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Do original: Coaching for Leadership
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por An Imprint of Wiley
Copyright © 2012, by John Wiley & Sons, Inc
ISBN 978-85-352-6200-1
Edição original: ISBN: 978-0-470-94774-6
Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação,
impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de
Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou
bens, originados do uso desta publicação.
C oaching: o exercício de liderança é um esforço em equipe, que não teria sido pos
sível sem o empenho, atenção e expertise de muitas pessoas.
Primeiramente, agradecemos profundamente aos autores colaboradores, pes
soas ocupadas, líderes no cenário empresarial, que abriram espaço na agenda repleta
de compromissos para compartilharem seus conhecimentos conosco. Apreciamos
imensamente seus esforços e sabedoria. Somos particularmente gratos ao Dr. Paul
Hersey. Muitos de nós tomamos sua teoria sobre Liderança Situacional como base
e a desenvolvemos em nosso trabalho. Além disso, agradecemos profundamente ao
renomado líder do pensamento na área de Recursos Humanos, Dave Ulrich, não
apenas por ter contribuído para os capítulos, mas por ter redigido a Introdução.
Agradecimentos especiais à excepcional equipe Jossey-Bass, Matthew Holt, Dawn
Kilgore e Michael Zelenko, cujas competências e conhecimento tornaram o processo
de produção e publicação leve e prazeroso. Somos também muito gratos à maravilhosa
assistência editorial de Lorraine Fisher e Kathy Hyatt Stewart. Suas competências
editoriais e simpatia transformaram o trabalho numa grande alegria!
Finalmente, nossos profundos agradecimentos às nossas famílias pelo inesti
mável apoio ao longo do intenso processo de elaboração e organização do livro,
que algumas vezes se mostrou desafiador!
Devemos nossa maior gratidão a Lyda, Kelly, Bryan, Judi, Nathan, Rachael,
Scott, Sally e Homer. Sem eles, Coaching: o exercício da liderança não teria se con
cretizado.
Marshall Goldsmith
Rancho Santa Fe, Califórnia
Laurence S. Lyons
Reading, Inglaterra
Sarah McArthur
San Diego, Califórnia
Página deixada intencionalmente em branco
Os organizadores
Dave Ulrich
Adesão ao Coaching
• Pioneiros, inovadores, experimentadores
Modalidades de coaching
• Diferentes tipos de coaches
• Diferentes tipos de coachees
• Diferentes abordagens de coaching
Profissionalismo no coaching
• Qual o resultado do coaching?
• O que se espera dos coachees?
• O que se espera dos coaches?
Aprender
a engajar Definir
Criar Definir
funcionários objetivo
presença estratégia
de liderança pessoal
Criar uma Aprofundar
a auto- Influenciar
equipe melhor positivamente
consciência
RESULTADOS
Resultados
financeiros
Aprender corporativos
a engajar
funcionários
Definir
Influenciar
estratégia
positivamente
PESSOAL ORGANIZACIONAL
Gerir
sucessão
Aprofundar Criar
Delegar
a auto- presença de
cosciência liderança
Criar uma
equipe melhor
Definir
objetivo
Mudar ou pessoal
aprender
novo com- COMPORTAMENTO
portamento
•• Aberto à mudança.
•• Disposto a experimentar ideias.
•• Capaz de refletir e reconhecer erros.
•• Pronto para ouvir com senso inquiridor e humildade.
•• Aberto à aprendizagem.
•• Focado no futuro (feedforward) em vez de no passado. (feedback).
•• Capaz de adaptar um estilo às exigências da situação.
•• Tem senso de missão pessoal e paixão.
Nem todos os coachees estarão prontos para o coaching, mas devem estar cien
tes de que vai muito além de uma troca casual de informações e diálogo. Consiste
em um trabalho de reflexão sério e árduo, definição de comportamentos, identifi
cação e sustentação de mudanças de comportamento necessárias. Significa hones
tidade e abertura que muitos executivos intransigentes e autocentrados se negam
a admitir ou encarar.
Mas assim como na piada sobre psicólogos (quantos psicólogos são necessá
rios para trocar uma lâmpada... um, mas a lâmpada precisa querer ser trocada), o
mesmo acontece no coaching. A menos que o coachee esteja aberto, receptivo e
disposto a investir, a experiência não funcionará.
Pode se fazer necessário, para atuarmos profissionalmente, uma seleção prévia
dos candidatos ao coaching, de modo que reconheçam o compromisso exigido
para se engajarem no esforço.
Por “conteúdo”, queremos dizer que o coach tem um ponto de vista sobre o
que vem a ser um líder eficiente. Esse ponto de vista está provavelmente associado
à situação do contexto de negócio da organização, à estratégia, à equipe, ao sexo e
ao background do coachee, mas o coach precisa ter um modelo mental sobre o que
torna um líder eficiente. Em seu inteligente artigo, Sarah McArthur argumenta
que, quando as ideias são postas no papel, ficam mais claras. A predeterminação
da visão do que torna um líder eficiente pode se revelar útil aos coaches. Conhe
cendo seus pontos de vista, estarão mais aptos a ajudar o coachee a definir pontos
de vista pessoais sobre liderança.
“Processo” se refere ao engajamento entre o coach e o coachee. Mais uma vez,
a sabedoria coletiva destes líderes do pensamento oferece sugestões experimenta
das, testadas e verdadeiras para gerenciar o engajamento ao coaching. A seguir,
um resumo dos pontos abordados no livro:
•• Focar o futuro, não o passado (feedforward).
•• Construir um relacionamento de confiança no qual o coachee saiba que
você se preocupa com ele pessoalmente.
•• Reconhecer, descobrir e desenvolver a paixão e os desejos do coachee.
•• Escutar para compreender.
•• Fazer perguntas investigativas que tragam à tona questões mais profundas.
•• Respeitar os pontos fortes do coachee e usá-los como base para o aperfei
çoamento, mas não hesitar em identificar pontos fracos e tratá-los com
profundidade.
•• Ser franco sem ser punitivo
•• Usar dados provenientes de várias fontes (por exemplo, avaliações 360º)
para ajudar o coachee a identificar consequências não intencionais.
•• Encontrar o ambiente físico adequado para as seções de coaching.
•• Empregar o tempo criteriosamente (nem demais, nem de menos).
•• Gerar sustentabilidade no engajamento do coaching por meio de acompa
nhamento e responsabilização.
•• Ser bastante sensível aos atributos exclusivos do coachee (por exemplo: sexo,
orientação religiosa, experiência global, história pessoal) e estar aberto para
conversar sobre esses aspectos.
Muito cedo na carreira, tive o privilégio de observar por duas horas Bill Ouchi,
incrível mentor e conselheiro, como coach de um líder empresarial sênior. Pude vê-
lo criar uma intimidade pessoal e profissional quando o líder abandonava a atitude
defensiva e ouvir seu aconselhamento ponderado e atencioso. Os coaches precisam
estar atentos ao processo de coaching e de apoio àqueles que orientam e, só então, de
acordo com as circunstâncias, dar seus pareceres sobre a necessidade de construção
de infraestrutura organizacional que sustente as mudanças pessoais.
Prefácio xvii
Conclusão
Há poucos indícios de desaquecimento dos investimentos em coaching. Espera
mos que não seja apenas mais um modismo gerencial. O coaching pode passar de
um movimento à profissão disciplinada e rigorosa, com base em três questões:
Dave Ulrich
Página deixada intencionalmente em branco
Prefácio à terceira edição
são agora deliberadamente curtos e objetivos. Sempre que possível, optamos por
um estilo de narrativa rápida, concisa.
Nesta edição, incluímos artigos na seção de conteúdo premium na internet que
achamos serem especificamente pertinentes às pessoas sem experiência no assunto
coaching empresarial. Três desses artigos são novos e podem ser encontrados ape
nas em www.pfeiffer.com/go/GoldsmithCF3 (senha: professional). São artigos
fundamentais que, esperamos, darão aos leitores uma mostra sobre o que vem a
ser coaching. Segue-se a esta breve introdução da última edição de Coaching: o
exercício da liderança uma descrição das seções que você encontrará no livro.
Estrutura do livro
O assunto coaching para liderança evoluiu muito desde a publicação da primeira
edição. Com um tema tão vasto e em expansão, até mesmo um coach ou líder
experiente pode achar difícil saber em que tipo de aprendizado deve investir seu
precioso tempo. Sugerimos ao leitor que selecione o artigo que lhe pareça inte
ressante ou familiar e avance em ordem aleatória. O livro é ideal como recurso
na busca de uma abordagem, técnica ou inspiração sobre o assunto. Para os que
preferem uma consulta mais estruturada, dividimos o livro em partes, e cada uma
representa um aspecto importante do coaching para liderança. São elas:
Parte II: Retrato de um líder. Aqui você encontrará capítulos que ilustram a prá
tica atual da liderança. Foram incluídas matérias sobre quais são, e talvez tenham
sempre sido, as características e talentos valorizados nos líderes Hi-Pos.
Parte III: Desafios e forças de mudança. Sabemos que o mundo está mudando
em rápida velocidade, como jamais se viu. Esta coletânea de artigos explora os
desafios ocasionados pelas atuais forças de mudança e as soluções com base nas
melhores práticas dos pioneiros do coaching.
Parte VI: Modelos e ferramentas de coaching. Nesta parte, você encontrará al
gumas das melhores abordagens práticas experimentadas e testadas. Nesta seção,
os artigos especificam as boas e más práticas para o coaching eficiente.
Nos próximos cinco anos, provavelmente mais de 30% dos executivos nos Es
tados Unidos estarão aposentados.* No Canadá, onde a taxa de aposentadoria
dos executivos é de aproximadamente 40%, o “fracasso executivo” é estimado em
espantosos 50%. Portanto, a possibilidade de aumentar as capacidades de desen
volvimento dos líderes se torna um atraente investimento corporativo. O coaching
executivo talvez detenha, com exclusividade, o potencial para satisfazer a necessi
dade de melhorar as competências dos atuais líderes jovens. A oferta necessária de
talentos experientes para liderança existe com certeza, ainda que na aposentadoria.
Uma fantástica oportunidade surgiu para os líderes “oficialmente” aposentados e
que consideram o coaching executivo uma “segunda carreira”. Nossos autores têm
muito a dizer a eles.
O segundo grupo de público emergente consiste no pessoal dos departamentos
de Recursos Humanos que, hoje em dia, se dedica ao desafio de implementar e
gerenciar programas de coaching. Incluímos estudos de casos para demonstrar o
que funcionou em exemplos específicos. Sugerimos que a melhor interpretação
para o coaching seja a de um programa de gerenciamento de mudanças, não uma
atividade de treinamento. Esperamos que os pontos de vista reunidos neste livro
propiciem aos responsáveis por RH um senso de oportunidade de coaching e uma
indicação da abordagem diferenciada exigida.
Nosso livro apresenta as melhores e mais bem fundamentadas práticas dos
maiores coaches do mundo aos que se iniciam neste empolgante campo. Por “me
lhores práticas”, não queremos dizer que pedimos aos autores para pesquisarem
sobre diferentes abordagens e selecionarem um benchmark. Na verdade, quere
mos desencorajar os leitores a apenas copiar um modelo bem-sucedido para outra
pessoa em outro lugar. Compartilhamos com nosso público de profissionais, líde
res que estejam passando de gestores diretos a coaches executivos, e responsáveis
por RH, princípios destilados das melhores práticas e o conhecimento de quando
e como aplicar tais princípios.
Acreditamos que este livro seja de contribuição inestimável ao crescente cam
po do coaching e temos certeza de que você considerará úteis os insights, práticas
e experiências dos autores à medida que enveredar pelo ambiente globalizado dos
negócios. O coaching é o melhor caminho.
Nossa esperança
Esperamos que aprecie esta nova edição e desejamos que adquira um conheci
mento mais profundo sobre coaching, à proporção que o assunto evolui para se
equiparar aos tempos de mudança. Acreditamos que o coaching possa ter um im
pacto incrivelmente dramático sobre líderes e organizações, e nosso desejo sincero
é que você encontre nestas páginas, a teoria, o método e a estratégia necessários
para aplicar o coaching à sua organização ou aos executivos das organizações às
quais preste assistência como coach.
Marshall Goldsmith
Rancho Santa Fe, Califórnia
Maio de 2005
Laurence S. Lyons
Reading, Inglaterra
Página deixada intencionalmente em branco
Prefácio à primeira edição
O público
Naturalmente, há vários tipos de públicos-alvo. Os que já se consideram líderes
encontrarão valioso material de referência para auxiliá-los a desenvolver e melho
rar seu próprio estilo de liderança. Todos os que se veem como “gerentes” terão
aqui um caminho a ser explorado e experimentado nas atividades de liderança.
Nosso livro é para os que patrocinam o coaching, para coaches ou coachees, para
os designers de programas de coaching e para qualquer pessoa que integre o coa
ching ao seu próprio estilo, sempre em relação a outras pessoas no ambiente de
trabalho.
Os autores
Não esperávamos escrever este livro sozinhos. Desde o início, ficou claro que pre
cisávamos consolidar pensamentos, experiências e insights dos maiores coaches
e pensadores do mundo em gerenciamento e liderança. Sentimos que sua gene
rosidade ao contribuírem para os capítulos do livro e o entusiasmo demonstrado
por este projeto ambicioso validaram nossa crença sobre a importância do coa
ching. Aproveitamos a oportunidade para calorosamente agradecer aos autores,
a disposição favorável ao compartilhamento, a perseverança no atendimento aos
prazos, o trabalho conjunto de alterações nos capítulos e o encorajamento e apoio
unânimes. Sua reação fez deste livro uma coleção única de capítulos que oferecem
Prefácio à primeira edição xxix
O assunto
A fim de descrever o tema, faremos alguns comentários gerais. Há uma caracte
rística básica no coaching que o torna aplicável às organizações de todos os tipos.
Coaching é uma abordagem comportamental de benefícios mútuos a indivíduos
e organizações nas quais trabalham ou com as quais se relacionam. Não se trata
meramente de uma técnica ou de um evento único; é um processo estratégico
que acrescenta valor tanto aos coachees quanto ao resultado financeiro final da
organização.
O coaching estabelece e desenvolve relacionamentos profissionais sadios, tra
zendo problemas à tona (coleta de dados brutos), abordando-os (por feedback),
solucionando-os (planejamento de ações) e acompanhando-os (resultados). As
sim, oferece um processo no qual as pessoas se desenvolvem e pelo qual obstáculos
que impedem os resultados esperados do negócio são eliminados. O coaching
também pode ser encarado como linguagem entre pares expressa em um diálogo
de aprendizado.
O coaching é transformacional. Por meio da mudança de comportamento oca
sionada nos indivíduos, um líder pode transformar a organização e conquistar
comprometimento. O coaching pode ser um novo propulsor para alterações or
ganizacionais. No coaching, as pessoas têm a oportunidade de alinhar os próprios
comportamentos aos valores e visão da organização. Ao ajudar as pessoas a com
preenderem como são percebidas quando não alinhadas e reposicioná-las, uma de
cada vez, o coaching pode provocar real impacto e construir organizações sadias,
de cima para baixo e da base para o topo.
Com relação a uma definição formal de “coaching”, “como se relaciona com
‘liderança’” e perguntas como a diferença entre coaching e “mentoring”, ou se a
xxx Coaching: O exercício da liderança
A esperança
Nossa esperança é que, com este livro, o leitor adquira compreensão sobre a im
portância do coaching como caminho testado e preferencial para conquistar lide
rança, sobre o dramático impacto que o coaching pode provocar, por que gerentes
precisam evoluir para líderes e como o coaching se ajusta a outras técnicas e abor
dagens (consultoria, terapia, desenvolvimento organizacional e assim por diante).
Você obterá total compreensão sobre como e a quem o coaching deve ser apli
cado na organização e na carreira e como se conduzir na posição de coach, coa
chee, responsável ou comprador ou fornecedor de um serviço de coaching. Por
fim, você poderá recorrer a esta obra de referência sempre que precisar relembrar
como os 45 profissionais líderes mundiais reagiram com sucesso aos difíceis pro
blemas de coaching e aplicaram, de forma bem-sucedida, suas próprias ideias em
diversas situações.
Basicamente, é você, caro leitor que, esperamos, completará a pesquisa deste
livro, ao trazer boas práticas de coaching ao mundo profissional, em benefício de
todos.
Maio de 2000
Sumário
Agradecimentos vii
Os organizadores ix
Prefácio xi
Prefácio à terceira edição xix
Prefácio à segunda edição xxiii
Prefácio à primeira edição xxvii
Notas 289
Índice 296
Parte I
Fundamentos do coaching
Marshall Goldsmith
Em termos de tempo gasto por parte dos coachees, todos os meus clientes pes
soais de coaching são executivos cujas decisões têm impacto em bilhões de dólares
– seus tempos são mais valiosos que o meu. Tento usar o tempo deles o estritamente
necessário para atingir os resultados desejados. A última coisa de que precisam é
que eu desperdice o tempo deles!
Qualificação do coachee
Como usamos um processo de coaching com “pagamento por resultados”, tive
mos de aprender a qualificar os coachees, o que significa que só trabalhamos com
quem, acreditamos, se beneficiará grandemente com o processo.
Sendo útil e solidário, em vez de cético, sarcástico ou crítico. Como parte do proces
so de coaching, os clientes envolvem colegas de trabalho e solicitam sua ajuda. Se
os coachees recorrem aos stakeholders em busca de apoio e se sentem punidos por
tentarem melhorar, geralmente desistem. Não os condeno! Por que devemos nos
esforçar para construir relacionamentos com pessoas que não nos dão oportunida
de? Se os colegas de trabalho dos coachees forem úteis e solidários, a experiência
aumentará a motivação e a probabilidade de progresso.
Dizendo a verdade. Não quero trabalhar com um cliente, receber um parecer
entusiasmado por parte dos stakeholders e, mais tarde, ouvir de um deles: “Na
verdade, ele não melhorou, concordamos da boca para fora.” Não seria justo com
o coachee, com a empresa nem comigo.
Elegendo um ponto fraco próprio para aprimorar. Meus clientes são sempre mui
to sinceros com os stakeholders sobre o que pretendem mudar. Como parte do
processo, os coachees solicitam sugestões continuamente. Também solicito aos
stakeholders para selecionarem um ponto fraco que possam aprimorar e pedi
rem sugestões ao cliente. Dessa forma, o processo se torna inteiramente de “mão
dupla”, o que ajuda os stakeholders a agirem como “companheiros de jornada”
tentando progredir, não como “juízes”, apontando o dedo para o coachee. O valor
conquistado pela corporação no processo geral também aumenta.5 Num dos casos
de estudo mais bem-sucedidos, fui convidado a ser coach de um alto executivo e,
no final, o trabalho resultou em cerca de duzentas pessoas que também acabaram
se aprimorando.
mês?” podem manter o foco no futuro. Dali a seis meses, faça uma minipes
quisa, com dois a seis itens, com os principais stakeholders e pergunte se a
pessoa se tornou mais ou menos eficaz na área selecionada para aperfeiçoa
mento.
8. Reveja os resultados e recomece. Se o coachee tiver levado o processo a sério,
os stakeholders, quase invariavelmente, notam melhorias. Partimos então
do sucesso obtido e repetimos o processo para os 12 a 18 meses subsequen
tes. Esse tipo de follow-up assegurará progresso contínuo nos objetivos ini
ciais e desvendará áreas adicionais para aperfeiçoamento. Quase sempre,
os stakeholders apreciam o follow-up. Ninguém se importa de preencher
um questionário focado, com dois a seis itens, quando observam resultados
positivos, e o coachee se beneficiará das etapas contínuas e bem definidas
para aperfeiçoar seu desempenho.
9. Finalize o processo de coaching formal quando os objetivos forem atingidos. Nos
so objetivo não é criar uma relação de dependência entre o coach e o coa
chee. Embora quase sempre mantenha contato com os meus “graduados”
em coaching para o resto da vida, não estabelecemos um relacionamento
comercial contínuo.
HBR. Também foi descrito pela American Management Association como um dos
50 maiores pensadores e líderes que influenciaram o campo do gerenciamento nos
últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos 10 maiores executivos edu
cadores; na Forbes, como um dos cinco coaches de executivos mais respeitados;
no Economic Time (Índia), como um dos maiores coaches de CEOs dos Estados
Unidos; na Fast Company, como o coach executivo mais proeminente dos Esta
dos Unidos. Foi homenageado com um prêmio (de apenas dois concedidos até
hoje) pelo conjunto de sua obra pelo Institute for Management Studies. Marshall
pertence à nata dos orientadores de executivos, convidado a trabalhar com mais
de 120 CEOs importantes e suas equipes gerenciais. É autor de inúmeros livros,
cujas vendas atingem milhões de exemplares, inclusive dos best-sellers do New
York Times MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o que você perder e Rein-
ventando o seu próprio sucesso, também o livro de negócios número 1 do Wall Street
Journal e vencedor do Harold Longman Award de melhor livro de negócios do
ano. Entre em contato com Marshall pelo e-mail marshall@marshallgoldsmith.
com e site www.marshallgoldsmith.com.
Capítulo 2
Laurence S. Lyons
Diálogo
É difícil fazer um bom coaching. Talvez o maior desafio seja engajar o executivo
no diálogo do objetivo emergente. Uma boa resposta à simples e inofensiva per
gunta “Sobre o que vamos conversar?” pode ser difícil. Assim, o coach geralmente
trabalha com o executivo como um escoteiro, selecionando em conjunto o melhor
caminho. O coaching é potencialmente de alto impacto e risco. Consequências
terríveis podem resultar se tomarmos a direção errada, o que provocará frustração
tanto no executivo como no negócio. Em contrapartida, se identificarmos o cami
nho correto, seremos altamente recompensados.
O diálogo é a essência do processo de coaching. Numa entrevista, encontramos
duas pessoas: uma é tipicamente um executivo sênior de uma grande corporação,
responsável por parcela significativa do negócio, a outra, um coach executivo, nem
empregado nem consultor técnico da referida corporação. O executivo é respon
sável por gastos de milhões de dólares; o coach não tem qualquer responsabilidade
corporativa. Todavia, por meio apenas do diálogo, o coach externo exerce influên
cia considerável. Desprovido de qualquer autoridade formal ou responsabilidade
direta, a maior ambição do coach é afetar profundamente o modo como o execu
tivo pensa e age.
A identificação é vital para o avanço do diálogo. A “química” do par deve
rapidamente estabelecer confiança e credibilidade. O executivo deve se sentir con
fiante de que o coach não está perdendo tempo. A habilidade do coach de ouvir e
dar feedback honesto é crucial na manutenção do diálogo com base na realidade,
não na suposição fabricada ou em opiniões sem fundamento. Coach e executivo
12 Coaching: O exercício da liderança
permaneça estrategicamente saudável. Por isso que, hoje, numa empresa fabrican
te de automóveis líder no mercado, engenheiros com rápida ascensão são assisti
dos por coaching, para se tornarem líderes seniores no futuro. Outro exemplo é o
de um dos inovadores apontados pela Fortune 500 IT, que implementou coaching
dentro de um programa que integrou cinco países operacionalmente separados,
em uma unidade de negócios coesa e altamente bem-sucedida.
Para o coachee, a experiência é invariavelmente estratégica. O coaching ofere
ce ao executivo uma oportunidade de ouro para retroceder e refletir sobre seu de
senvolvimento pessoal. Como a entrevista do coaching aloca, claramente, precioso
tempo do trabalho, ela suspende as pressões imediatas do dia e estimula o indiví
duo a pensar “apenas em si”. A partir deste ponto de vista, a entrevista do coaching
é capaz de romper a lógica despretensiosa de mera reação e repetição. O executivo
tem, pelo menos uma vez, tempo para analisar fria e proativamente questões mais
gerais num contexto mais amplo. O indivíduo pode muito bem começar a con
siderar os limites entre trabalho e vida pessoal. O trabalho está inserido na vida,
faz parte dela. Para que os executivos possam aprender e se desenvolver no traba
lho, precisam primeiro compreender onde se encontram na carreira e na vida. A
reflexão sobre o objetivo pessoal pode validar ou questionar a posição atual. Essa
consideração pode estimular o indivíduo a ir em frente ou se voltar para algo novo.
Na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas para refletirem e agirem de
maneira mais objetiva, mostra mais uma vez sua natureza estratégica, favorecendo
o alinhamento entre a organização e as pessoas que a compõem.
Em tempos de grandes mudanças nas organizações, o coaching frequentemen
te fornece o estímulo necessário para a construção e motivação de equipes. O coa
ching de equipe ajuda a estabelecer e subsequentemente reunir um grupo numa
rede empresarial totalmente funcional. A equipe resultante reúne pessoas de várias
funções e divisões e, frequentemente, terceiros, que não pertencem à organização
formal. É muito comum presenciarmos um processo de coaching de equipe que
motive pessoas a se unir solidariamente. Desde que o grupo contenha a massa
crítica de pessoas necessária para impulsionar o negócio, uma equipe de transição
começa a nascer. Provavelmente, muitos participantes ingressaram em sessões de
coaching individuais, e assim estarão prontos para pensar estrategicamente no
momento da formação da equipe. Quando um princípio de confiança tiver se
estabelecido, as condições de coesão estarão implantadas, e a equipe, em geral
entusiasta, irrefreável e que costuma apresentar soluções funcionais, espontanea
mente parte para um diálogo voltado para a melhoria do negócio. Um processo de
coaching de equipe bem planejado reúne as pessoas certas e lança o desafio mais
amplo em um ambiente que não admite fracasso.
O coaching também desempenha papel especial na hierarquia mais sênior de
uma organização, ou seja, no quadro da diretoria ou na equipe gerencial sênior.
Coaching no centro da estratégia 15
Neste nível, as questões são em geral mais motivacionais que técnicas. Tecnica
mente, o coach desempenhará um papel único, o de um intérprete que insiste
que o jargão se transforme em conceitos empresariais de compreensão geral. Do
ponto de vista motivacional, os indivíduos podem divergir significativamente em
opiniões sobre o objetivo do negócio e ter expectativas conflitantes sobre o signi
ficado do sucesso e sua mensuração. Além disso, os empresários podem ter visões
completamente divergentes sobre a valoração dos ativos e preferir uma saída ou
estratégia de fusão específicos. Situados num nível intermediário nas grandes
empresas, os comitês de divisões e regionais travam incessante luta contra uma
pergunta desconcertante: Como encontrar maneiras de agregar valor a partir do
único ponto de vantagem na estrutura geral? Em todos esses casos, o coaching
oferece mais uma estrutura para o diálogo e propicia um clima no qual questões
vitais, embora aparentemente rígidas, podem ser suscitadas, confrontadas e tra
balhadas. O coaching oferece à equipe sênior um recurso prático para desfazer
eventuais bloqueios.
Em todos esses casos, o coaching oferece aos indivíduos, equipes e conselhos
de diretoria um diálogo estruturado de objetivos emergentes voltados para o su
cesso. Como mostra a Figura 2.1, sob condições adequadas, o coaching é uma
transformação organizacional; o coaching é desenvolvimento de equipe; o coa
ching é a estratégia em ação.
COACHING EXECUTIVO
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Hoje Amanhã
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA
Organização Organização
Equipe Equipe
Indivíduo Feedback e Indivíduo
aprendizado
O coaching estratégico conduz pessoas, equipes e organizações do ponto onde se encontram hoje
até onde desejam estar amanhã. O líder se compromete a assegurar que a existência e a manuten-
ção do processo de coaching estejam alinhadas com os resultados do negócio.
16 Coaching: O exercício da liderança
Liderança
Numa era em que a liderança está substituindo o gerenciamento, e o aprendiza
do, a instrução, o coaching está emergindo como a face acessível da estratégia. A
estratégia empresarial não comanda mais um domínio exclusivo dentro do corpo
impessoal de uma “organização” abstrata. Hoje, à medida que se intensifica a de
manda de tempo, a estratégia está no sangue de cada executivo. O coaching não é
um modismo, mas oferece um contexto pragmático de apoio no qual a moderna
estratégia prospera. No mundo turbulento da atualidade, a estratégia se transfor
mou em algo que emerge sempre na busca de um alvo móvel, e o veículo preferido,
suficientemente receptivo para reduzir o risco do deslocamento em direção a um
destino em contínua mudança, é o diálogo do coaching.
Qualquer diálogo que aproxime um executivo do atingimento dos objetivos
no mundo real terá sucesso no nível estratégico. O diálogo orientado para resul
tados extrapola o imediatismo da entrevista e concretiza os objetivos. O coaching
tem o poder de dar vida à estratégia e, portanto, de funcionar na prática. O coa
ching executivo se tornou corrente em decorrência da sua relevância, pois facilita
o sucesso e é congruente com o modo como queremos e temos de trabalhar. É
relevante para o mundo empresarial moderno por ser holístico e adaptável, e um
método que respeita as pessoas como indivíduos, não meramente peças da engre
nagem da máquina empresarial. Enraizado no diálogo, o coaching está evoluindo
como o veículo natural da liderança.
treinamento seguido por anos de prática. Agora, essa sequência se tornou menos
relevante para muitos. Hoje, a “educação para a vida toda” está rapidamente subs
tituindo “um emprego para a vida toda” como modelo de carreira dominante. Um
emprego não dura mais a vida toda. A carreira é fragmentada em vários empregos,
ao mesmo tempo que o aprendizado se tornou contínuo, em oposição a uma ex
periência única.
As competências executivas devem estar em harmonia com a situação. A em
presa moderna é dinâmica demais para permitir que os executivos sejam bem-su
cedidos com as antigas suposições rígidas e simplistas. No nível pessoal, todos eles
enfrentam um desafio recorrente ao responderem pragmaticamente às pressões e
tendências revolucionárias do mundo profissional. Atualmente, existe a demanda
de um novo tipo de destreza. “Relatar números” não é suficiente num mundo que
exige muito mais que uma única resposta prescrita. Assim, os executivos bem-
sucedidos de hoje devem aderir ao autodesenvolvimento e aprendizado. Numa
época em que as organizações não podem mais garantir trabalho para toda a vida,
os indivíduos assumiram o “aprendizado para a vida toda” como paradigma.
Felizmente, essa abordagem também ajuda a satisfazer as prementes neces
sidades organizacionais. Em todos os lugares, encontramos ciclos cada vez mais
curtos, empresas numa corrida infindável para encontrar um modo mais rápido de
alcançar um mercado que se expande globalmente. A tendência é o trabalho de
mandar cada vez mais tempo. Num clima tão frenético, os executivos não podem
assumir o aprendizado como atividade separada. Para manter o conhecimento
técnico atualizado, um executivo pode não ter alternativa a não ser buscar apri
moramento fora do escritório. No entanto, as competências de liderança são mais
bem aprendidas no trabalho. O aprendizado deve ser aplicado imediatamente, em
resposta às questões em discussão. Este ensino “just-in-time” de competências é
outra forma do coaching executivo.
Os executivos necessitam de conhecimento e competências para lidar com as si
tuações que surgem. Geralmente, as circunstâncias são ambíguas. Um executivo
pode ter de lidar com um colega problemático, iniciar nova atribuição, apresentar
um argumento difícil sobre o negócio, se tornar “acessível” ou se comunicar de forma
mais eficiente com os reportes diretos. O coach se insere perfeitamente no novo mo
delo de aprendizagem ao permitir que o executivo aprenda, modifique e aplique uma
abordagem adequada em determinada situação. O coaching permite que os executi
vos aprendam durante o expediente, sem prejuízo ao andamento do trabalho.
poucos “altos executivos”, não faz restrições de classe e é geral. Um líder trata as
pessoas como adultos responsáveis e os encoraja a agirem no interesse do sucesso
mútuo. Um líder promove o senso de valor do indivíduo e da comunidade e di
ligentemente direciona a atividade para as ambições comerciais da organização.
A “cultura” e o estilo de liderança de uma organização não são consequência do
modo de execução do trabalho. Ao contrário, são um contexto saudável no qual
se desenvolve um excelente trabalho. Gerentes motivam, líderes inspiram. As em
presas inspiradas são vencedoras. As corporações precisam de menos gerentes e
de mais líderes, e o coaching oferece um modo direto e prático para implementar
gradativamente essa nova cultura na vida corporativa.
O coaching fornece um caminho para a liderança. O coaching pode liberar o
potencial de liderança latente nos gerentes e reforçar a liderança onde já existe.
A cultura do coaching pode alimentar a liderança, e, quando o coaching alinha o
desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da organização em direção a uma de
finição mútua de sucesso, ele se torna liderança. A liderança por meio do coaching
propicia uma direção estratégica e prática para todos.
O coaching na prática
As margens de uma moderna organização em rede podem ser tão solitárias quanto
o topo da tradicional pirâmide. Os problemas podem advir da conversa exces
sivamente livre dentro de uma organização, por mais plana ou virtual que seja.
Colegas de trabalho se tornam as partes interessadas do futuro. Conceitos ver
dadeiramente inovadores podem soar excêntricos nos estágios iniciais, e poucos
executivos querem assumir o risco de parecerem tolos. Até mesmo discussões par
ticulares podem conter tópicos políticos que, ao serem abordados, mesmo em
caráter experimental, podem estabelecer uma posição da qual seja difícil sair. Os
líderes precisam de um teatro ou laboratório seguro que lhes dê apoio para testar
e aprimorar ideias. O coaching atende a essa necessidade.
Os coaches apresentam aos executivos uma oportunidade de se engajarem num
diálogo de desenvolvimento. Na ausência de um coach, a chance deste diálogo
reflexivo pode se perder. Na falta de um interlocutor, não existe avaliação ou evo
lução do diálogo, não há formação de atitude e, assim, uma importante parte do
pensamento executivo, a reflexão, inexiste. O coaching apoia de todas as formas
as aprendizagens executiva e organizacional. O coaching fornece uma plataforma
para ação prática direcionada à intenção inteligente e estratégica.
