Coaching - o Exercício Da Liderança - 3 Ed 2012

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Do original: Coaching for Leadership
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por An Imprint of Wiley
Copyright © 2012, by John Wiley & Sons, Inc
© 2013, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.

Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida
sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação
ou quaisquer outros.
Copidesque: Shirley Lima da Silva Braz

Revisão: Jayme Teotônio Borges Luiz e Roberta Borges
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani
Elsevier Editora Ltda.

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ISBN 978-85-352-6200-1
Edição original: ISBN: 978-0-470-94774-6
Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação,
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Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
C581 Coaching [recurso eletrônico]: o exercício da liderança/

[organização] Marshall Goldsmith, Laurence Lyons; tradução
Clarisse Cardoso. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
recurso digital
Tradução de: Coaching for leadership, 3rd ed.

Formato: PDF
Requisitos do sistema: Adobe Acrobat Reader
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-352-6200-1 (recurso eletrônico)
1. Executivos – Treinamento. 2. Liderança – Estudo

e ensino. 3. Mentores nos negócios. 4. Consultores técnicos
(Administração). 4. Livros. I. Goldsmith, Marshall. II. Lyons,
Laurence.
12-7492. CDD: 658.407124

CDU: 005.742-057.162:005.963.1
Temos o dever de transmitir nosso aprendizado... “Fico feliz ao saber
que, no mundo da consultoria, sou considerado “sensato” e agradeço
muito por isto. Meu compromisso é usar este dom para auxiliar
outros profissionais a continuarem a desenvolver o impacto
que produzem nos clientes e no mundo.”
Richard Beckhard
Este livro é dedicado a Dick Beckhard, extraordinário coach,

colega de profissão, amigo pessoal e mentor de muitos
autores deste livro.
Sua inspiração transcende toda e qualquer
expectativa de seus companheiros.
Página deixada intencionalmente em branco
Agradecimentos
C oaching: o exercício de liderança é um esforço em equipe, que não teria sido pos
sível sem o empenho, atenção e expertise de muitas pessoas.
Primeiramente, agradecemos profundamente aos autores colaboradores, pes
soas ocupadas, líderes no cenário empresarial, que abriram espaço na agenda repleta
de compromissos para compartilharem seus conhecimentos conosco. Apreciamos
imensamente seus esforços e sabedoria. Somos particularmente gratos ao Dr. Paul
Hersey. Muitos de nós tomamos sua teoria sobre Liderança Situacional como base
e a desenvolvemos em nosso trabalho. Além disso, agradecemos profundamente ao
renomado líder do pensamento na área de Recursos Humanos, Dave Ulrich, não
apenas por ter contribuído para os capítulos, mas por ter redigido a Introdução.
Agradecimentos especiais à excepcional equipe Jossey-Bass, Matthew Holt, Dawn
Kilgore e Michael Zelenko, cujas competências e conhecimento tornaram o processo
de produção e publicação leve e prazeroso. Somos também muito gratos à maravilhosa
assistência editorial de Lorraine Fisher e Kathy Hyatt Stewart. Suas competências
editoriais e simpatia transformaram o trabalho numa grande alegria!
Finalmente, nossos profundos agradecimentos às nossas famílias pelo inesti
mável apoio ao longo do intenso processo de elaboração e organização do livro,
que algumas vezes se mostrou desafiador!
Devemos nossa maior gratidão a Lyda, Kelly, Bryan, Judi, Nathan, Rachael,
Scott, Sally e Homer. Sem eles, Coaching: o exercício da liderança não teria se con
cretizado.
Marshall Goldsmith
Rancho Santa Fe, Califórnia
Laurence S. Lyons
Reading, Inglaterra
Sarah McArthur
San Diego, Califórnia
Os organizadores
Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente reconhecido como o mais influente

pensador na área de liderança no mundo pelo estudo bianual global Thinkers50/
HBR. Também foi descrito pela American Management Association como um dos
50 maiores pensadores e líderes que influenciaram o campo do gerenciamento nos
últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos 10 maiores executivos edu
cadores, na Forbes, como um dos 5 coaches de executivos mais respeitados, no Eco-
nomic Time (Índia), entre os maiores coaches de CEOs da América, na Fast Com-
pany, foi referido como o coach do executivo proeminente na América. Marshall
pertence à nata dos conselheiros de executivos, convidado a trabalhar com mais de
120 CEOs importantes e suas equipes gerenciais. É autor de inúmeros livros cujas
vendas atingem milhões de exemplares, inclusive dos best-sellers do New York Ti-
mes MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o que você perder e Reinventando
o seu próprio sucesso (também o livro de negócios número 1 do Wall Street Journal e
vencedor do Harold Longman Award de melhor livro de negócios do ano).
Laurence S. Lyons foi vice-presidente sênior da Executive Coaching Network,

na Califórnia, diretor de práticas europeias da Alliance for Strategic Leadership
e membro da Worldwide Association of Business Coaches International Advi
sory Committee. No início da carreira, Larry trabalhou para startups, pequenas e
grandes, inclusive para a DEC (Digital Equipment Corp), onde ocupou o cargo
de diretor técnico da área de engenharia de hardware na Europa. Larry é criador
do ficcional Dr. Fink e associados comerciais, cujas aventuras são relatadas no
volume complementar The Coaching for Leadership Case Study Workbook.
Seus clientes incluem Agilent Technologies, Aventis, BAE Systems, BBC, British
Airways, Belgacom, BT Benelux, Deutsche Bank, Lufthansa, Oracle, Pitney-Bowes,
Sasol, SITA-Equant e Unilever. Larry é coautor de Creating Tomorrow’s Organization
(Pitman) e é editor-fundador da série Coaching: o desafio da liderança. Uma coletânea
de seus trabalhos encontra-se disponível em www.lslyons.com.
x Coaching: O exercício da liderança
Sarah McArthur é fundadora de *sdedit, empresa de redação e editoração de tex

tos, com sede em San Diego, Califórnia. Com aproximadamente duas décadas de
experiência no ramo editorial, Sarah trabalhou com clientes do porte de Marshall
Goldsmith e Anthony Robbins. Exerceu determinante influência nos best-sellers
Reinventando o seu próprio sucesso, MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o
que você perder e Coaching: o exercício da liderança. Em 2009, coeditou The AMA
Handbook of Leadership, com Marshall Goldsmith e John Baldoni, que recebeu
o prêmio Top 10 Business, Management, and Labour Title 2010 da Choice. No
papel de editora gerencial e de desenvolvimento de numerosos títulos altamente
bem-sucedidos na área de negócios e de liderança, Sarah é coach editora e autora
freelance altamente requisitada. Ocupou posições editoriais e gerenciais no The
San Diego Reader, Hartcourt Brace & Company e The Anthony Robbins Com
panies. Foi editora do Business Coaching Worldwide e é graduada pela University of
Oregon, com diplomas em Inglês e Estudos Ambientais. Entre em contato com
Sarah pelo e-mail sarahmc@sdedit.com e no site www.sdedit.com.
Prefácio
Dave Ulrich
A alguns passos do próximo programa de coaching

Assim como muitas outras profissões, o coaching empresarial começou aos pou
cos, com executivos tanto no papel de coaches quanto de coachees (os que se
submetem ao coaching). Nos últimos 20 anos, à medida que o uso de coaches
empresariais se difundia rapidamente, a gama de expectativas e serviços de coa
ching explodiu, tanto de forma positiva quanto negativa. Acredito que a maioria
dos esforços voltados para mudança, como o coaching, segue um fluxo represen
tado por um losango (Figura I.1). Na parte superior, os pioneiros, os inovadores
e os experimentadores, como Marshall Goldsmith e outros autores deste livro,
começam com fanático entusiasmo e grandes expectativas. À medida que as áreas
de interesse evoluem, a parte mais larga do diamante mostra grande número de
alternativas de coaching, desde úsuários de coaching, que desejam aderir à moda
mas não estão comprometidos com a mudança, a coaches que passam de uma
posição a outra, sem considerar seriamente o rigor do coaching, e os que desejam
aumentar a profissionalização do movimento. Todavia, conforme as áreas de in
teresse evoluem, o coaching se desloca ao inferior do diamante, no qual rigor e
clareza começam a emergir em torno de três pontos:
1. Quais os resultados do coaching?
2. Quais os requisitos para os coachees?
3. Quais as competências de um coach eficiente?

xii Coaching: O exercício da liderança
Figura I.1 Evolução do movimento

de profissionalização do coaching
Adesão ao Coaching
• Pioneiros, inovadores, experimentadores
Modalidades de coaching
• Diferentes tipos de coaches
• Diferentes tipos de coachees
• Diferentes abordagens de coaching
Profissionalismo no coaching
• Qual o resultado do coaching?
• O que se espera dos coachees?
• O que se espera dos coaches?
Neste livro, Marshall, Laurence e Sarah fizeram um maravilhoso trabalho de

pesquisa de material oriundo de coaches ponderados e de observadores de coaches
sobre essas importantes questões. Com base nas respostas, o coaching se desloca
à parte inferior do diamante, tornando-se um esforço mais rigoroso, relevante e
profissional. Como tive o privilégio de ler antecipadamente estes extraordinários
artigos, sintetizarei as mensagens que oferecem (com meu toque pessoal) sobre
estes importantes pontos.
Quais são os resultados do coaching?

Uma de minhas experiências de coaching mais curtas e memoráveis foi com
uma pessoa da minha família, um Hi-Po (high potential – alto potencial).
Tive a honra de ser convidado a ser seu coach quando se preparava para a
provável sucessão na administração de uma grande empresa familiar. Quan
do começamos a conversar, perguntei por que desejava ter um coach e o que
esperava da experiência. Ele pareceu surpreso com a pergunta e, de maneira
Prefácio xiii
precipitada, replicou: “Só preciso dizer à diretoria que tenho um coach de

renome, para que me vejam pronto para assumir a próxima posição de lide
rança.” Quando sondei o que pretendia em relação aos resultados pessoais ou
empresariais, declinou da resposta, afirmando: “Você é quem vai me dizer”. O
engajamento não durou muito. Não estava preparado para receber coaching e
não tinha a ideia sobre os resultados pretendidos.
Os indivíduos e as empresas aderem ao coaching por inúmeras razões, que
frequentemente parecem incoerentes e desconexas.
Os resultados são amplamente discutidos nos capítulos que se seguem, com
excelentes exemplos e definições do que o coaching pode e deve realizar.
À medida que a profissão de coach avança em direção à parte inferior do dia
mante, vai se tornando cada vez mais importante a criação de uma tipologia de re
sultados mais rigorosa, não susceptível aos caprichos do coachee, do coach ou das
empresas que contratam o serviço. Deixe-me apresentar uma possível tipologia de
resultados de coaching com base em duas dimenões: [1] o coaching se concentra
principalmente na mudança de comportamentos ou em produzir resultados? e
[2] o coaching está mais focado no indivíduo ou nas organizações? Com estas
duas dimensões em mente, os resultados do exemplo mencionado poderiam ser
categorizados na Figura I.3. À proporção que o coaching evolui para padrões mais
profissionais, obter resultados claros ajuda o coachee a saber por que se dispôs ao
coaching. Além disso, o coach terá expectativas claras, de modo que o engaja
mento possa ser monitorado e monetizado, e a empresa patrocinadora possa reco
nhecer o valor de seu investimento. Este livro articula nitidamente os resultados
potenciais do coaching.
Figura I.2 Resultados desconexos do coaching
Aprender
a engajar Definir
Criar Definir
funcionários objetivo
presença estratégia
de liderança pessoal
Criar uma Aprofundar
a auto- Influenciar
equipe melhor positivamente
consciência
Resultados Gerir Delegar

Acrescentar
financeiros sucessão seus próprios
corporativos
resultados
xiv Coaching: O exercício da liderança
Figura I.3 Tipologia de resultados do coaching
RESULTADOS
Resultados
financeiros
Aprender corporativos
a engajar
funcionários
Definir
Influenciar
estratégia
positivamente
PESSOAL ORGANIZACIONAL
Gerir
sucessão
Aprofundar Criar
Delegar
a auto- presença de
cosciência liderança
Criar uma
equipe melhor
Definir
objetivo
Mudar ou pessoal
aprender
novo com- COMPORTAMENTO
portamento
Quais os requisitos para os coachees?

No caso anterior, de coaching desastroso, o indivíduo não estava pronto para se
submeter ao coaching. Há duas questões gerais e relevantes para o coachee.
A primeira, quem pode e deve estar mais propenso ao coaching. Este livro ofe
rece exemplos maravilhosos de quando e para quem o coaching seria mais apro
priado. Por exemplo:
•• Líderes de empresas que estejam enfrentando novos e fortuitos desafios
comerciais e que talvez precisem adotar novos comportamentos.
•• Líderes da empresa que apresentem comportamento ou estilo inapropria
do, que os impede de atingir o que almejam (por exemplo, falta de autoco
nhecimento ou habilidade para influenciar positivamente).
•• Líderes com pouca experiência em outras empresas.
•• Profissionais (por exemplo, estudantes de Direito) que precisam ter tanto
aptidões emocionais e sociais quanto competência técnica para alcançarem
sucesso na carreira.
•• Funcionários Hi-Pos, que precisam refinar competências para futuras
oportunidades profissionais.
O coaching pode ser adaptado a cada grupo-alvo e oferecer os resultados
citados.
Prefácio xv
A segunda, obviamente, é que o coachee esteja aberto à mudança. Todos os

bons coaches que conheço já abandonaram coachees sem o comprometimento
adequado à mudança necessária. Este livro determina os “sinais” que devem ser
procurados no coachee apto:
•• Aberto à mudança.
•• Disposto a experimentar ideias.
•• Capaz de refletir e reconhecer erros.
•• Pronto para ouvir com senso inquiridor e humildade.
•• Aberto à aprendizagem.
•• Focado no futuro (feedforward) em vez de no passado. (feedback).
•• Capaz de adaptar um estilo às exigências da situação.
•• Tem senso de missão pessoal e paixão.
Nem todos os coachees estarão prontos para o coaching, mas devem estar cien
tes de que vai muito além de uma troca casual de informações e diálogo. Consiste
em um trabalho de reflexão sério e árduo, definição de comportamentos, identifi
cação e sustentação de mudanças de comportamento necessárias. Significa hones
tidade e abertura que muitos executivos intransigentes e autocentrados se negam
a admitir ou encarar.
Mas assim como na piada sobre psicólogos (quantos psicólogos são necessá
rios para trocar uma lâmpada... um, mas a lâmpada precisa querer ser trocada), o
mesmo acontece no coaching. A menos que o coachee esteja aberto, receptivo e
disposto a investir, a experiência não funcionará.
Pode se fazer necessário, para atuarmos profissionalmente, uma seleção prévia
dos candidatos ao coaching, de modo que reconheçam o compromisso exigido
para se engajarem no esforço.
Quais as competências de um coach eficiente?

Há muitos tipos de coaches. Este livro sugere que líderes, pares, profissionais de
RH, redes sociais e especialistas externos possam, todos, participar de alguma forma
de coaching. Cada posição pode ter diferentes resultados com o coaching, mas há
competências comuns exigidas de qualquer pessoa que pretenda atuar como coach.
Conheço coaches de todos os tipos: alguns são extrovertidos, outros, intro
vertidos; alguns são intuitivos, outros, orientados por dados; alguns são focados
na cognição, outros, nos sentimentos; alguns observam o cenário geral, outros, se
detêm aos detalhes. O estilo de coaching não é tão importante quanto algumas
diretrizes, tanto sobre o conteúdo quanto sobre o processo de coaching. Mais uma
vez, os artigos deste livro oferecem dicas e insights maravilhosos sobre como ser
um coach mais eficaz tanto por meio do conteúdo quanto do processo.
xvi Coaching: O exercício da liderança
Por “conteúdo”, queremos dizer que o coach tem um ponto de vista sobre o
que vem a ser um líder eficiente. Esse ponto de vista está provavelmente associado
à situação do contexto de negócio da organização, à estratégia, à equipe, ao sexo e
ao background do coachee, mas o coach precisa ter um modelo mental sobre o que
torna um líder eficiente. Em seu inteligente artigo, Sarah McArthur argumenta
que, quando as ideias são postas no papel, ficam mais claras. A predeterminação
da visão do que torna um líder eficiente pode se revelar útil aos coaches. Conhe
cendo seus pontos de vista, estarão mais aptos a ajudar o coachee a definir pontos
de vista pessoais sobre liderança.
“Processo” se refere ao engajamento entre o coach e o coachee. Mais uma vez,
a sabedoria coletiva destes líderes do pensamento oferece sugestões experimenta
das, testadas e verdadeiras para gerenciar o engajamento ao coaching. A seguir,
um resumo dos pontos abordados no livro:
•• Focar o futuro, não o passado (feedforward).
•• Construir um relacionamento de confiança no qual o coachee saiba que
você se preocupa com ele pessoalmente.
•• Reconhecer, descobrir e desenvolver a paixão e os desejos do coachee.
•• Escutar para compreender.
•• Fazer perguntas investigativas que tragam à tona questões mais profundas.
•• Respeitar os pontos fortes do coachee e usá-los como base para o aperfei
çoamento, mas não hesitar em identificar pontos fracos e tratá-los com
profundidade.
•• Ser franco sem ser punitivo
•• Usar dados provenientes de várias fontes (por exemplo, avaliações 360º)
para ajudar o coachee a identificar consequências não intencionais.
•• Encontrar o ambiente físico adequado para as seções de coaching.
•• Empregar o tempo criteriosamente (nem demais, nem de menos).
•• Gerar sustentabilidade no engajamento do coaching por meio de acompa
nhamento e responsabilização.
•• Ser bastante sensível aos atributos exclusivos do coachee (por exemplo: sexo,
orientação religiosa, experiência global, história pessoal) e estar aberto para
conversar sobre esses aspectos.
Muito cedo na carreira, tive o privilégio de observar por duas horas Bill Ouchi,
incrível mentor e conselheiro, como coach de um líder empresarial sênior. Pude vê-
lo criar uma intimidade pessoal e profissional quando o líder abandonava a atitude
defensiva e ouvir seu aconselhamento ponderado e atencioso. Os coaches precisam
estar atentos ao processo de coaching e de apoio àqueles que orientam e, só então, de
acordo com as circunstâncias, dar seus pareceres sobre a necessidade de construção
de infraestrutura organizacional que sustente as mudanças pessoais.
Prefácio xvii
Conclusão
Há poucos indícios de desaquecimento dos investimentos em coaching. Espera
mos que não seja apenas mais um modismo gerencial. O coaching pode passar de
um movimento à profissão disciplinada e rigorosa, com base em três questões:
1. Quais os resultados do coaching?

2. Quais os requisitos para os coachees?
3. Quais as competências de um coach eficiente?
Este livro extraordinário oferece insights ponderados, inovadores e aplicáveis a

cada uma destas perguntas. Esta é uma jornada que vale a pena!
Dave Ulrich
Prefácio à terceira edição
Q uando publicado em 2000, Coaching: o exercício da liderança se tornou, ins

tantaneamente, um clássico no campo do coaching executivo. A segunda
edição, em 2006, foi dirigida ao grande número de líderes que, ao se aposentarem,
viram o coaching como forma de transmitir aprendizado. Doze anos após o lança
mento do livro, esta terceira edição se volta diretamente aos beneficiados daquele
legado, os jovens líderes talentosos, e aos coaches da geração Hi-Po do século
XXI, que mantêm altas expectativas sobre este mundo em crise.
A prática de coaching de liderança mudou dramaticamente desde a última
edição. A oferta conta agora com um surpreendente número de profissionais de
inumeráveis disciplinas que abarrotam o mercado de coaching. Os mais entusias
tas talvez venham da Psicologia, campo de estudo que, por sua vez, também passa
por mudanças transfere o foco do estudo do conflito para a ciência do sucesso, o
que a impele ainda mais à área empresarial, território de estudo do livro.
Das muitas disciplinas que conferem legitimidade à esfera do coaching de
liderança, consideramos a Filosofia altamente significativa. Ao propor modelos
alternativos à fundamentação do pensamento, a Filosofia oferece uma plataforma
sobre a qual nosso tema pode se assentar inteiramente. Reside na Filosofia, a
questão geralmente negligenciada da ética, a ciência do fazer bem, que certamente
deve ser tema central de qualquer ensino sobre liderança.
Os coaches dos Hi-Pos da atualidade são desafiados à repetitiva tarefa de en
tremear várias disciplinas com o objetivo de auxiliar clientes a aprender e ter suces
so. Neste sentido, o coach precisa ser um eclético discriminador, capaz de desenvol
ver aguçado senso de julgamento para selecionar os melhores fios para entrelaçar
e os que devem ser descartados. Este livro pretende ser um companheiro fiel nesta
jornada de aprendizagem.
Hoje, a geração de líderes mais jovens se sente à vontade com novas formas
de trabalhar e prefere um estilo diferenciado de aprendizagem. O livro reflete tal
mudança. Aos sólidos fundamentos das edições anteriores, acrescentamos novos
colaboradores, na busca de um estilo bem atual. Com o mesmo rigor, os capítulos
xx Coaching: O exercício da liderança
são agora deliberadamente curtos e objetivos. Sempre que possível, optamos por
um estilo de narrativa rápida, concisa.
Nesta edição, incluímos artigos na seção de conteúdo premium na internet que
achamos serem especificamente pertinentes às pessoas sem experiência no assunto
coaching empresarial. Três desses artigos são novos e podem ser encontrados ape
nas em www.pfeiffer.com/go/GoldsmithCF3 (senha: professional). São artigos
fundamentais que, esperamos, darão aos leitores uma mostra sobre o que vem a
ser coaching. Segue-se a esta breve introdução da última edição de Coaching: o
exercício da liderança uma descrição das seções que você encontrará no livro.
Estrutura do livro
O assunto coaching para liderança evoluiu muito desde a publicação da primeira
edição. Com um tema tão vasto e em expansão, até mesmo um coach ou líder
experiente pode achar difícil saber em que tipo de aprendizado deve investir seu
precioso tempo. Sugerimos ao leitor que selecione o artigo que lhe pareça inte
ressante ou familiar e avance em ordem aleatória. O livro é ideal como recurso
na busca de uma abordagem, técnica ou inspiração sobre o assunto. Para os que
preferem uma consulta mais estruturada, dividimos o livro em partes, e cada uma
representa um aspecto importante do coaching para liderança. São elas:
Parte I: Fundamentos do coaching. Incluem-se aqui elementos que conside

ramos fundamentais, clássicos, conhecimentos indispensáveis aos leitores. Estes
artigos ajudam a tornar o assunto acessível a qualquer leitor, independentemente
de seu histórico.
Parte II: Retrato de um líder. Aqui você encontrará capítulos que ilustram a prá
tica atual da liderança. Foram incluídas matérias sobre quais são, e talvez tenham
sempre sido, as características e talentos valorizados nos líderes Hi-Pos.
Parte III: Desafios e forças de mudança. Sabemos que o mundo está mudando
em rápida velocidade, como jamais se viu. Esta coletânea de artigos explora os
desafios ocasionados pelas atuais forças de mudança e as soluções com base nas
melhores práticas dos pioneiros do coaching.
Parte IV: Reconhecendo e desenvolvendo de Hi-Pos. Temas importantíssimos

para os envolvidos em liderança e coaching, o reconhecimento e o desenvolvi
mento de Hi-Pos são analisados nos artigos desta seção. Os autores fornecem um
conjunto de estudos de casos e ideias que podem ser de valiosa contribuição para
se alcançar o sucesso nesta área altamente crítica.
Prefácio à terceira edição xxi
Parte V: Em ação. Nesta parte, focamos no que os profissionais Hi-Pos precisam

fazer à medida que se transformam nos líderes de amanhã. Com certeza, esta
seção não é completa, e esperamos expandi-la nas próximas edições de Coaching:
o exercício da liderança.
Parte VI: Modelos e ferramentas de coaching. Nesta parte, você encontrará al
gumas das melhores abordagens práticas experimentadas e testadas. Nesta seção,
os artigos especificam as boas e más práticas para o coaching eficiente.
Parte VII: Coaching: o exercício da liderança: conteúdo premium na internet.

Como mencionado, as matérias desta seção só estão disponíveis (em inglês) na
internet e contém artigos que recomendamos aos iniciantes no tema de coaching
de liderança.
Prefácio à segunda edição
E stá acontecendo. O coaching executivo está se difundindo rapidamente. A es

perança expressa na primeira edição deste livro está se realizando.
The Practice of Leadership Coaching é o nome que demos à segunda edição
de Coaching: o exercício da liderança. Ela parte do sucesso da primeira edição,
aclamada por muitas autoridades como o texto definitivo sobre coaching exe
cutivo. A obra original, escrita quando o assunto ainda despontava, inspirou
até hoje mais de 20 mil leitores de língua inglesa e, desde então, foi traduzida
para quatro idiomas.
Quando Matthew C. Davis, editor sênior da Pfeiffer, encomendou este novo
trabalho, muito provavelmente esperava receber textos ligeiramente atualizados,
selecionados para atrair um público emergente importante que identificara. Ex
cedemos esta ambição. Os leitores da primeira edição não se surpreenderão com
a abordagem que adotamos na produção deste trabalho mais recente. Permanece
mos comprometidos com a abordagem de pesquisa. Assim, voltamos aos autores
e perguntamos como gostariam de apresentar suas ideias, agora que o assunto
evoluíra. Mais uma vez, a resposta foi surpreendente.
O livro que vocês têm em mãos agora parece mais um volume independente
que uma segunda edição. Ele expõe uma prática de liderança bem-aceita, não uma
ideia brilhante, em franca manifestação. Este livro contém 14 capítulos inéditos e
10 significativamente revistos. Incluímos novos estudos de casos detalhados que
sabemos serem altamente valorizados pelos leitores. Somos profundamente gratos
a todos os autores, por partilharem da nossa motivação, e às empresas líderes que
tão generosamente dividiram experiências.
Nosso público está se multiplicando, o que indica expansão das necessidades
além do simples crescimento em números. Nesta edição, desejamos nos voltar
para as necessidades emergentes. Ampliamos e atualizamos o livro incluindo dois
grupos claramente importantes: o primeiro, formado pelo rápido aumento no nú
mero de executivos em vias de se aposentar e que aspiram a se tornar coaches
executivos.
xxiv Coaching: O exercício da liderança
Nos próximos cinco anos, provavelmente mais de 30% dos executivos nos Es
tados Unidos estarão aposentados.* No Canadá, onde a taxa de aposentadoria
dos executivos é de aproximadamente 40%, o “fracasso executivo” é estimado em
espantosos 50%. Portanto, a possibilidade de aumentar as capacidades de desen
volvimento dos líderes se torna um atraente investimento corporativo. O coaching
executivo talvez detenha, com exclusividade, o potencial para satisfazer a necessi
dade de melhorar as competências dos atuais líderes jovens. A oferta necessária de
talentos experientes para liderança existe com certeza, ainda que na aposentadoria.
Uma fantástica oportunidade surgiu para os líderes “oficialmente” aposentados e
que consideram o coaching executivo uma “segunda carreira”. Nossos autores têm
muito a dizer a eles.
O segundo grupo de público emergente consiste no pessoal dos departamentos
de Recursos Humanos que, hoje em dia, se dedica ao desafio de implementar e
gerenciar programas de coaching. Incluímos estudos de casos para demonstrar o
que funcionou em exemplos específicos. Sugerimos que a melhor interpretação
para o coaching seja a de um programa de gerenciamento de mudanças, não uma
atividade de treinamento. Esperamos que os pontos de vista reunidos neste livro
propiciem aos responsáveis por RH um senso de oportunidade de coaching e uma
indicação da abordagem diferenciada exigida.
Nosso livro apresenta as melhores e mais bem fundamentadas práticas dos
maiores coaches do mundo aos que se iniciam neste empolgante campo. Por “me
lhores práticas”, não queremos dizer que pedimos aos autores para pesquisarem
sobre diferentes abordagens e selecionarem um benchmark. Na verdade, quere
mos desencorajar os leitores a apenas copiar um modelo bem-sucedido para outra
pessoa em outro lugar. Compartilhamos com nosso público de profissionais, líde
res que estejam passando de gestores diretos a coaches executivos, e responsáveis
por RH, princípios destilados das melhores práticas e o conhecimento de quando
e como aplicar tais princípios.
Acreditamos que este livro seja de contribuição inestimável ao crescente cam
po do coaching e temos certeza de que você considerará úteis os insights, práticas
e experiências dos autores à medida que enveredar pelo ambiente globalizado dos
negócios. O coaching é o melhor caminho.
O que esperar de The Practice of Leadership Coaching

O livro começa explicando e definindo o tema principal: coaching. Em segui
da, envereda pelas partes essenciais do processo de coaching, pela estratégia do
coaching executivo como atividade voltada para a mudança e, finalmente, pelos
* Fonte: DDI, “Executive Resource White Paper”, 2002.

Prefácio à segunda edição xxv
estudos de casos e aplicações importantes. Em outras palavras, como o coaching

executivo funciona no mundo real. Naturalmente, você pode ler os capítulos em
ordem aleatória: basta selecionar um assunto no qual esteja interessado e encon
trar o autor. Cada artigo tem seu próprio valor e pode ser facilmente destacado
dos demais.
Nossa esperança
Esperamos que aprecie esta nova edição e desejamos que adquira um conheci
mento mais profundo sobre coaching, à proporção que o assunto evolui para se
equiparar aos tempos de mudança. Acreditamos que o coaching possa ter um im
pacto incrivelmente dramático sobre líderes e organizações, e nosso desejo sincero
é que você encontre nestas páginas, a teoria, o método e a estratégia necessários
para aplicar o coaching à sua organização ou aos executivos das organizações às
quais preste assistência como coach.
Marshall Goldsmith
Rancho Santa Fe, Califórnia
Maio de 2005
Laurence S. Lyons
Reading, Inglaterra
Prefácio à primeira edição
Motivação: em busca de um modo melhor

Ocasionalmente, talvez uma vez na vida, tenhamos a chance de antecipar uma
mudança radical e predominante, de natureza verdadeiramente fundamental. Este
livro existe porque, neste exato momento, estamos no auge de uma mudança desse
tipo no mundo profissional. Com o passar de cada dia de trabalho, a abordagem
“gerencial” de ontem se torna menos relevante, ao passo que nos esforçamos em
encontrar um modo melhor.
O “trabalhador do conhecimento”, de Peter Drucker, está substituindo o ope
rário em tal velocidade que se tornou o trabalhador estereotípico dos dias atuais. A
organização mais plana, em forma de trevo, tipificada por Charles Handy, evolui
à medida que as modernas redes se tornam tão familiares quanto as pirâmides
tradicionais. Enquanto no passado aprendíamos a trabalhar com gerentes, agora
devemos perguntar: Como trabalhar com pares?
Ideias provenientes da “consultoria de processos” de Edgar Schein estão trans
pondo o mundo fechado da consultoria profissional e alcançando um grupo muito
mais amplo de profissionais: o número crescente de pessoas que realiza todo tipo
de trabalho e que se considera líder. Os negócios estão se globalizando. O trabalho
é mais turbulento e estressante. O “emprego estável” desapareceu, desafiando cada
indivíduo a zelar pela carreira e pelo desenvolvimento pessoal, paradoxalmente,
num momento em que a memória, o conhecimento e o aprendizado organiza
cional são mais valorizados e demandados. Os consumidores exigem produtos
com mais valor agregado e continuam a demandar mais serviços. Até mesmo o
“escritório” está se reconfigurando em novos locais, nos permitindo trabalhar a
qualquer hora do dia, já que a tecnologia propicia um estilo de trabalho mais flexí
vel. Assim, o “modo melhor” deve acomodar todas as grandes mudanças e oferecer
respostas às perguntas verdadeiramente difíceis.
Fomos motivados a escrever este livro porque notamos que certo número de
indivíduos e organizações encontrou um modo melhor. Numa época em que
xxviii Coaching: O exercício da liderança
gerentes eram encorajados a reorganizar os processos, observamos que algumas

organizações avançavam mais ao se concentrarem nas pessoas pela abordagem
do coaching. É demasiado fácil descartar o coaching como mais uma técnica na
caixa de ferramentas do gerenciamento. Os organizadores deste livro enxergam
o coaching de forma bastante diferente. Para nós, uma atitude de liderança é es
sencial se os indivíduos e as organizações desejarem florescer no novo mundo dos
negócios: um coaching eficaz oferece tanto diálogo quanto normas de conduta, os
quais, em conjunto, fornecem a estrutura e o processo pelo qual a liderança pode
funcionar. Para nós, o coaching é o estilo de escolha que reumaniza o trabalhador
moderno.
Assim, o objetivo dos organizadores foi reunir, num momento crítico, quando
líderes e gerentes precisam aprender sobre coaching eficaz, o pensamento dos
maiores coaches do mundo. O livro satisfez essa necessidade por meio de dire
trizes comprovadas que promovem um coaching responsável e eficaz. Como um
grupo progressista, sentimos que temos o dever de articular nossas experiências,
ideias, teorias e práticas em um livro que consolide e posicione o assunto nos tó
picos prevalecentes de liderança e gerenciamento.
O público
Naturalmente, há vários tipos de públicos-alvo. Os que já se consideram líderes
encontrarão valioso material de referência para auxiliá-los a desenvolver e melho
rar seu próprio estilo de liderança. Todos os que se veem como “gerentes” terão
aqui um caminho a ser explorado e experimentado nas atividades de liderança.
Nosso livro é para os que patrocinam o coaching, para coaches ou coachees, para
os designers de programas de coaching e para qualquer pessoa que integre o coa
ching ao seu próprio estilo, sempre em relação a outras pessoas no ambiente de
trabalho.
Os autores
Não esperávamos escrever este livro sozinhos. Desde o início, ficou claro que pre
cisávamos consolidar pensamentos, experiências e insights dos maiores coaches
e pensadores do mundo em gerenciamento e liderança. Sentimos que sua gene
rosidade ao contribuírem para os capítulos do livro e o entusiasmo demonstrado
por este projeto ambicioso validaram nossa crença sobre a importância do coa
ching. Aproveitamos a oportunidade para calorosamente agradecer aos autores,
a disposição favorável ao compartilhamento, a perseverança no atendimento aos
prazos, o trabalho conjunto de alterações nos capítulos e o encorajamento e apoio
unânimes. Sua reação fez deste livro uma coleção única de capítulos que oferecem
Prefácio à primeira edição xxix
um ponto de partida sobre o assunto a leitores com todos os tipos de experiência

de vida.
Lemos e editamos todos os capítulos. Nas áreas em que diferentes autores
escreveram sobre a mesma ideia, tentamos ajustar a linguagem buscando a padro
nização em todo o livro.
Fomos organizadores, jamais censores. Ao mesmo tempo que uniformizamos
a linguagem, evitamos, deliberadamente, qualquer insistência em uniformidade
de ideias além do compromisso com o coaching. No nosso assunto, de nature
za emergente, certas situações específicas podem ser tão importantes quanto as
técnicas já testadas para determinação de resultados. Conceitos fundamentados
na prática, que hoje poderiam nos parecer ambíguos, paradoxais ou até mesmo
contraditórios, competirão no mundo real da experiência, se combinarão, e nosso
pensamento coletivo evoluirá no futuro.
O assunto
A fim de descrever o tema, faremos alguns comentários gerais. Há uma caracte
rística básica no coaching que o torna aplicável às organizações de todos os tipos.
Coaching é uma abordagem comportamental de benefícios mútuos a indivíduos
e organizações nas quais trabalham ou com as quais se relacionam. Não se trata
meramente de uma técnica ou de um evento único; é um processo estratégico
que acrescenta valor tanto aos coachees quanto ao resultado financeiro final da
organização.
O coaching estabelece e desenvolve relacionamentos profissionais sadios, tra
zendo problemas à tona (coleta de dados brutos), abordando-os (por feedback),
solucionando-os (planejamento de ações) e acompanhando-os (resultados). As
sim, oferece um processo no qual as pessoas se desenvolvem e pelo qual obstáculos
que impedem os resultados esperados do negócio são eliminados. O coaching
também pode ser encarado como linguagem entre pares expressa em um diálogo
de aprendizado.
O coaching é transformacional. Por meio da mudança de comportamento oca
sionada nos indivíduos, um líder pode transformar a organização e conquistar
comprometimento. O coaching pode ser um novo propulsor para alterações or
ganizacionais. No coaching, as pessoas têm a oportunidade de alinhar os próprios
comportamentos aos valores e visão da organização. Ao ajudar as pessoas a com
preenderem como são percebidas quando não alinhadas e reposicioná-las, uma de
cada vez, o coaching pode provocar real impacto e construir organizações sadias,
de cima para baixo e da base para o topo.
Com relação a uma definição formal de “coaching”, “como se relaciona com
‘liderança’” e perguntas como a diferença entre coaching e “mentoring”, ou se a
xxx Coaching: O exercício da liderança
“metáfora do esporte” é adequada, deixamos os autores falarem por si próprios.

É claro que temos nossa visão pessoal e aproveitamos a oportunidade para com
partilhá-la nos capítulos individuais que abrem o livro.
A esperança
Nossa esperança é que, com este livro, o leitor adquira compreensão sobre a im
portância do coaching como caminho testado e preferencial para conquistar lide
rança, sobre o dramático impacto que o coaching pode provocar, por que gerentes
precisam evoluir para líderes e como o coaching se ajusta a outras técnicas e abor
dagens (consultoria, terapia, desenvolvimento organizacional e assim por diante).
Você obterá total compreensão sobre como e a quem o coaching deve ser apli
cado na organização e na carreira e como se conduzir na posição de coach, coa
chee, responsável ou comprador ou fornecedor de um serviço de coaching. Por
fim, você poderá recorrer a esta obra de referência sempre que precisar relembrar
como os 45 profissionais líderes mundiais reagiram com sucesso aos difíceis pro
blemas de coaching e aplicaram, de forma bem-sucedida, suas próprias ideias em
diversas situações.
Basicamente, é você, caro leitor que, esperamos, completará a pesquisa deste
livro, ao trazer boas práticas de coaching ao mundo profissional, em benefício de
todos.
Maio de 2000
Sumário
Agradecimentos vii
Os organizadores ix
Prefácio xi
Prefácio à terceira edição xix
Prefácio à segunda edição xxiii
Prefácio à primeira edição xxvii
Parte I Fundamentos do coaching 1
Capítulo 1 Coaching para mudança comportamental 3

Marshall Goldsmith
Nosso processo de coaching executivo de “pagamento por
resultados” 3
Qualificação do coachee 4
Envolvimento dos stakeholders 5
Etapas do processo de coaching de liderança 6
O valor do coaching comportamental para executivos 8
Capítulo 2 Coaching no centro da estratégia 10

Laurence S. Lyons
Observação do cenário do coaching 10
O executivo que aprende 17
A batalha pelo sucesso 18
O coaching na prática 20
Agentes internos e externos 21
Um modelo para o sucesso 22
xxxii Coaching: O exercício da liderança
Capítulo 3 Liderança situacional e coaching executivo 24

Paul Hersey e Roger Chevalier
Liderança Situacional 24
Guia do Coaching Executivo 25
Lacuna de desempenho e análise de causas 28
Liderança por meio de perguntas 31
Resumo 33
Capítulo 4 O coaching e consultoria revisitados: Há diferença? 34

Edgar H. Schein
Quem inicia o relacionamento de coaching? 36
Quem é o coachee? 38
Em que papel o cliente está submetido ao coaching? 39
Qual o objetivo real do coaching? 40
Conclusão 41
Capítulo 5 Desmistificando o coaching 43

Dave Ulrich e Jessica K. Johnson
O que esperar da experiência de coaching? 43
Quem escolher como coach? 45
Conclusão 51
Parte II Retrato de um líder 53
Capítulo 6 O líder realizado 55

Laurence S. Lyons
Foco claro no coaching 56
Variedade de requisitos 57
Pensando como um teórico 58
Aprendizado pela teoria 58
A história de Susan 59
Agente de mudança dos sistemas 60
Fundamentos teóricos 61
Atuando como pesquisador 63
O coach híbrido 67
Sumário xxxiii
Capítulo 7 Escrevendo sobre liderança: a voz de comando

no papel 69
Sarah McArthur
Por onde começo? 69
Música para os ouvidos ou unhas arranhando um
quadro-negro? 73
Conclusão 74
Capítulo 8 Buscando valor num mundo oprimido pelo trabalho 76

Nathan Lyons
A geração “por quê?” 76
A minha geração 85
Capítulo 9 O essencial para a liderança 86

John Baldoni
Por que a presença é importante? 86
Coaching para a presença de liderança 87
Como os líderes podem praticar a implementação da presença
de liderança 88
A percepção da presença 90
Uma nota sobre sexo 91
A presença para um propósito 92
A criação de seguidores 92
O que fazer para desenvolver presença 92
Capítulo 10 O líder resoluto: Análise de objetivos 94

Richard J. Leider
A importância do propósito 94
“O que o motiva a se levantar de manhã?” 95
O teste definitivo para a liderança: sucesso com realização 98
Capítulo 11 Quando líderes são coaches 100

James M. Kouzes e Barry Z. Posner
Defina padrões claros 101
Espere pelo melhor 103
Estabeleça o exemplo 105
É uma questão de dedicação 106
xxxiv Coaching: O exercício da liderança
Parte III Desafios e forças de mudança 109
Capítulo 12 Coaching de conscientização para homens

e mulheres 111
por Sally Helgesen
Coaching para mulheres 111
Coaching para homens 115
Capítulo 13 Coaching voltado para o empowerment 119

R. Roosevelt Thomas, Jr.
O Coaching na área dos esportes 119
Aplicação do coaching no campo da diversidade 121
Viabilidade do coaching voltado para o empowerment 127
Etapas iniciais 128
Capítulo 14 Liderança além das fronteiras 129

Dr. Terence H. Kwai
Capítulo 15 Coaching voltado para governança 136

Anna Bateson
Os revoltos mares da liderança empresarial 136
A dificuldade de estar no comando 137
O contexto da governança 138
Coaching voltado para governança 140
Identificação da necessidade 140
Identificação de fornecedores 141
Leitura complementar 144
Capítulo 16 Insight sobre liderança: Superação da linguagem

desidratada do gerenciamento 146
Nancy J. Adler
Liderança de possibilidade 148
Insight de liderança: a busca da sabedoria pela reflexão 149
Aspiração pela liderança com propósito 149
Reflexão: de volta à sua perspectiva única 150
Fontes de sabedoria 151
A liderança e a pintura como forma de superar a linguagem
desidratada do gerenciamento 153
Sumário xxxv
Natureza-morta: um convite à reflexão 154

A realidade traduzida: fazendo as perguntas certas 157
A urgência feroz do agora 158
Referências 158
Leitura complementar 159
Parte IV Reconhecimento e desenvolvimento

de HI-POS 161
Capítulo 17 Coaching para engajamento e retenção 163

Beverly Kaye e Beverly Crowell
Capítulo 18 Coaching para futuros líderes advogados: estudo

de caso 170
John Alexander
Programa de Desenvolvimento em Liderança da Elon
University School of Law 171
Capítulo 19 Otimização de formação de equipes 178

Marshall Goldsmith e Howard Morgan
Etapas do processo 179
Por que este processo funciona 182
Capítulo 20 O programa “leaders building leaders”: Desenvolvimento

de Hi-Pos e coaching executivo na Microsoft 184
Shannon Wallis, Brian O. Underhill e Carol Hedly
O que levou a Microsoft a fazer mudanças 185
Microsof Bench Leaders Building Leaders: a nova experiência de
desenvolvimento de Hi-Pos 185
Coaching como componente principal do desenvolvimento de
Hi-Pos na Microsoft 190
Conclusão 200
Capítulo 21 Capacitação de líderes Hi-Pos 202

Paul Hersey
O paradoxo Hi-Po 203
xxxvi Coaching: O exercício da liderança
Hamlet para Hi-Pos: sua relevância e elação com

Situational Leadership® 206
Ir ao encontro deles 207
Capítulo 22 O mentoring é circular 208

Frances Hesselbein
Parte V Em ação 213
Capítulo 23 Influência eficaz sobre os tomadores de decisão:

Assegure-se de que o seu conhecimento faça
diferença 215
Marshall Goldsmith
Capítulo 24 Estratégias de avanço rápido avanço: Transição

bem-sucedida para posições mais importantes 221
Patricia Wheeler
Ascensão na empresa: O que é mais importante 221
A jornada do líder 223
Aceleração do sucesso em novas posições: ações que você
pode tomar 225
Capítulo 25 Força em números: A vantagem de ser uma equipe

líder 227
Lawrence S. Levin
Equipes líderes versus equipes de alto desempenho 228
Desenvolvimento do líder Hi-Po 228
Capítulo 26 Duplique seu valor 236

Mark C. Thompson e Bonita S. Buell-Thompson
Capítulo 27 Criando vencedores no jogo de carreiras: O que todo

coachee e coach precisam saber 242
Stephen A. Miles e Nathan Bennett
Os lances mais importantes 242
Agora, o próximo lance 247
Sumário xxxvii
Parte VI Modelos e ferramentas de Coaching 249
Capítulo 28 Ferramentas de coaching para a jornada da liderança 251

Ken Blanchard, Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller
A liderança é uma jornada 251
A ferramenta Mapeamento das Relações Interpessoais 253
O Ponto de Vista da Liderança 256
Um líder inspirador 259
Capítulo 29 Experimente o feedforward em vez do feedback 262

Marshall Goldsmith
Onze razões para experimentar o feedforward 263
Capítulo 30 Três tipos de Hi-Pos e o Modelo Realise2 4M:

coaching na interseção de pontos fortes, estratégia
e situação 267
Professor P. Alex Linley e Nicky Garcea
O Hard-Wired Hi-Po 267
O Hard-Working Hi-Po 268
O Humble Hi-Po 269
Ajuda aos Hi-Pos: Modelo de Pontos Fortes Realise2 270
Hi-Pos em processo de coaching por meio do Modelo
Realise2 4M 271
Modelo 3S-P: o desempenho na interseção dos pontos fortes,
estratégia e situação 273
Capítulo 31 Coaching para as mulheres Hi-Pos: O uso do Modelo

dos Seis Pontos de Influência para uma mudança
transformacional 276
Barbara Mintzer-McMahon
Subindo a escada corporativa 277
O Modelo dos Seis Pontos de Influência para a mudança
transformacional 278
Os Seis Pontos de Influência na prática 280
Casos ilustrativos do Modelo de Seis Pontos no trabalho 281
Conclusão 284
Convocação à ação 285
xxxviii Coaching: O exercício da liderança
Parte VII Coaching: o exercício para liderança

conteúdo premium na internet 287
Os seguintes materiais se encontram disponíveis (em inglês)

para download em www.pfeiffer.com/go/GoldsmithCF3
senha: professional
32. Ten Suggestions for Successful Peer Coaching
Robert M. Fulmer e John E. Brock
33. Coaching Executives for Succession: A Three-Phase Approach

Linda D. Sharkey
34. Why 360s Don’t Work and How They Can

Marc Effron e Miriam Ort
35. Leadership and Power: Where Responsibility Makes the

Difference
Bruce Lloyd
36. Coaching Executives: Women Succeeding Globally

Nancy J. Adler
37. Coaching the Coaches

Dave Ulrich
Notas 289
Índice 296
Parte I
Fundamentos do coaching
A Parte I prepara o cenário para o coaching como abordagem para a liderança de

sucesso. Esta seção contém textos fundamentais, “clássicos”, se preferir, que ex
plicam como e por que o coaching de liderança é relevante, válido e necessário no
atual cenário comercial da era pós-gerenciamento. Começamos o livro com uma
versão atualizada do artigo de Marshall Goldsmith, no qual descreve seu proces
so comprovado de mudança comportamental e explica a importância de integrar
um mecanismo de mudança comportamental prático como elemento fundamen
tal vital, que deve estar na raiz do coaching bem-sucedido. Para que o coaching
tenha êxito num empreendimento ou empresa sem fins lucrativos, deve apoiar a
criação do principal valor responsável por produzir genuínos resultados comerciais
financeiros mensuráveis. O Capítulo 2, de Laurence S. Lyons, apresenta um novo
e mais amplo modo de pensar sobre a estratégia, a fim de que ela incorpore as
ambições do indivíduo, as da equipe e da organização. Na nossa visão, a ideia de
estratégia mútua é um dos fundamentos do coaching, e, ao descrevermos neste
capítulo esta importante conexão, fornecemos orientações valiosas para coaches,
indivíduos, equipes e empresas. O Capítulo 3, de Paul Hersey e Roger Chevalier,
nos lembra, mais uma vez, que o coaching é situacional. No artigo, os autores
revelam como a liderança situacional propicia a estrutura necessária à orientação
dos coaches executivos no trabalho com clientes. No Capítulo 4, Edgar H. Schein
levanta questões fundamentais sobre o objetivo e a natureza do coaching, dá res
postas e mostra como o coaching pode ser considerado uma extensão do processo
de consultoria. Ao apresentar descrições críticas de cada processo, ele os compa
ra e define a diferença entre os dois. Finalmente, no Capítulo 5, Dave Ulrich e
Jessica K. Johnson desmistificam o coaching. Com vários tipos de explicações e
métodos de coaching, o artigo de Dave e Jessica é de leitura indispensável tanto
para coaches já estabelecidos como para coaches em potencial e para aqueles que,
por alguma razão, estejam interessados em trabalhar com um coach.
Capítulo 1
Coaching para mudança

comportamental
Marshall Goldsmith
M inha missão é ajudar líderes bem-sucedidos a alcançarem uma mudança de

comportamento positiva, duradoura e mensurável, no que diz respeito a eles
próprios, seu pessoal e suas equipes. Quando os passos do processo de coaching
descritos a seguir são seguidos, quase sempre os líderes constatam mudança com
portamental positiva, não por avaliação própria, mas por stakeholders-chave, pré-
selecionados. Este processo tem sido usado em todo o mundo com grande êxito,
por coaches externos e internos.1
Nosso processo de coaching executivo de “pagamento

por resultados”
Nossa rede de coaching (Marshall Goldsmith Group) fornece coaches para líderes
em todo o mundo, e todos os coaches da rede aplicam o mesmo processo aprova
do. Inicialmente, estabelecemos um acordo com clientes e gestores sobre duas va
riáveis essenciais: (1) quais os comportamentos-chave que produzirão a mudança
mais positiva no aumento da eficácia da liderança e (2) quais os stakeholders que,
em 6 a 18 meses, poderão determinar se as mudanças ocorreram.
Só recebemos depois que os clientes submetidos ao coaching tenham alcan
çado alterações positivas em comportamentos-chave de liderança – e se tornam
líderes mais eficazes –, de acordo com a avaliação dos stakeholders.
Creio que muitos coaches de liderança são pagos por razões erradas. O ren
dimento é visto em grande parte em função de “Quanto meus clientes gostam de
mim?” e “Quanto tempo gastei com coaching?” Nenhum desses critérios é válido
para o atingimento de uma mudança positiva e duradoura no comportamento.
Com relação à simpatia pelo coach, nunca vi um estudo que demonstrasse
que o fato de um cliente gostar de um coach estivesse altamente relacionado com
a alteração em seu comportamento. Na verdade, se os coaches se concentrarem
demasiadamente em serem amados pelos clientes, talvez não forneçam feedback
honesto quando necessário.
4 Coaching: O exercício da liderança
Em termos de tempo gasto por parte dos coachees, todos os meus clientes pes
soais de coaching são executivos cujas decisões têm impacto em bilhões de dólares
– seus tempos são mais valiosos que o meu. Tento usar o tempo deles o estritamente
necessário para atingir os resultados desejados. A última coisa de que precisam é
que eu desperdice o tempo deles!
Qualificação do coachee
Como usamos um processo de coaching com “pagamento por resultados”, tive
mos de aprender a qualificar os coachees, o que significa que só trabalhamos com
quem, acreditamos, se beneficiará grandemente com o processo.
Como saber quando o coaching comportamental não ajudará

Não trabalhamos com líderes que não estejam, realmente, motivados para mu
dança. Você já tentou, alguma vez, mudar o comportamento de um adulto bem-
sucedido que não tinha interesse algum em mudar? Conseguiu? Provavelmente
não! Só trabalhamos com executivos que estejam dispostos a fazerem um esforço
sincero para mudar e que acreditem que a mudança os ajudará a se tornarem líde
res melhores. Nossos clientes mais bem-sucedidos são executivos comprometidos
com o objetivo de se tornarem grandes modelos de atuação no desenvolvimento
da liderança e na vivência dos valores de suas empresas.
Trabalhei pessoalmente com diversos dos CEOs (Chief Executive Offi
cers) mais importantes do mundo, eficazes na liderança de pessoas porque estão
sempre tentando se aperfeiçoar, e não se restringem a pedir aos outros que se
aprimorem.
Algumas grandes corporações “rejeitam as pessoas”. Em vez de serem demiti
das, são engajadas em um processo de coaching pseudocomportamental que mais
se parece com “procurar e destruir” que com “ajudá-las a se aprimorar”. Só traba
lhamos com líderes que tenham, potencialmente, grande futuro na corporação.
Só trabalhamos com pessoas que tenham chances reais e justas das gerências. Não
trabalhamos com líderes “preteridos” pela alta gerência.
Há diversos tipos diferentes de coaching. Só atuamos no coaching comporta
mental para executivos bem-sucedidos, não no coaching estratégico, de planeja
mento de vida ou de mudança organizacional. Tenho o maior respeito pelos coa
ches que fazem esse tipo de trabalho, mas não é nosso campo de atuação. Assim,
só focamos a mudança do comportamento de liderança. Quando nossos clientes
têm outras necessidades, os encaminhamos a outros coaches.
Por fim, jamais aceitaria trabalhar com um cliente que não fosse íntegro ou
honesto. Acreditamos que pessoas que violam a integridade devam ser demitidas,
e não submetidas a coaching.
Coaching para mudança comportamental 5
Quando nossa abordagem para o coaching comportamental se aplica? Com re

lação ao comportamento de liderança, se aos clientes forem dadas oportunidades
justas e se eles estiverem motivados a melhorar, o processo descrito quase sempre
se aplica. Caso contrário, não.
Envolvimento dos stakeholders

No trabalho como coach comportamental, passei por três fases distintas:
Na fase 1, eu acreditava que meus clientes se tornariam melhores por minha
causa e que o coach era a variável-chave para a mudança comportamental. Estava
errado. Publicamos uma pesquisa sobre desenvolvimento de liderança com a co
laboração de 86 mil participantes.2 Com a pesquisa, aprendemos que a variável-
chave para a mudança bem-sucedida no comportamento de liderança não é o coa
ch, professor ou orientador. O que determinará o progresso de longo prazo são os
coachees e os colegas de trabalho.
Aprendi essa lição muito humildemente. O cliente com o qual passei mais
tempo não melhorou, portanto, não fui remunerado. É uma dolorosa recordação
para mim – não fui a variável-chave no progresso do cliente.
O cliente com o qual passei menos tempo progrediu mais que qualquer outro
e, antes de mais nada, ele era ótimo! Mais tarde, foi eleito o CEO do Ano nos
Estados Unidos.
Quando perguntei ao cliente “que mais progrediu” o que poderia aprender so
bre coaching com ele, me ensinou uma grande lição, dizendo que eu precisava (1)
selecionar os clientes certos e (2) manter o foco do coaching nos clientes e em suas
equipes, não no meu ego e na necessidade de provar o quanto sou eficiente.
Na fase 2 passei a maior parte do tempo centrado nos coachees. Lentamente,
aprendi que um cliente motivado, batalhador, era mais importante que um coach
brilhante! Aprendi que seus contínuos esforços eram mais importantes que mi
nhas ideias inteligentes. Os resultados melhoraram!
Na fase 3 (a atual), passo a maior parte do tempo não com o coachee, mas com
os stakeholders ao seu redor. Meu foco é ajudar os clientes a aprenderem com os
que os cercam. Ao fazer isso, os resultados dos clientes melhoraram de forma
ainda mais surpreendente.3
Como envolvo os stakeholders? Peço a eles para ajudarem o coachee de quatro
maneiras extremamente importantes:
Abandonando o passado. Quando mencionamos o passado repetidamente, des
motivamos as pessoas que estão tentando mudar. O que aconteceu no passado já
aconteceu, não pode ser alterado. Ao focar num futuro que pode ser melhor – em
oposição ao passado, que não pode –, os stakeholders ajudam o cliente a progredir
(chamamos este processo de feedforward em vez de feedback).4
Sendo útil e solidário, em vez de cético, sarcástico ou crítico. Como parte do proces
so de coaching, os clientes envolvem colegas de trabalho e solicitam sua ajuda. Se
os coachees recorrem aos stakeholders em busca de apoio e se sentem punidos por
tentarem melhorar, geralmente desistem. Não os condeno! Por que devemos nos
esforçar para construir relacionamentos com pessoas que não nos dão oportunida
de? Se os colegas de trabalho dos coachees forem úteis e solidários, a experiência
aumentará a motivação e a probabilidade de progresso.
Dizendo a verdade. Não quero trabalhar com um cliente, receber um parecer
entusiasmado por parte dos stakeholders e, mais tarde, ouvir de um deles: “Na
verdade, ele não melhorou, concordamos da boca para fora.” Não seria justo com
o coachee, com a empresa nem comigo.
Elegendo um ponto fraco próprio para aprimorar. Meus clientes são sempre mui
to sinceros com os stakeholders sobre o que pretendem mudar. Como parte do
processo, os coachees solicitam sugestões continuamente. Também solicito aos
stakeholders para selecionarem um ponto fraco que possam aprimorar e pedi
rem sugestões ao cliente. Dessa forma, o processo se torna inteiramente de “mão
dupla”, o que ajuda os stakeholders a agirem como “companheiros de jornada”
tentando progredir, não como “juízes”, apontando o dedo para o coachee. O valor
conquistado pela corporação no processo geral também aumenta.5 Num dos casos
de estudo mais bem-sucedidos, fui convidado a ser coach de um alto executivo e,
no final, o trabalho resultou em cerca de duzentas pessoas que também acabaram
se aprimorando.
Etapas do processo de coaching de liderança

As etapas seguintes descrevem os princípios básicos do processo de coaching com
portamental, e cada profissional da nossa rede se compromete a implementá-las.
Quando o coach segue estas etapas básicas, os clientes quase sempre alcançam
uma mudança positiva!
1. Envolva os coachees na determinação do comportamento desejado em suas posi-

ções de liderança. Não podemos esperar que os líderes mudem de compor
tamento se não tiverem claro entendimento sobre o comportamento dese
jado. Os coachees – mediante acordo com os gestores, se não for o próprio
CEO – trabalham conosco para determinar o comportamento de liderança
pretendido.
2. Envolva os coachees na determinação dos stakeholders-chave. Os coachees precisam
ter claro conhecimento não somente sobre os comportamentos almejados –
mais uma vez, se não for o próprio CEO –, mas sobre quem são os stakeholders.
Há duas razões principais para negar a validade do feedback: tópicos errados ou
avaliadores errados. Quando os clientes e gestores antecipadamente acordam

sobre os comportamentos desejados e sobre os stakeholders, contribuímos para
a garantia de que irão “abraçar” o processo.
3. Obtenha feedback. Na minha prática de coaching, entrevistamos todos os
principais stakeholders pessoalmente. Meus coachees são todos CEOs
ou CEOs em potencial, e as empresas verdadeiramente investem em seu
desenvolvimento. Contudo, nos níveis mais baixos da organização (mais
sensíveis ao custo), o tradicional feedback 360° pode funcionar muito bem.
Em qualquer caso, o feedback é um ponto crítico: é impossível ser avaliado
sobre mudança de comportamento se não houver acordo sobre que com
portamento mudar!
4. Entre em acordo sobre os comportamentos-chave a serem modificados. Com a
experiência, minha abordagem se tornou mais simples e focada. Geralmen
te, recomendo selecionar de uma a três áreas de mudança comportamental
com cada cliente, o que ajuda a assegurar o máximo de atenção ao compor
tamento mais importante. Os clientes e seus gestores (a menos que meu
cliente seja o CEO) chegam ao consenso sobre o comportamento que de
sejam mudar. Isto garante que não passarei um ano trabalhando para, no
final, os gestores decidirem que trabalhamos no comportamento errado!
5. Estimule os coachees a se manifestarem em relação aos stakeholders principais. A
pessoa sob análise deve conversar com cada stakeholder e obter sugestões
adicionais do tipo “feedforward” sobre como melhorar as áreas-chave sele
cionadas. Por sua vez, o coachee deve manter a conversa positiva, simples
e focada. Se houve erros no passado, uma boa ideia é se desculpar e pedir
conselho sobre como melhorar no futuro. Sugiro aos meus clientes escuta-
rem as sugestões dos stakeholders e não as julgarem.
6. Reveja o que foi aprendido com clientes e os ajude a desenvolver um plano de
ação. Como já mencionamos, meus clientes precisam concordar sobre as
etapas básicas do processo. Por outro lado, fora das etapas básicas, todas
as outras ideias que compartilho com eles são sugestões. Peço apenas que as
escutem do mesmo jeito que as dos stakeholders. Em seguida, solicito que
retornem com um plano com o que eles querem fazer. Esses planos preci
sam partir deles, não de mim. Após analisá-los, quase sempre os estimulo a
vivenciarem os próprios compromissos. Sou muito mais um facilitador que
um juiz, cuja função é ajudar grandes executivos altamente motivados a se
tornarem melhores no que eles acreditam ser o mais importante, e não dizer
o que devem mudar.
7. Desenvolva um processo de follow-up contínuo. O follow-up contínuo deve
ser bastante eficiente e focado. Perguntas do tipo “Com base no meu com
portamento no mês passado, que ideias você tem sobre mim para o próximo
mês?” podem manter o foco no futuro. Dali a seis meses, faça uma minipes
quisa, com dois a seis itens, com os principais stakeholders e pergunte se a
pessoa se tornou mais ou menos eficaz na área selecionada para aperfeiçoa
mento.
8. Reveja os resultados e recomece. Se o coachee tiver levado o processo a sério,
os stakeholders, quase invariavelmente, notam melhorias. Partimos então
do sucesso obtido e repetimos o processo para os 12 a 18 meses subsequen
tes. Esse tipo de follow-up assegurará progresso contínuo nos objetivos ini
ciais e desvendará áreas adicionais para aperfeiçoamento. Quase sempre,
os stakeholders apreciam o follow-up. Ninguém se importa de preencher
um questionário focado, com dois a seis itens, quando observam resultados
positivos, e o coachee se beneficiará das etapas contínuas e bem definidas
para aperfeiçoar seu desempenho.
9. Finalize o processo de coaching formal quando os objetivos forem atingidos. Nos
so objetivo não é criar uma relação de dependência entre o coach e o coa
chee. Embora quase sempre mantenha contato com os meus “graduados”
em coaching para o resto da vida, não estabelecemos um relacionamento
comercial contínuo.
O valor do coaching comportamental para executivos

O coaching comportamental é apenas um ramo do campo do coaching, mas é o
tipo mais amplamente utilizado. A maioria das solicitações de coaching envol
ve mudança comportamental. Embora o processo possa ser muito significativo
e valioso para executivos de alto nível, pode ser igualmente útil a futuros líderes
Hi-Pos, com carreiras promissoras. O aumento da eficácia na liderança de pessoas
pode ter impacto ainda maior num processo de 20 anos, em vez de um programa
com um ano de duração.
As pessoas geralmente perguntam: “Os executivos podem realmente mudar de
comportamento?” A resposta é: Definitivamente, sim. Se não mudassem, jamais
seríamos remunerados (e quase sempre somos). No topo das grandes organiza
ções, até mesmo uma pequena mudança positiva no comportamento pode provo
car grande impacto. Do ponto de vista organizacional, o fato de o executivo tentar
mudar o comportamento de liderança (e ser um modelo de atuação voltado para o
desenvolvimento pessoal) pode ser ainda mais importante que a própria mudança.
Uma mensagem-chave que passo a todo CEO coachee é: “Para ajudar no desen
volvimento dos outros, comece por você.”
Dr. Marshall Goldsmith recentemente foi reconhecido um dos mais influentes

pensadores na área de liderança no mundo pela pesquisa bianual global Thinkers50/
HBR. Também foi descrito pela American Management Association como um dos
50 maiores pensadores e líderes que influenciaram o campo do gerenciamento nos
últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos 10 maiores executivos edu
cadores; na Forbes, como um dos cinco coaches de executivos mais respeitados;
no Economic Time (Índia), como um dos maiores coaches de CEOs dos Estados
Unidos; na Fast Company, como o coach executivo mais proeminente dos Esta
dos Unidos. Foi homenageado com um prêmio (de apenas dois concedidos até
hoje) pelo conjunto de sua obra pelo Institute for Management Studies. Marshall
pertence à nata dos orientadores de executivos, convidado a trabalhar com mais
de 120 CEOs importantes e suas equipes gerenciais. É autor de inúmeros livros,
cujas vendas atingem milhões de exemplares, inclusive dos best-sellers do New
York Times MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o que você perder e Rein-
ventando o seu próprio sucesso, também o livro de negócios número 1 do Wall Street
Journal e vencedor do Harold Longman Award de melhor livro de negócios do
ano. Entre em contato com Marshall pelo e-mail marshall@marshallgoldsmith.
com e site www.marshallgoldsmith.com.
Capítulo 2
Coaching no centro da estratégia*
Laurence S. Lyons
Observação do cenário do coaching

Imagine-os sentados no canto de uma mesa de mogno altamente polido, numa
elegante sala de reunião. Aparentam ser colegas de trabalho, reunidos para fechar
um negócio. O observador pode supor que sejam amigos ou talvez adversários
trabalhando em algum problema evidentemente complexo. Eles se revezam ra
biscando num quadro branco, um deles expondo minuciosa e enfaticamente uma
questão, o outro imerso em pensamentos. Uma nova linha de raciocínio conduz
a um insight: bastante animados, avaliam-no sob todos os ângulos possíveis e são
conduzidos a um plano de ação.
Para o observador eventual, a prática de coaching executivo pode parecer pou
co mais que uma conversação animada, mas, por trás do cenário do “aqui e agora”
no qual a troca ocorre, existem muitos outros mundos. A carreira do executivo se
estende para além do dia de hoje, para o passado e para o futuro. Qualquer car
reira moderna está inserida num mundo de trabalho no qual as regras básicas se
modificam continuamente. O ponto central é o presente, o mundo atual, povoado
por colegas de várias equipes: gestores, reportes diretos, colegas de profissão, for
necedores e clientes. A configuração específica de relacionamentos pode incluir
governo, sindicatos, bancos, acionistas, mercados de ações e assim por diante.
Permeando tudo isso existe o competitivo mundo da empresa, centrado em ob
jetivos, e no qual o executivo trabalha. E mais uma vez, existe um mundo além
da fronteira, muito frequentemente negligenciado nos livros sobre gestão, que
precisa ser urgentemente reconhecido, embora não explorado, durante o processo
de coaching. É o mundo não comercial, não profissional, social, pessoal, familiar.
Precisamos aceitar que exista vida além do trabalho.
* Laurence S. Lyons © 2005.

Coaching no centro da estratégia 11
Para ser inteiramente eficaz, um diálogo de coaching deve integrar os dois

mundos. O bom coaching é capaz de ajudar um executivo ou uma equipe a desen
volver competências e eficácia nos negócios em um ou em todos os domínios.
Para complicar ainda mais o quadro, a participação em equipes de trabalho
(por exemplo, equipe de projetos, forças-tarefa ou comitês) é sempre fluida: as
pessoas vêm e vão. Os objetivos das equipes pessoais e organizacionais também se
modificam ao longo do tempo. Além disso, a própria organização frequentemente
reformula a própria identidade, missão e estrutura.
Ainda assim, o diálogo aparentemente simples do coaching acontece, e nossa
pesquisa mostra que costuma ser bem-sucedido quando bem realizado. Surpreen
dentemente, uma “conversa de coaching” aparentemente simples admite turbu
lência e incerteza, mas, mesmo assim, em geral produz resultados relevantes. Para
o profissional com limitada percepção do coaching como conversa acadêmica, sem
dúvida alguma o processo não produzirá sucesso durável. Porém, o coaching terá
êxito, tanto num sentido estratégico quanto ao longo do tempo, quando executa
do sob a forma de um diálogo estruturado com base num objetivo emergente.
Diálogo
É difícil fazer um bom coaching. Talvez o maior desafio seja engajar o executivo
no diálogo do objetivo emergente. Uma boa resposta à simples e inofensiva per
gunta “Sobre o que vamos conversar?” pode ser difícil. Assim, o coach geralmente
trabalha com o executivo como um escoteiro, selecionando em conjunto o melhor
caminho. O coaching é potencialmente de alto impacto e risco. Consequências
terríveis podem resultar se tomarmos a direção errada, o que provocará frustração
tanto no executivo como no negócio. Em contrapartida, se identificarmos o cami
nho correto, seremos altamente recompensados.
O diálogo é a essência do processo de coaching. Numa entrevista, encontramos
duas pessoas: uma é tipicamente um executivo sênior de uma grande corporação,
responsável por parcela significativa do negócio, a outra, um coach executivo, nem
empregado nem consultor técnico da referida corporação. O executivo é respon
sável por gastos de milhões de dólares; o coach não tem qualquer responsabilidade
corporativa. Todavia, por meio apenas do diálogo, o coach externo exerce influên
cia considerável. Desprovido de qualquer autoridade formal ou responsabilidade
direta, a maior ambição do coach é afetar profundamente o modo como o execu
tivo pensa e age.
A identificação é vital para o avanço do diálogo. A “química” do par deve
rapidamente estabelecer confiança e credibilidade. O executivo deve se sentir con
fiante de que o coach não está perdendo tempo. A habilidade do coach de ouvir e
dar feedback honesto é crucial na manutenção do diálogo com base na realidade,
não na suposição fabricada ou em opiniões sem fundamento. Coach e executivo
precisam concordar sobre como separar fatores temporários e situacionais dos

inerentes e que demandam atenção. Frequentemente, essa seleção pode reque
rer delicado julgamento num ambiente corporativo turbulento. Todo esforço de
separar fatos de dados brutos é recompensado: a validação cuidadosa dos dados é
determinante-chave na qualidade do resultado da iniciativa do coaching.
O poder direcional ou estratégico de qualquer diálogo no coaching reside,
fundamentalmente, na natureza das indagações. As perguntas podem ser feitas
para trazer assuntos ocultos à tona ou para ajudar o executivo a reconsiderar uma
posição ou curso de ação proposto. As atitudes ou opiniões do executivo podem
ser reforçadas ou desafiadas, o caminho atualmente seguido pode ser confirmado
ou revisto. Mesmo quando o diálogo confirma a validade de um plano de ação,
agrega valor, pois estimula a confiança do executivo e simultaneamente mantém
os riscos do negócio sob controle.
O coaching retoma o compromisso com a realidade quando ao questionamento
correto se segue inspirada análise, planejamento de ação detalhado e acompanha
mento integral voltado para o ambiente de trabalho. Ao trabalhar com o executivo,
o coach concretiza a conversa num plano de ação. O ponto final de uma entrevista
de coaching envolve, invariavelmente, o planejamento do executivo para experi
mentar novo comportamento. Sobretudo, o valor total de qualquer atividade de
coaching só pode ser notado quando um novo comportamento é, de fato, posto em
prática no mundo real. Nesta fase, após o término da entrevista, o coach estimula o
executivo a dar prosseguimento e executar o plano. Em certo sentido, o coach age
como memória e consciência. Assim, coaching é mais bem definido como processo
contínuo ou sistema durável, não apenas um evento único de entrevista.
Um bom coach não precisa ser um especialista no tipo de cargo ou área de atuação
do executivo, sequer ter uma gama de competências sociais tão ampla quanto à do
cliente. Com sólida compreensão do negócio e da dinâmica interpessoal, um bom
coach é alguém capaz de estabelecer um relacionamento profissional, com conheci
mento sobre o ambiente imediato do executivo, honesto e corajoso para dar feedback,
bom ouvinte, perspicaz em formular boas perguntas, visionário, analítico, bom pla
nejador, e capaz de realizar follow-up e de chegar a inteligentes conclusões.
A energia total desencadeada no processo de coaching deve, seguramente,
obrigar o executivo e o coach a considerarem sérias questões, como: O que consti
tui sucesso neste diálogo? Quem, especificamente, é o cliente? Como os assuntos
confidenciais devem ser tratados? Que tópicos estão fora do escopo do coaching
e como reconhecer os que afetam o desempenho do trabalho? Em face dessas
incógnitas éticas, o coach deve se esforçar para alinhar o diálogo numa direção
pontuada por objetivos validados. O coach deve ser suficientemente corajoso para
incentivar o executivo a ir em frente, geralmente enfrentando algum tabu até en
tão deliberadamente ignorado. O diálogo sempre ajudará o executivo a perseguir
os objetivos selecionados, sem ser excessivamente direcionado pelo coach. Afinal,

coaching está associado à facilitação, não ao aconselhamento. Embora permaneça
a necessidade de o executivo perseverar no caminho mais bem-sucedido possível,
não há promessa de que será simples encontrá-lo nem fácil percorrê-lo.
Esse fato nos remete a dois insights cruciais sobre o bom coaching. Primeiro,
é necessário olhar por trás do diálogo para se dar conta de que ele não irá “aconte
cer” sem um histórico. O coaching mais substancial depende de um diálogo com
informações abrangentes. A reunião, validação e análise prévias de informações
podem ser trabalhosas. O tipo de informação assimilada inclui fatos atuais sobre
os mercados, tecnologias ou ambiente político no qual o executivo trabalha. As
impressões dos colegas de trabalho, de profissão e de reportes diretos fornecem
indicações vitais sobre a interação pessoal do executivo. Às vezes, o único caminho
possível parte das informações casuais do próprio executivo, mas o coaching sem
qualquer embasamento no histórico do executivo é um jogo perigoso.
O segundo insight nos conduz para além da entrevista individual. Ao incorporar
as características da organização no diálogo do coaching, viabilizamos o estabeleci
mento de uma relação entre o comportamento do indivíduo e a mudança organiza
cional almejada. Quando toda a organização está engajada, o coaching se torna estra
tégico. Além disso, numa organização voltada para técnicas modernas, o coaching de
equipe e o desenvolvimento do pensamento estratégico podem se associar.
Para o coach, a estratégia não reside necessariamente apenas nos objetivos tri
mestrais de lucro. Os comprometidos com o coaching estratégico enriquecem o
significado da estratégia, abraçando, ao mesmo tempo, o indivíduo, a equipe e
todos os atores corporativos. O coaching executivo estratégico é uma abordagem
prática e inclusiva, que incorpora a ideia de um dashboard ou balanced scorecard,
e se adapta bem a um complexo mundo, no qual até mesmo as regras básicas se
encontram em constante processo de mudança.
A transformação das pessoas

Para o responsável, a iniciativa do coaching pode ser um projeto independente,
em vez de um componente de uma estratégia corporativa integrada. Contudo,
sempre que o coaching tem êxito no alinhamento das necessidades do negócio às
necessidades de desenvolvimento das pessoas, é estratégico por natureza.
Muitas organizações enfrentam uma situação na qual um conjunto de talentos
muda de posição quando questões de sucessão e desenvolvimento se manifestam,
o que ocorre, tipicamente, durante fusões, por ocasião de redução de pessoal ou de
aposentadorias simultâneas. A criação de um plano de carreira para reter talentos
e a iniciativa para se expandir nos mercados globais também são exemplos de si
tuações que demandam resposta de coaching estratégico. Independentemente da
causa, uma lacuna se interpõe e precisa ser preenchida de modo que a organização
permaneça estrategicamente saudável. Por isso que, hoje, numa empresa fabrican
te de automóveis líder no mercado, engenheiros com rápida ascensão são assisti
dos por coaching, para se tornarem líderes seniores no futuro. Outro exemplo é o
de um dos inovadores apontados pela Fortune 500 IT, que implementou coaching
dentro de um programa que integrou cinco países operacionalmente separados,
em uma unidade de negócios coesa e altamente bem-sucedida.
Para o coachee, a experiência é invariavelmente estratégica. O coaching ofere
ce ao executivo uma oportunidade de ouro para retroceder e refletir sobre seu de
senvolvimento pessoal. Como a entrevista do coaching aloca, claramente, precioso
tempo do trabalho, ela suspende as pressões imediatas do dia e estimula o indiví
duo a pensar “apenas em si”. A partir deste ponto de vista, a entrevista do coaching
é capaz de romper a lógica despretensiosa de mera reação e repetição. O executivo
tem, pelo menos uma vez, tempo para analisar fria e proativamente questões mais
gerais num contexto mais amplo. O indivíduo pode muito bem começar a con
siderar os limites entre trabalho e vida pessoal. O trabalho está inserido na vida,
faz parte dela. Para que os executivos possam aprender e se desenvolver no traba
lho, precisam primeiro compreender onde se encontram na carreira e na vida. A
reflexão sobre o objetivo pessoal pode validar ou questionar a posição atual. Essa
consideração pode estimular o indivíduo a ir em frente ou se voltar para algo novo.
Na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas para refletirem e agirem de
maneira mais objetiva, mostra mais uma vez sua natureza estratégica, favorecendo
o alinhamento entre a organização e as pessoas que a compõem.
Em tempos de grandes mudanças nas organizações, o coaching frequentemen
te fornece o estímulo necessário para a construção e motivação de equipes. O coa
ching de equipe ajuda a estabelecer e subsequentemente reunir um grupo numa
rede empresarial totalmente funcional. A equipe resultante reúne pessoas de várias
funções e divisões e, frequentemente, terceiros, que não pertencem à organização
formal. É muito comum presenciarmos um processo de coaching de equipe que
motive pessoas a se unir solidariamente. Desde que o grupo contenha a massa
crítica de pessoas necessária para impulsionar o negócio, uma equipe de transição
começa a nascer. Provavelmente, muitos participantes ingressaram em sessões de
coaching individuais, e assim estarão prontos para pensar estrategicamente no
momento da formação da equipe. Quando um princípio de confiança tiver se
estabelecido, as condições de coesão estarão implantadas, e a equipe, em geral
entusiasta, irrefreável e que costuma apresentar soluções funcionais, espontanea
mente parte para um diálogo voltado para a melhoria do negócio. Um processo de
coaching de equipe bem planejado reúne as pessoas certas e lança o desafio mais
amplo em um ambiente que não admite fracasso.
O coaching também desempenha papel especial na hierarquia mais sênior de
uma organização, ou seja, no quadro da diretoria ou na equipe gerencial sênior.
Neste nível, as questões são em geral mais motivacionais que técnicas. Tecnica
mente, o coach desempenhará um papel único, o de um intérprete que insiste
que o jargão se transforme em conceitos empresariais de compreensão geral. Do
ponto de vista motivacional, os indivíduos podem divergir significativamente em
opiniões sobre o objetivo do negócio e ter expectativas conflitantes sobre o signi
ficado do sucesso e sua mensuração. Além disso, os empresários podem ter visões
completamente divergentes sobre a valoração dos ativos e preferir uma saída ou
estratégia de fusão específicos. Situados num nível intermediário nas grandes
empresas, os comitês de divisões e regionais travam incessante luta contra uma
pergunta desconcertante: Como encontrar maneiras de agregar valor a partir do
único ponto de vantagem na estrutura geral? Em todos esses casos, o coaching
oferece mais uma estrutura para o diálogo e propicia um clima no qual questões
vitais, embora aparentemente rígidas, podem ser suscitadas, confrontadas e tra
balhadas. O coaching oferece à equipe sênior um recurso prático para desfazer
eventuais bloqueios.
Em todos esses casos, o coaching oferece aos indivíduos, equipes e conselhos
de diretoria um diálogo estruturado de objetivos emergentes voltados para o su
cesso. Como mostra a Figura 2.1, sob condições adequadas, o coaching é uma
transformação organizacional; o coaching é desenvolvimento de equipe; o coa
ching é a estratégia em ação.
FIGURA 2.1 Modelo de Coaching estratégico
Clima de liderança FRONTEIRA

ORGANIZACIONAL
COACHING EXECUTIVO
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Hoje Amanhã
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA
Organização Organização
Equipe Equipe
Indivíduo Feedback e Indivíduo
aprendizado
Um mundo em transformação de trabalho,

ambiente empresarial e relacionamentos Copyright © Dr. Laurence S. Lyons,
2000.
O coaching estratégico conduz pessoas, equipes e organizações do ponto onde se encontram hoje
até onde desejam estar amanhã. O líder se compromete a assegurar que a existência e a manuten-
ção do processo de coaching estejam alinhadas com os resultados do negócio.
Liderança
Numa era em que a liderança está substituindo o gerenciamento, e o aprendiza
do, a instrução, o coaching está emergindo como a face acessível da estratégia. A
estratégia empresarial não comanda mais um domínio exclusivo dentro do corpo
impessoal de uma “organização” abstrata. Hoje, à medida que se intensifica a de
manda de tempo, a estratégia está no sangue de cada executivo. O coaching não é
um modismo, mas oferece um contexto pragmático de apoio no qual a moderna
estratégia prospera. No mundo turbulento da atualidade, a estratégia se transfor
mou em algo que emerge sempre na busca de um alvo móvel, e o veículo preferido,
suficientemente receptivo para reduzir o risco do deslocamento em direção a um
destino em contínua mudança, é o diálogo do coaching.
Qualquer diálogo que aproxime um executivo do atingimento dos objetivos
no mundo real terá sucesso no nível estratégico. O diálogo orientado para resul
tados extrapola o imediatismo da entrevista e concretiza os objetivos. O coaching
tem o poder de dar vida à estratégia e, portanto, de funcionar na prática. O coa
ching executivo se tornou corrente em decorrência da sua relevância, pois facilita
o sucesso e é congruente com o modo como queremos e temos de trabalhar. É
relevante para o mundo empresarial moderno por ser holístico e adaptável, e um
método que respeita as pessoas como indivíduos, não meramente peças da engre
nagem da máquina empresarial. Enraizado no diálogo, o coaching está evoluindo
como o veículo natural da liderança.
Um mundo radicalmente diferente de trabalho

