Teoría Burocrática de la Administración.

La teoría burocrática de la administración determina que para obtener resultados

óptimos toda empresa debe incluir la división de trabajo, una estructura jerárquica,
relaciones impersonales entre los miembros y unas reglas que regulen su funcionamiento.

Esta teoría plantea una estructura de trabajo racionalizada diferente a métodos

personalistas, autoritarios o tradicionales, para que el funcionamiento de cualquier
organización alcance un desempeño eficiente y óptimo.

Nace de la mano del sociólogo alemán Max Weber, quien se considera su fundador. Para
él, la burocracia significó un conjunto de características que debe incluir toda
organización formal de personas.

Que la administración de un grupo se lleve a cabo de un modo racional significa que se

ajusten todos los medios y componentes del mejor modo posible, para así conseguir
determinados fines u objetivos.

Se habla de la burocracia de la administración porque se trata de la racionalización de la

estructura administrativa de cualquier asociación humana.

La actividad administrativa que ocurre en cualquier grupo, incluyendo el manejo del

hogar y la familia, agrupa todas las tareas de la planificación, organización, dirección,
coordinación y control de actividades.
Weber y la teoría de la burocracia administrativa

La burocracia fue una teoría ideada por Weber que proponía un tipo de funcionamiento
organizacional que no existía para su época.

Más bien, Weber usó su teoría de la burocracia para impulsar una concepción del trabajo
en grupo a gran escala, que finalmente terminó configurando gran parte del prototipo
según el cual se diseñan las organizaciones laborales de múltiples ámbitos en el mundo
contemporáneo.

Para Weber, la burocracia era la forma de organización más racional y la única que
garantizaba el mayor grado de disciplina, continuidad, calculabilidad, precisión, rigor y
confianza, cualidades deseadas en cualquier empresa humana. La consideraba como un
aparato con un alto grado de eficacia a nivel técnico.

Características principales

División de trabajo

La división del trabajo es uno de los rasgos más distintivos de la estructura burocrática
propuesta por Weber, y en la actualidad ha sido ampliamente aceptada y establecida en
todas las burocracias y estructuras administrativas.

Se trata del proceso mediante el cual se organiza y distribuye todo el trabajo de la

organización de modo racional, para alcanzar mayores niveles de eficiencia.

Según este esquema se establecen distintas áreas de acción o competencia, y se dividen

las actividades complejas en tareas separadas y sencillas, de modo que la estructura
laboral funciona a través de un conjunto de subprocesos con diferentes áreas de trabajo y
niveles de importancia.

Cada trabajador tiene una posición definida, con un ámbito específico de competencia y
con deberes estrictamente especificados.
Esto ayuda a que el trabajo se haga de manera más eficiente: resulta más productivo que
las tareas se dividan entre varias personas, a que una sola persona o un pequeño grupo
realice una serie de tareas complejas.

Por otra parte, gracias a la división del trabajo se pueden estandarizar las tareas, lo que
significa que se define el modo específico en que deben realizarse sin dejar espacio para
la improvisación o el desorden.

A la hora de reclutar más trabajadores para la organización, esta característica facilita su

entrenamiento.

Gracias a la división de trabajo también se genera la especialización del trabajador, lo

cual implica que su selección se fundamenta en base a sus aptitudes para llevar a cabo la
función adjudicada a su cargo. Con ello se busca aumentar la capacidad de rendimiento y
eficiencia de cada empleado.

Estructura jerárquica de autoridad

La estructura jerárquica determina que existan funciones de bajo nivel, bajo el control y
la supervisión de otra función de más alto rango, de modo que se garantiza la existencia
de varias unidades de control según las áreas de funcionamiento, en las que los empleados
tienen un solo jefe responsable de garantizar el trabajo.

En otras palabras, la línea jerárquica establece una línea de mando y de autoridad que es
la encargada de garantizar el cumplimiento de las reglas de funcionamiento de la
organización, respondiendo a los distintos niveles de formación profesional de los
trabajadores.