Todas as organizações são diferentes. Cada uma tem sua definição única de
sucesso. Independentemente do modo como as dimensões de sucesso são articu
ladas para cada quadro de executivos, equipe ou executivo individual, os coaches
são encarregados de encontrar um caminho de desenvolvimento para o progresso.
Coaching no centro da estratégia 21
Liderança Situacional
A Liderança Situacional dá aos coaches executivos a orientação de que necessitam
para trabalhar com os clientes. Na Liderança Situacional, o princípio subjacente é
que os coaches executivos devem ajustar seus estilos de liderança ao nível de pron
tidão (capacidade e disposição) dos clientes para a execução de uma tarefa. A lide
rança é a quantidade de comportamento de tarefa (direção) e de comportamento
de relacionamento (apoio) proporcionados por um líder (ver a Figura 3.1).
Para ser eficaz, o coach executivo deve ajustar o modo como conduzem os
clientes com base nos níveis de prontidão para cada tarefa que precisam realizar. O
coaching executivo é uma aplicação única dos princípios de Liderança Situacional
que orientam os coaches executivos no trabalho com os clientes.
O nível de prontidão mais baixo (P1) de um indivíduo ou grupo é descrito como
não disposto e incapaz de realizar uma tarefa. O estilo de liderança adequado (E1) é o
que fornece alto grau de comportamento de tarefa (direção) e baixo grau de comporta
mento de relacionamento (apoio). O nível seguinte de prontidão (P2) é descrito como
disposto, mas não capaz. O estilo de liderança adequado (E2) é o de elevada quantida
de tanto de comportamento de tarefa quanto de comportamento de relacionamento.
Liderança situacional e coaching executivo 25
Comportamento do líder
(Alto)
Alto grau de Alto grau
relacionamento de tarefa
Baixo grau Alto grau de
de tarefa relaciona-
mento
Comportamento de
relacionamento
E3 E2
(Comportamento
de apoio) E4 E1
Baixo grau Alto grau
de relacio- de tarefa
namento Baixo grau
Baixo grau de relacio-
(Baixo) de tarefa namento ®
Comportamento de tarefa
(Baixo) (Alto)
(Comportamento diretivo)
Prontidão do cliente
Fonte: Copyright © 1985, Center for Leadership Studies. Todos os direitos reservados.
O próximo nível de prontidão (P3) é descrito como capaz, mas não disposto,
pela falta de confiança ou comprometimento. O estilo de liderança apropriado
(E3) contém alto grau de comportamento de relacionamento e baixo de compor
tamento de tarefa. O nível de prontidão mais elevado de um grupo ou indivíduo
para executar uma tarefa é disposto e capaz (P4). O estilo de liderança adequado
compreende baixo grau tanto de comportamento de relacionamento quanto de
comportamento de tarefa.
O Modelo de Liderança Situacional fornece um esquema a partir do qual se
podem diagnosticar diferentes situações e prescrever o estilo de liderança com
maior probabilidade de sucesso em determinada situação. O uso do modelo torna
os coaches executivos mais eficazes já que ilustra a conexão entre o estilo de lide
rança escolhido e a prontidão dos clientes. Assim, a Liderança Situacional é uma
poderosa ferramenta para os coaches executivos.
P4 P3 P2 P1
Se o cliente não for capaz e não estiver disposto ou se sentir inseguro (P1), ini
cialmente use o Estilo 1 (Prescreva) para informar, descrever, instruir e direcionar.
Se o cliente não for capaz, mas estiver disposto ou confiante (P2), inicialmente use
o Estilo 2 (Desenvolva) para explicar, persuadir, orientar e treinar. Se o cliente for
capaz, mas não estiver disposto ou se sentir inseguro, em princípio use o Estilo 3
(Reforce) para estimular, apoiar, motivar e delegar autoridade. Após a intervenção
inicial, passe pelos estilos restantes até o Estilo 4 (Follow-up) para monitorar o
progresso e se preparar para a sessão seguinte.
O Guia para o Coaching Executivo na Figura 3.4 é um recurso derivado do
Modelo de Liderança Situacional e descreve o processo para o desenvolvimento de
pessoas. O processo de coaching executivo segue um padrão que tipicamente inclui
variações de grau de direção e apoio aos clientes à proporção que o coach executivo
se prepara, avalia, diagnostica, prescreve, desenvolve, reforça e acompanha.
A fase de avaliação é fundamental para o processo de coaching, já que o coa
ching executivo deve preparar, avaliar e diagnosticar antes de intervir realmen
te. Na verdade, o coach executivo deve “conquistar o direito” de intervir. Muitas
28 Coaching: O exercício da liderança
P4 P3 P2 P1
Resumo
A Liderança Situacional é uma poderosa ferramenta para guiar os coaches execu
tivos na interação com clientes. O Guia do Coaching Executivo teve sua origem
no Modelo de Liderança Situacional e dá mais estabilidade ao processo de lide
rança. Como a interação-chave entre os coaches executivos e clientes é identificar
deficiências de desempenho e causas, o Modelo Atualizado de Engenharia do
Comportamento fornece a base para a identificação das causas por meio das per
guntas PROBE atualizadas. Esse conjunto de recursos de desempenho fornece a
estrutura necessária para o processo de coaching executivo.
O coaching e consultoria
revisitados
Há diferença?
Edgar H. Schein
Deste ponto de vista, às vezes a função do consultor é muito mais abrangente que
a do coach, já que o sistema de clientes é definido como mais que a soma dos pro
jetos de coaching individuais nos quais cada membro se engaja.2
Embora o coaching seja geralmente definido como o trabalho com um indiví
duo, tomando por base a analogia do atletismo, pode-se imaginar a assistência a
um grupo, a uma unidade organizacional ou até mesmo a uma organização inteira.
Nos esportes, o coach geralmente ocupa papel de supervisão direta; no coaching
organizacional, o coach é tipicamente alguém da equipe ou de fora da empresa. Se
o CEO estiver recebendo coaching para melhorar o relacionamento com a dire
toria ou para outros assuntos estratégicos da empresa, pode-se dizer que qualquer
mudança em seu comportamento influenciará toda a organização. Todavia, se
um gerente de nível médio estiver recebendo coaching para se tornar mais focado
nos resultados e passível de promoção, a conexão com a eficácia organizacional é
mais remota, o que sugere que o grau de sobreposição entre coaching e consultoria
depende (1) de quem solicitou o coaching, (2) de quem está em processo de coa
ching, (3) da posição que o coachee ocupa e (4) das questões objeto do coaching.
Antes de analisar cada tópico, vamos examinar o processo interpessoal envolvi
do no que chamamos de “coaching”. Para começar, qual a diferença essencial entre
doutrinação, treinamento, educação e coaching? Todos os processos envolvem
um agente da sociedade, ocupação ou organização que tenta mudar (melhorar?)
o comportamento de uma pessoa-alvo. O que está subentendido no coaching que
o diferencia dos outros três tipos de interação é (1) não ter em mente, necessaria-
mente, direção ou resultado predeterminados, (2) não ter poder arbitrário sobre a
pessoa-alvo e (3) a pessoa-alvo se voluntariar e estar motivada a aprender. Se a or
ganização “impõe” um coach e uma direção predeterminada de aprendizado, en
tão, por definição, trata-se de doutrinação, não de coaching. Só será considerado
coaching se o coach perguntar ao cliente em que áreas deseja melhorar e trabalhar
estritamente, com o intuito de ajudá-lo a se ajudar. Em outras palavras, da forma
como é usado hoje em dia, o coaching é um processo intrinsecamente ambíguo
em termos de objetivos. Uma organização pode pedir ao coach para ajudar um
gerente a melhorar o desempenho em certos padrões da empresa, mas, ao longo
do processo, o coach descobre que a pessoa se acha completamente desajustada
e poderá trabalhar no sentido de ajudá-la a deixar a organização, muito embora
ela tenha pagado a conta. Como veremos, a distinção entre trabalhar para a or
ganização e para o indivíduo pessoalmente reflete a diferença que estabeleci entre
consultoria especializada e de processo e entre doutrinação e terapia.
Nas análises anteriores de consultoria, enfatizei a necessidade de se distin
guirem três papeis fundamentalmente diferentes que o consultor assume em todo
relacionamento com clientes: (1) o de fornecedor de informação especializada,
(2) o de diagnosticador e prescritor de remédios e (3) o de consultor de processos,
36 Coaching: O exercício da liderança
hierárquico mais baixo seja submetido ao coaching para superar alguma defi
ciência percebida e que limita a eficácia da pessoa ou o potencial de carreira. Nes
te caso, é comum a solicitação de avaliação 360° do desempenho do funcionário,
no qual feedback é obtido de superiores, pares e subordinados. O coach externo
se torna então necessário, a fim de analisar os dados com a pessoa avaliada, por
que o debate com o chefe seria excessivamente ameaçador. Se o “problema” for
inicialmente definido pelo chefe, surge então a questão se o coach deverá relatar
o progresso ao chefe ou se o coaching manterá o caráter sigiloso entre o coach e
o coachee.5
Se o coach tiver de reportar ao chefe, podemos chamar de “coaching”, mas,
na verdade, trata-se de treinamento ou doutrinação. Neste caso, o “coach” está
basicamente trabalhando para o chefe, muito embora possa alegar estar ajudando
o indivíduo. Nessa situação, o coach deverá, provavelmente, funcionar como um
especialista, diagnosticador e prescritor, porque o resultado comportamental de
sejado é definido por alguém que não o coachee. A escolha básica do cliente é se
entrará no relacionamento ou não e se empenhará a aprender um novo comporta
mento e ponto de vista ou não. Se esses dois aspectos se ajustarem aos potenciais
de desenvolvimento do próprio cliente, o resultado será benéfico tanto para a or
ganização quanto para o coachee. Contudo, com muita frequência, o aprendizado
que se espera do cliente não se ajusta à sua personalidade, portanto o resultado será
o fracasso ou adaptações em curto prazo, sem mudanças duradouras. Do ponto de
vista da consultoria, o cenário é arriscado, porque pode falhar de muitas formas:
o chefe não entender com precisão a situação inicial e não transmitir claramen
te a necessidade, ou o consultor não compreender o que realmente se espera, o
coachee não se dispor, não ser capaz de ser “treinado” ou fazer uma adaptação
superficial sem real mudança.
Contudo, há um modo alternativo para o chefe iniciar o processo, com maior
probabilidade de sucesso: ele pode resumir ao coach (consultor) o problema, mas
não esperar relatórios e autorizar o coach a seguir uma linha terapêutica, se apro
priado. Em outras palavras, dessa forma, o chefe estaria preparado para o coaching
atingir um resultado que talvez não fosse o esperado do ponto de vista organiza
cional, mas possa ser bom para o desenvolvimento do coachee. O coaching pode
até mesmo fazer o coachee reconhecer um desajuste e, subsequentemente, deixar
a organização. Se esta for uma consequência aceitável do ponto de vista do chefe,
o coach poderá tentar se concentrar inteiramente na ajuda ao indivíduo, visando
auxiliá-lo e fazer intervenções verdadeiramente voltadas para o desenvolvimento.
Neste caso, o chefe estará, na verdade, no papel de consultor, tentando ser útil ao
coachee. Como veremos a seguir, essa questão interage com a da natureza do coa
ching: se o chefe deseja ajudar o coachee a se desenvolver num sentido amplo ou
se a intenção é que o indivíduo aprenda um ponto de vista particular ou conjunto
38 Coaching: O exercício da liderança
Quem é o coachee?
A evolução do relacionamento evolui no coaching ou consultoria dependerá do
nível hierárquico e do cargo do coachee. Sociologicamente, quanto mais alto o
nível (status) da pessoa, mais inviolável ela é como objeto social e maior deverá ser
o cuidado em manter as aparências. Ao prestar assistência de coaching a um CEO
ou alto executivo, o coach deve ser capaz de se sentir par ou até mesmo superior ao
coachee. Caso contrário, o cliente poderá não escutar ou se ofender com a ideia de
se engajar na relação. Devido às potenciais susceptibilidades dos altos executivos,
é especialmente importante que o coaching comece pelo modo de processo, para
garantir que a relação de colaboração seja construído antes de qualquer orientação,
conselho ou prescrição.
Se o coach for claramente superior em nível hierárquico ou status, haverá outra
dinâmica: o cliente buscará por conta própria e esperará receber o aconselhamento
especializado. O risco de fornecê-lo é que não se ajustará à personalidade ou si
tuação total do cliente e, portanto, será ignorado ou inconscientemente subverti
do. Na verdade, o subordinado não pode dizer ao coach hierarquicamente superior
ou de alto prestígio que não entende ou não concorda com o que lhe é oferecido,
ou que já tentou e não funcionou e assim por diante. Assim, numa situação como
O coaching e consultoria revisitados 39
Conclusão
O coaching é um subsistema da consultoria. Para o processo ser bem-sucedido, o
coach deve ser capaz de, como consultor, criar um relacionamento de colaboração
com o coachee. Para isso, é necessário começar pelo modo processo, que envolve o
coachee, identifica quais os problemas reais e constrói uma equipe na qual tanto
o coach quanto o cliente assumem responsabilidade pelos resultados. Como o
relacionamento se desenvolverá a partir daí dependerá de quem iniciou o proces
so, o diferencial de status entre o coach e o cliente, se o cliente está trabalhando
problemas individuais ou organizacionais e se o conteúdo do coaching se relaciona
com a missão e objetivos da empresa ou com seus processos e recursos. Em cada
uma dessas situações, o coach deve ter capacidade de se revezar com facilidade
nos papéis de consultor de processos, especialista de conteúdo e diagnosticador
e prescritor. Assim, a competência básica do coach é avaliar a realidade a cada
momento, o que o possibilitará estar no papel apropriado.
Paradoxalmente, a doutrinação e a persuasão coerciva não funcionam quando
a pessoa ou grupo-alvo não tem um relacionamento com o coach, mas pode fun
cionar muito bem se essa relação tiver sido criada pelo envolvimento do coachee
pelo menos no processo de aprendizagem. Se o processo é ou não chamado de
“coaching”, depende da extensão de sua definição. A denominação é menos im
portante, contudo, que a compreensão das dimensões psicológicas e sociais dos
diferentes tipos de relacionamentos entre um coach e um coachee.
Desmistificando
o coaching
Self-
coaching
Coaching
Coaching de par
especializado interno
LÍDER EM PROCESSO
DE COACHING
Coaching Coaching
do chefe de par
externo
1. Self-coaching
De certa forma, nos conhecemos melhor que ninguém e podemos empregar a for
ma mais eficaz de incentivo: a motivação interna. O self-coaching ocorre quando
nos monitoramos e reconhecemos que nossas intenções não estão alinhadas às
nossas ações. Até certo ponto, o self-coaching é o ideal e o mais eficiente. Se e
quando os líderes reconhecem e agem de acordo com suas predisposições, prova
velmente realizarão a mudança. Dave sabe, por exemplo, que tem predisposição
para ser introvertido. Então, em aulas ou palestras, sabe que precisa superar essa
tendência e engajar o grupo no debate. Jessica sabe que mentalmente estabelece
expectativas para si própria e para os outros. Ela aprendeu, pela reflexão, que se
não as identificar e as comunicar, os outros jamais conseguirão atingi-las.
Os líderes que atuam como self-coaches precisam estar bem cientes de suas
predisposições e atitudes perante os outros. Aconselhamos que fiquem atentos e
“mantenham a cabeça no lugar” para perceberem as reações dos outros. O self-
coaching é demorado. Os líderes precisam abrir espaço para reflexão sobre o que
Desmistificando o coaching 47
funcionou ou não e deixar o ego de lado com relação ao que fizerem ou quem
são; precisam estar dispostos a publicamente reconhecer que estão mudando. Os
líderes devem solicitar feedback e ouvi-lo com atenção, sem postura defensiva, e
empregar a autodisciplina para mudar.
Trabalhamos com um líder que recebera feedback de que tinha a tendência
de deixar escapar suas frustrações, o que vinha afetando o moral dos empregados.
Tomou então a decisão de que queria trabalhar esta questão, examinou os gatilhos
que desencadeavam seu descontentamento, esclareceu sua dificuldade aos fun
cionários, pediu ajuda e ao mesmo tempo trabalhou para manter suas frustrações
sob controle. Agora ele relata um ambiente de trabalho muito mais feliz e menos
estresse pessoal.
O self-coaching pode estar em mais harmonia com a produção de resultados
que com a mudança de comportamentos. Os resultados são mais visíveis e pú
blicos, enquanto os comportamentos, mais velados e pessoais. O self-coaching
enfatiza o motivo de os resultados terem ou não sido alcançados, não como os
comportamentos os ajudam ou inviabilizam.
Contudo, o automonitoramento é tão perigoso quanto a automedicação pra
ticada pelos médicos. Frequentemente, nos julgamos por intenções, enquanto os
outros nos julgam por ações. Um de nossos coachees executivos queria se asse
gurar de que a equipe tomava as melhores decisões. Geralmente, ele intervinha
nas tomadas de decisão da equipe, defendendo a decisão que recomendara. Sua
intenção era melhorar o nível das decisões, mas as pessoas interpretavam a atitude
como intrusiva e autocrática, recuavam e passavam a observadores passivos. O
executivo não tinha consciência da reação que causava. Marshall Goldsmith con
cluiu que 80% das pessoas se avaliam entre os 20% de alto desempenho porque
julgam intenções, não resultados.
4. Coaching do chefe
Numa organização, o executivo sênior cortou o orçamento para o coaching porque
sentiu que o chefe imediato do líder era o coach mais importante e não queria que
nada depreciasse a relação. Sob muitos aspectos, foi a atitude correta.
Líderes que atuam como coach e se comunicam em vez de comandar e contro
lar têm enormes oportunidades de impacto. Sob outros aspectos, a atitude estava
errada. Quando atuamos como coaches, precisamos explorar uma série de ques
tões, algumas das quais podem incluir o relacionamento com o chefe, o futuro na
empresa e outros pontos que provavelmente não serão debatidos no coaching do
chefe.
50 Coaching: O exercício da liderança
Os chefes que atuam como coach precisam desenvolver não apenas a percep
ção, mas também um conjunto de competências para praticar o coaching. Em vez
de demandar resultados, aprendem a fazer perguntas ponderadas e escutar para
entender. Vimos incentivando os chefes que agem como coaches a dominarem as
questões mostradas na Tabela 5.1.
Chefes que conseguem fazer perguntas mais que dar respostas, que tentam
compreender antes de orientar e que trabalham para construir confiança antes de
agir podem se tornar excelentes coaches.
Contudo, chefes como coaches também têm suas limitações. O grupo Lomin
ger concluiu que das 67 competências-chave para líderes empresariais, o “coa
ching” é uma das últimas.6
Muitos chefes não ascenderam às atuais posições de influência pelo coaching,
mas por ações. A dificuldade que muitos enfrentam é que, embora competentes,
não são capazes de aumentar a competência dos outros. Líderes que querem se
aperfeiçoar podem e devem confiar no chefe, não apenas no que tange às análises
de resultado, mas também com relação ao aconselhamento de carreira, em que o
chefe pode indicar ao líder uma direção positiva.
Construa um plano de ação para Que ações alternativas você pode tomar para atingir
mudança o objetivo? Quais os prós e os contras de cada uma?
Quais os primeiros passos necessários?
O que posso fazer para ajudá-lo a ser bem-
sucedido?
Como você pretende aprender com as falhas?
Com quem você se comprometerá com o
progresso?
Desmistificando o coaching 51
5. Coaching especializado
O coaching especializado pode assumir várias formas. O especialista pode estar
dentro da empresa como coach treinado, que geralmente pode trabalhar com al
guém de outro departamento ou com outra função. O especialista pode ser um
psicólogo licenciado que poderá ajudar o líder a investigar problemas emocionais
subjacentes ao seu comportamento. Muito frequentemente, o especialista em coa
ching tem treinamento em mudança pessoal e organizacional, experiência com
diversos executivos, em diferentes empresas, e pode adaptar e usar essa experiência
anterior em prol do coachee. Os certificados de coaching, como qualquer outro,
garante que o coach tem o conhecimento básico, mas não garante que será bem-
sucedido. Por exemplo, um advogado, arquiteto ou psicólogo licenciado garante
saber o básico da profissão, mas a licença não garante a qualidade.
Há de se selecionar especialistas com validade aparente para o coachee. Líderes
que estejam neste processo precisam sentir empatia pessoal e profissional e estar
dispostos a compartilhar questões pessoais, o que pode ser difícil com alguém da
mesma empresa. Os líderes precisam se dispor a enfrentar a realidade e se com
prometer com as mudanças.
Os coaches especializados podem auxiliar os líderes nas mudanças de compor
tamento e de resultados. Podem investigar informações francas e às vezes cruéis
sobre o comportamento do líder e seu desempenho. Podem fazer sugestões sobre
como melhorar e desafiar o status quo. Podem também ajudar o líder a criar uma marca
de liderança pessoal, combinando comportamento e resultados em uma identidade de
liderança. Um líder sênior que foi nosso coachee disse que gostava de nossas sessões
porque “quando vocês entram no meu escritório, sou a prioridade de vocês. Todas as
outras pessoas que se reúnem comigo têm, explícita ou implicitamente, uma relação
de assuntos pendentes para resolver. A pauta de vocês sou eu.” Os especialistas ofere
cem ajuda pelo coaching aos líderes quando seus insights se transformam em ações.
Contudo, os coaches especializados também têm limitações. Eles não vivem
na organização nem presenciam as operações diárias. Podem ser usados para son
dagem de opiniões, sem responsabilidade real pelas ações. Como coaches especia
lizados, achamos muito útil nos reunir com a gerência de RH do líder antes e após
a sessão de coaching. A gerência de RH pode nos alertar sobre questões políticas
atualizadas da organização e preocupações do líder antes do início do processo.
Após a sessão, embora mantendo confidencialidade, a gerência de RH do líder
pode se certificar de que o follow-up seja institucionalizado e contínuo.
Conclusão
Cada vez mais, o coaching é uma parceria valiosa para líderes que desejam se aper
feiçoar. Porém, quando nebuloso, tanto em termos de conteúdo (o que realizamos)
52 Coaching: O exercício da liderança
Retrato de um líder
Como são os líderes? O que fazem? O que se espera de um futuro líder? Os capí
tulos da Parte II respondem a essas perguntas sobre gerenciamento, assim como a
outras que, no passado, sequer eram cogitadas. Laurence S. Lyons abre esta seção
com o Capítulo 6, importante trabalho que não só contribui com inestimável
insight sobre coaching executivo e seu valor para as organizações, mas é também
o precursor em conteúdo e estilo da “novela sobre gestão” Dr. Fink’s Leadership
Casebook. No Capítulo 7, Sarah McArthur trata de um assunto complexo e vas
to e o esmiúça até sua genuína essência. Ela fornece um útil roteiro, tanto para
iniciantes quanto para escritores experientes, sobre como iniciar (ou continuar)
seus respectivos tratados sobre liderança. No Capítulo 8, Nathan Lyons, jovem
líder Hi-Po, descreve o que significa ser um talento em gradual desenvolvimen
to para o “sucesso” nos difíceis dias atuais. John Baldoni acredita que os líderes
“conquistam autoridade” e que possuem qualidades que viabilizam a empatia por
parte dos funcionários e a identificação com eles. Leia o Capítulo 9, e descubra
onde você se situa. Richard J. Leider, grande defensor do que chama de “o poder
do propósito”, tanto na liderança quanto na vida, demonstra que o propósito está
“associado à dedicação, e a dedicação é essencial para o engajamento”. Ao fornecer
uma checklist relativamente incomum aos leitores no Capítulo 11, o ponto de vis
ta de Richard expresso na busca e realização é original e profundo. O Capítulo 12,
de James M. Kouzes e Barry Z. Posner, completa esta seção, com uma descrição
dos líderes e da liderança nos dias atuais. Neste artigo fundamental, Jim e Barry
definem liderança como relacionamento.
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo 6
O líder realizado*
Laurence S. Lyons
Ao longo dos anos, Chuck se deparou com muitas situações difíceis e pessoas de
safiadoras, cada qual propiciava novas experiências de aprendizado. Como aluno de
Gestão na “escola da vida”, adquiriu apurado gosto pela realidade. Ele sabe os danos
diários decorrentes das políticas organizacionais e regulamentos irracionais. Viu gran
des ideias esmagadas e orçamentos subutilizados serem desperdiçados no fim do ano.
Chuck amadureceu e aprendeu a jogar o jogo corporativo. Chuck compreende e em
geral prevê corretamente resultados organizacionais completamente contraintuitivos
para o cidadão comum. Ele fala a linguagem da gestão; é capaz de pensar como um
líder: tem muito a oferecer, está pronto para retribuir e transmitir conhecimento.
Ao se lembrar de que será sua primeira reunião presencial como coach empre
sarial independente, abre a maleta e relê suas anotações...
Em breve, Chuck estará com Susan, executiva em rápida ascensão na carreira,
que atualmente dirige o departamento de marketing de uma empresa líder. Aos
trinta e poucos anos, Susan tem a ambição de trabalhar como relações públicas
antes de ocupar posição mais sênior, talvez na diretoria. Na semana anterior, em
conversa telefônica, Susan disse a Chuck que não se relaciona bem com a chefe
e que recentemente lhe fora negada uma promoção. Susan suspeita estar sendo
discriminada. Ela chefia uma equipe de 14 pessoas na área de comunicações e
programas de marketing e parece ter apenas uma vaga ideia sobre o trabalho ou a
personalidade de seus pares.
Um observador cuidadoso sentado no saguão notaria Chuck mordendo ligei
ramente o lábio inferior, ao mesmo tempo que franzia o cenho. Está mergulhado
em pensamentos: Como começo a elaborar a história de Susan? O que sei realmente
sobre marketing ou discriminação? Sobre o que devo conversar? Aonde devo levar isto?
De que forma posso contribuir? E com maior preocupação: Que estrago posso provo-
car? Enquanto pondera essas sérias questões, constata que, lá no fundo, está um
pouquinho preocupado.
Vamos dar uma pausa em Chuck e antecipar a chegada de Susan ao hotel. Chuck
não pode relaxar e presumir que o encontro vai ser sopa porque não sabe se Susan
tem algum trunfo. O ponto forte de Chuck é seu talento de ser receptivo às ne
cessidades de Susan, de acompanhar as necessidades da cliente. Ele não precisa de
conselhos específicos, mas de orientação geral. Como Chuck deve definir seu raio
de ação? Como lidar com a própria falta de familiaridade com algumas situações de
Susan? Como poderá usar suas qualidades? Ele ainda não se deu conta, mas está em
boa forma. No momento, só precisa desesperadamente de uma boa teoria.
Variedade de requisitos
Pessoas diferentes preferem estilos de aprendizagem diferentes, informação extre
mamente importante para que Chuck ofereça a Susan uma alternativa de aborda
gem de aprendizado. Como gestor, Chuck pode ir de A para C, passando por B,
facilmente. Como coach, a tarefa não é conduzir Susan ao seu ponto de conforto
intermediário B, mas ajudá-la a encontrar o próprio caminho até C, ou um ponto
de chegada ainda melhor.
Aplica-se aqui o conceito da área de sistemas, equifinalidade, o qual permite
que uma variedade de estilos pessoais aplicável a determinada situação conduza ao
mesmo objetivo de aprendizagem ou empresarial. Essa opção é vital para garantir
que todas as etapas do programa de aprendizagem de Susan respeitem seus valo
res pessoais. Somente a liberdade permitirá a Susan permanecer fiel a si mesma.
Ela jamais deverá sentir que sua meta de se tornar uma líder a está forçando a
adotar um estilo que considera desagradável ou um comportamento nocivo, que
a faria recuar se o visse nos outros. Sua capacidade de estabelecer o autêntico estilo
“Susan” reforçará o sentimento de se sentir confortável consigo mesma e com o
programa de coaching. Ocasionalmente, poderá experimentar uma tática alheia,
mas desde que não comprometa sua integridade de ação.
Na base do projeto desta estratégia de aprendizagem está a capacidade do
coach de entender profundamente como “a organização” funciona e as diferentes
maneiras de um cliente sobreviver, vencer e prosperar nela. Felizmente, esta é
uma área na qual Chuck se considera especialista. Bons coaches fazem mais que
58 Coaching: O exercício da liderança
A história de Susan
Susan provou ser uma excepcional profissional do marketing, com experiência em
formação e liderança de uma excelente equipe. Ela atingiu uma etapa da carreira
na qual as percepções de pares em outras funções se tornaram críticas para seu
crescimento na empresa. No estágio em que se encontra, para ter credibilidade é
importante que Susan se pronuncie com relação a ideias empresariais mais amplas.
Para permanecer forte, ela precisa demonstrar que pode pensar estrategicamente
e coordenar as dimensões políticas de seu papel.
O diretor regional de Susan quer juntar os departamentos de marketing e re
lações públicas localmente visando a redução de custos. Todavia, Susan trabalha
numa organização matricial, na qual o diretor de marketing deseja manter os de
partamentos separados. A lógica do diretor é que o público de RP e dos setores de
marketing precisa de tratamentos muito diferenciados, de competências diferentes
60 Coaching: O exercício da liderança
Fundamentos teóricos
O pensamento voltado para o cenário corporativo
O conceito mais básico no coaching executivo é como uma pessoa pensa no cená
rio corporativo, e é o grau de desenvolvimento deste conceito pelo coach que torna
a intervenção do coaching impactante. Uma boa teoria se distingue oferecendo
um modelo de trabalho que capte uma descrição corporativa suficientemente rica
para o trabalho que se tem em mãos.
Dependendo das circunstâncias, Chuck ou Susan poderiam usar este modelo
de diferentes maneiras. Chuck reflete sobre os próprios processos de pensamento
para melhor compreender como pensa como gestor. Neste caso, se torna o assunto
do modelo. Numa outra aplicação, Chuck emprega o modelo em que Susan se
torna o assunto, com o objetivo de elucidar o pensamento de Susan com relação à
suposta discriminação. Então, na conversa, ambos consideram como os colegas de
trabalho de Susan a veem, incluindo gerentes, superiores diretos, pares ou clientes
sob a lente central do modelo. Chuck e Susan têm a opção de obter feedback, a fim
de obter informações para o modelo atual e iniciar um processo de aprendizagem
mais geral. Quando o coach está presente, um modelo de pensamento voltado para
o ambiente corporativo estará em vigor, quer estejamos cientes ou não.
Nenhuma disciplina detém o monopólio da reflexão sobre o pensamento.
Compartilhando nosso interesse comum sobre o tópico “pensamento”, a Psicolo
gia e a Filosofia, têm, cada uma, algo a oferecer para a teoria do coaching. Ambas
contribuem com insights que nos ajudam a entender como o cliente pensa. Contudo,
essas contribuições só se tornam valiosas para os clientes de coaching executivo
quando se encontram num contexto de gestão que conduza a ação prática em di
reção aos resultados do negócio. Basicamente, a função do coach é ajudar o cliente
a traduzir o insight em ação dentro do cenário corporativo específico.
Podemos observar, por exemplo, que determinado executivo pensa rápido, o
que pode ser muito importante quando os objetivos do coaching são meramente
comportamentais, já que existe o perigo em potencial de que os colegas que pen
sam numa velocidade normal sejam deixados para trás. Para um coach compor
tamental de um gestor de nível intermediário, diante de uma situação como essa,
ele poderá sugerir a experimentação de novas técnicas para “trazer o público para
perto.”
Pensamento profundo
Nos níveis seniores da organização, a aplicação do coaching tende a mudar o foco
para os âmbitos estratégico e político. Nesses casos, a frase como o cliente pensa deve
ser compreendida de modo que seu significado inclua todos os aspectos dos pen-
samentos racional, social, comportamental, emocional, centrado no interesse, de
62 Coaching: O exercício da liderança
Descrições enriquecidas
Às vezes, usamos palavras, como pensar, para abordar fatores usualmente descritos
por outros termos. Processo é outro exemplo – pode significar apenas um conjunto
de ações mecânicas repetitivas, mas pode também ser usado para indicar um siste
ma completo, com conhecimento de objetivos, estrutura e cultura no qual opera;
pode ainda descrever a capacidade de se adaptar a mudanças. Em certo sentido,
todo um negócio pode ser descrito como um processo.
Assim, quando os teóricos resolvem estender o sentido de uma palavra além
da definição literal que consta do dicionário, usam uma descrição enriquecida, que
pode abrir novos horizontes para ampliação do impacto do coach. Para o cliente
também oferece uma opção útil sobre como pensar em determinada situação. Se
Susan usasse uma descrição enriquecida da palavra público na conversa com o gestor,
teria à disposição um vocabulário altamente propício para a integração das áreas
de marketing e RP em sua região.
O líder realizado 63
Soluções experimentais
Devido ao alto grau de risco do material bruto de Chuck – informações confiá
veis –, podemos lhe conceder um momento e nos alegrar por ter se tornado um
teórico. Com escassez de dados, qualquer coach se encontra em perigo real de co
meter sério erro decorrente de uma inferência incorreta. Numa situação como essa,
a teoria se sobressai. A compreensão de Chuck do mundo real das organizações
contém exatamente a teoria de que necessita para ajudar a estabelecer a conexão
entre os dados e tornar a intervenção mais sólida. Durante a conversa, Chuck insere
teorias e perguntas investigativas fundamentadas na experiência da vida organiza
cional real. Ele conta histórias para inserir protótipos no diálogo com Susan.
