos funcionários, e assessorá-los no que diz respeito ao processo de
mudança comportamental, por meio de total entendimento das necessidades da
empresa.
O principal benefício é alinhar as diferentes iniciativas da companhia voltadas
para as pessoas. Por exemplo: a empresa é grande e todas as pessoas precisam ser
atendidas e cuidadas de maneira igual em todas as regiões do país.
 27

3.7 - TREINAMENTO CORPORATIVO E ADMINISTRAÇÃO DA

EDUCAÇÃO (LEARNING CENTER)
Esse departamento é responsável por desenvolver metodologias de ensino e
aprendizagem e homogeneizar as ações de treinamento.
É responsável também por administrar e acompanhar políticas de educação
formal, de idiomas e demais programas de desenvolvimento na 3M.
“Poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação
contínua a seu quadro de pessoal, e tampouco os funcionários assumem
voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento” (ROBBINS,
2001, p.242).
A 3M tem consciência que num mundo globalizado e cada vez mais
competitivo, o conhecimento individual e de grupos faz a diferença. A empresa não
mede esforços para oferecer oportunidades de treinamentos e aperfeiçoamentos
constantes para seus funcionários.
Há alguns fatores que sugerem a necessidade de treinamento, como:

 Introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o

cargo de um funcionário;
 Mudanças na responsabilidade dos cargos;
 Queda de produtividade ou qualidade de trabalho;
 Aumento das violações das normas de segurança ou nos acidentes;
 Crescimento de dúvidas no trabalho (perguntas);
 Aumento das reclamações dos clientes ou colegas de trabalho e;
 Desenvolvimento profissional.

A 3M preocupada com seus fatores considera o treinamento uma função

estratégica da companhia, pois sem desenvolvimento pessoal a empresa não atinge
suas metas. Portanto, o requisito principal para participar de um curso é avaliar se o
treinamento é necessário para a função, visando alcançar objetivos estratégicos do
cargo, ou para o desenvolvimento do funcionário, com vistas ao seu plano de
carreira. A empresa além de seus cursos internos, incentiva os funcionários a se
desenvolver através da Política de Educação, que oferece uma porcentagem de
reembolso em educação formal, aqui entendidos como: faculdade, pós-graduação,
mestrado e doutorado. É destinada para funcionários com mais de um ano de
 28

empresa e será aprovado se o curso freqüentado for diretamente relacionado à função

que o funcionário desempenha, visando investimento na carreira futura. O reembolso
é fixado em 80% (oitenta por cento). Existem também outras ferramentas de
aquisição de conhecimentos, como o DTECOM (palestras e cursos via canal de tv
especializado com suporte de internet), o Fórum de Gestão do Conhecimento
disponível na intranet da empresa, a 3MTV, entre outros.

3.8 - SERVIÇOS MÉDICOS

Começa pela PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional,
cujo objetivo é a prevenção e a preservação da saúde do conjunto dos funcionários,
além de procedimentos específicos para acidentes de trabalho, afastamento, atestado
médico, exames periódicos e preventivos, entre outros.
A 3M do Brasil faz prevenção de doenças relacionadas a doenças
cardiovasculares para todos os funcionários e de doenças como o câncer de próstata e
de mama, para funcionários com mais de 40 anos.
Também oferecem programas de vacinação todos os anos, como: vacina
antitetânica e antigripal para todos os funcionários e a vacina contra pneumonia
pneumocócica para os funcionários com mais de 55 anos, além de prevenção de
Ler/Dort (Lesão por Esforço Repetitivo/Distúrbio Osteomoarticulares Relacionado
ao Trabalho) através de exercícios de alongamento, com ginástica preparatória,
compensatória e de reabilitação.

3.9 – SERVIÇO SOCIAL

Tem como finalidade orientar e prestar serviços aos funcionários quanto ao
aspecto social, contribuindo para o aumento de sua satisfação pessoal e profissional.
As atividades são várias e muito amplas. Pode-se destacar o acompanhamento
a casos de acidentes de trabalho, assessoria social às chefias e aos funcionários,
programa de absenteísmo (falta do trabalho), procedimento para liberação de
empréstimo emergencial (funerais, problemas graves de saúde), programa de
reembolso para funcionários com problemas temporários de saúde e para os que têm
filhos portadores de deficiências, programa para dependentes químicos, liberação de
transporte especial, doação de sangue, aposentadorias, tratamento psicoterápico,
 29

liberação da primeira parcela do 13º salário, além do programa de treinamento e

desenvolvimento profissional e pessoal dos patrulheiros.

