Dix Règles À Suivre Pour Redresser Une Entreprise en Difficulté - L'Express L'Entreprise

13/07/2019 Dix règles à suivre pour redresser une entreprise en difficulté - L'Express L'Entreprise
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Dix règles à suivre pour redresser une

entreprise en difﬁculté
Nathalie Mourlot,
publié le 06/02/2007 à 00:00
Les dirigeants qui ont réussi ce genre d'exploit ont en

commun un petit nombre de bonnes pratiques qui gagnent
à être connues. Voici les principales.
La chaîne de brasseries Léon de Bruxelles, Canal+, la compagnie de

réassurance Scor, la société informatique CS... Toutes ces entreprises se
sont retrouvées, à un moment, au bord du gouffre : elles faisaient des
pertes, croulaient sous l'endettement, voire (comme Léon de Bruxelles)
passaient par une phase de redressement judiciaire. Aujourd'hui, elles
se portent bien. Leur chiffre d'affaires est reparti à la hausse, elles
dégagent des profits et leurs dettes ont drastiquement diminué. Leur
image de marque est restaurée, la confiance de l'environnement est
revenue. Par quel miracle leurs dirigeants ont-ils réussi ce tour de force
? En les interrogeant, nous nous sommes rendu compte qu'ils avaient
mis en oeuvre des approches très similaires, indépendantes de la taille
et du secteur d'activité de l'entreprise.
https://lentreprise.lexpress.fr/gestion-fiscalite/budget-financement/dix-regles-a-suivre-pour-redresser-une-entreprise-en-difficulte_1532289.html 1/15
Ces
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démarches se sont révélées - le monde estPartager
bien fait ! Tweeter
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aux "meilleures pratiques" préconisées par les experts du retournement
d'entreprise. Pour rendre le propos plus vivant, nous avons choisi de
vous livrer ces best practices sous la forme de dix commandements.
1. L'ampleur du problème, en face, tu regarderas

Walter Butler dirige la société de capital-investissement Butler Capital
Partners, spécialisée dans le redressement d'entreprise. "En dix ans,
nous avons analysé plus de mille dossiers d'entreprises en difficulté, à
la demande des dirigeants, raconte-t-il. A chaque fois, ceux-ci tiennent
le même discours : leurs soucis sont temporaires et tout ira mieux
demain. Notre premier travail, très difficile, consiste à montrer au chef
d'entreprise que sa boîte va bien plus mal qu'il ne le pense. Car on ne
peut pas éradiquer un problème si on en minimise l'ampleur."
Même constat chez Michel Nepomiastchy, un chef d'entreprise qui,
après avoir dû lui-même passer par un mandat ad hoc pour faire
repartir sa PME, anime des ateliers "gestion de crise" au sein de
l'association Re-créer. "Le message choc avec lequel nous accueillons
les dirigeants, c'est : "Arrêtez de penser que l'activité redémarrera
demain ou dans trois mois. Admettez que votre société est en crise et
vous aurez fait le premier pas pour vous en sortir !""
2. Ta foi en la guérison, tu clameras

"Une entreprise en difficulté, c'est une malade qui rend malade
d'inquiétude tout le monde autour d'elle : salariés, banquiers,
fournisseurs, clients, actionnaires." L'analyse émane d'un pro du
retournement, Jean-Louis Detry. Il a à son actif une série de
sauvetages, des disques Vogue à Léon de Bruxelles. Sa remarque
résume bien le défi auquel fait face tout patron d'une société en état
critique : convaincre ceux dont l'entreprise a besoin pour repartir que
le rebond est possible.