A aprendizagem do cliente
A pesquisa na qual Chuck se engajará será sempre do tipo pura. Novamente, ele
estará na extremidade teórica do relacionamento com Susan, cujo papel é fazer
todo o trabalho pesado. Susan, como cliente, interagirá com o próprio sistema de
trabalho, levantando novas questões sobre pares e gestores. Afinal, a aprendiza
gem deve ser uma experiência de Susan, não de Chuck.
Aproximação
Talvez Chuck não consiga ter acesso aos stakeholders de Susan. A cada futura
sessão de coaching, Susan trará casos sobre interações com colegas de trabalho
64 Coaching: O exercício da liderança
Joe é o controller de uma empresa, e tem como uma de suas funções a aprovação de despe-
sas na empresa de Susan. Há alguns meses, cometeu seu primeiro erro grave: quase estourou
o orçamento de Thelma, vice-presidente de Recursos Humanos, executiva prática e de atitu-
de. Por e-mail, Joe pedira a Thelma para justificar, com base no retorno do investimento, seu
programa de coaching. Joe ponderou que a diretoria era responsável por investir o dinheiro
dos acionistas, que têm o direito de saber o que receberão em troca. Onde está o resultado
final? Joe indagara no e-mail. A resposta, o resultado final será mostrado, não era a que ele
esperara ou, com certeza, não estava preparado para receber.
Em vez de responder com um e-mail rude, Thelma sensatamente convidou Joe a ir ao seu
escritório, ao que Joe atendeu prontamente. Como naquele dia Thelma estava com trabalho
acumulado, a assistente informou a Joe que ele poderia esperar na sala de Thelma, e assim
aconteceu.
Quando finalmente chegou, Thelma se desculpou com ironia pelos 10 minutos e 22
segundos de atraso, pois dera uma paradinha para trocar a bateria do relógio. Joe suspeitava
que a precisão suíça de Thelma em relação ao horário fosse seu modo de assegurar que fizera
bom uso do dinheiro recém-gasto, qualidade que ele admira muito em alguém responsável
por orçamentos... Mal sabia ele que, em muito pouco tempo, estaria de volta à sua sala, se
perguntando o que acontecera.
“Você me pediu para estimar o retorno do investimento relativo ao nosso programa de
coaching. Vamos lá. O ROI (Retorno sobre o investimento) seria apenas um aumento no pre-
ço das ações. Minha experiência diz que os investidores costumam gostar disso. Então, ima-
gino que aquela pergunta foi respondida. Nosso pessoal de relacionamento com investido-
res afirma que o preço das ações está fortemente relacionado com a confiança dos analistas
na qualidade do gerenciamento. Coaching é o método que usamos aqui para desenvolver a
qualidade do gerenciamento e o traduzir em impacto comercial tangível.”
“Pelo que lembro, sua documentação contábil padrão não indaga sobre a medida mais
fundamental de sucesso relevante neste caso, a proteção e a valorização do preço das ações.
Até que isto aconteça, como podem esperar que eu responda adequadamente?”
Thelma deu um grande sorriso. Joe tentou dizer alguma coisa, mas foi interrompido.
“Mas este não é o ponto. Ao pedir um ROI, você está me dizendo que ainda não enten-
deu do que se trata, Joe. Não estamos justificando o programa de coaching para liderança
como investimento. Não se iluda, este programa é uma despesa inevitável. Não atingiremos
o planejamento do ano sem ele. É por este motivo que sua solicitação a respeito da rentabi-
lidade dos investimentos é tecnicamente absurda.”
Durante a breve pausa que se seguiu, Joe rabiscou algumas anotações em seu bloco.
Para Telma, que olhava o bloco de cabeça para baixo, parecia um personagem de desenho
animado, mas não tinha certeza.
“Além do mais, você deveria estar ciente de que o ativo importante já foi adquirido.
Neste exato instante, está em vigor, e essa despesa já foi implicitamente justificada em nível
corporativo pela diretoria. Francamente, uma justificativa adicional parece desnecessária.”
Por alguma razão, exatamente naquele momento e de forma inesperada, Joe se deu con-
ta da existência de seu pomo-de-adão, mas foi incapaz de dizer o porquê. Ele tinha tantas
perguntas, que não sabia qual fazer primeiro. Não teve chance.
“Você parece confuso, então me deixe explicar. O ativo em questão é a equipe sênior de
gestão, nossa diretoria regional. Ao longo do próximo ano, a empresa espera que realizemos
66 Coaching: O exercício da liderança
O coach híbrido
Já nos familiarizamos com o consultor como agente externo de mudança ou res
ponsável por ajudar gestores a desenvolverem os aspectos puramente técnicos das
empresas, como marketing ou operações. Mais recentemente, ao trabalhar com
indivíduos e equipes, o coach comportamental emergiu como profissional para o
desenvolvimento do tecido social da organização. O coach executivo da atualidade é
um híbrido desses protótipos, cujo terreno é o gerenciamento de um sistema empre
sarial totalmente sociotécnico. Portanto, deve ser adepto ao engajamento na rede de
componentes políticos-comportamentais e estratégicos-filosóficos da organização.
A corporação moderna despertou para a realidade de que um negócio não
existe isoladamente. Ultrapassando as funções de simples troca econômica, a cor
poração tem hoje um lugar na sociedade e um papel no mundo. Os gestores que
inspiram colegas de trabalho ao associar a tarefa imediata ao desenvolvimento
pessoal e ao propósito maior do empreendimento fazem parte da nova geração
de líderes corporativos. Os coaches capazes de estimular este senso de conexão
significativa, inspirando os líderes, estão verdadeiramente praticando o coaching
de liderança.
Retornemos ao hotel. Susan entra na recepção. Chuck guardou as anotações
na pasta junto com um exemplar do Practice of Leadership Coaching. Ele está pron
to. Será bem-sucedido hoje e no futuro. Quando ganhar mais experiência, passará
a ser coach de executivos em posições mais seniores, trabalhará com uma equipe
gerencial inteira e até mesmo aceitará o contrato de coaching mais difícil: aplicar
o coaching em clientes de diversos níveis organizacionais dentro da mesma equi
pe. Neste contexto muito desafiador, desenvolverá sua capacidade. Chuck tem
potencial para um dia estar entre os poucos capazes de oferecer coaching como
alternativa altamente eficaz orientada para resultados, visando a solução de confli
tos, transpondo o confronto agressivo e a mediação insatisfatória.
Chuck está focado, orientado e pronto, parcialmente pelo fato de já ter lido
muito sobre coaching. Seu percurso como sólido gerente de linha ajuda muito.
Esses fatores explicam, em grande parte, como Chuck obterá sucesso tão facil
mente em sua estreia como coach. Chuck vai se sobressair e, um dia, se tornará um
grande coach realmente, pois no ponto mais recôndito de seu coração e encrusta
do na trama de sua abordagem de vida, ele é um líder.
Dentro de poucas semanas, Susan proclamará seu primeiro sucesso como coa
chee. Ela está começando a imprimir sua marca na organização. Somente agora
Chuck está certo de ter retribuído. Ele começou a transferir o que aprendeu. O
avanço de Susan dá a ele um senso particularmente profundo de realização, além
de ter também o sentimento de que algo fundamental mudou. Então, a extraordi
nária compreensão sobre si próprio emerge: Chuck é um líder realizado.
68 Coaching: O exercício da liderança
Sarah McArthur
O mais original que um escritor pode fazer é escrever como ele mesmo. E esta é também
sua tarefa mais difícil.
Robertson Davies (Romancista canadense, 1913-1995)
N o momento em que escrevi este capítulo, havia 1.427.897 títulos sobre ne
gócios e investimentos listados na Amazon, mais de um terço na categoria
Gestão e Liderança. Além disso, há outros milhares de livros sendo escritos so
bre o assunto neste exato momento. Os da área de negócios só ficam atrás da
grande variedade de livros de história (2.374.960 títulos) e de literatura e ficção
(2.135.181 títulos), mas parece um assunto mais instigante para os leitores que
religião e espiritualidade (985.484 títulos). É muito mais emocionante para os
leitores, e possivelmente mais interessante para os escritores, que artes e fotografia
(413.947 títulos) ou entretenimento (496.568 títulos).1
O que esses números nos dizem sobre “escrever sobre liderança”? Que, se você
for uma das muitas, muitas pessoas que querem escrever ou estão atualmente es
crevendo sobre liderança, não será fácil se sobressair e lançar mão de uma nova
perspectiva. Além disso, sem conteúdo inédito, interessante e útil para os leitores,
escrito segundo preceitos únicos de liderança, seu livro será deixado de lado, no
imenso mar de livros não lidos sobre negócios. Com base na minha experiência,
esses livros geralmente terminam nas prateleiras dos autores, de modo que os ou
tros notem o título em sua biblioteca, com uma pretensa função é intimidadora.
Na realidade, trata-se de exemplares dentre milhões de outros livros não lidos e
classificados na Amazon com uma ou nenhuma estrela.
Primeiro, devo dizer, me sinto singularmente inepta para falar a líderes em
presariais e coaches sobre a prática do coaching a talentos visando a liderança.
70 Coaching: O exercício da liderança
Nunca fui coach de executivos – trabalhei para eles. Jamais administrei uma em
presa – trabalhei em várias e administro minha pequena empresa de redação e
editoração de textos. Entretanto, já li centenas de livros sobre o assunto, tanto
antes quanto depois de serem publicados, escritos por consagrados líderes do pen
samento, líderes Hi-Pos em formação, líderes da linha de frente e seus coaches.
Por aproximadamente duas décadas, conversei com incontáveis autores aspirantes
e já estabelecidos sobre suas obras nas áreas de negócio e liderança, para ajudá-los
a compreender o que deveriam oferecer aos leitores. De certa forma, esse histórico
me tornou especialista na área de artigos sobre negócios, liderança e gestão. Na
verdade, um dos meus mentores, coorganizador deste livro e autor das hilariantes
proezas do Dr. Fink,2 Larry Lyons, me disse uma vez: “Sarah, acredito em todos
os nossos textos com os quais você colaborou. Deveríamos lhe conceder um PhD
em Criação Literária sobre Liderança!”
Ao ajudar autores, coaches e líderes a encontrarem suas vozes de comando em
seus textos, seja um livro, artigo ou blog, sempre os aconselho a fazerem perguntas
introspectivas, como:
•• Qual é a minha ideia?
•• Qual é a minha experiência?
•• Por que desejo compartilhar esta ideia?
Veja o meu caso. Minha resposta é simples: ajudar as pessoas a encontrar sig
nificado e inspiração nas próprias vidas, colaborando para a disseminação do co
nhecimento com suas ideias, experiências, crenças e histórias por meio de seus
textos.
Provavelmente, você já ouviu falar que todo mundo tem, pelo menos, um livro
dentro de si. É verdade! Todas as pessoas têm uma história para contar e algo
para ensinar. Contudo, é preciso dedicação, perseverança e devoção para que suas
ideias gerem frutos no mundo literário, além de esforço, trabalho árduo e talento
para expô-las de modo a estabelecer profunda conexão com o leitor.
No caso de autores iniciantes, a primeira indicação de uma ideia é geralmente
um pensamento recorrente. É determinado assunto sobre o qual você sempre quis
escrever. É a sua base, ou primeira camada da cebola. É o que você sabe e que
sempre esteve ali, pressionando-o e implorando para ser escrito.
Escrevendo sobre liderança: a voz de comando no papel 71
assunto? Há alguém que conheça o assunto e com quem você possa conversar?
Até que ponto você está interessado em fazer a pesquisa necessária para eliminar
os pontos cegos e preencher lacunas inevitáveis, já que ninguém sabe tudo sobre
todos os assuntos?
Certamente você pode tentar a abordagem do sabichão, mas é improvável que
funcione, pois soa arrogante e superficial, até mesmo quando não é. O pior é
que soa falsa. Se há alguém que os leitores logo identificam, é um impostor, cujas
palavras são vazias, que não se dedicou ao assunto ou que revela não ter expe
riência. É uma perda do precioso tempo do leitor. Lamentavelmente, é um estilo
comum nos dias de hoje, realmente desenfreado. Os editores costumavam ser os
guardiões das comportas das insignificâncias e tolices, mas, com o advento da in
ternet, da publicação independente e da mídia eletrônica, esta tarefa escapou das
mãos e se tornou responsabilidade básica do desafortunado leitor. Assim, previ
nam-se, leitores não gostam de insignificâncias e tolices e não as perdoarão.
Supondo que você não adote a abordagem do sabe-tudo e que esteja munido
de uma ideia interessante na qual tenha experiência, sobre a qual conheça casos e
tenha recursos para compartilhar, por que deseja compartilhá-la com os leitores?
A resposta para esta pergunta será sua salvação e fornecerá significado e propósito
para continuar a escrever quando pensar em desistir.
Desta forma, mais uma vez, pergunto: por que deseja compartilhar a ideia?
Espera que ela mude alguma coisa? Aposta que ela o tornará famoso? Acha que
ela é a chave para o futuro da humanidade? Deseja guiar as pessoas para certa di
reção? Por quê? Com que objetivo? Exatamente o que pretende alcançar e receber
ao compartilhar essa ideia?
Encontrar a razão do compartilhamento da sua ideia é um processo de explora
ção e descoberta, e quando tiver pelo menos uma vaga noção do motivo, agarre-o!
Guarde-o na mente quando começar a trabalhar no texto, pois encontrá-lo no
meio do processo é quase impossível. Para falar a verdade, sem isto, a maioria dos
escritores se perderia e desistiria. Muitas foram as vezes que vi candidatos a es
critores, escritores em potencial e até escritores experientes terem grandes ideias,
muita vivência e recursos, muitos casos para contar, atingirem esta etapa e desis
tirem. Começam como predadores, escrevem um parágrafo ou capítulo e perdem
o foco no objetivo porque a vida se interpõe ou porque o texto toma um caminho
errado. Atingem uma situação de impasse e não conseguem mais se lembrar do
Escrevendo sobre liderança: a voz de comando no papel 73
motivo de terem iniciado o projeto. Releem o texto que escreveram e, quando não
encontram um significado ou propósito convincente, descartam-no. As ideias, por
melhores que tenham sido um dia, estarão perdidas para sempre.
Se você se dedicar a escrever um texto, é difícil, mas não impossível, manter
o foco no motivo do compartilhamento da ideia enquanto estiver redigindo.
Às vezes, os escritores colocam uma nota perto da escrivaninha para lembrá-
los do propósito, do público, do objetivo. Alternativamente, poderão consul
tar um editor (patrocinador), coautor ou coach que conheça o propósito a que
se dedica e que os ajudará a retornar ao ponto em que se perderam nas próprias
palavras.
Conclusão
Finalmente, algumas dicas do negócio para os interessados em se dedicar a
escrever sobre liderança:
1. Pesquise sobre o assunto: investigue na internet, na biblioteca, na sua vida
diária e com amigos, com colegas e com a família. Nunca será demais.
2. Continue a escrever, mesmo quando se sentir desencorajado ou achar que
o texto não está levando a lugar algum. Provavelmente estará bom, trata-se
apenas de uma crise de insegurança. Vá em frente, peça feedback, pesquise
um pouco mais. Não desista.
3. Você pode ou não começar com um esboço. Cada pessoa tem uma aborda
gem diferente. Encontre a que funciona para você.
4. O parágrafo, capítulo, sentença ou pensamento que você trabalhar mais e
sentir mais intensamente inevitavelmente será cortado. Não se incomode.
Se gostar dele, guarde-o e use-o em outro momento.
5. Estabeleça um horário para escrever todos os dias. Escreva até mesmo
quando não estiver com vontade. Não precisa ser muito. Não precisa ser
nada surpreendente. É só para que você se mantenha conectado. Em outras
palavras, basta fazer!
E se parecer difícil demais, uma tarefa excessivamente árdua, considere Sócrates:
Empregue seu tempo para se aperfeiçoar por meio do que os outros escrevem, de
modo a conquistar facilmente o que os outros trabalharam duro para conseguir.
Sócrates (Filósofo da Grécia Antiga, 469 a.C.-399 a.C.).
Escrevendo sobre liderança: a voz de comando no papel 75
Nathan Lyons
Protesto da juventude
Agosto de 2011. Estou em Tel Aviv, caminhando pelo Rothschild Boulevard, a res
posta da cidade à Park Avenue de Nova York. Repleta de restaurantes finos e buti
ques, geralmente se encontra nela uma multidão de mulheres de saltos altos, passean
do com seus poodles, executivos rindo em almoços ao ar livre e praticantes do jogging
com roupas de lycra, caminhando diligentemente por entre canteiros bem tratados.
Hoje é um dia diferente. A avenida desapareceu sob milhares de barracas. O
que sobrou da calçada está literalmente abarrotado de jovens entusiasmados. Al
guns agitam cartazes com slogans políticos, outros tocam instrumentos musicais,
a maioria apenas circula, conversando e fumando. Estão aqui há um mês, protes
tando contra o alto custo de vida.
Sob as sacadas dos insatisfeitos moradores de cabelos grisalhos, os jovens
acampados montaram cozinhas, banheiros públicos, áreas para discursos e telas
de cinema improvisadas – enormes pedaços de lona pendurados entre figueiras de
80 anos. Todo sábado à noite, os habitantes desta nova cidade de tendas marcham
através de Tel Aviv. A eles se juntam milhares de partidários, numa gigantesca
demonstração pública de profundo descontentamento.
Graduados perdidos
Atualmente moro em Israel, mas originalmente sou do Reino Unido, onde a si
tuação é semelhante. Muitos dos meus brilhantes, esforçados e bem-educados
contemporâneos se exasperaram aos vinte e tantos anos ao encarar um obstáculo
enorme e ficar assistindo à programação diurna da televisão a cabo. Graduados
de alto nível, de faculdades de primeira classe, foram, ironicamente, os primeiros
na linha de fogo durante o sangrento massacre econômico. Muitos que já haviam
saído de casa voltaram a viver com os pais. Aqueles que tinham maiores expecta
tivas de crescimento estão decaindo.
No dia da formatura, o plano não era este.
Eis uma geração frustrada. Produto de uma próspera classe média global, esta
tropa tem forte senso de compromisso não cumprido. Estudaram muito para ob
ter graduação em áreas que não mais necessitam deles. Os poucos que conseguem
arranjar emprego recebem salários que não pagam as contas. Incapazes de se sus
tentar, muito menos de realizar seus sonhos de carreira, esses jovens estão a ponto
de perder a confiança no futuro.
E agora?
O que os governos soberanos pretendem fazer? Apoiar-se nessas alavancas estru
turais que precisam de ajustes? O que as empresas podem fazer? As corporações
globais têm alcance onipotente, mas os “reparos” podem ser expressos em termos
de programas implementáveis? Quem pagará a conta?
Que perguntas são essas? Não podem ser apenas perguntas sobre gestão, pois
já não está claro que o gerenciamento dos sistemas atuais é parte do problema?
Estamos numa situação de crise. A solução para uma crise não é o domínio da
liderança? De onde vem esta liderança?
ficar reclamando da “lama em que nos encontramos”. Pelo menos, não por outras
quatro décadas!
Não surpreendentemente, as expressões da juventude parecem impossivel
mente idealistas: igualdade e oportunidade para todos, cuidados universais com a
saúde, paz mundial, desarticulação da obsolescência inerente ao Estado-nação, às
fronteiras abertas e às fontes abertas.
Esclareçamos o seguinte: não somos hippies. Talvez compartilhemos suas am
bições, mas não o ponto de partida. Hoje o mundo é diferente. A primeira tarefa
da liderança é uma articulação de valores.
Caçadores de sonhos
Minha geração sempre ouviu: “Seja você mesmo”. Fomos estimulados a dizer o
que pensamos, a seguir nossos corações, a termos como objetivo nossos sonhos.
O dinheiro é considerado um meio útil, nunca a razão da viagem. Sabemos que
passamos grande parte da vida no trabalho. Gostaríamos que a experiência fosse
gratificante e enriquecedora.
Ao buscar significado, queremos alcançar nosso destino, fazer parte dele, criar
nossa identidade, ser apreciados e compreendidos. Há um forte elemento de au
todescoberta ao longo do caminho para encontrarmos o local certo de trabalho e
criarmos um estilo de vida satisfatório. Para aqueles que ainda não se firmaram,
é perfeitamente legítimo colocar a mochila nos ombros e sair em busca de valor.
Lista de desejos
Estou compilando os desejos da minha geração numa lista:
Quero um emprego para ajudar as pessoas, fazer um mundo melhor e, certamente,
não o tornar nem um pouquinho pior. Quero fazer algo real, não abstrato. Quero fazer
o bem às pessoas com quem trabalho, ter colegas que possam ser amigos fora do ambiente
de trabalho. Quero fazer parte de uma equipe. Eu quero, eu quero, eu quero...
São impraticáveis, reconheço, mas... Quero receber um pouco mais que meus pares
– com certeza não menos que eles. Quero que meu trabalho me alimente intelectual-
mente, me instrua e forneça capacitações que possa negociar futuramente. Meu trabalho
deve me conectar com uma rede de pessoas que pensam de forma semelhante e com ideias
inovadoras. Aspectos não negociáveis são o plano de saúde, carro, um escritório onde meu
nome seja conhecido. Quero que a responsabilidade faça parte do meu negócio. Quero que
confiem em mim, sentir que meus esforços produzem resultado, mesmo que pequeno, num
cenário maior.
Honestamente, naquele momento, pensei que não compreendera. Mas então, pros-
seguiu: “Pare um instante e pense sobre o que lhe disse por um momento. Você está no
meio da selva. A área deles é a sua experiência de vida real. Você é um daqueles Hi-Pos
que eles adorariam estudar. Nathan, eles estão falando sobre você!
“Meu amigo, você é o triceratopes.”
Mark está certo. Sou um produto razoavelmente típico da minha geração. Tenho
29 anos e nenhuma hipoteca. Sinto orgulho do meu supostamente inútil diploma em
História. Já trabalhei em várias empresas do mundo, viajei bastante e me analisei intros-
pectivamente. Espero que minha história possa propiciar algum insight sobre como é
iniciar uma carreira, na lama deste sombrio século XXI.
Sou um triceratopes avançando pelo mundo profissional, vivendo sob dieta de significa-
do e realização. Com este pensamento em mente, fiz o esboço resumido que se segue de
minha própria experiência profissional, vitórias e fracassos de uma jornada de oito anos.
Falsa equidade
Muitos anos mais tarde, fui trabalhar numa empresa de eventos financeiros, em Lon-
dres. Fundada por ex-corretores da bolsa, a organização apresentava uma oferta única
de financiamento semente aos funcionários. Inicialmente treinados na função e já re-
cebendo salário, os empregados eventualmente estabeleciam seus próprios ciclos de
conferências e participação no patrimônio líquido. Você acabava tendo sua própria em-
presa, com a proteção e apoio da organização maior.
Parecia muito interessante. A maioria empregados, com menos de 30 anos, traba-
lhava noite e dia, ansiosa por demonstrar confiabilidade. Nas reuniões mensais altamen-
te coordenadas, a diretoria ecoava a promessa do “sonho de ter seu próprio negócio”,
evidenciando e recompensando os funcionários que progrediam por este caminho.
Também fui enganado por essa promessa de senso de independência, de ser meu
próprio chefe. Dificilmente, estava sozinho. A empresa atraía diplomados empreende-
dores que queriam ser donos dos próprios destinos. Embora o número de funcionários
82 Coaching: O exercício da liderança
visitados em Nova York. Amplas salas em mogno, no topo dos arranha-céus, decoradas
com mobília sofisticada, portas com estruturas douradas e secretárias impecavelmente
trajadas, pesos de papel em mármore e garrafas de champanhe sobre mesas de grandes
dimensões.
Ainda me pergunto o que aconteceu com todos aqueles escritórios, aquelas secre-
tárias e pesos de papel. Às vezes, os imagino flutuando pela Park Avenue, em direção
ao Rio Hudson, todo o valor daqueles arranha-céus evaporando na neblina enfumaçada
da cidade.
Iniciativa comunitária
De volta a Londres, os jornais divulgavam ruína e melancolia, profetizando uma der-
rocada financeira. De manhã cedo, no ônibus, vi pessoas em longas filas nas agências
de emprego, tentando se esquivar da chuva. Meus amigos estavam sem trabalho, e
eu lutando para viver como redator publicitário, com o pressentimento de um fim de
mundo muito sombrio.
Fantasiei abrir as lojas fechadas, usando as instalações para um café, lan-house ou
restaurante popular, qualquer coisa, menos deixá-las abandonadas. Por acaso, encon-
trei um projeto artístico para iniciantes, um grupo de pós-graduados em Design que
moravam em uma propriedade selecionada para demolição. A presença deles no local
servia como impedimento à ocupação ilegal por “intrusos” que, de outra forma, pode-
riam causar problemas.
Elaboramos um ousado plano de ocupar inteiramente o espaço de 400 apartamentos
com um criativo festival de arte em homenagem à propriedade: The Market State Project.
Após submeter pedidos de financiamento e recorrer ao município e à construtora, sur
preendentemente conquistamos o direito de ocupar o local por cinco meses inteiros.
Rapidamente, o projeto ocupou minha vida. Dormia nos andares de meus parceiros,
dia a dia reunindo subsídios jurídicos e práticos. Recrutamos mais de 100 artistas para
remodelar a propriedade, oferecendo-lhes a tela em branco de apartamentos vazios e
total liberdade criativa. Com uma condição: o trabalho teria de refletir e incluir a comu-
nidade local.
Gradualmente, minha fantasia de inverno ganhou vida. Estabelecemos escritório
num prédio da vizinhança, e logo moradores locais, artistas e um batalhão de voluntá-
rios se juntaram a nós. Conquistamos fundos suficientes para contratar especialistas de
som, luz e segurança e até mesmo alguns colegas de trabalho desempregados. Quando
o projeto foi aberto ao público, 2.500 pessoas visitaram o evento, que durou um dia
inteiro.
Três cozinhas foram montadas para alimentar visitantes famintos, crianças da escola
local se reuniam para visitar um apartamento convertido em uma bolha azul empaco-
tada a vácuo. Bandas entretinham os convidados em um palco, um grupo de teatro
encenava Otelo no estacionamento. Quando a noite caiu, um show de laser iluminou
toda a propriedade.
Ao olhar ao redor durante o evento, após mal ter pregado os olhos por duas sema-
nas, fui tomado pela emoção. Fizéramos algo.
Num local abandonado e de pobreza, movidos por boa vontade e espírito de coo-
peração, nossa pequena equipe propiciou o momentum para um projeto comunitário
84 Coaching: O exercício da liderança
que, pelo menos por um dia, levou luz a este canto escuro de Londres. Trouxemos jo-
vens criativos e visionários, e lhes demos chance de colocarem suas utopias em prática.
Os jornais celebraram o festival. Uma semana mais tarde, os edifícios foram de-
molidos, e todos voltaram para casa. Para mim, este foi um projeto realmente valioso,
embora totalmente insustentável.
Comunidade profissional
Desde o ano passado, trabalho numa empresa de inovação em Tel Aviv, pioneira em mu-
dança cultural em pequenas e grandes organizações do mundo. Especialistas em desenvol-
vimento de novos produtos, com um longo histórico de solução de problemas, a empresa é
comercialmente bem-sucedida, mas talvez seja a última das razões de eu trabalhar nela.
Há muito tempo, notei que a organização possuía algumas diferenças culturais incrí-
veis. Por exemplo, o CEO divulga aos clientes seu lucro exato, esclarece custos, tempo
gasto pela equipe, recursos e depois mostra a margem de lucro. Fica a critério do cliente
concordar ou discordar. Isso me impressionou: a exposição da fachada de um negócio,
num jogo de ganhar ou perder, a aproximação do cliente como um ser humano amigo
e com absoluta honestidade.
S.I.T. – como a empresa é conhecida, acrônimo de Systematic Inventive Thinking – é
uma experiência de autoconsciência. É uma empresa privada que pertence aos funda-
dores e diretores, conduzida por princípios e orientada por valores sólidos.
O senso de igualdade está presente. O nível gerencial mais alto ganha apenas duas
vezes o salário da secretária. A lealdade é valorizada acima de todas as realizações pes-
soais. Não há comissão de vendas. Os bônus são compartilhados igualmente por toda a
empresa. Cada pessoa contribui da melhor maneira para a equipe.
O ego inexiste de forma peculiar. A maioria das tarefas é realizada em pares. As
recompensas são dadas para o trabalho em equipe. A empresa tem uma abordagem
extremamente flexível com relação aos cuidados com as crianças. As mães levam os
bebês para o trabalho, os empregados saem cedo para apanharem os filhos na escola.
O escritório é predominantemente feminino.
S.I.T. é um paradigma comercial como jamais encontrei. A empresa busca com-
preender as diferenças culturais, aceitar e encontrar espaço para as diferenças. Essas
palavras parecem modismo, mas a realidade é surpreendente. Por exemplo, não falo
hebraico muito bem. Em qualquer reunião da qual participo, todos passam a usar o
inglês, de modo que não me sinta deslocado.
Meus colegas vão trabalhar porque gostam da experiência, do estilo de vida, do
entusiasmo intelectual de constantemente estarem questionando e melhorando o ne-
gócio. Eles se sentem emocionalmente comprometidos, tanto com a S.I.T. quanto com
o trabalho junto aos clientes. Existe um lema no escritório: trabalhamos com pessoas,
não com clientes.
Este ambiente se desenvolve com base na confiança mútua e no orgulho por um tra-
balho benfeito. Ajudar um colega a dar o melhor de si se tornou a forma mais nobre de
trabalhar. Há altos e baixos, mas, para mim, o entusiasmo por participar desta equipe,
que opera comercialmente mas com moral e espírito social, me faz amar o trabalho.
Se uma empresa pode criar e sustentar este clima de trabalho, com certeza o céu é
o limite. As pessoas sorriem de verdade no escritório. Por que isso é tão raro?
Buscando valor num mundo oprimido pelo trabalho 85
A minha geração
Não existe uma fórmula única para a Geração Y. Ainda assim, há temas fortes
que, quando bem compreendidos e reconhecidos, podem tornar o trabalho re
compensador, estimulante e gratificante para os líderes emergentes.
O trabalho de qualidade tem de ser criado em conjunto, sensível à contribuição
pessoal. Minha geração parece se imaginar no centro do universo, mas na verdade
adoramos pertencer ao time. Cosmopolita, viajada e globalmente conectada, eis
uma geração aberta ao trabalho árduo, que pode lidar com todos os níveis de am
biguidade e fazer as coisas acontecerem.
Aprenda o que mexe conosco, o que nos motiva. Descubra os temas polêmicos
para a Geração Y. Faça-nos sentir que somos parte de alguma coisa, que estamos
envolvidos em algo. Já passamos por algumas experiências, de modo que rapida
mente sentimos o cheiro de princípios falsos, da falsa oportunidade, da falsa in
diferença. Seja honesto, claro e objetivo. Não nos diga “é uma ideia empolgante”,
nós é que lhes diremos.
Ajude-nos a incendiar nossas paixões, nosso senso comunitário, nossa inicia
tiva e valor. Estimule-nos a criar em conjunto o ambiente de trabalho, de modo
que nossa considerável energia possa se concentrar nos resultados do negócio.
Lembre-se de que estamos tentando criar nosso próprio valor, o que não é uma
tarefa simples. Precisamos de mãos para nos guiar, da experiência sutilmente res
saltada e de um panorama realista.
O que queremos realmente? Quem sabe? Talvez você tenha mais sorte se per
guntar o que valorizamos, o que acreditamos ser importante. Continue fazendo
perguntas, escute atentamente e esteja preparado para algumas respostas estra
nhas. Aceite que a geração seguinte tem um ponto de partida diferente, mas nos
receba a bordo, fale nossa linguagem e alegremente compartilhará uma visão con
junta de sucesso.
John Baldoni
funcionário faz e como a empresa alcança o sucesso. Além disso, também escu
tam com frequência. O mais importante: líderes dão o exemplo ao se colocarem
“à disposição”.
Estar presente de fato é o ato de liderança. Quando a equipe está desmotivada,
o líder está junto para incentivá-la. Quando a equipe precisa de ajuda extra, o líder
está junto, fazendo o levantamento pesado. Quando a equipe tem sucesso, o
líder está lá nos bastidores, evidenciando seu mérito, de modo que possam ser
reconhecidos. Estar junto significa estar disponível.
Aspectos da presença
Como os líderes conquistam autoridade? Pelo exemplo. Três fatores entram na
equação.
1. Competência. Você sabe que está fazendo o trabalho. Você precisa ser bom
no que faz. Você tem não somente domínio da tarefa e do papel, mas tam
bém vai além para que as coisas aconteçam. Você não espera orientações
adicionais. Você age.
2. Credibilidade. Os outros dizem que você está fazendo seu trabalho. A credi
bilidade é valiosa no mundo corporativo e aparece quando as pessoas sabem
que você é confiável e colaborativo. Além de fazer o trabalho, os outros
acreditam em você.
3. Confiança. Você e os colegas o elegem como a pessoa certa para o trabalho.
A confiança é crucial para a presença de liderança. Se você não tiver noção
da sua capacidade de executar o trabalho, não poderá inspirar os outros a
seguirem sua liderança. Por que o fariam?
Quando um líder manifesta competência, credibilidade e confiança, inspira
as pessoas a segui-lo. Como James McGregor Burns nos ensinou, os líderes têm
sucesso quando as opiniões do líder e dos seguidores se tornam uma só. As pessoas
querem, de fato, fazer o que você pede. Em resumo, confiam no líder.2
Assim se forma o contexto da presença de liderança. Como coaches, traba
lhamos com questões específicas. O que um indivíduo pode fazer para descobrir
e alimentar um senso de presença? Desenvolvi uma avaliação para presença de
liderança que a desmembra em áreas específicas de desenvolvimento. Uma breve
explicação de cada uma nos permitirá explorar o tema de formas que possam ser
transferidas para o processo de desenvolvimento.
