PRIMERA SEMANA: (03 HORAS)

PRIMERA SESIÓN Y SEGUNDA SESIÓN

 Introducción
 Evolución histórica de las tendencias del liderazgo
 Características del liderazgo en el siglo XXI

PRESENTACIÓN

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que norman su trabajo
diario, su relación con el resto de las instituciones del Estado y con las
obligaciones y derechos de sus propios funcionarios. En segundo lugar, los
policías tienen una larga experiencia de trato con el público acumulada en su
carrera profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los policías
más jóvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podría afirmar que los
policías no necesitan más que las dos fuentes anteriores para lograr un buen
desempeño: los procedimientos establecidos por ley y su experiencia de
trabajo.

Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo policial en la

actualidad. En los últimos diez a quince años, en América Latina se han
producido grandes transformaciones en la percepción de la delincuencia y a
partir de las reformas experimentadas por el quehacer público. Sobre todo, la
imagen que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; hay una gran desconfianza y falta de respeto hacía ellos y el
trabajo que realizan. Es cierto que no podemos generalizar, pero
lamentablemente, las conductas negativas de algunos efectivos, hace que se
hable de “los policías” como personas que en lugar de ayudar terminan siendo
parte del problema. Además, el control y la prevención del delito siempre han
sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto más importantes. Nuevos
modelos de trabajo y nuevas definiciones de lo que constituye la seguridad
ciudadana también están en marcha. Puede afirmarse, entonces, que el
conocimiento de las normas y la experiencia de los policías en la relación con
la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en día, existe un nuevo
vocabulario y numerosas estrategias nuevas para relacionarse con la
comunidad. Para muchos Estados, gobiernos y fuerzas policiales en el mundo,
los ciudadanos ya no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar
a la policía cuando enfrentan problemas y luego acatar sus decisiones; los
ciudadanos son personas y organizaciones con las cuales la policía debe
trabajar de manera conjunta, asumiendo sus demandas y también pidiendo y
aceptando su participación en la prevención del delito.

Este Módulo se plantea como un material para colaborar en la capacitación de

estudiantes policías. Por ello está estructurado en base a temas de liderazgo y
trabajo en equipo: nuestro objetivo es que los estudiantes, no solamente lean
información respecto de estrategias de habilidades sociales y personales; sino
que también puedan criticar lo que leen, compararlo con su propia experiencia
y ejercitarse diseñando formas alternativas de resolución de conflictos y de
relación con la comunidad.

Esperamos que este Módulo sea utilizado, comentado y criticado por quienes
son sus principales destinatarios, los estudiantes policiales.
 INTRODUCCIÓN

El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de

trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los
propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar,
dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad,
para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Policía de
hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida en

general.

Historia del Liderazgo

Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades

humanas a través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc., los
cuales gracias a sus logros,
estamparon sus nombres en
la historia de la humanidad,
siendo en muchos casos los
sujetos de estudio para
diferentes temas; en este
caso en especial, el
liderazgo.

Esta característica se ha
presentado desde que el ser
humano dejó de ser nómada
y se empezó a organizar en
civilizaciones, en las cuales
fue creando una estructura
jerárquica para poder
gobernarse a sí mismo y a
su pueblo. Una primera
evidencia de esto, se puede
evidenciar en la civilización
Sumeria (siglo 50 y 49 a.c), en la cual los sacerdotes debían administrar los
bienes del pueblo, o en las gigantescas obras arquitectónicas de las pirámides
de Egipto, que gracias al conocimiento de la geometría y liderazgo por parte de
los capataces fueron posibles de construir en el siglo 25 a.c (Estrada, 2007).

A medida que los reinos se expandían y fortalecían, el liderazgo también lo

hacía, y con esto los lideres evolucionaban y mejoraban sus formas de
administrar a la sociedad. A raíz de esto, el liderazgo se fue convirtiendo en un
tema de estudio de muchos filósofos y sabios de todas las épocas, los cuales
empezaron a escribir manuales y libros sobre el tema, analizando desde el
ámbito administrativo y organizacional hasta el ámbito militar.

A continuación, algunos de los primeros aportes de sabios y filósofos al

liderazgo descritos por Estrada (2007):

 “Confusio en el siglo VI a.C. escribió un manual sobre su gobierno y

administración y al cual se le dio características de Constitución, que
estableció reglas sobre organización, funciones, procedimiento, labores
de rutina, controles, castigos y registros.”

 “Sun Tzu escribió el Arte de la Guerra, el tratado militar más antiguo del
mundo, que conserva vigencia. Este libro es una valiosa guía para los
jefes o líderes militares y administradores ya que posee consideraciones
importantes en relación con la planeación, la organización y la
dirección.” 12

 “En Grecia se discutieron y analizaron los conceptos de origen y

actualización del Estado, lo cual permitió el desarrollo de un gobierno
democrático, similar al actual. Adicionalmente, en esta civilización se
encuentra el origen del método científico que influyó en la
administración, como se reflejan los estudios de Frederic W. Taylor, Frak
B. Gilbreth, Henri Fayol y otros.”

Según estos antecedentes, en un principio el estudio del liderazgo se basó en

definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la sociedad y en el análisis de
los grandes líderes de la historia del mundo, identificando cuales eran esas
características que los diferenciaban de los demás, llegando a la gran
conclusión que los lideres nacían, no se hacían. Es entonces, cuando en el
siglo 20 d.c que esta hipótesis comienza a ser refutada por los nuevos
especialistas en el tema, ya que todos los tipos de liderazgo que se presentan
hoy en día, pueden ser aprendidos. Se trata de habilidades de dirección, de
influir sobre las personas para conducirlos al logro de metas y objetivos
compartidos (Daft, 2006).

Como consecuencia de estas nuevas hipótesis sobre el liderazgo, empezaron a

surgir nuevos analistas, estudios y proyectos para analizar este fenómeno, los
cuales se pueden dividir en varias teorías, que a su vez pueden o no, contener
más de un modelo de liderazgo. En la siguiente figura podemos encontrar las
diferentes teorías según Daft (2006), con sus respectivos enfoques y/o
mayores exponentes.
Las características del liderazgo del siglo XXI, se hacen más presentes en las
organizaciones. Los cambios se han sobrevenido de forma vertiginosa y no a
todos les ha dado tiempo de digerirlo.

LIDERAZGO

Definiciones

Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
la colectividad.

El

liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a

lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se
detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente
al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a
trabajar.

Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la

consecución de objetivos en pro del bien común. Es una acción de conducir un
grupo humano, hacia objetivos organizacionales, simultáneamente facilitando la
expresión de los talentos individuales

El liderazgo del siglo XXI

 Escribir algo acerca de liderazgo en
estos tiempos que corren es algo así
como opinar de fútbol: hay tantas
ideas al respecto como
seleccionadores de fútbol (unos 46
millones sólo en España).

“Persona que habla muy bien”, “llega

a la gente”, “tiene carisma”, éstas son
las características típicas que
podemos escuchar si preguntamos a
cualquier persona qué dotes debe tener un buen líder. Hay documentación
sobre los distintos tipos de liderazgo para aburrir: liderazgo transformacional,
situacional, niechstziano, autocrático,...

Como no quiero entrar en demasiados tecnicismos, me gustaría quedarme en

algo más mundano y hablar de dos tipos de liderazgo: el bueno y el malo. Sé
que es demasiada simplificación, y sé también que me estoy arrogando un
derecho “peligroso” como es el de discernir al líder “bueno” del líder “malo”.
Pero voy a bajar tanto la pelota al suelo que estoy seguro de que les voy a
convencer.

Mejor aún, hablemos de dos tipos de liderazgo en los siguientes términos: gran
liderazgo y liderazgo pernicioso. ¿Qué quiero decir con liderazgo pernicioso?
Muy sencillo: un líder pernicioso es aquel que después de ejercer su periodo de
liderazgo deja las cosas peor (a veces bastante peor) de lo que estaban. Sé
que ese tipo de valoración es muy subjetiva, pero puede realizarse. Es como
valorar la posición de una partida de ajedrez si después de 10 o 12 jugadas, el
blanco está mejor que el negro, ¿no?

Para proseguir este análisis, podemos clasificar los habilidades de cada tipo de
líder en dos grupos: los “tangibles” (se ven y se perciben de forma clara) y los
“intangibles” (aquellos mucho más sutiles o etéreos que pueden pasar
desapercibidos y son, en gran medida, subjetivos).

Entre las habilidades más tangibles hay dos muy claras: la capacidad de
oratoria (“habla muy bien”) y la capacidad de conectar con los que les
escuchan (”llega a la gente”); cuando esos dos skills están juntos, se le suele
llamar “carisma”. Según estos dos skills, Martin Luther King y Adolf Hitler eran
dos excelentes líderes...

Con el 99,99% de posibilidades, TODOS los líderes (perniciosos o no) de la

historia han compartido estos dos rasgos en su perfil de liderazgo.
Los motivos por los que un líder es pernicioso o beneficioso para los que le
rodean hay que buscarlos en los comportamientos más intangibles que
comentábamos en el párrafo anterior. En el siguiente cuadro muestro los que, a
mi entender, son los 12 rasgos más significativos que diferencian a UN GRAN
LÍDER de uno PERNICIOSO

Seguramente haya muchos más “intangibles” que diferencian al gran líder del
pernicioso; no obstante creo que he citado lo más evidentes. De acuerdo con
esto, les invito a hacer un sencillo ejercicio mental y situar en uno de los dos
cuadrantes a algunos de los líderes más relevantes de los últimos 100 años,
tanto locales como globales: Martin Luther King, Adolf Hitler, JFK, Mijaíl
Gorbachov, Fidel Castro, Nicolás Maduro, Adolfo Suárez, Felipe González,
Aznar, Zapatero, Rajoy o el propio Pablo Iglesias. Es sencillísimo.
SEGUNDA SEMANA
Primera sesión y segunda sesión
 Importancia del liderazgo
 Enfoque teórico y conceptual, tipología del líder según sus roles
 Tipología del liderazgo

La importancia del liderazgo

El liderazgo es una capacidad y función que se

cumple en diferentes ámbitos de la vida, una
persona que lidera desde que nace se define
rápidamente en los sitios que comparta con
otros que además sean sus pares, pero
también intenta ejercer su posición frente a
quienes poseen un status superior intentando
explicar o imponer su punto de vista y su
manera de actuar, de aquí también, entonces
se define el tipo que ejercerá esa persona.
Pero líderes también se hacen gracias al
esfuerzo y la necesidad personal de hacerse
entender por los demás. De cualquier modo,
existe en cada una de las organizaciones de la sociedad y radica en nuestra
condición humana.
Se le da importancia al liderazgo porque como sociedad organizada
necesitamos alguien que marque la acción y tome la decisión, aunque esto se
haga en equipo y sea una organización democrática, siempre hay alguien que
tiene una idea y forma de actuar que prevalece o es mejor aceptada por la
mayoría con las que comparte ese espacio y es por eso que a ese individuo se
la puede definir como líder aun cuando no se considere a sí mismo de esa
manera.
En una empresa o una organización similar la importancia del liderazgo es tan
determinante para el éxito como para el fracaso, es decir, si no comprende
rápidamente la importancia de un líder definido y con capacidad para liderar, la
organización terminará por fracasar o le costará mucho más de lo necesario
logra incluso hasta la meta más pequeña que se imponga.
Sabemos que un líder es aquel que surge naturalmente de un conjunto ya que
su forma de expresar las ideas y de llevarlas adelante gusta y entusiasma al
grupo. Un buen líder debe saber delegar tareas en la gente adecuada para
realizarlas y más que motivar al grupo debe poder lograr que cada uno de lo
mejor de sí en pos del objetivo final. Entonces la importancia del liderazgo está
en que sin esta persona no se logrará llega al objetivo.
También sabemos que puede no nacer para serlo pero sí puede lograr
transformarse estudiando el funcionamiento de las empresas, la manera de
descubrir las capacidades de los colaboradores y cultivando su personalidad o
carisma, pero también aprendiendo que ninguna tarea puede realizarse en
soledad cuando se trabaja en una organización.
Comprendemos que radica en sus acciones y forma de vida, es decir, no se
puede ser un líder creíble si uno, por nombrar un ejemplo tonto pero efectivo,
predica en su entorno que se deben utilizar zapatillas para correr, pero él lo
hace con sandalias.
Pero basándonos específicamente en su actuar respecto a la empresa y el
grupo con las que trabaja, la importancia del liderazgo se ve porque:
• Es quien tiene la aceptación de los colaboradores para guiarlos y dirigir
las acciones y dirección en la que se trabajará. Tiene las ideas claras, las
expresa de manera coherente y delega en cada miembro una responsabilidad
importante, puede o no dejar para sí mismo la última palabra pero sabe hacer
que su entorno sea tan responsable como él de las acciones y decisiones que
impulsa.
• Cuando no existe esta persona que organiza al resto, interpreta las ideas
en función del objetivo y permite la participación de todos los integrantes en el
proyecto, las relaciones entre los trabajadores o colaboradores se ve afectada
profundamente no sólo con resultados catastróficos para el objetivo a cumplir
sino también para convivencia entre pares y subalternos.
 Cuando la compañía no tiene bien claro su rumbo a seguir, entonces,
desde algún sector surge una visión diferente, una idea para lograr los
objetivos, que automáticamente se convierte en líder, aunque su cargo original
no esté relacionado con el mando o la toma de decisiones. Será entonces la
capacidad y nombrados por cargo, la que determinará su importancia.
Pero hasta ahora, pareciera que siempre recae sobre alguien que es quien
determina y ordena, pero bien es sabido que en una empresa existen
diferentes personas con la capacidad de mandar o con el cargo para hacerlo,
entonces, será la manera de funcionar de la compañía la que permita uno o
más líderes y esto depende claramente de la filosofía de funcionamiento de la
compañía, en la que la importancia del liderazgo se define en cómo se llega a
las metas a cumplir:
• La empresa puede tener un único responsable de la toma de decisiones
y este será el natural del equipo de trabajo, subiendo en el organigrama, estará
quien comande la empresa que aunque no tenga capacidad de líder su puesto
le demanda aprender a serlo ya que de ese modo logrará que los verdaderos
naturales que coordinan las tareas entiendan y acepten sus mandatos.
• El líder en lugar de ser quien dirige a todos es quien define las políticas
de acción, demarca los objetivos pero son los colaboradores quienes realizan
el trabajo y toman las decisiones intermedias. Este tipo requiere que los
colaboradores sean de confianza y capacitadas para realizar la tarea asignada
sin necesidad de supervisión constante, por esto, la importancia del liderazgo
se verá en las personas que elige para coordinar e integra cada equipo de
trabajo, en la forma en la explica y organiza las ideas para que los otros
puedan realizarla y luego, en la forma en la que controla que esto se esté
haciendo como fue indicado.
Para las empresas que no entienden y suponen que la modernidad implica no
tener jefes, están confundiendo los conceptos. Como se explicó, son
necesarios para mantener funcionando al equipo de forma coherente con la
visión, misión y objetivos. Por esto es fundamental que el líder comprenda
perfectamente estos elementos y los entienda como propios, ya que la visión,
misión y objetivos del líder tienen que ser o tender a lo mismo que los de la
empresa que le dio el cargo.