À medida que o trabalho do conhecimento implacavelmente substitui o manual,
nos tornamos testemunhas do surgimento do ambiente de trabalho talvez mais
meritocrático da história. O gerenciamento não é mais percebido como manuten
ção da máquina empresarial, mas como o motivador e a líder de homens e mu
lheres. Nosso entendimento da essência do gerenciamento vacila face à mudança
radical.
Até agora, a metáfora do gerenciamento foi extremamente útil, ajudando os
executivos a se tornarem mais sistemáticos e organizados, com o objetivo de plane
jar, motivar e controlar. Todavia, a palavra “gerenciamento” acabou por represen
tar uma camisa de força para as atitudes, capaz de reprimir e frequentemente servir
de justificativa para a carência do tipo de pensamento verdadeiramente inovador,
pré-requisito para o sucesso. À medida que os mercados se tornam mais eficientes
e intensamente competitivos, ideias de coerção e controle, aliadas à confiança em
regras rígidas, dificultam o sucesso do negócio, ao invés de o favorecerem.
Visivelmente, os adjetivos para descrever o trabalho de gerenciamento já come
çaram a mudar. Termos emprestados da engenharia e das finanças são substituí
dos por descrições do vocabulário social e humanista. Assim, a “empresa eficiente”
se tornou a “organização que aprende”. A mudança não está só na linguagem. A

perspectiva está se deslocando gradual e firmemente do trabalho pesado para o
conhecimento, do gerenciamento para a liderança, do produto para os consumi
dores e serviços, da operação rotineira para a criatividade inspirada e da repetição
de tarefas para a inovação comercial. À medida que a tecnologia e automação
desviam o tédio do trabalho das pessoas para as máquinas, o remanescente mundo
humano do trabalho desafia o intelecto, não os músculos.
A competição acelerada significa que as empresas não podem mais se permitir
recompensar a repetição rotineira embutida no modelo de “gerenciamento” de
masiadamente rígido. Uma nova cultura que premia ações sensatas e adaptabilida
de adequada está desafiando e complementando planos estratégicos impressos em
inúmeros volumes, invariavelmente desatualizados desde o dia de suas publicações
e que contêm um número excessivo de suposições generalizadas ou não com
provadas para serem postas em prática. Longos atrasos no ciclo de planejamento
deixavam a organização sem rumo, à espera do fechamento do loop de controle.
Não é fácil dialogar com um plano escrito. Hoje em dia, a vantagem competiti
va não se encontra apenas neles. O sucesso corporativo está agora intimamente
relacionado com o modo no qual cada executivo pensa, age e interage no dia a
dia. Para vencerem e serem recompensados, os executivos devem fazer o certo,
não apenas o que está escrito. Não é suficiente levar os problemas a terceiros e
aguardar uma resposta. A concorrência não ficará esperando. Os executivos bem-
sucedidos da atualidade não “necessitam das reuniões”, eles “vão ao encontro das
necessidades”.
A mudança na natureza do trabalho não é somente radical, mas profundamen
te generalizada, na medida em que os líderes continuam a alternar as operações
no cenário global. No mundo todo, a constatação de que uma fonte importante
de vantagem competitiva se encontra enraizada na trama social da empresa está
descortinando novas oportunidades. Enquanto o processo empresarial técnico só
recentemente foi visto como alavanca de mudança dominante, temos de reconhe
cer que a “etiqueta” humana da organização é uma potente alavanca de valores.
Se usarmos a fórmula correta, a cultura de liderança emergente da atualidade será
capaz de oferecer aos líderes genuína oportunidade de tornar o mundo melhor.
O coaching nos oferece uma resposta única de abordagem para este desafio,
em todos os níveis.
O executivo que aprende

Uma reforma completa no modo como vemos a relação entre educação e traba
lho está acontecendo. No modelo tradicional, com base em uma única função
profissional a vida toda, o aprendizado ficava restrito a um período de intenso
treinamento seguido por anos de prática. Agora, essa sequência se tornou menos
relevante para muitos. Hoje, a “educação para a vida toda” está rapidamente subs
tituindo “um emprego para a vida toda” como modelo de carreira dominante. Um
emprego não dura mais a vida toda. A carreira é fragmentada em vários empregos,
ao mesmo tempo que o aprendizado se tornou contínuo, em oposição a uma ex
periência única.
As competências executivas devem estar em harmonia com a situação. A em
presa moderna é dinâmica demais para permitir que os executivos sejam bem-su
cedidos com as antigas suposições rígidas e simplistas. No nível pessoal, todos eles
enfrentam um desafio recorrente ao responderem pragmaticamente às pressões e
tendências revolucionárias do mundo profissional. Atualmente, existe a demanda
de um novo tipo de destreza. “Relatar números” não é suficiente num mundo que
exige muito mais que uma única resposta prescrita. Assim, os executivos bem-
sucedidos de hoje devem aderir ao autodesenvolvimento e aprendizado. Numa
época em que as organizações não podem mais garantir trabalho para toda a vida,
os indivíduos assumiram o “aprendizado para a vida toda” como paradigma.
Felizmente, essa abordagem também ajuda a satisfazer as prementes neces
sidades organizacionais. Em todos os lugares, encontramos ciclos cada vez mais
curtos, empresas numa corrida infindável para encontrar um modo mais rápido de
alcançar um mercado que se expande globalmente. A tendência é o trabalho de
mandar cada vez mais tempo. Num clima tão frenético, os executivos não podem
assumir o aprendizado como atividade separada. Para manter o conhecimento
técnico atualizado, um executivo pode não ter alternativa a não ser buscar apri
moramento fora do escritório. No entanto, as competências de liderança são mais
bem aprendidas no trabalho. O aprendizado deve ser aplicado imediatamente, em
resposta às questões em discussão. Este ensino “just-in-time” de competências é
outra forma do coaching executivo.
Os executivos necessitam de conhecimento e competências para lidar com as si
tuações que surgem. Geralmente, as circunstâncias são ambíguas. Um executivo
pode ter de lidar com um colega problemático, iniciar nova atribuição, apresentar
um argumento difícil sobre o negócio, se tornar “acessível” ou se comunicar de forma
mais eficiente com os reportes diretos. O coach se insere perfeitamente no novo mo
delo de aprendizagem ao permitir que o executivo aprenda, modifique e aplique uma
abordagem adequada em determinada situação. O coaching permite que os executi
vos aprendam durante o expediente, sem prejuízo ao andamento do trabalho.
A batalha pelo sucesso

Os executivos invariavelmente se preocupam com o sucesso corporativo, da equipe
e individual. Como enfrentam novas regras de competição e novas definições de
sucesso, os executivos modernos devem encontrar modos de alinhar e equilibrar es

ses componentes; devem escolher atividades que verdadeiramente agreguem valor
aos esforços que parecem eficazes. Embora possa parecer senso comum, ainda as
sim, reflete uma genuína mudança de atitude no ambiente de trabalho. É outra área
na qual um coach pode desafiar e validar a perspectiva do cliente, o que pode resul
tar em tamanho senso de empowerment que o executivo deseje “fazer o certo.”
Na ampla categoria de “trabalho do conhecimento”, a gestão trivial e passiva
continua a perder terreno para a criatividade e inovação. Além disso, a base de
recompensa vem mudando da ênfase no esforço para o foco nos resultados. Che
gar ao escritório muito antes do horário oficial de início do expediente e trabalhar
regularmente até altas horas da noite e nos fins de semana não são mais conside
radas automaticamente características de um executivo eficiente.
A tecnologia permitiu estilos de trabalho mais abertos e flexíveis e que o tra
balho e a vida pessoal se impusessem mutuamente, tornando ambos mais estres
santes. Os coaches podem ajudar os executivos a negociar essa delicada relação
sem serem invasivos. Mais uma vez, o coach precisa de posição ética e regras de
engajamento ou definição do âmbito dentro do qual operará. À proporção que
aderimos à tecnologia da informação, nos permitindo mais liberdade na escolha
do estilo de vida, em geral preferimos – e até mesmo insistimos – que o valor de
nossa contribuição para o trabalho seja mensurada em termos de consequências ou
resultados. Especialmente para os trabalhadores do conhecimento, a hora do dia e
o local de seus esforços se tornaram irrelevantes. O resultado, não a informação,
é o que gera a recompensa.
No mundo empresarial do passado, os “números” e os mecanismos rotineiros
de operações tranquilizavam as organizações e seus executivos na crença de que
estavam cumprindo seu propósito apenas pela da repetição de fórmulas tradicio
nais. Certamente, a repetição funcionava bem num modelo de produção em série,
mas não é mais garantia de sucesso numa economia de serviço e conhecimento.
Um novo estilo de liderança se faz necessário. Essa mudança de gestão para lide
rança é basicamente uma questão de percepção e atitude. A liderança nos leva da
rigidez à flexibilidade. A liderança permite que nos adaptemos em um ambiente
incerto. A liderança estimula as pessoas a assumirem responsabilidades, tomarem
iniciativas, agirem corretamente e, desta forma, se destacarem.
Portanto, não é surpreendente constatarmos que a liderança dinâmica está
derrotando as familiares e tradicionais “normas sociais” estabelecidas na era de
gerenciamento hierárquico estável. O executivo bem-sucedido de hoje deve seguir
essa tendência a fim de atingir os resultados desejados num mundo corporativo
cada vez mais volátil.
A liderança se tornou crucial para a criação de valor e conquista da vantagem
competitiva na moderna organização de trabalho. A liderança não é exclusiva de
poucos “altos executivos”, não faz restrições de classe e é geral. Um líder trata as
pessoas como adultos responsáveis e os encoraja a agirem no interesse do sucesso
mútuo. Um líder promove o senso de valor do indivíduo e da comunidade e di
ligentemente direciona a atividade para as ambições comerciais da organização.
A “cultura” e o estilo de liderança de uma organização não são consequência do
modo de execução do trabalho. Ao contrário, são um contexto saudável no qual
se desenvolve um excelente trabalho. Gerentes motivam, líderes inspiram. As em
presas inspiradas são vencedoras. As corporações precisam de menos gerentes e
de mais líderes, e o coaching oferece um modo direto e prático para implementar
gradativamente essa nova cultura na vida corporativa.
O coaching fornece um caminho para a liderança. O coaching pode liberar o
potencial de liderança latente nos gerentes e reforçar a liderança onde já existe.
A cultura do coaching pode alimentar a liderança, e, quando o coaching alinha o
desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da organização em direção a uma de
finição mútua de sucesso, ele se torna liderança. A liderança por meio do coaching
propicia uma direção estratégica e prática para todos.
O coaching na prática
As margens de uma moderna organização em rede podem ser tão solitárias quanto
o topo da tradicional pirâmide. Os problemas podem advir da conversa exces
sivamente livre dentro de uma organização, por mais plana ou virtual que seja.
Colegas de trabalho se tornam as partes interessadas do futuro. Conceitos ver
dadeiramente inovadores podem soar excêntricos nos estágios iniciais, e poucos
executivos querem assumir o risco de parecerem tolos. Até mesmo discussões par
ticulares podem conter tópicos políticos que, ao serem abordados, mesmo em
caráter experimental, podem estabelecer uma posição da qual seja difícil sair. Os
líderes precisam de um teatro ou laboratório seguro que lhes dê apoio para testar
e aprimorar ideias. O coaching atende a essa necessidade.
Os coaches apresentam aos executivos uma oportunidade de se engajarem num
diálogo de desenvolvimento. Na ausência de um coach, a chance deste diálogo
reflexivo pode se perder. Na falta de um interlocutor, não existe avaliação ou evo
lução do diálogo, não há formação de atitude e, assim, uma importante parte do
pensamento executivo, a reflexão, inexiste. O coaching apoia de todas as formas
as aprendizagens executiva e organizacional. O coaching fornece uma plataforma
para ação prática direcionada à intenção inteligente e estratégica.
Todas as organizações são diferentes. Cada uma tem sua definição única de
sucesso. Independentemente do modo como as dimensões de sucesso são articu
ladas para cada quadro de executivos, equipe ou executivo individual, os coaches
são encarregados de encontrar um caminho de desenvolvimento para o progresso.
Ao se empenharem no sucesso, os líderes devem achar meios de fazer o negó

cio evoluir, simultaneamente respeitando os valores organizacionais e as opiniões
fundamentais. Os coaches devem ter essa compreensão em nível visceral. Para
entregar qualidade, um coach precisa ver além do nível superficial, no qual todas
as declarações de valores se assemelham, e descobrir com detalhes os valores reais
em jogo. Mais uma vez, à medida que o mundo evolui e continuamente redesenha
um contexto organizacional estratégico que emerge constantemente, esses valores
estão destinados a se desenvolverem e mudarem ao longo do tempo.
Agentes internos e externos

A maioria dos líderes reconhece que, para permanecer saudável, uma organização
deve considerar os stakeholders e o ambiente. Com certeza, uma organização mo
derna ampliará, ativamente, seu tecido social pelo diálogo com coaches, consulto
res e outros. Contudo, para muitos, causa perplexidade o fato de que as funções de
manutenção da organização precisam de uma interação externa.
A definição jurídica ou tradicional de uma corporação pode nos levar a acredi
tar que ela permanecerá autossuficiente para sempre. Diante disso, a necessidade
de agentes de apoio externos pode parecer uma contradição. Contudo, há tempos,
o aspecto externo da organização foi reconhecido na “teoria dos sistemas” como
extremamente importante. Nas atuais organizações, a interação com o ambiente
está sendo redescoberta como atividade necessária para reduzir o risco do negócio.
Mais uma vez, a oportunidade do coaching apoia outra faceta crucial da liderança
– a necessidade de estar em contato com a realidade além da fronteira formal da
organização.
Assim, uma organização que considere o coaching executivo um serviço pres
tado inteiramente por fornecedores externos, jamais alcançará um verdadeiro
clima de liderança. As corporações modernas devem manter coesão nos novos
ambientes de trabalho em evolução, mais planos e em rede. Os líderes de hoje não
procuram se isolar. Pelo contrário, estão determinados em replicarem os melho
res comportamentos de liderança aos que o cercam. Também estão abertos para
absorver e propagar esses comportamentos exemplares. Desta forma, o coaching
interno – ou coaching internalizado – é vital para o trabalho em redes modernas e
interfuncionais, nas quais todos os participantes o considerem natural.
Por mais plana que uma organização possa ser, os executivos sempre necessi
tarão interagir com reportes diretos. Novamente, o coaching fornece ao executivo
uma base para o diálogo adequado à liderança de “agentes livres”, menos inclina
dos a respeitar o poder da posição como motivador legítimo.
O termo “mentoring” é amplamente utilizado para descrever uma atividade in
timamente relacionada com o coaching. Um mentor deve ter experiências pessoais
bem-sucedidas, em posição semelhante à do cliente. Assim, é possível que a na

tureza do relacionamento tenha relativamente maior conteúdo que processo. Re
putação e confiança no mentor são determinantes poderosos para a química do
trabalho. Um mentor sênior pode ser um grande ativo, provavelmente capaz de
estabelecer conexão com uma gama de contatos empresariais úteis, inacessíveis
de outra forma.
Quando trabalha na mesma organização, um mentor não precisa da curva de
aprendizagem para absorver sua cultura. Porém, devem ser tomadas medidas e,
periodicamente, ser realizadas verificações, para se assegurar que o mentor não
se torne, inadvertidamente, parte interessada e comprometida com as operações
cotidianas da pessoa sob orientação. Há apenas mais uma qualificação essencial:
um bom mentor precisa ser um bom coach.
A abordagem do coaching também repercute em todos os tipos de relações
profissionais. Por exemplo, algumas organizações instituíram um sistema de “par
ceria” informal, que pode ser mais que o simples compartilhamento de informa
ções de contatos em eventos de treinamento. Atualmente, algumas das maiores
divisões das empresas da Fortune 500 estão incluindo coaches como funcionários
formais. Não é incomum executivos seniores levarem seus coaches ao mudarem de
empresa, que acaba se tornando parte das negociações do processo de contratação,
junto com opções de ações e outros benefícios. O absoluto reconhecimento da
relação de coaching nas organizações da atualidade, seja internamente, externa
mente ou entre organizações, corrobora o fato de que o coaching é visto como um
estilo eficaz de se trabalhar com as indefinidas fronteiras dentro e em torno das
organizações.
Um modelo para o sucesso

O coaching conseguiu arrebatar profissionais de muitos campos de conhecimento
já estabelecidos, inclusive da consultoria e do aconselhamento. Um importante
desafio que todos enfrentam é associar o desenvolvimento pessoal dos clientes
individuais à conquista de sólidos resultados nos negócios. Só quando esses obje
tivos tiverem condições de serem alcançados de forma consistente, um programa
de coaching poderá esperar justificar plenamente o investimento que demanda.
A fórmula para o sucesso no atingimento dos objetivos deve conter algumas
características. Os coaches devem abordar questões individuais, da equipe e de
toda a organização, agir de modo congruente com o estilo de liderança da organi
zação, promover e facilitar o desenvolvimento organizacional positivo, ser práticos
e prestar auxílio no atingimento dos resultados empresariais.
Ao combinar esses elementos, o Modelo de Coaching Estratégico (ver a Figu
ra 2.1) fornecerá um esquema moderno para o sucesso do negócio. Inserido numa
cultura de moderna liderança e com base na poderosa dinâmica das interações

humanas, o modelo afirma que o coaching produz os melhores resultados quando
no centro da estratégia.
Laurence S.Lyons (www.lslyons.com) é um talentoso coach, consultor, orador

e autor. Ex-diretor técnico da Digital Equipment Corporation, foi descrito como
a “maior autoridade na transformação empresarial” pela Henley Management
College, da qual é membro do corpo docente e diretor-fundador de pesquisa do
Future Work Forum.
Dr. Lyons é considerado pioneiro no campo do coaching executivo, já assistiu
centenas de executivos seniores e Hi-Pos por meio de coaching em organizações
dos Estados Unidos e toda a Europa. Muitos de seus clientes de coaching pessoal
podem ser encontrados no Who’s Who.
Dr. Lyons é PhD e Mestre em Ciências pela Brunel University e possui CIM
(diploma em Marketing creditado pelo Chartered Institude of Marketing). É
membro convidado do Leader to Leader Institute Thought Leaders Forum (ex-
Drucker Foundation).
Larry Lyons é autor de The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Fea-
turing Dr. Fink’s Leadership Casebook. Contatos: lslyons@lslyons.com
Capítulo 3
Liderança situacional e coaching

executivo
Paul Hersey e Roger Chevalier
P ara ser eficaz, o coaching executivo requer habilidades excepcionais de lideran

ça e questionamento. Em nenhuma outra situação a liderança é mais impor
tante que na assistência a clientes para definição de suas questões de desempenho
e identificação das causas subjacentes.
Neste capítulo, mostraremos como a Situational Leadership® fornece a estrutura
necessária para orientar os coaches executivos no trabalho com clientes. Apresen
taremos também o Executive Coaching Guide© para aprofundarmos ainda mais
o processo. Um modelo de análise de lacunas e causas se segue, acompanhado de
exemplos de perguntas que podem ajudar o coach executivo durante o trabalho con
junto de orientação aos clientes visando a melhoria do desempenho organizacional.
Liderança Situacional
A Liderança Situacional dá aos coaches executivos a orientação de que necessitam
para trabalhar com os clientes. Na Liderança Situacional, o princípio subjacente é
que os coaches executivos devem ajustar seus estilos de liderança ao nível de pron
tidão (capacidade e disposição) dos clientes para a execução de uma tarefa. A lide
rança é a quantidade de comportamento de tarefa (direção) e de comportamento
de relacionamento (apoio) proporcionados por um líder (ver a Figura 3.1).
Para ser eficaz, o coach executivo deve ajustar o modo como conduzem os
clientes com base nos níveis de prontidão para cada tarefa que precisam realizar. O
coaching executivo é uma aplicação única dos princípios de Liderança Situacional
que orientam os coaches executivos no trabalho com os clientes.
O nível de prontidão mais baixo (P1) de um indivíduo ou grupo é descrito como
não disposto e incapaz de realizar uma tarefa. O estilo de liderança adequado (E1) é o
que fornece alto grau de comportamento de tarefa (direção) e baixo grau de comporta
mento de relacionamento (apoio). O nível seguinte de prontidão (P2) é descrito como
disposto, mas não capaz. O estilo de liderança adequado (E2) é o de elevada quantida
de tanto de comportamento de tarefa quanto de comportamento de relacionamento.
Liderança situacional e coaching executivo 25
Figura 3.1 Liderança situacional
Comportamento do líder
(Alto)
Alto grau de Alto grau
relacionamento de tarefa
Baixo grau Alto grau de
de tarefa relaciona-
mento
Comportamento de
relacionamento
E3 E2
(Comportamento
de apoio) E4 E1
Baixo grau Alto grau
de relacio- de tarefa
namento Baixo grau
Baixo grau de relacio-
(Baixo) de tarefa namento ®
Comportamento de tarefa
(Baixo) (Alto)
(Comportamento diretivo)
Alto Moderado Baixo

P4 P3 P2 P1
Prontidão do cliente
Fonte: Copyright © 1985, Center for Leadership Studies. Todos os direitos reservados.
O próximo nível de prontidão (P3) é descrito como capaz, mas não disposto,
pela falta de confiança ou comprometimento. O estilo de liderança apropriado
(E3) contém alto grau de comportamento de relacionamento e baixo de compor
tamento de tarefa. O nível de prontidão mais elevado de um grupo ou indivíduo
para executar uma tarefa é disposto e capaz (P4). O estilo de liderança adequado
compreende baixo grau tanto de comportamento de relacionamento quanto de
comportamento de tarefa.
O Modelo de Liderança Situacional fornece um esquema a partir do qual se
podem diagnosticar diferentes situações e prescrever o estilo de liderança com
maior probabilidade de sucesso em determinada situação. O uso do modelo torna
os coaches executivos mais eficazes já que ilustra a conexão entre o estilo de lide
rança escolhido e a prontidão dos clientes. Assim, a Liderança Situacional é uma
poderosa ferramenta para os coaches executivos.
Guia do Coaching Executivo

O Guia do Coaching Executivo é um recurso prático que descreve um processo
usado na entrevista formal, no aconselhamento e em situações de coaching. O
guia é dividido em duas fases que focam a avaliação da prontidão do cliente e, em
seguida, a escolha de um estilo de liderança adequado. A primeira fase utiliza os

Estilos de Liderança Situacional 4,3 e 2 para preparar, abrir linhas de comunica
ção e diagnosticar o nível de prontidão do cliente às tarefas necessárias para que
seja bem-sucedido.
Quando o coach executivo não está trabalhando com o cliente, o cliente perce
be o Estilo 4 e continua a perceber pequenos graus de direção e apoio enquanto o
coach executivo se prepara para a sessão de coaching analisando materiais impor
tantes, como ata da reunião anterior, e estabelecendo os objetivos para a sessão.
No começo da reunião, o coach executivo se desloca para o Estilo 3, aumentando
o apoio ao construir o relacionamento profissional, abrindo as linhas de comunica
ção e reforçando o desempenho positivo ou potencial. Nesta etapa, o coach executi
vo avalia como o cliente enxerga a situação, por meio de perguntas abertas.
O coach executivo passa então para o Estilo 2, a discussão se concentra em per
guntas diretas visando um aprofundamento no entendimento das atuais áreas de
problema do cliente. Para cada tarefa essencial para o sucesso do cliente, o coach
executivo o ajuda na definição de lacunas de desempenho e na identificação das
causas subjacentes. O coach também deve avaliar o nível de prontidão (capacidade
e disposição) do cliente para lidar com cada questão de desempenho, de modo que
o coach possa escolher o melhor estilo para intervir.
A fase de avaliação é descrita na Figura 3.2.
Depois de avaliar a prontidão do cliente em relação a cada questão, o coach
executivo seleciona o estilo de liderança adequado para cada questão de desem
penho usando a Figura 3.3. Assim como no Modelo de Liderança Situacional,
a questão do desempenho deve ser claramente definida antes que um nível de
prontidão possa ser determinado.
Figura 3.2 Fase de avaliação
Avaliação de prontidão do cliente

E4: Preparar E3: Avalie E2: Trace o
Baixo grau de Alto grau de diagnóstico
relacionamento relacionamento Alto grau de tarefa
Baixo grau de tarefa Baixo grau de tarefa Alto grau de
relacionamento
1. Pesquise sobre o 1. Construa relaciona-
cliente, a organi- mento profissional, 1. Concentre-se num
zação e o setor. confiança e debate com
2. Reveja as atas de autoridade pessoal. perguntas diretas.
reuniões anteriores. 2. Comece a sessão 2. Defina lacunas de
3. Estabeleça os com perguntas desempenho e
objetivos para a abertas. causas subjacentes.
sessão. Desenvol- 3. identifique as ques- 3. Avalie a prontidão
va uma estratégia. tões de desempe- e selecione a
nho do cliente. liderança.
Para cada questão, os clientes podem estar em diferentes níveis de prontidão

relevantes para as tarefas. Uma vez decidido o nível de prontidão, o corresponden
te estilo de liderança de alta probabilidade é escolhido para iniciar a intervenção.
Então, se o cliente responder adequadamente, o coach executivo passa ao próximo
estilo para aprofundar o desenvolvimento do cliente. A seleção do estilo de inter
venção de alta probabilidade é mostrada no diagrama a seguir.
Figura 3.3 Intervenção de alta probabilidade
E4: Follow-up E3: Reforce E2: Desenvolva E1: Prescreva

Baixo grau de Alto grau de Alto grau de tarefa Alto grau de tarefa
relacionamento relacionamento Alto grau de Baixo grau de
Baixo grau de tarefa Baixo grau de tarefa relacionamento relacionamento
1. Documente a sessão 1. Reforce o processo 1. Discuta maneiras de 1. Apresente cursos de
no histórico do cliente. e o progresso. melhorar o desempenho. ação alternativos.
2. Conclua todos os 2. Reforce o valor próprio 2. Chegue a um consenso 2. Identifique o melhor
compromissos. e a autoestima. sobre o melhor curso curso de ação.
3. Monitore o progresso 3. Estimule, apoie, motive de ação. 3. Informe, descreva,
e se prepare para a e delegue autoridade 3. Oriente, persuada, instrua e direcione.
próxima sessão. explique e treine.
Seleção do estilo do líder de acordo com o cliente

Capaz e Capaz, mas não Incapaz, mas Incapaz e não
disposto ou confiante disposto ou não confiante disposto ou confiante disposto ou não confiante
P4 P3 P2 P1
Se o cliente não for capaz e não estiver disposto ou se sentir inseguro (P1), ini
cialmente use o Estilo 1 (Prescreva) para informar, descrever, instruir e direcionar.
Se o cliente não for capaz, mas estiver disposto ou confiante (P2), inicialmente use
o Estilo 2 (Desenvolva) para explicar, persuadir, orientar e treinar. Se o cliente for
capaz, mas não estiver disposto ou se sentir inseguro, em princípio use o Estilo 3
(Reforce) para estimular, apoiar, motivar e delegar autoridade. Após a intervenção
inicial, passe pelos estilos restantes até o Estilo 4 (Follow-up) para monitorar o
progresso e se preparar para a sessão seguinte.
O Guia para o Coaching Executivo na Figura 3.4 é um recurso derivado do
Modelo de Liderança Situacional e descreve o processo para o desenvolvimento de
pessoas. O processo de coaching executivo segue um padrão que tipicamente inclui
variações de grau de direção e apoio aos clientes à proporção que o coach executivo
se prepara, avalia, diagnostica, prescreve, desenvolve, reforça e acompanha.
A fase de avaliação é fundamental para o processo de coaching, já que o coa
ching executivo deve preparar, avaliar e diagnosticar antes de intervir realmen
te. Na verdade, o coach executivo deve “conquistar o direito” de intervir. Muitas
vezes, o coach executivo intervém sem dedicar tempo à avaliação da prontidão do

cliente. Enquanto o estilo de intervenção inicial é escolhido com base na pronti
dão do cliente para determinada tarefa, o objetivo é desenvolver o cliente usando
sucessivos estilos de liderança à medida que o coach executivo passa da prescrição
ao desenvolvimento, reforço, e, em seguida, ao acompanhamento.
Figura 3.4 Guia do Coaching executivo
Avaliação da prontidão do cliente

E4: Prepare E3: Avalie E3: Trace o
Baixo grau de Alto grau de diagnóstico
relacionamento relacionamento Alto grau de tarefa
Baixo grau de tarefa Baixo grau de tarefa Alto grau de relacionamento
1. Pesquise sobre o 1. Construa relaciona- 1. Concentre-se numa
cliente, a organização mento profissional, discussão com
e o setor. confiança e autoridade. perguntas diretas.
2. Reveja as atas de 2. Comece a sessão com 2. Defina lacunas de
reuniões anteriores. perguntas abertas. desempenho e causas
3. Estabeleça objetivos 3. Identifique as questões subjacentes.
para a sessão, desen- de desempenho do 3. Avalie a prontidão e
volva uma estratégia. cliente. selecione a liderança.
E4: Follow-up E3: Reforce E2: Desenvolva E1: Prescreva

Baixo grau de Alto grau de Alto grau de tarefa Alto grau de tarefa
relacionamento relacionamento Alto grau de Baixo grau de
Baixo grau de tarefa Baixo grau de tarefa relacionamento relacionamento
1. Documente a sessão 1. Reforce o processo 1. Discuta maneiras de 1. Apresente cursos de
no histórico do cliente. e o progresso. melhorar o desempenho. ação alternativos.
2. Conclua todos os 2. Reforce o valor 2. Chegue a um consenso 2. Identifique o melhor
compromissos. próprio e a autoestima. sobre o melhor curso curso de ação.
3. Monitore o progresso 3. Estimule, apoie, de ação. 3. Informe, descreva,
e se prepare para motive e delegue 3. Oriente, persuada, instrua e direcione.
a próxima sessão. autoridade. explique e treine.
Seleção do estilo do líder de acordo com o cliente

Capaz, mas Incapaz e
Capaz e disposto Incapaz mas
não disposto ou não disposto ou
ou confiante disposto ou confiante
não confiante não confiante
P4 P3 P2 P1
Copyright © 2004, Roger D. Chevalier, PhD. Todos os direitos reservados.
Lacuna de desempenho e análise de causas

A chave para o processo de coaching executivo reside em fazer as perguntas cer
tas, na ordem certa, para ajudar o cliente a identificar a situação geral, lacunas de
desempenho específicas e causas subjacentes. O processo do coaching executivo é
uma aplicação da liderança na qual o consultor se torna um recurso confiável para

o cliente.
O ponto de partida para a assistência aos clientes na análise das deficiências
de desempenho é denominado análise de lacunas. O coach executivo deve levar
o cliente a identificar o nível atual de desempenho de um indivíduo ou grupo
(estágio em que se encontra) e o nível de desempenho desejável (no qual gostaria
de estar). A diferença entre o estágio em que se encontra e o que deseja atingir é
a lacuna de desempenho. Outra ação útil é identificar um objetivo razoável, que
possa ser realizado em pouco tempo e conduza a organização na direção desejada,
o que deve ser definido claramente, com parâmetros de qualidade, quantidade,
tempo e custo estabelecidos.
Uma vez estabelecida a lacuna de desempenho, o próximo passo é identificar
as causas. O BEM (Behavior Engineering Model – Modelo de Engenharia do
Comportamento), desenvolvido por Thomas Gilbert e apresentado em seu im
pactante livro Human Competence: Engineering Worthy Performance,1 forneceu um
modo de sistemática e sistemicamente identificar barreiras para os desempenhos
individual e organizacional. Recentemente, este modelo foi atualizado para me
lhor auxiliar os coaches executivos na assistência aos clientes na identificação das
causas das lacunas de desempenho.2
O modelo atualizado (Figura 3.5) se concentra na distinção entre fatores do
ambiente e individuais com impacto sobre o desempenho. Os fatores do ambiente
são o ponto de partida da análise porque impõem as maiores barreiras ao desem
penho exemplar. Com o forte apoio do ambiente, os indivíduos são mais capazes
de atingir o resultado esperado.
O apoio propiciado pelo ambiente de trabalho se divide em três fatores que
influenciam o desempenho: informação, recursos e incentivos. A informação
inclui a comunicação de expectativas claras, o fornecimento das orientações ne
cessárias para execução do trabalho e feedback específico sobre comportamento
nos momentos oportunos. Os recursos compreendem a garantia de que materiais,
ferramentas, tempo e processos adequados estarão à disposição para a realização
da tarefa. Os incentivos asseguram a existência de incentivos financeiros e não
financeiros para estimular o desempenho e se aplicam ao trabalhador, ao trabalho
e ao ambiente.
O histórico dos indivíduos inclui motivação, capacidade, conhecimento e
competências. As motivações devem estar alinhadas ao ambiente de trabalho, de
modo que os funcionários desejem trabalhar e se sobressair. A capacidade está
relacionada com a capacidade de o trabalhador aprender e fazer o necessário para
ser profissionalmente bem-sucedido. O último fator se refere ao conhecimento e
competências exigidas para executar uma tarefa específica, necessária à realização
de um projeto ou objetivo.
Figura 3.5 Modelo atualizado da engenharia

do comportamento
Informação Recursos Incentivos

1. Funções e expectativas 1. Materiais, ferramentas 1. Há incentivos financeiros
de desempenho são e tempo necessários e não financeiros. Sistemas
claramente definidas. são disponibilizados de mensuração e
Os funcionários recebem para execução da tarefa. recompensa reforçam o
frequentes e relevantes 2. Processos e procedi- desempenho positivo.
feedbacks sobre a mentos são claramente 2. As tarefas são enriquecidas
adequação do definidos e melhoram o para suprirem as necessi-
desempenho. desempenho do dades do funcionário.
Indivíduo
2. Orientações claras e indivíduo quando 3. De modo geral, o ambiente

relevantes são usadas seguidos. de trabalho é positivo, e os
para descrever o 3. De modo geral, o funcionários acreditam na
processo do trabalho. ambiente físico e oportunidade de cresci-
3. O sistema de gerencia- psicológico de trabalho mento. Há oportunidades
mento de desempenho contribui para melhor de desenvolvimento de
orienta o desempenho desempenho. As condi- carreira.
e desenvolvimento do ções de trabalho são
funcionário. seguras, limpas, organi-
zadas e propícias ao
desempenho.
Conhecimento/ Capacidade Motivações

Competências 1. Os funcionários são 1. As motivações dos
1. Os empregados têm capazes de aprender funcionários devem estar
conhecimento, expe- e fazer o necessário alinhadas ao trabalho e
riência e competências para um desempenho ao ambiente.
necessários para os bem-sucedido. 2. Os funcionários desejam
comportamentos dese- 2. Os funcionários são realizar as tarefas
jados. recrutados e selecio- solicitadas.
Ambiente
2. Funcionários com conhe- nados de acordo com 3. Os funcionários são

cimento, experiência e a realidade da situação ecrutados e selecionados
competências necessá- de trabalho. de acordo com a situação
rios são adequadamente 3. Os funcionários estão de trabalho.
designados para usarem isentos de limitações
e compartilharem o que emocionais que pode-
sabem. riam interferir no
3. Os funcionários recebem desempenho.
treinamento cruzado para
que compreendam,
reciprocamente, suas
funções.
O modelo fornece a estrutura necessária à avaliação dos seis fatores: infor-

mação, recursos, incentivos, motivações, capacidade e conhecimento e competências que
afetam o desempenho do indivíduo e do grupo. Esses fatores devem ser analisa
dos nessa ordem, já que os ambientais são mais fáceis de aperfeiçoar e têm maior
impacto no desempenho do indivíduo e do grupo. Também seria difícil avaliar
se o indivíduo tem motivações, capacidade e conhecimento e competências para
executar o trabalho se os fatores ambientais relativos às informações, aos recursos
e aos incentivos não estiverem suficientemente presentes.
Liderança por meio de perguntas

O coach executivo pode conduzir o cliente por meio de perguntas para identificar
as causas das deficiências de desempenho. Thomas Gilbert publicou uma cole
tânea de perguntas usadas para avaliar o estado das seis células de seu Modelo
de Engenharia do Comportamento. Ele chamou as perguntas de The PROBE
Model (PROfiling Behavior – Comportamento do Perfil Psicológico).3 O The
PROBE Model consiste em 42 perguntas usadas para avaliar a execução de qual
quer tarefa numa situação de trabalho.
Seguindo as orientações de Gilbert, foram desenvolvidas perguntas PROBE
atualizadas para apoiar o Modelo Atualizado de Engenharia do Comportamento.
Além das perguntas diretas, que refletem as perguntas PROBE originais, pergun
tas abertas foram acrescentadas para iniciar o debate com o cliente. É importante
começar a discussão com uma pergunta aberta para que o cliente não fique na
defensiva como resultado de uma série de perguntas diretas.
Perguntas PROBE atualizadas
A. Informação
Pergunta aberta, investigativa: Como as expectativas de desempenho são
transmitidas aos funcionários?
Perguntas diretas, para acompanhamento:
As expectativas de desempenho foram transmitidas aos empregados?
Os funcionários compreendem os vários aspectos de suas tarefas e as
prioridades de execução?
Há recursos facilitadores do trabalho, claros e relevantes, para orientar
os funcionários?
Os funcionários recebem feedback específico e no momento oportuno
sobre comportamento com relação ao desempenho?
O sistema de gerenciamento de desempenho auxilia o supervisor na
descrição tanto das atividades quanto dos resultados esperados?
B. Recursos
Pergunta aberta, investigativa: Do que os funcionários precisam para um
desempenho bem-sucedido?
Perguntas diretas, de acompanhamento:
Os funcionários têm os materiais de que necessitam para as tarefas?
Os funcionários têm os equipamentos necessários para executarem as
tarefas?
Os funcionários têm o tempo de que necessitam para executarem as
tarefas?
Os processos e procedimentos são definidos de modo a melhorar o de
sempenho dos funcionários?
O ambiente de trabalho é seguro, limpo, organizado e contribui para

um excelente desempenho?
C. Incentivos
Pergunta aberta, investigativa: Como os funcionários são recompensados
por um desempenho bem-sucedido?
1. Os incentivos financeiros são suficientes para estimular um excelente
desempenho?
2. Os incentivos não financeiros são suficientes para estimular um excelen
te desempenho?
3. Os sistemas de mensuração e relatórios monitoram as atividades ade
quadas e resultados?
4. As tarefas são desenvolvidas para suprir as necessidades mais elevadas?
5. Há oportunidades para desenvolvimento de carreira?
D. Motivações
Pergunta aberta, investigativa: Como os funcionários respondem aos incen
tivos de desempenho existentes?
1. As motivações dos funcionários estão alinhadas aos incentivos no am
biente?
2. Os funcionários desejam executar as tarefas com excelência?
3. Os funcionários são recrutados e selecionados de acordo com a realidade
do ambiente de trabalho?
4. Os funcionários consideram o ambiente de trabalho positivo?
5. Há alguma recompensa que reforce o mau desempenho ou consequên
cias negativas no caso de bom desempenho?
E. Capacidade
Pergunta aberta, investigativa: Como os funcionários são selecionados?
1. Os funcionários têm o vigor necessário para executarem as tarefas?
2. Os funcionários têm a destreza necessária para executarem as tarefas?
3. Os funcionários têm capacidade para aprender o necessário para serem
bem-sucedidos nas tarefas?
4. Os funcionários estão isentos de limitações emocionais capazes de im
pedir seus desempenhos?
5. Os funcionários são recrutados, selecionados e compatíveis com as rea
lidades da situação de trabalho?
F. Conhecimento e competências
Pergunta aberta, investigativa: Como os funcionários aprendem o que pre
cisam para serem bem-sucedidos?
Pergunta direta, de acompanhamento: Os funcionários têm o conhecimento

necessário para serem bem-sucedidos?
2. Os funcionários têm as competências necessárias para serem bem-suce
didos?
3. Os funcionários têm a experiência necessária para serem bem-sucedidos?
4. Os funcionários têm um programa de treinamento sistemático para
aperfeiçoar conhecimentos e competências?
5. Os funcionários compreendem como seus papéis afetam o desempenho
organizacional?
Resumo
A Liderança Situacional é uma poderosa ferramenta para guiar os coaches execu
tivos na interação com clientes. O Guia do Coaching Executivo teve sua origem
no Modelo de Liderança Situacional e dá mais estabilidade ao processo de lide
rança. Como a interação-chave entre os coaches executivos e clientes é identificar
deficiências de desempenho e causas, o Modelo Atualizado de Engenharia do
Comportamento fornece a base para a identificação das causas por meio das per
guntas PROBE atualizadas. Esse conjunto de recursos de desempenho fornece a
estrutura necessária para o processo de coaching executivo.
Paul Hersey é presidente do Center for Leadership Studies, Inc., provedor de

treinamento em liderança, coaching, vendas e atendimento ao consumidor. Ele
é um dos criadores de Situational Leadership®, ferramenta de desempenho de
mais de dez milhões de gerentes do mundo, e pessoalmente a apresentou em 117
países, influenciando as competências de liderança de quatro milhões de gerentes
em mais de mil organizações no mundo todo. É coautor do mais bem-sucedido
livro sobre comportamento organizacional, Management of Organizational Beha-
vior, agora na sétima edição, com tiragem de mais de um milhão de exemplares.
Contatos: www.situational.com; ron.campbell@situational.com
Roger Chevalier, CPT é autor do livro A Manager’s Guide to Improving Work-
place Performance, publicado pela AMACOM, vencedor do 2008 ISPI Award of
Excellence. É consultor independente, especializado em treinamento de soluções
abrangentes para melhoria de desempenho. Já treinou pessoalmente mais de 30
mil gerentes, supervisores e equipes de vendas em aperfeiçoamento do desempe
nho, liderança, coaching, gerenciamento de mudança e programas de vendas em
centenas de workshops. Contato: www.aboutiwp.com
Capítulo 4
O coaching e consultoria
revisitados
Há diferença?
Edgar H. Schein
A ntes de abordar a pergunta neste título, é importante observar que o coa

ching, sob várias formas, atingiu proporções epidêmicas na década de 1990
e continua a prosperar. Raramente encontro um instrutor ou consultor nos dias
de hoje que não afirme que o coaching seja a maior parte de seu negócio e, mais
comumente, o “coaching executivo”. Como esta tendência continua, se o coaching
se tornar a atividade principal de todos os tipos de consultores, será ainda mais
importante compreender a dinâmica sociopsicológica desse complexo processo.
Com aproximadamente 45 anos de consultoria a vários tipos de organizações,
muitas vezes estive no papel de coach, algumas vezes por solicitação explícita de
terceiros, outras, inadvertidamente ou à revelia. Antes, eu nunca pensara no co
aching como atividade tão discreta, com dinâmica tão única, mas agora é preciso
confrontá-la e descrevê-la.
O “coaching” como opção advém de uma de duas condições: (1) Quando um
cliente define que deseja receber ajuda individual para trabalhar em um problema
pessoal, situação em que o processo resultante pode ser comparado ao aconselha
mento ou terapia, ou (2) quando um gerente solicita que alguém assuma a função
de coaching para trabalhar com um indivíduo para melhorar seu desempenho
no trabalho ou superar algumas deficiências de desenvolvimento, e, neste caso, o
processo resultante se compara à doutrinação ou persuasão coerciva.1 Ambas as
situações também podem surgir em grupos ou unidades organizacionais maio
res, como acontece quando um consultor de processo auxilia um grupo a resolver
um problema definido pelo próprio grupo ou quando recebe a solicitação para
“ajudar” um grupo a aprender novos processos ou adotar novos valores determi
nados pela empresa. Como consultor, já trabalhei simultaneamente com diversos
clientes no papel de conselheiro individual, ao mesmo tempo que trabalhava com
questões organizacionais e do grupo, que não seriam descritas propriamente como
coaching, mas que envolviam elementos de doutrinação associados a de educação.
O coaching e consultoria revisitados 35
Deste ponto de vista, às vezes a função do consultor é muito mais abrangente que
a do coach, já que o sistema de clientes é definido como mais que a soma dos pro
jetos de coaching individuais nos quais cada membro se engaja.2
Embora o coaching seja geralmente definido como o trabalho com um indiví
duo, tomando por base a analogia do atletismo, pode-se imaginar a assistência a
um grupo, a uma unidade organizacional ou até mesmo a uma organização inteira.
Nos esportes, o coach geralmente ocupa papel de supervisão direta; no coaching
organizacional, o coach é tipicamente alguém da equipe ou de fora da empresa. Se
o CEO estiver recebendo coaching para melhorar o relacionamento com a dire
toria ou para outros assuntos estratégicos da empresa, pode-se dizer que qualquer
mudança em seu comportamento influenciará toda a organização. Todavia, se
um gerente de nível médio estiver recebendo coaching para se tornar mais focado
nos resultados e passível de promoção, a conexão com a eficácia organizacional é
mais remota, o que sugere que o grau de sobreposição entre coaching e consultoria
depende (1) de quem solicitou o coaching, (2) de quem está em processo de coa
ching, (3) da posição que o coachee ocupa e (4) das questões objeto do coaching.
Antes de analisar cada tópico, vamos examinar o processo interpessoal envolvi
do no que chamamos de “coaching”. Para começar, qual a diferença essencial entre
doutrinação, treinamento, educação e coaching? Todos os processos envolvem
um agente da sociedade, ocupação ou organização que tenta mudar (melhorar?)
o comportamento de uma pessoa-alvo. O que está subentendido no coaching que
o diferencia dos outros três tipos de interação é (1) não ter em mente, necessaria-
mente, direção ou resultado predeterminados, (2) não ter poder arbitrário sobre a
pessoa-alvo e (3) a pessoa-alvo se voluntariar e estar motivada a aprender. Se a or
ganização “impõe” um coach e uma direção predeterminada de aprendizado, en
tão, por definição, trata-se de doutrinação, não de coaching. Só será considerado
coaching se o coach perguntar ao cliente em que áreas deseja melhorar e trabalhar
estritamente, com o intuito de ajudá-lo a se ajudar. Em outras palavras, da forma
como é usado hoje em dia, o coaching é um processo intrinsecamente ambíguo
em termos de objetivos. Uma organização pode pedir ao coach para ajudar um
gerente a melhorar o desempenho em certos padrões da empresa, mas, ao longo
do processo, o coach descobre que a pessoa se acha completamente desajustada
e poderá trabalhar no sentido de ajudá-la a deixar a organização, muito embora
ela tenha pagado a conta. Como veremos, a distinção entre trabalhar para a or
ganização e para o indivíduo pessoalmente reflete a diferença que estabeleci entre
consultoria especializada e de processo e entre doutrinação e terapia.
Nas análises anteriores de consultoria, enfatizei a necessidade de se distin
guirem três papeis fundamentalmente diferentes que o consultor assume em todo
relacionamento com clientes: (1) o de fornecedor de informação especializada,
(2) o de diagnosticador e prescritor de remédios e (3) o de consultor de processos,
cujo foco está em ajudar o cliente a se ajudar.3 Em todos os papéis, inclusive no de

coach, o objetivo mais amplo é ser útil ao cliente direto e estar atento ao impacto
das intervenções na comunidade e no sistema no qual o cliente se insere.
Sustento a ideia de que o consultor deve passar de um papel a outro constan
temente, mas sempre começar pelo modo de processo, a fim de descobrir como
sua expertise ou insight diagnóstico e prescrição poderão ser úteis. Para obter
este insight, ele tem de construir uma “relação de ajuda” para estimular o cliente
a revelar qual é realmente o problema e que tipo de ajuda necessita. A experiência
terapêutica e de consultoria nos ensina que os clientes se mostram notoriamente
relutantes para revelar o que está os incomodando de fato, até que sintam que a
intenção do consultor é de fato ajudar.
No caso da consultoria organizacional, um fator complicador adicional é que o
consultor nunca entenderá a cultura do sistema do cliente o suficiente para fazer
um diagnóstico preciso ou fornecer prescrições viáveis.4 Na consultoria organi
zacional, portanto, o consultor e o cliente devem se tornar uma equipe e, juntos,
serem responsáveis por todas as intervenções diagnósticas e corretivas, muito em
bora deva ficar claro que é o cliente quem tem o problema e é, basicamente, o res
ponsável pela solução. O papel do consultor no relacionamento terapêutico com o
sistema do cliente é facilitar o máximo possível para melhorar a situação.
Obviamente, o coaching pode ser considerado um tipo de intervenção útil para os
clientes sob certas circunstâncias. Portanto, minha opinião sobre o coaching é que se
trata de um conjunto de comportamentos por parte do coach (consultor) que ajuda o
cliente a desenvolver um novo modo de ver, sentir e se comportar em situações pro
blemáticas. Assim, permanece a questão de quando o coach deve ser um especialista
que simplesmente mostra ao cliente como agir, um diagnosticador e prescritor que
deduz por que o cliente passa por certo problema e sugere soluções, ou um “terapeu
ta” que ajuda o cliente a obter o entendimento da situação e encontrar uma maneira
de melhorar o próprio comportamento. Com toda certeza, o equilíbrio e a cronologia
desses papéis dependem de quem solicitou o coaching, o cliente ou outras pessoas da
organização, da posição do cliente na empresa e da natureza do problema.
Quem inicia o relacionamento de coaching?

Os relacionamentos de coaching têm início por inúmeras razões, mas quem toma
a iniciativa? Depende. Às vezes, o chefe, outras, o coachee. Esses dois cenários
evoluem de formas diferentes.
Quando o “chefe” toma a iniciativa

Uma das principais causas da decisão pelo coaching ocorre quando alguém
em posição hierárquica mais alta na organização “sugere” que alguém de nível
hierárquico mais baixo seja submetido ao coaching para superar alguma defi
ciência percebida e que limita a eficácia da pessoa ou o potencial de carreira. Nes
te caso, é comum a solicitação de avaliação 360° do desempenho do funcionário,
no qual feedback é obtido de superiores, pares e subordinados. O coach externo
se torna então necessário, a fim de analisar os dados com a pessoa avaliada, por
que o debate com o chefe seria excessivamente ameaçador. Se o “problema” for
inicialmente definido pelo chefe, surge então a questão se o coach deverá relatar
o progresso ao chefe ou se o coaching manterá o caráter sigiloso entre o coach e
o coachee.5
Se o coach tiver de reportar ao chefe, podemos chamar de “coaching”, mas,
na verdade, trata-se de treinamento ou doutrinação. Neste caso, o “coach” está
basicamente trabalhando para o chefe, muito embora possa alegar estar ajudando
o indivíduo. Nessa situação, o coach deverá, provavelmente, funcionar como um
especialista, diagnosticador e prescritor, porque o resultado comportamental de
sejado é definido por alguém que não o coachee. A escolha básica do cliente é se
entrará no relacionamento ou não e se empenhará a aprender um novo comporta
mento e ponto de vista ou não. Se esses dois aspectos se ajustarem aos potenciais
de desenvolvimento do próprio cliente, o resultado será benéfico tanto para a or
ganização quanto para o coachee. Contudo, com muita frequência, o aprendizado
que se espera do cliente não se ajusta à sua personalidade, portanto o resultado será
o fracasso ou adaptações em curto prazo, sem mudanças duradouras. Do ponto de
vista da consultoria, o cenário é arriscado, porque pode falhar de muitas formas:
o chefe não entender com precisão a situação inicial e não transmitir claramen
te a necessidade, ou o consultor não compreender o que realmente se espera, o
coachee não se dispor, não ser capaz de ser “treinado” ou fazer uma adaptação
superficial sem real mudança.
Contudo, há um modo alternativo para o chefe iniciar o processo, com maior
probabilidade de sucesso: ele pode resumir ao coach (consultor) o problema, mas
não esperar relatórios e autorizar o coach a seguir uma linha terapêutica, se apro
priado. Em outras palavras, dessa forma, o chefe estaria preparado para o coaching
atingir um resultado que talvez não fosse o esperado do ponto de vista organiza
cional, mas possa ser bom para o desenvolvimento do coachee. O coaching pode
até mesmo fazer o coachee reconhecer um desajuste e, subsequentemente, deixar
a organização. Se esta for uma consequência aceitável do ponto de vista do chefe,
o coach poderá tentar se concentrar inteiramente na ajuda ao indivíduo, visando
auxiliá-lo e fazer intervenções verdadeiramente voltadas para o desenvolvimento.
Neste caso, o chefe estará, na verdade, no papel de consultor, tentando ser útil ao
coachee. Como veremos a seguir, essa questão interage com a da natureza do coa
ching: se o chefe deseja ajudar o coachee a se desenvolver num sentido amplo ou
se a intenção é que o indivíduo aprenda um ponto de vista particular ou conjunto
de competências relevantes para a organização, como aprender a usar um novo

sistema orçamentário informatizado.
Quando o coachee toma a iniciativa

Toda vez que um funcionário de uma organização procura ajuda externa ou in
terna, existe potencial para um relacionamento de coaching, aconselhamento ou
terapia individual. Ajudar o indivíduo se torna primordial. Nessa situação, a orga
nização não tem absolutamente qualquer participação na determinação do resul
tado, e as questões podem ter pouco a ver com os problemas da empresa. Esse tipo
de coaching ou consultoria se confunde com o que qualquer um de nós enfrenta
quando nossa ajuda é solicitada, ou seja, devemos dizer a eles o que fazer, devemos
traçar o diagnóstico da situação e prescrever a solução ou nos engajar num período
de construção de relacionamento a fim de descobrir a melhor forma de ser útil.6
Essa situação ocorre o tempo todo no ambiente familiar, entre amigos, pais e
filhos, professores e alunos. Portanto, é um processo humano genérico que todos
devemos aprender. A capacidade de fazer este tipo de coaching ou consultoria
individual deveria ser inerente a qualquer adulto. O princípio básico que governa
o processo é estabelecer primeiro um relacionamento pela consulta e, somente
quando as necessidades do cliente estiverem claras, passarmos para o papel de
especialista ou diagnosticador.
Quem é o coachee?
A evolução do relacionamento evolui no coaching ou consultoria dependerá do
nível hierárquico e do cargo do coachee. Sociologicamente, quanto mais alto o
nível (status) da pessoa, mais inviolável ela é como objeto social e maior deverá ser
o cuidado em manter as aparências. Ao prestar assistência de coaching a um CEO
ou alto executivo, o coach deve ser capaz de se sentir par ou até mesmo superior ao
coachee. Caso contrário, o cliente poderá não escutar ou se ofender com a ideia de
se engajar na relação. Devido às potenciais susceptibilidades dos altos executivos,
é especialmente importante que o coaching comece pelo modo de processo, para
garantir que a relação de colaboração seja construído antes de qualquer orientação,
conselho ou prescrição.
Se o coach for claramente superior em nível hierárquico ou status, haverá outra
dinâmica: o cliente buscará por conta própria e esperará receber o aconselhamento
especializado. O risco de fornecê-lo é que não se ajustará à personalidade ou si
tuação total do cliente e, portanto, será ignorado ou inconscientemente subverti
do. Na verdade, o subordinado não pode dizer ao coach hierarquicamente superior
ou de alto prestígio que não entende ou não concorda com o que lhe é oferecido,
ou que já tentou e não funcionou e assim por diante. Assim, numa situação como
essa, mesmo se a tentação de instantaneamente se tornar um coach especializado

for enorme, deve-se resistir firmemente. Para ser eficaz, o coach deve se engajar
num questionamento aberto para estabelecer um relacionamento equilibrado an
tes de determinar o tipo de ajuda necessária.
Se o coach tiver o status de um par, ainda haverá a questão de o cliente se sentir
“inferiorizado” por ter um problema, por ter sido escolhido para se submeter ao
coaching. Nas culturas ocidentais, não é bom precisar de ajuda, pois implica algu
ma deficiência, incapacidade de se resolver, de solucionar os próprios problemas.
Aqui também o coach como apoio deve primeiro construir o relacionamento, es
pecialmente se o coaching envolver questões pessoais razoavelmente difíceis.
Em que papel o cliente está submetido ao coaching?

A principal distinção aqui é se o cliente tem um problema pessoal ou busca ajuda
como executivo. Uma questão pessoal poderia ser aprender uma nova compe
tência, adquirir habilidade em informática ou desenvolver uma percepção mais
estratégica, a fim de poder ser promovido. Uma questão organizacional poderia
ser aprender a gerenciar melhor a equipe executiva para aperfeiçoar o processo
estratégico da organização, adquirir uma visão mais voltada para o marketing pelo
fato de o futuro da empresa depender de melhor divulgação ou aprender o novo
sistema contábil e de orçamento informatizado, fundamental para o futuro da
organização.
Se a pessoa estiver num papel de desenvolvimento individual, as mesmas ideias
se aplicam. Primeiro, um relacionamento de colaboração deve ser construído, de
pois o coaching pode prosseguir conforme o caso. Se a pessoa estiver num papel
organizacional, a questão é mais complexa porque, neste caso, o cliente é a or
ganização, não apenas o coachee. Suponha, por exemplo, que o CEO queira se
submeter ao coaching para obter melhores resultados com a equipe, estimulá-los
à competição e ajudá-los a gerenciar os próprios subordinados com mais rigor.
Como o coach ou consultor decide se este é um objetivo adequado, já que poderia
ferir outros em níveis mais baixos da organização? Como lida com a situação se
sentir que, para a organização, seria uma estratégia errada? Se o coach for externo,
pode escapar desses conflitos, mas, caso contrário, não terá como desviar deles.
É nessas situações que coaching e consultoria tomam caminhos diferentes. Um
coach teria de prosseguir com o que o cliente deseja e se tornar um treinador ou
doutrinador. Um consultor, mesmo interno, deverá considerar as necessidades do
sistema mais amplo do cliente e, se necessário, desafiar os objetivos do CEO.
Pode-se supor que uma questão semelhante surja com o coaching pessoal, se o
coach discordar dos objetivos de aprendizado do cliente, que podem então ser ne
gociados entre os dois. Contudo, se esses objetivos tiverem sido estabelecidos por
terceiros na organização, o coach estará vinculado a eles, mesmo se o cliente não

estiver. Trata-se, novamente, de cenário de doutrinação ou “persuasão coerciva”,
no qual muitos coaches se encontram de fato. Como consultor, pode “contestar”,
mas como coach, a organização decide o que é necessário, e o papel do coach será
ajudar os indivíduos a chegarem lá.
Qual o objetivo real do coaching?

O coaching como treinamento ou doutrinação abrange desde ajudar pessoas a
aprender um novo sistema de informática a ampliar suas percepções a respeito das
estratégias da empresa. Certamente, a versão mais familiar é a do atletismo, na
qual o coach ajuda a pessoa a melhorar o ato de rebater a bola no golfe ou no tênis
pela observação, diagnóstico, fornecimento de feedback, demonstração e estabe
lecimento de rotinas de treino e objetivos, escolhidos pelo cliente, mas o coach
funciona como especialista e treinador, em geral bastante coercivo no processo.
Esse tipo de coaching também pode envolver objetivos mais abrangentes, como
no caso citado antes, de o coach ter de analisar os resultados de um processo de
feedbak 360° com o cliente avaliado. Num caso que Flaherty cita em seu livro, o
objetivo é ampliar a percepção do executivo, de modo que possa se tornar passível
de promoção.7
Pressuponho que, em quaisquer destes objetivos, do desenvolvimento da com
petência mais concreta ao da mais abstrata reformulação dos modelos mentais
básicos, a pessoa não terá sucesso sem primeiro estabelecer um relacionamento de
colaboração. Nos cenários pessoais mais abstratos, é relativamente óbvio. Porém,
frequentemente, é negligenciado no coaching de desenvolvimento de competên
cias. Noto, particularmente no coaching voltado para o uso de computadores,
que o coach rapidamente resvala para o modo especialista ou médico e passa a
“orientar” sem qualquer sensibilidade em relação aos do coachee. Nenhum desses
coaches me perguntou, uma vez sequer, minhas dificuldades ao lidar com compu
tador ou meu estilo de aprendizagem. Passamos diretamente às instruções, e me
vejo lutando, resistindo e sem sucesso no aprendizado.
Essa distinção tem um contraponto importante para a empresa. Estamos fa
lando do coaching como colaboração em termos de missão, estratégia e objetivos
ou estamos nos referindo aos meios, mensurações e processos corretivos da or
ganização para atingir os objetivos?8 Acho que os coaches são muito mais sensí
veis às necessidades dos clientes no âmbito da missão e objetivos, por serem mais
abstratos. Quando se trata de aplicar o coaching na área de recursos e processos,
os coaches rapidamente se tornam “orientadores” e se esquecem de construir os
relacionamentos de colaboração. Esta tendência de se tornarem especialistas pode
explicar a implementação deficiente de muitos programas, como novos sistemas
de informática, reengenharia, círculos de qualidade, programas de qualidade total

e programas de feedback 360°. Se os coachees não estiverem envolvidos no plane
jamento do próprio aprendizado e não tiverem com o coach um relacionamento
no qual se sintam confortáveis, não atingirão o nível de aproveitamento esperado.
Para evitar isso, os coaches também devem se tornar competentes consultores de
processo.
Conclusão
O coaching é um subsistema da consultoria. Para o processo ser bem-sucedido, o
coach deve ser capaz de, como consultor, criar um relacionamento de colaboração
com o coachee. Para isso, é necessário começar pelo modo processo, que envolve o
coachee, identifica quais os problemas reais e constrói uma equipe na qual tanto
o coach quanto o cliente assumem responsabilidade pelos resultados. Como o
relacionamento se desenvolverá a partir daí dependerá de quem iniciou o proces
so, o diferencial de status entre o coach e o cliente, se o cliente está trabalhando
problemas individuais ou organizacionais e se o conteúdo do coaching se relaciona
com a missão e objetivos da empresa ou com seus processos e recursos. Em cada
uma dessas situações, o coach deve ter capacidade de se revezar com facilidade
nos papéis de consultor de processos, especialista de conteúdo e diagnosticador
e prescritor. Assim, a competência básica do coach é avaliar a realidade a cada
momento, o que o possibilitará estar no papel apropriado.
Paradoxalmente, a doutrinação e a persuasão coerciva não funcionam quando
a pessoa ou grupo-alvo não tem um relacionamento com o coach, mas pode fun
cionar muito bem se essa relação tiver sido criada pelo envolvimento do coachee
pelo menos no processo de aprendizagem. Se o processo é ou não chamado de
“coaching”, depende da extensão de sua definição. A denominação é menos im
portante, contudo, que a compreensão das dimensões psicológicas e sociais dos
diferentes tipos de relacionamentos entre um coach e um coachee.
Edgard H. Schein é professor emérito de Gestão da Sloan Fellows e conferencista

sênior da Sloan School. É também editor fundador da Reflections, do Journal of the
Society for Organizational Learning, que se dedica a reunir acadêmicos, consultores
e profissionais em torno de questões relativas à criação, divulgação e utilização do
conhecimento.
Schein é pesquisador, escritor, professor e consultor prolífico. Além de seus
numerosos artigos em jornais profissionais, é autor de 14 livros, entre os quais:
Psicologia organizacional, Career Dynamics, Cultura organizacional e liderança, Pro-
cess Consultation Vol. 1 e Vol. 2, Process Consultation Revisited e Guia de sobrevivên-
cia da cultura corporativa. Escreveu uma análise cultural do Singapore Economic
Development Board, intitulada “Strategic Pragmatism”, e publicou uma longa

análise sobre a ascensão e queda da Digital Equipment Corportaion, intitulada
“DEC Is Dead; Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment
Corporation”. Com Richard Beckhard, é coautor da Addison-Wesley Series so
bre Desenvolvimento Organizacional, que publicou mais de 30 títulos desde o
lançamento em 1969.
A consultoria do Professor Schein se concentra na cultura organizacional, de
senvolvimento organizacional, consultoria de processos e dinâmica de carreira, e
entre seus clientes do passado e da atualidade estão grandes corporações, tanto nos
Estados Unidos como no exterior.
Capítulo 5
Desmistificando
o coaching
Dave Ulrich e Jessica K. Johnson
T odo bom líder deseja se aperfeiçoar. Para se desenvolver, os líderes frequen

tam seminários, leem livros, acompanham e observam os comportamentos de
colegas, recebem feedback formal (e informal), assumem novas atribuições. Nos
últimos anos, o coaching virou moda. Tanto que quase se tornou desejo universal.
Os coaches englobam desde profissionais com formação específica até executi
vos em transição de carreira. À proporção que o coaching se amplia, tanto em
conteúdo (os aspectos sob coaching) quanto em processo (quem é o coach), cada
vez fica mais difícil ajudar os executivos a se aperfeiçoar por meio desse processo.
No complexo cenário do coaching, os executivos passam pelo difícil momento de
responder às perguntas: O que esperar da experiência de coaching? Quem devo
escolher como coach?
Nossa intenção é responder a ambas as perguntas, começando por uma sim
ples tipologia do que se pode esperar do coaching e, em seguida, apresentar cinco
arquétipos de coach que os executivos podem selecionar.
O que esperar da experiência de coaching?

Entendemos que há dois focos gerais de coaching: mudança comportamental e
compreensão estratégica (ver a Figura 5.1).1 Mudança comportamental signi
fica que o coachee possui predisposições comportamentais que dificultam sua
transformação um executivo eficaz. Compreensão estratégica significa que o
coachee precisa de ajuda para entender e se concentrar na estratégia do negó
cio, a fim de atingir os objetivos financeiros, os objetivos voltados para o cliente
ou os organizacionais. Estas duas dimensões conduzem aos quatro resultados
do coaching.
FIGURA 5.1 Resultados do Coaching
Mudança de Marca de liderança

comportamento: pessoal:
O que faço? Pelo quê sou
conhecido?
Coaching com foco
em comportamento
Cumprimento da
Terapia pessoal: estratégia:
Quem sou eu? Que resultados
produzo?
Coaching estratégico com foco em resultados
Coaching com foco em comportamento

Não é fácil mudar o comportamento. Sabemos, com base em pesquisas, que cerca
de 50% dos valores, atitudes e comportamentos de um indivíduo resultam do
DNA e de herança. Os outros 50% são aprendidos ao longo do tempo.2 Essa
divisão significa que, apesar de termos predisposições, podemos aprender novos
comportamentos. Também sabemos que cerca de 90% de nosso comportamento
decorrem de hábitos (herdados ou aprendidos ao longo do tempo), muito difíceis
de serem modificados.3 Sempre que trabalhamos para ajudar líderes a mudarem
comportamentos, o reconhecimento deles das próprias predisposições é útil, mas
precisam entender que não são tolhidos por elas. Quando comportamentos espe
cíficos são identificados, examinados e modificados, os coaches ajudam os execu
tivos na mudança. O passado estabelece condições para o nosso comportamento,
mas ele não é pré-condicionado.
Coaching estratégico com foco em resultados

O coaching estratégico de resultados se concentra mais em ajudar o executivo a
ganhar clareza sobre os resultados que pretendem e como alcançá-los. É menos
psicológico e mais organizacional. O coaching estratégico se inicia pelo esclareci
mento dos objetivos. Em seguida, analisa como o coachee pode utilizar o tempo
com pessoas-chave e realizar tarefas para atingir os objetivos.
Coaching da marca pessoal do líder

Todo líder tem uma identidade, reputação ou o que denominamos marca do líder,4
combinação de comportamento e resultados. O coaching comportamental ajuda o
líder a reconhecer e desenvolver seu estilo, e o coaching de resultados o ajuda a se
concentrar neles e alcançá-los. A combinação dos dois resultados é a marca pes
soal do líder, isto é, a identidade do indivíduo, sua reputação, seu diferencial como
Desmistificando o coaching 45
líder; identifica pontos fortes e predisposições e inclui recursos para mitigar os

efeitos dos pontos fracos. Essa identidade pessoal se torna uma reputação, à qual
os outros reagem e corroboram. Executivos maduros percebem que, com o passar
do tempo, as pessoas tendem a esquecer algumas realizações dos líderes – inicia
tivas, palestras, objetivos estabelecidos e alcançados –, mas se lembram sempre da
combinação desses atos e do estilo pessoal que demonstram.
Coaching com foco em terapia

Geralmente, o coaching revela a superfície de problemas psicológicos e emocio
nais mais profundos. Às vezes, terapeutas profissionais treinados assumem um
trabalho extra como coaches (até mesmo ocultam sua formação profissional) para
se esquivarem da manifesta opinião negativa dos executivos contra o uso da psi
coterapia profissional. Ocasionalmente, os coaches abrem feridas emocionais que
exigem intenso trabalho terapêutico. Relacionamentos com pais, traumas emocio
nais e experiências da infância podem levar os líderes a agirem de maneira incom
preensível. Nesses casos, o terapeuta treinado que atua como coach pode ajudar
a redefinir padrões cognitivos ou, caso não tenha formação para isso, indicar um
profissional adequado.
Executivos que se submetem ao coaching devem ser claros sobre o que espe
ram da experiência. Mudança de comportamento? Resultados estratégicos? Des
coberta e cura de questões psicológicas? Cada resultado requer diferentes níveis e
tipos de comprometimento, e cada um pode ser facilitado pela escolha do coach
apropriado.
Quem escolher como coach?

Identificamos cinco arquétipos de coaching. Cada um representa um tipo de in
divíduo a quem o líder pode recorrer (ver a Figura 5.2):
1. Self-coaching. Quando autoconscientes, os líderes podem mudar os próprios

comportamentos e melhorar o desempenho.
2. Coaching de pares internos. Líderes podem encontrar aliados ou amigos para
aconselhá-los e guiá-los.
3. Coaching de pares externos. Os líderes podem participar de redes sociais de pro
fissionais externos com pensamentos semelhantes, que poderão ajudá-los.
4. Coaching do chefe. O supervisor direto de um líder pode fazer o coaching de
comportamento e resultados.
5. Coaching especializado. Um líder pode recorrer a um coach especializado
com credenciais e experiência para orientá-lo sobre comportamentos e me
lhorar resultados.
FIGURA 5.2 Arquétipos de Coaching
Self-
coaching
Coaching
Coaching de par
especializado interno
LÍDER EM PROCESSO
DE COACHING
Coaching Coaching
do chefe de par
externo
Consideramos essa tipologia bastante útil quando aconselhamos líderes sobre

como se aprimorar estabelecendo o tipo de coaching que funciona melhor. Cada
arquétipo tem pontos fortes e fracos e mais ou menos condições de realizar um
dos quatro resultados do coaching. Esses tipos de coaching não se excluem mu
tuamente e podem funcionar em conjunto para que os resultados desejados sejam
alcançados.
1. Self-coaching
De certa forma, nos conhecemos melhor que ninguém e podemos empregar a for
ma mais eficaz de incentivo: a motivação interna. O self-coaching ocorre quando
nos monitoramos e reconhecemos que nossas intenções não estão alinhadas às
nossas ações. Até certo ponto, o self-coaching é o ideal e o mais eficiente. Se e
quando os líderes reconhecem e agem de acordo com suas predisposições, prova
velmente realizarão a mudança. Dave sabe, por exemplo, que tem predisposição
para ser introvertido. Então, em aulas ou palestras, sabe que precisa superar essa
tendência e engajar o grupo no debate. Jessica sabe que mentalmente estabelece
expectativas para si própria e para os outros. Ela aprendeu, pela reflexão, que se
não as identificar e as comunicar, os outros jamais conseguirão atingi-las.
Os líderes que atuam como self-coaches precisam estar bem cientes de suas
predisposições e atitudes perante os outros. Aconselhamos que fiquem atentos e
“mantenham a cabeça no lugar” para perceberem as reações dos outros. O self-
coaching é demorado. Os líderes precisam abrir espaço para reflexão sobre o que
funcionou ou não e deixar o ego de lado com relação ao que fizerem ou quem
são; precisam estar dispostos a publicamente reconhecer que estão mudando. Os
líderes devem solicitar feedback e ouvi-lo com atenção, sem postura defensiva, e
empregar a autodisciplina para mudar.
Trabalhamos com um líder que recebera feedback de que tinha a tendência
de deixar escapar suas frustrações, o que vinha afetando o moral dos empregados.
Tomou então a decisão de que queria trabalhar esta questão, examinou os gatilhos
que desencadeavam seu descontentamento, esclareceu sua dificuldade aos fun
cionários, pediu ajuda e ao mesmo tempo trabalhou para manter suas frustrações
sob controle. Agora ele relata um ambiente de trabalho muito mais feliz e menos
estresse pessoal.
O self-coaching pode estar em mais harmonia com a produção de resultados
que com a mudança de comportamentos. Os resultados são mais visíveis e pú
blicos, enquanto os comportamentos, mais velados e pessoais. O self-coaching
enfatiza o motivo de os resultados terem ou não sido alcançados, não como os
comportamentos os ajudam ou inviabilizam.
Contudo, o automonitoramento é tão perigoso quanto a automedicação pra
ticada pelos médicos. Frequentemente, nos julgamos por intenções, enquanto os
outros nos julgam por ações. Um de nossos coachees executivos queria se asse
gurar de que a equipe tomava as melhores decisões. Geralmente, ele intervinha
nas tomadas de decisão da equipe, defendendo a decisão que recomendara. Sua
intenção era melhorar o nível das decisões, mas as pessoas interpretavam a atitude
como intrusiva e autocrática, recuavam e passavam a observadores passivos. O
executivo não tinha consciência da reação que causava. Marshall Goldsmith con
cluiu que 80% das pessoas se avaliam entre os 20% de alto desempenho porque
julgam intenções, não resultados.
2. Coaching de pares internos

Em quase todos os programas de treinamento, uma das primeiras recomendações é
que os celulares sejam desligados. Obtemos notável sucesso ao final de um programa
de treinamento quando solicitamos aos participantes para pegarem os celulares e
enviarem um e-mail para um amigo sobre o que aprenderam e algo que farão.
A maioria dos participantes enviou mensagens para pares internos em quem
confiam, que se tornam coaches, formal ou informalmente, na medida em que
ajudam os líderes a realizarem a mudança.
Os líderes que usam o coaching de pares geralmente têm um amigo no trabalho
que se interessa por eles. Como amigo, o par observa os comportamentos do líder
e conhece suas intenções. Em situações informais e casuais, o coach parceiro pode
ajudar o líder a mudar comportamentos e produzir melhores resultados. Os líderes
que assumem o risco pessoal de pedir a opinião dos colaboradores no trabalho
rapidamente descobrirão se um amigo também pode se tornar coach. Amigos que

não dão feedback honesto, mesmo quando solicitado, podem continuar amigos,
mas não se tornam coaches. Líderes inteligentes buscam pares esclarecidos, dis
postos a serem coaches. Determinada líder intencionalmente buscou, dentro da
sua equipe e por toda a organização, colaboradores que a informassem confiden
cialmente como estava se saindo. Esses colaboradores eram coaches parceiros e se
provaram inestimável recurso para a compreensão de seu estilo de liderança.
Os coaches parceiros não precisam pertencer à mesma linha de negócio da
organização. Já presenciamos casos muito bem-sucedidos de líderes de diferentes
unidades de negócio da mesma empresa que se reúnem regularmente para discutir
áreas que pretendem melhorar e problemas que estejam enfrentando. Os mesmos
tipos de questões surgem por toda a organização, e ouvir uma perspectiva diferen
te sobre possíveis soluções e práticas comprovadas pode ser uma experiência útil.
A confiança nos pares tem suas limitações, já que parceiros podem não ter
uma visão abrangente da situação e talvez não tenham profunda compreensão dos
motivos e expectativas do líder. Além disso, amigos como pares talvez não sejam
tão objetivos quanto poderiam e talvez não queiram cruzar a linha entre amizade
e coaching.
3. Coaching de pares externos

As redes sociais mudaram a forma de desconhecidos se comunicarem. Existe, hoje
em dia, um movimento fascinante segundo o qual adultos com mais idade que
desejem ficar em casa se juntam a uma “comunidade” que os conecta a pessoas
em circunstâncias semelhantes. Existem centenas delas nos Estados Unidos, e
crescem rapidamente. Paga-se uma taxa de cadastro, e pessoas se ajudam mutua
mente: indivíduos que não se conheciam antes passam a se comunicar.5
•• Ferni, 25, negociador do mercado de opções, é coach de Susan, 73, enfer
meira aposentada.
•• Bud, 89, executivo aposentado, ajuda Bob, 66, advogado aposentado, a de
senvolver um programa de voluntariado escolar.
•• Susan, 32, ajuda Carole, 68, administradora aposentada de uma faculdade,
a organizar arquivos no novo apartamento.
Se a rede social pode ajudar indivíduos aposentados a aprender e se desenvol
ver, também podem auxiliar os líderes.
Identificamos quatro tipos de redes nas quais pessoas se reúnem com o obje
tivo de aprimoramento. Em cada uma, líderes podem se conectar com terceiros
para obter insights sobre como se aperfeiçoar:
1. Redes sociais de relacionamento: às quais nos dirigimos quando queremos nos
divertir. A organização Gallup argumenta que precisamos ter um melhor
amigo no trabalho. Argumentamos que é igualmente, se não mais importan

te, para os líderes terem um melhor amigo (fora da família) que NÃO seja no
trabalho e que não vincule o relacionamento ao ambiente de trabalho.
2. Redes sociais de conhecimento: às quais nos dirigimos quando precisamos de
informação. Os líderes podem ser estimulados a se juntar às associações
profissionais, a fim de criar grupos de pares solidários, e a frequentar con
ferências entre pares que tenham ideias para solucionar problemas.
3. Redes sociais de confiança: às quais nos dirigimos com informações pessoais
ou confidenciais. Os líderes podem encontrar orientadores de confiança na
vizinhança, associações religiosas, grupos sociais, amigos antigos ou família
estendida, a quem recorrem no caso de questões e insights pessoais.
4. Redes sociais de objetivo: às quais nos dirigimos quando precisamos realizar
uma tarefa. Os líderes podem obter insights de consultores, assessores, da
faculdade onde estudaram ou de outros especialistas sobre projetos que pre
cisam realizar.
Dependendo da rede social, os pares externos oferecem insights tanto de mu

dança de comportamento quanto de estratégia. Há muitas ferramentas que po
dem ajudar na construção da sua rede on-line, mas não se esqueça de que, sozi
nhas, não formam sua rede. Virtual ou pessoalmente, todas as redes devem ser
alimentadas.
Os pares externos podem oferecer insights francos, porque não se encontram
numa posição em que a amizade possa ser prejudicada, mas também podem não
ter a sensibilidade emocional necessária para uma mudança sustentável. As pes
quisas sobre relacionamentos sugerem que precisamos de amigos próximos, deno
minados vínculos estreitos, que nos apoiam emocionalmente, e amigos mais casuais,
denominados vínculos amplos, que nos fornecem abordagens inovadoras para os
problemas. Os líderes que investem em redes de relacionamento, conhecimento,
confiança e objetivo desenvolvem vínculos amplos que os ajudam a ter sucesso.
4. Coaching do chefe
Numa organização, o executivo sênior cortou o orçamento para o coaching porque
sentiu que o chefe imediato do líder era o coach mais importante e não queria que
nada depreciasse a relação. Sob muitos aspectos, foi a atitude correta.
Líderes que atuam como coach e se comunicam em vez de comandar e contro
lar têm enormes oportunidades de impacto. Sob outros aspectos, a atitude estava
errada. Quando atuamos como coaches, precisamos explorar uma série de ques
tões, algumas das quais podem incluir o relacionamento com o chefe, o futuro na
empresa e outros pontos que provavelmente não serão debatidos no coaching do
chefe.
Os chefes que atuam como coach precisam desenvolver não apenas a percep
ção, mas também um conjunto de competências para praticar o coaching. Em vez
de demandar resultados, aprendem a fazer perguntas ponderadas e escutar para
entender. Vimos incentivando os chefes que agem como coaches a dominarem as
questões mostradas na Tabela 5.1.
Chefes que conseguem fazer perguntas mais que dar respostas, que tentam
compreender antes de orientar e que trabalham para construir confiança antes de
agir podem se tornar excelentes coaches.
Contudo, chefes como coaches também têm suas limitações. O grupo Lomin
ger concluiu que das 67 competências-chave para líderes empresariais, o “coa
ching” é uma das últimas.6
Muitos chefes não ascenderam às atuais posições de influência pelo coaching,
mas por ações. A dificuldade que muitos enfrentam é que, embora competentes,
não são capazes de aumentar a competência dos outros. Líderes que querem se
aperfeiçoar podem e devem confiar no chefe, não apenas no que tange às análises
de resultado, mas também com relação ao aconselhamento de carreira, em que o
chefe pode indicar ao líder uma direção positiva.
Tabela 5.1: Perguntas de coaching para chefes
Princípios do coaching Perguntas de coaching que os chefes devem fazer
Construa relacionamento de confiança Como posso ser útil?

O que você gostaria de obter com esta conversa?
Ajude-me a entender...
Descreva o desempenho atual Que resultados você busca?