3.10 – CLUBE 3M
A companhia mantém o Clube nas três fábricas, visando proporcionar aos
funcionários e seus dependentes maior qualidade de vida, por meio de momentos de
lazer e cultura.
O Clube 3M detém quadras para os mais variados esportes, pista de Cooper,
quiosques, além de sala de ginástica que pode ser freqüentada apenas pelos
funcionários.
Há vários eventos durante o ano como Happy-hours, Festa Julina, a do Dia
das Crianças e a de Natal.
O objetivo atual é concretizar programas que envolvem atividades sociais
mais intensas, além de promover e aproximar a cultura dos funcionários por meio de
espetáculos e exposições de arte.

3.11 – REMUNERAÇÃO
Dentro dessa área são tratados os assuntos relacionados à estrutura de cargos,
além da avaliação e pesquisa de remuneração, ou seja, salários e outras formas de
pagamento aos funcionários.
Todo esse processo começa com um levantamento sistemático de informações
sobre as competências e responsabilidades dos cargos da companhia. Esse
levantamento pode ser feito por meio de entrevista, questionário e observação.
Nessas etapas a participação e a cooperação de todos é muito importante.
Depois disso, o Departamento de Remuneração inicia o processo de análise,
para verificar o valor relativo dos cargos. Uma das ferramentas importantes dessa
etapa é o Manual de Avaliação de Cargos, um instrumento corporativo que inclui
todos os pré-requisitos importantes para o desempenho do cargo. Ele é subdividido
em graus e pontuação com base em métodos estatísticos. O total de pontos da
avaliação determinará uma faixa salarial com a respectiva remuneração.
A forma de se constatar se a remuneração dos cargos está de acordo com o
que é praticado no mercado é através das pesquisas salariais. Elas visam a
 30

comparação dos cargos, estrutura e salários pagos entre as empresas, anualmente e

atualizados sempre que necessário. Delas participam de 10 a 12 empresas do mesmo
porte que a 3M, concorrentes em termos de mercado, produto ou mesmo mão-de-
obra. A companhia tem por política manter-se acima da média desse mercado.

3.12 – BENEFÍCIOS
São vários os benefícios oferecidos pela companhia a seus funcionários. Vão
desde as assistências médica e odontológica, passando por seguro de vida e cestas de
natal, até os convênios com farmácia, papelaria e supermercado.
O convênio de assistência médica é estendido para toda a família. São
considerados dependentes: o cônjuge, o companheiro ou companheira, os filhos até
21 anos, os filhos incapacitados para o trabalho sem limite de idade e os menores sob
tutela ou guarda de funcionário.
Os filhos estudantes entre 21 e 24 anos podem ser incluídos, sendo que o
custo da mensalidade fica por conta do funcionário.
O plano de assistência odontológica é único e opcional, apesar de parte da
mensalidade ser custeada pela empresa, o restante deve ser pago pelo funcionário,
com um custo proporcional ao salário. Os dependentes são os mesmo do convênio
médico.
A 3M também oferece seguro de vida em grupo, da qual participam todos os
funcionários, estagiários e patrulheiros. As coberturas para funcionários são morte
natural, em que o prêmio é 24 vezes o valor do salário, e por morte acidental, cujo
prêmio é de 48 vezes.
E os convênios com papelaria, farmácia e supermercado oferecem desconto e
parcelamento nas lojas credenciadas.

3.13 – ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

É o setor que se ocupa de coordenar as relações de trabalho entre a
companhia e os funcionários, incluindo os direitos e deveres de cada uma das partes.
“Existe um grande número de leis; elas mudam no decorrer do tempo e é
responsabilidade da administração de pessoal manter-se a par dessas leis e garantir
que sejam obedecidas na organização” (ROBBINS, 2001, p.231).
 31