A percepção da presença
Por mais que um líder se concentre na presença, o árbitro que decidirá se ele a
tem ou não é o liderado. Pense na presença como marca da liderança, como você
se apresenta aos outros. Considere um produto favorito dos consumidores. Prova
velmente, a empresa gastou muito tempo e dinheiro para aprimorar a imagem da
marca, que evoca não somente características e benefícios, mas também, percep
ção, que não pertence à empresa, mas a você.
Isto é especialmente verdade em relação aos líderes que pensam estar conec
tados da forma certa aos empregados. Todavia, lacônicos em suas mensagens,
sem tempo para escutá-los, mostrando-se inconsistentes e indecisos e, pior ainda,
agindo como se os outros tivessem de servi-los, e não o contrário, terão forte pre
sença, o que não significa que serão bem-aceitos.
A melhor forma de conferir a percepção é pedir a um colega de confiança uma
avaliação sobre a impressão que provoca no ambiente de trabalho, conversar sobre
O essencial para a liderança 91
A criação de seguidores
Os líderes que se conhecem e conseguem se conectar com os outros de forma
eficaz são os que os outros desejam seguir. A presença de liderança é uma mani
festação da imagem de liderança que reúne as pessoas e facilita o espírito de equipe
que emerge somente quando o líder e o seguidor trabalham juntos para atingirem
os mesmos resultados.
•• Falar de modo que demonstre que você é uma pessoa de caráter, isto é, que
fala a verdade até mesmo quando ela pode magoar.
•• Agir de forma a demonstrar que você é uma pessoa de caráter, isto é, você
deixa as ações falarem por você.
•• Encontrar inspiração no exemplo de outros e celebrá-lo por meio do tra
balho que realiza.
•• Levar em consideração o efeito que sua autoridade exerce sobre os outros.
Como você se assegura de que a aplica da maneira certa?
•• Identificar oportunidades de compartilhar sua autoridade com colegas, de
modo que a equipe e a organização se beneficiem.
•• Considerar modos de equilibrar as tomadas de decisão (repensando-as) com
determinação ( fazer o que for preciso).
•• Favorecer o questionamento por parte de seus reportes diretos.
•• Antes de fazer uma declaração importante, assegurar-se de descobrir quais
as questões reais, isto é, com as quais as pessoas estejam envolvidas.
•• Lembrar-se de relaxar os músculos faciais quando as reuniões se prolongarem.
•• Investir no vestuário que reflita a posição de liderança que ocupa.
•• Estabelecer um vínculo entre o que os indivíduos executam e o objetivo da
empresa.
•• Celebrar o significado do trabalho mostrando como ele afeta as vidas dos
consumidores.
•• Encontrar oportunidades de demonstrar os talentos das pessoas da equipe.
•• Irradiar otimismo, demonstrando o valor e a dignidade de seu pessoal.
•• Habituar-se a usar o pronome “nós” ao falar sobre o trabalho que você e sua
equipe desenvolvem.
O líder resoluto
Análise de objetivos
Richard J. Leider
A importância do propósito
O que as pessoas precisam para se engajar hoje em dia? Primeiro, estar engajado
pode ser trabalhoso. Uma grande diferença entre o sucesso e o fracasso dos líde
res pode ser atribuída ao nível de engajamento. Normalmente, um engajamen
to com propósito acompanha grandiosidade em tudo e é largamente responsável
pelo entusiasmo das pessoas com elevado nível de desempenho.
Recentemente, Sua Santidade, Dalai Lama, visitou Minnesota, meu estado
natal, com a finalidade de ministrar uma série de palestras, e lhe perguntaram
qual seria o melhor modo de ensinar as crianças a levarem um estilo de vida éti
co. “Não importa o que digam a elas”, respondeu, “observarão e imitarão vocês.
Farão o que vocês fizerem. Assim, vocês estarão diante da mais difícil de todas
as tarefas, ser éticos.”
Um papel principal dos líderes de hoje é encarar o teste de liderança mais im
portante – “estar engajado num objetivo”. Temos de deixar claro que o respeito
pela liderança é conquistado de dentro para fora. Respeito começa quando nos
perguntamos (e respondemos) as difíceis questões sobre significado.
Instintivamente, as pessoas talentosas buscam um ambiente de trabalho em
que saibam que terão voz plena em questões delicadas. Procuram um ambiente
de trabalho no qual não se sintam tolhidos, não tenham de deixar a atitude crí
tica de lado; um ambiente deste tipo permite trazer vida ao trabalho. Se não
O líder resoluto 95
O que é propósito?
Aqueles que lutam para compreender o propósito, apesar da disparidade de nossa
linguagem, parecem concordar com pelo menos estes dois pensamentos:
1. Discordo totalmente
2. Discordo parcialmente
3. Concordo parcialmente
4. Concordo totalmente
___ Invisto tempo para fazer a diferença para os outros ou para o mundo.
___ Sei de que forma quero ser lembrado.
___ Pontuação total do que faço
___ Pontuação total da análise de propósitos
Interpretação
O que tenho (vida exterior)
A dimensão da sua experiência externa e atividade, quão bem você se relaciona com as
opções “que tem” na vida.
Pontuação
O resultado de cada seção é uma medida do seu desenvolvimento naquela dimensão. A
pontuação total da análise de propósitos (considerando o total de 84 pontos) fornece uma
avaliação da intensidade dos propósitos na sua vida em determinado momento.
Use esta planilha anualmente para fazer uma análise pessoal, quem sabe, todo ano, no
dia do seu aniversário!
Fonte: Extraído com autorização de The Power of Purpose por Richard J. Leider (Berrett-Koehler, 2010).
* Partes deste capítulo foram extraídas, com permissão de James M. Kouzes e Barry Z. Posner, de
Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others (San Francisco: Jossey-
Bass, 2003).
Quando líderes são coaches 101
possam fortalecer suas comunidades. O Public Allies pesquisou opiniões sobre li
derança de indivíduos na faixa etária dos 18 aos 30 anos.4 Entre os itens do estudo,
havia uma pergunta sobre as qualidades importantes para um bom líder. No topo
da lista estava: “Ser capaz de ver uma situação a partir do ponto de vista de outra
pessoa.” Em segundo lugar: “Ter bom relacionamento com as outras pessoas.”
Hoje em dia, constantemente nos solicitam a aprender novas habilidades, acei
tar mais riscos, experimentar comportamentos que nos são estranhos, e, como
todo ser humano, falhamos algumas vezes antes de termos sucesso. Essas solici
tações podem nos causar grande angústia e criar um desconforto extremo. Pro
vavelmente, não abraçaremos os desafios, a menos que confiemos na pessoa que
nos orienta e aplica o coaching. Portanto, apaguem para sempre de suas mentes, a
imagem do coach como aquele sujeito durão, de expressão séria, que dá sermões,
arremessa cadeiras, se utiliza de golpes baixos e grita palavras de ordem. Talvez
seja uma ótima encenação, mas definitivamente não produz resultados relevantes
para o negócio. Ao contrário, você terá uma equipe desalentada, com membros
não comprometidos, que prefere desistir a se sobressair.
O sucesso no contexto de liderança entre duas pessoas depende da capacidade
do líder de construir um relacionamento duradouro, no qual o talento veja o coach
como sócio e exemplo. Em outras palavras, você não pode exigir que os outros
deem o melhor de si ou que se aprimorem por conta da posição que você ocupa.
Você só pode conseguir que feitos extraordinários sejam realizados porque tem
um coração.
Sim, coração. O fato é que os melhores líderes são atenciosos. Descobrimos
isso enquanto pesquisávamos para o nosso livro Encouraging the Heart e gosta
ríamos de aplicar algumas das lições daquela época ao papel do líder como coach.
Há três fatores essenciais que contribuem grandemente para o estabelecimento e
a sustentação de um relacionamento de coaching bem-sucedido:5
primos em primeiro grau e levou todos para a Itália. Pergunte a qualquer pessoa
que trabalhe com ele, e ela lhe dirá que o adora. Ele faz as pessoas se sentir bem.
Todavia, não confunda o amor de Codianni pelas pessoas com disposição para
esquecer os padrões. A liderança exemplar é branda e exigente, atenciosa e cons
cienciosa. Nas palavras de Codianni: “Sempre digo aos treinadores do meu grupo
que primeiro precisam dominar o programa. Somente depois, terão liberdade para
o modificarem.” Para Codianni, ter um conjunto claro de expectativas sobre o que
as pessoas alcançarão faz parte de ser atencioso.
O primeiro pré-requisito para motivar o coração de nossos talentos é estabelecer
padrões claros. Por padrões, queremos dizer tanto objetivos quanto valores, porque
ambos têm a ver com o que esperam de nós. Os valores são os princípios duradouros
que nos permitem manter o rumo, em qualquer momento da vida. Os objetivos são
ambições de curto prazo que nos fornecem a métrica de avaliação do progresso.
Os seres humanos não adotam de coração algo em que não acreditam. Não nos
comprometemos com energia e intensidade com algo que não combine com nossa
personalidade. É como vestir calças muito justas. É desconfortável, nos sentimos
estranhos, constrangidos e não conseguimos nos movimentar com facilidade.
Com base em pesquisas realizadas desde o final da década de 1970, sabemos
que os valores fazem a diferença no modo como as pessoas se comportam dentro
das empresas e como se sentem sobre si mesmos, sobre seus colegas e líderes. Não
obstante, quando analisamos mais profundamente a congruência entre os valores
pessoais e organizacionais, encontramos algo bastante instigante.6 Descobrimos
que é a clareza dos valores pessoais que leva o indivíduo a se comprometer com a
organização. Sem dúvida alguma, o compartilhamento de valores faz diferença,
mas é o valor pessoal que determina o ajuste entre o indivíduo e a empresa.
Líderes que são coaches exemplares também se asseguram de que o trabalho
não se arraste sem objetivo, mas que seja uma ação útil. O estabelecimento de
objetivos dá segurança às pessoas e, quer os alcancemos ou não, contribuem para
o que pensam sobre si mesmas. Como o Professor Mihaly Csikszentmihalyi, da
University of Chicago, ressalta: “São os objetivos que perseguimos que moldam e
determinam nossa identidade. Sem um conjunto consistente de objetivos, fica di
fícil desenvolver uma identidade coerente... Os objetivos que endossamos também
determinam a autoestima.”7
As pessoas precisam saber se estão progredindo ou marcando passo. Os objeti
vos ajudam neste aspecto, mas não são suficientes. Não basta saber que desejamos
atingir o ápice. Também precisamos saber se ainda estamos subindo ou escorre
gando montanha abaixo. Portanto, os líderes coaches fornecem igualmente feed
back construtivo, periódico e preciso. O encorajamento é uma forma de feedback;
é informação positiva que nos diz se estamos progredindo, se estamos no caminho
certo e atendendo aos padrões.
Quando líderes são coaches 103
O mais fantástico em relação ao estímulo é o fato de ser mais pessoal que ou
tras formas de feedback, pois exige que nos aproximemos mais das outras pessoas
para mostrarmos que nos preocupamos com elas e que realmente nos interessamos
por elas. Quando os líderes fornecem um conjunto claro de padrões e dão feedba
ck positivo sobre como atingi-los, encorajam as pessoas a buscarem dentro de si
uma energia ainda maior para realizações extraordinárias.
compreenderem seus pontos mais fortes. Elas contam sobre líderes que as tratam
de forma a incentivar sua autoconfiança, viabilizando que atinjam mais do que
inicialmente acreditavam ser possível.
Nossos pensamentos e convicções são intangíveis; não podem ser pesados e
mensurados como matérias-primas ou produtos acabados. Mas sendo observáveis
ou não, mensuráveis ou não, têm enorme impacto sobre as pessoas à nossa volta.
Líderes exemplares sabem disto e sabem como manter, de forma útil, altas expec
tativas em relação a si mesmos e às outras pessoas.
Estabeleça o exemplo
Em consulta a Christy Tonge, descobrimos que o fator mais associado à eficácia
do coaching é o “investimento no relacionamento.” (Eis aqui, mais uma vez, a
descoberta de que liderança é relacionamento!) E, de todos os itens usados para
avaliar o coaching, o que mais se associou ao sucesso foi “esta pessoa personifica
qualidades de caráter e valores que admiro.”
Na nossa contínua pesquisa sobre as qualidades que as pessoas buscam encon
trar e admiram nos líderes, descobrimos, repetidas vezes, que mais que tudo, elas
desejam ter líderes em quem possam confiar. Credibilidade é o fundamento da
liderança.8
As pessoas querem acreditar em seus líderes, querem acreditar nas suas pala
vras e que agem de acordo com o que pregam. Descobrimos que a credibilidade
na liderança pessoal produz uma diferença enorme no desempenho e comprome
timento com as empresas. A lealdade, o comprometimento, a energia, a lucrati
vidade e a produtividade, entre outros resultados, estão diretamente associados à
credibilidade do líder. Nossos achados são tão consistentes em um período tão
longo, que costumamos nos referir a eles como a primeira lei da liderança: se você
não acreditar no mensageiro, não acreditará na mensagem.
Então, o que significa, exatamente, credibilidade? O que representa do ponto
de vista comportamental? Como você a reconhece? Quando fazemos essas per
guntas às pessoas, a resposta mais frequente é “fazer o que se propõe.”9
Quando se trata de decidir se um líder tem credibilidade, as pessoas primeiro
escutam as palavras, depois observam as ações. A seguir, avaliam a congruência.
Chega-se a um parecer de “credibilidade” quando os dois são consistentes. Se as
pessoas não notam consistência, concluem, na melhor das hipóteses, que o líder
não leva as próprias palavras a sério e, na pior das hipóteses, que se trata de um
hipócrita consumado. As pessoas se comovem com os feitos. As ações são a evi
dência da credibilidade de um líder. Esta observação leva a uma receita direta para
a sustentabilidade da credibilidade ao longo do tempo: Faça o que disser que vai
fazer (FOQDQVF).
106 Coaching: O exercício da liderança
Nosso palpite é que se importa muito. Caso contrário, provavelmente não es
taria lendo este livro e este capítulo. Mas esta pergunta deverá ser feita diaria
mente, porque, quando se dedica profundamente, os métodos que descrevemos se
apresentarão como genuínas expressões do seu cuidado. Quando você se importa
pouco, elas serão percebidas como nada além que estratagemas, e você será visto
como impostor.
Uma das observações mais antigas sobre o comportamento humano é que ten
demos a refletir os que estão ao nosso redor. Se à nossa volta há alguém triste, por
exemplo, captamos a tristeza. Mesmo entrando no ambiente cheio de força e vigor,
sentimos que nossa energia começa a se esvair quando estamos na presença de emo
ções negativas. Ponha-se na posição de um coachee. Imagine-se passando os dias
com um líder deprimido, negativo e pessimista. Que pensamento deprimente.
Mas o que acontece quando você entra numa sala cheia de pessoas otimistas,
colaborativas, agradáveis e entusiasmadas? Você tende a se animar, certo? Prefe
rimos estar junto de pessoas positivas. E, por falar nisto, os pesquisadores tam
bém descobriram que pessoas positivas, esperançosas e otimistas têm melhores
resultados na vida e se sentem tanto pessoal quanto profissionalmente mais bem-
sucedidas que pessoas mais negativas.
Como líder, você define o tom. Quando chegar a sua vez de ser um líder
coach, o talento da sua empresa crescerá e se desenvolverá somente quando você
estabelecer um conjunto claro de altos padrões, demonstrar forte crença de que
poderão ser atingidos e evidenciar, por meio das próprias ações, que você pratica
o que prega.
Ao integrar esses três fatores essenciais à sua prática diária, comunicará, em
alto e bom som, a mensagem “Eu me preocupo com vocês. Eu me importo com o
futuro, com o desenvolvimento de vocês. Estou aqui para criar um clima no qual
possam florescer e prosperar.” Não só os outros se alegrarão e obterão sucesso
neste clima. Você também.
Norman Vincent Peale e Tom Peters. Kouzes e Posner são frequentes palestran
tes e conferencistas e já conduziram programas de desenvolvimento de liderança
para centenas de organizações do mundo.
James M. Kouzes é Executive Fellow no Center for Innovation and Entre
preneurship, da Leavey School of Business, Santa Clara University. Além de
acadêmico altamente reconhecido no campo da liderança, é também um execu
tivo experiente, citado pelo Wall Street Journal como um dos 12 mais solicitados
provedores de educação executiva não universitária para empresas nos Estados
Unidos. Palestrante popular em seminários e conferências, Kouzes compartilha
seus insights sobre práticas de liderança que contribuem para o alto desempenho
de indivíduos e organizações. Contatos: www.leadershipchallenge.com e jim@
kouzesposner.com
Barry Z. Posner, PhD, é reitor da Leavey School of Business, Santa Clara
University, e professor de Liderança. Foi sócio do Executive Development Center
e é também reitor associado, responsável pelos programas de MBA e de gradua
ção. Recebeu o Dean’s Award for Exemplary Service, o President’s Distinguished
Faculty Award e diversas honrarias importantes nas áreas de ensino e liderança.
Acadêmico e educador internacionalmente reconhecido, Posner é autor e coautor
de mais de uma centena de artigos de pesquisa e focados em profissionais. Conta
tos: www.theleadershipchallenge.com e bposner@scu.edu
Parte III
Desafios e forças
de mudança
D urante 25 anos, trabalhei com líderes femininas do mundo todo para desen
volver e aprimorar suas competências de liderança. Meus esforços tinham por
objetivo ajudar as mulheres a articular seus melhores talentos, reivindicar maior
visibilidade nas empresas, se engajar e promover o desenvolvimento de aliados
fortes, construir poderosas redes de apoio, assumir a responsabilidade por mudan
ças e cultivar uma presença de liderança mais poderosa e autêntica. Recentemente,
clientes me pediram para oferecer coaching a homens em posições seniores que
tentam trabalhar, de forma mais competente, com mulheres gestoras, consumido
ras, clientes, membros de conselhos e parceiras de trabalho.
Geralmente, meus métodos de coaching e protocolos diferem para homens e
mulheres, como descreverei a seguir, mas ambas as práticas têm raízes em insights
desenvolvidos em pesquisas em seis livros que examinam como mudanças so
ciais, demográficas, econômicas e tecnológicas estão transformando as organiza
ções. Portanto, meu trabalho, tanto com homens quanto com mulheres, é focado
na ajuda para se posicionarem e abordarem as grandes questões estratégicas que
as empresas terão de enfrentar no futuro, já que a confluência de mudanças está
criando novas condições. Jeffrey Immelt, presidente e CEO da GE, recentemente
prognosticou que a habilidade de “enxergar do outro lado” será a mais importante
capacidade de liderança nos próximos anos. Trabalho para ajudar os clientes a
desenvolverem suas competências para verem do outro lado, interpretarem o am
biente em transformação com sutileza, habilidade e discernimento.
A questão da visão
Dois importantes estudos internacionais deixam claro que as mulheres têm limi
tado impacto no nível estratégico porque não são consideradas “visionárias”, espe
cialmente por líderes seniores. Na verdade, minha pesquisa indica que as mulheres
têm significativo poder visionário enraizado em seu senso intuitivo e na capaci
dade de observação com base na empatia. Mesmo assim, lutam para articular o
valor do que veem porque o estilo perceptivo, o modo de observarem, é diferente
do estilo masculino tradicional.
Ao fazer a pesquisa para The Female Vision: Women’s Real Power at Work, mi
nha coautora, Julie Johnson, e eu descobrimos que a atenção dos homens geral
mente se manifesta de forma contrastante à das mulheres, que tendem a observar
muitas coisas ao mesmo tempo, captando sinais enquanto fazem ampla varredura
do ambiente. Por outro lado, os homens tendem a observar uma coisa de cada
vez, concentrando-se profundamente, e filtrando todos os fatores que causam
distração. A metáfora de operação do modo como as mulheres observam é a de
um radar. A metáfora do estilo de observação dos homens é a do laser. Nossas
entrevistas não foram as únicas a indicarem essa diferença. Estudos funcionais por
imagem por ressonância magnética, conduzidos por pesquisadores neurocientífi
cos, documentaram essas diferenças em padrões perceptivos ao observarem como
os cérebros do homem e da mulher processam as informações.
Obviamente, a capacidade de observação em amplo espectro deve se constituir
num bem em se tratando de um ambiente no qual as organizações “precisam ver
do outro lado”. Para atingir este objetivo, uma observação equilibrada se torna
essencial. Todavia, como a observação focada tem sido tradicionalmente privile
giada nas empresas e considerada comportamento de liderança (não surpreenden
temente, dada sua procedência masculina), as mulheres são, geralmente, desenco
rajadas a utilizar seu estilo diferenciado de observação. As que entrevistamos para
o livro relataram ter escutado, ao compartilharem suas observações, afirmações do
Coaching de conscientização para homens e mulheres 113
tipo “você observou errado”. Frequentemente, sentiram que o mais alto escalão da
liderança não escutaria “nada que não se baseasse em dados quantitativos, mesmo
que deixem de levar muita coisa em consideração.”
Ao reconhecerem que observações intuitivas ou empáticas não têm prestígio,
frequentemente, as mulheres desenvolvem o hábito de suprimir seus insights mais
originais e potencialmente úteis, privando as empresas de informações importan
tes, ao mesmo tempo que diminuem sua capacidade de contribuição autêntica.
Como uma de nossas entrevistadas observou: “Após seis anos na profissão, minha
capacidade de observação parece ter atrofiado. Acabei por me acostumar com o
fato de que minhas ideias não eram ouvidas.”
Há três maneiras de ajudarmos as mulheres a saírem deste impasse. Primeiro,
a cliente precisa se submeter ao coaching para reconhecer, articular e defender o
valor do que vê, observa, como faz a associação de ideias. Ajudá-la a compreender
seus próprios padrões perceptivos e ver como eles diferem das expectativas da or
ganização é um começo. Ela também precisa desenvolver um entendimento sobre
como o que enxerga está associado à evolução do ambiente no qual sua empresa
opera, isto é, tem de estruturar o que observa no contexto do futuro. Finalmente,
necessita calibrar cuidadosamente o modo de compartilhar o que vê de forma
que a liderança sênior possa compreender, já que os padrões de percepção podem
ser diferentes. Normalmente, isso requer adaptação dos detalhes de uma situação
específica que sejam importantes para ela, mas que talvez pareçam estranhos aos
colegas, por meio da coleta de dados de apoio antes de apresentar suas ideias e
prévia disponibilização de um ou dois argumentos corroborativos.
O fomento do apoio
Há quatro tipos de poder nas organizações: o inerente à posição, o da autoridade
pessoal, o do conhecimento e o das conexões. Desses, o poder das conexões é o
mais importante. No entanto, as mulheres geralmente se concentram em construir
sua competência com base no conteúdo de conhecimento, enquanto os homens
constroem as conexões necessárias para assegurar o sucesso. Vejo isso o tempo
todo: uma mulher assume nova posição, mantém a cabeça baixa e dedica todos
os esforços para dominar os detalhes do trabalho. Um homem ocupa uma nova
posição e imediatamente começa a procurar pessoas à sua volta para ajudá-lo a
executar o trabalho.
Ocorre aqui um paradoxo porque as mulheres são frequentemente muito boas
em construir relacionamentos. Não obstante, nem sempre são tão boas em tirar
proveito de relacionamentos ou fazer uso deles para obter vantagem. Tirar pro
veito implica intenção, recompensa que pode ser desconfortável. Até mesmo mu
lheres que ocupam posições seniores de alto nível se sentem inibidas com a ideia
de serem vistas “usando as pessoas”, extrapolando as fronteiras da amizade para
114 Coaching: O exercício da liderança
fechar negócios. Como resultado, suas redes pessoais permanecem distintas das
redes operacionais, e nem uma nem a outra evolui para o tipo de rede estratégica
que apoia a influência de alto nível.
O que é necessário para impulsionar essa situação? Primeiro, as mulheres pre
cisam, geralmente, de ajuda para evitar a armadilha de supervalorizar a compe
tência. Expertise é uma premissa no nível da liderança, mas ser uma especialista
não garante influência. O poder estratégico resulta de aliados que apoiem o que
você está tentando alcançar. Frequentemente, as mulheres precisam de ajuda para
identificar aliados potenciais (que podem ser, mas não necessariamente, amigos)
e articular pensamentos com o objetivo de desenvolvê-los. Em contrapartida, isso
exige que saiba o que demandar dos aliados (a parte da vantagem na equação da
troca de favores) e seja explícita no que os aliados podem esperar receber (o be
nefício). Talvez a mulher precise também de coaching para reconhecer como os
aliados podem se beneficiar da aliança com ela. Desta forma, ela supera o temor de
se sentir uma aproveitadora ou uma mendicante e se posiciona como player.
Presença de liderança
Muitas vezes, as mulheres me perguntam como desenvolver uma presença mais
forte de liderança. Devem trabalhar a voz, o vestuário, a postura? O local que uma
mulher escolhe para se sentar numa reunião é significativo? Esses detalhes são
importantes, mas meu trabalho me convenceu de que a verdadeira chave para es
tabelecer forte presença de liderança é a capacidade de estar totalmente presente.
Existe uma razão para que as duas palavras estejam associadas.
Estar totalmente presente é um desafio para todos que trabalham num am
biente de tempo integral, 24 horas por dia, 7 dias por semana, e no qual o desejo
de ser eficiente nos leva à tentação de fazer diversas coisas ao mesmo tempo, de
reagir em vez de agirmos intencionalmente, ou perder o controle ao corrermos
atrás de tantas tarefas. Mas o problema é particularmente premente para as mu
lheres que geralmente se orgulham de sua capacidade de absorver diversas tarefas,
cuja observação do estilo radar pode diminuir a capacidade de se manter com os
pés firmes no chão e que, rotineiramente, administram várias responsabilidades
no trabalho e em casa.
Qual é a solução? O que pode ajudar as mulheres a permanecerem focadas
nos objetivos, até mesmo em situações de estresse? Em minha opinião, há três
abordagens úteis. Primeiro, as mulheres podem se beneficiar do coaching, que as
ajudará a identificar e estabelecer os limites que devem manter, a fim de estarem
presentes. Isso exige o estabelecimento de políticas e procedimentos relativos às
tecnologias que utilizam, quando estarão disponíveis e a forma de resposta. Cha
mo isso de ser seu próprio departamento de RH. Cada mulher, e somente ela,
sabe do que precisa para ser mais eficaz. Assim, parte de sua função é assegurar
Coaching de conscientização para homens e mulheres 115
as condições que melhor protejam sua capacidade de ser assim. Criar expectativas
realistas, estabelecer limites de um projeto, ser clara sobre as necessidades, tudo
isso é essencial, assim como desenvolver o que chamo “ritmo de renovação”, práti
cas simples que podem ser incorporadas à rotina diária para conectar uma mulher
às bases de seu ser e possibilitar que esteja totalmente presente em determinado
momento, em vez de antecipar ou ficar à mercê dos eventos em curso.
Identificação de obstáculos
Em 2011, conduzi uma série de entrevistas abrangentes com executivos do sexo
masculino e coaches, a fim de identificar problemas que inibem os homens no
desenvolvimento de um bom trabalho com mulheres. Ocorrem problemas de
atração sexual, medo de rejeição, preocupação de que as mulheres falem sobre
eles com outras mulheres, a percepção de que as mulheres têm certas vantagens
e questões de confiança. Frequentemente, esses problemas estão enraizados em
fortes emoções ou experiências anteriores e representam autênticos obstáculos.
Não obstante, raramente são reconhecidos ou debatidos por temor à questão do
politicamente incorreto. O coaching pode fornecer um refúgio seguro para abor
dar essas inibições de modo franco e investigativo e para planejar soluções.
Por exemplo, geralmente, os homens sentem dificuldades em confiar nas mu
lheres porque atribuem seus próprios valores a elas. Trata-se do que os cientistas
sociais denominam “erro fundamental de atribuição”, ou EFA, conceito que me
foi apresentado por Marshall Goldsmith. Enquanto as mulheres geralmente atri
buem elevado valor à honestidade ao apresentarem seus pontos de vista, pode ser
que os homens prezem mais a lealdade. Quando um homem solicita feedback
durante uma reunião, uma mulher pode dizer: ”Não foi este tipo de estratégia que
116 Coaching: O exercício da liderança
nos causou problemas anteriormente?” Por outro lado, seu colega do sexo mascu
lino poderá responder, parafraseando Homer Simpson: “Grande ideia, chefe!”
Um homem pode interpretar aquela advertência como divergência de inte
resses, portanto, não poderá confiar no apoio daquela mulher. Uma alternativa
seria o homem concluir que, já que ela está disposta a desafiá-lo em público por
uma banalidade, também poderá fazer o mesmo com consumidores importantes
e, assim, eles não podem confiar nela. A reação masculina é compreensível, mas
mesmo assim demonstra que o homem está cego para o fato de que, sob a perspec-
tiva dela, o que demonstrou na reunião foi uma disposição em colocar os interesses
dele em primeiro lugar.
Frequentemente, os erros fundamentais de atribuição levam os homens a
confiar em mulheres não confiáveis e a não confiar nas que são. Orientei um
empresário que havia se envolvido em problemas ao fazer negócio com uma re
presentante de vendas contra quem diversas mulheres na empresa em que traba
lhara anteriormente já o haviam alertado. Ele disse: “Eu imaginara que aquelas
mulheres apenas queriam sua posição, então desconsiderei o que disseram. Não
me ocorreu que estivessem tentando me ajudar. Por que o fariam se eu as estava
preterindo? Não conseguia entender de onde haviam tirado aquela opinião, e
não percebi a mulher que contratara. Ela fez o jogo perfeito, disse tudo que eu
queria escutar.”
Esse homem precisou de um protocolo para identificar e superar sua tendência
de projetar as próprias motivações nas mulheres, o que exigiu que começasse a
conversar com elas de um modo planejado, a fim de obter informações úteis em
vez de provocar um curto-circuito no que supunha ser o fator desencadeante de
suas atitudes. De posse do roteiro, uma planilha com perguntas específicas que
permitiam que obtivesse informações precisas, se tornou adepto a conversar com
pessoas com diferentes valores e acabou reconhecido na empresa por isso. Essa
competência também possibilitou que desenvolvesse um radar mais preciso para
saber quando confiar nas mulheres e avaliar em quais podia confiar.
Sally Helgesen é autora, palestrante e coach, citada pelo Athena Group como
número 15 em sua pesquisa dos especialistas mais influentes do mundo na área
de liderança. Entre os seus livros, encontram-se The Female Vision: Women’s Real
Power at Work, The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organi-
zations, citado no The Wall Street Journal como um dos melhores livros sobre lide
rança de todos os tempos, e The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership.
Capítulo 13
* Nota do Tradutor: Termo que surgiu na década de 1980 para descrever os aspectos interativos dos
jogos de computador ou de videogames. Atualmente, já é utilizado para outras formas de jogo.
120 Coaching: O exercício da liderança
geográfica. Neste caso, dou por concluído meu trabalho como coach voltado
para o empowerment.
Desafios
Vários desafios significativos merecem menção. Um deles é que as pessoas e as or
ganizações não necessariamente desejam propiciar o empowerment no campo da
diversidade. Algumas vezes, acreditam que a diversidade e a gestão da diversidade
são questões de soluções simples e que não devemos torná-las excessivamente
complicadas, ou possuem uma visão acanhada da diversidade e, assim, não sen
tem necessidade de uma competência universal. Outra possibilidade é que sentem
forte propensão à ação e aversão a conceitos e princípios.
Até mesmo quando há conscientização da diversidade e da gestão da diver
sidade num sentido universal, os líderes podem não querer fazer o investimento
necessário em recursos. Em termos relativos, é menos dispendioso procurar uma
lista prescritiva que se submeter à transição provavelmente necessária às organiza
ções e indivíduos para dominarem o SDMP.
Para outros, a magnitude da mudança possivelmente necessária na cultura,
sistemas, políticas e práticas poderá ser desestimulante, mesmo quando a empre
sa tem os recursos necessários. Os líderes podem não levar em consideração os
benefícios decorrentes da gestão da diversidade em relação à inconveniência das
modificações necessárias.
Finalmente, alguns líderes podem não querer que a diversidade evolua. Por
alguma razão, se sentem satisfeitos com estratégias defensivas, como campanhas
de relações públicas eficazes e programas de treinamento que simulam progresso.
Esses esforços podem conter “comprometimento” sem os custos e incômodos da
transição para o domínio do SDMP.
Benefícios
Apesar dos desafios, os benefícios podem ser impressionantes. O domínio do
SDMP propicia a competência para gerar e adaptar abordagens às questões de
diversidade, conforme o caso, reduzindo, desta forma, a necessidade de acumular
listas prescritivas.
Esta competência pode ser difundida por toda a empresa até o nível no qual
se encontra a informação necessária a uma decisão. Quando isso acontece, os
indivíduos com alguma dificuldade recebem empowerment para desenvolver
planos de ação adequados, sem a questão precise ser levada ao CDO e outros
líderes.
Tudo isso propicia melhor domínio e gestão da diversidade, além de dinamis
mo, criando condições para um progresso sustentável mais intenso, o que facilita
imensamente o trabalho dos CDOs.
Coaching voltado para o empowerment 127
individuais dentro do contexto das exigências, o resultado poderá ser inclusão sem
conformidade desnecessária.
