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TEORIA GERAL DE

ADMINISTRAÇÃO II

CURSO: Administração - 2ª Etapa


DISCIPLINA: TGA II
PROFA. Helenita R. da Silva Tamashiro

Do Enfoque Clássico ao Sistema Toyota

Administração da Qualidade

Definição de Qualidade

O termo “qualidade” refere-se a excelência, valor, especificações, conformidade, variedade,


adequação ao uso.

Excelência: é a característica que distingue alguma coisa pela superioridade em relação aos
semelhantes, e depende do contexto. A tradução contemporânea desse ideal de excelência é fazer
bem feito da primeira vez.

Valor: a qualidade associada ao valor vem como idéia de um produto barato ou produto de luxo (alto
desempenho). Os consumidores tomam decisões de compra levando sempre em conta o valor do
produto conforme seu valor aquisitivo. Um exemplo disso é: quanto mais a alta qualidade do produto
mais alto é seu preço, um anel de brilhante com um anel de zircônea.

Especificações: são as características do produto ou serviço, por exemplo: comprimento, peso, cor,
velocidade, composição química, comportamento do funcionário ao atender o cliente etc...

Esta e a qualidade que estabelece como o produto é, chamando de Qualidade Planejada.

Conformidade com Especificações: é a qualidade real, pode estar próxima ou distante da


qualidade planejada. Um produto ou serviço de qualidade é aquele dentro das especificações
planejadas.

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Regularidade: minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho,


fabricar produtos ou prestar serviços, tem qualidade quando atende sistematicamente às
especificações planejadas, assim sendo qualidade é sinônimo de regularidade ou confiabilidade.

Adequação ao Uso: a definição muito usada de qualidade. Adequação ao uso onde engloba duas
definições, qualidade de projeto ou ausência de deficiência.

- Qualidade de projeto, são as características do produto que atendem às necessidades ou


interesse do cliente.

- Ausência de deficiência, as deficiências compreendem as falhas no comprimento das


especificações, como por exemplo: aviões que atrasam, restaurantes sujos, prazos de entregas de
mercadorias que não são respeitados.

Quanto menor o numero de falhas mais alta a qualidade, isto significa que, maior eficiência dos
produtos, maior satisfação do cliente, custos menores.

Ou seja a empresa terá um produto com qualidade com menores custos.

Custos da qualidade (o grupo do Mario NÃO enviou)????

Eras da historia da Qualidade

O cliente em primeiro lugar é a base da Filosofia da qualidade total. A historia da evolução


que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da qualidade total tem
três períodos, Filosofia ou era da qualidade total ( e da qualidade assegurada), como mostra a figura:

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ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ERA DA QUALIDADE


ESTATÍSTICO TOTAL

- Observação direta - Observação direta - Produto e serviços


do produto ou do produto ou definidos com base
serviço pelo serviço pelo nos interesses do
fornecedor ou fornecedor, ao final consumidor.
consumidor do processo - Observação de
produtivo produtos e serviços
durante o processo
- Produtos e serviços - Produtos e serviços produtivo.
inspecionados um a inspecionados com - Qualidade
um ou base em amostras garantida do
aleatoriamente. fornecedor ao
cliente.

A era da inspeção

A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio de avaliação
direta. Bem nos primórdios da industria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, onde
avaliava o produto buscando que o mesmo causasse uma impressão positiva para o cliente.

A inspeção continua acontecendo em todo lugar, mercados, feiras, comércios, com a


finalidade de encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. No inicio do século XX,
as grandes empresas começavam a substituir os supervisores de produção para inspetores da
qualidade onde o mesmo era desvinculado hierárquica e funcionalmente do supervisor, para que seu
julgamento sobre a qualidade fosse independente e mais tarde criaram-se os departamentos de
controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, tendo a mesma idéia de
julgamento independente.