Digo lo anterior, porque es cierto que tiene que tener objetivos propios, tiene
que tener sueños y necesidades de superación personal, estas cualidades
serán necesarias para que su liderazgo sea auténtico y pretenda obtener los
mejores resultados de sus campañas, pero estos intereses personales deben
ser entendidos por la empresa que lo emplea para poder ayudarlo a
conseguirlos en pos de también beneficiar a la compañía

Pero es importante que reconozca que no es necesario generar escalafones o

cargo jerárquicos para que funcione, sin embargo es indispensable lograr que
cada miembro haga su tarea de la mejor forma posible y para eso es
importante que exista un líder, que además de no ser asignado surgirá de
manera natural dentro de cada equipo de trabajo, porque como organización
social tomamos diferentes posturas que hacen al funcionamiento del equipo
pero que necesitan, ser guiadas o coordinadas por una o dos personas que
sepan interpretar cada personalidad y hacerla funcionar, a modo de engranaje,
con el resto
Se ha expuesto de varias maneras, entonces que la importancia del liderazgo
radica en que es fundamental para el funcionamiento de cualquier tipo de
organización. Que es su función la de coordinar y aunar los esfuerzos en pos
de un objetivo particular, el cual entiende y conoce como propio. Que no es
tarea del líder sólo motivar a sus colaboradores, sino que es mejor su tarea la
de encontrar las mejores cualidades de cada uno y asignarle la tarea que mejor
pueda desempeñar, con la que se sienta cómodo trabajando para que, del
mismo modo que él, de lo mejor de sí porque siente su obligación como propia.
El hecho de conocer tan bien a los individuos con las que trabaja, da el otro
aspecto de la importancia del liderazgo, que es la capacidad para solucionar
tanto los posibles conflictos entre colaboradores como los que puedan surgir de
la puesta en marcha de la tarea asignada. En este caso es cuando se hace
importante para mantener la convivencia y su personalidad será un factor
determinante para resolver los conflictos que puedan llamarse personales,
porque son entre personas, pero que tendrá que determinar si el conflicto es
importante para la empresa o es una cuestión privada que deberá solucionarse
fuera del ámbito de trabajo pero que está afectando a su labor.
En conclusión la personalidad y los conocimientos de los líderes en una
compañía es un factor imprescindible para el correcto funcionamiento de cada
uno de sus sectores. Pueden ser más o menos democráticos y el organigrama
puede ser más o menos jerárquico pero deben ser respetados y reconocidos
por sus colaboradores, entendido como persona indicada para dar las
indicaciones a seguir, porque de otro modo se hará mucho más compleja su
tarea.
Principales Enfoques
Tipología del líder según sus roles
Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral y cada uno de
ellos con sus ventajas y desventajas. La cultura de la empresa, los objetivos
que se persiguen o la personalidad de los empleados, entre otros factores,
determinan qué estilo de liderazgo encaja mejor con la compañía. Dentro de
algunas organizaciones, incluso, coexisten diferentes estilos de liderazgo
según las tareas o los objetivos que se deben cumplir.

Así pues, como todo depende del contexto en el que nos encontremos, si
queremos exprimir al máximo la posibilidad de tener a un buen líder o lideresa
al frente de un equipo u organización, en primer lugar es necesario conocer los
tipos de liderazgo, ya que no existe uno que sea claramente superior a los
demás.
Tipos de liderazgo: ¿cuáles son los principales?
Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los
supervisores o los altos cargos en la empresa, siempre tendrá consecuencias
en los trabajadores, aunque no nos demos cuenta o confundamos estos
efectos con la personalidad intrínseca de cada persona. Tener claro esto es
muy importante, ya que los líderes son agentes que, por su poder de
decisión, se encuentran en una posición privilegiada a la hora de influir sobre
los demás, para bien o para mal.
Que llevemos muchos años en la misma organización y siempre hayamos visto
a las mismas personas comportándose del mismo modo no significa que este
rango de conductas no puede ser modificado: variando el tipo de liderazgo
pueden aflorar dinámicas de trabajo y de relación muy diferentes, y en este
cambio de mentalidad participará gran parte de la organización.

Liderazgos "buenos" y "malos"

Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los empleados,

su bienestar o aumentar los benéficos de la empresa. Por el contrario, un estilo
negativo o perjudicial puede crear estrés o burnout en los subordinados, bajar
su autoestima o provocar pérdidas para la empresa.
Han sido muchos los investigadores que han prestado atención a este
fenómeno y son muchas las teorías que hablan sobre ello. A continuación, os
presentamos los tipos de liderazgo más habituales.
1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo

delegativo, es un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El
nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El
líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor
cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría
de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación,
necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores
son expertos y poseen las competencias para rendir de manera independiente,
son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y

ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados
son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.
Por otro lado, en ocasiones este tipo de liderazgo permite que las personas
más especializadas en su trabajo o que aportan un mayor valor añadido no se
vean constreñidas por las formalidades y una excesiva rigidez organizativa y
hagan lo que mejor saben hacer.

Desventajas

De todas formas, no todos los empleados poseen esas características.

Este estilo no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen
las competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la
hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias
tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones,
los proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los
miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician
del feedback apropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-
faire puede llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la
compañía y una productividad pobre.

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen

las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y
nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo
único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que
marca el líder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar
la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad
y velocidad en las tareas.

Desventajas

Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la

opinión de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que
deben acatar órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y
suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a
abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a
poco, está siendo desterrado de las empresas punteras.

3. Liderazgo democrático

Habitualmente Liderazgo autocrático, este tipo de liderazgo se caracteriza por

crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el
grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta
las opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.

Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el

proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compañía y de los cambios que puedan producirse en la organización,
mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo modo que su
productividad y capacidad de innovación. De esta manera, por ejemplo, da más
incentivos para quedarse en la organización, por lo que facilita la retención del
talento.
Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de
liderazgo tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también
tiene sus desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los
desacuerdos entre dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a
la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo.
Además, este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para
mantener la motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como
plena confianza en sí mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de
individuos se podría quebrar. .

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos

de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben
premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen
con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores

son motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que
requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir. Por eso,
este tipo de liderazgo se centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis
fácilmente reconocibles, con las que es relativamente sencillo operar.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado

por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es
bastante predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y
son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y
con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir
ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo
cambiante que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías
muchas veces depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo
más efectivos.

5. Liderazgo transformacional
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para
conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir
a los empleados.

Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio
dentro de la organización y son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus
seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivación. La
clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos
líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.

¿Desventajas?

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas,
con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita
funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.
Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en
situaciones de crisis en las que hay que reaccionar rápidamente a una crisis
que puede hacer colapsar a la organización a corto plazo, en cuestión de
semanas.

La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso

Según los autores del libro, La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque
la gente la reclama, la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad.
La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o parecer
verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las
personas están más dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa
persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre
dirección y liderazgo.

Un cuento sobre liderazgo

 “El rey recibió como obsequio dos pichones de
halcón y los entregó al maestro de cetrería para
halcón que los entrenara. Pasados unos meses, el
instructor comunicó al rey que uno de los halcones
estaba perfectamente educado, pero que al otro
no sabía lo que le sucedía: no se había movido de
la rama desde el día de su llegada a palacio, a tal
punto que había que llevarle el alimento hasta allí.
El rey mandó llamar curanderos y sanadores de
todo tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave.

Encargó entonces la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió. Por la

ventana de sus habitaciones, el monarca podía ver que el pájaro continuaba
inmóvil.

Publicó por fin un bando entre sus súbditos, y, a la mañana siguiente, vio al
halcón volando ágilmente en los jardines. Traedme al autor de ese milagro, dijo.

En seguida le presentaron a un campesino ¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo

lo hiciste? ¿Eres mago, acaso? Entre feliz e intimidado, el hombrecito solo
explicó: “No fue difícil, Su Alteza: sólo corté la rama. El pájaro se dio cuenta
que tenía alas y se largó a volar”

¿Sabes que tenes alas?

¿Sabes que podes volar?
¿A que estas agarrado?
¿De que no te podes soltar?
¿Qué está esperando tu rama para romperse?
¿Quién o qué la puede cortar?
¿Cuáles son las razones que hoy te impiden levantar vuelo?
¿Qué estás haciendo importante?

“No puedes descubrir nuevos mares a menos que tengas el coraje de perder
de vista la costa”

Vivimos dentro de una zona de comodidad donde nos movemos, creemos que
eso es lo único que existe. Dentro de esa zona está todo lo que sabemos y
todo lo que creemos. Viven nuestros valores, nuestros miedos y nuestras
limitaciones. En esa zona reina nuestro pasado y nuestra historia. Todo lo
conocido, cotidiano y fácil. Es nuestra zona de confort y por lo general creemos
que es nuestro único lugar y modo de vivir

Tenemos sueños, queremos resultados extraordinarios, buscamos

oportunidades pero no siempre estamos dispuestos a correr riesgos, no
siempre estamos dispuestos a transitar caminos difíciles o incómodos. Nos
conformamos con lo que tenemos, creemos que es lo único y posible y
aprendemos a vivir desde la resignación

El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir cuando aprendemos a

ampliar nuestra zona de comodidad. Cuando estamos dispuestos a correr
riesgos. Cuando aprendemos a caminar en la cuerda floja. Cuando estamos
dispuestos a levantar la vara que mide nuestra potencialidad.

Un verdadero líder tiene seguridad en sí mismo para permanecer solo, coraje

para tomar las decisiones más difíciles, audacia para transitar hacia lo nuevo
con pasión y ternura suficiente para escuchar las necesidades de los demás.

El hombre no busca ser un líder, se convierte en líder por la calidad de sus

acciones y la integridad de sus intentos.

“Los líderes son como las águilas, no vuelan en bandadas, los encontras cada
tanto y volando solos”

Nadie vendrá a rescatarte

Nadie cortará la rama
Tú eres el mago
Tu futuro está en tus manos
Solo necesitas comenzar….AHORA

Fuente: Tomado de la red

CUARTA SEMANA:
PRIMERA SESIÓN Y SEGUNDA SESIÓN
 Principios del liderazgo policial del I al XI

¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito
como el policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente
profundo. Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial
debe aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan “porque
sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante más que una
excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan
a cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es
que se quejan por todo. Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me
comentaba hace poco un mando policial. Por lo tanto, estamos a las puertas de
una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que la explicación y la
colaboración son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin
duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria
entre los que mandan y quienes lideran.

a. El líder policial:

El concepto básico de liderazgo policial, se centra en el SUJETO, quien

conocedor de sus responsabilidades utiliza sus fortalezas, se guía por los
principios del liderazgo y aplica correctamente sus acciones y órdenes para
influir y dirigir a sus hombres como un equipo, a objeto de lograr el
cumplimiento de la misión asignada. Para conseguir este propósito, él debe
conocer a sus hombres, y las razones de su comportamiento y actitudes. Es
decir, él debe conocer la conducta humana y también debe saber reconocer y
evaluar los indicadores de una adecuada conducción.

b. Liderazgo policial:

Es el arte de inspirar e influir en la conducta de hombres y mujeres dirigidos, de

tal manera, que se pueda obtener de ellos obediencia voluntaria, confianza,
respeto y leal cooperación a fin de cumplir exitosamente la misión asignada.
Son rasgos de gran valor para el conductor policial, lograr la voluntaria
obediencia, confianza, respeto y leal cooperación de sus hombres y mujeres.

CUALIDADES DEL LÍDER POLICIAL

Las cualidades del líder policial, son rasgos individuales que lo
distinguen y lo ayudan a ganar de sus hombres, respeto, confianza,
voluntaria obediencia y leal cooperación. Una apropiada evaluación de
sus fortalezas y debilidades, le ayudará a desarrollar sus habilidades
como conductor. La actitud de los policías hacia su líder, será
directamente proporcional a la calidad y cantidad de necesidades
individuales que le sean satisfechas por sus cualidades personales en el
ejercicio de ese liderazgo. Por ello las cualidades del líder policial
afectan directamente la conducta de sus hombres. A. Cualidades
esenciales Consideramos como fundamentos del liderazgo policial, las
siguientes cualidades:

1. Inteligencia: Es la capacidad para entender y comprender. Incluye la

habilidad para aprender y absorber conocimientos y la capacidad para
analizar, evaluar y decidir lógica y acertadamente.

2. Carácter: Además de ser el conjunto de cualidades que distinguen a

una persona de otra, en este caso lo vamos a entender como la
FUERZA, ELEVACIÓN DE ÁNIMO Y ENERGÍA necesarios e
indispensables en un conductor.

3. Vigor físico y mental: Es la fortaleza y energía necesarias para

permanecer apto para la lucha y mentalmente alerta para tomar
decisiones.

Un estudio de las vidas y carreras de líderes exitosos, revela que

muchas de las siguientes cualidades o rasgos personales les fueron
comunes.

• Integridad: Es la rectitud de carácter y la firmeza de los principios

morales, es una cualidad de absoluta necesidad en un líder policial. La
profesión no permite desviaciones a la honradez y honestidad.

• Conocimientos: Es la información adquirida, incluyendo la profesional

y la de los subordinados. El conocimiento otorga autoridad técnica,
anticipa la solución de problemas y garantiza el buen empleo de la
unidad.

• Valor: Es una cualidad mental que nos permite reconocer el temor y

hace capaz al individuo de proceder ante ello con firmeza y tranquilidad.
El conductor policial debe poseer valor físico y moral. El valor moral es el
reconocimiento de lo justo y lo correcto y nos permite mantenernos
firmes a pesar de las críticas o presiones.

• Decisión: Es la expresión oportuna de acciones y órdenes tendentes a

cumplir la misión y/o velar por el bienestar de los hombres a nuestro
cargo. La decisión ayuda a inspirar confianza a los subalternos, a
eliminar dudas y a construir la disciplina.

• Confianza: Es la certeza en que la misión o tarea será ejecutada. Es

un acuerdo voluntario que debe desarrollarse entre los miembros de la
unidad para llevar a cabo la tarea de manera inteligente, activa y con
voluntario esfuerzo. No significa obediencia ciega, significa que cuando
se adopta la decisión final el subalterno debe poner todo su esfuerzo en
llevarla a cabo. El trabajo policial debe estar por encima de los intereses
personales.

• Iniciativa: Es ver lo que hay que hacer y hacerlo, aún en ausencia de

órdenes. Unido a este concepto se encuentra la habilidad de resolver
una situación sin tener todos los recursos disponibles.