Etapas iniciais
CDOs e outros executivos e gerentes podem estar se perguntando por onde co
meçar a implementação do coaching voltado para o empowerment. Uma boa su
gestão para a primeira etapa é verificar o tipo de coaching que está fornecendo em
meio à diversidade. Se rotineiramente você propõe “o que fazer”, você é, provavel
mente, um coach voltado para execução.
A segunda etapa consiste na identificação da diversidade e de um modelo de
gestão da diversidade que possa usar a fim de incutir a competência. O modelo
que adotar deve oferecer, no mínimo, conceitos, princípios e um sistema de toma
da de decisão. Para mim, o SDMP funciona deste modo.
Em seguida, você deve se assegurar de que a cultura da organização e os sis
temas e práticas de gestão de pessoas apoiarão o coaching voltado para o empo
werment. Caso contrário, você sentirá dificuldade para manter o progresso do
trabalho.
Finalmente, esteja preparado para ser um pioneiro. Como comentei anterior
mente, não vejo o coaching voltado para o empowerment prevalecer no cenário da
diversidade e da gestão da diversidade. Você mapeará um novo território.
H á quem argumente que a era atual é a era das finanças. Outros, inclusive Alan
Webber, fundador da revista Fast Company, diz que é a era da inovação. Há
ainda outros, como Deepak Chopra, que afirmam estarmos vivendo a era da cons
ciência. Na minha visão, vivemos uma era que é a combinação das três. No século
XXI, grandes guerras são improváveis porque qualquer ataque nuclear massivo
levaria a um inverno nuclear que, essencialmente, anunciaria o fim do mundo.
Em seu livro Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World,
William D. Cohan afirmou que a era das finanças chegara. Como resultado da
crise financeira de 2008, grande parte do mundo ocidental está mergulhada em
sérios problemas. O débito federal dos Estados Unidos ultrapassou US$15 trilhões
e, se incluirmos o débito dos setores privado e doméstico, o débito total dos Esta
dos Unidos atinge US$55 trilhões, sem falar nas dívidas “implícitas” do governo
americano para custear os benefícios do Social Security and Medicare (Seguro
Social e Assistência Médica). Algumas vezes, os políticos americanos se referem
ao Social Security como o terceiro trilho, porque os políticos que tocam neste
assunto, e sugerem qualquer corte nos benefícios, costumam receber um violento
choque político por parte da AARP (American Association of Retired Persons –
Associação dos Aposentados dos Estados Unidos). O montante necessário para
cobrir o déficit deste passivo foi calculado em US$45 trilhões. Em outras palavras,
os Estados Unidos estão tecnicamente quebrados. A QE2*, política adotada pelo
Federal Reserve, ao comprar US$600 bilhões em títulos do Tesouro em 30 de
junho de 2011, equivaleu a monetizar o débito federal, maneira polida de dizer
“imprimir dinheiro”. Sem dúvida, os Estados Unidos estão usando a inflação para
reduzir o valor real dos débitos, mas a consequência é, certamente, a depreciação
da moeda e dos ativos reais americanos, ou o fato de que estes, expressos em dó
* Nota da Tradutora: Entre 2008 e 2010, o Fed comprou instrumentos financeiros de longo prazo,
mais particularmente os “Treasury bonds” (títulos do Tesouro americano, com maturação de 10
anos ou mais) e os títulos lastreados por hipotecas. Essa política ficou conhecida como QE (Quan
titative Easing – Afrouxamento Quantitativo). Em 2011, a mesma política foi adotada, e ficou
conhecida como QE2.
130 Coaching: O exercício da liderança
lares americanos, se tornam baratos. Até aqui, a resistência política contra a venda
desses ativos por preços baixos para possíveis compradores tem funcionado, mas
chegará o dia em que as pessoas, subjugadas pela falta de dinheiro, ficarão deses
peradas para colocá-los à venda.
A Europa está numa crise financeira: o problema PIGS (Portugal, Itália,
Grécia e Espanha). Atualmente, o povo grego está tendo de aceitar medidas de
austeridade. No dia 24 de junho de 2011, os líderes da União Europeia acorda
ram mais um apoio à Grécia, no valor de €120 bilhões. O dinheiro será fornecido
por 17 países da Eurozona e pelo FMI (Fundo Monetário Internacional). Pro
vavelmente, a Grécia não sairá da Eurozona, e o euro, como moeda, não deve
quebrar.
Ao se aproximar do fim de sua gestão de oito anos, Jean-Claude Trichet, pre
sidente do European Central Bank, sugeriu um ministro das Finanças europeias
que supervisionaria os gastos dos governos nacionais. Já ocorrem protestos diários
na Grécia contra as medidas de austeridade que muitos interpretam como im
posições de origem externa. A sugestão de que funcionários europeus pudessem
ditar políticas pareceria um desafio fundamental para a democracia grega. Embora
a Grã-Bretanha não faça parte da Eurozona, o Primeiro-Ministro David Ca
meron também enfrenta desafiadora oposição quando tenta instilar medidas de
austeridade. Como vimos, há um antagonismo fundamental entre as finanças e a
democracia no Ocidente.
Atualmente, a China é a segunda maior economia do mundo e detém uma
reserva de divisas superior a US$3 trilhões, dos quais US$1,15 trilhão, sob a forma
de títulos do Tesouro dos Estados Unidos. A China está investindo em títulos
europeus em busca de diversificação e afastamento da moeda americana. Na Chi
na, o antagonismo está entre finanças e corrupção. As rápidas mudanças sociais
e econômicas tornaram a China vulnerável à corrupção, e o Partido Comunista
enfrenta grande desafio para eliminar o enraizado suborno oficial. Em 2010, o
Partido Comunista investigou mais de 139 mil casos de “violações disciplinares”,
frase que se refere às transgressões oficiais, e puniu mais de 146 mil membros do
partido. Destes, apenas 5.373 casos foram encaminhados ao judiciário para fins
de processos criminais.
Segundo relatório expedido pelo Banco Central da China, entre 16 mil e 18
mil funcionários públicos roubaram mais de US$120 bilhões e fugiram principal
mente para os Estados Unidos, entre meados de 1990 e 2008. O estudo informou
que a corrupção na China foi séria a ponto de ameaçar a economia e estabilidade
política da nação.
Sem dúvida alguma, esta é a era das finanças, porque as maiores conquistas
pela guerra foram descartadas, mas resta sabermos como as finanças podem con
duzir sua função correta. De modo geral, os serviços financeiros devem combater
Liderança além das fronteiras 131
economia e tecnologia, mas só podem ser resolvidos por meio da lógica da evolu
ção, que no momento sobrepuja o conhecimento. Por volta de 2020, exatamente
quando o planeta provavelmente estará vacilando entre a calamidade e a salvação,
o pensamento humano de rotina deverá estar automatizado por redes de TI muito
mais sofisticadas, por uma segunda geração de computadores mais potentes, e por
uma boa IA (inteligência artificial). À medida que várias formas de inteligência de
máquina assumem o controle de tarefas mentais comuns, ascendemos mais um nível
na hierarquia evolucionária para abordarmos estes desafios globais. Na verdade, é
impossível captar a realidade de uma era diferente, mas acho que provavelmen
te uma “era de consciência” deve emergir, com foco num nível mais elevado de
compreensão e de trabalho conjunto para fazermos as difíceis escolhas existenciais
necessárias à sobrevivência.
Numa época de domínio científico e técnico revolucionário, é irônico que o papel
central desempenhado pela consciência neste drama de futuro high-tech nos remeta
aos ensinamentos de antigos profetas que, sem exceção, entenderam que o domínio
do “espírito” permeia a vida. Moisés, Cristo, Maomé, Buda e outros líderes religio
sos fundadores podem não ter captado tudo, mas todos apontaram na direção desta
grande força invisível que ainda nos intriga. Nosso desafio é compreender o mistério
da consciência em termos científicos modernos e usar este entendimento para mol
dar a percepção. O destino do mundo depende de nossa capacidade de aproveitar o
espírito humano, de modo que possamos agir mais sabiamente. (Halal, 2008, xxii)
O que tudo isso tem a ver com liderança além das fronteiras? Francamen
te, muita coisa. No final da década de 1980, ministrei um curso de MBA sobre
Gestão Internacional na University of Hong Kong. Para me preparar, li muitos
livros sobre gerenciamento de empresas multinacionais. Ao deixar meu cargo na
universidade, continuei interessado no assunto e me deparei com um livro notável,
The Myth of the Global Corporation.
Os críticos e defensores de corporações multinacionais geralmente concordam
em pelo menos um ponto: as atividades das multinacionais estão criando um mer
cado global extremamente poderoso, que está rapidamente tornando as fronteiras
obsoletas. Os autores argumentam que essas expectativas em geral são falsas. Eles
examinam as atividades importantes de corporações multinacionais nos Estados
Unidos, no Japão e na Europa e exploram a relação entre o comportamento cor
porativo e o das instituições e culturas de cada país e demonstram que as multina
cionais líderes continuam sendo moldadas, decisivamente, por políticas e valores
de seus países de origem, e que suas principais operações não convergem para a
criação de um mercado global único. Munidos de grande quantidade de evidên
cias recentes, os autores mostram que as multinacionais japonesas e alemãs, em
particular, permanecem apenas ligeiramente comprometidas com as orientações
da política de liberdade dos mercados e continuam a exibir forte aliança com os
objetivos de cada país em áreas como as de investimento e emprego. Eles também
Liderança além das fronteiras 133
O maior problema é que estamos vivendo num mundo altamente incerto. Na lin
guagem científica, um sistema completo pode entrar em colapso por causa de um
defeito em uma parte específica. Verdadeiramente alarmante é o fato de que não
podemos predizer como e quando ele surgirá e o que pode constituir esta perturba
ção. (Kwai, 2006, 113)
Anna Bateson
O contexto da governança
O coaching empresarial no nível de diretoria possibilita a governança correta por
meio do reconhecimento do ambiente regulatório, dos diversos papéis que os
indivíduos têm a responsabilidade de equilibrar e da dinâmica pertinente a este
nível. O impacto potencial que as mudanças nas tomadas de decisão e nos com
portamentos podem provocar em todos os sistemas da organização é significativo.
Os princípios e abordagens que definem uma boa governança diferem totalmente
das regras e princípios em que se baseiam, e o foco da autoridade varia em um ou
dois níveis de diretorias, com todas as correspondentes complexidades que essa
variação acarreta para a tomada de decisão. Portanto, seria ingênuo presumir que
a abordagem adotada numa situação possa ser automaticamente traduzida para
outra situação.
Em vez de atividade corretiva, o coaching voltado para governança se con
centra na capacitação dos indivíduos e das diretorias, para que construam uma
“inteligência situacional”, desenvolvendo suas competências para compreenderem
a “rich picture”* das situações que precisam resolver. A “sagacidade” envolve o
reconhecimento do contexto no qual o indivíduo e a empresa operam.
Estratégia
Inteligência
situacional
Fonte: The Situational Intelligence Tetrad™: The Lyons-Bateson Reference Model ©2012
Laurence S. Lyons e Anna Bateson. Reprodução autorizada. Todos os direitos reservados.
* Nota do Tradutor: Ferramenta que faz parte da abordagem sistêmica SSM (Soft Systems Metho
dology) por meio da representação esquemática detalhada de problemas complexos ou mal defini
dos do mundo real, para que possam ser compreendidos e solucionados. Diferem dos “mapas
mentais”, do inglês Tony Buzan, em relação ao nível de formalidade estrutural.
Coaching voltado para governança 139
jovens recebem insights reais sobre como a tomada de decisão estratégica e sua
implementação ocorrem. Não importa a denominação que as oportunidades re
cebam – “estágio”, “mentoring reverso” ou “aprendizado pela observação” (shadow
boards), os benefícios são significativos.
Identificação da necessidade
Geralmente, os eventos que desencadeiam solicitações de coaching voltado para
governança são associados às mudanças na hierarquia organizacional, que incluem
alteração na composição da diretoria, transição de indivíduos-chave a novas posi
ções, alterações na estrutura acionista e na direção estratégica da organização. A
maioria das estratégias de crescimento gera essas mudanças por meio de atividades
Coaching voltado para governança 141
Identificação de fornecedores
Enquanto outras formas de coaching empresarial são geralmente obtidas pelo do
departamento de RH, a necessidade e os fornecedores de coaching voltado para
governança são, frequentemente, identificados pela própria diretoria, com apoio
do gestor administrativo sênior, que ocupa única posição capaz de fornecer ao pre
sidente insights sobre objetivos específicos do coaching voltado para governança
como parte do plano de desenvolvimento da diretoria. Esses insights permitem a
escolha dos fornecedores adequados a este serviço customizado.
Para ser bem-sucedido, o coaching voltado para governança se fundamenta
na criação de relacionamentos com base na confiança mútua e respeito, mas não na
dependência mútua. O serviço não é do tipo negociável por especialistas em tran
sações, que buscam apenas vender, nem de modalidade padronizada. Fornecedo
res de processos rígidos, sem possibilidades de adaptação, devem ser evitados.
Os fornecedores eficazes têm experiência em questões complexas do mundo
real dos negócios, em questões organizacionais e em dinâmica interpessoal. Eles
142 Coaching: O exercício da liderança
Os personagens
John é firme e é um agente do sentido de urgência, determinação e foco comercial.
Andy é ponderado, focado no marketing e voltado para os interesses dos stakeholders.
Juntos, se complementam na capacidade de avaliação dos riscos positivos e negativos
das opções estratégicas que desenvolvem. Eles compartilham, visivelmente, um conjun-
to definido de valores, que os orienta nas tomadas de decisão e em seus comportamen-
tos: são abertos a novas ideias e as compartilham, são flexíveis e se adaptam às situações
com que se confrontam, são diligentes e adotam atitudes honestas e, finalmente, têm
princípios e são guiados pelos ideais humanos de justiça, honestidade, lealdade, respeito
mútuo e preocupação pelas pessoas.
A jornada
A empresa deles, CDL, prosperou e atingiu um crescimento de dois dígitos, da ordem
de 11% ao ano nos primeiros sete anos. Depois de oito anos, o negócio consolidou
as operações desde York, no nordeste da Inglaterra, até o escritório em Londres. O
número de funcionários chegou a 80. À proporção que o negócio crescia, John e Andy
admitiram a necessidade de outras pessoas na liderança da empresa, com participação
na sociedade: investiram na profissionalização da equipe gestora e nomearam um pre-
sidente não executivo.
Seguindo a estratégia de crescimento da empresa, que envolvia ampliação das ope-
rações globais, em 2009 estabeleceram uma subsidiaria integral da CDL em Sydney,
Austrália. Trabalharam muito para alinhar o modelo da empresa à estratégia. A CDL
focava o desenvolvimento de uma reputação de alta qualidade, aconselhamento estra-
tégico e vantagem competitiva diferenciada com base na excelência dos serviços e rela-
cionamentos. À medida que o negócio crescia e a recessão global impactava e alterava
Coaching voltado para governança 143
O processo
Durante sete meses, Andy e John se reuniram regularmente para sessões de coaching
empresarial com a autora. Essas reuniões foram realizadas à distância das pressões do
escritório, e a agenda foi bem protegida contra alterações operacionais e exigências de
viagens domésticas e internacionais. O comprometimento de ambos ao valor do pro-
cesso era evidente, e se mostraram bastante dispostos a manter o ímpeto inicial. Um re-
gistro dinâmico do coaching empresarial também se manteve presente e criou foco ao
captar decisões e comprometimento ao longo do processo. Entre as sessões formais, a
autora forneceu apoio virtual, e John e Andy se reuniam informal e formalmente, como
parte de seus papéis estratégicos e operacionais. Uma avaliação parcial do processo
estabeleceu o valor auferido e propiciou modificações à documentação desenvolvida
até aquele ponto.
As sessões de coaching empresarial forneceram um ambiente seguro, no qual diálo-
gos difíceis puderam acontecer. O contexto da governança forneceu um modo constru-
tivo de desafiar percepções e garantir que opções estratégicas fossem exploradas com
intensidade e rigor.
Os resultados
Entre as opções estratégicas exploradas pela diretoria da CDL, havia abordagens que
incluíam a compra da CDL por empresas interessadas. Uma dessas abordagens era por
parte da consultoria global GHD (Gutteridge, Haskins, and Davey), que pretendia ex-
pandir uma empresa de transportes britânico-europeia, a partir da rede global de escri-
tórios regionais. O acordo foi fechado em 1o de julho de 2011.
O coaching empresarial a que John e Andy se submeteram contribuiu para a ava-
liação cuidadosa de todas as opções estratégicas em relação ao plano de governança
da diretoria e suas próprias aspirações como fundadores e principais acionistas. A nego-
ciação reconheceu o ajuste cultural apropriado entre os dois negócios e os valores da
GHD centrados no trabalho de equipe, respeito e integridade. As futuras posições foram
planejadas para os fundadores e outros diretores da CDL a fim de garantir a preservação
e aperfeiçoamento do valor do negócio durante o período de transição.
144 Coaching: O exercício da liderança
O valor
John e Andy estão seguros sobre o valor que eles e a empresa obtiveram ao se engajar
no processo de coaching empresarial e comentaram: “Pelo investimento, obtivemos um
grande ganho. O retorno é poderosíssimo.”
Ao fazer perguntas críticas em momentos-chave, a autora capacitou John e Andy a
compreender e evidenciar o valor real do negócio, assim como mais claramente articu-
lar suas próprias aspirações na preservação e realização daquele valor. “Tivemos tempo
para debater e refletir sobre temas importantes para nos alinharmos. Uma vez alinha-
dos, pudemos falar juntos, em uníssono.”
O processo de coaching empresarial foi fundamentado em confiança e respeito mú-
tuo. “Ele nos conduziu numa jornada emocional e mental. Tivemos de ser corajosos
e muito francos. Ele nos deu perspectiva e nos lembrou de nossos diferentes papéis e
pontos fortes. Você precisa ter a mente aberta para isso. Não existe rumo definido. O
tempo é a única questão. Só lamento não termos feito há mais tempo.”
Leitura complementar
BAIN, Neville e BARKER, Roger. 2010. The Effective Board. Londres: Kogan Page.
BATESON, Anna. 2011. “A Clearer Focus”. Chartered Secretary. www.charteredsecretary.net e
www.cttg.org.
BATESON, Anna. 2008. Another Board Bites the Dust. Institute of Directors (IOD) www.cttg.org.
BATESON, Anna. 2005. Leading the Advanced Organisation. Institute of Directors (IOD) www.
cttg.org.
BURKAN, Wayne. 1996. Wide Angle Vision. Nova York: Wiley.
Coaching voltado para governança 145
ecoDa and Institute of Directors. 2010. Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted
Companies in the UK. www.iod.com.
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Financial Reporting Council. 2010. The UK Corporate Governance Code. www.frc.org.uk.
GARRATT, Bob. 2011. The Fish Rots from the Head (3ª ed.). Londres: Profi le Books.
Institute of Directors. 2009. The Handbook of International Corporate Governance (2ª ed.).
LONDONLEWIS, Richard. 2008. When Cultures Collide. Londres: Nicholas Brealey Interna
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in The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Featuring Dr. Fink’s Leadership Casebook.
San Francisco: Jossey-Bass.
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mentation Guidelines. www.pharmaceuticalsupplychain.org.
SULL, Donald N. 2009. The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World. Nova
York: Harper Collins: Kogan Page.
Capítulo 16
Nancy J. Adler
O itocentos milhões de pessoas vão para a cama com fome todas as noites,
inclusive mais de trezentos milhões de crianças. A cada 3,6 segundos, uma
pessoa morre de inanição. A maioria das empresas considera que essas tragédias
relacionadas à pobreza sejam problemas da sociedade, não uma preocupação bá
sica do negócio. As empresas não somente deixam de considerar os mais de três
bilhões de pessoas que vivem com menos de US$2 por dia como oportunidade,
mas também perdem a possibilidade de que elas constituam um mercado lucra
tivo (Prahalad, 2006). A crença na ilusão do grande compromisso (ver as Figuras
16.1 e 16.2) tem insidiosamente cegado a maioria dos gestores, que assumem que
a opção de fazer o bem impede as corporações e os executivos que as lideram de
serem bem-sucedidos. A maioria dos gestores presume que, quanto mais focarem
a melhoria do bem-estar social, pior será o resultado financeiro da empresa. Ao
final do século XX, a ilusão de que a generosidade e a compaixão são prejudiciais
às empresas foi amplamente aceita pelo mundo dos negócios.
* Uma versão anterior deste artigo foi publicada em ADLER, N. J. (2010a) “Going Beyond the
Dehydrated Language of Management: Leadership Insight”. Journal of Business Strategy. vol. 31 (n.
4): pp. 90–99.
Insight sobre liderança 147
Franca expansão
do capitalismo
Ilusão de mercado
Ser bem-sucedido
indivíduos perdem a coragem”. Ele precisam inovar além do usual. ”A coragem ...
deriva não de uma certeza banal de que ‘a mudança é para o bem’, mas da devoção
a uma causa inteiramente digna”. (Hamel, 2000, 249)
Liderança de possibilidade
Há uma boa razão prática para estimular talentos artísticos dentro das organizações
que, até agora, poderiam não vê-los com bons olhos ou temê-los. O artista deve
pintar ou esculpir ou escrever não apenas para a geração atual, mas para as próximas.
Um bom artista, como se diz frequentemente, está de 50 a 100 anos à frente do ...
[seu] tempo ... O artista ... deve ... representar este novo mundo antes que todas
as evidências se manifestem. Ele deve confiar em ... sua imaginação para intuir e
descrever o que ainda é hoje uma semente, que só florescerá após o enredo ter sido
escrito ou uma tela, pintada. [Os líderes] ... devem aprender a mesma disciplina
artística, aprender a reagir ou imaginar algo que se mova na mesma direção do mun
do, sem esperar que todas as evidências apareçam à sua frente. Esperar por todas
as evidências é finalmente reconhecê-las no produto de um concorrente. (Whyte,
1994, 241-242)
Liderar no século XXI exige não somente criatividade mas abordagens basea
das mais na antecipação, na imaginação e no fazer sentido sob o ponto de vista
pessoal que na experimentação empreendedora convencional, não importa quão
criativamente tenha sido concebida. (Botkin et al., 1979) O potencial de resulta
dos irreversíveis e catastróficos causados por experiências fracassadas de empresas
Insight sobre liderança 149
Toda liderança verdadeira tem início quando voltamos para nós mesmos. As
páginas em branco são o convite mais direto da publicação para passar o tempo
calmamente relembrando (literalmente relembrando) a perspectiva pessoal. Elas
nos desafiam a nos levar a sério, assim como fazemos com as pessoas que mais
admiramos. Não se contente em escutar, ler e repetir o que os outros dizem. Con
ceda às suas próprias percepções, ideias, imagens, sentimentos e sonhos o mesmo
respeito que tem pelos dos líderes mais respeitados do mundo. Os líderes verda
deiros, nas artes, nos negócios, no governo, na ciência ou na carreira militar, veem
o mundo através dos próprios olhos, dos próprios valores e dos próprios sonhos.
A publicação age como antídoto para a conivência universal da sociedade, como
barreira contra as persistentes tentativas da mídia, dos políticos e da cultura de toda
organização de nos pressionar para vermos o mundo como os outros. Simbolicamente,
Insight sobre liderança 151
Fontes de sabedoria
origem dos meus sonhos, Editora Gente). Como líder, é difícil oferecer uma visão ou
uma nova ideia sem ter desenvolvido o tipo de coragem que resulta da apreciação
da profundidade da própria história pessoal e cultural. Quando Newton declara que
“Nós nos sustentamos sobre os ombros de gigantes”, está reconhecendo que as gera
ções passadas de líderes apoiam cada um de nós no aprendizado para ver a verdade,
ouvir a verdade e falar a verdade. Não existe liderança com raízes superficiais.
Além disso, ao longo da publicação há insights manuscritos de homens e mu
lheres, que representam vários países, profissões e eras e que deram a todos nós
raízes comuns como líderes. Por exemplo, o CEO da Berkshire Hathaway, War
ren Buffett (citado em Bryan et al., 1998, ix):
... não se considera erro deixar de compreender tudo que se poderia sonhar. A falha
está em deixar de sonhar tudo que você poderia realizar.
De forma simples, as empresas globais não terão futuro se a Terra não tiver.
A reflexão de cada líder nos desafia a pensar mais amplamente sobre as cir
cunstâncias que encaramos. O fato de que as reflexões escritas dos líderes estão na
sua publicação, junto de suas próprias, representa um convite desses extraordiná
rios indivíduos a se juntar à comunidade de líderes que estão moldando a econo
mia e a sociedade. Como a ex-Secretária de Estado Madeleine Albright (1997)
eloquentemente afirmou no discurso da cerimônia de sua formatura em Harvard:
“Temos uma responsabilidade no nosso tempo, assim como os outros tiveram
no deles, não para sermos prisioneiros da História, mas para moldar a História.”
Albright não excluiu nenhum de nós do convite ou responsabilidade para moldar
a história, e, na quietude de nossa reflexão pessoal, sabemos que não há nenhum
grupo mais sábio, inteligente ou comprometido, em qualquer parte do mundo,
que se responsabilizará por nós.
Insight sobre liderança 153
Além das páginas em branco, dos insights dos líderes e dos nomes na capa,
o jornal Leadership Insight apresenta uma coleção de quadros, convite para pen
sarmos visualmente e assim refletirmos sobre o mundo por meio de uma nova
lente. Experimente seu próprio pensamento visual. Pense, por um momento, so
bre as imagens mais persuasivas dos últimos 100 anos, as que o fazem se lembrar
claramente dos momentos mais significativos da história mundial. Você pode se
lembrar de uma imagem da aterrissagem na Lua, da queda do Muro de Berlim, da
nuvem em forma de cogumelo se levantando de Hiroshima ou do nascimento de
seu primeiro filho. O que aprendeu sobre a perspectiva gerada a partir das imagens
escolhidas por você em particular?
Agora pense sobre os últimos 10 anos da história de sua empresa. Em sua opi
nião, que imagens de diferentes momentos se destacam nesta história? Que papel
a liderança desempenhou para ajudar a criar cada momento decisivo?
Agora pense no último ano que passou. Quais as duas ou três imagens que
captam os melhores momentos de sua liderança pessoal? O que você aprende
sobre seus pontos fortes a partir destes momentos decisivos de contribuição (Ro
berts et al., 2005)? Poderia haver mais momentos semelhantes a esses pontos altos
pessoais no próximo ano? Quer estejamos ou não conscientes do processo, todos
nós pensamos visualmente. As imagens de que nos lembramos dão significado a
nossa compreensão do mundo e nosso papel nele. De modo semelhante às nossas
memórias sobre eventos importantes, alguns dos quadros da publicação apresen
tam imagens inteiras, enquanto outras revelam apenas detalhes fragmentados – o
global e o local, o universal e o particular.
Nem sempre os artistas aspiram a produzir trabalhos estéticos. Os quadros
incluídos na publicação, contudo, foram escolhidos criteriosamente para evocar
beleza. Até mesmo durante um dos períodos mais desafiadores da história do
mundo, a ex-Primeira-Dama Eleanor Roosevelt repetidamente lembrava às pes
soas: “O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.” Os
quadros oferecem um modo de voltar à beleza que cada um anseia para a própria
liderança, para a vida e para os sonhos.
Ao tentarmos transformar as organizações e a sociedade, duas filosofias apa
rentemente opostas orientam os líderes. Na abordagem mais comum, focada no
problema, as empresas e organizações tentam se aprimorar, detectando o que não
154 Coaching: O exercício da liderança
Quando estou trabalhando num problema, nunca penso sobre beleza. Só penso em
como resolver o problema; mas quando termino, se a solução não for bela, sei que
está errada.7
Uma boa pergunta sempre altera a nossa visão do mundo. Ela nos direciona no
que observamos e no que deixamos passar, os casos que enfatizamos e que ignora
mos. Por meio do Leadership Insight, perguntas como as que se seguem desafiam
nossa perspectiva como líderes:
•• O que você mais deseja fazer este ano para tornar o mundo um lugar melhor?
•• Por que as pessoas querem ser lideradas por você?
•• Com quem você tem conversas relevantes?
•• O que você acha mais difícil encarar no relacionamento com o trabalho?
Com a carreira? Com a vida?
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Leitura complementar
Para visualizar o Leadership Insight, http://www.mcgill.ca/desautels/beyond-business/art-leader-
ship/journal. Exemplares do Leadership Insight disponibilizadas pela editora em http://www.
routledge.com/books/details/9780415877626/ ou em livrarias on-line. Para conhecer mais
sobre a arte de Adler e seu trabalho com arte e liderança, consulte o site da McGill University:
http://www.mcgill.ca/desautels/beyond-business/art-leadership/
Página deixada intencionalmente em branco
Parte IV
Reconhecimento e
desenvolvimento de HI-POS
Na Parte IV, exploramos como coaches e líderes podem identificar e cultivar jo
vens líderes. Beverly Kaye e Beverly Crowell abrem esta seção com o Capítulo
17, no qual afirmam que o empregador e o coach devem determinar os valores,
questões e interesses do funcionário por meio de diálogo e depois desenvolver um
plano a fim de engajar e reter seus profissionais de alto desempenho. No Capítulo
18, John Alexander destaca o potencial de efeitos positivos que o coaching empre
sarial pode ter sobre os futuros advogados. Marshall Goldsmith e Howard Mor
gan ampliam a ideia de reconhecer e desenvolver Hi-Pos ao fazê-lo com e como
equipe no Capítulo 19. No Capítulo 20, Shannon Wallis, Brian O. Underhill e
Carol Hedly descrevem o desenvolvimento de Hi-Pos no gigante corporativo Mi
crosoft e seu foco na aceleração do desenvolvimento destes indivíduos em direção
à próxima etapa da carreira. Paul Hersey descreve o investimento sem preceden
tes realizado pelas organizações em suas pipelines de Hi-Pos no Capítulo 21. A
parte termina com o Capítulo 22, de Frances Hesselbein, no qual perspicazmente
cunha mentoring como o “companheiro do coaching”.
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo 17
A s empresas no mundo todo estão gastando milhões para perguntar aos fun
cionários como se sentem sobre o trabalho. Você está satisfeito? Seu chefe se
comunica com você diariamente? Você apoia a missão e os valores da empresa? Essas
e outras perguntas são um modo de avaliar o engajamento do funcionário e, fre
quentemente, um ponto de partida para ajudar os líderes a compreender o singular
desafio relacionado com o engajamento e retenção de colaboradores.
Infelizmente, muitas dessas mesmas empresas obtêm os dados, desenvolvem
planos de ação, conferem e analisam a lista de “ações” e vão em frente sem alterar
realmente o modo como os empregados se sentem sobre o trabalho, gestores ou
a empresa para a qual trabalham. À medida que passamos de um momento eco
nômico difícil para momentos de tranquilidade, o engajamento e a retenção de
colaboradores precisam ser mais que simples objetos de pesquisa, precisam ser um
esforço particular à essência do interesse real dos empregados.
Depois de gastar dinheiro para a realização da pesquisa, essas mesmas empre
sas pedem aos líderes para montar planos de ação que sustentarão uma equipe de
profissionais engajada e produtiva. Esses planos de ação geralmente criam novos
programas, recursos, mudanças nas políticas e algumas vitórias mensuráveis no
curto prazo. Dificilmente geram mudança nos comportamentos do líder.
Na verdade, muitas vezes acontece, como no caso de certa empresa fabril. Os
empregados mencionaram a falta de oportunidades para desenvolvimento de car
reira como fator-chave para a falta de comprometimento. Os líderes seniores reu
niram uma equipe multifuncional para abordar o problema. Como resultado, foi
criado um avançado centro de recursos de carreira para os funcionários, decorado
com cartazes com mensagens como “aprenda, cresça e se desenvolva”, estimulava a
tecnologia mais atual e o acesso a uma universidade on-line, foi destaque na news
letter da empresa e divulgado em reuniões com a presença de todos os colaborado
res, que ouviram as excelentes novidades e agiram. Como disse um dos emprega
dos: “Perguntei ao meu chefe se poderia ir ao centro para pesquisar oportunidades
de carreira, e ele respondeu: ‘No momento, você está sem tempo. Preciso que você
164 Coaching: O exercício da liderança
fique na sua mesa para terminar o trabalho.’ Imagine como me senti comprometi
do depois deste comentário. Foi mais uma promessa não cumprida.”
No caso deste líder e de muitos outros como ele, engajamento e retenção foram
definidos como a pesquisa de satisfação anual dos empregados e o “tedioso” plano
de ação que teria de ser criado como resultado. Em momento algum durante o
processo, o líder captou a mensagem de que precisava mudar suas atitudes. Ele
não percebeu que todos os melhores planos não serão cumpridos se não forem
apoiados, e que tem muito mais influência sobre o engajamento que jamais sus
peitara. É numa situação como essa que o coaching para engajamento e retenção
pode criar uma diferença sustentável e mensurável.
De acordo com o Department of Labor (Secretaria do Trabalho) dos Estados
Unidos, trabalhadores não comprometidos custam mais de $300 bilhões ao país
anualmente. A tarefa de reengajar os funcionários “que desistem de sair e per
manecem” cai sobre os ombros da equipe de liderança e gestão. Embora muitos
líderes saibam da importância de obter o comprometimento dos talentos, o “como
fazê-lo” é geralmente uma solução de curto prazo para um esforço de longo prazo.
O coaching para engajamento e retenção reduz o risco e confere poderes aos líde
res em qualquer organização de explorar o esforço espontâneo dos empregados e
trazer esta energia para o ambiente de trabalho. Quando o relacionamento de coa
ching é direcionado a essas questões, ajuda os líderes a encontrar maneiras sim
ples, mas significativas, de engajar talentos ao superar as distrações cotidianas.
