Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Índice

Gestão de reuniões .......................................................................................................................................... 2

O melhor e o pior das reuniões ........................................................................................................................ 3

Etapas da reunião ............................................................................................................................................ 5

1. Preparar a reunião .................................................................................................................................... 5
Os objectivos ................................................................................................................................................. 6
A agenda ........................................................................................................................................................ 6
A convocatória ............................................................................................................................................... 8
Aspectos logísticos......................................................................................................................................... 9
2. Condução da Reunião ............................................................................................................................. 10
Antes da reunião ......................................................................................................................................... 10
Abertura ...................................................................................................................................................... 10
Durante a reunião........................................................................................................................................ 10
Atribuir os papéis......................................................................................................................................... 11
Atitudes dos participantes ........................................................................................................................... 12
A facilitação durante a reunião ................................................................................................................... 12
3. O Fecho da Reunião ................................................................................................................................ 20
Sistematização ............................................................................................................................................. 20
Avaliação da reunião ................................................................................................................................... 20
Actas da reunião .......................................................................................................................................... 23
Planos de acção ........................................................................................................................................... 23
Depois da reunião ........................................................................................................................................ 24

Checklist do líder para a reunião .................................................................................................................... 25

Tipos de reuniões ........................................................................................................................................... 26

Reuniões de informação .............................................................................................................................. 26
Reuniões de missão ..................................................................................................................................... 26
Reuniões de resolução de problemas.......................................................................................................... 27
Reuniões de tomada de decisão .................................................................................................................. 27
Reuniões de aprendizagem ......................................................................................................................... 28
Reuniões de brainstorming ......................................................................................................................... 29
Reuniões de venda ...................................................................................................................................... 29
Reuniões de negociação .............................................................................................................................. 30
Reuniões de planeamento ........................................................................................................................... 30
Reuniões de motivação ............................................................................................................................... 31

Plano de Acção ............................................................................................................................................... 32

Notas ............................................................................................................................................................. 33

Bibliografia ..................................................................................................................................................... 35

Sobre a Consulting House ............................................................................................................................... 36

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Gestão de reuniões

“Menos reuniões, menos temas, menos tempo e

menos pessoas é igual a mais resultados.”
Ricardo Vargas

Os gestores de topo precisam de definir uma visão estratégica para a empresa. Os

investigadores precisam de definir as tarefas dos seus projectos de investigação. Os
condóminos de um prédio precisam de decidir se é mais prioritário pintar o prédio ou instalar
câmaras de segurança. O que fazem todos eles? Convocam uma reunião para ouvir novas
ideias, atribuir tarefas ou tomar uma decisão.
As reuniões são uma das ferramentas de comunicação mais utilizada entre os seres
humanos. No entanto, são também as mais predispostas a falhas.
Nas empresas, constituem uma parte significativa do tempo útil. Contudo, a maioria das
reuniões representa um verdadeiro pesadelo: gastam muito tempo, dinheiro e recursos
humanos.
Num survey realizado a 635 líderes, 75% mostraram-se preocupados com a ineficácia das
reuniões em que participavam (Burns, 2000).
O que acontece quando as reuniões não são realizadas de maneira eficaz e eficiente? Que
impacto tem não maximizar o potencial dos colaboradores e não utilizar correctamente o seu
tempo e energia? Que impacto tem na sua moral quando estes sentem que as reuniões são
um desperdício de tempo e que os afastam do seu “trabalho real”?
Sabendo os problemas que os participantes em reuniões enfrentam, a questão que se
coloca é como evitar o desperdício de tempo e garantir que as decisões são tomadas e
convertidas num plano de acção? Uma das formas de se tornar mais produtivo no trabalho é
colocando fim às reuniões inúteis e tornando mais proveitosas as reuniões indispensáveis.
Para isso a Consulting House desenhou a formação Gestão de Reuniões. Nela, os
participantes aprendem como planear e preparar reuniões para atingir os objectivos
definidos, fazer a gestão de reuniões e acompanhar os planos de acção que delas saem.
Sabemos que cada reunião é única: cada uma tem a sua própria dinâmica, propósitos
distintos, necessidades diversas e pessoas diferentes. No entanto, sabemos também que as
reuniões são mais produtivas se alguns princípios básicos de preparação, planeamento,
comunicação e facilitação forem assegurados. Venha conhecê-los connosco.

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O melhor e o pior das reuniões

Uma reunião acontece quando um conjunto de pessoas se junta para discutir um tema
específico, de acordo com um conjunto pré-definido de passos, para atingir um determinado
resultado, compreendido e aceite por todos os participantes. De acordo com esta definição,
ficamos a saber que a reunião é composta por diversos elementos.
Em primeiro lugar, a reunião envolve um grupo de pessoas. Apesar de os presentes
participarem como indivíduos, eles fazem parte de um grupo. Sabe-se que o comportamento
nas reuniões é afectado pela relação que cada indivíduo tem com o grupo: sentimento de
conforto ou desconforto, sentimento de pertença ou de alienação, sentimento de controlo ou
de dependência de agendas privadas. É normal que o grupo se comporte de acordo com as
suas dinâmicas e princípios que lhes estão subjacentes. Ignorar o comportamento do grupo
pode tornar uma reunião pouco eficaz.
Segundo, o grupo de pessoas reúne-se para discutir em conjunto um determinado assunto.
Um dos efeitos mais importantes das reuniões é angariar diferentes pontos de vista,
diferentes experiências e competências. A não ser que o objectivo da reunião se oponha a
isto, é importante maximizar este efeito permitindo a exposição de todas as ideias e modos
de pensar.
Terceiro, o tema a discutir está relacionado com objectivos que a empresa ou o grupo de
trabalho partilham. As reuniões não são meras conversas de café. Têm resultados que se
pretendem alcançar. Cada reunião é única e, portanto, cada uma tem os seus próprios
objectivos. Mas quaisquer que sejam devemos sempre ser capazes de responder a três
questões: Por que razão nos vamos reunir? Que temas devemos tratar? Como vamos fazê-
lo?
Por último, todas as reuniões têm um propósito específico, um resultado a ser atingido. Por
exemplo, o objectivo de uma reunião pode ser criar um plano estratégico para a organização,
melhorar a eficiência de um processo ou definir uma solução para um problema. Para atingir
o resultado esperado os participantes seguem um conjunto de passos pré-definidos.
As reuniões são importantes para manter uma boa comunicação dentro da empresa.
Favorecem a troca de ideias e de informação. Geram plataformas de experiência e de
conhecimento partilhado. Facilitam a identidade de grupo, criando um sentido de
compromisso a favor das decisões tomadas e dos objectivos com todos acordados.
Determinados acontecimentos da vida das empresas concretizam-se mais facilmente
através de uma reunião do que com qualquer outra ferramenta de Gestão. Por exemplo,
permitem tomar decisões ponderadas com o máximo de informação, obter consenso entre a
equipa, focar a equipa na melhoria de um processo e/ou problema e optimizar os planos de
acção definidos.
Mas os benefícios das reuniões nem sempre são reconhecidos no mundo das empresas.
Frequentemente, as reuniões são consideradas como inúteis e desperdiçadoras de tempo.
Neste sentido, as vantagens e desvantagens das reuniões não pode ser analisadas a nu,
desprovidas do contexto no qual se inserem. As reuniões custam tempo e dinheiro e, por
isso, devem ser realizadas apenas quando necessário. Tome-se como exemplo uma
reunião regular da equipa. Inicialmente, esta reunião de equipa tinha um propósito definido

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mas, com o tempo, acaba por transformar-se num hábito. Por este motivo, a equipa reúne-
se mas sem saber exactamente porquê: não existe um objectivo definido, não existe uma
ordem de trabalhos planeada nem tão pouco a duração da reunião é definida. Se fizesse
parte desta equipa, com que impressão ficaria desta reunião? Provavelmente, achá-la-ia um
verdadeiro desperdício de tempo. Contudo, o problema desta reunião não está na reunião
em si, mas na sua descontextualização.
As más reuniões estão muitas vezes associadas a problemas como a falta de preparação do
líder, a falta de planeamento da própria reunião, não elaboração da agenda ou a não
entrega atempada da mesma. Por vezes, a reunião tem demasiadas pessoas, ou foram
convocadas as pessoas erradas, outras vezes não começa nem acaba a horas. Um outro
motivo associado às más reuniões é o facto de a verdadeira intenção não coincidir com o
objectivo revelado.
Há situações em que a reunião é apenas um pretexto formal para se demonstrar estatuto ou
exercer poder sobre o grupo. Se, porventura, não houver confiança entre o líder e os
participantes, ou se houver um clima em que a criatividade seja penalizada, pode acontecer
que a reunião não atinja os objectivos a que se propôs. Da mesma forma, se houver
elementos perturbadores como falta de suportes visuais para consolidar o que está a ser
expressado, ruídos de fundo, tamanho inadequado da sala, também é de esperar que da
reunião não resultem dados significativos.
Perante esta realidade, o que fazer? Acabar com as reuniões?
Dependendo da produtividade de cada tipo de reunião assim estas serão mais ou menos
essenciais para a sobrevivência da empresa. Abolir as reuniões não é uma opção sensata.
A solução passa por planear e preparar adequadamente as reuniões, definir objectivos
claros para cada uma delas, conduzir eficazmente a reunião com recurso a técnicas de
facilitação e definir/acompanhar os planos de acção que delas saem.
Neste sentido, as vantagens e desvantagens das reuniões não podem ser analisadas a nu,
desprovidas do contexto no qual se inserem. As reuniões custam tempo e dinheiro e, por
isso, devem ser realizadas apenas quando necessário.