• Tacto: Es la habilidad para tratar a otros sin generar ofensas. En el

campo de las relaciones humanas, tacto es la habilidad para decir y
hacer lo apropiado en el momento oportuno. Es una consideración por el
sentir de los demás. Un jefe policial es un consejero para sus
subalternos, a veces oír con interés y atención, hace que con una
pequeña sugerencia el policía encuentre la solución al problema
planteado. La cortesía es también norma aplicable sin que ello indique
debilidad de carácter.

• Justicia: Es la cualidad de ser imparcial y uniforme en el ejercicio del

mando. Ello envuelve la concesión de recompensas y la disminución de
sanciones de acuerdo a los méritos de cada quien. Disgustos y
venganzas no deben entrar en ninguna situación, así como tampoco
otros prejuicios. Todo conductor policial debe impartir justicia en materia
de ascensos y en la aplicación de castigos. Para ello debe conocer la
conducta humana y saber el porqué personas bajo las mismas
circunstancias actúan de manera distinta.

• Entusiasmo: Es mostrar sincera alegría, interés y optimismo en la

ejecución de sus obligaciones. Implica llegar al trabajo con optimismo y
alegría dispuesto a hacer una buena tarea. Nada más contagioso que
esto.

• Comportamiento: Crear una opinión favorable de nuestro porte,

apariencia y conducta personal debe ser preocupación de todo líder
policial. Este comportamiento y la mayor corrección en nuestras
actitudes se refleja en los integrantes de la unidad. Incluye un lenguaje
moderado, un trato decente al ciudadano evitando el sarcasmo y la
ironía, y el control de nuestras emociones.
• Perseverancia: Es la constancia medida por la habilidad para soportar
la pena, la fatiga, la angustia, el peligro y los trabajos fuertes derivados
de las necesidades del servicio. Perseverancia implica la habilidad para
realizar un trabajo y verlo terminado.

• Desinterés: Un líder desinteresado es aquel que nunca busca

prebendas o beneficios para sí mismo a expensas de otros. Estará
siempre pendiente del bienestar de sus hombres. Estará pendiente
además de reconocer y estimular a sus hombres. Enfrentará los mismos
peligros, trabajos e incomodidades de sus subordinados. El desinterés
permitirá obtener el respeto y la consideración de los funcionarios.

• Lealtad: Es la cualidad de fidelidad para con el país, las instituciones,

la policía, superiores, subordinados, compañeros y amigos. Por lealtad
defendemos a nuestros hombres, compañeros, amigos y superiores; es
evitar la crítica insensata y enseña a no murmurar o mostrar desagrado
por las órdenes e instrucciones.

• Criterio: Es la cualidad de sopesar las cosas y posibles soluciones en

las cuales basará sus decisiones. Con criterio podemos hacer
apreciaciones de situaciones, estudiar las ventajas y desventajas, y
seleccionar un curso de acción correcto.

https://latinamerica.hss.de/fileadmin/user_upload/Projects_HSS/Lati
n_America/Migration-230607/Liderazgo_Policial.pdf
Quinta semana
Las 10 características de un líder
4 mayo, 2018

No todos los jefes tienen las características de un líder. Para ser un buen
líder se requiere una serie de cualidades y características, pero sobretodo
mucho esfuerzo.

¿Cuáles son las características de un buen líder? A continuación os

ofrecemos unas características sobre liderazgo recogidas en el Congreso
Building Future Leadership.
 Deseo de cambio
 Compromiso

 Iniciativa

 Perder el miedo

 Comprender tu entorno

 Ego y modestia

 Ser optimista

 Esfuerzo
  Creatividad

 Objetivos

10 características de un líder
1. Deseo de cambio: “Los líderes tiene el profundo deseo de levantarse
cada día con una visión diferente del mundo y creen que pueden provocar el
cambio. A partir de ese momento comienzan a moverse” afirma Dana Weis,
periodista israelí. El buen líder corrige su rumbo continuamente y no teme en
afrontar cambios porque es capaz de adaptarse constantemente a nuevas
circunstancias.

2. Compromiso: Aharon Horwitz, director de Presen Tense Group, cree que “si
quieres se un líder tienes que comprometerte y conseguir que la gente se
comprometa con tu proyecto”. Lo más importante “es conseguir tu primer
seguidor”. Hacen falta carisma y buenas dotes comunicativas. Por eso, un error
común en el liderazgo es ignorar la situación personal y familiar de un
colaborador, que puede afectar a su desempeño laboral. Conocer las
circunstancias particulares de los trabajadores significa tener mejorar la
capacidad de tomar decisiones. De ahí que también sea una tendencias cada
vez más frecuente la de que los buenos líderes se interesen por la diversidad
de culturas o nacionalidades del equipo.

3. Iniciativa: Esta cualidad es esencial para ser un buen líder. Tirar del carro
y proponer cosas distintas marcan la diferencia. Hacerlo y que los demás se
den cuenta de que se ha hecho, también. El líder asume y escucha las
reivindicaciones de su equipo. Desarrolla la capacidad de asignar un salario
emocional no solo basado en el beneficio económico, sino también en velar por
las condiciones laborales de sus empleados.

4. Perder el miedo: El especialista en entrenamiento personal, Ariel Halevi,

asegura que hay que romper la barrera del miedo al fracaso porque “antes de
alcanzar el éxito uno ha de cometer todos los errores necesarios de los que
pueda aprender”. Eso sí, el buen líder es conocedor de que su éxito está
también determinado por la actividad transversal de la empresa y basta que
uno flaquee, para que el trabajo no salga adelante. Por eso el buen líder debe
relacionarse con todos los departamentos y tener en cuenta todos los procesos
y personal implicado.

5. Comprender tu entorno: Shájar Shimron, experto en coaching asegura que

un líder debe saber descubrir las capacidades de cada uno de los miembros
del equipo, entender que “todos los seres humanos son diferentes” y
mostrar sensibilidad con los mismos. Empatizar es por tanto una cualidad
indispensable para el líder, que debe además de mantener la sobriedad y
recatarse en la ostentación. No porque cuelguen un letrero brillante de un
despacho, es necesario alardear de ello ni olvidarte de que en algún momento
tú también comenzaste desde abajo y te molestaron ciertas actitudes.

6. Ego y modestia: Ariel Halevi, asegura que el “ego es lo que mueve a la

gente a dar un paso adelante” y aclara que “un líder tiene que saber cómo
manejar su ego y ser modesto”. La modestia y el ego son dos cualidades de
un buen líder que no entran en conflicto. Un error común de malos jefes es
el de mostrar poca accesibilidad para darse importancia y alimentar su ego.
Dedicar tiempo a las demandas de tus empleados y conocer de primera mano
aquello que quieren contarte, es la mejor fórmula de controlar al dedillo el
trabajo de tu equipo. Siempre debes encontrar el momento para escucharles.

La modestia y el ego son dos cualidades de un buen líder que no entran

en conflicto

7. Ser optimista: La mayoría de expertos del Congreso destacan que ser

optimista es una de las características de un buen líder y emprendedores y
un gran apoyo para lograr el éxito. Esa motivación y capacidad para pensar
que “todo va a salir bien” se traslada con la misma buena energía a todo el
equipo de trabajo.

8. Esfuerzo: Uno tiene que ser lo suficientemente pasional como para seguir
adelante y dedicar mucho esfuerzo al proyecto. Manejar las adversidades con
cabeza y no dejarse llevar por el pesimismo. El esfuerzo debe estar por encima
de todo lo demás, y esto incluye una exhaustiva organización personal:
aprender a priorizar y primar lo importante, antes que lo urgente. Optimizar la
metodología de trabajo es una gran idea cuando se trata de favorecer la
eficacia.

9. Creatividad: Es importante ser creativo, pero hay que manejar esta cualidad
con cuidado. Es peligroso ser muy creativo si ello te lleva a perder el enfoque
sobre lo que quieres conseguir. En un entorno cada día más competitivo, la
velocidad es fundamental. Por eso a veces la ventaja competitiva reside en ser
capaces de improvisar y re-inventarnos constantemente.

10. Objetivos: Todo buen líder debe marcarse una serie de retos en su
camino y establecer un plazo para alcanzarlos.

Ser líder, no sólo implica tener cierto poder sobre el resto de trabajadores
o tener unas determinadas características, sino además, ser observado y
analizado por los mismos subordinados. El líder debe servir de ejemplo a
seguir, puesto que la gente se fijará en qué hace y qué dice.

Cómo liderar con el ejemplo, por John Adair

Convertirse en ejemplo de forma consciente para influir en los demás parece

ser más bien un ejercicio de manipulación, por eso, John Adair, líder mundial en
liderazgo, habla de “dar ejemplo y no de convertirse en ejemplo”. Y añade
“puedes dar ejemplo de forma inconsciente, como una expresión de quien eres,
y eso es muy distinto a hacer algo porque se calcula cuidadosamente un efecto
determinado.
Si el ejemplo se vuelve un hábito, dejarás de pensar en él y te felicitarás mucho
menos a ti mismo por ser un líder tan estupendo.
Este gurú, sintetiza sus ideas en estos seis puntos sobre liderazgo:
– Las seis palabras más importantes: Reconocer que he cometido un error.
– Las cinco palabras más importantes: Estoy muy orgulloso de ti.
– Las cuatro palabras más importantes: ¿Cuál es tu opinión?
– Las tres palabras más importantes: Si te parece.
– Las dos palabras más importantes: Muchas gracias.
– La palabra más importante: Nosotros.
– Y la última palabra y la menos importante: Yo.

La importancia de un buen líder

El mundo empresarial se encuentra en un momento de grandes cambios y
todo augura que continuará así, al menos, de momento. La globalización, los
continuos avances en herramientas tecnológicas, así como la incertidumbre
económica global ha provocado que los diferentes equipos y departamentos de
las empresas estén sujetos a continuas variaciones. Estos cambios pueden
afectar directamente al devenir de la compañía, repercutiendo en sus
beneficios y por ende en sus empleados.

Por ello la figura del líder está cobrando una importancia fundamental hoy en
día. Sin embargo son muchos los que confunden aún cuáles deben ser
las cualidades de un buen líder.
Un líder es…
…capaz de cohesionar a un equipo de trabajo
…de sumar todas las fuerzas para conseguir unos objetivos comunes
…una persona que ponga por delante los intereses de su equipo antes de los
suyos propios
…y con una capacidad de motivación superior.
Estos cambios han cogido desprevenidos a muchos antiguos directivos,
que no han sabido adaptar sus estrategias a los nuevos tiempos, por lo que no
resulta tan fácil encontrar hoy en día a un verdadero líder.

Reunir las 10 características de un líder mencionadas anteriormente, saber

predicar con el ejemplo a tus trabajadores o equipo de una manera natural,
pueden convertirte en algo más que un jefe y convertirte en un guía o referente
de los equipos de trabajo

https://www.foromarketing.com/las-caracteristicas-de-un-buen-lider/

Líder asertivo

En el trabajo con organizaciones, frecuentemente noto que las personas que

ocupan posiciones de liderazgo muestran una particular incompetencia. Esto
ocurre cuando deben abordar problema con los resultados provocado por el
mal desempeño de alguno de sus colaboradores. La forma de actuar para
abordar estas situaciones son emocionales y como consecuencia afectan tanto
a la solución de los problemas como al desarrollo de sus colaboradores.

La competencia que se debe poner en juego es la asertividad y cuando esta

competencia la aplicamos al liderazgo, hablamos de un líder asertivo.

La asertividad es una habilidad de comunicación. Consiste en respetar los

derechos de los demás sin someterse y hacer respetar los propios sin agredir a
los otros.
Por lo tanto es una habilidad social y está directamente relacionada con la
autoestima. Las personas con una autoestima sana suelen ser más
asertivas. Los líderes asertivos son fieles a sus objetivos, se respetan a ellos
mismos y también a otras personas, expresan sus ideas con sinceridad y sin
ofender, manifiestan acuerdo o desacuerdo con respeto y actúan en el
momento y el lugar que juzgan más adecuados.

Para completar el menú de opciones debemos sumar otras dos reacciones

posibles ante una situación o problema. La pasividad o la agresividad. Pero
para explicarlas mejor vayamos a dos casos:

 El líder pasivo
 Pasividad
 El líder agresivo
 Agresión
 Características de un líder asertivo
El líder pasivo

Federico, es un joven profesional que recientemente fue incorporado como

gerente de planta de un laboratorio nacional. Tiene a cargo a 3 supervisores de
procesos productivos y al responsable de calidad.

Durante los primeros dos meses todo parecía funcionar bastante bien. Fue
aprendiendo ciertas rutinas de su rol y al mismo tiempo relevando las
necesidades de mejora que lo llevaría a proponer un ambicioso plan de acción.
La dirección de la empresa lo apoyó en los cambios, pero cuando quiso
ponerlos en práctica, empezaron los problemas.

Hasta ese momento todo iba bien y la relación con sus colaboradores directo
era muy buena. Pero cuando empezó a detectar los aspectos a mejorar,
Federico descubrió que no le resultaba tan fácil presentarlos a los supervisores.
En lugar de eso y apurado por las urgencias, dejó de delegar y comenzó a
concentrar las responsabilidades más importantes. Los supervisores pensaron
que era una persona demasiado minuciosa y que era mejor no meterse y
dejarlo hacer las cosas para que no hubiera problemas.
En las reuniones de gerencia, Federico se quejaba con otros colegas de que
sus subordinados no sabían trabajar. Pero cuando su par de Recursos
Humanos le preguntó si les daba feedback de desempeño a los supervisores,
Federico se quedó sin palabras.

feedback de desempeño laboral. La retroalimentación de desempeño es una

práctica que puede convertirse en una herramienta muy valiosa de mejora
continua en la organización que incluso puede generar una ventaja competitiva
importante

Pasividad

La pasividad o sumisión es la conducta de aceptar y acomodarse a las

necesidades e intereses ajenos. El problema es que esta conducta se vuelve
irreflexiva, es decir automática. Y eso pone a las personas en situaciones de
decir que sí, en lugar de tal vez pensarlo un poco mejor y decir que no. El líder
pasivo tiene una conducta evasiva de los problemas.

La pasividad tiene un costo muy grande para la salud y la autoestima, ya que

las personas sumisas tienen una imagen de sí mismos que detestan. Pero
además esto les trae una sobrecarga de estrés por la acumulación de
compromisos en sus espaldas.

Un líder pasivo no da feedbacks que marquen los aspectos a mejorar, no

afronta los conflictos y le cuesta demasiado tener esas conversaciones difíciles
que todo líder debe tener de vez en cuando con sus colaboradores. Como por
ejemplo cuando hay que explicar por qué alguien no es elegido para una
promoción. Para los miembros de su equipo, un líder pasivo no es confiable ya
que sus decisiones pueden cambiar de manera abrupta (cuando ya no le queda
más margen para evadir una situación).
El líder agresivo

En cambio otro de sus colegas, Martín, el gerente de finanzas le comentó que

él también tenía el mismo problema. _ Son todos unos vagos, le dijo. Martín era
conocido porque tenía “pocas pulgas” y enseguida que detectaba un problema
cargaba con los responsables de manera agresiva. En su equipo había
personas muy desmotivadas por el clima que se vivía cada vez que alguien
cometía un error, o había un problema.