O coaching de engajamento se assemelha às outras disciplinas de coaching. A
diferença está na compreensão dos motivadores-chave do engajamento, tendências,
pesquisa e estratégias para criar uma mudança sustentável na satisfação em relação
ao ambiente de trabalho. Os coaches voltados para o engajamento são apaixonados
por pessoas e relacionamentos e têm grande compreensão sobre a cultura, as políticas
e os procedimentos da empresa. Ao longo do tempo, construíram a confiança e o
vínculo profissional entre líderes e empregados que resultaram em fortes relaciona
mentos. Possuem competências para avaliação e análise, são capazes de entender as
entrelinhas, de desenvolver e fazer perguntas investigativas para entender os desafios
do engajamento, são altamente competentes na condução de follow-up e fornecimen
to de feedback e dominam as ferramentas, recursos, pesquisas disponíveis e respectivas
aplicabilidades em cada coachee. Acima de tudo, sentem paixão por desenvolver os
líderes que treinam, para que também se tornem grandes coaches de engajamento.
Os coaches de engajamento partem do entendimento dos desafios pertinentes
ao engajamento e retenção específicos dos funcionários de cada líder. O trabalho
é feito, inicialmente, por meio do líder, não diretamente com os colaboradores
individualmente. Se as pesquisas de cultura e de engajamento e satisfação do em
pregado estiverem prontamente disponíveis, o coach poderá trabalhar com o líder
para estudar os resultados e identificar questões e oportunidades relevantes. Essas
Coaching para engajamento e retenção 165
pesquisas são um ótimo ponto de partida para análise, pois os líderes podem tomar
conhecimento das necessidades de engajamento da equipe. Contudo, é apenas o
começo. O valor verdadeiro resulta de conversas frequentes com cada pessoa da
equipe. As pesquisas definem o tom, mas é o diálogo que estabelece a direção.
Nem sempre existirão pesquisas com funcionários para ajudar o coach voltado
para o engajamento. Nesses casos, devem-se buscar alguns indícios. De acordo
com o Saratoga Institute, 80% da rotatividade estão diretamente associados ao
relacionamento insatisfatório com a chefia. Além disso, a pesquisa realizada pelas
autoras de Ame-os ou perca-os mostrou que a maior parte dos fatores de retenção
está no âmbito do controle de um gestor. Se a rotatividade na área de um líder
estiver aumentando, se houver reclamações dos empregados, se a produtividade
ou a qualidade estiverem baixas ou se houver falatório, pode ser o momento certo
para a entrada em cena de um coach para engajamento.
Por quê? Dados e pesquisas sobre engajamento de funcionários continuam a
fornecer uma mensagem muito simples: eles querem se relacionar com o líder, pois
se sentem engajados no trabalho e respeitados pela empresa quando podem ter diá
logos francos, honestos, bilaterais sobre suas ideias, carreiras, motivações e desafios.
Precisam de líderes que escutem suas perspectivas, ofereçam pontos de vista e pro
piciem estímulo, orientação e oportunidades. Se os indivíduos se sentirem ouvidos,
compreendidos e valorizados pelo líder, investirão mais energia e entusiasmo.
Apesar de a maioria dos líderes já ter conhecimento da importância de seus pa
péis, muitos encontram razões pelas quais não funcionam ou “não conseguem en
contrar tempo” para investir num relacionamento com os empregados. Os coaches
devem ajudar os líderes a perceber que eles, não a falta de tempo, são o empecilho.
O engajamento se fortalece ou diminui em toda interação entre líder e empregado.
Assim, geralmente, não se trata de fazer mais, mas fazer com propósito. O engaja
mento centrado em objetivos, em palavras simples, é a capacidade de ter em mente
que cada interação com o funcionário é uma oportunidade de construir um relacio
namento positivo. É a constatação de que você não tem necessariamente de fazer
mais para obter o comprometimento dos colaboradores, mas de que precisa se com
prometer com as ações certas, que atendem às necessidades de cada um. Isso pode
ser feito tratando cada interação como uma oportunidade de construir o relaciona
mento com aquele empregado. Não podemos nos esquecer de que relacionamentos
insatisfatórios com superiores são um fator-chave de rotatividade. Imagine como
tudo seria diferente se os líderes prestassem atenção aos empregados e aprendessem
que “tudo depende de mim” significa que tudo depende do funcionário. Sendo as
sim, eis o desafio: o engajamento do empregado é uma atividade individual. Não
existe abordagem “geral”. Cada empregado tem valores, necessidades e motivações
que lhes são exclusivas. O único modo de conhecê-los é percorrer o caminho da
descoberta junto com os funcionários, individualmente e em grupo.
166 Coaching: O exercício da liderança
Diálogo de engajamento
•• Ênfase na carreira, motivadores e satisfação do empregado.
•• Iniciado pelo líder ou frequentemente pelo empregado.
•• Foco no presente e no futuro.
•• O papel do líder é de coach voltado para a compreensão e apoio.
•• O papel do empregado é identificar motivadores e fatores de satisfação no
trabalho.
•• Geralmente a motivação do empregado aumenta.
Diálogo de desempenho
•• Ênfase nos objetivos de desempenho.
•• Iniciado pelo líder segundo cronograma.
•• Foco no passado.
•• O papel do líder é de um superior avaliador.
•• O papel do empregado é entender e atender aos objetivos organizacionais.
•• A motivação do empregado varia com a avaliação.
O sucesso do diálogo de engajamento frequentemente depende da autenti
cidade do líder. Os líderes já descompromissados podem achar difícil focar as
motivações dos empregados, e, em vez disso, se perguntarem: “E quanto a mim?”
De fato, e quanto a mim? Se o engajamento do líder não estiver sob cuidados
também, os empregados podem se sentir vítimas de um chefe infeliz. Os coaches
podem conduzir um diálogo de engajamento primeiro com o líder, para delinear
o processo e ganhar conhecimento sobre a satisfação atual dos empregados. Pode
ser que o coach necessite trabalhar primeiro com o líder para revigorar o trabalho
e estimular os empregados a falar sobre o que precisam do chefe. Líderes não en
gajados sentirão mais dificuldade para defender seus colaboradores.
Depois que o diálogo começa, um coach voltado para o engajamento pode
atuar como fonte geradora de ideias com base no que os líderes estão aprendendo
nas conversas e interações com os funcionários.
Um empregado deseja mais oportunidades para aprender e crescer? Considere
os seguintes aspectos:
Coaching para engajamento e retenção 167
Outro empregado não se sente valorizado por você ou pela organização? Cons
trua lealdade:
•• Estabeleceram a regra dos três metros com todos os empregados. Toda vez que
o líder se encontrava a aproximadamente 3 metros de um empregado, ele teria
de conversar com ele, nem que fosse um rápido alô e “Como você está?”.
•• Ajudaram um subordinado direto que não estava engajado a se abrir sobre
preocupações reais, o que levou a produtivas discussões sobre a carreira,
futuras opções e à receptividade com relação a ideias para melhoria de de
sempenho em curto prazo.
•• Conduziram uma série de conversas por telefone para construção de rela
cionamento com funcionários a distância, junto com reuniões presenciais
quando os funcionários estavam na sede da empresa, com a intenção de
familiarização e construção de confiança e relacionamentos profissionais
com novos reportes diretos da equipe.
•• Conduziram reuniões mensais após cada período de fechamento, para
identificar o que correu bem e o que poderia ser melhorado no processo de
fechamento do mês seguinte.
•• Criaram mensagens eletrônicas motivacionais para as manhãs de segundas-
feiras, para que a semana começasse de maneira positiva. Os líderes recebe
ram muitos elogios da equipe por isso.
John Alexander
da faculdade, é: “Daqui a cinco anos, minha meta é estar trabalhando (ou ter
trabalhado) para uma grande empresa na área de Direito Ambiental e ter a pos
sibilidade de fazer viagens internacionais com o objetivo de estudar os códigos
ecológicos do mundo.”
Ao término desta tarefa, o estudante tem uma reunião individual com o coach
por até uma hora. Essas reuniões confidenciais são a parte mais importante da ex
periência e ocorrem durante um período de duas a três semanas após o horário das
aulas, para uma programação mais eficiente e focada. Os coaches leem os IDPs
antecipadamente e debatem os insights do aluno na sessão de coaching. As etapas
de ações que levam ao alcance das metas também são reanalisadas.
Nos dois exemplos citados, o primeiro estudante pode receber dicas práticas
para estabelecer prioridades e, dessa forma, diminuir o estresse. O segundo es
tudante pode ser estimulado a buscar estágio ou emprego de verão num grande
escritório de advocacia e ser apresentado a um advogado ou professor de Direito
familiarizado com Direito Ambiental. Quando as etapas de ação são vagas demais
ou inatingíveis, os estudantes recebem solicitação para rever metas e etapas de
ação e submeter novo IDP ao coach para análise. Os coaches estimulam o uso
da abordagem SMART para o estabelecimento de metas (Specific, Measurable,
Aggressive, Relevant and Time-bound – Específicas, Mensuráveis, Competitivas,
Relevantes e Definidas no tempo).
Atualmente, a Elon Law School tem uma equipe de 10 coaches da qual parti
cipam o reitor e membros da gerência sênior, um coach externo e dois advogados
formados, mistura interessante de profissionais e leigos da área. Um grupo prin
cipal de seis coaches, inclusive o autor deste capítulo, está envolvido no programa
desde o lançamento, em 2008. Os coaches trabalham em equipe e normalmente
se reúnem antes e após cada semestre para compararem informações. Cada coach
conduz, em média, 10 ou 15 sessões individuais.1
Os estudantes são estimulados a debaterem seus IDPs entre si, até o ponto que
se sintam confortáveis, e são solicitados a compartilhar os planos com seus instru
tores – advogados das comunidades próximas que voluntariamente atuam como
orientadores e mentores de estudantes do primeiro ano. Os estudantes também
são estimulados a formar pares com outros que precisem trabalhar o mesmo com
portamento ou competência ou que possam dar um feedback confiável.
Os IDPs são oficialmente analisados e atualizados um ano mais tarde, durante
o curso obrigatório de liderança durante o período de inverno para os estudantes
do segundo ano. Essa análise ocorre em pequenas equipes, não como uma sessão
de coaching individual.
Além disso, os estudantes de segundo ano encontram uma forma de coaching di
ferente neste curso. Durante as duas semanas, as equipes recebem casos jurídicos para
solucionar em nome de empresas sem fins lucrativos da comunidade de Greensboro.
Coaching para futuros líderes advogados: estudo de caso 173
Cada equipe é acompanhada por um coach de processo, da mesma equipe, que obser
va os alunos e lhes dá feedback sobre o desempenho como equipe. Os alunos também
identificam metas de comportamento para serem trabalhadas durante o curso de duas
semanas e solicitam observação e feedback dos colegas de equipe.2
Compreensivelmente, os temas habituais resultantes das sessões de coaching são
ditados pelo estágio precoce da carreira destes estudantes de Direito. O foco tende a
ser o desenvolvimento de estratégias práticas para terem bom desempenho educacio
nal, aquisição de valiosa experiência no emprego de verão, contatos com advogados
nas respectivas áreas de interesse e aperfeiçoamento das competências voltadas para
entrevistas de trabalho. A inerente falta de ênfase em mudanças comportamentais
em torno de competências intra e interpessoais, como planejamento, comunicação,
priorização, gerenciamento do tempo, gerenciamento do estresse, bom relaciona
mento no trabalho e fornecimento e recebimento de feedback, é provavelmente em
função da falta de experiência profissional. A intenção é que, ao enfatizar tais áreas
do comportamento precocemente, ainda na graduação, eles estejam mais bem pre
parados para interagir com sucesso e, por fim, demonstrar liderança, mesmo se as
sumirem o papel tradicional de interpretação e aplicação da lei em nome de clientes,
do sistema jurídico e de uma sociedade mais justa.
Em termos de possíveis diferenças nas perspectivas desses alunos do primeiro
ano em comparação com estudantes das décadas anteriores, os coaches relatam
que eles parecem mais inclinados ao significado do trabalho que desenvolverão
futuramente, não apenas em um trabalho que pague bem. Alguns expressam in
teresse em serviços internacionais, como ajudar a acabar com o tráfico humano
ou prestar assistência jurídica às populações imigrantes recentes. Com muita fre
quência, ao discutir valores, os estudantes enfatizam a importância da família,
tanto as de onde vieram quanto as que desejam construir (a maioria ainda não
se casou nem está num relacionamento), além de alcançar certo equilíbrio entre
trabalho e vida. A espiritualidade também está presente em alguns comentários.
Essas preocupações contrastam com as dos gestores e profissionais mais experien
tes da atualidade, que tipicamente esperaram para pensar “no que vem a ser a vida”
somente depois de se estabelecer e atingir um ponto intermediário nas carreiras.
Embora possa parecer especulativo e arriscado fazer uma generalização a partir
desta pequena amostra de estudantes, o acompanhamento dos temas ao longo
do tempo poderá fornecer pistas sobre os valores comparativos e atitudes desta
geração de estudantes de Direito.
As lições práticas das sessões individuais do primeiro ano de coaching in
cluem:
Otimização de formação
de equipes1
Etapas do processo
Passo 1. Comece pedindo a todos da equipe para registrarem confidencialmente
suas respostas individuais para duas perguntas: (1) “Numa escala de 1 a 10 (10
como o ideal), quão bem estamos em termos de trabalho conjunto, como equipe?”
e (2) “Numa escala de 1 a 10, quão bem precisamos estar em termos de trabalho
conjunto, como equipe?”
Antes de começar um processo de construção de equipe, é importante de
terminar se a equipe sente que a construção é tão importante quanto necessária.
Algumas pessoas podem se reportar ao mesmo gerente, mas legitimamente, ter
interesse em trabalhar interativamente como equipe. Outros grupos podem acre
ditar que o trabalho em equipe é importante, mas sentirem que a equipe já está
funcionando tranquilamente e que uma atividade de construção de equipe seria
perda de tempo.
Passo 2. Peça a alguém da equipe para calcular o resultado e discuta-o resultado
com eles. Se todos acreditarem que a diferença entre a eficácia atual e a necessária
indica necessidade de construção de equipe, vá para o passo seguinte do processo.
Na maioria dos casos, os membros da equipe acreditam que a melhoria do tra
balho em equipe é tão importante quanto necessária. As entrevistas com membros
de diversas centenas de equipes (em corporações multinacionais) mostraram que o
participante “médio” acreditava que sua equipe estava funcionando num nível 5,8
de eficácia, mas que precisava atingir um nível 8,7.
Passo 3. Pergunte à equipe: “Se cada um pudesse mudar dois comportamentos-
chave, que nos ajudasse a preencher a lacuna entre onde estamos e onde queremos
estar, que comportamentos deveríamos tentar mudar?” Peça a cada pessoa para
registrar os comportamentos que selecionou.
Passo 4. Num quadro, ajude a equipe a priorizar todos os comportamentos lis
tados (muitos coincidirão ou serão semelhantes) e – usando consenso – determine
o comportamento mais importante a ser mudado (em todos da equipe).
Passo 5. Peça a cada um para dialogar individualmente com cada pessoa da
equipe. Durante os diálogos, cada membro solicitará que o colega sugira duas
áreas para mudança comportamental pessoal (que não seja a já acordada anterior
mente) para ajudar o grupo a preencher a lacuna entre onde estamos e onde queremos
estar.
Esses diálogos ocorrem simultaneamente e levam cerca de cinco minutos cada.
Por exemplo, se há sete membros na equipe, cada um participará de seis breves
diálogos individuais.
Passo 6. Deixe cada membro da equipe analisar sua lista de mudanças compor
tamentais sugeridas e escolha a que parecer mais importante. Peça a todos para
anunciarem seus comportamentos-chave de mudança pessoal.
180 Coaching: O exercício da liderança
Você acredita que esta pessoa se tornou mais (ou menos) eficaz nos últimos seis meses com
relação aos itens a seguir? (Favor circular o número que melhor defina sua estimativa de
mudança na eficácia.)
Nenhuma
Menos Sem mudança Mais mudança Insuficiência
eficaz perceptível eficaz necessária de informação
4. Com que frequência esta pessoa fez follow-up com você nas áreas que tem tentado
melhorar? (Assinale apenas uma resposta)
Nenhum follow-up perceptível
Pouco follow-up
Algum follow-up
Follow-up frequente
Follow-up consistente (periódico)
5. O que este indivíduo pode fazer para se tornar um líder de equipe mais eficaz?
Passo 12. Solicite a cada membro da equipe para continuar a realização de bre
ves sessões mensais de “relatórios de progresso” com todos os demais. Realize a
minipesquisa oito meses após o início do processo e, novamente, após um ano.
Passo 13. Conduza uma sessão resumida com a equipe um ano após o iní
cio do processo. Analise os resultados da minipesquisa final e peça à equipe
para avaliar a eficácia com relação a “onde estamos” versus “onde precisamos estar”.
Compare essas avaliações com as originais, de um ano atrás. (Se tiver seguido o
processo de modo razoavelmente disciplinado, a equipe observará melhoria sur
preendente no trabalho conjunto.) Reconheça positivamente a equipe pela me
lhoria no trabalho em conjunto e peça a cada um para reconhecer as melhorias
no comportamento de cada colega (em diálogos individuais rápidos), ocorridas
nos últimos 12 meses.
Passo 14. Pergunte à equipe se acredita ser necessário trabalho adicional de
construção de equipe no ano seguinte. Se acharem benéfico, continue o processo.
Caso contrário, declare a vitória e se dedique a outro trabalho!
* Uma versão deste capítulo foi publicada em Best Practices in Talent Management, 2009. Uso auto
rizado por John Wiley & Sons. Todos os direitos reservados.
O programa “leaders building leaders” 185
A identificação de Hi-Pos
A Microsoft alavancou o estudo empírico de 2005 do Corporate Leadership
Council, “Realizing the Full Potential of Rising Talent” (Reconhecimento do
Potencial Pleno de Talentos em Ascensão). Na Microsoft, um Hi-Po é definido
como alguém com capacidade, comprometimento e aspirações de progresso e su
cesso em posições seniores e críticas (ver a Figura 20.1)
Essas posições incluem colaboradores individuais, gerentes e liderança técnica
e executiva. Um Hi-Po difere de um empregado com bom desempenho no sen
tido de que o último pode demonstrar excepcional capacidade, mas não demons
trar comprometimento ou aspiração para avançar para posições seniores ou agir
de acordo com um cronograma acelerado. Os Hi-Pos são um subconjunto dos
186 Coaching: O exercício da liderança
Capacidade
Combinação de
conhecimento,
habilidades e
competências que
um funcionário usa
para realizar o
trabalho diário.
Aspiração
Busca e assume Comprometimento
posições que Disposição e capacidade
oferecem avanço, de se alinhar às
aumento de influência, necessidades,
maior impacto e/ou prioridades e metas
reconhecimento da Microsoft
Níveis do MS Bench
Uma vez identificado o Hi-Po, a Microsoft os classifica em grupos niveladores
e etapas de carreira. Enquanto nos programas anteriores, eram agrupados inde
pendentemente do estágio da carreira e recebiam oportunidades de desenvol
vimento semelhantes, o MS Bench propicia desenvolvimento diferenciado. Os
níveis são a função organizadora que oferece experiências de desenvolvimento
com base nas necessidades de cada grupo e das etapas de carreira. Os Hi-Pos
são segmentados em um sistema de quatro níveis, conforme mostra a Figura
O programa “leaders building leaders” 187
SEGMENTOS DE PÚBLICO-ALVO
• Desenvolvimento de liderança em
Banco de Talentos da Microsoft nível empresarial e de administração
corporativa.
• Liderança de maior magnitude,
escopo e complexidade.
Banco
de • Desenvolvimento de capacidade
Executivos para liderar grandes equipes e
funções.
Banco de
• Desenvolvimento de uma rede em
Líderes
toda a empresa.
Seniores
• Aumento da influência em todas
as direções.
Banco de
• Aumento da capacidade de atingir a
Líderes
excelência na execução estratégica.
• Expansão da rede por todo o grupo
de pares.
Banco de Líderes
Emergentes • Desenvolvimento da autoconscien-
tização.
• Compreensão do negócio da Microsoft.
• Aumento da capacidade de produzir
resultados.
Coaching
Como parte da experiência de desenvolvimento geral, a Microsoft oferece parce
rias individualizadas por meio de coaching e mentoring que envolvem um proces
so desafiador do pensamento que inspira o indivíduo a maximizar seu potencial
pessoal e profissional. Por meio de follow-up individualizado, coaching e men
toring, eles integram aprendizado oriundo de várias fontes, como feedback de
avaliação, experiências na posição atual e prioridades de desenvolvimento visando
uma experiência de aprendizagem mais impactante.
O coaching e o mentoring possibilitam aos Hi-Pos:
O processo de coaching
O projeto do coaching permite aproximadamente duas sessões por mês, a maioria
por telefone (ou todas por telefone se o participante e o coach estiverem geografi
camente distantes). A Figura 20.4 fornece o cronograma do coaching. As sessões
se baseiam no feedback da avaliação 360° da Microsoft, nas competências de li
derança da Microsoft, em outros dados relevantes e no CAP (Coaching Action
Plan) criado a partir dos resultados desta avaliação. (Uma amostra é fornecida no
Anexo 20.2.)
O programa “leaders building leaders” 191
Mês do Coaching/Horário
coaching Sugestão de horário, formato e tópicos para o coaching das sessões
Sessão 1 (telefone): Analisar resumo do feedback, estabelecer
metas e plano de ação 1,5
1
Sessão 2 (telefone): Finalizar o plano de ação, reunião com o 0,5
gestor para obter apoio para o plano de ação
2 Sessão 3 (telefone): Coaching com base nas metas e planos de ação 1,0
4 Sessão 6 (telefone): Coaching com base nas metas e planos de ação 1,0
5 Sessão 7 (telefone): Coachin com base nas metas e planos de ação 1,0
2. Agende o diálogo para o acordo sobre o plano de ação de coaching com seu
gestor
Além dessas, há perguntas especialmente feitas com base nas metas particulares de
coaching.
Liste 2 ou 3 perguntas que reflitam os comportamentos nos quais você está trabalhando
com seu coach.
Membro
_____________________________________________________
Gerente
_____________________________________________________
A associação participante-coach
Embora a associação seja conduzida por um processo de “escolha fechada”, é tam
bém projetada para que funcione bastante eficientemente. Os líderes precisam do
elemento de escolha que as pesquisas demonstram aumentar a satisfação do par
ticipante e reduzir a possibilidade de incompatibilidades. Antes do início do pro
grama, todos os coaches do MS Bench indicam quais das expectativas de liderança
da Microsoft são seus “pontos fortes” (os coaches podem selecionar até 4 de 11
competências). Simultaneamente, as necessidades dos participantes do MS Bench
são reunidas. Cada líder é então associado a dois coaches em potencial com base
em localização regional, necessidades de desenvolvimento e requisitos de idioma,
nessa ordem. Um e-mail automático com dados sobre os coaches é enviado para
o participante.
Solicita-se que os participantes analisem os dados e entrevistem o primeiro
coach de interesse por telefone. Se os dois combinarem, o participante começa o
processo com o coach. Caso contrário, deverá entrevistar o segundo coach, e, se
este também não agradar, opções adicionais serão fornecidas, junto com um site
contendo todas as biografias de coaches autorizadas para o MS Bench.
O cumprimento do prazo para a seleção é obrigatório, e os participantes são
lembrados de que a disponibilidade do coach pode se esgotar, o que frequen
temente ocorre. Isso parece estimular os líderes a escolherem rapidamente. Por
exemplo, no primeiro ano, a seleção dos 214 líderes se completou em apenas seis
semanas.
120
97,9% 99,0% 94,8% 100,0% 97,9%
100
80
60 % Satisfeito
40 % Muito satisfeito
20 % Satisfeito
0 % Neutro
.
...
te
ar
hi ve
...
% Insatisfeito
te
en
ic
ac ol
m
ng
en
tif
co env
co
am
en
am
l
er
ra
id
% Muito insatisfeito
de
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nc
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di
e
si
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ão
ud
s
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se
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Aj
cu
fa
a-
un
tis
Es
ic
rg
un
Sa
pe
om
z
Fa
Satisfação
4,87
4,5 4,47 4,68 4,63
5
0
P1 P2 P3 P4 P5
196 Coaching: O exercício da liderança
Papéis e responsabilidades
O gestor do participante é uma parte importante do processo. Na verdade, uma
das horas de coaching é uma sessão com três componentes – o participante, o ges
tor e o coach. Os gestores participam das métricas de follow-up para avaliação da
melhoria ao longo do tempo. O Anexo 20.3 define o papel do gestor, assim como
o dos outros stakeholders relevantes.
Os papéis são delineados claramente para cada um dos stakeholders no processo
de coaching (Anexo 20.3). Responsabilidades claras são definidas não somente para
o participante, o coach e o gestor do programa, mas também para o gestor do partici
pante, o gestor um nível acima do gestor do participante e para recursos humanos.
25% 22%
20%
15%
11%
10%
5%
0% 0% 0%
0%
3 2 1 0 1 2 3
Recursos Humanos
•• Aprovar o programa e supervisão geral.
•• Aprovar as minutas de comunicações antes de serem enviadas para outros stakeholders.
Gestor do participante
•• Reunir-se com o coach e com o cliente, idealmente, duas vezes durante o processo de
coaching externo: uma vez no começo do engajamento e outra no fim.
•• Aprovar e apoiar o plano de ação e o de desenvolvimento pós-coaching do cliente.
•• Fornecer apoio contínuo ao longo do processo de coaching externo (reunir-se mensal-
mente com o cliente e incluir o plano de ação como item da pauta).
•• Procurar oportunidades para reconhecer e dar apoio ao cliente.
•• Compreender a natureza confidencial do relacionamento coach-cliente.
Coach externo
•• Notificar a equipe do programa quando selecionado por um cliente e solicitar o preen-
chimento do acordo.
•• Fazer o coaching com base na avaliação 360°.
•• Fazer o coaching com o cliente para qualificação e documentação das metas e etapas
do plano de ação.
•• Apoiar e manter o cliente responsável pelo avanço e atendimento das metas nas sessões
progressivas.
•• Planejar com o cliente trabalho de campo focado nas metas a ser realizado entre as ses-
sões. Manter o cliente responsável pela execução do trabalho de campo.
•• Ser receptivo ao cliente no intervalo entre sessões e conforme a necessidade, por telefone
ou e-mail.
198 Coaching: O exercício da liderança
Conclusão
A Microsoft tem forte compromisso com a criação de líderes de todos os níveis. O
MS Bench Leaders Building Leaders é um programa integrado e abrangente para
desenvolvimento de Hi-Pos, que compreende metodologias multidisciplinares, e
adaptadas ao nível de cada líder na organização. Seu projeto, com base em pesqui
sa, inclui elementos de avaliação, coaching, mentoring, ciclos de aprendizagem,
aprendizagem prática e conferências empresariais.
Havia no programa uma expectativa de que os participantes o deixassem com o
passar do tempo. À medida que o programa avança para o quarto ano, os partici
pantes iniciais do MS Bench estão agora participando como instrutores e mento
res em conferências para novos participantes. Deste modo, os participantes estão
aprendendo que fazem parte de uma comunidade que continua a crescer e a se
desenvolver além da experiência inicial.
Shannon Wallis foi diretora global de programas de liderança globais para Hi-
Pos e responsável pelo desenvolvimento do alto nível de talentos da Microsoft. Ela
é coach executiva, consultora e professora, com mais de 20 anos de experiência em
trabalhos internacionais na área de desenvolvimento de liderança e mudança or
ganizacional. Prestou consultoria e ocupou cargos gerenciais em diversas empresas
da Fortune 100, da Coca-Cola à Universal Studios. Suas qualificações incluem
MBA da Duke University e bacharelado em Política Social e de Desenvolvimento
Humano pela Northwestern University, nos Estados Unidos. Participou como
palestrante na Linkage, Society of Industrial and Organizational Psychology, na
OD Network e na ASTD regional e em eventos do setor, assim como em várias
conferências de mulheres por todo o território dos Estados Unidos. Reside em
Fairfax, Virgínia, com a família.
Brian O. Underhill, PhD, é especialista reconhecido no setor de projetos e ge
renciamento de implementação de coaching executivo em todo o mundo. Dr. Un
derhill é autor de Coaching executivo para resultados. É fundador do CoachSource
e do Alexcel Group e gerenciou durante 10 anos operações de coaching executivo
para Marshall Goldsmith. Dr. Underhill é palestrante internacionalmente requi
sitado e participou do The Conference Board, Linkage, e de eventos locais da
ASTD, da SHRM HRPS e da PCMA. É PhD e Mestre em Psicologia Organi
zacional pela CSPP (California School of Professional Psychology) e bacharel em
O programa “leaders building leaders” 201
Paul Hersey
O paradoxo Hi-Po
Por mais lisonjeiro que seja ser considerado um líder emergente, é também um
portal para o que chamamos de “Paradoxo do Hi-Po”. Estima-se que 70% deles
sejam adulados, treinados e, subsequentemente, promovidos por causa das suas
proezas técnicas e resultados individuais, que se tornam imediata e quase com
pletamente irrelevantes nas novas posições, nas quais dependem, na verdade, de
influência, trabalho em redes, pensamento estratégico, inteligência emocional e
resiliência para constituírem o arsenal da eficácia. É como se você fosse promo
vido com base em sua reputação de dançarino contemporâneo solo e no novo
emprego tivesse de coreografar um corpo de dança internacional. O que acontece
então? Considere a estatística: 43,6% de líderes em novas posições têm desem
penho abaixo da expectativa,2 e este problema se agrava rapidamente pelo efeito
de onda que seus esforços iniciais têm sobre os outros na organização, levando a
produtividade decididamente para a direção errada.
A tripla ameaça
Para o líder na nova posição, há três competências significativas em jogo:
1. Competência para transição: gerenciar ativamente a própria transição.
2. Competência para a posição: exercer as habilidades necessárias para ter efi
cácia na função.
3. Competência de desenvolvimento: promover o próprio desenvolvimento, o
da equipe e o da organização simultaneamente.
Nos casos em que o novo líder está passando de colaborador individual a gestor
pela primeira vez, a curva de aprendizagem é bastante inclinada. O déficit básico
de todas as competências, não relacionadas com o conhecimento técnico ou fun
cional atual do indivíduo, gera uma séria ameaça tripla. Se o líder na nova posição
já tiver gerenciado outras pessoas, a competência para a posição pode ser um pro
blema a menos, mas a necessidade das estratégias de transição e desenvolvimento
ainda se manifesta.
que precisam ser respondidas antes que um novo gerente possa começar a se con
centrar no desenvolvimento da competência para a posição, e apontam para o
fato de que os planos para uma transição eficaz sejam, fundamentalmente, sobre
construção de relacionamentos, o que inclui o gerente anterior, o novo gestor,
colegas e a nova equipe.
voltadas para pessoas, não habilidades técnicas para dançar, motivar, facilitar,
coordenar, comunicar-se e influenciar eficazmente o grupo.
Uma vez que um Hi-Po inicie uma transição, as habilidades eficazes em relação
às pessoas terão mais peso e agregarão mais valor que as habilidades técnicas que um
dia foram a base da sua proficiência. Pesquisas demonstram que o maior impacto no
desempenho dos líderes (57,9%) resulta de habilidades na gestão de pessoas, espe
cialmente construção de equipes e desenvolvimento de reportes diretos.4
Muitas organizações definem a competência para a posição a partir do perfil
de “gerente bem-sucedido” ou modelos de competência de liderança que desen
volveram. Programas de desenvolvimento de habilidades são geralmente criados
em torno destes modelos, que, frequentemente, são específicos de cada nível.
Enquanto a experiência de treinamento pode ser uma iniciativa dinâmica para
o desenvolvimento das habilidades das pessoas, a aplicação e o follow-up são a
mitocôndria que pode verdadeiramente estimular as habilidades nos líderes num
nível mais celular que superficial. Para se tornar competente no uso da habilida
des das pessoas, é necessário haver interação: usar o modelo de quadrantes para o
coaching e adaptar seu estilo ao dos reportes diretos, solicitar feedback ao gestor e
ideias para aperfeiçoamento aos colegas.
À medida que os líderes desenvolvem habilidades vitais em relação às pessoas,
o ciclo poderá se repetir. Talvez uma promoção a um nível mais sênior exija mais
habilidades conceituais, pensamento estratégico e perspicácia empresarial. Consi
dere que a coreógrafa agora se tornou uma diretora da companhia de dança. Mais
uma vez, as preocupações mudarão: Como sustentar esforços para levantamento
de fundos no clima econômico atual? Quantos dançarinos devemos contratar para
esta temporada? Como capitalizar a atual ressurgência de interesse advinda dos
competitivos shows de dança na televisão? Mas a capacidade de pensar e agir, com
toda a companhia de dança em mente, é uma habilidade que se soma à de lidar
com pessoas, o que agora será exercitado mais política e sistematicamente que na
função anterior.
Ir ao encontro deles
Conforme descrito nas edições anteriores deste livro, a Situational Leadership®
foi adaptada para o coaching executivo. O coach executivo que pode diagnosticar
com precisão a Performance Readiness® tem uma excelente plataforma para pla
nejar intervenções de coaching. O nível de Performance Readiness® pode ajudar
o coach a definir e delimitar não apenas qual deve ser a intervenção adequada,
mas como o coach pode adaptar melhor seu estilo para ir ao encontro dos clientes.