De tal modo, la estructura jerárquica de autoridad promueve y exige que los empleados
deben mostrarse obedientes y responder a órdenes superiores.

Reglas de funcionamiento

Las reglas de funcionamiento son un conjunto de normas generalmente escritas que

establecen todo lo referente a la organización, división de funciones y modos de acción
dentro de la empresa.
Son el marco establecido que debe existir en toda burocracia y dentro del cual debe darse
la actividad de la organización. Por tanto, en estas reglas quedan decretados los modos
racionales de actuar.

Un claro ejemplo de reglas de funcionamiento de la burocracia se encuentra en las leyes

orgánicas de los distintos países, en las que se establece todo lo referente a la
conformación y funcionamiento de las instituciones públicas: objetivos, estructura,
división de tareas, funciones generales y específicas de cada uno de sus miembros, entre
otras.

Las reglas de funcionamiento de la burocracia se establecen procurando la obediencia de

los trabajadores o funcionarios.

La implantación de reglas de funcionamiento abstractas, generales y claramente definidas

ayuda a evitar la necesidad de generar instrucciones para cada caso específico, de modo
que se instaura una racionalidad formal y objetiva, separada de la individualidad de cada
uno de los que conforman la organización.

Relaciones impersonales entre sus miembros

En su forma ideal, las reglas sobre las que se basa la burocracia hacen que las relaciones
e interacciones que se producen entre sus miembros sean netamente las establecidas en
las norma. Por tal razón, se dejan a un lado relaciones de parentesco, amistad o autoridad
carismática.

Esta dimensión de la burocracia es el resultado de la racionalización de la estructura y el

ambiente laboral, dado que el objetivo de la burocracia administrativa como forma de
organización es precisamente el manejo netamente racional de la estructura para su
máxima eficiencia.

Las reglas de trabajo, en conjunto con la estructura jerárquica de autoridad y la

delimitación del trabajo, generan que la relación laboral dentro de la organización sea de
carácter impersonal.
El funcionamiento de la empresa no está sujeto a la subjetividad e individualidad de los
miembros que la conforman; por el contrario, se genera una especie de personalidad
formal y objetiva racional, que apunta a organizar el trabajo bajo el mejor método posible.

La forma principal de interacción dentro de la burocracia se da a través del oficio o

expediente; es decir, mediante notificaciones escritas, y estas se producen entre las
oficinas y también entre los sujetos.

Por otra parte, los trabajadores deben concentrarse únicamente en el cumplimiento de los
deberes objetivos de su cargo, más allá de sus creencias personales.

Críticas a la teoría de la burocracia

Existen diferentes críticas a los elementos que componen la teoría sobre el

funcionamiento burocrático de la administración.

Distintos críticos afirman que la impersonalidad formalista generada por las normas y
rutinas preestablecidas puede generar un apego a la rutina que inhiba la creatividad y
capacidad de innovación

Por otra parte, la palabra “burocracia” o “burocrático” ha llegado a denotar

peyorativamente ciertos procesos, como trámites con papeleo y pasos excesivos y poco
comprensibles para el público, exceso de reglas y regulaciones, poca capacidad de rápida
o eficiente respuesta a los problemas, poca capacidad de adaptación, entre otros.

Sin embargo, a pesar de las limitaciones de la propuesta burocrática, sus elementos han
influido en la evolución de otras teorías organizacionales, como la teoría estructuralista,
la cual se ha desarrollado a partir de la estructura planteada por Weber con algunos
cambios y mejoras.

Aun así, teóricos organizacionales como Richard Hall han comprobado que las
características ideales de la burocracia se presentan en la realidad en distintos grados en
cada organización.
Cada elemento varía en una escala continua que va desde un mínimo hasta un máximo,
por lo que Hall establece que existen diversos grados de burocratización en cada empresa
o asociación.

Una empresa puede estar altamente burocratizada en cuanto a la división del trabajo, pero
poco burocratizada al no poseer normas claras que regulen su funcionamiento.

