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GESTÃO DE VENDAS

autor
EVERTON BUZZO

1ª edição
SESES
rio de janeiro – 2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini

Autor do original  everton buzzo

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Imagem de capa  andres rodriguez | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

B992g Buzzo, Everton


Gestão de vendas / Everton Buzzo.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
176 p. : il.

isbn: 978-85-60923-61-8

1. Vendas. 2. Venda pessoal. 3. Força de vendas. 4. Gestão comercial.


I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.8

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Planejamento e Gestão da Força de Vendas 9


Objetivos 10
1.1 Marketing e vendas 11
1.1.1  Importância de vendas em marketing 17
1.1.2  Como se organiza a literatura de vendas 30
1.2  Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas 31
1.3  O comportamento de compra 33
1.3.1  Comportamento do consumidor industrial e final 36
1.4  O processo de vendas 37
1.5  Planejamento e organização;
implementação e controle de vendas 38
1.5.1  Planejamento e Organização Estratégica da força de vendas 38
1.5.2  Implementação de vendas 40
1.5.3  Controle de vendas 41
Atividades 42
Reflexão 42
Referências bibliográficas 43

2. Força de Vendas e Marketing e


Análise Ambiental 45

Objetivos 46
2.1  Importância da força de vendas em marketing 47
2.2  Estratégia empresarial e vendas 53
2.3  Análise do comportamento do
consumidor e atividades de vendas 55
2.4  Integração dos esforços de vendas e marketing 57
2.4.1  Gestão de produtos e força de vendas 58
2.4.2  Gestão de comunicação e força de vendas 59
2.4.3  Gestão de canais de distribuição e força de vendas 59
2.4.4  Gestão de preços e força de vendas 61
2.5  Análise ambiental, da concorrência e
benchmarking em gestão de vendas 62
2.5.1  Análise ambiental 62
2.5.1.1  Variáveis econômicas 62
2.5.1.2  Variáveis sociais 63
2.5.1.3  Variáveis culturais 63
2.5.1.4  Variáveis demográficas 64
2.5.1.5  Variáveis políticas 64
2.5.1.6  Variáveis tecnológicas 65
2.5.1.7  Variáveis legais 65
2.5.1.8  Variáveis ecológicas 66
2.5.2  Análise da concorrência em vendas e benchmarking 66
Atividades 67
Reflexão 68
Referências bibliográficas 68

3. Organização de Vendas 71

Objetivos 72
3.1  Determinação de quotas e potencial de vendas 73
3.1.1  Importância do sistema de quotas e objetivos 73
3.1.2  Tipos de quotas e objetivos de vendas 74
3.1.3  Como escolher os componentes de um
sistema de quotas e objetivos 80
3.1.4  Vínculo entre o plano de quotas e
objetivos e o sistema de remuneração da empresa 80
3.1.5  Previsão de demanda e potencial de mercado 81
3.1.5.1  Técnicas de previsão de demanda 85
3.1.6  Principais métodos de previsão e sua aplicabilidade 89
3.2  A organização de vendas 95
3.2.1  Especialização de uma equipe de vendas 95
3.2.2  Como analisar as opções de especialização 96
3.2.3  Determinação dos territórios de vendas 98
3.2.3.1  Tamanho dos territórios 98
3.2.3.2  A forma dos territórios 99
3.2.4  Definição do número de vendedores 101
Atividades 104
Reflexão 105
Referências bibliográficas 105

4. Modo de Governança, Remuneração em Vendas


Administração dos Clientes e Informação 107

Objetivos 108
4.1  Análise do modo de governança da força de vendas 109
4.2  Remuneração em vendas 114
4.3  Administração dos clientes e informações 118
4.3.1  Fluxo de informações e comunicação
em um sistema de vendas 120
4.3.2  Administração dos clientes e manual do
vendedor e do gerente territorial 124
4.3.3  Tecnologia de informação e administração de vendas 125
4.3.4  Papel dos gerentes 126
Atividades 128
Reflexão 128
Referências bibliográficas 128

5. Recursos Humanos em Vendas e


Controle de Vendas 131

Objetivos 132
5.1  Gestão de talentos em vendas 133
5.1.1  Recrutamento e seleção de vendedores 133
5.1.1.1  Quais meios devo utilizar para recrutar bons vendedores? 136
5.1.1.2  Como faço a melhor seleção possível dos candidatos? 140
5.1.1.3  Etapas para recrutamento e seleção de vendedores 141
5.1.2  Treinamento e motivação de vendas 148
5.1.2.1 Treinamento 148
5.1.2.1.1  Métodos de treinamento 156
5.1.2.1.2 Motivação 158
5.2  Controle de vendas 166
5.2.1  Administração de conflitos 166
5.2.2  Mecanismos de controle da força de vendas 167
Atividades 169
Reflexão 170
Referências bibliográficas 170

Gabarito 171
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Esta disciplina irá proporcionar o entendimento das atividades de gestão


de vendas, com um entendimento global desta área e suas relações com outras
áreas das organizações.
No capítulo 1, você aprenderá sobre as atividades de planejamento da força de
vendas.
No capítulo 2, você entenderá o papel de vendas no marketing e na estra-
tégia empresarial e compreenderá as análises ambiental e da concorrência e
benchmarking para gestão de vendas.
No capítulo 3, você estudará os aspectos fundamentais da organização da área
de vendas de uma empresa.
No capítulo 4, serão discutidos os aspectos de modo de governança, remunera-
ção em vendas e administração dos clientes e da informação.
No capítulo 5, serão estudados os pontos cruciais de recursos humanos em ven-
das, recrutamento e seleção e treinamento e motivação, além da apresentação de
sistemas de controle em vendas.

Bons estudos!

7
1
Planejamento e
Gestão da Força de
Vendas
Neste capítulo, serão apresentados os aspectos fundamentais da gestão de ven-
das, com a discussão da função vendas dentro das organizações e como esta
função é planejada, implementada e controlada.

OBJETIVOS
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:

•  entender as diferenças entre marketing e vendas e como essas áreas se relacionam;


•  conhecer os tipos de vendedores;
•  conhecer o comportamento de compras;
•  descrever as etapas dos processos de vendas;
•  entender como se planeja, implementa e controla a gestão de vendas de uma organização.

10 • capítulo 1
Introdução

A força de vendas corresponde à empresa fabricante para os olhos dos clientes,


sendo estes ou os clientes finais ou membros do canal de distribuição. Normal-
mente trabalhando sozinhos e sob baixa supervisão, os vendedores estão em
contato direto com o mais importante alvo das empresas – seus consumidores
(ZOLTNERS; SINHA; LORIMER, 2008).
A atividade de vendas exerce um papel de extrema importância para o fatu-
ramento das empresas. Tal atividade não é isolada, ela depende de uma estra-
tégia empresarial e de marketing muito bem elaborada, envolvendo produtos,
preços, canais de distribuição e sistemas de comunicação. Desta forma, o estu-
do da gestão de vendas exige uma compreensão das demais atividades merca-
dológicas e dos seus relacionamentos (LAS CASAS, 2006).

1.1  Marketing e vendas


De modo geral, as empresas, a partir de sua formação, geram custos constituí-
dos por aluguéis de escritórios, instalações, salários de funcionários, manuten-
ção e várias outras despesas que formam os custos fixos e passam a existir quer
a empresa tenha faturamento ou não. É no mercado, através da utilização das
ferramentas mercadológicas, que a empresa busca não só obter recursos para
fazer frente a todas essas despesas, como também alcançar objetivos financei-
ros (LAS CASAS, 2006).
A atividade de vendas exerce papel de extrema importância para o fatura-
mento das empresas. Note-se que a venda não é uma atividade isolada; ela de-
pende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos,
preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto,
qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades mercado-
lógicas e de seus relacionamentos (LAS CASAS, 2006).

capítulo 1 • 11
Para compreensão das atividades mercadológicas possíveis a uma empresa, Las Casas
(2006) define marketing como “a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e neces-
sidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando
sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar
da sociedade.”

A – Marketing engloba todas as atividades concernentes às relações


de troca

Em marketing, as trocas são realizadas para trazer satisfação para ambas as


partes, sendo a empresa uma das partes e os consumidores outra. Assim, a rela-
ção deve ser benéfica para todos os envolvidos.
Enquanto de uma parte espera-se o poder aquisitivo e autoridade para com-
prar, da outra espera-se produtos e serviços que atendam às suas necessidades.
Além disso, é importante saber que cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a
oferta.
O sentido proposto nessa definição é bastante amplo: nele está incluso não
somente o conceito de troca de mercadorias, mas também o de troca de qual-
quer outra coisa para a qual haja objeto disponível para permuta.

B – Relação de troca orientada para a satisfação dos desejos e


necessidades dos consumidores

O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito de


marketing, o qual determina que as empresas devem procurar satisfazer os de-
sejos e as necessidades dos consumidores. Através da aplicação deste conceito,
as empresas poderão contar com lucros a longo prazo pela formação de clien-
tes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às realizações de troca
devem visar a esses objetivos.

12 • capítulo 1
C – Visando alcançar os objetivos da empresa

Além da orientação ao consumidor, a empresa terá outros objetivos. Eles pode-


rão ser quantitativos, como obter lucros ou determinada fatia de mercado, ou
qualitativos, como projetar uma imagem de competência. O programa merca-
dológico deverá sempre ser adaptado a esses objetivos preestabelecidos.

D – Considerando o meio de atuação

A aplicação de marketing é ainda mais complexa do que conhecer o consumi-


dor e, a partir dele, estabelecer um composto mercadológico mais adequado. O
ambiente em que as decisões devem ser tomadas é bastante complexo.

E – Considerando o impacto que essas relações causam no bem-


estar da sociedade

As práticas mercadológicas de algumas empresas às vezes afetam o meio am-


biente, como a poluição do ar e da água dos rios. Os homens de marketing,
entusiasmados com o sucesso de seus empreendimentos, deixam muitas vezes
de pensar nos prejuízos que podem causar à sociedade. É responsabilidade dos
profissionais da área desenvolver estratégias sem causar prejuízo ao meio am-
biente, ou ao bem-estar da população.
A afirmação de que o marketing absorve todas as atividades referentes às
relações de troca exige que elas sejam identificadas. O tabela 1.1 relaciona os
principais elementos que formam o composto de marketing.

capítulo 1 • 13
III – IV –
I – PRODUTO II – PREÇO DISTRIBUIÇÃO PROMOÇÃO

Teste e desenvol-
Política de Canais de
vimento do pro- Propaganda
preços distribuição
duto

Métodos para de-


Qualidade Transportes Publicidade
terminação

Descontos por
Promoção de
Diferenciação quantidades es- Armazenagem
vendas
peciais

Condições de pa- Centro de distri-


Embalagem Vendas
gamento buição

Marca Relações públicas

Serviços Marca

Assistência
Embalagem
técnica

Garantia Merchandising

Tabela 1.1 – Composto de marketing. Fonte: Las Casas (2006).

14 • capítulo 1
Venda Pessoal: comunicação ou canal de distribuição ?

©© ENDOSTOCK | DREAMSTIME.COM
Endostock | drEamstimE.com

Percebe-se que dentro dos esforços de comunicação que uma empresa pode
estabelecer, a literatura de marketing (básica), geralmente, classifica vendas
pessoais como uma das ferramentas de comunicação disponíveis, como uma
das formas da empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores al-
mejados por ela (CASTRO e NEVES, 2006). A venda pessoal é definida por Weitz
et al (2004) citado por Castro e Neves (2006) como um processo de comunica-
ção pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz às necessidades de um
comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes. O processo de
comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu papel como “dis-
tribuidor” de produtos em diversos momentos não pode ser ignorado.
Castro e Neves (2006) salientam, dessa forma, a questão em relação a ven-
das pessoais como sendo um formato de canal de distribuição, ou seja, eles são
agentes responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornan-
do-os disponíveis. Por exemplo, vendedores de fabricantes sendo um canal de
distribuição direto baseado no fabricante. Já no caso de representantes de ven-
da, Castro e Neves (2006) classificam como agentes de venda, que podem ser

capítulo 1 • 15
baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Podemos pensar na
Avon, suas mais de 6,5 milhões de revendedores em todo o mundo são agentes
de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br).
Para Castro e Neves (2006), venda pessoal é o lado acentuado do marketing,
porque é quando os representantes da empresa ficam frente a frente com os
compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo entre a
empresa e os clientes, sendo que a verdadeira diferença está relacionada com
o papel que a força de vendas pode ter em uma empresa; ela pode ser um canal
de comunicação ou distribuição ou ambos, como ocorre na maioria das vezes.
Deve-se destacar a seguinte informação em relação aos tipos de clientes
(mercados-alvo): mercados industriais compostos por outras empresas ou ins-
tituições são caracterizados por número menor de compradores e, geralmente,
estão concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem
a consumidores finais (vendedores de produtos de consumo como alimentos
e eletrodomésticos). Isso torna mais viável e eficaz o uso de vendedores para a
realização de vendas ao invés de vendas por telefone ou mesmo pela Internet.
Geralmente, são diversos participantes que influenciam a decisão final da
compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo, e isso deman-
da atenção da empresa vendedora para a identificação desses participantes
e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes desenvol-
vendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses pa-
péis podem ser realizados por vendedores, portanto, em processos de compra
mais complexos, sobretudo em mercados industriais (também chamados de
business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso re-
fletirá na estrutura organizacional e no orçamento de exemplo, e isso da empre-
sa. Dessa forma, em exemplo, e isso industrial, vendas pessoais recebem uma
importância muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma
ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de canal de
distribuição (CASTRO e NEVES, 2006).
A necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito com
que estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com progra-
mas de relacionamentos com clientes e automação de vendas, como os progra-
mas de Customer Relationship Management (CRM).

16 • capítulo 1
1.1.1  Importância de vendas em marketing

O departamento de vendas ocupa uma importante posição nas empresas. É


um instrumento de comunicação com o mercado, além disso, é um gerador de
recursos para a empresa.
A Associação Americana de Marketing, através de seu comitê de definição,
em 1948, definiu administração de vendas como:

o planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção,


treinamento, providência de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão,
pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam à força de vendas.

Na verdade, hoje a administração de vendas não somente trata da força de


vendas, mas também se ocupa com inovação, pesquisa, planejamento, orça-
mento, preço, canais, promoção, produção e até localização de fábricas (LAS
CASAS, 2006).
O papel que vendas tem no marketing mix, segundo Castro e Neves (2006),
depende do próprio programa de exemplo, e isso, dos recursos disponíveis da
empresa e das características do mercado consumidor.

É importante ressaltar, porém, que de acordo com Stanton e Spiro (2000) o marketing
tem a responsabilidade de fornecer à força de vendas as ferramentas de marketing de
que ela precisa para vender com maior eficiência, como a propaganda, os serviços de
apoio e as promoções de vendas. Se os vendedores não apreciarem uma determinada
ferramenta, provavelmente não a utilizarão.

De acordo com Castro e Neves (2006), quanto ao produto, quanto mais com-
plexo e mais serviços de apoio forem necessários, maior será a importância de
vendas dentro das ferramentas de marketing, já que se torna fundamental a ex-
plicação adicional sobre os atributos ao produto e a prestação de serviços, que é
feita por um vendedor. Também, quanto menos recursos disponíveis para pro-
moção, maior a importância de vendas, já que a empresa buscará ações focadas

capítulo 1 • 17
nos clientes-chaves, ao invés de custosas exposições na mídia, com efeitos mui-
tas vezes difíceis de serem mensurados.
Quando o fabricante usa uma estratégia de distribuição “empurrada” (o es-
forço de vendas se dá sobre os distribuidores), a importância de força de vendas
se torna maior, diferente de quando se usa uma estratégia “puxada” (esforço de
vendas se dá através do fortalecimento da marca e estímulo ao consumo de con-
sumidores finais). Para lidar com distribuidores, usam-se geralmente vendedo-
res. Para a construção de marca em estratégias puxadas, torna-se fundamental
o direcionamento dos recursos para propaganda de massa. Logicamente, am-
bas as estratégias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos
extremos e ajudará o gestor a tomar essa decisão.
Quanto às características dos consumidores, quanto maior o número de
consumidores, menor a importância da força de vendas. Fica claro que com
a base de consumidores muito grande, com exceção de vendas porta a porta,
torna-se difícil alocar muitos vendedores em função de altas despesas de ven-
das e dificuldade de monitoramento. Também, quanto mais informações são
necessárias ao processo de compra, mais necessários são os vendedores, já que
estão na melhor posição para fornecer informações ajustadas ao perfil de cada
cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importância delas para os
consumidores, mais importantes serão os vendedores no composto de marke-
ting, novamente porque, como o consumidor irá se envolver com a compra, tor-
na-se interessante o auxílio de um profissional para facilitar e motivar a venda.
O quadro 2 mostra a relação do uso de propaganda com a venda pessoal dian-
te de alguns aspectos analisados. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do
consumidor, do mercado atuante e das próprias características da empresa em
termos de recursos disponíveis e o composto de marketing já utilizado guiam a
decisão sobre a importância que a força de vendas deve ter.

18 • capítulo 1
FATOR
PROPAGANDA VENDA PESSOAL
DETERMINANTE

Grande Número de Consumidores Pequeno

Baixa Necessidade de Informação do Comprador Alta

Pequena Importância da Compra Alta

Pouca Necessidade de Serviços Pós-Venda Alta

Baixa Complexidade de Produto Alta

Puxada Estratégia de Distribuição Empurrada

Pré-estabelecida Política de Preços Negociada

Muitos Recursos Disponíveis para Promoção Escassos

Tabela 1.2 – Fatores determinantes da importância de vendas pessoais versus propaganda.


Fonte: Castro e Neves (2006).

Portanto, para estabelecer um nível de relacionamento e importância entre


o departamento de vendas e o de marketing, uma das primeiras perguntas que
devem ser feitas é: “Qual o papel da venda pessoal na estratégia de marketing?”
O nível de serviços a serem oferecidos pelo setor de vendas ajudará não só a de-
terminar o nível de atividades que serão exigidas do departamento, como tam-
bém permitirá escolher o tipo de profissional necessário para desempenhar
essas funções (LAS CASAS, 2006).
O grau de eficiência para o desempenho dessas funções depende, de certo
modo, do nível de influências internas e externas que o departamento recebe.
Vamos ver quais são os principais tipos de influência.

capítulo 1 • 19
De modo geral, os principais fatores influenciadores da ordem interna são
(LAS CASAS, 2006):

Há vários elementos do composto de marketing que afe-


tam as atividades de um departamento de vendas. Um
COMPOSTO DE produto complexo, por exemplo, pode exigir que o depar-
MARKETING tamento de vendas contrate vendedores bem prepara-
dos, até mesmo com formação universitária, para realizar
o trabalho de vendas.

Uma equipe de vendas pode ser reduzida se a empre-


sa não tiver condições de aumentar sua capacidade de
produção ou se estiver passando por condições finan-
ceiras precárias. Por outro lado, maior abundância pode
RECURSOS DA estimular uma estratégia de vendas mais agressiva. Os
COMPANHIA recursos da companhia fora da área de marketing são
de importante consideração. O nível e a formação dos
funcionários do setor também afetam as atividades de
vendas.

Alguns gerentes ou diretores dão muita atenção ao de-


ATITUDE DE partamento de vendas, enquanto outros não. Esta dife-
ADMINISTRAÇÃO rença de mentalidade nos níveis superiores certamente
determina a importância atribuída ao departamento.

É muito variável a localização do departamento de ven-


LOCALIZAÇÃO DO das no organograma das empresas. Em algumas delas,
DEPARTAMENTO ocupa lugar acima das principais funções mercadológi-
DE VENDAS NO cas, enquanto em outras está subordinado ao departa-
ORGANOGRAMA mento de marketing. As variações residem no grau de
importância que recebe ou em suas atribuições.

20 • capítulo 1
Influências externas na atividade de vendas

Antes que sejam elaboradas estratégias de vendas, as váriaveis externas, confor-


me ilustra a figura 1.1 devem ser avaliadas.

Ambiente político / legal / econômico / concorrência / tecnologia


Produto
Preço
Organização Distribuição Consumidor
Promoção

Ambiente social / cultural / demográfico / outros

Figura 1.1 – Variáveis controláveis e incontroláveis. Fonte: Las Casas (2006).

Da mesma forma que as atividades de marketing como um todo são afe-


tadas pelo meio ambiente de atuação, o departamento de vendas, como parte
deste todo, também recebe estas influências.
O acirramento da concorrência, por exemplo, pode determinar a necessida-
de de uma equipe de vendas do mais alto nível ou de uma prestação de serviços
diferenciada; assim, outras variáveis incontroláveis apresentadas (na figura)
exercem influência nas atividades de vendas. É importante acrescentar outros
aspectos, tais como fornecedores, varejistas, intermediários, agências do go-
verno, comunidade financeira, imprensa e público em geral.
Ao detalhar um pouco mais a figura 1.1, Cobra (1994) descreve as relações da
empresa com seu mercado, escolhendo um modelo desenvolvido por Raimar
Richers que apresenta a interação da empresa com o meio ambiente e avalia
os resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos
objetivos da empresa. É o sistema dos 4 A´s (Análise, Adaptação, Ativação e
Avaliação).

capítulo 1 • 21
Visa identificar as forças vigentes no mercado e suas
interações com a empresa. Os meios utilizados para
ANÁLISE tal fim são: a pesquisa de mercado e o sistema de
informação em marketing.

É o processo de adequação das linhas de produtos


ou serviços da empresa ao meio ambiente, identifica-
ADAPTAÇÃO do por meio da apresentação ou configuração básica
do produto: design, embalagem e marca. E ainda por
meio do preço e da assistência ao cliente.

Os elementos-chave da ativação são a distribuição


(seleção dos canais), a logística (a entrega e armaze-
nagem de produtos), a venda pessoal (o esforço para
ATIVAÇÃO efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e
o composto de comunicação (publicidade, promoção
de vendas, relações públicas e merchandising).

É o controle dos resultados do esforço de marketing,


AVALIAÇÃO isoladamente e em conjunto. Essa função é também
chamada auditoria de marketing.

Ressalta-se que todas essas atividades devem ser direcionadas para os obje-
tivos da empresa. Daí a necessidade de coordenação, que constitui o principal
aspecto de integração de marketing (LAS CASAS, 2006).
A formação de segmentos facilita a aplicação do conceito de marketing,
uma vez que a reunião de consumidores de algum mercado em grupos homo-
gêneos possibilita conhecer os desejos e as necessidades de cada um destes
grupos e, portanto, desenvolver estratégias mais adequadas (LAS CASAS, 2006).
O tabela 1.3 exemplifica a integração do vendedor no marketing e na venda.

22 • capítulo 1
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Análise Pesquisar o desempenho Colaborar na análise e na


Pesquisa de mer- dos produtos atuais em pesquisa em cada merca-
cado: cada cliente de seu do da empresa.
– análise de novos território.
produtos atuais Pesquisar a viabilidade de
– análise de novos novos produtos em seu
produtos território.
– análise de ação da Identificar e acompanhar a
concorrência ação da concorrência em
– análise de clientes seu território.
Pesquisar a situação
econômico-financeira
e de mercado de cada
cliente em seu território de
vendas.

Avaliar as oportuni- Identificar oportunidades Avaliar as oportunidades


dades de mercado para novos negócios. de vendas em cada territó-
rio de vendas.

Estimar a demanda e Coletar dados secundários Colaborar com a área de


o potencial de em seu território de ven- marketing, no cálculo da
mercado das que permitam estimar demanda e do potencial
a demanda e calcular o de mercado.
potencial de seu mercado.

capítulo 1 • 23
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Estabelecer a previ- Fazer e discutir a previsão Realizar a previsão de ven-


são de vendas de vendas para o próxi- das por produtos, cliente
mo exercício fiscal por e região.
cliente em seu território de
vendas.

Orçar vendas Discutir o orçamento de Estabelecer o orçamento


vendas para seu território. de vendas por produtos,
cliente e região.

Segmentar o Ajudar a identificação de Colaborar com o Departa-


mercado segmentos de mercado mento de Marketing para
em seu território. a análise da segmentação
de mercado.

Identificar benefícios Ajudar na identificação de


benefícios buscados por
consumidores e clientes
nos produtos ou serviços
da empresa.

Ativação Distribuição Tratar de colocar o maior A colocação dos produtos


número de itens em cada ou serviços no maior nú-
um dos pontos de vendas mero de pontos de vendas
existentes em seu territó- pode ajudar a minimizar os
rio de vendas. custos de distribuição.

24 • capítulo 1
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Logística Tratar de evitar que faltem A venda realizada em con-


produtos em seus clientes. formidade com roteiros de
Sugerir uma política de visitas otimizados facilita
estocagem para sua em- a entrega e racionaliza
presa. Acompanhar o fluxo os estoques de produtos
de mercadorias de seus acabados.
depósitos para os de seus
clientes.

Promoção de vendas Realizar a promoção de Para que os clientes


vendas dos seus produtos continuem a comprar,
ou serviços para seus eles precisam vender o
clientes. Caso exista uma que compram da empre-
equipe de promoção de sa; para tanto, é preciso
vendas, deve colaborar ajudá-lo a vencer por meio
com ela permanentemente. da promoção de vendas
dos produtos.

Propaganda Sugerir campanhas Objetivar a propaganda


publicitárias de produtos que atinja os consumido-
ou serviços com desem- res de seus clientes.
penhos insatisfatórios.
Sugerir mídias adequadas
ao seu território.

capítulo 1 • 25
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Merchandising Ajudar seu cliente a Merchandising que ajude


vender, seja ajudando-o a a demonstrar os produtos
demonstrar melhor o pro- ou serviço no ponto de
duto no ponto de venda, vendas.
seja realizando ajuste de
produtos na gôndola, ou
mesmo fazendo reposi-
ções, marcando preços,
montando vitrines etc.

Relações públicas Realizar campanhas de O homem de vendas


relações públicas junto à deve ser preparado para,
comunidade de seus independentemente dos
territórios. especialistas das áreas,
fazer também relações
públicas.

Venda Realizar a venda de É preciso colocar o


produtos ou serviços que marketing dentro da venda
atendam às necessidades para se obter resultados
dos clientes, dos consumi- mais eficazes.
dores e da sua empresa.

26 • capítulo 1
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Adaptação Sugerir modificações no Vender o produto certo ao


Produto/serviço design do produto ou na cliente certo e no tempo
– design configuração do serviço. certo, para o consumo
– ampliação do Ampliar o produto pela adequado.
produto/serviço. sugestão de anexação de Procurar tornar sempre
serviços ou pela sua pró- o produto ou serviço am-
pria prestação de serviços pliado, para satisfazer ao
não esperados pelo cliente cliente e evitar a ação da
e consumidor. concorrência

Embalagem Sugerir melhorias na em- Oferecer sugestões ao De-


balagem do produto ou na partamento de Marketing
apresentação do serviço
(conforme o caso).

Preço Praticar a estratégia de Vender soluções de


preço objetivando a venda problemas a clientes e não
em volumes e a obtenção preço exclusivamente.
de lucros crescentes por
produto em cada cliente
de sua região.