En el equipo de Martín había una rotación de gente mayor al promedio de

todos los departamentos. Y Recursos Humanos debía explicarle a Martín, que
por más competente que fuera en lo técnico, debía aprender una competencia
nueva. Y lo más importante, sin ella no era un profesional completo, por más
bueno que fuera en finanzas.

Las reacciones de Federico y de Martín son típicas en los líderes y se conocen

como reacción pasiva y agresiva. Ambas son improductivas para resolver el
problema y mejorar los resultados. Entenderlas mejor puede ser un buen
principio para construir un liderazgo más sano y efectivo. Ambos tienen en
común que deben aprender cómo ser un líder asertivo.

Agresión

Los líderes agresivos, en cambio, suelen ser competitivos y siempre quieren

salirse con la suya. No aceptan un no por respuesta y cuando detectan cierta
resistencia en un colaborador, estalla la ira.

Las consecuencias se ven en un equipo desmotivado, en el ausentismo, la

rotación de personal y en una sensación permanente de estar al borde de una
crisis. Las personas no tienen una comunicación abierta y no hay margen para
el error, por lo tanto para aprender. El líder agresivo suele pensar que es el
único competente y comprometido del equipo y se frustra con frecuencia.
La comunicación del líder agresivo, ya se trate del feedback, o de reuniones,
etc. es de carácter predominantemente unidireccional. Y, qué decir de un líder
que no escucha, obviamente no es un líder.

Características de un líder asertivo

Un líder asertivo se hace responsable por la comunicación y la calidad de las

relaciones. Diseña las conversaciones importantes para alcanzar una mejor
efectividad. Para ello se vale de recursos como reuniones de equipo, el
feedback, las conversaciones personales, las entrevistas y el coaching.

El coaching .- procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un método

que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades
específicas.

Pero la diferencia con otros líderes radica en el hacer. Su enfoque para todas
las conversaciones incluye el respeto por la opinión diferente, la aceptación de
las críticas, la propia autocrítica, la moderación al expresar sus ideas, la
explicación de sus estados de ánimo y la empatía con los estados de ánimo
ajenos.

Alguien así suele tener una gran capacidad de adaptación (pero sin subordinar
por ello su identidad), acepta sus limitaciones (y las desafía para superarlas),
hace que las cosas sucedan (no espera), conoce sus limitaciones emocionales
(y no permite que ellas lo dominen), sabe pedir y reclamar, sabe reconocer los
logros ajenos y es resiliente (es decir que se levanta de sus caídas y
comprende que las personas pueden cambiar).

La asertividad se entrena en la vida cotidiana y en todos los dominios de la

vida. En lo personal y lo profesional, porque no podemos ser buenos
profesionales si no somos buenas personas.

https://temotiva.com.ar/lider-asertivo/
sexta semana
setima semana

Las 10 diferencias entre un jefe y un líder

Líderes y jefes ejercen estilos de dirección muy diferentes.

Por Bertrand Regader

¿Jefe o Líder?

Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que

tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.

En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o

movimiento social, político, religioso, etc. En principio, la diferencia está
clara. Pero en el día a día, muchas son las actitudes que pueden hacer que
una persona entre en el perfil de líder, o de jefe. Nos proponemos señalar los
diez factores más importantes dentro de las organizaciones, puesto que si
usted ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones y dirige a un grupo
humano, le conviene adoptar una posición de líder, para poder motivar y unir
fuerzas en su organización.

Las 10 diferencias entre un jefe y un líder

1. La percepción sobre su autoridad

Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de

mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es
una herramienta útil para la organización. El jefe hace suya la máxima de “yo
soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra su inspiración en la
frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se
mantiene al frente, los guía y se compromete día a día.
2. Imponer vs convencer

El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer
su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su
liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio,
usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.

3. Miedo vs confianza

El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le

ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no
está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas
labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el
líder persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu
superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es
un líder.

4. La gestión de los problemas

El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de

buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien,
para advertir al culpable y al resto de personas. El líder sabe entender los
errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga de señalar los
errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y
ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.

5. Organización técnica vs organización creativa

El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes

están siendo seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja
codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con
lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligación,
pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder
transmite ganas de vivir y de progresar.

6. Órdenes vs pedagogía

El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de

cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al
éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción, pero el líder les
prepara para que alcancen todo su potencial.

7. El grado de cercanía personal

El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de

un tablero. El líder conoce personalmente a todos sus colaboradores, se
interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es
respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas
independientemente de su posición en la jerarquía.

8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la
estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal
y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso
sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y compartidos,
contagia a los demás con su esperanza y determinación.

9. Cumplir vs liderar

El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a
los colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El
líder quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeño
aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo
despunte.

10. Poder vs inspiración

El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que
la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia, pero el
líder logra comprometer a su equipo en una misión que les permite superarse y
trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el líder dota de
significado e inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.

Sétima semana

GERENTE o JEFE TRADICIONAL:

El Gerente Tradicional trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y
mantener su empresa. En la empresa de la gerencia tradicional no se habla de
la necesidad del "cambio", por el contrario, se trata de empresas burocráticas,
cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como:
El manejo de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y
piramidales con toma de decisiones que intervienen en la descripción de una
empresa basada en este tipo de gerencia

Características de la Gerencia Tradicional

•Basada en las #unciones Gerenciales liderazgo autocrático

•Estructura piramidal Toma de decisiones Centralizadas
•Los beneficios compensan los costos
•Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener
•No fomenta la participación
•Define objetivos y responsabilidades
•Conlleva el uso eficaz de los recursos
•No estimula la Creatividad ni Visión institucional
Comportamiento Gerencia Tradicional

•Arremete Emocionalmente
•Mantiene posiciones
•Es el clásico General
•Critica y se Queja
•Manda y ejerce control
•Trabaja muchas horas
•Centrado en la autoridad

El gerente tradicional se identifica con organizaciones que efectúan

actividades de: planificación, organización, dirección y control.

Eficazmente usa recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos con la

finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales
y está ligada a un concepto de eficacia.

El gerente tradicional es el jefe de tareas solo el planifica no se preocupa por el

equipo, es el dueño del éxito, el da las instrucciones para cualquier cosa que se
haya a realizar, también se encarga de delegar tareas y siempre utiliza la
estructura de dirección vertical.

El gerente tradicional está muy enfocado en la mejora en el desempeño del

trabajador y en la obtención de los resultados, que representan metas
de corto plazo. El gerente tradicional utiliza la enseñanza e
instrucción como estrategias para entrenar y desarrollar a su gente

El gerente tradicional depende mucho de sus habilidades técnicas

para la gestión del recurso humano.

El gerente tradicional gestiona a través de la dirección y seguimiento

del desempeño del trabajador, con una alta carga de control y
supervisión, aun cuando paradójicamente nunca tiene verdadero control
READ PAPER

https://www.academia.edu/25278631/GERENTE_TRADICIONAL

https://www.youtube.com/watch?v=W57h-kILRcg (VIDEO)
 EXAMEN PARCIAL I

NOVENA SEMANA

Liderazgo eficaz y Policial y el trabajo en equipo

El liderazgo policial representa

la capacidad que debe poseer
un oficial para orientar y
conducir a sus hombres y a su
organización, hacia el logro de
un objetivo. La esencia del
liderazgo militar consiste en
influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de
alguien. Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación de
ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:
• Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de situación
articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
• Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en el
desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos. • Conocer y
registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio como sociedad,
proponiendo soluciones prácticas y eficaces. • Mantener un espacio de
consulta permanente con los vecinos recogiendo sus opiniones e inquietudes.
• Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos, guiándolos
y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
• Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos,
rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos con
relación a los mismos, proponiendo sus correctivos.
• Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales. • Implementar talleres de sensibilización en los
problemas prioritarios que afecten a la comunidad.
Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y prevención de
accidentes de tránsito.
• Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en la
evaluación de los resultados alcanzados.
• Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso barrial
dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad, determinando las
metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los plazos de ejecución y los
mecanismos de control.
• Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los vecinos.
Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente en la consulta, co-
responsabilidad y co-participación.

TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algún tipo
de entendimiento con otras personas.

Si se aprende a trabajar con los demás podemos, por ejemplo, organizar unas
buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces
nuestras vacaciones serán más pobres y posiblemente más conflictivas. Casi
cada cosa que hacemos requiere relación con los demás, comunicación,
debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.

EQUIPO GRUPO

• El equipo de trabajo se fundament En el grupo de trabajo cada persona

• En el equipo de trabajo cada responde individualmente.
miembro domina una faceta • En el grupo de trabajo sus
determinada y realiza una parte miembros tienen formación similar y
concreta del proyecto (sí son realizan el mismo tipo de trabajo (no
complementarios). son complementarios).
• En el equipo es necesaria la • En el grupo de trabajo cada persona
coordinación, lo que va a exigir puede tener una manera particular de
establecer unos estándares comunes funcionar.
de actuación (rapidez de respuesta, • No existe la cohesión.
eficacia, precisión, dedicación, etc.). • En el grupo de trabajo cada persona
• En el equipo de trabajo es responde individualmente.
fundamental la cohesión, hay una • En el grupo de trabajo cada persona
estrecha colaboración entre sus puede tener una manera particular de
miembros. funcionar.
• El equipo de trabajo responde en su • El grupo de trabajo se estructura por
conjunto del trabajo realizado. niveles jerárquicos.
• en el equipo es necesaria la
coordinación, lo que va a exigir
establecer unos estándares comunes
de actuación.
• En el equipo de trabajo en cambio
las jerarquías se diluyen: hay un jefe
de equipo con una serie de
colaboradores.

DÉCIMA SEMANA
Inteligencia emocional
La Inteligencia Emocional es uno de los conceptos clave para comprender
el rumbo que ha tomado la psicología en las últimas décadas.

De un modelo preocupado fundamentalmente en los trastornos mentales por

un lado y por las capacidades de razonamiento por el otro, se ha pasado a otro
en el que se considera que las emociones son algo intrínseco a nuestro
comportamiento y actividad mental no patológica y que, por consiguiente, son
algo que debe ser estudiado para comprender cómo somos.

Así pues, la Inteligencia Emocional es un constructo que nos ayuda a entender

de qué manera podemos influir de un modo adaptativo e inteligente tanto sobre
nuestras emociones como en nuestra interpretación de los estados
emocionales de los demás. Este aspecto de la dimensión psicológicca
humana tiene un papel fundamental tanto en nuestra manera de socializar
como en las estrategias de adaptación al medio que seguimos.

Inteligencia Emocional: ¿en qué consiste?

Siempre hemos oído decir que el Cociente intelectual (IQ) es un buen

indicador para saber si una persona será exitosa en la vida. La puntuación del
test de inteligencia, decían, podría establecer una relación fuerte con el
desempeño académico y el éxito profesional.

No obstante, los investigadores y las corporaciones empezaron a detectar hace

unas décadas que las capacidades y habilidades necesarias para tener éxito
en la vida eran otras, y éstas no eran evaluables mediante ningún test de
inteligencia. Es necesario tener en cuenta una concepción más amplia de lo
que son las habilidades cognitivas básicas, aquello que entendemos que es la
inteligencia.

Prueba de ello es que empezaron a ganar terreno algunas teorías de la

inteligencia que intentaban comprenderla desde ópticas diferentes, como la
Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner, la teoría
de Raymond Cattell (y otros) que explicaba las diferencias entre Inteligencia
fluida y cristalizada, o la Inteligencia Emocional que popularizó Daniel
Goleman.

Las emociones juegan un papel vital en nuestro día a día

Si pensamos detenidamente en la trascendencia de nuestras emociones en

nuestra vida diaria nos daremos cuenta rápidamente que son muchas las
ocasiones en que éstas influyen decisivamente en nuestra vida, aunque no nos
demos cuenta. Podríamos plantearnos: (1) ¿Compré mi coche haciendo
cálculos sobre la rentabilidad y los comparé con otros modelos y marcas? (2)
¿Elegí a mi pareja porque era objetivamente la mejor opción? (3) ¿Es mi
empleo el que me ofrece el mejor salario? Gran parte de nuestras decisiones
son influenciadas en mayor o menor grado por las emociones.

Ante esta realidad, cabe resaltar que existen personas con un dominio de su
faceta emocional mucho más desarrollado que otras. Y resulta curiosa la baja
correlación entre la inteligencia clásica (más vinculada al desempeño lógico y
analítico) y la Inteligencia Emocional. Aquí podríamos ejemplificar esta idea
sacando a colación el estereotipo de estudiante “empollón”; una máquina
intelectual capaz de memorizar datos y llegar a las mejores soluciones lógicas,
pero con una vida emocional y sentimental vacía. Por otro lado, podemos
encontrar personas cuyas capacidades intelectuales son muy limitadas,
pero en cambio consiguen tener una vida exitosa en lo que refiere al ámbito
sentimental, e incluso en el profesional.

Este par de ejemplos llevados al extremo son poco habituales, pero sirven para
percatarse de que es necesario prestar más atención a esta clase de
habilidades emocionales, que pueden marcar nuestra vida y nuestra felicidad
tanto o más que nuestra capacidad para puntuar alto en un test de inteligencia
convencional. Para eso es importante profundizar en la Inteligencia Emocional.

Elementos de la Inteligencia Emocional

El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo

estadounidense Daniel Goleman, señala que los principales componentes
que integran la Inteligencia Emocional son los siguientes:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y

emociones y cómo nos influyen. Es importante reconocer la manera en que
nuestro estado anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras
capacidades y cuáles son nuestros puntos débiles. Mucha gente se sorprende
de lo poco que se conocen a ellos mismos.

Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando
estamos en un estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos
demasiado alegres y excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las
decisiones que tomemos estarán mediadas por la poca racionalidad. Así pues,
lo mejor será esperar unas horas, o días, hasta que volvamos a tener un
estado mental relajado y sereno, con el que será más sencillo poder valorar la
situación y tomar decisiones mucho más racionales.

2. Autocontrol emocional (o autorregulación)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros

sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente.
Consiste en saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son
efímeras y cuáles son duraderas, así como en ser conscientes de qué aspectos
de una emoción podemos aprovechar y de qué manera podemos relacionarnos
con el entorno para restarle poder a otra que nos daña más de lo que nos
beneficia.

Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero
si fuéramos esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente
actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En
cierto sentido, buena parte de la regulación de las emociones consiste en saber
gestionar nuestro foco de atención, de manera que no se vuelva contra
nosotros y nos sabotee.

3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener
la motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en los
obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e
iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con
tesón y de forma positiva ante los imprevistos.