É desta forma que a 3M trabalha. Cumpre todas as determinações impostas

pela CLT (Consolidação das Leis de Trabalho) e trabalha de forma lícita. E exige que
seus funcionários a façam da mesma forma, cumprindo seus horários e respeitando as
políticas da companhia.
Todo funcionário, na época de sua admissão, teve o horário de seu trabalho
determinado. Portanto, qualquer ocorrência de atraso, falta ou acréscimo de jornada
implica em alteração no valor do salário.
O controle de horário é feito através das catracas. Existe um sistema interno
que lê as informações de entrada e saída dos funcionários e compara com os que
foram pré-determinados. Se houver alguma diferença entre esses horários é emitido
um relatório de divergência quinzenal para os gerentes de cada área para verificação
e possível abono das faltas e atrasos e pagamento de horas-extras.
Na Administração de Pessoal é feito o controle dos vencimentos das férias de
cada funcionário, conforme a CLT:
6 a 14 faltas no período aquisitivo = 24 dias de férias
15 a 23 faltas no período aquisitivo = 18 dias de férias
24 a 32 faltas no período aquisitivo = 12 dias de férias
Acima de 32 faltas = perde o direito às férias.

3.14 – PAGADORIA DE PESSOAL

Embora seja subordinado à Área de Finanças, a Pagadoria de Pessoal é
responsável por todos os pagamentos relacionados aos funcionários, além de
encargos sociais, relatórios anuais (DIRF e RAIS), informes de rendimento,
pagamento de expatriados, recolhimento de contribuições sindicais e assistenciais,
mensalidade do Clube e Sindicato, contalização, Imposto de Renda, formulário para
aposentadoria e pagamento do PIS/Empresa.

3.15 – RELAÇÕES PÚBLICAS

Este departamento tem sua missão própria que é: “Trabalhar a imagem da
companhia junto aos públicos com os quais se relaciona, permitindo a criação de um
ambiente próprio para negócios bem sucedidos”.
 32

Sua principal função é manter um diálogo entre a companhia e os seus

públicos, tais como: funcionários, comunidade, governo, imprensa e formadores de
opinião, no sentido de comunicar as atividades realizadas pela companhia e tornar
sua imagem cada vez mais favorável. Dessa forma, cabe ao departamento identificar
as melhores ferramentas de comunicação para atingir cada um desses públicos, além
de colaborar com a empresa no gerenciamento de situações de crise.
O trabalho é feito por meio de suas ferramentas de comunicação (jornais,
revistas, avisos gerais, programas com a comunidade e programas de visitas, eventos
internos e externos, etc) e busca contribuir para a criação de um diálogo entre a
empresa, seus funcionários e a sociedade. Como o apoio de ações de comunicação,
os funcionários são mais bem informados e têm a oportunidade de participar das
ações em desenvolvimento na companhia.

3.16- MEDICINA E SEGURANÇA DO TRABALHO

3.16.1 - Política de Segurança e Saúde

A segurança no ambiente de trabalho é prioridade para a 3M, que investe
constantemente em treinamentos, equipamentos e campanhas de conscientização,
visando assegurar o bem estar de todos.
A companhia cuida da saúde física e mental dos funcionários, orientando-os
em relação aos riscos à saúde e à preservação de doenças que possam adevir do
trabalho ou condições em que é realizado.
Com relação a Segurança Corporativa a 3M tem um papel fundamental em
fazer valer todas as normas internas, bem como, atender às normas legais brasileiras.
Dentro das várias áreas de atuação da Segurança do Trabalho podemos
destacar algumas. São elas:

 Prevenção e proteção a princípios de incêndios;

 Segurança em trabalhos em alturas;
 Segurança no trânsito;
 Segurança em entradas de locais confinados;
 Proteção de máquinas;
 Uso de equipamentos de proteção individual e coletivo;
 Segurança dos contratados, entre outros.
 33