Garantia Dar ao cliente garantias Vender produtos ou


da satisfação do funcio- serviços certos que pro-
namento do produto ou porcionem segurança de
do bom desempenho do funcionamento ao cliente.
serviço.

capítulo 1 • 27
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Assistência ao Prestar serviços aos Vender satisfações aos


cliente clientes, na pré-venda, clientes pelo bom funcio-
orientando-os na venda e namento dos produtos ou
auxiliando-os na pós- serviços.
venda.

Avaliação Identificar a ação do meio Fazer a ponte entre a em-


Auditoria de ambiente nos negócios da presa e seu meio ambien-
marketing empresa em seu território. te, avaliando os impactos
Meio ambiente: positivos e negativos
– economia sobre a empresa.
– tecnologia
– legislação
– governo
– concorrência etc.

Auditoria de produ- Sugerir a retirada de pro- Fazer junto aos clientes a


tos dutos de linha. checagem do desempenho
dos produtos atuais e tam-
bém de novos produtos.

Auditoria de distribui- Identificar falhas nos Fazer a checagem para


ção e logística pontos de distribuição e avaliar se todos os pontos
na política de estocagem de venda estão sendo
e transporte e sugerir as atendidos com presteza e
correções necessárias. eficácia.

28 • capítulo 1
RESUMO DAS
FUNÇÕES DE FUNÇÕES DE VENDAS
PAPEL DE VENDEDOR
MARKETING 4 AS EM RELAÇÃO À
ANÁLISE

Auditoria de propa- Avaliar a penetração da Fazer da avaliação do


ganda e promoção campanha publicitária – a esforço promocional uma
de vendas, mídia em seu território de ferramenta para reorien-
merchandising. vendas. Avaliar e detectar tar a comunicação para
falhas nas campanhas de resultados efetivos.
promoção de vendas e de
merchandising.

Auditoria de vendas Avaliar o seu próprio de- A autoavaliação é a crítica


sempenho e propor plano indispensável ao aprimo-
de melhoria de eficácia ramento do profissional de
operacional. vendas.

Tabela 1.3 – Exemplo de integração do vendedor no Marketing e na Venda.


Fonte: Cobra (2004).

Mais do que exclusivamente vender, o profissional de vendas precisa utili-


zar o marketing como uma ferramenta indispensável para a consecução da sua
venda.
Castro e Neves (2006) complementam essa ideia, ressaltando a construção
de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve ser orientado
para a construção de confiança para que, mesmo em detrimento da perda de
vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento desse
relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orienta-
ção técnica, serviços e também bom relacionamento social.
Esses autores destacam, ainda, que os métodos de vendas devem ser muito
mais baseados em métodos soft do que hard. Métodos hard são aqueles em
que o vendedor tentará vender sem considerar a real necessidade do cliente (o
produto será vendido mesmo se o cliente não estiver certo de que precisa dele).

capítulo 1 • 29
É uma orientação de curto prazo, porque após a venda ser feita o cliente certa-
mente se dará conta de que não precisava daquele produto. Métodos soft são
aqueles em que os vendedores estão preocupados com a resolução dos proble-
mas dos clientes e, consequentemente, constroem relacionamentos baseados
em confiança e em um bom nível de serviços.
Segundo Cobra (1994), em função dessas contingências, dentre as qualifica-
ções exigidas pelo profissional de vendas incluem-se, entre outras, as seguintes
atividades:

•  saber realizar previsões de vendas;


•  ser um analista de mercado;
•  ser um planejador estratégico;
•  estudar o comportamento do consumidor;
•  saber gerenciar oportunidades;
•  desenvolver um sistema de inteligência para auscultar o mercado;
•  administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos;
•  saber evitar clientes inadimplentes;
•  saber analisar custo e lucros;
•  administrar o orçamento;
•  administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento;
•  administrar o serviço ao cliente;
•  saber negociar;
•  liderar equipes e situações;
•  ser um comunicador verbal e não verbal.

É válido destacar que em todas essas habilidades e necessidades de conhe-


cimento ainda se incorporam outras em função dos desafios de cada tipo espe-
cífico de negócio.

1.1.2  Como se organiza a literatura de vendas

A literatura de vendas é bastante extensa, muitas vezes aparecendo em con-


junto com outras áreas do conhecimento, principalmente marketing. Castro
e Neves (2006) separaram os temas cobertos por manuais de vendas e artigos
científicos em cinco grandes grupos:

30 • capítulo 1
Temas gerais como tarefas e papéis dos vende-
TEMAS INTRODUTÓRIOS dores, comportamento de compra, processo de
vendas e estimativa de demanda.

Análise do modo de governança, estruturação


da força de vendas, definição do número de
vendedores, definição dos territórios de vendas,
ORGANIZAÇÃO alinhamento entre vendas e marketing, controle
gerencial e níveis hierárquicos, papel dos ge-
rentes e determinação de quotas.

Recrutamento, seleção, treinamento, motivação


RECURSOS HUMANOS e desenhos de planos de remuneração e incen-
tivo em vendas.

Métodos de avaliação e controle dos resultados


CONTROLE de vendas e auditoria em vendas.

INFORMAÇÃO E Tecnologia de informação em vendas, sistemas


TECNOLOGIA de automação em vendas e programas de CRM.

1.2  Tarefas e tipos de vendedores e o novo


papel de vendas

Diversos autores vêm propondo posições ou cargos diferentes aos profissionais


de vendas, conforme as tarefas que estes executam.
Lassk (2006) aponta que nos últimos anos a natureza dos trabalhos dos
profissionais em vendas e a própria função de vendas dentro de uma empre-
sa mudaram drasticamente. Anderson (1996) identificou três forças do am-
biente que devem ser consideradas para a definição de posições em venda: a

capítulo 1 • 31
comportamental (que inclui um aumento nas expectativas dos consumidores,
a globalização dos mercados e a desmassificação dos mercados domésticos),
a tecnológica (que engloba canais virtuais de venda, a automação da força de
vendas e escritórios virtuais) e a gerencial (que aponta mudanças para novos
componentes da função de vendas, como a inclusão de funções relacionadas ao
marketing). A força ambiental gerencial é a mais importante no contexto deste
trabalho e será a mais abordada.
Diante de tais forças e mudanças, Lask (2006) propôs uma classificação
para as posições de vendas relevantes para o século XXI, argumentando que as
taxonomias normalmente citadas não refletem especificamente as práticas de
vendas atuais, são elas:

Focam suas atividades no relacionamen-


to com os clientes atuais (realizam míni-
VENDEDORES CONSULTIVOS ma prospecção) e gastam boa parte do
tempo em suporte aos clientes e ativida-
des promocionais.

Responsáveis pelo desenvolvimento de


novos negócios e novos canais de ven-
NOVOS NEGÓCIOS / das para as empresas; pode ser uma
DESENVOLVEDORES DE CANAIS evolução do antigo item “gerador de
demanda”.

Mesmas funções das classificações


MISSIONÁRIOS clássicas.

A atividade primária é a entrega dos produ-


VENDEDOR/ENTREGADOR tos, porém também realizam prospecção.

Realiza o suporte à equipe de vendas,


SUPORTE A VENDAS ao pessoal de campo. Esta classificação
inclui os gerentes e o pessoal de apoio.

32 • capítulo 1
É a classificação mais recente de to-
das, muito relacionada à orientação para
VENDEDOR DE CONTAS-CHAVE marketing que envolve a segmentação de
clientes e a alocação de profissionais es-
pecíficos para atender clientes-chave.

1.3  O comportamento de compra


Segundo Castro e Neves (2006), o início de qualquer atividade do marketing é
compreender o processo de decisão de compra dos mercados-alvo selecionados.
E para entender o cliente, é necessário compreender as suas necessidades
e outras possíveis influências que afetam o ato de compras. Vejamos, a seguir,
alguns fatores apresentados por Futrell (2003).
Motivação para comprar. Seres humanos são motivados por necessidades
e desejos. Tais necessidades e desejos formam-se interiormente, o que leva as
pessoas a desejarem comprar um produto – um carro novo ou uma nova gela-
deira. As necessidades das pessoas resultam da falta de algo desejável. Desejos
são necessidades percebidas pela pessoa, por exemplo, as pessoas precisam de
transporte, mas algumas querem um Chevrolet Captiva enquanto outras prefe-
rem um Citroën C3.
Diferentes pessoas têm diferentes razões para querer comprar. O profissio-
nal de vendas precisa identificar as necessidades do cliente potencial e depois
relacionar os benefícios do produto às necessidades e aos desejos pessoais do
cliente potencial.
Necessidades econômicas. Consistem na necessidade do comprador de ad-
quirir o produto que melhor atenda às suas necessidades pelo dinheiro que ele
pode gastar. As necessidades econômicas incluem preço, qualidade, conveni-
ência da compra e serviço.
Muitos profissionais de vendas presumem, erroneamente, que as pessoas
baseiam suas decisões de compra principalmente no preço. Nem sempre isto
está correto. O preço mais alto de um produto em relação aos concorrentes
pode, muitas vezes, ser compensado por fatores como serviço, qualidade, me-
lhor desempenho, amabilidade do vendedor ou conveniência da compra.

capítulo 1 • 33
CONEXÃO
Leia mais sobre o efeito que os preços têm no processo de compra no artigo: “Psicologia dos
preços: integrando a perspectiva do cliente na decisão de preços”. Disponível em: <http://
valorart.com.br/Publicacoes/23.pdf>.

Consciência das necessidades. Foram identificados três níveis de consciên-


cia de necessidade: consciente, pré-consciente e inconsciente.
©© MICHAEL FLIPPO | DREAMSTIME.COM

No nível consciente de necessidade, os compradores estão plenamente cons-


cientes de suas necessidades. São as pessoas para quem é mais fácil vender por-
que sabem quais produtos querem e estão dispostas a falar de suas necessidades.
No nível pré-consciente, os compradores podem não estar plenamente
conscientes de suas necessidades, que talvez não estejam totalmente claras no
plano consciente. Por exemplo, esse cliente pode querer comprar determinado
produto por causa de uma forte necessidade de seu ego, porém pode ficar hesi-
tante em discuti-la com o vendedor.
No nível inconsciente de necessidade, as pessoas não sabem por que com-
pram um produto, mas somente que o compram. Quando as pessoas dizem:

34 • capítulo 1
“Não sei realmente o que quero comprar”, pode ser verdade. Neste caso, é ne-
cessário fazer perguntas apropriadas que consigam revelar as necessidades in-
conscientes do comprador potencial (FUTRELL, 2003).
De acordo com Futrell (2003), as pessoas compram por outras razões além
daquilo que o produto faz ou do seu preço. Elas têm razões tanto práticas (ra-
cionais) como psicológicas (emocionais) para comprar. Os clientes podem não
comprar o produto para resolver a necessidade racional que o vendedor perce-
be como sendo importante. Elas podem comprar para satisfazer uma necessi-
dade emocional que não pode ser facilmente identificada. É crucial aprender
a identificar as necessidades importantes do comprador. Segue uma lista de
necessidades psicológicas de compra comumente encontradas:

•  Vaidade;
•  Falta de vontade própria (“Maria vai com as outras”);
•  Segurança;
•  Amor pela família;
•  Prazer pessoal;
•  Desejo de sucesso;
•  Conforto ou luxo;
•  Preservação da própria vida;
•  Prevenção contra perdas.

Futrell (2003) apresenta a seguir vários métodos para descobrir essas neces-
sidades importantes.
I. Ouça: os clientes potenciais podem deixar escapar observações como
“queria ter uma televisão como essa”.
II. Observe: analise os clientes potenciais; estude seu ambiente.
Profissionais de vendas experientes conseguem descobrir muita coisa obser-
vando como as pessoas se vestem ou onde moram ou trabalham.
III. Combine: o profissional de vendas competente consegue conversar
com os outros, ouvir o cliente potencial, sondar com perguntas, fazer observa-
ções cuidadosas e criar empatia, tudo no esforço de descobrir as necessidades
do cliente potencial.
IV. Faça perguntas: as perguntas costumam trazer à tona necessidades que
o cliente desconhece ou que não mencionaria.
V. Empatia: olhe a situação a partir da perspectiva do cliente.

capítulo 1 • 35
Sheth, Mittal e Newman (2001) definem comportamento do consumidor
como “as atividades físicas e mentais realizadas por clientes de bens de con-
sumo e industriais que resultam em decisões e ações, como comprar e utilizar
produtos e serviços, bem como pagar por eles”.
Mowen e Minor (2003) abordam o conceito como “o estudo das unidades
compradoras e dos processos de troca envolvidos na aquisição, consumo e na
disposição de mercadorias, serviços, experiências e ideias”.
Para Blackwell, Miniard e Engel (2005), o termo é definido como “atividades
com que as pessoas se ocupam quando obtêm, consomem e dispõem de pro-
dutos e serviços”; ainda os autores simplificam a definição do termo como o
estudo de “por que as pessoas compram”.
As três definições de comportamento abordadas são genéricas, referindo-se
tanto ao consumidor individual quanto ao consumidor organizacional. O tópi-
co a seguir apresenta as diferenças entre eles.

1.3.1  Comportamento do consumidor industrial e final

Webster e Wind (1972) apontam que as ações nas compras realizadas pelas
empresas são diferentes das ações realizadas pelo consumidor individual. Tais
diferenças são destacadas na especialização dos papéis do cliente, na formali-
zação do processo, na responsabilidade, nas capacidades e na complexidade
das exigências. O quadro a seguir demonstra as diferenças principais segundo
Sheth, Mittal e Newman (2001).

COMPRAS COMPRAS
CARACTERÍSTICA CONSUMIDOR EMPRESARIAIS
INDIVIDUAL

Especialização dos pa- Combinadas ou ligeira- Moderadamente ou até


péis do cliente mente especializadas altamente especializadas

36 • capítulo 1
COMPRAS COMPRAS
CARACTERÍSTICA CONSUMIDOR EMPRESARIAIS
INDIVIDUAL

Ligeiramente formal em
Formalização do proces- pequenas empresas e
Informal
so de compras formal em grandes em-
presas

Responsabilidade por Geralmente não medidas


Mensurações rigorosas
decisões em termos formais

Fracas em pequenas em-


Capacidades internas Fracas presas e muito fortes em
grandes empresas

Complexidade das
Pequena Operacional e estratégica
exigências

Tabela 1.4 – Diferenças entre compras do consumidor individual e do consumidor organiza-


cional. Fonte: Sheth, Mittal e Newman (2001).

1.4  O processo de vendas


O processo de vendas trata da sequência de etapas por meio das quais os ven-
dedores realizam sua atividade de vendas. As etapas foram propostas por Du-
binsky (1980):
1. Prospecção: é a etapa na qual os vendedores buscam identificar clien-
tes em potencial. Nesta fase, os vendedores usam diferentes métodos para
identificar alguém que possui desejo, necessidade, habilidade e/ou autoridade
e é elegível para efetuar uma compra;

capítulo 1 • 37
2. Pré-abordagem: nesta etapa, os vendedores coletam informações para pre-
pararem-se para a visita. As informações coletadas são utilizadas para qualificar o
cliente e desenvolver a forma de abordagem e de apresentação para o mesmo.
3. Abordagem: após a etapa anterior, normalmente é realizado um agen-
damento de visita ao cliente potencial e, desta forma, deverá ser realizada a
abordagem. Na abordagem, o objetivo do vendedor é garantir uma boa impres-
são e despertar a atenção e o interesse do cliente.
4. Apresentação de vendas: nesta etapa, os vendedores apresentam suas
ofertas e os benefícios destas, visando aumentar o desejo do cliente em relação
ao produto.
5. Superar objeções: nesta etapa, o vendedor visa entender as objeções e
tenta superá-las por meio de respostas e ênfase nos benefícios, visando promo-
ver a decisão de compra.
6. Fechamento: neste ponto, os vendedores iniciam as decisões dos com-
pradores por meio de métodos desenhados para solicitar pedidos.
7. Atendimento pós-venda: nesta etapa, o cliente já fechou o pedido e os ven-
dedores visam reduzir as preocupações dos clientes após a compra, asseguram a
entrega dentro do prazo combinado, realizam instalações ou treinamento, reali-
zam acompanhamento e manutenção e lidam com possíveis reclamações e dúvi-
das. Nesta etapa, o objetivo é a construção de possibilidades de vendas futuras.

1.5  Planejamento e organização;


implementação e controle de vendas

Castro e Neves (2006) propuseram uma sequência de três grupos de atividades


para o planejamento e administração da força de vendas, são eles: o planeja-
mento e a organização estratégica da força de vendas, a implementação da for-
ça de vendas e o controle da força de vendas, conforme tópicos a seguir.

1.5.1  Planejamento e Organização Estratégica da força de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), nesta fase busca-se entender de forma estraté-
gica a função de vendas e determinam-se suas direções gerais. Esta fase é divi-
dida em cinco etapas.

38 • capítulo 1
Busca-se entender as necessidades
do comprador e compreender o papel
do vendedor como redutor dos custos
de compra de um cliente durante uma
ANÁLISE DE NECESSIDADES DO transação. Visa-se o entendimento das
COMPRADOR E COMPREENSÃO atividades dos consumidores, como elas
DO PAPEL DE VENDAS EM variam, dependendo de ocasiões e das
MARKETING características do consumidor, trazendo
uma dimensão precisa do papel do ven-
dedor neste processo, contribuindo para
sugestões de interfaces entre as áreas
de vendas e marketing.

Análise do ambiente diz respeito a ana-


lisar o ambiente no qual a organização
está inserida e quais variáveis neste am-
biente são relevantes e influenciam nas
atividades de vendas. As variáveis são
ANÁLISE AMBIENTAL E DA tendências no ambiente político-legal,
CONCORRÊNCIA econômico-natural, sociodemográfico
e tecnológico. Em relação à análise da
concorrência, visa-se mapear as áreas
de vendas das empresas concorrentes
e compará-las com a da empresa, verifi-
cando forças e fraquezas.

Nesta etapam, são estimados os poten-


POTENCIAL DE VENDAS E ciais de vendas da empresa e das regi-
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ões de atuação para definição dos obje-
QUANTITATIVOS DE VENDAS tivos quantitativos de vendas.

capítulo 1 • 39
Desenhos de territórios, especialização
de vendas e número de vendedores:
nesta etapa são definidos os desenhos
dos territórios (áreas de atuação onde
ORGANIZAÇÃO DE VENDAS serão alocados os esforços de vendas),
são definidos os tipos de especialização
dos vendedores (por linhas de produtos,
por clientes ou por territórios) e o núme-
ro de vendedores que será utilizado.

Nesta etapa, define-se se serão uti-


DEFINIÇÃO DO FORMATO DE lizados vendedores contratados pela
ENTRADA DA FORÇA DE VENDAS empresa ou representantes comerciais
(MODO DE GOVERNANÇA) autônomos, ou seja, “fazer ou comprar” a
função vendas.

1.5.2  Implementação de vendas

Após as etapas de planejamento de vendas, aquilo que foi planejado deve ser
implementado. Castro e Neves (2006) dividem esta fase em duas etapas.

A administração dos clientes e informações


consiste em formalizar o que a empresa espe-
ra do trabalhador. Trata-se de um manual com
o relacionamento entre os diferentes níveis de
atividades dentro da área de vendas, como se
ADMINISTRAÇÃO DE dá o gerenciamento dos territórios e o trabalho
CLIENTES E INFORMAÇÕES individual do vendedor no campo. Propõe-se
também uma sistematização do processo de
criação do fluxo de informação e comunicação,
visando aproximar os diferentes agentes e ex-
plorar os benefícios desta proximidade.

40 • capítulo 1
Recrutamento, seleção, treinamento e motiva-
ção. No recrutamento e seleção, visa-se esco-
lher os profissionais mais adequados para a
composição da equipe de vendas. Em relação
GERENCIAMENTO DO a treinamento e motivação, visa-se capacitar e
TERRITÓRIO motivar a equipe de vendas para que os fun-
cionários desempenhem seu papel de maneira
adequada e sintam-se motivados a desempe-
nhar.

1.5.3  Controle de vendas

Após o planejamento e implementação, é necessário o controle para verificar


se aquilo que foi planejado está sendo cumprido ou se há necessidades de ade-
quações conforme as dinâmicas do mercado. Castro e Neves (2006) dividem em
duas etapas.

Nesta fase, busca-se entender os conflitos de


forma ampla e criar critérios para sua resolução;
ADMINISTRAÇÃO DE existem conflitos de diversos tipos, entre os ven-
CONFLITOS dedores, entre supervisores e vendedores, entre
equipe interna e externa etc. O objetivo é mini-
mizá-los.

Para estabelecer mecanismos de controle, é ne-


cessário o estabelecimento de medidas de ativi-
dades e resultados em relação à área de vendas,
FORMAS DE CONTROLE E para verificação dos resultados da implemen-
AUDITORIA DE VENDAS tação do que foi planejado e seus resultados.
Castro e Neves (2006) ainda sugerem que seja
realizada periodicamente uma auditoria completa
em vendas.

capítulo 1 • 41
ATIVIDADES
01. Quais as etapas do processo de vendas e como se desencadeia cada uma delas?

02. No processo de planejamento, organização e controle de vendas, o que deve ser feito
em relação à análise de necessidades do comprador e compreensão do papel de vendas em
marketing?


REFLEXÃO
Com o advento da Internet e o surgimento do comércio virtual, inclusive com a utilização do
aplicativo, a atividade de vendas será transformada ou substituída? Reflita sobre isso.

LEITURA
Todo profissional precisa estar atendo às mais recentes informações veiculadas sobre o mer-
cado. Acesse o portal do jornal Valor Econômico (http://www.valoronline.com.br) e faça uma
pesquisa sobre as principais ações em gestão de vendas que estão sendo utilizadas pelas
empresas brasileiras. Faça um paralelo com o conteúdo que foi visto neste capítulo.

42 • capítulo 1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSON, R. E. Personal selling and sales management in the new millennium. Journal of Personal
Selling and Sales Management, vol. 16 (4), p. 17-32, 1996.
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do Consumidor. 1. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. Journal Of Personal
Selling & Sales Management, v. 1, c. 1, p. 26, 1980.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAS CASAS, A. L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal Selling and Sales
Management, 2006.
MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. 1. ed. Tradução de Vera Jordan. 1.
Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 403 p.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento
de do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
WEBSTER, F. E., JR; WIND, Y. Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing, v. 36, p. 12-19,
1972
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a framework for researchers
and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 28, No. 2, p. 115-131,
2008.

capítulo 1 • 43
44 • capítulo 1
2
Força de Vendas e
Marketing e Análise
Ambiental
Este capítulo irá discutir o papel da força de vendas no marketing e a relação
entre essas duas áreas funcionais das empresas. Também apresentará o con-
ceito de análise do ambiente, procedimento fundamental para o planejamento
de qualquer atividade de negócios, sendo que para a gestão de vendas não é
diferente.

OBJETIVOS
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:

•  Compreender a importância da força de vendas em marketing;


•  Entender a relação entre a estratégia empresarial e a área de vendas;
•  Entender o papel das atividades de vendas na análise do comportamento do consumidor;
•  Entender como se dá o processo de integração entre vendas e marketing;
•  Entender como se faz a análise ambiental, da concorrência e o benchmarking em gestão
de vendas.

46 • capítulo 2
Introdução

Segundo Cobra (2004), a atividade de vendas classifica-se como uma ferramen-


ta promocional entre propaganda, promoção de vendas, merchandising e re-
lações públicas. Deste modo, a força de vendas faria parte de um dos “Ps" do
marketing, o “P” promoção.
O autor ainda aponta a venda pessoal como uma comunicação direta com
clientes, sendo os vendedores responsáveis pela transmissão e recepção de
mensagens.

2.1  Importância da força de vendas em


marketing

A American Marketing Association (AMA, 2013) definiu o marketing como ati-


vidade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e
trocar ofertas que possuam valor para consumidores, clientes, parceiros e para
a sociedade como um todo.
A orientação das empresas para marketing envolve a determinação das ne-
cessidades e dos desejos dos consumidores e, desta forma, atendê-los de um
modo mais eficiente que a concorrência (KOTLER, 2005).

Quando as empresas começaram a focar o cliente, sistemas que possibilitassem a


reunião de informações sobre os clientes se fizeram necessários e a própria força de
vendas passou a desempenhar novas atividades com o passar do tempo e com as
diferentes orientações das empresas, como a aquisição e transmissão de informação
às empresas.

capítulo 2 • 47
Diversos autores propuseram orientações das empresas em relação a seus
mercados e consumidores. Dentre as orientações mais difundidas estão as de
Kotler (2005), que propôs cinco orientações concorrentes nas quais as organi-
zações conduzem suas atividades de forma a realizar um esforço consciente
com a finalidade de alcançar os resultados que se deseja com os mercados-alvo.
O quadro a seguir resume as diferentes orientações.

TIPO DE VISÃO SOBRE OS OBJETIVO GERENCIAL


ORIENTAÇÃO CONSUMIDORES

Dão preferência a produtos Atingir alta eficiência de pro-


PRODUÇÃO fáceis de serem encontrados dução, custos baixos e distri-
e de baixo custo buição em larga escala

Fabricar produtos com qua-


Preferem produtos com qua-
lidade e promover inovações
PRODUTO lidade e desempenho supe-
e aperfeiçoamentos nestes
riores ou inovadores
com o passar do tempo

Realizar um esforço agres-


Normalmente não compram sivo de vendas e promoção
VENDAS os produtos em quantidade de forma a persuadir os con-
suficiente sumidores a realizarem as
compras

Focar as necessidades dos


clientes, definir seu mercado
Tem necessidades que pre-
e coordenar todas as ativida-
MARKETING cisam ser conhecidas e
des que afetarão estes, crian-
atingidas
do lucro através da satisfação
destas necessidades

48 • capítulo 2
TIPO DE VISÃO SOBRE OS OBJETIVO GERENCIAL
ORIENTAÇÃO CONSUMIDORES

Determinar e satisfazer as
necessidades do mercado
-alvo, preservando ou me-
Tem necessidades que pre-
MARKETING cisam ser conhecidas e
lhorando bem-estar dos os
HOLÍSTICO atingidas
clientes e da sociedade. Ten-
tar compreender e adminis-
trar a complexidade envolvi-
da na gestão de marketing

Tabela 2.1 – Tipos de orientações empresariais, visão sobre os consumidores e objetivo


gerencial. Fonte: Kotler (2005).

A implementação do conceito de marketing ou da orientação para


marketing nas empresas é vista como uma filosofia de negócio. Segundo
MacCarthy e Perreault1 , (1984 apud Kohli; Jaworski, 1990) é usado tradicional-
mente o termo “orientação para mercado” como medida da implementação do
conceito de marketing.
É amplamente difundido que a orientação para mercado está relacionada
com a performance das empresas. As bases teóricas dessa ligação foram abor-
dadas primeiramente por McKitterick2 (1958 apud Dawes, 2000), que desta-
cou que em um ambiente competitivo as organizações devem estar cientes e
responsivas às necessidades dos clientes, caso contrário os concorrentes irão
conceber produtos mais adaptados a tais necessidades e levarão vantagem na
competição.