Gracias a la capacidad de motivarnos a nosotros mismos para llegar a las

metas que racionalmente sabemos que nos benefician, podemos dejar atrás
aquellos obstáculos que solo se fundamentan en la costumbre o el miedo
injustificado a lo que puede pasar.

4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de

las señales que los demás expresan de forma inconsciente, y que a menudo
emiten de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus
sentimientos que pueden expresar mediante signos no estrictamente
lingüísticos (un gesto, una reacción fisiológica, un tic) nos puede ayudar a
establecer vínculos más estrechos y duraderos con las personas con que
nos relacionamos.

Además, el reconocer las emociones y sentimientos de los demás es el primer

paso para comprender e identificarnos con las personas que los expresan.
Las personas empáticas son las que, en general, tienen mayores habilidades
y competencias relacionadas con la IE.

5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra
felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeño
laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que
nos resultan simpáticas o cercanas, pero también con personas que no nos
sugieran muy buenas vibraciones; una de las claves de la Inteligencia
Emocional.
Así, gracias a la Inteligencia Emocional vamos más allá de pensar en cómo
nos hacen sentirnos los demás, y tenemos en cuenta, además, que cualquier
interacción entre seres humanos se lleva a cabo en un contexto determinado:
quizás si alguien ha hecho un comentario despectivo sobre nosotros es porque
siente envidia, o porque simplemente necesita basar su influencia social en
este tipo de comportamientos. En definitiva, la Inteligencia Emocional nos
ayuda a pensar en las causas que han desencadenado que otros se comporten
de un modo que nos hace sentirnos de un modo determinado, en vez de
empezar pensando en cómo nos sentimos y a partir de ahí decidir cómo
reaccionaremos ante lo que otros digan o hagan.

¿Por qué las empresas necesitan este tipo de inteligencia?

Hoy en día son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas
de dinero en formar a sus empleados en Inteligencia Emocional. La razón de
esta apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una de
las claves del éxito comercial y de la venta de sus productos radica en el grado
en que sus trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus emociones,
así como las de sus clientes.

Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de

habilidades en el trato con los clientes, un empresario sin motivación para la
dirección de su compañía o un negociador que no sepa capaz de controlar sus
impulsos y emociones. Todo el conocimiento técnico basado en la mejor
relación entre estudios académicos y experiencia no será ninguna garantía
para estas personas, porque tarde o temprano malograrán operaciones
económicas por un deficiente conocimiento de sus emociones.

Empleados con IE, los más demandados

Cabe resaltar que en el proceso de selección de personal de las empresas la

tendencia va enfocada a poner al candidato en situaciones de fuerte estrés o
incomodidad para así poder examinar su reacción y su capacidad para lidiar
con sus emociones.
El psicólogo de las organizaciones Jonathan García-Allen explica: “La época
en que los procesos de selección de personal se basaban en la experiencia
laboral y los conocimientos técnicos terminó. Actualmente, el método ha
evolucionado y los aspectos relacionados con la Inteligencia Emocional, como
las habilidades interpersonales y la gestión de las emociones, han cobrado
un protagonismo clave. Esta creciente relevancia del aspecto emocional en el
trabajo viene motivada por la tendencia a la tercerización de la economía en
los países occidentales, en que el intercambio económico está mediado por la
confianza entre ambos agentes”.

De ahí se desprende, según señala García-Allen, que los empleados con alta
Inteligencia Emocional resulten mucho más productivos para las
corporaciones.

¿Hay evidencia empírica que la sostenga?

El concepto de Inteligencia Emocional cuenta con evidencia empírica de dos

tipos. Por un lado, se ha detectado las partes del encéfalo que intervienen
en su aparición y no tanto en la de otro tipo de procesos mentales. Por el otro,
al utilizar test estandarizados para su medición y analizar los datos obtenidos,
se ha visto que la Inteligencia Emocional cuenta con su propia estructura
factorial, de modo que correlaciona positivamente con las puntuaciones
generales de CI, pero estadísticamente no se comporta exactamente igual que
estas. Dicho de otro modo, el constructo psicológico de la Inteligencia
Emocional se basa tanto en la observación del funcionamiento del cerebro
como en información obtenida mediante la psicometría.

CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES MAL GESTIONADAS

El problema de no reconocer una emoción es que no la aceptas, no la procesas

y por tanto no puedes dejar marcharla. Dicen que muchas enfermedades son
causadas por problemas emocionales. Algunas emociones se incrustan de tal
manera que terminas enfermando. Y no es un modo de hablar. Hay gente a
quien el corazón late a mil por hora pero que jamás confesará que está
enfadado, no va a soltar la adrenalina de ninguna manera y eso al final le
puede llevar a sufrir un problema coronario.
Por no hablar de tensiones musculares varias. Es un hecho que no solo las
malas posturas nos tensan. Aguantar emociones sin aceptarlas nos lleva a
contraer determinados músculos de forma inconsciente y eso nos lleva a
problemas cervicales, lumbares, de espalda…

No has oído nunca hablar del síndrome del colon irritable? Es una enfermedad
física pero que tiene un origen emocional. Los nervios afectan a estas personas
de esta manera. El sistema se acelera o varia en función de la emoción que
sintamos, por eso es básico saber reconocerla y dejarla marchar. Aceptarla y
tratar de hacer algo para cambiarla si lo consideramos necesario.

Que haya cosas que no pongan nerviosos o nos den miedo debería ayudarnos
a prepararnos mejor a ser más conscientes de los riesgos pero evitándolo y no
reconociéndolo solo conseguimos que la emoción se quede en nuestro interior
y rebote en nuestros órganos como hace una avispa que acaba de entrar por
una ventana y no encuentra la salida. Entró pero no encuentra el camino y
choca con el cristal una vez tras otra hasta que te das cuenta y abres un poco
más la ventana para que encuentre el camino de salida.

Las emociones son así. Entran, se quedan momentáneamente y se van.

Es básico no dejarnos vencer en exceso por ninguna emoción. Y sí, es cierto

que hay emociones que no son tan deseables como otras pero no puedes
permitir que se enquisten dentro de ti y te perjudiquen a largo plazo.

El odio, por ejemplo es una de las emociones consideradas negativas y que

puede llegar a convertirse en tóxico. Ni puedes permitirte odiarlo todo y a todo
el mundo ni puedes negar que a veces sientes esa emoción. No tienes por qué
ser contra alguien. Puede que odies el tabaco, es totalmente lícito. No lo
reprimas y vive de acuerdo a tus necesidades. Si odias el tabaco no entres en
un sitio donde la gente esté fumando, no permitas que nadie lo haga en tu
casa, selecciona a tus amigos y si alguien pregunta en tu presencia si puede
fumar di que no.
Acepta lo que sientes y no le des más vueltas. No aceptarlo, no decirlo en voz
alta, no expresar que no te gusta que la gente fume te llevará a aguantar una
reunión con varias personas fumando, con el mal humor que eso te
comportará, y los problemas de salud que se pueden derivar de ello.

Aceptar las emociones es básico, si no nos gusta lo que sentimos podemos

trabajar para ver las cosas de distinta manera y conseguir que eso no nos
disguste de ese modo o bien podemos aceptarlo y tratar de evitar esas
situaciones.

La vida sana empieza por tener una buena salud mental y saber reconocer tus
emociones y gestionarlas para dejarlas marchar evitará que te intoxiques con
ellas y que lleguen a producirte daños físicos en un futuro.

DÉSIMO PRIMERA

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

"La inteligencia emocional es justamente el manejo de las emociones de un

modo que permitan que las situaciones progresen, permitan bienestar, etc. Es
sumamente importante y el haberlo destacado ha permitido dejar de reforzar
sólo lo intelectual para dar importancia al rol que cumplen las emociones en la
calidad de vida de las personas e incluso en el éxito que puedan tener", señala
la psicóloga.
La inteligencia emocional tiene una gran importancia en las relaciones
sociales. Puede parecer algo natural, pero también es una capacidad que se
puede desarrollar e incluso tratar. "A las personas que tienen poca se las puede
intervenir terapéuticamente y reaprender", afirma Dina Krauskopf. Asimismo
-agrega la especialista- la crianza tiene bastante que ver con su desarrollo.
The Huffington Post publicó hace algunos días cuatro habilidades que se
pueden trabajar para aumentar la inteligencia emocional. Estas son:
1.- Identificar las emociones: Consiste en darse cuenta tangiblemente de lo
que se siente, asegurándose de poner atención en las reacciones profundas
más que en la superficiales. Un ejemplo es cuando una persona está celosa del
éxito de alguien. En ese caso, vale la pena hacerse la pregunta: ¿Realmente
estoy celoso o sólo estoy molesto porque no he logrado lo que quería?
2.- Facilitar las emociones: Cuando se sienten múltiples emociones es
importante pensar en diferentes puntos de vista que ayuden a resolver los
problemas. Siguiendo con el ejemplo de los celos, es importante identificar los
obstáculos y buscar formas de sortearlos, antes de que los celos nos derroten.
3.- Entender las emociones: Las emociones no son blancas y negras. Todos
experimentamos complejas cadenas de emociones. Podemos aprender a
entender e incluso cambiar las emociones de los otros, convirtiéndonos en sus
jefes, compañeros de trabajo o clientes.
4.- Dirigir las emociones: Esta habilidad no significa esconder el llanto hasta
llegar al baño. Más bien es lo que te permite entender si una emoción es
apropiada, de manera de poder resolver problemas que están basados
emocionalmente. De esta manera, la próxima vez que sientas celos, serás
capaz de captar esa emoción más rápidamente, y así podrás manejar mejor tu
comportamiento y tus sentimientos
.

Fuente: Emol.com
- https://www.emol.com/noticias/Tendencias/2011/10/28/736041/Inteligencia-
emocional-una-capacidad-que-se-puede-desarrollar.html

DÉCIMO SEGUNDA
Breve Historia del Coaching

El Coaching apareció hace miles

de años en la antigua Grecia y uno
de sus padres fue, nada más ni
nada menos que, Sócrates. El
filósofo creó un método, que
promovía el empleo del diálogo
para llegar al conocimiento y que
solía utilizar con sus discípulos. Se
sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba
que sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma muy
romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar
que él también ayudaba a dar a luz.

En su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento había

permanecido oculta. El Coaching volvió a hacer su entrada a mediados de los
años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un
deportista era su propia mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a
superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el
método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas
deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game.

Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien después de un

tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial
inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial. De ahí,
solo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera
a nuestra disposición.

Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se

le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno. COACH
DEPORTIVO Y COACH EMPRESARIAL La traducción literal de Coach es
“entrenador” y por lo tanto su misión es la misma que la de cualquier otro
entrenador: Ayudar a su cliente a dar lo mejor de sí mismo, en pro de alcanzar
una meta. Los entrenadores más conocidos son los deportivos, que por siglos
se han encargado de potenciar las destrezas y talentos de los atletas, para que
estos obtengan sus medallas. Los grandes jugadores de fútbol, los golfistas o
los tenistas más destacados, todos sin excepción, tienen un entrenador que los
hace excelentes y sin el cual, sus rendimientos no serían tan altos. Hoy en día
el Coaching ha trascendido campos y ahora la ayuda de un Coach, se aplica a
nivel empresarial, profesional, personal y espiritual. LA SESION DE
COACHING Las sesiones no son otra cosa que una oportunidad para dialogar
con un Coach acerca de nuestros proyectos y comenzar a construirlos. Gracias
a la intervención del Coach y a sus preguntas, uno logra establecer sus
prioridades, descubrir sus talentos, establecerse metas, diseñar planes de
acción y a alcanzar sus sueños.
Más en concreto, las sesiones nos dan la posibilidad de:

• Ser y sentirnos escuchados

• Descubrir las respuestas que están en nuestro interior

• Encontrar lo mejor de nosotros mismos y a sacarlo a la luz

• Tener una visión externa y más neutral de nuestras circunstancias

• Percibir nuevas opciones y puntos de vista

• Recibir retroalimentación de nuestras acciones e ideas

• Establecer nuestras prioridades

• Trazar planes de acción

• Direccionar nuestro esfuerzo

• Tener una compañía, que nos da ánimo, alegría y orientación en el proceso

• Contar con una persona genuinamente interesada en que alcancemos

nuestros objetivos.

¿Cuál es el origen del Coaching?

Entre los siglos XV y XVI la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 km. de
Budapest, se convirtió en parada obligada para los viajes entre esta ciudad y
Viena. En estos viajes empezaron a utilizarse unos carruajes con un sistema de
suspensión único. Este sistema permitía ir a mayor velocidad con más
estabilidad. Permitía que los procesos de aceleración y cambios del carruaje se
pudiesen realizar sin perder equilibrio. Así, pronto se habló del carruaje de
Kocs, - kocsiszekér en húngaro, como símbolo de la excelencia en la función
de transportar personas de un lugar a otro.

El término kocsi pasó al español como coche, al alemán como kutsche, al

italiano como cocchio.... El término inglés coach, es por tanto de origen
húngaro. Metafóricamente, el coaching también transporta personas de un
lugar a otro. Del lugar dónde están adonde quieren ir.

Más adelante, este término pasó al inglés como el verboto coach que significa
“entrenar”, “acompañar”, “motivar”. Durante muchos años fue utilizado en un
contexto sobre todo deportivo, en el que el coach erala persona que ayudaba al
deportista a desarrollar sus competencias, a mantener su motivación y a
prepararse lo mejor posible. A partir de 1980 el Coaching comenzó a
introducirse en el ámbito de la empresa, en el que la búsqueda de la excelencia
justificaba utilizar este enfoque.

¿Qué es el Coaching?

El Coaching es el proceso creativo en el que un coach acompaña, inspira y

entrena a su cliente o coachee para que alcance su meta. El Coach pondrá a
disposición todo su expertise al servicio del cliente.

Definición del Coaching según Motivat:

“El Coaching es una manera de vivir el mundo y desenvolverte en él,

superando y marcando tus propios retos”

Competencias del Coach:

Algunas de las competencias del coach son:

1. El coach tiene la responsabilidad de haber superado su propio proceso
personal y revisado su sistema de creencias y valores para llegar a un
profundo autoconocimiento de sí mismo.
2. Tener la capacidad de estar presente (concentración).
3. Sentirse “aprendiz” y aprender de cada situación
4. .Ser integro en todo momento a sus valores (ética).
5. Ser capaz de detectar el tema subyacente en la sesión de Coaching.
6. Las tres C: claro, conciso y corto en sus preguntas.
7. Entender y responder con el lenguaje del cliente.
8. Tener la capacidad de mantenerse siempre en segundo plano y siempre
pedir permiso antes de intervenir.
9. Saber cuándo el argumento que quiere trabajar el cliente no es
cocheable (no se puede tratar en coaching) ser honesto y derivar
(especialista).
10. Tener la habilidad de co-crear acciones, compromiso y seguimiento.
¿Qué es el Coaching Integral?