O Plano de Segurança da fábrica de Sumaré para este ano deverá reforçar o

conceito de que a segurança não é responsabilidade única do departamento de
segurança. A segurança é responsabilidade de todos. Este plano inclui ainda palestras
mensais dos gerentes de manufatura para todos os funcionários, em cada área, com
duração de 5 a 10 minutos, na qual são estudados os acidentes já ocorridos e como
evitá-los, além da inspeção formal do departamento de segurança todos os meses. Na
ocasião, acontece sempre a comemoração do resultado do mês anterior, se caso não
houve acidente. Além da matriz de Sumaré, as outras filiais iniciaram este ano
também a Campanha Corporativa de Segurança, que tem como objetivo criar mais
um estímulo ao aprendizado e a busca pelo conhecimento dos temas relacionados à
segurança, higiene industrial, saúde e meio ambiente.
A 3M além de se preocupar com a conscientização de seus funcionários
quanto à segurança individual e saúde no trabalho, no momento em que ela faz a
aquisição de equipamentos, os funcionários e a administração da produção fazem
uma análise de risco, onde algumas vezes são sanadas falhas antes mesmo do
equipamento entrar em operação, o que contribui ainda mais para melhorar o nível de
segurança. Uma outra novidade da 3M na sua fábrica de Sumaré para o ano de 2003,
foi a aquisição de sua primeira Viatura de Resgate, que será usada para atendimento e
retirada de vítimas em locais críticos, como espaços confinados, áreas onde não é
permitida a aproximação de pessoas não-treinadas e servirá também de auxílio à
equipe de atendimento médico da 3M, visto que a companhia já possui um
Ambulatório Médico que está a disposição de todos os funcionários que necessitam
de atendimento.
Um outro fator de grande preocupação da 3M do Brasil é quanto à higiene
industrial. Então o propósito da Higiene Industrial Corporativa é de oferecer
conhecimentos, informações e servir como guia na prevenção de doenças
ocupacionais, incapacitação para o trabalho ou ainda desconforto associado com a
exposição à substâncias químicas, ruídos, riscos biológicos e de temperaturas
extremas. Trabalhando de forma integrada com outras áreas na 3M SIG 5, a área de

5
Sistema Integrado de Gestão
 34

Higiene Industrial Corporativa representa um papel importante na promoção de um

ambiente de trabalho saudável para seus empregados.

3.16.2 - Ergonomia
Ergonomia é uma ciência que estuda o ambiente de trabalho, antecipando e
prevenindo a ocorrência de doenças ocupacionais ou outros distúrbios que possam
comprometer a capacidade física dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar
situações que comprometam o dia-a-dia dos trabalhadores, assim como apontar
sugestões de melhoria.
O trabalho de Ergonomia na 3M atua em duas frentes distintas:

1- Área de Escritórios: disponibiliza para todos os

funcionários usuários de computadores, o treinamento sobre
Ergonomia em Escritórios, onde são fornecidas informações sobre
este tema, orientando sobre qual é a melhor disposição para os
acessórios (monitor do computador, teclado, cadeira, etc).

2- Área Industrial: promove o ajuste de máquinas e

equipamentos aos funcionários.Para que isso ocorra a empresa
detém regulamentação quanto à ergonomia na compra e utilização
de móveis e equipamentos, onde o departamento de Higiene
Industrial Corporativa e Ergonomia é consultado para a compra dos
mesmos, além de existir um Comitê de Ergonomia, incluindo
representantes dos escritórios e da produção, que desenvolve
atividades de estudo de soluções ergonômicas para diferentes
situações. As normas seguidas são a NR-176, a Política Interna da
3M e também estudos científicos por especialistas.

3.16.3 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA

De acordo com o art. 164 da CLT7, cada CIPA será composta de

representantes da empresa e dos empregados. E conforme Parágrafo 1º do mesmo
artigo, os representantes dos empregados, titulares e suplentes, serão por eles
designados.

6
Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho
7
Consolidação das Leis Trabalhistas
 35

Na 3M a escolha dos funcionários que comporão o grupo de

representantes da CIPA se dá pelo GERENTE DE CADA ÁREA, QUE
INDICA 2 FUNCIONÁRIOS, SENDO 1 TITULAR E 1 SUPLENTE.
3.17 – OS PRINCÍPIOS DE RECURSOS HUMANOS
OS FUNCIONÁRIOS DA 3M SÃO O SEU MAIOR PATRIMÔNIO e o meio
principal através da qual as metas e os objetivos da empresa são atingidos. Portanto,
a administração da 3M acredita ser essencial oferecer uma estrutura organizacional e
um clima de trabalho que:

Respeite a dignidade e o valor dos indivíduos,

encorajando seu mais alto nível de desempenho em um
ambiente de trabalho justo, estimulante, objetivo e de
cooperação, respeitando-se os direitos individuais. Encoraja-
se a comunicação oportuna e aberta para os funcionários e
vice-versa. Os supervisores e gerentes são responsáveis pelo
desempenho e desenvolvimento dos funcionários a eles
designados.
Encoraje a iniciativa de cada funcionário, oferecendo-
lhe tanto a orientação como a liberdade para trabalhar
livremente. Riscos e inovações constituem exigências de
crescimento e devem ser encorajados e apoiados em uma
atmosfera de integridade e respeito mútuo.
Desafie as habilidades individuais através da correta
colocação, orientação e desenvolvimento. A responsabilidade
pelo desenvolvimento é compartilhada pelos funcionários,
supervisores, gerentes e pela comunidade.
Ofereça oportunidades iguais de desenvolvimento e
recompense imparcialmente o bom desempenho. O
desempenho é avaliado conforme objetivos, critérios
relacionados ao trabalho e recompensado com
reconhecimento e compensação apropriados.
 36