Teoría Neoclásica de la Administración

La Teoría Clásica en la Administración determinó conceptos básicos y principios
fundamentales dentro de las organizaciones, como la estructura lineal o funcional, la
racionalidad del trabajo y la departamentalización.

A pesar de los cambios y los avances y más allá de la introducción de nuevos términos,
estos conceptos se mantienen hoy como pilares fundamentales de la administración a
nivel general.

La escuela neoclásica, lejos de contraponerse a estos y otros conceptos, los continúa y

perfecciona, buscando técnicas complementarias a las ya planteadas por los precursores
desde principios del siglo XX.

El auge de esta escuela se dio entre los años 1930 y 1948, es decir, entre la gran depresión
económica y la finalización de la Segunda Guerra Mundial.
Esta situación económica mundial trajo al escenario global nuevas características que
debían ser objeto de estudio, análisis y adecuación de las nuevas empresas que empezaban
a surgir.

Este escenario recién llegado implicaba, además de la usual búsqueda de eficiencia, una
mayor automatización en los procesos productivos y por ende, una merma en la
utilización de mano de obra, así como un incremento en el número de organizaciones y
un crecimiento horizontal de dichas organizaciones, al tener ahora múltiples fines.

Se planteaba la necesidad de definir el nuevo rol de los administradores y fue ése el objeto
de estudio de la teoría neoclásica.

Principales características de la Teoría Neoclásica de la Administración

Entendida como una actividad social, la administración es susceptible de ser ubicada

dentro de corrientes de pensamiento y teorías que van variando de acuerdo al momento
histórico que atraviesa el mundo.

En el caso de la Teoría Neoclásica, estas fueron sus principales características:

1- Pragmática

El pragmatismo y la búsqueda de resultados concretos en el ejercicio de la administración

es el principal objetivo y se sirve para ello de los conceptos teóricos de la administración.

2- Reafirmante

Los postulados clásicos previos son retomados en gran parte por los neoclásicos, los
redimensionan y reestructuran de acuerdo a las nuevas realidades, con el fin de darle
mayor precisión y coherencia a la administración, para hacerla más amplia y flexible.

3- Principista

Los neoclásicos hacen énfasis en los principios generales de la administración como la

planificación, organización, dirección y control del trabajo de los subordinados.
4- Resultadista

El énfasis en los métodos y la racionalización del trabajo que proponía la administración

científica, fue desplazado por los neoclásicos, que se concentraron en la orientación hacia
objetivos y la búsqueda de resultados.

5- Ecléctica

Si bien se basan en la teoría clásica, los neoclásicos sólo toman de ella y de otras teorías
lo que consideran que puede ser útil y verdadero.

Razones de la aparición de la Teoría Neoclásica de la Administración

Como se dijo anteriormente, el mundo cambió de forma drástica y definitiva luego de

varios acontecimientos que marcaron los comienzos del siglo XX. Entre ellos pueden
enumerarse los siguientes:

 La Segunda Guerra Mundial

 El poderío económico asumido por Estados Unidos
 La acentuación de la concentración económica
 Los rápidos avances tecnológicos

Esta nueva realidad y sus características obligaron a que la administración sufriera de

adaptaciones, tales como:

 Adaptaciones técnicas que respondieran a los cambios tecnológicos.

 Adaptaciones técnicas que respondieran a la automatización de los sistemas.
 Adaptación de procedimientos y normas directivas que respondieran a los
nuevos fines de la organización.
 Creación de nuevos controles adaptados a las nuevas estructuras.
 Creación o modernización de los principios de departamentalización que
respondieran a la nueva multifinalidad de las organizaciones.
Principales aportes de la Teoría Neoclásica de la Administración

La Teoría Neoclásica discute y actualiza términos como Eficiencia versus Eficacia,

Centralización versus Descentralización o Autoridad y Responsabilidad.

También define el alcance del control –limitar el número de subordinados por superior–
y la importancia y adecuación del organigrama y los manuales de función, autoridad y
responsabilidad como herramientas fundamentales para estructurar las nuevas
organizaciones.