Em sua opinião, você agiu bem? Por quê?
O que o levou ao atual resultado?
O que você faz que o ajuda a atingir seu objetivo ou
o impede de alcançá-lo?
Articule os resultados desejados O que você gostaria de realizar?

Como você se sente sobre o resultado que busca?
Como você saberá que conseguiu atingir o sucesso?
Construa um plano de ação para Que ações alternativas você pode tomar para atingir
mudança o objetivo? Quais os prós e os contras de cada uma?
Quais os primeiros passos necessários?
O que posso fazer para ajudá-lo a ser bem-
sucedido?
Como você pretende aprender com as falhas?
Com quem você se comprometerá com o
progresso?
5. Coaching especializado
O coaching especializado pode assumir várias formas. O especialista pode estar
dentro da empresa como coach treinado, que geralmente pode trabalhar com al
guém de outro departamento ou com outra função. O especialista pode ser um
psicólogo licenciado que poderá ajudar o líder a investigar problemas emocionais
subjacentes ao seu comportamento. Muito frequentemente, o especialista em coa
ching tem treinamento em mudança pessoal e organizacional, experiência com
diversos executivos, em diferentes empresas, e pode adaptar e usar essa experiência
anterior em prol do coachee. Os certificados de coaching, como qualquer outro,
garante que o coach tem o conhecimento básico, mas não garante que será bem-
sucedido. Por exemplo, um advogado, arquiteto ou psicólogo licenciado garante
saber o básico da profissão, mas a licença não garante a qualidade.
Há de se selecionar especialistas com validade aparente para o coachee. Líderes
que estejam neste processo precisam sentir empatia pessoal e profissional e estar
dispostos a compartilhar questões pessoais, o que pode ser difícil com alguém da
mesma empresa. Os líderes precisam se dispor a enfrentar a realidade e se com
prometer com as mudanças.
Os coaches especializados podem auxiliar os líderes nas mudanças de compor
tamento e de resultados. Podem investigar informações francas e às vezes cruéis
sobre o comportamento do líder e seu desempenho. Podem fazer sugestões sobre
como melhorar e desafiar o status quo. Podem também ajudar o líder a criar uma marca
de liderança pessoal, combinando comportamento e resultados em uma identidade de
liderança. Um líder sênior que foi nosso coachee disse que gostava de nossas sessões
porque “quando vocês entram no meu escritório, sou a prioridade de vocês. Todas as
outras pessoas que se reúnem comigo têm, explícita ou implicitamente, uma relação
de assuntos pendentes para resolver. A pauta de vocês sou eu.” Os especialistas ofere
cem ajuda pelo coaching aos líderes quando seus insights se transformam em ações.
Contudo, os coaches especializados também têm limitações. Eles não vivem
na organização nem presenciam as operações diárias. Podem ser usados para son
dagem de opiniões, sem responsabilidade real pelas ações. Como coaches especia
lizados, achamos muito útil nos reunir com a gerência de RH do líder antes e após
a sessão de coaching. A gerência de RH pode nos alertar sobre questões políticas
atualizadas da organização e preocupações do líder antes do início do processo.
Após a sessão, embora mantendo confidencialidade, a gerência de RH do líder
pode se certificar de que o follow-up seja institucionalizado e contínuo.
Conclusão
Cada vez mais, o coaching é uma parceria valiosa para líderes que desejam se aper
feiçoar. Porém, quando nebuloso, tanto em termos de conteúdo (o que realizamos)
quanto de processo (quem é o coach), o coaching não passa de cosmética e não

alcança a liderança sustentável. Estimulamos os líderes que desejam se submeter
ao coaching a serem claros sobre o que pretendem obter da experiência e sobre
quem desejam ter como coaches.
Dave Ulrich é professor na Ross School of Business, University of Michigan, e

sócio do RBL Group, empresa de consultoria focada na ajuda a organizações
e líderes visando a agregação de valor. Ele se dedica ao estudo de como as orga
nizações constroem habilidades de liderança, velocidade, aprendizagem, respon
sabilidade e talentos por meio de investimento em recursos humanos. Contribuiu
para a criação de bancos de dados para atribuição de recompensas que avaliam o
alinhamento entre estratégias, capacidades organizacionais, práticas de RH, com
petências de RH e resultados relativos a clientes e investidores.
Jessica K. Johnson é consultora principal do Grupo RBL. Antes de ingressar
na RBL, trabalhou na Cisco, onde criou a primeira estratégia global da Cisco
com base nos resultados para eventos externos. Trabalhou também na empresa
de consultoria BearingPoint, com sede em McLean, Virgínia, onde gerenciou
as operações dos centros de distribuição globais da BearingPoint na Índia e na
China. Iniciou a carreira de consultoria trabalhando em vários projetos de clientes
federais.
Parte II
Retrato de um líder
Como são os líderes? O que fazem? O que se espera de um futuro líder? Os capí
tulos da Parte II respondem a essas perguntas sobre gerenciamento, assim como a
outras que, no passado, sequer eram cogitadas. Laurence S. Lyons abre esta seção
com o Capítulo 6, importante trabalho que não só contribui com inestimável
insight sobre coaching executivo e seu valor para as organizações, mas é também
o precursor em conteúdo e estilo da “novela sobre gestão” Dr. Fink’s Leadership
Casebook. No Capítulo 7, Sarah McArthur trata de um assunto complexo e vas
to e o esmiúça até sua genuína essência. Ela fornece um útil roteiro, tanto para
iniciantes quanto para escritores experientes, sobre como iniciar (ou continuar)
seus respectivos tratados sobre liderança. No Capítulo 8, Nathan Lyons, jovem
líder Hi-Po, descreve o que significa ser um talento em gradual desenvolvimen
to para o “sucesso” nos difíceis dias atuais. John Baldoni acredita que os líderes
“conquistam autoridade” e que possuem qualidades que viabilizam a empatia por
parte dos funcionários e a identificação com eles. Leia o Capítulo 9, e descubra
onde você se situa. Richard J. Leider, grande defensor do que chama de “o poder
do propósito”, tanto na liderança quanto na vida, demonstra que o propósito está
“associado à dedicação, e a dedicação é essencial para o engajamento”. Ao fornecer
uma checklist relativamente incomum aos leitores no Capítulo 11, o ponto de vis
ta de Richard expresso na busca e realização é original e profundo. O Capítulo 12,
de James M. Kouzes e Barry Z. Posner, completa esta seção, com uma descrição
dos líderes e da liderança nos dias atuais. Neste artigo fundamental, Jim e Barry
definem liderança como relacionamento.
Capítulo 6
O líder realizado*
Laurence S. Lyons
O sucesso pessoal traz apenas conquistas. Ajudar os outros a serem bem-sucedidos

proporciona a genuína realização. A paixão pelo “sucesso por meio dos outros”,
aspiração comum entre consultores, orientadores e coaches, é fonte de sinergia e
característica distintiva da liderança.
Apenas líderes realizados deixam um legado social. Ao “imprimirem sua marca”
na organização, deixam sucessores talentosos que, por sua vez, futuramente, tam
bém imprimirão suas marcas. Para que isso aconteça, o líder realizado deverá ter
tempo de transmitir conhecimento.
Esta ideia foi sugerida por Dick Beckhard, cujo lema, “temos o dever de transmi
tir nossos conhecimentos”, foi profunda fonte de inspiração para este livro. A prática
do coaching de liderança tem muito a oferecer a quem se submete a ela e inevitavel
mente oferece ao coach, a oportunidade de se tornar um líder realizado.
Um líder só se torna completo depois de alguma retribuição.

O Sheraton Hotel no aeroporto de Bruxelas fica a poucos passos do terminal
aéreo, o que o torna popular para reuniões de viajantes endinheirados. Os que
se aventuram a ir além do espaçoso restaurante encontrarão um café reservado,
frequentado pelo jet set do mundo dos negócios. Chuck, homem elegante, nos
seus cinquenta e poucos anos, entra sem pressa, com passos firmes, procurando
um canto tranquilo. A atmosfera sofisticada evoca um sentimento de opulência e
sensação de poder. Assim é a vida.
Chuck chegou cedo, então tem tempo para refletir. Certamente os 25 anos
de experiência no mundo corporativo o qualificam amplamente para o encontro
iminente.
Chuck trabalhou em empresas de pequeno e grande portes. Foi gerente de
linha, responsável por um departamento com 600 pessoas. Fez rodízio de funções
pelas áreas de operações, finanças e atendimento ao cliente. Ocupou a posição de
gerente regional adjunto, passou pelas emoções e desafios de fusões de ambos os
lados. Chuck viveu a vida corporativa e sobreviveu.
* Laurence S. Lyons © 2005.

Ao longo dos anos, Chuck se deparou com muitas situações difíceis e pessoas de
safiadoras, cada qual propiciava novas experiências de aprendizado. Como aluno de
Gestão na “escola da vida”, adquiriu apurado gosto pela realidade. Ele sabe os danos
diários decorrentes das políticas organizacionais e regulamentos irracionais. Viu gran
des ideias esmagadas e orçamentos subutilizados serem desperdiçados no fim do ano.
Chuck amadureceu e aprendeu a jogar o jogo corporativo. Chuck compreende e em
geral prevê corretamente resultados organizacionais completamente contraintuitivos
para o cidadão comum. Ele fala a linguagem da gestão; é capaz de pensar como um
líder: tem muito a oferecer, está pronto para retribuir e transmitir conhecimento.
Ao se lembrar de que será sua primeira reunião presencial como coach empre
sarial independente, abre a maleta e relê suas anotações...
Em breve, Chuck estará com Susan, executiva em rápida ascensão na carreira,
que atualmente dirige o departamento de marketing de uma empresa líder. Aos
trinta e poucos anos, Susan tem a ambição de trabalhar como relações públicas
antes de ocupar posição mais sênior, talvez na diretoria. Na semana anterior, em
conversa telefônica, Susan disse a Chuck que não se relaciona bem com a chefe
e que recentemente lhe fora negada uma promoção. Susan suspeita estar sendo
discriminada. Ela chefia uma equipe de 14 pessoas na área de comunicações e
programas de marketing e parece ter apenas uma vaga ideia sobre o trabalho ou a
personalidade de seus pares.
Um observador cuidadoso sentado no saguão notaria Chuck mordendo ligei
ramente o lábio inferior, ao mesmo tempo que franzia o cenho. Está mergulhado
em pensamentos: Como começo a elaborar a história de Susan? O que sei realmente
sobre marketing ou discriminação? Sobre o que devo conversar? Aonde devo levar isto?
De que forma posso contribuir? E com maior preocupação: Que estrago posso provo-
car? Enquanto pondera essas sérias questões, constata que, lá no fundo, está um
pouquinho preocupado.
Vamos dar uma pausa em Chuck e antecipar a chegada de Susan ao hotel. Chuck
não pode relaxar e presumir que o encontro vai ser sopa porque não sabe se Susan
tem algum trunfo. O ponto forte de Chuck é seu talento de ser receptivo às ne
cessidades de Susan, de acompanhar as necessidades da cliente. Ele não precisa de
conselhos específicos, mas de orientação geral. Como Chuck deve definir seu raio
de ação? Como lidar com a própria falta de familiaridade com algumas situações de
Susan? Como poderá usar suas qualidades? Ele ainda não se deu conta, mas está em
boa forma. No momento, só precisa desesperadamente de uma boa teoria.
Foco claro no coaching

Agora seria um excelente momento para Chuck se concentrar no que fazer. Na
conversa prestes a acontecer, Chuck acompanhará Susan em muitos tópicos
O líder realizado 57
variados. Como coach, de vez em quando Chuck tocará na questão de planeja

mento de carreira e poderá fazer uso de algumas técnicas de aconselhamento pes
soal. Outras vezes, atuará como consultor de processo, trazendo sempre a própria
experiência e conhecimento para o diálogo. Entretanto, em todos os momentos,
o coaching executivo deve estar na dianteira dos esforços. O compromisso com o
coaching enquadra o trabalho de Chuck num contexto de aprendizado. O cliente
é sempre um executivo, então Chuck trabalhará exclusivamente num cenário or
ganizacional.
O coaching executivo trata da ajuda aos clientes para se beneficiarem do apren
dizado num cenário organizacional; do desenvolvimento das competências pes
soais gerais até a ajuda a Susan para que imagine como sair de uma situação difícil,
tudo que Chuck faz como coach visa estes objetivos. Seu impacto será determina
do por sua capacidade de transformar situações organizacionais em desafios reais
de aprendizagem, harmonizados com as necessidades imediatas da cliente. Ex
tremamente importante: os componentes-chave deste projeto serão como a cliente
pensa agora e como a cliente poderia pensar diferente.
Variedade de requisitos
Pessoas diferentes preferem estilos de aprendizagem diferentes, informação extre
mamente importante para que Chuck ofereça a Susan uma alternativa de aborda
gem de aprendizado. Como gestor, Chuck pode ir de A para C, passando por B,
facilmente. Como coach, a tarefa não é conduzir Susan ao seu ponto de conforto
intermediário B, mas ajudá-la a encontrar o próprio caminho até C, ou um ponto
de chegada ainda melhor.
Aplica-se aqui o conceito da área de sistemas, equifinalidade, o qual permite
que uma variedade de estilos pessoais aplicável a determinada situação conduza ao
mesmo objetivo de aprendizagem ou empresarial. Essa opção é vital para garantir
que todas as etapas do programa de aprendizagem de Susan respeitem seus valo
res pessoais. Somente a liberdade permitirá a Susan permanecer fiel a si mesma.
Ela jamais deverá sentir que sua meta de se tornar uma líder a está forçando a
adotar um estilo que considera desagradável ou um comportamento nocivo, que
a faria recuar se o visse nos outros. Sua capacidade de estabelecer o autêntico estilo
“Susan” reforçará o sentimento de se sentir confortável consigo mesma e com o
programa de coaching. Ocasionalmente, poderá experimentar uma tática alheia,
mas desde que não comprometa sua integridade de ação.
Na base do projeto desta estratégia de aprendizagem está a capacidade do
coach de entender profundamente como “a organização” funciona e as diferentes
maneiras de um cliente sobreviver, vencer e prosperar nela. Felizmente, esta é
uma área na qual Chuck se considera especialista. Bons coaches fazem mais que
apontar as falhas de um executivo, ajudam mais quando os estimulam a agir apro

veitando seus pontos fortes. É o que acontece com Chuck, que tem como um dos
pontos fortes sua experiência em dinâmica organizacional, adquirida pelos anos
de experiência no mundo corporativo. Esta é uma competência que ele deverá
alavancar ao passar de gerente para coach executivo.
Pensando como um teórico

Um gerente eficaz que se transforma em coach pensa como teórico, age como
pesquisador e nunca oferece conselhos.
A teoria pode ser aquele conteúdo árido encontrado nos compêndios. Por ou
tro lado, uma boa teoria inspira e estimula ação e pode ser de grande valia, pois
nos ajuda a fixar a atenção no que é importante quando engloba descobertas úteis
sobre formas de ver o mundo. Além disso, pode nos levar rapidamente ao ponto,
nos ajudando a descobrir conexões ocultas e a lembrar o que, de outra forma,
poderíamos esquecer. A teoria pode ser o único recurso quando dispomos de pou
cos dados confiáveis. Para os coaches, os profissionais do comportamento num
mundo imperfeito, uma boa teoria é uma síntese de boas práticas.
A teoria realmente ganha vida quando ajuda os profissionais a atacarem pro
blemas práticos. Definitivamente, é deste tipo mais dinâmico de teoria que Chu
ck, em pausa na ação de espera por Susan no hotel, precisa. Chuck talvez acredite
que esteja apenas procurando uma teoria comprovada que o ajude durante a ex
periência de coaching. Existe uma profusão de teorias e modelos, mas reuni-los é
improdutivo. Chuck agregará valor apenas quando ajudar a cliente e só começará
a fazer isso e progredir como coach realmente quando compreender que se tornou
um teórico no novo trabalho. Um teórico é alguém que admite não saber e que
está preparado para começar fazendo avaliação prospectiva, com base em dados
disponíveis, sobre causa e efeito numa situação-problema.
Aprendizado pela teoria

Há vários paralelismos entre o trabalho de Chuck e o de um cientista. Ambos
lançam mão do trabalho do teórico e conduzem experimentos no mundo real, a
partir dos quais resulta o aprendizado.
Por ser um coach, Chuck deve esclarecer seu papel e saber as fronteiras do tra
balho, deve ser capaz de cristalizar o que já sabe e de transferir seu insight. O resul
tado será sempre uma oportunidade de aprendizado. Obviamente, de modo algum,
estamos dizendo que Chuck terá sempre as respostas certas. Sua perspectiva numa
situação nunca constituirá mais que uma hipótese elegível, que poderá ter de divi
dir espaço com outras concorrentes. Como sempre, o cliente deverá selecionar as
abordagens e escolher uma maneira adequada de aprender. O melhor que Chuck

pode fazer é questionar e informar Susan com base em sua experiência.
Chuck está preocupado porque alguns dos problemas de Susan parecem extra
polar sua experiência imediata. Uma das razões é que pessoalmente jamais sofreu
qualquer tipo de discriminação. A boa notícia que a conversa com Susan trouxe
para Chuck é que, embora possivelmente venha a se deparar com assuntos desco
nhecidos, como ex-gestor está qualificado para analisar o que realmente importa,
os padrões de situações e relacionamentos que provavelmente identificará. Uma
notícia ainda melhor é que agora, por ser coach e não mais um gerente, seu papel
se resume em aprender sistemas, o que, positivamente, o proíbe de dar qualquer
conselho sobre conteúdo. Ele só precisa mudar a direção para o nível teórico para
se manter dentro do regulamento.
Chuck sabe que logo escutará a história de Susan e está se preparando para
extrair o máximo de informações e organizá-las. Por alguns momentos, pondera
sobre o amplo escopo que provavelmente a conversa abrangerá. Durante o bate-
papo, Chuck espera exercer considerável influência sobre as vidas de Susan, dos
que lhe são próximos e de colegas de trabalho.
Chuck sente a importância de se libertar de quaisquer preconceitos e falsas
suposições que possam se manifestar, tanto para ele quanto para Susan. Ele tem
um profundo senso da responsabilidade de ouvinte e percebe que precisará de
disciplina para receber a história de Susan. Chuck não quer contaminar nem jul
gar a história. Ele só será bem-sucedido se assumir um estilo investigativo ou, no
jargão corporativo, conduzir uma auditoria amigável. Hoje, Chuck falará pouco
e concentrará esforços na construção de um relacionamento profissional, apenas
escutando a melodia.
A história de Susan
Susan provou ser uma excepcional profissional do marketing, com experiência em
formação e liderança de uma excelente equipe. Ela atingiu uma etapa da carreira
na qual as percepções de pares em outras funções se tornaram críticas para seu
crescimento na empresa. No estágio em que se encontra, para ter credibilidade é
importante que Susan se pronuncie com relação a ideias empresariais mais amplas.
Para permanecer forte, ela precisa demonstrar que pode pensar estrategicamente
e coordenar as dimensões políticas de seu papel.
O diretor regional de Susan quer juntar os departamentos de marketing e re
lações públicas localmente visando a redução de custos. Todavia, Susan trabalha
numa organização matricial, na qual o diretor de marketing deseja manter os de
partamentos separados. A lógica do diretor é que o público de RP e dos setores de
marketing precisa de tratamentos muito diferenciados, de competências diferentes
e de diferentes tipos de pessoas que o engajem. Além do mais, a alternativa signi

ficaria redução de influência do marketing.
Susan permanece leal a ambos. Portanto, segue apenas políticas tímidas não
controversas a nenhum dos gestores, o que tem causado certa frustração pessoal,
pois, enquanto o problema permanecer sem solução, o negócio também será afe
tado. Enquanto Susan se mantiver imparcial, a empresa não funcionará com o
máximo potencial: recursos duplicados, baixa motivação, produtividade afetada.
Se a ambiguidade de sua postura perdurar, em longo prazo, o futuro de Susan
como líder estará em risco.
A situação política causadora do estresse é uma forma da loucura organizacio
nal, muito embora seja construída com base em posicionamentos racionais pelas
partes interessadas. Susan precisa ter êxito perante e apesar do impasse. Como
geralmente acontece, muitas das ferramentas de que necessita estão mais à mão
que imagina. Susan precisa se tornar politicamente mais astuta, fazer uso de seus
pontos fortes e capitalizar seu comprovado conhecimento na área de marketing.
Ela precisa de um coach que a ajude a perceber que pode facilmente aplicar seu
know-how atual para se promover na empresa, do mesmo modo que a equipe de
marketing promove a empresa.
Agente de mudança dos sistemas

Em determinado momento, o coach parece estar lidando com uma pessoa indivi
dualmente, mas na verdade estará sempre, de certa forma, dialogando com todo o
sistema do cliente. Em breve, Susan contará a situação para Chuck. Não sabemos
ainda o que conversarão, mas sabemos que provavelmente, como consequência,
amanhã Susan passará a agir de modo diferente. Talvez faça novas perguntas aos
diretores, poderá experimentar novas respostas em situações familiares, criar até
mesmo situações totalmente novas para iniciar um diálogo, começar a investigar
a possibilidade de integrar dois departamentos levantando algumas considerações
investigativas.
A conversa de hoje ultrapassará as paredes do hotel. Seus efeitos serão sentidos
pelos diretores de Susan e por outros da empresa. Com uma preparação e apre
sentação cuidadosas, Susan terá oportunidade de impressionar os pares e inspirar
reportes diretos ao longo do caminho, à medida que progredir no aprendizado de
como enfrentar o dilema estrutural em questão.
Chuck falará apenas com Susan. Entretanto, envolverá toda a organização e
fará mais ainda: influenciará a carreira de Susan além da empresa atual; ampliará
também as habilidades que Susan utiliza na vida particular. Chuck se tornou um
agente de mudança num conjunto de sistemas complexos e carrega um pesado
fardo de responsabilidade.
Fundamentos teóricos
O pensamento voltado para o cenário corporativo
O conceito mais básico no coaching executivo é como uma pessoa pensa no cená
rio corporativo, e é o grau de desenvolvimento deste conceito pelo coach que torna
a intervenção do coaching impactante. Uma boa teoria se distingue oferecendo
um modelo de trabalho que capte uma descrição corporativa suficientemente rica
para o trabalho que se tem em mãos.
Dependendo das circunstâncias, Chuck ou Susan poderiam usar este modelo
de diferentes maneiras. Chuck reflete sobre os próprios processos de pensamento
para melhor compreender como pensa como gestor. Neste caso, se torna o assunto
do modelo. Numa outra aplicação, Chuck emprega o modelo em que Susan se
torna o assunto, com o objetivo de elucidar o pensamento de Susan com relação à
suposta discriminação. Então, na conversa, ambos consideram como os colegas de
trabalho de Susan a veem, incluindo gerentes, superiores diretos, pares ou clientes
sob a lente central do modelo. Chuck e Susan têm a opção de obter feedback, a fim
de obter informações para o modelo atual e iniciar um processo de aprendizagem
mais geral. Quando o coach está presente, um modelo de pensamento voltado para
o ambiente corporativo estará em vigor, quer estejamos cientes ou não.
Nenhuma disciplina detém o monopólio da reflexão sobre o pensamento.
Compartilhando nosso interesse comum sobre o tópico “pensamento”, a Psicolo
gia e a Filosofia, têm, cada uma, algo a oferecer para a teoria do coaching. Ambas
contribuem com insights que nos ajudam a entender como o cliente pensa. Contudo,
essas contribuições só se tornam valiosas para os clientes de coaching executivo
quando se encontram num contexto de gestão que conduza a ação prática em di
reção aos resultados do negócio. Basicamente, a função do coach é ajudar o cliente
a traduzir o insight em ação dentro do cenário corporativo específico.
Podemos observar, por exemplo, que determinado executivo pensa rápido, o
que pode ser muito importante quando os objetivos do coaching são meramente
comportamentais, já que existe o perigo em potencial de que os colegas que pen
sam numa velocidade normal sejam deixados para trás. Para um coach compor
tamental de um gestor de nível intermediário, diante de uma situação como essa,
ele poderá sugerir a experimentação de novas técnicas para “trazer o público para
perto.”
Pensamento profundo
Nos níveis seniores da organização, a aplicação do coaching tende a mudar o foco
para os âmbitos estratégico e político. Nesses casos, a frase como o cliente pensa deve
ser compreendida de modo que seu significado inclua todos os aspectos dos pen-
samentos racional, social, comportamental, emocional, centrado no interesse, de
planejamento, direcionado ao objetivo ou quaisquer outros que sejam relevantes,

de modo que um trabalho de coaching útil possa ser realizado.
Suponha que Susan diga a Chuck que ela “engajou” participantes no novo
projeto de marketing, aos lhes enviar um memorando. Chuck leu o irrepreensível
documento e concorda que contenha argumentos lógicos, extraordinários, per
suasivos e elegantes. No entanto, Susan se surpreendeu com a completa desaten
ção dos destinatários ao documento.
O problema aqui é que Susan pensa no engajamento em termos puramente
racionais. Seu pensamento sobre engajamento ainda não reconhece a importância
da presença pessoal ou do poder de um apelo aos próprios interesses dos colegas.
Para promover o engajamento de forma proveitosa, deverá articular o elo entre
seu projeto favorito e o bem maior da organização, isto é, lucros para acionistas,
benefícios para clientes, contribuição para uma vida melhor no planeta. Para ela,
engajamento significa uma explicação racional. É assim que Susan pensa no mo
mento.
O desafio de Chuck é explorar como Susan poderia pensar de forma diferente.
Ao dar forma ao pensamento de Susan, ele ampliará o conceito de pensamento de
modo que inclua todos os componentes de atitudes importantes em jogo. Susan
não se sente confiante para inspirar pares; sente-se retraída nos confrontos com
o gestor. Novamente, ela talvez nem imagine que tenha pontos cegos. Provavel
mente, existe um obstáculo imaginário que precisa ser eliminado, quem sabe, um
teto de vidro em relação à sua ascensão profissional.
Chuck acha proveitoso dizer que tudo se resume à “visão” de Susan sobre o
ambiente corporativo. A compreensão do pensamento de Susan fornece a Chuck
elementos essenciais para elaborar seu programa de aprendizagem.
Descrições enriquecidas
Às vezes, usamos palavras, como pensar, para abordar fatores usualmente descritos
por outros termos. Processo é outro exemplo – pode significar apenas um conjunto
de ações mecânicas repetitivas, mas pode também ser usado para indicar um siste
ma completo, com conhecimento de objetivos, estrutura e cultura no qual opera;
pode ainda descrever a capacidade de se adaptar a mudanças. Em certo sentido,
todo um negócio pode ser descrito como um processo.
Assim, quando os teóricos resolvem estender o sentido de uma palavra além
da definição literal que consta do dicionário, usam uma descrição enriquecida, que
pode abrir novos horizontes para ampliação do impacto do coach. Para o cliente
também oferece uma opção útil sobre como pensar em determinada situação. Se
Susan usasse uma descrição enriquecida da palavra público na conversa com o gestor,
teria à disposição um vocabulário altamente propício para a integração das áreas
de marketing e RP em sua região.
Atuando como pesquisador

Como coach, Chuck passará muito tempo envolvido em pesquisa. Um pesqui
sador, ao receber um conjunto de informações emaranhadas, inicialmente separa
o que é importante e depois passa a formular novas perguntas investigativas que
buscam descobrir o que ainda está oculto e que poderia se tornar relevante. Com
foco em conhecer o ambiente organizacional, o aspecto investigativo do coaching
executivo geralmente visará a descoberta de perspectivas úteis ao desenvolvimento
pessoal do cliente. Susan se beneficiará muito ao descobrir quanto sua credibilida
de como líder melhorará se conseguir engajar pares e inspirar gestores.
Chuck precisa ser mais que um simples pesquisador–padrão; precisa ser retó
rico e meticuloso ao observar as evidências. No diálogo de hoje, todos os dados
virão de uma única fonte – Susan. Provavelmente, a qualidade das informações
será baixa, especialmente porque Susan tem pontos cegos. Embora Chuck possa
se sentir seguro em aceitar o relato de Susan como totalmente genuíno, quaisquer
informações sobre o ambiente, inclusive impressões sobre colegas de trabalho, não
serão comprovadas. Na verdade, com base apenas no diálogo de hoje, Chuck terá
pouca informação comprovável para trabalhar.
Soluções experimentais
Devido ao alto grau de risco do material bruto de Chuck – informações confiá
veis –, podemos lhe conceder um momento e nos alegrar por ter se tornado um
teórico. Com escassez de dados, qualquer coach se encontra em perigo real de co
meter sério erro decorrente de uma inferência incorreta. Numa situação como essa,
a teoria se sobressai. A compreensão de Chuck do mundo real das organizações
contém exatamente a teoria de que necessita para ajudar a estabelecer a conexão
entre os dados e tornar a intervenção mais sólida. Durante a conversa, Chuck insere
teorias e perguntas investigativas fundamentadas na experiência da vida organiza
cional real. Ele conta histórias para inserir protótipos no diálogo com Susan.
A aprendizagem do cliente
A pesquisa na qual Chuck se engajará será sempre do tipo pura. Novamente, ele
estará na extremidade teórica do relacionamento com Susan, cujo papel é fazer
todo o trabalho pesado. Susan, como cliente, interagirá com o próprio sistema de
trabalho, levantando novas questões sobre pares e gestores. Afinal, a aprendiza
gem deve ser uma experiência de Susan, não de Chuck.
Aproximação
Talvez Chuck não consiga ter acesso aos stakeholders de Susan. A cada futura
sessão de coaching, Susan trará casos sobre interações com colegas de trabalho
e, com base neles, as teorias serão construídas e buriladas. Essa abordagem de

coaching pode ser extremamente eficaz em situações altamente políticas, quando
o executivo é novo na posição e, portanto, “desconhecido” entre os colegas, assim
como quando os dados de apoio não podem ser coletados de maneira razoável,
o que não significa que o envolvimento de mais pessoas na coleta de dados seja
necessariamente a melhor opção. A triangulação dos dados a partir de diversas
fontes também acarreta problemas.
Desafio versus validação

Como acontece com muitos coaches amadores, Chuck corre o risco de se tor
nar um evangelizador ao insistir que a cliente mude para melhor. Chuck deseja
zelosamente ajudar Susan se tornar uma executiva “mais eficiente” e, para isso,
acredita que deva desafiá-la a atacar instantaneamente alguns pontos fracos evi
denciados pelo feedback. É possível que sinta necessidade de dizer: “Susan, sei
que você pensa que é uma excelente ouvinte, mas tenho aqui feedback de 12 superiores
diretos que discordam completamente de você. E então, vamos começar a melhorar a
capacidade de escutar?” Há muitas técnicas úteis para atingir esse objetivo, como
inserir pausas na conversa para dar ao interlocutor a oportunidade de buscar
esclarecimento.
Certamente Chuck não cometerá erro tão elementar. Ele, que pensa como
teórico e age como pesquisador, perguntará: “Susan, eles dizem que você não os es-
cuta. Por que pensam assim?” Susan responderá que, nos últimos seis meses, além
de dirigir o departamento de marketing da Europa, representou a empresa em
debates confidenciais sobre fusão e se reportava diretamente ao CFO (Chief Fi
nancial Officer). Essas reuniões ocorreram com frequência e envolveram consul
tores especializados das Cinco Grandes Potências, além de equipes de advogados,
contadores e especialistas técnicos, todos hospedados em suítes reservadas de um
luxuoso hotel em Pequim. Consequentemente, o volume de viagens e follow-up
de Susan assumiu dimensões monumentais. Ela reconhece que sua equipe possa
se sentir excluída, mas insiste que não tem permissão para lhes explicar o motivo.
Em vez de imediatamente procurar comportamento de recompensa, o pes
quisador inicialmente indaga fonte e contexto. O coach especializado validará
sempre os dados brutos. Chuck vai querer saber em que circunstâncias o feedback
de Susan foi realizado e se algo incomum poderia estar acontecendo naquele mo
mento. Uma abordagem investigativa pode valer o dia. De nada adiantaria sugerir
a Susan que resolvesse sua dificuldade de ouvir fazendo pausas longa para respirar
entre as frases.
COMO CHUCK ENTROU EM CENA
Joe é o controller de uma empresa, e tem como uma de suas funções a aprovação de despe-
sas na empresa de Susan. Há alguns meses, cometeu seu primeiro erro grave: quase estourou
o orçamento de Thelma, vice-presidente de Recursos Humanos, executiva prática e de atitu-
de. Por e-mail, Joe pedira a Thelma para justificar, com base no retorno do investimento, seu
programa de coaching. Joe ponderou que a diretoria era responsável por investir o dinheiro
dos acionistas, que têm o direito de saber o que receberão em troca. Onde está o resultado
final? Joe indagara no e-mail. A resposta, o resultado final será mostrado, não era a que ele
esperara ou, com certeza, não estava preparado para receber.
Em vez de responder com um e-mail rude, Thelma sensatamente convidou Joe a ir ao seu
escritório, ao que Joe atendeu prontamente. Como naquele dia Thelma estava com trabalho
acumulado, a assistente informou a Joe que ele poderia esperar na sala de Thelma, e assim
aconteceu.
Quando finalmente chegou, Thelma se desculpou com ironia pelos 10 minutos e 22
segundos de atraso, pois dera uma paradinha para trocar a bateria do relógio. Joe suspeitava
que a precisão suíça de Thelma em relação ao horário fosse seu modo de assegurar que fizera
bom uso do dinheiro recém-gasto, qualidade que ele admira muito em alguém responsável
por orçamentos... Mal sabia ele que, em muito pouco tempo, estaria de volta à sua sala, se
perguntando o que acontecera.
“Você me pediu para estimar o retorno do investimento relativo ao nosso programa de
coaching. Vamos lá. O ROI (Retorno sobre o investimento) seria apenas um aumento no pre-
ço das ações. Minha experiência diz que os investidores costumam gostar disso. Então, ima-
gino que aquela pergunta foi respondida. Nosso pessoal de relacionamento com investido-
res afirma que o preço das ações está fortemente relacionado com a confiança dos analistas
na qualidade do gerenciamento. Coaching é o método que usamos aqui para desenvolver a
qualidade do gerenciamento e o traduzir em impacto comercial tangível.”
“Pelo que lembro, sua documentação contábil padrão não indaga sobre a medida mais
fundamental de sucesso relevante neste caso, a proteção e a valorização do preço das ações.
Até que isto aconteça, como podem esperar que eu responda adequadamente?”
Thelma deu um grande sorriso. Joe tentou dizer alguma coisa, mas foi interrompido.
“Mas este não é o ponto. Ao pedir um ROI, você está me dizendo que ainda não enten-
deu do que se trata, Joe. Não estamos justificando o programa de coaching para liderança
como investimento. Não se iluda, este programa é uma despesa inevitável. Não atingiremos
o planejamento do ano sem ele. É por este motivo que sua solicitação a respeito da rentabi-
lidade dos investimentos é tecnicamente absurda.”
Durante a breve pausa que se seguiu, Joe rabiscou algumas anotações em seu bloco.
Para Telma, que olhava o bloco de cabeça para baixo, parecia um personagem de desenho
animado, mas não tinha certeza.
“Além do mais, você deveria estar ciente de que o ativo importante já foi adquirido.
Neste exato instante, está em vigor, e essa despesa já foi implicitamente justificada em nível
corporativo pela diretoria. Francamente, uma justificativa adicional parece desnecessária.”
Por alguma razão, exatamente naquele momento e de forma inesperada, Joe se deu con-
ta da existência de seu pomo-de-adão, mas foi incapaz de dizer o porquê. Ele tinha tantas
perguntas, que não sabia qual fazer primeiro. Não teve chance.
“Você parece confuso, então me deixe explicar. O ativo em questão é a equipe sênior de
gestão, nossa diretoria regional. Ao longo do próximo ano, a empresa espera que realizemos
um programa de trabalho, a despeito de qualquer imprevisto que o mundo lance sobre

nós. O sucesso da empresa não é negociável. Na verdade, como administradores, temos a
responsabilidade de fazer o necessário para atingir os objetivos. O programa de coaching é
um meio para isso.”
“Fortalece o resultado final, eliminando o risco de fracasso.”
Joe repetiu mentalmente a última frase. Thelma fez uma pausa para que Joe absorvesse
o que dissera, depois sorriu largamente, com expressão sensata. Em tom conspirativo, conti-
nuou: “Olhe ao redor. Temos membros novos na diretoria e, com a recente reorganização,
este ano, pela primeira vez, algumas pessoas da diretoria precisarão trabalhar em conjunto.
Além disso, nossas metas de vendas são agressivas, e o ambiente comercial é extremamente
turbulento, podendo, inclusive, ocorrer uma aquisição local. Estamos trabalhando com este
programa de coaching para nos assegurarmos de que as pessoas que estão aqui tenham as
melhores chances de produzir resultados, como o negócio exige. É a parte mais “suave” do
planejamento empresarial, já acordado e definido. Só lamento não termos começado antes.
“Sim, é verdade que há algumas escolhas a fazer. Claro que seremos prudentes. O im-
portante é o formato do programa de RH, que estruturamos como iniciativa de mudança.
Investimos muito esforço nele. Naturalmente, apenas coaches adequadamente qualificados
treinarão nossos talentos. Para Hi-Pos como Susan, encontramos um indivíduo chamado
Chuck, que atende perfeitamente às expectativas. Para a equipe de gestão sênior, queremos
um coach de peso para trabalhar de perto com toda a diretoria regional. Considerando os
desafios estratégicos e o grau de oportunidade que estamos enfrentando este ano, decidi-
mos procurar um coach com muita experiência, do mais alto escalão. Com certeza eu o
manterei informado com relação aos valores tão logo os tenha.”
“Joe, aprecio seu interesse pessoal por esse assunto. Sei que a valorização direta do
preço das ações e redução do risco do resultado financeiro final não são benefícios típicos
normalmente encontrados no orçamento do centro de custo regional, mas a empresa tem
de reconhecê-los. Se nossa experiência em reengenharia de processos empresariais nos ensi-
nou alguma coisa, foi justamente que elementos menores geram grandes resultados. Temos
uma diretoria que acredita fortemente nessa máxima e, em resposta, nós do RH montamos
um plano sólido para atingirmos grandes resultados hoje e protegermos nossos talentos no
futuro.”
“A equipe gerencial sênior é um ativo corporativo, muito embora você não a veja como
ativo contábil. Mesmo assim, precisa ser cuidado. Essa nova abordagem nos tornará uma
empresa mais forte. É basicamente esse o propósito do programa de coaching, e é assim que
as empresas modernas enfrentam os programas de gerenciamento sênior.
“Bem, acho que falamos sobre tudo. Foi tão bom conversarmos hoje, em vez de apenas
trocarmos relatórios. Creio fortemente em cooperação interfuncional como esta, Joe. Quero
que você saiba que prezo muito seu apoio. Muito obrigada pelo seu tempo.”
Quando Joe ia saindo, Thelma percebeu seu olhar fixo, sorriu e depois, de forma carinho-
sa, olhou para um de seus ativos pessoais, seu Rolex Cellini Quarts cravejado com diamantes,
reluzindo no pulso. “Ninguém se recusará a pagar um preço justo pela troca de uma bateria”,
disse. Em seguida, olhando diretamente nos olhos de Joe, e com uma discreta piscadela, com-
pletou: “Mas quem se propõe a ter um relógio caro se não funcionar corretamente?”
Numa época em que RH se esforça para agregar valor ao negócio, são líderes como
Thelma que mantêm aceso o farol que ilumina o caminho, e como Joe testemunhará, sua
chama brilhante tem poder cauterizante ao longo do caminho.
O coach híbrido
Já nos familiarizamos com o consultor como agente externo de mudança ou res
ponsável por ajudar gestores a desenvolverem os aspectos puramente técnicos das
empresas, como marketing ou operações. Mais recentemente, ao trabalhar com
indivíduos e equipes, o coach comportamental emergiu como profissional para o
desenvolvimento do tecido social da organização. O coach executivo da atualidade é
um híbrido desses protótipos, cujo terreno é o gerenciamento de um sistema empre
sarial totalmente sociotécnico. Portanto, deve ser adepto ao engajamento na rede de
componentes políticos-comportamentais e estratégicos-filosóficos da organização.
A corporação moderna despertou para a realidade de que um negócio não
existe isoladamente. Ultrapassando as funções de simples troca econômica, a cor
poração tem hoje um lugar na sociedade e um papel no mundo. Os gestores que
inspiram colegas de trabalho ao associar a tarefa imediata ao desenvolvimento
pessoal e ao propósito maior do empreendimento fazem parte da nova geração
de líderes corporativos. Os coaches capazes de estimular este senso de conexão
significativa, inspirando os líderes, estão verdadeiramente praticando o coaching
de liderança.
Retornemos ao hotel. Susan entra na recepção. Chuck guardou as anotações
na pasta junto com um exemplar do Practice of Leadership Coaching. Ele está pron
to. Será bem-sucedido hoje e no futuro. Quando ganhar mais experiência, passará
a ser coach de executivos em posições mais seniores, trabalhará com uma equipe
gerencial inteira e até mesmo aceitará o contrato de coaching mais difícil: aplicar
o coaching em clientes de diversos níveis organizacionais dentro da mesma equi
pe. Neste contexto muito desafiador, desenvolverá sua capacidade. Chuck tem
potencial para um dia estar entre os poucos capazes de oferecer coaching como
alternativa altamente eficaz orientada para resultados, visando a solução de confli
tos, transpondo o confronto agressivo e a mediação insatisfatória.
Chuck está focado, orientado e pronto, parcialmente pelo fato de já ter lido
muito sobre coaching. Seu percurso como sólido gerente de linha ajuda muito.
Esses fatores explicam, em grande parte, como Chuck obterá sucesso tão facil
mente em sua estreia como coach. Chuck vai se sobressair e, um dia, se tornará um
grande coach realmente, pois no ponto mais recôndito de seu coração e encrusta
do na trama de sua abordagem de vida, ele é um líder.
Dentro de poucas semanas, Susan proclamará seu primeiro sucesso como coa
chee. Ela está começando a imprimir sua marca na organização. Somente agora
Chuck está certo de ter retribuído. Ele começou a transferir o que aprendeu. O
avanço de Susan dá a ele um senso particularmente profundo de realização, além
de ter também o sentimento de que algo fundamental mudou. Então, a extraordi
nária compreensão sobre si próprio emerge: Chuck é um líder realizado.
Laurence S. Lyons (www.lslyons.com) é um talentoso coach, consultor, orador

e autor. Ex-diretor técnico da Digital Equipment Corporation, foi descrito como
a “maior autoridade em transformação empresarial” pela Henley Management
College, da qual é membro do corpo docente e diretor-fundador de pesquisa do
Future Work Forum.
Dr. Lyons é considerado pioneiro no campo de coaching executivo. Já prestou
assistência a centenas de executivos seniores e Hi-Pos em organizações nos Es
tados Unidos e por toda a Europa. Muitos dos seus clientes pessoais de coaching
podem ser encontrados no Who’s Who.
Dr. Lyons é PhD e Mestre em Ciências pela Brunel University e possui CIM
(diploma em Marketing acreditado pelo Chartered Institute of Marketing). É
membro convidado do Leader to Leader Institute Thought Leaders Forum (ex-
Drucker Foundation).
Larry Lyons é autor de The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Fea-
turing Dr. Fink’s Leadership Casebook. Dr. Lyons se lançou no estilo de contador
de histórias neste capítulo, publicado pela primeira vez na segunda edição deste
livro. Contatos: lslyons@lslyons.com.
Capítulo 7
Escrevendo sobre liderança:

a voz de comando no papel
Sarah McArthur
O mais original que um escritor pode fazer é escrever como ele mesmo. E esta é também
sua tarefa mais difícil.
Robertson Davies (Romancista canadense, 1913-1995)
N o momento em que escrevi este capítulo, havia 1.427.897 títulos sobre ne
gócios e investimentos listados na Amazon, mais de um terço na categoria
Gestão e Liderança. Além disso, há outros milhares de livros sendo escritos so
bre o assunto neste exato momento. Os da área de negócios só ficam atrás da
grande variedade de livros de história (2.374.960 títulos) e de literatura e ficção
(2.135.181 títulos), mas parece um assunto mais instigante para os leitores que
religião e espiritualidade (985.484 títulos). É muito mais emocionante para os
leitores, e possivelmente mais interessante para os escritores, que artes e fotografia
(413.947 títulos) ou entretenimento (496.568 títulos).1
O que esses números nos dizem sobre “escrever sobre liderança”? Que, se você
for uma das muitas, muitas pessoas que querem escrever ou estão atualmente es
crevendo sobre liderança, não será fácil se sobressair e lançar mão de uma nova
perspectiva. Além disso, sem conteúdo inédito, interessante e útil para os leitores,
escrito segundo preceitos únicos de liderança, seu livro será deixado de lado, no
imenso mar de livros não lidos sobre negócios. Com base na minha experiência,
esses livros geralmente terminam nas prateleiras dos autores, de modo que os ou
tros notem o título em sua biblioteca, com uma pretensa função é intimidadora.
Na realidade, trata-se de exemplares dentre milhões de outros livros não lidos e
classificados na Amazon com uma ou nenhuma estrela.
Por onde começo?

O início é a parte mais importante do trabalho.
a república, Platão (Filósofo grego, 424/423 a.C.-348/347 a.C.)
Primeiro, devo dizer, me sinto singularmente inepta para falar a líderes em
presariais e coaches sobre a prática do coaching a talentos visando a liderança.
Nunca fui coach de executivos – trabalhei para eles. Jamais administrei uma em
presa – trabalhei em várias e administro minha pequena empresa de redação e
editoração de textos. Entretanto, já li centenas de livros sobre o assunto, tanto
antes quanto depois de serem publicados, escritos por consagrados líderes do pen
samento, líderes Hi-Pos em formação, líderes da linha de frente e seus coaches.
Por aproximadamente duas décadas, conversei com incontáveis autores aspirantes
e já estabelecidos sobre suas obras nas áreas de negócio e liderança, para ajudá-los
a compreender o que deveriam oferecer aos leitores. De certa forma, esse histórico
me tornou especialista na área de artigos sobre negócios, liderança e gestão. Na
verdade, um dos meus mentores, coorganizador deste livro e autor das hilariantes
proezas do Dr. Fink,2 Larry Lyons, me disse uma vez: “Sarah, acredito em todos
os nossos textos com os quais você colaborou. Deveríamos lhe conceder um PhD
em Criação Literária sobre Liderança!”
Ao ajudar autores, coaches e líderes a encontrarem suas vozes de comando em
seus textos, seja um livro, artigo ou blog, sempre os aconselho a fazerem perguntas
introspectivas, como:
•• Qual é a minha ideia?
•• Qual é a minha experiência?
•• Por que desejo compartilhar esta ideia?
Veja o meu caso. Minha resposta é simples: ajudar as pessoas a encontrar sig
nificado e inspiração nas próprias vidas, colaborando para a disseminação do co
nhecimento com suas ideias, experiências, crenças e histórias por meio de seus
textos.
Qual é a minha ideia?

A imaginação trouxe a humanidade da obscuridade ao atual estágio da civilização. A ima-
ginação fez Colombo descobrir a América. A imaginação permitiu que Franklin descobrisse
a eletricidade.3
L. Frank Baum (Escritor americano, 1856-1919)
Provavelmente, você já ouviu falar que todo mundo tem, pelo menos, um livro
dentro de si. É verdade! Todas as pessoas têm uma história para contar e algo
para ensinar. Contudo, é preciso dedicação, perseverança e devoção para que suas
ideias gerem frutos no mundo literário, além de esforço, trabalho árduo e talento
para expô-las de modo a estabelecer profunda conexão com o leitor.
No caso de autores iniciantes, a primeira indicação de uma ideia é geralmente
um pensamento recorrente. É determinado assunto sobre o qual você sempre quis
escrever. É a sua base, ou primeira camada da cebola. É o que você sabe e que
sempre esteve ali, pressionando-o e implorando para ser escrito.
Escrevendo sobre liderança: a voz de comando no papel 71
No caso de escritores experientes, a ideia é aquele pensamento passageiro que

surge enquanto escreve sobre outro assunto ou está numa conversa. Ele pode emer
gir de alguma situação desafiadora, de uma pessoa ou momento de aprendizagem.
É o pensamento que repentinamente ocorre durante um diálogo, ao executar uma
tarefa ou ao participar de uma reunião. É o momento da iluminação! A ideia grita
tão alto e é tão impactante, que você deseja explorá-la mais, porque sente que
existe muito mais para ser desvendado sobre o assunto recém-descoberto e você
quer falar a respeito. Esses momentos são passageiros e instáveis. Quando tiver
uma ideia assim, anote-a, não dali a instantes, mas no exato momento em que surgir,
pois poderá nunca mais voltar!
Se esta é a sua primeira incursão na literatura, aproveite a oportunidade de
mostrá-la a um amigo ou colega, a fim de avaliar se desperta seu interesse. Faz
sentido para o seu confidente? Serve de inspiração para uma conversa? Estes são
sinais seguros de que se trata de uma ideia que precisa ser explorada. Contudo,
se a ideia não se desenvolver ou se chocar com um obstáculo aparentemente in
transponível, você tem duas opções e pode escolher ambas: (1) burilar a ideia até que
inspire entusiasmo; (2) procurar outro confidente.
Escritores experientes sabem que o compartilhamento de seus conceitos os
ajuda a elaborá-los, o que facilita a resposta à pergunta: vale a pena prosseguir
com esta ideia? Esta é uma das perguntas sobre as quais é bom ter um feedback.
Além disso, conversar com alguém ajuda a reunir energia para sair da inércia e fre
quentemente propicia conteúdo anteriormente não considerado, direcionamento
e parâmetros para sua obra. Em outras palavras, este debate indica a experiência
que você deverá compartilhar sobre o assunto e as informações de que necessitará
para preencher as lacunas.
Qual é a minha experiência?

Palavras vazias como o vento, o melhor é que não sejam ditas.
Homer (Poeta épico grego, Século VIII a.C.)
Você já se deparou com um texto vazio? Há muitas palavras na página, mas

nada realmente é dito. Num caso como este, o escritor provavelmente teve uma
ideia interessante, mas não a sustentou com experiência. Deste modo, palavras
vazias, sem significado, repetitivas foram lançadas no papel, e os leitores rapida
mente as interpretam como insignificantes e tolas.
Assim, uma boa pergunta a fazer é: “Qual a minha experiência em relação
à ideia que desejo compartilhar?” Além disso, que casos você tem para contar a
respeito? O que você aprendeu sobre ela ao longo da vida, na escola, em casa, no
trabalho? Como está ligado a ela emocional, intelectual, pessoal e profissional
mente? O que você já ouviu sobre a experiência de outras pessoas em relação ao
assunto? Há alguém que conheça o assunto e com quem você possa conversar?
Até que ponto você está interessado em fazer a pesquisa necessária para eliminar
os pontos cegos e preencher lacunas inevitáveis, já que ninguém sabe tudo sobre
todos os assuntos?
Certamente você pode tentar a abordagem do sabichão, mas é improvável que
funcione, pois soa arrogante e superficial, até mesmo quando não é. O pior é
que soa falsa. Se há alguém que os leitores logo identificam, é um impostor, cujas
palavras são vazias, que não se dedicou ao assunto ou que revela não ter expe
riência. É uma perda do precioso tempo do leitor. Lamentavelmente, é um estilo
comum nos dias de hoje, realmente desenfreado. Os editores costumavam ser os
guardiões das comportas das insignificâncias e tolices, mas, com o advento da in
ternet, da publicação independente e da mídia eletrônica, esta tarefa escapou das
mãos e se tornou responsabilidade básica do desafortunado leitor. Assim, previ
nam-se, leitores não gostam de insignificâncias e tolices e não as perdoarão.
Por que desejo compartilhar esta ideia?

O desejo de escrever aumenta à proporção que se escreve.
Desiderus Erasmus Roterodamus (Humanista renascentista holandês,
Teólogo, 1466-1536)
Supondo que você não adote a abordagem do sabe-tudo e que esteja munido
de uma ideia interessante na qual tenha experiência, sobre a qual conheça casos e
tenha recursos para compartilhar, por que deseja compartilhá-la com os leitores?
A resposta para esta pergunta será sua salvação e fornecerá significado e propósito
para continuar a escrever quando pensar em desistir.
Desta forma, mais uma vez, pergunto: por que deseja compartilhar a ideia?
Espera que ela mude alguma coisa? Aposta que ela o tornará famoso? Acha que
ela é a chave para o futuro da humanidade? Deseja guiar as pessoas para certa di
reção? Por quê? Com que objetivo? Exatamente o que pretende alcançar e receber
ao compartilhar essa ideia?
Encontrar a razão do compartilhamento da sua ideia é um processo de explora
ção e descoberta, e quando tiver pelo menos uma vaga noção do motivo, agarre-o!
Guarde-o na mente quando começar a trabalhar no texto, pois encontrá-lo no
meio do processo é quase impossível. Para falar a verdade, sem isto, a maioria dos
escritores se perderia e desistiria. Muitas foram as vezes que vi candidatos a es
critores, escritores em potencial e até escritores experientes terem grandes ideias,
muita vivência e recursos, muitos casos para contar, atingirem esta etapa e desis
tirem. Começam como predadores, escrevem um parágrafo ou capítulo e perdem
o foco no objetivo porque a vida se interpõe ou porque o texto toma um caminho
errado. Atingem uma situação de impasse e não conseguem mais se lembrar do
motivo de terem iniciado o projeto. Releem o texto que escreveram e, quando não
encontram um significado ou propósito convincente, descartam-no. As ideias, por
melhores que tenham sido um dia, estarão perdidas para sempre.
Se você se dedicar a escrever um texto, é difícil, mas não impossível, manter
o foco no motivo do compartilhamento da ideia enquanto estiver redigindo.
Às vezes, os escritores colocam uma nota perto da escrivaninha para lembrá-
los do propósito, do público, do objetivo. Alternativamente, poderão consul
tar um editor (patrocinador), coautor ou coach que conheça o propósito a que
se dedica e que os ajudará a retornar ao ponto em que se perderam nas próprias
palavras.
Música para os ouvidos ou unhas arranhando um quadro-negro?

O ato de redigir tem suas leis de perspectiva, luz e sombra, assim como uma pintura ou a mú-
sica. Se você nasceu conhecendo-as, ótimo. Caso contrário, aprenda-as. Depois as rearranje
para que atendam às suas necessidades.
Truman Capote (Autor americano, 1924-1984)
Munido de uma ideia, de experiência e de um objetivo claro, o último obstá

culo antes de alcançar o leitor é o desenvolvimento de habilidades e técnicas para
retratar a ideia. Dar voz à ideia de forma que se torne confortável e agradável ao
leitor é um desafio. Há tantas opiniões sobre negócios coaching e liderança quan
to livros sobre o assunto e, como mencionado antes, há um grande número deles.
Algumas são suaves, moderadas, gentis e compassivas. Outras são bruscas, des
concertantes, rudes e desanimadoras. Há ainda as rápidas, voláteis, leves, cômicas
e também as grandiosas, reservadas, intelectuais e calmas. Todas são diferentes,
assim como as pessoas. Qual é o seu estilo?
Um dos escritores mais primorosos que conheço não mais escreverá. Instruído,
com formação superior e obra publicada, diz que encontrar as palavras certas se
tornou doloroso demais para ele. Então, no momento, decidiu não escrever mais,
deixando para nós o dever de contribuir para a disseminação do conhecimento.
Outro escritor que admiro imensamente redige com tanto esmero, que o texto
se torna uma verdadeira obra-prima composta de partes individuais. É como um
prédio. Se uma viga (até mesmo uma pontuação!) for removida, toda a estrutura
pode ficar comprometida. Outros escritores são menos meticulosos. Jogam numa
página palavras que se relacionam com o assunto escolhido (ou até mesmo fazem
uma gravação e a mandam transcrever) e depois entregam o material a um editor
para torná-lo acessível ao público. Nenhum dos métodos está certo ou errado. São
métodos que funcionam para os escritores, são suas vozes estabelecidas. É desta
forma que se expressam ao escrever.
A voz é estabelecida por meio de tentativa e erro, escrevendo, compartilhando

o trabalho e suportando as inevitáveis críticas e respostas decorrentes do compar
tilhamento. É preciso entender que se pode nascer um bom escritor, mas grandes
escritores são produzidos, fazendo perguntas aos leitores, aprendendo com eles,
acompanhando-os e se desenvolvendo a partir de seu feedback, assim como fazem
os líderes.4
Segundo minha experiência, tanto os escritores iniciantes quanto os experien
tes, que solicitam respostas e opiniões sobre seus trabalhos e estão dispostos a
considerar e adotar o feedback, acham muito mais fácil desenvolver uma voz de
liderança agradável, que os outros possam ouvir e sentir o desejo de escutar e
aprender com ela. Essas são qualidades de liderança. Todos os bons líderes têm
potencial para se tornarem grandes escritores sobre liderança.
Conclusão
Finalmente, algumas dicas do negócio para os interessados em se dedicar a
escrever sobre liderança:
1. Pesquise sobre o assunto: investigue na internet, na biblioteca, na sua vida
diária e com amigos, com colegas e com a família. Nunca será demais.
2. Continue a escrever, mesmo quando se sentir desencorajado ou achar que
o texto não está levando a lugar algum. Provavelmente estará bom, trata-se
apenas de uma crise de insegurança. Vá em frente, peça feedback, pesquise
um pouco mais. Não desista.
3. Você pode ou não começar com um esboço. Cada pessoa tem uma aborda
gem diferente. Encontre a que funciona para você.
4. O parágrafo, capítulo, sentença ou pensamento que você trabalhar mais e
sentir mais intensamente inevitavelmente será cortado. Não se incomode.
Se gostar dele, guarde-o e use-o em outro momento.
5. Estabeleça um horário para escrever todos os dias. Escreva até mesmo
quando não estiver com vontade. Não precisa ser muito. Não precisa ser
nada surpreendente. É só para que você se mantenha conectado. Em outras
palavras, basta fazer!
E se parecer difícil demais, uma tarefa excessivamente árdua, considere Sócrates:
Empregue seu tempo para se aperfeiçoar por meio do que os outros escrevem, de
modo a conquistar facilmente o que os outros trabalharam duro para conseguir.
Sócrates (Filósofo da Grécia Antiga, 469 a.C.-399 a.C.).
Sarah McArthur é fundadora de *sdedit, empresa de elaboração e editoração de

texto com sede em San Diego, Califórnia. Com aproximadamente duas décadas
de experiência no campo editorial, Sarah é especialista no campo de gestão, lide
rança e coaching executivo. Sua expertise promoveu o sucesso do clássico best-
seller de gestão Coaching: o exercício para liderança, assim como os best-sellers
Reinventando o seu próprio sucesso, MOJO: como conseguir, manter e reconquistar o
que você perder e How to Get It Back If You Lose It, de Marshall Goldsmith. Coor
ganizou, com Marshall Goldsmith e John Baldoni, The AMA Handbook of Lea-
dership, considerado um dos 10 melhores livros de negócios, gestão e liderança de
2010 pela Choice. Entre em contato com Sarah em sarahmc@sdedit.com e www.
sdedit.com.
Capítulo 8
Buscando valor num mundo

oprimido pelo trabalho
Nathan Lyons
A geração “por quê?”

Algo extraordinário está acontecendo. Pelo menos, é assim que sinto.
Protesto da juventude
Agosto de 2011. Estou em Tel Aviv, caminhando pelo Rothschild Boulevard, a res
posta da cidade à Park Avenue de Nova York. Repleta de restaurantes finos e buti
ques, geralmente se encontra nela uma multidão de mulheres de saltos altos, passean
do com seus poodles, executivos rindo em almoços ao ar livre e praticantes do jogging
com roupas de lycra, caminhando diligentemente por entre canteiros bem tratados.
Hoje é um dia diferente. A avenida desapareceu sob milhares de barracas. O
que sobrou da calçada está literalmente abarrotado de jovens entusiasmados. Al
guns agitam cartazes com slogans políticos, outros tocam instrumentos musicais,
a maioria apenas circula, conversando e fumando. Estão aqui há um mês, protes
tando contra o alto custo de vida.
Sob as sacadas dos insatisfeitos moradores de cabelos grisalhos, os jovens
acampados montaram cozinhas, banheiros públicos, áreas para discursos e telas
de cinema improvisadas – enormes pedaços de lona pendurados entre figueiras de
80 anos. Todo sábado à noite, os habitantes desta nova cidade de tendas marcham
através de Tel Aviv. A eles se juntam milhares de partidários, numa gigantesca
demonstração pública de profundo descontentamento.
Efeito colateral adverso dos Baby Boomers

Os manifestantes têm muito do que reclamar. A maioria com seus vinte e poucos
anos jamais teve a oportunidade prometida: se sentem desapontados, abandona
dos. Dos seus slogans e banners fluem preocupações globais: a situação difícil dos
médicos, das enfermeiras e dos professores, a falta de empregos no setor privado,
o custo e provável inutilidade da educação, a crescente diferença entre ricos e po
bres, o custo proibitivo da cerveja, a escassez de bons samaritanos.
Buscando valor num mundo oprimido pelo trabalho 77
A principal reclamação é que a geração mais velha, os Baby Booomers, preju

dicou nossas chances de uma vida boa, divertindo-se despreocupada e excessiva
mente, deixando para minha geração as tarefas de recolher o lixo e uma colossal
ressaca. Toda estabilidade, segurança e generosos confortos institucionais consi
derados direitos adquiridos pela geração de nossos pais simplesmente desapare
ceram na recessão. Não se sabe mais para que lado virar. Enquanto é fácil para os
jovens protestarem sobre o que não se deseja, para nós, não é nada claro em prol
do quê devemos batalhar e o que vale realmente a pena.
Graduados perdidos
Atualmente moro em Israel, mas originalmente sou do Reino Unido, onde a si
tuação é semelhante. Muitos dos meus brilhantes, esforçados e bem-educados
contemporâneos se exasperaram aos vinte e tantos anos ao encarar um obstáculo
enorme e ficar assistindo à programação diurna da televisão a cabo. Graduados
de alto nível, de faculdades de primeira classe, foram, ironicamente, os primeiros
na linha de fogo durante o sangrento massacre econômico. Muitos que já haviam
saído de casa voltaram a viver com os pais. Aqueles que tinham maiores expecta
tivas de crescimento estão decaindo.
No dia da formatura, o plano não era este.
Eis uma geração frustrada. Produto de uma próspera classe média global, esta
tropa tem forte senso de compromisso não cumprido. Estudaram muito para ob
ter graduação em áreas que não mais necessitam deles. Os poucos que conseguem
arranjar emprego recebem salários que não pagam as contas. Incapazes de se sus
tentar, muito menos de realizar seus sonhos de carreira, esses jovens estão a ponto
de perder a confiança no futuro.
E agora?
O que os governos soberanos pretendem fazer? Apoiar-se nessas alavancas estru
turais que precisam de ajustes? O que as empresas podem fazer? As corporações
globais têm alcance onipotente, mas os “reparos” podem ser expressos em termos
de programas implementáveis? Quem pagará a conta?
Que perguntas são essas? Não podem ser apenas perguntas sobre gestão, pois
já não está claro que o gerenciamento dos sistemas atuais é parte do problema?
Estamos numa situação de crise. A solução para uma crise não é o domínio da
liderança? De onde vem esta liderança?
Uma busca de valores

Do outro lado da moeda, temos a oportunidade excepcional de começar de novo.
Todos os aspectos negativos, o caos e o descontentamento destacam algo mara
vilhoso nas entrelinhas: não há outra opção para a minha geração que não expe
rimentar algo novo. Não podemos nos retirar para uma choupana no campo e
ficar reclamando da “lama em que nos encontramos”. Pelo menos, não por outras
quatro décadas!
Não surpreendentemente, as expressões da juventude parecem impossivel
mente idealistas: igualdade e oportunidade para todos, cuidados universais com a
saúde, paz mundial, desarticulação da obsolescência inerente ao Estado-nação, às
fronteiras abertas e às fontes abertas.
Esclareçamos o seguinte: não somos hippies. Talvez compartilhemos suas am
bições, mas não o ponto de partida. Hoje o mundo é diferente. A primeira tarefa
da liderança é uma articulação de valores.
O dinheiro não tem voz

Até o momento, minha geração nunca se viu em dificuldades financeiras. Não
sabemos o que isso significa. Mesmo quando estamos tecnicamente falidos, a
situação é abstrata. Com certeza, às vezes abrimos mão do molho sofisticado
para a massa e compramos uma de marca mais popular. Talvez eu compre
aquele jeans de grife no próximo mês, quando tiver coberto o cheque especial
ou quando o cartão de crédito aguentar a facada. Crescemos com conforto su
ficiente, distração suficiente e dias chuvosos amenizados pelo videogame. Na
verdade, nada muito ruim aconteceu quando gastamos demasiadamente nossas
economias.
Não somos motivados apenas pelo dinheiro. Contamos com ele, com certeza,
mas o desejo ardente pelo dinheiro por sua própria natureza parece uma caracte
rística grosseira dos muito pobres, dos muito ricos e dos extravagantes ganancio
sos da cidade de Nova York.
Mais do que dinheiro, queremos reconhecimento de que somos brilhantes. Al
cançaremos nossos objetivos, nos tornaremos famosos, apareceremos na televisão,
nosso crédito aparecerá nos jornais. Seremos fotografados ostentando diplomas e
medalhas no esporte e apertando as mãos de companheiros de vida nas cerimônias
de casamento. Queremos reconhecimento por sermos nós mesmos.
Com a atual depressão e queda das ações, não estamos muito seguros do que
seja o sucesso. A crise bancária sugeriu a oferta de “prêmios reluzentes” a quem
vestisse as roupas novas do rei. Penso que a conquista financeira feita sob escom
bros é moralmente repreensível. Quando ouço o sentimento “o mercado vai se
recuperar, e todos voltaremos a fazer negócios”, sinto uma pontada, não de entu
siasmo, mas de repulsa.
Talvez as condições econômicas melhorem, mas, se sucesso significar identi
ficar e embarcar na próxima tecnologia ou bolha de comunicação, uma inovação
do momento, parasita em retrospecto, e eu cair no meu túmulo suburbano osten
sivamente tratado, ficarei furioso comigo mesmo, xingarei e esbravejarei por ter
perdido a visão geral da situação.
Caçadores de sonhos
Minha geração sempre ouviu: “Seja você mesmo”. Fomos estimulados a dizer o
que pensamos, a seguir nossos corações, a termos como objetivo nossos sonhos.
O dinheiro é considerado um meio útil, nunca a razão da viagem. Sabemos que
passamos grande parte da vida no trabalho. Gostaríamos que a experiência fosse
gratificante e enriquecedora.
Ao buscar significado, queremos alcançar nosso destino, fazer parte dele, criar
nossa identidade, ser apreciados e compreendidos. Há um forte elemento de au
todescoberta ao longo do caminho para encontrarmos o local certo de trabalho e
criarmos um estilo de vida satisfatório. Para aqueles que ainda não se firmaram,
é perfeitamente legítimo colocar a mochila nos ombros e sair em busca de valor.
Lista de desejos
Estou compilando os desejos da minha geração numa lista:
Quero um emprego para ajudar as pessoas, fazer um mundo melhor e, certamente,
não o tornar nem um pouquinho pior. Quero fazer algo real, não abstrato. Quero fazer
o bem às pessoas com quem trabalho, ter colegas que possam ser amigos fora do ambiente
de trabalho. Quero fazer parte de uma equipe. Eu quero, eu quero, eu quero...
São impraticáveis, reconheço, mas... Quero receber um pouco mais que meus pares
– com certeza não menos que eles. Quero que meu trabalho me alimente intelectual-
mente, me instrua e forneça capacitações que possa negociar futuramente. Meu trabalho
deve me conectar com uma rede de pessoas que pensam de forma semelhante e com ideias
inovadoras. Aspectos não negociáveis são o plano de saúde, carro, um escritório onde meu
nome seja conhecido. Quero que a responsabilidade faça parte do meu negócio. Quero que
confiem em mim, sentir que meus esforços produzem resultado, mesmo que pequeno, num
cenário maior.
Estudo de caso: O triceratopes

Tenho sorte de ter Mark Levy como mentor. Da última vez que falei com ele, confi-
denciei que me sentia incapaz de escrever um capítulo para Coaching: o exercício da
liderança. A intenção do capítulo seria fornecer uma opinião sobre liderança a partir do
ponto de vista da Geração Y. Ora, o que eu sei sobre liderança? Não tinha certeza de
como poderia contribuir. Conversávamos pelo Skype, de modo que, enquanto falava,
podia ver Mark anuindo com a cabeça, questionando e me estimulando. Em seguida,
seu sorriso gradualmente se transformou em um enorme sorriso malicioso.
“Nathan, seus leitores são especialistas no assunto,” disse de maneira casual. “Ima-
gine que sejam paleontologistas. Acabaram de descobrir um triceratopes. Um espécime
da Geração Y com três chifres. Pouquíssimas de pessoas já encontraram um, e você não
pode estudá-lo no zoológico. O mundo não sabe nada sobre os triceratopes, além de
que foram descobertos.
Honestamente, naquele momento, pensei que não compreendera. Mas então, pros-
seguiu: “Pare um instante e pense sobre o que lhe disse por um momento. Você está no
meio da selva. A área deles é a sua experiência de vida real. Você é um daqueles Hi-Pos
que eles adorariam estudar. Nathan, eles estão falando sobre você!
“Meu amigo, você é o triceratopes.”
Mark está certo. Sou um produto razoavelmente típico da minha geração. Tenho
29 anos e nenhuma hipoteca. Sinto orgulho do meu supostamente inútil diploma em
História. Já trabalhei em várias empresas do mundo, viajei bastante e me analisei intros-
pectivamente. Espero que minha história possa propiciar algum insight sobre como é
iniciar uma carreira, na lama deste sombrio século XXI.
Sou um triceratopes avançando pelo mundo profissional, vivendo sob dieta de significa-
do e realização. Com este pensamento em mente, fiz o esboço resumido que se segue de
minha própria experiência profissional, vitórias e fracassos de uma jornada de oito anos.
O trabalho como jornada

Meu primeiro emprego de verdade foi uma posição em Gurgaon, Índia. Em outras
palavras, a primeira vez que vesti um terno e entrei num escritório foi sob um calor de
40 graus Celsius, nos arredores de Nova Deli. Aos 22 anos, me vi junto com dois outros
graduados de Oxford, também vestindo ternos, atuando como porta-voz para uma
startup da área financeira. Os analistas locais eram magnificamente bem qualificados
e tinham ideias fantásticas, expressas em um confuso inglês indiano “vitoriano”. Nossa
tarefa era “traduzir” e “modernizar” seus insights para “o inglês da rainha”, como se
apelidou a variante mais culta do inglês britânico e sotaque londrino, para entendimen-
to dos bancos americanos.
Para ser honesto, não tinha absolutamente qualquer ideia do que estava fazendo.
Certa sexta-feira, sem qualquer razão específica, saí do trabalho mais cedo que de
costume, cancelei meu motorista pessoal e caminhei uns oito quilômetros até o hotel.
Curti o momento, observando aparentemente infindáveis cadeias de trabalhadores bra-
çais, que carregavam material de alvenaria e trabalhavam em andaimes vacilantes nos
canteiros de obra. Grupos de mulheres preparavam cozido na rua, vacas perambulavam
pelas ruas de cascalhos, forçando os carros a desviar de suas volumosas ancas.
Aconteceu então algo que jamais esquecerei. Um homem pequeno, trajando uma
simples túnica laranja, apareceu do nada na minha frente. Na testa, havia marcas bran-
cas e grossas. Nas mãos, uma bengala simples, de madeira.
Notei que o homem com aparência de santo andava descalço no chão quente e irre-
gular. Olhei meus sapatos de verniz, minha camisa e gravata riscada e me perguntei que
impressão este menino vestido de homem de negócios provocara no místico errante.
Ele sorriu e continuou andando.
Soube, mais tarde, que esta aparição do outro mundo era um jainista nos últimos
anos de vida. Tendo renunciado a todas as benesses do mundo e à família, estava
fazendo uma peregrinação aos lugares sagrados e terminaria a vida num santuário, às
margens de um rio sagrado.
Nosso encontro durou apenas alguns segundos. Nada foi dito, mas a experiência de
tê-lo encontrado deixou uma impressão indelével. Numa direção, estava meu caminho
mundano a ser percorrido. Sua estrada rumo ao significado seguia na direção oposta.
Um início à moda antiga

Com pouca experiência financeira para encobrir meu diploma em História, estava na
hora de negociar uma posição melhor, e me candidatei a uma vaga na G-Corporation,
em Londres. A oportunidade era atraente: bom salário, uma blue chip jovem, pronta
para crescer. Todos os quesitos confirmados. Pelo menos, assim eu pensava.
Nas primeiras semanas como gerente de conta, todos os novatos, inclusive eu, fo-
ram bombardeados com treinamento intensivo, filmes sobre os fundadores da corpora-
ção, repetitivas congratulações, promessas de criatividade e oportunidades. Os sorrisos
eram amplos e pediam que fôssemos autênticos.
O traje era informal, jeans e camisetas da moda. Os colegas levavam seus cachor-
ros para o trabalho, usufruíam de massagens duas vezes por semana, almoços grátis,
áreas para lanche com pufes fluorescentes, viagens a Saint-Tropez. O escritório parecia
um playground paradisíaco da Geração Y, cheio de bolas suíças coloridas e jogos de
computador. Será que aqui estava o senso de realização pelo qual eu ansiava?
Talvez os primeiros anos na G-Corporation tenham sido muito bizarros. Contudo,
em 2006, o escritório passou a ser administrado como um galeão romano. Hierarquica-
mente estruturado, excessivamente focado em objetivos, havia uma verdadeira ameaça
de ações disciplinares se o funcionário deixasse a mesa para um descanso excessivamen-
te prolongado. Chegar cinco minutos depois do início do expediente, às 9 horas, re-
sultava numa severa chamada de atenção. O pior de tudo era o trabalho propriamente
dito. Com softwares administrativos inadequados, as equipes de vendas davam entrada
nos pagamentos e os processavam manualmente. O tempo dedicado aos clientes era
virtualmente inexistente. O trabalho era danosamente maçante.
Imagine esta tortura elaborada nos dias modernos, sempre circundada por jovens
brilhantes, com excelentes credenciais e mais bom gosto para se vestir, realizando as
tarefas mais repetitivas e sem criatividade. O sistema foi belamente projetado, a marca
impressionava amigos em jantares comemorativos, o ambiente destilava criatividade e
esplendor. Ainda assim, removida a cobertura de açúcar, restava um ambiente frio, plás-
tico. Eu fora enganado, seduzido pelo meu próprio entendimento favorito (e errado) de
valor e sucesso.
Falsa equidade
Muitos anos mais tarde, fui trabalhar numa empresa de eventos financeiros, em Lon-
dres. Fundada por ex-corretores da bolsa, a organização apresentava uma oferta única
de financiamento semente aos funcionários. Inicialmente treinados na função e já re-
cebendo salário, os empregados eventualmente estabeleciam seus próprios ciclos de
conferências e participação no patrimônio líquido. Você acabava tendo sua própria em-
presa, com a proteção e apoio da organização maior.
Parecia muito interessante. A maioria empregados, com menos de 30 anos, traba-
lhava noite e dia, ansiosa por demonstrar confiabilidade. Nas reuniões mensais altamen-
te coordenadas, a diretoria ecoava a promessa do “sonho de ter seu próprio negócio”,
evidenciando e recompensando os funcionários que progrediam por este caminho.
Também fui enganado por essa promessa de senso de independência, de ser meu
próprio chefe. Dificilmente, estava sozinho. A empresa atraía diplomados empreende-
dores que queriam ser donos dos próprios destinos. Embora o número de funcionários
que realmente “ganhavam” o financiamento semente fosse ínfimo, o fato de que a

meta era possível deixava o escritório em polvorosa.
Seguindo o conselho de um amigo advogado, investiguei os registros públicos da
empresa Então, rapidamente constatei que a oferta do ”capital social do pessoal” era
uma fraude. Os diretores mantinham completo controle e recentemente haviam, na
verdade, liquidado a conta do “capital social dos funcionários”, agora no vermelho,
para comprar dois iates para uso pessoal.
Aqui houve mais uma fraude geracional – o aroma da independência, a promessa
para dividir o bolo. A empresa continua a ter bom desempenho, atrair funcionários
dedicados, que trabalham arduamente, alvoroçados como pirilampos ao redor da espe-
rança dos frutos do trabalho.
Imediatamente pedi demissão e encaminhei os documentos incriminadores a outro
colega, que também se demitiu. Esta falsa promessa de patrimônio líquido era total-
mente o oposto do valor que procuro.
Responsabilidade como incentivo

Pulando de emprego em emprego em Londres, acabei tropeçando numa pedra preciosa.
Uma excêntrica empresa financeira, com 10 anos de existência, tempo suficiente para
não ser considerada uma startup, empregava apenas poucos profissionais. Os fundadores,
visionários semiconvencionais, foram movidos pelo sonho de um mercado mais aberto.
Talvez nunca tenha compreendido a essência da ideia. Mesmo assim, neste ambiente
com reduzida equipe, logo me senti valorizado e ansioso para causar boa impressão.
A empolgação pela responsabilidade me empurrava para o trabalho mais do que
nunca. Administrava eventos em Londres e em Nova York, fazia viagens à Europa e ao
Canadá para fazer marketing e adorava tomar decisões me responsabilizar por elas.
Depois de produzir uma conferência bem-sucedida sobre fundos de hedge em Manhat-
tan, me solicitaram para permanecer em Nova York, para uma operação individual de
vendas durante o longo verão.
Incumbido de gerenciar meu próprio tempo, equipado com uma conexão Skype,
uma linha telefônica fixa de Connecticut e um novo terno elegante, presente de meu
pai, agendei reuniões por toda Wall Street. Permanecia em contato com Londres por
e-mail, compartilhava reuniões pelo Google Docs e programava teleconferências sema-
nalmente. Não ganhava muito dinheiro, mas acordava todos os dias com a adrenalina
da independência e de estar em Nova York.
Pela primeira vez, parecia que meu trabalho era importante. Mesmo assim, não fazia
a menor ideia de que tudo aquilo era apenas uma gota no oceano.
Viajando de primeira classe no Titanic

A pequena empresa submergiu à crise financeira. Recordo-me de ter ligado para um
gerente da Bear Stearns para finalizar o texto de seu discurso num evento iminente. Va-
gamente ciente de que a empresa fora mencionada nos noticiários daquela manhã, me
surpreendeu dizendo: “Adoraria discursar na sua conferência, mas não creio ser possível.
Toda a equipe gerencial foi convocada para uma reunião. Estamos no Titanic, Nathan,
e batemos num enorme iceberg. Posso até ouvir os violinos tocando.”
Durante a crise, ouvia nos noticiários noturnos os anúncios de falência de anti-
gos clientes. Cada nome e cada banco que afundavam me faziam recordar escritórios
visitados em Nova York. Amplas salas em mogno, no topo dos arranha-céus, decoradas
com mobília sofisticada, portas com estruturas douradas e secretárias impecavelmente
trajadas, pesos de papel em mármore e garrafas de champanhe sobre mesas de grandes
dimensões.
Ainda me pergunto o que aconteceu com todos aqueles escritórios, aquelas secre-
tárias e pesos de papel. Às vezes, os imagino flutuando pela Park Avenue, em direção
ao Rio Hudson, todo o valor daqueles arranha-céus evaporando na neblina enfumaçada
da cidade.
Iniciativa comunitária
De volta a Londres, os jornais divulgavam ruína e melancolia, profetizando uma der-
rocada financeira. De manhã cedo, no ônibus, vi pessoas em longas filas nas agências
de emprego, tentando se esquivar da chuva. Meus amigos estavam sem trabalho, e
eu lutando para viver como redator publicitário, com o pressentimento de um fim de
mundo muito sombrio.
Fantasiei abrir as lojas fechadas, usando as instalações para um café, lan-house ou
restaurante popular, qualquer coisa, menos deixá-las abandonadas. Por acaso, encon-
trei um projeto artístico para iniciantes, um grupo de pós-graduados em Design que
moravam em uma propriedade selecionada para demolição. A presença deles no local
servia como impedimento à ocupação ilegal por “intrusos” que, de outra forma, pode-
riam causar problemas.
Elaboramos um ousado plano de ocupar inteiramente o espaço de 400 apartamentos
com um criativo festival de arte em homenagem à propriedade: The Market State Project.
Após submeter pedidos de financiamento e recorrer ao município e à construtora, sur
preendentemente conquistamos o direito de ocupar o local por cinco meses inteiros.
Rapidamente, o projeto ocupou minha vida. Dormia nos andares de meus parceiros,
dia a dia reunindo subsídios jurídicos e práticos. Recrutamos mais de 100 artistas para
remodelar a propriedade, oferecendo-lhes a tela em branco de apartamentos vazios e
total liberdade criativa. Com uma condição: o trabalho teria de refletir e incluir a comu-
nidade local.
Gradualmente, minha fantasia de inverno ganhou vida. Estabelecemos escritório
num prédio da vizinhança, e logo moradores locais, artistas e um batalhão de voluntá-
rios se juntaram a nós. Conquistamos fundos suficientes para contratar especialistas de
som, luz e segurança e até mesmo alguns colegas de trabalho desempregados. Quando
o projeto foi aberto ao público, 2.500 pessoas visitaram o evento, que durou um dia
inteiro.
Três cozinhas foram montadas para alimentar visitantes famintos, crianças da escola
local se reuniam para visitar um apartamento convertido em uma bolha azul empaco-
tada a vácuo. Bandas entretinham os convidados em um palco, um grupo de teatro
encenava Otelo no estacionamento. Quando a noite caiu, um show de laser iluminou
toda a propriedade.
Ao olhar ao redor durante o evento, após mal ter pregado os olhos por duas sema-
nas, fui tomado pela emoção. Fizéramos algo.
Num local abandonado e de pobreza, movidos por boa vontade e espírito de coo-
peração, nossa pequena equipe propiciou o momentum para um projeto comunitário
que, pelo menos por um dia, levou luz a este canto escuro de Londres. Trouxemos jo-
vens criativos e visionários, e lhes demos chance de colocarem suas utopias em prática.
Os jornais celebraram o festival. Uma semana mais tarde, os edifícios foram de-
molidos, e todos voltaram para casa. Para mim, este foi um projeto realmente valioso,
embora totalmente insustentável.
Comunidade profissional
Desde o ano passado, trabalho numa empresa de inovação em Tel Aviv, pioneira em mu-
dança cultural em pequenas e grandes organizações do mundo. Especialistas em desenvol-
vimento de novos produtos, com um longo histórico de solução de problemas, a empresa é
comercialmente bem-sucedida, mas talvez seja a última das razões de eu trabalhar nela.
Há muito tempo, notei que a organização possuía algumas diferenças culturais incrí-
veis. Por exemplo, o CEO divulga aos clientes seu lucro exato, esclarece custos, tempo
gasto pela equipe, recursos e depois mostra a margem de lucro. Fica a critério do cliente
concordar ou discordar. Isso me impressionou: a exposição da fachada de um negócio,
num jogo de ganhar ou perder, a aproximação do cliente como um ser humano amigo
e com absoluta honestidade.
S.I.T. – como a empresa é conhecida, acrônimo de Systematic Inventive Thinking – é
uma experiência de autoconsciência. É uma empresa privada que pertence aos funda-
dores e diretores, conduzida por princípios e orientada por valores sólidos.
O senso de igualdade está presente. O nível gerencial mais alto ganha apenas duas
vezes o salário da secretária. A lealdade é valorizada acima de todas as realizações pes-
soais. Não há comissão de vendas. Os bônus são compartilhados igualmente por toda a
empresa. Cada pessoa contribui da melhor maneira para a equipe.
O ego inexiste de forma peculiar. A maioria das tarefas é realizada em pares. As
recompensas são dadas para o trabalho em equipe. A empresa tem uma abordagem
extremamente flexível com relação aos cuidados com as crianças. As mães levam os
bebês para o trabalho, os empregados saem cedo para apanharem os filhos na escola.
O escritório é predominantemente feminino.
S.I.T. é um paradigma comercial como jamais encontrei. A empresa busca com-
preender as diferenças culturais, aceitar e encontrar espaço para as diferenças. Essas
palavras parecem modismo, mas a realidade é surpreendente. Por exemplo, não falo
hebraico muito bem. Em qualquer reunião da qual participo, todos passam a usar o
inglês, de modo que não me sinta deslocado.
Meus colegas vão trabalhar porque gostam da experiência, do estilo de vida, do
entusiasmo intelectual de constantemente estarem questionando e melhorando o ne-
gócio. Eles se sentem emocionalmente comprometidos, tanto com a S.I.T. quanto com
o trabalho junto aos clientes. Existe um lema no escritório: trabalhamos com pessoas,
não com clientes.
Este ambiente se desenvolve com base na confiança mútua e no orgulho por um tra-
balho benfeito. Ajudar um colega a dar o melhor de si se tornou a forma mais nobre de
trabalhar. Há altos e baixos, mas, para mim, o entusiasmo por participar desta equipe,
que opera comercialmente mas com moral e espírito social, me faz amar o trabalho.
Se uma empresa pode criar e sustentar este clima de trabalho, com certeza o céu é
o limite. As pessoas sorriem de verdade no escritório. Por que isso é tão raro?
A minha geração
Não existe uma fórmula única para a Geração Y. Ainda assim, há temas fortes
que, quando bem compreendidos e reconhecidos, podem tornar o trabalho re
compensador, estimulante e gratificante para os líderes emergentes.
O trabalho de qualidade tem de ser criado em conjunto, sensível à contribuição
pessoal. Minha geração parece se imaginar no centro do universo, mas na verdade
adoramos pertencer ao time. Cosmopolita, viajada e globalmente conectada, eis
uma geração aberta ao trabalho árduo, que pode lidar com todos os níveis de am
biguidade e fazer as coisas acontecerem.
Aprenda o que mexe conosco, o que nos motiva. Descubra os temas polêmicos
para a Geração Y. Faça-nos sentir que somos parte de alguma coisa, que estamos
envolvidos em algo. Já passamos por algumas experiências, de modo que rapida
mente sentimos o cheiro de princípios falsos, da falsa oportunidade, da falsa in
diferença. Seja honesto, claro e objetivo. Não nos diga “é uma ideia empolgante”,
nós é que lhes diremos.
Ajude-nos a incendiar nossas paixões, nosso senso comunitário, nossa inicia
tiva e valor. Estimule-nos a criar em conjunto o ambiente de trabalho, de modo
que nossa considerável energia possa se concentrar nos resultados do negócio.
Lembre-se de que estamos tentando criar nosso próprio valor, o que não é uma
tarefa simples. Precisamos de mãos para nos guiar, da experiência sutilmente res
saltada e de um panorama realista.
O que queremos realmente? Quem sabe? Talvez você tenha mais sorte se per
guntar o que valorizamos, o que acreditamos ser importante. Continue fazendo
perguntas, escute atentamente e esteja preparado para algumas respostas estra
nhas. Aceite que a geração seguinte tem um ponto de partida diferente, mas nos
receba a bordo, fale nossa linguagem e alegremente compartilhará uma visão con
junta de sucesso.
Nathan Lyons é Mestre em História Moderna pela University of Oxford e mora

no litoral de Israel. Contato: nathan.lyons@gmail.com
Mark Levy é fundador da Levy Innovation (www.levyinnovation.com), em
presa de estratégia em marketing que ajuda líderes do pensamento a aumenta
rem fabulosamente seus honorários. Também é autor de Accidental Genius: Using
Writing to Generate Your Best Ideas, Insight, and Content.
Capítulo 9
O essencial para a liderança
John Baldoni
U m dos aspectos do desenvolvimento da liderança que recebe pouco foco é o

tópico da “presença”. Geralmente, este tema surge no coaching como algo
que está faltando. Frequentemente, um executivo sênior ou um parceiro de recur
sos humanos comenta que um executivo em desenvolvimento tem o necessário
para ser bem-sucedido e, quem sabe, chegar aos mais altos níveis gerenciais, com
exceção de um elemento: aptidão para se apresentar como líder.
Uso o termo se apresentar num sentido holístico, inaptidão para exprimir o
sentido correto de autoridade, o comportamento necessário e, infelizmente, a in
capacidade de fazer com que os outros o vejam numa posição sênior de liderança.
Essa lacuna pode ser desastrosa para a carreira, mas se a questão for abordada
precocemente, o líder poderá vir a ter comportamento e a atitude necessários ou,
citando a famosa expressão de Tom Wolfe, “o essencial.”1
Por que a presença é importante?