1 – MCCARTHY, E. J. PERREAULT JR, W. D. Basic Marketing, 8th ed. Homewood, IL: Richard D. Ir- win, Inc., 1984.
2 – MCKITTERICK, J. B. What is 'the marketing management concept? The Frontiers of Marketing Thought and
Science, Ed F.M. Bass, American Marketing Association, Chicago, 1958.

capítulo 2 • 49
Dentre diversos sistemas e modelos para descrever as relações entre as em-
presas e o mercado, Richers et al (1972) desenvolveu um modelo conhecido
como dos 4 “As”: análise, adaptação, ativação e avaliação.

ANÁLISE ADAPTAÇÃO ATIVAÇÃO AVALIAÇÃO

Busca identificar Trata do proces- A ativação é A avaliação trata


as interações so de adaptação representada do controle dos
entre a empresa dos produtos e pela distribuição, resultados obti-
e o mercado, serviços ao meio venda pessoal e dos pelos esfor-
por meio de ambiente. pelo processo de ços de marketing
pesquisas e uso comunicação da realizados pela
de sistemas de empresa. empresa.
informação de
marketing.

Tabela 2.2 – Modelo dos 4 As. Fonte: adaptado de Richer et al (1972).

Cobra (2004) realizou uma exemplificação do papel da força de vendas dentro


do modelo dos 4 As de Richers (1972), a qual é apresentada no tabela a seguir.

FUNÇÕES DE PAPEL DO VENDEDOR


MARKETING 4 AS

Pesquisa de mercado Pesquisar desempenho de produtos;


(produtos atuais, novos Acompanhar ação da
produtos, ação da concor- concorrência;
rência, Identificar oportunidades;
ANÁLISE

clientes); Coletar dados secundários;


Avaliação de oportunida- Prever vendas para sua área;
des; Identificar segmentos de mercado em sua
Estimativa de demanda; área;
Previsão de vendas; Identificar tendências.
Segmentação de vendas.

50 • capítulo 2
FUNÇÕES DE PAPEL DO VENDEDOR
MARKETING 4 AS

Distribuição; Colocar o maior número de itens em cada um


Logística; dos pontos de venda que atende;
Promoção de vendas; Evitar que faltem produtos em seus clientes;
Propaganda; Realizar ou colaborar com a promoção de
Merchandising; vendas;
ATIVAÇÃO

Relações públicas; Sugerir campanhas publicitárias e mídias


Vendas. adequadas;
Ajudar seu cliente a vender (demonstração,
ajuste de produtos na gôndola, reposições
etc.);
Realizar campanhas de relações públicas;
Realizar venda de produtos que atendam às
necessidades dos clientes.

Produtos/serviço;s Sugerir modificações necessárias;


Embalagem; Ampliar o produto pela sugestão de serviços;
ADAPTAÇÃO

Preço; Sugerir melhorias em embalagens;


Garantia; Praticar a estratégia de preços e sugerir es-
Assistência ao cliente. tratégias;
Dar garantias de satisfação aos clientes;
Prestar serviço de assistência aos clientes.

capítulo 2 • 51
FUNÇÕES DE PAPEL DO VENDEDOR
MARKETING 4 AS

Auditoria de marketing; Identificar a ação do meio ambiente nos ne-


Auditoria de produtos; gócios da empresa em seu territóri;o
Auditoria de distribuição e Sugerir a retirada de produtos de linha;
AVALIAÇÃO

logística; Identificar falhas nos pontos de distribuição, na


Auditoria de propaganda política de estocagem e sugerir correções;
e promoção de vendas; Avaliar a penetração das campanhas publi-
Auditoria de venda.s citárias;
Avaliar seu próprio desempenho e propor
melhorias.

Papel do vendedor no modelo dos 4 As. Fonte: adaptado de Cobra (2004).

É importante não confundir o modelo dos 4 As com o modelo dos 4Ps. O


modelo dos 4As trata da interação empresa e mercado e contempla análise e
controle desta interação. Já o modelo dos 4 Ps (apresentado a seguir) trata das
principais decisões de marketing que as empresas precisam tomar para intera-
gir com este mercado.

PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO PROMOÇÃO

Variedade Preço de lista Promoção de Canais


Qualidade Descontos vendas Cobertura
Design Concessões Relações Públi- Variedades
Características Prazos de paga- cas Locais
Nome de marca mento Propaganda Estoque
Embalagem Condições de Fi- Vendas pessoais Transporte
Serviços nanciamento Marketing direto
Tamanhos
Garantias
Devoluções

Tabela 2.3 – Composto de marketing. Fonte: Kotler e Keller (2006). Adaptado.

52 • capítulo 2
2.2  Estratégia empresarial e vendas
Cobra (2006) aponta que os objetivos da empresa são formulados a partir de
sua missão e escopo e são influenciados pelo seu ambiente. Segundo o autor
,o sistema de vendas é integrado às funções básicas da administração e é ali-
mentado por um subsistema de informações de mercado. Os tópicos a seguir
apresentam as relações entre estratégia e gestão empresarial e força de vendas.

A força de vendas deve avaliar oportunidades de mercado


e estimar a demanda para os produtos e serviços da em-
PLANEJAMENTO presa. Precisa determinar potencial de mercado, prever
vendas e realizar o orçamento de vendas.

Trata da organização do sistema de vendas, envolvimento


,administração, zoneamento, roteiro de visitação, estrutu-
ração da força de vendas, perfil do vendedor, recrutamen-
ORGANIZAÇÃO to e seleção de vendedores, treinamento, sistemas de in-
centivo e remuneração, avaliação de desempenho, plano
de carreira e supervisão.

Diz respeito às metas e estratégias, traçadas por quotas


DIREÇÃO de vendas, quotas de atividades e de lucro.

Realização do controle por meio de análise de vendas por


produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de
CONTROLE desempenho financeiro; análise de participação de mer-
cado e avaliação quantitativa de desempenho de vendas
por vendedor.

capítulo 2 • 53
CONEXÃO
Veja este texto que faz um link entre o vendedor e a estratégia empresarial: <http://
www.logisticadescomplicada.com/administracao-de-vendas-do-vendedor-a-estrategia-
empresarial/>.

Castro e Neves (2006) abordam que relacionar a estratégia de administra-


ção de vendas à estratégia da competitiva é fundamental para o desempenho
da empresa. Neste aspecto, a força de vendas tem o papel de comunicar im-
portantes componentes da estratégia empresarial e promover a administração
de informações. Os autores apresentam um quadro adaptado de Churchil et al
(2000) que relaciona as estratégias genéricas de Porter (1980) e sua implicação
para força de vendas, conforme a seguir.

ESTRATÉGIAS DE OBJETIVOS DA IMPLICAÇÃO EM


PORTER ESTRATÉGIA FORÇA DE VENDAS

Ganhos de escala; Atender a grandes clientes


Redução de custos; que querem custo baixo;
Controle de overhead; Minimização de despesas
Participação de mercado de vendas;
CUSTO geralmente alta. Venda com base em pre-
ço oferecido e dispu-
tas intensas com outros
fornecedores.

54 • capítulo 2
ESTRATÉGIAS DE OBJETIVOS DA IMPLICAÇÃO EM
PORTER ESTRATÉGIA FORÇA DE VENDAS

Criação de algo percebido Venda de benefícios aos


como único; clientes;
Fidelidade à marca; Gerar pedidos;
Menor sensibilidade à pre- Serviços e resposta efi-
DIFERENCIAÇÃO ço. cientes;
Prospecção é significativa
Pessoal de vendas de alta
qualidade técnica e merca-
dológica.

Serviços a um mercado-al- Expert nas operações e


vo selecionado; oportunidades associadas
Políticas são desenvolvidas com um mercado-alvo;
NICHO para o nicho em mente; Aalocação de tempo consi-
Participação pode ser bai- derável para o mercado-al-
xa, mas dominante no seg- vo.
mento.

Tabela 2.4 – Estratégias de Porter e implicações para a força de vendas. Fonte: Castro e
Neves (2006), Churchill et al (2000). Adaptado.

2.3  Análise do comportamento do


consumidor e atividades de vendas

As atividades do marketing sempre devem basear-se na compreensão do com-


portamento dos consumidores. Segundo Castro e Neves (2006), com base nas
etapas de compra do consumidor, pode-se identificar quais seriam as ativida-
des necessárias do marketing e qual o papel do vendedor ou da função vendas
em cada uma dessas etapas. Os autores sugeriram uma matriz em que as etapas

capítulo 2 • 55
do processo de compra industrial são colocadas na primeira coluna, a descri-
ção de como se dá esta etapa na segunda coluna e, em seguida, três perguntas
são feitas para cada etapa. A tabela é apresentado a seguir.

Etapas do processo de compra industrial:

Antecipação do reconhecimento de um problema.

Determinação da descrição das características e quantidade do item a ser comprado.

Procura e qualificação de fornecedores.

Requisição de propostas.

Avaliação das propostas e seleção de fornecedores.

Rotina de compra.

Avaliação de desempenho e retorno.

Descrição da etapa.

Quando alguém na organização compradora identifica uma necessidade por um pro-


duto ou serviço.

Especificação detalhada do que será comprado e sua quantidade.

Potenciais fornecedores são listados e é feita uma pré-seleção de acordo com os cri-
térios estabelecidos.

56 • capítulo 2
São solicitadas propostas para um grupo selecionado de fornecedores.

As propostas são avaliadas pelos departamentos de compra e por todos os participan-


tes no processo de compra.

Recebimento, inspeção, pagamento.

É feita a avaliação do produto e do fornecedor. Se a experiência de compra for positiva,


existe grande chance de a compra se repetir.

Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para acessar esta etapa?

Que tipo de função de marketing é mais eficaz e eficiente para ser trabalhada nesta
atividade?

Se vendedores fossem necessários, como eles poderiam ajudar?

Tabela 2.5 – Estudo do processo de compra e implicações para a função de vendas. Fonte:
Castro e Neves (2006).

2.4  Integração dos esforços de vendas e


marketing
Conforme apontado anteriormente neste livro, a gestão de vendas precisa estar
integrada com as gestões estratégica e empresarial. Este tópico discute especi-
ficamente a integração dos esforços de vendas e marketing.
Castro e Neves (2006) fizeram a interface entre a área de vendas e a área de
marketing por meio de tabelas nas quais os gestores de vendas podem verifi-
car os pontos críticos de atuação da área de vendas para cada um dos Ps do
marketing (produto, preço, praça e promoção). As tabelas a seguir foram base-
adas nas tabelas dos autores.

capítulo 2 • 57
2.4.1  Gestão de produtos e força de vendas

ASPECTOS DA GESTÃO DE POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS DA


PRODUTOS GESTÃO DE VENDAS

Direcionamento das atividades dos vende-


dores para o lançamento dos produtos;
Prospecção dos clientes que possam ado-
LANÇAMENTO DE PRODUTOS tar os produtos;
Apresentação de vendas dos lançamentos
divulgação dos lançamentos.

Levantamento de informações sobre o de-


RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS clínio;
Identificação de clientes de recompra.

RETIRADA/SUBSTITUIÇÃO DE Recolhimento/substituição dos produtos


PRODUTOS NO MERCADO nos pontos-de-venda;

Trazendo ideias sobre novos produtos a


partir das percepções de campo;
IDEIAS PARA INOVAÇÕES Realização de pesquisas para identificar
oportunidades.

AMPLIAÇÃO DO CONCEITO Oferecimento de serviços de apoio;


DOS PRODUTOS COM O Prestação de serviços de apoio.
OFERECIMENTO DE SERVIÇOS

Tabela 2.6 – Gestão de produtos e força de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006).
Adaptado.

58 • capítulo 2
2.4.2  Gestão de comunicação e força de vendas

FERRAMENTAS DE ATIVIDADES DA FORÇA DE VENDAS


COMUNICAÇÃO

Planejamento de cobertura geográfica das propagan-


das;
PROPAGANDA Utilização das propagandas para reforço de apresen-
tação;
Mensuração do efeito das propagandas.

Realização de visitas em conjunto com as ferramentas;


Telemarketing para clientes que não gostam de rece-
ber visitas ou quando a compra é insuficiente para jus-
MARKETING DIRETO tificar a visita;
Prospecção, agendamento de visita e busca de infor-
mação de mercado.

Papel ativo em feiras e exposições, com prospecção


RELAÇÕES PÚBLICAS de clientes e efetuação de vendas;

Descontos e brindes para alavancar vendas;


PROMOÇÃO DE Consulta a respeito de concursos nos quais os clientes
VENDAS trabalhados por eles concorrerão

Tabela 2.7 – Gestão da comunicação e força de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006).
Adaptado.

2.4.3  Gestão de canais de distribuição e força de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), especialmente para setores com canais de


distribuição longos, o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nível,

capítulo 2 • 59
como políticas multicanais de distribuição, a integração entre canais de distri-
buição e vendas são cruciais. Os autores propõem uma tabela na qual os ges-
tores podem visualizar os aspectos críticos na gestão da interface de vendas e
canais de distribuição.

Critério para minimizar os conflitos


Qual o nível de preço praticado?
Quais os segmentos utilizados?

Quais os territórios atendidos?

Possíveis fontes de conflitos?


Quais os produtos vendidos?
Canais de venda utilizados

Vendedores próprios

Representantes comerciais

Revendas autorizadas

Distribuidores independentes

Atacadistas

Canais eletrônicos

Outros

Tabela 2.8 – Aspectos críticos na gestão da interface de vendas e canais de distribuição.


Fonte: Castro e Neves (2006).

60 • capítulo 2
2.4.4  Gestão de preços e força de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), a integração entre o P de marketing preços e a


força de vendas se dá por meio da liberdade que os vendedores possuem para
negociar preços no mercado. A tabela a seguir apresenta esta questão.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS VENDEDORES EM RELAÇÃO AOS PREÇOS

RECOMENDA-SE PODER DE CUIDADOS NECESSÁRIOS


NEGOCIAÇÃO QUANDO

Vendedores têm melhores informações


sobre capacidade de pagamento e acei- Coordenação dos descontos
tabilidade de preços dos clientes

Vendedores tendem a vender com a


A complexidade da venda é grande ajuda de preços ao invés de usar outras
ferramentas

Vendedores tendem a superestimar a


Clientes pedem ofertas imediatas de reação do cliente em relação ao rece-
preços bimento de descontos e conquista do
pedido

Clientes são individualmente importan- Descontos podem iniciar guerras de


tes do ponto de vista financeiro preços

Compradores profissionais normalmente


Produtos perecíveis testam a capacidade de dar desconto do
vendedor

capítulo 2 • 61
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS VENDEDORES EM RELAÇÃO AOS PREÇOS

Instrumentos para controle dos descon-


Preços não podem ser determinados a
tos dados pelos vendedores não estão
priori
100% desenvolvidos

Clientes negociam preços de forma Descontos de curto prazo levam à queda


agressiva do nível de preço futuro

Tabela 2.9 – Gestão de preços e gestão de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006). Adaptado.

2.5  Análise ambiental, da concorrência e


benchmarking em gestão de vendas

O conhecimento sobre as variáveis ambientais, as ações da concorrência e a


realização de um à são aspectos fundamentais da gestão de vendas. Os tópicos
a seguir discutem tais aspectos.

2.5.1  Análise ambiental

A análise ambiental é composta pelas variáveis incontroláveis, as quais os ges-


tores precisam identificar e verificar quais são as possíveis influências de tais
variáveis na organização, na implementação e no controle da gestão de vendas.
Vasconcelos Filho (1979) aponta as seguintes variáveis como variáveis im-
portantes para a realização da análise ambiental:

2.5.1.1  Variáveis econômicas

a) Crescimento do PIB;
b) Balanço de pagamentos;
c) Reservas cambiais;
d) Balanço comercial;

62 • capítulo 2
e) Taxa de inflação;
f) Taxas de juros;
g) Estabilidade monetária;
h) Mercado de capitais;
i) Arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais);
j) Distribuição de renda.

2.5.1.2  Variáveis sociais

a) Estrutura socioeconômica

•  percentual da população pertencente a cada segmento socioeconômico;


•  hiatos entre os diversos segmentos;
•  condições de vida de cada segmento (moradia etc.);
•  estrutura de consumo de cada segmento;
•  estilo de vida de cada segmento: tendências;
•  sistema de valores de cada segmento;

b) Estrutura sindical

•  tipos de organização;
•  tipos de conflitos;
•  graus de participação;
•  características ideológicas;

c) Estrutura política

•  características ideológicas;
•  características organizacionais;
•  tipos e graus de participação.

2.5.1.3  Variáveis culturais

a) índice de alfabetização;
b) níveis de escolaridade;
c) características da orientação educacional: tendências;

capítulo 2 • 63
d) estrutura institucional do sistema educacional: tendências;
e) veículos de comunicação;

•  estrutura institucional do setor;


•  graus de concentração;
•  regime de funcionamento;
•  níveis de audiência e leitura: tendências.

2.5.1.4  Variáveis demográficas

a) densidade populacional;
b) mobilidade da população (interna);
c) índice de natalidade;
d) índice de mortalidade;
e) taxa de crescimento demográfico = (c-d);
f) taxa de crescimento populacional [(c-d) + imigração - emigração];
g) composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estru-
tura familiar.

2.5.1.5  Variáveis políticas

1. Fatores de poder
a) partidos políticos;
b) sindicatos;
c) instituições religiosas;
d) forças armadas;
e) associações de classe;
f) empresas multinacionais;
g) empresas estatais;
h) ministérios;
i) secretarias de estado;

64 • capítulo 2
j) Poder Legislativo;
k) Poder Judiciário;
l) Poder Executivo.

2. Estrutura de poder
a) regime de governo;
b) importância relativa dos fatores de poder;
c) tipos de relacionamentos entre fatores;
d) tipos de participação dos fatores.

3. Resultantes da dinâmica da estrutura de poder


a) política monetária;
b) política tributária;
c) política de distribuição de renda;
d) política de relações externas;
e) legislação (federal, estadual, municipal);
f) política de estatização;
g) política de segurança nacional.

2.5.1.6  Variáveis tecnológicas

a) capacidade para aquisição e desenvolvimento de tecnologia;


b) proteção de patentes;
c) ritmo de mudanças tecnológicas;
d) orçamento de pesquisa e desenvolvimento;
e) transferência de tecnologia.

2.5.1.7  Variáveis legais

a) legislação tributária;
b) legislação trabalhista;
c) legislação comercial.

capítulo 2 • 65
2.5.1.8  Variáveis ecológicas

a) índice de poluição sonora;


b) índice de poluição atmosférica;
c) índice de poluição hidrológica;
d) índice de poluição visual;
e) legislação sobre uso do solo e meio ambiente.

2.5.2  Análise da concorrência em vendas e benchmarking

Em relação à análise da concorrência, Castro e Neves (2006) sugerem que seja re-
alizado um mapeamento da administração de vendas dos principais concorren-
tes e que seja realizada uma comparação com a empresa e seu plano de vendas.
Os tópicos a seguir são sugeridos pelos autores como itens para compara-
ção com os principais concorrentes:

•  papel estratégico da função vendas (funções e atividades);


•  formato de entrada utilizado (representantes autônomos, vendedores
contratados, franquias, distribuidores etc.);
•  como são as quotas e objetivos de vendas;
•  estrutura organizacional de vendas;
•  como são desenhados os territórios de vendas e qual o critério;
•  qual o número de vendedores e qual o critério para sua determinação;
•  quais os critérios para administração de clientes (número e frequência de
visitas, desenvolvimento de relacionamento, classificação de clientes e outras
práticas);
•  tipos de relatórios de mercado existentes;
•  existência de conflitos entre vendedores, vendedores e empresa, vendedo-
res e outros canais e como tais conflitos são resolvidos;
•  formas de recrutamento e seleção utilizadas e técnicas de motivação;
•  como é o plano de remuneração;
•  quais são os tipos de controle utilizados.

Além da verificação de tais variáveis, Castro e Neves (2006) propõem a rea-


lização de um benchmarking, com a comparação dos vendedores da empresa
com os vendedores da concorrência, conforme quadro a seguir.

66 • capítulo 2
Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente 3

Concorrente 4
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Empresa
EM VENDAS Foco

Profissionalismo

Frequência de visitas

Conhecimento sobre produtos

Conhecimento sobre a empresa

Conhecimento sobre o setor de atividade

Criação de confiança nos clientes

Oferecimento de serviços adicionais

Outros pontos (adicionar)

Tabela 2.10 – Benchmarking de vendas, preencher colocando notas de 0 a 10 para o vende-


dor da empresa foco e as empresas concorrentes. Fonte: Castro e Neves (2006). Adaptado.

ATIVIDADES
01. Discorra como a função vendas é integrada às funções básicas da administração (Pla-
nejamento, Organização, Direção e Controle.

capítulo 2 • 67
02. Em relação à análise da concorrência e vendas e a realização de benchmarking com
essa concorrência, cite possíveis itens que possam ser analisados.

REFLEXÃO
Como será a atividade de vendas daqui a dez anos? Em meio à evolução da tecnologia digi-
tal, explosão de uso de smartphones e Internet 4G, os consumidores têm informação cada
vez mais rápida e o mundo das vendas precisa estar preparado para surpreender, fazer algo
sempre diferente e conhecer muito mais os produtos ou serviços que oferecidos. Reflita
sobre isso.

LEITURA
Leia a tese THOMÉ E CASTRO, Luciano. Proposição de etapas para o planejamento
e gestão de vendas para o setor de insumos agrícolas. 2004. Dissertação (Mestrado
em Administração) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, University of
São Paulo, Ribeirão Preto, 2004. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponi-
veis/12/12139/tde-26012006-155203/>. Acesso em: 20 fev. 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Definition-of-Marketing.aspx>. Acesso em: 10 de fev. 2015.
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BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do Consumidor. 1. Ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. Journal Of Personal
Selling & Sales Management, v. 1, c. 1, p. 26, 1980.

68 • capítulo 2
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Análise ambiental para o planejamento estratégico. Rev. adm.
empres. [online]. 1979, vol.19, n.2 [cited 2015-01-31], pp. 115-127 . Available from: <http://www.
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FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAS CASAS, A. L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal Selling and Sales
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SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do
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ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a framework for researchers
and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 28, n. 2, p. 115-131, 2008.

capítulo 2 • 69
70 • capítulo 2
3
Organização de
Vendas
Este capítulo apresentará como se faz a organização das atividades de vendas e
dos vendedores.

OBJETIVOS
Após o estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:

•  Determinar quotas e potencial de vendas para territórios;


•  Entender a importância do sistema de quotas e objetivos;
•  Saber os tipos de quotas e objetivos de vendas;
•  Saber escolher os componentes de um sistema de quotas e objetivos;
•  Saber como vincular o plano de quotas e objetivos e o sistema de remuneração da em-
presa;
•  Saber realizar a previsão da demanda e do potencial de mercado;
•  Saber como realizar a organização da equipe de vendas

72 • capítulo 3
Introdução

Dentro do processo de organização de vendas, é de fundamental importância


a determinação das quotas e do potencial de vendas bem como a especializa-
ção dos territórios, o desenho dos territórios e a determinação do número de
vendedores.
Os tópicos a seguir abordam estas questões.

3.1  Determinação de quotas e potencial de


vendas

Castro e Neves (2006) destacam que um plano de quotas e objetivos tem como
desafio alinhar a expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepção
dele a respeito do que deve ser feito na sua função, de modo a alcançar um bom
desempenho.

3.1.1  Importância do sistema de quotas e objetivos

Para Las Casas (2006), o plano de vendas é um documento escrito no qual cons-
tam os tópicos básicos de uma planejamento. Tal plano deve ser um documen-
to operacional da empresa, servindo de conduta para todas as atividades do
pessoal que estiver envolvido naquilo que foi planejado. Este plano de vendas
precisa contemplar as quotas de vendas, e o somatório das quotas totais deve
ser equivalente aos objetivos da empresa.
Segundo Castro e Neves (2006), pesquisas indicam que os vendedores, de
maneira geral, trabalham para atingir metas ao invés de maximizar o volume de
vendas. Deste modo, o fato de ter atingido ou não determinado objetivo pode
determinar o nível de esforços que um vendedor investirá nas suas atividades
de vendas, e, deste modo, ele construirá seu resultado baseando-se na meta que
lhe foi estipulada. Diante do exposto, a meta funciona como estimulador (fa-
zendo o vendedor “correr atrás de atingi-la”) e como uma forma de satisfação,
já que os vendedores sentem-se satisfeitos quando alcançam suas metas.

capítulo 3 • 73
Um ponto importante que Castro e Neves (2006) destacam é que as quotas
precisam ser altas o suficiente para representar um desafio, entretanto preci-
sam ser baixas o suficiente para serem alcançáveis. Além disso, é importante
que as quotas sejam fáceis de serem entendidas, de modo que o vendedor en-
tenda muito bem o que a empresa espera dele. Deste modo, o grande desafio
dos gestores de vendas é determinar corretamente as quotas para que os obje-
tivos gerais sejam atendidos.

3.1.2  Tipos de quotas e objetivos de vendas

Existem três tipos principais de quotas de vendas. O primeiro, relacionado aos


resultados de vendas obtidos pelo vendedor; o segundo, referente às atividades
de vendas desenvolvidas, que não são relacionadas diretamente a vendas, mas
que, uma vez realizadas, indiretamente levam ao aumento futuro das vendas,
como relatórios, visitas de serviço, entre diversos outros; e o terceiro tipo tem
relação com o desempenho financeiro e qualitativo das vendas, como renta-
bilidade e prazo médio. A tabela 3.1 apresenta uma síntese de alguns tipos de
quotas e objetivos conforme esta classificação.

TIPOS DE QUOTAS

volume financeiro de vendas;


volume físico de produtos vendidos;
venda de produtos específicos;
QUOTAS DE RESULTADO venda a clientes específicos (novos clientes, clien-
tes atuais, outros segmentos);
total de pontos conseguidos

74 • capítulo 3
TIPOS DE QUOTAS

visitas a clientes;
cartas a potenciais clientes;
propostas enviadas;
demonstração de campo;
serviços realizados a clientes;
relatórios enviados à empresa;
QUOTAS DE ATIVIDADES arrumação de display de vendas;
convenções organizadas;
número de devedores recuperados;
treinamento e aperfeiçoamento próprio;
treinamento de balconistas nos canais de distribuição;
palestras a clientes.

despesas de venda;
margem bruta;
QUOTAS FINANCEIRAS lucro líquido;
prazo de vendas;
inadimplência.

Tabela 3.1 – Tipos de quotas e objetivos de vendas. Fonte: Castro e Neves (2006).

