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Foto: Unidade da Calcinação, ALUMAR - São Luis - MA. Foto de Rafael Barros

APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS A PARADAS DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.
Publicado em 13 de julho de 2017

Rafael Barros
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro 1 artigo Seguir
Mecânico; MBA

Rafael Nascimento Barros

RESUMO

O presente trabalho tem o objetivo de refletir a importância do gerenciamento de projetos


com foco na Parada de Manutenção, uma vez que essas intervenções devem ocorrer em
determinados períodos de tempos pré-definidos, cuja finalidade é a realização de uma
manutenção preventiva em equipamentos ou sistemas. O planejamento deve primar pela
excelência dos serviços realizados e pela eficiência e eficácia da execução, visto que os
riscos deste tipo de serviço são de grande responsabilidade, porém o retorno financeiro,
quando os trabalhos são executados perfeitamente, é compensador. O trabalho será realizado
através do acompanhamento de uma parada de manutenção em uma fábrica de Alumínio e
Alumina. Onde serão analisados os riscos de a parada ser bem sucedida ou não, sem entrar
nos méritos específicos do processo produtivo da unidade fabril. Os resultados e conclusões
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serão gerados através de relatos e relatórios no decorrer dos serviços, seguindo os
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conhecimentos de gerenciamento de projetos descritos no PMBOK 2008 (Project
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Management Book of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), instituto que
reúne as principais práticas adotadas em gerenciamento de projetos no mundo.

Palavras chaves: Gerenciamento. Planejamento. Paradas de Manutenção.

1 Introdução

Parada de Manutenção é um evento que ocorre nas Indústrias de processos quando um


equipamento ou Unidade da Planta para por um determinado período, pois não pode ser feita
a manutenção neste equipamento com o mesmo em operação.

Uma parada de manutenção possui um escopo bem estabelecido, ou seja, com início e fim
determinados. Além de envolverem equipes multidisciplinares, com o objetivo de
entregarem diversos serviços em um prazo geralmente curto.

Com todas estas características, que se enquadram perfeitamente no conceito de projetos do


PMI, deve ser dada uma importância relevante à esses eventos, ou seja, deve ser e merece a
aplicação das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.

Uma manutenção gerenciada adequadamente contribuirá para qualidade e produtividade do


produto, minimizará custos de produção, terá controle total e será mais ágil nos processos
industriais garantindo uma vantagem competitiva para a empresa, sobre os concorrentes.

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Em relação à manutenção industrial, esta torna se uma ferramenta tão importante quanto
outras áreas industriais, bem como torna o relevante quanto a logística, qualidade,
manufatura ou engenharia.

Considera - se que a boa manutenção industrial contribui da mesma forma para a


produtividade e a qualidade industrial, sendo vital para garantir o sucesso produtivo
favorecendo a empresa. Portanto é importante fazer um bom planejamento de manutenção
na empresa, pois o mesmo vai gerar produtividade e, consequentemente, lucratividade.

Segundo Vendrame (2005: 58), “as paradas programadas de plantas industriais,


principalmente aquelas de grande porte, são eventos marcantes em uma unidade industrial”.

2 Revisão da Literatura

2.1 Tipos de Paradas de Manutenção

As Paradas de Manutenção podem ser classificadas em duas categorias, vamos dizer assim,
sendo as seguintes:

a) Paradas gerais, quando as indústrias param totalmente a sua capacidade de produção.

b) Paradas parciais, quando as indústrias param determinadas unidades de produção ou


equipamentos específicos, com isso restringem parte de sua capacidade de produção.

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2.2 Período de execução de Paradas de Manutenção
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Nas Indústrias de Processo, tais como: indústrias da área de óleo e gás, petroquímico,
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siderurgia, papel e celulose, bebidas e alimentos, e fármacos, cujo processo é contínuo, a
demanda por Parada de Manutenção é constante.

A Parada de Manutenção ocorre após um período variável, dependendo do tipo de indústria.


Mesmo dentro de uma mesma indústria, este período (tempo de campanha) varia.

Segundo Stonner (2013) no refino de petróleo, unidades de destilação atmosférica e a vácuo


tem uma campanha de cerca de 4 anos, unidades de processamento de gás natural (UPGN)
tem campanhas em torno de 5 anos, e as caldeiras tem, por força da NR-13, campanhas de
12 meses (se a unidade tiver um Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos – SPIE – a
campanha pode se estender para 18 meses).