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Etapas da reunião

“A primeira vez que um filósofo colocou a pergunta: “que

fazemos nós aqui?” não estava a pensar no Universo nem no
sentido da Vida. Estava de certeza sentado numa reunião de
direcção.”

Ricardo Vargas

A reunião não se restringe apenas à sua condução. À semelhança do que acontece com
outras ferramentas de gestão e desenvolvimento, também as reuniões seguem um ciclo em
três fases: preparação, condução e fecho.
Um estudo realizado em Portugal pela AESE e AdCapita mostrou que 60% das reuniões
não seria habitualmente necessária para conseguir os objectivos propostos. Este número
mostra-nos que não existe a priori uma reflexão sobre a relevância das reuniões e o seu
objectivo. Caso os objectivos possam ser atingidos sem a realização de uma reunião, prefira
sempre a alternativa. Assim, antes de convocar uma reunião deve começar com a decisão
ponderada sobre a pertinência da mesma. Para decidir coloque as seguintes questões:
 Esta reunião é indispensável?
 Uma conversa por telefone ou uma comunicação via e-mail pode substituí-la?
 O mesmo resultado poderá ser atingido através de contacto individual? Por vezes 5
minutos gastos com 6 pessoas individualmente são mais rentáveis do que uma
reunião de 30 minutos.
 Quais serão as consequências se a reunião não se realizar?

Depois de responder a estas questões talvez tenha chegado à conclusão que realizar uma
reunião é a maneira mais eficaz e eficiente de dar resposta às suas necessidades. Neste
caso, é fundamental concentrar-se na primeira etapa de uma reunião, isto é, a preparação e
planeamento.

1. Preparar a reunião
O sucesso de uma reunião não acontece por acaso. Uma preparação rigorosa da reunião
vai permitir-lhe evitar entrar em debate de assuntos supérfluos e eliminar distracções
desnecessárias para os objectivos que pretende alcançar. Improvisar no momento da
condução da reunião não deve ser uma opção a considerar.
Na preparação tenha em conta os seguintes items:
1. Defina o tema e os objectivos da reunião;
2. Elabore uma agenda com hora de início e fim da reunião, e tempo limite atribuídos a
cada ponto;
3. Assegure que são convocadas apenas as pessoas para quem o tema tem relevância ou
necessárias para atingir os objectivos. Caso participem pessoas para quem apenas
alguns temas são relevantes, procure organizá-los no início da reunião para libertar
esses participantes assim que possível;
4. Defina claramente o que se espera de cada participante, distribuindo os papéis na
convocatória. O líder da reunião não deve centralizar em si todos os papéis;

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5. Distribua a agenda a todos os participantes com a antecedência necessária para que se

possam preparar;
6. Prepare a sua participação na reunião;
7. Escolha a data, hora e local mais adequados.

Os objectivos
Frequentemente somos vítimas de reuniões que nos parecem perfeitamente inúteis só
porque o seu objectivo não está definido.
Sabe-se que os objectivos funcionam como guias do comportamento humano, centralizando
a nossa atenção para aquilo que é mais importante. Assim, estabelecer objectivos é uma
maneira de tornar as reuniões mais eficazes. Se não consegue definir o que pretende que
seja o resultado da reunião, provavelmente é melhor não a fazer.
Para facilitar a definição de objectivos para a reunião, responda a questões como:
 Que assuntos devem ser abordados?
 Quais as decisões a tomar?
 O que deve ser atingido?
 Que informações devem ser passadas?
 Como iremos contribuir para atingir o objectivo proposto?
Mas nem todos os objectivos são bons. Por exemplo, “Esta reunião tem como objectivo
tornar a equipa mais feliz.” Esta definição é demasiado lata e, por este motivo, tudo o que
resultará daqui ficará aquém do esperado. A definição correcta de objectivos é indispensável
ao seu atingimento. Por isso seguimos a definição SMART de objectivos:

Specific
Mensurável
Ambicioso
Realista
Temporizado

Uma vez definidos os objectivos da reunião, defina, numa frase, o objectivo da reunião:
“Esta reunião está a ser convocada com a finalidade de…”. Isto ajudará os participantes a
focarem-se no resultado final e no sucesso da reunião.

A agenda
Depois de definidos os objectivos, é altura de organizar tudo numa agenda. Se não existe
uma agenda pública, provavelmente a reunião será contaminada por agendas privadas,
favoráveis a quem conduz ou influencia a reunião. O resultado será a confusão, a frustração
e a ineficácia.

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O mesmo estudo pela AESE e Ad Capita (2006) referido acima mostrou que metade das
reuniões não possui uma agenda de trabalhos distribuída antecipadamente e que, quando
existe agenda, em 40% dos casos não é seguida.
Uma agenda é um programa de eventos ou assuntos planeados antes da reunião. Mas a
agenda não é apenas uma lista de pontos. Quando bem elaborada, a agenda assemelha-se
a um mapa, com um local de partida, um local de chegada e o percurso ao longo do
caminho.
A utilização da agenda apresenta um conjunto de vantagens:
 Comunica a informação importante, tal como: os tópicos de discussão, quem vai
apresentar ou liderar cada um deles e o tempo que demoram;
 Ajuda os participantes a saber o que será discutido na reunião. Isto vai permitir-lhes
prepararem-se para a reunião;
 Actua como um catalisador da atenção durante a reunião, ajudando os participantes
a focarem-se nos objectivos e temáticas da reunião.
A agenda não precisa de ser um documento muito extenso. A ideia é ter toda a informação
necessária num lugar apenas e torná-la fácil de compreender. Procure equilibrar os tópicos
urgentes e importantes e eliminar aqueles que são desnecessários. Seja realista na
quantidade de temas a tratar em cada reunião.
Algumas dicas:
 Início da reunião: começar pelos tópicos mais urgentes, rotineiros e/ou simples;
 Durante a reunião: utilizar o primeiro 1/3 da reunião, aproveitando a fase de maior
produtividade, para tratar os tópicos que exigem maior concentração e são mais
difíceis;
 Fim da reunião: Finalizar com os tópicos breves (5 a 10 minutos).
Este é um exemplo a incluir nos pontos de uma agenda:
 Tema da reunião
 Motivo da sua realização
 Data, horário, duração prevista e local
 Quem a conduzirá e quem estará presente
 Tópicos agendados, objectivo de cada tópico, quanto tempo para cada tópico e
quem apresenta.

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Exemplo de uma agenda de reunião

Agenda
Local: Sala de
Data: 30 de Junho 11 Hora: 14h Duração: 1,5h
Reuniões

Objectivo da reunião: alinhar acções para o 2º semestre

 Tópico/Item Objectivo  Anexos

Esclarecimento de
Apresentação do
dúvidas; Cada um
plano de acções Apresentadora
14:00 – 14:30h conhece a sua PAC 1º
comerciais para o A. Vaz
tarefa para o semestre
segundo semestre.
segundo semestre

Apresentadores:
14:30 – 15:00h Planeamento Informar o plano
 J. Lago
(10 minutos por detalhado por de acção por
 M. Silva
equipa) equipa equipa
 N. Cruz

Brainstorming: O Resultados
que podemos fazer Gerar ideias para de vendas
Facilitador:
15:00 – 15:30h para aumentar as recuperação de do produto
H. Ciro
vendas do produto mercado X no 1º
X? semestre

A convocatória
As reuniões são feitas por pessoas e para as pessoas. Por este motivo, o planeamento de
reuniões não pode descurar determinados aspectos:
 A convocatória deve ser enviada por email ou correio interno, pedindo a confirmação
de presença até ao dia x;
 Convoque as pessoas com a antecedência mínima necessária para se poderem
preparar;
 Se a presença de determinados participantes for fundamental para o sucesso da
reunião, assegure-se da sua presença antes mesmo de enviar a convocatória para
os outros participantes;
 Inclua na convocatória a agenda da reunião;
 Informe as pessoas acerca do que se espera delas. Se necessário, peça-lhes para
pensar e levar definido para a reunião um conjunto de tarefas.