Quotas de resultado de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), cinco principais tipos de quotas são sugeridos
como baseadas em resultado de volume de vendas.
1. Volume financeiro: geralmente, quando uma empresa tem diversos
produtos, fica mais fácil o estabelecimento da quota através de um valor finan-
ceiro que deve ser atingido pelo vendedor. Estima-se determinado volume em
reais para ser alcançado.

capítulo 3 • 75
2. Volume físico: geralmente, quando uma empresa possui poucos pro-
dutos e esses variam muito de preço, ou ainda o preço unitário dos produ-
tos é muito alto (gerando um efeito psicológico ruim, porque se o volume for
dito, através do valor financeiro, ele pode ser percebido como um valor muito
alto pelos vendedores), as quotas através de volume físico podem ser usadas.
Estimam-se, então, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades – entre di-
versas outras, a serem alcançadas pela equipe de vendas.
3. Venda de produtos específicos: o resultado também pode ser averigua-
do pela venda de determinadas linhas de produtos ou até itens. Quotas de ven-
das de produtos específicos podem ser utilizadas, justamente para direcionar
o esforço de venda.
4. Venda a clientes específicos: da mesma forma que o esforço de vendas
pode ser direcionado para produtos específicos, por um interesse específico da
empresa, como diversificação, ela pode querer direcionar o esforço para deter-
minados tipos de clientes como novos ou atuais clientes.
5. Total de pontos: uma alternativa não muito usada, mas válida, é avaliar
o resultado do vendedor através da verificação de quantos pontos ele obteve no
período. Para isso, a administração de vendas determinará o número de pontos
que um vendedor pode ganhar vendendo diferentes produtos para diferentes
clientes, formando combinações com base na rentabilidade, participação de
mercado ou outra estratégia da empresa. Por exemplo: a venda do produto A em
determinado nível de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do
produto E 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades. Ela
pode atribuir um valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir
quanto isto está relacionado à remuneração. Ele é mais comumente utilizado
por empresas que estão querendo direcionar seu esforço de vendas para deter-
minados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos produtos. O que dá, de
fato, maior poder de direcionamento para o administrador de vendas.

CONEXÃO
Entenda mais sobre o processo de definição de objetivos. Acesse o site <http://www.
strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_objetivos.htm> e confira.

76 • capítulo 3
Quotas de atividades de vendas

Uma maneira de diminuir a ênfase exagerada no volume de vendas é estabe-


lecer uma quota baseada em atividades. O responsável pelos vendedores pode
selecionar tarefas como (1) organização de vitrines; (2) pedidos de novos clien-
tes; (3) organização da loja; (4) vendas complementares e (5) ligação para clien-
tes. Uma quota de atividades estabelecida e controlada apropriadamente pode
fazer muito para estimular uma tarefa de vendas inteiramente equilibrada. As
prováveis dificuldades da empresa: 1) determinar se a atividade foi realmente
executada e 2) descobrir a eficácia com que foi executada.
As vendas resultam de muitas ações realizadas de maneira correta. Sugerir
produtos novos e complementares e organizar a empresa podem ser grandes
indícios de assertividade (CARVALHAIS e PATTO, 2007).

Quotas financeiras de vendas

Quotas financeiras, geralmente, dão aos vendedores uma noção direta sobre
a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados satura-
dos, onde o crescimento se dá somente por ganho de participação do mercado,
é muito importante aumentar a eficiência da força de vendas, sendo as quotas
financeiras especialmente exploradas neste ponto (CASTRO e NEVES, 2006).
1. Despesas de vendas: as despesas são controladas através de uma por-
centagem das vendas ou um orçamento total disponível.
2. Margem bruta: quando existem diferenças significativas de margem
entre os produtos, é importante utilizar este tipo de meta para também dire-
cionar os vendedores para os produtos de maior retorno. No entanto, muitos
autores contam que dificilmente as empresas disponibilizam estes dados (refe-
rentes a custos de produção) para a equipe de vendas.
3. Lucro líquido: pode ser utilizado também o lucro líquido como indica-
dor do desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este método se-
ria superior aos dois anteriores porque justamente a margem bruta descontada
das despesas de venda deve indicar o quanto as vendas têm sido lucrativas. No
entanto, esses dados são difíceis de administrar e é também difícil responsabi-
lizar o vendedor pelas variações em todo o processo que podem ser provocadas
por diversas variáveis, afetando o lucro final de sua atividade.

capítulo 3 • 77
4. Prazo médio de vendas: o prazo médio também pode ser utilizado como
item no plano de quotas e objetos em função do uso deste para conseguir ven-
das na forma de financiamento ao cliente. O prazo médio pode ser medido em
número de dias dados aos clientes da carteira de um vendedor para liquidação
final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a empresa pode ter
problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo médio de recebimento
já estabelecido, isto deve estar com o processo de vendas e a inclusão deste item
pode ser interessante.
5. Inadimplência da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que
está em dia com pagamento também pode ser utilizada para mensurar a quali-
dade da venda.

Pode-se dizer que metas de resultados utilizados isoladamente orientam os


vendedores para volumes de venda e não fazem ou fazem de forma malfeita as
atividades (como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas
futuras. Por isso, metas de atividades servem para compensar essa orientação e
dar uma visão mais ampla para a equipe. Quotas financeiras, geralmente, dão
aos vendedores uma noção direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos)
das suas atividades.
Carvalhais e Patto (2007) mostram que podem-se determinar quotas combi-
nando dois ou mais tipos de modelo, chamando-os de quotas combinadas ou
mistas. Eles citam o exemplo de estabelecer uma quota baseada em três mo-
delos: volume de vendas, lucratividade por produtos vendidos e atividades dos
vendedores.

78 • capítulo 3
Vamos entender melhor com o exemplo baseado em Carvalhais e Patto
(2007).

EXEMPLO DE QUOTAS COMBINADAS

Percentual
Quotas Realizado da quota
atingido

Produtos de alta lucratividade R$ 10.000,00 R$ 8.000,00 80%

Exposição de vitrines 10 12 120%

Ligações para clientes 50 30 60%

Vendas complementares R$ 2.000,00 R$ 1.800,00 90%

Volume de vendas R$ 20.000,00 R$ 19.800,00 99%

Média: 89,8%

Fonte: Carvalhais e Patto (2007).

Essa é uma simulação de uma quota estipulada para um vendedor e de


quanto ele conseguiu atingir dos objetivos propostos. Nesse exemplo, o vende-
dor cumpriu 89,8% do que foi estipulado para ele.

capítulo 3 • 79
3.1.3  Como escolher os componentes de um sistema de quotas e
objetivos

Castro e Neves (2006) propõem uma sequência de três passos para estabelecer
quotas: (1) determinar o tipo de quota, (2) determinar a importância relativa de
cada tipo e (3) determinar o nível de cada tipo de quota.

O gestor precisa determinar quais as ati-


vidades fundamentais dos vendedores e
DETERMINAÇÃO DO TIPO DE traduzir tais atividades em quotas, como,
QUOTA por exemplo, vendas totais, prazo médio
de recebimento, fidelização de clientes e
coleta de informações de mercado.

Após a determinação das atividades fun-


DETERMINAÇÃO DA damentais, o gestor precisa colocar pe-
IMPORTÂNCIA RELATIVA DE sos para cada uma das quotas, seguindo
CADA TIPO a ordem de importância que ele conside-
rar ideal para o seu tipo de negócio.

Por fim o gestor precisa definir as me-


tas que os vendedores precisam cumprir
DETERMINAR O NÍVEL PARA para cada tipo de quotas, por meio de
CADA QUOTA julgamento de dados históricos, estudo
do potencial do território, experiência e
objetivos de lucratividade da empresa.

3.1.4  Vínculo entre o plano de quotas e objetivos e o sistema de


remuneração da empresa

Para que os vendedores busquem o atingimento das quotas estabelecidas, é


fundamental que o plano de quotas e objetivos esteja alinhado ao sistema de
remuneração da empresa, como o estabelecimento de um plano de incentivo

80 • capítulo 3
para os vendedores. Os vendedores buscam maximizar sua receita. Se esta re-
ceita estiver muito bem vinculada às quotas e objetivos da empresa, os objeti-
vos do vendedor e da empresa estarão convergentes, o que diminuirá custos de
supervisão e controle.

CONEXÃO
Saiba mais sobre remuneração variável. Acesse o site <http://www.manager.com.br/repor-
tagem/reportagem.php?id_reportagem=853> e aprofunde seus conhecimentos.

3.1.5  Previsão de demanda e potencial de mercado

É de fundamental importância que o alcance dos objetivos e quotas estabeleci-


das estejam vinculados ao plano de remuneração, de forma que seja montado
um plano de incentivo completo. Apesar do plano de remuneração ser discuti-
do em detalhes em uma outra unidade deste livro, ele tem como parte funda-
mental o estabelecimento de quotas e objetivos. Segundo Castro e Neves (2006),
é muito comum o pagamento de maiores comissões desde que uma quota de
volume de vendas seja estabelecida. Outra forma é pagar bônus conforme o al-
cance de objetivos como um serviço, margem, prazo e assim por diante.
Como o vendedor busca maximizar sua receita, ele irá trabalhar na direção
do alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formu-
lados e baseados em uma análise completa. Assim, ocorrerá um alinhamento
total da estratégia da empresa com a estratégia do vendedor. De fato, um plano
de incentivo bem feito (análise da função vendas – determinação das quotas e
objetivos – plano de remuneração) diminui os custos de supervisão e contro-
le, além de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor (CASTRO e
NEVES, 2007).
Para a construção das metas e volume de vendas são necessárias algumas
técnicas de previsão de demanda, que serão discutidas no item a seguir.

capítulo 3 • 81
Potencial de mercado

Estimar a demanda é uma das principais tarefas administrativas, sendo a base


do planejamento empresarial. Ela fornece informações para a área de produ-
ção sobre volumes de compra, de finanças sobre captação e aplicação de re-
cursos necessários para as atividades previstas, de recursos humanos sobre o
número de pessoas necessárias na organização e assim por diante. Em vendas,
a previsão de demanda é fundamental para quase todas as decisões. A defini-
ção de territórios, a avaliação dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a
escolha de representantes ou vendedores contratados, entre diversas outras
decisões, têm na previsão de vendas uma informação fundamental a ser consi-
derada (CASTRO e NEVES, 2006).
Cobra (1994) destaca que vários autores de marketing têm tentado distin-
guir potencial de mercado e potencial de vendas e raramente conseguem che-
gar a um consenso.

Potencial de mercado e potencial de vendas ?


Segundo Cobra (1994), o potencial de mercado é calculado para representar
a capacidade de um mercado de determinada área ou a capacidade de um ramo
de atividades de absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.
O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que uma empre-
sa pode razoavelmente esperar obter.
Segundo a definição da Associação Americana de Marketing (AMA), “poten-
cial de mercado são as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de
um serviço, para todo um ramo industrial, num mercado e durante um período
determinado”. O potencial, portanto, é a capacidade máxima de um mercado
de absorver determinado produto (LAS CASAS, 2006). A figura ilustrativa mos-
tra a diferença conceitual.

82 • capítulo 3
Potencial
de mercado

Potencial A empresa pode


de vendas representar 60%
(empresa Y) do mercado...

Precisão ... mas devido a uma série de fatores,


de vendas deve vender pouco mais de 50%
(empresa Y) do seu potencial.

Figura 3.1 – Diferença entre potencial de mercado e potencial de vendas.

Usos do potencial de mercado

Há muitos usos para potencial de mercado e, entre eles, destacam-se (COBRA,


1994):

•  avaliar o desempenho de vendas;


•  determinar as áreas para a alocação da força de vendas;
•  determinar o número de vendedores ou representantes de vendas neces-
sários para cobrir uma área geográfica;
•  Segmentar o mercado por territórios, produtos etc;
•  identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios
para o zoneamento de vendas;
•  ajudar a realizar a previsão de vendas;
•  estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores;
•  dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de
vendas;
•  localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais
de vendas etc;
•  criar roteiro de transporte, visitação e comunicação;
•  estabelecer a política de distribuição;
•  impor critérios para remuneração de vendedores;
•  formular estratégias de marketing por segmento de mercado;
•  estipular parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou repre-
sentantes de vendas;

capítulo 3 • 83
•  estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as ven-
das passadas da empresa e o potencial relativo de mercado;
•  calcular a participação de mercado da empresa.

Determinação do potencial de mercado

•  Há numerosas técnicas para o cálculo do potencial de mercado e, entre


elas, as conhecidas são (COBRA, 1994):
•  cálculo do potencial de mercado – método do levantamento/mapeamento;
•  cálculo do potencial de mercado – método dos dados setoriais;
•  cálculo do potencial de mercado – método do censo.

Método do uso do levantamento com base em mapeamento

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possí-


veis compradores ou utilizadores são frequentemente usados para calcular os
potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da em-
presa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para
o mercado todo.
Por meio de extrapolações simples dos cruzamentos de dados setoriais po-
de-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de mercado para o
produto em análise.

Tipos de abordagens do método do levantamento

Nogueira (s.d) relata que entre os tipos de abordagem do método do levan-


tamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a
abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas
às compras passadas de um particular tipo de produto ou serviço. Outras infor-
mações podem ser obtidas simultaneamente: razão das preferências por mar-
cas, sazonalidades e razões de compra etc. As intenções de compra passadas ou
futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma
empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de merca-
do. É importante que a amostra, levantada do ramo de atividades considerado,
seja representativa para que os cruzamentos e as projeções sejam fidedignos.

84 • capítulo 3
Método de dados secundários

Os dados secundários são dados já existentes, são provenientes de notícias ou


publicações do setor ou são dados de pesquisas do censo, por exemplo. Estes
dados geralmente indicam o cálculo de potencial de mercado.
Para determinar o potencial, os seguintes fatores devem ser levados em
consideração:

•  a existência de pessoas:
•  com renda; e
•  com disposição para gastar.

A existência de pessoas é obtida pelo censo demográfico, realizado decenal-


mente pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (FIBGE), e
é estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros.
Essa população é apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico
etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico.
Nogueira (s.d.) diz que a renda da população pode ser obtida por diversas
fontes. Em relação ao Estado existem cálculos de renda per capita. Em relação
ao município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há ne-
cessidade de realizar cruzamento de diversos indicadores de renda, tais como:
depósitos bancários, empréstimos bancários, números de veículos licenciados,
números de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, co-
mercial e industrial, número de aparelhos eletrodomésticos etc.
A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos ar-
recadados, como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo etc.
(COBRA, 1994).

3.1.5.1  Técnicas de previsão de demanda

Castro e Neves (2006) destacam que é importante concentrar a distinção entre


potencial de vendas, que se refere ao total de vendas de todo o setor (por exem-
plo, o número de refrigerantes que serão vendidos no Brasil em 2011), e previ-
são de vendas, que é o que a empresa espera atingir desse total, considerando o
ambiente e seu programa de marketing (ou seja, o total de refrigerantes vendi-
dos no Brasil em 2011 por determinada empresa), como mostrado na tabela 3.2

capítulo 3 • 85
2006 2007 2009 2010 2011

Valores ($)

Volume (Quant.)

Preço Médio

Vendas empresa

Partic. Mercado empresa

Tabela 3.2 – Evolução de mercado.

É preciso ter ideia de qual tamanho de mercado a empresa disputa com


cada um de seus produtos nas regiões de atuação, como na abela 3.3 (CASTRO e
NEVES, 2006).

2006 2007 2009 2010 2011

Região A

Região B

Região C

Região D

Região E

Tabela 3.3 – Evolução de mercado.

86 • capítulo 3
Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado atra-
vés das previsões das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrário, a meta to-
tal de venda de determinado produto é alocada pelas diferentes equipes. A dire-
ção da construção da demanda dependerá da política de previsão de demanda
usada pela empresa, como será discutido mais adiante.

EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE


A B C D E

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Produto E

Tabela 3.4 – Total de venda em um ano.Fonte: Tabelas 1,2 e 3. Castro e Neves (2006).

Para Las Casas (2006), uma vez que o administrador de vendas já tenha um
quadro geral do seu mercado de atuação, ele poderá fazer uma previsão do que
poderá ocorrer no período a ser planejado. Este período pode ser mensal, anu-
al, para dois ou três anos, ou outro qualquer, dependendo da administração e
da situação ambiental. A previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu
ambiente, da concorrência, além de outros fatores que influenciam na deter-
minação da previsão, como condições gerais do negócio, do ramo, do produto
no mercado e das condições internas da companhia. A previsão é feita em fun-
ção do esforço mercadológico da empresa.
É necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois o seu im-
pacto nos demais departamentos é bastante expressivo e influencia os setores
de produção, recursos humanos, finanças e a maioria dos outros departamen-
tos da empresa.

capítulo 3 • 87
ALEXANDER
©© AlexAnder Shunkov | DREAMSTIME.COM
| dreAmStime.com
SHUNKOV

Ao realizar uma previsão de vendas, deve-se explicitar quais as fontes utili-


zadas, uma vez que se tem que estimar o mercado total (M) e a respectiva quota
de mercado (q).
Para o efeito podem ser utilizados dois tipos de fontes: secundárias e
primárias.

Fontes secundárias

De acordo com Santana (s.d.), este tipo de fonte é composto por dados já
existentes, compilados com outros objetivos. Apresentam como vantagens
a sua disponibilidade e o seu baixo custo em relação às fontes primárias. No
entanto, para a eficácia da sua utilização deve-se ter em atenção a sua idade,
precisão, confiabilidade e relevância, sendo por vezes necessário o recurso à
analogia dos dados.
A origem deste tipo de fonte pode ser:

Dados internos da empresa ou das empre-


INTERNA sas associadas ao projeto.

Compreende dados do Instituto Nacional


GOVERNAMENTAL de Estatística (INE), do IBGE e outros.

88 • capítulo 3
Engloba as informações disponibilizadas
ESPECÍFICA ESSENCIALMENTE pelas associações setoriais, revistas seto-
NÃO COMERCIAL riais e de negócios.

Conjunto de informações disponibilizadas


pelas empresas de informações e pelos
COMERCIAL estudos de mercado. Neste campo desta-
ca-se a A/C Nielsen, por exemplo.

Fontes primárias

Como fontes primárias tem-se a realização de estudos de mercado específi-


cos como base dos projetos de investimento. Este tipo de fonte varia conforme
a dimensão e o risco do projeto, da disponibilidade de dados secundários pro-
eminentes, da relação da empresa com o negócio e da estabilidade do mesmo.
Pode englobar a observação do comportamento de potenciais clientes, inqué-
ritos e testes de mercado.

Dados existentes que não foram obtidos/


FONTES SECUNDÁRIAS organizados pelo próprio pesquisador.

Dados que foram obtidos e organizados


FONTES PRIMÁRIAS pelo próprio pesquisador.

3.1.6  Principais métodos de previsão e sua aplicabilidade

A previsão pode ser feita por produto, por região e mercados ou por cliente.
Para isso são utilizados métodos científicos ou não científicos. Os métodos
científicos são bem mais sofisticados e muitas vezes necessitam de julgamento
pessoal. Talvez, por esta razão, a maioria das empresas, principalmente a pe-
quena e média, utiliza-se de métodos não científicos, entre os quais citamos
alguns (LAS CASAS, 2006):

capítulo 3 • 89
Como no método para determinação do poten-
INTENÇÃO DE COMPRA cial, os clientes são questionados a respeito de
compras futuras para o período planejado.

Os vendedores, por terem relacionamento e


OPINIÃO DA FORÇA DE conhecimento dos clientes, podem determinar
VENDAS quanto esperam vender.

É um procedimento muito usado no Brasil.


Com base nas informações históricas das ven-
VENDAS PASSADAS das, faz-se uma projeção considerando a mé-
dia dos índices de crescimentos alcançados,
suas variações sazonais e cíclicas.

Os executivos, com base na sua experiência e


JULGAMENTOS DOS intuição, determinam o que a empresa venderá
EXECUTIVOS no período considerado.

Para elaborar uma previsão formal, são necessários os seguintes passos


(LAS CASAS, 2006):

•  determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões;


•  dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos;
•  determinar, com maior exatidão possível, quais os fatores que influen-
ciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer
a importância relativa de cada um deles;
•  escolher o método de previsão mais adequado para cada caso;
•  reunir todas as informações disponíveis;
•  analisar as informações;
•  verificar os resultados da análise e compará-los entre si e /ou com outros
fatores disponíveis;
•  estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não podem ser cal-
culados numericamente;

90 • capítulo 3
•  converter as deduções e premissas em previsões específicas para o merca-
do em geral e para regiões particulares;
•  aplicar as previsões às operações da empresa;
•  analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões.

Com base em Castro e Neves (2006), o tabela 3.5 mostra diversos métodos
subjetivos (expectativas de compra, opinião da força de vendas, comitê de espe-
cialistas e a técnica Delphi).

DESVANTAGENS
OU CUIDADOS
MÉTODO DESCRIÇÃO VANTAGENS A SEREM
TOMADOS

Expectativa de Clientes são Estimativas de Consumidores poten-


compra do con- questionados vendas são obti- ciais necessariamen-
sumidor. sobre a sua in- das diretamente te devem ser poucos
tenção de com- dos compradores. e bem definidos.
pra futura e a Informações Não funciona bem
partir disso as sobre o uso pro- para produtos de con-
projeções são jetado dos com- sumo.
construídas. pradores dos pro- Depende da previsão
dutos podem ser dos clientes.
muito detalhadas. Caro, leva muito tem-
Informações co- po e é intensivo em
lhidas durante o mão de obra.
processo podem Consumidores podem
também ajudar ser influenciados.
no planejamento
de marketing.
Útil para previsão
de vendas de no-
vos produtos.

capítulo 3 • 91
DESVANTAGENS
OU CUIDADOS
MÉTODO DESCRIÇÃO VANTAGENS A SEREM
TOMADOS

Opinião da força Vendedores e Envolve os ven- Como os vendedores


de vendas. gerentes de dedores que têm grande interesse
venda contro- exatamente te- neste número, po-
lam as proje- rão resultados dem existir grandes
ções com base pelos resultados. vieses.
nas expectati- Possui boa pre- Alguns procedimen-
vas de venda. cisão. tos extras podem
Ajuda no contro- ser necessários para
le e direciona- eliminar o viés da
mento dos esfor- pesquisa com consu-
ços de venda. midores.
A previsão já Em caso de erro, o
fica disponível processo para corre-
por territórios de ção pode ser caro.
vendas.
Apresenta me-
nores custos.

Opinião do dis- É pedida aos dis- Conta com o Pode inserir tendên-
tribuidor. tribuidores a es- conhecimento cias (maior ou menor
timativa de ven- especializado previsão) seguindo o
das da região em na região de interesse específico
que atuam e a atuação e inse- de um distribuidor.
estimativa é feita re movimentos
através da agre- de mercados
gação de valores específicos.
dos diferentes
distribuidores.

92 • capítulo 3
DESVANTAGENS
OU CUIDADOS
MÉTODO DESCRIÇÃO VANTAGENS A SEREM
TOMADOS

Opinião de co- Membros da alta Facilmente fei- Produz uma previsão


mitê de espe- administração to, rápido. consolidada que é di-
cialistas. ou possuidores Não requer es- fícil depois dividir por
de conhecimen- tatística elabo- território, produto e
to de mercado rada. assim por diante.
se reúnem para Utiliza a “sabe- Pode ser caro, por to-
chegar a um doria coletiva” mar tempo de pesso-
acordo sobre a de pessoas da as caras.
previsão de ven- alta administra- A responsabilidade
das do próximo ção. sobre a previsão fica
período. Útil para novos mal definida e a co-
produtos. brança se torna difícil
sobre seu grau de
acerto.
Efeito de grupo: pes-
soas com maior ha-
bilidade de discussão
em grupo ou maior
hierarquia podem des-
viar em sua direção as
tendências.

capítulo 3 • 93
DESVANTAGENS
OU CUIDADOS
MÉTODO DESCRIÇÃO VANTAGENS A SEREM
TOMADOS

Técnica Delphi Esta técnica é Evita o efeito de Pode ser caro.


complementar grupo e também
ao método aci- a discussão e
ma. Ela consiste utiliza um coor-
no uso de um denador.
coordenador de Podem utilizar
grupo que co- informações es-
leta projeções tatísticas.
individuais e as Também podem
combina, fa- ser rápidas.
zendo médias
e questionando
as pessoas que
ficaram muito
fora do interva-
lo sobre suas
crenças. Novas
estimativas são
feitas, conside-
rando as diver-
gências para
se chegar a um
consenso.

Tabela 3.5 – Descrição, vantagens e desvantagens de alguns métodos subjetivos utilizados


para revisão de demanda. Fonte: Castro e Neves (2006).

94 • capítulo 3
3.2  A organização de vendas
A organização de vendas trata de como a equipe de vendas será organizada de
forma que possa atingir os objetivos propostos são discutidos aspectos referen-
tes às decisões de especialização da equipe de vendas, aos territórios de vendas
e ao número de vendedores.

3.2.1  Especialização de uma equipe de vendas

A especialização de uma equipe de vendas diz respeito ao critério segundo o


qual tal equipe de vendas será dividida e especializada. Castro e Neves (2006)
estabelecem 5 possibilidades de especialização:

Os vendedores são especializados por produtos ou por


ESPECIALIZAÇÃO linha de produtos, cada vendedor trabalhará um tipo espe-
POR PRODUTOS cífico de produto ou linha de produtos.

Os vendedores são especializados por tipo de clientes que


atendem. Por exemplo, uma empresa pode possuir clien-
ESPECIALIZAÇÃO tes com características bastantes distintas, uma empresa
POR TIPO DE de bebidas atende distribuidores, supermercados, lojas de
CLIENTES conveniência, bares, dentre outros, cada vendedor, neste
caso, deverá atender um tipo específico de cliente.

Neste caso os vendedores atendem a uma área geográ-


ESPECIALIZAÇÃO fica específica e são especializados nesta área, todos os
PRO TERRITÓRIOS clientes que estiverem nesta determinada área deverão
ser atendidos pelo vendedor daquele território.

O vendedor se especializa em uma etapa da vendas. Por


ESPECIALIZAÇÃO exemplo, uma equipe se especializa na prospecção, ou-
POR PROCESSOS tra no processo de negociação e outra na prestação de
serviços.

capítulo 3 • 95
ESPECIALIZAÇÃO Neste caso, utiliza-se uma combinação de critérios, utili-
HÍBRIDA zando dois ou mais dos critérios anteriores.

3.2.2  Como analisar as opções de especialização

O tópico anterior apresentou os tipos possíveis de especialização dos vende-


dores; é papel do gestor de vendas definir qual tipo de especialização deverá
utilizar. Não há uma regra clara para tanto, a estrutura a ser escolhida deve ser
aquela na qual o benefício da especialização supera os benefícios das demais,
levando em consideração outras restrições e que características da empresa ou
do mercado possam influenciar a decisão.
A tabela a seguir apresenta indicações, vantagens e desvantagens para cada
tipo de especialização de força de vendas.

Quando é Possíveis Possíveis Vanta-


Indicada Vantagens gens ou Riscos

Empresa é pe- Custo mais baixo. Não permite mui-


quena. Linha de Poucos níveis ad- ta especialização.
produtos simples, ministrativos são Vendedores de-
pouco extensa e necessários.Ven- vem vender tudo
pouco complexa. dedores têm liber- e para todos. Di-
dade de decisão fícil comparação
ESTRUTURA sobre o que ven- entre vendedores.
TERRITORIAL der E para quem
vender. Apenas
um vendedor é
responsável por
determinado clien-
te, favorecendo re-
lacionamentos.