O coaching para a presença da liderança é, na verdade, uma investigação da ima
gem da liderança. Frequentemente, é usada a expressão “presença do executivo”,
que rejeito por ser excessivamente simplista, pois relega a presença ao status de um
terno novo. Sim, você precisa se produzir adequadamente, mas presença de li
derança é o que defini como “autoridade conquistada.” A um líder é concedida
autoridade por meio de seu título, mas, como dizem os militares, a confiança é
conquistada. Portanto, a presença de liderança se torna um processo recíproco. É
algo que um líder projeta, mas é outorgada por seus seguidores.
A autenticidade é o ponto fundamental da presença. Para falar a verdade, é o
que realmente importa. A autenticidade é conquistada por meio de exemplos. O
líder a adquire ao longo do tempo, por ser acessível ao seu pessoal. Os funcioná
rios o veem regularmente, o que pode ser um desafio para gestores de funcionários
com base em diferentes locais, mas os bem-sucedidos que conheço fazem contato
virtualmente, por telefone e, quando possível, pessoalmente.
Os líderes geralmente são ouvidos. Comunicam a importância do trabalho e
das ações dos funcionários. Eles ligam os pontos, por assim dizer, entre o que um
O essencial para a liderança 87
funcionário faz e como a empresa alcança o sucesso. Além disso, também escu
tam com frequência. O mais importante: líderes dão o exemplo ao se colocarem
“à disposição”.
Estar presente de fato é o ato de liderança. Quando a equipe está desmotivada,
o líder está junto para incentivá-la. Quando a equipe precisa de ajuda extra, o líder
está junto, fazendo o levantamento pesado. Quando a equipe tem sucesso, o
líder está lá nos bastidores, evidenciando seu mérito, de modo que possam ser
reconhecidos. Estar junto significa estar disponível.
Aspectos da presença
Como os líderes conquistam autoridade? Pelo exemplo. Três fatores entram na
equação.
1. Competência. Você sabe que está fazendo o trabalho. Você precisa ser bom
no que faz. Você tem não somente domínio da tarefa e do papel, mas tam
bém vai além para que as coisas aconteçam. Você não espera orientações
adicionais. Você age.
2. Credibilidade. Os outros dizem que você está fazendo seu trabalho. A credi
bilidade é valiosa no mundo corporativo e aparece quando as pessoas sabem
que você é confiável e colaborativo. Além de fazer o trabalho, os outros
acreditam em você.
3. Confiança. Você e os colegas o elegem como a pessoa certa para o trabalho.
A confiança é crucial para a presença de liderança. Se você não tiver noção
da sua capacidade de executar o trabalho, não poderá inspirar os outros a
seguirem sua liderança. Por que o fariam?
Quando um líder manifesta competência, credibilidade e confiança, inspira
as pessoas a segui-lo. Como James McGregor Burns nos ensinou, os líderes têm
sucesso quando as opiniões do líder e dos seguidores se tornam uma só. As pessoas
querem, de fato, fazer o que você pede. Em resumo, confiam no líder.2
Assim se forma o contexto da presença de liderança. Como coaches, traba
lhamos com questões específicas. O que um indivíduo pode fazer para descobrir
e alimentar um senso de presença? Desenvolvi uma avaliação para presença de
liderança que a desmembra em áreas específicas de desenvolvimento. Uma breve
explicação de cada uma nos permitirá explorar o tema de formas que possam ser
transferidas para o processo de desenvolvimento.
Coaching para a presença de liderança

Quando fazemos o coaching para a presença de liderança, um bom ponto de
partida é a comunicação. Muitos executivos precisam de ajuda para se tornarem
comunicadores mais autênticos, o que é compreensível, pois, como representantes

de uma organização, cedo aprendem a moderar ou sublimar as próprias ideias
em prol do negócio. Todavia, agora como líderes, o jogo muda. Espera-se que
tenham um ponto de vista e que o exponham de forma plausível.
Uma técnica que uso até mesmo com apresentadores experientes é fazer
pelo menos uma sessão sobre técnicas de apresentação. Ao trabalhar com ati
vidades simples, como subir ao púlpito ou fazer uma apresentação sentado
numa cadeira na sala de reunião, o executivo começa a se conectar ao seu corpo
do mesmo modo que um ator, um instrumento a ser utilizado como apoio para
a voz.
A entonação é essencial. Não basta recitar palavras. Um líder deve investir no
seu significado. Uma entonação adequada, com ênfase na inflexão, assim como
na pausa, pode ajudar o executivo a aprender a fazer a mensagem importante soar
verdadeira.
É se comunicando que o líder informa, assim como persuade, desafia e tam
bém reassegura. A comunicação complementa a presença do líder porque é como
o líder se faz compreender, e, com o passar do tempo, comunicações autênticas
propiciam níveis de confiança mais elevados entre líder e seguidores.
No caso de líderes experientes, pode haver uma tendência de não dar a devida
atenção à comunicação, acreditando que, uma vez dominada, acontecerá sempre,
de forma espontânea, o que não é verdade. Muitos líderes veteranos podem igno
rá-la porque estão muito ocupados com as responsabilidades gerenciais. O ato de
escutar é o primeiro a ser prejudicado. Mesmo que reconheçam sua importância,
os líderes são tão pressionados pelos gestores ou solicitados por pares e reportes
diretos, que a intenção de reservar um tempo para escutar, conversar ou debater
assuntos importantes cai por terra.
Os líderes que manifestam sua presença são os que se esforçam muito para se
certificar de que ouvem. Adquirem o hábito de andar pelos corredores e se engajar
em conversas sobre o que está acontecendo no ambiente de trabalho. Os melho
res líderes habitualmente visitam aos funcionários nos seus locais de trabalho,
mesmo que tenham de cruzar o país. A presença, como a palavra implica, é uma
manifestação física. Quanto mais o líder for visto e ouvido, mais oportunidade os
funcionários terão de compreender seus papéis.
Como os líderes podem praticar a implementação

da presença de liderança
A comunicação abre portas. Os outros atributos de presença demandam reflexão e
planejamento com relação ao melhor modo para implementação no ambiente de
trabalho. Eis algumas sugestões.
Aparência – sua imagem exterior. Os líderes precisam se apresentar de forma

adequada, se vestir elegantemente, mas sem extravagância. Uma regra prática é se
vestir um grau de formalidade acima daqueles que supervisiona. Para os homens,
pode ser paletó e gravata. Para as mulheres, um vestido ou tailleur. Mais impor
tantes que a roupa são as expressões faciais. Mantenha-as relaxadas, a menos que
tenha outra intenção. É apropriado adotar um olhar severo quando um assunto
sério surgir, mas, se essa expressão for permanente, as pessoas poderão temer se
aproximar de você.
Autoridade – como exercer o poder. Junto com o título vem a autoridade. Líderes
recém-nomeados evitam exercer seu poder por temerem perturbar o status quo ou
desagradar. Essa postura enfraquece a autoridade, e as pessoas se aproveitarão de
você. Por outro lado, a mão pesada, particularmente quando se deixa de delegar
autoridade aos outros, enfraquece a capacidade de o líder construir uma equipe
coesa. A autoridade se reflete na presença e precisa ser utilizada adequadamente.
Compaixão – como você demonstra preocupação. Os líderes não precisam e não
devem tentar ser o melhor amigo dos funcionários. É importante demonstrar
preocupação pelas pessoas. Elas querem saber se seus gestores as apoiarão, es
pecialmente em situações difíceis que afetem suas famílias. Emocionalmente, os
líderes precisam manter certa distância, de modo que possam tomar as difíceis
decisões associadas às suas responsabilidades. Todavia, os líderes alcançam resul
tados, principalmente, pelos outros. Logo, faz sentido os tratar com dignidade e
respeito. Adote a atitude de que os funcionários são colaboradores valiosos. (Nota:
Chefes não se intrometem nas vidas pessoais dos funcionários; só fazem perguntas se for
dada abertura.)
Comportamento – como você se conduz. O líder se comporta, tem senso de
atitudes dignas e seriedade de propósitos. Compostura é fundamental no
comportamento. Os líderes que desmoronam quando os problemas surgem
demonstram aos subordinados que não sabem conduzir a equipe durante uma
crise. Os líderes podem sentir medo, é normal, mas demonstrar o medo deixa
as pessoas a sua volta nervosas. Se o líder não se controla, as coisas devem
estar realmente mal. Não há problema em demonstrar emoção, até mesmo
irritação, mas você precisa estar sempre no controle. Manter as emoções num
nível mais equilibrado é um aspecto da presença. Novamente, você não precisa
se manter sério todo o tempo, mas deve ter intenções sérias, isto é, deve estar
focado no trabalho.
Humildade – como você vê suas limitações. Os líderes cometem erros, afinal, são
humanos. Render-se às falhas é sinal de humildade, demonstração de que re
conhece suas fraquezas. Bons líderes se cercam de pessoas que compensam as
fraquezas, o que também demonstra humildade, porque é um reconhecimento de
que não pode e não deve fazer tudo sozinho.
Paixão – como você expressa o que sente. O entusiasmo alimenta a paixão. A

pessoa encarregada de um trabalho deve se preocupar com ele e com suas con
sequências. A paixão está enraizada nas crenças pessoais. Nos líderes, ela emana
do desejo de fazer diferença de forma positiva. Quando o líder sente paixão pelo
trabalho e a demonstra, tem o poder de contagiar toda a equipe.
Otimismo – como você encara a vida. As pessoas tendem a seguir alguém que veja
o lado positivo, não o negativo. Otimismo não é o mesmo que “conversa trivial”,
do tipo “tudo ficará bem”, que alguns gestores tendem a balbuciar por hábito.
Não, líderes otimistas encaram a adversidade com discernimento, deixam clara
a situação real, mas, ao se depararem com um problema, se recusam a sucumbir
aos pensamentos negativos. Podem não ter sucesso sempre, mas mantêm uma
percepção positiva da vida. Esta atitude ajuda a eles próprios e também às equipes
a lidarem com desafios focando o sucesso, não a derrota.
Provavelmente, você poderá pensar em outros atributos e comportamentos que
o líder usa para confirmar sua presença e manifestá-la para o bem da equipe. Essas
atitudes mostrarão o que o líder é e como satisfaz às necessidades da empresa.
Um líder que reflita sobre esses aspectos e se esforce para colocá-los em prática é
alguém que se conhece. O autoconhecimento é a base da presença de liderança.
Um conselho inteligente: a presença de liderança é uma tarefa para a vida toda.
Para aperfeiçoá-la, escolha um ou dois aspectos de cada vez e se concentre nele(s).
Por exemplo, falar e escutar são atividades que se complementam; reflita como a
determinação complementa o alinhamento com objetivos, como esclarecimentos
periódicos facilitam as determinações de execução. O pensamento estratégico é
também uma excelente escolha.
A percepção da presença
Por mais que um líder se concentre na presença, o árbitro que decidirá se ele a
tem ou não é o liderado. Pense na presença como marca da liderança, como você
se apresenta aos outros. Considere um produto favorito dos consumidores. Prova
velmente, a empresa gastou muito tempo e dinheiro para aprimorar a imagem da
marca, que evoca não somente características e benefícios, mas também, percep
ção, que não pertence à empresa, mas a você.
Isto é especialmente verdade em relação aos líderes que pensam estar conec
tados da forma certa aos empregados. Todavia, lacônicos em suas mensagens,
sem tempo para escutá-los, mostrando-se inconsistentes e indecisos e, pior ainda,
agindo como se os outros tivessem de servi-los, e não o contrário, terão forte pre
sença, o que não significa que serão bem-aceitos.
A melhor forma de conferir a percepção é pedir a um colega de confiança uma
avaliação sobre a impressão que provoca no ambiente de trabalho, conversar sobre
como deseja que os outros o vejam e indagar se coincide com a realidade. Um

coach executivo também pode ser muito útil nesta área. O coach pode conversar
com seu gestor e com outras pessoas que trabalhem com você, a fim de averiguar
se você está de fato buscando sua meta de autopercepção.
Algumas vezes, especialmente em situações de coaching, o feedback pode ser
agressivo. Muitas vezes, um executivo pensa ser um líder engajado, com presença
na equipe, e descobre que a autoavaliação não condiz com a realidade. Em vez de
protestar, um líder sagaz saberá que reconhecer o feedback é o primeiro passo para
se tornar autoconsciente. Um modo de começar a demonstrar presença é aceitar o
feedback com tranquilidade. Mantenha suas emoções sob controle, equilibradas.
Este pode ser o primeiro passo certo na direção para se tornar o líder sensato e
tranquilo que deseja ser.
Uma nota sobre sexo

Vale mencionar que a presença não está relacionada com o sexo. Embora talvez
tenhamos uma imagem icônica do líder do sexo masculino, o oficial de cavalaria
montado num corcel, há vários tipos de presença. Certamente, a presença está
imbuída de carisma, o que nos faz dirigir o olhar a uma pessoa toda vez que ela
entra no ambiente, que nos faz perder o fôlego ou nos leva a observá-la.
Obviamente, John Kennedy e Ronald Reagan possuíam carisma. Na verdade,
Reagan tem a fama de ter declarado não entender como alguém poderia ser presi
dente sem ser ator. Este não foi um comentário leviano, era sua sincera convicção
de que os líderes representam um personagem que os permite se projetar e projetar
sua causa. Um ator sabe como modular a voz para produzir efeitos, assim como
chegar num salão e cumprimentar a todos.
Os líderes com presença têm capacidade de se conectar a cada indivíduo e os
fazer sentir a única pessoa no ambiente. Minha opinião é que as mulheres levam
vantagem sob este aspecto, pois são emocionalmente mais bem preparadas para se
aproximar das pessoas e escutá-las.
Uma mulher que sempre admirei por sua presença foi Madre Teresa. Conside
re esta pequenina mulher da Albânia. Ninguém diria que era bonita, mas poucos
negariam seu carisma. De chefes de Estado a pessoas na rua, muitas vidas foram
tocadas por Madre Teresa. Cuidava dos “mais pobres entre os pobres”, inclusive
de leprosos e pacientes com AIDS. Vestida com o hábito branco de freira, com
detalhe azul, Madre Teresa positivamente brilhou com seu senso de missão, que
atraía as pessoas em sua direção.
Assim, enquanto a imagem masculina talvez seja um padrão nos debates sobre
presença, as mulheres também a têm. O que importa é o senso de autenticidade, a
capacidade de exprimir o que se é verdadeiramente, de modo que os outros sintam
que o líder é realmente quem diz ser.
A presença para um propósito

Um líder precisa projetar sua presença por uma simples razão: é sua função criar
uma causa comum em torno de assuntos específicos. Este senso de presença pos
sibilita ao líder construir a causa que fale ao coração dos colaboradores.
A persuasão é fundamental para o ato de liderança. Líderes sagazes não cons
troem seu caso em torno apenas da lógica e da razão. Sabem que, por mais persua
sivos que fatos e números possam ser, são frios e inertes. As pessoas querem sentir
a paixão do líder, que se torna aparente quando ele conhece as necessidades das
pessoas que deve liderar e consegue estabelecer a conexão entre elas e os objetivos
da organização.
Um bom exemplo é a Beryl Companies, de Bedford, Texas. Beryl presta ser
viço de atendimento telefônico à indústria farmacêutica. A maioria dos empre
gados está na “linha de frente” e passa a maior parte do tempo ao telefone com
pacientes. Tipicamente, esta não é uma posição bem remunerada e, embora a
Beryl pague salários competitivos, ainda faz mais. Sob a liderança de seu CEO
e fundador, Paul Spiegelman, Beryl agrega propósito ao que os funcionários fa
zem. Todos os que trabalham na Beryl sabem que se dedicam a um trabalho que
contribui para a missão da organização, que presta serviço de atendimento com
um toque humanitário.3
Paul é uma pessoa que projeta presença de liderança. Seu comportamento é
calmo e reservado, mas, quando o ouvimos falar sobre o que a empresa faz e vemos
os resultados do trabalho, ficamos convictos da importância do propósito. Um
líder que associa propósito ao que os funcionários executam e o demonstra pelo
exemplo é uma pessoa que, com certeza, terá seguidores. Uma prova disto é o fato
de que a Beryl Company tem altos índices de comprometimento dos funcionários
e taxas de rotatividade inferiores às de outros serviços de atendimento telefônico.
A criação de seguidores
Os líderes que se conhecem e conseguem se conectar com os outros de forma
eficaz são os que os outros desejam seguir. A presença de liderança é uma mani
festação da imagem de liderança que reúne as pessoas e facilita o espírito de equipe
que emerge somente quando o líder e o seguidor trabalham juntos para atingirem
os mesmos resultados.
O que fazer para desenvolver presença4

•• Identificar alguém que, em sua opinião, tipifique a presença de liderança.
Observar seus comportamentos e escolher alguns para absorver.
•• Falar de modo que demonstre que você é uma pessoa de caráter, isto é, que
fala a verdade até mesmo quando ela pode magoar.
•• Agir de forma a demonstrar que você é uma pessoa de caráter, isto é, você
deixa as ações falarem por você.
•• Encontrar inspiração no exemplo de outros e celebrá-lo por meio do tra
balho que realiza.
•• Levar em consideração o efeito que sua autoridade exerce sobre os outros.
Como você se assegura de que a aplica da maneira certa?
•• Identificar oportunidades de compartilhar sua autoridade com colegas, de
modo que a equipe e a organização se beneficiem.
•• Considerar modos de equilibrar as tomadas de decisão (repensando-as) com
determinação ( fazer o que for preciso).
•• Favorecer o questionamento por parte de seus reportes diretos.
•• Antes de fazer uma declaração importante, assegurar-se de descobrir quais
as questões reais, isto é, com as quais as pessoas estejam envolvidas.
•• Lembrar-se de relaxar os músculos faciais quando as reuniões se prolongarem.
•• Investir no vestuário que reflita a posição de liderança que ocupa.
•• Estabelecer um vínculo entre o que os indivíduos executam e o objetivo da
empresa.
•• Celebrar o significado do trabalho mostrando como ele afeta as vidas dos
consumidores.
•• Encontrar oportunidades de demonstrar os talentos das pessoas da equipe.
•• Irradiar otimismo, demonstrando o valor e a dignidade de seu pessoal.
•• Habituar-se a usar o pronome “nós” ao falar sobre o trabalho que você e sua
equipe desenvolvem.
John Baldoni é consultor de desenvolvimento de liderança internacionalmente

reconhecido, coach executivo, autor e palestrante. John ensina líderes a alcançar
resultados positivos por meio do foco na comunicação, influência, motivação e
supervisão. Em 2011, a Leadership Gurus International classificou John na 11a
posição da lista dos maiores gurus em liderança do mundo. John é autor de 10
livros sobre liderança, dentre os quais: Give Your Organization a Reason to Believe
in Itself; Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results e Lead Your Boss:
The Subtle Art of Managing Up. Visite o site de John: johnbaldoni.com.
Capítulo 10
O líder resoluto
Análise de objetivos
Richard J. Leider
D inheiro, remédio e propósito são essenciais ao verdadeiro engajamento. No

fundo, todos somos motivados a buscar o que é verdadeiramente significati
vo, e só somos felizes quando descobrimos essas questões fundamentais.
Jamais encontrei um único líder que não soubesse, mesmo intuitivamente, a
diferença entre o que é ou não significativo. Uma vez ou outra, podemos nos
desviar para atividades movidas por interesses próprios, mas a verdade é que elas
acabam por nos cansar, sua insignificância é inevitável.
A importância do propósito
O que as pessoas precisam para se engajar hoje em dia? Primeiro, estar engajado
pode ser trabalhoso. Uma grande diferença entre o sucesso e o fracasso dos líde
res pode ser atribuída ao nível de engajamento. Normalmente, um engajamen
to com propósito acompanha grandiosidade em tudo e é largamente responsável
pelo entusiasmo das pessoas com elevado nível de desempenho.
Recentemente, Sua Santidade, Dalai Lama, visitou Minnesota, meu estado
natal, com a finalidade de ministrar uma série de palestras, e lhe perguntaram
qual seria o melhor modo de ensinar as crianças a levarem um estilo de vida éti
co. “Não importa o que digam a elas”, respondeu, “observarão e imitarão vocês.
Farão o que vocês fizerem. Assim, vocês estarão diante da mais difícil de todas
as tarefas, ser éticos.”
Um papel principal dos líderes de hoje é encarar o teste de liderança mais im
portante – “estar engajado num objetivo”. Temos de deixar claro que o respeito
pela liderança é conquistado de dentro para fora. Respeito começa quando nos
perguntamos (e respondemos) as difíceis questões sobre significado.
Instintivamente, as pessoas talentosas buscam um ambiente de trabalho em
que saibam que terão voz plena em questões delicadas. Procuram um ambiente
de trabalho no qual não se sintam tolhidos, não tenham de deixar a atitude crí
tica de lado; um ambiente deste tipo permite trazer vida ao trabalho. Se não
O líder resoluto 95
encontrarem um trabalho que alimente seus corações e espíritos, só restará o sa

lário, insuficiente para a maioria dos talentos da atualidade. Compare um talento
motivado por um objetivo com alguém que trabalhe apenas em troca de salário e
responda, em sua opinião, qual dos dois será bem-sucedido?
Durante trinta e tantos anos de trabalho como coach executivo, muitas vezes
me impressionei com a coragem que líderes centrados nos objetivos têm de se olhar
diante do espelho. Eles compreendem que “quem” está liderando é tão importante
quanto “o que” está sendo alcançado. “Quem” lidera sempre dá a cartada.
“O que o motiva a se levantar de manhã?”

O propósito toma muitos nomes e descrições, e um bom número de pesquisadores
e líderes do pensamento já explorou o tema. Eu me refiro ao propósito como “a
razão para se levantar de manhã.”
Em seu livro Servant Leadership, Robert K. Greenleaf estimula os líderes a
ir “além da racionalidade consciente” e entrar no “inexplorado e desconhecido”
como ponto de partida para liderança.1 Nosso propósito é nossa missão pessoal,
a qualidade central ou essência revelada em nossa liderança, sempre maior que
nós. Certamente nos inspira, mas é também a qualidade central que inspira os
outros.
Greenleaf escreveu: “Servir e liderar são, em grande parte, conceitos ainda
intuitivos”. Ele acreditava que a autopercepção é “a parte mais dependente do
verdadeiro servidor.”2 Ao descobrirmos o propósito dentro de nós e liderarmos
a partir dele, conseguiremos atender aos critérios de Greenleaf relativos aos líde
res servidores: “Os que são servidos crescem como pessoas.”3 Para sermos líderes
focados no propósito, devemos estar dispostos a olhar para o nosso interior para
compreendermos “o que nos faz levantar de manhã” e liderarmos a partir daí.
O que é propósito?
Aqueles que lutam para compreender o propósito, apesar da disparidade de nossa
linguagem, parecem concordar com pelo menos estes dois pensamentos:
1. O propósito não é inventado, é descoberto.

Stephen Covey, autor do best-seller Os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes, afirma: “Penso que cada um de nós tem um monitor interno ou
senso, uma consciência que nos dá percepção de nossa própria unicidade e
das contribuições singulares que podemos oferecer.”4
O propósito está dentro de nós, esperando para ser desvelado. O propó
sito é um chamamento. Assim, descobri-lo é um ato de escutar, mais que
de inventar.
O propósito direciona nossas decisões sobre o que fazer, quando fazer,

quando deixá-lo ir ou quando nos afastarmos dele. O propósito é a quali
dade em torno da qual moldamos nossa liderança.
2. O propósito é uma “missão concreta.”
Viktor Frankl, que pode ser considerado um fundador do pensamento
moderno sobre propósito, comenta o assunto: ”Não se deve buscar um
significado abstrato para a vida. Cada pessoa tem sua vocação especí
fica ou missão na vida para realizar uma tarefa concreta que demanda
cumprimento, não pode ser substituída, nem sua vida, repetida. Assim, a
tarefa de cada pessoa é tão única quanto sua oportunidade específica para
implementá-la.”5
O propósito é uma expressão externa de nossas aptidões inatas, nossos
talentos. Ele inspira o trabalho e não está apenas no nosso interior, nem é
nossa propriedade exclusiva. O chamamento de cada um é uma doação para
o mundo, e nossa liderança, o modo único e tangível pelo qual a doação
ocorre.
Não perseguimos nosso propósito por ser gratificante estritamente do
ponto de vista pessoal, nem por ser recompensador nos termos convencio
nais de poder ou influência. Perseguimos nosso propósito porque temos de
fazê-lo.
Por que devo me dedicar?

Os talentos de hoje não são seguidores irracionais, são educados, espertos, globa
lizados e conectados. Seu engajamento depende do respeito que sentem por nós
como líderes. Anseiam por líderes focados em objetivos, líderes dedicados.
A maioria das pessoas tem uma percepção aguçada da “dedicação” quando ela
está presente nos líderes, e sentem insegurança no engajamento quando ela ine
xiste. Suponhamos, por alguns minutos, que você tenha recebido uma solicitação
para entrevistar seu novo líder. O que você gostaria de saber sobre ele? Suponha
que você conhece seu currículo: histórico profissional e familiar, idade e assim por
diante. O que você gostaria que ele soubesse sobre você?
O propósito está associado à dedicação, essencial para o engajamento. Temos
um motivo para levantar pela manhã? Temos uma razão maior que nós mesmos
para liderar, enquanto aproveitamos a vida? Como o renomado autor americano
E.B. White declarou: “Eu me levanto pela manhã dividido entre um desejo de
melhorar (ou salvar) o mundo e um desejo de aproveitar (ou saborear) o mundo,
o que dificulta planejar o dia.”6
Anexo 10.1 A análise do propósito
Muitos aceitamos a necessidade de exames de saúde regulares. Geralmente, também esta-

mos dispostos a analisar nossa situação financeira com alguma regularidade.
Então, se dinheiro, remédio e significado são todos essenciais para que a vida tenha
sentido, seria sensato lançarmos mão das diretrizes dos mundos das finanças e da medicina
e adotarmos a prática de análise regular da terceira dimensão, para assegurarmos que nosso
espírito, nosso senso de propósito, permaneça sadio.
Por favor, leia cada afirmação cuidadosamente e reflita por alguns momentos para res-
ponder. Em seguida, escreva o número que melhor reflete sua resposta. As opções são:
1. Discordo totalmente
2. Discordo parcialmente
3. Concordo parcialmente
4. Concordo totalmente
O que tenho (vida exterior)

___ Sinto satisfação com o que tenho na vida.
___ Expresso criatividade de várias formas.
___ Encontrei modos de oferecer meus dons e talentos ao mundo.
___ Tenho uma visão positiva do futuro.
___ Estou satisfeito com minha posição.
___ Minha energia física é vital.
___ Estou satisfeito com meus relacionamentos pessoais.
___ Pontuação total do que tenho
O que faço (vida interior)

___ Sigo meu propósito quando tomo decisões importantes.
___ Eu me sinto satisfeito quando estou sozinho.
___ Tenho foco e penso com clareza.
___ Tenho coragem para enfrentar adversidades.
___ Sinto compaixão pelos outros com facilidade.
___ Perdoo os outros com facilidade.
___ Estou amadurecendo e me desenvolvendo.
___ Pontuação total do que estou fazendo
O que sou (vida espiritual)

___ Intuo a presença de uma Força Superior.
___ Tenho uma prática espiritual regular.
___ Tenho uma percepção do sagrado quando estou junto à natureza.
___ Tenho um sentimento de gratidão pela vida.
___ Mantenho equilíbrio entre ações para salvar o mundo e aproveitá-lo.
___ Invisto tempo para fazer a diferença para os outros ou para o mundo.
___ Sei de que forma quero ser lembrado.
___ Pontuação total do que faço
___ Pontuação total da análise de propósitos
Interpretação
O que tenho (vida exterior)
A dimensão da sua experiência externa e atividade, quão bem você se relaciona com as
opções “que tem” na vida.
O que faço (vida interior)

A dimensão da sua vida e atividade interior, quão bem você se relaciona com as opções
associadas ao “que fazer” na vida.
O que sou (vida espiritual)

A dimensão da sua experiência invisível e atividade espiritual, quão bem você se relaciona
com as opções de “ser” na vida.
Pontuação
O resultado de cada seção é uma medida do seu desenvolvimento naquela dimensão. A
pontuação total da análise de propósitos (considerando o total de 84 pontos) fornece uma
avaliação da intensidade dos propósitos na sua vida em determinado momento.
Use esta planilha anualmente para fazer uma análise pessoal, quem sabe, todo ano, no
dia do seu aniversário!
Fonte: Extraído com autorização de The Power of Purpose por Richard J. Leider (Berrett-Koehler, 2010).
O teste definitivo para a liderança: sucesso com realização

De acordo com Viktor Frankl, sobrevivente de campo de concentração nazista e
autor do clássico Em busca de sentido, o que verdadeiramente importa na vida não
é o sentido da vida como um todo, mas sim o sentido específico da vida de uma
pessoa em determinado momento. Em outras palavras: “Não se deve buscar o sen
tido abstrato da vida. Cada pessoa tem sua própria vocação específica ou missão na
vida para realizar uma tarefa concreta que demanda realização.”
Quando lideramos com base em propósitos, não nos encontramos motivados
exclusivamente por desejos externos, como dinheiro ou influência. Estamos mo
tivados interiormente e temos chances muito maiores de sermos bem-sucedidos
na liderança e na realização do trabalho. O teste mais importante para a liderança
é este: Podemos olhar em retrospecto e encontrarmos sucesso e realizações por
termos feito significativa diferença na vida das pessoas?”
Sabemos, no nosso interior, que se tivermos passado a vida trabalhando na

nossa “missão concreta”, poderemos olhar para o passado com orgulho, pois esse
é o sentido real da vida humana. Essa é a nossa maior riqueza.
Richard J. Leider é pioneiro no coaching executivo e repetidamente citado pela

Forbes e pela mídia em geral como um dos maiores coaches do mundo. Fundador
e presidente do The Inventure Group, é autor de best-sellers e, anualmente, dá
palestras para milhares de pessoas no mundo todo. Seus clientes incluem muitas
organizações líderes no mercado. É autor de oito livros, inclusive de três best-sel
lers. Seus trabalhos já foram traduzidos para 21 idiomas. Reorganize a sua bagagem
e The Power of Purpose são considerados clássicos no campo do desenvolvimento
de carreira. É Senior Fellow do conceituado Center for Spirituality and Healing,
da University of Minnesota, e Executive Fellow da Minnesota Carlson School
of Management. Paralelamente às empreitadas profissionais, anualmente Leider
lidera a Inventure Expedition, expedição de caminhada na África oriental. Defen
sor entusiasta da ideia de que cada um nasce com um propósito, se dedica a fazer
o coaching de executivos para que descubram o poder do propósito. Contatos:
www.inventuregroup.com ou www.richardleider.com
Capítulo 11
Quando líderes são coaches*
James M. Kouzes e Barry Z. Posner
A liderança é um relacionamento. Às vezes, o relacionamento é de um para

muitos, outras, entre apenas duas pessoas. Independentemente de ser um re
lacionamento com apenas uma ou com mil pessoas, a liderança é uma relação en
tre aqueles que aspiram liderar e os que escolhem seguir. O sucesso na liderança,
nos negócios e na vida foi, é e será sempre uma função de quão bem trabalhamos e
agimos em conjunto. Os líderes dependem totalmente da capacidade de construir
e manter relacionamentos.
Há uma profusão de evidências sobre este ponto de vista. Por exemplo, ao
examinar as variáveis críticas do sucesso nas três posições hierarquicamente mais
altas em organizações de grande porte, Jodi Taylor e seus colegas do CCL (Cen
ter for Creative Leadership) descobriram que o fator número 1 para o sucesso é o
“relacionamento com subordinados.”1 Claudio Fernandez-Araoz, sócio e membro
do comitê executivo da empresa de pesquisa global Egon Zehnder Internatio
nal, é muito direto sobre a importância das competências nos relacionamentos.
Depois de estudar o sucesso e o fracasso nos vários níveis executivos em todo
o mundo, concluiu que “fraquezas sérias no domínio da inteligência emocional
predizem o fracasso nos níveis seniores com surpreendente exatidão.”2 Ficamos
surpresos ao descobrir que até mesmo neste mundo do nanossegundo, onde tudo
é e-algumacoisa, a opinião pessoal é consistente com os fatos. Numa pesquisa on-
line, os participantes foram solicitados a indicar, entre outras coisas, “o que será
mais essencial para o sucesso do negócio nos próximos cinco anos, competência
no uso da internet ou competência social?”3: 72% selecionou competência social,
em comparação com 28% que escolheu competência no uso da internet. Os en
tendidos em internet que completaram a enquete on-line reconhecem que o mais
importante não é a rede de tecnologia, mas as pessoas.
Resultados semelhantes foram encontrados num estudo realizado pelo Public
Allies, organização sem fins lucrativos dedicada à criação de jovens líderes que
* Partes deste capítulo foram extraídas, com permissão de James M. Kouzes e Barry Z. Posner, de
Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others (San Francisco: Jossey-
Bass, 2003).
Quando líderes são coaches 101
possam fortalecer suas comunidades. O Public Allies pesquisou opiniões sobre li
derança de indivíduos na faixa etária dos 18 aos 30 anos.4 Entre os itens do estudo,
havia uma pergunta sobre as qualidades importantes para um bom líder. No topo
da lista estava: “Ser capaz de ver uma situação a partir do ponto de vista de outra
pessoa.” Em segundo lugar: “Ter bom relacionamento com as outras pessoas.”
Hoje em dia, constantemente nos solicitam a aprender novas habilidades, acei
tar mais riscos, experimentar comportamentos que nos são estranhos, e, como
todo ser humano, falhamos algumas vezes antes de termos sucesso. Essas solici
tações podem nos causar grande angústia e criar um desconforto extremo. Pro
vavelmente, não abraçaremos os desafios, a menos que confiemos na pessoa que
nos orienta e aplica o coaching. Portanto, apaguem para sempre de suas mentes, a
imagem do coach como aquele sujeito durão, de expressão séria, que dá sermões,
arremessa cadeiras, se utiliza de golpes baixos e grita palavras de ordem. Talvez
seja uma ótima encenação, mas definitivamente não produz resultados relevantes
para o negócio. Ao contrário, você terá uma equipe desalentada, com membros
não comprometidos, que prefere desistir a se sobressair.
O sucesso no contexto de liderança entre duas pessoas depende da capacidade
do líder de construir um relacionamento duradouro, no qual o talento veja o coach
como sócio e exemplo. Em outras palavras, você não pode exigir que os outros
deem o melhor de si ou que se aprimorem por conta da posição que você ocupa.
Você só pode conseguir que feitos extraordinários sejam realizados porque tem
um coração.
Sim, coração. O fato é que os melhores líderes são atenciosos. Descobrimos
isso enquanto pesquisávamos para o nosso livro Encouraging the Heart e gosta
ríamos de aplicar algumas das lições daquela época ao papel do líder como coach.
Há três fatores essenciais que contribuem grandemente para o estabelecimento e
a sustentação de um relacionamento de coaching bem-sucedido:5
1. Definir padrões claros

2. Esperar pelo melhor
3. Estabelecer o exemplo
Defina padrões claros

Tony Codianni, da Toshiba America, explica este fator: “Sinto necessidade de
ter uma relação pessoal com a equipe. Para mim, não há diferença entre trabalho
e vida pessoal. O estímulo vem do coração. É de coração para coração, e não de
cérebro para coração. Tem de ser genuíno.”
Codianni é uma daquelas pessoas que ama pessoas. Ele adora comprar presen
tes, convidá-las para passear em seu barco, cozinhar para elas. Codianni tem 21
primos em primeiro grau e levou todos para a Itália. Pergunte a qualquer pessoa
que trabalhe com ele, e ela lhe dirá que o adora. Ele faz as pessoas se sentir bem.
Todavia, não confunda o amor de Codianni pelas pessoas com disposição para
esquecer os padrões. A liderança exemplar é branda e exigente, atenciosa e cons
cienciosa. Nas palavras de Codianni: “Sempre digo aos treinadores do meu grupo
que primeiro precisam dominar o programa. Somente depois, terão liberdade para
o modificarem.” Para Codianni, ter um conjunto claro de expectativas sobre o que
as pessoas alcançarão faz parte de ser atencioso.
O primeiro pré-requisito para motivar o coração de nossos talentos é estabelecer
padrões claros. Por padrões, queremos dizer tanto objetivos quanto valores, porque
ambos têm a ver com o que esperam de nós. Os valores são os princípios duradouros
que nos permitem manter o rumo, em qualquer momento da vida. Os objetivos são
ambições de curto prazo que nos fornecem a métrica de avaliação do progresso.
Os seres humanos não adotam de coração algo em que não acreditam. Não nos
comprometemos com energia e intensidade com algo que não combine com nossa
personalidade. É como vestir calças muito justas. É desconfortável, nos sentimos
estranhos, constrangidos e não conseguimos nos movimentar com facilidade.
Com base em pesquisas realizadas desde o final da década de 1970, sabemos
que os valores fazem a diferença no modo como as pessoas se comportam dentro
das empresas e como se sentem sobre si mesmos, sobre seus colegas e líderes. Não
obstante, quando analisamos mais profundamente a congruência entre os valores
pessoais e organizacionais, encontramos algo bastante instigante.6 Descobrimos
que é a clareza dos valores pessoais que leva o indivíduo a se comprometer com a
organização. Sem dúvida alguma, o compartilhamento de valores faz diferença,
mas é o valor pessoal que determina o ajuste entre o indivíduo e a empresa.
Líderes que são coaches exemplares também se asseguram de que o trabalho
não se arraste sem objetivo, mas que seja uma ação útil. O estabelecimento de
objetivos dá segurança às pessoas e, quer os alcancemos ou não, contribuem para
o que pensam sobre si mesmas. Como o Professor Mihaly Csikszentmihalyi, da
University of Chicago, ressalta: “São os objetivos que perseguimos que moldam e
determinam nossa identidade. Sem um conjunto consistente de objetivos, fica di
fícil desenvolver uma identidade coerente... Os objetivos que endossamos também
determinam a autoestima.”7
As pessoas precisam saber se estão progredindo ou marcando passo. Os objeti
vos ajudam neste aspecto, mas não são suficientes. Não basta saber que desejamos
atingir o ápice. Também precisamos saber se ainda estamos subindo ou escorre
gando montanha abaixo. Portanto, os líderes coaches fornecem igualmente feed
back construtivo, periódico e preciso. O encorajamento é uma forma de feedback;
é informação positiva que nos diz se estamos progredindo, se estamos no caminho
certo e atendendo aos padrões.
O mais fantástico em relação ao estímulo é o fato de ser mais pessoal que ou
tras formas de feedback, pois exige que nos aproximemos mais das outras pessoas
para mostrarmos que nos preocupamos com elas e que realmente nos interessamos
por elas. Quando os líderes fornecem um conjunto claro de padrões e dão feedba
ck positivo sobre como atingi-los, encorajam as pessoas a buscarem dentro de si
uma energia ainda maior para realizações extraordinárias.
Espere pelo melhor

Os líderes bem-sucedidos têm altas expectativas, tanto para eles próprios quanto
para seu pessoal. A crença de que “sei que você consegue” é um poderoso mo
tivador de desempenho. Ela não é, de modo algum, um estímulo tolo que os
líderes fornecem para nos ajudar a manter um ponto de vista positivo sobre a vida.
Quando alguém acredita em nós, temos maior probabilidade de acreditar em nós
mesmos. Enquanto altas e baixas expectativas influenciam os resultados das outras
pessoas, apenas as altas expectativas têm impacto positivo, tanto nas ações quanto
nos sentimentos alheios e, o mais importante, apenas as altas expectativas podem
melhorar o desempenho.
Nancy Tivol, diretora-executiva da SCS (Sunnyvale Community Services),
na Califórnia, é um maravilhoso exemplo deste princípio em ação. Ela acredita
fortemente em sua capacidade e na capacidade de toda a equipe e voluntários.
Logo que Tivol chegou à SCS, os voluntários eram, em sua opinião, subutiliza
dos. Muitos membros da diretoria e funcionários acreditavam que os voluntários
não possuíam as competências necessárias para interagir com clientes, doadores e
contatos corporativos. Tivol acreditava que eles tinham, sim, tais competências.
Hoje, a SCS tem voluntários em funções anteriormente desempenhadas apenas
por funcionários. Na verdade, mais de 700 voluntários estão na linha de frente
da agência, dos seus três programas de alimentação, do Community Christmas
Center, das operações de informática e do Volunteer Language Bank, todos sob
o comando de um diretor de voluntariado. A maioria dos voluntários tem mais de
65 anos, e o tempo de voluntariado aumentou de 6 mil para 20 mil horas anuais, o
que permitiu que a equipe de funcionários assalariados fosse gradualmente redu
zida de 12 para 8 em tempo integral.
E não foi só isso. A SCS se tornou a única agência de assistência emergencial
que não dispensou clientes elegíveis devido à redução dos fundos disponíveis. Sob
a liderança de Tivol, a SCS aumentou seu financiamento para o programa de as
sistência emergencial para famílias de baixa renda durante a recessão, período no
qual muitas agências passaram por significativos cortes nos financiamentos!
Os administradores anteriores, assim como os funcionários assalariados, ha
viam feito determinadas suposições a respeito dos voluntários, acreditando que
não estariam nem suficientemente motivados nem capacitados, ou não teriam a

experiência necessária para assumir a responsabilidade que a agência exigia. Con
sequentemente, os voluntários eram utilizados em funções pouco desafiadoras e
recebiam apenas responsabilidades mínimas. Assim, não tinham oportunidade de
explorar ou demonstrar suas capacidades além da realização das tarefas mais sim
ples. Essa crença impedia seu desenvolvimento. A convicção de Tivol encorajou
o mesmo grupo de pessoas a se superar. Ela atribuiu mais responsabilidades aos
voluntários, forneceu o treinamento e informações necessários e os estimulou a
darem o melhor de si. Foi o que fizeram!
Qual foi a motivação que impulsionou os voluntários? Por que a situação da
SCS se alterou tão radicalmente sob o comando de Tivol? A chave foi a alta ex
pectativa em relação aos voluntários, o que literalmente deu um novo fôlego às
pessoas ao redor. Ela profetizou o sucesso daquele grupo.
Esta demonstração de confiança nas competências alheias não acontece apenas
nas empresas; pode se manifestar em qualquer setor. Um exemplo comovente e
forte é o do executivo Don Bennett, da Idaho. Bennett foi a primeira pessoa com
necessidades especiais a escalar o Monte Rainier, com 4.392 metros, com apenas
uma perna e duas muletas!
Durante um difícil trecho da escalada, Bennett e sua equipe se viram obriga
dos a atravessar um campo de gelo. Para vencê-lo, os alpinistas tiveram de colo
car grampos de ferro nas botas para evitar escorregões, fincando-os no gelo para
impulsão e estabilidade. Infelizmente, com duas muletas e apenas uma bota com
grampos, Bennett se viu travado no gelo. Concluiu então que o único modo de
passar pelo campo seria se jogar para a frente, puxar o corpo o máximo que con
seguisse para a frente, levantar-se e, em seguida, jogar-se novamente. Teria de
atravessar todo o campo dessa forma.
Naquela escalada específica, sua filha adolescente, Kathy, estava com ele e viu
a situação do pai. Enquanto o líder da equipe recortava buracos no gelo de modo
que Bennett pudesse saltar na neve e atravessar o campo, a filha de Bennett ficou
do seu lado, ao longo de toda a batalha de quatro horas. À medida que Bennett
pulava, ela gritava: “Você consegue, papai. Você é o melhor pai do mundo. Você
consegue, papai!”
Depois de nos contar este caso, Bennett acrescentou: “Não teria como não
conseguir atravessar aquele campo de gelo com minha filha gritando aquelas pa
lavras para mim. Você quer saber o que é liderança? O que ela fez é liderança.” A
confiança de Kathy no pai e seu encorajamento verbal tocaram Bennett profunda
mente, fortalecendo sua determinação e seu comprometimento.
Não é de se admirar, então, que quando as pessoas nos contam sobre líderes
que fazem a diferença em suas vidas, frequentemente nos falam sobre pessoas que
acreditaram nelas e as estimularam a irem além de seus autoquestionamentos e
compreenderem seus pontos mais fortes. Elas contam sobre líderes que as tratam
de forma a incentivar sua autoconfiança, viabilizando que atinjam mais do que
inicialmente acreditavam ser possível.
Nossos pensamentos e convicções são intangíveis; não podem ser pesados e
mensurados como matérias-primas ou produtos acabados. Mas sendo observáveis
ou não, mensuráveis ou não, têm enorme impacto sobre as pessoas à nossa volta.
Líderes exemplares sabem disto e sabem como manter, de forma útil, altas expec
tativas em relação a si mesmos e às outras pessoas.
Estabeleça o exemplo
Em consulta a Christy Tonge, descobrimos que o fator mais associado à eficácia
do coaching é o “investimento no relacionamento.” (Eis aqui, mais uma vez, a
descoberta de que liderança é relacionamento!) E, de todos os itens usados para
avaliar o coaching, o que mais se associou ao sucesso foi “esta pessoa personifica
qualidades de caráter e valores que admiro.”
Na nossa contínua pesquisa sobre as qualidades que as pessoas buscam encon
trar e admiram nos líderes, descobrimos, repetidas vezes, que mais que tudo, elas
desejam ter líderes em quem possam confiar. Credibilidade é o fundamento da
liderança.8
As pessoas querem acreditar em seus líderes, querem acreditar nas suas pala
vras e que agem de acordo com o que pregam. Descobrimos que a credibilidade
na liderança pessoal produz uma diferença enorme no desempenho e comprome
timento com as empresas. A lealdade, o comprometimento, a energia, a lucrati
vidade e a produtividade, entre outros resultados, estão diretamente associados à
credibilidade do líder. Nossos achados são tão consistentes em um período tão
longo, que costumamos nos referir a eles como a primeira lei da liderança: se você
não acreditar no mensageiro, não acreditará na mensagem.
Então, o que significa, exatamente, credibilidade? O que representa do ponto
de vista comportamental? Como você a reconhece? Quando fazemos essas per
guntas às pessoas, a resposta mais frequente é “fazer o que se propõe.”9
Quando se trata de decidir se um líder tem credibilidade, as pessoas primeiro
escutam as palavras, depois observam as ações. A seguir, avaliam a congruência.
Chega-se a um parecer de “credibilidade” quando os dois são consistentes. Se as
pessoas não notam consistência, concluem, na melhor das hipóteses, que o líder
não leva as próprias palavras a sério e, na pior das hipóteses, que se trata de um
hipócrita consumado. As pessoas se comovem com os feitos. As ações são a evi
dência da credibilidade de um líder. Esta observação leva a uma receita direta para
a sustentabilidade da credibilidade ao longo do tempo: Faça o que disser que vai
fazer (FOQDQVF).
A história se repete. Sempre que encontra uma cultura forte, construída em

torno de valores fortes, sejam sobre qualidade superior, inovação, atendimento
ao cliente, design diferenciado, respeito pelos outros ou alegria, você também
encontrará exemplos de inúmeros líderes que levam seus valores para a vida
pessoal.
Estabelecer o exemplo trata, exatamente, do envolvimento pessoal. Terri
Sarhatt, gerente de atendimento ao cliente da Applied Biosystems Division, da
Perkin-Elmer, aprendeu quão importante é estabelecer o exemplo, até mesmo
em situações em que as recompensas são tangíveis. Sarhatt estava procurando
um meio de aumentar a intensidade de comunicação de apoio que tinha com os
funcionários da empresa e, por sorte, sua decisão de se tornar pessoalmente mais
envolvida coincidiu com a distribuição anual de opções de ação. Na Applied Bio
systems, assim como em muitas empresas de alta tecnologia, as pessoas frequente
mente recebem opções de ação num bom ano, e como a Applied Biosystems vinha
crescendo cerca de 20% nos últimos anos, o benefício se tornara regular.
Nos anos anteriores, Sarhatt receberia as ações de sua gerente e, em seguida, as
passava aos supervisores diretos, pedindo que fizessem o mesmo em relação a seus
reportes diretos. Em 1998, decidiu usar uma tática diferente. Queria agradecer ao
pessoal diretamente e, assim, perguntou aos supervisores diretos se eles se impor
tariam que ela se reunisse com cada funcionário que fosse receber opções de ação.
Seus reportes diretos acharam a ideia espetacular.
“Agradeci pessoalmente a eles por projetos específicos e pelo trabalho reali
zado”, disse Sarhatt. “Os empregados ficaram surpresos por ter reservado parte
de minha ocupada agenda para sentar com cada um individualmente, tomar uma
xícara de café e discorrer sobre seus resultados. Mais tarde, um dos supervisores
me informou que uma funcionária apreciara mais o tempo que eu havia gastado
com ela do que as opções de ação!” Como frequentemente observamos em nossa
pesquisa, a doação do tempo pessoal tem imenso valor.
Sarhatt também nos disse que “são as pequenas coisas que fazem a GRANDE
diferença!” E este é o ponto. Não há necessidade de um plano magnífico para
começar a estabelecer o exemplo e incitar os corações dos outros. Não é necessário
elevado orçamento, não precisa de psicoterapia nem da permissão do chefe. A
questão mais crítica em todos estes exemplos é que os líderes tomaram iniciativa.
Ser um bom exemplo não é exceção; precisa se tornar uma prioridade consciente.
É uma questão de dedicação

Ao longo da jornada para se desenvolver como um líder coach exemplar, você
deverá se confrontar com uma questão fundamental: Até que ponto, realmente,
você se importa com as pessoas que lidera?
Nosso palpite é que se importa muito. Caso contrário, provavelmente não es
taria lendo este livro e este capítulo. Mas esta pergunta deverá ser feita diaria
mente, porque, quando se dedica profundamente, os métodos que descrevemos se
apresentarão como genuínas expressões do seu cuidado. Quando você se importa
pouco, elas serão percebidas como nada além que estratagemas, e você será visto
como impostor.
Uma das observações mais antigas sobre o comportamento humano é que ten
demos a refletir os que estão ao nosso redor. Se à nossa volta há alguém triste, por
exemplo, captamos a tristeza. Mesmo entrando no ambiente cheio de força e vigor,
sentimos que nossa energia começa a se esvair quando estamos na presença de emo
ções negativas. Ponha-se na posição de um coachee. Imagine-se passando os dias
com um líder deprimido, negativo e pessimista. Que pensamento deprimente.
Mas o que acontece quando você entra numa sala cheia de pessoas otimistas,
colaborativas, agradáveis e entusiasmadas? Você tende a se animar, certo? Prefe
rimos estar junto de pessoas positivas. E, por falar nisto, os pesquisadores tam
bém descobriram que pessoas positivas, esperançosas e otimistas têm melhores
resultados na vida e se sentem tanto pessoal quanto profissionalmente mais bem-
sucedidas que pessoas mais negativas.
Como líder, você define o tom. Quando chegar a sua vez de ser um líder
coach, o talento da sua empresa crescerá e se desenvolverá somente quando você
estabelecer um conjunto claro de altos padrões, demonstrar forte crença de que
poderão ser atingidos e evidenciar, por meio das próprias ações, que você pratica
o que prega.
Ao integrar esses três fatores essenciais à sua prática diária, comunicará, em
alto e bom som, a mensagem “Eu me preocupo com vocês. Eu me importo com o
futuro, com o desenvolvimento de vocês. Estou aqui para criar um clima no qual
possam florescer e prosperar.” Não só os outros se alegrarão e obterão sucesso
neste clima. Você também.
James M. Kouzes e Barry Z. Posner são os autores do best-seller e ganhador de

prêmios O novo desafio da liderança, com mais de um milhão de exemplares vendi
dos. Foram coautores de outros seis livros sobre liderança, entre eles: Credibilida-
de: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e evitar a sua perda, Encouraging the
Heart e The Leadership Challenge Workbook. Kouzes e Posner também desenvolve
ram o altamente elogiado LPI (Leadership Practices Inventory), um questionário
de avaliação em 360° sobre o comportamento de liderança.
Em 2001 foram homenageados pelo International Management Council com
o prestigiado Wilbur M. McFeely Award, honraria que os coloca na compa
nhia dos premiados anteriormente Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Dru
cker, Edward Deming, Francis Hesselbein, Lee Iacocca, Rosabeth Moss Kanter,
Norman Vincent Peale e Tom Peters. Kouzes e Posner são frequentes palestran
tes e conferencistas e já conduziram programas de desenvolvimento de liderança
para centenas de organizações do mundo.
James M. Kouzes é Executive Fellow no Center for Innovation and Entre
preneurship, da Leavey School of Business, Santa Clara University. Além de
acadêmico altamente reconhecido no campo da liderança, é também um execu
tivo experiente, citado pelo Wall Street Journal como um dos 12 mais solicitados
provedores de educação executiva não universitária para empresas nos Estados
Unidos. Palestrante popular em seminários e conferências, Kouzes compartilha
seus insights sobre práticas de liderança que contribuem para o alto desempenho
de indivíduos e organizações. Contatos: www.leadershipchallenge.com e jim@
kouzesposner.com
Barry Z. Posner, PhD, é reitor da Leavey School of Business, Santa Clara
University, e professor de Liderança. Foi sócio do Executive Development Center
e é também reitor associado, responsável pelos programas de MBA e de gradua
ção. Recebeu o Dean’s Award for Exemplary Service, o President’s Distinguished
Faculty Award e diversas honrarias importantes nas áreas de ensino e liderança.
Acadêmico e educador internacionalmente reconhecido, Posner é autor e coautor
de mais de uma centena de artigos de pesquisa e focados em profissionais. Conta
tos: www.theleadershipchallenge.com e bposner@scu.edu
Parte III
Desafios e forças
de mudança
Na Parte III, questões verdadeiramente inexistentes no passado, embora alta

mente prevalentes hoje, são reveladas e analisadas por nossos colaboradores. Co
meçando a seção, o Capítulo 12, de Sally Helgesen, afirma que homens e mu
lheres podem aprender a trabalhar juntos de forma eficaz, e que o coaching pode
ser a chave para a harmonia. R. Roosevelt Thomas, Jr. discute a necessidade do
coaching para todas as pessoas, por todas as pessoas, e os fatores importantes a
considerar no Capítulo 13. No Capítulo 14, Dr. Terence H. Kwai investiga o
tema complicado e oportuno da globalização, mais especificamente a empresa
global versus empresas globalizantes e a moldagem de ambas por políticas e va
lores de seu país natal, a China. No Capítulo 15, Anna Bateson explica como o
coaching profissional propicia aos líderes empresariais e aos conselhos de gover
nança a oportunidade de construir a “inteligência situacional” que os ajudará a
aferir mais eficazmente e responder aos desafios no contexto do clima empresarial
e econômico no qual operam. Terminamos a parte com o Capítulo 16, de Nancy
J. Adler, no qual esclarece a importância de as qualidades tradicionalmente artís
ticas serem adotadas por líderes emergentes, atuais e futuros, e declara que são
essas empresas que estimulam a humanidade e a responsabilidade social entre os
funcionários, que estarão à frente da inovação e criarão o sucesso financeiro das
equipes, dos clientes e da comunidade em geral.
Capítulo 12
Coaching de conscientização para

homens e mulheres
por Sally Helgesen
D urante 25 anos, trabalhei com líderes femininas do mundo todo para desen
volver e aprimorar suas competências de liderança. Meus esforços tinham por
objetivo ajudar as mulheres a articular seus melhores talentos, reivindicar maior
visibilidade nas empresas, se engajar e promover o desenvolvimento de aliados
fortes, construir poderosas redes de apoio, assumir a responsabilidade por mudan
ças e cultivar uma presença de liderança mais poderosa e autêntica. Recentemente,
clientes me pediram para oferecer coaching a homens em posições seniores que
tentam trabalhar, de forma mais competente, com mulheres gestoras, consumido
ras, clientes, membros de conselhos e parceiras de trabalho.
Geralmente, meus métodos de coaching e protocolos diferem para homens e
mulheres, como descreverei a seguir, mas ambas as práticas têm raízes em insights
desenvolvidos em pesquisas em seis livros que examinam como mudanças so
ciais, demográficas, econômicas e tecnológicas estão transformando as organiza
ções. Portanto, meu trabalho, tanto com homens quanto com mulheres, é focado
na ajuda para se posicionarem e abordarem as grandes questões estratégicas que
as empresas terão de enfrentar no futuro, já que a confluência de mudanças está
criando novas condições. Jeffrey Immelt, presidente e CEO da GE, recentemente
prognosticou que a habilidade de “enxergar do outro lado” será a mais importante
capacidade de liderança nos próximos anos. Trabalho para ajudar os clientes a
desenvolverem suas competências para verem do outro lado, interpretarem o am
biente em transformação com sutileza, habilidade e discernimento.
Coaching para mulheres

Meu objetivo fundamental ao fazer o coaching para mulheres é ajudá-las a se
tornar mais influentes no nível estratégico. As organizações existem para desen
volver e alocar recursos eficientemente, sejam financeiros, naturais ou humanos.
Ter influência estratégica significa participar das decisões mais importantes sobre
como esses recursos são produzidos, alavancados, implementados, distribuídos e
entregues. Atualmente, as mulheres participam ativamente da execução de deci

sões estratégicas, mas têm influência limitada quando se trata de tomar decisões, o
que tolhe a capacidade de moldarem o futuro e atribuírem um escopo abrangente
a seus talentos mais autênticos.
Qual a origem desta limitação e como as mulheres podem enfrentá-la? Penso
que três aspectos são essenciais. Primeiro, elas precisam compreender, avaliar, ar
ticular e defender a importância de seus pontos de vista – o que veem, observam,
como fazem a associação de ideias. Em segundo lugar, devem habilmente fomen
tar apoio, de modo que suas melhores observações sejam ouvidas e consideradas.
Finalmente, devem desenvolver uma presença de liderança mais poderosa e au
têntica.
A questão da visão
Dois importantes estudos internacionais deixam claro que as mulheres têm limi
tado impacto no nível estratégico porque não são consideradas “visionárias”, espe
cialmente por líderes seniores. Na verdade, minha pesquisa indica que as mulheres
têm significativo poder visionário enraizado em seu senso intuitivo e na capaci
dade de observação com base na empatia. Mesmo assim, lutam para articular o
valor do que veem porque o estilo perceptivo, o modo de observarem, é diferente
do estilo masculino tradicional.
Ao fazer a pesquisa para The Female Vision: Women’s Real Power at Work, mi
nha coautora, Julie Johnson, e eu descobrimos que a atenção dos homens geral
mente se manifesta de forma contrastante à das mulheres, que tendem a observar
muitas coisas ao mesmo tempo, captando sinais enquanto fazem ampla varredura
do ambiente. Por outro lado, os homens tendem a observar uma coisa de cada
vez, concentrando-se profundamente, e filtrando todos os fatores que causam
distração. A metáfora de operação do modo como as mulheres observam é a de
um radar. A metáfora do estilo de observação dos homens é a do laser. Nossas
entrevistas não foram as únicas a indicarem essa diferença. Estudos funcionais por
imagem por ressonância magnética, conduzidos por pesquisadores neurocientífi
cos, documentaram essas diferenças em padrões perceptivos ao observarem como
os cérebros do homem e da mulher processam as informações.
Obviamente, a capacidade de observação em amplo espectro deve se constituir
num bem em se tratando de um ambiente no qual as organizações “precisam ver
do outro lado”. Para atingir este objetivo, uma observação equilibrada se torna
essencial. Todavia, como a observação focada tem sido tradicionalmente privile
giada nas empresas e considerada comportamento de liderança (não surpreenden
temente, dada sua procedência masculina), as mulheres são, geralmente, desenco
rajadas a utilizar seu estilo diferenciado de observação. As que entrevistamos para
o livro relataram ter escutado, ao compartilharem suas observações, afirmações do
Coaching de conscientização para homens e mulheres 113
tipo “você observou errado”. Frequentemente, sentiram que o mais alto escalão da
liderança não escutaria “nada que não se baseasse em dados quantitativos, mesmo
que deixem de levar muita coisa em consideração.”
Ao reconhecerem que observações intuitivas ou empáticas não têm prestígio,
frequentemente, as mulheres desenvolvem o hábito de suprimir seus insights mais
originais e potencialmente úteis, privando as empresas de informações importan
tes, ao mesmo tempo que diminuem sua capacidade de contribuição autêntica.
Como uma de nossas entrevistadas observou: “Após seis anos na profissão, minha
capacidade de observação parece ter atrofiado. Acabei por me acostumar com o
fato de que minhas ideias não eram ouvidas.”
Há três maneiras de ajudarmos as mulheres a saírem deste impasse. Primeiro,
a cliente precisa se submeter ao coaching para reconhecer, articular e defender o
valor do que vê, observa, como faz a associação de ideias. Ajudá-la a compreender
seus próprios padrões perceptivos e ver como eles diferem das expectativas da or
ganização é um começo. Ela também precisa desenvolver um entendimento sobre
como o que enxerga está associado à evolução do ambiente no qual sua empresa
opera, isto é, tem de estruturar o que observa no contexto do futuro. Finalmente,
necessita calibrar cuidadosamente o modo de compartilhar o que vê de forma
que a liderança sênior possa compreender, já que os padrões de percepção podem
ser diferentes. Normalmente, isso requer adaptação dos detalhes de uma situação
específica que sejam importantes para ela, mas que talvez pareçam estranhos aos
colegas, por meio da coleta de dados de apoio antes de apresentar suas ideias e
prévia disponibilização de um ou dois argumentos corroborativos.
O fomento do apoio
Há quatro tipos de poder nas organizações: o inerente à posição, o da autoridade
pessoal, o do conhecimento e o das conexões. Desses, o poder das conexões é o
mais importante. No entanto, as mulheres geralmente se concentram em construir
sua competência com base no conteúdo de conhecimento, enquanto os homens
constroem as conexões necessárias para assegurar o sucesso. Vejo isso o tempo
todo: uma mulher assume nova posição, mantém a cabeça baixa e dedica todos
os esforços para dominar os detalhes do trabalho. Um homem ocupa uma nova
posição e imediatamente começa a procurar pessoas à sua volta para ajudá-lo a
executar o trabalho.
Ocorre aqui um paradoxo porque as mulheres são frequentemente muito boas
em construir relacionamentos. Não obstante, nem sempre são tão boas em tirar
proveito de relacionamentos ou fazer uso deles para obter vantagem. Tirar pro
veito implica intenção, recompensa que pode ser desconfortável. Até mesmo mu
lheres que ocupam posições seniores de alto nível se sentem inibidas com a ideia
de serem vistas “usando as pessoas”, extrapolando as fronteiras da amizade para
fechar negócios. Como resultado, suas redes pessoais permanecem distintas das
redes operacionais, e nem uma nem a outra evolui para o tipo de rede estratégica
que apoia a influência de alto nível.
O que é necessário para impulsionar essa situação? Primeiro, as mulheres pre
cisam, geralmente, de ajuda para evitar a armadilha de supervalorizar a compe
tência. Expertise é uma premissa no nível da liderança, mas ser uma especialista
não garante influência. O poder estratégico resulta de aliados que apoiem o que
você está tentando alcançar. Frequentemente, as mulheres precisam de ajuda para
identificar aliados potenciais (que podem ser, mas não necessariamente, amigos)
e articular pensamentos com o objetivo de desenvolvê-los. Em contrapartida, isso
exige que saiba o que demandar dos aliados (a parte da vantagem na equação da
troca de favores) e seja explícita no que os aliados podem esperar receber (o be
nefício). Talvez a mulher precise também de coaching para reconhecer como os
aliados podem se beneficiar da aliança com ela. Desta forma, ela supera o temor de
se sentir uma aproveitadora ou uma mendicante e se posiciona como player.
Presença de liderança
Muitas vezes, as mulheres me perguntam como desenvolver uma presença mais
forte de liderança. Devem trabalhar a voz, o vestuário, a postura? O local que uma
mulher escolhe para se sentar numa reunião é significativo? Esses detalhes são
importantes, mas meu trabalho me convenceu de que a verdadeira chave para es
tabelecer forte presença de liderança é a capacidade de estar totalmente presente.
Existe uma razão para que as duas palavras estejam associadas.
Estar totalmente presente é um desafio para todos que trabalham num am
biente de tempo integral, 24 horas por dia, 7 dias por semana, e no qual o desejo
de ser eficiente nos leva à tentação de fazer diversas coisas ao mesmo tempo, de
reagir em vez de agirmos intencionalmente, ou perder o controle ao corrermos
atrás de tantas tarefas. Mas o problema é particularmente premente para as mu
lheres que geralmente se orgulham de sua capacidade de absorver diversas tarefas,
cuja observação do estilo radar pode diminuir a capacidade de se manter com os
pés firmes no chão e que, rotineiramente, administram várias responsabilidades
no trabalho e em casa.
Qual é a solução? O que pode ajudar as mulheres a permanecerem focadas
nos objetivos, até mesmo em situações de estresse? Em minha opinião, há três
abordagens úteis. Primeiro, as mulheres podem se beneficiar do coaching, que as
ajudará a identificar e estabelecer os limites que devem manter, a fim de estarem
presentes. Isso exige o estabelecimento de políticas e procedimentos relativos às
tecnologias que utilizam, quando estarão disponíveis e a forma de resposta. Cha
mo isso de ser seu próprio departamento de RH. Cada mulher, e somente ela,
sabe do que precisa para ser mais eficaz. Assim, parte de sua função é assegurar
as condições que melhor protejam sua capacidade de ser assim. Criar expectativas
realistas, estabelecer limites de um projeto, ser clara sobre as necessidades, tudo
isso é essencial, assim como desenvolver o que chamo “ritmo de renovação”, práti
cas simples que podem ser incorporadas à rotina diária para conectar uma mulher
às bases de seu ser e possibilitar que esteja totalmente presente em determinado
momento, em vez de antecipar ou ficar à mercê dos eventos em curso.
Coaching para homens

Minha experiência no coaching para homens é relativamente recente. Come
cei a prestar este atendimento porque há alguns recursos disponíveis para ajudar
os homens a transitarem num terreno novo em relação às mulheres. A maioria dos
homens com quem trabalhei enfrentou alguns desafios profissionais com clientes,
consumidoras, gestoras e colegas. Ainda assim, reconhece que a habilidade de
trabalhar bem e de forma produtiva com mulheres se tornou um imperativo pro
fissional. Eles desejam fazer um bom trabalho, mas precisam de alguns recursos.
Como a maioria das empresas se desenvolveu segundo o que se poderia chamar a
ótica masculina, pressupõe-se que os valores masculinos sejam a norma. Como re
sultado, os comportamentos masculinos que causam dificuldades com as mulheres
geralmente ocorrem quando o piloto automático está ligado. A partir do momen
to em que o homem identifica o que está acontecendo, saberá o que fazer.
Identificação de obstáculos
Em 2011, conduzi uma série de entrevistas abrangentes com executivos do sexo
masculino e coaches, a fim de identificar problemas que inibem os homens no
desenvolvimento de um bom trabalho com mulheres. Ocorrem problemas de
atração sexual, medo de rejeição, preocupação de que as mulheres falem sobre
eles com outras mulheres, a percepção de que as mulheres têm certas vantagens
e questões de confiança. Frequentemente, esses problemas estão enraizados em
fortes emoções ou experiências anteriores e representam autênticos obstáculos.
Não obstante, raramente são reconhecidos ou debatidos por temor à questão do
politicamente incorreto. O coaching pode fornecer um refúgio seguro para abor
dar essas inibições de modo franco e investigativo e para planejar soluções.
Por exemplo, geralmente, os homens sentem dificuldades em confiar nas mu
lheres porque atribuem seus próprios valores a elas. Trata-se do que os cientistas
sociais denominam “erro fundamental de atribuição”, ou EFA, conceito que me
foi apresentado por Marshall Goldsmith. Enquanto as mulheres geralmente atri
buem elevado valor à honestidade ao apresentarem seus pontos de vista, pode ser
que os homens prezem mais a lealdade. Quando um homem solicita feedback
durante uma reunião, uma mulher pode dizer: ”Não foi este tipo de estratégia que
nos causou problemas anteriormente?” Por outro lado, seu colega do sexo mascu
lino poderá responder, parafraseando Homer Simpson: “Grande ideia, chefe!”
Um homem pode interpretar aquela advertência como divergência de inte
resses, portanto, não poderá confiar no apoio daquela mulher. Uma alternativa
seria o homem concluir que, já que ela está disposta a desafiá-lo em público por
uma banalidade, também poderá fazer o mesmo com consumidores importantes
e, assim, eles não podem confiar nela. A reação masculina é compreensível, mas
mesmo assim demonstra que o homem está cego para o fato de que, sob a perspec-
tiva dela, o que demonstrou na reunião foi uma disposição em colocar os interesses
dele em primeiro lugar.
Frequentemente, os erros fundamentais de atribuição levam os homens a
confiar em mulheres não confiáveis e a não confiar nas que são. Orientei um
empresário que havia se envolvido em problemas ao fazer negócio com uma re
presentante de vendas contra quem diversas mulheres na empresa em que traba
lhara anteriormente já o haviam alertado. Ele disse: “Eu imaginara que aquelas
mulheres apenas queriam sua posição, então desconsiderei o que disseram. Não
me ocorreu que estivessem tentando me ajudar. Por que o fariam se eu as estava
preterindo? Não conseguia entender de onde haviam tirado aquela opinião, e
não percebi a mulher que contratara. Ela fez o jogo perfeito, disse tudo que eu
queria escutar.”
Esse homem precisou de um protocolo para identificar e superar sua tendência
de projetar as próprias motivações nas mulheres, o que exigiu que começasse a
conversar com elas de um modo planejado, a fim de obter informações úteis em
vez de provocar um curto-circuito no que supunha ser o fator desencadeante de
suas atitudes. De posse do roteiro, uma planilha com perguntas específicas que
permitiam que obtivesse informações precisas, se tornou adepto a conversar com
pessoas com diferentes valores e acabou reconhecido na empresa por isso. Essa
competência também possibilitou que desenvolvesse um radar mais preciso para
saber quando confiar nas mulheres e avaliar em quais podia confiar.
Dando um passo à frente

As redes pessoais femininas estão repletas de informações, especialmente sobre
relacionamentos. Os homens estão cientes, ouvem as esposas discutindo assuntos
pessoais com amigas, sempre compartilhando detalhes íntimos e precisos. Esse
tipo de comportamento constitui a base fundamental do vínculo feminino, a rea
ção de “busca de apoio”, que os psicólogos evolucionários descrevem como a prin
cipal maneira de as mulheres administrarem o estresse. Contudo, as entrevistas
que fiz com executivos do sexo masculino sugerem que o poder de observação das
mulheres e o gosto por discutir detalhes podem inibir os homens de se expressa
rem honesta e diretamente, pois preferem se distanciar das intrigas femininas.
Uma abordagem melhor é interpretar essas intrigas como vantagem potencial

em vez de impedimento, um recurso que o homem pode usar para gerar apoio,
já que, assim como os homens podem provocar discussões entre as mulheres por
demonstrarem distância, também podem gerar uma dose quase excessiva de boa
vontade ao tomar ações simples, superdimensionadas pelas redes femininas.
Por exemplo, um consultor do sexo masculino notou que as ideias de uma
colega eram sempre sumariamente rechaçadas durante as reuniões. Ele se pergun
tava por que ela não desistia e então decidiu se manifestar. Quando notou que ela
mais uma vez estava sendo descartada, comentou que achava que ela estava con
tribuindo com as melhores ideias. Diversos colegas homens pareceram perplexos,
mal haviam percebido a presença dela na sala. Mas ela percebera e, junto com
outras mulheres presentes, espalhou a notícia rapidamente. O consultor descobriu
que era considerado o herói das mulheres em toda a organização, até mesmo nos
escritórios no exterior. Esse efeito auréola se tornou extremamente útil quando
uma mulher foi designada para dirigir sua divisão, pois ele teve credibilidade com
ela desde o primeiro instante.
A questão do ponto de vista

As diferenças entre os padrões de percepção de homens e mulheres, como res
saltado antes, podem dificultar o entendimento e a apreciação, por parte dos ho
mens, do potencial feminino para a contribuição estratégica. As mulheres sabem
disso e são sensíveis ao fato. Os homens, geralmente sob EFA, estão menos aptos
a registrar sua ocorrência. Essa dinâmica tem um impacto negativo não somente
na capacidade de o homem ganhar a confiança de uma mulher, como também
na perda de insights potencialmente vitais. O jornalista Tom Friedman gosta de
citar um engenheiro sênior da Siemens que se lamentou certa vez, dizendo: “Se a
Siemens soubesse o que a Siemens realmente sabe, seríamos a maior empresa da
Terra.” A principal razão das organizações terem dificuldade de saber o que real
mente sabem é o fato de ignorarem observações e insights das mulheres.
O que fazer numa situação como essa? Vejo três abordagens eficazes. A pri
meira é que os homens precisam estar cientes da natureza das diferenças de per
cepção, de modo que evitem ser inconscientemente indiferentes a ideias sob uma
perspectiva diferente da deles. Facilita se compreenderem por que a informação
obtida de métodos não ortodoxos pode ser importante. Por exemplo, um estudo
recente, publicado na Harvard Business Review, demonstra que, contrariando a
sabedoria convencional, os abrangentes insights estratégicos ocorrem nas áreas
do cérebro associadas à empatia e intuição, não nas áreas do pensamento lógico.
Como resultado, expressões como “sinto” ou “ocorreu-me que”, que soam com
pletamente subjetivas, geralmente são altamente relevantes, especialmente quan
do relacionadas com o entendimento e o planejamento do futuro.
Finalmente, os homens precisam saber que perguntas fazer a fim de obterem

melhor opinião sobre o contexto das ideias femininas. “Diga-me as etapas que
você seguiu para chegar a este insight” é uma resposta inicial muito mais eficaz
que “Parece boa, mas onde estão os dados?” A evidência de apoio é, com certeza,
necessária para decidir se uma ação deve ser tomada com base na informação,
mas uma solicitação prematura interrompe o tipo de discussão necessária para se
ter uma visão panorâmica. Ao controlar o desejo de “deixar de lado as conside
rações preliminares” e “ir direto ao ponto”, os homens podem melhorar conside
ravelmente a capacidade de trabalhar bem e produtivamente com as mulheres e,
simultaneamente, aumentar a própria capacidade de enxergar do outro lado.
Sally Helgesen é autora, palestrante e coach, citada pelo Athena Group como
número 15 em sua pesquisa dos especialistas mais influentes do mundo na área
de liderança. Entre os seus livros, encontram-se The Female Vision: Women’s Real
Power at Work, The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organi-
zations, citado no The Wall Street Journal como um dos melhores livros sobre lide
rança de todos os tempos, e The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership.
Capítulo 13
Coaching voltado para o

empowerment
R. Roosevelt Thomas, Jr.
C reio que a Gestão de Empowerment seja crítica para a criação de um am

biente empresarial que permita a um grupo diverso de funcionários contri
buir utilizando seu pleno potencial. Creio também que o coaching voltado para o
empowerment seja um fator crítico para se alcançar esse tipo de gestão. Este ca
pítulo explora o conceito de coaching voltado para o empowerment em oposição
ao coaching de execução.
Por meio de analogia, o capítulo começa confrontando, resumidamente, as
diferenças entre estas duas modalidades no contexto dos esportes. Em seguida,
investiga como o coaching voltado para o empowerment se apresenta no campo
da diversidade e, depois, as condições que tornam o coaching para o empower
ment uma escolha viável. O objetivo é melhorar o entendimento sobre esse tipo
de coaching e o tornar mais acessível àqueles que aplicam o coaching em meio à
diversidade.
O Coaching na área dos esportes

Coaching de execução1
Enquanto o coach de execução prepara para uma competição esportiva determi
nando gameplays* e enfatizando execução, grande parte do coaching ocorre duran
te o jogo. O coach direciona e resolve problemas, dá orientações visando a vitória e
espera que sejam cumpridas. Na verdade, é como se os jogadores fossem extensões
dele. Os jogadores solicitam ao coach um plano de jogo e o colocam em prática.
Frequentemente vejo este padrão nas faculdades, onde os coaches percebem, cor
reta ou incorretamente, que os jogadores tipicamente carecem da experiência e do jul
gamento necessários para irem além da simples execução. Como resultado, a competi
ção frequentemente se resume à decisão de qual time executa melhor. Se os jogadores
se desviarem do plano de jogo ou falharem na execução, desagradarão o coach.
* Nota do Tradutor: Termo que surgiu na década de 1980 para descrever os aspectos interativos dos
jogos de computador ou de videogames. Atualmente, já é utilizado para outras formas de jogo.
Certa vez, num campeonato de basquete da NCAA (National Collegiate

Athletic Association), o coach determinou uma jogada no último minuto que,
se executada devidamente, poderia levar à vitória. O jogador que deveria passar a
bola ao arremessador designado não viu um passing lane* que poderia aproveitar,
então mirou o alvo e fez uma cesta incrível.
Enquanto os parceiros se aglomeravam em torno dele e a multidão gritava en
tusiasmada, as câmeras de televisão focalizavam um coach mal-humorado. O co
mentarista observou: “O coach não está feliz porque [o jogador] não fez a jogada
indicada”. Em momento algum este coach de execução cumprimentou o jogador
pelo lance vencedor. O herói foi culpado por pensar e adaptar, tarefa do coach. Na
verdade, a atitude do herói refletia tristeza por não ter seguido as ordens do coach,
em vez de celebração por ter vencido o campeonato.
Para os coaches de execução, “sucesso” significa excelente execução. A vitória é
o resultado de bons planos de jogo somados a uma excelente execução. Frequente
mente, essa fórmula resulta na atribuição de créditos exagerados aos coaches pelas
vitórias de seus times.
Coaching voltado para o empowerment

O coach voltado para o empowerment busca conferir aos jogadores competência
para raciocinar em situações durante o jogo e a reagir e se adaptar conforme a ne
cessidade. Esse tipo de coach se concentra menos em apresentar um plano de jogo
para a vitória e mais na preparação para a vitória ao incutir “um modo de pensar”
– uma competência – nos jogadores. Embora a palavra “execução” possa ser em
pregada nestas situações, a “aplicação” ou “utilização” da competência incorporada
é mais descritiva que no caso do coach voltado para o empowerment. Por meio
desta competência, espera-se que os jogadores raciocinem, ajam proativa e reati
vamente e se ajustem conforme a necessidade, tudo com muita destreza.
Os coaches voltados para o empowerment realizam seu trabalho mais crítico
fora do jogo, à medida que investem na competência desejada. Durante a partida,
eles estimulam sua aplicação em vez de resolverem o problema. Esta abordagem é
bastante diferente da que ocorre com o coach voltado para a execução.
O coach voltado para execução acredita que a “execução” do plano de jogo
é a chave para a vitória. O coach voltado para o empowerment acredita que a
aplicação eficaz da competência absorvida é o ponto principal para a vitória, de
modo que evita resolver problemas durante o jogo ou gerenciá-lo. Provavelmente,
quanto mais necessário este comportamento de coaching voltado para execução,
mais deficiente terá sido o trabalho de introjeção de competência.
* Nota do Tradutor: No basquete, área entre dois jogadores ofensivos.