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Aspectos logísticos
Não descure a logística: escolha a sala de reunião, confirme e prepare o material e os
documentos de suporte à reunião, verifique a disposição da sala, confirme se os
equipamentos estão em perfeitas condições.
Deixamos-lhe algumas dicas:
 A não ser em casos extremos e extraordinários, não marque reuniões a começar no fim
do dia de trabalho nem após o almoço;
 Procure não cortar o dia com a reunião: agendá-las para uma hora antes do almoço é
uma forma de limitar a duração;
 Evite dias “de ponta”: a meio da semana é a melhor altura para convocar reuniões. A
sexta-feira é o dia em que as pessoas estão a fechar as tarefas da semana e, por isso,
é o dia menos indicado para marcar reuniões;
 O local da reunião deve estar devidamente equipado e ter uma dimensão adequada;
 Certifique-se que o ruído externo é reduzido ao mínimo e que o aquecimento e a
ventilação são eficazes;
 Assegure que reuniões potencialmente problemáticas têm lugar em território neutro;
 Na escolha de um local, tenha em consideração o custo em termos de tempo para
aqueles que viajam longas distâncias;
 Assegure que a reunião não é sujeita a interrupções (telefone ou outras);
 Confirme que existem instalações disponíveis para pessoas com necessidades
especiais;
 Tendo em conta a curva normal dos níveis de atenção e concentração, a reunião não
deve ter uma duração superior a 90 minutos. Caso seja necessário uma reunião mais
alargada, preveja momentos de pausa para café ou almoço.

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2. Condução da Reunião
“Os dados estão lançados.“
Júlio César

Depois de um adequado planeamento, chega a altura da reunião ter início. Para que seja
sentida pelos participantes como uma mais-valia, é necessário assegurar um conjunto de
práticas.

Antes da reunião
Chegue mais cedo à reunião. Sempre que chegamos atrasados, estamos a fazer perder o
número de minutos de atraso vezes o salário de todas as pessoas presentes na reunião.
Esta situação pode traduzir-se matematicamente na equação de desperdício:
Desperdício = Atraso x Nº de pessoas x Salário médio das pessoas envolvidas
Arranje a sala da maneira mais apropriada. Se tiver de utilizar audio-visuais, verifique se
tudo está a funcionar adequadamente.

Abertura
A abertura da reunião é um dos momentos mais importantes. Em poucos minutos pode
perder ou agarrar os participantes, conforme a abertura da reunião tenha ou não impacto.
 Integre-se na sala e observe a chegada dos participantes. Cumprimente-os à medida
que vão chegando porque isso ajuda a fazê-los sentirem-se parte do grupo;
 Comece a reunião à hora marcada, mesmo que estejam participantes em falta.
Quando chegarem à reunião vão perceber que perderam informação importante e só
assim valorizarão chegar cedo nas próximas reuniões;
 Faça um “aquecimento do grupo“. No caso de as pessoas não se conhecerem, peça
para se apresentarem, dizendo o seu nome, a sua função, o departamento, etc.
 Faça uma pequena apresentação daquilo que vai ser discutido. Apresente os
objectivos e garanta que todo o grupo tem uma ideia clara da agenda, dos objectivos
e do resultado da reunião;
 Estabeleça ou reveja as regras que o grupo deverá cumprir. Por exemplo, começar e
terminar no tempo estipulado, compreender como deverá ser tomada a decisão, não
interromper, etc..
 Faça a distribuição de papéis pelo grupo.

Durante a reunião
Siga a agenda, guiando-se pelos temas/tópicos definidos, de modo a não perder o foco da
reunião. Evite marcar nova reunião, se não for possível concluir a agenda.

 Escute atentamente: ouça genuinamente aquilo que está a ser dito durante a
reunião, procurando extrair o significado da mensagem em vez de se preocupar em

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retirar notas. Quando mais atentamente ouvir, melhor se recordará do que foi falado
na reunião;
 Garanta que todos os pontos de vista são ouvidos. Peça feedback regular ao
grupo, por exemplo, “esquecemo-nos de alguma coisa?” Confronte e ligue os pontos
de vista. Sempre que houver muito interesse de participação num determinado tópico,
estabeleça uma sequência entre os participantes para evitar atropelamentos;
 Mantenha o foco da reunião. Apesar de ser importante solicitar as opiniões de
todos os participantes, é essencial que a reunião esteja focada nos temas em debate.
Faça pequenos resumos e monitorize o progresso da reunião. Registe os tópicos
mais importantes no flipchart;
 Esteja atento aos seus próprios comportamentos e monitorize o seu nível de
participação. Diga o que tem a dizer da maneira mais simples possível. Tal como
disse Leonardo daVinci “A simplicidade é a sofisticação extrema”;
 Equilibre o tempo nas intervenções. Respeite o tempo atribuído, a ordem de falar
e o papel do controlador de tempo. Controle o comportamento daqueles que
interrompem e dominam a reunião;
 Não traga temas inesperados para a reunião, respeite a ordem de trabalhos
definida na agenda;
 Esteja presente: sabemos como é difícil resistir à tentação de atender o telefone
que toca ou de evitar ler o email que acabámos de receber enquanto um interlocutor
está a falar na reunião. Evite fazer mais do que uma tarefa ao mesmo tempo e
foque-se naquilo que está a acontecer na reunião;
 Reserve tempo para a conclusão e para o fecho.

Atribuir os papéis
Os participantes são o fundamento de uma reunião. É para ouvir as suas ideias, o seu
conhecimento ou a sua decisão que se convoca uma reunião. Por este motivo, eles devem
assumir um papel activo durante a reunião e a responsabilidade pelos resultados da mesma.
Para isso, é necessário definir o papel que cada um vai desempenhar. De acordo com o seu
papel, os participantes têm tarefas a realizar antes, durante e depois da reunião.
Habitualmente distinguem-se:

 Presidente – preside à reunião, decide eventuais alterações de agenda, garante que

os objectivos globais estão divididos pelos diferentes participantes e tem a
responsabilidade última pelo atingimento dos objectivos da reunião;
 Controlador de tempo – mantém o grupo focado no tempo disponível para realização
das tarefas. Este papel deve ser rotativo ao longo de todas as reuniões para que
todos tenham a experiência e sintam a necessidade de rigor no uso do tempo;
 Moderador – garante que todas as pessoas que têm algo importante a dizer sobre o
tema participam e que as restantes se calam. Sempre que surge uma discussão, tem
a responsabilidade de moderar as participações dos intervenientes;
 Apresentador – apresenta informação sobre um tema específico;
 Participante – intervém em função do tipo de objectivo definido para o tema
(informação, tomada de decisão, resolução de problemas, etc.);

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 Secretário – anota as conclusões e prepara o plano de acção global ou a acta, caso

se justifique.

Atitudes dos participantes

“Numa reunião há três tipos de pessoas: as que falam porque se querem ouvir, as
que falam para serem ouvidas e as que falam porque os outros falam.”
Ricardo Vargas

As atitudes designam o posicionamento de uma pessoa face a um determinado

acontecimento. Elas são responsáveis por grande parte do comportamento humano. Pelas
suas características, as atitudes dos participantes face à reunião podem facilitar ou dificultar
a condução da mesma.
É possível categorizar os participantes de acordo com as suas atitudes:
 Conformista – é o tipo de participante que concorda com os argumentos e com os
assuntos discutidos na reunião. O papel do facilitador é apenas reforçar essa
concordância;
 Hostil – é o tipo de participante que discorda dos objectivos e assuntos da reunião.
O facilitador deve apresentar-lhe as vantagens da reunião;
 Desinteressada – é o tipo de participante que não está interessado no conteúdo da
mensagem que está a ser transmitida. O papel do facilitador é demonstrar que os
conteúdos apresentados/debatidos os afectam directamente;
 Não informada – é um tipo de participante que não tem conhecimento sobre o
assunto que está a ser apresentado/debatido por um défice de preparação. Cabe ao
facilitador informá-lo durante a reunião;
 Uma audiência mista – é um grupo de participantes com uma mistura das
características anteriormente descritas. São as audiências mais comuns.