96 • capítulo 3
Linha de produ- Maior profundi- Grande risco está
tos é extensa e dade de conhe- na duplicação de
diversa. Produtos cimento sobre esforços com
complexos. Exis- produtos torna a vários vendedo-
tem diferentes equipe mais téc- res visitando um
ESTRUTURA fábricas por tipo nica. Vendedores mesmo cliente.
POR de produto. Novo desenvolvem fa- Dificuldade de
PRODUTOS produto é lançado. miliaridade com coordenação.
os atributos técni- Custos adminis-
cos e aplicações. trativos altos.
Argumentos de
venda ficam mais
claros por produto.

Empresa trabalha Vendedor fica Custos adminis-


com diferentes mais familiariza- trativos altos. Al-
produtos para di- do com as neces- tas despesas de
ferentes clientes. sidades de um vendas. Se clien-
Ambiente mui- segmento espe- tes têm divisões
to competitivo e cífico. É mais pro- separadas, pode
com mudanças vável que novos ocorrer de dois
muito rápidas. produtos ou ser- vendedores visi-
ESTRUTURA Existem diferen- viços para esses tarem a mesma
POR ças significativas clientes sejam empresa.
CLIENTES de abordagens mais prováveis
de venda a serem de serem sugeri-
utilizadas para os dos pelos vende-
diferentes seg- dores. Permite ao
mentos. Gerente de Ven-
das a alocação
clara do esforço
de vendas aos
segmentos.

capítulo 3 • 97
Diferentes tipos As atividades são Difícil de imple-
de atividades de desempenhadas mentar. Geral-
vendas reque- com grande efi- mente melhores
rem diferentes ciência, já que vendedores são
habilidades dos existe especiali- direcionados ao
vendedores não zação. desenvolvimento
facilmente com- de novos clien-
ESTRUTURA binadas. tes, o que torna
POR FUNÇÃO difícil a transfe-
DE VENDAS rência de cliente
para vendedores
de contas atuais.
Muito frequente-
mente surge ri-
validade entre as
duas equipes.

Tabela 3.6 – Características de diferentes estruturas de vendas. Fonte: Castro e Neves


(2006).

3.2.3  Determinação dos territórios de vendas

Quando uma empresa estabelece um sistema de territórios, ela geralmente tenta


obter as seguintes características ideais: fácil administração, potencial de vendas
fácil de estimar, tempo de viagem baixo e carga de trabalho suficiente e equitati-
va. Desta forma, decidem-se o tamanho e a forma dos territórios (COBRA, 2004).

3.2.3.1  Tamanho dos territórios

Segundo Cobra (2004), há duas filosofias sobre o tamanho conveniente dos ter-
ritórios, uma é favorável à formação de territórios de igual potencial de vendas
e outra é favorável à formação de territórios de igual carga de trabalho.
Em relação à utilização da filosofia com formação de territórios de igual poten-
cial, o autor aponta que a lógica é criar a cada vendedor as mesmas oportunidades

98 • capítulo 3
de renda e à empresa os meios de avaliar os desempenhos. O problema desta filo-
sofia é que os vendedores destacados para territórios maiores e com clientes mais
diluídos ou terminarão com menos vendas ou com vendas iguais a custos de venda
muito altos. Há formas de correção, como, por exemplo, pagar remuneração mais
alta ao vendedor do território maior e de menor potencial, dotando-o de incentivo
e assegurando-se que bons homens de venda sejam atraídos.
Sobre a filosofia de equalização de cargas de trabalho nos territórios, o autor
aborda que o objetivo é permitir a cada vendedor otimizar a cobertura de seu
território. Entretanto, tal princípio normalmente resulta em alguma variação
no potencial de vendas dos territórios, o que pode causar distorções nas remu-
nerações dos vendedores. Tal problema pode ser resolvido de diversas formas,
como, por exemplo, a utilização de uma taxa de remuneração mais baixa aos
vendedores nos territórios com potenciais mais altos e os territórios de maior
potencial poderão ser destinados aos vendedores mais eficazes.
Na prática, as empresas costumam utilizar os dois princípios para a forma-
ção dos territórios, igual carga de trabalho e potencial de vendas.

3.2.3.2  A forma dos territórios

Segundo Cobra (2004), os territórios são formados por uma combinação de uni-
dades menores até que resultem em um território de determinado potencial ou
carga de trabalho. Tais unidades de trabalho são aglutinadas conforme a situ-
ação de barreiras naturais, a compatibilidade de áreas adjacentes, adequação
de transportes, entre outros. Há basicamente cinco formas de territórios, que
serão apresentadas a seguir.

Circular
Hexagonal
Trevo

Cunha Retangular

capítulo 3 • 99
para o vendedor sediado no centro, o formato
facilita a preparação de um plano que requeira o
TERRITÓRIO EM mínimo de retornos. Ele viaja em círculo e quan-
FORMA CIRCULAR OU do termina volta à sede. O vendedor não estará
HEXAGONAL muito longe de nenhum de seus clientes quando
viagens de atendimento especial precisarem ser
feitas.

O vendedor, sediado no centro, pode viajar uma


série de loops ao redor do seu territórios; ele pode
TERRITÓRIO EM FORMA realizar uma folha por semana, por exemplo. Os
DE TREVO custos de viagens especiais também são baixos,
pois os clientes não estão longe demais.

irradiado de uma área central metropolitana (que


normalmente são áreas grandes para um vende-
TERRITÓRIO EM FORMA dor trabalhar). Sua principal desvantagem é que o
DE CUNHA vendedor pode ficar muito longe de alguns clien-
tes, aumentando o custo de viagens especiais, e
muito tempo morto para retornar à sede.

Dividido em partes iguais com linhas horizontais e


verticais, ocorrem territórios com poucos clientes
TERRITÓRIO e outros com muitos clientes; são fáceis de serem
RETANGULAR visualizados porém o resultado da divisão é muito
artificial.

Quando há rios ou limites políticos entre bairros


TERRITÓRIO COM e cidade, a divisão geométrica fica impraticável;
FENÔMENOS desta forma, os territórios terão formatos que con-
TOPOGRÁFICOS siderem tal fenômeno.

100 • capítulo 3
3.2.4  Definição do número de vendedores

Segundo Neves (2004), o número de vendedores é uma importante questão em


vendas. Trata-se do dimensionamento da intensidade com que será usada a
força de vendas em conjunto com outras variáveis de marketing para que se
consiga atingir o objetivo de vendas.
Essa definição é crítica, pois, quando aumentamos o número de vendedo-
res, aumentamos as vendas, mas também aumentamos os custos e, portanto, o
benefício relativo deve ser identificado com cuidado.
Segundo Almeida (2008), inicialmente é necessária uma previsão de vendas
para os clientes atuais e uma estimativa de potencial para os clientes a serem
prospectados. Em seguida, agrupam-se os clientes existentes e potenciais de
acordo com o volume anual de vendas, estabelece-se o número de visitas ade-
quado a cada grupo, divide-se pela capacidade de visitas de um vendedor e de-
termina-se o número mínimo da equipe de vendas.
Para complementar o processo, precisamos estratificar esses clientes em fun-
ção da sua previsão de vendas, por exemplo, em três grupos (ALMEIDA, 2008):

GRUPO A Grandes clientes, que recebem o maior grau de atenção;

Clientes médios, que recebem menor atenção, proporcional ao


GRUPO B seu potencial;

Clientes menores, que geralmente não apresentam potencial


para justificar a visita de um vendedor e que devem ser aten-
GRUPO C didos por outros meios de menor custo, como o telemarketing,
Internet, catálogos, fax, e-mail etc.

CONEXÃO
“Como estruturar com eficiência a força de vendas?” Veja mais exemplos da divisão da for-
ça de vendas neste artigo. Diisponível em: <http://www.vendamais.com.br/php/materia.
php?id=50055>.

capítulo 3 • 101
Vamos supor que a empresa X tenha identificado que para o próximo ano esta-
rá trabalhando com os seguintes números (ALMEIDA, 2008):

Grupo A Grupo B Grupo C


(grandes (clientes (clientes
clientes) médios) menores)
80 clientes 250 clientes 450 clientes

A administração de vendas estabeleceu que, historicamente, clientes do


Grupo A devem ser visitados semanalmente, sendo que cada visita dura, em mé-
dia, uma hora e meia; clientes do Grupo B devem ser visitados mensalmente e a
visita dura, em média, trinta minutos; e clientes do Grupo C devem ser atendi-
dos pela Central de Relacionamento com o Consumidor e não por vendedores.
Dessa forma, teríamos os seguintes números (ALMEIDA, 2008):

Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo A:


80 clientes x 4 semanas x 12 meses x 1,5 horas = 5.760 horas

Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo B:


250 clientes x 1 semanas x 12 meses x 0,5 horas = 1.500 horas

A contabilização do tempo indicou, então, que em um ano a equipe de ven-


das deverá realizar 7.260 horas de visitas (horas destinadas ao atendimento do
Grupo A e do Grupo B).
Considerando ainda que o vendedor deve alocar seu tempo entre visitas,
treinamento e atividades de planejamento e controle e que nessa empresa 40%
do tempo do vendedor é dedicado especificamente a visitas, precisaremos de
um total de 18.150 horas de trabalho em um ano. Descontando um mês de fé-
rias, para os onze meses de trabalho, precisamos de um total de 1.650 horas
mensais de trabalho do vendedor.

102 • capítulo 3
Considerando que um vendedor trabalha 40 horas semanais, ou 160 horas
mensais, temos o seguinte número (ALMEIDA, 2008):

1.650 horas (horas necessárias) ÷ 160 horas (horas de trabalhos do verdedor =


10,3 → arredondando = 11

Concluindo, a empresa precisará de onze vendedores, pois assim garantirá


que cada um terá o tempo necessário para suas atividades e que os maiores clien-
tes receberão maior atenção, em função de seu potencial (ALMEIDA, 2008).
A seguir, é apresentada uma síntese de alguns métodos para essa decisão.
As organizações devem avaliar qual é o mais adequado, levando em conside-
ração os custos envolvidos e o nível de precisão exigido na resposta do tamanho
ideal de equipe. Esses métodos são (NEVES, 2004):

o objetivo da organização é dividido pelo po-


tencial de um vendedor mediano (produtivida-
MÉTODO DA DIVISÃO DE de). Dessa forma, individualmente os vende-
METAS (BREAKDOWN) dores devem alcançar aproximadamente sua
meta individual e, consequentemente, a orga-
nização atinge sua meta também.

após classificar clientes em categorias, esti-


ma-se o número de visitas por categoria, de-
MÉTODO DA DIVISÃO DO pois o total, e, sabendo a capacidade de um
TRABALHO (WORKLOAD) vendedor, chega-se ao número de vendedores
para que todas as visitas sejam realizadas.

O seu principio é que vendedores devem ser


adicionados desde que a receita marginal ge-
MÉTODO INCREMENTAL rada seja maior que o custo marginal, gerando
lucros.

capítulo 3 • 103
Essa decisão assume que o nível deve ser
mantido, dando estabilidade à equipe;
MÉTODO “MESMO NÍVEL DO método paridade com a concorrência: o que é
ÚLTIMO ANO” feito pela concorrência em termos de aumen-
to e diminuição é copiado.

MÉTODO PARIDADE COM A O que é feito pela concorrência em termos de


CONCORRÊNCIA aumento e diminuição é copiado.

Dado o recurso que a empresa tem para in-


MÉTODO DO RECURSO vestir em vendas e o custo de um vendedor
DISPONÍVEL individual, é estimado o tamanho da equipe.

Conhecendo a estrutura de custos e as mar-


MÉTODO DO LUCRO gens buscadas, estima-se o custo de vendas
ESPERADO como parte da margem, para garantir a lucra-
tividade esperada.

A seguir, serão mostradas algumas considerações e métodos para definição


e alinhamento de territórios, que geralmente são realizadas logo em seguida à
decisão do número de vendedores.

ATIVIDADES
01. Qual a importância do sistema de quotas de vendas?

02. Quais as cinco possibilidades de especialização da força de vendas? Explique cada uma
delas.

104 • capítulo 3
REFLEXÃO
Os vendedores normalmente trabalham para atingir um objetivo proposto, ao invés de buscar
o maior resultado possível. Na sua vida ou na sua área profissional, você também tem este
comportamento? Reflita sobre isso.

LEITURA
Recomendamos a leitura da seguinte dissertação de mestrado:
COSTA, A. F. R. O impacto da internet na gestão comercial das unidades hoteleiras
portuguesas. Dissertação (mestrado). Faculdade de Ciências Sociais, Educação e Adminis-
tração, 2009. Disponível em: <http://recil.grupolusofona.pt/handle/10437/1336>. Acesso
em: 15 fev. 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSON, R. E. Personal selling and sales management in the new millennium. Journal of Personal
Selling and Sales Management, vol. 16 (4), p. 17-32, 1996.
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do Consumidor. 1. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. Journal Of Personal
Selling & Sales Management, v. 1, c. 1, p. 26, 1980.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAS CASAS, A. L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal Selling and Sales
Management, 2006.
MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. 1. ed. Tradução de Vera Jordan. 1.
Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 403 p.

capítulo 3 • 105
NOGUEIRA, E. Gestão estratégicas de vendas, s.d. Disponível em: <http://www.slideshare.net/
eulernogueira/gestao-estrategica-vendas> Acesso em: maio.2012.
RICHERS, R. et al. Administração mercadológica: princípios e métodos. Rio de Janeiro:FGV,
1972.
SANTANA,S. Gestão de empreendimentos. Disponível em: <http://prof.santana-e-silva.pt/
gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/MK%20Previsao%20Vendas-Funcao%20
MK%20e%20MkMix_DOC.pdf> Acesso em: maio 2012. SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I.
Comportamento do cliente: indo além do comportamento de do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
WEBSTER, F. E., JR; WIND, Y. Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing, v. 36, p. 12-19,
1972
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a framework for researchers
and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 28, No. 2, p. 115-131,
2008.

106 • capítulo 3
4
Modo de
Governança,
Remuneração
em Vendas
Administração
dos Clientes e
Informação
Neste capítulo, continuaremos a estudar áreas importantes para a organização
em vendas, trata-se do modo de governança, da remuneração, da administra-
ção dos clientes e da informação.

OBJETIVOS
Ao final da leitura deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:

•  Entender os diferentes modos de governança e quando aplicar cada um deles;


•  Montar sistemas de remuneração em vendas adequados para diferentes realidades;
•  Entender a importância da administração dos clientes e da informação e saber como rea-
lizar esta administração.

108 • capítulo 4
Introdução

Este capítulo aborda alguns conceitos de fundamental importância em ad-


ministração de vendas, como o modo de governança, que diz respeito à decisão
entre trabalhar com vendedores contratados pela empresa ou utilizar serviços
de representantes comerciais. O capítulo também aborda a temática de remu-
neração em vendas e a administração dos clientes e da informação.

4.1  Análise do modo de governança da força


de vendas

A composição da força de vendas é um ponto chave da administração de vendas


e ela aborda a questão sobre utilizar força de vendas própria ou terceirizada, ou,
se a escolha for uma mistura dos dois tipos, como fazer a alocação de cada uma.
Os representantes de vendas autônomos podem ser vistos como empresas
na ponta do canal de distribuição que prestam o serviço de representação de
vendas ao fabricante. São entidades independentes, que cobrem todos os cus-
tos de vendas e normalmente têm sua remuneração através de comissões sobre
as vendas realizadas (ANDERSON, 2008). As despesas de vendas correspondem
a hospedagens em hotéis, transporte, telefonema para clientes, entre outros.
As vantagens normalmente citadas para a utilização de força de vendas tercei-
rizada ou representantes autônomos são a redução de encargos trabalhistas,
minimização de custos fixos com vendas (já que os custos são variáveis confor-
me as vendas realizadas) e o conseqüente pagamento das comissões. Como os
representantes dependem unicamente do resultado de suas vendas para o re-
cebimento da sua remuneração (sua sobrevivência depende exclusivamente da
sua performance), os custos de gerenciamento de vendas também serão reduzi-
dos, já que os representantes fazem sua própria supervisão (DUTTA et al, 1995,
TAYLOR, 1981 e MARCHETTI; BREWER, 1996). As desvantagens relacionam-se
à dificuldade de controle, à geração de conflitos e à forte ligação do cliente com
um agente externo à empresa, sendo este agente externo é a própria empresa
para o cliente. Segundo Dishman (1996), existem várias razões para optar por
vendedores contratados, que podem muitas vezes ser mais vantajosas do que a
utilização de representantes.

capítulo 4 • 109
A força de vendas direta, ou seja, a utilização de vendedores contratados cor-
responde à utilização de funcionários da empresa como vendedores. Existem
estratégias diferentes de remuneração destes vendedores conforme a empresa,
porém o salário destes é composto por uma parte fixa e uma parte variável, rela-
cionada aos resultados de vendas destes. Todas as despesas com as vendas são
pagas pelas empresas, o que gera um custo fixo de vendas relativamente alto
(ROSS JR; DALSACE; ANDERSON, 2005).
A análise-padrão para escolha entre uma ou outra é baseada em custos e
assume que a força de vendas própria possui um custo relativamente fixo e a
força de vendas terceirizada possui um custo relativamente variável (ROSS JR;
DALSACE; ANDERSON, 2005). A partir da análise-padrão os gestores se baseiam
no custo do serviço para uma mesma quantidade de vendas e opta-se por uma
ou outra, dependendo de qual apresenta menor custo. Por exemplo, utilizando-
se a análise tradicional, ao iniciar-se um negócio, as vendas são baixas e, desta
forma, uma força de vendas com custo totalmente variável apresenta um custo
relativamente menor; com o crescimento das vendas, esse custo aumenta. A
figura a seguir resume esta relação.
3500
3000
Custo das Vendas

2500
Custo Representantes
2000
1500 Custo Força de vendas
direta
1000
500
0
0

0
00

00

00

00

00

00

00
50

10

15

20

25

30

35

Vendas Totais Anuais

Figura 4.1 – Comparação clássica representantes e força de vendas direta. Fonte: traduzido
de ROOS JR; DALSACE; ANDERSON, 2004.

Os autores discutem que a análise clássica leva em consideração algumas


assunções que não são necessariamente verdadeiras: a de que os custos asso-
ciados com a força de vendas própria é fixo, a de que alguns custos da força de

110 • capítulo 4
vendas própria são ignorados, a de que os custos fixos são realmente fixos, a
de que as comissões ou compensações pagas à força de vendas externa é fixa e
para todos (não considera que os representantes podem aceitar receber comis-
sões menores com o crescimento das vendas), a de que a compensação paga
à força de vendas externa tem o mesmo valor daquela paga à força de vendas
interna (“um dólar pago a um representante é equivalente a um dólar pago à
força de vendas direta”), envolvendo diferenças de valores futuros e presentes,
já que a força de vendas própria recebe sua remuneração todo mês, enquanto
que a terceirizada somente após a realização da venda.

Um ponto que a análise clássica do modo de governança não aborda é a eficiência


das vendas sob o ponto de vista do relacionamento com os clientes, sob funções de
marketing relacionadas às vendas, e não faz uma diferenciação entre as forças quanto
às atividades não envolvidas diretamente com vendas.

Zoltners, Sinha e Zoltners (2002) asseveram que os representantes de ven-


das geralmente não têm o mesmo nível de supervisão, bem como não parti-
cipam ou não podem participar das principais reuniões de vendas da forma
como os vendedores contratados fazem. Além disso, eles normalmente focam
mais nas vendas do que no marketing, no planejamento e na confecção de re-
latórios para a empresa.
Segundo Anderson (2008), os vendedores contratados são mais dispostos a
realizar trabalhos agregados à venda, como relatórios, participação em feiras,
prestação de serviços, entre outros. Os vendedores contratados também são
mais dispostos a realizar vendas de novos produtos e vendas de produtos cujo
ciclo de venda é muito longo, pontos nos quais os representantes normalmente
não despendem grande esforço, pois concentram seus esforços nas vendas que
promovem comissões imediatas e em grande volume.
Segundo Ross, Dalsace e Anderson (2005), o sistema mais apropriado com-
bina vendedores contratados e representantes, com a escolha sendo determi-
nada por território, classe de produtos ou também tarefas que a força de vendas
deve desempenhar.

capítulo 4 • 111
Castro e Neves (2006) montaram um quadro com argumentos a favor de re-
presentantes, vendedores e argumentos contigenciais, que pode ser observado
a seguir.

ARGUMENTOS ARGUMENTOS ARGUMENTOS


PARA O USO DE PARA O USO DE CONTIGENCIAIS
REPRESENTANTES VENDEDORES

• Ao combinar diferentes • Eles permitem um maior • Tamanho:


linhas de produtos de controle (ao contrário - Se uma empresa é
diferentes fabricantes, o dos representantes), que muito pequena, ela deve
representante pode ge- pode ser fundamental usar representantes por-
rar sinergias e pode reali- quando o cliente se torna que não tem como pagar
zar visitas que um vende- fiel ao vendedor e não à os custos fixos de uma
dor não realizaria. empresa. equipe de vendas;
• Ao usar um representan- • São mais dispostos a - Se uma empresa tem
te, o fabricante pode obter desempenhar ações não um tamanho médio, deve
uma força de vendas trei- relacionadas a vendas (di- mudar para vendedores;
nada, relacionamentos lo- ferentemente dos repre- - Se a empresa continuar
cais já estabelecidos com sentantes, que teriam uma a crescer, atingindo um
nenhum custo fixo. visão mais no curto prazo). tamanho extremamente
• Custos de administração • Eles podem estar mais grande, em função de
de vendas podem ser re- dispostos a vender produ- burocracia e lentidão,
duzidos, já que represen- tos que estão na fase de ela provavelmente estará
tantes são responsáveis introdução no ciclo de vida melhor se mudar de novo
por sua própria supervisão. ou produtos em que o ci- para representantes.
• Não é provável que eles clo de vida é muito longo. • Uma empresa deve
sejam promovidos ou • Comprometem-se mais usar vendedores quando
transferidos, mantendo com a empresa porque os pedidos médios são
seu trabalho em determi- provavelmente querem altos e menos frequente-
nado território. A presen- progredir dentro dela. mente comprados.
ça estável permite conti- • Eles podem ser muito
nuidade e conhecimento mais influenciados do
sobre os consumidores que representantes.

112 • capítulo 4
ARGUMENTOS ARGUMENTOS ARGUMENTOS
PARA O USO DE PARA O USO DE CONTIGENCIAIS
REPRESENTANTES VENDEDORES

• São empreendedores • Uma empresa deve usar


responsáveis por seu vendedores quando os
negócio e faturamento, produtos são complexos,
podendo ser mais moti- menos padronizados ou
vados. estão na sua fase inicial
• Se sobrevivem na ati- do ciclo de vida, deman-
vidade é porque prova- dando grande esforço e
velmente provaram sua comprometimento.
competência. • Relacionamentos com
• Maior flexibilidade é clientes com mais inves-
permitida, já que é fácil timentos específicos le-
substituir um represen- vam a maiores vantagens
tante caso ele não esteja na integração vertical da
atendendo às expectati- função de vendas.
vas.
• A ameaça da substi-
tuição é um incentivo a
mais para o desempenho
superior.

Tabela 4.1 – Argumentos para diferentes tipos de governança em força de vendas. Fonte:
Castro e Neves (2006), com base em Anderson (1985), Shapiro (1995), Coughlan (2002),
Churchill et al. (2000), Albers (2000), Anderson e Weitz (1986), Zoltners et al. (2001),
Ingram e LaForge (1992).

capítulo 4 • 113
4.2  Remuneração em vendas
Segundo Cobra (2004), o sistema de remuneração em vendas de uma empresa
deve atender aos requisitos particulares da situação de vendas em determinado
ponto de vendas; desta forma, não se pode estabelecer um plano de remunera-
ção condizente para todos. O autor aponta que todo sistema de remuneração
deve ser elaborado e aplicado a fim de:

•  Assegurar um serviço equilibrado de vendas, que deve pagar pela abertu-


ra de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e
outras atividades essenciais ao fortalecimento da posição da empresa no mer-
cado, a curto e a longo prazos.
•  Proporcionar um atraente nível de renda a novos vendedores, de forma
que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessá-
ria para alcançar os objetivos de marketing.
•  Proporcionar uma oportunidade de rendimentos atraente para vendedo-
res de carreira, de modo que seja criado um quadro de homens altamente qua-
lificados, capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço
mercadológico.
•  Fazer clara distinção entre os vendedores medianos e excelentes.

Um plano de remuneração pode ser composto por diversas formas de re-


muneração, que são as formas pelas quais os vendedores são recompensados
pelo seu trabalho e pelo seu resultado. Castro e Neves (2006) afirmam que para
montar um plano de remuneração a empresa deve levar em consideração o que
quer da força de vendas em termos de serviços, vendas de novos programas,
aumento das vendas de determinados itens, envio de informações, serviços etc.
e remunerar estes objetivos. Deste modo, são três as formas mais usadas para
compor uma remuneração de força de vendas: (1) somente salário, (2) apenas
comissão e (3) combinação de salário com comissão, incentivos e benefícios.

114 • capítulo 4
A tabela a seguir apresenta as possíveis formas de remuneração e suas van-
tagens e desvantagens.

FORMAS DE QUANDO É MAIS INDICADO


INCENTIVO
Diversas atividades administrativas são exigidas dos vendedores;
O impacto em vendas do esforço individual de um vendedor é difícil
de avaliar em determinado tempo, como nas seguintes ocasiões:
• Programa de propagandas é muito mais definitivo para a alavan-
SALÁRIO cagem das vendas, venda do produto é muito complexa (altamen-
FIXO te tecnológica por exemplo), envolvendo uma equipe de vendedo-
res ou pessoas de diferentes níveis na organização.
• Ambiente altamente instável e imprevisível, oferecendo grande
risco de remuneração para o vendedor (novos produtos também
podem representar alto risco).

Fácil relacionamento entre o esforço individual de um vendedor e


seu desempenho de vendas;
COMISSÕES É necessário um grande esforço nas atividades de venda (muito
SOBRE maior que atividades administrativas);
VENDAS Volumes de vendas são relativamente previsíveis (pelo menos um
mínimo possível).

Quanto ao cumprimento de determinado objetivo, ultrapassar de-


INCENTIVOS terminado desempenho em alguma meta é importante para dire-
DE VENDAS cionar esforços.

CONCURSOS Objetivos de curto prazo devem ser alcançados.


DE VENDAS

capítulo 4 • 115
FORMAS DE VANTAGENS
INCENTIVO
Estabelece alguma estabilidade financeira, dando paciência ao ven-
dedor para fechar vendas mais difíceis;
Pode ser ajustado ao longo do tempo, também fornecendo uma es-
pécie de incentivo;
Alto salário fixo tende a fazer com que os vendedores sejam mais
SALÁRIO leais e comprometidos;
FIXO Não estabelece fortes restrições para o ajuste de territórios ou quotas
de vendas;
Representam custos fixos que podem ser decrescentes por unidades
de vendas ao aumentar o volume de vendas;
Fácil de administrar.

Existe um relacionamento claro entre desempenho de vendas e


remuneração;
São fortemente motivadoras;
Se os territórios forem bem desenhados, elas se tornam justas
COMISSÕES como resultado de bom ou ruim desempenho;
SOBRE O uso das diferentes taxas de comissão entre produtos e clientes
VENDAS pode facilmente direcionar o esforço de vendas;
Fáceis de calcular e administrar;
Custo de vendas é transformado em variável, diminuindo a neces-
sidade de capital de giro em caso de baixo volume de vendas;
O risco da atividade de venda é transferido ao vendedor.