Coaching voltado para o empowerment 121
Um bom exemplo da necessidade de coaching voltado para o empowerment é

o triângulo ofensivo.2 Phil Jackson, ex-treinador do Chicago Bulls e do Los An
geles Lakers, popularizou a abordagem.
Muitos consideram a ofensiva complexa e exige jogadores capazes de a domi
narem. Atenção aos detalhes é um ponto crítico, assim como detalhes particulares
do espaçamento. Supostamente, não existem jogadas definidas, apenas possibili
dades. Para a maioria dos jogadores, os papéis são intercambiáveis. Eles devem
compreender a defesa e aproveitar as oportunidades.
Devido a esta complexidade, os jogadores devem estar totalmente comprome
tidos e ser capazes de se concentrar intensamente na ofensiva e em suas exigências.
Trata-se, literalmente, de desenvolver uma predisposição mental – uma compe
tência – a ser aplicada inconscientemente durante o jogo.
Para incutir esta ofensiva nos mapas mentais dos jogadores, o coach também
deve entendê-la totalmente e depois explicá-la para os jogadores. Todavia, além
dos aspectos técnicos da ofensiva, o coach voltado para o empowerment deve fo
mentar completo comprometimento na equipe e facilitar a clareza mental exigida
ao foco nítido necessário para a realização do triângulo ofensivo.
Phil Jackson mostrou ser muito habilidoso em assegurar o comprometimento e
foco dos Bulls e dos Lakers. Este comprometimento da equipe é particularmente
crítico quando o time conta com astros. Basicamente, o triângulo ofensivo busca
o equilíbrio entre toda a equipe e seus melhores jogadores. Supostamente, Phil
Jackson recorreu ao triângulo ofensivo a fim de dificultar o foco excessivo dos
jogadores oponentes no superastro Michael Jordan.
Ao incutir a ofensiva no time, Jackson agia como um coach relativamente dis
creto durante as partidas. Numa ocasião, quando a situação se complicou, o assis
tente de Jackson gritou para que ele pedisse tempo e garantisse seu salário. Jackson
respondeu: “Ah, deixe que eles resolvam.”3
É isso que se deve esperar de um coach voltado para o empowerment que pro
move a competência antes das partidas e considera a autogestão durante os jogos
etapas necessárias para a destreza da ofensiva. Ele se dedicou a estimular a exce
lência da aplicação do triângulo ofensivo em busca de soluções para as defesas das
equipes adversárias. Phil Jackson ofereceu uma alternativa completamente oposta
à do coach voltado para a execução.
Aplicação do coaching no campo da diversidade

Coaching para execução
No campo da diversidade, o coaching voltado para execução parece predomi
nar. Os indivíduos anseiam por uma “lista do que fazer” com relação a determi
nada questão de diversidade, seja numa sessão de coaching individual ou num
workshop. Os participantes de workshops desejam levar uma fórmula que possam

aplicar no dia seguinte.
Os profissionais acabam criando “listas do que fazer” para diferentes questões de
diversidade, como geracionais, étnicas, funcionais, de gênero, as relativas às aquisi
ções/fusões e à diversidade de consumidores. À proporção que os problemas emer
gem, os CDOs (Chief Diversity Officers – gestores responsáveis pelas diversidades)
e outros líderes na organização buscam preceitos que possam colocar em prática.
Às vezes, este coaching voltado para execução se manifesta pela prática de ben
chmarking. Líderes voltados para as “melhores práticas” neste campo fornecem
coaching por meio de apresentações individuais e participação em workshops de
benchmarking. Para os participantes, essas oficinas são bem-sucedidas quando
obtêm preceitos para utilização imediata.
Quatro circunstâncias tornam o coaching para execução problemático no caso
de CDOs e suas empresas.
Primeira – CDOs podem se tornar especialistas em “melhores práticas” sem
um desenvolvimento correspondente na diversidade e na gestão da diversidade.
Segunda – o número crescente de listas de preceitos de execução como dife
rentes questões de diversidade se torna prioridade, o que pode se transformar num
problema. CDOs podem entrar num frenesi de indagações: “Quais as melhores
práticas com relação a tais e tais questões de diversidade?.” A manutenção destas
listas e sua implicação podem se tornar um desafio.
Terceira – provavelmente, CDOs não submetidos ao empowerment não o im
plementarão nas empresas. Aqui, os CDOs praticam a gestão da diversidade para as
empresas, como os funcionários de ação afirmativa desempenham esforços de ação
afirmativa. A dificuldade é que a gestão da diversidade não pode se limitar à organiza
ção como um todo. Executivos, gerentes e colaboradores, individualmente, também
devem participar. Essa é uma importante diferença entre ação afirmativa e gestão da
diversidade, e é o que torna a gestão da diversidade centralizada inaceitável.
Quarta – as “melhores práticas” podem não ser ótimas para determinada em
presa. As condições que tornam uma melhor prática adequada para uma organi
zação podem não estar presentes em outra. Sem o contexto mais amplo de gestão
da diversidade, o CDO pode ter dificuldade de adaptar as soluções.
Coaching voltado para o empowerment

Esses desafios justificam a minha opinião de que CDOs que encaram a gestão da
diversidade de forma séria se beneficiarão mais pela prática do coaching voltado
para o empowerment dentro do contexto do SDMPTM (Strategic Diversity Ma
nagement ProcessTM – Processo Estratégico de Gestão da Adversidade).4
SDMP é uma competência universal que oferece os recursos necessários para
uma reflexão sobre questões de diversidade de qualquer natureza, visando as
decisões de qualidade que apoiem os objetivos abrangentes de uma instituição.

Indivíduos nas posições de líderes, gestores e colaboradores individuais podem
aplicar esta competência a questões de diversidade tradicionais, como, raça, sexo,
etnia e orientação sexual, assim como àquelas sobre as quais usualmente não pen
samos ser questões de diversidade, como descentralização/centralização, aquisi
ções/fusões, integração funcional, mudança, inovação e pensamento.
Pode-se pensar no SDMP como uma técnica que, uma vez dominada, resulta
em competência. A premissa é que a técnica pode ser aplicada a qualquer questão
de diversidade, em qualquer situação, em qualquer localização geográfica. Por ser
uma técnica para ser posta em prática, o SDMP tem conceitos, princípios, exigên
cias, controle e melhoramento contínuo, padrões de desempenho, características
de arte e sub-habilidades discretas específicas. A maioria das pessoas e organiza
ções não consegue aprendê-la facilmente nem se sobressaem nela imediatamente.
Ela não pode ser aprendida num workshop de três dias. Ao contrário, requer
entendimento, trabalho e determinação durante certo tempo.
O processo compreende três elementos básicos: (1) conceitos universais, (2)
princípios universais e (3) um sistema de tomada de decisão universal.
Os conceitos universais são:
•• Diversidade compreende as diferenças e similaridades e as corresponden
tes tensões e complexidades que podem caracterizar combinações de qual
quer espécie. Quando se fala de diversidade, fala-se de características de
um conjunto ou algum tipo de composição: funcionários, consumidores,
vendedores, funções, organizações participantes de uma aquisição ou fusão,
cidadãos, familiares ou congregantes num cenário religioso.
•• Gestão da diversidade é a capacidade de tomar decisões de qualidade em
meio a qualquer conjunto de diferenças e similaridades e tensões e comple
xidades relacionadas.
•• Tensão da diversidade compreende a tensão e o estresse decorrentes da
interação e do choque das diferenças e similaridades.
•• Desafio pela diversidade descreve o grau de dificuldade para tomar deci
sões de qualidade em meio a qualquer conjunto de diferenças e similarida
des e tensões e complexidades associadas.
•• Competência na diversidade descreve o alcance da competência para to
mar decisões de qualidade em meio a qualquer conjunto de diferenças e
similaridades e tensões e complexidades associadas.
Os princípios universais são:

•• Clareza conceitual e operacionalização são necessidades.
•• O contexto é importante.
•• Motivação pelas exigências (em oposição à motivação por tradições, prefe

rências ou conveniências) é imprescindível.
•• Indivíduos e organizações precisam ter competência na gestão da diversi
dade.
•• Presteza e competência na aplicação universal são imperativas.
O processo de tomada de decisão universal combina os conceitos e princípios

universais do SDMP num sistema de aplicação conveniente em seis etapas:
Etapa 1: Especificar o contexto e “exigências” gerais.

Etapa 2: Reconhecer a natureza e o contexto da composição em questão.
Etapa 3: Avaliar as tensões e complexidades da composição.
Etapa 4: Identificar as exigências da composição.
Etapa 5: Identificar a cultura organizacional e fatores sistêmicos que precisam ser
considerados no momento em que as ações forem planejadas.
Etapa 6: Planejar ações.
O domínio do SDMP exige aquisição de três competências básicas para ges

tão da diversidade:
1. Competência para reconhecer composições de diversidades. Os indivíduos

só podem usar o SDMP quando identificarem as composições de diversi
dades. Portanto, esta competência é crítica.
2. Competência para determinar se determinada ação é necessária com re
lação a uma composição de diversidades em particular. Há um número
infinito de composições. Portanto, é imperativo ser capaz de determinar
quais possuem importância estratégica pessoal ou organizacional a tal ponto
significativa que mereça ser tratada como prioridade, ou que seja tão relati
vamente insignificante que não mereça qualquer atenção.
3. Competência para selecionar reações apropriadas a partir do momento em
que sua necessidade for confirmada, o que significa que o indivíduo deve ter
competência para gerar e explorar alternativas de solução.
Maturidade em relação à diversidade se refere ao grau de compreensão e a

capacidade de utilização dos conceitos e princípios do SDMP por parte de um in
divíduo ou organização. As características do indivíduo amadurecido em relação
à diversidade são:
•• Admite ser desafiado pela diversidade.
•• Reconhece o custo de ser desafiado pela diversidade.
•• Aceita a responsabilidade da gestão da diversidade.
•• Demonstra conhecimento contextual.

•• Objetivos pessoais (autoconhecimento).
•• Objetivos organizacionais (conhecimento da organização).
•• Clareza conceitual (compreende conceitos e definições importantes so
bre diversidade).
•• Age segundo as exigências.
•• Estabelece distinção entre preferências, tradições, conveniências e exi
gências.
•• Situa as diferenças e as similaridades no contexto ao tomar decisões so
bre gestão da diversidade.
•• Desafia a sabedoria convencional.
•• Engaja-se no aprendizado contínuo.
•• Enfrenta a dinâmica da diversidade.
•• Utiliza um sistema integrado para abordar a diversidade.
•• Sente-se num nível de conforto em relação à tensão associada à diver
sidade.
•• Utiliza os elementos de SDMP de forma eficaz.
Conjunto de características correspondentes para uma organização madura

em relação à diversidade:
•• Admite, coletivamente, ser desafiada pela diversidade.

•• Reconhece o custo de ser desafiado pela diversidade.
•• Fornece clareza conceitual aos funcionários.
•• Assegura o planejamento e a implementação de iniciativas organizacionais
relativas à gestão de todas as composições críticas de diversidades.
•• Acompanha a mudança cultural quando necessário.
•• Se esforça para obter “motivação pelas exigências”.
•• Assegura que todos se sintam confortáveis com a dinâmica da diversidade.
•• Evita armadilhas do tipo “sentir-se bem”.
•• Fomenta o domínio do sistema SDMP para tomada de decisão por todos
na organização e em todos os níveis.
Minha tarefa como coach voltado para o empowerment é assistir o indi

víduo e a organização na aquisição das competências de gestão da diversida
de e conduzi-los à maturidade. Posso fazer isso, literalmente, sem especificar
uma vez sequer, como qualquer questão de diversidade em particular deva ser
abordada. Eu me considero bem-sucedido quando o indivíduo e a organização,
como resultado da compreensão e da prática, aplicam o SDMP de forma eficaz
a qualquer questão de diversidade, em qualquer situação, em qualquer localização
geográfica. Neste caso, dou por concluído meu trabalho como coach voltado
para o empowerment.
Desafios
Vários desafios significativos merecem menção. Um deles é que as pessoas e as or
ganizações não necessariamente desejam propiciar o empowerment no campo da
diversidade. Algumas vezes, acreditam que a diversidade e a gestão da diversidade
são questões de soluções simples e que não devemos torná-las excessivamente
complicadas, ou possuem uma visão acanhada da diversidade e, assim, não sen
tem necessidade de uma competência universal. Outra possibilidade é que sentem
forte propensão à ação e aversão a conceitos e princípios.
Até mesmo quando há conscientização da diversidade e da gestão da diver
sidade num sentido universal, os líderes podem não querer fazer o investimento
necessário em recursos. Em termos relativos, é menos dispendioso procurar uma
lista prescritiva que se submeter à transição provavelmente necessária às organiza
ções e indivíduos para dominarem o SDMP.
Para outros, a magnitude da mudança possivelmente necessária na cultura,
sistemas, políticas e práticas poderá ser desestimulante, mesmo quando a empre
sa tem os recursos necessários. Os líderes podem não levar em consideração os
benefícios decorrentes da gestão da diversidade em relação à inconveniência das
modificações necessárias.
Finalmente, alguns líderes podem não querer que a diversidade evolua. Por
alguma razão, se sentem satisfeitos com estratégias defensivas, como campanhas
de relações públicas eficazes e programas de treinamento que simulam progresso.
Esses esforços podem conter “comprometimento” sem os custos e incômodos da
transição para o domínio do SDMP.
Benefícios
Apesar dos desafios, os benefícios podem ser impressionantes. O domínio do
SDMP propicia a competência para gerar e adaptar abordagens às questões de
diversidade, conforme o caso, reduzindo, desta forma, a necessidade de acumular
listas prescritivas.
Esta competência pode ser difundida por toda a empresa até o nível no qual
se encontra a informação necessária a uma decisão. Quando isso acontece, os
indivíduos com alguma dificuldade recebem empowerment para desenvolver
planos de ação adequados, sem a questão precise ser levada ao CDO e outros
líderes.
Tudo isso propicia melhor domínio e gestão da diversidade, além de dinamis
mo, criando condições para um progresso sustentável mais intenso, o que facilita
imensamente o trabalho dos CDOs.
Viabilidade do coaching voltado para o empowerment

Como se pode imaginar, o coaching voltado para o empowerment não se aplica
a todas as situações, embora muitos coaches o utilizem. As discussões sobre o
triângulo ofensivo e SDMP podem revelar condições favoráveis ao coaching para
o empowerment.
Sempre que a situação para a qual se oferece o coaching tenha diversas al
terações, como acontece na diversidade ou nos esquemas defensivos de equipes
oponentes, o coaching voltado para o empowerment pode ser vantajoso. Nessas
circunstâncias, a competência para gerar e adaptar ações alternativas conforme a
necessidade pode ser um grande diferencial e dispensar a necessidade de reunir
listas prescritivas.
Do mesmo modo, quando o sucesso demandar a contribuição de todos os
jogadores, o coaching voltado para o empowerment pode se útil. Com Phil Jack
son, o triângulo ofensivo envolveu todos os jogadores ampla e significativamente,
dificultando a marcação dos grandes astros pelas equipes oponentes sem grandes
consequências. Da mesma forma, no caso da diversidade e da gestão da diver
sidade, CDOs demandam adesão, controle e comprometimento por parte dos
executivos, gestores e colaboradores individuais ao se dedicarem a desenvolver
um ambiente que funcione para todos. SDMP pode fomentar o empowerment
necessário a toda a organização.
Além disso, sempre que uma questão sob discussão for tão complexa que exija
mais que a sabedoria do coach, o coaching voltado para o empowerment pode ser
um diferencial. Em outras palavras, no basquete, o triângulo ofensivo pode colocar
a escolha da jogada nas mãos dos jogadores em posição mais propícia para a deci
são que o coach, particularmente se o sistema de tomada de decisão lhes tiver sido
inculcado. Além do mais, com o SDMP, os indivíduos mais abaixo na organização
talvez tenham a perspectiva e informação necessárias para que estejam em melhor
condição de tomarem decisões mais eficazes e eficientes que CDOs e outros líderes
seniores.
O coaching voltado para o empowerment também é geralmente praticado
quando o desenvolvimento é importante. Num exemplo citado antes, no qual
Phil Jackson se recusou a pedir tempo para resgatar os jogadores de uma situação
desfavorável na partida, optando por deixá-los resolver o problema, priorizou o
desenvolvimento que poderia servir à equipe em futuros jogos. De modo seme
lhante, nas circunstâncias organizacionais, os gestores podem utilizar o empower
ment como estratégia de desenvolvimento.
Finalmente, o coaching voltado para o empowerment trabalha para conectar
diferentes “players” de um sistema profundamente estabelecido. Se este sistema
se assemelhar ao triângulo ofensivo e ao SDMP, onde há espaço para diferenças
individuais dentro do contexto das exigências, o resultado poderá ser inclusão sem
conformidade desnecessária.
Etapas iniciais
CDOs e outros executivos e gerentes podem estar se perguntando por onde co
meçar a implementação do coaching voltado para o empowerment. Uma boa su
gestão para a primeira etapa é verificar o tipo de coaching que está fornecendo em
meio à diversidade. Se rotineiramente você propõe “o que fazer”, você é, provavel
mente, um coach voltado para execução.
A segunda etapa consiste na identificação da diversidade e de um modelo de
gestão da diversidade que possa usar a fim de incutir a competência. O modelo
que adotar deve oferecer, no mínimo, conceitos, princípios e um sistema de toma
da de decisão. Para mim, o SDMP funciona deste modo.
Em seguida, você deve se assegurar de que a cultura da organização e os sis
temas e práticas de gestão de pessoas apoiarão o coaching voltado para o empo
werment. Caso contrário, você sentirá dificuldade para manter o progresso do
trabalho.
Finalmente, esteja preparado para ser um pioneiro. Como comentei anterior
mente, não vejo o coaching voltado para o empowerment prevalecer no cenário da
diversidade e da gestão da diversidade. Você mapeará um novo território.
R. Roosevelt Thomas, Jr., D.B.A. (Doctor of Business Administration – Doutor

em Gestão Administrativa), nos últimos 25 anos, esteve à frente do desenvolvimento
e da implementação de conceitos inovadores e estratégias para maximizar o potencial
do indivíduo e das empresas por meio da gestão da diversidade. Atualmente, é CEO
da Roosevelt Thomas Consulting & Training, Inc. e fundador/gestor emérito do
AIMID (The American Institute for Managing Diversity). Dr. Thomas é autor de
sete livros publicados, o mais recente, World Class Diversity Management: A Strategic
Approach. Dr. Thomas atua há mais de 25 anos como consultor de inúmeras empre
sas, corporações, firmas profissionais, agências governamentais, organizações sem
fins lucrativos e instituições acadêmicas citadas na Fortune 500 e, com frequência,
participou como palestrante em conferências e seminários setoriais. Trabalhou tam
bém como secretário da Morhouse College, reitor da Graduate School of Business
Administration, na Atlanta University, professor-assistente da Harvard Business
School e instrutor na Morehouse College. Além disso, Dr. Thomas foi reconhecido
pelo The Wall Street Journal cpmo um dos 10 maiores consultores do país, eleito
Fellow da National Academy of Human Resources e citado pelo Human Resources
Executive como um dos executivos de RH mais influentes do mundo. Contatos:
www.rthomasconsulting.com e rthomas@rthomasconsulting.com
Capítulo 14
Liderança além das fronteiras
Dr. Terence H. Kwai
H á quem argumente que a era atual é a era das finanças. Outros, inclusive Alan
Webber, fundador da revista Fast Company, diz que é a era da inovação. Há
ainda outros, como Deepak Chopra, que afirmam estarmos vivendo a era da cons
ciência. Na minha visão, vivemos uma era que é a combinação das três. No século
XXI, grandes guerras são improváveis porque qualquer ataque nuclear massivo
levaria a um inverno nuclear que, essencialmente, anunciaria o fim do mundo.
Em seu livro Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World,
William D. Cohan afirmou que a era das finanças chegara. Como resultado da
crise financeira de 2008, grande parte do mundo ocidental está mergulhada em
sérios problemas. O débito federal dos Estados Unidos ultrapassou US$15 trilhões
e, se incluirmos o débito dos setores privado e doméstico, o débito total dos Esta
dos Unidos atinge US$55 trilhões, sem falar nas dívidas “implícitas” do governo
americano para custear os benefícios do Social Security and Medicare (Seguro
Social e Assistência Médica). Algumas vezes, os políticos americanos se referem
ao Social Security como o terceiro trilho, porque os políticos que tocam neste
assunto, e sugerem qualquer corte nos benefícios, costumam receber um violento
choque político por parte da AARP (American Association of Retired Persons –
Associação dos Aposentados dos Estados Unidos). O montante necessário para
cobrir o déficit deste passivo foi calculado em US$45 trilhões. Em outras palavras,
os Estados Unidos estão tecnicamente quebrados. A QE2*, política adotada pelo
Federal Reserve, ao comprar US$600 bilhões em títulos do Tesouro em 30 de
junho de 2011, equivaleu a monetizar o débito federal, maneira polida de dizer
“imprimir dinheiro”. Sem dúvida, os Estados Unidos estão usando a inflação para
reduzir o valor real dos débitos, mas a consequência é, certamente, a depreciação
da moeda e dos ativos reais americanos, ou o fato de que estes, expressos em dó
* Nota da Tradutora: Entre 2008 e 2010, o Fed comprou instrumentos financeiros de longo prazo,
mais particularmente os “Treasury bonds” (títulos do Tesouro americano, com maturação de 10
anos ou mais) e os títulos lastreados por hipotecas. Essa política ficou conhecida como QE (Quan
titative Easing – Afrouxamento Quantitativo). Em 2011, a mesma política foi adotada, e ficou
conhecida como QE2.
lares americanos, se tornam baratos. Até aqui, a resistência política contra a venda
desses ativos por preços baixos para possíveis compradores tem funcionado, mas
chegará o dia em que as pessoas, subjugadas pela falta de dinheiro, ficarão deses
peradas para colocá-los à venda.
A Europa está numa crise financeira: o problema PIGS (Portugal, Itália,
Grécia e Espanha). Atualmente, o povo grego está tendo de aceitar medidas de
austeridade. No dia 24 de junho de 2011, os líderes da União Europeia acorda
ram mais um apoio à Grécia, no valor de €120 bilhões. O dinheiro será fornecido
por 17 países da Eurozona e pelo FMI (Fundo Monetário Internacional). Pro
vavelmente, a Grécia não sairá da Eurozona, e o euro, como moeda, não deve
quebrar.
Ao se aproximar do fim de sua gestão de oito anos, Jean-Claude Trichet, pre
sidente do European Central Bank, sugeriu um ministro das Finanças europeias
que supervisionaria os gastos dos governos nacionais. Já ocorrem protestos diários
na Grécia contra as medidas de austeridade que muitos interpretam como im
posições de origem externa. A sugestão de que funcionários europeus pudessem
ditar políticas pareceria um desafio fundamental para a democracia grega. Embora
a Grã-Bretanha não faça parte da Eurozona, o Primeiro-Ministro David Ca
meron também enfrenta desafiadora oposição quando tenta instilar medidas de
austeridade. Como vimos, há um antagonismo fundamental entre as finanças e a
democracia no Ocidente.
Atualmente, a China é a segunda maior economia do mundo e detém uma
reserva de divisas superior a US$3 trilhões, dos quais US$1,15 trilhão, sob a forma
de títulos do Tesouro dos Estados Unidos. A China está investindo em títulos
europeus em busca de diversificação e afastamento da moeda americana. Na Chi
na, o antagonismo está entre finanças e corrupção. As rápidas mudanças sociais
e econômicas tornaram a China vulnerável à corrupção, e o Partido Comunista
enfrenta grande desafio para eliminar o enraizado suborno oficial. Em 2010, o
Partido Comunista investigou mais de 139 mil casos de “violações disciplinares”,
frase que se refere às transgressões oficiais, e puniu mais de 146 mil membros do
partido. Destes, apenas 5.373 casos foram encaminhados ao judiciário para fins
de processos criminais.
Segundo relatório expedido pelo Banco Central da China, entre 16 mil e 18
mil funcionários públicos roubaram mais de US$120 bilhões e fugiram principal
mente para os Estados Unidos, entre meados de 1990 e 2008. O estudo informou
que a corrupção na China foi séria a ponto de ameaçar a economia e estabilidade
política da nação.
Sem dúvida alguma, esta é a era das finanças, porque as maiores conquistas
pela guerra foram descartadas, mas resta sabermos como as finanças podem con
duzir sua função correta. De modo geral, os serviços financeiros devem combater
Liderança além das fronteiras 131
o temor e a ansiedade das pessoas, propiciando paz e segurança, mas, ao se apro

priar dos rendimentos econômicos, em vez de prover um senso de paz e segurança,
as finanças modernas falharam em sua função e papel na sociedade.
C.K. Prahalad e M.S. Krishnan escreveram um livro, A nova era da inovação,
em que explicam a proposição de que o foco está na centralidade do indivíduo ao
designar este pilar como N=1 (experiência com um consumidor de cada vez), e
outro foco está no acesso, e não no controle dos recursos, designando este pilar
de R=G (recursos de vários vendedores, com frequência de diferentes partes do
mundo). Embora soe atraente, é questionável em termos de crença excessiva na
onipotência das ICTs (tecnologias de informação e comunicações).
Os nativos da China, como eu, realmente acreditam no maravilhoso mundo
da tecnologia e da inovação. Na verdade, a China tem longa tradição de ciência,
descoberta e invenção, que se estende há mais de 3 mil anos. Parte dessa história
está registrada na monumental obra de Joseph Needham, Science and Civilization
in China. O ministro da Educação da China diz que há atualmente 1,27 milhão
de estudantes frequentando universidades estrangeiras. Só em 2010, mais de 284
mil chineses foram estudar no exterior, a maioria com recursos financeiros priva
dos. As autoridades chinesas informam que, no mundo todo, a China é o país que
tem o maior número de estudantes no exterior. Enquanto os estudantes chineses
trazem dinheiro para faculdades e universidades estrangeiras duramente castiga
das pela crise financeira global, a China está adquirindo os conhecimentos e com
petências necessários para incentivar o rápido crescimento do país. Nos últimos
30 anos aproximadamente, mais de 630 mil estudantes universitários e bolsistas
habilitados no Ocidente voltaram para casa, cerca de um quinto só em 2010. Mui
tos deles estão agora engajados em pesquisa e desenvolvimento, que impulsionam
a posição competitiva global da China.
William E. Halal, professor emérito de Ciência, Tecnologia e Inovação da
George Washington University, escreveu um livro notável, Technology’s Promi-
se: Expert Knowledge on the Transformation of Business and Society. Nesta previsão
fascinante de ciência e tecnologia, Halal mostra que o inexorável progresso tec
nológico está impelindo a transformação criativa dos negócios, da sociedade, do
mundo e até mesmo do que significa ser humano.
Tanto a evidência quanto a opinião especializada confirmam que estamos nos mo
vendo em direção a um mundo mais populoso, altamente industrializado e inte
ligente, mas que também representa riscos sem precedentes de danos ambientais,
escassez energética, alterações climáticas, armas de destruição em massa e outras
ameaças que demandam respostas sofisticadas inimagináveis para os padrões atuais.
Estas crises parecem insuperáveis, porque o sistema vigente no mundo não é sus
tentável, e a mudança para um sistema mais sofisticado é inevitável para que se evite
um desastre. Alguns destes dilemas podem ser melhorados por meio de avanços na
economia e tecnologia, mas só podem ser resolvidos por meio da lógica da evolu
ção, que no momento sobrepuja o conhecimento. Por volta de 2020, exatamente
quando o planeta provavelmente estará vacilando entre a calamidade e a salvação,
o pensamento humano de rotina deverá estar automatizado por redes de TI muito
mais sofisticadas, por uma segunda geração de computadores mais potentes, e por
uma boa IA (inteligência artificial). À medida que várias formas de inteligência de
máquina assumem o controle de tarefas mentais comuns, ascendemos mais um nível
na hierarquia evolucionária para abordarmos estes desafios globais. Na verdade, é
impossível captar a realidade de uma era diferente, mas acho que provavelmen
te uma “era de consciência” deve emergir, com foco num nível mais elevado de
compreensão e de trabalho conjunto para fazermos as difíceis escolhas existenciais
necessárias à sobrevivência.
Numa época de domínio científico e técnico revolucionário, é irônico que o papel
central desempenhado pela consciência neste drama de futuro high-tech nos remeta
aos ensinamentos de antigos profetas que, sem exceção, entenderam que o domínio
do “espírito” permeia a vida. Moisés, Cristo, Maomé, Buda e outros líderes religio
sos fundadores podem não ter captado tudo, mas todos apontaram na direção desta
grande força invisível que ainda nos intriga. Nosso desafio é compreender o mistério
da consciência em termos científicos modernos e usar este entendimento para mol
dar a percepção. O destino do mundo depende de nossa capacidade de aproveitar o
espírito humano, de modo que possamos agir mais sabiamente. (Halal, 2008, xxii)
O que tudo isso tem a ver com liderança além das fronteiras? Francamen
te, muita coisa. No final da década de 1980, ministrei um curso de MBA sobre
Gestão Internacional na University of Hong Kong. Para me preparar, li muitos
livros sobre gerenciamento de empresas multinacionais. Ao deixar meu cargo na
universidade, continuei interessado no assunto e me deparei com um livro notável,
The Myth of the Global Corporation.
Os críticos e defensores de corporações multinacionais geralmente concordam
em pelo menos um ponto: as atividades das multinacionais estão criando um mer
cado global extremamente poderoso, que está rapidamente tornando as fronteiras
obsoletas. Os autores argumentam que essas expectativas em geral são falsas. Eles
examinam as atividades importantes de corporações multinacionais nos Estados
Unidos, no Japão e na Europa e exploram a relação entre o comportamento cor
porativo e o das instituições e culturas de cada país e demonstram que as multina
cionais líderes continuam sendo moldadas, decisivamente, por políticas e valores
de seus países de origem, e que suas principais operações não convergem para a
criação de um mercado global único. Munidos de grande quantidade de evidên
cias recentes, os autores mostram que as multinacionais japonesas e alemãs, em
particular, permanecem apenas ligeiramente comprometidas com as orientações
da política de liberdade dos mercados e continuam a exibir forte aliança com os
objetivos de cada país em áreas como as de investimento e emprego. Eles também
esclarecem as consequências da resistência às diferenças nas políticas governa

mentais, por exemplo, sobre cartéis industriais, mercados de capital e pesquisa e
desenvolvimento. Os autores concordam que a economia mundial está se tornan
do mais complexa e integrada à medida que barreias ao comércio e investimentos
desmoronam.
Concluem, porém, que a extensão desta integração é decisivamente limitada
por divergência estrutural no nível da empresa. A leitura do livro é essencial àque
les que buscam compreender a crescente interdependência de sociedades indus
triais que ainda apresentam características próprias e o manancial da verdadeira
economia global.
Em meu livro, War and Peace Between America and China: How Solving the
Taiwan Problem Can Lead to A Pacific Century, escrevi:
O maior problema é que estamos vivendo num mundo altamente incerto. Na lin
guagem científica, um sistema completo pode entrar em colapso por causa de um
defeito em uma parte específica. Verdadeiramente alarmante é o fato de que não
podemos predizer como e quando ele surgirá e o que pode constituir esta perturba
ção. (Kwai, 2006, 113)
Na verdade, uma irregularidade pode surgir repentinamente e causar o colapso

de um sistema, seja ele político, econômico, social, tecnológico ou ecológico.
A liderança além das fronteiras é um tópico muito amplo, que só posso abordar
partindo da perspectiva de Hong Kong. De acordo com o conceito “Um País,
Dois Sistemas”, de Deng Xiaoping, Hong Kong é uma Região Administrativa
Especial (HKSAR) dentro da China.
A HKSAR atende aos cinco objetivos abaixo:
1. É um dos três maiores centros financeiros no mundo. Por dois séculos, as
finanças globais foram dominadas por países anglo-saxônicos. Nova York,
Londres e Hong Kong estão convenientemente localizadas em três fusos
horários diferentes. Em Hong Kong, há o direito consuetudinário inglês
que Shangai não tem. De acordo com um novo relatório, Shangai está a
caminho de se tornar, dentro de uma década, o maior centro financeiro do
mundo. A KPMG e o compilador de índices FTSE informam que Shangai
se tornará gradualmente mais importante à medida que a China desen
volver seus mercados de ações, cambial, de títulos e de derivados. Shangai
atenderá, essencialmente, ao mercado doméstico chinês, e a economia chi
nesa se tornará a maior do mundo nos próximos 15 anos.
2. Hong Kong, como centro financeiro extraterritorial RMB, se tornará o
centro RMB para o mundo, e o tamanho do mercado de títulos RMB
terá pelo menos uma ordem de magnitude mais alta que a do mercado de
capitais. Cingapura complementará Hong Kong como centro financeiro

extraterritorial RMB e estará conectada à Ásia meridional, particularmente
à Índia.
3. Quando se fala de comércio e investimentos internacionais, há três fluxos
que se devem considerar: físico, de capital e de informações. Como os mer
cados e instituições financeiras da China não foram bem desenvolvidos,
e como o rápido crescimento econômico pode provocar instabilidade so
cial, em nome do crescimento econômico sustentável e da muito desejada
coesão social, o fluxo de capital e o fluxo de informação para dentro e para
fora da China poderão ser um pouco restritos nos próximos anos. O fluxo
físico não precisa passar inteiramente por Hong Kong, mas Hong Kong
SAR leva certa vantagem devido à maior liberdade no fluxo de capital e de
informações. Sem dúvida, os três fluxos (físico, de capital e de informações)
precisam ser coordenados.
4. Muitas multinacionais têm escritórios regionais em Hong Kong, onde
muitos bancos e corporações chinesas também têm escritórios de repre
sentação. Assim, poderá haver contatos presenciais, o que de alguma forma
elimina o medo do desconhecido.
5. Existe a ansiedade do sucesso. Embora Hong Kong tenha uma história de
sucesso no cenário mundial, precisa se integrar à economia política da Chi
na continental a fim de servir mais eficazmente a si mesma, à China, à Ásia
oriental e ao mundo. Frequentemente, Hong Kong é citada como ponto de
encontro entre o Oriente e o Ocidente. Não há razão para Hong Kong se
subestimar num mundo em rápida mudança. Hong Kong precisa continuar
a aprender. Em tempos de mudanças drásticas, não serão os cultos, mas os
aprendizes, que herdarão a Terra.
Aqueles que lideram além das fronteiras têm de reconhecer os seguintes desa
fios e oportunidades:
1. Há muita incerteza no mundo. Um problema pode surgir repentinamente
e provocar o colapso de um sistema, seja político, econômico, social, tecno
lógico ou ecológico.
2. O aumento do poder financeiro asiático.
3. O desenvolvimento da tecnologia e da inovação asiáticas.
4. O aumento do consumo na Ásia.
5. A integração da Ásia oriental.
6. O mito da corporação global.
Na verdade, há muito poucas corporações verdadeiramente globais hoje em

dia, independentemente de como sejam definidas ou classificadas. As empresas
são, em sua maioria, empreendimentos globalizantes, que precisam ter presença

na China e, para tal, precisam estar presentes de alguma foram na Região Admi
nistrativa Especial de Hong Kong.
Se alguém insistir na opinião de um mundo plano ou sem fronteiras, deve es
tar totalmente absorvido em edições revisadas de livros de gestão sobre empresas
multinacionais ou corporações transnacionais, escritos a partir de uma perspectiva
ocidental. Este ponto de vista e contexto estão extremamente desatualizados.
Dr. Terence H. Kwai estudou no Caltech e na Harvard Business School. Traba

lhou em empresas como Union Carbide Corporation e Pfizer Corporation, nos
Estados Unidos, e Citicorp, Cap Gemini Ernst & Young e Egon Zehnder Inter
national, em Hong Kong, antes de fundar a China Specialists, empresa de pesqui
sa e consultoria que, em 2010, se transformou no East Asia Research Institute.
Capítulo 15
Coaching voltado para

governança
Anna Bateson
E ste capítulo foca o contexto específico no qual o coaching empresarial é apli

cado aos responsáveis pela governança das organizações. Motivado pelo de
sejo de melhorar o desempenho empresarial, ao mesmo tempo que reconhece
o risco do negócio, o “coaching voltado para governança” focaliza um plano
de mudança com base na utilização e impulsionamento dos pontos fortes dos
gestores.
Os revoltos mares da liderança empresarial

Imagine um capitão ao timão de um pequeno barco pesqueiro, examinando aten
tamente o horizonte, observando o sonar, andando pelo convés e falando com a
tripulação. Aonde devem jogar as redes? As zonas de pesca habituais estão esgo
tadas. Novos bancos estão protegidos por acordos que favorecem frotas de deter
minados países. Eles precisam ir mais longe nos mares, mas aonde? A escolha é
crítica, dado o preço do combustível.
Esta não é a única decisão importante que o capitão enfrenta. Os métodos
tradicionais de arrastão foram substituídos por outros mais modernos. As malhas
das redes se tornaram menores, retendo tudo na passagem, devastando o leito do
mar, deixando apenas aquelas espécies não utilizadas para consumo ou processa
mento. Pequenas frotas de barcos de pesca foram substituídas por navios-fábrica,
abastecidos por um grande número de pequenos barcos pesqueiros que saciam
sua fome. A população local está furiosa com o dano causado ao meio ambiente e
à sua subsistência pelo setor de pesca recreativa. O capitão do pequeno pesqueiro
tenta equilibrar a necessidade de permanecer comercialmente viável à de reconhe
cer e acomodar as diferentes percepções da comunidade onde mora. Sua situação
nos desperta solidariedade.
Agora imagine os capitães de indústrias enfrentando os mesmos desafios. Ge
ralmente ficam isolados no topo das empresas, em salas de reunião, confiantes nas
informações filtradas dos corredores do poder para tomarem suas decisões.
A posição desses líderes empresariais modernos é diversa e desafiadora. São

pressionados para examinarem o horizonte a fim de identificar tendências que
possam impactar seus planos estratégicos, incumbidos de adotar uma apetência
pelo risco e direção inovadoras, responsáveis por instigar processos de elaboração
de relatórios que indiquem onde estão os bancos de pesca ricos e os restos de nau
frágios e recifes que podem abrir rombos em suas empresas abaixo da linha-d’água,
estimulados a liderar pelo exemplo, ser acessíveis, andar pelo convés e escutar os
insights compartilhados por stakeholders internos e externos, particularmente dos
menos favorecidos, cujas percepções podem desafiar o pensamento complacente.
Os novos modelos das empresas têm de alinhar competência à direção estraté
gica contínua. Assim como o capitão do pequeno pesqueiro precisa compreender
a tecnologia e integridade da cadeia do frio para chegar com a carga fresca ao
mercado, o líder empresarial do século XXI precisa compreender sua dependência
em relação a outras organizações que participam de redes de distribuição a fim de
valorizarem os clientes finais, caso contrário, a empresa será incapaz de agregar
valor a qualquer outro stakeholder.
Cada vez mais, tudo isso deve ser realizado num ambiente altamente regulado,
com várias definições do que seria “comportamento organizacional correto”. O
significado essencial parece ser a exigência de um foco claro no tom e na liderança
da governança, o que representa mudança do foco histórico na arquitetura e nos
processos da administração. Atualmente, os líderes empresariais têm de demons
trar que as decisões estratégicas tomadas equilibram os imperativos comerciais e
as responsabilidades corporativas.
A dificuldade de estar no comando

Liderar uma organização pode ser uma missão solitária. Cada decisão estratégica
tem potencial para provocar impacto significativo em todo o sistema que o líder tem
a responsabilidade de alimentar. A responsabilidade coletiva dos comitês envolvidos
naquelas decisões não exclui a responsabilidade individual. Os papéis dos diretores,
executivos ou não, são clara e juridicamente definidos e incluem responsabilidades
regulamentares, fiduciárias e morais de conduzir a governança e a administração,
levando em consideração uma ampla gama de interesses de todos os stakeholders.
Ao mesmo tempo que um número crescente de líderes empresariais relata que
suas organizações têm “culturas que aprendem”, grande parte do aprendizado real
ocorre abaixo do nível da diretoria. Ainda é relativamente incomum a diretoria
avaliar rotineiramente os impactos das decisões estratégicas ou refletir sobre o de
sempenho coletivo e individual. Outro complicador é que há pouca segurança de
estabilidade para os capitães das indústrias, e o tempo que permanecem no cargo
pode ser limitado por fatores fora do próprio controle.
O contexto da governança
O coaching empresarial no nível de diretoria possibilita a governança correta por
meio do reconhecimento do ambiente regulatório, dos diversos papéis que os
indivíduos têm a responsabilidade de equilibrar e da dinâmica pertinente a este
nível. O impacto potencial que as mudanças nas tomadas de decisão e nos com
portamentos podem provocar em todos os sistemas da organização é significativo.
Os princípios e abordagens que definem uma boa governança diferem totalmente
das regras e princípios em que se baseiam, e o foco da autoridade varia em um ou
dois níveis de diretorias, com todas as correspondentes complexidades que essa
variação acarreta para a tomada de decisão. Portanto, seria ingênuo presumir que
a abordagem adotada numa situação possa ser automaticamente traduzida para
outra situação.
Em vez de atividade corretiva, o coaching voltado para governança se con
centra na capacitação dos indivíduos e das diretorias, para que construam uma
“inteligência situacional”, desenvolvendo suas competências para compreenderem
a “rich picture”* das situações que precisam resolver. A “sagacidade” envolve o
reconhecimento do contexto no qual o indivíduo e a empresa operam.
Figura 15.1 The situational intelligence tetradtm:

the lyons-bateson reference model
Estratégia
Inteligência
situacional
Situação Pontos fortes
Fonte: The Situational Intelligence Tetrad™: The Lyons-Bateson Reference Model ©2012
Laurence S. Lyons e Anna Bateson. Reprodução autorizada. Todos os direitos reservados.
* Nota do Tradutor: Ferramenta que faz parte da abordagem sistêmica SSM (Soft Systems Metho
dology) por meio da representação esquemática detalhada de problemas complexos ou mal defini
dos do mundo real, para que possam ser compreendidos e solucionados. Diferem dos “mapas
mentais”, do inglês Tony Buzan, em relação ao nível de formalidade estrutural.
Os líderes empresariais de sucesso associam a “inteligência situacional” a um

entendimento real de seus pontos fortes e dos pontos fortes dos colegas diretores, o
que possibilita que avaliem a forma como utilizam seus pontos fortes na prática.
A Figura 15.1 mostra o modelo de coaching empresarial usado. A estratégia
é definida como a trajetória aspiracional da organização. A situação compreende
a política a ser estabelecida, a fim de executar a estratégia, e a comunidade de
stakeholders motivados que deve ser considerada. Os pontos fortes são os talentos
naturais que devem ser postos em prática pelo indivíduo. A inteligência situacio
nal cria a “rich picture” e desenvolve a sabedoria para intervir da maneira que mais
provavelmente atingirá os objetivos individuais.
A “rich picture” é formada pela identificação de todos os stakeholders interes
sados e envolvidos, suas aspirações e motivações, assim como o contexto no qual
podem se alterar. No nível de governança, a organização, como pessoa jurídica in
dividual, é um stakeholder crítico. Os líderes executivos com responsabilidade de
governança precisam levar em consideração as percepções e expectativas da grande
variedade de stakeholders ao tomarem decisões estratégicas e as implementar. Os
mapas de stakeholders são complexos e vão muito além daqueles que contêm re
lações de reciprocidade direta. As exigências regulatórias incluem relatórios sobre
impactos comerciais, ambientais e sociais, o que leva à necessidade de se conside
rar impactos nos stakeholders em toda a extensão deste espectro.
A emersão de novas dinâmicas de oferta e procura, o mundo que cada dia se
torna mais competitivo e as complexas cadeias de valores exigem que os líderes
empresariais se engajem cruzando fronteiras geográficas, de sexo e geracionais. A
diversidade de insights se correlaciona diretamente com os comitês gestores de
alto desempenho. A questão lógica está claramente estabelecida. Equipes gestoras
têm maior probabilidade de reconhecer e compreender as diferentes necessidades
de seus clientes e das comunidades em que operam. Ao estruturarmos as equipes
gestoras para que sejam diversificadas e ao criarmos um ambiente no qual insights
alternativos sejam expressos e escutados, esses comitês terão maior probabilidade
de tomarem melhores decisões estratégias, que, bem executadas, têm maior pro
babilidade de resultar num melhor desempenho empresarial e agregarem o valor
pelo qual a equipe gestora é responsável.
Dado o persuasivo argumento de criar equipes gestoras mais diversificadas, por
que a realidade é, frequentemente, diferente? Equipes diversificadas significam ter
de escutar pessoas que não pensam como você, o que pode ser muito interessante,
mas também desafiador, e geralmente desconfortável. Líderes executivos corajo
sos estão convidando a nova “Geração Y” à sala de reunião. Criada na era digi
tal, a Geração Y pode ajudá-los a navegar e investigar no rico e vivo repositório
de informações. Os insights compartilhados agregam valor a todas as partes. As
equipes gestoras são desafiadas a pensar de diferentes modos, e os talentos mais
jovens recebem insights reais sobre como a tomada de decisão estratégica e sua
implementação ocorrem. Não importa a denominação que as oportunidades re
cebam – “estágio”, “mentoring reverso” ou “aprendizado pela observação” (shadow
boards), os benefícios são significativos.
Coaching voltado para governança

O coaching voltado para governança é um serviço desafiador, embora de apoio,
voltado para líderes empresariais talentosos que estejam procurando melhorar a
eficácia da equipe gestora. O serviço é discreto e leva em consideração o potencial
dano à reputação de líderes por parecerem “não saber” ou “não ter pensado” em
respostas para questões significativas que a empresa esteja enfrentando. O servi
ço é oportuno, flexível e se ajusta à realidade das agendas da maioria dos líderes
empresariais. A expectativa de que estarão disponíveis em todos os momentos,
atentos aos desafios de conectividade global instantânea, aumentou o número de
“opiniões” que cada indivíduo tem de filtrar a fim de gerar os insights importantes,
necessários para guiar suas tomadas de decisão estratégicas.
Ao fornecer tanto atendimento presencial como virtual, o coach de executivos
capacita o líder empresarial a “filtrar interferências” e concentrar-se no desafio
específico que deseja abordar, nas questões críticas que demandam resposta e nas
etapas estratégicas alternativas disponíveis. Assim como um diretor não executi
vo promove desafio independente e construtivo aos colegas do comitê executivo,
também o coach executivo fornece de forma não diretiva uma estrutura sólida de
pensamento. O relacionamento propicia tempo para reflexão e análise de alterna
tivas e evita a adoção de uma ação precipitada.
Uma agenda dinâmica, com o objetivo de agregar valor tanto ao indivíduo
quanto à organização que dirige, é criada pelo estabelecimento claro e contínua
avaliação dos objetivos do trabalho de coaching realizado com o líder empre
sarial. Quando se solicita aos líderes empresariais para descreverem o valor que
extraíram do coaching voltado para governança, frequentemente identificam
associações diretas entre decisões específicas e ações e melhoria nos resultados
do negócio.
Identificação da necessidade
Geralmente, os eventos que desencadeiam solicitações de coaching voltado para
governança são associados às mudanças na hierarquia organizacional, que incluem
alteração na composição da diretoria, transição de indivíduos-chave a novas posi
ções, alterações na estrutura acionista e na direção estratégica da organização. A
maioria das estratégias de crescimento gera essas mudanças por meio de atividades
orgânicas ou aquisitivas e também pode provocar o desejo de investir no desenvol

vimento de competência estratégica entre a diretoria.
As análises anuais da diretoria promovem a solicitação de coaching de gover
nança a equipes gestoras completas, comitês específicos ou membros individuais.
Frequentemente, as organizações solicitam um serviço que integre um conjunto de
audiências de coaching por um período, geralmente, com duração entre três e seis
meses. Embora haja ocasiões nas quais um relacionamento mais longo seja desejável
e eficaz, a frequência das sessões estruturadas provavelmente se reduzirá a sessões
reflexivas periódicas para análise de desempenho e aspirações estratégicas.
O coach executivo profissional evita a criação de relacionamentos duradouros
que causem dependência e asseguram que o assunto da transição seja discutido
com transparência. Assim como o planejamento da sucessão de diretoria, essa
abordagem garante que o cliente receberá o serviço daqueles em melhor condição
de fornecer o desafio construtivo necessário à medida que o tempo passa e evita o
perigo do conforto propiciado pelo “pensamento de grupo”.
Os planos de desenvolvimento decorrentes das análises anuais da diretoria ge
ralmente abrangem estrutura, composição, processos e dinâmicas. Frequentemen
te, as alterações na estrutura e na composição levam à necessidade de restabelecer
o propósito comum por toda a equipe gestora e a explorar os papéis e eficácia de
todos os membros, especialmente do presidente. O coaching voltado para go
vernança também permite que os líderes empresariais reflitam sobre a eficácia de
vários processos da equipe gestora, inclusive a formulação de políticas, tomada
de decisão estratégica e o estabelecimento e liderança da disposição ao risco.
Identificação de fornecedores
Enquanto outras formas de coaching empresarial são geralmente obtidas pelo do
departamento de RH, a necessidade e os fornecedores de coaching voltado para
governança são, frequentemente, identificados pela própria diretoria, com apoio
do gestor administrativo sênior, que ocupa única posição capaz de fornecer ao pre
sidente insights sobre objetivos específicos do coaching voltado para governança
como parte do plano de desenvolvimento da diretoria. Esses insights permitem a
escolha dos fornecedores adequados a este serviço customizado.
Para ser bem-sucedido, o coaching voltado para governança se fundamenta
na criação de relacionamentos com base na confiança mútua e respeito, mas não na
dependência mútua. O serviço não é do tipo negociável por especialistas em tran
sações, que buscam apenas vender, nem de modalidade padronizada. Fornecedo
res de processos rígidos, sem possibilidades de adaptação, devem ser evitados.
Os fornecedores eficazes têm experiência em questões complexas do mundo
real dos negócios, em questões organizacionais e em dinâmica interpessoal. Eles
combinam competências de coaching, facilitação e consultoria e devem se dedicar

a um processo conjunto de due dilligence que demonstre capacidade de agregar va
lor real aos clientes antes da definição da abordagem mais eficaz. Frequentemente,
se subestima o tempo e esforço necessários para a definição do acordo entre cliente
e fornecedor, assim como para construção da confiança para o engajamento num
relacionamento de coaching voltado para governança.
Coaching voltado para governança na prática

– Estudo de caso
A empresa
Há 10 anos, dois empreendedores partiram numa viagem emocionante. Cada um trou-
xe pontos fortes para a sociedade e uma clara determinação de criar um negócio de
consultoria técnica no setor ferroviário. Focados no fornecimento de pareceres estra-
tégicos de alto nível para tomadores de decisão ao longo da cadeia de suprimentos,
previram e alcançaram um crescimento de dois dígitos, com movimento de vendas de
£1 milhão nos primeiros cinco anos.
Os personagens
John é firme e é um agente do sentido de urgência, determinação e foco comercial.
Andy é ponderado, focado no marketing e voltado para os interesses dos stakeholders.
Juntos, se complementam na capacidade de avaliação dos riscos positivos e negativos
das opções estratégicas que desenvolvem. Eles compartilham, visivelmente, um conjun-
to definido de valores, que os orienta nas tomadas de decisão e em seus comportamen-
tos: são abertos a novas ideias e as compartilham, são flexíveis e se adaptam às situações
com que se confrontam, são diligentes e adotam atitudes honestas e, finalmente, têm
princípios e são guiados pelos ideais humanos de justiça, honestidade, lealdade, respeito
mútuo e preocupação pelas pessoas.
A jornada
A empresa deles, CDL, prosperou e atingiu um crescimento de dois dígitos, da ordem
de 11% ao ano nos primeiros sete anos. Depois de oito anos, o negócio consolidou
as operações desde York, no nordeste da Inglaterra, até o escritório em Londres. O
número de funcionários chegou a 80. À proporção que o negócio crescia, John e Andy
admitiram a necessidade de outras pessoas na liderança da empresa, com participação
na sociedade: investiram na profissionalização da equipe gestora e nomearam um pre-
sidente não executivo.
Seguindo a estratégia de crescimento da empresa, que envolvia ampliação das ope-
rações globais, em 2009 estabeleceram uma subsidiaria integral da CDL em Sydney,
Austrália. Trabalharam muito para alinhar o modelo da empresa à estratégia. A CDL
focava o desenvolvimento de uma reputação de alta qualidade, aconselhamento estra-
tégico e vantagem competitiva diferenciada com base na excelência dos serviços e rela-
cionamentos. À medida que o negócio crescia e a recessão global impactava e alterava
os mercados, John e Andy reconheceram que os modelos empresarial e de governança

precisavam evoluir para se ajustarem ao futuro.
Ambos estavam cientes dos desafios e tensões que teriam de enfrentar como fun-
dadores ao determinar seu futuro envolvimento na empresa que criaram em conjunto.
John percebeu que um processo de coaching empresarial possibilitaria que ele pen-
sasse de forma abrangente sobre a situação do negócio, oportunidades, desafios e op-
ções disponíveis, além das próprias aspirações e motivações. Ele convidou Andy para
participar e, após discutirem o assunto, acordaram os objetivos e um plano de trabalho,
intenção compartilhada com toda a diretoria, destacando a necessidade de realinhar
o próprio pensamento como fundadores, principais acionistas e diretores da empresa.
Todas as discussões sobre coaching empresarial admitiam os desafios de governança
relativos ao equilíbrio destes diferentes e conflitantes papéis. As discussões também
destacavam as exigências de engajarem um grande número de stakeholders durante
o processo.
O processo
Durante sete meses, Andy e John se reuniram regularmente para sessões de coaching
empresarial com a autora. Essas reuniões foram realizadas à distância das pressões do
escritório, e a agenda foi bem protegida contra alterações operacionais e exigências de
viagens domésticas e internacionais. O comprometimento de ambos ao valor do pro-
cesso era evidente, e se mostraram bastante dispostos a manter o ímpeto inicial. Um re-
gistro dinâmico do coaching empresarial também se manteve presente e criou foco ao
captar decisões e comprometimento ao longo do processo. Entre as sessões formais, a
autora forneceu apoio virtual, e John e Andy se reuniam informal e formalmente, como
parte de seus papéis estratégicos e operacionais. Uma avaliação parcial do processo
estabeleceu o valor auferido e propiciou modificações à documentação desenvolvida
até aquele ponto.
As sessões de coaching empresarial forneceram um ambiente seguro, no qual diálo-
gos difíceis puderam acontecer. O contexto da governança forneceu um modo constru-
tivo de desafiar percepções e garantir que opções estratégicas fossem exploradas com
intensidade e rigor.
Os resultados
Entre as opções estratégicas exploradas pela diretoria da CDL, havia abordagens que
incluíam a compra da CDL por empresas interessadas. Uma dessas abordagens era por
parte da consultoria global GHD (Gutteridge, Haskins, and Davey), que pretendia ex-
pandir uma empresa de transportes britânico-europeia, a partir da rede global de escri-
tórios regionais. O acordo foi fechado em 1o de julho de 2011.
O coaching empresarial a que John e Andy se submeteram contribuiu para a ava-
liação cuidadosa de todas as opções estratégicas em relação ao plano de governança
da diretoria e suas próprias aspirações como fundadores e principais acionistas. A nego-
ciação reconheceu o ajuste cultural apropriado entre os dois negócios e os valores da
GHD centrados no trabalho de equipe, respeito e integridade. As futuras posições foram
planejadas para os fundadores e outros diretores da CDL a fim de garantir a preservação
e aperfeiçoamento do valor do negócio durante o período de transição.
O valor
John e Andy estão seguros sobre o valor que eles e a empresa obtiveram ao se engajar
no processo de coaching empresarial e comentaram: “Pelo investimento, obtivemos um
grande ganho. O retorno é poderosíssimo.”
Ao fazer perguntas críticas em momentos-chave, a autora capacitou John e Andy a
compreender e evidenciar o valor real do negócio, assim como mais claramente articu-
lar suas próprias aspirações na preservação e realização daquele valor. “Tivemos tempo
para debater e refletir sobre temas importantes para nos alinharmos. Uma vez alinha-
dos, pudemos falar juntos, em uníssono.”
O processo de coaching empresarial foi fundamentado em confiança e respeito mú-
tuo. “Ele nos conduziu numa jornada emocional e mental. Tivemos de ser corajosos
e muito francos. Ele nos deu perspectiva e nos lembrou de nossos diferentes papéis e
pontos fortes. Você precisa ter a mente aberta para isso. Não existe rumo definido. O
tempo é a única questão. Só lamento não termos feito há mais tempo.”
Anna Bateson (www.cttg.org) trabalha no mundo todo com diretores e líderes

de empresas por meio de uma abordagem aos desafios da liderança de mudan
ças estratégicas e de boa governança. Descrita pela imprensa da área de negócios
como uma “alquimista competente”, compartilha insights pragmáticos adquiridos
ao longo de quatro décadas de posições de liderança e consultoria em empresas
internacionais, inclusive na Price Waterhouse e British Airways.
Como escritora da área empresarial e colunista do Chartered Secretary, e por
meio da aliança estratégica com The Institute of Directors, Anna está profunda
mente envolvida com o projeto, desenvolvimento e implementação de uma série
de iniciativas para abordagem dos desafios da governança e de profissionaliza
ção de diretores.
Por intermédio de sua consultoria empresarial, Cutting Through The Grey, e
em conjunto com o líder global do pensamento Dr. Laurence Lyons, Anna pes
quisa e aplica coaching e consultoria sobre o desenvolvimento e implementação
da “inteligência situacional”. Anna tem MBA da Brunel University e foi membro
fundador corporativo do The Henley Future Work Forum.
Leitura complementar
BAIN, Neville e BARKER, Roger. 2010. The Effective Board. Londres: Kogan Page.
BATESON, Anna. 2011. “A Clearer Focus”. Chartered Secretary. www.charteredsecretary.net e
www.cttg.org.
BATESON, Anna. 2008. Another Board Bites the Dust. Institute of Directors (IOD) www.cttg.org.
BATESON, Anna. 2005. Leading the Advanced Organisation. Institute of Directors (IOD) www.
cttg.org.
BURKAN, Wayne. 1996. Wide Angle Vision. Nova York: Wiley.
ecoDa and Institute of Directors. 2010. Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted
Companies in the UK. www.iod.com.
Financial Reporting Council. 2011. Guidance on Board Effectiveness. www.frc.org.uk.
Financial Reporting Council. 2010. The UK Corporate Governance Code. www.frc.org.uk.
GARRATT, Bob. 2011. The Fish Rots from the Head (3ª ed.). Londres: Profi le Books.
Institute of Directors. 2009. The Handbook of International Corporate Governance (2ª ed.).
LONDONLEWIS, Richard. 2008. When Cultures Collide. Londres: Nicholas Brealey Interna
tional.
LYONS, Laurence S. e BATESON, Anna. 2006. Leadership—A Principled Approach. www.cttg.
org e www.lslyons.com.
LYONS, Laurence S. e Bateson, Anna. 2009. “How to Crack the Toughest Leadership Challenge
of All”. A Lyons-Bateson Summit Paper. www.cttg.org e www.lslyons.com.
LYONS, Laurence S. 2012. “The Tetrad (Lyons-Bateson Situational Intelligence Reference Model)”,
in The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Featuring Dr. Fink’s Leadership Casebook.
San Francisco: Jossey-Bass.
PSCI. 2007. Pharmaceutical Industry Principles for Responsible Supply Chain Management and Imple-
mentation Guidelines. www.pharmaceuticalsupplychain.org.
SULL, Donald N. 2009. The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World. Nova
York: Harper Collins: Kogan Page.
Capítulo 16
Insight sobre liderança*

Superação da linguagem
desidratada do gerenciamento
Nancy J. Adler
A alma... nunca pensa sem uma imagem.

Aristóteles, 384-322 a.C.
O itocentos milhões de pessoas vão para a cama com fome todas as noites,
inclusive mais de trezentos milhões de crianças. A cada 3,6 segundos, uma
pessoa morre de inanição. A maioria das empresas considera que essas tragédias
relacionadas à pobreza sejam problemas da sociedade, não uma preocupação bá
sica do negócio. As empresas não somente deixam de considerar os mais de três
bilhões de pessoas que vivem com menos de US$2 por dia como oportunidade,
mas também perdem a possibilidade de que elas constituam um mercado lucra
tivo (Prahalad, 2006). A crença na ilusão do grande compromisso (ver as Figuras
16.1 e 16.2) tem insidiosamente cegado a maioria dos gestores, que assumem que
a opção de fazer o bem impede as corporações e os executivos que as lideram de
serem bem-sucedidos. A maioria dos gestores presume que, quanto mais focarem
a melhoria do bem-estar social, pior será o resultado financeiro da empresa. Ao
final do século XX, a ilusão de que a generosidade e a compaixão são prejudiciais
às empresas foi amplamente aceita pelo mundo dos negócios.
Figura 16.1 Estratégia versus filantropia:

a ilusão do grande compromisso
Estratégia versus filantropia:

a ilusão do grande compromisso
Fazer o bem Ser bem-sucedido
* Uma versão anterior deste artigo foi publicada em ADLER, N. J. (2010a) “Going Beyond the
Dehydrated Language of Management: Leadership Insight”. Journal of Business Strategy. vol. 31 (n.
4): pp. 90–99.
Insight sobre liderança 147
Figura 16.2 Ser bem-sucedido fazendo o bem:

sucesso estratégico do século XXI
Fazer o bem Filantropia Iniciativa

estratégica
Franca expansão
do capitalismo
Ilusão de mercado
Ser bem-sucedido
Todavia, no começo do século XXI, o estrategista de negócios mundialmente

conhecido, Gary Hamel, colocou em palavras o que um pequeno mas crescente
número de executivos estava não apenas começando a reconhecer, mas também
transformando em ação:
Não estamos precisando de uma economia de mãos ou cabeças, mas um economia

de corações. Cada funcionário deve sentir que está contribuindo para algo que real
mente fará genuína e positiva diferença nas vidas dos clientes e colegas. Para um
número excessivo de funcionários, a compensação da equidade emocional é quase
zero. Não têm motivo algum para se envolverem com os outros, a não ser o suces
so da própria carreira. Por que a verdadeira essência de nossa humanidade, nosso
desejo de ir além dos limites para estabelecer contato com os outros, para fazermos
alguma coisa realmente importante, deixarmos o mundo um pouquinho melhor, é
sempre negada no trabalho? ... Para ter êxito no [século XXI] ..., uma empresa deve
dar aos colaboradores uma razão para trazerem toda sua humanidade para o traba
lho. (Hamel, 2000, 249)
Refletindo o mesmo desejo humano de fazer do mundo um lugar melhor, o

livro do Pastor Rick Warren, Uma vida com propósitos, se tornou um dos maiores
best-sellers mundiais de todos os tempos. Em nenhum momento, o livro afirma
que os gestores e executivos estão isentos do desejo humano de propósito e sig
nificado. Hammel (2000,24), estrategista empresarial, não um teólogo, lembra
aos empresários que Deus não “... decretou que os outros seis tinham de estar
vazios de significado.” Hammel (2000, 248) aplica coaching a executivos para que
abracem “uma causa, não um negócio ... Sem um propósito transcendental, os
indivíduos perdem a coragem”. Ele precisam inovar além do usual. ”A coragem ...
deriva não de uma certeza banal de que ‘a mudança é para o bem’, mas da devoção
a uma causa inteiramente digna”. (Hamel, 2000, 249)
Liderança de possibilidade
Quando você para de sonhar, para de viver.

Malcolm Forbes, Forbes magazine (citação em Bryan et al., 1998, p.25)
A sociedade do século XXI anseia por uma liderança de possibilidades, baseada

mais na esperança, aspiração, sabedoria e inovação que nos padrões históricos de
pragmatismo imposto.2 Felizmente, agora essa liderança é possível, embora ainda
lamentavelmente rara. Pela primeira vez na história, os líderes podem trabalhar
retroativamente, partindo de aspirações e imaginação, em vez de avançarem a
partir do passado. A lacuna entre o que os líderes podem imaginar e o que podem
realizar nunca foi tão pequena. (Hammel, 2000, p.10)
O planejamento de opções que valham a pena demanda níveis de inspiração,
percepção e inovação que, até recentemente mais associados a artistas e processos
artísticos que à maioria dos gestores. Para atender aos desafios do século XXI,
precisamos, cada vez mais, de imaginação artística para criarmos em conjunto as
melhores abordagens e as soluções mais influentes para o planeta:
Há uma boa razão prática para estimular talentos artísticos dentro das organizações
que, até agora, poderiam não vê-los com bons olhos ou temê-los. O artista deve
pintar ou esculpir ou escrever não apenas para a geração atual, mas para as próximas.
Um bom artista, como se diz frequentemente, está de 50 a 100 anos à frente do ...
[seu] tempo ... O artista ... deve ... representar este novo mundo antes que todas
as evidências se manifestem. Ele deve confiar em ... sua imaginação para intuir e
descrever o que ainda é hoje uma semente, que só florescerá após o enredo ter sido
escrito ou uma tela, pintada. [Os líderes] ... devem aprender a mesma disciplina
artística, aprender a reagir ou imaginar algo que se mova na mesma direção do mun
do, sem esperar que todas as evidências apareçam à sua frente. Esperar por todas
as evidências é finalmente reconhecê-las no produto de um concorrente. (Whyte,
1994, 241-242)
Liderar no século XXI exige não somente criatividade mas abordagens basea
das mais na antecipação, na imaginação e no fazer sentido sob o ponto de vista
pessoal que na experimentação empreendedora convencional, não importa quão
criativamente tenha sido concebida. (Botkin et al., 1979) O potencial de resulta
dos irreversíveis e catastróficos causados por experiências fracassadas de empresas
e governos, de colapso econômico global e penúria em massa até holocausto nu

clear e extinção das espécies, tornou as abordagens tradicionais inaceitáveis. Para
abraçar o tipo de liderança de que o século XXI mais precisa, os gestores devem se
voltar às suas perspectivas pessoais mais profundas, imaginação e sabedoria.
Insight de liderança: a busca da sabedoria pela reflexão

Quando estamos no modo de abelha operária laboriosa ... nem temos tempo para
descobrir se nosso ímpeto está nos levando para o penhasco mais próximo. Se for
mos sérios sobre [quem somos como líderes] ..., temos de confrontar a questão da
calma e da contemplação no ambiente de trabalho. (Whyte, 1994, 98)
Há mais de 2.500 anos, Confúcio advertiu os líderes a buscarem perspectiva

e sabedoria por meio da reflexão, em vez de tentarem aprender apenas por meio
da experiência e da imitação. (Sharma, 2008) Confirmando o entendimento de
Confúcio, a pesquisa contemporânea do Professor Howard Gardner, de Harvard,
(1995) identificou a reflexão diária como uma das três principais competências
(junto com influência e enquadramento) que distinguem os líderes que fazem
extraordinária diferença no mundo de seus pares mais comuns. De maneira se
melhante, o guru da Administração, Peter Drucker, (1999) defendia a reflexão
diária, assim como muitos dos mais ilustres especialistas em liderança (veja, por
exemplo, o artigo [2001] de Loehr e Schwartz, na Harvard Business Review, e
o de Palmer [2000] “Leading from Within”). Mesmo com as advertências para
se engajarem em reflexões pessoais e na coerência, a gestão e a liderança, como
ensinadas e praticadas, têm focado quase exclusivamente a ação, não a reflexão.
A maioria dos gestores reserva pouco ou nenhum tempo para o silêncio reflexivo.
Muito frequentemente, se reconhecem nas palavras do poeta e consultor de gestão
mundialmente conhecido, David Whyte, que abriu esta seção.
Aspiração pela liderança com propósito
Ser verdadeiramente radical é tornar a esperança possível.

Lovins, 2007
O que os gestores precisam fazer para fortalecerem a capacidade de liderar

de forma sábia e criativa no século XXI? Como os executivos podem conceber e
implementar iniciativas realmente importantes? Partindo da sabedoria de Confú
cio e da pesquisa de Gardner, junto com os anseios e experiência de centenas de
gestores do mundo, fica claro que os líderes de hoje precisam:
•• Refletir – para voltar a levar em consideração a calma e a contemplação

necessárias à sabedoria.
•• Ganhar perspectiva – para reunir a coragem necessária para ver a realidade
como ela é, em vez de continuar a confiar em ilusões perpetuadas pelos
colegas, pela mídia e pela cultura mais ampla.
•• Aspirar a possibilidades excepcionalmente emocionantes – para antever possibi
lidades extraordinárias, usando como recurso as mais profundas esperanças,
aspirações e criatividade próprias e dos outros.
•• Inspirar os outros – inspirar as pessoas a se movimentarem para além da
realidade atual e se voltarem para possibilidades.
Com base nessas quatro competências fundamentais de liderança e lançando
mão de uma variedade de tradições artísticas, criamos uma publicação que pode
ter valor prático significativo e servir como protótipo para outras. O Leadership
Insight Journal (Adler, 2010b) apoia gestores e empresas nas competências de cria
ção e implementação de estratégias que produzem resultados financeiros relevan
tes que fazem positiva diferença no mundo (ver a Figura 16.2). Ao reunir pinturas,
insights de líderes mundiais, questões reflexivas e, mais importante, páginas em
branco, a publicação é planejada para afastar os gestores da rotina geralmente
frenética e os levar de volta a uma dialética mais profunda, com suas influências
e potenciais influências no mundo. Ao restabelecer a prática diária da reflexão, a
publicação oferece aos líderes a calma e a contemplação necessárias à sabedoria.
Reflexão: de volta à sua perspectiva única
Ser humano significa nos encontrarmos por trás de nossos nomes.

David Krieger (citação em Franck et al., 1998, 272)3
Toda liderança verdadeira tem início quando voltamos para nós mesmos. As
páginas em branco são o convite mais direto da publicação para passar o tempo
calmamente relembrando (literalmente relembrando) a perspectiva pessoal. Elas
nos desafiam a nos levar a sério, assim como fazemos com as pessoas que mais
admiramos. Não se contente em escutar, ler e repetir o que os outros dizem. Con
ceda às suas próprias percepções, ideias, imagens, sentimentos e sonhos o mesmo
respeito que tem pelos dos líderes mais respeitados do mundo. Os líderes verda
deiros, nas artes, nos negócios, no governo, na ciência ou na carreira militar, veem
o mundo através dos próprios olhos, dos próprios valores e dos próprios sonhos.
A publicação age como antídoto para a conivência universal da sociedade, como
barreira contra as persistentes tentativas da mídia, dos políticos e da cultura de toda
organização de nos pressionar para vermos o mundo como os outros. Simbolicamente,
as páginas em branco advertem cada um de nós contra a ilusão, levando-nos a fazer o

mundo ter sentido para nós mesmos. Antes da última eleição na qual a província de
Quebec, onde se fala predominantemente francês, decidia se iria se separar do resto
do Canadá, o guru da Administração Henry Mintzberg se manifestou, pressionando
seus concidadãos: “Desliguem o rádio e a televisão e abram as janelas. Olhem para
fora e vejam Quebec com seus próprios olhos. Seus filhos que falam francês e inglês
brincam juntos? Convidamo-nos uns aos outros às nossas casas? Trabalhamos jun
tos? Sim! É uma ilusão que anglófonos e francófonos de Quebec não convivam bem,
ilusão que atende às necessidades dos políticos que querem dividir o Canadá, mas não
é a realidade.” Não sejam coniventes com a ilusão!
Parte da criação do jornal Leadership Insight é mais óbvia, ao passo que a outra
é mais sutil. Enquanto as páginas em branco diretamente convidam os gestores a
voltarem para si mesmos, o simbolismo do desenho da capa é menos evidente. O
design foi criado a partir de um desenho com nomes (são literalmente os nomes de
meus amigos, minha família e colegas). Da mesma forma que cada nome é pessoal,
cada publicação é pessoal. Como as páginas em branco, os nomes individuais con
vidam você a relembrar seu próprio ponto de vista e não o dos outros. Reconquistar
a coragem para expressar, quando for o caso, a própria perspectiva é essencial para
uma liderança com significado. Para apoiar os líderes na reconquista de suas pers
pectivas únicas, uma das questões sobre a qual pedimos que cada pessoa pondere é:
“Se você se manifestasse neste exato momento com sua própria voz, o que seria mais
importante dizer? Para quem? Em que tom de voz?”. (Whyte, 1994)
Ao convidar cada pessoa a aceitar a própria voz, a publicação nunca apresenta
alguém como líder. Os nomes da capa são de várias partes do mundo. Quando
lê a publicação, você é convidado a se unir à comunidade global de líderes, não a
aspirar a se tornar um. Como líder, sua voz é única, mas sempre inserida numa
rede global de influência. Enquanto sua perspectiva está enraizada na experiência
cultural, nacional, étnica, geográfica e profissional e, portanto é única, específica
e local, o conjunto de percepções do mundo é global. A liderança no século XXI
é criada por uma rede mundial de líderes, jamais por uma única pessoa, indepen
dentemente de sua cometência e poder. (Adler, 2011 a e b)
Fontes de sabedoria
Nós nos sustentamos sobre os ombros de gigantes.

Sir Isaac Newton, 16764
Ninguém contribui significativamente para o mundo sem conhecer profunda

mente suas raízes (veja, por exemplo, a biografia do Presidente Barack Obama, A
origem dos meus sonhos, Editora Gente). Como líder, é difícil oferecer uma visão ou
uma nova ideia sem ter desenvolvido o tipo de coragem que resulta da apreciação
da profundidade da própria história pessoal e cultural. Quando Newton declara que
“Nós nos sustentamos sobre os ombros de gigantes”, está reconhecendo que as gera
ções passadas de líderes apoiam cada um de nós no aprendizado para ver a verdade,
ouvir a verdade e falar a verdade. Não existe liderança com raízes superficiais.
Além disso, ao longo da publicação há insights manuscritos de homens e mu
lheres, que representam vários países, profissões e eras e que deram a todos nós
raízes comuns como líderes. Por exemplo, o CEO da Berkshire Hathaway, War
ren Buffett (citado em Bryan et al., 1998, ix):
Não sou um homem de negócios, sou um artista.
O ex-Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi Annan, que declara:
Vamos escolher unir o poder dos mercados à autoridade de ideais universais.

Vamos escolher reconciliar as forças criativas da empresa particular com as necessi
dades dos carentes e das futuras gerações.5
O fundador e CEO emérito da VISA, Dee Hock, (1998) afirma:
... não se considera erro deixar de compreender tudo que se poderia sonhar. A falha
está em deixar de sonhar tudo que você poderia realizar.
E também a reflexão de Ryuzaburo Kabu (citação em Sbarcea, 2007, 3), pre

sidente de honra da Canon, Inc:
De forma simples, as empresas globais não terão futuro se a Terra não tiver.
A reflexão de cada líder nos desafia a pensar mais amplamente sobre as cir
cunstâncias que encaramos. O fato de que as reflexões escritas dos líderes estão na
sua publicação, junto de suas próprias, representa um convite desses extraordiná
rios indivíduos a se juntar à comunidade de líderes que estão moldando a econo
mia e a sociedade. Como a ex-Secretária de Estado Madeleine Albright (1997)
eloquentemente afirmou no discurso da cerimônia de sua formatura em Harvard:
“Temos uma responsabilidade no nosso tempo, assim como os outros tiveram
no deles, não para sermos prisioneiros da História, mas para moldar a História.”
Albright não excluiu nenhum de nós do convite ou responsabilidade para moldar
a história, e, na quietude de nossa reflexão pessoal, sabemos que não há nenhum
grupo mais sábio, inteligente ou comprometido, em qualquer parte do mundo,
que se responsabilizará por nós.
A liderança e a pintura como forma de superar a linguagem desidratada

do gerenciamento
Deixe a beleza que tanto apreciamos ser o que fazemos.