Nas siderurgias as campanhas são sensivelmente menores, em média 45 dias.

2.3 Tipos de Manutenção

Existem basicamente quatro tipos de manutenção que são: manutenção corretiva (não
planejada e planejada), que pode ser de emergência ou não, manutenção preventiva,
manutenção preditiva e manutenção detectiva.

a) Manutenção corretiva:

- Manutenção corretiva não planejada: Esse tipo de manutenção é caracterizado pela atuação
das equipes de manutenção em fatos que já ocorreram, sejam estes fatos desempenhos
inferiores ao almejado ou uma falha. Não há tempo para a preparação de componentes e
nem de planejar o serviço; isto é, manutenção corretiva não planejada é a correção da falha
de modo aleatório a fim de evitar outras consequências (WILLIANS, 1994 apud
CASTELLA, 2001).

- Manutenção corretiva planejada: Neste caso, tem-se uma falha ou condição anormal de
operação de um equipamento e a correção depende de decisão gerencial, em função de
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. Esse tipo de manutenção
possibilita o planejamento dos recursos necessários para a intervenção de manutenção, uma
vez que a falha é esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

b) Manutenção preventiva: Trata-se de atuação realizada de maneira a reduzir ou evitar a


falha ou a queda no desempenho do equipamento, obedecendo a um plano de manutenção
preventiva previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, isso é,
manutenção baseada no tempo. A manutenção preventiva caracteriza-se pelo trabalho
sistemático para evitar a ocorrência de falhas procurando a sua prevenção, mantendo um
controle contínuo sobre o equipamento. A manutenção preventiva é considerada como o
ponto de apoio das atividades de manutenção, envolvendo tarefas sistemáticas tais como: as
inspeções, substituição de peças e reformas (PATTON JR., 1983).

c) Manutenção preditiva: Também é conhecida como manutenção sob condição ou


manutenção com base no estado do equipamento. É baseada na tentativa de definir o estado
futuro de um equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo por
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uma instrumentação específica, verificando e analisando a tendência de variáveis do
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equipamento. A manutenção preditiva é a execução da manutenção no momento
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antes que o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou
evitar as consequências desta (MOUBRAY, 1997).

d) Manutenção detectiva: Na década de 1990 o termo manutenção detectiva começou a ser


utilizado. É um tipo de manutenção efetuada em sistemas de proteção buscando detectar
falhas ocultas ou não perceptíveis às equipes de operação e manutenção (PINTO, 2001 apud
CASTELLA, 2001). Essa é a política adotada quando o processo possui subconjuntos nos
quais é praticamente impossível detectar falhas antes que elas ocorram, buscando eliminar
falhas ocultas por meio de testes periódicos no sistema.

3 Metodologia

3.1 Gerenciamento da Parada de Manutenção

Para Limmer (1997:63) “Gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja
planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma
vigilância contínua”, diante dessa afirmação, pode-se perceber onde os impactos de prazos
e/ou custos devem ser analisados e
projetados para um horizonte de curtos e médios prazos, possibilitando antecipar decisões
gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado.

Nos tempos atuais com orçamentos cada vez mais apertados e tempo para execução
reduzido, a gestão de projetos com suas técnicas e métodos torna – se uma “arma”
indispensável à execução de paradas de manutenção.

Com características de projetos, já evidenciadas, nas paradas de manutenção faz – se


necessário o acompanhamento efetivo pelos cinco grupos de processo, os quais são os
seguintes: Iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento,
conforme Figura 1.

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Figura 1: Grupos de Processos Fonte: Guia PMBOK 4.ed. 5
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3.1.1 Iniciação

Nesta fase desenvolve – se o plano de manutenção com as regras e normas para a realização
da manutenção.

Para o desenvolvimento deste plano é necessário alguns pontos, tais como:

a) Identificar o responsável pelo controle gerencial do projeto;

b) Registrar e especificar os equipamentos/estruturas que farão parte da parada de


manutenção com suas respectivas especificações técnicas (ou de seus componentes);

c) Levantar as principais atividades a serem realizadas, estas são levantadas a partir de uma
carteira de atividades, carteira esta formada por planos de manutenção preventiva, atividades
levantadas por técnicas de inspeção preditiva e sensitiva, manutenções corretivas planejadas
e pequenos projetos de melhoria solicitados por parte das engenharias de processo ou
mesmo as melhorias de manutenção;