El Coaching Integral es un sistema de aprendizaje exclusivo de la Escuela de

Coaching Motivat diseñado para apropiarte de todos los aspectos de tu vida y
dirigirlos hacia tus objetivos hasta conseguirlos. El Coaching Integral incorpora
las disciplinas de la nueva generación: Coaching Sistémico, Coaching
Ontológico, P.N.L. (Programación Neurolingüística), Gestalt y las 11
Competencias claves del Coaching según ICF, para conseguir una formación
completa que permite al alumno poder ejercer como Coach en todas las áreas,
tanto personales como profesionales.

¿Cuáles son algunas de las competencias y herramientas del coaching?

1. La escucha activa

2. Las preguntas potenciadoras

3. Crear conciencia

4. La presencia

5. Definir la meta

6. La empatía

7. El humor

8. El silencio

9. La metáfora

10. El Lenguaje no verbal

¿Qué es ser coach y qué es ser coachee? ¿Cómo es un proceso de

coaching?
El coach coordina un diálogo con el cliente o coachee determinado por
preguntas certeras que guían a este último en el descubrimiento de sus
recursos internos para alcanzar el objetivo que se ha propuesto.

El coach acompaña al coachee en su proceso de autodescubrimiento de

recursos personales, mediante la utilización de distintas herramientas.
El coach puede actuar tanto a nivel individual en un proceso personal o
profesional y a nivel de grupo con intervenciones y seguimiento de equipos o
grupos de personas.

¿Cuáles son las cualidades de un coach?

1. Es imparcial

2. Respalda

3. Se interesa

4. Sabe escuchar

5. Es perceptivo

6. Es consciente de su entorno

7. Es consciente de sí mismo

8. Es atento

9. Tiene buena memoria

10. Dispone de destrezas técnicas

11. Tiene conocimientos específicos

12. Tiene experiencia con personas y entornos diversos

13. Destila credibilidad

14. Tiene paciencia

¿A quién va dirigido el Coaching?

• A jefes de equipo y personas con profesionales a su cargo que busquen

aumentar el potencial de sus colaboradores, crear equipos unidos, con
objetivos comunes, motivados y alineados con la visión de la empresa.

• A directivos y profesionales de la empresa, que quieran estudiar y aplicar el

Coaching de equipo y el Coaching ejecutivo en su profesión para crear
empresas inteligentes, eficaces, abiertas al cambio, al aprendizaje y con una
visión compartida.

• A profesores, maestros, tutores, cuidadores sociales y personas que desean

difundir y aplicar técnicas de Coaching a las personas a su cargo, aplicándolas
en función de la búsqueda de la excelencia personal y profesional.

• A psicólogos, terapeutas, enfermeros, médicos y cualquier profesional

relacionado con el comportamiento humano, que quieran actualizar y ampliar
su formación utilizando las herramientas del Coaching.

• A padres para aprender de sus hijos como ellos aprenden de nosotros.

• A la Administración Pública, el Tercer Sector y cualquier ciudadano, que con

un mayor conocimiento de la organización contemporánea ayude a las
comunidades y sociedades a aprender e interactuar.

¿Qué es el Coaching Ontológico?

El Coaching ontológico es una disciplina que, a través de la capacidad de

aprendizaje, la creatividad, la inteligencia emocional, el liderazgo y la
comunicación efectiva, facilita a las personas la transformación personal y
profesional para aumentar el poder de acción.

El Coaching Ontológico ayuda a generar nuevas ideas y posibilidades, inventar

nuevos caminos, descubrir nuevos significados y encontrar nuevas conexiones.
El Coaching Ontológico permite salir del círculo de confianza y seguridad para
adentrarse en nuevos caminos no explorados y conseguir diseñar nuestro
propio futuro de acuerdo a nuestros objetivos.

¿Qué es el Coaching Sistémico?

El Coaching Sistémico es una disciplina especializada en resolver situaciones
de complejidad, incertidumbre y ambigüedad que ayuda a ver el todo en lugar
de partes separadas. El Coaching Sistémico cuenta con las herramientas
necesarias para comprender y resolvercon rapidez y oportunidad las diferentes
experiencias que se pueden presentar a lo largo de la carrera profesional o en
la vida personal.

¿Qué es el Coaching Ejecutivo?

El Coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje específico para directores

y ejecutivos, que lleva a cambios en la conducta, puesto que el ejecutivo o
directivo deberá sustituir las formas menos productivas de administrarse
reemplazándolas por otras más efectivas a fin de alcanzar sus metas
profesionales. Está orientado a conducir, gestionar y dirigir su compañía o área
de negocio optimizando su rendimiento en las distintas fases del liderazgo, de
una manera más responsable, equilibrada, ética y, por lo tanto, más
competitiva, rentable y productiva.

¿Qué es el Coaching Corporativo?

El Coaching Corporativo es aquel que se aplica en el entorno de trabajo,

fomentando que las personas puedan superar los obstáculos que aparecen en
el día a día de sus actividades laborales. Para ello, el Coaching Corporativo
facilita el aprendizaje y el desarrollo de herramientas propias para solventar
estas situaciones. Además, favorece el aumento de la efectividad del liderazgo
tanto individual como grupal y potencia el aumento de la productividad del
ejecutivo o del equipo.

¿Qué es el self Coaching?

El selfcoaching permite al individuo realizar un coaching sobre sí mismo, que le

servirá para conseguir sus metas en cualquier campo, ya sea personal, laboral,
económico o sentimental. Se trata pues, de aplicar las herramientas y técnicas
del Coaching sobre uno mismo, en vista a los propios objetivos y enfrentándose
a los retos que la persona se ha propuesto a sí misma.
¿Qué es el Coaching emocional?

A través del Coaching emocional una persona puede pasar de lo que es a lo

que realmente quiere ser, potenciando los talentos y capacidades que la
definen y la hacen única. Con el Coaching y a través de las emociones se
pueden superar los obstáculos internos (creencias limitadoras), que en muchas
ocasiones nos frenan en nuestro desarrollo laboral y personal. De esta manera
el Coaching emocional ayuda a las personas a materializar sus motivaciones y
a superar inseguridades, dudas y miedos, que las alejan de sus objetivos.

¿Qué es el Coaching de equipo?

El Coaching de equipo es una dimensión del Coachingen la que un coach

acompaña a un equipo a lo largo de su desarrollo, definiendo sus objetivos y su
plan de acción. El coach acompaña al equipo mientras este va tomando
conciencia de sus puntos fuertes y débiles. El Coaching de equipo también
apoya al equipo en su toma de responsabilidades, que es lo que les llevará a
ser un equipo más competitivo, fuerte y motivado, satisfecho con sus logros.

DÉCIMO TERCERA

EXAMEN PARCIAL II

DÉCIMO CUARTA

Historia del Mentoring

Telémaco y Mentor
El Mentoring ha estado unido históricamente a la figura de Mentor,
personaje de “La Odisea” de Homero. Mentor es el amigo a quien
Ulises designa para preparar a su hijo Telémaco como su sucesor en
el reino de Itaca. Telémaco es un joven inexperto que tiene que
enfrentarse a una nueva situación: aprender a ser rey. Para ello,
necesita de los consejos de alguien más experimentado que le
ayude a reflexionar en los momentos de duda y dificultad. Esa
persona es Mentor, término que se utiliza para designar a un hombre
sabio, sensato, un guía y consejero prudente.

Atenea
El Mentoring tiene una historia muy antigua, pues la práctica ya existía en
otras culturas para favorecer el desarrollo de personas más jóvenes. Se trata
de una práctica vinculada a la ayuda a través de los consejos, de la experiencia
y de las preguntas, alentando la confianza en las propias capacidades para
buscar las respuestas en nosotros mismos. Paradójicamente, en “La Odisea”,
quien realmente desempeña estas funciones es Atenea (diosa de la sabiduría).
Ella es la que hace las preguntas y da los consejos, si bien para ello toma
prestado el cuerpo y la voz de Mentor.

Salón francés

En el siglo XVII en Europa, los salones franceses son otro ejemplo de

aprendizaje a través de las personas y de desarrollo intelectual basado en
el intercambio de ideas, utilizando la conversación. En ellos, las mujeres
(en su mayor parte pertenecientes a la alta sociedad) comienza a tener una
función educadora y surge la idea del aprendizaje en grupo a través de charlas
pedagógicas. Los salones representan un espacio nuevo, porque por primera
vez confluyen en él hombres y mujeres en pie de igualdad para generar
diálogos constructivos sobre cuestiones literarias, científicas, sociales y
políticas. Los salones son un ejemplo de Mentoring que incorpora además
del aprendizaje a través de la experiencia, el aprendizaje basado en el
diálogo y el desarrollo en sociedad a través de modelos.

El mentoring es una herramienta para ayudar al desarrollo de las

personas. En el entorno empresarial, se utiliza para incrementar el
potencial del ejecutivo y generar nuevos aprendizajes a través del
intercambio de vivencias o experiencias.

Se puede distinguir entre mentoring interno y externo. En el primer

caso, el mentor y el mentorizado pertenecen a la misma empresa y es
un servicio ad honorem. Mientras que el mentoring externo es brindado
por una especialista externo e implica una retribución por el servicio.

Definición

Si bien es una relación entre dos personas, una

de ellas cuenta con mucho más experiencia (el
mentor) y conocimiento que la otra
(mentorizado). «El mentoring emula la relación
de un aprendiz y un maestro o de un hermano
menor con uno mayor. El mentor es más que todo
un guía, un orientador en aspectos laborales o
profesionales», explica Claus Vogt, gerente de
Proyectos de Apoyo Innovación Organizacional.

En este proceso de aprendizaje el mentorizado asume la propiedad y la

responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Según
Manuel Cubas, presidente de Cornerstone Lima, el mentoring es
importante para ayudar a los ejecutivos más valiosos a descubrir su
potencial en el futuro.

Es pues, una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la

expresión. «Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y
gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus
necesidades», anota Manuel Cubas.

Como señala Cubas, si bien en la enseñanza tradicional el guión está

definido y los contenidos se orientan al “por si acaso se necesitan”, eso
no sucede en el mentoring. «Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no
hay guión establecido y el itinerario es abierto. Por otro lado, se apoya
en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de
intuitivo en su desarrollo», precisa Manuel Cubas.

Por su parte, el mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos

y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete
personalmente a que el profesional se desarrolle más allá de lo que dice
el contrato (en el caso del mentoring externo). A su vez, el profesional
dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y
desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.

Mentoring versus coaching

Como se puede apreciar, el

mentoring se asemeja en muchos
aspectos al coaching. Por ejemplo,
ambos enfoques están al servicio
del desarrollo personal y
profesional de las personas.
Asimismo, las dos herramientas
buscan mantener en reserva lo que
se conversa y trata en las sesiones.
Pero, el mentoring abarca temas
más generales y también aspectos más técnicos, mientras que el
coaching suele trabajar más bien habilidades blandas.

«Si se tiene en cuenta que el coaching, tanto el interno (jefe al

colaborador) como el externo (consultor al ejecutivo), se basan en
ayudar a desarrollar competencias en el trabajo diario, el mentoring se
orienta más bien a ayudar al ejecutivo a descubrir su potencialidad hacia
el futuro», considera Manuel Cubas.

Pero hay más aspectos disímiles. La diferencia clave, como señaló Claus
Vogt, es que el mentoring requiere de una persona con más
conocimientos y experiencia en los aspectos específicos que se quiere
trabajar o mejorar. Eso no es necesario cuando se trata del coaching.

«El mentor es una persona a la que, además de la confianza que le tiene

que depositar el mentorizado -igual que al coach-, además lo tiene que
admirar, tiene que ver en él un modelo a seguir. Eso es la gran
diferencia», sostiene por su parte Juan Manuel Heredia, gerente general
de Inveo.

El coaching es más neutral, pues el coachee no tiene por qué ver al

coach como un modelo a seguir. El coach es una persona que está
preparada fundamentalmente para, a través de unos recursos técnicos,
ampliar el panorama de la persona, invitarlo a explorar nuevos caminos.

Más diferencias

«El mentor es un tutor, es un

compañero de viaje para largo tramos.
El coach solo acompaña en pequeños
tramos», expresa Juan Manuel Heredia.

Claus Vogt refiere que el mentoring es

casi siempre una iniciativa interna (que
se realiza in-house, con el propio
personal), en tanto que en el coaching se acude usualmente a
especialistas externos. En este sentido, el mentoring por lo general se da
más en el entorno laboral o alrededor de aspectos laborales, no tanto de
índole personal.

«El mentoring interno por lo general es una iniciativa de largo plazo. En

el coaching se pueden lograr resultados relativamente rápidos; pues se
centra en la acción, en el mentoring se trata más de acompañar y
enseñar a la persona. El coaching (en el caso de ser externo) puede ser
“más profesional” en su enfoque, el mentoring es menos formal en su
aplicación, pues fomenta más que todo la transmisión de experiencias»,
aclara Claus Vogt.

Se puede señalar también que en el coaching no hay involucramiento del

coach más allá de la sesión, en el caso del mentoring pueden haber
compromisos de acción que obliguen al mentor, por ejemplo, ayudar,
hacer ciertos favores al mentorizado.

Aplicaciones

En el contexto competitivo actual, la

empresa necesita profesionales con
capacidades para crear una nueva
visión, concebir y desarrollar una
estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse
y adaptar la empresa a los continuos
cambios del entrono, y que, además,
estén motivados y motiven a sus equipos. En ese sentido, el mentoring
es una herramienta clave, según opina Manuel Cubas.

Por sus características es un instrumento que sirve para atraer,

desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para diferentes
propósitos. «Por ejemplo, para disponer de sustitutos para determinados
puestos; para promover a una posición vertical jerárquica superior,
directiva, de dirección general, de consejero, etcétera; para promover a
una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación o
para acrecentar el capital humano de la empresa», detalla Manuel
Cubas.

En general, el mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de las

personas, dándoles una oportunidad a los ejecutivos de adquirir
conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa herramienta para
desarrollar y monitorear a talentos.

Doble rol

Si las empresas conociesen mejor el concepto de mentoring, se

percatarían de que lo que quieren lograr más bien es que sus ejecutivos
sean no solamente coaches, sino que se constituyan fundamentalmente
en mentores.

«De hecho, un ejecutivo es mucho más eficaz si entiende su doble rol,

de coach y mentor. Es decir, si sabe escoger cuándo ser un mentor y
cuándo un coach. Esta es una habilidad clave que no se está
aprovechando», considera Juan Manuel Heredia.

Lo que sucede en la relación entre el jefe y los subordinados, es una

figura más parecida a lo que es el mentoring, porque un ejecutivo que
tiene personas a cargo normalmente es alguien con más experiencia y
que trata de transferir ese conocimiento acumulado. Es por eso que Juan
Manuel Heredia recomienda a las empresas a que entrenen a sus
ejecutivos en mentoring.