"Quand j'ai pris les rênes de Canal+, tout le monde pariait que la
société allait disparaître, raconte Bertrand Meheut. Il a fallu rassurer
encore et encore." Pour cela, il a tenu le même discours que Denis
Kessler, président de Scor, qui le résume ainsi : "Dire que, oui, il y a un
gros problème, mais que ce problème est en voie de traitement !"
Les cinq fondements d'une démarche efficace

1) Pour avoir des chances de repartir, l'entreprise doit opérer sur un
secteur porteur. En ce début de troisième millénaire, une firme
spécialisée dans l'exploitation minière en France ou dans la photo
argentique aurait peu de chances de survie...
2) Le dirigeant chargé du redressement doit avoir un courage, une

résistance au stress et une aptitude à se forger une vision disruptive
de l'entreprise hors du commun.
3) Si le chef d'entreprise qui s'attelle à relancer la machine est celui-là

même qui l'avait laissé dérailler, il faut en plus qu'il sache reconnaître
ses erreurs et soit capable de revenir sur des décisions qu'il a prises.
4) Le plan de rétablissement doit recueillir l'adhésion de la majorité

des salariés et des représentants du personnel. On ne gagne pas ce
type de pari contre les hommes et les femmes de l'entreprise, mais
avec eux.
5) Tout au long du processus, le patron doit dire ce qu'il fait et faire ce

qu'il dit. C'est à cette seule condition qu'il conquerra deux attributs
indispensables à la réussite d'un retournement : la crédibilité et la
confiance.
3. L'état d'urgence, tu décrèteras
Serge
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Gracieux a créé e-sama en 1995. "Pendant six ans, Tweeter
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la société s'est
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bien développée, raconte le PDG. Mais, en 2001, à la suite de
l'éclatement de la bulle internet, elle a perdu 340 000 euros, soit 8 %
de son chiffre d'affaires. Début 2002, la situation est devenue
catastrophique : nous engloutissions 100 000 euros par mois. Si nous
ne réagissions pas sur-le-champ, dans six mois la société serait morte.
Le lundi de Pâques, j'ai convoqué tous les actionnaires. Nous avons
passé dix heures ensemble pour arrêter les actions à mener. Nous nous
y sommes attaqués dès le lendemain matin. Résultat : fin avril, la
société arrêtait de perdre de l'argent, et, début octobre, elle avait
comblé ses déficits du premier trimestre."
On retrouve la même approche chez tous ceux qui ont réussi à remettre
en selle une société mal partie. A peine nommé à la tête de Scor, Denis
Kessler a martelé qu'il se donnait cent jours pour inverser la tendance.
Tout comme Michel Morin chez Léon de Bruxelles...
4. Les causes et les remèdes, tu chercheras

Après plus de trente ans de carrière dans l'informatique, couronnés par
la direction générale d'IBM France et d'IBM Global Services, Gérard
Jousset profitait en 2001 d'un break bien mérité lorsque Yazid Sabeg, le
président de CS, est venu lui demander de l'aider à redresser
l'entreprise. "Avant d'accepter, j'ai audité la société, afin de m'assurer
qu'on pouvait la relancer "par le haut". En effet, tout mon parcours
professionnel a consisté à développer des entreprises, et je ne me
voyais pas endosser l'habit d'un coupeur de coûts."
Analyse des documents comptables, épluchage des contrats,
comparaison des ratios clés de l'entreprise avec ceux de la profession,
rencontres multiples avec les équipes pour "faire remonter leurs
problèmes et leurs idées de solutions"... Sans le savoir, Gérard Jousset
a suivi en tous points la démarche pratiquée par les experts de Butler
Capital Partners au sein des entreprises dans lesquelles ils ont décidé
d'investir.
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sur le terrain et écouter les leaders d'opinion
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est très utile : "Dès
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mon arrivée, j'ai repéré les leaders d'opinion. Ce sont des salariés de
tous niveaux hiérarchiques, qui parlent souvent beaucoup en réunion.
Je les ai reçus en tête à tête et je les ai écoutés attentivement. Leurs avis
m'ont été très utiles pour discerner l'origine des problèmes de
l'entreprise et imaginer des remèdes", confie Michel Morin, président
du directoire de Léon de Bruxelles.
5. Un plan à douze mois, tu établiras