Rumi, poeta persa do século XIII6
Além das páginas em branco, dos insights dos líderes e dos nomes na capa,
o jornal Leadership Insight apresenta uma coleção de quadros, convite para pen
sarmos visualmente e assim refletirmos sobre o mundo por meio de uma nova
lente. Experimente seu próprio pensamento visual. Pense, por um momento, so
bre as imagens mais persuasivas dos últimos 100 anos, as que o fazem se lembrar
claramente dos momentos mais significativos da história mundial. Você pode se
lembrar de uma imagem da aterrissagem na Lua, da queda do Muro de Berlim, da
nuvem em forma de cogumelo se levantando de Hiroshima ou do nascimento de
seu primeiro filho. O que aprendeu sobre a perspectiva gerada a partir das imagens
escolhidas por você em particular?
Agora pense sobre os últimos 10 anos da história de sua empresa. Em sua opi
nião, que imagens de diferentes momentos se destacam nesta história? Que papel
a liderança desempenhou para ajudar a criar cada momento decisivo?
Agora pense no último ano que passou. Quais as duas ou três imagens que
captam os melhores momentos de sua liderança pessoal? O que você aprende
sobre seus pontos fortes a partir destes momentos decisivos de contribuição (Ro
berts et al., 2005)? Poderia haver mais momentos semelhantes a esses pontos altos
pessoais no próximo ano? Quer estejamos ou não conscientes do processo, todos
nós pensamos visualmente. As imagens de que nos lembramos dão significado a
nossa compreensão do mundo e nosso papel nele. De modo semelhante às nossas
memórias sobre eventos importantes, alguns dos quadros da publicação apresen
tam imagens inteiras, enquanto outras revelam apenas detalhes fragmentados – o
global e o local, o universal e o particular.
Nem sempre os artistas aspiram a produzir trabalhos estéticos. Os quadros
incluídos na publicação, contudo, foram escolhidos criteriosamente para evocar
beleza. Até mesmo durante um dos períodos mais desafiadores da história do
mundo, a ex-Primeira-Dama Eleanor Roosevelt repetidamente lembrava às pes
soas: “O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.” Os
quadros oferecem um modo de voltar à beleza que cada um anseia para a própria
liderança, para a vida e para os sonhos.
Ao tentarmos transformar as organizações e a sociedade, duas filosofias apa
rentemente opostas orientam os líderes. Na abordagem mais comum, focada no
problema, as empresas e organizações tentam se aprimorar, detectando o que não
está funcionando e resolvendo os problemas. Em vez de se concentrar nos pontos

fracos e nos problemas, a abordagem alternativa se concentra em ampliar e ala
vancar pontos fortes. A beleza não é “um problema a ser resolvido.” Ao refletirem
beleza, os quadros da publicação evocam os pontos fortes e os sonhos das pessoas
(e das organizações). Assim, as pinturas apoiam os líderes no esforço de darem
o melhor de si, no uso de seus pontos fortes e no impulso que imprimem às suas
aspirações, a fim de conduzirem as empresas e contribuições para a sociedade em
geral. A beleza não está relacionada nem com a solução de problemas nem com
a satisfação do “suficientemente bom”. Ao contrário, trata-se de alcançarmos o
melhor de nós mesmos e da sociedade. (Adler, 2008) Ao combinar as duas abor
dagens, o futurista Buckminster Fuller concluiu que:
Quando estou trabalhando num problema, nunca penso sobre beleza. Só penso em
como resolver o problema; mas quando termino, se a solução não for bela, sei que
está errada.7
A sequência dos quadros na publicação foi cuidadosamente selecionada para

dar apoio à reflexão sobre liderança. Ao abrir o material, o primeiro quadro é um
alegre girassol pintado em vermelho, amarelo e laranja vibrantes. Sua energia in
tensa evoca a grande atividade do cotidiano da maioria dos gerentes. Em repetidas
transições de alta energia à calma reflexiva, cada quadro se torna sucessivamente
mais tranquilo e mais suave. A última pintura apresenta uma efêmera lua, numa
serena paisagem azul esverdeada, que só pode ser alcançada quando se abandona
a ação frenética e se volta para calma pacífica da reflexão.
Cada quadro convida o observador a ir além da linguagem desidratada do ge
renciamento e se voltar para as imagens mais ricas da liderança. As pinturas in
seridas na publicação foram criadas a partir de material à base de água (aquarelas
e tinta). Por isso, simbolicamente, trazem água – e assim, vida – de volta aos
aspectos da vida e da liderança daqueles que se tornaram insensíveis, mecânicos
e, portanto, sem vida. À medida que refletir, pergunte a si mesmo o que traz vida
(água) aos aspectos desidratados de sua própria liderança.
Natureza-morta: um convite à reflexão
Algumas portas só são abertas pelo lado de dentro.

Antigo provérbio Sufi8
Há uma tradição nas artes visuais para a pintura de “naturezas-mortas”, que

normalmente são lembradas como telas com centenas de anos, estampando frutas
ou flores graciosamente dispostas. Para admirar um quadro realmente, precisamos

acalmar a vida. Não podemos compreender uma pintura passando os olhos rapi
damente. Temos de parar para realmente olhar para ele. O quadro é novo. O que
você vê? Como ele nos faz sentir? Que imagens evoca? O material nos convida a
entrar na tradição artística e “acalmar” nossa vida.
À proporção que nos acalmamos, os quadros nos estimulam a observar o en
torno, o contexto no qual vivemos e praticamos a liderança. Eles nos encorajam
a interromper as diversas tarefas por tempo suficiente para nos concentrarmos no
mais importante naquele exato momento. Se não pararmos periodicamente, será
impossível ganharmos a perspectiva necessária à liderança.
Um experiência conduzida na Yale University demonstrou o poder de admi
rar pinturas no apoio à excelência profissional. Quando pinturas passaram a ser
mostradas aos estudantes de Medicina num curso de História da Arte que Yale
acrescentara experimentalmente ao currículo, a capacidade de diagnóstico dos jo
vens médicos melhorou acentuadamente. (Dolev et al., 2001) A observação dos
quadros ensinava aos médicos a observarem os pacientes (e o mundo) com maior
precisão, os ensinava a apreciarem diversas perspectivas, embora sem deixar passar
pequenos detalhes, os ensinava a se tornar menos desconfortáveis com o “não sa
ber” (o que os gestores geralmente denominam tolerar ambiguidades) por tempo
suficiente para diagnosticar com precisão os males dos pacientes, em vez de pre
maturamente fazer um diagnóstico com base em sintomas iniciais, superficiais.
Para surpresa da liderança da faculdade de Medicina, a observação de quadros
ajuda significativamente os médicos a salvar vidas.
Experimente, por alguns minutos, diminuir o ritmo de sua vida atribula
da. Escolha uma das pinturas da publicação ou uma de sua própria coleção e
a examine, ininterruptamente, por três a cinco minutos. Ao interromper suas
tarefas e se concentrar num único quadro, observe a alteração na qualidade da
observação, insight e experiência. A seguir, pergunte-se com que frequência se
permite esta qualidade de tempo e concentração ininterruptas. Que aspectos da
sua vida e da sua liderança merecem essa qualidade de atenção? No mundo, o
que merece essa qualidade de atenção? Como seria sua liderança se você ado
tasse essa qualidade de atenção como prática regular em relação aos desafios,
metas, pessoas e sonhos mais importantes para você e para as pessoas com quem
trabalha? (Adler, 2004)
A equipe executiva sênior de uma grande empresa de nutrição se reuniu recen
temente em Montreal para identificar estratégias globais que pudessem ajudar a
atingir ainda melhores resultados que o padrão líder atual do setor. Após explora
rem uma variedade de opções estratégicas, este grupo de executivos extremamente
competentes e voltados para resultados optou aguardar certo tempo para refletir
sobre o que era mais importante para eles. Individualmente, se perguntaram o que
mais os inspirava a trabalhar na empresa. O que os levava, pelo menos em algumas

manhãs, a sair da cama ansiosos por mais um dia de trabalho?
Ao compartilharem suas reflexões pessoais com os colegas internacionais, sur
giu um padrão surpreendente. A maioria revelou que não sentia mais qualquer
ansiedade por mais um dia de trabalho. Confidenciaram que o crescimento dos
lucros, embora desafiador, não era inspirador. Impactados pelo atual declínio no
entusiasmo, começaram a relembrar por que escolheram trabalhar para aquela
empresa em particular. Eles se recordaram do desejo de trabalhar para uma em
presa que ajudava as pessoas a viver de forma mais saudável.
À medida que os executivos traziam suas observações pessoais para uma dis
cussão mais focada na estratégia corporativa, quase imediatamente conceberam
nova iniciativa que reanimou o grupo: um empreendimento comercial de risco
com fins lucrativos para fornecer nutrição básica aos mais pobres, começando pe
los africanos rurais, população que jamais consideraram antes. Tão logo a ideia
emergiu, os executivos rapidamente criaram inovadores processos de marketing,
produção e distribuição para a África, tornando os produtos da empresa ao mes
mo tempo lucrativos e acessíveis a esse mercado carente. O mais surpreendente
no plano (além de ser uma excelente iniciativa corporativa) foi que jamais teria
ocorrido aos executivos se não tivessem dispostos a parar e olhar para seus antigos
valores e aspirações e, então, fazer uma reflexão prospectiva sobre o sonho coletivo
para a empresa.
O artista espanhol Pablo Picasso, fundador do cubismo, abordagem de pers
pectivas diferenciadas na pintura que antecedeu em 100 anos as necessidades dos
líderes da atualidade de enxergarem o mundo a partir de variados pontos de vista,
considerava a pintura apenas mais um meio de manter um registro pessoal de
experiências e reflexões. Levei um grupo de executivos globais a uma exposição
de pinturas cubistas como sessão final de uma reunião de três dias em Oslo, com
o objetivo de integrar a última série de fusões e aquisições intercontinentais da
empresa à estratégia global. De pé na galeria cubista do museu, o CEO estava
atônito por descobrir que os cubistas captaram exatamente a perspectiva que ele
sentia que a companhia mais necessitava para passar de uma operação como em
presa europeia para uma corporação global bem-sucedida. Os artistas que ante
cederam os cubistas usavam uma perspectiva de ponto único, pintavam imagens
como se houvesse apenas um observador numa localização específica da cena. A
revolução cubista derrubou a perspectiva de ponto único e apresentou a mesma
imagem a partir de variados pontos de vista, numa única pintura. Assim que viu as
pinturas cubistas, o CEO europeu percebeu que a empresa poderia se beneficiar
das recentes aquisições na Ásia e nas Américas do Norte e do Sul, apenas se fosse
capaz de, simultaneamente, enxergar os mercados globais, assim como concor
rentes globais, a partir de diferentes perspectivas culturais. De modo semelhante
à maioria das pinturas cubistas, o posicionamento competitivo requer a criação

de sinergia a partir de visões díspares da realidade. À proporção que a empresa
global continuou a crescer, não só se tornou competente em se desenvolver nos
cenários frequentemente divergentes da rede mundial de executivos e unidades
operacionais, mas também repetidamente se posicionava para o sucesso dentro do
setor. (Adler, 2002)
As obras de arte de nossa publicação foram selecionadas para apoiar gerentes
globais a refletir sobre o melhor de si mesmos e sobre a melhor forma de lide
rança, e para os encorajar a aceitar a ambiguidade e a incerteza que essa reflexão
provoca. Como o renomado crítico de arte australiano Robert Hughes ressaltou,
quanto maior o líder e “maior o artista, maior a dúvida. A confiança perfeita [só]
é concedida aos menos talentosos como prêmio de consolação.” Como a multina
cional com base na Noruega aprendeu, nunca há apenas uma perspectiva ou ponto
de vista. A liderança global demanda capacidade de reconhecer e evoluir a partir
das diferenças – criar sinergia cultural, não integração global ao redor do mundo.
(Adler, 2002)
A realidade traduzida: fazendo as perguntas certas
Agora que podemos fazer qualquer coisa, o que queremos fazer?

Bruce Mau, designer (Mau e The Institute without Boundaries, 2004, 15)
Uma boa pergunta sempre altera a nossa visão do mundo. Ela nos direciona no
que observamos e no que deixamos passar, os casos que enfatizamos e que ignora
mos. Por meio do Leadership Insight, perguntas como as que se seguem desafiam
nossa perspectiva como líderes:
•• O que você mais deseja fazer este ano para tornar o mundo um lugar melhor?
•• Por que as pessoas querem ser lideradas por você?
•• Com quem você tem conversas relevantes?
•• O que você acha mais difícil encarar no relacionamento com o trabalho?
Com a carreira? Com a vida?
Como cada pergunta no material está impressa em papel semitransparente, so

mos levados, simbolicamente, a ver o mundo através da pergunta e, assim, trans
formarmos nossa visão da realidade.
O papel semitransparente para as páginas com perguntas e o papel opaco para
as páginas em branco reúnem uma tradição asiática e outra ocidental. As páginas
semitransparentes, como as páginas de papel-arroz asiático, e as páginas ocidentais
opacas e ecologicamente certificadas se complementam, permanecendo distintas.

Elas criam uma sinergia, uma reunião de diversas perspectivas, ideias, culturas ou
elementos distintos e criam um todo maior que a soma das partes. O material não
combina os vários tipos de papel em um papel composto, homogêneo. Unidade
na diversidade, não homogeneização, é a essência física da publicação. De maneira
semelhante e mais importante, é a essência das empresas funcionais do século XXI
e a característica fundamental das sociedades globais em desenvolvimento.
A urgência feroz do agora

Basicamente, o Leadership Insight é um apelo à ação sensata, não apenas uma fer
ramenta para contemplação. “A feroz urgência do agora”,9 como o presidente dos
Estados Unidos, Barack Obama, rotulou, faz um apelo a todos os líderes para agir.
A liderança sempre acontece num momento. Ela não espera até que estejamos
mais velhos ou mais bem preparados ou até que tenhamos uma poupança maior
ou um título mais alto. O apelo é agora. O convite tem de ser respondido agora.
O apelo é para que o façamos com sabedoria, generosidade e compaixão.
Nancy J. Adler ocupa a cadeira S. Bronfman de Gerenciamento na McGill Uni

versity, Canadá. Realiza pesquisa e consultoria sobre liderança global no mundo
todo. Autora de 125 artigos, produziu dois filmes, publicou 10 livros e organi
zou outros. É Fellow das Academy of Management and International Business
e Academy of Royal Society, do Canadá. Também é artista plástica. Contato:
nancy.adler@mcgill.ca.
Referências
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Leitura complementar
Para visualizar o Leadership Insight, http://www.mcgill.ca/desautels/beyond-business/art-leader-
ship/journal. Exemplares do Leadership Insight disponibilizadas pela editora em http://www.
routledge.com/books/details/9780415877626/ ou em livrarias on-line. Para conhecer mais
sobre a arte de Adler e seu trabalho com arte e liderança, consulte o site da McGill University:
http://www.mcgill.ca/desautels/beyond-business/art-leadership/
Parte IV
Reconhecimento e
desenvolvimento de HI-POS
Na Parte IV, exploramos como coaches e líderes podem identificar e cultivar jo
vens líderes. Beverly Kaye e Beverly Crowell abrem esta seção com o Capítulo
17, no qual afirmam que o empregador e o coach devem determinar os valores,
questões e interesses do funcionário por meio de diálogo e depois desenvolver um
plano a fim de engajar e reter seus profissionais de alto desempenho. No Capítulo
18, John Alexander destaca o potencial de efeitos positivos que o coaching empre
sarial pode ter sobre os futuros advogados. Marshall Goldsmith e Howard Mor
gan ampliam a ideia de reconhecer e desenvolver Hi-Pos ao fazê-lo com e como
equipe no Capítulo 19. No Capítulo 20, Shannon Wallis, Brian O. Underhill e
Carol Hedly descrevem o desenvolvimento de Hi-Pos no gigante corporativo Mi
crosoft e seu foco na aceleração do desenvolvimento destes indivíduos em direção
à próxima etapa da carreira. Paul Hersey descreve o investimento sem preceden
tes realizado pelas organizações em suas pipelines de Hi-Pos no Capítulo 21. A
parte termina com o Capítulo 22, de Frances Hesselbein, no qual perspicazmente
cunha mentoring como o “companheiro do coaching”.
Capítulo 17
Coaching para engajamento

e retenção
Beverly Kaye e Beverly Crowell
A s empresas no mundo todo estão gastando milhões para perguntar aos fun
cionários como se sentem sobre o trabalho. Você está satisfeito? Seu chefe se
comunica com você diariamente? Você apoia a missão e os valores da empresa? Essas
e outras perguntas são um modo de avaliar o engajamento do funcionário e, fre
quentemente, um ponto de partida para ajudar os líderes a compreender o singular
desafio relacionado com o engajamento e retenção de colaboradores.
Infelizmente, muitas dessas mesmas empresas obtêm os dados, desenvolvem
planos de ação, conferem e analisam a lista de “ações” e vão em frente sem alterar
realmente o modo como os empregados se sentem sobre o trabalho, gestores ou
a empresa para a qual trabalham. À medida que passamos de um momento eco
nômico difícil para momentos de tranquilidade, o engajamento e a retenção de
colaboradores precisam ser mais que simples objetos de pesquisa, precisam ser um
esforço particular à essência do interesse real dos empregados.
Depois de gastar dinheiro para a realização da pesquisa, essas mesmas empre
sas pedem aos líderes para montar planos de ação que sustentarão uma equipe de
profissionais engajada e produtiva. Esses planos de ação geralmente criam novos
programas, recursos, mudanças nas políticas e algumas vitórias mensuráveis no
curto prazo. Dificilmente geram mudança nos comportamentos do líder.
Na verdade, muitas vezes acontece, como no caso de certa empresa fabril. Os
empregados mencionaram a falta de oportunidades para desenvolvimento de car
reira como fator-chave para a falta de comprometimento. Os líderes seniores reu
niram uma equipe multifuncional para abordar o problema. Como resultado, foi
criado um avançado centro de recursos de carreira para os funcionários, decorado
com cartazes com mensagens como “aprenda, cresça e se desenvolva”, estimulava a
tecnologia mais atual e o acesso a uma universidade on-line, foi destaque na news
letter da empresa e divulgado em reuniões com a presença de todos os colaborado
res, que ouviram as excelentes novidades e agiram. Como disse um dos emprega
dos: “Perguntei ao meu chefe se poderia ir ao centro para pesquisar oportunidades
de carreira, e ele respondeu: ‘No momento, você está sem tempo. Preciso que você
fique na sua mesa para terminar o trabalho.’ Imagine como me senti comprometi
do depois deste comentário. Foi mais uma promessa não cumprida.”
No caso deste líder e de muitos outros como ele, engajamento e retenção foram
definidos como a pesquisa de satisfação anual dos empregados e o “tedioso” plano
de ação que teria de ser criado como resultado. Em momento algum durante o
processo, o líder captou a mensagem de que precisava mudar suas atitudes. Ele
não percebeu que todos os melhores planos não serão cumpridos se não forem
apoiados, e que tem muito mais influência sobre o engajamento que jamais sus
peitara. É numa situação como essa que o coaching para engajamento e retenção
pode criar uma diferença sustentável e mensurável.
De acordo com o Department of Labor (Secretaria do Trabalho) dos Estados
Unidos, trabalhadores não comprometidos custam mais de $300 bilhões ao país
anualmente. A tarefa de reengajar os funcionários “que desistem de sair e per
manecem” cai sobre os ombros da equipe de liderança e gestão. Embora muitos
líderes saibam da importância de obter o comprometimento dos talentos, o “como
fazê-lo” é geralmente uma solução de curto prazo para um esforço de longo prazo.
O coaching para engajamento e retenção reduz o risco e confere poderes aos líde
res em qualquer organização de explorar o esforço espontâneo dos empregados e
trazer esta energia para o ambiente de trabalho. Quando o relacionamento de coa
ching é direcionado a essas questões, ajuda os líderes a encontrar maneiras sim
ples, mas significativas, de engajar talentos ao superar as distrações cotidianas.
O coaching de engajamento se assemelha às outras disciplinas de coaching. A
diferença está na compreensão dos motivadores-chave do engajamento, tendências,
pesquisa e estratégias para criar uma mudança sustentável na satisfação em relação
ao ambiente de trabalho. Os coaches voltados para o engajamento são apaixonados
por pessoas e relacionamentos e têm grande compreensão sobre a cultura, as políticas
e os procedimentos da empresa. Ao longo do tempo, construíram a confiança e o
vínculo profissional entre líderes e empregados que resultaram em fortes relaciona
mentos. Possuem competências para avaliação e análise, são capazes de entender as
entrelinhas, de desenvolver e fazer perguntas investigativas para entender os desafios
do engajamento, são altamente competentes na condução de follow-up e fornecimen
to de feedback e dominam as ferramentas, recursos, pesquisas disponíveis e respectivas
aplicabilidades em cada coachee. Acima de tudo, sentem paixão por desenvolver os
líderes que treinam, para que também se tornem grandes coaches de engajamento.
Os coaches de engajamento partem do entendimento dos desafios pertinentes
ao engajamento e retenção específicos dos funcionários de cada líder. O trabalho
é feito, inicialmente, por meio do líder, não diretamente com os colaboradores
individualmente. Se as pesquisas de cultura e de engajamento e satisfação do em
pregado estiverem prontamente disponíveis, o coach poderá trabalhar com o líder
para estudar os resultados e identificar questões e oportunidades relevantes. Essas
Coaching para engajamento e retenção 165
pesquisas são um ótimo ponto de partida para análise, pois os líderes podem tomar
conhecimento das necessidades de engajamento da equipe. Contudo, é apenas o
começo. O valor verdadeiro resulta de conversas frequentes com cada pessoa da
equipe. As pesquisas definem o tom, mas é o diálogo que estabelece a direção.
Nem sempre existirão pesquisas com funcionários para ajudar o coach voltado
para o engajamento. Nesses casos, devem-se buscar alguns indícios. De acordo
com o Saratoga Institute, 80% da rotatividade estão diretamente associados ao
relacionamento insatisfatório com a chefia. Além disso, a pesquisa realizada pelas
autoras de Ame-os ou perca-os mostrou que a maior parte dos fatores de retenção
está no âmbito do controle de um gestor. Se a rotatividade na área de um líder
estiver aumentando, se houver reclamações dos empregados, se a produtividade
ou a qualidade estiverem baixas ou se houver falatório, pode ser o momento certo
para a entrada em cena de um coach para engajamento.
Por quê? Dados e pesquisas sobre engajamento de funcionários continuam a
fornecer uma mensagem muito simples: eles querem se relacionar com o líder, pois
se sentem engajados no trabalho e respeitados pela empresa quando podem ter diá
logos francos, honestos, bilaterais sobre suas ideias, carreiras, motivações e desafios.
Precisam de líderes que escutem suas perspectivas, ofereçam pontos de vista e pro
piciem estímulo, orientação e oportunidades. Se os indivíduos se sentirem ouvidos,
compreendidos e valorizados pelo líder, investirão mais energia e entusiasmo.
Apesar de a maioria dos líderes já ter conhecimento da importância de seus pa
péis, muitos encontram razões pelas quais não funcionam ou “não conseguem en
contrar tempo” para investir num relacionamento com os empregados. Os coaches
devem ajudar os líderes a perceber que eles, não a falta de tempo, são o empecilho.
O engajamento se fortalece ou diminui em toda interação entre líder e empregado.
Assim, geralmente, não se trata de fazer mais, mas fazer com propósito. O engaja
mento centrado em objetivos, em palavras simples, é a capacidade de ter em mente
que cada interação com o funcionário é uma oportunidade de construir um relacio
namento positivo. É a constatação de que você não tem necessariamente de fazer
mais para obter o comprometimento dos colaboradores, mas de que precisa se com
prometer com as ações certas, que atendem às necessidades de cada um. Isso pode
ser feito tratando cada interação como uma oportunidade de construir o relaciona
mento com aquele empregado. Não podemos nos esquecer de que relacionamentos
insatisfatórios com superiores são um fator-chave de rotatividade. Imagine como
tudo seria diferente se os líderes prestassem atenção aos empregados e aprendessem
que “tudo depende de mim” significa que tudo depende do funcionário. Sendo as
sim, eis o desafio: o engajamento do empregado é uma atividade individual. Não
existe abordagem “geral”. Cada empregado tem valores, necessidades e motivações
que lhes são exclusivas. O único modo de conhecê-los é percorrer o caminho da
descoberta junto com os funcionários, individualmente e em grupo.
Como os líderes descobrem as motivações dos empregados? A resposta é ilu

soriamente simples. Eles fazem uma pergunta seguida de outras tantas, ao que
se chama diálogo de engajamento, muito diferente do diálogo de desempenho,
que os líderes já estão acostumados a ter, pelo menos, duas vezes por ano com os
empregados. Bons diálogos de engajamento podem se assemelhar ao ato de “des
cascar uma cebola” para se chegar às verdadeiras motivações de cada empregado.
Os seguintes pontos revelam a diferença entre os diálogos de engajamento e de
desempenho.
Diálogo de engajamento
•• Ênfase na carreira, motivadores e satisfação do empregado.
•• Iniciado pelo líder ou frequentemente pelo empregado.
•• Foco no presente e no futuro.
•• O papel do líder é de coach voltado para a compreensão e apoio.
•• O papel do empregado é identificar motivadores e fatores de satisfação no
trabalho.
•• Geralmente a motivação do empregado aumenta.
Diálogo de desempenho
•• Ênfase nos objetivos de desempenho.
•• Iniciado pelo líder segundo cronograma.
•• Foco no passado.
•• O papel do líder é de um superior avaliador.
•• O papel do empregado é entender e atender aos objetivos organizacionais.
•• A motivação do empregado varia com a avaliação.
O sucesso do diálogo de engajamento frequentemente depende da autenti
cidade do líder. Os líderes já descompromissados podem achar difícil focar as
motivações dos empregados, e, em vez disso, se perguntarem: “E quanto a mim?”
De fato, e quanto a mim? Se o engajamento do líder não estiver sob cuidados
também, os empregados podem se sentir vítimas de um chefe infeliz. Os coaches
podem conduzir um diálogo de engajamento primeiro com o líder, para delinear
o processo e ganhar conhecimento sobre a satisfação atual dos empregados. Pode
ser que o coach necessite trabalhar primeiro com o líder para revigorar o trabalho
e estimular os empregados a falar sobre o que precisam do chefe. Líderes não en
gajados sentirão mais dificuldade para defender seus colaboradores.
Depois que o diálogo começa, um coach voltado para o engajamento pode
atuar como fonte geradora de ideias com base no que os líderes estão aprendendo
nas conversas e interações com os funcionários.
Um empregado deseja mais oportunidades para aprender e crescer? Considere
os seguintes aspectos:
•• Conduza um diálogo sobre carreira de modo a aprender mais sobre suas

competências, interesses e valores. Ofereça sua perspectiva, discuta as ten
dências e opções e criem em conjunto um plano de ação com foco na car
reira do funcionário.
•• Coloque os colaboradores em contato com pessoas dentro ou fora da em
presa que possam ajudá-los a atingir objetivos profissionais.
•• Reserve um tempo para sessões de mentoring com seus funcionários. Com
partilhe suas histórias de sucesso e fracasso. Ensine realidades organizacio
nais e permita que eles também o orientem.
Outro empregado não se sente valorizado por você ou pela organização? Cons
trua lealdade:
•• Demonstre que reconhece um serviço benfeito. Elogie objetivamente, de

forma específica e individual para cada empregado.
•• Observe-os. Esteja atento quando andar pelos corredores e os cumprimente
pelo nome.
•• Obtenha feedback honesto. Consiga um quadro claro de como os outros o
veem. Você tem algum comportamento de alto risco que possa estar atra
palhando seus esforços?
Todos os empregados querem trabalhar num ambiente de que gostem. Tente

implementar alguns dos seguintes itens:
•• Ambiente de trabalho divertido. Faça algo novo ou diferente ou crie um

ambiente em que seja permitido rir e sorrir.
•• Mostre entusiasmo pelo que faz, pois estimulará os outros a fazer o mesmo.
Líderes não engajados terão muita dificuldade de engajar os empregados.
•• Valorização define o que consideramos importante. Quanto mais o funcio
nário valorizar o alinhamento ao trabalho, mais dará sentido, propósito e
importância a ele. Pergunte aos funcionários: “O que torna seu dia válido?”
ou “O que mais precisa obter do trabalho?”.
Muito sobre coaching de engajamento gira em torno de abordagens de boa
liderança com base no bom senso. Lamentavelmente, o bom senso é raramente
posto em prática. A parceria do coaching pode fazer mais que fornecer insight aos
líderes, também pode ser a motivação de que os líderes precisam para fazer o que
sabem que deveria ser feito. Geralmente, os líderes que têm coaches de engaja
mento comentam que é o coaching que os faz se lembrar de colocar as estratégias
com base no bom senso em prática. Eis alguns exemplos de ações implementadas
pelos líderes de uma organização:
•• Estabeleceram a regra dos três metros com todos os empregados. Toda vez que
o líder se encontrava a aproximadamente 3 metros de um empregado, ele teria
de conversar com ele, nem que fosse um rápido alô e “Como você está?”.
•• Ajudaram um subordinado direto que não estava engajado a se abrir sobre
preocupações reais, o que levou a produtivas discussões sobre a carreira,
futuras opções e à receptividade com relação a ideias para melhoria de de
sempenho em curto prazo.
•• Conduziram uma série de conversas por telefone para construção de rela
cionamento com funcionários a distância, junto com reuniões presenciais
quando os funcionários estavam na sede da empresa, com a intenção de
familiarização e construção de confiança e relacionamentos profissionais
com novos reportes diretos da equipe.
•• Conduziram reuniões mensais após cada período de fechamento, para
identificar o que correu bem e o que poderia ser melhorado no processo de
fechamento do mês seguinte.
•• Criaram mensagens eletrônicas motivacionais para as manhãs de segundas-
feiras, para que a semana começasse de maneira positiva. Os líderes recebe
ram muitos elogios da equipe por isso.
O sucesso acontece quando os líderes assumem o papel de coaches de en

gajamento nas empresas. Embora possam ser catalizadores para engajamento e
retenção adequados, é o empregado quem deve tomar a iniciativa de identificar
as ações para maior satisfação no ambiente de trabalho. Os líderes que lidam bem
com o engajamento podem utilizar o empowerment, de modo que os empregados
assumam o controle da satisfação no ambiente de trabalho.
Hoje em dia, engajamento e retenção são fatores críticos no ambiente de
trabalho, e o coaching vai além do que um coach pode fazer para ajudar o líder
a crescer, compreende o que o coach pode fazer para ajudar a organização a
se desenvolver. É um processo contínuo, sem uma meta final. A boa notícia é
que, quando bem conduzido, o coaching de engajamento e retenção pode criar
líderes que pensam, em primeiro lugar, nos talentos, e empregados que se com
prometem verdadeiramente em disponibilizar suas melhores competências para
a empresa.
Anexo 17.1 Processo de coaching de engajamento
Passo 1: Preparação da reunião

•• Identifique possíveis problemas ou alertas, faça anotações e, se possível, pergunte ao
líder o que espera da sessão antes de se reunirem.
Passo 2: A primeira reunião

•• Selecione um local neutro, particular, e reserve pelo menos uma hora para a sessão. A
primeira sessão deve ser presencial.
•• Desligue todos os equipamentos eletrônicos.
•• Explique o propósito geral e o processo do relacionamento de coaching.
•• Se usar dados ou outras informações, compartilhe-os com o líder e pergunte o que ele
deseja obter das sessões.
•• Faça perguntas para compreender o engajamento do líder ou os desafios relativos ao en-
gajamento do empregado. Dica: leia Ame-os ou perca-os, da Dra. Beverly Kaye e Sharon
Jordan-Evans para dicas e estratégias.
•• Ouça com atenção e comemore o que estiver dando certo. Identifique desafios e obje-
tivos de engajamento.
•• Identifique ferramentas, recursos ou ações que possam ajudar o líder.
•• Esclareça ações, prazos e defina reuniões de acompanhamento.
Passo 3: Reuniões subsequentes

•• Verifique compromissos assumidos pelo líder na sessão anterior.
•• Discuta as lições aprendidas, casos de sucesso, outras oportunidades e os possíveis passos
seguintes.
•• Se um compromisso não tiver sido cumprido, faça o líder perceber o descumprimento e
o encoraje a prosseguir.
•• Identifique desafios e objetivos adicionais de engajamento.
•• Identifique possíveis ferramentas, recursos ou ações para ajudar o líder.
•• Seja claro nas ações e prazos. Estabeleça reuniões complementares conforme a necessi-
dade.
Beverly Kaye é fundadora e CEO da Career Systems International, e autora de

best-sellers sobre desempenho no ambiente de trabalho. Trabalhou com inúmeras
organizações no estabelecimento de soluções de ponta, vencedoras de prêmio,
para desenvolvimento de talentos. Seus livros incluem, entre outros, Up Is Not the
Only Way; Ame-os ou perca-os e Eu amo meu trabalho.
Beverly Crowell é a principal consultora e fundadora da Crowell Consulting
e reconhecida especialista e palestrante nos campos de gestão de talentos, planeja
mento empresarial estratégico e desenvolvimento profissional. Beverly é também
consultora sênior da CSI (Career Systems International), para a qual colabora
com sua expertise nas áreas de desenvolvimento de carreira, engajamento e reten
ção de empregados e coaching. Beverly é autora de um blog semanal e coautora de
The Talent Management Handbook.
Capítulo 18
Coaching para futuros líderes

advogados: estudo de caso
John Alexander
Trabalho bem em equipe. Embora seja naturalmente introvertido e prefira assumir

projetos individuais, se precisar trabalhar em equipe, sou de fácil convivência. Procu
ro deixar que todos contribuam e acredito na facilitação da comunicação. Ninguém
tem todas as respostas, e muitas vezes muitas cabeças pensam melhor que uma.
Tenho altas expectativas em relação às pessoas. Às vezes, altas demais, e fico frustra
do quando sinto que não fazem jus ao potencial que têm. A fim de trabalhar melhor
com as outras pessoas, preciso reconhecer sua autoestima e seu valor como um grupo
ou parceiros.
No momento, preciso decidir sobre um curso de ação em particular e, como a de
cisão foi minha, vou ter de ir fundo no assunto para solucionar o problema. Preciso
de novas ideias e perspectivas, em vez de gastar tempo e energia insistindo em um
sistema que não funciona.
Geralmente, me sinto socialmente inapropriado, o que significa que tenho, real
mente, dificuldade em certas situações sociais, como encontrar com pessoas pela
primeira vez. Como sou introvertido e reservado (e, francamente, acho que alguns
compromissos sociais são perda de tempo), me vejo com dificuldade de iniciar con
versas proveitosas ou triviais com desconhecidos. Além disso, e talvez este seja o
ponto mais importante, como não tenho esta habilidade, não consigo tirar vantagem
das redes sociais. Não sei como fazer certas perguntas com tato ou proporcionar
assistência num empreendimento sem conhecer bem a pessoa.
Gostaria de ter meu próprio negócio, estabelecer meus horários. Quero estar numa
posição em que possa ajudar as pessoas. Também me interesso por política, e uma
boa reputação na comunidade pode ser o primeiro passo em direção a um cargo
eleitoral.
Será que esses comentários são reflexões de gestores médios? De funcionários

públicos em meio de carreira? Empreendedores em desenvolvimento? Ou uma
combinação de todos? Bem, na verdade, não. São reflexões anotadas por estu
dantes do primeiro ano da recém-criada Elon University School of Law. Esses
Coaching para futuros líderes advogados: estudo de caso 171
alunos estão iniciando um novo processo de autoavaliação que culminará num

diálogo individual com um coach na faculdade. Sim, isso mesmo, estudantes de
Direito, jovens profissionais que qualquer um pensaria ser os menos inclinados a
experimentar esse tipo de coaching. Contudo, está acontecendo na Elon Law, e é
uma exigência para todos os alunos do primeiro ano, número que varia entre 110 e
125 por turma. A faculdade de Direito, que abriu as portas no centro da cidade de
Greensboro, na Carolina do Norte, em 2006, pretende formar “advogados-líderes”
que demonstrarão liderança e compromisso com o serviço público em suas car
reiras. A iniciativa de coaching, implementada no segundo ano de existência da
faculdade, é parte do programa de desenvolvimento de liderança mais amplo
da Elon Law.
Programa de Desenvolvimento em Liderança da

Elon University School of Law
Qual é processo real ao qual os estudantes se submetem? A experiência começa
no verão, antes de se matricularem, quando cada estudante completa o MBTI®
(Myers Briggs Type Indicator®) on-line. O MBTI apresenta a importância da au
toconscientização como componente-chave para o desenvolvimento pessoal e de
liderança. O MBTI é informado durante o primeiro semestre e se torna a base
de um diálogo inicial com o professor sobre os hábitos de estudo e estilo de aprendi
zagem do aluno. Posteriormente, o MBTI é revisto durante um curso intensivo de
liderança com duas semanas de duração, durante o período de inverno da faculda
de, no mês de janeiro. Neste curso, entre outras atividades, os alunos se dividem
em “empresas” e participam de simulações e exercícios práticos que propiciam
insights adicionais sobre suas competências interpessoais, valores e dilemas éticos
que os advogados enfrentam e o que se deve ou não fazer na prática da profissão.
É neste contexto que o coaching é implementado. Inicialmente, os estudantes
têm de preencher um IDP (Individual Development Plan – Plano de Desen
volvimento Individual), no qual identificam pontos fortes e necessidades de de
senvolvimento e examinam e reafirmam valores. Com base nesta autoavaliação,
identificam duas metas desafiadoras nas quais desejam trabalhar, uma durante
a faculdade e a outra, por pelo menos cinco anos durante o desenvolvimento da
carreira. Assim, os estudantes identificam as etapas de ação, o cronograma e os
recursos necessários para alcançarem as metas. Um exemplo de meta de curto
prazo de um estudante é: “Eu gostaria de trabalhar com base numa priorização e
não me sentir deprimido demais quando não conseguir fazer tudo que me pro
pus. Isso aliviará o estresse e me permitirá completar as tarefas mais importantes
da maneira que eu gostaria e, ao mesmo tempo, concluir as menos importantes de
maneira eficiente.” Uma meta de longo prazo de outro aluno, para após o término
da faculdade, é: “Daqui a cinco anos, minha meta é estar trabalhando (ou ter
trabalhado) para uma grande empresa na área de Direito Ambiental e ter a pos
sibilidade de fazer viagens internacionais com o objetivo de estudar os códigos
ecológicos do mundo.”
Ao término desta tarefa, o estudante tem uma reunião individual com o coach
por até uma hora. Essas reuniões confidenciais são a parte mais importante da ex
periência e ocorrem durante um período de duas a três semanas após o horário das
aulas, para uma programação mais eficiente e focada. Os coaches leem os IDPs
antecipadamente e debatem os insights do aluno na sessão de coaching. As etapas
de ações que levam ao alcance das metas também são reanalisadas.
Nos dois exemplos citados, o primeiro estudante pode receber dicas práticas
para estabelecer prioridades e, dessa forma, diminuir o estresse. O segundo es
tudante pode ser estimulado a buscar estágio ou emprego de verão num grande
escritório de advocacia e ser apresentado a um advogado ou professor de Direito
familiarizado com Direito Ambiental. Quando as etapas de ação são vagas demais
ou inatingíveis, os estudantes recebem solicitação para rever metas e etapas de
ação e submeter novo IDP ao coach para análise. Os coaches estimulam o uso
da abordagem SMART para o estabelecimento de metas (Specific, Measurable,
Aggressive, Relevant and Time-bound – Específicas, Mensuráveis, Competitivas,
Relevantes e Definidas no tempo).
Atualmente, a Elon Law School tem uma equipe de 10 coaches da qual parti
cipam o reitor e membros da gerência sênior, um coach externo e dois advogados
formados, mistura interessante de profissionais e leigos da área. Um grupo prin
cipal de seis coaches, inclusive o autor deste capítulo, está envolvido no programa
desde o lançamento, em 2008. Os coaches trabalham em equipe e normalmente
se reúnem antes e após cada semestre para compararem informações. Cada coach
conduz, em média, 10 ou 15 sessões individuais.1
Os estudantes são estimulados a debaterem seus IDPs entre si, até o ponto que
se sintam confortáveis, e são solicitados a compartilhar os planos com seus instru
tores – advogados das comunidades próximas que voluntariamente atuam como
orientadores e mentores de estudantes do primeiro ano. Os estudantes também
são estimulados a formar pares com outros que precisem trabalhar o mesmo com
portamento ou competência ou que possam dar um feedback confiável.
Os IDPs são oficialmente analisados e atualizados um ano mais tarde, durante
o curso obrigatório de liderança durante o período de inverno para os estudantes
do segundo ano. Essa análise ocorre em pequenas equipes, não como uma sessão
de coaching individual.
Além disso, os estudantes de segundo ano encontram uma forma de coaching di
ferente neste curso. Durante as duas semanas, as equipes recebem casos jurídicos para
solucionar em nome de empresas sem fins lucrativos da comunidade de Greensboro.
Cada equipe é acompanhada por um coach de processo, da mesma equipe, que obser
va os alunos e lhes dá feedback sobre o desempenho como equipe. Os alunos também
identificam metas de comportamento para serem trabalhadas durante o curso de duas
semanas e solicitam observação e feedback dos colegas de equipe.2
Compreensivelmente, os temas habituais resultantes das sessões de coaching são
ditados pelo estágio precoce da carreira destes estudantes de Direito. O foco tende a
ser o desenvolvimento de estratégias práticas para terem bom desempenho educacio
nal, aquisição de valiosa experiência no emprego de verão, contatos com advogados
nas respectivas áreas de interesse e aperfeiçoamento das competências voltadas para
entrevistas de trabalho. A inerente falta de ênfase em mudanças comportamentais
em torno de competências intra e interpessoais, como planejamento, comunicação,
priorização, gerenciamento do tempo, gerenciamento do estresse, bom relaciona
mento no trabalho e fornecimento e recebimento de feedback, é provavelmente em
função da falta de experiência profissional. A intenção é que, ao enfatizar tais áreas
do comportamento precocemente, ainda na graduação, eles estejam mais bem pre
parados para interagir com sucesso e, por fim, demonstrar liderança, mesmo se as
sumirem o papel tradicional de interpretação e aplicação da lei em nome de clientes,
do sistema jurídico e de uma sociedade mais justa.
Em termos de possíveis diferenças nas perspectivas desses alunos do primeiro
ano em comparação com estudantes das décadas anteriores, os coaches relatam
que eles parecem mais inclinados ao significado do trabalho que desenvolverão
futuramente, não apenas em um trabalho que pague bem. Alguns expressam in
teresse em serviços internacionais, como ajudar a acabar com o tráfico humano
ou prestar assistência jurídica às populações imigrantes recentes. Com muita fre
quência, ao discutir valores, os estudantes enfatizam a importância da família,
tanto as de onde vieram quanto as que desejam construir (a maioria ainda não
se casou nem está num relacionamento), além de alcançar certo equilíbrio entre
trabalho e vida. A espiritualidade também está presente em alguns comentários.
Essas preocupações contrastam com as dos gestores e profissionais mais experien
tes da atualidade, que tipicamente esperaram para pensar “no que vem a ser a vida”
somente depois de se estabelecer e atingir um ponto intermediário nas carreiras.
Embora possa parecer especulativo e arriscado fazer uma generalização a partir
desta pequena amostra de estudantes, o acompanhamento dos temas ao longo
do tempo poderá fornecer pistas sobre os valores comparativos e atitudes desta
geração de estudantes de Direito.
As lições práticas das sessões individuais do primeiro ano de coaching in
cluem:
•• O cronograma de mais de 100 sessões de coaching individual em um pe

ríodo tão curto demanda tempo e amplo planejamento. Felizmente, a
grande maioria dos estudantes leva o processo a sério. Comparecem às ses

sões preparados e no horário. Com exceção de poucos casos, a designação
dos coaches é aleatória.
•• Ainda assim, é fácil entender que a maioria dos estudantes acostumados
a competir num ambiente acadêmico de graduação não saiba o que es
perar quando a porta se fecha. Além de trabalhar com um orientador da
faculdade ou um professor favorito, provavelmente jamais enfrentaram
algo semelhante às sessões de coaching. Alguns poucos estudantes, par
ticularmente os com experiência profissional anterior de tempo integral,
aderem ao processo sem esforço. Outros sentem dificuldade de identificar
etapas e recursos de ação específicos. Parte do desafio do coach é educar
os coachees no acesso aos recursos disponíveis, a começar pela faculdade
e sua equipe. Como futuros advogados, muitos são independentes e estão
acostumados a procurar o próprio caminho sozinhos. Idealmente, as ses
sões de coaching estimulam os estudantes a buscar o apoio contínuo de
que necessitarão para conduzir o curso dos estudos e das carreiras de for
ma bem-sucedida. No mínimo, o processo propicia aos estudantes uma
ferramenta que os ajudará na solução de problemas. Como advogados,
precisarão dela para formular planos claros e estabelecer estratégias, em
vez de agirem espontaneamente.
•• No caso de estudantes que acham a experiência particularmente difícil ou
inútil, os coaches explicam que, pelo menos, eles terão se submetido a um
processo de desenvolvimento com que provavelmente se depararão mais
tarde, no ambiente organizacional. Naquele momento, eles terão melhor
compreensão do que é exigido. No final, fica a critério de cada estudante
decidir se o processo é útil e se vale a pena prosseguir por iniciativa própria.
Ao fornecermos alguns testemunhos honestos de estudantes e advogados
que se beneficiaram com a experiência, podemos transmitir melhor aos es
tudantes o propósito e o valor do coaching.
•• Os alunos precisam ser estimulados a incluir nos planos as metas com
portamentais, como melhorar as competências de escutar ou se comuni
car. Caso contrário, os planos de ação tendem a girar, exclusivamente, em
torno da melhoria de desempenho nos cursos acadêmicos ou aquisição de
competências práticas na área jurídica. Embora as metas nestes setores se
jam apropriadas e relevantes, os coaches trabalham com os estudantes para
explorar ajustes comportamentais subjacentes necessários para alcançar as
metas. Por exemplo, um aluno que queira aprender a julgar um caso pode
necessitar superar o “medo do palco” ou aprimorar competências relacio
nadas com redes de comunicação para entrar em contato com advogados
que possam instruí-los ou lhes propiciar um trabalho de verão relevante.
Muitos estudantes descobrem que têm necessidade de melhorar compe

tências interpessoais – mais conhecidas como inteligência emocional –, o
que aumentará as chances de obter um emprego e de progresso profissio
nal, como profissionais independentes, conselheiros corporativos, sócios de
uma grande empresa ou líderes de negócio ou do governo.
•• O período de inverno do primeiro ano parece ser o melhor em termos de
tempo. O primeiro semestre é excessivamente confuso e atarefado para os
estudantes pararem e refletirem (além do fato de que ainda não têm expe
riência de frequentar uma faculdade de Direito). Mesmo assim, o adiamen
to do coaching para depois do primeiro ano ou do segundo tumultuaria as
provas e os planos de verão ou seria muito tarde em termos de planejamento
de ações para questões relacionadas com a faculdade. O ideal seria que uma
análise final das metas do IDP pudesse acontecer no início do terceiro ano,
quando os estudantes fazem entrevistas para empregos após a graduação e
definem as escolhas de carreira.
Em termos da condução das sessões de coaching, os coaches relatam a impor

tância de: (1) estabelecer imediatamente a confiança se referindo a algo pessoal do
histórico do aluno, como cidade natal, universidade frequentada, hobby favorito
ou um esporte ou arte de interesse; (2) ressaltar a confidencialidade da sessão; (3)
manter contato visual durante toda a sessão; (4) fazer perguntas de modo a obter
respostas mais abrangentes que “sim” ou “não”; e (5) escutar mais que falar, mes
mo que fique tentado a interceder. Sem dúvida, o resumo dos insights e etapas de
ação identificadas ao final da sessão é um componente crítico.
Essas observações ajudam a explicar o processo de coaching e algumas lições,
mas ainda demandam resposta para uma questão fundamental: Por que a Elon
Law School está investindo no desenvolvimento de liderança para os estudan
tes em tão larga escala? Primeiro, porque os fundadores da escola entendem a
liderança como dever indispensável dos advogados numa sociedade democráti
ca. Segundo, porque um número enorme de stakeholders, inclusive escritórios de
advocacia, associações de advogados, corporações, grupos de interesse público e
clientes, está demandando um tipo diferente de profissional, que reúne qualida
des de liderança e competência técnica. E, finalmente, porque estudos recentes
sobre educação jurídica e, especialmente, um importante relatório da Carnegie
Foundation for Advancement of Teaching and Learning, desafiaram as faculda
des de Direito a complementarem seus créditos em análise de casos com o que o
relatório chama de “desenvolvimento das dimensões éticas e sociais da profissão.”3
Um programa de desenvolvimento de liderança é, em parte, a resposta da Elon
Law a essa exigência de reforma pedagógica, e a Elon Law não é a única pioneira.
Diversas faculdades de Direito adotaram medidas semelhantes, embora aspectos
como exigência de cursos em liderança e coaching individualizado fossem raros, se

não únicos, no momento em que este capítulo foi escrito.
Não é uma coincidência a Elon Law ter adotado coaching como parte do cur
rículo de liderança. Como sabemos, a prática do coaching de liderança se difundiu
enormemente na última década. O coaching não só chegou a todos os cantos
do planeta, mas também a todos os tipos de líder e de organização. Por quê?
Os líderes e suas equipes, confrontados por desafios enormes e geralmente sem
precedentes, precisam de ajuda, e o coaching é um componente cada vez mais
essencial de qualquer iniciativa sistêmica de desenvolvimento de liderança. Agora,
um dos últimos grupos a abraçarem o desenvolvimento da liderança – advogados
e seus escritórios – começou a explorar o coaching. Assim como as empresas de
consultoria, os tradicionais escritórios de advocacia dependem da competência
de sócios individuais e associados seniores para fornecerem aconselhamento jurí
dico e serviços aos clientes. Porém, cada vez mais, os clientes de grandes escritórios
precisam desses serviços em vários setores. Os clientes também precisam de advo
gados para os ajudar a criar soluções para os problemas empresariais, não apenas
para lhes informar o que podem ou não fazer juridicamente. Essa mudança exige
que os advogados trabalhem em equipes e, cada vez mais, se vejam como líderes
dentro de uma empresa e gerenciando complexos relacionamentos dos clientes.
Não basta mais conhecer a lei. Os advogados da atualidade também precisam
saber como usar o conhecimento para influenciar os outros, sejam colegas na em
presa, clientes, advogados oponentes ou juízes, para produzirem resultados positi
vos. Além do mais, altas taxas de atrito entre jovens associados Hi-Pos têm levado
algumas empresas a oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional, in
clusive desenvolvimento de liderança, como forma de estratégia de retenção. (Em
muitas empresas de grande porte, conselhos corporativos e departamentos jurídicos
há muito participam de iniciativas de desenvolvimento de performance da empresa,
inclusive das avaliações 360°, de coaching e de desenvolvimento de liderança.)
Essas tendências do setor não passaram despercebidas no meio acadêmico. À
medida que puderem formar advogados que, ao mesmo tempo, conheçam bem
a lei e tenham desenvolvido competências interpessoais necessárias para se inse
rir neste novo cenário, as faculdades de Direito gerarão um diferencial próprio e
para os alunos. Contudo, como saberemos se as inovações produziram o impacto
desejado? No caso da Elon University School of Law, somente daqui a alguns
anos, até que qualquer impacto duradouro possa ser mensurado, por exemplo,
por testemunhos e realizações dos alunos, à proporção que demonstrarem lide
rança e comprometimento com o serviço público nas empresas, na profissão, nas
comunidades e na sociedade em geral. É um risco que vale a pena correr, pois a
recompensa em potencial é valiosa.
John Alexander é coach executivo, consultor, autor, palestrante e ex-CEO, com

mais de 30 anos de experiência nos Estados Unidos e em outros países. É cofun
dador e diretor da LHI (Leadership Horizons, Inc.), empresa de consultoria e de
coaching executivo. John também trabalha como Distinguished Leaderhip Coach
in Residence na Elon University School of Law em Greensboro, Carolina do
Norte, e conselheiro da GRLI (Globally Responsible Leadership Initiative) em
Bruxelas, Bélgica. De 1997 a 2007, John atuou com presidente e CEO do CCL
(Center for Creative Leadership). John se apresentou a plateias no mundo todo,
foi entrevistado por numerosos canais de comunicação e tem muitos materiais
publicados. Mais informações e contatos: www.leadhorizons.com, www.ccl.org
e www.grli.org.
Capítulo 19
Otimização de formação
de equipes1
Marshall Goldsmith e Howard Morgan
À medida que as grandes organizações têm de aprender a ligar com mudanças

cada vez mais rápidas, as equipes estão se tornando mais e mais importantes.
À medida que a escola de liderança hierárquica tradicional perde importância, um
novo foco da liderança de equipes em contextos de redes emerge. Os líderes estão
se vendo como membros de todos os tipos de equipes, inclusive virtuais, autôno
mas, multidisciplinares e de aprendizagem na ação.
Muitos dos líderes da atualidade enfrentam um dilema: à medida que a necessi-
dade de construir equipes eficazes aumenta, de um modo geral, o tempo disponível
para a construção diminui. Um desafio comum com o qual os líderes de hoje se
deparam é a necessidade de formar equipes em um cenário de mudanças rápidas
e com recursos limitados. O processo de reengenharia e racionalização, associado
ao aumento na demanda de serviços, levou a uma situação tal que a maioria dos
líderes tem um volume maior de trabalho para executar e um número reduzido de
pessoal para ajudá-los.
Nossa pesquisa, que envolveu milhares de participantes, mostrou como o feed
back e o follow-up com foco podem aumentar a eficácia da liderança, conforme
análise de colegas de trabalho e reportes diretos.2 Uma abordagem paralela para
formação de equipes se mostrou útil para os líderes otimizarem a formação das
suas sem perder tempo. Embora pareça fácil, não é simples, pois exige que os
participantes da equipe tenham coragem de regularmente solicitar contribuição
de outros membros da equipe e aprender com ela.
Para implementar o processo de formação de equipe a seguir, o líder (ou con
sultor externo) precisará assumir o papel de coach ou facilitador e lutar contra
a pressão de ser o “chefe” ou “instrutor”. Maiores progressos tendem a ocorrer
quando a equipe desenvolver as próprias estratégias para mudança de compor
tamento, em vez de apenas executar uma estratégia de mudança imposta pelo
“chefe”.
Otimização de formação de equipes 179
Etapas do processo
Passo 1. Comece pedindo a todos da equipe para registrarem confidencialmente
suas respostas individuais para duas perguntas: (1) “Numa escala de 1 a 10 (10
como o ideal), quão bem estamos em termos de trabalho conjunto, como equipe?”
e (2) “Numa escala de 1 a 10, quão bem precisamos estar em termos de trabalho
conjunto, como equipe?”
Antes de começar um processo de construção de equipe, é importante de
terminar se a equipe sente que a construção é tão importante quanto necessária.
Algumas pessoas podem se reportar ao mesmo gerente, mas legitimamente, ter
interesse em trabalhar interativamente como equipe. Outros grupos podem acre
ditar que o trabalho em equipe é importante, mas sentirem que a equipe já está
funcionando tranquilamente e que uma atividade de construção de equipe seria
perda de tempo.
Passo 2. Peça a alguém da equipe para calcular o resultado e discuta-o resultado
com eles. Se todos acreditarem que a diferença entre a eficácia atual e a necessária
indica necessidade de construção de equipe, vá para o passo seguinte do processo.
Na maioria dos casos, os membros da equipe acreditam que a melhoria do tra
balho em equipe é tão importante quanto necessária. As entrevistas com membros
de diversas centenas de equipes (em corporações multinacionais) mostraram que o
participante “médio” acreditava que sua equipe estava funcionando num nível 5,8
de eficácia, mas que precisava atingir um nível 8,7.
Passo 3. Pergunte à equipe: “Se cada um pudesse mudar dois comportamentos-
chave, que nos ajudasse a preencher a lacuna entre onde estamos e onde queremos
estar, que comportamentos deveríamos tentar mudar?” Peça a cada pessoa para
registrar os comportamentos que selecionou.
Passo 4. Num quadro, ajude a equipe a priorizar todos os comportamentos lis
tados (muitos coincidirão ou serão semelhantes) e – usando consenso – determine
o comportamento mais importante a ser mudado (em todos da equipe).
Passo 5. Peça a cada um para dialogar individualmente com cada pessoa da
equipe. Durante os diálogos, cada membro solicitará que o colega sugira duas
áreas para mudança comportamental pessoal (que não seja a já acordada anterior
mente) para ajudar o grupo a preencher a lacuna entre onde estamos e onde queremos
estar.
Esses diálogos ocorrem simultaneamente e levam cerca de cinco minutos cada.
Por exemplo, se há sete membros na equipe, cada um participará de seis breves
diálogos individuais.
Passo 6. Deixe cada membro da equipe analisar sua lista de mudanças compor
tamentais sugeridas e escolha a que parecer mais importante. Peça a todos para
anunciarem seus comportamentos-chave de mudança pessoal.
Passo 7. Estimule-os a mensalmente pedir aos outros da equipe breves “su

gestões para o futuro” (que não levem mais que cinco minutos), com base em
três pontos, de modo a ajudá-los a aumentar a eficácia na demonstração (1) do
comportamento-chave comum a todos; (2) do comportamento-chave pessoal ge
rado a partir das colaborações da equipe; e (3) de comportamento eficaz sob um
ponto de vista geral, como membro de uma equipe.
Passo 8. Conduza uma minipesquisa, um processo de follow-up, dentro de
aproximadamente seis meses, para que sirva de base para cada um da equipe rece
ber feedback confidencial de colegas sobre a mudança na eficácia percebida. Essa
pesquisa incluirá o item de comportamento comum, o de comportamento pessoal
e o geral, como membro da equipe. Uma pergunta final pode mensurar o nível
de follow-up, de modo que possam ver a conexão entre seus próprios níveis de
follow-up e o aumento de sua eficácia.
Essa pesquisa de quatro perguntas poderá ser eletronicamente distribuída ou
enviada num formato impresso e deve se assemelhar ao exemplo ilustrado no
Anexo 19.1.
Anexo 19.1 Exemplo de minipesquisa
Você acredita que esta pessoa se tornou mais (ou menos) eficaz nos últimos seis meses com
relação aos itens a seguir? (Favor circular o número que melhor defina sua estimativa de
mudança na eficácia.)
Nenhuma
Menos Sem mudança Mais mudança Insuficiência
eficaz perceptível eficaz necessária de informação
Item comum da equipe –3-2-1 0 123 NMN II

1. Esclarece papéis e
expectativas com os
membros da equipe
Item individual –3-2-1 0 123 NMN II

2. Escuta os outros
verdadeiramente
Item geral –3-2-1 0 123 NMN II

3. Demonstra eficaz
entrosamento com
a equipe
4. Com que frequência esta pessoa fez follow-up com você nas áreas que tem tentado
melhorar? (Assinale apenas uma resposta)
 Nenhum follow-up perceptível
 Pouco follow-up
 Algum follow-up
 Follow-up frequente
 Follow-up consistente (periódico)
5. O que este indivíduo pode fazer para se tornar um líder de equipe mais eficaz?
Passo 9. Providencie um fornecedor externo para calcular os resultados de cada

indivíduo (todos os itens) e os resultados resumidos para toda a equipe (itens
comuns). Assim, cada um poderá receber um relatório resumido, confidencial,
com base na opinião dos colegas, indicando o grau de melhora na eficácia na de
monstração dos comportamentos desejados. Cada um também pode receber um
relatório resumido sobre o progresso da equipe nos itens selecionados para todos.
Estudos “antes e depois” demonstraram claramente que, se os membros da
equipe fizerem follow up regularmente com colegas, quase invariavelmente serão
vistos como mais eficazes nas “áreas para melhoria” individuais. O resumo do gru
po também tenderá a mostrar que a equipe se tornara mais eficaz no item comum
a todos e no comportamento geral como parte da equipe. O relatório resumido
da minipesquisa dará uma chance aos membros da equipe de receber reforço po
sitivo pela melhoria (e de aprender sobre o que não melhorou) após um período
razoavelmente curto. A minipesquisa também ajudará a validar a importância da
“persistência” e do “follow-up.”
Passo 10. Numa reunião da equipe, promova uma discussão sobre o que cada
um aprendeu de mais importante com os resultados da minipesquisa e solicite que
cada um faça, em breves diálogos, sugestões adicionais.
Passo 11. Analise o resumo dos resultados com a equipe. Sirva de facilitador de
um debate sobre como a equipe está em termos de melhoria da eficácia em relação
aos dois comportamentos-chave selecionados para todos. Reconheça positiva
mente o aumento da eficácia do trabalho em equipe. Estimule a equipe a se man
ter focada na demonstração dos comportamentos que estão tentando melhorar.
Passo 12. Solicite a cada membro da equipe para continuar a realização de bre
ves sessões mensais de “relatórios de progresso” com todos os demais. Realize a
minipesquisa oito meses após o início do processo e, novamente, após um ano.
Passo 13. Conduza uma sessão resumida com a equipe um ano após o iní
cio do processo. Analise os resultados da minipesquisa final e peça à equipe
para avaliar a eficácia com relação a “onde estamos” versus “onde precisamos estar”.
Compare essas avaliações com as originais, de um ano atrás. (Se tiver seguido o
processo de modo razoavelmente disciplinado, a equipe observará melhoria sur
preendente no trabalho conjunto.) Reconheça positivamente a equipe pela me
lhoria no trabalho em conjunto e peça a cada um para reconhecer as melhorias
no comportamento de cada colega (em diálogos individuais rápidos), ocorridas
nos últimos 12 meses.
Passo 14. Pergunte à equipe se acredita ser necessário trabalho adicional de
construção de equipe no ano seguinte. Se acharem benéfico, continue o processo.
Caso contrário, declare a vitória e se dedique a outro trabalho!
Por que este processo funciona

O processo descrito funciona porque é altamente focado, inclui feedback e follow-
up, não perde tempo e leva os participantes a focar o autoaperfeiçoamento.
A maioria dos processos de feedback envolve um número excessivo de itens,
cuja maior parte não resulta em mudança de comportamento e parecem ser per
da de tempo. Quase nunca ocorrem objeções ao preenchimento de minipesqui
sas especificamente adaptadas às necessidades de cada um da equipe. O processo
também funciona porque propicia feedback contínuo e reforço. A maioria dos
processos de pesquisa fornece feedback aos participantes a cada 12 ou 24 meses.
Qualquer pesquisa sobre mudança comportamental mostrará que feedback e
reforço para um novo comportamento precisam ocorrer muito mais frequen
temente que a cada um ou dois anos. Finalmente, o processo funciona porque
estimula os participantes a se concentrarem no autoaperfeiçoamento. Muitos
processos de construção de equipes falham porque os membros se encontram
focados, principalmente, em resolver os problemas de outra pessoa. Este processo
funciona porque estimula a equipe a se concentrar em solucionar os próprios
problemas!
Concluiremos com um desafio a você, leitor, como líder de equipe. Expe
rimente! A “desvantagem” é mínima. O processo é curto e a minipesquisa ra
pidamente mostrará se está ocorrendo progresso. A “vantagem” pode ser muito
grande. Como o trabalho em equipe se torna cada vez mais importante, o pouco
tempo que investir neste processo poderá produzir grande retorno para sua equipe
e um ainda maior para a empresa.
Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente reconhecido como um dos 15 pen

sadores mais influentes no mundo dos negócios, em estudo bianual patrocinado
pelo The (London) Times. Além disso, foi descrito pela American Management As-
sociation como um dos 50 mais importantes pensadores e líderes que influencia
ram o campo da gestão nos últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos
10 maiores educadores executivos; na Forbes, como um dos 5 coaches executivos
mais respeitados; no Economic Time (Índia), como um dos maiores coaches de
CEOs dos Estados Unidos. Foi considerado um proeminente coach executivo dos
Estados Unidos pela Fast Company e foi homenageado com um prêmio (de ape
nas dois concedidos até hoje) pelo conjunto da obra pelo Institute for Management
Studies. Marshall é um dentre 5 seletos orientadores executivos que já trabalhou
com mais de 120 CEOs importantes e suas equipes de gestores. É autor de inú
meros best-sellers, dentre os quais, o do New York Times, MOJO: Como conseguir,
manter e reconquistar o que você perder e Reinventado o seu próprio sucesso, também
livro número 1 na área de negócios segundo o Wall Street Journal e ganhador do
Harold Longman Award de livro de negócios do ano. Contatos: marshall@mar-
shallgoldsmith.com e www.marshallgoldsmith.com
Como coach executivo, Howard Morgan conduziu importantes iniciativas de
mudança organizacional em parceria com líderes e altos executivos de inúmeras
organizações internacionais. Foi aclamado um dos 50 coaches mais importantes
pela Linkage, reconhecido como um dos 5 coaches com “histórico comprovado de
sucesso”. Howard é pioneiro no entendimento de como a motivação, produtivi
dade e comportamento estão associados aos valores organizacionais, à abordagem
de liderança e à satisfação dos funcionários. Realizou trabalho significativo na
mensuração do impacto dos líderes na lucratividade e no crescimento de longo
prazo. Howard é diretor-executivo do Leadership Research Institute e publicou
diversos livros, dentre os quais The Art and Practice of Leadership Coaching e Lea
ding Organizational Learning. Membro do Marshall Goldsmith Group, Howard
pode ser contatado em http://www.howardjmorgan.com e howard@marshall-
goldsmithgroup.com
Capítulo 20
O programa “leaders building

leaders”
Desenvolvimento de Hi-Pos e
coaching executivo na Microsoft1*
Shannon Wallis, Brian O. Underhill e Carol Hedly
A oportunidade de desenvolvimento e aprendizado contínuo é um compro

misso da Microsoft com todos os seus funcionários. Anualmente, a empresa
investe mais de US$300 milhões em programas de educação formal dirigidos a
colaboradores, gerentes e líderes, oferecidos pelo grupo Corporate Learning and
Development, entre outros grupos de aprendizagem profissionalmente específicos
distribuídos por toda a empresa.
Além disso, a Microsoft investe em um grupo menor com potencial e forte
interesse em assumir posições seniores críticas, como colaboradores individuais
ou gerentes. Esses indivíduos são identificados e considerados para um desenvol
vimento de carreira focado, o que pode incluir participação em uma das diversas
experiências de desenvolvimento profissional conhecidas como programas de de
senvolvimento de Hi-Pos.
Ao identificar os funcionários Hi-Pos, é importante observar que “talentos”
naturais não são suficientes. Para um empregado, o aproveitamento de todo seu
potencial depende de uma combinação natural de talento, o que ele faz com este
talento (trabalho intenso, perseverança, coragem e assim por diante), as expe
riências que lhe são oferecidas, o apoio de outros ao longo de sua trajetória e o
contexto ou cultura no qual está inserido.2
Na Microsoft, o desenvolvimento de Hi-Pos vai além do tradicional desen
volvimento de gestores ou de liderança. Em vez disso, se concentra na aceleração
do desenvolvimento desses indivíduos para avançarem para a próxima etapa da
carreira. O restante deste capítulo apresentará o caso que levou a Microsoft a fazer
uma mudança significativa no desenvolvimento de Hi-Pos.
* Uma versão deste capítulo foi publicada em Best Practices in Talent Management, 2009. Uso auto
rizado por John Wiley & Sons. Todos os direitos reservados.
O programa “leaders building leaders” 185
O que levou a Microsoft a fazer mudanças

Em 2004, a Microsoft tinha mais de 30 programas diferentes para Hi-Pos no
mundo. Os programas individuais não estavam alinhados ao Modelo de Carreira
de Liderança da Microsoft e não eram facilmente expansíveis. Além do mais,
não havia critérios consistentes para identificação dos Hi-Pos, e as áreas e seg
mentos determinavam, independentemente, o número de “Hi-Pos” que queriam
desenvolver, o que impactava o sistema de gestão de talentos mais abrangente e
dificultava a movimentação entre os programas quando os empregados mudavam
geograficamente de unidade de negócio ou função. Dados os vários objetivos dos
programas, a experiência dos Hi-Pos da empresa era desnivelada.
Com o objetivo de construir o pipeline de futuros líderes, a Microsoft decidiu
alinhar o desenvolvimento de Hi-Pos, criando, assim, uma experiência consistente.
Microsof Bench Leaders Building Leaders: a nova experiência

de desenvolvimento de Hi-Pos
A Microsoft começou fazendo perguntas. O que é um Hi-Po? Como identificá-
lo? Quantos Hi-Pos são necessários para satisfazer a demanda futura? Finalmen
te, como o desenvolvimento dos Hi-Pos pode ser acelerado? As respostas a essas
perguntas levaram a um novo programa: MS Bench (Microsoft Bench Leaders
Building Leaders). O programa é uma experiência de desenvolvimento de lide
rança em longo prazo para Hi-Pos. Leaders Building Leaders é uma filosofia de
desenvolvimento de liderança que estabelece uma abordagem em cascata para o
investimento de tempo e recursos pelos atuais líderes no próximo estágio da car
reira dos líderes emergentes. A Microsoft aplica esta filosofia de desenvolvimento
em menos de 4% da população de mais de 3600 Hi-Pos em 107 países. Para co
meçar, eles precisam identificá-los.
A identificação de Hi-Pos
A Microsoft alavancou o estudo empírico de 2005 do Corporate Leadership
Council, “Realizing the Full Potential of Rising Talent” (Reconhecimento do
Potencial Pleno de Talentos em Ascensão). Na Microsoft, um Hi-Po é definido
como alguém com capacidade, comprometimento e aspirações de progresso e su
cesso em posições seniores e críticas (ver a Figura 20.1)
Essas posições incluem colaboradores individuais, gerentes e liderança técnica
e executiva. Um Hi-Po difere de um empregado com bom desempenho no sen
tido de que o último pode demonstrar excepcional capacidade, mas não demons
trar comprometimento ou aspiração para avançar para posições seniores ou agir
de acordo com um cronograma acelerado. Os Hi-Pos são um subconjunto dos
empregados com alto desempenho, passíveis de promoção. Em outras palavras,

nem todos os funcionários com desempenho forte são Hi-Pos. Um Hi-Po deve
ter a capacidade (habilidades e competências), comprometimento e aspiração para
se desenvolver, ser bem-sucedido e ter alto desempenho como líder de pessoas, de
acordo com um cronograma acelerado, típico desse perfil de funcionário. A com
binação das três capacidades é necessária, e só são selecionados aqueles determina
dos a serem os melhores nas três capacidades. À medida que assumem posições de
risco, pode haver um momentâneo declínio de atividade, enquanto se aperfeiçoam
nas novas habilidades, o que precisa ser levado em consideração. A expectativa é
que se adaptem ao ritmo e continuem em sua rápida trajetória.
Figura 20.1 Critérios de HI-POS
Capacidade
Combinação de
conhecimento,
habilidades e
competências que
um funcionário usa
para realizar o
trabalho diário.
Aspiração
Busca e assume Comprometimento
posições que Disposição e capacidade
oferecem avanço, de se alinhar às
aumento de influência, necessidades,
maior impacto e/ou prioridades e metas
reconhecimento da Microsoft
Fonte: Adaptado de Corporate Leadership Council High-Potential Management Survey, 2005
Níveis do MS Bench
Uma vez identificado o Hi-Po, a Microsoft os classifica em grupos niveladores
e etapas de carreira. Enquanto nos programas anteriores, eram agrupados inde
pendentemente do estágio da carreira e recebiam oportunidades de desenvol
vimento semelhantes, o MS Bench propicia desenvolvimento diferenciado. Os
níveis são a função organizadora que oferece experiências de desenvolvimento
com base nas necessidades de cada grupo e das etapas de carreira. Os Hi-Pos
são segmentados em um sistema de quatro níveis, conforme mostra a Figura
20.2: colaboradores individuais juniores do Banco de Líderes Emergentes; cola

boradores individuais seniores e gestores do Banco de Líderes; gestores de ges
tores, líderes funcionais e dirigentes de empresas do Banco de Líderes Seniores
e gerentes-gerais e vice-presidentes do Banco Executivo. Cada etapa tem uma
área de foco diferente com base em necessidades específicas de cada estágio de
carreira.
Figura 20.2 Níveis do microsoft Bench
SEGMENTOS DE PÚBLICO-ALVO
• Desenvolvimento de liderança em
Banco de Talentos da Microsoft nível empresarial e de administração
corporativa.
• Liderança de maior magnitude,
escopo e complexidade.
Banco
de • Desenvolvimento de capacidade
Executivos para liderar grandes equipes e
funções.
Banco de
• Desenvolvimento de uma rede em
Líderes
toda a empresa.
Seniores
• Aumento da influência em todas
as direções.
Banco de
• Aumento da capacidade de atingir a
Líderes
excelência na execução estratégica.
• Expansão da rede por todo o grupo
de pares.
Banco de Líderes
Emergentes • Desenvolvimento da autoconscien-
tização.
• Compreensão do negócio da Microsoft.
• Aumento da capacidade de produzir
resultados.
Fonte: Microsoft Leadership Development Group
O foco do Banco de Executivos é o desenvolvimento de liderança em nível

empresarial e de administração corporativa, liderança de maior magnitude, es
copo e complexidade. O Banco de Líderes Seniores se concentra no desenvolvi
mento de capacidade para liderar grandes equipes e funções e desenvolver uma
rede em toda a empresa. O foco do Banco de Líderes é o aumento da influência
em todas as direções, da capacidade de atingir a excelência na execução estra
tégica e da expansão da rede por todo o grupo de pares. O Banco de Líderes
Emergentes se concentra no desenvolvimento da autoconscientização, da com
preensão do negócio da Microsoft e no aumento da capacidade de produzir
resultados.
Cinco motivadores do desenvolvimento acelerado para Hi-Pos

Uma vez classificados nos níveis adequados, os Hi-Pos começam o desenvolvi
mento. Subjacentes a todos os desenvolvimentos, existem cinco motivadores de
desenvolvimento acelerado para os Hi-Pos da Microsoft, atividades de desenvol
vimento que impactam significativamente o desenvolvimento de líderes de Hi-Pos
e decorrem, basicamente, de duas fontes, Corporate Leadership Council (2005) e
Morgan McCall.3
As pesquisas indicam que cinco áreas-chave, quando trabalhadas eficazmente,
produzem o impacto mais significativo no desenvolvimento de Hi-Pos (Corpora
te Leadership Council, 2005):
1. Comprometimento da liderança sênior no desenvolvimento de líderes.
2. Aptidão e engajamento do gestor no desenvolvimento de Hi-Pos.
3. Rede profissional que permita estabelecimento de contatos por todo o ne
gócio.
4. Plano de desenvolvimento desafiador de alta qualidade e customizado, com
claros objetivos.
5. Experiências práticas.
Essas cinco áreas foram usadas como princípios fundamentais para a elabora
ção do MS Bench.
Cinco componentes de desenvolvimento

O MS Bench permite aos líderes emergentes e experientes aprender uns com os
outros por meio de cinco componentes de desenvolvimento associados aos cinco
motivadores. Cada componente é executado de forma diferente em cada nível, a
fim de fornecer uma experiência de desenvolvimento exclusiva que desenvolva as
aptidões durante a experiência no MS Bench, o que cria consistência e desenvolvi
mento integrados para líderes emergentes à medida que se deslocam verticalmen
te pelos níveis do MS Bench.
Anexo 20.1 Competências de liderança

na microsoft (subconjunto)
Competências de liderança na Microsoft

Maturidade executiva
OneMicrosoft
Impacto e influência
Insight profundo
Valor criativo do negócio
Compromisso com o cliente e previsão
Figura 20.3. Cinco componentes de desenvolvimento
O que é o Microsoft Bench?
Ciclo do Leaders Building Leaders

Banco de Executivos
Uma experiência de Banco de Líderes Seniores
desenvolvimento consistente
e integrada
Banco de Líderes
Banco de Líderes Emergentes

Orientação
sobre liderança
Trabalho em
rede + ciclos de
aprendizagem Eventos
profissionais
Cinco componentes de
desenvolvimento associados a
na empresa
cinco motivadores do
Desenvolvimento
de carreira Coaching +
desenvolvimento acelerado
mentoring
Fonte: Microsoft Leadership Development Group.
Os cinco componentes de desenvolvimento destacados na Figura 20.3 forne

cem uma experiência de desenvolvimento competitiva que desenvolve as aptidões
ao longo do tempo.
Coaching
Como parte da experiência de desenvolvimento geral, a Microsoft oferece parce
rias individualizadas por meio de coaching e mentoring que envolvem um proces
so desafiador do pensamento que inspira o indivíduo a maximizar seu potencial
pessoal e profissional. Por meio de follow-up individualizado, coaching e men
toring, eles integram aprendizado oriundo de várias fontes, como feedback de
avaliação, experiências na posição atual e prioridades de desenvolvimento visando
uma experiência de aprendizagem mais impactante.
O coaching e o mentoring possibilitam aos Hi-Pos:
•• Desenvolver habilidades e preencher lacunas de desenvolvimento.

•• Desenvolver um entendimento “geral” sobre a Microsoft e o setor por meio
de exposição transfronteiriça e multifuncional.
•• Tornarem-se mais responsáveis pelo próprio desenvolvimento, já que o
processo de coaching e mentoring é autodirigido.
A fim de implementar o MS Bench em escala mundial, a parceria com em

presas externas foi decisiva. Quando o projeto e o plano de implementação foram
concluídos, a Microsoft começou a pesquisar parceiros que pudessem oferecer co
nhecimentos especializados adicionais para alguns componentes-chave, coaching
executivo e ciclos de aprendizagem.
Coaching como componente principal do desenvolvimento

de Hi-Pos na Microsoft
O coaching executivo é oferecido a todos os Hi-Pos que participam do Banco de
Líderes Seniores no primeiro ano de experiência no MS Bench. Inicialmente, a
Microsoft se reuniu com a CoachSource como potencial parceira para coaching
executivo, pelas inúmeras referências da empresa em estudo sobre melhores prá
ticas.
A CoachSource foi selecionada devido à disponibilidade e qualidade da rede
global na área de coaching, uso de tecnologia para apoiar o processo e flexibili
dade demonstrada para atendimento às necessidades da Microsoft. No primeiro
ano, aproximadamente 214 dentre 250 líderes se beneficiaram do programa de
coaching executivo pela CoachSource. O programa se desenvolveu ao longo dos
anos, beneficiando mais de 700 líderes.
Por que coaching executivo? A Microsoft acredita que propicia o desenvolvi
mento contínuo de comportamentos mais eficazes para os líderes. Os participan
tes recebem follow-up regular e individualizado, que os estimulam a mudar de
comportamento ao longo do tempo. O coach oferece apoio terceirizado e objetivo
aos esforços de melhoria dos líderes.
A definição de coaching executivo adotada é “desenvolvimento individualizado
de um líder organizacional.”4 Embora existam diferentes abordagens de coaching,
o foco do MS Bench é em torno do desenvolvimento de líderes no contexto or
ganizacional. O coaching se concentra em mudar o comportamento de liderança
no ambiente de trabalho.
O processo de coaching
O projeto do coaching permite aproximadamente duas sessões por mês, a maioria
por telefone (ou todas por telefone se o participante e o coach estiverem geografi
camente distantes). A Figura 20.4 fornece o cronograma do coaching. As sessões
se baseiam no feedback da avaliação 360° da Microsoft, nas competências de li
derança da Microsoft, em outros dados relevantes e no CAP (Coaching Action
Plan) criado a partir dos resultados desta avaliação. (Uma amostra é fornecida no
Anexo 20.2.)
Figura 20.4. Exemplo de um cronograma de Coaching
Linha de Tempo de um Cronograma de Coaching

Você pode gerenciar a flexibilidade do cronograma caso necessário
Mês do Coaching/Horário
coaching Sugestão de horário, formato e tópicos para o coaching das sessões
Sessão 1 (telefone): Analisar resumo do feedback, estabelecer
metas e plano de ação 1,5
1
Sessão 2 (telefone): Finalizar o plano de ação, reunião com o 0,5
gestor para obter apoio para o plano de ação
2 Sessão 3 (telefone): Coaching com base nas metas e planos de ação 1,0
Sessão 4 (telefone): Coaching com base nas metas e planos de ação

1,0
3 Sessão 5 (telefone): Analisar plano de desenvolvimento pós-coaching,
0,5
reunião com gestor para suporte ao desenvolvimento pós-coaching
4 Sessão 6 (telefone): Coaching com base nas metas e planos de ação 1,0
5 Sessão 7 (telefone): Coachin com base nas metas e planos de ação 1,0
Carga horária de Coaching 7
Anexo 20.2 Programa do banco de líderes seniores:

plano de ação do Coaching
O objetivo deste documento é fornecer aos Hi-Pos

um plano de ação para coaching, acordado com
gestores, que pode complementar a experiência
de desenvolvimento do Bench. Favor trabalhar em
conjunto com o coach.
Este documento deve ser preenchido antes da
quarta sessão de coaching para que o processo
possa continuar.
1. Complete o plano de ação

Identifique de 1 a 3 competências de liderança nas quais você trabalhará (com base nos
resultados da avaliação 360° ou em outros itens de feedback).
Metas: Mensuração: Que ações Impacto potencial Prazo:

Identifique de Como cada meta específicas no negócio: Qual Estabeleça
1 a 3 metas será mensurada você pode o valor para você e um prazo
nas quais você (quantitativa ou tomar para para o negócio se a para cada
se sente mais qualitativamente)? apoiar esta meta for atingida? E meta.
entusiasmado para meta? se não for?
trabalhar.
2. Agende o diálogo para o acordo sobre o plano de ação de coaching com seu
gestor
 Diálogo para estabelecimento de acordo: Reserve um tempo para analisar este

documento com seu gestor e coach, assegurando um diálogo e um acordo significativo
com relação ao plano de desenvolvimento. O acordo é outra forma de comprometimento
– comprometimento para trabalhar em parceria como gestor e membro do processo. Pense
nisto como compromisso para maximizar seu potencial, identificado durante sua nomeação,
e assegure o contínuo fortalecimento dos critérios segundo os quais um Hi-Po é identificado:
aspiração, capacidade e comprometimento.
3. Prepare perguntas para verificar a eficácia do coaching

Ao final do coaching, uma “minipesquisa” será conduzida com os stakeholders. As pergun-
tas são:
•• A pessoa compartilhou o trabalho nos últimos seis meses?