«Considero que el espacio que se le debe dar al mentorig interno en las

empresas debe ser incluso más importante que el coaching,
especialmente para los ejecutivos de línea», declara Juan Manuel
Heredia.
Ahora, si se recurre a un mentor externo, éste es idóneo para abordar
temas más técnicos o habilidades técnicas referidas a un negocio o
profesión. Ciertamente, el mentoring externo trae consigo la ventaja de
que se recurre a una persona que conoce una serie de respuestas útiles,
eficaces o eficientes, y que se puede trasladar ese conocimiento de
forma mucho más rápida que en el caso del coaching.

Mentoring efectivo

Pero, para que el mentoring sea realmente efectivo hay que tener
presente varias consideraciones. Manuel Cubas refiere que el mentor
debe ser una persona que sepa escuchar atentamente, para entender las
preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes del mentorizado.
Asimismo, con su experiencia acumulada, debe estimular el aprendizaje
del profesional mediante una mezcla de preguntas y diálogo, sin presión.

Claus Vogt recomienda que para que este instrumento sea realmente
eficaz es indispensable esbozar un programa transparente y también
exigir transparencia a los mentores. «Si en el pasado, programas
similares (in-house) no ha funcionado, es preferible optar por el
coaching externo», recomienda Vogt.
Es importante que se establezcan claramente las reglas dentro de las
cuales esta relación va a funcionar. Debe de quedarle claro a la persona
que reciba mentoría, que la relación no implique atribuciones en la
organización. El proceso es más provechoso, en opinión de Claus Vogt, si
existe «química» entre el mentor y el mentorizado, y si el primero actúa
de forma imparcial al interior de la organización.

También en el mentoring interno, es crucial asegurarse que los mentores

se encuentren preparados para este rol y que efectúen su tarea con la
seriedad del caso. Es preferible que el mentor tenga un estilo de
liderazgo.

«En el caso del mentoring interno, por lo general el mentor no es alguien

del área al que pertenece el mentorizado, es preferible que sea una
persona de otra sección para evitar el conflicto de intereses que pueda
surgir», recomienda Claus Vogt.
Por el lado del mentorizado, es importante la apertura de este a recibir
ese tipo de ayuda y adoptar las recomendaciones que considere más
conveniente.

No está demás recalcar que la aplicación del mentoring debe estar

estrechamente vinculado a la estrategia del área de Recursos Humanos
y a los sistemas de gestión de personas que se manejen al interior de la
organización.

Aspectos previos

Ahora, previo a recurrir a

un programa de
mentoring, Manuel Cubas
sugiere a las empresas
considerar sus planes de
carrera y si esos
ejecutivos son parte de
un plan de sucesión o
desarrollo. «Los
ejecutivos, a su vez,
deben considerar dónde quieren estar a cinco, diez o veinte años en sus
carreras», añade Cubas.

Igualmente, desde un comienzo tienen que quedar establecidos los

objetivos o logros que se busca tener. Si se desea implementar un
programa de mentoring interno, hay que asegurarse de que exista una
gama de personas que puedan y quieran servir genuinamente como
mentores.

«Debe existir en la organización una marcada tendencia a desarrollar un

estilo de liderazgo formador o participativo, de lo contrario es difícil que
una persona se ponga en ese rol», advierte Claus Vogt.

Costos
La conveniencia o no de optar por esta herramienta también está en
función de los costos y beneficios. En el Perú, un programa de mentoring
externo puede costar entre US$ 10,000 y US$ 25,000. Pero, según,
Manuel Cubas, generalmente, los beneficios sobrepasan inmensamente
los costos invertidos. Por otro lado, aparte de la preparación y el tiempo
de dedicación, el mentoring interno no tiene otros costos.

«Lo más económico y lo más importante es inspirar en las

organizaciones para que desarrollen mentores entre sus propios
ejecutivos», sugiere Juan Manuel Heredia.

Las empresas peruanas

Es aún escaso el desarrollo del mentoring en nuestro país y, lo poco que

se practica, se circunscribe en las grandes empresas y de corte
transnacional. Otra característica es que el mentoring se brinda,
sobretodo, a las personas que son consideradas como personas con alto
talento o potencial en la organización.

Sin duda, en el Perú las empresas están más concentradas en los

programas de coaching para desarrollar competencias o
comportamientos de corto y mediano plazo en sus ejecutivos. El
mentoring no se ha desarrollado o se mezcla con los programas de
coaching.

«En el Perú el rol de un mentor no está bien aquilatado, no está bien

entendido y, por lo tanto, está mal empleado», manifiesta Juan Manuel
Heredia.

Sin duda, en muchos casos lo que se constata es más bien un esquema

informal, a través de conversaciones de índole informal y no mediante
figuras específicas de mentoría. «Se da de manera intuitiva, sin preparar
a las personas, entonces se comenten muchos errores», considera Juan
Manuel Heredia.
El ejecutivo de Inveo percibe que el concepto no ha calado en el ámbito
de los negocios como sí lo ha hecho el coaching. Para Heredia, este
último más bien estaría siendo sobreexplotado y abarcando espacios que
son más idóneos para el mentoring.

El futuro

Mirando en perspectiva, Claus Vogt estima que el mentoring interno

seguirá desarrollándose fundamentalmente en las empresas de gran
tamaño o transnacionales, ya que esta modalidad implica que la
empresa tenga un tamaño relativamente grande.

El gerente de Apoyo Innovación Organizacional hace hincapié en que, en

nuestro país, muchos profesionales o líderes provienen de campos o
experiencias mucho más duras o racionales, lo cual dificulta la
comunicación y cercanía con alguien. «Constituirse en un mentor
requiere de competencias blandas y en nuestro país aún falta desarrollar
esos soft skills. Es más fácil y rápido encontrar a un coach», asevera
Vogt.

A pesar del poco desarrollo del mentoring en nuestro país, nuestros

entrevistados son muy optimistas respecto al futuro de esta
herramienta. La razón principal de las buenas perspectivas del
mentoring radica en el veloz desarrollo de la gestión de personas en el
Perú. «Es extraordinario constatar que las empresas tienen una resuelta
vocación por el desarrollo personal de sus ejecutivos», comenta Juan
Manuel Heredia.

En la medida que el Perú siga creciendo y más empresas tengan

crecimiento internacional o regional, los programas de mentoring se
harán más comunes entre los ejecutivos. Conforme pase el boom del
coaching, sin duda emergerá el mentoring como una propuesta sólida y
potente para las organizaciones.
http://www.yeeeiii.com/historia-2/

http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/mentoring-
una-potente-herramienta-pero-aun-poco-conocida/

Cuando Isis Johnson de Nueva Orleans tenía cuatro años de edad, vió
en las noticias un reporte acerca de niños agonizantes en Etiopía
debido a falta de comida, lo que la hizo sentir la necesidad de actuar.
A los cinco años, con su abuela a su costado, fue puerta a puerta
pidiendo donaciones de comida para la gente pobre en su comunidad.
Cuando tenía seis años, ya había recolectado 1,600 artículos para dar
a las personas que las necesitaran. Al siguiente año, recolectó 4,000
artículos. Cuando el Huracán Andrés causó destrozos, ella recolectó
1,648 artículos de vestir para mandar a las personas afectadas por la
tormenta. La abuela de Isis sugirió que comenzara una fundación. Con
ayuda de su abuela y un abogado estableció la Fundación Isis
Johnson. Isis tenía entonces ocho años. (de Karnes and Bean, Girls
and Young Women Leading the Way, 1993).

No todos podemos establecer fundaciones cuando tenemos ocho

años, pero podemos hacer una diferencia considerable si ponemos
nuestra mente en eso. Hacerlo puede ser altamente gratificante.
PUEDES CRECER
A menudo, las personas lideran porque les ayuda a crecer y expandir
sus vidas. Casi no existe nada más desafiante que liderar grupos de
personas. Como líder vas a necesitar comunicarte con un gran
número de personas, negociar y manejar situaciones delicadas. Te
volverás mas seguro de ti mismo y de tu mundo si decides liderar a
aquellos a tu alrededor.
Muchos líderes exitosos comenzaron sin seguridad ni habilidad.
Algunos líderes de hoy en día anteriormente tuvieron dificultad al
dirigirse a un pequeño grupo. Si eres tímido, sé valiente. No estás
solo. Puedes lograr que tu voz sea escuchada. Solo toma un poco de
práctica.
Las habilidades para liderar se construyen paso a paso. No importa
cuales son tus habilidades en este momento, te puedes convertir en
líder si lo deseas. Puedes encontrarte haciendo cosas que nunca te
imaginaste harías.
S E N E C E S I TA N M U C H O S L Í D E R E S C O M U N I TA R I O S
Se necesitan muchos líderes comunitarios. El modelo de un sólo líder
en la parte superior y todos los demás debajo de este, simplemente
no funciona para el trabajo en las comunidades. Uno o dos líderes
posiblemente no podrán resolver los problemas que las comunidades
enfrentan. Con más líderes, nuestras comunidades funcionarán mejor.
Mientras más personas se transformen en líderes, mayor el número
de problemas que resolveremos. Necesitamos líderes comunitarios
para pensar y organizar sobre muchos asuntos: desarrollo juvenil,
crecimiento económico, abuso de sustancias, crimen, el ambiente,
cuidado de la salud - la lista sigue y sigue. Cada asunto requiere un
grupo de líderes hábiles para manejarlo. Necesitamos líderes mujeres,
jóvenes, de color, de pocos ingresos, inmigrantes, discapacitados y
otros a los que se les han dicho que sigan al líder, que no lideren.
Necesitamos líderes de todas las ramas de la vida para ser una
sociedad democrática.
¿Cómo logramos que estos líderes trabajen juntos? Bueno, esa es una
habilidad que los líderes deben aprender. Todos debemos aprender a
colaborar. Todos necesitamos poner de lado ambiciones y status, para
lograr llegar a una meta y beneficiar a todos.
Aquí hay algunos ejemplos de liderazgo comunitario:
Un ciudadano le habla al consejo de la ciudad en la reunión de
apertura. Sus palabras revelan la clave para un asunto local, la
discusión resultante lleva a una solución factible.
 Algunas personas en la comunidad organizan exitosamente una
protesta contra la tala de árboles de la ciudad.
 Un miembro de la familia genera un plan para ayudar a un ser
amado a dejar de fumar, enlistando el apoyo de otros miembros
de la familia.

 Un joven organiza un juego infantil en la cuadra para después

de la cena.

Por supuesto, tener un título puede ser útil en algunas ocasiones. Los
siguientes son ejemplos de liderazgo comunitario llevado a cabo por
líderes que tienen posiciones formales o títulos.
 Un grupo de ministros o sacerdotes crea una iniciativa anti-
droga en la comunidad
 Un maestro invita periódicamente a los padres de sus
estudiantes a una cena donde cada quién trae un platillo para
compartir con los demás, para hablar de asuntos escolares.

 Un miembro del Concejo Municipal propone proveer servicios

para personas sin hogar.
  El presidente del club de drama en el colegio organiza a los
estudiantes en una obra teatral que refleja el conflicto racial en
la juventud.

Lo que es cierto de todos los ejemplos mencionados es esto: Una o

más personas tomaron responsabilidad por la comunidad.

¿CUÁNDO DEBO LIDERAR?

Tú siempre puedes liderar. Como hemos dicho antes, tú puedes liderar
estés designado o no. Tú puedes pensar y actuar como un líder.
Por ejemplo, mientras te encuentras sentado en una reunión puedes
pensar sobre que podría mover el grupo hacia adelante. ¿Necesitan
los líderes nombrados que los animen? ¿Necesitan las personas un
pequeño empujón para seguir adelante? ¿Necesitas tomar una
posición controversial en algún asunto?
La gente está hambrienta de personas que les ayuden. Si tomas la
iniciativa de mejorar una situación, casi siempre encantarás,
ayudarás a descansar y sorprenderás a personas.
No tienes que tomar el liderazgo de otra persona para conseguir que
las cosas salgan bien. De hecho, una manera de ayudar a que un
grupo funcione bien es apoyando al líder oficial. Tú puedes hacer esto
organizando a otros para ayudar con el trabajo, escuchando al líder y
animando al líder cuando él o ella se siente desaminado.
¿ C Ó M O D E B E S L I D E RA R ?
En esta sección hablaremos acerca de qué hacen los líderes
comunales y cómo hacer esto.

¿CÓMO APRENDEN L AS PERSONAS A

LIDERAR?
¿ D E B E S S E R U N " L Í D E R I N N AT O " PA RA P O D E R
L I D E RA R ?
No, las personas aprenden a liderar. Aún las personas que aparentan
hacer esto de una forma natural necesitan aprender las habilidades o
competencias del liderazgo. Pueden haber aprendido observando a
sus padres, profesores, sacerdotes o ministros. Tal vez se les dio
mucha responsabilidad cuando fueron jóvenes y tal vez se ha
esperado que se hagan cargo de las cosas. Ellos pueden hasta haber
tomado clases de "desarrollo del liderazgo."
El punto es: Si sientes que no eres un líder innato, no dejes que esto
te detenga. Te puedes convertir en un líder:
 Lanzándote y practicando
 Observando a otros a liderar
  Actuando bajo la guía de alguien experimentado.

 Tomando clases o talleres

 Leyendo libros sobre líderes y liderazgo

Recuerda que las personas que ahora son líderes exitosos, en algún
momento no lo fueron.
A continuación encontrará una lista de las cosas que los líderes
hacen. No necesitas ser capaz de hacer todas estas cosas en este
momento. Pero, seguramente ya haces algunas de ellas. Puedes
conseguir nuevas habilidades en el camino.
Hay muchas otras cosas que los líderes hacen y muchas habilidades
que los líderes tienen de las que están descritas acá. Algunas están
descritas en otras partes de las Herramientas Comunitarias.
S U E Ñ A E N G RA N D E PA RA C R E A R T U V I S I Ó N P E R S O N A L
Quizá nunca pensaste que soñar despierto era parte de ser líder. ¡Lo
es! De hecho, soñar despierto es uno de las primeras cosas que
necesitas hacer como líder.
Si vas a ser un líder, es bueno y necesario soñar en grande para ti
mismo y para lo que quieres lograr.
Lili Fini Zanuck, un director de películas, dijo: "Nada sucede sin un
sueño". La mente que sueña despierta puede viajar por cosas
mayores que una mente consciente no puede. Mientras más
visualices un sueño, más lo vas a entender. Así se comienza. Pronto
estarás en el camino a realizar tu sueño"

La gente joven con frecuencia tiene grandes esperanzas y sueños de

lo que pueden hacer para mejorar el mundo. Si todos pudiéramos
recordar nuestros sueños de infancia, recordaríamos que tuvimos
ideas también.
Pruebe estos ejercicios:
 Entrevista a un joven. Pregúntale por las cosas que ellos harían
para mejorar el mundo si pudieran hacerlo. Pregúntale qué
cosas querrían que fuesen diferentes.
 Recuerda cuando eras adolescente: ¿Qué querías cambiar en el
mundo?