3.18 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DO DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Tabela 3 – Número de Funcionários do Departamento de RH

Setores do Depto de Recursos Humanos Nº
Funcionários
Recrutamento / Seleção 5
Treinamento 6
Remuneração 3
Benefícios 3
Serviços Médicos 12
Relações Trabalhistas / Sindicais 4
Relações Públicas 7
Relações Governamentais 2
Diretoria 1
Secretária de Diretoria 1
Departamento de RH Itapetininga 7
Departamento de RH de Ribeirão Preto 9
Fonte: Depto de Remuneração
 37

3.19 – ORGANOGRAMA

Diretoria de
Recursos
Humanos

Gerência de
Compensação de
Dados e Tend.

Remuneração Administração
de Pessoal

Gerência de
Recursos
Humanos

Planejamento e Educação e Desenvolv.

Desenvolv. de Desenvolv. Organizacional e Benefícios
Carreira Performance

Gerência de
Qualidade de
Vida

Serviços
Médicos Clube Restaurante Serviço Social

Recursos
Humanos
Itapetininga

Recursos
Humanos
Ribeirão Preto

Figura 4 – Organograma do Departamento de Recursos Humanos

 38

Lançado para estimular o desempenho escolar dos filhos dos profissionais da

3M, o programa mantido pelo RH da empresa estimula os alunos que obtiveram boas
notas (ou conceitos) no ensino fundamental e médio. Assim, além de incentivar o
desempenho escolar, tem como objetivo estreitar relações com as famílias dos
funcionários e com o meio educacional. Em suma, aliada às transformações e
reformulações de concepções e organogramas relativos à distribuição de funções e
responsabilidades dentro do gerenciamento da própria empresa, o RH vem
assumindo papel de peso quanto ao conjunto de condutas, sobretudo dos empregados
junto à empresa, como também se verifica em relações extra-empresa, seja pela
forma direta (relações familiares) seja, enfim, pelas mais diferentes e sutis
influências manifestadas em nome daqueles no contato com pessoas e instituições
com os quais mantém contato. De qualquer forma, o perfil do conjunto de relações
formadas caminha num único sentido, pelo qual a ética da responsabilidade extrapola
o compromisso com os lucros imediatos – tema que nos remete novamente ao uso do
termo responsabilidade social, e engloba formas distintas de encarar o apoio
concedido, tanto pelos empregados como por parcelas do público em geral ao
gerenciamento da 3M.
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CAPÍTULO 4
RESPONSABILIDADE SOCIAL

A 3M tem também como filosofia mundial, há mais de 20 anos, o exercício

da responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento de uma qualidade
de vida melhor nas comunidades onde atua por meio de diversos programas e
projetos de educação ambiental, cultura e da atuação voluntária de seus funcionários.
A empresa acredita e exercita a responsabilidade social no seu dia-a-dia,
incentivando e participando das ações voluntárias dos funcionários por meio de
projetos específicos.
A empresa entende que a cooperação e a boa vontade num ambiente de
solidariedade contribui para que os funcionários exerçam suas atividades motivadas,
com espírito de liderança reforçado, o que gera melhores resultados para todos.
Na matriz de Sumaré, interior de São Paulo, 420 dos 2.400 funcionários é
voluntário.
A 3M conduz um programa formal de incentivo ao voluntariado. Cada
funcionário que deseja engajar-se numa atividade, apresenta um plano de ação sobre
o que pretende fazer, as metas a ser atingidas e a duração de seu trabalho, que pode
ser de 1 a 3 anos. A 3M pode apoiar a iniciativa doando artigos, como computadores
ou geladeiras, patrocinando o transporte de crianças para passeios ou doando
dinheiro à instituição. Atualmente, os voluntários da 3M estão vinculados a 90
instituições ou programas sociais. A empresa investiu um total de 1,8 milhões de
reais nesses programas no ano de 2002.
As solicitações de doações podem ser internas ou externas. Devem ser
encaminhadas através dos próprios funcionários ou por pessoas que estejam inseridas
na comunidade onde a 3M atua, acompanhadas de documento justificando o pedido
de doação. Por política a 3M não contempla doações a pessoas físicas, somente
entidades assistenciais e de utilidade pública federal, sem fins lucrativos e não
governamentais. Não são aprovadas também doações para esportes radicais, com fins
políticos ou religiosos.
Os programas e atividades voluntárias estão focados na área de educação,
saúde, música, arte, lazer e proteção do meio ambiente. A 3M possui projetos
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ambientais focados nas redes de ensino de Sumaré, Ribeirão Preto e Itapetininga,