La Administración por Objetivos (APO) es un concepto introducido por los neoclásicos

que aun hoy rige a la mayoría de las grandes organizaciones alrededor del mundo.

Es un proceso dinámico en el que todos los niveles de la organización (gerentes,

principales y subordinados) identifican objetivos, definen y distribuyen responsabilidades
y trazan estrategias para llegar a su cumplimiento.

Bajo este esquema se establecen estándares de desempeño que servirán posteriormente

para la evaluación objetiva, al comparar los resultados logrados con los esperados.

El Modelo ACME (por las siglas de Association of Consulting Managemente or

Engineers) es otro buen ejemplo de un modelo de estructura organizativa creado por los
neoclásicos.

El trabajo se llamó “Normas de la relación entre las actividades funcionales y los

elementos de dirección de la empresa” y aún se aplica en nuestros días.

El esquema propuesto por este trabajo incluye todas las áreas básicas de la administración:
investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control, secretaría y
legales, administración de personal y relaciones externas.
Principales exponentes de la Teoría Neoclásica de la Administración

Peter F. Drucker

Drucker considerado el padre de la Teoría Neoclásica. Defendió el concepto de la

administración por objetivos y acuñó frases como “privatización” y “trabajador del
conocimiento”.

Vislumbró la importancia que tendrían las organizaciones industriales dentro de la

sociedad, incluso más influyentes que la misma Iglesia o el Estado.

Se le reconoce su habilidad para unir lo teórico con lo práctico, lo analítico y lo emotivo,

lo privado y lo social dentro del estudio de la gestión administrativa.

Harold Koontz

Fue consultor de las empresas norteamericanas más grandes e importantes de

Norteamérica y co-autor, junto con Cyril J. O’Donnell del libro “Principios de la
Gestión”, considerado una piedra fundamental en el estudio de la administración
moderna.

Basó su enfoque en las relaciones humanas, cuyo principio –decía- es “gestionar con
tacto”.

Ernest Dale

Economista alemán nacido en 1917, desarrolló el empirismo en la administración que

determina que el ejercicio de la profesión permite la toma correcta de decisiones en los
momentos coyunturales.
Otros nombres dados a la Teoría Neoclásica de la Administración

 Escuela Operacional
 Escuela del Proceso Administrativo
 Enfoque Universalista de la Administración

Administración por objetivos APO

¿Qué es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los
objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura 1, los objetivos
generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel
subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades
bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base
hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.

Figura 1

Elementos de un programa de la apo

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones

mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.-Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo
es de tres meses, seis meses o un año.

4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan
ponderar y corregir sus propias acciones.

Objetivos de los empleados

Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y lo que
la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede
facilitar con los siguientes lineamientos:

 Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus
empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de
estos.

 Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea.

Identifique el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo

que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, porque
disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el
contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.

 Permitir la participación activa del empleado.

Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que
las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Es decir, ellos deben percibir
que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo está haciendo lo que es
debido.

 Marcar el orden de prioridad de las metas.

Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por
orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en
cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e
importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fáciles.
Cando las metas tienen una calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de
alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo.

 Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.

La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es

suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentación la debe generar uno mismo y el
supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.

 Ligar las recompensas a las metas logradas.

Es natural que los empleados pregunten “¿y que gano yo con eso? “Cuando las
recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar esa pregunta.

Componentes de una declaración de misión

 Mercado de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, enfermeras y
pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos
servicios. (Jonson & Jonson)

 Producto y servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón mineral de hierro, cobre,
plomo, zinc, petróleo y gas natural potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y
magnesio (AMAX.

 Dominio Geográfico

Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un
competidor mundial (Corning Glass)

 Tecnología

Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de

computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las computadoras y
servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información,
educación y finanzas. (Control Data)

 Preocupación por la supervivencia

A este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá las
ganancias y el crecimiento que garantizaran el éxito definitivo de Hoover. (Hover
Universal)

 Filosofía

Creemos que el desarrollo humano es la meta mas valiosa de la civilización y que la

independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de
la gente. (Sun Company)

 Concepto de sí misma

Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas

capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus
unidades de negocios. (Hoover Universal)

 Preocupación por su imagen pública

Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en
particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de
oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)

Objetivos

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien, pero ¿Qué
significan esos términos? Se refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u
organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la
administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales.
Por eso decimos que son los cimientos de la planificación.