Geralmente, os coaches têm ideias prontas para intervenções, e é fácil sucumbir à
armadilha de prescrever o que o cliente precisa fazer. A flexibilidade de estilo é um
ponto forte tanto do coachee como dele próprio, o que permite uma gama bem
maior de intervenções ao longo do tempo, à medida que o cliente tiver de enfren
tar diferentes tarefas e situações e, ao mesmo tempo, continuar a se desenvolver.
Quer o cliente Hi-Po necessite criar um plano de transição, desenvolver habilida
des-chave para uma nova função ou identificar estratégias de desenvolvimento para
a equipe, um coach executivo tem oportunidade de moldar o tipo de flexibilidade
de estilo que o líder precisa demonstrar. Certamente, o coaching executivo é apenas
uma possibilidade integrada a uma estratégia de gestão de talento mais ampla, já
que muitas empresas estão investindo no pipeline de seus Hi-Pos com um portfólio
completo de aprendizagem-alvo e ofertas de desenvolvimento para os futuros líderes.
Outras empresas e clientes avançam de forma descuidada, sem esses investimentos,
mas com sucesso surpreendente. Um recente perfil do New Yorker revelou que, du
rante os anos iniciais do Facebook, houve grande rotatividade de executivos seniores,
alguns admitidos e demitidos num período de 10 dias.7 Aparentemente, a empresa
se estabilizou desde então! No entanto, a guerra de talentos continua violenta, e os
coaches executivos podem estar, eles próprios, na linha de frente.
Paul Hersey é presidente do Center for Leadership Studies, Inc., fornece treina
mento de liderança, coaching, vendas e atendimento ao cliente. É um dos cria
dores da Situational Leadership®, ferramenta de desempenho de mais de dez mi
lhões de gerentes no mundo todo, e já apresentou, pessoalmente, o conceito de
Liderança Situacional em 117 países, influenciando as habilidades de liderança
de quatro milhões de gerentes em mais de mil organizações do mundo. É coautor
do livro sobre comportamento organizacional mais famoso de todos os tempos,
Management of Organizational Behavior, agora na sétima edição, com mais de um
milhão de exemplares impressos. Contatos: www.situational.com e ron.camp-
bell@situational.com
Capítulo 22
O mentoring é circular
Frances Hesselbein
Em 1981, nos encontramos com Peter Drucker, e ele nos analisou de forma
prática, dedicou dois ou três dias para os próximos oito anos e declarou a Girl
Scouts, a “organização mais bem gerida no país” – nos três setores.
Em 1982, meu segundo maior líder e meu segundo melhor amigo entrou na
minha vida, ninguém de quem eu tivesse escutado falar ou sobre quem lido. Um
rapaz elegante entrou no meu escritório do Girl Scout National Headquarters e
disse: “Sou Marshall Goldsmith. Desenvolvi um novo programa, uma ferramenta
de feedback 360°, e quero oferecê-la de presente a você à Girl Scouts e trabalhar
com vocês na aplicação”. Ele me mostrou a ferramenta. Fiquei curiosa, e o dia
terminou com um plano.
Marshall trabalharia diretamente com minha equipe de gerenciamento e comigo
e, em seguida, passaríamos à equipe nacional e à do Girl Scout council. Assim foi
feito, e a contribuição de Marshall para a Girl Scouting fez uma diferença positiva.
No período de 1981 a 1982, Peter Drucker e Marshall Goldsmith se tornaram
dois de nossos colaboradores mais fortes e generosos. Oito anos mais tarde, no
final de minha gestão, após 13 anos no cargo, a Girl Scouts dos Estados Unidos
atingira o maior número de associados, a maior diversidade e a maior coesão em
toda a história.
No final ano de 1989, quando estava deixando a Girls Scouts americana, na
maravilhosa celebração de meus exuberantes 13 anos na “maior organização do
mundo”, tanto Peter como Marshall estavam lá, falando, celebrando com quase
500 executivos da Girl Scout de todo o país.
Seis semanas após eu ter deixado a Girl Scouts americana, no dia 31 de janeiro
de 1990, nascia a Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, e me
vi como presidente e CEO da menor organização do mundo, sem dinheiro, sem
equipe, num escritório doado pela Mutual of America Life Insurance Company.
E quem foi o primeiro membro da diretoria convidado para trabalhar com Peter?
Marshall Goldsmith, claro. E até hoje participa da diretoria do Drucker (agora
Leader to Leader) Institute.
Tudo isso é apenas o pano de fundo para o capítulo sobre coaching que Mar
shall me pediu para escrever. Vou tomar um caminho diferente e escrever sobre
um companheiro do coaching, o mentoring.
Enquanto as empresas estão investindo no crescimento, na eficácia e no de
sempenho de pessoal por meio de coaches e coaching, e ninguém é melhor coach
que Marshall Goldsmith, seja nos Estados Unidos ou no mundo, existe uma força
atuando paralelamente, o mentoring.
Durante muito tempo, estive engajada pessoalmente em aplicar o mentoring
a diversas mulheres jovens e continuo aplicando-o. Este é o meu comprometi
mento formal. Contudo, frequentemente, sou apresentada antes de uma pales
tra como “mentora” daquele que está me apresentando. Embora não tenhamos
210 Coaching: O exercício da liderança
Com essas duas notáveis jovens mulheres com quem continuo fazendo o
“mentoring”, aprendi que, certamente, o “mentoring é circular.” Quando somos
mentores, aprendemos ainda mais que os líderes a quem servimos, e tanto as vidas
deles quanto as nossas se modificam.
Comecei este capítulo com calorosa apreciação pelo coaching e por um dos
maiores coaches dos nossos tempos, Marshall Goldsmith. Creio que ele é o me
lhor e, em minha avaliação, minha admiração por Marshall começou em 1982,
há 29 anos, sem um momento sequer de desapontamento. Viajamos juntos pelo
mundo afora. Posso ligar para ele e perguntar: “Marshall, você pode ir à Polônia
comigo?” Ele responde: “Quando partimos?”
Marshall redefiniu o “coaching” para os nossos tempos, e, em minha vida,
Lyda, Kelly e Bryan definiram amor, amizade e família para mim. Aonde quer
que eu vá, o que quer que eu faça, Marshall está junto. E isso é circular.
Em ação
Marshall Goldsmith
A grande maioria das pessoas tende a convergir toda a atenção para baixo. Estão ocupa-
das com esforços, não com resultados. Elas se preocupam com o que as organizações e
seus superiores “devem” a eles e devem fazer por eles e, acima de tudo, estão cientes da
autoridade que “devem ter”. Como resultado, se tornam intelectuais.
Peter Drucker
1. Toda decisão que afeta nossas vidas será tomada pela pessoa que tem o
poder de tomá-la, não a pessoa “certa”, a “mais inteligente” ou a “melhor”
pessoa”. Este é um fato incontestável.
Por mais simples e óbvia que esta declaração possa parecer, fico sur
preso como poucas pessoas (sob outros aspectos, inteligentes) se “perdem”
neste ponto. Quando seu filho chega da escola e reclama: “Não é justo.
216 Coaching: O exercício da liderança
no que pode ser alcançado amanhã, em oposição ao que não foi atingido
ontem. Essa orientação voltada para o futuro pode aumentar surpreen
dentemente suas chances de influenciar os tomadores de decisão de forma
positiva. Também pode ajudá-lo a construir melhores relacionamentos de
longa duração com pessoas em todos os níveis da organização.
Em resumo, pense nos anos que você levou para “aperfeiçoar sua téc
nica”. Pense em todo o conhecimento que acumulou, sobre como seu co
nhecimento pode potencialmente beneficiar a organização. Quanta energia
você investiu na aquisição deste conhecimento? Quanta energia investiu em
aprendizado para apresentar este conhecimento aos tomadores de decisão,
de modo que possa fazer real diferença? Minha esperança é que, ao fazer
um pequeno investimento no aprendizado para influenciar os tomadores de
decisão, você possa fazer uma grande e positiva diferença para o futuro da
organização!
Estratégias de avanço
rápido avanço
Transição bem-sucedida para posições
mais importantes
Patricia Wheeler
C omo o músico e poeta Bob Dylan tão adequadamente falou: “Os tempos
estão mudando”. O ritmo de mudança nunca foi tão intenso quanto o dos úl
timos anos. Líderes Hi-Pos no cenário global não poderiam pedir um clima mais
rico que o que têm hoje. Os períodos de crescimento e recessão da economia, o
aumento da globalização, as inovações tecnológicas e um ambiente preparado para
mudanças criam muitas oportunidades para os executivos em ascensão.
E os negócios não são mais “os de sempre”. Um recente relatório da Booz and
Company demonstra que as empresas de vários setores e localidades estão pres
sionando o “botão de reiniciar”, fazendo alterações nos portfólios, modelos co
merciais e operacionais, processos e infraestrutura, sempre por meio de uma lente
focada com maior precisão no que verdadeiramente agrega valor para elas e seus
clientes.1 Muitas empresas reconheceram que seus pipelines executivos precisam
ser mais sólidos.2 Assim, sem dúvida, este é o momento oportuno para motivados
líderes Hi-Pos se tornarem parte da solução para esta questão organizacional.
abordarem este desafio, que inclui o entendimento de como os outros veem você,
o desenvolvimento de percepção consciente da cultura e o aprendizado para exer
citar sua própria liderança e estilo de comunicação. Deste modo, boas intenções
têm maior probabilidade de serem percebidas claramente.
A jornada do líder
Um líder sênior que entrevistamos comentou: “No ano passado, contratei quatro
profissionais com MBAs das faculdades de Administração mais competitivas. No
período de um ano, demitimos todos.” Ele continuou dizendo que, embora os
quatro fossem espertíssimos, motivadíssimos e tivessem grandes habilidades téc
nicas, eram sabichões arrogantes, convencidos de que tinham todas as respostas
certas para os desafios do negócio. Não davam tempo para compreender e respei
tar a cultura das unidades de negócio e as equipe que herdaram e exageraram tanto
que obtiveram grande resistência dos stakeholders. Os ânimos despencaram, a
rotatividade aumentou, e os resultados foram prejudicados.
No nosso trabalho, vemos este cenário com muita frequência e foi por esta
razão que criamos o programa de rápido avanço para líderes promovidos. Não
é fácil equilibrar as demandas de um novo cargo, nova matriz organizacional e
relações de subordinação, assim como a pressão por resultados e, geralmente, a
exigência de implementar mudança. Muitas vezes, os aspectos relacionais acabam
negligenciados.
Compare o fracasso exemplificado antes com o caso de um líder que chama
remos de Mitchell. Como parte do programa de desenvolvimento de Hi-Pos da
empresa em que trabalhava, foi transferido de uma posição de marketing corpo
rativa para uma na área de operações regionais numa região de baixo rendimento.
Neste cargo, ele teria de impulsionar o desempenho das vendas e da produção.
Mitchell se sentiu bem com esta mudança, pois como se achava próximo da equi
pe de estratégia global, sentia que conhecia o negócio nos mínimos detalhes. Ele
viu a mudança como oportunidade de brilhar, pois imaginava ensinar à região
mais sobre um “ponto de vista estratégico”.
O que Mitchell não previu foi a diferença entre a cultura do negócio regional
e o grau de conflito dos colegas regionais com as iniciativas corporativas, sempre
vistas como irreais e transitórias. Rapidamente, ele viu que precisava se movimen
tar com cautela no novo território e que precisava de mais que uma boa estratégia
e argumentação comercial para garantir sucesso. O triunfo nesta posição deman
dava que rapidamente construísse confiança na nova matriz.
À medida que Mitchell e eu trabalhamos juntos para criar um plano de seis
meses para sua transição, pedi que refletisse sobre a cultura dentro da nova equipe
e do negócio regional. Quais eram as características? Qual a relação entre ênfase
224 Coaching: O exercício da liderança
Um ano mais tarde, Mitchell viu progresso visível na mudança da região. Ele
está agora no pipeline de sucessão para uma posição ainda mais alta e já está con
duzindo uma investigação preliminar sobre a microcultura que encontrará no local
e unidade comercial. Por meio do desenvolvimento nas posições, Mitchell está ob
tendo amplitude e profundidade no conhecimento sobre a organização e sobre ele
próprio como líder, o que o capacita a posições empresariais de mais alto nível.
Mensure o sucesso
•• Pergunte ao seu gestor e a outros stakeholders importantes: O que deter
minará o sucesso na nova posição dentro de seis meses? Não presuma que
você sabe as respostas certas.
226 Coaching: O exercício da liderança
Força em números
A vantagem de ser uma equipe líder
Lawrence S. Levin
em direção às metas mais ambiciosas e de nível mais elevado. Elas sabem, como
Marshall Goldsmith (2007) diria, que “o que as trouxe até aqui, não as levará até
lá”.2 Também existem organizações específicas sobre quando devem atuar como
equipe mais colaborativa ou continuar a operar como sempre. Em suma, não há
um tipo “certo” de equipe ou estrutura. Tudo depende da responsabilidade atri
buída à equipe, mais uma vez, do seu propósito.
Após definir a estrutura a fim de realizar o propósito principal, a equipe precisa
conduzir alguns diálogos difíceis. Geralmente, acontecem entre o líder e conse
lheiros, outras vezes, entre própria equipe. A questão de a “equipe ter as pessoas
certas”, como Jim Collins declara em Empresas feitas para vencer: Good to great,3 é
uma questão difícil, mas essencial. No trabalho como coaches executivos, somos
frequentemente convidados a ajudar a avaliar e desenvolver executivos que preci
sam crescer nas funções e competências para contribuírem para uma equipe líder.
Trata-se de uma demanda e um desafio atuar neste nível e precisa ser um processo
consciente para os líderes em evolução, convidados a trabalhar numa nova e crítica
posição.
Uma das observações que costumamos ouvir dos líderes seniores sobre equi
pes descritas como excepcionais é que a inteligência individual e a experiência
de cada membro é um fato consumado. A diferença está em como as pessoas “se
mostram” às outras, utilizando experiências e inteligências. As equipes líderes ofe
recem enorme conhecimento, experiência e inteligência coletiva para a abordagem
das questões mais complexas. Em poucas palavras, se não tivessem toda essa com
petência, não seriam consideradas equipes líderes por muito tempo. No entanto,
é na canalização e no aproveitamento do diálogo e no rigor intelectual necessários
ao equilíbrio dos complexos paradoxos que enfrentam regularmente que as equi
pes líderes brilham. Nessas equipes, existe uma propensão para o diálogo sobre as
questões mais essenciais e difíceis. Cremos, realmente, que elas devam ser capazes
de levantar e discutir as questões mais complexas.
de dinâmica, as questões podem ser notadas, mas não são exploradas em profun
didade. Na pior das hipóteses, a civilidade em público gera um comportamento
passivo-agressivo ou dissimulado quando as equipes discorrem sobre o bebedouro
ou bebidas alcoólicas e deixam de conversar sobre assuntos relevantes.
Nas equipes líderes, deve ocorrer o contrário. A confiança deve ser ainda mais
importante que promover a paz, o que requer que os líderes encorajem, demandem
e assegurem a segurança de falar abertamente sobre qualquer assunto. Atribui-se a
Sidney Taurel, da Eli Lilly, a seguinte frase, ao iniciar um diálogo para interações
honestas: “Sejamos honestos”. É muito mais fácil falar que fazer, já que a cultura
de muitas empresas é “ser simpático,” ainda que dissimulado. De vez em quando,
ouvimos histórias espantosas sobre executivos afastados, banidos ou demitidos
por serem honestos demais. Na verdade, isso é raro. No caso de muitos novos
membros de equipes, contudo, a adequação política, o tato e os diálogos menos
diretos geralmente ocorrem enquanto se familiarizam com a cultura e ganham
autoridade. Ainda assim, o maior diferencial entre equipes politicamente corretas
e as líderes reside no controle, aproveitamento e integração da experiência de seus
membros e na sabedoria alcançada por meio de diálogo deliberado e focado. Em
outras palavras, se as pessoas não quisessem ouvir o que você tem a dizer, você não
estaria na posição em que está.
Lawrence S. Levin é fundador e sócio principal do The Levin Group LLC, em
presa de consultoria e aconselhamento com mais de 20 anos de experiência em
aperfeiçoamento da eficácia de equipes seniores, em desempenho organizacional
e em soluções de liderança para CEOs, altos executivos e equipes seniores. Larry é
especialista no trabalho com equipes de liderança em empresas da Fortune 500
e em organizações de médio porte no entendimento e melhoria da dinâmica e das
competências das equipes executivas, utilizando intervenções com base em equi
pes e coaching para estimular o sucesso do negócio e melhorar a eficácia no nível
C.* É também especialista na aceleração de mudanças significativas em sistemas
complexos, usualmente resultantes de rápido crescimento, inclusão de tecnologias
importantes, fusões e aquisições e outras complexas iniciativas para mudança de
cultura. Larry é palestrante frequente em conferências e reuniões de associações,
foi apresentado com destaque na CNN, assim como em outras mídias locais e
nacionais, e já colaborou para inúmeras publicações. Seu livro Top Teaming: A
Roadmap for Teams Navigating the Now, the New and the Next foi publicado em
junho de 2011.
* Nota da Editora: No original, C-level, cargos de CEO, CFO, CIO etc., os cargos mais altos que
começam sempre com o C de Chief.
Capítulo 26
O valor é uma questão de percepção, não um fato, e cada pessoa tem diferentes
ideias sobre o que tem mais valor. Desenvolvemos estas ideias muito cedo,
com base tanto nas nossas experiências quanto nas inclinações que nos são ine
rentes. Durante a pesquisa para o nosso livro Sucesso feito para durar, descobrimos
certo número de técnicas que podem ser usadas na determinação do que tem valor
para nosso gestor e nossos colegas. A seguir, nove passos que o ajudarão muito a
aumentar o seu.
com foco em sistemas de informação de gestão. Por fim, seus interesses a levaram
a desenvolver a primeira intranet corporativa para Recursos Humanos do mundo.
Ela criou esta inovação na Levi Strauss, e a ideia nasceu a partir de seu interesse
por RH e a paixão pelo uso da tecnologia para melhorar os serviços. Nenhuma
outra pessoa no mundo tem a mesma combinação de experiências, talentos e in
teresses que você. Então, use-a em seu próprio benefício!
É melhor ter duas ou três paixões que uma só, se quiser oferecer algo único à
empresa.
Ao mesmo tempo, precisamos fazer algo importante para nós, pelo qual sinta
mos Paixão e para o qual nosso coração se volte. Isso recarrega nossas baterias e
nos faz vencer os contratempos. Do contrário, durante os tempos difíceis, como
você se levantará, se reerguerá e prosseguirá se não tiver nenhuma conexão funda
mental com a causa pela qual está lutando? Precisamos perseguir algo que sirva ao
mercado, aos clientes e sirva a algo que nos seja importante e que queiramos fazer
anos após ano.
6. Torne-se conhecido
Nos tempos atuais, há muitas técnicas disponíveis para mostrar ao mundo o que
você está fazendo. Comece criando uma conexão com mídias sociais, um blog
sobre o que você está fazendo e quem tem ajudado. Cite casos, os problemas que
surgiram para você ou para a empresa e como os resolveu.
Guy Kawasaki é um grande exemplo. Ele se destacou do grupo de promotores
da Apple colocando seus pensamentos e experiências num blog, o que vem acon
tecendo há décadas. Ele deixou a empresa muito cedo e, por isso, nunca se tornou
tão rico quanto os que lá ficaram, mas tinha tantas coisas de valor para dizer sobre
a profissão em geral e sobre a Apple em particular, que se tornou um palestrante
e consultor muito requisitado.
Tornar-se membro de associações profissionais é outro modo eficaz tanto para
se tornar conhecido quanto para ter impacto: elas estão sempre procurando por
mãos, corações e cérebros. Ofereça colaboração e provavelmente será convidado
a se juntar à diretoria. Aproxime-se de repórteres que escrevam para revistas pro
fissionais e newsletters. Em algum momento, será citado e, antes de se dar conta,
conhecido no setor. Assegure-se de servir aos outros e, ao fazê-lo, ganhará visibi
lidade para seus serviços de valor.
8. Melhore sempre
O que você pode fazer melhor da próxima vez? Este passo também pode parecer
óbvio, mas é um dos mais difíceis de ser implementado. Quando falhamos, ten
demos a fazer o jogo da culpa, concentramos toda nossa energia no erro, não no
que pode ser feito para obter sucesso no futuro; o pior é que decidimos não tentar
novamente.
Mas o sucesso também não é um bom professor. A maioria das pessoas acha
difícil encontrar maneiras de melhorar o que fazem quando estão tendo sucesso.
Não temos o incentivo para melhorar. Já vencemos. Como poderíamos melhorar?
As pessoas mais valorizadas em longo prazo numa organização focam em como
fazer ainda melhor da próxima vez.
com amigos tóxicos e invista mais tempo em pessoas que o inspiram. Como eles
foram levados a fazer mais e conquistarem mais valor? Uma boa aposta é que es
tejam fazendo o que gostam, com pessoas que apoiam suas paixões, essencial para
o sucesso duradouro.
Criando vencedores no
jogo de carreiras
O que todo coachee e coach precisam saber
sobre como se preparar para ser, por exemplo, um CEO. Uma rápida análise dos
títulos de best-sellers revela a ênfase dada a “como pensar e agir como um CEO”.
Esses livros destacam os traços de personalidade que os líderes devem demonstrar
e anunciam a importância da “presença executiva”. O foco predominante sobre
quem você é, ou melhor, quem você parece ser rapidamente se torna visível. Sem
dúvida, traçamos estereótipos sobre a aparência e os modos de agir dos executivos.
É fácil ridicularizar muitos deles e encontrar exemplos de pessoas bem-sucedidas,
apesar de não parecerem, e que contradigam esses preconceitos. Finalmente, esses
estereótipos sobre aparência e personalidade não são fatores particularmente úteis
para prevermos a capacidade. Podemos chegar a conclusões muito melhores sobre
o potencial de liderança quando focarmos as experiências de desenvolvimento de
um executivo. No nosso trabalho, entrevistamos dúzias de executivos notáveis pelo
progresso que demonstraram nas carreiras e identificamos três lances críticos em
seu desenvolvimento, capazes de conduzi-los aos níveis mais altos nas empresas.
Juntos, esses lances podem ajudar estrelas em ascensão a se diferenciar de outros
profissionais esperançosos, abrindo a porta para a oportunidade mais importante:
uma posição de nível C.
localização não era boa. Em vez de levar a esposa para tirar as próprias conclusões,
fez um vídeo para ela. Como nos contou, você não sente o calor de Port Hedland
(pequena cidade particularmente quente no oeste da Austrália) num vídeo. Sua
lógica ao escolher este emprego era que teria um período difícil, mas rapidamente
suas contribuições se tornariam visíveis com o tempo naquela localidade. Uma vez
na BHP, conseguiu conquistar o novo chefe e não demorou muito para que seus
esforços valessem a primeira de uma série de promoções.
O que essas oportunidades de solução de um problema têm a ver com expe
riências de aprendizado tão grandes? Há diversas maneiras de a oportunidade de
liderar uma reviravolta desenvolver competência executiva:
Lance 2: Mostre que você pode tornar um negócio saudável ainda melhor
Mudanças radicais propiciam casos surpreendentes sobre as competências dos
executivos, mas para estar pronto para o nível C, um executivo também precisa
Criando vencedores no jogo de carreiras 245
Para deixar um cliente pronto para assumir uma posição na equipe, o coach
provavelmente precisará, primeiro, ajudá-lo a compreender como esta transição é
importante para a carreira. Nem sempre, é uma conversa fácil. Em nossa expe
riência, já vimos executivos esmorecerem quando a possibilidade de uma posição
na matriz é mencionada. Os coaches precisam entender e compartilhar como es
sas posições são extremamente voltadas para o desenvolvimento. Nenhuma outra
experiência ensinará melhor ao executivo a engrenagem corporativa. As tarefas
precisam ser realizadas sem muita autoridade de posição, e os bem-sucedidos pre
cisam construir uma ampla rede de relacionamentos que os permita fazer o traba
lho sem dependerem de um relacionamento formal. Além disso, essas oportuni
dades permitem que os executivos vejam a empresa como um todo, não como uma
unidade de negócio. Finalmente, nessas posições, os executivos ganham exposição
perante a equipe gerencial sênior e a diretoria. Essas posições têm alto valor, os
coaches podem ajudar os clientes a desenvolverem importantes competências in
terpessoais.
Modelos e ferramentas
de Coaching
Ferramentas de coaching
para a jornada da liderança
A estrada que conduz à liderança eficaz pode ser pedregosa, e o caminho pela
frente nem sempre é claro, sobretudo para novos gestores. Em seu livro Os
primeiros 90 dias,1 Michael Watkins revela que, normalmente, quando assumem
novas posições, os líderes levam mais de seis meses para começar a contribuir
para os resultados da empresa. O coaching pode abreviar este tempo, assim como
estabelecer uma base sólida para uma liderança execepcional ao longo do curso de
uma vida.
Neste capítulo, discutiremos duas ferramentas de coaching especialmente
eficazes para acelerar a produtividade da jornada empreendida pelo novo líder:
Mapeamento de Relações Interpessoais e Ponto de Vista da Liderança.
Baixo
Esforço individual
Desenvolvedor de produto X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
Número de funcionários
Baixo
Esforço individual
Gerente X
Desenvolvedor de produto X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
Número de funcionários
•• Metas e mudanças-chave.
•• O plano para alcançá-las.
•• Quem será afetado pelo atingimento das metas.
•• Como cada uma destas pessoas pode favorecer ou dificultar o sucesso.
•• O que pode ser feito para estimular os colaboradores.
•• Táticas para controle de possíveis prejuízos.
•• Qual é seu estilo de pensamento? O que será mais necessário para me co
municar eficazmente e os influenciar? Por exemplo, eles gostam de muitos
detalhes ou prefere um resumo executivo?
•• Qual a atitude da pessoa em relação a mim? Existe respeito, credibilidade,
confiança?
•• Como me sinto sobre eles? Existe alguma opinião ou fato que seja um
complicador?
Após concluir este processo em relação a cada pessoa, Tom refletiu sobre o que
aprendera e imediatamente constatou que alguns indivíduos eram menos impor
tantes para o sucesso do projeto ou da meta do que pensara, enquato outros eram
mais importantes e poderiam ter sido inadvertidamente ignorados.
versão eletrônica. Os que fazem comentários como “Estou escutando o que você
está dizendo” provavelmente reagem melhor à comunicação verbal.
À medida que Tom aprendia a escutar atentamente para avaliar se o interlocu
tor queria ouvir ou ver, se queria um plano detalhado ou um resultado direto, sua
eficácia decolava. Tom começou a ser visto como excelente comunicador, que
fazia o trabalho.
Esse é um ponto vital do coaching. Os líderes em ascensão precisam decidir
se querem continuar subindo ou não. No caso de Tom, ele precisava refletir se
desejava reter algumas partes da função de colaborador individual ou passar para
uma posição predominantemente de liderança, dependente de outros indivíduos e
voltada para o desenvolvimento deles.
Tom descobriu que adorava liderar outras pessoas e se sobressaía nisso. Como
resultado, assumiu gradativamente mais responsabilidades. Com o passar do tempo,
a alta gerência estava tão impressionada com sua capacidade de construir relaciona
mentos e, ao mesmo tempo, manter o domínio técnico que o promoveu a vice-presi
dente divisional, com novas responsabilidades (ver a Figura 28.3). Tom não realizava
mais tanto trabalho técnico individual porque era responsável pelo desenvolvimento
da direção estratégica de toda uma divisão. Ele cresceu com a mudança.
Neste nível, os líderes das organizações têm de ter todo o trabalho executado
pelos outros. Agora, Tom tinha 80 pessoas se reportando a ele diretamente ou por
meio de seus reportes diretos, e a divisão se tornou responsável por uma receita de
US$35 milhões. Foi então que Tom notou que ele tinha empregados demais para
que todos o conhecessem bem. Precisava descobrir um meio de ser um líder que
verdadeiramente inspirasse a equipe, apesar de não ter contato direto com todos.
Novamente, o coach de Tom estava lá com uma ferramenta que o ajudou a passar
de gerente de processos e pessoas para líder: o Ponto de Vista da Liderança.
Baixo
Esforço individual
Vice-presidente
divisional X
Gerente X
Desenvolvedor de produto X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
Número de funcionários
256 Coaching: O exercício da liderança
e comprometido. Ainda assim, decidiu lutar pela justiça na pequena cidade, co
locando os filhos e ele próprio em grande risco. Ao pensar sobre por que achava
Atticus Finch tão inspirador, Tom reparou que ele estava comprometido em fazer
o certo, mesmo que não tivesse a aprovação das pessoas ou fosse conveniente.
A lista de qualidades e ações revelou o que Tom pensava ser importante num
líder. Estes eram seus valores de liderança, os quais se mostraram diferentes dos
valores corporativos oficiais da empresa onde trabalhava. Como eram valores pes
soais e orientavam seus comportamentos, entendeu ser fundamental conhecê-los
e compartilhá-los com seu pessoal.
Usando a lista de qualidades e ações, Tom pôde refletir na pergunta seguinte:
•• Existe algo sobre mim que poderia ser útil para os outros saberem, de modo
que sejam mais eficazes ao trabalharem comigo?
Com o trabalho no PVL, ficou claro para Tom que, embora acreditasse que
um líder devesse ser gentil e apropriado em todos os momentos, seria um desafio
pessoal para a vida toda. Ele sabia que, apesar dos maiores esforços, seu senso de
humor seco e malicioso o impediria, algumas vezes, de viver à altura dos próprios
padrões. Como poderia ocasionalmente errar ao fazer piadas, Tom decidiu que
parte do PVL seria preparar as pessoas e avisá-las sobre este aspecto.
Tom pensou na pergunta seguinte:
•• O que as pessoas podem esperar de mim?
O coach de Tom o convenceu de que deixar que as pessoas soubessem o que
poderiam esperar dele demonstraria a opinião de Tom de que uma boa liderança
é uma parceria. Também daria a elas uma percepção de sua liderança.
Ao refletir sobre o que esperava e o que as pessoas poderiam esperar dele, Tom
constatou que queria que a elas vencessem. Portanto, elas podiam de fato esperar
que ele arregaçasse as mangas e as ajudasse, quer precisassem de uma opinião ou
um brainstorming para a solução de um problema.
Enquanto Tom pensava sobre este aspecto do PVL, achou arriscado compar
tilhar com seu pessoal exatamente o que poderiam e não deveriam esperar dele.
Ele notou que estaria, implicitamente, dando-lhes permissão para o interpelar
quando uma promessa não fosse cumprida. Ao conversar com seu coach, concluiu
que, embora o compartilhamento fosse arriscado, era o único modo de promover
o ambiente de confiança que deseja para seu pessoal.
A próxima pergunta demandou ainda mais clareza de Tom:
•• O que espero de minha equipe?
Tom constatou, em conversa com o coach, que as expectativas podem ir do explí
cito, como atingir metas acordadas, até o implícito, como “Espero que minha equipe
258 Coaching: O exercício da liderança
O PVL em ação
Para os coaches que querem fazer o Ponto de Vista da Liderança funcionar para
seus clientes, é importante lembrarmos que a criação de um PVL é um processo
que consome tempo e pode ser feito de várias maneiras. Cada cliente tem um
estilo de reflexão e aprendizado diferente. Os líderes visuais preferirão ver as per
guntas por escrito, os que têm memória auditiva preferirão conversar sobre elas.
Muito poucos conseguirão responder às perguntas imediatamente. Muitos pedi
rão tempo para refletir e fazer anotações.
Uma cliente que trabalhava muitas horas por dia e ia para casa cuidar de três
crianças aproveitou o tempo que passava no trânsito para refletir sobre as per
guntas, enviar mensagens de voz para sua assistente transcrever e devolvê-las por
e-mail. Um empresário muito extrovertido, do tipo que “pensa alto”, ofereceu
um jantar aos amigos mais interessantes e, durante o evento, conduziu uma dis
cussão orientada em torno das perguntas. Ele colheu pensamentos surpreenden
tes e, como bônus, recebeu alguns insights sobre os atributos de liderança que já
possuía. Outro líder obteve os melhores resultados a partir de longas e solitárias
caminhadas, após as quais fazia anotações. Não há modo certo de gerar respostas,
mas o coach pode ajudar cada indivíduo a encontrar o melhor caminho. Uma vez
Ferramentas de coaching para a jornada da liderança 259
Um líder inspirador
A história de Tom, como vice-presidente divisional, foi exemplar. Assim, quando
o CEO se aposentou, ninguém se surpreendeu com a promoção de Tom à lideran
ça da empresa. Quando líderes são promovidos a CEOs, se tornam inteiramente
responsáveis pela criação, pelo estabelecimento e vivência da visão, dos valores e
da missão da empresa. Devem se concentrar na estratégia e na criação da equipe
de liderança. Devem integrar uma rede de outros CEOs e rapidamente aprender
o que é ou não trabalho. Têm de tomar decisões difíceis sobre como solucionar
problemas, geralmente sem o apoio de qualquer manual.
Há muito tempo, as competências técnicas de Tom foram deixadas de lado.
Um dia foram de grande valia para ele, mas não mais. Agora, no papel de CEO,
Tom produz todos os resultados por meio do trabalho dos outros. Em nome de
todos os stakeholders, recebeu a responsabilidade do sucesso ou do fracasso da
empresa (ver a Figura 28.4).
Baixo CEO
Esforço individual
Vice-presidente divisional
Gerente
Desenvolvedor de produto
Alto
0 20 40 60 80 100 120 +
Número de funcionários
260 Coaching: O exercício da liderança
Obter a conclusão do trabalho junto com e por meio dos outros é uma carac
terística executiva. Para dominar esta habilidade, um mapa que detalhe a contri
buição significativa que cada pessoa pode dar ajuda muito. Por isso, até hoje, Tom
utiliza o Mapeamento de Relação Interpessoal.