A facilitação durante a reunião

A facilitação durante as reuniões é uma maneira eficaz de gerar ideias, envolver os
participantes, obter uma visão global sobre um determinado assunto, gerar compromisso
com o plano de acção, realizar decisões simples e melhorar o espírito da equipa. Distingue-
se da moderação por ter o propósito de promover a flexibilização de ideias, enquanto a
primeira tem o propósito de conter a discussão e o debate entre os participantes.
Neste sentido, a facilitação não se torna especialmente útil se o propósito da reunião for
informar, convencer as pessoas, dar-lhes uma má noticia ou delegar tarefas.
O que é um facilitador?
Por definição, a palavra facilitador significa “tornar mais fácil um processo”. O facilitador de
uma reunião planeia, guia e gere a dinâmica do grupo de modo a garantir que se atingem os
objectivos. Compete-lhe catalisar as ideias e propostas do grupo, garantir que todos se
exprimem e contribuem, recolher informação, estimular o grupo e guiá-lo para os objectivos
fixados e aceite por todos. É da responsabilidade do facilitador criar uma dinâmica e um
clima de grupo no qual as decisões, soluções e conclusões possam acontecer. No entanto,
o facilitador deve ter claro para si próprio que o seu papel é ter em mãos o volante e não o

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ceptro: nunca misture o papel de facilitador/animador que conduz a reunião com o de “chefe”
que decide.
O que faz um facilitador?
Imagine que é convocado para conduzir um processo de facilitação durante a reunião. Sabe
o que significa ser um facilitador mas não sabe exactamente o que fazer. Que resultados
deve atingir? Que processos deve conhecer? Quais são as suas maiores responsabilidades?
Para ser um facilitador é essencial conhecer o objectivo da reunião e os resultados que se
espera alcançar. Mais especificamente, é da sua responsabilidade:
 Planear o processo pelo qual o grupo vai chegar a um determinado resultado e
seleccionar as ferramentas que ajudam o grupo a lá chegar;
 Guiar e controlar o grupo, assegurando:
o Uma participação eficaz dos membros;
o Uma compreensão mútua;
o Responsabilidade individual pelo resultado;
 Assegurar que as acções definidas são devidamente acordadas e postas em prática.
Enquanto o presidente tem o papel de assegurar que a agenda da reunião é cumprida e que
os objectivos globais são atingidos, o facilitador tem o papel de estimular, envolver e
flexibilizar. Enquanto o papel do presidente é controlar e mediar, o papel do facilitador é
estimular.
A neutralidade
Para cumprir o seu papel de maneira eficaz, o facilitador deve ser o mais objectivo possível.
Isto significa que, para alcançar os objectivos a que o grupo se propõe deve manter uma
postura neutra, isto é, deve afastar os seus pontos de vista pessoais sobre o assunto e
focar-se na dinâmica do grupo.
Por vezes, pode acontecer que o líder do grupo seja o facilitador da reunião. Neste caso, é
importante que os dois papéis não se misturem. É importante abster-se de dar a opinião
quando estiver a facilitar.

Comportamentos de facilitação
# 1 Devolva a bola
Não caia na tentação de responder a perguntas que o grupo deveria responder por si
próprio. Devolva a pergunta ao grupo.
Exemplos da aplicação desta técnica:
A. Participante: “Que assunto devemos resolver primeiro?”
Facilitador: “Isso vai depender do grupo. Qual é que acha que deveríamos discutir
primeiro?”

B. Participante: “Qual foi o produto mais vendido no ano passado?”

Facilitador: “Quem pode responder a essa pergunta?”

C. Participante: “Eu não gosto da direcção desta discussão!”

Facilitador. “O que acha que deveríamos discutir?”

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#2 Mantenha o foco
Restabelecer o foco no assunto pode ser conseguido recorrendo à listagem dos tópicos que
estão a ser discutidos
 “Parece-me...” ou “A minha opinião é que...”
 “Espere só um momento. Vamos manter o foco”.
 “Só um segundo, uma pessoa de cada vez. O João estava primeiro, e depois a
Joana”.
 “Não nos conseguimos entender se tivermos duas conversações ao mesmo tempo.
Por favor mantenham o foco, isso é importante.”
 “Com licença Jorge. Está-se a referir a..?”
 “Vamos trabalhar numa coisa de cada vez.”

#3 Faça-se de “tonto”
Quando o grupo começa a dispersar-se e a reunião começa a desviar-se do assunto central,
fazer-se de “tonto” pode ser uma maneira de conseguir a atenção do grupo.
Exemplos da aplicação desta técnica:
 “Alguém me pode ajudar? Estou confuso!”
 “Onde estamos?”
 “Estou perdido. O que estamos a fazer agora?”
 “Achei que estávamos a falar de...”

#4 Diga o que vê
Por vezes, descrever um comportamento hostil pode ser o suficiente para mudar o
comportamento em causa. Certifique-se sempre que o grupo aceita a observação.
Exemplos da aplicação desta técnica:
 “Não está a deixar a Joana terminar a sua parte na discussão”.
 “Parece-me que está a forçar uma decisão antes de ouvir todas as ideias”.

#5 Procure o consenso
Sempre que fizer um comentário ou propuser um processo, não parta do pressuposto que o
grupo está de acordo consigo. Dê ao grupo oportunidade de responder.
Exemplo:
 “Concorda?”
 “Todos aceitam essa proposta?”
Por vezes, uma maneira eficaz de verificar o consenso é falar na forma negativa e fazer do
silêncio um sinal de concordância. Como se costuma dizer na gíria “quem cala, consente.”
Exemplo:
 “Alguém tem algo contra esta sugestão?”
 “Se não houver objecções (pausa) ... Continuaremos com ...”

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

#6 Evite conflitos de processo

Evite que o grupo fique preso a discussões sobre a maneira certa de proceder. Mostre que
se podem tentar várias soluções e tratar mais do que um assunto. Porém, a questão é com
qual começar.
Exemplos:
 “Nós podemos usar as duas abordagens. Qual delas querem usar primeiro?”
 “Podemos concordar em finalizar as duas questões no tempo remanescente?”
 “Muito bem, com qual preferem começar?”

#7 Mantenha a credibilidade
A partir do momento em que o grupo chega a um acordo sobre determinados procedimentos,
a sua credibilidade e neutralidade podem ser postas em causa se não garantir que estes
são cumpridos.
 “Podemos voltar um pouco atrás? Concordaram em dar ideias e não em as avaliar,
certo?”
 “Manuel, deixe a Paula terminar, por favor”.
 “Desculpe Francisco, acho que o seu tempo terminou”.

#8 Incentive
Encoraje a participação dos elementos e explore com detalhe as suas intervenções durante
a reunião.
 “Poderia explicar um pouco mais esse ponto Carlos?”
 “Continue. Acho que está no caminho certo”.
 “Obviamente já pensou nisso, qual acha que deve ser o segundo passo?”

#9 Lidar com hostilidades

É natural que no decorrer da reunião surjam pontos de vista diferentes e/ou reacções
emocionais extremas. Para neutralizar os efeitos negativos destas reacções pode recorrer a
um conjunto de perguntas:
 “Não estão convencidos de que estamos a chegar a um resultado? Tudo bem, talvez
tenham razão”.
 ”Têm alguma ideia que nos ajude a ir adiante?”
 “Estão dispostos a esperar 10 minutos e ver o que acontece?”

#10 Evite uma postura defensiva

Se for desafiado, não discuta nem se torne defensivo. Aceite a crítica, agradeça à pessoa
pelo comentário e devolva o assunto para o grupo ou pessoa a quem interessa.
 “Interrompi-o? Ainda não tinha terminado? Desculpe. Continue por favor.”
 “Acham que estou a ir muito depressa?” (Consentimento do grupo).
 “Obrigado por me dizerem. Como podemos alterar o que estamos a fazer?”

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#11 Utilize a comunicação não-verbal

A comunicação não-verbal funciona como mensagens ditas em silêncio. Por intermédio das
expressões faciais, da voz e dos gestos é possível provocar emoções, cativar e inspirar os
outros. Utilize gestos “com sentido” para comunicar com o grupo.
Por exemplo,
 Para ter a atenção dos participantes pode levantar-se e dirigir-se para o centro do
grupo;
 Se sentir que algum dos participantes está aborrecido ou sonolento, pode dirigir-lhe o
olhar directamente;
 Para incentivar alguém a expor o seu ponto de vista, pode olhar para a pessoa e
acenar com a cabeça em sinal afirmativo.