comunidade onde está totalmente inserida.
As solicitações vindas de outras localidades, onde a empresa possui suas
filiais e escritórios, também são analisados por uma comissão, e são atendidas
dependendo da disponibilidade de recursos. Os projetos sociais que se destacam são:

 “3M Preserve o Meio por Inteiro”, projeto de educação

ambiental realizado há mais de 12 anos em Sumaré e há 3 anos em
Ribeirão Preto/Bonfim Paulista e Itapetininga. Até 2005 cerca de
25 mil alunos participarão do projeto.
 “Cidade dos Meninos”, projeto de profissionalização de
menores em situação de risco, residentes na Cidade dos Meninos de
Campinas. A 3M criou e mantém desde 1998 uma oficina de
funilaria e pintura para aprendizagem dos meninos.
 “Educação para o Trabalho – Egydio Pedreschi”,
projeto de inclusão social de portadores de deficiências físicas e
mentais, realizado há mais de 10 anos em parceria com instituição
de Ribeirão Preto.
 “Visitas Mágicas”, projeto desenvolvido desde 1998 e
tem como objetivo levar mais conhecimento às escolas, ampliar o
interesse dos alunos pela ciência, tecnologia, estimular a
criatividade, o pensamento estratégico e a capacidade de
observação, de uma maneira mais divertida e interessante. Como
exemplo de temas está a reciclagem do papel e a preservação do
meio ambiente. As aulas são ministradas por um funcionário da 3M
na escola de seus filhos.
 “Projeto Apae”, em parceria com as instituições de
Campinas e Itapetininga, desenvolvido há mais de 10 anos, visa a
inclusão social de portadores de deficiências.

E alguns projetos comunitários como:

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 3M Cultura – apresentação de coral e teatro em suas instalações.

 Projeto de integração de pessoas portadoras de deficiências físicas
leves e síndromes genéticas – integração com as atividades da empresa.
 Projeto Pense Grande, Pense Simples – desenvolvimento da
criatividade de alunos.

Como forma de incentivo, o Premio Boa Ação 3M, é entregue aos

funcionários participantes do Grupo de Voluntários e que desenvolvem ações de boa
cidadania.
 Pin de Bronze: participantes do programa há um ano.
 Pin de Prata: participantes do programa há dois anos.
 Pin de Ouro: participantes do programa há três anos.

A 3M é reconhecida pelo mercado por suas práticas internas em diversas

áreas e pelas suas ações junto aos mercados onde atua. Estes reconhecimentos se
traduzem em premiações diversas como citadas anteriormente no histórico da
empresa, no item 3.2 – Reconhecimento.
A companhia entende que a sua responsabilidade social envolve
principalmente seus funcionários e familiares. Por isso desenvolve vários programas
e práticas internas visando o bem estar físico e mental e a qualidade de vida dos
indivíduos e grupos, esperando com isso a satisfação plena de seus funcionários. São
eles:

 Alimentação balanceada: as equipes dedicadas aos serviços de

alimentação têm a preocupação de fornecer uma dieta compatível com a atividade do
funcionário.
 Campanha de vacinação: a companhia oferece aos funcionários e seus
familiares vacinas contra gripe, hepatite e pneumonia.
 Ginástica laboral: são realizados sob a supervisão de profissionais
especiliazados, seja nas áreas produtivas e administrativas da empresa ou nos seus
clubes de recreação.
 42

 Clube da Bengala: a 3M reconhece e valoriza seus funcionários, sejam

os da ativa (mais de 20 anos de empresa) ou os aposentados, por meio de diversos
programas. Esta iniciativa tem como objetivo reunir estas pessoas para um grande
evento de confraternização entre velhos amigos que estão e passaram pela
Companhia.