Permite grande flexibilidade, já que os objetivos podem mudar em


função de mudanças ambientais;
É possível motivar os vendedores para um comportamento em es-
INCENTIVOS pecífico;
DE VENDAS Pode servir como um reparo para qualquer erro nas comissões;
Os incentivos podem ser dados tanto para o alcance de resultados
como para o desenvolvimento de atividades.

CONCURSOS Estabelecem um forte incentivo de vendas: dão senso de equipe


DE VENDAS e de disputa.

116 • capítulo 4
FORMAS DE DESVANTAGENS
INCENTIVO
Quando as vendas caem, altos salários fixos podem representar al-
tos custos fixos;
A compensação do vendedor não está relacionada diretamente a
qualquer tipo de desempenho;
SALÁRIO O vendedor não vê claramente o relacionamento entre atividades
FIXO desempenhadas, desempenho e remuneração;
Os aumentos salariais ficam a cargo da administração e não neces-
sariamente acompanham a diferença de desempenho dos vende-
dores.

Administração passa a ter pouco controle sobre a força de ven-


das;
Pode levar a um comportamento míope, em que os vendedores
apenas vendem quando são suficiente e imediatamente recom-
COMISSÕES pensados, e podem negligenciar esforços para atividades que
SOBRE levariam a vendas futuras;
VENDAS Desenvolvimento de novos clientes pode ficar comprometido;
Estocar clientes e negligenciar serviços pós-vendas;
Instabilidade de remuneração pode causar rotatividade alta na
equipe (especialmente para avessos ao risco).

INCENTIVOS
DE VENDAS
Podem gerar uma competição não saudável;
CONCURSOS Quando as mesmas pessoas sempre ganham os prêmios, podem
DE VENDAS ter um efeito desmotivador.

Tabela 4.2 – Formas de remuneração em vendas, vantagens e desvantagens. Fonte: Castro e


Neves (2006) com base em Churchill et al. (2000), Albers (2000), Zoltner e Lorimer (2000),
Ingran e LaForge (1992), Dalrymple e Cron (1995) e Chonko et al. (1992)

capítulo 4 • 117
CONEXÃO
A Catho é uma empresa especializada em recrutamento e seleção de candidatos para vagas
em empresas. Veja um artigo que publicaram sobre a remuneração em áreas comerciais:
<http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Remuneracao_aplicada_para_areas_
comerciais.php>.

4.3  Administração dos clientes e


informações

O fluxo e o gerenciamento das informações estão se tornando fatores estraté-


gicos para as empresas e o valor da informação é associado à utilidade que ela
tem para a administração do risco (MAURY, 1993).
Existem diversas fontes de informação para as empresas. Porter (1993) apon-
ta diversas fontes, como livros ou relatórios sobre setores industriais, associações
setoriais, imprensa especializada, relatórios anuais e publicações do governo.
Sutton1 (1988 apud Barbosa, 2002) identificou fontes apontadas pelos ge-
rentes como importantes para a inteligência empresarial, são elas:

setores de vendas, de pesquisa de mercado, de


INTERNAS planejamento, de engenharia, de suprimentos;

demonstrações de vendas, clientes, encontros,


CONTATOS DIRETOS COM distribuidores, fornecedores, associações, empre-
O SETOR DE NEGÓCIOS gados dos concorrentes, agências publicitárias;

periódicos setoriais, material promocional, rela-


INFORMAÇÕES tórios, discursos dos gestores, jornais, publica-
PUBLICADAS ções do governo;

1 – SUTTON, H. Competitive intelligence (Conference Board Research Report n. 913). New York: The Conference
Board, 1988.

118 • capítulo 4
bases de dados eletrônicas, analistas financei-
OUTRAS FONTES ros, bancos, anúncios.

Auston e Choo (1994) realizaram um estudo com 207 CEOs (115 responden-
tes) de indústrias canadenses para identificar as fontes de informação sobre o
ambiente organizacional utilizadas, classificando-as em quatro categorias: exter-
nas e pessoais, externas e impessoais, internas e pessoais e internas e impessoais.
Barbosa (2002) fez uma adaptação das fontes obtidas por Auston e Choo
(1994) conforme o quadro a seguir.

PESSOAIS IMPESSOAIS

Jornais, periódicos
Clientes
Publicações governa-
Concorrentes
mentais
Contatos comerciais/
EXTERNAS profissionais
Rádio, televisão
Associações comerciais
Funcionários de órgãos
e industriais
governamentais
Conferências, viagens

Memorandos e circulares
internos
Relatórios e estudos in-
Superiores e subordina-
ternos
INTERNAS dos hierárquicos
Biblioteca da organiza-
Equipe de funcionários
ção
Serviços de informação
eletrônica

Tabela 4.3 – Fontes de Informação Organizacional. Fonte: BARBOSA, 2002.

capítulo 4 • 119
Desta forma, dentre as diversas fontes de informações para o desenho de
uma inteligência competitiva está a força de vendas, que, segundo Pozzebon,
Freitas e Petrini (1997), está situada estrategicamente quanto a possibilidades
de se obter informações úteis e precisas.

4.3.1  Fluxo de informações e comunicação em um sistema de


vendas

Castro e Neves (2006) apontam que o processo de vendas pode ser visto como
um processo de administração de informações sobre a empresa, clientes, pro-
dutos e concorrentes. Desta forma, é importante o entendimento correto deste
processo para que a comunicação desejada chegue aos clientes e que a infor-
mação dos clientes seja trazida para dentro da empresa.
A figura a seguir mostra os possíveis fluxos de comunicação que a empresa
pode utilizar para alcançar o mercado.

Fluxo de comunicação da empresa para o mercado

M
1 4 2 5 3 e
r
Empresa Gerentes Vendedores
c
7 10 a
8 6 9
d
o

Fluxo de informações do mercado para a empresa

Figura 4.2 – Fluxos de comunicação entre as empresas e o mercado. Fonte: Neves e


Castro (2003).

Castro e Neves (2006) sugerem ferramentas para as empresas criarem de


forma a dinamizar o fluxo de informações e comunicações entre os diversos
agentes na empresa, nas revendas e no mercado. Algumas destas ferramentas
propostas são apresentadas a seguir para cada um dos números da figura.

120 • capítulo 4
6. Ações da empresa para o mercado

•  Marketing regionalizado, através da imprensa especializada regional;


•  Maior contato com as extremidades do país;
•  Maior aproximação com a Associação do Setor;
•  Envolvimento maior da empresa com associações setoriais às quais os
principais clientes pertencem;
•  Maior propaganda sobre as vantagens do uso do produto vendido;
•  Divulgar mais as linhas de produto da empresa, fazer mais catálogos;
•  Marketing direto;
•  Investimentos sociais;
•  Programas de relacionamento com clientes.

7. Gerentes regionais para o mercado (o que os gerentes regionais devem


fazer para atuar bem no mercado)

•  Montar o plano de vendas e de comunicação local com a participação dos


vendedores e discutir e aprovar este plano com a diretoria da empresa;
•  Estar em contato físico com o mercado;
•  Ter presença em grandes eventos que possam existir na sua região;
•  Conhecer bem a região, as pessoas, os clientes;
•  Visitar constantemente grandes e importantes clientes;
•  Contratar órgãos regionais de mídia.

8. Vendedores para o mercado (o que os vendedores devem fazer para atu-


ar bem no mercado)

•  Realizar o planejamento de vendas;


•  Fazer o seu planejamento de comunicações e debater ambos com o geren-
te, que o levará à empresa;
•  Estar sempre presente e investir para conhecer o mercado;
•  Otimizar custos para atuar mais intensamente;
•  Fornecer dados técnicos dos clientes;
•  Ir mais a campo. Mais presença junto ao cliente;
•  Oferecer assistência técnica competente;
•  Visitar clientes, acompanhando o crescimento e o desempenho dos negó-
cios dos clientes estratégicos;

capítulo 4 • 121
•  Atuar na preservação dos clientes, fidelidade, amizade, competência;
•  Buscar novos clientes.

9. Empresa para gerentes regionais

•  Ensinar como fazer depois de analisar seus planos de vendas e de


comunicações;
•  Fazer projeto para maior autonomia e poder de decisão dos gerentes;
•  Dar mais suporte técnico e preparo;
•  Treinar bem e comprometer o gerente;
•  Valorizar os vendedores;
•  Estar presente em eventos de grande projeção;
•  Implantar cultura e valores da empresa.

10. Gerentes regionais para vendedores (o que os gerentes regionais devem


fazer aos vendedores para atuar bem no mercado)

•  Ensinar como fazer e depois analisar seus planos de venda e comunicação;


•  Apontar técnicas de como se levantar informações de mercado, para que
tudo chegue a ele padronizado;
•  Fazer cursos e treinamentos na sua região sobre como fazer a inteligência
de mercado, novas oportunidades, novas técnicas de vendas etc.;
•  Estar próximo dos vendedores e visitar clientes juntos. Fazer visitas estra-
tégicas aos clientes;
•  Manter vendedores totalmente informados sobre informações internas
dos produtos da empresa;
•  Fazer a convenção de vendas da sua região, como prévia para a convenção
geral;
•  Compartilhar com outros vendedores da sua área as boas ações que vêm
sendo feitas na equipe.

11. Gerentes regionais para empresa (o que os gerentes regionais devem


fazer em termos de informações para a empresa)

•  Participar ativamente, passando todas as informações para seu diretor e


discutindo as estratégias para este, seus planos e outros;

122 • capítulo 4
•  Colaborar para que se estabeleça um excelente relacionamento na
empresa;
•  Dar retorno sobre campanhas regionalizadas;
•  Fornecer informações sobre o posicionamento dos concorrentes;
•  Informar sobre eventos da área.

12. Vendedores para gerentes regionais (o que os vendedores devem fazer


em termos de informações para gerentes regionais)

•  Participar ativamente, passando todas as informações para seu gerente, e


discutindo as estratégias com este, seus planos e outros.
•  Colaborar para que se estabeleça um excelente relacionamento entre ven-
dedores e gerentes;
•  Detalhar informações de mercado.

13. Mercado para empresa (o que a empresa deve fazer em termos de


informações)

•  Estar atenta para capturar as informações de mercado de todas as formas


possíveis;
•  Sistematizar todas as informações que chegarão dos gerentes regionais,
após a coleta destas ter sido feita pelos gerentes junto aos vendedores;
•  Estabelecer um comitê de inteligência de mercado de atuação, com ou-
tras empresas não concorrentes, com reuniões periódicas, para discussão de
estratégias e compartilhamento de informações;
•  Estabelecer um permanente sistema de gestão de informações de
mercado.

14. Informações de mercado para gerentes regionais (o que o gerente regio-


nal deve saber do mercado e passar à empresa)

•  Desenvolver a geografia de seu mercado, trazendo tudo o que for de infor-


mação relevante que depois irá alimentar seu plano de vendas e comunicações;
•  Buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme
suas necessidades;

capítulo 4 • 123
•  Fazer a completa inteligência do mercado, descobrindo e cadastrando in-
fluenciadores, pessoas que podem ser de apoio à empresa;
•  Trazer informações sobre a atuação regional dos concorrentes.

15. Informações de mercado para vendedores (o que o vendedor deve saber


do mercado e passar ao seu gerente regional)

•  Desenvolver a geografia de seu mercado, trazendo tudo o que for de infor-


mação relevante que depois irá alimentar seu plano de vendas e comunicações;
•  Buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme
suas necessidades;
•  Fazer a completa inteligência do mercado, descobrindo e cadastrando in-
fluenciadores, e passar ao seu gerente;
•  Fazer o relatório de visitas de maneira que a empresa possa acompanhar
e cobrar resultados;
•  Colaborar com todas as pesquisas de mercado que a empresa faz, inclusi-
ve sugerindo pesquisas a serem feitas;
•  Maior compromisso do vendedor em levar informações à empresa.

4.3.2  Administração dos clientes e manual do vendedor e do


gerente territorial

Um aspecto importante da gestão de vendas é a administração dos clientes, que


diz respeito a como alocar os esforços junto aos clientes dentro de determina-
do território. Para tanto, Castro e Neves (2006) propõem um quadro de tópicos
para o manual de um vendedor, o qual é apresentadoa seguir.

124 • capítulo 4
TÓPICOS PARA UM MANUAL DO VENDEDOR

A empresa e seus produtos


O papel estratégico da função vendas no alcance dos objetivos da organização
Aspectos de mudança no ambiente
Objetivos na área de vendas
Tipos de clientes
Categorização de clientes e critérios diferenciados para:
• Realização de visitas
• Conteúdo de apresentação de vendas
• Desenvolvimento de relacionamentos e serviços
Detalhamento sobre o processo de vendas de forma genérica
• Prospecção e qualificação de clientes
• Pré-abordagem e abordagem de clientes
• Apresentação de vendas
• Negociação
• Fechamento da venda
• Serviços pós-venda

Fonte: Castro e Neves (2006)

Castro e Neves (2006) também apontam o papel do gerente territorial neste


processo, que deve ser de ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo,
desta forma, um papel-chave na volta das informações para a empresa, assim
como na caracterização da mensagem que a empresa leva ao mercado, pois ele
é fundamental na definição da abordagem de vendas de sua equipe.

4.3.3  Tecnologia de informação e administração de vendas

O desenvolvimento de tecnologia de informação tem possibilitado a automa-


ção de diversas atividades de vendas, como, por exemplo, o uso de e-mails para
comunicação, softwares para apresentações de vendas e administração de
tempo, acesso de banco de dados central com informações atualizadas sobre
clientes, produtos da empresa, uso generalizado de Internet, tecnologias de
acesso sem fio, aplicativos, expert systems. Todas estas ferramentas aumen-

capítulo 4 • 125
tam a gama de informações detidas pelo vendedor (CASTRO; NEVES, 2006).
Castro e Neves (2006) dividem tais ferramentas em quatro categorias:

PRODUTIVIDADE Processadores de texto, planilhas de cálculo, relató-


PESSOAL rios de despesas, softwares de apresentação, e-mail.

ADMINISTRAÇÃO DE Calendários, programas de agendamento, gerência


PESSOAL de contratos, sistemas de administração de territórios.

Geradores de propostas, sistemas de pedidos, confi-


FUNCIONAIS guração de vendas.

PROCESSOS DE Sistemas de administração de oportunidades.


VENDAS

4.3.4  Papel dos gerentes

Geralmente funcionando como ponte entre o vendedor e a empresa, o gerente de


vendas tem o papel fundamental no alcance dos objetivos de venda, já que ven-
dedores trabalham, geralmente, longe do dia a dia da empresa (NEVES, 2004).
Algumas funções dos gerentes de vendas são: alocação dos recursos da for-
ça de vendas, seleção final de vendedores, treinamento, definição de salário e
bônus, determinação de quotas, avaliação e motivação, além da adaptação do
programa de vendas nacional aos territórios selecionados.
Na maioria das vezes, gerentes continuam utilizando 15% do seu tempo
para vendas, geralmente para grandes clientes chamados de key-accounts.
Neves (2004), considerando a importância da construção de relacionamento
em vendas, destaca os seguintes aspectos como “pontos de mudança” no ge-
renciamento de vendas: colaboração ao invés de controle, orientação ao invés
de crítica, motivação da equipe ao invés de dominação, compartilhamento de

126 • capítulo 4
informação ao invés de domínio sobre ela e adaptação ao vendedor ao invés de
um tratamento indiferenciado.
Cobra (1994) cita como principais responsabilidades gerenciais do supervi-
sor de vendas:

•  o supervisor de vendas deve procurar definir claramente suas funções e


responsabilidades em relação aos objetivos que a empresa espera alcançar;
•  o supervisor de vendas deve criar padrões para selecionar e treinar subor-
dinados capazes e adequados às políticas da empresa e, ao mesmo tempo, ter a
disposição de delegar autoridade suficiente para permitir que seus subordina-
dos desempenhem suas tarefas com o mínimo de supervisão necessária;
•  o supervisor de vendas deve usar o seu tempo com eficácia. Estabelecer
prioridades, atender a todos sem se prender aos papeis;
•  o supervisor de vendas deve possuir em grau elevado a capacidade de con-
trolar suas emoções;
•  o supervisor de vendas deve procurar compreender como as pessoas pen-
sam e reagem, e saber lidar com elas de forma individual e constante;
•  deve aceitar responsabilidades e não fugir delas;
•  deve ser tecnicamente competente. (conhecimento da tarefa de chefia,
conhecimento da empresa, conhecimento da tarefa dos subordinados, por
exemplo.);
•  deve ser capaz de comunicar suas ideias e pensamentos com clareza;
•  deve possuir a habilidade de ensinar e estimular pessoas;
•  deve possuir saúde e energia acima da média (tônus vital);
•  deve agir como um administrador e líder de homens.

Percebe-se que a estrutura da equipe deve ser definida em função do am-


biente competitivo e adaptada às novas condições sempre que ocorrer altera-
ções. A decisão de estrutura é dinâmica e a empresa deve estar atenta para não
manter a mesma estrutura obsoleta, ou enfrentará problemas.

capítulo 4 • 127
ATIVIDADES
01. O que são representantes de vendas e quais as vantagens e desvantagens de sua uti-
lização?

02. O que é força de vendas direta e quais as vantagens e desvantagens de sua utilização?

REFLEXÃO
A partir dos conhecimentos obtidos neste capítulo, imagine-se um representante comer-
cial autônomo atuando no campo. Suas características seriam exatamente as citadas no
capítulo? Agora imagine-se um vendedor contratado e faça o mesmo

LEITURA
Recomendamos a leitura da seguinte dissertação de mestrado:
BUZZO, Everton José. Composição da força de vendas e informação comercial: um estudo
em indústrias do setor farmacêutico, médico e hospitalar do Estado de São Paulo. 2010. Dis-
sertação (Mestrado em Administração de Organizações) - Faculdade de Economia, Adminis-
tração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2010.
Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/tde-10122010-
140712/>. Acesso em: 20. fev. 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Selling and Sales Management, Vol. 16 (4), p. 17-32, 1996.
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do Consumidor. 1. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. Journal Of Personal
Selling & Sales Management, v. 1, c. 1, p. 26, 1980.

128 • capítulo 4
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAS CASAS, A. L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal Selling and Sales
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MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. 1. ed. Tradução de Vera Jordan. 1.
Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 403 p.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento
de do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
WEBSTER, F. E., JR; WIND, Y. Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing, v. 36, p. 12-19,
1972.
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a framework for researchers
and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 28, n. 2, p. 115-131, 2008.
RICHERS, R. et al. Administração mercadológica: princípios e métodos. Rio de Janeiro:FGV, 1972.

capítulo 4 • 129
130 • capítulo 4
5
Recursos Humanos
em Vendas e
Controle de Vendas
Este capítulo apresentará os conceitos de gestão de recursos humanos em ven-
das, na área de recrutamento e seleção e treinamento e motivação. Também
abordará os sistemas de controle para a área de vendas.

OBJETIVOS
Após a leitura deste capítulo, esperamos que você seja capaz de:

•  Compreender como se faz o processo de recrutamento e seleção de vendedores;


•  Realizar treinamentos com uma equipe de vendas;
•  Saber como motivar uma equipe de vendas;
•  Saber como realizar o controle da área de gestão de vendas.

132 • capítulo 5
Introdução

Os recursos humanos em vendas como objetivo gerir talentos e, para tanto,


precisa realizar os processos de recrutamento e seleção para identificar os me-
lhores candidatos para a empresa e, após a seleção, treiná-los e motivá-los para
o desempenho de suas tarefas. Já o controle em vendas diz respeito a verificar
se tudo o que foi planejado e colocado em prática está correndo conforme o
combinado e, caso não esteja, realizar possíveis adaptações. Os próximos tópi-
cos abordarão todos esses conceitos.

5.1  Gestão de talentos em vendas


A gestão de talentos em vendas relaciona-se a adquirir, desenvolver e manter
talentos de vendas na empresa de forma motivada. As tarefas envolvidas são
recrutamento e seleção, treinamento, motivação e remuneração.

5.1.1  Recrutamento e seleção de vendedores

De acordo com Almeida (2008), geralmente o processo de recrutamento é ini-


ciado pelo departamento de recursos humanos, que usa os meios usuais de
cada área para divulgação, como revistas, jornais, eventos etc., ou contrata o
serviço de empresas de headhunters. Existe ainda um preconceito em muitos
setores em relação às vendas como profissão, o que pode levar à perda de talen-
tos. Nesta etapa, deve-se dar ênfase aos benefícios oferecidos pelo cargo, como
a remuneração, as possibilidades de ascensão profissional e desenvolvimento
pessoal.
Para a atividade de seleção é necessário estabelecer critérios para a escolha
do vendedor certo, já que existe muita diferença de produtividade, além dos
custos relativos à rotatividade, treinamento e aprendizagem.

Os candidatos são submetidos a diversos processos de avaliação, como entrevistas,


dinâmicas de grupo e simulações para a identificação dos mais adequados ao perfil
desejado.

capítulo 5 • 133
Almeida (2008) enfatiza que a grande dificuldade é estabelecer o perfil certo
a ser selecionado, o que normalmente deve envolver pesquisas junto a clientes
para identificar suas preferências. Vendedores de sucesso, de modo gera,l es-
tão dispostos a assumir riscos, possuem uma ideia clara de sua missão, estão
voltados para a busca de soluções, colocam-se no lugar do cliente e planejam
suas visitas com detalhes.
Para a formação do perfil do vendedor almejado, Castro e Neves (2006) mos-
tram que há a necessidade de definição das variáveis que deverão ser utiliza-
das no processo e, a partir disso, os esforços de recrutamento deverão ser feitos
para conseguir um número adequado de candidatos com o perfil aproximado
ao ideal.
Ainda segundo Castro e Neves (2006), podem ser colocados seis grupos de
variáveis que normalmente podem ser levantados a respeito de um candidato
a um cargo em vendas: (1) variáveis físicas e demográficas, (2) formação educa-
cional e experiência profissional, (3) estudo de vida e status atual, (4) aptidões,
(5) habilidades e (6) personalidade. A tabela 5.1 fornece alguns exemplos de
cada uma dessas variáveis

DEFINIÇÃO E ALGUNS ITENS A


GRUPO DE VARIÁVEIS SEREM VERIFICADOS

Idade, sexo, estado civil, religião etc.


FÍSICAS E DEMOGRÁFICAS Aparência física (peso, altura etc.)

Formação pessoal e dados familiares (con-


FORMAÇÃO EDUCACIONAL E texto familiar).
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Nível educacional alcançado.
Experiências anteriores.

Vida familiar.
ESTILO DE VIDA E STATUS Número de dependentes.
ATUAL Atividades (hobbies).

134 • capítulo 5
DEFINIÇÃO E ALGUNS ITENS A
GRUPO DE VARIÁVEIS SEREM VERIFICADOS

Inteligência, habilidades cognitivas, matemá-


APTIDÕES (INERENTES À tica.
PESSOA) Inteligência verbal e aptidão para vendas.

Apresentação oral.
HABILIDADES (PODEM SER Habilidades interpessoais, administrativas.
APREENDIDAS) Conhecimento da atividade e do negócio.

Responsabilidade, sociabilidade, autoestima


criatividade, flexibilidade.
PERSONALIDADE Necessidade de realização pessoal e busca
de resultados

Tabela 5.1 – Variáveis usadas em processos de recrutamento e seleção de vendedores.


Fonte: Castro e Neves (2006).

Para Neves (2004), as principais decisões e atividades para recrutar e sele-


cionar vendedores são o estabelecimento de políticas considerando a respon-
sabilidade pelo recrutamento e seleção, ou seja, quem participará do processo
e quem terá autoridade de tomar decisões de contratação, a análise do trabalho
de vendas e determinação do critério de seleção, a condução de uma análise de
cargo, descrição de cargos, descrição das qualificações necessárias, atração de
um grupo de candidatos internos e externos e, finalmente, o desenvolvimento
e a aplicação de processos de seleção para avaliar os candidatos por meio de
formulários, entrevistas, testes formais e confirmação de referências.

capítulo 5 • 135
5.1.1.1  Quais meios devo utilizar para recrutar bons vendedores?

Segundo Oliveira (2008), a tabela 5.2 sintetiza os meios e vantagens e desvanta-


gens ao utilizar cada um desses meios.

MEIOS VANTAGENS DESVANTAGENS

Própria empresa: ainda é • é uma forma de promo- • se precisar de vários


o melhor meio de recru- ção; vendedores, não po-
tamento, pois o vendedor • os custos são menores; derá recrutar todos na
recrutado internamente • a integração é mais empresa;
já conhece a empresa, rápida; • possibilidade de estar
seus objetivos, os funcio- • os resultados são visí- tampando um “buraco” e
nários, os produtos, en- veis a curto prazo. destampando outro.
fim, já está familiarizado
com todo o esquema.

Agências especializadas • possuem fichário de • os candidatos podem


candidatos; não estar dentro do perfil
• podem recorrer a anún- delineado pela empresa;
cios e proceder a sele- • custo bastante alto;
ção, encaminhando para • a agência age como
a empresa, para a esco- consultora; portanto,
lha decisiva, um número para que sua eficácia
reduzido de candida- seja maior, precisa rece-
tos, dentro dos quesitos ber o maior número de
solicitados; informações possíveis
• é um meio muito efi- sobre o cargo e suas res-
ciente. ponsabilidades.

136 • capítulo 5
MEIOS VANTAGENS DESVANTAGENS

Nos concorrentes • o vendedor poderá • não aceita, geralmente,


aumentar o número de a política comercial;
clientes para a empresa; • traz vícios profissionais;
• já conhece o ramo; • poderá criar algum mal.
• conhece os pontos fra-
cos da concorrência.

Entidades e escolas • eficiente a médio e lon- • embora eficiente a mé-


go prazos; dio e longo prazos, os
• a grande vantagem é candidatos, de um modo
que o candidato que se geral, são principiantes,
integrar será, sem dúvida, o que acarretará um es-
um elemento que “vestirá forço maior de treina-
a camisa da empresa”. mento.
OBS.: Algumas empre-
sas que podem investir
a médio e longo prazos
fazem deste o meio mais
regular de recrutamento.

Tabela 5.2 – Tipos de meios para recrutamento. Fonte: Oliveira (2008).

Outro tipo de meio também utilizado é o anúncio, que é considerado como


um dos recursos utilizados para recrutamento e, por isso mesmo, o mais com-
plexo e difícil. Um anúncio que não tenha sido elaborado corretamente poderá
trazer candidatos não qualificados para o cargo, por isso ele requer alguns cui-
dados especiais, como (OLIVEIRA, 2008):

a) Onde fazer o anúncio? A determinação do veículo correto.

capítulo 5 • 137
b) Quando fazer o anúncio? A determinação do dia ou época é também fa-
tor a ser considerado, pois certos dias da semana são praticamente nulos para
recrutamento.
©© PRADI | DREAMSTIME.COM

c) Qual a linguagem a ser utilizada? A redação de um anúncio será tam-


bém muito importante no sucesso do recrutamento. Ela poderá aproximar ou
afastar os possíveis candidatos. O anúncio de recrutamento é de fundamental
importância no contato inicial entre o candidato e a empresa, por isso requer
uma atenção especial em sua elaboração. O anúncio mal elaborado ocasiona a
aparição de candidatos não qualificados e gera perda de tempo.

d) Quais veículos utilizar? Este tipo de recrutamento pode utilizar diver-


sos tipos de veículos:

•  cartazes;
•  jornais;
•  revistas;
•  rádio;
•  TV.