#12 Não fale em demasia

O grupo é a razão de ser de uma reunião. As ideias, soluções, decisões devem ser geradas
pelos membros que constituem o grupo e não pela pessoa que conduz a reunião. Por este
motivo, o facilitador deve ser a pessoa que menos fala durante a reunião. Use as suas mãos,
contacto visual, e frases parciais para comunicar economicamente.
Exemplos,
 “Perdão. Estava a dizer...?”
 “Poderia repetir isso novamente?”
 “O que estava a tentar dizer era...?”

Aquecimento das ideias

É normal que no início da reunião os participantes estejam mais reservados e com receio de
serem os primeiros a falar. Por este motivo, pode acontecer que, na primeira intervenção
que pedir, receba em troca um silêncio absoluto. Isto pode ser desmotivante para o
facilitador, especialmente no início da sessão, momento em que esperava uma maior
energia e interacção dos participantes.
As boas notícias são que o facilitador pode combater este comportamento do grupo
aplicando a técnica do “aquecimento” de ideias.
Esta técnica consiste em colocar duas questões que requeiram uma resposta não-verbal
dos participantes. Estas questões são chamadas de pré-questões por se anteciparem às
questões propriamente ditas.
Por exemplo, imagine que está a conduzir uma reunião de partilha de ideias e que quer
colocar aos participantes a seguinte questão “Quais são os benefícios do planeamento?”.
Antes de devolver ao grupo esta questão, poderá colocar duas questões de aquecimento.
 “Quantos de vocês já estiveram envolvidos num projecto que foi mal planeado do
início?” (levantar a mão)
 “Tiveram alguns problemas de falta de compreensão do objectivo, papéis mal
definidos ou falta de comprometimento com as acções?”

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

A técnica do aquecimento é eficaz ao permitir que os participantes respondam ao facilitador,

primeiro não verbalmente e, depois, verbalmente. Ao fazer com que os participantes
acenem com a cabeça ou levantem as mãos estão a aumentar a probabilidade de, quando
fizer a primeira questão, uma ou mais pessoas ofereçam uma resposta verbal.
O timing em que faz isto é igualmente importante. Deve levantar as mãos ou acenar com a
cabeça enquanto coloca a questão. Desta maneira, os participantes saberão quais as
acções que espera da sua parte e responderão da maneira desejada.

A importância de praticar a escuta activa

Uns dos “hábitos das pessoas altamente eficazes” é que primeiro procuram entender, e só
depois serem entendidas, escreveu Stephen Covey no seu livro com o mesmo nome. A
maioria das pessoas passa a vida a comunicar de forma escrita ou falada, mas tem pouco
treino em escutar – em entender verdadeiramente a outra pessoa e perceber o ponto de
vista dela. É pouco comum a pessoa que escuta com a intenção de entender. Geralmente
escuta-se com a intenção de responder.
A escuta activa é uma ferramenta muito poderosa. Depois da necessidade física de
sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobreviver
psicologicamente – ser entendido e apreciado. Ao escutar activamente, satisfaz essa
necessidade. Quais são então os princípios básicos da escuta activa?
1. Prestar atenção ao que as outras pessoas estão a dizer. Que situações ou palavras
parecem mais importantes? O que é que as expressões faciais e a linguagem corporal
estão a transmitir? Que emoções consegue captar pelas palavras usadas?
2. Incorporar as informações colectadas numa visão mais abrangente. Quais são as
informações novas que criam uma nova imagem da pessoa? Como é que percebe agora
o ponto de vista do seu interlocutor?
3. Fazer perguntas abertas é como um convite a respostas mais detalhadas. Evite
perguntas fechadas, ou seja, cujas respostas sejam apenas "sim" ou "não". Houve algo
interessante/novo que o participante mencionou – pergunte mais!
4. Escutar as respostas demonstrando que está realmente interessado no que o seu
interlocutor está a dizer. A nossa capacidade de pensar é muito maior do que falar. Em
média, falamos 125 palavras por minuto e pensamos cerca de 500. Qual é o significado
disto? É que é muito fácil voar nos nossos pensamentos enquanto a outra parte está a
falar. Já lhe aconteceu começar a elaborar uma resposta ou um contra-argumento
enquanto o outro lado ainda está a desenvolver o seu ponto de vista?
5. Enfim, para conferir que entendeu o que foi dito, parafraseie. Isto é, diga o que
entendeu, com as suas próprias palavras mas em tom de pergunta:
 Se bem entendi, o que quis dizer foi...
 Só para garantir a minha compreensão, você disse que...

A grande vantagem de procurar esclarecimentos é que, quando as pessoas ouvem as

suas próprias palavras na boca dos outros, acabam por ajustar o seu discurso para
torná-lo mais compreensível.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

A técnica do questionamento
Existem diferentes tipos de perguntas em função do tipo de resposta requerido e da
restrição que colocam: perguntas abertas vs. fechadas e perguntas neutras vs. perguntas de
influência.

Perguntas abertas e fechadas

As questões podem colocar-se de muitas maneiras, mas devem obedecer a certas regras e
a um determinado ordenamento. Existem dois grandes tipos de perguntas, quanto ao tipo de
resposta que pedem: perguntas abertas e perguntas fechadas.
As perguntas abertas são aquelas a que o interveniente pode responder livremente. Nunca
podem ser respondidas apenas com "sim" ou "não". Contêm muitas vezes palavras
começadas por "QU", por exemplo, “qual”, “o quê”.
Constituem exemplos de perguntas abertas as seguintes questões:
 Ao tentar alcançar mais eficácia no seu planeamento, quais são para si os factores
mais importantes?
 Diz-me que nunca experimentou conduzir uma reunião desta forma. Por que motivo
não tenta?
 Qual seria a principal razão que o faria mudar de ideias?
Por sua vez, as perguntas fechadas são aquelas em que o facilitador determina que
informação pretende que o participante lhe transmita. Regra geral, convidam a responder
“sim” ou “não”.
Constituem exemplos de perguntas fechadas as seguintes questões:
 Deseja fazer mais algum comentário?
 Já tinha experimentado este método anteriormente?
 Concorda comigo quando digo que é necessário treinar o que estamos a aprender
neste momento?
No momento de escolher qual dos dois tipos de perguntas utilizar, não podemos compará-
los em volta do binómio melhor-pior. Ambas apresentam vantagens e desvantagens e, por
isso, nenhuma é melhor do que a outra.

O quadro seguinte sistematiza as vantagens e desvantagens das perguntas abertas e

fechadas.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Vantagens Desvantagens

 A comunicação faz-se através do

diálogo.  A possibilidade de orientação é
limitada.
 Demonstra interesse pelo outro.
 O outro pode não responder como
 O outro não é pressionado, pode
esperado.
responder livremente.
 O outro pode ser crítico.
Perguntas  O outro demonstra mais interesse.
 O outro pode fazer perguntas.
abertas  A conversa decorre aberta, natural
e agradavelmente.  O outro tem possibilidade de dirigir
a conversa.
 Conseguimos confiança e
simpatia.
 Pode revelar uma necessidade.
 Informação mais detalhada.
 Pode dirigir-se a conversa com
 Impedem uma conversa natural.
precisão.
 Podem ser demasiado impessoais.
 Respostas rápidas.
Perguntas  Podem parecer algo forçadas.
 Revelam-se exigências
fechadas  O outro sente que está a ser
específicas.
dirigido.
 Obtém-se aceitação de forma
 O sim ou não são muito limitativos.
parcial.

Perguntas neutras e perguntas de influência

Os tipos de questões podem ainda dividir-se em dois grupos quanto à restrição que colocam
à resposta: perguntas neutras e perguntas de influência. As perguntas neutras são as que
não influenciam a resposta do nosso interlocutor. Na sua formulação não entram elementos
que o induzam a responder de uma determinada forma. Perguntas de Influência são as que
induzem uma resposta no nosso interlocutor. Embora a pessoa visada possa responder da
forma que lhe aprouver, inclusivamente negando-se a responder, pode sentir a sua margem
de resposta limitada pela formulação da pergunta.
O quadro seguinte sistematiza as vantagens e desvantagens das perguntas neutras e das
perguntas de influência.