A era do controle estatístico

O controle estatístico da qualidade baseia-se na amostragem, onde em lugar de inspecionar


todos os produtos, seleciona-se por amostragem certa quantidade para inspeção, assim as
propriedades dessa amostra são estendidas ao lote todo. Walter A. Shewhart foi o pioneiro na
aplicação da estatística ao controle de qualidade, seguido por Dodge e Roming que desenvolveram
técnicas de amostragem.
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Influência da guerra

Depois da segunda guerra mundial, as forças armadas americanas necessitavam de grande


quantidade de itens com elevados padrões de qualidade, adotaram então procedimentos de inspeção
por amostragem, e instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria
bélica e compradores das forças armadas. Evoluiu também os modelos de administração da
qualidade, a medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a responsabilidade
pela qualidade foi se dividindo em grupos especializados.

Departamento de controle da Qualidade.

Embora a administração superior tentasse desempenhar esse papel de controle faltava uma
coordenação central. Devido a essa necessidade foi criado em 1951, Armand V. Feigenbaum defendeu
a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento. O programa deveria ter quatro etapas:

1- Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto.

2- Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com padrões.

3- Agir quando necessário: tomar providencia correto quando os padrões fossem violados.

4- Planejar aprimoramentos realizar esforços para aprimorar os padrões de custo e


desempenho.

O departamento da qualidade também atribuiu outras funções como incentivar o treinamento


para o controle da qualidade. Seu papel principal seria de coordenação para que a qualidade tivesse
um foco. Uma das idéias mais importantes de Feigenbaum foi à necessidade de mudar a ênfase da
correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase “fazer certo da primeira vez”. Seria
essa a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade. Com o impulso da guerra,
muitas empresas procuraram aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso fez proliferar e fortalecer
os departamentos de controle da qualidade e paralelamente a disseminação de técnicas de controle
estatístico.

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A prosperidade abaixa o nível.

Ao fim da guerra seguiu-se no Estados Unidos um período de enorme prosperidade, onde a


demanda de produtos não era suficiente para atender a procura. A necessidade de quantidade passa
a ser mais importante do que a qualidade, reforçado a mentalidade de consertar os defeitos
apresentados nos produtos do que evita-los. Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos
produtos deficientes, pois achavam que os custos seriam mais baratos que aprimorar a qualidade para
que tais problemas não acontecessem. Em um tempo com abundancia o desperdício com inúmeros
retrabalhos e problemas de produção não era tão importante, mais esse desperdício viria a ser
problemas algumas décadas mais a frente.

Além disso a administração da qualidade havia se transformado em uma espécie de


assessoria técnica e de controle das atividades produtivas. Algumas pessoas que tinham trabalhado
no esforço da guerra assistiam a esse quadro com tristeza e preocupação. Esse era o caso de William
Deming, que manifestou em certa ocasião profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo
jogados fora. Porem, sua época aparentemente havia passado e não havia mais ninguém para lhe dar
atenção, no entanto a história não tinha terminado, muito ao contrario, estava apenas começando.

A era da qualidade total

A evolução dos conceitos não parou com o final da guerra, Feigenbaum mais tarde em 1961
apresenta uma versão evoluída das proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de
controle da qualidade total (TQC – TOTAL QUALITY CONTROL).

Foco no cliente

A idéia do TQC tinha como fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do
cliente era o ponto de partida: A qualidade quem destabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o
pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser
definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção
do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente. Portanto a qualidade deveria estar
agregada ao produto desde seu inicio, despertando o interesse e desejo do cliente. A partir daí
começaria outros aspectos que faria conjunto total das características do produto ou serviço, tais
como confiabilidade e a manutenibilidade. A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos,
todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:

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1- Marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto
a pagar.

2- engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações.

3- Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais.

4- Engenharia de processos: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção.

5- Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela


qualidade durante a fabricação.

6- Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações.

7- Expedição: responsável pelas funções de embalagem e transporte.

8- Instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assistência técnica corretas ajudam


a garantir o funcionamento correto do produto.

Sistema de qualidade

A qualidade é um problema que envolve todos os aspectos operacionais de uma empresa. Ela
exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os
outros recursos envolvidos na administração da qualidade. A idéia implica a existência de um sistema
de qualidade. Para Feigenbaum o sistema da qualidade é a estrutura operativa de trabalho, em
relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e
administrativos, efetivos e integrados, que orientam as ações das pessoas, máquinas, e informações,
para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e custo econômico da qualidade.