138 • capítulo 5
CONEXÃO
Como encontrar um bom vendedor?
Descubra em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/recrutamento-de
-bons-vendedores-o-inicio-de-uma-rentavel-relacao/26020/>.

Na verdade, o anúncio precisa obedecer às técnicas de propaganda


(OLIVEIRA, 2008):

O selecionador precisa conhecer a penetração do veículo para


SELEÇÃO DE se certificar se ele atinge ou não o indivíduo a ser recrutado, em
VEÍCULO função de sua classe social, sua qualificação e seus hábitos.
Cada veículo atinge uma categoria diferente de público.

Como o veículo mais empregado é o jornal, é preciso verificar


os dias em que existe maior índice de leitura e maior solicitação
ESCOLHA DE de empregados. Insistir nos dias de menor índice, mas em que
DATA os custos são também menores é tolice, pois o resultado tende
a ser nulo.

O tamanho do anúncio define a importância da empresa e do


ESCOLHA DO cargo. Ele precisa ser bem definido para evitar que se perca na
FORMATO infinidade de classificados ou que se torne espalhafatoso de-
mais.

A redação deve ser objetiva e não rebuscada, com uma lingua-


ESCOLHA DA gem direta e que não dê margem a duas ou mais interpretações.
LINGUAGEM Ela não pode gerar dúvidas.

ESCOLHA DA O anúncio reflete a empresa, por isso não pode promover ima-
MENSAGEM gem negativa. A mensagem precisa ser honesta e completa.

capítulo 5 • 139
Dicas para elaborar um anúncio de recrutamento

Um bom anúncio para recrutamento obedece a alguns princípios


fundamentais:

•  linguagem clara e objetiva, que expresse exclusivamente o necessário de


forma compreensível;
•  não acene com possibilidades inexistentes ou que possam dar a impres-
são de fantasia. O anúncio precisa demonstrar segurança;
•  assine o anúncio. Esconder o nome da empresa não é uma boa tática.
Muita gente de bom nível não responde quando o recrutador se oculta. Isso
pode causar a impressão de que a empresa não tem boa reputação e se esconde
no anonimato. Use o logotipo da empresa e personalize o anúncio.

5.1.1.2  Como faço a melhor seleção possível dos candidatos?

Segundo Oliveira (2008), o processo de seleção implica na coleta de informações


sobre o candidato, tão minuciosa e antiga quanto for possível, verificando se são
corretas e analisando-as para identificar traços de comportamento que se repitam.
Este processo inicia-se na fase de recrutamento. São pontos estratégicos
do recrutamento que provocam a primeira seleção dos candidatos que mais se
aproximam das condições e características delineadas pelo empresário.
O processo é uma esquematização mecânica que necessita de um certo grau
de precisão. Ele fixa um gabarito mínimo para triagem e deve objetivar, na pri-
meira projeção, as propostas de emprego seguindo os seguintes critérios:

candidatos que não possuem os elementos mínimos dos


ELIMINADOS pré-requisitos;

DUVIDOSOS candidatos que se situam no nível dos pré-requisitos;

PROVÁVEIS candidatos que se situam acima do nível dos pré-requisitos;

140 • capítulo 5
candidatos com todos os pré-requisitos necessários/descri-
CONTRATÁVEIS tos e avaliados em função dos fatores quantitativos, traços de
caráter e motivação no cargo.

A seleção deverá ser realizada prioritariamente entre os prováveis e, numa


segunda etapa, entre os duvidosos.

A melhor seleção sempre equilibra as aptidões e aspirações pessoais do candidato


com as necessidades e objetivos da organização.

5.1.1.3  Etapas para recrutamento e seleção de vendedores

Segundo informações contidas no site da Comunidade Nacional de Vendas


(CONAVEN), o processo de contratação passa, geralmente, por seis etapas para
a obtenção de sucesso, conforme a figura 5.1.
Etapa 1:
Definição do cargo

Etapa 2:
Perfil do candidato

Etapa 3:
Pool de candidatos

Etapa 4:
Seleção

Etapa 5:
Atração

Etapa 6:
Avaliação / Aperfeiçoamento

Figura 5.1 – Etapas para o processo de contratação. Fonte: CONAVEN – Comunidade Na-
cional de Vendas. Disponível em: <http://www.conaven.com.br/recrutamento.htm>. Acesso
em: jan. 2012.

capítulo 5 • 141
Etapa 1: definição do cargo

Ainda de acordo com a Comunidade Nacional de Vendas (CONAVEN), veremos


a descrição de cada uma dessas etapas.
Empresas de setores diferentes têm exigências diferentes para seus vendedo-
res. Dessa forma, a primeira etapa consiste em definir as exigências para o cargo.
Devem ser levados em consideração as metas e os objetivos do cargo em
vendas, tais como:

•  vendas;
•  lucros;
•  fatia de mercado;
•  encomendas;
•  criação de valor para o cliente;
•  satisfação do cliente.

E as atividades necessárias para realizar essas metas:

•  prospecção de novas contas;


•  manutenção e penetração de contas;
•  prestação de serviços;
•  relatórios (administração);
•  venda de soluções;
•  captação de encomendas;
•  desenvolvimento de parcerias e alianças;
•  administração de territórios.

Etapa 2: determinar o perfil do candidato

As exigências específicas para a função sugerem o tipo de pessoa que mais ten-
de a ser bem-sucedida no cargo. É importante que os vendedores tenham as
seguintes características:

•  desejo inato de servir;


•  sólida ética no trabalho;
•  integridade;

142 • capítulo 5
•  capacidade de deixar os outros à vontade;
•  dons de comunicação eficazes;
•  disposição para ouvir.

Além do mais, é importante classificar o perfil do candidato pelos seguintes


fatores:

•  experiência exigida para o cargo.


•  adaptação às funções exigidas pelo cargo.

CONEXÃO
Quais são as etapas de um processo seletivo? Descubra em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Recrutamento_Selecao/Entrevista/1209/selecao--um-processo-de-muitas-etapas.html>.

Lembrando que:
•  os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado;
•  o perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.

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capítulo 5 • 143
Etapa 3: seleção

Nesta etapa, deve-se analisar todas as informações contidas no banco de dados


para determinar qual será o melhor candidato.
Para iniciar o processo de seleção, é importante responder a duas perguntas:
1. O candidato é capaz de fazer o seu trabalho?
2. O candidato convém à empresa?
Há várias maneiras de responder a essas duas perguntas, de acordo com a
CONAVEN:

As entrevistas sempre fazem parte do


processo de contratação. A multiplicida-
de de entrevistas permite a melhor ava-
liação do candidato, uma vez que o risco
da contratação é dividido e um maior
número de entrevistadores traz mais ele-
mentos para a decisão de contratação.
Um quarto entrevistador poderá cap-
tar alguma coisa que os três primeiros
deixaram escapar. As entrevistas em
ENTREVISTAS grupo funcionam bem. Uma boa estra-
tégia é manter o mesmo grupo de en-
trevistadores para todos os candidatos e
entrevistar todos eles dentro de poucos
dias. Nas entrevistas em grupo, um dos
entrevistadores normalmente é respon-
sável pela condução da entrevista pro-
priamente dita, com os outros membros
interferindo ocasionalmente, mas sobre-
tudo observando.

144 • capítulo 5
As indicações, normalmente de amigos
ou conhecidos de um empregado da
empresa, são um excelente modo de en-
contrar candidatos que sejam adequa-
dos para a empresa. Há várias razões
para isso. Em geral, a pessoa que faz a
indicação já observou o comportamento
do candidato em primeira mão.
INDICAÇÕES Além disso, como o empregado que faz
a indicação está familiarizado tanto com
a empresa quanto com o candidato, po-
de-se presumir que ele tenha previsto a
adequação do candidato à organização.
Por fim, o empregado corre algum risco
em sua carreira ao recomendar um co-
nhecido.

REFERÊNCIAS É prudente checar as referências.

Recrutar e selecionar candidatos, che-


car referências e outras tarefas des-
se gênero podem ser executadas por
empresas especialistas nesse tipo de
trabalho. Alguns consultores desenvol-
veram questionários especiais para clas-
CONSULTORES sificar candidatos a um emprego. Esses
questionários podem ser aplicados por
telefone ou pessoalmente. Ao usar con-
sultores, porém, tome cuidado para não
adotar métodos “enlatados” de seleção.
O perfil de sucesso de cada empresa é
único.

capítulo 5 • 145
Pode-se utilizar esses contratos para
avaliar as capacidades do candidato e a
sua adequação à empresa. Embora eles
CONTRATOS TEMPORÁRIOS possam ser problemáticos, eles permi-
tem que a administração observe o com-
portamento do candidato no trabalho e
também ao candidato avaliar a empresa.

Segundo Castro e Neves (2006), pesquisas têm mostrado que simulação de ven-
das tem recebido uma porcentagem de acerto (sobre bons candidatos) acima da
média de outras técnicas. Essas simulações consistem na elaboração de um cená-
rio que simula uma situação real de venda e negociação com alguns complicadores
para que o grupo avaliador possa ver como o candidato reage à situação colocada.

Etapa 4: atração

Para atrair bons candidatos para a empresa, é importante dispor de elementos


tais como:

•  oportunidades de carreira;
•  plano de remuneração;
•  benefícios;
•  empresa e cultura;
•  colegas;
•  produtos.

Etapa 5: avaliação/aperfeiçoamento

De acordo com a CONAVEN, a etapa final do processo de recrutamento consiste


em avaliação e aperfeiçoamento.
Um dos primeiros passos desta etapa é comparar os vendedores bem-suce-
didos e medianos que estão na força de vendas há mais de três anos.
a) O que se sabia sobre essas pessoas, quando foram contratadas?
b) Como foi o seu desempenho no processo de contratação?
c) Quem as entrevistou?

146 • capítulo 5
d) Que tipo de treinamento receberam?
e) Que ofertas foram feitas a elas?
f) Quais os fatores de recrutamento que resultaram na contratação de
bons vendedores?

Lembre-se! A organização somente tem condições de ensinar ao candidato técnicas e


conhecimentos para o melhor desempenho da função.

A seguir, as tarefas recomendadas pela CONAVEN para aperfeiçoar o pro-


cesso de recrutamento:
I. treine bem os seus recrutadores – as técnicas de entrevista e aplicação
de testes são duas áreas que muitas vezes exigem treinamento. Em virtude de
suas fortes qualificações para lidar com pessoas, os gerentes de vendas ten-
dem a ser bons entrevistadores, mas é provável que precisem de treinamento
e prática para técnicas avançadas, como a entrevista estruturada e a entrevista
comportamental.
As grandes empresas podem considerar a utilização de um recrutador re-
gional, garantindo uma mesma qualidade de recrutamento em toda região e é
mais objetivo e eficaz na seleção do que os gerentes de vendas.
II. adote o princípio da equiparação de indicação – as pessoas tendem a
contratar funcionários com quem simpatizam. Profissionais bem-sucedidos
não vão se sentir intimidados com candidatos bem-sucedidos; na verdade, eles
vão procurar candidatos que acreditem que serão bem-sucedidos. Se uma em-
presa quer vendedores excelentes, ela precisa de gerentes de vendas excelentes.
III. evite a contratação “tapa-buraco” – um território vago pode causar pâ-
nico: os clientes não estão sendo servidos, não estão sendo abertas novas con-
tas, a cota do distrito ou da região está em risco. Consequentemente, alguns
gerentes têm pressa de preencher as vagas. Isso é um erro. Apresse-se para con-
tratar um candidato de primeira, nunca para preencher uma vaga.
Um trabalhador temporário pode ser uma alternativa enquanto finaliza-se o
processo de seleção para o vendedor definitivo;
IV. recrute constantemente – o momento certo para minimizar o pânico do
cargo vago é antes que este fique vago. Um cargo vago deve ser preenchido de
imediato com um excelente vendedor. Um gerente de vendas eficaz tem uma
lista de candidatos de valor, de modo que, quando um território fica vago, ele

capítulo 5 • 147
pode consultar a lista, dar alguns telefonemas e confiantemente preencher a
vaga com rapidez. O “período de contratação” é longo demais para muitas em-
presas, mas o bom gerente elimina na hora esse problema se puder contratar
prontamente a partir da lista que mantém;
V. avalie a contratação – algumas pessoas não deveriam ser contratadas,
mas são. É fundamental adotar sistemas de avaliação que identifiquem os ven-
dedores bem-sucedidos e aperfeiçoem aqueles de desempenho mediano, ou
abaixo da média, com rapidez e discernimento.

É interessante entender algumas das principais razões a respeito do insu-


cesso de vendedores, para não menosprezá-las no momento do recrutamento e
seleção. Essas características são: poucas habilidades de escuta, incapacidade
de planejar e priorizar suas atividades, desperdício de tempo, falta de esforço,
falta de habilidade em determinar necessidades dos clientes, falta de planeja-
mento para apresentação de vendas, conhecimento inadequado sobre produ-
tos e serviços, insistência, falta de confiabilidade, conduta não profissional e
otimismo ilimitado com o cliente (NEVES, 2004). O treinamento, discutido na
unidade a seguir, deve também levar isso em consideração para tentar minimi-
zar esses fatores.

5.1.2  Treinamento e motivação de vendas

Treinamento e motivação são assuntos complementares. Manter uma equipe


motivada depende da correta aplicação de treinamentos.

5.1.2.1  Treinamento

Este trabalho geralmente é desenvolvido pelo administrador de vendas que,


com base no planejamento estabelecido, treina os vendedores antes que eles
tenham qualquer contato com clientes.
Segundo Almeida (2008), o objetivo deste trabalho é fazer com que os ven-
dedores entendam a cultura e a missão da empresa, seu papel e responsabili-
dades e que estejam amplamente preparados para responder às perguntas de
seus clientes, entenderem e definirem o objetivo de cada visita, apresentarem
soluções frente às necessidades e desejos de seus clientes, saberem apresentar
suas vantagens em relação à concorrência, além de estarem equipados e aptos

148 • capítulo 5
a trabalhar com todo o material de apoio que possam precisar, como tabelas,
folhetos, blocos de nota, notas fiscais, amostras e o que mais for necessário.
Para Castro e Neves (2006), treinamentos em vendas são feitos com relação a
características de produtos, dos clientes, da própria empresa, do mercado ou sobre
técnicas de vendas. Vamos analisar esses aspectos segundo a visão desses autores.
Uma reflexão sobre o nível de complexidade exigido no processo de vendas
em relação a produtos (complexidade dos produtos ou aspectos específicos da
marca), clientes (número de grandes clientes com características peculiares) e
empresa (características culturais e de procedimentos muito particulares), no
sentido de dimensionar e determinar a natureza, a intensidade de treinamento, é
válida para formular o programa de treinamento para novos e atuais vendedores.
Quanto maior for a especificidade dos produtos da empresa, maior será a
necessidade de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto maior a pe-
culiaridade com relação à empresa e consumidores, maior será a necessidade
de períodos mais longos e mais intensos de treinamento e aprendizado pelos
vendedores das especificidades envolvidas.
Seguramente deverão existir processos de treinamento para novos e atuais
vendedores, sendo que o primeiro possui muito mais informações sobre carac-
terísticas da empresa e dos produtos e o segundo contém questões de atualiza-
ção e reciclagem.
O objetivo do treinamento é influenciar questões de motivação, técnicas e
habilidades. Deve ficar claro que aptidões e características são inerentes às pes-
soas, não são alteradas. Na verdade, a etapa anterior de recrutamento e seleção
deverá selecionar as pessoas com as características sugeridas para um bom de-
sempenho da atividade na empresa e a política de treinamento deve influenciar
as variáveis suscetíveis à mudança.
O treinamento, como podemos perceber nesta consideração inicial, é de
muita validade tanto para a empresa como para o próprio vendedor. Para a em-
presa, além de otimizar os investimentos, permite a formação de uma equipe
mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebi-
das pela administração e que a prática tenha demonstrado ser eficiente.
O treinamento aplicado de maneira correta aumenta os lucros e o fatura-
mento e diminui a rotatividade. Além de representar para os vendedores um
importante fator motivacional, pois sabe-se que recebendo orientação adequa-
da conseguem melhores resultados, tanto no desempenho do trabalho, quanto
no rendimento.

capítulo 5 • 149
Apesar de todas estas vantagens, tanto para a empresa como para os vende-
dores, o treinamento de vendas no Brasil não é utilizado de forma adequada.
Isto ocorre por várias razões. Segundo Las Casas (2006), algumas empresas en-
caram a treinagem apenas como uma despesa, procurando evitá-la de qualquer
maneira. Estes administradores não acreditam que o treinamento vá melhorar
o desempenho dos seus representantes e, por isso, preferem que eles apren-
dam em campo por conta própria, no exercício de suas atividades. O incon-
veniente disso é que a imagem da empresa pode ser prejudicada por práticas
indevidas destes representantes.
Além da relutância de alguns executivos, muitas vezes o próprio vendedor co-
loca obstáculo ao treinamento. A razão disso é que muitos vendedores acreditam
que para vender não é necessário treinamento, pois o vendedor já nasce feito.
Não obstante a relutância de muitos administradores e vendedores con-
trários ao treinamento, a atividade está desenvolvendo-se no Brasil, princi-
palmente em alguns setores. Hoje, algumas grandes empresas contam com
departamentos especializados e estruturados ou contratam profissionais espe-
cializados para apresentar programas continuados. As pequenas e médias em-
presas têm maior dificuldade para implantar o treinamento de forma intensiva.
Nestes casos, às vezes, há tendência para contratação de funcionários ex-
perientes, treinados pela concorrência, mesmo que isto exija o pagamento de
salários mais altos. Mas, dependendo do setor de atuação, percebe-se que, in-
dependentemente do tamanho e da falta de recursos, muitos administradores
procuram treinar o seu pessoal (LAS CASAS, 2006).

O treinamento tem a importante função de apresentar ao recém-contratado a missão


e os objetivos da empresa.

Além da postura da administração e da equipe de vendas, do porte da em-


presa, da disponibilidade dela e do tipo de produto, outros fatores podem de-
terminar a existência de um programa de treinamento, como estágio do produ-
to no ciclo de vida e situação do mercado.
Segundo Las Casas (2006), o lançamento de um produto exige treino dos
vendedores, independentemente do porte e das características menciona-
das da empresa. Da mesma forma, uma área de atuação em que há dificul-
dade de encontrar profissionais competentes no mercado pode determinar a

150 • capítulo 5
necessidade de um programa de treinamento, independentemente dos mes-
mos fatores. Entretanto, a simples existência de um programa de treinagem
não assegura sucesso a ninguém. É necessário elaborar um programa consis-
tente e contínuo.

Passos para a elaboração de um programa de treinamento

Para a elaboração de um programa de treinamento propomos os seguintes


passos (LAS CASAS, 2006):

1. análise das necessidades;


2. determinação dos objetivos;
3. decisão do tipo de treinamento;
4. elaboração do programa;
5. avaliação do programa.

CONEXÃO
Como treinar vendedores?
Veja neste artigo 10 dicas para treinar equipes de vendas no setor de varejo. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/10-dicas-para-treinar-equipes-
de-vendas-varejo/22513/>.

Vamos analisar, com base na literatura de Las Casas (2006), esses passos
para o elaboração de um programa efetivo de treinamento.

1. Análise das necessidades


É necessário tomar conhecimento das reais necessidades dos treinamen-
tos. Para tanto, podem ser realizadas entrevistas junto aos vendedores e aos su-
pervisores para identificação dos pontos fracos que orientarão e direcionarão
os tópicos a serem enfatizados no programa.
Certas informações, porém, não partem de consultas aos vendedores, mas
são transmitidas independentemente de entrevistas iniciais. São as diretrizes,
políticas, normas ou outra informação que devem ser passadas e seguidas pe-
los funcionários.

capítulo 5 • 151
Na prática, os programas incluem uma combinação de informações, incluin-
do-se tanto aquelas de interesse da administração como aquelas dirigidas às ne-
cessidades dos treinamentos, salientando-se uma delas de acordo com o objetivo.

Importante
Para os novatos, o ideal é partir de uma análise do cargo. Conhecendo-se as atividades
que serão desempenhadas, torna-se mais fácil determinar qual o tipo de informação
necessário e quais as habilidades exigidas. Adicionalmente devem-se fazer entrevistas
visando completar o levantamento de necessidades de treinamento dos novos contra-
tados.

Já para um programa de atualização, o mais indicado é comparar os re-


sultados obtidos em determinado período com as expectativas, com base
na descrição do cargo ou qualquer outro critério usado pela administração.
Uma entrevista com os próprios vendedores ou mesmo com seus superiores é
recomendável.
Na prática, o administrador pode solicitar aos supervisores ou responsáveis
diretos de uma equipe de vendas que preencham um questionário para a deter-
minação da necessidade de treinamento.

2. Estabelecimento dos objetivos do programa


De acordo com os resultados da análise feita nas etapas anteriores, há con-
dições de determinar os objetivos do treinamento. Estes objetivos podem ser:

•  melhorar o relacionamento com os clientes;


•  motivar a equipe de vendas;
•  aumentar as vendas;
•  aumentar a lucratividade;
•  melhorar o uso do tempo;
•  reduzir custos de vendas;
•  controlar a força de vendas.

Nota-se que cada um destes objetivos ajudará o direcionamento do progra-


ma em diferentes caminhos. Um programa que vise a um aumento de vendas,

152 • capítulo 5
por exemplo, enfatizará o ensino e a aprendizagem de técnicas de vendas, ao
passo que um objetivo de melhorar o uso do tempo irá dirigir o programa de
modo que enfatize técnicas de administração do tempo. Portanto, a determina-
ção de objetivos com base na análise das necessidades é um passo que afetará
todos os demais.

3. Decisão do tipo de treinamento


Existem basicamente dois tipos de treinamento de vendas: treinamento ini-
cial e de reciclagem.
a) Treinamento inicial
O treinamento inicial tem como objetivo principal fazer com que os vende-
dores novos se familiarizem com a empresa e seus produtos comercializados.
Um treinamento inicial deve conter informações sobre:

•  histórico da empresa;
•  posicionamento da empresa em relação ao mercado;
•  benefícios oferecidos;
•  organograma da empresa;
•  políticas de vendas;
•  técnicas de vendas;
•  produtos;
•  mercados;
•  empresas;
•  apresentação de vendas eficiente;
•  território de vendas;
•  esforço de marketing das empresas;
•  características dos clientes.

Algumas vezes combina-se o treinamento formal com um treinamento de


campo. Em muitos casos, os vendedores visitam clientes acompanhados de
vendedores experientes ou mesmo seus próprios supervisores para assegurar-
se de que estão aplicando convenientemente os conhecimentos adquiridos.
Em outras situações, em vez de venderem e serem observados, os treinandos
acompanham, como observadores, profissionais mais experientes, antes de sa-
írem com a responsabilidade de venda.

capítulo 5 • 153
b) Treinamento de reciclagem
Os períodos de duração dos treinamentos de reciclagem são geralmente
mais curtos que os treinamentos para vendedores novos.
É fortemente indicado que os treinamentos de reciclagem sejam contínuos,
com previsão das épocas em que serão realizados.
Diferentes metodologias de treinamento podem ser adotadas, dependendo
do assunto e da especialização da equipe de vendedores. Memorização, teatra-
lização e simulações de situações de vendas são alguns desses métodos
©© ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

4. Elaboração do programa
Uma vez definidos os objetivos e determinado o tipo de treinamento, elabo-
ra-se o programa de treinamento. Nesta etapa, todos os detalhes devem ser pla-
nejados, tais como a época, onde realizar, quem será o responsável, qual será o
conteúdo, os recursos etc.
O treinamento pode ser centralizado ou descentralizado. O centralizado é
geralmente conduzido em um local permanente, enquanto o descentralizado
pode ser em locais variados, como hotéis, centros provisórios ou treinamento
em campo. Há administradores que preferem levar a sua equipe para um local
distante do ambiente de trabalho, a fim de propiciar-lhe dedicação exclusiva.

154 • capítulo 5
Importante
A época a ser realizado o treinamento e o seu período de duração devem ser consi-
derados, pois deverão ser determinados de modo que não seja atrapalhada a vida dos
vendedores, nem a produtividade da empresa. É aconselhável que os treinamentos não
sejam muito prolongados para que os vendedores não fiquem muitos dias afastados
de seus familiares.

A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento é


fundamental. Ele precisa ter bom nível de conhecimento do assunto que será
abordado e, preferivelmente, ser palestrante convincente. Muitas empresas
contam com bons instrutores internos qualificados para conduzir o programa.
Há casos, porém, em que há necessidade de contratações externas. Os admi-
nistradores que não querem se preocupar com estas contratações, nem com
as demais tarefas para a execução do programa, porque não têm tempo hábil,
podem passar esta responsabilidade para empresas especializadas no assunto.
Ao elaborar o programa deve-se limitar o número de participantes: o ideal
é trabalhar com um número médio de 10 a 15, mas ainda é possível obter ren-
dimento satisfatório com um máximo de 25. Mais do que isto, torna-se difícil
acompanhar de perto o progresso dos treinandos. (LAS CASAS, 2006)
O programa deve prever dias e horários das apresentações neste tópico e
recursos necessários. Alguns são mais detalhados do que outros. No Brasil há
possibilidade de desenvolver treinamento através de empresas de assessoria
ou especializadas em treinamentos de vendas. Tais empresas encarregam-se
de todo o trabalho necessário, desde a identificação das necessidades até a im-
plantação e avaliação do programa. Em alguns casos, profissionais autônomos,
como professores universitários, também estão capacitados para este trabalho.

5. Avaliação do programa
É necessária uma forma de avaliação para saber se o programa está atingin-
do os objetivos. Ela pode ser feita ao final de um período de atividade ou através
da comparação do volume de vendas. No primeiro caso podem ser realizados
testes específicos, ou aplicados métodos indiretos, como observação por par-
te dos instrutores, ou por meio de entrevistas. No outro caso, os resultados de
vendas obtidas após o período de treinamento são comparados com o período

capítulo 5 • 155
que o antecedeu. O inconveniente disso é que não se sabe com certeza se as
alterações são resultados exclusivamente do treinamento (LAS CASAS, 2006).
Apesar de certas limitações, esta forma de avaliação pode ser usada como
complementar. É útil a distribuição de um questionário de avaliação no final
do curso. Nesse questionário devem-se incluir perguntas a respeito da capaci-
dade do instrutor, do conteúdo do programa, das opiniões e sugestões, enfim,
todas as demais informações que sejam do interesse da administração.