 Haz a un lado temores y consideraciones prácticas. Haz una

lluvia de ideas con una lista de los sueños que quisieras que se
hagan realidad.

ENTONCES, ¿CÓMO PUEDES TOMAR TU SUEÑO Y

H AC E R LO R E A L I DA D ?
Puedes comenzar por crear su propia visión personal. Pon tu sueño en
palabras que comuniquen a otros el dibujo de lo que quieres hacer.
Las organizaciones tienen su visión; y tú, como líder, puedes tener tu
propia visión.
Martin Luther King, Jr. dijo: "Tengo un sueño de que un día mis cuatro
hijos pequeños vivan en una nación donde no serán juzgados por el
color de su piel, sino por el contenido de su carácter." Esa es una
visión.
Ahora es tu turno. Escriba algunas pocas oraciones sobre cómo
quieres que sea parte de tu mundo. Tu visión te recordará dónde
quieres ir. Mientras ejecutes las acciones al organizar la comunidad en
el día a día, algunas veces sin reconocimiento o apoyo, recuerda
"poner los ojos en el premio".
ESCUCHAR A LAS PERSONAS
Oye lo que la gente tiene que decir. Necesitas su pensamiento.
Sentirán más confianza y estarán más comprometidos, al ver que sus
opiniones son valoradas.
Aún las personas más difíciles tienen cosas importantes que decir.
Sólo tenemos que aprender a escuchar lo mejor posible para
encontrar las semillas de la verdad en medio de la paja.
D E C I D E Q U E T Ú E R E S L A P E R S O N A PA RA T O M A R
R E S P O N S A B I L I DA D D E T U C O M U N I DA D .
Tienes que tomar la decisión de liderar y verte a ti mismo como un
líder comunitario. Nadie más puede contribuir tanto como tú puedes.
Tienes un punto de vista que nadie más tiene. Tienes un repertorio de
habilidades que es único. Tu esquina del mundo puede ser diferente si
tú decides actuar.
E S TA B L E C E M E TA S
Dale a tu visión una imagen más aguda. Enfócala mejor. Establece
metas a corto y largo plazo. Así es como esculpes un camino real para
tu visión.
Por ejemplo, si tu visión es: "Crear una comunidad donde cada
persona pueda disfrutar de los parques de la ciudad en forma segura"
Entonces deberás establecer metas como estas:
Metas a largo plazo:
 Crear más parques en la ciudar
 Reducir el crimen en los parques

Meta a corto plazo:

 Localizar los parques de la ciudad, ver quién los usa y cuáles
son los niveles de crimen.
 Establecer buenas relaciones de trabajo con la policía
comunitaria y oficiales a cargo de los parques
  Identificar que acciones pueden reducir crimen relacionado a
los parques.

 Decidir si es preferible comenzar una nueva organización o

trabajar a través de organizaciones existentes.

PIENSA EN LAS PERSONAS QUE CONFORMAN EL

GRUPO
Como líder, necesitas pensar cómo cada individuo se encuentra
afectando el grupo. ¿Se tiene personas cuyos talentos no están
siendo utilizados? ¿Está alguien actuando de una forma que es
divisiva o está gastando las energías del grupo? ¿Se tiene alguna
persona que necesita ayuda en aprender aspectos sobre el trabajo en
equipo?
PIENSA EN EL GRUPO COMO UN TODO
Alguien tiene que pensar en el grupo como un todo. ¿El grupo es
cohesivo? ¿Tienen las personas en el grupo visión compartida de sus
metas? ¿Se siente confianza y sentido de apoyo mutuo? ¿Necesita el
grupo entrenamiento que lo ayude a funcionar mejor? ¿Existen
algunas normas que el grupo necesita para fortalecerse?
P R O P O N G A P R O G RA M A S Y N O R M A S
Los grupos necesitan dirección y normas para moverse hacia sus
metas. No se tiene que ser un dictador para hacer propuestas. Se
puede hacer propuestas, luego escuchar las reacciones de las
personas y hacer los cambios apropiados. Alguien tiene que tomar
responsabilidad para mover a todo el grupo hacia adelante.
C O M P L E TA E L T RA B A J O
Alguien tiene que ir por el lodo y hacer todo lo que se necesite. Esto
incluye traer a personas que ayuden y asegurarse de que todas las
bases están cubiertas para que el trabajo esté bien hecho; cuando
sea necesario, significa también imprimir etiquetas, limpiar la cocina,
hacer esas llamadas telefónicas extra, quedarse despierto hasta tarde
o despertarse temprano.
R E C LU T E Y E N S E Ñ E A O T R O S A C O N V E RT I R S E E N
LÍDERES
Por último, pero no menos importante: Uno de los trabajos centrales a
largo plazo de un líder comunitario es crear otros líderes. Creando
líderes es cómo nosotros construimos una comunidad fuerte de
individuos que pueden trabajar juntos para lograr metas. Es la base
de cómo funciona una democracia.
Desarrollando liderazgo es una manera de dejar un legado detrás de
ti - las personas que continuarán avanzando para tu causa y sus
metas después de que hayas dejado la escena.
Los líderes comunitarios deberán ocupar una buena parte de su
tiempo reclutando, alentando, entrenando y apoyando a otros a que
se conviertan en líderes.
Acá hay algunos pasos que puedes tomar:
 Encuentre a personas con potencial para liderar. Hay personas
que se encuentran a su alrededor y que estarán encantadas de
ser invitadas a liderar algo.
 Ayude a que las personas a que se vean como líderes. Puede
lograr esto ayudándoles a notar el liderazgo informal que han
tomado en sus vidas. ¿Son padres?, esa es ciertamente una
posición de liderazgo.

 Ayude a las personas a identificar las razones que tienen para

liderar. Escuche a las personas hablar de que qué es importante
para ellos y qué desean poder cambiar.

 Asista a personas a elegir metas de liderazgo que sean

alcanzables y que les ayuden a ganar confianza. Nada da más
resultado que el éxito.

 Apoye a las personas mientras que trabajan para llegar a sus

metas. Escúcheles hablar sobre sus éxitos y sentimientos de
desánimo; aprécieles y aliénteles a seguir adelante.

 Apoye a las personas cuando cometan errores. Todos

necesitamos ayuda cuando cometemos errores. Ayúdelos a
seguir el camino correcto y anímeles a apegarse a el.

 Desafíe a las personas a tomar el siguiente paso.

El desarrollo del Liderazgo es una inversión a largo plazo. A menudo

los líderes deben poner el desarrollo de otros líderes delante de metas
de corto plazo. Por ejemplo, puede ser más importante tomar el
riesgo de dejar que alguien sin mucha experiencia conduzca una
pequeña reunión y adquirir nuevas habilidades. Si la reunión no sale
muy bien, tal vez no sea tan malo. El desarrollo del liderazgo no es un
esfuerzo ordenado.
Entonces, aquí se tiene una descripción del trabajo para un líder
comunitario. ¿Se ve abrumador? Recuerda, no tienes que saber cómo
hacer todas estas cosas cuando comiences, tienes el resto de tu vida
para convertirte en un maestro de estas.

¿CUÁLES SON ALGUNAS DE L AS

CUALIDADES DE LÍDERES COMUNITARIOS
EXITOSOS?
No se tiene que ser un ser humano perfecto para ser un líder
comunitario. Eso es bueno, ya que ninguno de nosotros lo es. Pero
puede ser beneficioso saber algunas de las características que los
líderes comunitarios generalmente tienen:
 Integridad: Para confiar en ti, la gente debe saber que dices lo
que crees y actúas de acuerdo a esto. Si la gente confía en ti, te
podrán seguir hasta el fin del mundo.
 Coraje: Esta bien sentir que tiemblan las rodillas, pero alguien
tiene que matar al dragón y ese puedes ser también tú.
Liderazgo significa que tienes que demostrar a otros el camino
a través del oscuro y tenebroso bosque. Di la verdad - aunque
esta no sea popular.

 Compromiso: Debes quedarte con tu tarea en los buenos

como en los malos tiempos. Tu compromiso puede servir como
modelo.

 Habilidad para preocuparse por otros: Las personas te

seguirán si saben que te preocupas por ellas. Mientras más es
tu habilidad de preocuparte por otros, más confianza recibirás.

 Creatividad y Flexibilidad: Cada situación tendrá un efecto

diferente. Estate atento al cambio y regrese con nuevas
soluciones.

Esas son algunas cualidades de líderes exitosos. ¿Cuáles son otras

características del liderazgo que crees son importantes?

DANDO Y RECIBIENDO APOYO COMO LÍDER

Todos los líderes necesitan apoyo de otros que les ayuden a continuar
creciendo, superar temores y desilusiones que puedan atravesar.
También, algunas veces los líderes se sienten aislados en sus
trabajos, ellos necesitan que otros escuchen lo que están pensando y
a la vez, ellos necesitan escuchar las ideas de otros.
Puedes desarrollar relaciones con las personas para compartir su
éxito en liderazgo, sus desánimos y para procesar la gran cantidad de
información a la que usted está expuesto en su rol de líder. Usted
puede establecer un tiempo en el que tú u otra persona pueda hablar
acerca de ser un líder.
Este proceso puede ser informal e inestructurado. Sin embargo, un
poco de estructura en el grupo de liderazgo puede ser beneficioso.
A continuación se dan algunas sugerencias para grupos de líderes:
 Iniciar la reunión con cada persona hablando acerca de las
cosas buenas que le están pasando - le da un tono positivo a la
reunión.
 Dar a cada persona la oportunidad para hablar de su liderazgo
sin ser interrumpido, ni aconsejado. Cinco o diez minutos para
dejar fluir sus pensamientos. (Esto le da a las personas un
 periodo de tiempo para mostrar sus pensamientos desde el
principio hasta el final)

 A veces se puede usar estas preguntas para ayudar a cada

persona a enfocarse. De nuevo, deje que cada persona
responda sin ser interrumpida:

o ¿Cuáles han sido tus logros en el último periodo de

tiempo? (semana, mes, año)

o ¿Cuál es la situación de tu grupo u organización?

o ¿Dónde tienes dificultades como líder?

o ¿Cuáles son tus metas en el próximo período de tiempo?

U N A PA L A B RA S O B R E E M O C I O N E S
Todo los seres humanos que vivimos en la era moderna estamos
estresados sobre el ahora y el después. Y las demandas del liderazgo
puede agregar un poco más de estrés.
Los líderes tienen que conocer como manejar las emociones que se
presenten por el estrés de sus trabajos. Te puedes sentir
malhumorado luego de un día de lidiar con una multitud de
problemas. De hecho, entre más retos tomes como líder, más
consecuencias emocionales puedes experimentar y no es
sorprendente que sea difícil pensar claramente.
Bajo stress puedes paralizarte o confundirte en tus miedos,
preocupaciones y desánimos. Cuando esto pasa es fácil reaccionar sin
pensar. Algunas veces nuestros sentimientos nos hacen evitar tomar
acciones cuando estas se deben tomar. Algunas veces, nuestros
miedos nos llevan a actuar de forma inusual.
No es inusual para personas en posiciones de liderazgo el lidiar con
emociones edificantes que les afectan. Todos estamos familiarizados
con personas que consumen drogas o alcohol, comen en exceso,
fuman, se enferman, etc, cuando se sienten sobrepasados por las
penas de la vida. Muchos de nosotros hemos luchado en forma
personal con estos asuntos.
Pero tú eres muy importante para dejar que estos malos sentimientos
te dañen. Tú propio bienestar es tan importante como las causas o
personas por las cuales estás trabajando. No esperes hasta que estés
en problemas para ventilar tus emociones.
Entonces, ¿Qué hacer cuando el stress se te acumula? Una cosa que
puedes hacer es liberar la carga. Permite que alguien escuche lo que
estás pasando. Cuéntale a alguien lo duro que la estás pasando. Si
tienes buena atención, podrás liberar algo del peso que llevas
encima. Te sentirás renovado en tu compromiso y capaz de pensar de
nuevo sobre estos problemas.
Hablar ayuda. También llorar y reír. Llorar o una sonrisa franca con un
compañero de trabajo o con un amigo puede aclarar un espacio en tu
mente para poner en orden estos enredados problemas.
Aquí encontrarás una versión formal de los ejercicios de
escucha descritos arriba:
 Encuentra a un amigo o compañero de trabajo en quien confíes.
 Plantéale que te escuche sobre un asunto personal, sin
interrumpirte ni aconsejarte. Pidele que no juzgue tus
sentimientos.

 Pídele que mantenga la confidencialidad.

 Tomen un tiempo específico para hablar.

 Pregúntale a la persona que te escucha si él o ella desea hablar

cuando tú termines.

Establecer intercambios de escucha puede parecer incómodo y

embarazoso al principio. Escuchar bien lo que las personas tienen que
decir es diferente a cada conversación del día. El ejercicio descrito
arriba puede tomar alguna práctica pero, en definitiva, te puede
ayudar a pensar más claramente y sentirte más positivo sobre el
trabajo que estás haciendo.

Por otro lado, si puedes contarle a alguien tus problemas o la

situación por la que estás pasando, más adelante, los demás estarán
más que felices de acudir a ti cuando necesiten ayuda. De hecho,
cuando pides ayuda estás modelando un liderazgo efectivo.

EN RESUMEN
Es posible que ser líder comunitario es el trabajo para ti. Recuerda
que tú, y sólo tú, puedes decidir que clase de responsabilidad quieres
tomar para asegurarte que las cosas vayan bien en tu esquina del
mundo.
Ve adelante, desafía a tus sueños y has el trabajo que tenga sentido
para lograrlos. Tienes la habilidad de hacer cambios importantes en
las vidas de las personas con las que trabajas, vives y juegas. No le
niegues al universo tu contribución única.
Contributor
Marya Axner

https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/funciones-de-
liderazgo/convertir-lideres-comunitarios/principal
 Bibliografía
file:///I:/LIDERAZGO/Modulo_5%20liderazgo%20cedro%20y%20PNP.pdf

http://www.rrhhdigital.com/editorial/122021/El-liderazgo-del-siglo-XXI

http://importancia.de/liderazgo/#ixzz5as40U9j3
http://maestrofinanciero.com/la-importancia-del-liderazgo/
https://core.ac.uk/download/pdf/154797604.pdf

 https://psicologiaymente.com/coach/tipos-de-liderazgo
 Daft, R. L. (2002). La experiencia del liderazgo. Cengage learning.
Tercera edición.
 Gutiérrez Valdebenito, O. (2015). Estudios de liderazgo de hombres y
mujeres. Revista Política y Estrategia N° 126, 13-35.
 Nye, J. C. (2011). Las cualidades del líder. Barcelona: Paidós.

https://latinamerica.hss.de/fileadmin/user_upload/Projects_HSS/Latin_America/
Migration-230607/Liderazgo_Policial.pdf