Administração da qualidade começa na administração superior, de onde vêm a inspiração e a


coordenação do sistema de qualidade. Feigenbaum também valoriza o papel do departamento da
qualidade dentro dessa nova concepção, que deve ter os poderes para garantir a qualidade dos
produtos e serviços e para desempenhar atividades de assessoria que garantam o nível adequado de
custos na fabricação. O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do
cliente e ao mesmo tempo garantir o interesse econômico da empresa.

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A Escola Japonesa da Qualidade total

Quando as forças de ocupação desembarcaram no Japão, viram-se imediatamente com um


grande obstáculo: As falhas no serviço telefônico, o sistema japonês não era uma ferramenta de
comunicação confiáveis ,a qualidade do equipamento era instável e baixa.

Conhecendo esses defeito as forças armada americana ordenaram que as industria de


telecomunicação do Japão que começasse a usar o modernos controle de qualidade e tomasse
providencia de educar o pessoal das empresas.

O fato do Japão ser um pais sem recursos naturais, firam que tinha que sobreviver com as
importação sendo assim engenheiros e industrias começaram uma programa de mobilização,
pesquisas e visitas em outros países, visando identificando quais seriam e de onde deveriam trazer as
técnicas que ajudariam o pequeno país a se recuperar através do aprimoramento da qualidade dos
seus produtos, cuja a reputação era bastante precária, apesar de haver umas pouca pessoa que
conheciam e aplicavam as técnica estatística que os americana havia criado.

A JUSE encontra Deming

Em 1946, criou-se a Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE – Sindicato dos
Cientistas e Engenheiros do Japão), era uma entidade privada e sem fins lucrativo. Em 1950, a JUSE
convidou Willian Edwards Deming para visitar o Japão, ele esteve lá em 1947 para fazer o censo, ele
era conhecido como especialista em amostragem. Deming foi ao Japão em 1950 para ministrar o
mesmo curso padrão de estatística. Ele chegou então a conclusão que se as empresas japonesas não
se empenhasse no aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o que ocorrerá na
América.

O controle da qualidade torna-se o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos
defeituosos, sem nada fazer para que não ocorressem mais erros, ou então, em pouco tempo o
interesse pelo controle estatístico cairia no vazio. Ele disse a essas pessoas que a melhoria da
qualidade era o caminho para a prosperidade, através da redução dos custos, no aumento de
produtividade sendo responsabilidade da alta administração, que começa na identificação das
necessidades dos clientes ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de
insumos, chegando no produto ou serviço ao mesmo cliente. Mensagens simples, mas de grande
alcance, tornou-se alicerce do moderno enfoque da qualidade, apresentada aos japoneses por
Deming.

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• Predominância do Cliente.

• Importância da mentalidade preventiva.

• Necessidade do envolvimento da alta administração.

Os japoneses colocaram em prática o que Deming disse onde anos depois, a qualidade dos
produtos japoneses começaram a ameaçar outros fabricantes tornando Deming um nome
reverenciado no Japão, viajando com certa freqüência. Em seu país ele se tornou um estranho até
que a rede de televisão americana NBC o descobriu e o levou de volta a suas atividades de educação
e consultoria.

Juran

Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos,


recorrendo entre outros, a Joseph M. Juran, que nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, trabalhou
na Western Elétrica sofrendo forte influência de Walter A. Shewhart. Após a guerra mundial, Juran
tornou-se consultor independente. Em 1954, a convite da JUSE, ministrou uma série de cursos e
seminários de controle de qualidade, fazendo com que a Juse mostra-se que o controle da qualidade
não se aplicava a penas a manufatura e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todas as
operações da organização. Depois de 54, Juran esteve no Japão várias outras vezes. Em 1979 fundou
o Juran Institue, onde ficou até 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores

Ishikawa e A Qualidade Total

Os japoneses também criaram uma filosofia de administração da qualidade na qual por


coincidência também deram o nome de controle da qualidade total. De acordo com o professor
ISHIKAWA, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum são destintas, embora a dominação fosse a
mesma.

• O conceito de controle de qualidade total foi criado pelo Dr. Germand Feigenbaum na qual
pode ser definido como “um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento,
manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais
econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor”.