d) Verificar a necessidade de treinamento para os funcionários envolvidos direta e


indiretamente na execução dos serviços;

e) Levantar os custos aproximados da parada;

f) Programar o tempo disponível para a manutenção;

g) Definir os responsáveis pelas etapas de preparação e execução;

h) Identificar as partes interessadas, tanto stakeholders internos como externos;

i) Criar suporte à documentação: toda atividade relacionada com a manutenção deve ser
documentada, sobretudo para que questões como quem, quando, como e por que sejam
respondidas;

j) Definir como serão realizadas as mudanças de escopo ao longo da parada de forma a


inibir a mudança de escopo;

k) Suporte à integração: é importante que os setores que acabam sendo envolvidos com a
parada de manutenção tenham acesso às informações das atividades feitas pela equipe de
execução, promovendo uma interação com os demais departamentos da empresa.

Após todos estes levantamentos e identificações ocorre a chamada reunião de kick off, onde
são repassados todos os objetivos a serem alcançados no escopo do serviço. São passadas
também as lições aprendidas da última parada para que atividades similares não tenham a
mesma dificuldade. Nesta reunião é também o momento para descrever como será
conduzido todo o processo de planejamento da parada, indicando quando serão realizadas as
próximas reuniões, como será levantado o escopo das atividades e outras demandas que
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surgirem no decorrer da parada.
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3.1.2 Planejamento 5
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Na fase de planejamento as informações e os dados são processados e organizados para


formar um macro planejamento o qual fornece a dimensão da parada.

Uma definição interessante nesta fase é a definição de escopo, pois tudo começa com a
definição do escopo base.

Para STONNER (2013), diversos elementos contribuem para a definição do escopo de uma
Parada de Manutenção. Ao término de uma Parada de Manutenção, é essencial ter-se um
Relatório de Parada, no qual devem ser descritos os principais serviços executados, as
dificuldades encontradas, as soluções técnicas utilizadas, recursos demandados, condições
dos equipamentos, reparos executados, e eventuais reparos não executados.

Utilizando como base em paradas já realizadas o relatório de obra será um primeiro passo
para a definição do Escopo.

O Escopo de uma Parada de Manutenção é usualmente denominado Lista de Serviços da


Parada.

Após o congelamento do Escopo, a Lista de Serviços é consolidada, ou seja, é analisada por


um grupo de preparação e planejamento da parada, buscando identificar inconsistências. Por
exemplo, o histórico da Inspeção pode recomendar a manutenção em um determinado
equipamento da Unidade, porém pode haver um projeto da Engenharia no qual este
equipamento não será mais utilizado, sendo substituído por outro.

Com o levantamento das atividades a equipe de planejamento unifica todas as informações


em um cronograma. Com a consolidação do cronograma tem – se condições de levantar os
recursos e avaliar as interferências entre as diversas tarefas. A Figura 2 ilustra o cronograma
desenvolvido ao longo da parada.

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Figura 2: Cronograma de atividades 5
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Para Xavier (2009:180) o planejamento da manutenção executa as seguintes atividades:

a) Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos
necessários e o tempo de execução;

b) Micro detalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de
elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia de
programação;

c) Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos,
hora/máquina e de materiais para a execução do serviço;

d) Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos
custos do serviço a ser executado. Garante o suporte, durante as fases de planejamento tais
como: preparação, execução e desmobilização das paradas de manutenção.

As ações de planejamento não poderão deixar de considerar alguns aspectos, como demanda
potencial, variedade de produtos, capacidade instalada, capabilidade, confiabilidade,
disponibilidade, entre outros.

É nessa fase que deve ser iniciado o detalhamento das manobras operacionais, buscando o
reconhecimento dos riscos, a análise e a identificação das medidas de controle para os riscos
evidenciados, bem como os planos de contingências para o evento.

Na fase de planejamento identificamos ainda os chamados Stakeholders ou partes


interessadas, isto se deve porque existe interferência de outras empresas na execução da
parada, conforme demonstra o cronograma apresentado anteriormente na Figura 2.

Como em Parada de Manutenção geralmente as atividades são volumosas e o período para


executá – las é muito curto, há necessidade de definir a estratégia de contratação, porque tem
que se colocar um número muito grande de pessoas para realizar as diversas atividades do
escopo. Para isso a equipe de recursos humanos tem que ter agilidade nas contratações, pois
os prazos de mobilização e início não deverão sofrer interferências devido a esta variável.