"On ne relance pas une entreprise en faisant des coupes. Une société
qui n'a plus ni salariés ni produits à vendre est fichue !" scande, plein
d'un bon sens que nombre de financiers semblent avoir oublié, Michel
Nepomiastchy. Les participants aux ateliers "gestion de crise" sont
donc invités à se fixer un objectif à un an. "Le chef d'entreprise doit dire
où il compte amener sa société à cet horizon, grâce à quelles actions, et
en suivant quel calendrier.
Puis il doit traduire cela en chiffres, sous forme d'un business plan."
Cet exercice revêt une importance capitale. Il redonne de la visibilité
aux clients, fournisseurs, banquiers... et de l'espoir aux salariés. "C'est
un formidable outil de mobilisation, souligne Bruno César, qui dirige
César Consulting Group, cabinet spécialisé dans la conduite du
changement. Alors qu'ils étaient plombés depuis des mois par des
problèmes juridiques et financiers hors de leur portée, soudain les
collaborateurs entendent à nouveau parler métiers, compétences,
qualité du travail. Cela redonne le moral !"
Etre là pour construire : "Au départ, les salariés ont pensé que je venais
faire un travail d'alignement des coûts. Au fur et à mesure que le temps
passait, ils ont vu que j?étais là pour construire. Pour redresser une
entreprise, il faut offrir une nouvelle perspective, un coin de ciel bleu,
redonner de la fierté aux gens qui y travaillent", insiste Bertrand
Meheut, président du directoire de Canal+.

6. La survie à court terme, tu organiseras
Tous les praticiens du retournement s'accordent à le dire : l'un des
points les plus délicats concerne le timing des opérations. Comme le
fait remarquer Walter Butler : "Pour vivre demain, il faut survivre
aujourd'hui. En même temps qu'il se projette dans un avenir plus
heureux, le management doit mener tambour battant des négociations
en vue d'obtenir le maximum de réductions et d'étalements de dettes.
Et ce, auprès de tous les créanciers : fournisseurs, organismes
financiers, Urssaf, impôts..."
Ces négociations réussiront si le chef d'entreprise parle vrai et s'appuie

sur un business plan solide. A l'image de Serge Gracieux, de e-sama :
"Nous avons expliqué à nos fournisseurs que, si l'entreprise payait tout
ce qu'elle devait aux échéances prévues, elle mourrait. Que nous avions
la volonté de régler nos dettes, mais que nous avions besoin d'un peu
de temps pour passer le cap le plus difficile. Nos interlocuteurs nous
ont accordé des délais, et nous ont même remerciés de les avoir
prévenus."
Les ateliers "gestion de crise" de Re-créer

Partager ses soucis avec des pairs, bénéficier du soutien d'un groupe,
échanger des tuyaux et des solutions, être poussé vers une dynamique
de changement. Ce qu'offrent les ateliers "gestion de crise" de
l'association (loi 1901) Re-créer, c'est tout ce qu'un dirigeant de société
en difficulté ne trouvera jamais dans les livres. Ces ateliers, qui
réunissent une fois par mois dix à quinze chefs d'entreprise, sont
animés par un patron qui a lui-même connu les affres et les nuits
blanches de l'entrepreneur au bord du dépôt de bilan... avant d'aller
mieux. Pour en savoir plus : www.re-creer.com
7. Sur les atouts de l'entreprise, tu miseras
En parallèle, il faut très vite remettre l'entreprise