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O TCQ requer a participação de todas as “divisões, inclusive marketing, manufatura, projeto,


inspeção e expedição”. Temendo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um
trabalho de niguém , Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada área cuja
única especialização fosse a qualidade do produto e cuja única tarefa fosse o controle da qualidade.

A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949 temos insistido em que todas
as divisões e todos os empregados se envolvem no estudo e na promoção do controle da qualidade.
Isto se manifesta em todas as nossas atividades; Promovemos cursos e seminários sob diferentes
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade
participativo, e coisas assim.

Assim, dei a nossa abordagem o nome de controle total da qualidade estilo japonês, mas
achei que era desajeitado. No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com
o sentido que combina a definição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a qualidade é uma
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

Os 14 Princípios / Pontos de Deming

Willian Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux, Iowa. Logo
após, sua família se mudou para Powell, Wyoming. Deming graduou-se com o bacharelado em Física,
pela Universidade de Wyoming, em 1921. Trabalhou para o bureau do censo americano durante a e
após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão auxiliar na condução do censo japonês e fez
conferências aos líderes empresariais sobre Controle Estatístico da Qualidade. Deming disse aos
japoneses que eles poderiam se tornar líderes mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos.
Durante os anos 50, Deming viajou várias vezes ao Japão a convite da JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento por suas conferências (o
Japão naquela época estava empobrecido), a JUSE utilizou os fundos de suas conferências para
estabelecer o Prêmio Deming, que é o mais honorífico prêmio da qualidade atualmente no Japão. No
programa "1980 NBC White Paper": ele foi chamado de o "fundador da terceira onda da Revolução
Industrial". Hoje, Deming é reconhecido como um grande líder no Gerenciamento da Qualidade, e
ainda é citado como o fundador da terceira onda da Revolução Industrial (a primeira onda ocorreu no
início do século XIX com a simples automação; a segunda onda ocorreu com os conceitos de
montagem no final do século XIX, e a terceira está ocorrendo com a revolução da
informação/computação).

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Benefícios Básicos

Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e


dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras palavras, qualidade é aquilo de que
sempre o cliente necessita e quer. E desde que as necessidades e os desejos dos clientes estão
sempre mudando, a solução para definir qualidade em termos do cliente é redefinir as especificações
constantemente.
A produtividade melhora quando a variabilidade diminui. Como todas as coisas variam, o controle da
qualidade é necessário. Controle estatístico não implica ausência de metas e serviços deficientes, mas,
precisamente permite a previsão dos limites de variações. Há dois tipos de variações: a alterada e a
fixa. É inútil tentar erradicar defeitos causados por alterações, embora possa ser muito difícil distinguir
entre os dois tipos, ou determinar causas fixas. Não é suficiente encontrar especificações que
reduzam as variações.
Deming é extremamente crítico do gerenciamento americano e é um advogado da participação do
trabalhador no processo decisório. Ele reclama que o gerenciamento é responsável por 94% dos
problemas com qualidade e aponta que é a tarefa de gerenciamento que auxilia as pessoas a serem
mais laboriosas, em vez de difíceis. Deming insiste em que um dos primeiros passos para o
gerenciamento é remover as barreiras que impedem que os trabalhadores façam um bom trabalho.
Programas motivacionais que oferecem serviços superficiais não têm lugar. Os trabalhadores sabem
distinguir entre slogans e delegação.
A inspeção dos bens na entrada e na saída esta ultrapassada, é ineficiente e cara. A inspeção nem
melhora a qualidade nem a garante. Adicionalmente, a inspeção permite usualmente certo número de
defeitos. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com mais negócios.
Deming advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento, acreditando que a
utilização de múltiplas fontes como proteção é uma prática cara. A vantagem de uma única fonte
inclui melhor comprometimento no fornecimento, eliminando pequenas diferenças entre as partes,
simplificando as finanças e os trabalhos. Contra o argumento de que uma única fonte pode significar o
pagamento de um alto preço, Deming acredita que a política de sempre tentar baixar os preços dos
itens, sem considerar a qualidade e o serviço, pode direcionar os fornecedores de bens e serviços a
saírem do ramo.