•• Você acha que a pessoa se tornou um líder mais ou menos eficaz nos últimos seis meses?
•• O que a pessoa fez nos últimos seis meses que, em sua opinião, foi particularmente eficaz?
•• O que a pessoa pode fazer para se tornar um líder mais eficaz nas áreas de desenvolvi-
mento citadas?
Além dessas, há perguntas especialmente feitas com base nas metas particulares de
coaching.
Liste 2 ou 3 perguntas que reflitam os comportamentos nos quais você está trabalhando
com seu coach.
•• A(s) seguinte(s) área(s) de melhoria foi(foram) especificamente selecionada(s) por este

líder. Favor classificar a extensão do aumento/diminuição da eficácia deste indivíduo nas
seguintes áreas de desenvolvimento nos últimos seis meses.
•• Primeira
•• Segunda
•• Terceira
•• Exemplos:
•• Ser menos especificamente diretivo durante o trabalho do projeto versus ser inclusivo
em relação às ideias e contribuições de terceiros.
•• Capacidade de dar feedback de maneira que seja genuinamente ouvido e seriamente
considerado.
•• Capaz de trabalhar conflitos de maneira eficaz, permanecendo engajado, sem procu-

rar evitá-los ou dissolvê-los a qualquer custo.
•• Liste os e-mails dos líderes que você convidará para participar desta minipesquisa de
feedback de final de processo
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
4. Compromisso de aprendizagem do Banco de Líderes Seniores

Aprovação:
 Membro
_____________________________________________________
 Gerente
_____________________________________________________
Favor tomar as providências necessárias para atualizar e periodicamente rever

seus compromissos na ferramenta Performance @ Microsoft e seguir as atividades
de desenvolvimento resultantes do seu Plano de Desenvolvimento de Carreira.
Este processo de coaching exige a criação de metas claramente definidas, des

critas resumidamente no Plano de Ação de Coaching. Depois de criado, o plano
é compartilhado com os gestores do programa, permitindo auditoria adicional,
de modo que metas tangíveis sejam a essência do trabalho de coaching. As metas
têm de ser claramente identificáveis e de natureza comportamental, para permitir
o uso de métricas de avaliação da melhoria ao final do trabalho (ver “Mensuração
dos resultados”, mais adiante).
Prosseguindo com o processo feedforward (termo cunhado por Marshall Gol
dsmith; ver Capítulo 29), os participantes são estimulados a compartilhar objetivos
de desenvolvimento com os principais stakeholders. Assim, esses stakeholders se
tornam envolvidos no crescimento do participante ao tomarem conhecimento dos
objetivos de desenvolvimento e podem oferecer sugestões com foco no futuro re
lacionadas com as áreas em desenvolvimento. Ao término do processo, é feita uma
pesquisa com esses stakeholders para mensurar o progresso ao longo do tempo.
O coaching leva de 7 a 10 horas, distribuídas ao longo de um período de,
no máximo, 8 meses. Depois deste tempo, as horas de coaching não utilizadas
são perdidas propositalmente, para estimular os participantes a se manter em
atividade com os coaches e manter o entusiasmo. Os líderes na Microsoft são
frequentemente convocados para diversas tarefas simultaneamente. A exigência

de cumprimento do prazo, assim como políticas de cancelamento e faltas real
mente ajudam a impulsionar a utilização do serviço mais intensamente (e com
maior eficácia).
Toda atividade de coaching é rastreada por meio de um banco de dados de
consulta on-line. Os coaches registram as datas das sessões, o tempo transcorrido
e anotações gerais. Os administradores do programa podem então monitorar fa
cilmente o progresso do conjunto de empregados e fornecer relatórios mensais.
A associação participante-coach
Embora a associação seja conduzida por um processo de “escolha fechada”, é tam
bém projetada para que funcione bastante eficientemente. Os líderes precisam do
elemento de escolha que as pesquisas demonstram aumentar a satisfação do par
ticipante e reduzir a possibilidade de incompatibilidades. Antes do início do pro
grama, todos os coaches do MS Bench indicam quais das expectativas de liderança
da Microsoft são seus “pontos fortes” (os coaches podem selecionar até 4 de 11
competências). Simultaneamente, as necessidades dos participantes do MS Bench
são reunidas. Cada líder é então associado a dois coaches em potencial com base
em localização regional, necessidades de desenvolvimento e requisitos de idioma,
nessa ordem. Um e-mail automático com dados sobre os coaches é enviado para
o participante.
Solicita-se que os participantes analisem os dados e entrevistem o primeiro
coach de interesse por telefone. Se os dois combinarem, o participante começa o
processo com o coach. Caso contrário, deverá entrevistar o segundo coach, e, se
este também não agradar, opções adicionais serão fornecidas, junto com um site
contendo todas as biografias de coaches autorizadas para o MS Bench.
O cumprimento do prazo para a seleção é obrigatório, e os participantes são
lembrados de que a disponibilidade do coach pode se esgotar, o que frequen
temente ocorre. Isso parece estimular os líderes a escolherem rapidamente. Por
exemplo, no primeiro ano, a seleção dos 214 líderes se completou em apenas seis
semanas.
Mensuração dos resultados

Duas métricas-chave são empregadas durante o engajamento do coaching do MS
Bench. A primeira, uma pesquisa de satisfação com o coach. A segunda e muito
mais importante, uma “minipesquisa”, avalia o impacto. Esta pesquisa de satis
fação com o coach é acionada automaticamente após quatro horas e meia de o
coaching ser registrado (ver a Figura 20.4).
As cinco perguntas feitas são: Quão satisfeito você está com seu coach em
relação às seguintes áreas:
P1: Identifica prioridades claras para meu crescimento e desenvolvimento.

P2: Ele genuinamente me escuta.
P3: Fornece sugestões/conselhos específicos que podem ser postos em prática.
P4: Ele se comunica de maneira direta e concisa.
P5: Satisfação geral com a experiência de coaching.
O gráfico mostra elevadas taxas de satisfação entre as cinco perguntas pesqui

sadas. Os dados são compartilhados com os coaches e ajustes ou novas atribuições
são feitos no caso de feedback insatisfatório.
A minipesquisa avalia a melhora ao longo do tempo por meio dos stakehol
ders relevantes que trabalham com o executivo. Atualmente, é a melhor métri
ca disponível para avaliação de “impacto no trabalho”. Os resultados podem ser
consolidados a fim de demonstrar o impacto de liderança ao longo do tempo. A
minipesquisa usa uma escala de 7 pontos, de (-3) “menos eficaz” até (+3) “mais
eficaz” (ver a Figura 20.5).
Figura 20.5 Resultados da pesquisa de satisfação do coaching
120
97,9% 99,0% 94,8% 100,0% 97,9%
100
80
60 % Satisfeito
40 % Muito satisfeito
20 % Satisfeito
0 % Neutro
.
...
te
ar
hi ve
...
% Insatisfeito
te
en
ic
ac ol
m
ng
en
tif
co env
co
am
en
am
l
er
ra
id
% Muito insatisfeito
de
t
nc
ge
re
a
di
e
si
a
ão
ud
s
ta
se
ta
ç
Aj
cu
fa
a-
un
tis
Es
ic
rg
un
Sa
pe
om
z
Fa
Satisfação Geral 97,9%

NSAT 175,4
Satisfação
4,87
4,5 4,47 4,68 4,63
5
0
P1 P2 P3 P4 P5
No primeiro ano do MS Bench, 22% dos avaliadores sentiram que os parti

cipantes melhoraram num nível +3; 59% dos avaliadores notaram melhoria no
nível +2 ou +3; e impressionantes 89% dos avaliadores observaram algum grau de
melhoria – níveis +1, +2, +3 – ver a Figura 20.6.
Papéis e responsabilidades
O gestor do participante é uma parte importante do processo. Na verdade, uma
das horas de coaching é uma sessão com três componentes – o participante, o ges
tor e o coach. Os gestores participam das métricas de follow-up para avaliação da
melhoria ao longo do tempo. O Anexo 20.3 define o papel do gestor, assim como
o dos outros stakeholders relevantes.
Os papéis são delineados claramente para cada um dos stakeholders no processo
de coaching (Anexo 20.3). Responsabilidades claras são definidas não somente para
o participante, o coach e o gestor do programa, mas também para o gestor do partici
pante, o gestor um nível acima do gestor do participante e para recursos humanos.
Figura 20.6 Melhoria na eficácia da liderança
Alteração média nas perguntas sobre comportamentos

40%
37%
35%
30%
30%
25% 22%
20%
15%
11%
10%
5%
0% 0% 0%
0%
3 2 1 0 1 2 3
Anexo 20.3 Papéis de stakeholders relevantes para o

programa de coaching de hi-pos na microsoft
Recursos Humanos
•• Aprovar o programa e supervisão geral.
•• Aprovar as minutas de comunicações antes de serem enviadas para outros stakeholders.
Gestor do programa de coaching (Program Office)

•• Decidir sobre os critérios de seleção de coaches.
•• Buscar coaches interessados e qualificados no mercado.
•• Entrevistar e selecionar coaches.

•• Gerenciar o processo de associação coach externo-cliente.
•• Estabelecer os acordos contratuais com coaches.
•• Treinar os coaches no processo de desenvolvimento de liderança Microsoft e em proces-
sos de coaching externos.
•• Gerenciar e comunicar-se com coaches durante todo o processo de coaching.
•• Assegurar que as pesquisas (para mensuração) sejam planejadas, completadas, e os re-
sultados, relatados.
•• Assegurar o pagamento dos coaches com base no faturamento.
•• Acompanhar os temas que emergem dos clientes no coaching e atualizar o RH.
Gestor do participante
•• Reunir-se com o coach e com o cliente, idealmente, duas vezes durante o processo de
coaching externo: uma vez no começo do engajamento e outra no fim.
•• Aprovar e apoiar o plano de ação e o de desenvolvimento pós-coaching do cliente.
•• Fornecer apoio contínuo ao longo do processo de coaching externo (reunir-se mensal-
mente com o cliente e incluir o plano de ação como item da pauta).
•• Procurar oportunidades para reconhecer e dar apoio ao cliente.
•• Compreender a natureza confidencial do relacionamento coach-cliente.
Gestor do gestor do participante

•• Manter o gestor do cliente responsável pelo seu desenvolvimento.
Participante (“o cliente no coaching”)

•• Analisar as biografias de três coaches e ligar para o coach que melhor se ajusta às suas
necessidades para fazer a seleção dentro do prazo.
•• Ser o principal responsável pela experiência de coaching, metas e progresso, inclusive
por todas as agendas de reuniões, planos de ação e planos de desenvolvimento pós-
coaching.
•• Agendar ou reagendar reuniões com o coach e com o gestor, conforme a necessidade.
•• Comparecer e se preparar para todas as sessões de coaching.
•• Solicitar apoio contínuo do gestor durante todo o processo de coaching.
•• Realizar, entre as sessões de coaching, o trabalho de campo planejado em conjunto.
•• Entrar em contato com o gestor do programa se houver qualquer insatisfação com o
relacionamento do coaching.
Coach externo
•• Notificar a equipe do programa quando selecionado por um cliente e solicitar o preen-
chimento do acordo.
•• Fazer o coaching com base na avaliação 360°.
•• Fazer o coaching com o cliente para qualificação e documentação das metas e etapas
do plano de ação.
•• Apoiar e manter o cliente responsável pelo avanço e atendimento das metas nas sessões
progressivas.
•• Planejar com o cliente trabalho de campo focado nas metas a ser realizado entre as ses-
sões. Manter o cliente responsável pela execução do trabalho de campo.
•• Ser receptivo ao cliente no intervalo entre sessões e conforme a necessidade, por telefone
ou e-mail.
•• Participar de duas reuniões com o cliente e o gestor do cliente.

•• Manter as informações sobre o cliente e reuniões na mais estrita confidencialidade.
•• Entrar em contato com o RH ou com o gestor do cliente se este não estiver comparecen-
do às reuniões ou se não for receptivo às reuniões agendadas (com exceção de suspeita
de quebra de lei, esta é a única razão que pode levar um coach a fazer contato com
outros sobre o cliente).
•• Reunir temas e padrões de problemas dos quais a Microsoft deva estar ciente (exemplos:
necessidades especiais ou treinamento adicional úteis ao grupo).
Seleção e orientação do coach

Após uma pesquisa satisfatória das qualificações do coach, os critérios gerais do
MS Bech incluem:
•• Experiência corporativa ou empresarial: O coach possui experiência em

corporações ou empresas? Já desenvolveu coaching com executivos em or
ganizações do setor e de porte, complexidade etc. semelhantes?
•• Treinamento específico para coach: O coach teve treinamento num pro
cesso e em competências específicas para coach? Com qual duração?
•• Experiência em dar feedback 360° ou outros tipos de avaliações: O coach teve
treino ou tem experiência no fornecimento de feedback e no desenvolvimento
de planos de ação que levem em consideração as avaliações utilizadas?
•• Formação: O coach é graduado? Em qual área?
•• Credenciais do coach ou número de horas acumuladas de coaching: Há
quanto tempo o coach trabalha nesta função? Quantas horas acumuladas
de coaching?
•• Disposição para se inscrever no International Coach Federation Code
of Ethics (código de ética segundo o qual o coach aspira a se conduzir de
uma maneira que produza reflexos positivos na profissão de coaching, que
respeite as diferentes abordagens e reconheça que também está sujeito às
leis e aos regulamentos aplicáveis): O coach faz parte de um código de éti
ca? Em caso negativo, estaria disposto a assinar um contrato se inscrevendo
no ICF Code of Ethics?
•• Disposição para assinar um contrato para prestação de serviços: O coach
está disposto a assinar um contrato ou acordo (com todas as especificações
organizacionais) para a prestação de serviços de coaching?
•• Disponibilidade/capacidade de assumir novos clientes: Qual a disponi
bilidade do coach para aceitar novos clientes que precisam ser submetidos
ao processo?
•• Requisitos específicos de idioma: O coach é fluente num idioma específi
co, necessário para conduzir o coaching?
•• Localização do coach e do participante: O coach está num fuso horário

específico? Embora a maioria dos processos de coaching possa ser realizada
por telefone, a proximidade dos fusos horários facilitará os agendamentos.
Usando o número de participantes do MS Bench e suas regiões, faz-se uma

previsão de quantos coaches serão necessários em cada região (com base em
uma proporção de 4:1 ou 5:1). Nos Estados Unidos, um grupo de coaches da Mi
crosoft já satisfez esses critérios, e a maioria foi convidada a voltar a fazer parte do
MS Bench. Fora dos Estados Unidos, utilizaram-se os recursos de CoachSource
para seleção e incorporação dos talentos. A CoachSource selecionou os coaches
de acordo com os critérios da Microsoft e trouxe coaches internacionais para a
equipe. Recursos Humanos locais da Microsoft analisaram suas biografias e sele
cionaram os coaches para a equipe.
Em seguida, os coaches aprovados indicaram suas capacidades máximas para
atendimento aos líderes do MS Bench, de modo que a Microsoft não os sobre
carregasse. Atualmente, o MS Bench inclui 58 coaches localizados em 15 países
e que falam 10 idiomas.
Subsequentemente, os coaches participaram de duas teleconferências de orien
tação, com duas horas de duração. A primeira se concentrou no negócio da Mi
crosoft. A segunda destacou, especificamente, os detalhes do programa do MS
Bench – expectativas, processo e cronograma, a associação coach-participantes,
engajamento do gestor, mensuração do sucesso do coaching e faturamento. Os
coaches que já estão trabalhando com a Microsoft ficaram isentos da primeira
orientação, mas todos foram convidados a participar da segunda sessão, para a
qual a tecnologia LiveMeeting, da própria Microsoft, foi utilizada.
International Coaching Forum

Um dos esforços mais recompensadores foi o Coaching Forum, realizado na sede
da Microsoft, em Redmond, Washington. Todos os coaches foram convidados
para o fórum de dois dias, que começou na noite anterior com uma recepção
de boas-vindas. O primeiro dia incluiu apresentações de executivos da Microsoft
e mesas-redondas sobre coaching. O dia terminou com um jantar especial no
Seattle Space Needle. O segundo dia começou com um encontro entre coaches e
o RH da Microsoft, apresentações de diversos líderes do pensamento na área de
coaching executivo, visita a uma exposição do Home/Office of the Future, segui
da de uma visita (com descontos) à loja da empresa.
Os coaches receberam ajuda de custo e suas despesas foram cobertas a partir
da chegada em Seattle. Não receberam compensações por passagens aéreas nem
honorários profissionais pelos dois dias. Apesar desta limitação, 70% comparece
ram, inclusive coaches de locais distantes, como China, Irlanda, Inglaterra, Peru
e Austrália. O feedback sobre os dois dias foi surpreendentemente positivo: o

intenso compartilhamento de melhores práticas, trabalho em rede e ganho geral
gerado pelo evento o fez valer a pena.
Conclusão
A Microsoft tem forte compromisso com a criação de líderes de todos os níveis. O
MS Bench Leaders Building Leaders é um programa integrado e abrangente para
desenvolvimento de Hi-Pos, que compreende metodologias multidisciplinares, e
adaptadas ao nível de cada líder na organização. Seu projeto, com base em pesqui
sa, inclui elementos de avaliação, coaching, mentoring, ciclos de aprendizagem,
aprendizagem prática e conferências empresariais.
Havia no programa uma expectativa de que os participantes o deixassem com o
passar do tempo. À medida que o programa avança para o quarto ano, os partici
pantes iniciais do MS Bench estão agora participando como instrutores e mento
res em conferências para novos participantes. Deste modo, os participantes estão
aprendendo que fazem parte de uma comunidade que continua a crescer e a se
desenvolver além da experiência inicial.
Shannon Wallis foi diretora global de programas de liderança globais para Hi-
Pos e responsável pelo desenvolvimento do alto nível de talentos da Microsoft. Ela
é coach executiva, consultora e professora, com mais de 20 anos de experiência em
trabalhos internacionais na área de desenvolvimento de liderança e mudança or
ganizacional. Prestou consultoria e ocupou cargos gerenciais em diversas empresas
da Fortune 100, da Coca-Cola à Universal Studios. Suas qualificações incluem
MBA da Duke University e bacharelado em Política Social e de Desenvolvimento
Humano pela Northwestern University, nos Estados Unidos. Participou como
palestrante na Linkage, Society of Industrial and Organizational Psychology, na
OD Network e na ASTD regional e em eventos do setor, assim como em várias
conferências de mulheres por todo o território dos Estados Unidos. Reside em
Fairfax, Virgínia, com a família.
Brian O. Underhill, PhD, é especialista reconhecido no setor de projetos e ge
renciamento de implementação de coaching executivo em todo o mundo. Dr. Un
derhill é autor de Coaching executivo para resultados. É fundador do CoachSource
e do Alexcel Group e gerenciou durante 10 anos operações de coaching executivo
para Marshall Goldsmith. Dr. Underhill é palestrante internacionalmente requi
sitado e participou do The Conference Board, Linkage, e de eventos locais da
ASTD, da SHRM HRPS e da PCMA. É PhD e Mestre em Psicologia Organi
zacional pela CSPP (California School of Professional Psychology) e bacharel em
Psicologia pela University of Southern California. Possui certificação avançada no

Goldsmith Coaching Process. Dr. Underhill reside no Vale do Silício.
Carol Hedly é Consultora de Desenvolvimento em Liderança para a Micro
soft Corporation. É mundialmente responsável pelo gerenciamento do segmento
Banco de Líderes Seniores do Microsoft Bench. Carol gerencia o coaching exe
cutivo para o Microsoft Bench, além de ser responsável pelo processo global da
Microsoft para identificação de Hi-Pos. Carol foi líder-chave no desenvolvimen
to e implementação da plataforma de gerenciamento de talentos da Microsoft,
Career Models. Antes de trabalhar na Microsoft, Carol ocupou várias posições
gerenciais numa empresa líder mundial em serviços de gerenciamento de mão de
obra e soluções em recursos humanos. Ela mora em Kirkland, Washington, com
a família.
Capítulo 21
Capacitação de líderes Hi-Pos
Paul Hersey
M ark Zuckerberg, o ambicioso jovem CEO do Facebook, declarou recente

mente que “aquele que é excepcional na profissão não é um pouco melhor
que alguém muito bom”, disse, “É 100 vezes melhor”.1 Se o multiplicador for
preciso, com certeza, o comentário de Zuckerberg põe em foco a atenção que as
empresas estão dando ao valor de talentos-chave. As estratégias de recrutamento,
desenvolvimento e retenção de Hi-Pos passaram do planejamento convencional
de sucessão interna para uma “aquisição” externa agressiva – a compra de uma
empresa basicamente para adquirir seu talento excepcional. As organizações estão
investindo em seus pipelines de Hi-Pos como nunca. Geralmente, essas estrelas
em ascensão são publicamente identificadas a fim de reforçar seus valores, sina
lizar o comprometimento da empresa no seu desenvolvimento e, assim esperam,
melhorar a probabilidade de retenção – e sucesso –, a partir do momento que
passem a ocupar posições de liderança. Eles são submetidos a treinamentos e pro
cessos de mentoring, recebem missões desafiadoras e coaching executivo para se
prepararem e se sustentarem no agressivo ambiente corporativo. Então, por que
todo o foco no provimento da elite e do excepcional?
Considerando-se as tendências convergentes da crise econômica (fazer mais com
menos), achatamento das organizações (gerenciar mais pessoas) e a hipercomplexi
dade e ritmo acelerado dos ambientes empresarias da atualidade (perpetuamente na
vegar em corredeiras), até mesmo líderes maduros se acham ofegantes na tentativa de
manter o ritmo, muito aquém de enxergar além da curva competitiva. Altos executi
vos têm agendas que competem com as de um político em campanha. Um relatório
recente indica que 47% dos gerentes dormem, atualmente, próximos aos iPhones ou
Blackberries. O volume de e-mails explodiu, com cópias enviadas aos líderes apenas
para informação, aos quais, mesmo assim, 90% deles respondem. Equipes virtuais
que operam em fusos horários diferentes demandam liderança remota capaz de de
senvolver colaboração e resolver diferenças culturais com pouco ou nenhum contato
pessoal. Gerentes devem reunir e implementar equipes de projeto que possam incluir
membros que não sejam seus reportes diretos para gerar resultados rapidamente. É
de se admirar que os poucos “excepcionais” estejam no centro das guerras de talentos?
Ou que os considerados os líderes de amanhã precisem se preparar hoje?
Capacitação de líderes Hi-Pos 203
O paradoxo Hi-Po
Por mais lisonjeiro que seja ser considerado um líder emergente, é também um
portal para o que chamamos de “Paradoxo do Hi-Po”. Estima-se que 70% deles
sejam adulados, treinados e, subsequentemente, promovidos por causa das suas
proezas técnicas e resultados individuais, que se tornam imediata e quase com
pletamente irrelevantes nas novas posições, nas quais dependem, na verdade, de
influência, trabalho em redes, pensamento estratégico, inteligência emocional e
resiliência para constituírem o arsenal da eficácia. É como se você fosse promo
vido com base em sua reputação de dançarino contemporâneo solo e no novo
emprego tivesse de coreografar um corpo de dança internacional. O que acontece
então? Considere a estatística: 43,6% de líderes em novas posições têm desem
penho abaixo da expectativa,2 e este problema se agrava rapidamente pelo efeito
de onda que seus esforços iniciais têm sobre os outros na organização, levando a
produtividade decididamente para a direção errada.
A tripla ameaça
Para o líder na nova posição, há três competências significativas em jogo:
1. Competência para transição: gerenciar ativamente a própria transição.
2. Competência para a posição: exercer as habilidades necessárias para ter efi
cácia na função.
3. Competência de desenvolvimento: promover o próprio desenvolvimento, o
da equipe e o da organização simultaneamente.
Nos casos em que o novo líder está passando de colaborador individual a gestor
pela primeira vez, a curva de aprendizagem é bastante inclinada. O déficit básico
de todas as competências, não relacionadas com o conhecimento técnico ou fun
cional atual do indivíduo, gera uma séria ameaça tripla. Se o líder na nova posição
já tiver gerenciado outras pessoas, a competência para a posição pode ser um pro
blema a menos, mas a necessidade das estratégias de transição e desenvolvimento
ainda se manifesta.
Competência para transição

A transição propriamente dita é a primeira barreira que ameaça diminuir a auto
ridade do Hi-Po ao assumir uma função de liderança. Enquanto a descrição de
cargo claramente detalha o que é a função, não aborda como assumir esta função
com esta equipe, este gestor, neste momento. Quais devem ser as prioridades?
Como posso conhecer a equipe e os problemas atuais? Quais são as expectativas
de meu gestor? Quão rapidamente esperam que eu produza mudanças? Quem são
meus pares e como posso começar a construir parcerias? Essas são as perguntas
que precisam ser respondidas antes que um novo gerente possa começar a se con
centrar no desenvolvimento da competência para a posição, e apontam para o
fato de que os planos para uma transição eficaz sejam, fundamentalmente, sobre
construção de relacionamentos, o que inclui o gerente anterior, o novo gestor,
colegas e a nova equipe.
Competência para a posição

A velocidade com que se atinge a proficiência numa nova posição com certeza é
conveniente para a organização e minimiza a ruptura que acompanha a promoção
de um Hi-Po à nova posição gerencial, mas “velocidade” não significa instanta
neamente. Sem um plano de transição fundamentado, um gerente que tenha assu
mido o cargo recentemente poderá facilmente afundar em areia movediça: pressão
da empresa para produzir resultados rápidos ou pressão autoimposta para ser total
e imediatamente eficaz. Esse senso de urgência pode levar a erros “motivados por
mim” (ver a Tabela 21.1).
O desejo de estabelecer “minha” credibilidade, com base no próprio pensa
mento, esforço e decisões, não é surpreendente. Por quê? Porque foi deste modo
que estes líderes atingiram resultados no passado! Michael Watkins, que escreveu
muito a respeito da natureza crítica dos primeiros 90 dias numa nova posição,
concorda que “talvez a maior armadilha seja assumir que o que o fez ser bem-
sucedido na carreira até este momento continuará a produzir o mesmo efeito.”3
No caso de coaches executivos que estejam ajudando um gerente novo na fun
ção a questão mais importante para acelerar a competência para a função é deixar
de adotar uma atitude centrada no “eu” e nas próprias habilidades, para uma ati
tude voltada para “eles” e nas habilidades da equipe.
Tabela 21.1 Eu versus eles
Eu sou o foco Eles são o foco

Assumir o crédito Conceder crédito
Ter todas as respostas Fazer as perguntas certas
Descontar as perspectivas dos reportes Buscar e escutar ativamente seus pontos de
diretos vista
Reter informações Compartilhar informações
Microgestão Fortalecer os pontos fortes
Voltemos ao exemplo da dançarina contemporânea selecionada para uma co

biçada função de coreógrafa. Agora, ela terá de planejar os movimentos do grupo,
não mais os executar impecavelmente, como artista individual. Ela terá de dar
orientações, não mais recebê-las. Terá de escolher quem será selecionado para o
solo, não se preparar para isso. Do que ela mais necessita agora são habilidades
voltadas para pessoas, não habilidades técnicas para dançar, motivar, facilitar,
coordenar, comunicar-se e influenciar eficazmente o grupo.
Uma vez que um Hi-Po inicie uma transição, as habilidades eficazes em relação
às pessoas terão mais peso e agregarão mais valor que as habilidades técnicas que um
dia foram a base da sua proficiência. Pesquisas demonstram que o maior impacto no
desempenho dos líderes (57,9%) resulta de habilidades na gestão de pessoas, espe
cialmente construção de equipes e desenvolvimento de reportes diretos.4
Muitas organizações definem a competência para a posição a partir do perfil
de “gerente bem-sucedido” ou modelos de competência de liderança que desen
volveram. Programas de desenvolvimento de habilidades são geralmente criados
em torno destes modelos, que, frequentemente, são específicos de cada nível.
Enquanto a experiência de treinamento pode ser uma iniciativa dinâmica para
o desenvolvimento das habilidades das pessoas, a aplicação e o follow-up são a
mitocôndria que pode verdadeiramente estimular as habilidades nos líderes num
nível mais celular que superficial. Para se tornar competente no uso da habilida
des das pessoas, é necessário haver interação: usar o modelo de quadrantes para o
coaching e adaptar seu estilo ao dos reportes diretos, solicitar feedback ao gestor e
ideias para aperfeiçoamento aos colegas.
À medida que os líderes desenvolvem habilidades vitais em relação às pessoas,
o ciclo poderá se repetir. Talvez uma promoção a um nível mais sênior exija mais
habilidades conceituais, pensamento estratégico e perspicácia empresarial. Consi
dere que a coreógrafa agora se tornou uma diretora da companhia de dança. Mais
uma vez, as preocupações mudarão: Como sustentar esforços para levantamento
de fundos no clima econômico atual? Quantos dançarinos devemos contratar para
esta temporada? Como capitalizar a atual ressurgência de interesse advinda dos
competitivos shows de dança na televisão? Mas a capacidade de pensar e agir, com
toda a companhia de dança em mente, é uma habilidade que se soma à de lidar
com pessoas, o que agora será exercitado mais política e sistematicamente que na
função anterior.
Competência para desenvolvimento

Embora a natureza pertubadora da transição possa tomar muitas formas – uma mu
dança ascendente ou diagonal, de colaborador individual para gestor, uma troca de
funções ou unidades de negócio, uma rotação desafiadora (um novo produto, servi
ço ou localização) ou um projeto estratégico altamente visível –, a necessidade de se
desenvolver continuamente como líder e de desenvolver os outros em suas funções
é imperativa. A competência de desenvolvimento se refere à aprendizagem de como
aprender, de estar sempre pronto para reconhecer o que você não sabe, de se sentir
vulnerável e desconfortável. Tem a ver também com a construção do próximo nível
de proficiência dentro do mesmo conjunto de habilidades ou competências. Por
exemplo, cultivar a IE (Inteligência Emocional) tem relevância e impacto exponen

cialmente crescentes, transcendendo qualquer autoconscientização do líder ou capa
cidade para “ler” os outros. Uma forte IE alimenta a capacidade do coaching eficaz
em reportes diretos individuais, com diferentes níveis de capacidade e disposição,
além de moldar uma equipe, pois cria normas de comportamento emocionalmente
inteligentes que apoiam e constroem confiança, a identidade do grupo e sua eficácia.
Isto é mais complexo e desafiador do que quando se trata de indivíduos. Por quê?
Porque uma equipe deve prestar atenção às emoções dos indivíduos, suas próprias
correntes emocionais e as emoções de outros grupos e indivíduos relevantes fora de
suas fronteiras.5 Nos níveis mais seniores, a IE influenciará a adesão a mudanças
em larga escala, o estímulo ao aprendizado organizacional e até mesmo a criação de
parcerias com outras organizações.
Hamlet para Hi-Pos: sua relevância e elação com Situational Leadership®

Na grande tragédia de Shakespeare, Hamlet, o protagonista repetidamente reflete
longamente sobre quando deve agir, concluindo memoravelmente: “A prontidão
é tudo.”6 O conceito de prontidão perdura até hoje e é altamente relevante para
os que trabalham fazendo o coaching de líderes Hi-Po e para os próprios líderes.
O Modelo Situational Leadership® fornece ao coaches um sistema de avaliação
da Performance Readiness® do líder Hi-Po comprometido em construir compe
tência de transição, de posição ou de desenvolvimento. Afinal, coaches executivos
devem, primeiro, ajudar os clientes em transição a identificar metas por meio de
uma avaliação inicial e em quê e como concentrar esforços.
Com as metas estabelecidas, o coach executivo deve considerar a prontidão
do cliente para cada etapa de ação necessária para desenvolver as competências
desejadas e, em seguida, fazer o coaching adequadamente.
Na Situational Leadership®, a Performance Readiness® é definida como o
grau de capacidade e disposição para realizar uma tarefa específica em determi
nada situação. Neste modelo, “capacidade” é o conhecimento demonstrado, a ex
periência, a habilidade, e “disposição” é o grau de confiança, comprometimento
e motivação. Embora os conceitos de capacidade e prontidão sejam diferentes, é
importante recordar que formam um sistema de influências que interagem, o que
significa que uma mudança significativa em um afetará o todo. O grau de dispo
sição de líderes para uma situação específica afeta o uso das capacidades naquele
momento e vice-versa. É importante ressaltar que a avaliação da prontidão é espe
cífica a cada tarefa, não uma descrição global da pessoa ou de uma competência de
alto nível. Por quê? Porque a especificidade da tarefa aumenta a probabilidade
de sucesso ou, pelo menos, a conclusão de uma tarefa. Adicionalmente, a pron
tidão varia de tarefa para tarefa. Por exemplo, um Hi-Po pode se destacar nas
projeções de orçamento e não precisar de coaching. O mesmo Hi-Po, na tarefa de

fornecer feedback para a equipe, pode necessitar de muita ajuda.
Ir ao encontro deles
Conforme descrito nas edições anteriores deste livro, a Situational Leadership®
foi adaptada para o coaching executivo. O coach executivo que pode diagnosticar
com precisão a Performance Readiness® tem uma excelente plataforma para pla
nejar intervenções de coaching. O nível de Performance Readiness® pode ajudar
o coach a definir e delimitar não apenas qual deve ser a intervenção adequada,
mas como o coach pode adaptar melhor seu estilo para ir ao encontro dos clientes.
Geralmente, os coaches têm ideias prontas para intervenções, e é fácil sucumbir à
armadilha de prescrever o que o cliente precisa fazer. A flexibilidade de estilo é um
ponto forte tanto do coachee como dele próprio, o que permite uma gama bem
maior de intervenções ao longo do tempo, à medida que o cliente tiver de enfren
tar diferentes tarefas e situações e, ao mesmo tempo, continuar a se desenvolver.
Quer o cliente Hi-Po necessite criar um plano de transição, desenvolver habilida
des-chave para uma nova função ou identificar estratégias de desenvolvimento para
a equipe, um coach executivo tem oportunidade de moldar o tipo de flexibilidade
de estilo que o líder precisa demonstrar. Certamente, o coaching executivo é apenas
uma possibilidade integrada a uma estratégia de gestão de talento mais ampla, já
que muitas empresas estão investindo no pipeline de seus Hi-Pos com um portfólio
completo de aprendizagem-alvo e ofertas de desenvolvimento para os futuros líderes.
Outras empresas e clientes avançam de forma descuidada, sem esses investimentos,
mas com sucesso surpreendente. Um recente perfil do New Yorker revelou que, du
rante os anos iniciais do Facebook, houve grande rotatividade de executivos seniores,
alguns admitidos e demitidos num período de 10 dias.7 Aparentemente, a empresa
se estabilizou desde então! No entanto, a guerra de talentos continua violenta, e os
coaches executivos podem estar, eles próprios, na linha de frente.
Paul Hersey é presidente do Center for Leadership Studies, Inc., fornece treina
mento de liderança, coaching, vendas e atendimento ao cliente. É um dos cria
dores da Situational Leadership®, ferramenta de desempenho de mais de dez mi
lhões de gerentes no mundo todo, e já apresentou, pessoalmente, o conceito de
Liderança Situacional em 117 países, influenciando as habilidades de liderança
de quatro milhões de gerentes em mais de mil organizações do mundo. É coautor
do livro sobre comportamento organizacional mais famoso de todos os tempos,
Management of Organizational Behavior, agora na sétima edição, com mais de um
milhão de exemplares impressos. Contatos: www.situational.com e ron.camp-
bell@situational.com
Capítulo 22
O mentoring é circular
Frances Hesselbein
O início da década de 1980 trouxe dois grandes líderes do pensamento e dois

grandes amigos para a minha vida. Em 1981, quando era CEO da Girl Scouts
dos Estados Unidos, me encontrei com o “pai da gestão moderna”, Peter Drucker.
Sua filosofia e seu trabalho desempenharam papel decisivo no meu desenvolvimen
to como líder naqueles anos, nas montanhas do oeste da Pensilvânia.
Em maio de 1970, no primeiro dia em que pisei como CEO nos escritórios do
Talus Rock Girl Scout Council, em Johnstown, Pensilvânia, carregava exemplares de
O gestor eficaz, de Peter Drucker, para cada pessoa da equipe. Nunca encontrara Peter
Drucker, mas tinha todos seus livros e filmes. Só sabia que sua filosofia era perfeita
para o Girl Scout Council, diretoria e equipe, milhares de meninas e suas líderes.
Em quatro anos de apoio a um programa sólido e contemporâneo para meni
nas, desenvolvemos um sistema de gestão circular focado nas meninas e no pro
grama. Funcionava tão bem que o Pennsylvania Penn Laurel Girl Scout Council,
da área de York e Lancaster, me chamou, e fui. Aquelas notáveis diretoria e equipe
adotaram o mesmo sistema de gerenciamento circular focado na missão e com
base em valores, com o mesmo sucesso.
Dezoito meses mais tarde, a Girl Scouts dos Estados Unidos, a maior organi
zação para meninas e mulheres no mundo, me ligou à procura de um novo CEO.
Concordei em ir para Nova York para me encontrar com o comitê de recrutamen
to e, alguns dias mais tarde, me ofereceram a posição, que aceitei. Fui a primeira
CEO da Girls Scouts dos Estados Unidos originária do campo, em 67 anos. As
sim, no dia 4 de julho de 1976, meu marido, John, e eu chegamos a Nova York.
Tudo que aprendera, experimentara na prática, em duas Girl Scout Councils
locais, levei comigo. Gestão circular, gestão com foco na missão, gestão para ino
vação e gestão para a diversidade funcionavam de forma poderosa.
Em apenas cinco anos, de 1976 a 1981, aqueles mais de 700 mil voluntários
e equipe inspirados e inspiradores do Girls Scout transformaram a maior orga
nização para meninas e mulheres no mundo, mais de três milhões de membros
compartilhando uma Promessa. A Harvard Business School Faculty escreveu um
estudo de caso sobre a transformação da Girls Scouts dos Estados Unidos, usado
nas faculdades de Administração em todo o mundo.
O mentoring é circular 209
Em 1981, nos encontramos com Peter Drucker, e ele nos analisou de forma
prática, dedicou dois ou três dias para os próximos oito anos e declarou a Girl
Scouts, a “organização mais bem gerida no país” – nos três setores.
Em 1982, meu segundo maior líder e meu segundo melhor amigo entrou na
minha vida, ninguém de quem eu tivesse escutado falar ou sobre quem lido. Um
rapaz elegante entrou no meu escritório do Girl Scout National Headquarters e
disse: “Sou Marshall Goldsmith. Desenvolvi um novo programa, uma ferramenta
de feedback 360°, e quero oferecê-la de presente a você à Girl Scouts e trabalhar
com vocês na aplicação”. Ele me mostrou a ferramenta. Fiquei curiosa, e o dia
terminou com um plano.
Marshall trabalharia diretamente com minha equipe de gerenciamento e comigo
e, em seguida, passaríamos à equipe nacional e à do Girl Scout council. Assim foi
feito, e a contribuição de Marshall para a Girl Scouting fez uma diferença positiva.
No período de 1981 a 1982, Peter Drucker e Marshall Goldsmith se tornaram
dois de nossos colaboradores mais fortes e generosos. Oito anos mais tarde, no
final de minha gestão, após 13 anos no cargo, a Girl Scouts dos Estados Unidos
atingira o maior número de associados, a maior diversidade e a maior coesão em
toda a história.
No final ano de 1989, quando estava deixando a Girls Scouts americana, na
maravilhosa celebração de meus exuberantes 13 anos na “maior organização do
mundo”, tanto Peter como Marshall estavam lá, falando, celebrando com quase
500 executivos da Girl Scout de todo o país.
Seis semanas após eu ter deixado a Girl Scouts americana, no dia 31 de janeiro
de 1990, nascia a Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, e me
vi como presidente e CEO da menor organização do mundo, sem dinheiro, sem
equipe, num escritório doado pela Mutual of America Life Insurance Company.
E quem foi o primeiro membro da diretoria convidado para trabalhar com Peter?
Marshall Goldsmith, claro. E até hoje participa da diretoria do Drucker (agora
Leader to Leader) Institute.
Tudo isso é apenas o pano de fundo para o capítulo sobre coaching que Mar
shall me pediu para escrever. Vou tomar um caminho diferente e escrever sobre
um companheiro do coaching, o mentoring.
Enquanto as empresas estão investindo no crescimento, na eficácia e no de
sempenho de pessoal por meio de coaches e coaching, e ninguém é melhor coach
que Marshall Goldsmith, seja nos Estados Unidos ou no mundo, existe uma força
atuando paralelamente, o mentoring.
Durante muito tempo, estive engajada pessoalmente em aplicar o mentoring
a diversas mulheres jovens e continuo aplicando-o. Este é o meu comprometi
mento formal. Contudo, frequentemente, sou apresentada antes de uma pales
tra como “mentora” daquele que está me apresentando. Embora não tenhamos
um relacionamento formal, é óbvio que os 27 livros, em 30 idiomas, da Drucker

Foundation/Leader to Leader Institute, o Leader to Leader Journal e nossos we
binars, todos se conectam, de um modo que engaja líderes de forma pessoal, e a
palavra “mentor” se torna parte da linguagem.
Há quase 15 anos, uma jovem capitã-tenente da guarda-costeira me procurou,
explicou que recebera um benefício financeiro que a permitiria estar comigo aon
de quer que eu fosse palestrar, para “me observar por seis meses.” Ela dispunha
de fundos para isso e viver em Nova York. Fiquei tentada, pois em vez de viajar
sozinha diversas vezes por semana, e diversas vezes por ano ao exterior, poderia
ter uma inteligente, jovem, entusiasmada líder do futuro como companheira de
viagem. Contudo, refleti sobre qual seria a melhor decisão de seu interesse. Então,
disse: “Por mais que esteja tentada a dizer sim, não seria justo com você, que pas
saria a maior parte do tempo nos aeroportos. Em vez disso, aplique seus recursos
de modo que resultem na melhor experiência de aprendizagem. E, se você quiser,
ficarei honrada em ser sua mentora.”
Quinze anos mais tarde, a Comandante aposentada Carla Grantham, da
Guarda Costeira americana, e eu fizemos centenas de viagens, conferências, ce
lebrações e sessões de mentoring juntas. Em 15 anos, não houve um momento
de desapontamento, e o marido dela e seus dois filhos adolescentes são parte de
minha família. Com Carla, aprendi que o mentoring é circular. O mentor aprende
tanto quanto aquele que se submete ao mentoring, a experiência mais rica que se
pode ter e que não tem fim.
A segunda aventura no mentoring é totalmente diferente. Onze anos atrás,
ao falar sobre missão, valores e liderança em Shenzhen, China, quando a palestra
terminou, entre os calorosos participantes que foram me cumprimentar estava um
jovem casal chinês com a filha de 18 anos. A mãe era jornalista, e o pai, advogado.
O pai disse: “Esta é nossa filha, Youchen Lin, e queremos que seja a mentora
dela.” Eles explicaram o porquê, e repliquei: “Ficarei honrada. Podemos trabalhar
juntas facilmente por e-mail.” Passei todos os meus contatos, e nos separamos de
modo emocionante, inspirador. Esses jovens pais chineses queriam um mundo
mais amplo para a única filha.
Voltei para Nova York. Fim da história. Não recebi nenhum e-mail de You
chen Lin, nada. Seis meses mais tarde, recebi uma ligação. “Sra. Hesselbein, sou
Youchen Lin. Estou em Staten Island, na faculdade, sou caloura. Estou pronta
para o mentoring.” Isso foi há 10 anos. Hoje, ela tem mestrado em Auditoria, um
excelente emprego, e nossas sessões de mentoring envolvem jantares, almoços,
participação em conferências, celebrações, reuniões. Ela liga para os pais na Chi
na quando o evento termina, e nossa relação tem novas denominações, conforme
seu desejo. Agora sou “madrinha” de Youchen Lin, e ela é minha “afilhada”. Sua
família é parte da minha.
O mentoring é circular 211
Com essas duas notáveis jovens mulheres com quem continuo fazendo o
“mentoring”, aprendi que, certamente, o “mentoring é circular.” Quando somos
mentores, aprendemos ainda mais que os líderes a quem servimos, e tanto as vidas
deles quanto as nossas se modificam.
Comecei este capítulo com calorosa apreciação pelo coaching e por um dos
maiores coaches dos nossos tempos, Marshall Goldsmith. Creio que ele é o me
lhor e, em minha avaliação, minha admiração por Marshall começou em 1982,
há 29 anos, sem um momento sequer de desapontamento. Viajamos juntos pelo
mundo afora. Posso ligar para ele e perguntar: “Marshall, você pode ir à Polônia
comigo?” Ele responde: “Quando partimos?”
Marshall redefiniu o “coaching” para os nossos tempos, e, em minha vida,
Lyda, Kelly e Bryan definiram amor, amizade e família para mim. Aonde quer
que eu vá, o que quer que eu faça, Marshall está junto. E isso é circular.
Frances Hesselbein é presidente, CEO e presidente fundadora do Leader to

Leader Institute (anteriormente Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit
Management). Recebeu a Presidential Medal of Freedom, a mais alta honraria
civil nos Estados Unidos, em 1998, e faz parte de muitos comitês corporativos
do setor privado e de organizações sem fins lucrativos. Foi Presidente do Na
tional Board of Directors for Volunteers of America de 2002 a 2006 e recebeu
20 diplomas de doutoramento honorário. Em 2009, a University of Pittsburgh
implementou o The Hesselbein Global Academy for Student Leadership and
Civic Engagement. Dentre muitos outros prêmios, Hesselbein foi agraciada com
o Enterprising Women Hall of Fame no Seventh Annual Enterprising Women
of the Year Awards Celebrarion e nomeada Senior Leader da United States Mili
tary Academy 2008 National Conference on Ethics in America. Hesselbein é
editora-chefe da publicação trimestral Leader to Leader e coorganizadora da série
de três volumes Future Series, da Drucker Foundation. Hesselbein é coorgani
zadora de 27 livros, em 30 idiomas, e coautora do Hesselbein on Leaderhip e do
recém-publicado My Life in Leadership.
Parte V
Em ação
Os capítulos da Parte V foram incluídos para ajudar os Hi-Pos a serem bem-

sucedidos. Abrimos esta seção com o Capítulo 23, de Marshall Goldsmith, em
que estabelece 11 diretrizes que têm por objetivo ajudar os Hi-Pos a exercerem
mais influência sobre os tomadores de decisão. Os Hi-Pos que lerem o Capítulo
24, de Patricia Wheeler, antes de começarem a escalada, se beneficiarão imensa
mente com esta série de estratégias que oferece passos de ação claros e palavras
de sabedoria daqueles que já fizeram transições bem-sucedidas. No Capítulo 25,
Lawrence S. Levin discute “Equipes Líderes”, que o são porque vigilantemente
examinam e reexaminam os focos estabelecidos a fim de se adaptarem de forma
bem-sucedida ao ambiente e economia em constante mudança no qual operam.
No Capítulo 26, Mark C. Thompson e Bonita S. Buell-Thompson revelam nove
passos que ajudarão o Hi-Po a aumentar enormemente seu valor. Finalmente,
Stephen A. Miles e Nathan Bennett estabelecem relevantes analogias entre coa
ches, equipes e players individuais no campo dos esportes com o cenário corpora
tivo no Capítulo 27.
Capítulo 23
Influência eficaz sobre os

tomadores de decisão
Assegure-se de que o seu conhecimento
faça diferença
Marshall Goldsmith
A grande maioria das pessoas tende a convergir toda a atenção para baixo. Estão ocupa-
das com esforços, não com resultados. Elas se preocupam com o que as organizações e
seus superiores “devem” a eles e devem fazer por eles e, acima de tudo, estão cientes da
autoridade que “devem ter”. Como resultado, se tornam intelectuais.
Peter Drucker
P eter Drucker escreveu muito sobre o impacto do trabalhador do conhecimen

to nas organizações modernas. Trabalhadores do conhecimento podem ser
definidos como pessoas que sabem mais sobre suas atividades que seus gestores.
Muitos trabalhadores do conhecimento têm anos de formação e experiência em
treinamentos para as posições que ocupam, mesmo assim, quase não foram trei
nados para influenciar eficazmente os tomadores de decisão.
Como Peter Drucker observou: “A maior sabedoria, quando não aplicada em
ação e comportamento, é um dado sem significado.”1
As 11 diretrizes listadas a seguir pretendem ajudar você a influenciar melhor
os tomadores de decisão. Em alguns casos, os tomadores de decisão podem ser
gestores imediatos ou de níveis hierárquicos mais elevados. Em outros, podem
ser pares ou colegas de trabalho. Espero que você encontre muitas sugestões úteis
para converter suas boas ideias em ações significativas!
1. Toda decisão que afeta nossas vidas será tomada pela pessoa que tem o
poder de tomá-la, não a pessoa “certa”, a “mais inteligente” ou a “melhor”
pessoa”. Este é um fato incontestável.
Por mais simples e óbvia que esta declaração possa parecer, fico sur
preso como poucas pessoas (sob outros aspectos, inteligentes) se “perdem”
neste ponto. Quando seu filho chega da escola e reclama: “Não é justo.
A professora me deu um C e, na verdade, eu merecia um A!”, como pais,

deveríamos dizer: “Bem-vindo ao mundo real, filho! Na vida, você tem de
aceitar o fato de que os tomadores de decisão são os que decidem e que,
nem sempre, você será o tomador da decisão.” Uma vez que estejamos em
paz com o fato de que as pessoas que tenham o poder para tomar decisão
sempre o farão e que conseguirmos superar a lamentação “a vida não é
justa”, nos tornaremos mais eficazes ao influenciarmos os outros e faremos
uma diferença positiva. Além disso, seremos mais felizes!
2. Ao apresentar ideias para tomadores de decisão, observe que sua responsabi
lidade é vender. Eles não têm responsabilidade de comprar.
Sob muitos aspectos, influenciar o tomador de decisão final é semelhan
te a vender produtos ou serviços para clientes externos. Eles não têm de
comprar, você tem de vender! Qualquer bom vendedor assume a responsa
bilidade de atingir resultados. Ninguém sente admiração por um vendedor
que culpa os clientes por não comprar seus produtos.
Apesar de a importância de assumir responsabilidade parecer óbvia nas
vendas externas, um número surpreendente de pessoas em grandes cor
porações passa incontáveis horas “culpando” a gerência por não comprar
suas ideias. O ex-professor de Harvard Chris Argyris ressaltava como um
“feedback positivo” sempre se transforma num “passar a bola pra o outro”2
Podemos nos “fragilizar” quando nos focamos no que outros fizeram de
errado e não no que podemos fazer para que as coisas deem certo.
Se despendêssemos mais tempo desenvolvendo nossa capacidade de
apresentar ideias e menos tempo culpando os outros por não as comprarem,
nossas conquistas poderiam ser muito maiores.
Uma parte importante do processo de influência envolve a formação dos
tomadores de decisão.
Cito Drucker novamente: “Sempre se esperou que a pessoa de conheci
mento assumisse a responsabilidade de ser compreendida. Trata-se de uma
arrogância indesculpável supor que o leigo possa ou deva se esforçar para
compreender o especialista.”3
O influenciador eficaz precisa ser um bom professor. Bons professores
reconhecem que transmitir o conhecimento é sempre um desafio maior que
obter o conhecimento.
3. Foco na contribuição para o bem maior, não apenas para alcançar os obje
tivos.
Um profissional de vendas jamais diria para um cliente: “Você precisa
comprar este produto, senão, não atingirei meus objetivos!”
Profissionais de vendas eficazes fazem referência às necessidades dos
compradores, não às suas próprias. Da mesma forma, influenciadores
Influência eficaz sobre os tomadores de decisão 217
eficazes fazem referência às necessidades mais abrangentes da organização,

não apenas às de sua unidade ou equipe.
Ao influenciar a tomadores de decisão, se concentre no impacto de sua
sugestão para toda a corporação. Na maioria dos casos, as necessidades da
unidade e as da corporação estão diretamente conectadas. Às vezes, não.
Não suponha que os executivos automaticamente “farão a conexão” entre
os benefícios da sua unidade e os benefícios da corporação.
4. Esforce-se para vencer as “grandes batalhas”. Não gaste energia e “capital
psicológico” com assuntos triviais.
O tempo do executivo é muito limitado. Faça uma análise completa das
ideias antes de “desafiar o sistema.” Não perca tempo em questões que só
terão impacto insignificante nos resultados. Focalize os assuntos que farão,
de fato, real diferença. Esteja disposto a “perder” em pequenos pontos.
Seja particularmente sensível à necessidade de vencer argumentos tri
viais não relacionados com os negócios, como restaurantes, times esportivos
ou carros. As pessoas se aborrecem mais conosco por terem de ser “corretas”
com relação a trivialidades que com a necessidade de ser corretas em impor
tantes questões comerciais. Você é pago para fazer a diferença e para vencer
em assuntos importantes. Você não recebe para vencer discussões sobre a
qualidade relativa de times esportivos.
5. Apresente uma análise “custo-benefício” realista sobre suas ideias, não ven
da apenas os benefícios.
Toda organização tem recursos, tempo e energia limitados. A aceitação
da sua ideia pode muito bem implicar a rejeição de outra ideia que alguém
acredita ser maravilhosa. Esteja preparado para manter uma discussão rea
lista dos custos de sua ideia. Reconheça o fato de que algo possa ser sacrifi
cado a fim de que sua ideia seja implementada.
Ao se preparar para um debate realista sobre os custos, você pode se
“preparar para objeções” à sua ideia antes que sejam feitas. Você pode reco
nhecer o fato de que outra pessoa terá de ceder e sinalizar como os benefí
cios do seu plano podem contrabalançar os custos.
6. “Desafie” questões que envolvam ética ou integridade. Nunca se cale com
relação às violações da ética.
Enron, WorldCom e outras organizações evidenciaram de forma dra
mática como as violações da ética podem destruir até mesmo as mais
poderosas empresas. A melhor das corporações pode ser seriamente
prejudicada por apenas uma única violação da integridade corporativa.
Idealmente, a gerência da sua corporação nunca lhe pedirá para fazer algo
que represente violação à ética corporativa. Se acontecer, se recuse e ime
diatamente comunique suas preocupações à gerência superior. Essa ação
precisa ser tomada em benefício da empresa, dos clientes, dos colegas e

de você mesmo.
Ao desafiar a questão, tente não presumir que a gerência solicitou que
fizesse algo erro intencionalmente. Em alguns casos, uma solicitação apa
rentemente inapropriada pode ser, meramente, resultado de um mal-en
tendimento ou ruído de comunicação. Tente apresentar o caso de maneira
útil, não como crítica.
7. Reconheça que as pessoas com poder são tão “humanas” quanto você. Não
diga: “Estou surpreso que alguém neste nível...”.
A expectativa de que os tomadores de decisão sejam competentes é
realista. A expectativa de que sejam algo mais que seres humanos normais
é irrealista. Será que existe, na história da espécie humana, algum indício
de que, quando as pessoas atingem altos níveis de status, poder e dinheiro,
se tornam completamente “sábias” e “lógicas”? Quantas vezes já pensamos:
“Sempre pensei que alguém neste nível...” e, em seguida, “deveria saber o
que está acontecendo”, “deveria ser mais lógico”, “não cometeria aquele tipo
de erro” ou “jamais se engajaria num comportamento indevido”?
Até mesmo o melhor dos líderes é humano. Todos cometemos erros.
Quando seus gerentes errarem, se concentre mais em ajudá-los que em
julgá-los.
8. Trate os tomadores de decisão com a mesma cortesia com que trataria seus
clientes. Não seja desrespeitoso.
Se, por um lado, é importante evitar “ser obsequioso” com os tomadores
de decisão, é igualmente importante evitar a reação oposta. Um número
surpreendente de gerentes intermediários gasta horas “arrasando” com a
empresa e executivos ou fazendo comentários destrutivos sobre colegas. Ao
rever o resumo do feedback 360° sobre líderes, o item “evita comentários
destrutivos sobre a empresa ou colegas” normalmente recebe pontuação en
tre “os 10 piores” na satisfação dos colegas em relação aos companheiros.
Antes de falar, é aconselhável fazer quatro perguntas:
•• Este comentário ajudará a empresa?
•• Este comentário ajudará os clientes?
•• Este comentário ajudará meu interlocutor?
•• Este comentário ajudará a pessoa sobre quem estou falando?
Se as respostas forem “não”, “não”, “não” e “não”, não fale! Existe uma
grande diferença entre honestidade total e revelação disfuncional. Como
discutimos antes, é sempre importante “desafiar” as questões de integrida
de. É inadequado apunhalar os tomadores de decisão pelas costas.
9. Apoie a decisão da organização. Não diga aos reportes diretos: “Eles me
pediram para lhe dizer”.
Influência eficaz sobre os tomadores de decisão 219
Supondo que a decisão final da organização não seja imoral, ilegal ou

antiética, vá em frente e tente fazer funcionar! Os gestores que costumam
dizer aos colegas: “Eles me pediram para lhe dizer” são vistos como “mensa
geiros”, não como líderes. Pior ainda seria dizer: “Aqueles tolos me pediram
para lhe dizer”, não faça isso. Ao demonstrar falta de comprometimento
com a decisão final, podemos sabotar as chances de uma execução eficaz.
Uma diretriz simples para comunicar decisões difíceis é se perguntar?
“Como eu gostaria que alguém comunicasse à sua equipe se minha decisão
final fosse descartada e se discordassem de mim?” Trate os tomadores de
decisão da mesma forma que você gostaria de ser tratado se os papéis fos
sem trocados. Por exemplo, se você apunhala seu chefe pelas costas na fren
te de reportes diretos, o que estará ensinando a eles quando discordarem de
você?
10. Faça uma diferença positiva, não tente apenas “vencer” ou “estar certo”.
Podemos facilmente nos concentrar mais no que os outros estão fazendo
de errado que em como nós podemos fazer melhor. Uma importante dire
triz para influenciar positivamente é sempre se lembrar da meta – fazer a
diferença positiva para as organizações.
As corporações são diferentes das instituições acadêmicas. Nessas,
a meta pode ser apenas compartilhar ideias diversas, sem necessidade de
causar impacto no resultado final da empresa. Horas de debate acirrado
podem ser perfeitamente aceitáveis. Numa corporação, compartilhar ideias
sem ter um impacto é pior que ser inútil. Representa perda de dinheiro dos
stakeholders e perda de atenção no atendimento aos clientes.
Quando fui entrevistado pela Harvard Business Review, me pergunta
ram: “Qual a ‘área que mais comumente necessita de melhoria’ no caso
dos executivos a quem você assiste?” Minha resposta foi “vencer demais.”
Concentre-se para fazer a diferença. Quanto mais as outras pessoas pude
rem “estar certas” ou “vencer” com a sua ideia, mais provavelmente sua ideia
terá sucesso.
11. Foco no futuro. “Deixe o passado para trás”.
Um dos comportamentos mais importantes a ser evitado é “lamentar-se”
sobre o passado. Você já gerenciou alguém que incessantemente se lamen
tava pela antiga situação? Quando as pessoas se lamentam regularmente,
inibem qualquer chance de provocar impacto no futuro. Os gestores consi
derar essas pessoas irritantes. Seus reportes diretos as veem como incompe
tentes. Ninguém ganha com isso.
As pessoas bem-sucedidas adoram obter ideias que as ajudem a atingir
as metas para o futuro, não gostam de “que provem que estavam erradas”
pelo fizeram no passado. Ao focar no futuro, você poderá se concentrar
no que pode ser alcançado amanhã, em oposição ao que não foi atingido
ontem. Essa orientação voltada para o futuro pode aumentar surpreen
dentemente suas chances de influenciar os tomadores de decisão de forma
positiva. Também pode ajudá-lo a construir melhores relacionamentos de
longa duração com pessoas em todos os níveis da organização.
Em resumo, pense nos anos que você levou para “aperfeiçoar sua téc
nica”. Pense em todo o conhecimento que acumulou, sobre como seu co
nhecimento pode potencialmente beneficiar a organização. Quanta energia
você investiu na aquisição deste conhecimento? Quanta energia investiu em
aprendizado para apresentar este conhecimento aos tomadores de decisão,
de modo que possa fazer real diferença? Minha esperança é que, ao fazer
um pequeno investimento no aprendizado para influenciar os tomadores de
decisão, você possa fazer uma grande e positiva diferença para o futuro da
organização!
Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente reconhecido como um dos 15 pensa

dores mais influentes no mundo dos negócios, em um estudo bianual patrocinado
pelo The (London) Times. Além disso, foi descrito pela American Management As-
sociation como um dos 50 mais importantes pensadores e líderes que influencia
ram o campo da gestão nos últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos
10 maiores educadores executivos; na Forbes, como um dos 5 coaches executivos
mais respeitados; no Economic Time (Índia), como um dos maiores coaches de
CEOs dos Estados Unidos. Foi considerado um proeminente coach executivo dos
Estados Unidos pela Fast Company e homenageado com um prêmio (de apenas
dois concedidos até hoje) pelo conjunto da obra pelo Institute for Management
Studies. Marshall é um entre cinco seletos conselheiros executivos que já traba
lhou com mais de 120 CEOs importantes e suas equipes de gestores. É autor de
inúmeros livros cujas vendas atingem milhões de exemplares, como o best-seller
do New York Times, MOJO: como conseguir, manter e reconquistar o que você perder
e Reinventando o seu próprio sucesso (também livro número 1 na área de negó
cios segundo o Wall Street Journal e vencedor de melhor livro de negócios do ano
do Harold Longman Award). Contatos: marshall@marshallgoldsmith.com e
www.marshallgoldsmith.com
Capítulo 24
Estratégias de avanço
rápido avanço
Transição bem-sucedida para posições
mais importantes
Patricia Wheeler
C omo o músico e poeta Bob Dylan tão adequadamente falou: “Os tempos
estão mudando”. O ritmo de mudança nunca foi tão intenso quanto o dos úl
timos anos. Líderes Hi-Pos no cenário global não poderiam pedir um clima mais
rico que o que têm hoje. Os períodos de crescimento e recessão da economia, o
aumento da globalização, as inovações tecnológicas e um ambiente preparado para
mudanças criam muitas oportunidades para os executivos em ascensão.
E os negócios não são mais “os de sempre”. Um recente relatório da Booz and
Company demonstra que as empresas de vários setores e localidades estão pres
sionando o “botão de reiniciar”, fazendo alterações nos portfólios, modelos co
merciais e operacionais, processos e infraestrutura, sempre por meio de uma lente
focada com maior precisão no que verdadeiramente agrega valor para elas e seus
clientes.1 Muitas empresas reconheceram que seus pipelines executivos precisam
ser mais sólidos.2 Assim, sem dúvida, este é o momento oportuno para motivados
líderes Hi-Pos se tornarem parte da solução para esta questão organizacional.
Ascensão na empresa: O que é mais importante

Estamos presenciando um aumento na velocidade com a qual os executivos estão
assumindo novos cargos. As transições ocorrem à medida que as organizações
passam por fusões ou são compradas, reposicionam modelos de negócio, crescem
em diferentes segmentos e localidades e à medida que a geração anterior de líderes
seniores continua a se aposentar num ritmo também elevado. Desde 2007, nossa
associação global de coaching, Alexcel, trabalha em parceria com o Institute of
Executive Development estudando as transições dos executivos: o que os tornam
bem-sucedidos e quais os obstáculos previsíveis que os líderes Hi-Pos enfrentam
à proporção que assumem posições mais seniores.3
Na nossa pesquisa, examinamos como líderes seniores (definidos aqui como 5%

dos executivos das organizações) transitam melhor nas promoções quando admi
tidos numa nova organização e promovidos internamente. Avaliamos também
quantos destes líderes seniores não atingiram as expectativas de suas posições.
Reunimos as respostas de uma pesquisa on-line, com mais de 350 líderes e pro
fissionais de talento de muitas organizações e localidades, que consistiu em 18
perguntas de múltipla escolha e mais de 50 entrevistas minuciosas para obtermos
insight adicional.
Acreditamos que estes achados são importantes para os líderes Hi-Pos pelas
seguintes razões: este é o nível ao qual muitos Hi-Pos aspiram. Além disso, o
conhecimento da cultura, dos fatores de sucesso e das perspectivas para o nível
superior tem grandes implicações na determinação de quem conseguirá ou não
crescer.
Então, o que nossa pesquisa revelou? Descobrimos que a taxa de fracasso nos
5% do topo das organizações que pesquisamos continua sendo inaceitavelmente
alta. Um em cada três líderes vindos de outras organizações que assumiram estas
posições não foram bem-sucedidos no atendimento das expectativas no período
de dois anos.
A descoberta mais surpreendente é que um em cada cinco líderes promovidos
dentro da própria organização fracassou nos critérios com relação ao desempe
nho no período de dois anos. É preciso repetir: 20% dos líderes bem-sucedidos o
suficiente para conquistarem uma promoção ou movimentação lateral para uma
posição superior e com maior abrangência não tiveram sucesso na nova posição.
Não foram, necessariamente, demitidos, pois as companhias relutam em demitir
muitos destes líderes que cresceram internamente, mas a falta de sucesso provavel
mente significou o fim da estrada para a mobilidade ascendente.
Qual o aprendizado claro que tiramos da pesquisa? Parafraseando Marshall
Goldsmith, confirmamos que o que você conquista num nível não será, necessa
riamente, suficiente nos níveis mais altos.4 Vamos analisar as descobertas mais de
perto.
O que faz os líderes seniores e Hi-Pos falharem? Neste caso, o fracasso rara
mente tem a ver com conhecimento técnico. Está mais associado à inteligência re
lacional e alinhamento cultural. Dos participantes da pesquisa, 73% listaram habi
lidades de liderança e interpessoais como fator significativo do baixo desempenho
executivo. Um em cada três participantes considerou este o fator mais importante.
Assim, à medida que os indivíduos ascendem no pipeline de liderança,5 tenha
em mente que os relacionamentos se tornam gradualmente mais importantes nas
posições seniores. Por quê? Em poucas palavras, cada curva do pipeline os torna
mais dependentes de terceiros para realizarem feitos. Portanto, recomendamos
que os executivos que queiram subir no mundo corporativo encontrem modos de
Estratégias de avanço rápido avanço 223
abordarem este desafio, que inclui o entendimento de como os outros veem você,
o desenvolvimento de percepção consciente da cultura e o aprendizado para exer
citar sua própria liderança e estilo de comunicação. Deste modo, boas intenções
têm maior probabilidade de serem percebidas claramente.
A jornada do líder
Um líder sênior que entrevistamos comentou: “No ano passado, contratei quatro
profissionais com MBAs das faculdades de Administração mais competitivas. No
período de um ano, demitimos todos.” Ele continuou dizendo que, embora os
quatro fossem espertíssimos, motivadíssimos e tivessem grandes habilidades téc
nicas, eram sabichões arrogantes, convencidos de que tinham todas as respostas
certas para os desafios do negócio. Não davam tempo para compreender e respei
tar a cultura das unidades de negócio e as equipe que herdaram e exageraram tanto
que obtiveram grande resistência dos stakeholders. Os ânimos despencaram, a
rotatividade aumentou, e os resultados foram prejudicados.
No nosso trabalho, vemos este cenário com muita frequência e foi por esta
razão que criamos o programa de rápido avanço para líderes promovidos. Não
é fácil equilibrar as demandas de um novo cargo, nova matriz organizacional e
relações de subordinação, assim como a pressão por resultados e, geralmente, a
exigência de implementar mudança. Muitas vezes, os aspectos relacionais acabam
negligenciados.
Compare o fracasso exemplificado antes com o caso de um líder que chama
remos de Mitchell. Como parte do programa de desenvolvimento de Hi-Pos da
empresa em que trabalhava, foi transferido de uma posição de marketing corpo
rativa para uma na área de operações regionais numa região de baixo rendimento.
Neste cargo, ele teria de impulsionar o desempenho das vendas e da produção.
Mitchell se sentiu bem com esta mudança, pois como se achava próximo da equi
pe de estratégia global, sentia que conhecia o negócio nos mínimos detalhes. Ele
viu a mudança como oportunidade de brilhar, pois imaginava ensinar à região
mais sobre um “ponto de vista estratégico”.
O que Mitchell não previu foi a diferença entre a cultura do negócio regional
e o grau de conflito dos colegas regionais com as iniciativas corporativas, sempre
vistas como irreais e transitórias. Rapidamente, ele viu que precisava se movimen
tar com cautela no novo território e que precisava de mais que uma boa estratégia
e argumentação comercial para garantir sucesso. O triunfo nesta posição deman
dava que rapidamente construísse confiança na nova matriz.
À medida que Mitchell e eu trabalhamos juntos para criar um plano de seis
meses para sua transição, pedi que refletisse sobre a cultura dentro da nova equipe
e do negócio regional. Quais eram as características? Qual a relação entre ênfase
para estabilizar o processo e para inovação? A cultura era colaborativa ou movida

apenas pelo resultado final? À qual Mitchel estava acostumado, e como a situação
atual reverberava ou diferia do tipo de cultura na qual se sentia mais confortável?
Ele descreveu sua cultura anterior como estratégica e inovadora. “Fui encorajado a
pensar como poderíamos estabelecer cabeças de ponte no mercado”, ele lembrou,
“embora na região, nosso foco seja eficiência e processo.” Claro que ele precisava
mudar sua perspectiva e seu estilo para avaliar e se adaptar à nova cultura.
Em seguida, pedi que mapeasse a matriz de novos stakeholders e criasse um
padrão de diálogos que precisava ter para compreender os diferentes pontos de
vista pelos quais teria de transitar. A tarefa era realizar um “tour para escutar”,6 di
ferente de um “tour para falar”, o que muitos líderes fazem. Nessas conversas, ele
descobriu eventos importantes na história da região, fontes-chave de informação
e influência e as minas políticas que existiam. Identificou dois mentores potenciais
que poderiam ajudá-lo nas conexões em andamento e patrocinar a iniciativa de
mudança da qual fora incumbido.
Mitchell também reservou um tempo para refletir no que sabia sobre si mes
mo. Sua energia para conseguir atingir os resultados do negócio se tornava uma
obrigação quando se mobilizava e aos outros tão intensamente que chegava a ne
gligenciar o reconhecimento das contribuições alheias. Para se assegurar de que
isso não atrasaria a construção de confiança na posição, decidiu, deliberadamente,
buscar colaboração de terceiros e fazer perguntas antes de expressar suas opiniões,
de modo que os outros (principalmente seus reportes diretos) se sentissem con
fortáveis para contar a ele as difíceis verdades. Rapidamente, aprendeu que, se
diminuísse a velocidade da comunicação, ele teria mais êxito em atingir o alvo.
Essas são práticas simples, mas que os líderes Hi-Pos geralmente se esquecem de
exercitar na urgência da busca por resultados.
Quando sugeri que Mitchel pedisse a seu gestor e a outros stakeholders importan
tes para definir “sucesso” em sua posição, ele inicialmente se retraiu. Ele já discutira
o assunto na entrevista e participava das reuniões. Por fim, cedeu e ficou surpreso ao
descobrir que algumas métricas de sucesso de seu gestor não estavam, absolutamente,
em seu radar. Não previra, por exemplo, que poderia ser avaliado pelo desenvolvi
mento de terceiros, assim como pelos resultados trimestrais. Ao se tornar ciente dis
so, pôde decidir em quais “vitórias iniciais” sinalizaria que estava desenvolvendo seu
pessoal e teve de garantir tempo na agenda para abordar o assunto, novo para ele.
Encorajei Mitchell a continuar buscando colaborações regulares, a fim de as
segurar que seu progresso fosse percebido como avanço pelos stakeholders. Sua
disciplina permitiu que “corrigisse o curso” dos erros iniciais antes que houvesse
desgaste na confiança, o que foi importante para Mitchel, dada sua tendência para
confiar em números precisos como medidas de progresso, embora muitas “vitó
rias” iniciais ainda não se traduzam em números precisos.
Estratégias de avanço rápido avanço 225
Um ano mais tarde, Mitchell viu progresso visível na mudança da região. Ele
está agora no pipeline de sucessão para uma posição ainda mais alta e já está con
duzindo uma investigação preliminar sobre a microcultura que encontrará no local
e unidade comercial. Por meio do desenvolvimento nas posições, Mitchell está ob
tendo amplitude e profundidade no conhecimento sobre a organização e sobre ele
próprio como líder, o que o capacita a posições empresariais de mais alto nível.
Aceleração do sucesso em novas posições: ações que você pode tomar

Se, além do seu conhecimento técnico e empresarial, você puder, como Hi-Po,
lidar bem com desafios interpessoais, políticos e culturais quando assumir novas
posições, você se posicionará para o sucesso à medida que avançar na organização.
A seguir, algumas áreas que deverão ser levadas em consideração quando assumir
posições em níveis mais altos.
Prepare-se para o desafio

•• Avalie a cultura e saiba que há muitas microculturas dentro de cada orga
nização. Você deve compreender e reconhecer a cultura antes de produzir
uma alteração duradoura.
•• Analise-se e esteja consciente dos seus padrões. Nossos pontos fortes,
quando levados às ultimas consequências, se tornam fraquezas, e somos os
últimos a perceber quando ultrapassamos os limites.
•• Pergunte a si mesmo e aos outros: Qual a nova perspectiva que devo adotar?
Cada mudança sucessiva no pipeline apresenta novas demandas estratégi
cas... e para agir com base na estratégia, você precisará abandonar algumas
atividades táticas.
Desenvolva sua rede de trabalho

•• O relacionamento com os pares é cada vez mais importante para os Hi-Pos,
pois abrange centros de influência, de conhecimento e de conexão. Não
subestime sua importância.
•• Tire proveito de diversos mentores, a fim de ter visão de diferentes perspec
tivas. Toda a assistência é bem-vinda na trajetória para a ascensão.
•• Desenvolva os outros ativamente e sirva de mentor. Você criará uma expe
riência de aprendizagem para você mesmo, assim como para aqueles sob
suas asas.
Mensure o sucesso
•• Pergunte ao seu gestor e a outros stakeholders importantes: O que deter
minará o sucesso na nova posição dentro de seis meses? Não presuma que
você sabe as respostas certas.
•• Faça follow-up regularmente e busque feedback orientado para o futuro.

Ao proceder assim, você criará um clima para diálogo aberto, no qual os
desajustes virão à tona e poderão ser administrados antes que se tornem
obstáculos intransponíveis.
•• Celebre o sucesso regularmente. Lembre-se de, na urgência premente do
agora, pausar e reconhecer metas de desempenho, objetivos intermediários
e até mesmo pequenas vitórias, suas e dos outros.
Patricia Wheeler, PhD, é sócia-gerente do The Levin Group, empresa de con

sultoria em liderança, especialista em desenvolvimento de liderança e coaching
executivo. Sua especialidade é ajudar executivos tecnicamente talentosos a se tor
narem líderes mais eficazes, elevando o padrão de seus desempenhos e do das
equipes. É PhD em Psicologia, atuou como professora-assistente na Emory
University School of Medicine e é docente convidada da Robinson College of
Business, na Georgia State University. Publica o Leading News (www.Leading-
News.org) em colaboração com o especialista em liderança Marshall Goldsmith
e é colaboradora do Best Practices in Leadership Development Workbook e do AMA
Handbook of Leadership.
Capítulo 25
Força em números
A vantagem de ser uma equipe líder
Lawrence S. Levin
N os últimos 20 anos, nós do Levin Group temos trabalhado de perto com

equipes executivas incluídas na global Fortune 1000 e empresas de médio
porte dos setores de saúde, financeiro, produção, ciências da vida e tecnologia.
Ajudamos equipes seniores a aprender a abrir caminho em meio ao crescimento,
a gerenciar mudanças significativas e complexas e a abordar os novos e sempre em
expansão mercado global e economia. Essas equipes experientes tiveram tempo para
reagir às mudanças rápidas nas condições políticas e econômicas e nos preços das
mercadorias, assim como às fusões globais e rápidas e inesperadas mudanças no mer
cado. Tiveram de pensar simultaneamente em como fazer um negócio crescer cora
josamente, ao mesmo tempo que o colocavam à prova contra uma recessão econômi
ca. São pessoas inteligentes, fazendo o que é, ou pelo menos, deveria ser “comum no
mundo empresarial” para uma equipe líder. São equipes que estão, ao mesmo tempo,
comprometidas e responsáveis pelo estabelecimento e execução da estratégia, para
assegurar resultados financeiros e garantir o futuro dos funcionários.
À medida que a velocidade da mudança continua a acelerar, e à proporção que
a volatilidade, a complexidade e a ambiguidade aumentam, a interconexão do
mercado global se torna ainda mais aparente. São tempos difíceis para as equipes
executivas líderes, que se deparam com uma nova série de desafios e paradoxos que
demandam nova mentalidade e novo pensamento sobre como perseguir o sucesso.
As perguntas são muitas e difíceis. Por exemplo:
•• Como estabelecer uma estratégia quando as forças externas e a tecnologia

mudam tão rapidamente?
•• Como estabilizar a empresa e, ao mesmo tempo, crescer?
•• Como focar a inovação e simultaneamente se concentrar nos “fundamen
tos” dos negócios?
•• Como pensar em conjunto, como um time, e alinhar a organização pelas
prioridades mais crítica, que podem e vão se mover e mudar em resposta ao
mundo em transformação?
•• Como tirar o máximo proveito das equipes e de nossas pessoas?