Uma outra preocupação da 3M é com o Meio Ambiente e Segurança. A

empresa respeita e preserva o meio ambiente. Para tanto conta com uma Política
Corporativa de Meio Ambiente que abrange todas as localidades onde atua. Esta
política declara que a 3M continuará a reconhecer e exercer a sua responsabilidade
para:

 Solucionar os seus problemas de poluição ambiental e conservação;

 Prevenir a poluição na fonte onde e quando possível;
 Desenvolver produtos que tenham o mínimo efeito no ambiente;
 Conservar os recursos naturais através do uso da reciclagem e outros
métodos apropriados;
 Assegurar que suas instalações e produtos estejam de acordo e
suportem todos os regulamentos das agências ambientais;
 Assistir sempre que possível, as agências governamentais e outras
organizações oficiais engajadas em atividades ambientais.

Em complemento à Política Corporativa de Meio Ambiente, a empresa lançou

em 1975 o programa 3P – Prevenção da Poluição se Paga (Prevention Pollution
Pays), com o objetivo de prevenir a poluição na fonte, na sua geração. Desde então,
os funcionários do mundo todo já implementaram mais 4.823 projetos do programa
3P, economizando o equivalente a US$ 867 milhões.
Os resultados de 1999 a 2001 são:
 Redução de 91% nas emissões de substâncias solventes orgânicas;
 Redução de 84% das emissões industriais na água;
 Redução de 35% na taxa de geração de emissões.

A 3M busca também meios de redução de resíduos a cada estágio, desde o

projeto de manufatura até o transporte, uso, reciclagem e descarte.
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CONCLUSÃO

Por meio deste trabalho defendemos a tese de que o exercício da

responsabilidade social pode ser orientado para a melhoria da imagem institucional
da empresa, o que se traduz na melhoria da sua reputação. Em outras palavras,
acreditamos que são os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que
justificam os investimentos em ações sociais. Desse modo, temos em mira aspectos
sociais, políticos, econômicos e legais na relação ao posicionamento estratégico de
empresas como a 3M, que clamam pela responsabilidade social. Todavia, a imagem
que se tem do conceito de empresa encontra-se vinculada à amplitude de visão e de
mudanças quanto à responsabilidade social nos negócios. Segundo boa parte da
literatura consultada acerca do tema, a base que consolida a imagem a ser
desempenhada pela empresa está em seu posicionamento estratégico, referido pelos
seus valores, princípios, missão e visão, enfim, em sua estratégia.
Assim, a imagem institucional é uma questão de substância (natureza e
comportamento da empresa) mais do que de forma. Em outras palavras, a
comunicação é estratégica para definir uma nova relação da empresa com a
sociedade de forma geral, algo que no trabalho assume funções básicas – construção
e disseminação de valores –, tornando o papel de comunicação uma forte aliada das
empresas socialmente responsáveis, seja por meio da conscientização dos diversos
públicos ou pelo desenvolvimento e divulgação de projetos e ações que estimulem
essa prática. Pode-se supor que um dos maiores patrimônios da 3M é constituído
pelo seu nome, pela marca de seus produtos e pela imagem que seus dirigentes
projetam. Ao se comunicar com os públicos, a empresa está passando a imagem de
seu nome, de seus produtos e de seus serviços. Em suma, não podemos negligenciar
que a comunicação é um dos componentes essenciais do processo tratado, de
transmissão e cristalização de um universo organizacional que vem se tornando
fundamental para o sucesso das organizações. Mediante esse processo, uma boa
comunicação é condição primária para uma boa imagem institucional.
O reforço da imagem institucional das organizações, a partir de práticas socialmente
responsáveis, é algo a ser conquistado e trabalhado pelos profissionais de
comunicação, de uma forma planejada e articulada, fortalecendo os valores e
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objetivos organizacionais, ou seja, se a empresa deseja ser percebida como

socialmente responsável, as metas da área da comunicação deverão perseguir esses
objetivos.
Em face dessa temática, buscamos elaborar uma pesquisa qualitativa e um
estudo de caso. As conclusões a serem feitas referem-se, principalmente, à relevância
do tema no atual ambiente empresarial, o qual vem sendo amplamente comentado e
propagado pela iniciativa privada, pelo governo, pela mídia e também objeto de
estudo de muitos pesquisadores, o que reforça a necessidade de ser aprofundado, já
que é considerado ainda recente no Brasil. Ou melhor, o conceito de responsabilidade
social abordado elucida o atual ambiente onde as organizações estão inseridas, ou
seja, alta competitividade e busca constante de estratégias que possam aproximá-las
de seus públicos privilegiados.
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