Vantagens Desvantagens

 O outro não é pressionado, pode

responder livremente.
 A conversa decorre de forma  A possibilidade de orientação é
aberta, natural e agradável. limitada.
Perguntas  O outro pode conduzir a conversa.
 Demonstram interesse pelo outro.
neutras
 Conseguimos mais facilmente  O outro pode fazer perguntas.
confiança e simpatia.
 Proporcionam o máximo de
informação
 Podemos criar facilmente
pressupostos na cabeça do outro.  Exigem uma prévia avaliação das
Perguntas  Permitem-nos a orientação do necessidades do outro.
diálogo para o fecho da conversa.  Exigem alguma subtileza no uso.
fechadas
 Permitem-nos obter aceitações  O outro pode sentir-se manipulado
parciais. e reagir.
 Ajudam a “convencer” o outro

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

3. O Fecho da Reunião

À semelhança da abertura, o fecho é uma parte importante da reunião. É o momento de

sistematizar resultados, comprometer e motivar as pessoas para o plano de acção definido.
De nada serve um bom planeamento e uma boa condução da reunião se o seu fecho não
tiver impacto nos participantes. Por este motivo, o fecho da reunião deve ser planeado.

Sistematização
Uma conclusão sólida é fundamental para uma comunicação clara porque permite aos
participantes eliminar quaisquer dúvidas sobre decisões tomadas ou acordos feitos e reter
as conclusões mais importantes. Esta é também uma oportunidade de terminar a reunião
com uma mensagem motivadora.
Dicas:
 Sintetize, revendo as principais decisões, acordos e assuntos tratados durante a
reunião;
 Permita as últimas questões;
 Compare com a agenda e veja se a reunião abrangeu todos os pontos definidos;
 Agradeça a participação e o contributo de todos os membros;
 Feche com um comentário agradável e motivador.

Avaliação da reunião
As reuniões são avaliadas pelos seus resultados. Por isso é essencial que os participantes
façam uma avaliação de todos os aspectos da reunião. Deixar um espaço para que cada um
dê uma sugestão é também uma forma de aumentar a responsabilidade pelo sucesso da
mesma. A avaliação permite a todos pensarem em formas de melhorar as contribuições
futuras.
A avaliação pode ser feita através de um simples formulário de avaliação. Este formulário
pode ter duas formas:
 Qualitativa, na qual os participantes expressam a sua opinião em resposta a um
conjunto de perguntas abertas;
 Quantitativa, na qual os participantes atribuem um número a cada uma das
afirmações.
Os resultados deverão ser posteriormente divulgados por todos os participantes.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Avaliação quantitativa

A agenda foi preparada com a descrição de objectivos específicos e tópicos de discussão?

3. A agenda tinha objectivos

1. Não houve agenda 2. A agenda era muito vaga
claros e específicos

A agenda foi distribuída pelos participantes com antecedência?

3. A agenda foi distribuída com,

2. A agenda foi distribuída
1. A agenda não foi distribuída pelo menos, 2 dias de
durante a reunião
antecedência
No início da reunião, a agenda (incluindo a duração de cada tópico) e os objectivos da reunião
foram apresentados pelo presidente ou pelo facilitador?

2. Sim, mas não de forma

1. Não 3. Sim
adequada

A reunião começou à hora marcada?

2. Sim, mas sem a presença

1. Não 3. Sim
de todos os convocados

Os participantes estavam preparados para a reunião?

1. Não estavam preparados 2. Alguns estavam preparados 3. Todos estavam preparados

A participação dos intervenientes durante a reunião pode ser classificada como:

3. Muito boa/Contribuiu para a

1. Tendo pouco valor 2. Razoável
eficácia da reunião

A reunião seguiu a agenda e atingiu os objectivos definidos?

2. Seguiu a agenda mas de 3. Seguiu a agenda de

1. Não seguiu a agenda
maneira aleatória maneira produtiva

No final da reunião, as acções e responsabilidades foram claramente definidas e sumariadas?

1. Não 2. Vagamente 3. Sim

A reunião terminou à hora marcada?

2. Sim, mas sem abordar

1. Não 3. Sim
todos os temas planeados

De um modo geral, de que maneira se sente com o tempo investido nesta reunião?

3. Completamente satisfeito/
1. Insatisfeito/Frustrado 2. Parcialmente satisfeito sinto que o meu tempo foi
bem aproveitado
Total 1 Total 2 Total 3

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Avaliação qualitativa

Formulário de Avaliação da Reunião

1. De 1 (= desperdício de tempo) a 10 (= atingiu os resultados), o que pensa desta

reunião?

2. O que poderia ser feito para tornar a reunião mais eficaz? Por favor liste as suas
sugestões.

3. Enquanto participante, o que poderia ter feito para promover os resultados desta
reunião?

4. O que poderia o presidente ter feito para melhorar a reunião?

5. O que poderia o facilitador ter feito para melhorar a reunião?

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Actas da reunião
A acta reproduz os factos, as decisões e opiniões reportadas durante a reunião. Nem
sempre são necessárias, pelo que o seu uso deve ser restrito às situações em que a
consulta posterior é legal ou institucionalmente necessária. Nesses casos, todos os factos,
as decisões e o planeamento das acções devem ser registados.
A acta é elaborada pelo secretário da reunião e deve ser redigida de forma simples, concisa
e clara. Quanto mais objectiva, curta e sintética for a acta, melhor. Tenha em mente que o
que for escrito deve ser compreensível para quem não tenha participado na reunião.
A acta deve conter os seguintes elementos:
1. Começa com a indicação do dia, mês, ano e hora em que teve lugar a sessão;
2. Indica o local da reunião;
3. Inclui a Agenda ou Ordem de Trabalhos, na íntegra e tal como foi enviada na
convocatória;
4. Refere a hora a que se iniciou e o número de pessoas presentes;
5. Regista as comunicações feitas pelo Presidente, pelos intervenientes e o resumo das
suas considerações;
6. Inclui ainda o resultado de qualquer votação que tenha tido lugar;
7. Regista a fórmula de encerramento;
8. Deve ser assinada pelo presidente e pelo secretário.

Planos de acção
Enquanto as actas são opcionais em muitas reuniões, os planos de acção são obrigatórios
para a maioria delas. A discussão não produz resultados. Os resultados são produzidos
pelas acções. Se uma reunião termina sem um plano de acção, a sua contribuição para os
objectivos da empresa é pouco clara.
Uma forma de focar os participantes na acção é definir os objectivos da agenda com a
fórmula: “O que podemos fazer para…?” Desta maneira fica claro para todas as pessoas
que o que se pretende é um plano de acção orientado para resultados.
Características de um bom plano de acção:
 Definir qual a acção a realizar (o quê?);
 Definir quem é responsável: por planificar, caso a acção não esteja planeada no
início da sua atribuição; por executar, discriminando as tarefas; e por garantir a
qualidade da acção (quem?);
 Partilhar a razão de ser da acção (porquê?);
 Clarificar o processo de execução da acção e os cuidados que devem ser tidos para
garantir que a acção seja realizada da forma adequada (como?);
 Determinar o prazo para a concretização das acções de forma realista e desafiadora
(quando?);
 Determinar o nível de qualidade na execução da acção, definindo de que maneira o
sucesso será avaliado e qual o processo de controlo de qualidade que será
implementado (qual o nível de qualidade?);
 Decidir a produção de um suporte escrito contendo a informação dos pontos
anteriores. Dependendo da área de trabalho, do grau de complexidade das acções,
do tempo de execução e das necessidades, assim se decide se há necessidade de
as acções serem registadas por escrito (formulação escrita?).

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Depois da reunião
 Enviar o plano de acção resultante da reunião a cada um dos participantes (pelo
secretário ou presidente).
 Fazer o follow-up do plano de acção com cada um dos participantes, sempre que se
justificar.
 Implementar as acções com que se comprometer, no prazo acordado.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Checklist do líder para a reunião

Antes da Reunião 

 Criar e enviar a agenda 2 dias antes da reunião, com: (1) horários por tema, (2)

objectivos por tema, (3) Hora de início e fim, (4) localidade, (5) participantes.
 Convocar os participantes e informá-los dos seus papéis na reunião,
garantindo que enviam os documentos de leitura prévia com a antecedência 
necessária.
 Garantir a logística da reunião (reserva de sala, equipamento, etc). 

 Chegar cedo. Verificar se os preparativos foram cumpridos. 

Durante a Reunião 

 Acolher pessoalmente os participantes. Apresentar os participantes que não se


conhecem.
 Apresentar os objectivos da agenda. Pedir comentários e questões. Esclarecer

e fazer os ajustamentos necessários.
 Comunicar o método que vai ser usado e combinar com os participantes o

modo de obter a palavra, de controlo de tempo e das regras para a reunião.
 Focar o grupo nos itens da agenda. Imprimir ritmo e avançar resumindo. 

 Captar o interesse dos distraídos, não permitir conversas em paralelo,


controlar disputas e impedir obstruções.
 Encorajar a participação e contribuições positivas, pedir ideias, reconhecê-las

e questionar.
 Equilibrar as intervenções de todos. 