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en situation
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d'exploitation bénéficiaire. "Réduire ses pertes ne suffit pas, scande
Jean-Louis Detry. Une société doit générer des profits. Et des profits en
ligne avec son secteur." Premier levier : redévelopper le chiffre
d'affaires, en misant sur les points forts de l'entreprise. "Canal+ restait
une marque très puissante, avec une image unique dans le sport et le
cinéma. Nous avons donc décidé de nous recentrer et de réinvestir sur
notre business de base, le contenu éditorial", indique Bertrand Meheut.
Chez Léon de Bruxelles, "nous sommes revenus à ce qui avait fait le
succès de l'enseigne, un produit simple autour des moules et des frites,
et une forte motivation des équipes perceptible dans la qualité du
service", raconte Michel Morin. Capitalisant sur l'expertise reconnue de
ses ingénieurs, le groupe CS s'est repositionné comme SSII à forte
valeur ajoutée, et s'est concentré sur la conception, la mise en oeuvre et
l'exploitation de systèmes critiques, où il bénéficiait d'un leadership.
8. Les coûts inutiles, sans faiblir tu couperas

Deuxième levier du retour à la rentabilité : la réduction des charges.
"Quand ça va mal, le dirigeant doit se comporter en samouraï, avoir le
courage de trancher", note Bruno César. "Mais attention à le faire avec
discernement, avertit Michel Nepomiastchy. Les reventes
d'immobilisations, les cessions d'activités, les coupes dans les
investissements et les réductions de personnel doivent être décidées en
fonction de la nouvelle stratégie. Si l'entreprise veut aller davantage
vers le high-tech, réduire ses budgets de R&D serait suicidaire. Et, dans
un restaurant, on ne va pas se séparer d'un excellent chef, même si c'est
lui qui coûte le plus cher."
C'est en suivant ces principes que Canal+ a diminué fortement ses
coûts de structure et s'est retiré des domaines où il n'avait pas vocation
à rester, revendant des filiales, procédant à des licenciements, etc. De
même, le groupe CS a cédé des implantations étrangères, son activité
ERP, une entité spécialisée dans l'assistance à la conduite urbaine...
9. L'organigramme, à plat tu remettras

L'ultime clé du retour in bonis réside dans l'optimisation de
l'organisation. "Il faut avoir l'obsession de la simplicité et de la
responsabilisation", résume Bertrand Meheut. Le président de Canal+
a changé presque toute l'équipe de direction ("Je ne pouvais pas
emmener le groupe vers de nouveaux horizons en gardant les mêmes
personnes à sa tête"), ramené de 320 à 100 le nombre d'entités
juridiques, et simplifié partout la hiérarchie.
Chez CS, Gérard Jousset a réorganisé les structures par métiers et
regroupé les commerciaux dans une structure offrant ses services aux
patrons d'activité en fonction des besoins. Serge Gracieux a passé en
revue les compétences et les tâches de chaque collaborateur et a
réaffecté une partie des salariés à des postes correspondant mieux à
leurs talents et apportant plus de valeur ajoutée.
LIRE NOTRE DOSSIER COMPLET
Gérer une équipe
Trop familier avec ses équipes, une faute grave?
L'illettrisme, un mal qui plombe les entreprises
Pourquoi les PME veulent une réforme de la

réserve opérationnelle
10. Les leçons de la crise, tu tireras

L'entreprise entame une deuxième vie. Plus rien ne sera jamais comme
avant. Pour le pire (elle a souvent dû licencier, déménager), mais aussi
le meilleur. Car nulle société n'est revenue dePartager

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l'enfer sansTweeter
avoir au Whatsapp
passage amélioré son management, sa gestion, ses relations avec
l'environnement...
Tous les dirigeants cités ici ont instauré un processus régulier
d'information des salariés. CS et e-sama ont mis en place des systèmes
de pilotage ultra-réactifs. Léon de Bruxelles a noué des partenariats
avec ses fournisseurs, leur garantissant des volumes d'achat sur
plusieurs années en échange d'engagements de qualité. Canal+ s'est
doté d'une charte de management qui promeut des valeurs d'éthique,
de travail en équipe et d'innovation. Quelques effets, parmi une
multitude, de la transformation d'un cercle vicieux en spirale
vertueuse.
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