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Os 14 Pontos de Deming

1. Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Uma
visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a
organização. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o
compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em
relação às outras.

2. Adote a nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e


assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de
importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da
economia.

3. Cesse a dependência da inspeção para alcançar a Qualidade. Introduza modernas


ferramentas da qualidade, tais como o controle estatístico de processo, operações
evolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função Qualidade. A inspeção
somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Freqüentemente se diz
que ninguém pode "inspecionar em Qualidade".

4. Minimize o custo total trabalhando com um único fornecedor - acabe com a prática
de realizar negócios baseados somente nos preços. Não premie cegamente negócios
baseados na baixa oferta. Ao invés disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente para
um único fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo,
baseado na confiança e na verdade. Os programas de certificação de fornecedores e a análise
de custo do ciclo de vida possuem um papel preponderante aqui.

5. Melhore constante e continuamente cada processo. Fixar apenas os problemas é não


deixá-los mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em
conseqüência os custos diminuirão com a mesma freqüência. Previna-se dos defeitos e
aperfeiçoe os processos. Não apague incêndios - isto não é uma melhora na qualidade, é um
gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentação dos clientes e
fornecedores.

6. Institua o treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os níveis da


organização, do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar a possibilidade de que os
melhores instrutores podem ser os próprios empregados.

7. Adote e institua a liderança. Liderança emana de conhecimento, perícia e habilidade


interpessoais, e não do nível de autoridade. Cada um pode e deve ser um líder. As qualidades

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da liderança não são mais mistérios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os líderes
removem as barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o ótimo.

8. Jogue fora o receio. Os receios avançam com a insegurança da liderança que depende das
regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na competição
interna - graduando-se sobre uma curva que não tem lugar dentro de um negócio. O receio
pode também vir do abuso emocional e físico dos colegas e supervisores O receio apaga a
criatividade, a qual é a máquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser eliminado
por meio da identificação e superação das falhas na comunicação, na cultura e no
treinamento. Fatores sistêmicos podem também promover o gerenciamento por receios, tais
como avaliação do desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho.

9. Quebre as barreiras ente as áreas. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando


diretamente para o bem da equipe de trabalho que é conceito imperativo no gerenciamento
moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessárias. Virar a estrutura
organizacional de cabeça para baixo é uma experiência espantosa, mas que pode muito bem
ser requerida para alcançar a harmonia e a perspectiva apropriada.

10. Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho. Os programas ou


campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcançar o
objetivo, constituem um gerenciamento por receios.

11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento. Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o
gerenciamento por números. Substitua as lideranças. Cotas numéricas desconsideram as
noções estatísticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os
trabalhadores podem estar acima da média; nem todos podem estar abaixo. A tradicional
prática da engenharia industrial é o "gerenciamento por números" e isto é precisamente
aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estágio do
desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho têm se desenvolvido a
partir disso. Hoje as cotas de trabalho impõem um limite na qualidade e na produção, em vez
de um objetivo. As variações naturais são ignoradas nesses sistemas, e as preocupações
únicas com números tomam precedência sobre todos os outros interesses nos negócios.

12. Remova as barreiras que rouba das pessoas a satisfação no trabalho. Elimine o
sistema anual de classificação. Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas
horas de satisfação no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em

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relação ao volume e à linha de produção para a qualidade. Remover as barreiras significa


abolir a classificação anual ou por mérito e o gerenciamento por objetivo.

13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos. O


treinamento fornece uma mudança imediata no comportamento. Os resultados da educação
podem não se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos a longo
prazo. A automelhoria é uma tarefa de educação e auto desenvolvimento. Isto pode significar
o oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, redução do estresse, permissão aos
empregados para que exerçam atividades físicas na hora do expediente caso tenham um
trabalho sedentário e, para os que executam trabalhos braçais, participação em tarefas de
desafios mentais ou em processos educacionais.

14. Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformação. O


compromisso da alta gerência é colocar todos na empresa para que trabalhem acompanhando
a transformação. A transformação é trabalho de todos.

Foi Deming que criou ainda, o PDCA (Planejar, Organizar, Executar e Controlar).

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