3.1.3 Execução

A evolução do macro planejamento para o micro detalhado permite a consolidação dos


diversos planejamentos. São confirmados os prazos e os custos previstos e iniciada a
contratação para execução dos diversos serviços, bem como das atividades meio que darão
suporte a execução da parada.

A fase de execução da pré-parada pode ser vista como aquela onde é feita: a verificação
final das ações previstas no planejamento de parada; criar meios para execução dos serviços,
que estão previstos para a parada; a execução dos serviços previstos para essa fase; a
consolidação e validação dos procedimentos operacionais; o início dos treinamentos do
pessoal contratado.
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A fase denominada parada pode ser entendida como a realização do evento5 em toda a sua
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plenitude. Requer um grande envolvimento de toda a equipe, para que os objetivos traçados
e o resultado desejado sejam alcançados. Portanto necessita de acompanhamento constante,
o que permite o redirecionamento de ações ou redimensionamento dos recursos, caso seja
necessário. Além de uma parceria muito estreita entre os segmentos de operação,
manutenção e engenharia, que tem de ser comprometidos, para que os valores de EHS
(Environment, Health and Safety), prazos, custos e a qualidade desejada dos serviços
sejam alcançados.

Em paradas um fator preponderante é o pessoal, e isto sendo mal gerenciado pode interferir
negativamente nas paradas. Como geralmente existe uma inércia inicial muito grande, ou
seja, muitas pessoas paradas esperando a definição do que fazer, deve – se respeitar algumas
premissas básicas, para que isso não seja um ponto de interferência negativa para a obra.
Estas premissas podem ser conforme a seguir: a) Normalmente existe um número muito
grande de atividades que são realizadas em paralelo e com um número grande de pessoas,
faz – se necessário que o efetivo total seja mobilizado com pelo menos uma semana de
antecedência; b) Com o efetivo mobilizado “com folga” faz – se o reconhecimento da área e
dos equipamentos onde a parada será executada e c) Anteceder as preparações para
realização das atividades dentro dos padrões de segurança exigidos, pois com um número de
pessoas elevado o risco de incidentes se eleva bastante. Todas estas etapas devem ser
observadas no planejamento, mas na fase de execução as premissas citadas devem ser
cumpridas rigorosamente.

Para que não se tenham problemas relacionados à comunicação, devido ao grande numero
de pessoas, nesta fase, faz – se necessário a definição de canais e/ou caminhos claros e
rápidos para a comunicação entre as lideranças e as equipes envolvidas no processo. Para
serviços de emergência deve ser definida uma cadeia de ajuda para atender possíveis
demandas. Esta cadeia de ajuda deve ser inicialmente acionada pelo líder da empresa
contratante ao planejador responsável pela execução dos serviços. Desta forma o planejador
será a pessoa responsável para acionar a equipe para executar as emergências, sendo que
este planejador já deixe uma equipe pré - informada. Pois assim os transtornos serão
mitigados e o atendimento às emergências será com mais qualidade.

Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a integração das
equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos serviços associados a um
planejamento organizado, realizando ações no tempo requerido, evidenciando a otimização
do escopo dos diferentes estágios da Parada.

A integração das equipes tem como objetivo orientar e gerenciar a execução da parada.
Neste momento a equipe de planejamento repassa a área todo o planejamento da parada,
com detalhes de cronograma, recursos, programações e interferências. Com estes itens em
mão os responsáveis pela execução fazem com o que o planejamento aconteça.

Todos os documentos gerados pelo planejamento da obra forma o plano de gerenciamento


do projeto. Gerando assim, o controle eficiente da execução, com promoção de elevada
produtividade dos serviços, busca assegurar a garantia do controle de qualidade em favor
dos serviços durante a parada.

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Após a execução efetiva da parada temos o comissionamento e pós-parada5 onde é observada
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e acompanhada por uma equipe reduzida a partida da unidade produtiva.

3.1.4 Monitoramento e Controle

Nesta fase todos os quesitos utilizados nas etapas anteriores são analisados novamente,
garantindo que todos os processos utilizados na elaboração sejam iguais ao que foi
planejado, desde a matéria prima, ferramentas de qualidade, além da mão de obra. Pois o
objetivo dessa etapa é acompanhar e controlar tudo que está sendo realizado pelo projeto,
propondo ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção
de desvios VARGAS (2009).