 Verificar a compreensão e o acordo. Dar exemplos para clarificar. 

 Sublinhar as informações mais importantes e registá-las no flipchart. 

 Fazer sínteses e monitorizar a evolução da reunião. 

Depois da Reunião 

 Sumarizar as principais responsabilidades e conclusões e concluir com uma


mensagem motivacional.

 Rever as decisões tomadas. 

 Definir um plano de acção e procurar compromissos. 

 Agradecer a contribuição e participação de todos. 

 Fazer o follow-up das acções definidas. 

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Tipos de reuniões

Cada reunião é única. Em função dos objectivos que se pretendem alcançar, existem
diferentes tipos de reuniões que obedecem a diferentes estruturas e suportam um número
diferente de participantes.

Reuniões de informação
Este é um tipo de reunião no qual as pessoas se juntam para realizar dois propósitos:
 Divulgar informação, por exemplo, comunicação de objectivos, explicar alterações de
procedimentos, apresentar um relatório;
 Recolher informação, por exemplo, auscultação à equipa sobre como está a decorrer
a campanha X.
As reuniões de informação surgem da importância de partilhar e divulgar informações do
dia-a-dia e do progresso das tarefas quotidianas. São muitas vezes estabelecidas numa
base regular, embora devam ser cuidadosamente preparadas. Nelas se divulgam as
informações chave para que os colaboradores entendam aprofundadamente a
especificidade dos seus objectivos e trabalho. Tendo em conta o seu objectivo, a
comunicação nestas reuniões é predominantemente unidireccional.
Pelas suas características, este tipo de reunião:
 Permite um grupo alargado;
 Exige uma rigorosa estruturação;
 Deve ser esclarecedora.
 Só termina quando não houverem dúvidas.
Boas práticas da condução de reuniões de informação:
 Explicar o objectivo fazendo sobressair a importância da informação;
 Referir resumidamente a informação, destacando os pontos-chave;
 Apresentar a informação de forma clara, com recurso a frases curtas e simples para
facilitar o entendimento da mensagem;
 Utilizar meios audiovisuais como suporte à mensagem;
 Disponibilizar-se para esclarecimentos adicionais;
 Ter mais conhecimento do que aquele que se disponibiliza;
 Recorrer a exemplos, simulações e factos para demonstrar a mensagem e
convencer os participantes da sua veracidade.

Reuniões de missão
As reuniões de missão constituem um tipo de reunião orientado para o futuro, na qual se
transmite aos participantes informações estratégicas e vitais para a sobrevivência da
empresa. Neste sentido, acabam por ser um sub-tipo das reuniões de informação mas,
devido ao seu peso no desempenho organizacional, merecem um relevo especial.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Neste tipo de reunião o papel do líder consiste em:

 “Vender” a missão estratégica da empresa/departamento;
 Chegar a decisões pela recolha sistemática de todos os factos e dados
anteriormente solicitados;
 Apoiar a expressão e acolhimento das preocupações e dúvidas de todos os
elementos da equipa.
 Garantir que todos compreendem o processo da reunião.
Boas práticas na condução de reuniões de missão:
 Motivar e inspirar com mensagens impulsionadoras da mudança;
 Combater resistências e objecções;
 Garantir o alinhamento dos participantes com a missão definida;
 Estabelecer planos de acção com datas e responsabilize os participantes pela
implementação.

Reuniões de resolução de problemas

Nas reuniões de resolução de problemas os participantes recolhem e comparam diferentes
soluções para o problema em apreciação. O objectivo principal é produzir ideias relevantes
e úteis que permitam resolvê-lo.
Estas reuniões têm uma dinâmica própria, exigindo metodologias com fases e tempos que
têm de ser seguidos. Quaisquer falhas originam perdas de tempo ou, pior ainda, não se
encontram soluções para o problema.
Para ser eficaz este tipo de reunião exige que sejam cumpridos os requisitos:
 Assegurar que o problema é bem definido, se possível sob a forma de um objectivo a
ser atingido;
 Garantir que o grupo tem motivação para contribuir para a resolução do problema;
 Juntar um grupo reduzido de pessoas (idealmente 6 a 8 pessoas) para facilitar a
fluência do debate de ideias;
 Garantir que todos compreendem o processo da reunião;
 Antes da reunião, pedir aos participantes que pensem em possíveis soluções para o
problema em análise e que as tragam para a reunião.
Boas práticas na condução de reuniões de resolução de problemas:
 Identificar e analisar o problema;
 Definir o objectivo;
 Encontrar e avaliar soluções;
 Escolher a solução mais vantajosa;
 Definir as acções para a sua implementação;
 Calendarizar a próxima reunião.

Reuniões de tomada de decisão

Estas reuniões têm como objectivo a escolha de uma entre várias alternativas de
implementação. Nas reuniões de tomada de decisão deve examinar-se o custo, a qualidade
e a aceitação das soluções em debate.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Primeiro, uma alternativa à primeira vista aliciante pode exigir um custo excessivo; por
exemplo, exigir um financiamento difícil de obter, colocando em risco o término do projecto.
Segundo, pode acontecer que a qualidade seja excessiva ou deficitária, causando
problemas específicos (qualidade a mais mina a rentabilidade durante a execução,
qualidade a menos provoca custos de manutenção ou degradação de imagem).
Finalmente, a decisão pode não ter a aceitação esperada por parte dos clientes a que se
destina: diversos produtos lançados antes de tempo são prova disso (o mercado não está
maduro para eles), outros fracassaram pelo motivo oposto (foram concebidos para um
mercado que inesperadamente mudou).
Para ser eficaz este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:
 Convocar um grupo reduzido de pessoas com autoridade para participar na tomada
de decisão;
 Garantir que os participantes estão envolvidos na reunião;
 Identificar os entusiastas da decisão, para garantir a sua influência positiva na
tomada de decisão;
 Identificar os opositores da decisão, de modo a garantir que existe alguém no grupo
que coloca as objecções necessárias para uma melhor avaliação das hipóteses;
 Assegurar técnicas de neutralização das preocupações dos opositores;
 Garantir a responsabilização de cada um dos elementos na reunião: é necessário
que estes conheçam o impacto que têm nas decisões que vão ser tomadas;
 Garantir que todos compreendem o processo da reunião.
Boas práticas para conduzir uma reunião de tomada de decisão:
 Identificar a decisão a tomar;
 Analisar a questão alvo de discussão;
 Estabelecer critérios;
 Avaliar as opções e seleccionar a melhor;
 Planear a implementação da solução;
 Implementar, monitorizar e avaliar o resultado.

Reuniões de aprendizagem
Estas reuniões têm como objectivo maximizar a exposição de informação e conhecimento
que cada um dos participantes tem sobre um determinado assunto, construir conhecimento
partilhado na equipa sobre um desafio que a mesma enfrenta, partindo da partilha e
processamento da informação e conhecimento de todos os participantes.
Para ser eficaz, este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:
 Um grupo reduzido;
 Habitualmente equipas reais ou equipas de projecto;
 Domínio de técnicas de facilitação;
 Enquadramento claro de objectivos, nomeadamente do problema ou tema acerca do
qual desejamos saber mais;
 Garantir que os participantes aceitam expor as suas ideias no grupo:
 Garantir que os participantes têm atitude de abertura e aceitação de ideias e
opiniões diferentes das suas.

28 © 2012 Breakthrough Consulting, Lda.

Gestão de Reuniões – Manual do Participante

 Garantir que todos compreendem o processo da reunião.

Boas práticas para conduzir uma reunião de aprendizagem:
 Processo específico em várias fases;
 Foco no ganho de conhecimento;
 Ter consciência que o estatuto de cada um é irrelevante na construção de
conhecimento, importa mais o que se sabe do que quem se é.

Reuniões de brainstorming
Nas reuniões de brainstorming o principal objectivo é gerar o máximo de ideias num curto
período de tempo. O formato destas reuniões é mais flexível e a atmosfera deve ser
descontraída para facilitar o pensamento criativo.
Para ser eficaz, este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:
 Conhecimento partilhado de regras do brainstorming.
 Domínio de técnicas de facilitação;
 Garantir que todos compreendem o processo da reunião;
 Encorajar as pessoas a participarem com ideias;
Boas práticas para conduzir uma reunião de brainstorming:
 Devem ter uma duração curta (máximo 30 minutos);
 O grupo de trabalho deve ser pequeno (ideal 8 pessoas);
 Crie um ambiente de abertura e honestidade. O brainstorming não serve para
“vender ideias”;
 Todas as ideias e sugestões são válidas, mesmo as mais loucas e impraticáveis;
 Não é permitido o julgamento ou a avaliação de ideias;
 A quantidade de ideias é mais importante que a qualidade;
 Podem combinar-se e desenvolver-se ideias;
 As ideias não pertencem a ninguém em particular;
 Registo de todas as ideias produzidas, bem como as suas modificações e
desenvolvimentos;
 Em situação de grupo exige a presença de um facilitador que recolha as ideias de
forma visível para todos (flipchart, transparência, post-it’s, mind-maps,…);
 Depois da fase de produção de ideias haverá um tempo para discussão.