A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son
firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de lucro, proveer
un servicio con eficiencia. Pero un análisis más cuidadoso revela que todas las
organizaciones tienen múltiples objetivos. En efecto los negocios tratan de incrementar
también su participación en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la firma; los objetivos

estratégicos están relacionados con otras áreas del rendimiento de la misma. Con
excepción de unos cuantos objetivos financieros, estas metas podrían aplicarse también a
una organización sin fines de lucro. Así mismo, observe que, aunque la supervivencia no
ha sido mencionada específicamente por las compañías, también es un factor de la mayor
importancia para todas las organizaciones.

Objetivos financieros

 Crecimiento rápido de los ingresos

 Crecimiento rápido de las ganancias
 Mayores dividendos
 Márgenes de ganancias más amplios
 Réditos más altos sobre el capital invertido
 Calificaciones más altas para finanzas y créditos
 Mayores flujos de efectivo
 Un precio creciente de las acciones
 Reconocimiento como compañía de acciones selectas
 Una base de ingresos más diversificada
 Ganancias estables durante periodos de recensión

Objetivos estratégicos

 Una mayor participación de mercado

 Un rango industrial más alto y seguro
 Una calidad más alta del producto
 Costos más bajos en relación con los competidores clave
 Una línea de productos más amplia o más atractiva
 Una reputación más sólida entre los consumidores
 Un servicio superior al cliente
 Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos
 Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
  Expansión de las oportunidades de crecimiento.

Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organización asegura
que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales pueden
encontrarse en la carta constitutiva de la organización, en su informe anual, en sus
anuncios de relaciones públicas o en las declaraciones públicas de sus gerentes- con
frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva de o que la sociedad piensa
que las organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responder
a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalúan a
menudo a la organización con diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta gerencia deberán ser considerados como lo
que son “una ficción elaborada por una organización para rendir cuentas, explicar o
racionalizar sus actos frente a una audiencia en particular, y no como indicaciones validas
y fiables de su verdadero propósito” El contenido de los objetivos esta determinado
esencialmente por lo que esas personas deben escuchar. Además, es más fácil para los
gerentes declarar una serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la
multiplicidad de sus objetivos. Si usted desea saber cuáles son los objetivos reales de una
organización, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa
organización. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las
universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamaño de los grupos en las aulas,
facilitar las relaciones más estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar
activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero después resulta que
obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o más personas en una aula son
muy comunes.

El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que dichos objetivos se

establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividen en submetas para cada
uno de los niveles de la organización. Esta perspectiva tradicional supone que la alta
gerencia sabe que es lo más conveniente porque solamente ella puede ver el panorama
completo. Así los objetivos que ella determina y transmite a cada uno de los niveles de la
organización se encauzan hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas
de responsabilidad.

Determinación tradicional de objetivos

 Objetivo de la alta gerencia

 Necesitamos mejorar el rendimiento de la compañía.
 Objetivo del gerente de división
 Quiero ver una mejoría significativa en las ganancias de esta división.
 Objetivo del gerente de departamento
 Incrementar las ganancias sin importar los medios
 Objetivo del empleado individual
 No te preocupes por la calidad; solo trabaja rápidamente.

Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales está claramente definida, constituye

una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los
objetivos o fines de más alto nivel están enlazados con objetivos de nivel más bajo que
sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel
bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las
metas en el nivel siguiente (los fines). Y así sucesivamente, a través de todos los distintos
niveles de la organización.

BIBLIOGRAFIA

https://www.lifeder.com/teoria-burocracia-administracion/

https://www.lifeder.com/teoria-neoclasica-administracion/

https://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/