Apesar de ser citado como quarta fase o monitoramento acontece sempre desde o início do
projeto até o seu final, um dos documentos produzidos nesta etapa é de solicitação de
mudanças que têm por finalidade coletar todas as informações relacionadas às mudanças que
podem vir a ser solicitadas.

Na fase de monitoramento é comparado o status atual do projeto com o status previsto na


fase de planejamento. Uma forma de fazer este diagnóstico são as curvas de avanço físico e
financeiro, conforme figura 3.

Figura 3: Curvas de Avanço Físico e Financeiro

A importância dessa etapa é verificar de que forma o departamento envolvido na produção,


deverá se comportar, quando o produto for, definitivamente, colocado em utilização pelo
cliente.

3.1.5 Encerramento

Após a entrega do escopo, ou seja, do encerramento da parada e reinício das operações é


dado o “encerramento” da parada. O termo encerramento entre aspas denota que tal fase não
ocorre de fato com a entrega do escopo de manutenção, pois após a partida da unidade é
necessário que esta seja assistida, por uma equipe reduzida, nas primeiras horas de operação.

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Nos calcinadores normalmente as unidades são colocadas para aquecer por5 um determinado
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tempo, logo após este tempo são fechadas todas as portas de visitas e domos da unidade.

Por conta de fatos como estes o encerramento torna – se de grande importância, pois nada
deverá dar errado na entrega de fato da unidade produtiva ao cliente.

Lições aprendidas:

Dentre as lições aprendidas fica necessário definir uma pessoa onde todas as informações
serão centralizadas e este fica responsável pelo repasse para os demais, desta forma o canal
de informação deverá ser o mais claro possível.

Para consolidar o que foi realizado durante toda a parada é feito o registro das lições
aprendidas. Isto ocorre através de uma reunião onde são repassadas todas as atividades e
desta são levantados todos os pontos que foram observados, sejam eles positivos ou
negativos. Daí é gerado um documento que indica todos os pontos que devem ser mantidos
para as próximas paradas e os pontos que devem ser melhorados e trabalhados para que não
ocorram nas próximas campanhas. Neste momento é formalizado um plano de ação que fará
parte do relatório final da parada.

Como já citado anteriormente, na fase de definição de escopo, este relatório será o primeiro
documento a ser considerado para as próximas paradas.

Além de gerar o registro de lições aprendidas, nesta reunião, também é analisada a aderência
da parada, ou seja, se as atividades planejadas foram todas executadas e se foram realizadas
no tempo previsto. São repassados ainda os custos totais da parada.

4. Conclusões

A gestão de projeto aplicada a parada de manutenção busca garantir os resultados esperados,


ressaltando a importância da função planejamento nas diversas fases de uma parada
programada, evidenciando bem como ao planejamento da parada geral de manutenção,
permitindo desse modo, a operacionalização dos serviços, de modo seguro e com qualidade.

A adoção de um método para o gerenciamento de paradas busca desenvolver uma cultura de


planejamento, proporcionando um ambiente favorável à integração com os envolvidos,
influenciando, desta forma, em melhores resultados na execução dos serviços.

Cada vez mais exigida no mercado atual, o Gerenciamento de Projetos é uma atividade que
envolve a utilização de técnicas visando a clareza, a objetividade e a qualidade na sua
execução.

Conforme Theobald e Lima (2006) a “implementação de ações que visam à melhoria do


rendimento humano tem sido considerada fundamental para o desempenho das organizações
que buscam a excelência, como forma de obtenção da sustentabilidade dos
negócios”. Igualmente a implementação do referido planejamento, dentro do cronograma
previsto, tende a propiciar um clima organizacional favorável para a realização do evento.

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REFERÊNCIAS
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BASTOS, Alessandro Mota. 5
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www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1194.

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KARDEC, ALAN; LAFRAIA, JOÃO R. Gestão estratégica e técnicas preditivas. Rio de


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http://blogtek.com.br/wp-content/uploads/2013/04/Paradas-01-Interfaces.

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VENDRAME, M. A. Gerenciamento de paradas programadas de plantas
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industriais. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 2005.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK


Guide 4. Ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em paradas de manutenção. 1.ed 2008

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o


escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

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1 comentário

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Rafael Barros • 2º 2a
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro Mecânico; MBA

Senhores alguma sugestão para que possa melhorar o desempenho durante este tipo de projeto?
Gostei Responder

Rafael Barros
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro Mecânico; MBA

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