Reuniões de venda
As reuniões de venda têm como objectivo influenciar as pessoas a adquirir um produto, um
serviço ou uma ideia.
Para ser eficaz, este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:
 Conhecimento do cliente: quais as suas atitudes e interesses;
 Conhecimento do produto/serviço, da sua própria empresa, do mercado, das
necessidades do cliente que o produto/serviço satisfaz;
 Definir o seu posicionamento face ao produto, serviço ou ideia.

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Boas práticas para conduzir uma reunião de vendas:

 Cumprir um processo de venda estruturado de acordo com a política da empresa.
Por exemplo, a técnica SPIN:
o S (Situação) – definir a situação actual com base em factos;
o P (Problema) – evidenciar os problemas que a situação actual comporta;
o I (Implicações) – face aos problemas existentes, mostrar as suas
consequências;
o N (Necessidade) – apresentar a solução que fará com que tudo se torne
mais fácil, reforçar os benefícios e sublinhar quão fácil é a utilização da
solução apresentada.

Reuniões de negociação
As reuniões de negociação têm como objectivo chegar a um acordo sobre um assunto
específico quando há divergência entre partes.
Um bom resultado numa reunião de negociação requer:
 Conhecer os interesses subjacentes às pessoas envolvidas na negociação; quer do
negociador quer da pessoa com quem se está a negociar;
 Considerar as opções disponíveis, ou seja, possíveis acordos ou partes de um
possível acordo;
 Definir alternativas, isto é, acções a tomar caso a reunião de negociação não termine
num acordo entre as partes;
 Legitimar as propostas, encontrando padrões externos que possam ser usados como
arma para persuadir a outra parte.
Boas práticas para conduzir uma reunião de negociação:
 Conhecer as políticas e os limites da empresa ao acordo negociado;
 Seguir um processo de negociação estruturado de acordo com a política da empresa;
 Estabelecer um relacionamento que facilite o acordo em vez de dificultá-lo;
 Garantir o compromisso das partes.

Reuniões de planeamento
As reuniões de planeamento têm como propósito planear a implementação de uma
determinada actividade, seja ela um processo, um projecto ou uma estratégia.
Para ser eficaz, este tipo de reunião exige que sejam cumpridos um conjunto de requisitos:
 Conhecimento do processo, projecto ou estratégia a implementar;
 Conhecimento das funções e responsabilidades das pessoas presentes;
 Conhecimento das competências das pessoas presentes;
 Garantir que se tem a autoridade para conduzir a reunião.

Boas práticas para conduzir uma reunião de planeamento:

 Clarificar o objectivo do plano;
 Calendarizar o plano;
 Identificar as principais tarefas e actividades;

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 Listar os recursos necessários e registar tudo por escrito de forma visível para todos
os participantes acompanharem o processo;
 Atribuir responsabilidades;
 Decidir prazos de conclusão;
 Enviar o plano final a todos os participantes após a reunião.

Reuniões de motivação
Estas reuniões têm como objectivo incrementar a motivação dos seus participantes
relativamente à empresa, a um projecto, a um produto. Muitas vezes estas reuniões servem
para celebrar vitórias da equipa ou influenciar as pessoas a mudar o seu comportamento
face a um caminho de desenvolvimento pessoal ou empresarial.
Para o sucesso destas reuniões é essencial:
 Conhecer as necessidades dos participantes, aquilo que já fizeram e os obstáculos
que contornaram;
 Ter conhecimentos de comportamento humano e motivação;
 Conhecer os valores e atitudes dos participantes face ao tema da reunião e ao
objectivo a atingir;
 Informar previamente os participantes sobre o objectivo da reunião.
Boas práticas para conduzir uma reunião de motivação:
 Captar a atenção dos participantes directamente para a mensagem principal de
forma emocional;
 Construir auto-estima em cima dos pontos fortes da equipa, por exemplo analisando
o passado e todos os sucessos atingidos;
 Criar uma visão de futuro motivadora e intensificar o compromisso dos participantes
com essa visão;
 Terminar com uma sugestão do comportamento e ligá-la com os benefícios
esperados;
 Envolver os participantes com mensagens fortes, metáforas ilustrativas, jogos
pedagógicos ou actividades lúdicas que tenham relação directa com o objectivo a
atingir.

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Plano de Acção

Acção a implementar   

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Notas

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Notas

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Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Bibliografia

AESE & AD Capita Executive Search (2006). Pontualidade em Portugal. Estudos e

Monografias.
Barker, A. (2002). How to manage meetings. Kogan Page

Burns, R. (2000). Making meetings happen: A simple and effective guide to implementing.
Allen & Unwin.

Cameron, E. (2005). Facilitation made easy: Practical tips to improve meetings and
workshops. Kogan Page.

Fisher, R. & Ertel, D. (2008). Como conduzir uma negociação. Lua de papel.

Harvard Business School (2006). Running meetings: Expert solution to everyday challenges.

Henkel, S. (2007).Successful meetings: How to plan, prepare, and execute top-notch

business meetings. Atlantic Publishing Group.

Hogan, C. (2003). Practical facilitation: A toolkit of techniques. Kogan Page.

Kahne, B. (2008). Lessons of silence. Booz&co.

Parker, G. & Hoffman, R. (2006). Meeting excellence: 33 tools to lead meetings that get
results. Jossey-Bass.

Streibel, B. (2002). The manager’s guide to effective meetings. McGraw-Hill.

Streibel, B. (2007). Plan and conduct effective meetings. McGraw-Hill.

Wilkinson, M. (2004). The secrets of facilitation: The S.M.A.R.T. guide to getting results with
groups. Jossey-Bass.

Mindtools (2011).The role of a facilitator: Guiding an event through to a successful

conclusion.

© 2012 Breakthrough Consulting, Lda. 35

 Gestão de Reuniões – Manual do Participante

Sobre a Consulting House

À frente de empresas de excelência estão bons líderes e boas equipas de gestão. Por isso
focamo-nos em apoiar os nossos clientes na implementação da sua estratégia e no aumento
da eficácia da sua organização através de programas de desenvolvimento de liderança e
culturas de sucesso.
Temos vinte anos de experiência em consultoria em clientes internacionais e a metodologia
certa para construir consigo a resposta adequada às necessidades da sua empresa.
Desenhamos soluções de consultoria nas seguintes áreas:

Motivação | Equipas de Gestão | Liderança Eficaz | Culturas de Sucesso

Motivação Equipas de Gestão

Uma palestra motivacional é a melhor
maneira de garantir que um conjunto de
mensagens é rapidamente assimilado por um
grande grupo de pessoas com um desafio a
superar.
Os nossos temas incluem:
 Os Paradoxos da Mudança
 Ser fora de série
 Respirar debaixo de crise
 Valores Empresariais
 Motivação de Equipas
 Produtividade Pessoal
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 Liderança
Vários estudos demonstram que a eficácia
de uma equipa de gestão de topo está
positivamente relacionada com os rácios
financeiros da empresa, a sua performance
no mercado, a eficácia da implementação da
estratégia, entre outros factores.
Trabalhamos programas de consultoria para
equipas de gestão nas seguintes áreas:
 Strategic Visioning
 Effective Top Management Teams
 Board meeting facilitation
 Culture Alignment
 C-Level Coaching
 Speech writing

Liderança Eficaz Culturas de Sucesso

Desenvolvemos a eficácia da liderança
através de programas de consultoria e de
formação à medida das necessidades da sua
empresa.
Os nossos programas incluem:
 Gestão da mudança
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 Gestão de reuniões
 Gestão de Tempo
 Equipas de alta performance
 Liderança e Coaching
 Liderança pessoal
Nas empresas com culturas de sucesso os
seus colaboradores estão comprometidos
com a estratégia, têm autonomia e exercem-
na para fornecer a experiência da marca.
Apoiamos os nossos clientes na
implementação de culturas de sucesso
através de projectos de:
 Cultura de Inovação e Performance
 Cultura de produtividade e qualidade
 Definição e implementação de Missão,
Visão e Valores
 Ética e Gestão baseada em Valores
 Mudança e Gestão de cultura
 Cultura de Liderança

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