5.1.2.1.1  Métodos de treinamento


A partir das necessidades constantes pelo levantamento inicia-se a identifica-
ção do método de treinamento mais indicado. Vejamos alguns métodos indica-
dos por tipo de necessidade (COBRA, 1994):
a) conhecimento – o conhecimento dos vendedores para a execução
de suas tarefas poderá ser transmitido, por exemplo, através dos seguintes
métodos:

PROGRAMA SIMPLES leituras, palestras, discussões em grupo;

PROGRAMA DE autoavaliação e seminários de projetos de ven-


AUTODESCOBERTA das e/ou de marketing;

PROGRAMA DE desenvolvido por etapas de conhecimentos;


CONCEITOS BÁSICOS

PROGRAMA ADAPTÁVEL através de audiovisual ou instrução programada.

156 • capítulo 5
b) Habilidade – a habilidade dos vendedores para desempenharem me-
lhor as suas tarefas pode ser desenvolvida através dos seguintes programas:

PROGRAMA através de jingles e outros recursos que ativem a me-


MNEMÔNICO mória do vendedor;

PROGRAMA DE autoteste conduzido através de sequência de passos,


AUTOAVALIAÇÃO ajudado o trainee a memorizar o que já foi aprendido;

PROGRAMA DE para facilitar o esforço de memorização de grande


REGRAS BÁSICAS quantidade de conhecimento;

PROGRAMA conduzido para o aprendizado de como resolver pro-


DEDUTIVO-INDUTIVO blemas;

PROGRAMA como dividir as tarefas em partes simples de serem


SEQUENCIAL aprendidas.

c) atitude – a mudança comportamental do vendedor pode ser obtida por


meio do treinamento, utilizando-se métodos tais como:

o chamado programa de desempenho de papéis (role


DRAMATIZAÇÃO playing) que ajuda o vendedor a vivenciar, numa teatrali-
zação, as mais variadas situações de simulação de vendas.

através de trabalhos de grupo nos quais são discutidas


WORKSHOP várias situações de vendas.

capítulo 5 • 157
©© DANIEL KORZENIEWSKI | DREAMSTIME.COM

5.1.2.1.2  Motivação
Las Casas (2006) introduz o assunto mostrando que uma das principais ativida-
des do trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da motivação
dos vendedores. Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, de-
corrente de seleção cuidadosa e bem feita, se não houver possibilidade de man-
ter a equipe motivada, será difícil obter bons resultados. A motivação é impulso
que leva os vendedores a trabalharem com entusiasmo, vontade e garra. Em
vendas, estas condições são imprescindíveis para o sucesso.

?
Estímulo Consumidor Resposta
?

Figura 5.2 – A aprendizagem como uma caixa preta.Fonte: Material de aula Prof. José Carlos
de Lima Junior.

158 • capítulo 5
Motivação em vendas é definida, segundo NEVES (2004), como o montante
de esforço que um vendedor está disposto a despender em atividades como vi-
sitar clientes, fazer relatórios e prestar serviço pós-vendas.
A teoria de motivação individual tem algumas abordagens como a Hierarquia
de Necessidades de Maslow, em que necessidades fisiológicas, segurança,
sociais, ego e autorrealização são buscadas pelas pessoas, muito embora to-
das elas sejam ativas por todo o tempo, as Teorias dos Fatores de Higiene de
Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer fatores que não estão cobertos
de forma satisfatória e, enfim, a Teoria X e Y de McGregor, ressaltando estilos
de gerência nos quais X é controlador e Y é motivador. De acordo com esta abor-
dagem, a motivação do indivíduo é consequência do estilo gerencial que é utili-
zado (MAXIMIANO, 1997 citado por NEVES, 2004).

CONEXÃO
Entenda como, de fato, a motivação se relaciona com as vendas. Acesse o site http://www.
administradores.com.br/informe-se/informativo/motivacao-sinonimo-de-vendas/13835/

Necessidades
de autorrealização
(desenvolvimento
e realizações pessoais)

4 Necessidade de estima
(autoestima, reconhecimento, status)

3 Necessidades sociais
(sensação de pertencer, amor)

2 Necessidades de segurança
(segurança, proteção)

1 Necessidades fisiológicas
(comida, água, abrigo)

Figura 5.3 – Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: A. H. Maslow, Motivation and
personality, 2.ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1970.

capítulo 5 • 159
Outra teoria de aplicação em vendas é a Teoria da Expectativa, em que a mo-
tivação ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa somada à sua motivação
definem, o esforço, que determinará o desempenho superior em determinado
aspecto, depois a satisfação levarão, que levará a maior motivação e assim por
diante (NEVES, 2004).
Expectativa é a crença de que determinado esforço levará a um determinado
desempenho. A instrumentalidade é a crença de que determinado desempe-
nho levará a uma recompensa e, por fim, a valência é a crença de que deter-
minada recompensa levará à satisfação. Esses conceitos são importantes em
vendas, pois o vendedor investirá esforços nas atividades que ele acredita que
levarão a um desempenho superior justamente nos aspectos que levarão a re-
compensas que ele valoriza.
Dois pontos tornam-se fundamentais para a administração de vendas a par-
tir desses conceitos:
I. o primeiro é identificar o que os vendedores valorizam em termos de
recompensas;
II. o segundo é relacionar essas recompensas com metas claras de desempe-
nho e as atividades necessárias ou recomendadas para atingi-las (NEVES, 2004).

PARA GUARDAR

é a crença de que determinado esforço levará a


EXPECTATIVA um determinado desempenho.

é a crença de que determinado desempenho le-


vará a uma recompensa e, por fim, a valência é a
INSTRUMENTALIDADE crença de que determinada recompensa levará à
satisfação.

Fatores que proporcionam motivação

Importante estudo sobre motivação foi realizado por Stephen K. Doyle e Ben-
son P. Shapiro (LAS CASAS, 2006). Segundo Las Casas (2006), os autores procu-

160 • capítulo 5
ram determinar quais os principais fatores que impulsionam os profissionais
de vendas para o trabalho, com vontade e garra.

Motivação
(necessidades)

Estímulos Conceitos Resposta


(dicas ou sinais) (comportamento)
Formação de chave
expectativas

Reforço
(in)Satisfação

Figura 5.4 – Motivação como conceito-chave. Fonte: Material de aula Prof. José Carlos de
Lima Junior.

De acordo com Las Casas (2006), os resultados encontrados foram os que


seguem adiante.
a) Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar
em organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos
de resultados de trabalho. Quanto mais confuso o processo de avaliação de re-
sultados, menor será o nível de interesse. Uma empresa em que muitos ven-
dedores interferem ao cliente e que o método de fechamento de vendas é de
difícil avaliação tem grande probabilidade de ter uma equipe de vendedores
desmotivada.
b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indiví-
duo que, por alguma razão, estabelece como objetivos vencer na vida e alcançar
os mais altos degraus do sucesso. Os vendedores mais motivados geralmente
apresentam esta característica.
c) Remuneração por incentivos: segundo estudo de Doyle e Shapiro, este é
um fator motivacional mais forte que o salário pleno. Remuneração por incen-
tivo, segundo os autores, cria forte ligação entre recompensa (e, muitas vezes,
reconhecimento) e esforço despendido (através de resultados reais de vendas
informados).

capítulo 5 • 161
d) Boa administração: finalmente, boa administração é também fator
importante, estendendo-se como tal aquela que utiliza critérios adequados de
recompensa e exerce liderança. Ainda de acordo com o estudo, os autores iden-
tificaram que a supervisão que adquire liderança é aquela que:

•  fixa metas – estabelece padrões de desempenho, delega responsabilida-


des etc.;
•  estabelece critérios de avaliação – representantes identificam pontos fra-
cos e determinam áreas de treinamento necessárias;
•  possui empatia – capacidade de colocar-se no lugar de outros;
•  demonstra conhecimento – para melhorar o nível de liderança, o admi-
nistrador precisa conhecer o ramo de atuação da empresa.

Todas estas conclusões do estudo de Doyle e Shapiro são importantes na


prática empresarial. Outras providências, que auxiliam na motivação, no en-
tanto, devem ser tomadas, como reuniões de vendas, convenções, concursos,
plano de carreira (enriquecimento de trabalho, rotatividade, remuneração jus-
ta etc.) e melhor nível de comunicação (LAS CASAS, 2006).

Tarefas claras

Necessidade de
realização

Remuneração
por incentivos

Boa
administração

Figura 5.5 – Fatores que proporcionam a motivação.Fonte: Elaborado a partir de Las Casas
(2006).

Lembre-se! A motivação é elemento essencial para toda organização que deseja al-
cançar os melhores resultados.

162 • capítulo 5
Reuniões de vendas ou convenções

De acordo com Las Casas (2006), são vários os objetivos das reuniões, como
estabelecer maior contato entre a administração e os seus funcionários; ob-
ter informais adicionais a respeito de algum produto novo; treinar a equipe de
vendas ou mesmo estabelecer novas diretrizes ou conduta; apresentar novos
funcionários à organização; realizar a premiação de algum concurso, além de
vários outros.

Concursos

Muito comum nas empresas é a promoção de concursos para o desenvolvimen-


to de vendas e motivação da equipe. Os concursos são importantes como fator
motivacional, mas, para que sejam bem-sucedidos, alguns aspectos devem ser
observados.
Ainda de acordo com Las Casas (2006), os concursos são realizados por pe-
ríodos curtos, em que as vendas normalmente são mais baixas para o ramo de
atuação ou qualquer outro em que a empresa deseja aumentar a produtividade.

Importante
Para que os prêmios sirvam como fator de motivação, devem ser adaptados à equipe de
vendas. Alguns vendedores são mais motivados que outros pelas recompensas ofere-
cidas. Além de bens, podem ser utilizados prêmios que apelam ao ego, como apresen-
tação dos vendedores como convenção nacional, inclusão dos nomes dos vendedores
em anúncios de jornal ou revistas.

O administrador deve determinar qual o tipo de prêmio que deixa sua equi-
pe de vendas mais motivada. Algumas empresas oferecem medalhas, troféus
ou viagens.
Até mesmo dinheiro pode ser prêmio de um concurso.
Há também desvantagens que a realização de concursos acarreta. Às vezes,
estimulam certos vendedores a utilizarem métodos e a praticarem atos não
muito adequados para a consecução de negócios. Para a elaboração de um con-
curso é importante que a oportunidade de ganhar seja igual para todos. Com

capítulo 5 • 163
frequência, os encarregados de pequenos territórios julgam-se injustiçados.
Por essa razão, o critério de avaliação tem de considerar o potencial de territó-
rio. Um critério muito utilizado na contagem de pontos de um concurso toma
como base o uso de quotas.

Plano de carreira

Segundo Las Casas (2006), frequentemente os administradores procuram


melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um
plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a ex-
pectativa de progresso na própria empresa.
Ainda quanto à carreira do profissional na empresa, há a possibilidade de
estender o nível de atividades, para que o indivíduo se sinta mais motivado.
Incluem-se nestes casos, além da atividade de vendas propriamente dita, ou-
tras como atendimento, assessoria técnica, promoção ou treinamento a cargo
dos vendedores. Esta diversificação objetiva tornar o cargo mais flexível, dinâ-
mico e, ao mesmo tempo, mais interessante.

Melhor nível de comunicação

Para Las Casas (2006), os profissionais de empresa que não possuem bom
sistema de comunicação podem apresentar baixo nível de motivação, por isso,
o ideal é agir antes que apareçam sintomas.
Algumas empresas utilizam intensamente a comunicação escrita. Enviam
cartas de boas-vindas aos funcionários recém-admitidos; se houver bom de-
sempenho por parte deles, um elogio por escrito também lhes é enviado.
Muitas possuem um órgão de comunicação com os funcionários, aniversarian-
tes do mês, pessoas que mais se destacam em suas atividades etc.
O contato pessoal também é muito eficaz. Alguns supervisores acompa-
nham o desempenho de funcionários iniciantes, ainda em treinamento, dan-
do toda a atenção possível e auxiliando-os durante o período de familiarização
com a empresa. É negativo o que muitos gerentes fazem. Limitam-se a apre-
sentar os funcionários novos aos colegas de trabalho e depois os abandonam.
Este procedimento pode resultar em desmotivação do funcionário por sentir-se
esquecido e inútil.

164 • capítulo 5
Desenho de planos de remuneração e incentivo

O plano de remuneração e benefícios é um dos fatores mais importantes re-


lacionados à motivação dos vendedores (NEVES, 2004). Para o desenvolvimento
de um programa de compensação e incentivo é preciso primeiro levar em con-
sideração a situação da empresa e seus objetivos de venda e determinar quais
aspectos devem ser recompensados.
Deve-se direcionar os esforços da força de vendas para o alcance dos obje-
tivos da empresa como um todo. De acordo com alguns trabalhos, os aspectos
a serem recompensados devem ser fáceis de serem compreendidos, para que
o vendedor entenda facilmente o que de fato está relacionado com o seu bom
desempenho.
Sobre a segunda questão, a tabela 5.3 coloca os componentes de remune-
ração da força de vendas e uma breve descrição do objetivo de cada um deles.

COMPONENTE OBJETIVOS DE REMUNERAÇÃO

estimula esforço adicional para um objetivo de curto


CONCURSOS DE VENDA prazo.

direciona o esforço para objetivos estratégicos;


PAGAMENTO DE estabelece recompensas adcionais para melhores
INCENTIVOS vendedores;
encoraja o sucesso em vendas.

motiva um alto nível de esforço de vendas;


COMISSÕES encoraja o sucesso em vendas.

motiva o esforço em atividades não relacionadas a


vendas;
SALÁRIO pode ajustar diferenças entre territórios com dife-
rentes potenciais de venda;
recompensa a experiência e a competência.

capítulo 5 • 165
COMPONENTE OBJETIVOS DE REMUNERAÇÃO

satisfaz as necessidades de segurança dos vende-


BENEFÍCIOS dores;
previne ofertas dos concorrentes para contratação.

Tabela 5.3 – Componentes de um plano de remuneração e seus respectivos objetivos. Fonte:


Neves (2004)

5.2  Controle de vendas


Durante todo este livro você aprendeu tarefas relacionadas à gestão de vendas,
envolvendo planejamento, direção e organização das mesmas. Além destas ta-
refas, é importante o acompanhamento, de forma a verificar se tudo aquilo que
foi colocado em prática está no rumo certo e, a partir disso, corrigir eventuais
desvios. Os tópicos a seguir apresentam formas para administrar conflitos e
mecanismos de controle da força de vendas.

5.2.1  Administração de conflitos

É comum a ocorrência de diversos tipos de conflitos durante o processo de ges-


tão da força de vendas. O quadro a seguir apresenta algumas possíveis fontes
destes conflitos.

POSSÍVEIS FONTES DE CONFLITOS

Variações na política de vendas estabelecida

Canais múltiplos (obter da análise da integração canais e vendas)

166 • capítulo 5
POSSÍVEIS FONTES DE CONFLITOS

Conflitos de domínio, ou seja, de responsabilidade sobre ações de marketing

Presença de concorrência nos canais de distribuição

Conflitos de vendas diretas

Outros possíveis conflitos

Fonte: Castro e Neves (2006), elaborado por eles a partir de Friedman e Furey (1999),
Coughlan (2002), Doney (1997) e Rosembloom (1999)

Para minimizar os conflitos há diversas alternativas, como, por exemplo,


comunicar-se mais frequentemente e efetivamente, estabelecer canais para
expressar insatisfações, fazer uma revisão crítica das ações passadas, inventar
e implementar divisão equilibrada dos recursos do sistema, desenvolver uma
distribuição mais balanceada de poder em seus relacionamentos, desenvol-
ver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos
(CASTRO; NEVES, 2006).

5.2.2  Mecanismos de controle da força de vendas

Avaliar o desempenho de um vendedor não é uma tarefa fácil. Apesar de exis-


tir um número bastante mensurável (volume de vendas), os vendedores traba-
lham longe da matriz da empresa, e a avaliação dos seus trabalhos nem sempre
é tarefa fácil.
Uma forma de controlar os vendedores é por meio da coleta, classificação,
comparação e estudo dos dados de vendas da empresa, com checagem periódi-
ca desses resultados e realização de revisão de indicadores. O quadro a seguir
apresenta um modelo para avaliação de desempenho.

capítulo 5 • 167
ÍNDICES
FATORES DE FATORES DE COMUMENTE
AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE UTILIZADOS
RESULTADOS ATIVIDADES PARA AVALIAR
VENDEDORES

Pedidos Visitas Índices e despesa


Número de pedidos Número de visitas Índice de despesa de
Pedido médio Número de visitas plane- vendas: despesas/ven-
Número de pedidos can- jadas das
celados Número de visitas não Custo por visita: custos
Clientes planejadas totais/número de cha-
Número de clientes ati- Tempo e utilização do madas
vos tempo Índice de desenvolvimen-
Número de novos clien- Total to de contas e serviços:
tes Por tipo Índice de penetração em
Número de clientes per- Como porcentagem das clientes: clientes ativos/
didos vendas total de clientes disponí-
Número de clientes pros- Como porcentagem da veis
pectados quota Índice de conversão de
Atividades não relaciona- novos clientes: número
das à vendas de novos clientes/núme-
ro total de clientes

168 • capítulo 5
ÍNDICES
FATORES DE FATORES DE COMUMENTE
AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE UTILIZADOS
RESULTADOS ATIVIDADES PARA AVALIAR
VENDEDORES

Comunicações escritas Índice de clientes perdi-


para clientes potenciais dos
Chamadas telefônicas Clientes que não com-
feitas para clientes praram/número total de
Número de propostas clientes
formais desenvolvidas Índice de vendas por
Colocação de displays de cliente: total de vendas/
venda número total de clientes
Número de encontros Valor do pedido médio:
com distribuidores valor das vendas totais/
Números de treinamen- número total de pedidos
tos desenvolvidos com Índice de cancelamento
distribuidores ou funcio- de pedidos: número de
nários pedidos cancelados/nú-
Número de visitas para mero total de pedidos
prestação de serviços
Número de cobranças
atrasadas coletadas

ATIVIDADES
01. Qual o papel da gestão de talentos em vendas?

02. Cite as possíveis fontes de conflitos durante o processo de gestão de vendas.

capítulo 5 • 169
REFLEXÃO
Normalmente, os profissionais de vendas trabalham distantes das sedes das empresas e sob
baixa supervisão. Neste aspecto, reflita sobre a necessidade maior deste profissional estar
motivado a desempenhar bem seu trabalho e buscar atingir seus resultados. Reflita sobre
os desafios para um gestor de vendas manter todo o seu time motivado e empenhado em
atingir suas quotas.

LEITURA
Recomendamos a leitura do texto abaixo:
Dicas para uma seleção de vendedores de modo eficaz. Disponível em: <http://www.
maximatreinamentos.com.br/dicas-para-uma-selecao-de-vendedores-de-modo-eficaz/>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSON, R. E. Personal selling and sales management in the new millennium. Journal of Personal
Selling and Sales Management, v. 16 (4), p. 17-32, 1996.
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Paulo: Cengage Learning, 2005.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. Journal Of Personal
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VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Análise ambiental para o planejamento estratégico. Rev. adm.
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FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
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LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal Selling and Sales
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MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. 1. ed. Tradução de Vera Jordan. 1.
Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 403 p.

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RICHERS, R. et al. Administração mercadológica: princípios e métodos. Rio de Janeiro:FGV, 1972.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento
de do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
WEBSTER, F. E., JR; WIND, Y. Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing, v. 36, p. 12-19,
1972.
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a framework for researchers
and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 28, No. 2, p. 115-131,
2008.

GABARITO
Capítulo 1

01. As etapas são as seguintes:


•  Prospecção: é a etapa na qual os vendedores buscam identificar clientes em potencial.
Nesta fase, os vendedores usam diferentes métodos para identificar alguém que possui de-
sejo, necessidade, habilidade e/ou autoridade e é elegível para efetuar uma compra;
•  Pré-abordagem: nesta etapa, os vendedores coletam informações para prepararem-se
para a visita. As informações coletadas são utilizadas para qualificar o cliente e desenvolver
a forma de abordagem e de apresentação para o mesmo.
•  Abordagem: após a etapa anterior, normalmente é realizado um agendamento de visita ao
cliente potencial e, desta forma, deverá ser realizada a abordagem. Na abordagem, o objetivo
do vendedor é garantir uma boa impressão e despertar a atenção e o interesse do cliente.
•  Apresentação de vendas: nesta etapa, os vendedores apresentam suas ofertas e os bene-
fícios destas, visando aumentar o desejo do cliente em relação ao produto.
•  Superar objeções: nesta etapa, o vendedor visa entender as objeções e tenta superá-las
por meio de respostas e ênfase nos benefícios, visando promover a decisão de compra.
•  Fechamento: neste ponto, os vendedores iniciam as decisões dos compradores por meio
de métodos desenhados para solicitar pedidos.
•  Atendimento pós-venda: nesta etapa, o cliente já fechou o pedido e os vendedores visam
reduzir as preocupações dos clientes após a compra, asseguram a entrega dentro do prazo
combinado, realizam instalações ou treinamento, realizam acompanhamento e manutenção
e lidam com possíveis reclamações e dúvidas. Nesta etapa, o objetivo é a construção de
possibilidades de vendas futuras.

capítulo 5 • 171
02. Deve buscar-se entender as necessidades do comprador e compreender o papel do
vendedor como redutor dos custos de compra de um cliente durante uma transação. Vi-
sa-se o entendimento das atividades dos consumidores, como elas variam, dependendo de
ocasiões e das características do consumidor, trazendo uma dimensão precisa do papel do
vendedor neste processo, contribuindo para sugestões de interfaces entre as áreas de ven-
das e marketing.

Capítulo 2

01. O sistema de vendas é integrado às funções básicas da administração e é alimentado


por um subsistema de informações de mercado, conforme a seguir.
•  Planejamento. A força de vendas deve avaliar oportunidades de mercado e estimar a de-
manda para os produtos e serviços da empresa. Precisa determinar potencial de mercado,
prever vendas e realizar o orçamento de vendas.
•  Organização. Trata da organização do sistema de vendas, envolvimento, administração,
zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força de vendas, perfil do vendedor, re-
crutamento e seleção de vendedores, treinamento, sistemas de incentivo e remuneração,
avaliação de desempenho, plano de carreira e supervisão.
•  Direção. Diz respeito às metas e estratégias, traçadas por quotas de vendas, quotas de
atividades e de lucro.
•  Controle. Realização do controle por meio de análise de vendas por produto, cliente e
região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de
mercado e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por vendedor.
02.
•  papel estratégico da função vendas (funções e atividades);
•  formato de entrada utilizado (representantes autônomos, vendedores contratados, fran-
quias, distribuidores etc.);
•  como são as quotas e objetivos de vendas;
•  estrutura organizacional de vendas;
•  como são desenhados os territórios de vendas e qual o critério;
•  qual o número de vendedores e qual o critério para sua determinação;
•  quais os critérios para administração de clientes (número e frequência de visitas, desenvol-
vimento de relacionamento, classificação de clientes e outras práticas);
•  tipos de relatórios de mercado existentes;
•  existência de conflitos entre vendedores, vendedores e empresa, vendedores e outros ca-
nais e como tais conflitos são resolvidos;

172 • capítulo 5
•  formas de recrutamento e seleção utilizados e técnicas de motivação;
•  como é o plano de remuneração;
•  quais são os tipos de controle utilizados.

Capítulo 3

01. Pesquisas indicam que os vendedores, de maneira geral, trabalham para atingir metas,
ao invés de maximizar o volume de vendas. Deste modo, o fato de ter atingido ou não deter-
minado objetivo pode determinar o nível de esforços que um vendedor investirá nas suas ati-
vidades de vendas, e, deste modo, ele construirá seu resultado baseando-se na meta que lhe
foi estipulada. Desta forma, a meta ou quota funciona como estimulador (fazendo o vendedor
“correr atrás de atingi-la” e como uma forma de satisfação, já que os vendedores sentem-se
satisfeitos quando alcançam suas metas.
02.
•  especialização por produtos: os vendedores são especializados por produtos ou por linha
de produtos; cada vendedor trabalhará um tipo específico de produto ou linha de produtos;
•  especialização por tipo de clientes: os vendedores são especializados por tipo de clientes
que atendem. Por exemplo, uma empresa pode possuir clientes com características bastan-
tes distintas, uma empresa de bebidas atende distribuidores, supermercados, lojas de conve-
niência, bares, dentre outros; cada vendedor, neste caso, deverá atender um tipo específico
de cliente;
•  especialização por territórios: neste caso, os vendedores atendem a uma área geográfica
específica e são especializados nesta área; todos os clientes que estiverem nesta determina-
da área deverão ser atendidos pelo vendedor daquele território;
•  especialização por processos: o vendedor se especializa em uma etapa da vendas. Por
exemplo, uma equipe se especializa na prospecção, outra no processo de negociação e outra
na prestação de serviços;
•  especialização híbrida: neste caso; utiliza-se uma combinação de critérios, utilizando dois
ou mais dos critérios anteriores.

Capítulo 4

01. Os representantes de vendas autônomos podem ser vistos como empresas na ponta
do canal de distribuição que prestam o serviço de representação de vendas ao fabricante.
São entidades independentes, que cobrem todos os custos de vendas e normalmente têm
sua remuneração através de comissões sobre as vendas realizadas. As despesas de ven-

capítulo 5 • 173
das correspondem a hospedagens em hotéis, transporte, telefonema para clientes, entre
outros. As vantagens normalmente citadas para a utilização de força de vendas terceirizada
ou representantes autônomos são a redução de encargos trabalhistas e minimização de
custos fixos com vendas (já que os custos são variáveis conforme as vendas realizadas e o
consequente pagamento das comissões). Como os representantes dependem unicamente
do resultado de suas vendas para o recebimento da sua remuneração (sua sobrevivência de-
pende exclusivamente da sua performance), os custos de gerenciamento de vendas também
serão reduzidos, já que os representantes fazem sua própria supervisão. As desvantagens
relacionam-se à dificuldade de controle, à geração de conflitos e à forte ligação do cliente
com um agente externo à empresa, sendo que este agente externo é a própria empresa para
o cliente.
02. A força de vendas direta, ou seja, a utilização de vendedores contratados, corresponde
à utilização de funcionários da empresa como vendedores. Existem estratégias diferentes de
remuneração destes vendedores conforme a empresa, porém o salário destes é composto
por uma parte fixa e uma parte variável, relacionada aos resultados de vendas destes. Todas
as despesas com as vendas são pagas pelas empresas, o que gera um custo fixo de vendas
relativamente alto. A grande vantagem é o maior controle por parte da empresa, e a maior
disponibilidade deste vendedor realizar atividades não relacionadas diretamente à venda.

Capítulo 5

01. A gestão de talentos em vendas relaciona-se a adquirir, desenvolver e manter talentos


de vendas na empresa de forma motivada. As tarefas envolvidas são recrutamento e seleção,
treinamento, motivação e remuneração.
02.
•  Variações na política de vendas estabelecida;
•  Canais múltiplos;
•  Conflitos de domínio, ou seja, de responsabilidade sobre ações de marketing;
•  Presença de concorrência nos canais de distribuição;
•  Conflitos de vendas diretas.

174 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 175
ANOTAÇÕES

176 • capítulo 5