No que têm de melhor, os executivos conduzem os demais à excelência, de
modo que toda a organização saia ganhando. Tom compartilha seu PVL regu
larmente, assim como cada membro da equipe executiva, aumentando o nível de
confiança e qualidade dos diálogos na organização. Tom passa agora cada hora
de cada dia ajudando os outros a alcançarem suas metas, colocando-os em contato
com os melhores recursos e removendo os obstáculos do caminho, o tempo todo
os inspira com a visão e os valores da organização.
Experimente o feedforward
em vez do feedback1
Marshall Goldsmith
O Hard-Wired Hi-Po
O Hard-Wired Hi-Po foi criado acreditando ser o melhor dos melhores. Co
légio particular, faculdade particular, Ivy League ou Oxbridge University,* pri
meiro da turma, house-captain** e membro da elite esportiva da universidade.
* Nota da Tradutora: Oxbridge University: palavra composta para se referir à University of Oxford e à
University of Cambridge em conjunto, a cada uma ou como adjetivo, para descrevê-las ou descrever
os alunos.
** Nota da Tradutora: Estudante escolhido para exercer autoridade limitada e prestar assistência à
organização das casas do tradicional “House System”, sistema comum nas escolas de países de língua
inglesa e da Comunidade Britânica de Nações.
268 Coaching: O exercício da liderança
O Hard-Working Hi-Po
Em contrapartida, o Hard-Working Hi-Po se caracteriza pela profusão de apren
dizado, mudança e crescimento que tem desfrutado (e suportado) ao longo do
caminho. Isso pode ter ocorrido como resultado de desafio, desapontamento e
trauma, mas tudo foi usado como crisol da experiência para apurar o desenvol
vimento de sua mentalidade e resiliência visando o sucesso. Sem dúvida alguma,
esses Hard-Working Hi-Pos são inteligentes – mas jamais aceitarão sua inteli
gência pura e simplesmente. Além disso, aprenderão mais provavelmente pela
argúcia que por livros.
Três Tipos de Hi-Pos e o Modelo Realise2 4M 269
O Humble Hi-Po
O terceiro tipo é o Humble Hi-Po, o genuíno adversário que realmente não con
segue ver que é especial ou por que deveria estar onde se encontra. Embora, de
certa forma, possa parecer uma variante da síndrome do impostor, conhecida há
30 anos,2 há uma sutil diferença. O Humble Hi-Po pode ter autoconfiança até
certo ponto, mas não pode igualmente ver como é especial em comparação com
os outros, fenômeno que observamos frequentemente em mulheres Hi-Pos e, es
pecialmente, nas asiáticas (possivelmente uma diferença entre sexo e sexo versus
interação cultural). Elas atribuem o crédito de seus sucesso e realizações a cir
cunstâncias, boa sorte, esforço dos outros ou à circunstância favorável de estarem
no lugar certo, na hora certa. Esses fatores podem, com certeza, ter seus papéis,
mas o Humble Hi-Po corre o risco de perder sua contribuição e seu significado
de vista se levar o jogo da humildade longe demais. Como sempre, o equilíbrio é
sensível e traz à mente o “princípio do meio-termo” de Aristóteles – a coisa certa,
na quantidade certa, do modo certo, no tempo certo.
Da mesma forma, o Humble Hi-Po pode ser visto como forte candidato à
liderança, pois tem os atributos da liderança de Nível 5 devido à humildade des
crita por Jim Collins, entre outros fatores.3 Ficamos surpresos com a frequência
com que a humildade se destaca como ponto forte em equipes incluídas no Per
fil de Equipe do Realise2,4 equipes de liderança com alto desempenho – mas,
270 Coaching: O exercício da liderança
Essas quatro características (pontos fortes percebidos, pontos fortes não per
cebidos, comportamentos aprendidos e pontos fracos) em conjunto formam os
quatro quadrantes do Modelo Realise2 4M. Os quatro “Ms” se referem ao acon
selhamento resultante do modelo, em sentido horário, a partir do canto direito
superior:
* Nota da Tradutora: A expressão 3S-P se refere às palavras Pontos Fortes, Estratégia, Situação e
Performance no idioma inglês: Strengths, Strategy, Situation e Performance, respectivamente.
274 Coaching: O exercício da liderança
Pontos
Fortes
Desempenho
Estratégia Situação
Fonte: Copyright 2011 CAPP. Todos os direitos reservados. Reproduzido com permissão de CAPP.
1. Pontos Fortes
•• Quais os pontos fortes que você pode usar para atingir seus objetivos?
•• Como seus pontos fortes são percebidos na empresa?
•• Quais os pontos fortes que você precisa intensificar ou restringir?
2. Estratégia
•• O que você está tentando alcançar e por quê?
•• Quais os principais impactos que o ajudarão ou dificultarão sua conquista?
•• Por que isto deve ser feito para a empresa? Como você pode garantir que
ajudará a empresa a atingir a missão e o propósito?
3. Situação
•• Qual o contexto atual e qual o impacto que produz em você?
•• O que está acontecendo no mundo que influenciará suas decisões?
•• Existe um elo entre seus pontos fortes e estratégia e a situação? Em caso
negativo, o que pode ser feito?
Barbara Mintzer-McMahon
R ecentemente passei um fim de semana com meu marido em nosso resort fa
vorito à beira-mar. Havíamos parado num mercado local para fazermos uma
compra de última hora quando bati os olhos num mostruário de cartões com pen
samentos e me distraí lendo-os. Um em particular me chamou a atenção. Fazia
a pergunta: “Você é um daquelas pessoas que, quando a oportunidade aparece,
pergunta: ‘Será que alguém pode fazer isso?’”
Já perdi a conta do número de líderes mulheres com quem trabalhei que relu
taram para reagir positivamente quando a oportunidade batia à porta. Por quê?
Por que é tão difícil para as mulheres abraçarem e se engajarem numa possibili
dade? Já atendi a muitas por meio do coaching, algumas das quais lutavam contra
uma crise de autoconfiança, hesitantes em acreditar em novas oportunidades ou
em aceitá-las quando se apresentavam; outras, que achavam difícil acreditar que
pudessem se engajar numa situação antiga e familiar de forma diferente. Existem
ainda as poucas corajosas que buscam ativamente essas preciosas portas de entra
da ou oportunidades de engajamento e acabam esperando interminavelmente al
guém que lhes convidem a entrar. Este capítulo apresenta um modelo de mudança
transformacional, um recurso-chave para abordar e dominar desafios como esses.
Perguntar “Por quê?” é especialmente oportuno. Por exemplo, nos Estados
Unidos, a força de trabalho está passando por uma mudança radical. Os Baby
Boomers, 60% dos quais são homens brancos, estão começando a se aposentar e
a ser substituídos por uma força de trabalho nova, com potencial para revitalizar e
rejuvenescer o sistema. As previsões são de que as mulheres serão responsáveis por
51,2% do aumento total de força de trabalho entre 2008 e 2018,2 o que significa
mais oportunidades para mulheres Hi-Pos.
Consequentemente, é um momento crítico para que uma quantidade signifi
cativa da mão de obra seja feminina, especialmente porque as mulheres são, quase
unanimemente, as responsáveis pelas decisões de compra dos consumidores. Nos
Coaching para as mulheres Hi-Pos 277
Estados Unidos, as mulheres perfazem 85% das compras dos consumidores e in
fluenciam decisões em mais de 90% de todas as mercadorias e serviços vendidos.
Como a futurista do mundo dos negócios Faith Popcorn afirmou: “As empresas,
desde as da Fortune 500 até as pequenas empresas familiares e novos empresários
que fizerem o melhor marketing para as mulheres dominarão cada categoria sig
nificativa de produto e serviço.”3
Esse fato aponta para a inevitável constatação de que ter mulheres na liderança
e em cargos de tomada de decisão nas organizações é vital para atingir os consu
midores e antecipar suas necessidades. As organizações que efetivamente servem
seus clientes mais importantes precisam conhecê-los bem, e quem melhor para
compreender as escolhas, os gostos e aversões das mulheres que elas próprias?
Identificar e apoiar estas novas mulheres líderes é fundamental, e nos leva à
ação: se as organizações pretendem ser bem-sucedidas, precisam imaginar como
recrutar, sustentar e envolver mulheres Hi-Pos em todos os níveis do negócio.4
Esse insight tem o apoio de uma recente pesquisa da McKinsey, que revelou que
as empresas que promovem mulheres aos níveis mais altos são as mais lucrativas.
O relatório de 2010 da McKinsey sobre mulheres mostrou que as empresas com
números mais elevados de mulheres nos comitês executivos tiveram melhores re
sultados que outras e retorno de capital próprio até 41% mais alto.5
Percepção
Prática
Reflexão
e
Disciplina
Desempenho
Parceria
Greta e Donna
No primeiro caso, Greta ouviu a oportunidade bater à porta, mas resistiu para
atendê-la. Tinha medo que pudesse prejudicar a família. No segundo caso, Don
na também ouviu uma batidinha da oportunidade à porta. A particularidade da
situação foi o fato de não ignorar os outros, mas a si própria.
Conclusão
Mulheres Hi-Pos e seus coaches têm excelentes oportunidades de influenciar o
mundo e ampliar o modo como as mulheres são percebidas. À medida que os
Baby Boomers se aposentarem e as estatísticas sobre mão de obra se modifica
rem, as mulheres serão cada vez mais contratadas para posições de liderança. Os
coaches devem ser sensíveis à particularidade das necessidades dessas líderes e se
Coaching para as mulheres Hi-Pos 285
Convocação à ação
A toda líder que (1) tem experiência e entendimento sobre os desafios que se
apresentam e (2) se identifica com o Modelo dos Seis Pontos de Influência e com
as possibilidades criadas, desejo oferecer o mais importante desafio sob a forma de
duas últimas perguntas:
1. O que uma líder pode fazer no ambiente empresarial para criar uma dinâ
mica que mantenha as portas sempre abertas?
2. O que as empresas precisam fazer para deixar as portas sempre abertas para
as mulheres Hi-Pos?
Ou, nas palavras do Rabino Hillel, há 2.000 anos:
“Se eu não estiver a meu favor, quem estará?”
“Se eu estiver somente a meu favor, o que sou?” e
“Se não for agora, quando será?”
Coaching: o exercício
para liderança conteúdo
premium na internet
A Parte VII é a seção final de Coaching: o exercício da liderança. Você não encon
trará estes capítulos no livro impresso, mas em inglês em www.pfeiffer.com/go/
GoldsmithCF3. Recomendamos que os iniciantes no assunto de coaching para
liderança os leiam atentamente. Esta seção começa com “Ten Suggestions for
Successful Peer Coaching”, de Robert M. Fulmer e John E. Brock, no qual os
autores definem os fundamentos para o coaching por pares como uma alternativa
viável para coaching profissional e, em seguida, sugestões concretas para tornar o
processo funcional mais eficiente. Em “Coaching Executives for Succession: A
Three-Phase Approach”, Linda D. Sharkey explora o plano de sucessão e como
um coach competente pode ajudar a organização a avaliar sucessores Hi-Pos para
posições executivas e para dar assistência ao novo líder à medida que transita para
a nova função. No campo de coaching executivo, o parecer por meio de feedback
por diversos avaliadores é crucial. Em “Why 360s Don’t Work and How They
Can”, Marc Effron e Miriam Ort examinam esta ferramenta de desempenho de
70 anos e destacam seus pontos fracos. Originalmente publicado em Coaching: o
exercício da liderança (Rio de Janeiro, Campus/Elsevier, 2003), “Leadership and
Power: Where Responsibility Makes the Difference”, de Bruce Lloyd, discute o
papel do coach no gerenciamento das relações entre responsabilidade, liderança
e aprendizagem e mostra como a natureza, a função do poder e seu abuso po
dem mudar a dinâmica destas relações numa situação ou organização. O clássico
artigo de Nancy Adler, “Coaching Executives: Women Succeeding Globally”,
apresenta uma visão internacional sobre líderes mulheres e como as questões no
desenvolvimento de suas carreiras podem ser abordadas por meio do coaching.
Finalmente, em “Coaching the Coaches”, Dave Ulrich ilustra importante filosofia
do coaching: “Coaching não significa fazer pelos outros, mas ajudar os outros a
fazerem o certo.”
288 Coaching: O exercício da liderança
Capítulo 1
1. Para um estudo sobre eficácia deste processo com coaches internos na GE Financial Servi
ces, consulte Linda D. Sharkey, “Leveraging HR: How to Develop Leaders in ‘Real Time’”.
In: Human Resources in the 21st Century, org. M. Effron, R. Gandossy e M. Goldsmith
(Nova York: Wiley, 2003).
2. H. Morgan e M. Goldsmith, “Leadership Is a Contact Sport”. Em Strategy+Business, ou
tono 2004 (republicado no outono de 2010 como um dos nove artigos mais importantes da
história da publicação).
3. Este processo é explicado com mais detalhes em Marshall Goldsmith, “Recruiting Sup
portive Coaches: A Key to Achieving Positive Behavioral Change”. In: The Many Facets of
Leadership, orgs. M. Goldsmith, V. Govindarajan, B. Kaye e A. Vicere (Nova York: Pren
tice Hall, 2003).
4. M. Goldsmith, “Try Feedforward, Instead of Feedback”, publicado originalmente em Lea
der to Leader, verão de 2002.
5. Para uma descrição detalhada sobre o impacto de colegas de trabalho centrados no próprio
aperfeiçoamento, leia Marshall Goldsmith, “Expanding the Value of Coaching: from the
Leader to the Team to the Organization”. In: The Art and Practice of Leadership Coaching,
org. H. Morgan, P. Harkins, and M. Goldsmith (Nova York: Wiley, 2004).
Capítulo 3
1. T. F. Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance (Nova York: McGraw-
Hill, 1978).
2. R. D. Chevalier, “Updating the Behavior Engineering Model”, Performance Improvement
42 n. 5 (2003): 8–14.
3. P. J. Dean (org.), Performance Engineering at Work, 2a ed. (Silver Spring, MD: International
Society for Performance Improvement, 1999).
Capítulo 4
1. E. H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1969). E. H. Schein, “Empowerment, Coercive Persuasion and Or
ganizational Learning: Do They Connect?” The Learning Organization 6, n. 4 (1999):
163–172.
2. Schein, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship (Reading, MA:
Addison-Wesley-Longman, 1999).
290 Coaching: O exercício da liderança
3. Schein, Process Consultation. E. H. Schein, Process Consultation, Vol. II: Lessons for Managers
and Consultants (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).
E. H. Schein, Process Consultation, Vol. I: Its Role in Organization Development, 2a ed. (Rea
ding, MA: Addison-Wesley, 1988). Schein, Process Consultation Revisited.
4. E. H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco: Jossey-Bass, 1999).
E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3a ed. (San Francisco: Jossey-Bass,
2004).
5. J. Flaherty, Coaching: Evoking Excellence in Others (Boston: Butterworth-Heinemann,
1999).
6. Schein, Process Consultation Revisited.
7. Flaherty, Coaching.
8. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Capítulo 5
1. Consulte Dave Ulrich, “Coaching for Results”, Business Strategy Series 9, n. 3 (2008): 104–
114.
2. Uma análise deste trabalho foi apresentada no 21o Annual SIOP (Society of Industrial and
Organizational Psychology), Dallas, Texas, abril de 2006, num artigo por Richard Arvey,
Maria Rotundo, Wendy Johnson, Zhen Zhang e Matt McGue, intitulado “Genetic and
Environmental Components of Leadership Role Occupancy.” O ��������������������������
debate sobre o inato/ad
quirido é também tratado nos seguintes trabalhos:
Thomas J. Bouchard Jr., David T. Lykken, Matthew McGue, Nancy L. Segal e Auke
Tellegen, “Sources of Human Psychological Differences: the Minnesota Study of Twins
Reared Apart”, Science Magazine (12 de outubro de 1990).
Judith Rich Harris, The Nurture Assumption: Why Children Turn Out The Way They Do
(Nova York: The Free Press, 1998). Judith Rich Harris, “Where Is the Child’s Environ
ment? A Group Socialization Theory of Development”, Psychological Review 102, n. 3 (ju
lho de 1995): 458–489.
M. McGue, T. J. Bouchard, Jr., W. G. Iacono e D. T. Lykken, “Behavioral Genetics of Cogni
tive Ability: A Life-Span Perspective”. In: Nature, Nurture, and Psychology, org. R. Plomin & G.
E. Mcclearn (Washington, DC: American Psychological Association, 1993), 59–76.
3. O trabalho sobre mudança de hábitos é de Joseph Grenny em VitalSmarts, que descobriu
que 73% dos executivos sabem que precisam mudar mas não o fazem. M. J. Ryan in This
Year I Will...: How to Finally Change a Habit... concluiu que 8% mantinham as resoluções de
Ano-Novo e que 90% de nossas vidas são rotinas diárias, a maioria das quais não se modi
ficam.
4. O trabalho sobre marca pessoal foi discutido por Tom Peters, The Brand You 50: Or Fifty
Ways to Transform Yourself from an “Employee” into a Brand That Shouts Distinction, Commit-
ment, and Passion! (Nova York: Knopf, 1999). A transformação desta marca pessoal numa
marca de liderança pode ser encontrada em Dave Ulrich e Norm Smallwood, Leadership
Brand; Developing Customer Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value
(Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2007).
5. Uma visão geral das redes sociais para aposentados pode ser encontrada em: Martha Tho
mas, “The Real Social Network”, AARP (American Associate of Retired Persons), The Maga-
zine (abril de 2011).
6. Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, FYI: For Your Improvement, A Guide for
Development and Coaching, 4a ed. (Minneapolis: Lominger, 2004).
Notas 291
Capítulo 7
1. Amazon.com, acesso em 27 de agosto de 2011. http://www.amazon.com/gp/search/
ref=sr_nr_n_2?rh=n%3A283155%2Cn%3A%211000%2Cn%3A3&bbn=1000&ie=UT
F8&qid=1314840567&rnid=1000.
2. Consulte L. S. Lyons, The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Featuring Dr. Fink’s
Leadership Casebook (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).
3. Nota: Você deve estar ciente de que a eletricidade era conhecida dos gregos e é geralmente
atribuída a Gilbert por volta de 1600. Franklin é famoso por soltar uma pipa durante uma
tempestade e fazer a conexão elétrica. Não tente fazer isso em casa!
4. M. Goldsmith, “Ask, Learn, Follow-up, and Grow”. In: The Leader of the Future, orgs.
F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), 227–237.
Capítulo 9
1. Tom Wolfe, The Right Stuff (Nova York: Farrar, Straus and Giroux, 1979).
2. Burns é um historiador político por ofício, mas se tornou influente pensador sobre liderança.
Ele escreve sobre liderança transformacional e, nesse meio, o termo é atribuído a ele. Wikipedia,
“James MacGregor Burns”, http://en.wikipedia.org/wiki/James_MacGregor_Burns.
3. Com base numa entrevista com Paul Spiegelman, CEO e fundador da Beryl Company, em
1 de setembro de 2010.
4. Adaptação de John Baldoni, 12 Steps to Power Presence (Nova York: Amacom, 2010).
Capítulo 10
1. R. K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Great-
ness (Nova York: Paulist Press, 1977), 26.
2. Greenleaf, Servant Leadership, 28.
3. Greenleaf, Servant Leadership, 27.
4. Steven Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Free Press, 2004), 128.
5. Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning, rev. ed. (Nova York: Pocket Books, 1997), 172.
6. E. B. White, citado em perfil por Israel Shenker, “E. B. White: Notes and Comment by
Author”, The New York Times (11 de julho de 1969).
Capítulo 11
1. Entrevista por telefone com Jodi Taylor, PhD, do Center for Creative Leadership, abril de
1998. Atualmente Taylor trabalha para a Summit Leadership Solutions.
2. C. C. Araoz, entrevista pessoal. Veja também C. C. Araoz, “The Challenge of Hiring
Senior Executives”. In: The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and
Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and Organizations, eds. C. Cherniss &
D. Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
3. “Where Are We on the Web?” Fast Company (Outubro de 1999): p. 306.
4. Kouzes e Posner, Encouraging the Heart.
5. J. M. Kouzes e B. Z. Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e
evitar sua perda (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012). B. Z. Posner e W. H. Schmidt,
“Values Congruence and Differences between the Interplay of Personal and Organizational
Value Systems”, Journal of Business Ethics, 1993, 12: 171–177.
6. M. Csikszentmihalyi, Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life (Nova
York: Basic Books, 1997), 23.
7. J. M. Kouzes e B. Z. Posner, O novo desafio da liderança (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008).
292 Coaching: O exercício da liderança
8. Kouzes e Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e evitar sua perda
(Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012).
9. Kouzes e Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e evitar sua perda
(Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012).
Capítulo 13
1. Lutei para definir como rotularia o que chamo de “Coaching de Execução” (Executivon
Coaching). Outras opções foram “Coaching Prescritivo” e “Coaching Diretivo.”
2. Os dois artigos a seguir fornecem bom detalhamento do triângulo ofensivo: “In Triangle
Offense, Cuts Are Sharp and So Is Learning Curve”, disponível em http://www.nytimes.
com/2009/12/14/sports/basketball/14triangle.html. “The High Priest of the Triangle
Offense, Phil Jackson”, disponível em http://sports illustrated.cnn.com/vault/article/
magazine/MAG1017460/index.htm
3. “The High Priest of the Triangle Offense, Phil Jackson,” 2.
4. Aqui apresento uma breve visão geral do Strategic Diversity Management Process™ com o
objetivo de dar uma ideia do sistema de empowerment que utilizo. Informações mais com
pletas podem ser encontradas em meu livro mais recente: R. Roosevelt Thomas Jr., World
Class Diversity Management: A Strategic Approach (San Francisco: Berrett-Koehler, 2010).
Capítulo 16
1. Artigo pulicado originalmente no Journal of Business Strategy 31, n. 4 (2010): 90–99.
2. Seção de abertura com base em Adler’s (2006) “The Arts and Leadership: Now That We
Can Do Anything, What Will We Do?” Academy of Management Learning and Education
Journal 5, n. 4 (2006): 486–499.
3. Favor notar que todos os números de páginas se referem à primeira edição original, publi
cada por Circumstantial roductions.
4. Paráfrase de Sir Isaac Newton’s “If I have seen further it is by standing on the shoulders of
giants” (“Se vi mais além foi por estar sobre ombros de gigantes”) na carta de Newton, em
15 de fevereiro de 1676, para Robert Hook.
5. Discurso de Kofi Annan no World Economic Forum em Davos, Suíça, em 1999.
6. Rumi do seu poema “Spring Giddiness”, traduzido por C. Barks e J. Moyne (Rumi, 1995).
7. Conforme citação em Wisdom Quotes: www.wisdomquotes.com/000976.html.
8. Conforme citação em The School for Mindful Living website: www.schoolofmindfulli
ving.org/quote/quote.html.
9. Famoso pedido do Reverendo Martin Luther King “the fierce urgency of now” (“a feroz urgên
cia do agora”) foi sempre citada pelo Presidente eleito Barack Obama ao descrever a importância
de os americanos perceberem que estão num momento decisivo na história da nação.
Capítulo 18
1. O autor agradece pelos registros ao reitor George Johnson, aos membros da faculdade Faith
Rivers James e Roland Smith e aos coaches William Eagles, Ronnie Grabon, Chris Leu
pold, Bonnie McAlister, Patricia Perkins, Marty Peters, Chris Smith, e Jonathan Wall.
2. No terceiro ano, os estudantes podem escolher um curso Capstone Leadership no qual um
ou mais estudantes se dedica a um projeto independente ou a estudos sobre liderança.
3. William M. Sullivan, Anne Colby, Judith Welch Wegner, Lloyd Bond e Lee S. Shul
man, Educating Lawyers: Preparation for the Profession of Law (San Francisco: Jossey-Bass,
2007).
Notas 293
Capítulo 19
1. O artigo foi modificado em 2011. A versão original foi publicada em: Coaching for �������
Leader-
ship: How the World’s Greatest Coaches Help Leaders Learn, orgs. Marshall Goldsmith, Lau
rence Lyons e Alyssa Freas (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 103–109.
2. Marshall Goldsmith and Howard Morgan, “Leadership Is a Contact Sport”, Strategy+Business
36 (2004).
Capítulo 20
1. Adaptado a partir de Shannon Wallis, Brian O. Underhill e Carter McNamara, “Microsoft
Corporation”. In: Melhores práticas em gestão de talentos, orgs. M. Goldsmith e L. Carter
(Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011).
2. Corporate Leadership Council, “Realizing the Full Potential of Rising Talent” (volume 1).
HR Intelligence Quarterly (2005).
3. M. W. McCall e G. P. Hollenbeck, Developing Global Executives (Cambridge, MA: Har
vard Business School Press, 2002).
M. W. McCall, M. M. Lombardo e A. M. Morrison, Lessons of Experience: How Successful
Executives Develop on the Job (Nova York: The Free Press, 1998).
4. B. Underhill, K. McAnally e J. Koriath, Coaching executivos para resultados (São Paulo:
Leap, 2010).
Capítulo 21
1. Miguel Helft, “For Buyers of Web Start-Ups, Quest to Corral Young Talent”, New York
Times (17 de maio de 2011).
2. Corporate Executive Board Learning and Development Roundtable, “Setting Leaders Up to
Succeed: Tactics for Navigating Leaders Across Critical Upward Career Transitions” (Washing
ton, DC: Corporate Executive Board Company, 2004), 3.
3. Michael Watkins, The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2003), 12.
4. Corporate Executive Board Learning and Development Roundtable, “Setting Leaders Up to
Succeed, 41.
5. Vanessa Urch Druskat e Steven B. Wolff, “Building the Emotional Intelligence of
Groups”, Harvard Business Review (1 de março de 2001). On-line. http://books.google.
com/books?id=BuSUCK19ZggC&pg=PA175&dq=Building+the+Emotional+Intellig
ence+of+Groups&hl=en&ei=gYvJTp-LPOaTiAL-zYTMDw&sa=X&oi=book_result
&ct=result&resnum=1&ved=0CDUQ6AEwAA#v=onepage&q=Building%20the%20
Emotional%0Intelligence%20of%20Groups&f=false.
6. William Shakespeare, Hamlet, V, ii, 234–237.
7. Jose Antonio Vargas, “The Face of Facebook.” The New Yorker (20 de setembro de 2010).
Capítulo 23
1. Peter Drucker, The Essential Drucker (New York: Harper Collins, 2003), 207.
2. Chris Argyris, Behind the Front Page: Organization Self-Renewal in Metropolitan Newspapers
(San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
3. Drucker, The Essential Drucker, 212.
294 Coaching: O exercício da liderança
Capítulo 24
1. Paul Hyde, Roman Regelman, John Rolander et al., “Five Industries Hit the Reset But
ton”, Strategy + Business (14 de janeiro de 2011). http://www.strategy-business.com/
article/00060?pg=0.
2. Towers Watson, “Strategies for Growth”, white paper, (dezembro de 2010). http://www.
towerswatson.com/assets/pdf/3371/Towers-Watson-Strategies-Growth.pdf.
3. Alexcel Group e the Institute of Executive Development “Executive Challenges Remain
Challenging”, white paper, (2010). http://leadingnews.org/TransitionStudyReq.htm.
4. M. Goldsmith, Reiventando o seu próprio sucesso (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007).
5. Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, Pipeline de liderança (Rio de Janeiro: Campus/
Elsevier, 2009).
6. L. Levin, Top Teaming: A Roadmap for Navigating the Now, the New and the Next (Bloo
mington, IL: iUniverse, 2011).
Capítulo 25
1. Mickey Connolly & Richard Rianoshek, The Communication Catalyst: The Fast (But Not
Stupid) Track to Value for Customers, Investors, and Employees (Chicago: Dearborn Trade,
2002), 145.
2. Marshall Goldsmith, Reiventando o seu próprio sucesso (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2007).
3. Jim Collins, Empresas feitas para vencer: Good to great (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2001).
Capítulo 27
1. Stephen A. Miles é vice-presidente da Heidrick & Struggles. Nathan Bennett é Wahlen
Professor de Gestão na Georgia Tech. Os dois são coautores de, Your Career Game: How
Game Theory Can Help You Achieve Your Professional Goals (Stanford, CA: Stanford Business
Books, 2010).
Capítulo 28
1. Michael Watkins, Os primeiros 90 dias (São Paulo: Bookman, 2006).
2. Veja Scott Blanchard and Madeleine Homan, Alavanque seu potencial (São Paulo: Best Sel
ler, 2006).
3. Veja Ken Blanchard e Founding Associates e Consulting Partners da The Ken Blanchard
Companies, Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho (São
Paulo, Bookman, 2011).
4. Noel Tichy, O motor da liderança (São Paulo: Educator Editora, 1999).
5. Harper Lee, To Kill a Mockingbird (Philadelphia: Lippincott, 1960).
Capítulo 29
1. Copyright © 2005 by Marshall Goldsmith. Extraído de um artigo homônimo em Leader
to Leader, por Marshall Goldsmith, outono de 2002. O termo “feedforward” foi cunhado
numa discussão com Jon Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams, Real Change Leaders e
Peak Performance.
Capítulo 30
1. C. S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Nova York: Ballantine Books, 2007).
Notas 295
Capítulo 31
1. O Modelo de Seis Pontos de Influência para mudança transformacional (anteriormente
denominado Modelo de Coaching dos Quadro Ps) foi desenvolvido por Barbara McMahon
ao longo de sua prática como coach executiva nos últimos 30 anos.
2. http://www.dol.gov/wb/stats/main.htm. Acessado em 24 de julho de 2011.
3. Faith Popcorn, Público-alvo: mulher (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2001).
4. Neste capítulo, usarei a seguinte definição de Hi-Po, de Jay Conger, Douglas Ready e
Linda Hill – “Hi-Pos consistente e significativamente têm melhor desempenho que seus
pares numa variedade de situações e circunstâncias. Enquanto alcançam níveis elevados
de desempenho, exibem comportamentos que refletem as empresas, cultura e valores das
empresas onde trabalham de maneira exemplar. Além disso, demonstram forte capacidade
de desenvolvimento e sucesso ao longo da carreira, mais rápida e eficazmente que seus pa
res.” http://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential/ar/1. Acessado em 24 de julho de
2011.
5. Relatório 2010 da McKinsey Company, “Women Matter” http://www.mckinsey.com/
careers/women/insights_and_publications/women_matter.aspx.
6. Demast, A. “For Chinese Women U.S. MBAs Are All the Rage”, Bloomberg Business Week
(5 de maio de 2011).
7. 2010 Catalyst Census: Fortune 500 Women Executive Officers and Top Earners. http://www.
catalyst.org/publication/459/2010-catalyst-census-fortune-500-women-executive-
officers-and-top-earners.
8. Demast, A. “For Chinese Women U.S. MBAs Are All the Rage.”
Índice
Aos números das páginas, são acrescentadas as seguintes referências: fig, que indica uma
figura, t, que indica uma tabela e a, que indica um anexo.
HKSAR (Hong Kong é uma Special Journal of the Society for Organizational
Administrative Region) [China], Learning, 41
133–134
Hock, D., 152 K
Hogan Suite, 232 Kabu, R., 152
Homens. Veja Coaching para homens Kawasaki, G., 239
Homer, 71 Kaye, B., 163, 169
Hughes, R., 157 Kennedy, J. F., 91
Human Competence: Engineering Worthy Kloppers, M., 248
Performance (Gilbert), 29 Kodak, 245
Human Resource Executive, 128 Kouzes, J. M., 100, 107–108
Humble Hi-Po: descrição do, 269–270; Krieger, D., 150
Modelo Realise2 4M usado no coaching, Krishnan, M. S., 130
272 Kwai, T. H., 129, 135
I L
IC (Inteligência Coletiva), 233–234 Lacunas de desempenho: análise causal das,
IDP (Individual Development Plan) [Elon 29–30; identificação das, 29; Modelo
Law School], 171–172, 173 3S-P para superar as, 273–275
IE (Inteligência Emocional), 233–234 Lead by Example: 50 Ways Great Leaders
Indivíduo maduro em relação à diversidade, Inspire Results (Baldoni), 93
124–125 Lead with Purpose: Give Your Organization a
Insight sobre liderança: a “feroz urgência Reason to Believe in Itself (Baldoni), 93
do agora”, 158; aspirar a uma liderança Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing
que importe, 150; busca da sabedoria Up (Baldoni), 93
por meio da reflexão, 149; captação das Leader to leader Institute, 210, 211
imagem dos seus melhores momentos de Leader to Leader Journal, 210
liderança, 153–154; fazer as perguntas Leadership Gurus International, 93
certas sobre liderança, 157–158; fontes Leadership Insight (journal), 151, 152, 153,
de sabedoria para a liderança, 152–153; 158
retorno à sua perspectiva única, 150–152; Leading News, 226
“vida tranquila” como convite para Leading Organizational Learning (Morgan),
refletir sobre liderança, 154–157 183
Institute for Management Studies, 183, 266 Lee, H., 257
Institute of Executive Development, 221, 285 Leider, R. J., 94, 98, 99
International Management Council, 107 Levin, L. S., 227, 235
IR (Inteligência Relacional), 231–232, Levy Innovation, 85
233–234 Levy, M., 79, 85
ISPI (International Society for Performance Liderança de possibilidades, 148–149
Improvement), 33 Liderança no ”agora e no novo”, 228–229
Liderança Situacional – modelo: diagrama
J ilustrativo da, 25fig;