•• Como desenvolver nossos melhores e mais brilhantes talentos, os Hi-Pos?
Equipes líderes versus equipes de alto desempenho

Não é exagero dizer que liderança, mais do que nunca, é um esporte de equipe.
À proporção que os Hi-Pos se desenvolvem, uma área essencial de seu conheci
mento deve ser a criação e o desenvolvimento da qualidade das equipes nas quais
trabalham, além das que se reportam a eles. Durante muitos anos, o padrão-ouro
das equipes foi “a equipe de alto desempenho”. Todavia, no cenário atual, os ele
mentos encontrados numa boa equipe de alto desempenho são o ingresso para
ser uma equipe líder, isto é, uma equipe excepcional, de alto calibre, excelente
desempenho, capaz de impulsionar o crescimento num mundo de crescente vola
tilidade, complexidade, ambiguidade e velocidade de mudança. É assim que boas
equipes se aperfeiçoam, a fim de se tornarem grandes equipes num mundo mais
complexo.
Desenvolvimento do líder Hi-Po

Hoje em dia, líderes em desenvolvimento e Hi-Pos precisam ter um novo con
junto de habilidades, diferente daquele dos líderes do passado. Eles são solicitados
a fazer mais, a administrar situações mais complexas e paradoxais que seus ante
cessores.
Liderança no agora e no novo

Irial Finan, diretor do Bottling Investment Group, da Coca-Cola, diz aos líde
res emergentes que precisam ser capazes de gerenciar diversas e aparentemente
conflitantes demandas ao mesmo tempo. Têm de ser gerentes gerais fortes, que
conheçam os detalhes, as questões, as métricas operacionais e de desempenho dos
negócios e impulsionar “a premente urgência da execução”. Precisam saber como
a empresa faz dinheiro.
Ao mesmo tempo, eles têm de ter as competências estratégicas fortes, que lhes
possibilitarão compreender as questões sociais, geopolíticas e econômicas e refle
tir de forma abrangente, “além do horizonte”, sobre a diferenciação competitiva.
Como um de nossos clientes do setor farmacêutico disse: “Na premente urgência
do agora, você pode conquistar o direito de implementar o futuro do amanhã
agindo no presente.”
Chamamos isto de “liderar no agora e no novo”. Com certeza, um paradoxo,
mas no qual é essencial transitarmos. Os líderes devem ter capacidade de focalizar
os detalhes muito de perto, e, de forma ampla, o contexto no qual se inserem.
Força em números 229
Trabalhar verdadeiramente em prol de um objetivo comum: o poder de um

futuro coletivo
O que representa o primeiro ponto na trajetória curso de uma equipe líder é a ar
ticulação que une um propósito comum e uma visão clara e acordada sobre um fu
turo desejado. Em outras palavras, o verdadeiro propósito da existência da equipe.
Esse é o princípio de alinhamento de uma equipe líder e o início de sua trajetória,
já que começa a definir a interseção da direção da liderança, interesse organiza
cional e realidade vigente. De fato, este é um processo muito diferente daquele
em que se escreve uma visão típica ou uma declaração de missão, que geralmente
se torna mais um slogan que uma fonte profunda de força gravitacional, de foco
e de comprometimento. Para se conduzir um processo de definição do propósito
da equipe líder, tem de acontecer um diálogo honesto, profundo e contínuo entre
os membros de uma equipe sênior e toda a organização sobre a realidade daquele
momento, sobre as possibilidades reais, o que deve ou não ser mudado, a fim de se
garantir o futuro da organização.
Nas palavras de Mickey Connolly: “A origem de um trabalho em equipe é um
futuro comum.”1 Tudo deve ser discutido quando as equipes redefinem sucesso e
sobrevivência. Um líder sênior de grande empresa farmacêutica nos disse: “Temos
de nos desviar da forma como, historicamente, olhamos as situações, superar as
objeções clássicas do tipo ‘Nunca fizemos assim’ ou ‘Isto não vai funcionar aqui’, e
continuarmos o diálogo.” Prece mais fácil do que é na realidade. Ao procedermos
a uma investigação com base em nossa Top Teaming Assessment (Avaliação de
Equipes Líderes), a primeira pergunta, “Compreendemos com clareza nossa razão
em primeiro grau, o propósito de nossa existência como equipe?” tem sido sempre
o estimulador de diversas horas de diálogo intenso. Como o cenário corporati
vo de hoje está sempre se modificando, as equipes líderes devem continuamente
reexaminar seus desempenhos a serviço da missão. Em outras palavras, precisam,
constantemente, se redefinirem como equipes.
Não existe resposta pronta

Ao começar a articular o processo de seu principal propósito, a equipe precisa de
finir que tipo de equipe precisa ser para atingi-lo. Não existe uma resposta pronta
na literatura. O tipo de equipe necessário e como os membros devem operar em
conjunto dependem inteiramente do que a equipe precisa fazer em nome das prio
ridades críticas e estratégicas da organização. As equipes responsáveis por cresci
mento diferem das responsáveis pela manutenção da estabilidade. Uma equipe
que demande alta interdependência entre os componentes é diferente de uma
que represente um portfólio de negócios. Embora não exista uma maneira única
para se projetar uma equipe, a maioria das equipes intactas demonstra clara ne
cessidade de maior interdependência, pois estabelecem e iniciam um movimento
em direção às metas mais ambiciosas e de nível mais elevado. Elas sabem, como
Marshall Goldsmith (2007) diria, que “o que as trouxe até aqui, não as levará até
lá”.2 Também existem organizações específicas sobre quando devem atuar como
equipe mais colaborativa ou continuar a operar como sempre. Em suma, não há
um tipo “certo” de equipe ou estrutura. Tudo depende da responsabilidade atri
buída à equipe, mais uma vez, do seu propósito.
Após definir a estrutura a fim de realizar o propósito principal, a equipe precisa
conduzir alguns diálogos difíceis. Geralmente, acontecem entre o líder e conse
lheiros, outras vezes, entre própria equipe. A questão de a “equipe ter as pessoas
certas”, como Jim Collins declara em Empresas feitas para vencer: Good to great,3 é
uma questão difícil, mas essencial. No trabalho como coaches executivos, somos
frequentemente convidados a ajudar a avaliar e desenvolver executivos que preci
sam crescer nas funções e competências para contribuírem para uma equipe líder.
Trata-se de uma demanda e um desafio atuar neste nível e precisa ser um processo
consciente para os líderes em evolução, convidados a trabalhar numa nova e crítica
posição.
Uma das observações que costumamos ouvir dos líderes seniores sobre equi
pes descritas como excepcionais é que a inteligência individual e a experiência
de cada membro é um fato consumado. A diferença está em como as pessoas “se
mostram” às outras, utilizando experiências e inteligências. As equipes líderes ofe
recem enorme conhecimento, experiência e inteligência coletiva para a abordagem
das questões mais complexas. Em poucas palavras, se não tivessem toda essa com
petência, não seriam consideradas equipes líderes por muito tempo. No entanto,
é na canalização e no aproveitamento do diálogo e no rigor intelectual necessários
ao equilíbrio dos complexos paradoxos que enfrentam regularmente que as equi
pes líderes brilham. Nessas equipes, existe uma propensão para o diálogo sobre as
questões mais essenciais e difíceis. Cremos, realmente, que elas devam ser capazes
de levantar e discutir as questões mais complexas.
Confiança na paz: abordagem e solução de questões realmente

importantes
Uma das variáveis mais essenciais, embora difíceis, que distingue uma equipe líder
da maioria das equipes executivas é a capacidade de se engajar em diálogo hones
to, franco e autêntico. “Diálogo” (do grego dia-logos) significa, literalmente, troca
de ideias. No trabalho com as equipes e nas observações sobre equipes líderes, são
grandes os benefícios da abordagem das questões mais importantes e, geralmente,
mais difíceis com o objetivo de solucioná-las. Jake Jackson, executivo aposentado
de uma grande instituição financeira, fala sobre como as equipes podem decidir
priorizar a paz com base na confiança e vice-versa. A maioria de nós já passou por
isso quando participamos de equipes polidas, atenciosas e indiretas. Neste tipo
de dinâmica, as questões podem ser notadas, mas não são exploradas em profun
didade. Na pior das hipóteses, a civilidade em público gera um comportamento
passivo-agressivo ou dissimulado quando as equipes discorrem sobre o bebedouro
ou bebidas alcoólicas e deixam de conversar sobre assuntos relevantes.
Nas equipes líderes, deve ocorrer o contrário. A confiança deve ser ainda mais
importante que promover a paz, o que requer que os líderes encorajem, demandem
e assegurem a segurança de falar abertamente sobre qualquer assunto. Atribui-se a
Sidney Taurel, da Eli Lilly, a seguinte frase, ao iniciar um diálogo para interações
honestas: “Sejamos honestos”. É muito mais fácil falar que fazer, já que a cultura
de muitas empresas é “ser simpático,” ainda que dissimulado. De vez em quando,
ouvimos histórias espantosas sobre executivos afastados, banidos ou demitidos
por serem honestos demais. Na verdade, isso é raro. No caso de muitos novos
membros de equipes, contudo, a adequação política, o tato e os diálogos menos
diretos geralmente ocorrem enquanto se familiarizam com a cultura e ganham
autoridade. Ainda assim, o maior diferencial entre equipes politicamente corretas
e as líderes reside no controle, aproveitamento e integração da experiência de seus
membros e na sabedoria alcançada por meio de diálogo deliberado e focado. Em
outras palavras, se as pessoas não quisessem ouvir o que você tem a dizer, você não
estaria na posição em que está.
Definição e gerenciamento das interseções críticas

Quando as equipes se reúnem e iniciam um diálogo com base num pensamento
voltado para o futuro sobre como precisam funcionar, diversos pontos críticos
veem à tona. O primeiro é decidir a melhor estrutura, levando em consideração
o nível de interdependência. As organizações matriciais são projetadas para ma
ximizar o fluxo de produtos ou serviços, minimizando o número de funções re
dundantes em cada divisão ou unidade e aumentando a colaboração entre as áreas
operacional e funcional. Apesar disso, as organizações matriciais são, geralmente,
consideradas difíceis e incômodas de serem dirigidas. É aqui que o processo de
identificação e gerenciamento de interseções críticas ocorre.
Em resumo, o modo mais fácil e elegante de dirigir uma organização matricial
é mapeá-la, identificar as pessoas com quem você precisa ter resultados positi
vos e, em seguida, sair à luta e, como um dos nossos líderes favoritos diz: “Faça
ofertas e feche acordos.” O que ele quer dizer é que as pessoas envolvidas numa
interseção crítica, quer trabalhem numa matriz, numa interseção entre uma área
funcional e uma área operacional ou em equipes de pessoas voltadas para clientes
semelhantes, devem estabelecer contatos recíprocos, definir o que é importante
para eles, escutar o que é importante para os outros, afirmar o que é importante
para a organização e depois fazer (e manter) acordos. Isto se chama IR (Inteli
gência Relacional) na sua melhor forma e produz várias realizações simultâneas:
constrói relacionamentos críticos na organização informal, acelera a tomada de

decisão e a responsabilização, já que as pessoas certas estão falando diretamente
sobre o que realmente importa e torna uma estrutura complexa significativamente
mais fácil de ser conduzida a serviço do cliente. Além do mais, libera os líderes
seniores, que deixam de ser requisitados com tanta frequência nas decisões coti
dianas, e assim podem utilizar o tempo nas questões mais importantes e críticas
para a equipe sênior.
Uma CFO de importante instituição financeira comentou que o “indício” para
ela pensar estrategicamente era quão bem seus reportes diretos lidavam com ques
tões operacionais na organização global. Ela se surpreendeu com o pequeno nú
mero de problemas que chegavam até sua mesa e que tinha de resolver.
A tosa do tigre: é preciso compreender e recalibrar a configuração-padrão

de uma equipe
Parte do entendimento sobre o autoconhecimento coletivo que constitui a IE
de uma equipe depende da compreensão da configuração-padrão, isto é, o que
se propõe fazer sob estresse ou ao trabalhar no piloto automático. As equipes
com histórico de foco operacional se lançam diretamente nas discussões sobre
números e causas básicas quando pressionadas. As equipes de saúde quase ime
diatamente argumentam e apoiam com dados resultados – depois questionam
quais dados são os melhores. Essa configuração-padrão não é diferente da nossa
configuração-padrão inicial quando estamos sob estresse. Devo seguir adiante ou
recuar sob pressão? O que acontecerá com a minha capacidade de confiar? Como
cobrir a retaguarda quando ameaçado? Com base nos estudos de IE, sabemos que
a autoconscientização é o primeiro passo para o reconhecimento da nossa própria
configuração-padrão. No caso de uma equipe sob pressão, isso é igualmente ver
dadeiro, embora o reconhecimento possa ser mais difícil.
Ao assistir recentemente a um episódio de Animal Planet, fiquei impressiona
do (mas, de certo modo, não surpreso) ao ver que, quando os tigres são tosados,
podemos ver as listras marcadas na pele. Isso nos remete à nossa personalidade
fundamental ou conexões cerebrais, à medida que o “quem somos” fica marcado
na pele. Assim, é importante saber (do ponto de vista da IE) quem somos e quais
são nossas configurações-padrão, tanto individual como coletivamente. É neste
momento que as pessoas se beneficiam enormemente dos instrumentos de estilo
de liderança, como Meyers-Briggs, Hogan Suite, CDR 3-D Suite, DISC® e a
nossa Top Teaming Assessment.
Ser “aquela” pessoa: grandes equipes precisam de grandes líderes

Embora pareça lógico grandes equipes terem grandes líderes, nem sempre é as
sim. Na verdade, seria mais exato dizer que grandes equipes são formadas por
pessoas comprometidas em serem líderes ainda melhores, pessoas conscientes,

que ponderam o próprio aprendizado e eficácia como líderes, e estão igualmente
comprometidos com o entendimento de como as equipes continuam a crescer e
se desenvolver. Assim como não há um tipo certo de equipe, isto é, a estrutura,
constituição e foco dependem da estratégia exigida, também é verdade que não
haja um tipo certo de líder numa equipe. Os líderes podem ser de todos os tama
nhos, formas e estilos, extrovertidos ou introvertidos, calorosos e atenciosos ou
comerciais, participativos ou controladores e autoritários. A verdade sobre os bons
líderes que constroem grandes equipes é que são muito seguros sobre o próprio
estilo de liderança e sobre o que a equipe precisa fazer. Se tivessem um dispositivo
de piloto automático, estaria na posição “desligado” a maior parte do tempo.
Raramente uma boa equipe se torna uma grande equipe por acidente. Há sem
pre um propósito em sua evolução e uma série de práticas que se seguem. Pense
em equipes com um grau de moderado a alto de interdependência, de equipes
esportivas até equipes militares de elite. Na maioria dos casos, começam com
pessoas altamente qualificadas que ganharam espaço com sucessivas ações bem-
sucedidas nos fundamentos de suas profissões. No histórico de sucesso que cons
truíram, aprenderam a atuar bem em conjunto, a combinar o apoio dos outros com
uma abordagem determinada, ousada e dinâmica em relação ao mundo exterior.
Elas se ajudam e querem apenas o melhor. Quase sempre têm um coach, alguém
que já esteve naquela posição ou que seja capaz de prever uma situação futura e a
trajetória para alcançar o objetivo. Mais uma vez, isso se aplica aos esportes, aos
militares, à medicina e às empresas. Há alguém ou algo que empurra o grupo,
fazendo-os refletirem mais profundamente e alcançarem mais do que alcançariam
individualmente.
Construção da Inteligência Emocional, Relacional e Coletiva

É um fato que os líderes devem conhecer a si próprios e terem a Inteligência
Emocional necessária para compreenderem seus estilos, configurações-padrão,
calcanhares de aquiles e conexões cerebrais. O que não é bem compreendido é
a importância do que chamamos Inteligência Relacional, isto é, como interagi
mos com os outros, como compreendemos o ambiente social, relacional e comu
nicamos nossas histórias, valores e intenções. É neste contexto que a confiança
é construída e se torna absolutamente crítica, quando se trata de atuar bem e
intensamente em equipes, o que normalmente acontece em situações informais,
almoços ou happy-hours. Os líderes de organizações altamente diversificadas e
daquelas com alta rotatividade de funcionários estão extremamente conscientes
da importância da construção de relacionamentos. Tornamo-nos seres humanos
mais sensatos quando desenvolvermos IE e IR e depois as aplicamos num mundo
globalizado. Ao integrarmos conhecimento, especialização e sabedoria aos colegas
de trabalho mais próximos, poderemos criar e explorar inteiramente nossa IC

(Inteligência Coletiva), o grande diferenciador entre as boas equipes e as líderes.
Como fazê-lo depende da criação de uma atmosfera deliberada de expectativas
claras e de processos acordados que possam impulsionar o diálogo necessário.
Demonstração de coragem face à incerteza: equipes líderes em tempos

difíceis
Não há linhas retas na arte e prática da liderança. É no constante caminhar dos
líderes e no aprendizado que ela ocorre, é por meio do diálogo e correção que
grandes equipes a alcançam, na maioria dos casos. A liderança estabelece o tom
de sinceridade ou cautela. Questões não resolvidas limitam uma equipe executiva
e restringem as possibilidades da empresa. Se você não puder falar, como você pode
abordar e continuamente melhorar? No Rio Mississipi, os capitães dos rebocadores
têm o padrão de inteligência que se desenvolve com a navegação em um sistema
orgânico e em constante mudança e a prontidão necessária para se adaptarem
continuamente ao ambiente onde vivem. Assim acontece com as equipes líderes,
ao estabelecerem e seguirem uma estratégia num ambiente flexível e mutável. A
flexibilidade vence, e o diálogo é a moeda local.
A criação e sustentação de equipes líderes é sobretudo um processo de diálogo
no qual seus membros falam plena e integralmente sobre os assuntos relevantes.
Vigora a Regra do Um – ela só admite uma pessoa que tenha uma informação
confidencial e que não atraia a atenção dos pares ou parceiros para destruir um ne
gócio, um ônibus espacial ou a credibilidade da liderança. Então, com quem essas
pessoas conversam? A resposta óbvia deveria ser falar aberta e honestamente com
qualquer um. O diálogo constrói confiança, já que os líderes devem ser capazes de
abordar qualquer assunto entre si. Contudo, como vimos, nem sempre isso ocorre
fácil ou naturalmente, nem mesmo com os melhores líderes.
Nos últimos 20 anos, temos aplicado o coaching em muitas pessoas, em vários
setores. Uma das lições que aprendemos rapidamente é que, a menos que compreen
damos a área específica de negócio na qual os executivos estão inseridos, com suas
demandas próprias, exigências intelectuais, estrutura, direção estratégica, históri
co organizacional e cultura, agentes principais e outras tantas coisas, nossa eficácia
como influenciadores de comportamento e como orientadores fica limitada. Nos
sos clientes sempre foram os primeiros a saberem disso. Assim, nossa crença fir
me, moldada por muitos anos na área, é que um bom processo de coaching sempre
ocorre no contexto de uma empresa específica e num ambiente social único. São
nestas equipes que estão os líderes. É imperativo conhecer o território.
Sem dúvida, uma das mais importantes responsabilidades das equipes de li
derança é desenvolver a próxima geração de líderes, mas até que ponto seu pen
samento sobre desenvolvimento da próxima geração está correto? Elas (ou você)
gastam tempo e recursos e possivelmente investem na construção de competências

de equipe de um a três níveis abaixo na organização? Os futuros líderes são ex
postos aos pontos de vista estratégicos da empresa e às tendências e tecnologias
emergentes? Eles têm um ponto de vista sobre liderança que os compele a refletir
interiormente e relacionalmente sobre IR e IR? Sem dúvida, os futuros líderes e
os funcionários de alto desempenho precisam ter um bom desempenho e execu
ção impecável, mas são eficientemente treinados para se tornarem membros mais
determinados, conscientes e disciplinados das equipes líderes? Essas competências
se tornam cada vez mais importantes, à medida que os Hi-Pos ascendem na orga
nização e ocupam posição de maior importância. Os líderes Hi-Pos que dominam
as habilidades necessárias à construção de equipes líderes e sua operação estão
prontos para fazer real diferença no negócio, nas carreiras e na empresa.
Com o estresse dos executivos atingindo níveis altíssimos devido ao aumento
da complexidade, volatilidade, ambiguidade e velocidade das mudanças no mun
do dos negócios, os líderes das equipes líderes têm a responsabilidade de serem
diretos e exigentes em relação a expectativas claras e recíprocas. Precisam estar
cientes da humanidade e sacrifício pessoal inseridos neste tipo de liderança e bus
car oportunidades de apoio mútuo nesta aventura.
Lawrence S. Levin é fundador e sócio principal do The Levin Group LLC, em
presa de consultoria e aconselhamento com mais de 20 anos de experiência em
aperfeiçoamento da eficácia de equipes seniores, em desempenho organizacional
e em soluções de liderança para CEOs, altos executivos e equipes seniores. Larry é
especialista no trabalho com equipes de liderança em empresas da Fortune 500
e em organizações de médio porte no entendimento e melhoria da dinâmica e das
competências das equipes executivas, utilizando intervenções com base em equi
pes e coaching para estimular o sucesso do negócio e melhorar a eficácia no nível
C.* É também especialista na aceleração de mudanças significativas em sistemas
complexos, usualmente resultantes de rápido crescimento, inclusão de tecnologias
importantes, fusões e aquisições e outras complexas iniciativas para mudança de
cultura. Larry é palestrante frequente em conferências e reuniões de associações,
foi apresentado com destaque na CNN, assim como em outras mídias locais e
nacionais, e já colaborou para inúmeras publicações. Seu livro Top Teaming: A
Roadmap for Teams Navigating the Now, the New and the Next foi publicado em
junho de 2011.
* Nota da Editora: No original, C-level, cargos de CEO, CFO, CIO etc., os cargos mais altos que
começam sempre com o C de Chief.
Capítulo 26
Duplique seu valor
Mark C. Thompson e Bonita S. Buell-Thompson
O valor é uma questão de percepção, não um fato, e cada pessoa tem diferentes
ideias sobre o que tem mais valor. Desenvolvemos estas ideias muito cedo,
com base tanto nas nossas experiências quanto nas inclinações que nos são ine
rentes. Durante a pesquisa para o nosso livro Sucesso feito para durar, descobrimos
certo número de técnicas que podem ser usadas na determinação do que tem valor
para nosso gestor e nossos colegas. A seguir, nove passos que o ajudarão muito a
aumentar o seu.
1. É melhor ter dois interesses que um só

Antes de tudo, a maioria das pessoas se vê como mercadoria, que pode ser re
plicada. Portanto, não são únicas ou têm valor mais ou menos equivalente ao de
mercadorias similares.
Em vez disso, pense como você pode combinar diversos interesses, habilidades
e paixões em uma posição na empresa. O falecido Steve Jobs foi um grande exem
plo neste sentido. Foi adotado quando criança e começou a Apple na garagem
da casa dos pais adotivos, abandonou a faculdade de Ciências Humanas quando
deixou de inspirar-lhe, pois não queria gastar o dinheiro da família em algo que
não sentisse ser especial ou único. Partiu então para aulas de arte, basicamente
caligrafia, onde descobriu o que mais faltava na tecnologia: senso de estética e
funcionalidade.
A capacidade que Jobs tinha de combinar suas duas paixões, a engenharia e a
arte, em requintados projetos industriais é lendária. Em vez de seguir uma tra
jetória linear em direção a uma carreira ou posição, seria melhor combinar suas
diversas paixões no que faz de forma singular.
Quando a coautora Bonita Thompson começou em RH, há 30 anos, combi
nou seu gosto pelo comportamento organizacional com o interesse por estatística
e se tornou especialista em compensação, que, naquele tempo, lhe conferia espe
cial valor na função de generalista de RH. Era muito raro encontrar uma pessoa de
RH que gostasse simultaneamente de pessoas e de matemática. Desta forma, Bo
nita foi capaz de capitalizar esta particularidade. Em seguida, concluiu um MBA
Duplique seu valor 237
com foco em sistemas de informação de gestão. Por fim, seus interesses a levaram
a desenvolver a primeira intranet corporativa para Recursos Humanos do mundo.
Ela criou esta inovação na Levi Strauss, e a ideia nasceu a partir de seu interesse
por RH e a paixão pelo uso da tecnologia para melhorar os serviços. Nenhuma
outra pessoa no mundo tem a mesma combinação de experiências, talentos e in
teresses que você. Então, use-a em seu próprio benefício!
É melhor ter duas ou três paixões que uma só, se quiser oferecer algo único à
empresa.
2. Imprima sua marca

É realmente muito importante dar ao seu produto uma marca pessoal e, mais
ainda, mostrar que está pronto para assumir a responsabilidade, para colocar seu
nome na porta, pelo menos metaforicamente. Mostre que sua criação é tão espe
cial que deseja atribuir uma marca a ela.
Quando Bonita trabalhava num cubículo no meio de dúzias de outros em
pregados como analista de RH para o Bank of America, encontrou um meio de
atribuir uma marca ao seu modo especial de analisar mais de 100 mil cargos no
banco, o que a distinguia do grupo. Bonita criou a marca “Market Analyzer”, que
tornava um projeto comum num produto especial que tornava seu trabalho estra
tégico para a organização.
Imprima sua assinatura em todo trabalho de caráter exclusivo. Deixe claro
quem você é e quão importantes seus projetos são para a empresa.
3. Saiba o que os clientes valorizam

Entender o que o chefe quer e valoriza nem sempre é tão óbvio quando você ima
gina. Para saber realmente, precisa ir até ele e o observar, passar um tempo real o
analisando! A maioria dos supervisores parece ser clara sobre o que pensa que você
deve fazer na sua posição, mas você já descobriu como eles são avaliados pelos ges
tores deles? Em outras palavras, você sabe o que torna o seu chefe bem-sucedido?
Seus pontos de estresse e de que modo você poderia ajudar?
Quando Bonita era funcionária de RH, notou que seu gerente se atrapalhava
tentando manter a agenda de eventos nos mercados internacionais onde a empre
sa tinha muitos escritórios e filiais. Ela assumiu a responsabilidade de examinar
todas as publicações relevantes e localizar para ele os artigos associados tanto à sua
posição quanto às prioridades da empresa, o que acabou se tornando uma com
petência muito valorizada, e o chefe passou a ser visto como fonte de informações
estratégicas e atualizadas por outros executivos seniores.
Se você quiser ser altamente valorizado, não espere que os outros lhe digam
como. Descubra o que está desafiando seu chefe e seus clientes e busque ajudá-los
antes que peçam a você.
4. Saiba quem eles valorizam

É vital não apenas saber o que os clientes valorizam, mas quem valorizam. Quem é im
portante para o sucesso deles? Recentemente, um estudo mostrou que certas institui
ções sem fins lucrativos cresceram durante a crise econômica. Obviamente, os sem fins
lucrativos estavam entre os mais afetados, mas houve um grupo que misteriosamente
deu um jeito de crescer a todo custo. Tiveram sucesso ao decidir descobrir quem era
mais importante para seus vários doadores ou organizações e de quem os doadores
gostariam de receber reconhecimento. Save the Children, por exemplo, publicou press
releases e enviou notas às comunidades e pessoas importantes para seus doadores, enfati
zando a diferença que a contribuição daquele doador fizera. Essas instituições sem fins
lucrativos usaram eficazmente tanto elogios quanto divulgação.
Sem dúvida é bom lembrar que, se os elogios forem excessivos, podem parecer
falsos ou desestimulantes. Porém, se se referem a comportamentos que as pessoas
levam a sério, os elogios têm um valor enorme.
Na verdade, Cliff Nass, professor de Stanford, recentemente conduziu um
estudo sobre elogios e críticas e descobriu, surpreendentemente, que as pessoas
apreciam e reagem aos elogios mais que gostariam. As pessoas realmente adoram
ser tratadas com condescendência!
Nass também descobriu que as pessoas criticam muito mais que elogiam, o
que significa que, quando de fato elogiamos alguém ou algo, é porque, de fato,
apreciamos.
Se você quiser ser mais valorizado, dê mais status e reconhecimento ao bom
trabalho daqueles ao seu redor, até mesmo seu chefe, o que o fará prestar atenção
ao modo como você também deveria ser valorizado.
5. Os 3Ps: um segredo em três etapas para o sucesso

Muito frequentemente, separamos nossas paixões do trabalho que fazemos para
os outros, um erro muito grande! Conduzimos uma pesquisa mundial sobre suces
so em 110 países para o nosso best-seller Sucesso feito para durar, que mostrou que
as pessoas que tinham sucesso contínuo e impacto em sua área ou profissão por 20
anos ou mais tinham, sem exceção, três traços em comum. As bem-sucedidas ano
após ano, apesar de todas as dificuldades, definiam sucesso de três modos distin
tos, necessários ao sucesso sustentável, e que denominamos “os 3Ps”, como parte
da equação de valor: Paixão, Propósito e Performance.
No trabalho, somos responsáveis por metas, o que queremos dizer por Perfor-
mance – temos de cumprir nossas promessas e de forma eficaz.
Todavia, as pessoas bem-sucedidas não trabalham apenas para uma empresa
ou para desempenhar uma tarefa per se. Também temos de servir a um Propósito
maior que nós mesmos. A maioria das pessoas precisa ter uma causa que as moti
ve, algo que sentimos fazer a diferença.
Ao mesmo tempo, precisamos fazer algo importante para nós, pelo qual sinta
mos Paixão e para o qual nosso coração se volte. Isso recarrega nossas baterias e
nos faz vencer os contratempos. Do contrário, durante os tempos difíceis, como
você se levantará, se reerguerá e prosseguirá se não tiver nenhuma conexão funda
mental com a causa pela qual está lutando? Precisamos perseguir algo que sirva ao
mercado, aos clientes e sirva a algo que nos seja importante e que queiramos fazer
anos após ano.
6. Torne-se conhecido
Nos tempos atuais, há muitas técnicas disponíveis para mostrar ao mundo o que
você está fazendo. Comece criando uma conexão com mídias sociais, um blog
sobre o que você está fazendo e quem tem ajudado. Cite casos, os problemas que
surgiram para você ou para a empresa e como os resolveu.
Guy Kawasaki é um grande exemplo. Ele se destacou do grupo de promotores
da Apple colocando seus pensamentos e experiências num blog, o que vem acon
tecendo há décadas. Ele deixou a empresa muito cedo e, por isso, nunca se tornou
tão rico quanto os que lá ficaram, mas tinha tantas coisas de valor para dizer sobre
a profissão em geral e sobre a Apple em particular, que se tornou um palestrante
e consultor muito requisitado.
Tornar-se membro de associações profissionais é outro modo eficaz tanto para
se tornar conhecido quanto para ter impacto: elas estão sempre procurando por
mãos, corações e cérebros. Ofereça colaboração e provavelmente será convidado
a se juntar à diretoria. Aproxime-se de repórteres que escrevam para revistas pro
fissionais e newsletters. Em algum momento, será citado e, antes de se dar conta,
conhecido no setor. Assegure-se de servir aos outros e, ao fazê-lo, ganhará visibi
lidade para seus serviços de valor.
7. Construa confiança: demonstre segurança

Um dos melhores modos de ser visto como uma pessoa de valor é fazer as pessoas
se sentirem seguras de que você pode fazer um trabalho benfeito. Na nossa pes
quisa, encontramos três etapas muito importantes para a construção da confiança:
os 3Rs.
Responsabilidade: as pessoas precisam sentir que podem contar com você, mas
tem algo mais. Se cometer um erro, evite o jogo da culpa. Não gaste energia de
cidindo que é mais culpado ou procurando desculpas para o motivo que levou ao
erro. Assuma responsabilidade pelo erro ou problema, tome as ações necessárias e
ofereça soluções que possam resolver o problema.
Sua credibilidade pode realmente aumentar mais quando você comete um erro
se mostrar capacidade para assumir a responsabilidade quando a situação não es
tiver perfeita.
Reliability (Confiabilidade): mostre-se sempre o mesmo. As pessoas não con

fiarão em você se se apresentar diferente em cada encontro. Seja e se comporte de
forma consistente em todas as interações.
Responsiveness (Capacidade de Resposta): aja rápido! Cumpra as promessas e
compromissos no momento oportuno. Faça o que tiver de ser feito. Quanto mais
rápido cumprir, maior será sua credibilidade.
8. Melhore sempre
O que você pode fazer melhor da próxima vez? Este passo também pode parecer
óbvio, mas é um dos mais difíceis de ser implementado. Quando falhamos, ten
demos a fazer o jogo da culpa, concentramos toda nossa energia no erro, não no
que pode ser feito para obter sucesso no futuro; o pior é que decidimos não tentar
novamente.
Mas o sucesso também não é um bom professor. A maioria das pessoas acha
difícil encontrar maneiras de melhorar o que fazem quando estão tendo sucesso.
Não temos o incentivo para melhorar. Já vencemos. Como poderíamos melhorar?
As pessoas mais valorizadas em longo prazo numa organização focam em como
fazer ainda melhor da próxima vez.
9. Crie condições propícias para a meta

Para fazer algo acontecer e ser finalizado, precisamos estar com as pessoas certas,
no local certo, com as ferramentas certas. Assegure-se de que seu ambiente de
trabalho tenha tudo de que precisa para conseguir atingir a meta, todas as ferra
mentas, arquivos e informações que o ajudarão a avançar, a partir do momento
em que se voltar a ela.
Um empreendedor de sucesso que conheço queria satisfazer seu sonho de vida:
fazer um filme. Contudo, para isso, teria de se mudar para Hollywood ou para
Nova York. Portanto, precisou acessar uma comunidade de pessoas naquele cam
po para construir uma rede. Uma amiga queria aprender uma nova habilidade em
programação para seu trabalho em RH, de modo que reservou um local especial
na mesa de trabalho para que todos os livros, softwares e ferramentas ficassem
juntos, num só lugar, prontos para o trabalho diário. Estudos mostram que as pes
soas que separam a roupa de ginástica na noite anterior têm muito mais chances
de cumprir a rotina de exercícios no dia seguinte.
Talvez o mais importante seja o fato de que, se você quiser ter mais valor na
função ou posição numa organização, encontre outras pessoas que tenham valor
no mesmo tipo de trabalho. Quando você mergulhar nos nove passos que desta
camos na pesquisa, comece a observar e ser solidário com as pessoas a quem dá
valor e respeita, com as que você sabe que são valorizadas em suas comunidades
profissionais. O que estão fazendo e como estão interagindo? Gaste menos tempo
com amigos tóxicos e invista mais tempo em pessoas que o inspiram. Como eles
foram levados a fazer mais e conquistarem mais valor? Uma boa aposta é que es
tejam fazendo o que gostam, com pessoas que apoiam suas paixões, essencial para
o sucesso duradouro.
Bonita S. Buell-Thompson é uma veterana de 30 anos na área de Recursos Hu

manos e Psicologia Industrial no Bank of America, Catellus, Pacific Telesis, Ge
nentech e outras organizações líderes. Tem MBA em Sistemas de Informação
pela U.C. Berkely e foi diretora de pesquisa do livro Sucesso feito para durar, da
sequência de Construído para durar e da série Leaders of the New Century.
Mark C. Thompson é ex-vice-presidente sênior de Charles Schwab, coach
executivo e investidor da Best Buy, Facebook e nas empresas líderes de aplicativos
da Apple para iPhone e iPad. É conselheiro fundador da Stanford University
Venture Design Lab e autor do best-seller Sucesso feito para durar e Now, Build a
Great Business!
Capítulo 27
Criando vencedores no
jogo de carreiras
O que todo coachee e coach precisam saber
Stephen A. Miles e Nathan Bennett1
E m nosso trabalho com executivos em todas as etapas de carreira gostamos da

metáfora do jogo como forma de emoldurar sessões de coaching produtivas, es
tratégicas, focadas na solução de decisões desafiadoras na carreira. Apreciamos esta
metáfora porque facilita aos executivos entender a analogia e a utilizar como alavan
ca. Eles percebem, rapidamente, que, no jogo da carreira, há posições que esperam
alcançar que refletem suas próprias ideias de vitória. Além disso, percebem com
facilidade que há outros agentes que podem causar impacto no jogo, como concor
rentes, mentores, colegas e familiares. Cada um tem sua própria motivação, o que o
torna um aliado ou adversário. Finalmente, eles compreendem que vencem o jogo
os jogadores que executam os lances certos e de forma inteligente. Quando se trata
de demonstrar prontidão para se juntar ao nível C ocorrem três destes lances, que,
para ocorrerem de forma eficaz, os executivos precisam enxergar o valor em cada
um e o fato de que estão sendo submetidos ao coaching para compreender o que
precisam fazer para terem a oportunidade e então executarem o lance.
Os coaches executivos desempenham papel crítico ao explicarem, adequada
mente, a relevância de cada lance e ajudarem clientes a reconhecer e desenvolver
as competências necessárias para se destacar em cada jogada. Cada uma exige que
o executivo faça um ajuste ao seu estilo e, em alguns casos, acrescente novos estilos
de liderança. Como Marshall Goldsmith frisou, os executivos precisam entender
que o que os trouxe até aqui não os levará, necessariamente, aonde querem ir.
Quando um coach não consegue ajudar o cliente a fazer um inventário honesto e
obter seu comprometimento para fazer o trabalho necessário ao bom desempenho
no jogo da carreira, o executivo corre o risco de sair do rumo.
Os lances mais importantes

Qual o tipo de preparação necessária a um executivo para convencer os outros de
que está pronto para assumir um dos cargos de nível C? Não faltam recomendações
Criando vencedores no jogo de carreiras 243
sobre como se preparar para ser, por exemplo, um CEO. Uma rápida análise dos
títulos de best-sellers revela a ênfase dada a “como pensar e agir como um CEO”.
Esses livros destacam os traços de personalidade que os líderes devem demonstrar
e anunciam a importância da “presença executiva”. O foco predominante sobre
quem você é, ou melhor, quem você parece ser rapidamente se torna visível. Sem
dúvida, traçamos estereótipos sobre a aparência e os modos de agir dos executivos.
É fácil ridicularizar muitos deles e encontrar exemplos de pessoas bem-sucedidas,
apesar de não parecerem, e que contradigam esses preconceitos. Finalmente, esses
estereótipos sobre aparência e personalidade não são fatores particularmente úteis
para prevermos a capacidade. Podemos chegar a conclusões muito melhores sobre
o potencial de liderança quando focarmos as experiências de desenvolvimento de
um executivo. No nosso trabalho, entrevistamos dúzias de executivos notáveis pelo
progresso que demonstraram nas carreiras e identificamos três lances críticos em
seu desenvolvimento, capazes de conduzi-los aos níveis mais altos nas empresas.
Juntos, esses lances podem ajudar estrelas em ascensão a se diferenciar de outros
profissionais esperançosos, abrindo a porta para a oportunidade mais importante:
uma posição de nível C.
Lance 1: Identifique um problema importante e solucione-o

Pode ser difícil se sobressair nos estágios iniciais da carreira, particularmente
numa grande empresa. Um modo de chamar a atenção é identificar um problema
e solucioná-lo. As posições nestas situações geralmente não são difíceis de conse
guir porque a competição é normalmente baixa, e o risco de reviravolta costuma
ser menor do que se possa imaginar. Caso você falhe, muitos compreenderão a
dificuldade do que assumiu e serão compassivos. Veja o exemplo de Ted Mathas,
presidente e CEO da New York Life. No início da carreira, lhe ofereceram uma
posição que ninguém queria, dirigir dois negócios em dificuldades, a NYLIFE
Securities e a Eagle Strategies, duas divisões pequenas e autônomas, distantes das
principais atividades da New York Life. Como os negócios estavam um pouco
fora do radar e não apresentavam bom desempenho, Mathas podia tentar aplicar
ideias, fazer experiências e aprender. Ele contratou a própria equipe, desenvolveu
uma estratégia e deu uma virada nas operações. Como teve sucesso, se fez notar
pelos níveis mais altos da empresa.
Caso semelhante aconteceu com Alex Vanselow, na BHP Billiton. Contrata
do da Anderson Consulting, Vanselow recebeu três opões como primeira tarefa, e
intencionalmente escolheu a pior. A nova posição incluía diversos desafios profis
sionais. Primeiro, o grupo estava sem um gerente financeiro havia um ano e meio.
Em segundo lugar, o líder da divisão se opunha terminantemente à criação da po
sição de gestão financeira e se mostrou desinteressado durante o rápido processo
de entrevista. Além disso, o novo cargo seria também um desafio pessoal, porque a
localização não era boa. Em vez de levar a esposa para tirar as próprias conclusões,
fez um vídeo para ela. Como nos contou, você não sente o calor de Port Hedland
(pequena cidade particularmente quente no oeste da Austrália) num vídeo. Sua
lógica ao escolher este emprego era que teria um período difícil, mas rapidamente
suas contribuições se tornariam visíveis com o tempo naquela localidade. Uma vez
na BHP, conseguiu conquistar o novo chefe e não demorou muito para que seus
esforços valessem a primeira de uma série de promoções.
O que essas oportunidades de solução de um problema têm a ver com expe
riências de aprendizado tão grandes? Há diversas maneiras de a oportunidade de
liderar uma reviravolta desenvolver competência executiva:
•• O executivo precisa compreender em profundidade o modo como a ope

ração funciona, assim como as alavancas mais críticas para recuperar o de
sempenho.
•• A velocidade é quase sempre a essência. O fazer benfeito e as decisões rá
pidas são o resultado.
•• O contexto valoriza a capacidade de desenvolver, articular e construir com
prometimento com uma estratégia, de modo que a equipe se sinta motivada
a prosseguir.
•• Contratações e demissões têm papel importante, pois forçam os executivos
a serem honestos com relação a quem são ativos e passivos e, assim, admi
nistrar a situação devidamente.
•• Sobrecarga de trabalho significa que a disciplina em torno da eficiência
operacional precisa ser aperfeiçoada.
•• O executivo precisa se sentir confortável para trabalhar sem muito apoio e
ser empreendedor para conseguir os recursos.
Para que um executivo seja bem-sucedido dando um passo desta natureza, o

coach deve se concentrar em ajudá-lo a compreender e ampliar suas competências
de liderança mais cruciais. Geralmente, as pessoas já se encontram motivadas por
uma razão imperiosa. Como diz o clichê, uma crise não deve ser desperdiçada. Es
ses cenários normalmente têm baixas expectativas, porque são vistos como causas
perdidas. Assim, o líder tem um grau mais alto de liberdade para mudar as pessoas
e os processos, o que requer grande velocidade e disciplinada execução tática. A
maior eficiência nesta transição acontece por meio de resultados rápidos e criação
de um ímpeto positivo.
Lance 2: Mostre que você pode tornar um negócio saudável ainda melhor
Mudanças radicais propiciam casos surpreendentes sobre as competências dos
executivos, mas para estar pronto para o nível C, um executivo também precisa
provar sua capacidade de assumir um negócio saudável e melhorá-lo ainda mais.

Afinal, há poucas empresas em constante estado de mudança. A “razão imperiosa”
que pode ajudar os líderes a conquistar o engajamento de seguidores praticamente
inexiste numa empresa saudável. O consenso é que a dificuldade para efetuar uma
mudança é maior numa cultura de sucesso. As questões de complacência serão a
tônica, pois é fácil dizer que, se não há problema, nada tem de ser resolvido. Além
disso, ao contrário de uma reviravolta numa situação difícil, quando qualquer mo
vimentação parece levar a um progresso, melhorias num sistema saudável são mais
difíceis de serem identificadas. Finalmente, os executivos precisam superar a an
siedade da ação, o medo de uma jogada prejudicial ao equilíbrio existente.
Para serem eficazes numa empresa próspera, os líderes precisam desenvolver
competências diferentes das exigidas numa situação de reviravolta, encontrando
meios de inovar e melhorar sem causar problemas ao negócio. Dan Palumbo,
executivo experiente da Proctor & Gamble, Kodak e Coca-Cola, enfatizou a im
portância do foco em processo e da capacidade para gerir os assuntos que realmen
te importam imediatamente e as questões iminentes. Se os executivos desejam
chegar ao nível C, precisam provar que são capazes de comandar um navio com
firmeza. Melhorar um negócio saudável desenvolve e demonstra certas competên
cias importantes:
•• Posicionamento como gerente-geral de fato, com responsabilidade no
P&L final.
•• Exposição ao CEO e à diretoria.
•• Necessidade de desenvolver a capacidade de negociar com o nível C ao pro
curar equilibrar os interesses de sua unidade de negócio com os das outras
unidades.
•• Necessidade de pensar de maneira abrangente sobre a empresa e seu se
tor em termos de posicionamento, estratégias de lançamento ao mercado,
competição e futuras fontes de renda.
•• Necessidade de aprender a usar especialistas funcionais (nas áreas jurídica,
de recursos humanos e assim por diante), tanto da sua unidade de negócio
quanto da corporação.
Neste lance, o coach deve estruturar a situação de modo que o cliente com
preenda como a liderança precisa ser demonstrada. Em situações como esta, nas
quais não haja uma razão imperiosa e as ordens de comando superior não passem
de simples “não ponha nada a perder”, não há muita chance de mudança. Con
sequentemente, estes líderes têm menos liberdade para agir de forma diferente
durante este lance. Geralmente, herdam uma equipe bem-sucedida e se sentem à
vontade para continuar fazendo o que sempre fizeram. Mesmo assim, a mudança
será necessária para tornar a operação ainda melhor. O coach precisa ajudar o
executivo a definir como liderar sem a razão imperiosa. A capacidade de articular e

comunicar um ponto de vista de forma convincente, de modo que consiga vender
a ideia para uma equipe que talvez não entenda que “sermos ainda melhores” é
importante, é a habilidade crítica que um executivo deve desenvolver durante este
tipo de transição profissional.
Lance 3: Produza impacto enquanto fizer parte da equipe

Uma transição de carreira frequentemente descartada pode ser o esforço mais útil
na preparação do executivo para o nível C: rodízio de posições da equipe corpo
rativa. Muito frequentemente, os executivos veem uma posição na equipe como
ingresso para uma posição lateral de observação. Todavia, o rodízio de funções na
equipe geralmente propicia sua exposição á diretoria e às equipes da alta gerência
e uma visão global da empresa para você. Uma posição na equipe permite grande
acesso a tudo que passa pela mesa do executivo com quem você trabalha. Nesta
posição, você participa da maioria das reuniões de nível sênior e tem um lugar de
frente que permitirá a você compreender como o negócio é gerenciado e como os
membros da alta gerência interagem. Esta experiência é uma poderosa ferramen
ta de aprendizagem, mas a posição fornece ainda outras oportunidades. Ursula
Burns, hoje CEO da Xerox, crê que o período como assistente executiva do CEO
e ex-presidente da Xerox, Paul Allaire, foi crítico no seu desenvolvimento como
líder e no total entendimento da empresa.
Inicialmente, muitos executivos, principalmente os rapidamente promovidos,
recebem uma posição na equipe porque estão sendo notados e recompensados por
suas competências em gerar resultados. Muito frequentemente, pessoas rapida
mente promovidas têm um estilo muito direto e pouca exposição à empresa. Para
este tipo de executivo, a posição de equipe é excelente, pois a partir dela, poderá
preencher as lacunas – inteligência emocional em relação ao ambiente profissional
e entendimento do “cenário global” do negócio. A posição na equipe ensina a li
derar por meio da força da influência pessoal, não pela força da posição, de modo
que o executivo aprende a gerenciar em vez de se direcionar ao resultado.
Uma posição na equipe corporativa também ensina aos executivos o funciona
mento da matriz. Desta forma, o valor criado na sede se torna evidente. Quando
as pessoas não passam por este rodízio antes de se tornarem CEOs, geralmente
minimizam a equipe funcional da sede, criando assim um espaço improdutivo en
tre a matriz e o mercado e tiram o foco do negócio. Se um novo CEO subestimar
o valor de funções corporativas, como recursos legais e humanos, tipicamente não
recrutará as melhores pessoas para essas posições. O fracasso em agregar valor se
torna uma profecia recorrente. Tampouco aprende a usar a equipe como verda
deiros conselheiros e se torna um líder menos eficaz. Saber ser eficaz no ambiente
central o tornará ainda melhor quando retornar à sua esfera de ação.
Para deixar um cliente pronto para assumir uma posição na equipe, o coach
provavelmente precisará, primeiro, ajudá-lo a compreender como esta transição é
importante para a carreira. Nem sempre, é uma conversa fácil. Em nossa expe
riência, já vimos executivos esmorecerem quando a possibilidade de uma posição
na matriz é mencionada. Os coaches precisam entender e compartilhar como es
sas posições são extremamente voltadas para o desenvolvimento. Nenhuma outra
experiência ensinará melhor ao executivo a engrenagem corporativa. As tarefas
precisam ser realizadas sem muita autoridade de posição, e os bem-sucedidos pre
cisam construir uma ampla rede de relacionamentos que os permita fazer o traba
lho sem dependerem de um relacionamento formal. Além disso, essas oportuni
dades permitem que os executivos vejam a empresa como um todo, não como uma
unidade de negócio. Finalmente, nessas posições, os executivos ganham exposição
perante a equipe gerencial sênior e a diretoria. Essas posições têm alto valor, os
coaches podem ajudar os clientes a desenvolverem importantes competências in
terpessoais.
Agora, o próximo lance

Estes lances, encontrar um problema para resolver, tornar um negócio saudável
ainda melhor e causar impacto positivo numa função de equipe, têm um caráter
instrumental no sentido de propiciarem as experiências e exposição necessárias à
comprovação da disposição para ocupar um cargo no nível C. Embora as transi
ções não precisem acontecer numa ordem específica, defendemos a ideia de que
você deve, inicialmente, se concentrar em encontrar um problema para resolver.
As oportunidades têm um risco, mas muito mais fácil de ser encarado no inicio da
carreira, pois há tempo para se recuperar.
As duas primeiras transições permitem que os executivos se desenvolvam e de
monstrem suas capacidades como um “general de campo”. O líder está muito envol
vido com as pessoas que executam o trabalho, a missão está mais claramente defini
da, o prazo para obtenção dos resultados é mais curto, e o líder muito provavelmente
terá as rédeas das alavancas financeira e operacional que comandam a empresa.
A terceira posição, a transição para uma posição na equipe, propicia a oportu
nidade de exercitar suas competências como um “general do Pentágono”. Grande
parte da atenção estará focada no futuro, e ênfase maior será dada no engajamento
dos generais de campo, por meio de participação e inspiração, para executar metas
mais abstratas de longo prazo. A capacidade de influenciar sem autoridade direta
é regularmente testada neste tipo de posição.
Vimos no nosso trabalho que o sucesso nessas três experiências propicia um
sólido trabalho que abre as portas para o nível C. Os indivíduos que demonstram
capacidade de executar esses papéis se tornam opções de baixo risco no plano
sucessório. As diretorias mensuram as experiências nestas áreas como critérios

importantes na avaliação dos candidatos à sucessão.
Essas recomendações podem ajudar os executivos nos planejamentos de car
reira. Ao buscar estas posições e se sobressair nelas, um executivo pode criar uma
história convincente de por que está pronto para liderar. Contudo, ter a experiên
cia não é suficiente. Você deve ser capaz de discorrer sobre como essas transições
o prepararam para a posição de alta gerência e lhe propiciaram a amplitude e a
profundidade necessárias para ser capaz de ocupar a posição. Aqueles que pude
rem contar a história de modo convincente para os tomadores de decisão terão
vantagem sobre os que pensam que o trabalho fala por si só.
O que torna uma narrativa convincente? Primeiro, pense sobre o contexto
de cada estágio da carreira. Dan Palumbo recomenda emoldurar as etapas como
chance de buscar uma oportunidade com a qual possa aprender e não como chance
de sair de uma situação indesejável. Brian Humphries, da Hewlett-Packard, enfa
tiza que sua narrativa deve deixar claro que você tem um propósito na carreira, que
você não é o que ele chama de “andarilho”. Você deve mostrar que continuamente
se manteve disposto a manter a motivação. E talvez o mais importante seja, como
Marius Kloppers, CEO da BHP Billiton, sugere, que você possa demonstrar o
que seus esforços produziram de melhor em cada uma das posições anteriores.
Por meio dessas transições, os executivos em ascensão podem impulsionar e
orientar suas carreiras, em vez de ficar à deriva. Essas ações ponderadas podem fazer
importante diferença para atingir a almejada posição de liderança. No caso de coa
ches e mentores, o entendimento dessas transições e seu papel no desenvolvimento
de um executivo também são importantes porque obviamente, não basta pedir uma
chance de ocupar cada posição. O executivo tem de ser capaz de demonstrar seu
preparo e adequabilidade a cada oportunidade, a fim de conquistá-la.
Stephen a. Miles é vice-presidente da Heidrick & Struggles e supervisiona ativi

dades de consultoria sobre liderança no mundo todo. Coautor de Riding Shotgun:
The Role of the Chief Operating Officer, é reconhecido como especialista no assunto
e presta consultoria no estabelecimento da posição e na transição de COO para
CEO. Seus serviços de consultoria para CEOs foram descritos no artigo da Bu-
sinessWeek, “The Rising Star of CEO Consulting”. ��
Stephen é regularmente men
cionado na Forbes, BusinessWeek, Directorship e no The Wall Street Journal.
Nathan Bennett é professor de Gestão na Georgia Tech. É coautor (com
Stephen Miles) de dois livros, Riding Shotgun: The Role of the Chief Operating
Officer e Your Career Game: How Game Theory Can Help You Achieve Your Profes-
sional Goals. Seus atuais interesses em pesquisas incluem poder, liderança, eficácia
das equipes líderes de gestão e transições de liderança.
Parte VI
Modelos e ferramentas
de Coaching
A Parte VI apresenta modelos e ferramentas utilizadas por alguns dos maiores

coaches do mundo. Começamos a seção com o Capítulo 28, de Ken Blanchard,
Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller. Neste capítulo, os autores defi
nem “Mapeamento de Relações Interpessoais” e “Ponto de Vista da Liderança”,
discutem seus papéis centrais no coaching de um novo líder para o sucesso e de
pois acompanham um indivíduo em sua trajetória, de desenvolvedor de projetos
a CEO. Marshall Goldsmith descreve sua divertida e bem-sucedida técnica no
Capítulo 29 e, apesar do título parecer uma fórmula matemática, o Capítulo 30,
do Professor P. Alex Linley e de Nicky Garcea é, na verdade, um debate direto,
altamente pertinente, sobre os tipos de líderes Hi-Pos e as diferenças sobre como
abordam seus ambientes a fim de serem bem-sucedidos. O Capítulo 31, de Bar
bara Mintzer-McMahon, apresenta um modelo para mudança transformacional,
um recurso-chave para abordar e dominar os desafios que muitas mulheres Hi-
Pos enfrentam hoje em dia. É um adequado e grand finale para nosso livro.
Capítulo 28
Ferramentas de coaching
para a jornada da liderança
Ken Blanchard, Madeleine Homan Blanchard e Linda Miller
A estrada que conduz à liderança eficaz pode ser pedregosa, e o caminho pela
frente nem sempre é claro, sobretudo para novos gestores. Em seu livro Os
primeiros 90 dias,1 Michael Watkins revela que, normalmente, quando assumem
novas posições, os líderes levam mais de seis meses para começar a contribuir
para os resultados da empresa. O coaching pode abreviar este tempo, assim como
estabelecer uma base sólida para uma liderança execepcional ao longo do curso de
uma vida.
Neste capítulo, discutiremos duas ferramentas de coaching especialmente
eficazes para acelerar a produtividade da jornada empreendida pelo novo líder:
Mapeamento de Relações Interpessoais e Ponto de Vista da Liderança.
A liderança é uma jornada

Assim como o guia Sherpa (grupo étnico no Nepal oriental) conhece o caminho em
direção ao topo da montanha, o coach executivo conhece as etapas da jornada da
liderança. Na verdade, as etapas a serem vencidas são razoavelmente previsíveis.
Quando as pessoas são admitidas nas empresas, sobretudo os jovens com for
mação em áreas específicas, muito frequentemente começam como colaboradores
individuais. Eles têm responsabilidades-chave em áreas associadas à sua com
petência técnica particular, podem fazer parte de uma equipe mas, como colabo
radores individuais, são julgados pela qualidade do trabalho individual.
A trajetória de liderança de Tom é um bom exemplo. Tom iniciou na empresa
como desenvolvedor de produto. Sua função era identificar os novos produtos
aprovados para o pipeline da empresa e os conduzir pelo ciclo de desenvolvi
mento. Trabalhava junto aos departamentos de marketing e vendas, mas, por ser
um colaborador individual, imprimia grande esforço próprio e não dispunha de
reportes diretos (ver a Figura 28.1).
À medida que colaboradores individuais aumentam sua competência téc
nica, são geralmente promovidos a cargos gerenciais. Frequentemente, não têm
qualquer experiência em gestão, e suas competências interpessoais são limitadas,

especialmente em áreas altamente técnicas.
Quando Tom foi promovido a gerente, seu esforço como colaborador indi
vidual diminuiu, já que o número de reportes diretos aumentou. Tom não tinha
mais liberdade de fazer o trabalho sozinho, precisava solicitar aos outros que o
fizesse (ver a Figura 28.2).
Figura 28.1 Os efeitos do coaching na liderança
Baixo
Esforço individual
Desenvolvedor de produto X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
Número de funcionários
FIGURA 28.2 Os efeitos do coaching na liderança
Baixo
Esforço individual
Gerente X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
Um dos aspectos mais difíceis de as pessoas tecnicamente proficientes e in

teligentes perceberem é que, à medida que assumirem responsabilidades adi
cionais de liderança, precisarão se submeter cada vez mais à boa vontade e aju
da das pessoas em todos os níveis da organização, indivíduos que precisam ser
vistos, ouvidos e compreendidos por seus líderes, a fim de maximizarem seus
Ferramentas de coaching para a jornada da liderança 253
potenciais. Neste momento, a organização onde Tom trabalhava lhe ofereceu

um coach que o apresentou a uma ferramenta denominada Mapeamento das
Relações Interpessoais.2
A ferramenta Mapeamento das Relações Interpessoais

Foi uma questão crítica para Tom mapear suas relações interpessoais para com
preender como cada uma poderia impactar seu desempenho. Mapeamento das
Relações Interpessoais é uma ferramenta ideal para o estabelecimento da estra
tégia para um novo projeto, numa nova posição ou quando nos deparamos com
obstáculos numa área específica. O segredo do uso eficaz desta ferramenta é saber
e ser capaz de articular:
•• Metas e mudanças-chave.
•• O plano para alcançá-las.
•• Quem será afetado pelo atingimento das metas.
•• Como cada uma destas pessoas pode favorecer ou dificultar o sucesso.
•• O que pode ser feito para estimular os colaboradores.
•• Táticas para controle de possíveis prejuízos.
O processo do Mapeamento das Relações Interpessoais

Reservar um tempo para pensar de fato sobre as relações interpessoais requer
grande dose de disciplina e adesão a um processo específico. Para começar, o
coach de Tom pediu que pegasse um papel e escrevesse o que, exatamente, ele
precisava realizar. Como havia várias metas, o coach pediu que ele criasse um
mapa de relações para cada uma. A seguir, Tom fez um retângulo em torno de
cada pessoa que poderia ser afetada pelos esforços envolvidos no atingimento da
meta. Como muitas pessoas que trabalham com Mapas de Relações Interpes
soais, Tom temia estar exagerando, mas o coach garantiu que seria melhor pensar
no maior número de pessoas e depois eliminar os excessos, caso necessário. Tom
incluiu todos os líderes seniores relevantes, colegas do setor, pares de outros de
partamentos, reportes diretos, reportes funcionais e líderes de equipe com quem
mantinha relação indireta.
Com todos os stakeholders no mapa, Tom respondeu às seguintes perguntas
para cada pessoa:
•• Quais são suas principais metas e objetivos?

•• Como o meu sucesso ou fracasso os afetará?
•• O que preciso da parte deles?
•• Como podem ajudar ou prejudicar o projeto?
•• Qual é seu estilo de pensamento? O que será mais necessário para me co
municar eficazmente e os influenciar? Por exemplo, eles gostam de muitos
detalhes ou prefere um resumo executivo?
•• Qual a atitude da pessoa em relação a mim? Existe respeito, credibilidade,
confiança?
•• Como me sinto sobre eles? Existe alguma opinião ou fato que seja um
complicador?
Após concluir este processo em relação a cada pessoa, Tom refletiu sobre o que
aprendera e imediatamente constatou que alguns indivíduos eram menos impor
tantes para o sucesso do projeto ou da meta do que pensara, enquato outros eram
mais importantes e poderiam ter sido inadvertidamente ignorados.
Criação de planos de ação por meio do Mapeamento das Relações

Interpessoais
Neste ponto do processo de Mapeamento das Relações Interpessoais, Tom teve
de criar um miniplano de ação para aprofundar o relacionamento com cada
indivíduo no mapa. Os planos podem incluir períodos de trabalho conjunto,
abordagem para uma orientação ou apenas um telefonema para pedir uma opi
nião. Tom planejou diversos almoços e cafezinhos com as pessoas que precisava
conhecer melhor. Para ele, foi um desafio e tanto superar a introversão, mas se
obrigou a fazê-lo e descobriu que não era tão difícil quando previra. Tom come
çou a incluir diversas pessoas em e-mails relevantes e tomou a decisão de parar
para conversar em certas mesas de trabalho que não ficavam em seu percurso
habitual.
Com uma pessoa em particular, Tom reparou que cometera erros e que os
desentendimentos do passado estavam impedindo uma comunicação clara. A si
tuação precisava ser esclarecida. Tom se obrigou a pegar o telefone e convocar
uma reunião para conversarem sobre o que acontecera, desenvolver melhor rela
cionamento e acordarem sobre um novo modo de seguir em frente. Esta decisão
se mostrou crucial e extremamente positiva.
Os planos de ação para cada indivíduo devem incluir uma observação metódica
de como as pessoas empregam a linguagem. No caso de Tom, era necessário en
tender o que era importante para os outros, o que eles focavam, como pensavam e
como abordavam os assuntos.
O modo como as pessoas comunicam o que compreendem oferece uma pista
sobre como processam a informação. Se costumam dizer “Estou vendo”, toda vez
que uma possibilidade é citada, são pessoas voltadas, literalmente, para imagens
visuais e gráficas. “Não me sinto confortável” é geralmente empregado por indi
víduos sinestéticos, que reagem melhor a um documento impresso que a uma
versão eletrônica. Os que fazem comentários como “Estou escutando o que você
está dizendo” provavelmente reagem melhor à comunicação verbal.
À medida que Tom aprendia a escutar atentamente para avaliar se o interlocu
tor queria ouvir ou ver, se queria um plano detalhado ou um resultado direto, sua
eficácia decolava. Tom começou a ser visto como excelente comunicador, que
fazia o trabalho.
Esse é um ponto vital do coaching. Os líderes em ascensão precisam decidir
se querem continuar subindo ou não. No caso de Tom, ele precisava refletir se
desejava reter algumas partes da função de colaborador individual ou passar para
uma posição predominantemente de liderança, dependente de outros indivíduos e
voltada para o desenvolvimento deles.
Tom descobriu que adorava liderar outras pessoas e se sobressaía nisso. Como
resultado, assumiu gradativamente mais responsabilidades. Com o passar do tempo,
a alta gerência estava tão impressionada com sua capacidade de construir relaciona
mentos e, ao mesmo tempo, manter o domínio técnico que o promoveu a vice-presi
dente divisional, com novas responsabilidades (ver a Figura 28.3). Tom não realizava
mais tanto trabalho técnico individual porque era responsável pelo desenvolvimento
da direção estratégica de toda uma divisão. Ele cresceu com a mudança.
Neste nível, os líderes das organizações têm de ter todo o trabalho executado
pelos outros. Agora, Tom tinha 80 pessoas se reportando a ele diretamente ou por
meio de seus reportes diretos, e a divisão se tornou responsável por uma receita de
US$35 milhões. Foi então que Tom notou que ele tinha empregados demais para
que todos o conhecessem bem. Precisava descobrir um meio de ser um líder que
verdadeiramente inspirasse a equipe, apesar de não ter contato direto com todos.
Novamente, o coach de Tom estava lá com uma ferramenta que o ajudou a passar
de gerente de processos e pessoas para líder: o Ponto de Vista da Liderança.
Figura 28.3 Os efeitos de liderança do Coaching
Baixo
Esforço individual
Vice-presidente
divisional X
Gerente X
Alto
0 20 40 60 80 100 120+
O Ponto de Vista da Liderança

O PVL (Ponto de Vista da Liderança)3 é uma crença que compreende não apenas a
visão de um líder para o trabalho mas também compartilha o histórico que influen
ciou as crenças e expectativas do líder sobre liderança. O PVL expressa o que é mais
importante para o líder e oferece exemplos que ajudam as pessoas a entender e se
lembrar do que foi compartilhado. Enquanto o processo de Mapeamento das Rela
ções Interpessoais foca o desenvolvimento do líder, o PVL foca os outros e os infor
ma sobre o que precisam saber sobre o líder para trabalhar eficazmente com ele.
O coach de Tom explicou que seu PVL deveria expressar o que ele esperava
dos outros e o que os outros podiam esperar dele. Ao compartilhar o PVL, Tom
deixaria explícito o que até então estivera implícito. Ele estabeleceria um exemplo
para seu pessoal e os encorajaria a pensar a respeito das próprias crenças sobre
liderar e motivar pessoas. Finalmente, o PVL de Tom serviria como um mapa de
ações que escolheria quando estressado ou em crise.
Tom estava encantado com a posição que ocupava, embora fosse mais difícil
que pensara. Ele não estava tão certo sobre seu PVL quanto deveria e tinha de
trabalhar nele em etapas.
Ken e Margie Blanchard desenvolveram o processo Ponto de Vista da Lide
rança depois de lerem o livro O motor da liderança (Educator),4 de Noel Tichy. A
extensa pesquisa de Tich mostrou que os líderes mais eficazes têm um PVL claro,
que pode ser ensinado, e estão prontos para compartilhá-lo com os outros.
O processo do Ponto de Vista da Liderança

Para desenvolver seu PVL, Tom precisava responder algumas perguntas. As res
postas geraram mais perguntas, muita reflexão e produziram, no final, respostas
variadas e ricas. Tom começou sua investigação da PVL perguntando: Quem são
os líderes que me inspiraram e produziram impacto em minhas crenças sobre
liderar e motivar as pessoas? Pensou sobre todos os tipos de pessoas, do passado
e do presente, reais e ficcionais. Um dos líderes favoritos de Tom foi Abraham
Lincoln, cuja humildade admirava. Outro líder, conhecido apenas por Tom, foi
seu treinador de futebol na escola secundária, Mike. Que motivador! Tom criou
uma lista de líderes.
Uma vez concluída a lista, Tom considerou cada um dos líderes e perguntou:
•• Que qualidades esta pessoa tem que me fazem achá-la tão impressionante?
•• O que ela fez que considerei tão inspirador?
•• Que lições sobre liderança estou aprendendo com ela?
Um dos exemplos pessoais de Tom foi Atticus Finch, o protagonista do ro
mance To Kill a Mockingbird, de Harper Lee.5 Atticus Finch era um pai cuidadoso
e comprometido. Ainda assim, decidiu lutar pela justiça na pequena cidade, co
locando os filhos e ele próprio em grande risco. Ao pensar sobre por que achava
Atticus Finch tão inspirador, Tom reparou que ele estava comprometido em fazer
o certo, mesmo que não tivesse a aprovação das pessoas ou fosse conveniente.
A lista de qualidades e ações revelou o que Tom pensava ser importante num
líder. Estes eram seus valores de liderança, os quais se mostraram diferentes dos
valores corporativos oficiais da empresa onde trabalhava. Como eram valores pes
soais e orientavam seus comportamentos, entendeu ser fundamental conhecê-los
e compartilhá-los com seu pessoal.
Usando a lista de qualidades e ações, Tom pôde refletir na pergunta seguinte:
•• Existe algo sobre mim que poderia ser útil para os outros saberem, de modo
que sejam mais eficazes ao trabalharem comigo?
Com o trabalho no PVL, ficou claro para Tom que, embora acreditasse que
um líder devesse ser gentil e apropriado em todos os momentos, seria um desafio
pessoal para a vida toda. Ele sabia que, apesar dos maiores esforços, seu senso de
humor seco e malicioso o impediria, algumas vezes, de viver à altura dos próprios
padrões. Como poderia ocasionalmente errar ao fazer piadas, Tom decidiu que
parte do PVL seria preparar as pessoas e avisá-las sobre este aspecto.
Tom pensou na pergunta seguinte:
•• O que as pessoas podem esperar de mim?
O coach de Tom o convenceu de que deixar que as pessoas soubessem o que
poderiam esperar dele demonstraria a opinião de Tom de que uma boa liderança
é uma parceria. Também daria a elas uma percepção de sua liderança.
Ao refletir sobre o que esperava e o que as pessoas poderiam esperar dele, Tom
constatou que queria que a elas vencessem. Portanto, elas podiam de fato esperar
que ele arregaçasse as mangas e as ajudasse, quer precisassem de uma opinião ou
um brainstorming para a solução de um problema.
Enquanto Tom pensava sobre este aspecto do PVL, achou arriscado compar
tilhar com seu pessoal exatamente o que poderiam e não deveriam esperar dele.
Ele notou que estaria, implicitamente, dando-lhes permissão para o interpelar
quando uma promessa não fosse cumprida. Ao conversar com seu coach, concluiu
que, embora o compartilhamento fosse arriscado, era o único modo de promover
o ambiente de confiança que deseja para seu pessoal.
A próxima pergunta demandou ainda mais clareza de Tom:
•• O que espero de minha equipe?
Tom constatou, em conversa com o coach, que as expectativas podem ir do explí
cito, como atingir metas acordadas, até o implícito, como “Espero que minha equipe
cumpra o prometido”. Intuitivamente, Tom sabia que as pessoas gostam de saber o

que esperam delas, querem ter um quadro claro sobre o que o líder considera um tra
balho benfeito porque lhes traz segurança. Com certeza, era uma verdade para ele.
Ao conversar sobre o que as pessoas poderiam esperar de Tom e o que Tom
poderia esperar das pessoas, o coach enfatizou o quanto seria importante ele dar
um exemplo de cada grande expectativa, de modo que pudessem se ver inseridos
naquele contexto.
Após muitas horas e exaustiva reflexão, Tom redigiu seu PVL. Sua primeira
tentativa tinha 10 páginas, mas acabou reduzindo o documento a três. Concluída
esta etapa, teve de responder a última pergunta-chave sobre PVL:
•• Como vou compartilhar esta informação?
Ele sabia que ler o documento para as pessoas não seria muito motivador. Em
vez disso, ele memorizou o PVL, de modo que, quando o compartilhasse, pudesse
olhar nos olhos das pessoas e fazer uma apresentação sincera. O coach de Tom o
estimulou a marcar um compromisso com ele próprio de rever o PVL anualmente
para verificar se precisava ser atualizado.
Tom também passou a usar seu PVL como documento de trabalho. Como
disse recentemente a seu coach: “Consulto-o quando tenho um dia difícil e esque
ço quem sou. Fico satisfeito de tê-lo quando as coisas não estão bem. É como ter
um kit de emergência sempre à mão.”
O PVL em ação
Para os coaches que querem fazer o Ponto de Vista da Liderança funcionar para
seus clientes, é importante lembrarmos que a criação de um PVL é um processo
que consome tempo e pode ser feito de várias maneiras. Cada cliente tem um
estilo de reflexão e aprendizado diferente. Os líderes visuais preferirão ver as per
guntas por escrito, os que têm memória auditiva preferirão conversar sobre elas.
Muito poucos conseguirão responder às perguntas imediatamente. Muitos pedi
rão tempo para refletir e fazer anotações.
Uma cliente que trabalhava muitas horas por dia e ia para casa cuidar de três
crianças aproveitou o tempo que passava no trânsito para refletir sobre as per
guntas, enviar mensagens de voz para sua assistente transcrever e devolvê-las por
e-mail. Um empresário muito extrovertido, do tipo que “pensa alto”, ofereceu
um jantar aos amigos mais interessantes e, durante o evento, conduziu uma dis
cussão orientada em torno das perguntas. Ele colheu pensamentos surpreenden
tes e, como bônus, recebeu alguns insights sobre os atributos de liderança que já
possuía. Outro líder obteve os melhores resultados a partir de longas e solitárias
caminhadas, após as quais fazia anotações. Não há modo certo de gerar respostas,
mas o coach pode ajudar cada indivíduo a encontrar o melhor caminho. Uma vez
iniciado o processo, ele ocorrerá de forma progressiva ao longo de toda a relação

de liderança. Para alguns, será para o resto da vida.
A descoberta de seu Ponto de Vista da Liderança

•• Quem são os líderes que servem de inspiração para você?
•• Que qualidades eles têm? Em sua opinião, o que fizeram de inspirador?
•• Você consegue fazer o mesmo? Você possui essas qualidades? Em caso ne
gativo, como vai proceder?
•• O que você espera de você mesmo e dos outros?
•• O que os outros podem esperar de você?
•• Como você vai compartilhar esta informação com os outros?
Um líder inspirador
A história de Tom, como vice-presidente divisional, foi exemplar. Assim, quando
o CEO se aposentou, ninguém se surpreendeu com a promoção de Tom à lideran
ça da empresa. Quando líderes são promovidos a CEOs, se tornam inteiramente
responsáveis pela criação, pelo estabelecimento e vivência da visão, dos valores e
da missão da empresa. Devem se concentrar na estratégia e na criação da equipe
de liderança. Devem integrar uma rede de outros CEOs e rapidamente aprender
o que é ou não trabalho. Têm de tomar decisões difíceis sobre como solucionar
problemas, geralmente sem o apoio de qualquer manual.
Há muito tempo, as competências técnicas de Tom foram deixadas de lado.
Um dia foram de grande valia para ele, mas não mais. Agora, no papel de CEO,
Tom produz todos os resultados por meio do trabalho dos outros. Em nome de
todos os stakeholders, recebeu a responsabilidade do sucesso ou do fracasso da
empresa (ver a Figura 28.4).
Figura 28.4 Os efeitos do coaching na liderança
Baixo CEO
Esforço individual
Vice-presidente divisional
Gerente
Desenvolvedor de produto
Alto
0 20 40 60 80 100 120 +
Obter a conclusão do trabalho junto com e por meio dos outros é uma carac
terística executiva. Para dominar esta habilidade, um mapa que detalhe a contri
buição significativa que cada pessoa pode dar ajuda muito. Por isso, até hoje, Tom
utiliza o Mapeamento de Relação Interpessoal.
No que têm de melhor, os executivos conduzem os demais à excelência, de
modo que toda a organização saia ganhando. Tom compartilha seu PVL regu
larmente, assim como cada membro da equipe executiva, aumentando o nível de
confiança e qualidade dos diálogos na organização. Tom passa agora cada hora
de cada dia ajudando os outros a alcançarem suas metas, colocando-os em contato
com os melhores recursos e removendo os obstáculos do caminho, o tempo todo
os inspira com a visão e os valores da organização.
Ken Blanchard é um dos mais influentes gurus de liderança no mundo, respei

tado por seu trabalho desbravador sobre liderança e gestão. É autor de dezenas
de livros, inclusive do estupendo best-seller internacional O gerente minuto® e dos
best-sellers de negócios campeões de vendas Raving Fans e Gung Ho! Seus livros
totalizam vendas de 20 milhões de exemplares em mais de 27 idiomas. Em 2005,
Ken passou a fazer parte do Amazon’s Hall of Fame como um dos autores mais
vendidos de todos os tempos. É cofundador e principal mentor intelectual da The
Ken Blanchard Companies, empresa internacional de consultoria e treinamento
em gestão, com sede em San Diego, Califórnia. A College of Business, na Grand
Canyon University, leva seu nome.
Madeleine Homan Blanchard é a líder da equipe do Blanchard Certified,
sistema de desenvolvimento de liderança on-line, e cofundadora da Coaching
Services for The Ken Blanchard Companies. Coach desde 1989, Madeleine teve
importante papel no desenvolvimento do currículo básico da Coach University,
da qual foi membro da diretoria fundadora e treinadora sênior. Foi membro da
diretoria fundadora da International Coach Federation, de cujo conselho parti
cipou por seis anos. Anteriormente, Madeleine fundou a Straightline Coaching,
empresa de prestação de serviços de coaching dedicada à satisfação na vida e no
trabalho para mestres da criatividade. Por dois anos foi diretora de um programa
de coaching para 2100 indivíduos no mundo todo, para uma divisão de TI de um
banco de investimentos internacional. É coautora de três livros: Coaching in Orga-
nizations, Alavanque seu potencial e Leading at a Higher Level. É também coautora
do programa de competências da The Ken Blanchard Companies, Coaching Es-
sentials for Leaders.
Linda Miller é Global Liaison de Coaching na The Ken Blanchard Com
panies. Em sua função, Linda já atuou como coach e treinou líderes na Europa,
Ásia e América do Sul. Além disso, é conhecida por sua capacidade de expor o
significado e aplicabilidade do coaching nas organizações. Desde 1996, Linda
participa ativamente da International Coach Federation e recebeu, em primeira

mão, a designação Master Certified Coach. É coautora, junto com Madeleine
Homan Blanchard, de Coaching in Organizations: Best Practices from the Ken Blan-
chard Companies®. Durante o período eleitoral de 2008 e 2010, Linda moderou
debates políticos em nível legislativo por todo o Arizona. Em 2009, foi agraciada
com um doutorado honoris causa por suas contribuições no campo do coaching.
Capítulo 29
Experimente o feedforward
em vez do feedback1
Marshall Goldsmith
H á muito o feedback é considerado uma habilidade essencial para os líderes.

À medida que se esforçam para atingir as metas das organizações, os funcio
nários precisam saber como estão se saindo, se sua atuação está em linha com as
expectativas dos líderes, o que fizeram bem e o que precisam mudar. Tradicional
mente, este tipo de informação é comunicado sob a forma de “feedback descen
dente”, dos líderes para os subordinados. Assim como os empregados precisam de
feedback dos líderes, estes podem se beneficiar do feedback dos funcionários, que
podem fornecer informações úteis sobre a eficácia dos procedimentos e processos,
bem como informar os gestores sobre a eficácia de sua própria liderança. Este
“feedback ascendente” se tornou, pouco a pouco, mais comum com o advento das
avaliações 360º por diversos avaliadores.
Mas há um problema fundamental relativo a todos os tipos de feedback: o foco
no passado, no que já ocorreu, não nas infinitas oportunidades que podem acon
tecer no futuro. Assim, o feedback pode se tornar limitado e estático, ao invés de
expansivo e dinâmico.
Nos últimos anos, observei mais de 30 mil líderes que participaram de um fasci
nante exercício experimental. Nesta experiência, cada participante é solicitado a se
colocar em dois papéis. Num deles, devem fornecer feedfoward, isto é, dar a alguém
sugestões para o futuro e o máximo possível de apoio. No segundo papel, devem acei
tar o feedforward, isto é, ouvir sugestões para o futuro e aprender o máximo possível.
O exercício dura, em geral, de 10 a 15 minutos, e a média dos participantes tem 6 a
7 sessões de diálogo. No exercício, os participantes recebem solicitação para:
•• Escolher um comportamento que gostariam de mudar. A mudança deve
fazer significativa diferença positiva em suas vidas.
•• Descrever este comportamento para participantes selecionados ao acaso
em diálogos individuais. Pode ser feito de forma bastante simples, como:
“Quero ser um melhor ouvinte”.
•• Solicitar feedforward para duas sugestões para o futuro que poderiam ajudá-
los a atingir uma mudança positiva no comportamento selecionado. Se os
Experimente o feedforward em vez do feedback 263
participantes tiverem trabalhado juntos no passado, não poderão dar QUAL

QUER feedback sobre o passado. Só estão autorizados a dar ideias para o
futuro.
•• Escutar com atenção as sugestões e fazer anotações. Os participantes não
podem comentar as sugestões de modo algum. Não podem criticar as su
gestões, nem mesmo emitir opiniões positivas do tipo “é uma boa ideia”.
•• Agradecer aos outros participantes por suas sugestões.
•• Perguntar às outras pessoas o que gostariam de mudar.
•• Fornecer feedforward para duas sugestões com o objetivo de ajudar a outra
pessoa a mudar.
•• Dizer “por nada” quando agradecerem as sugestões. O processo de dar e
receber feedforward geralmente leva dois minutos.
•• Encontrar outro participante e repita o processo até que o exercício termine.
Ao fim do exercício, peço aos participantes para fornecerem uma palavra que
melhor descreva sua reação à experiência. Peço que completem a frase: “Este exer
cício foi...” As palavras quase sempre são extremamente positivas, como, “ótimo”,
“energizante”, “útil” ou “valioso”. Uma das mais mencionadas é “muito bom”!
Qual a última palavra que vem à mente quando consideramos qualquer ativi
dade de feedback? Diversão!
Onze razões para experimentar o feedforward

Em seguida, pergunta-se aos participantes por que o exercício é considerado mui
to bom e valioso em oposição a doloroso, constrangedor ou desconfortável. As
respostas fornecem ótima explicação do por quê o feedforward pode, geralmente,
ser mais útil que o feedback como ferramenta de desenvolvimento.
1. Podemos mudar o futuro. Não podemos mudar o passado. O feedforward ajuda
as pessoas a antever e a se concentrar num futuro positivo, não num passado
falho. Geralmente, os atletas são treinados usando o feedforward. Pilotos de
corrida aprendem a “olhar o caminho à frente, não a parede”. Os jogadores
de basquete são ensinados a antever a bola em sua trajetória para o aro da cesta e
a imaginar a pontaria perfeita. Ao dar ideias para as pessoas sobre como podem
ser ainda mais bem-sucedidas (em oposição a visualizar um passado falho),
podemos aumentar as chances de atingirem o sucesso no futuro.
2. Pode ser mais produtivo ajudar as pessoas a serem “corretas” que provar que es-
tavam “erradas.” Geralmente, o feedback negativo se transforma num exer
cício de “deixe-me provar que você estava errado”, o que tende a colocar
o ouvinte na defensiva e produzir desconforto em quem fala. Até mesmo o
feedback construtivo é em geral considerado negativo, pois necessariamente
envolve uma discussão sobre os erros, deficiências e problemas. Por outro

lado, o feedforward é quase sempre visto positivamente porque foca as so
luções, não os problemas.
3. O feedforward se aplica, especialmente, às pessoas bem-sucedidas. As pessoas
bem-sucedidas gostam de receber ideias com o objetivo de ajudá-las a atin
gir metas, tendem a resistir às opiniões negativas. Todos nós costumamos
aceitar feedback consistente com o modo como nos vemos e a rejeitar ou
negar o inconsistente. As pessoas bem-sucedidas tendem a ter uma autoi
magem muito positiva. Observei muitos executivos bem-sucedidos reagir
bem (e até apreciar) o feedforward. Não estou certo se essas mesmas pessoas
teriam reação positiva ao feedback.
4. O feedforward pode se originar de qualquer pessoa que tenha conhecimen
to sobre a tarefa, não requer experiência pessoal com o indivíduo. Uma
reação positiva muito comum no exercício descrito é que os participantes
se surpreendem com o quanto podem aprender com desconhecidos! Por
exemplo, se você quiser ser um melhor ouvinte, provavelmente qualquer
outro líder poderá lhe dar ideias sobre como se aperfeiçoar. Eles não preci
sam conhecer você. Enquanto o feedback exige que a pessoa seja conhecida,
o feedforward exige apenas de boas ideias para a realização de uma tarefa.
5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal tanto quanto o feed
back. Teoricamente, o feedback construtivo deve “focar o desempenho, não a
pessoa”. Na prática, quase todo feedback é levado para o plano pessoal (inde
pendentemente de como seja fornecido). O senso de identidade das pessoas
bem-sucedidas está altamente associado ao seu trabalho. Quanto mais bem-
sucedidas as pessoas são, mais será verdadeiro. É difícil darmos um feedback a
um profissional dedicado que não seja interpretado no nível pessoal. O feed
forward não envolve uma crítica pessoal, já que se discute algo que ainda não
aconteceu! Sugestões positivas tendem a ser vistas como conselhos objetivos;
críticas à pessoa geralmente são interpretadas como ataques pessoais.
6. O feedback pode reforçar o estereótipo pessoal e levar ao cumprimento de
profecias pessoais negativas. O feedforward pode reforçar a possibilidade
de mudança. Feedback pode reforçar o sentimento de falha. Quantas vezes
já fomos “ajudados” por uma esposa, por alguém importante para nós ou
por um amigo que parece ter uma memória quase fotográfica dos “pecados”
que partilham conosco a fim de mostrar a história de nossas falhas. O feed
back negativo pode ser usado para reforçar a mensagem “este é o seu modo
de ser”. Feedforward se baseia na suposição de que o que recebe as sugestões
pode fazer mudanças positivas no futuro.
7. Sejamos francos! A maioria das pessoas odeia receber ou dar feedback nega
tivo. Já analisei relatórios de feedback 360º de mais de 50 empresas. Ambos
Experimente o feedforward em vez do feedback 265
os itens “fornece feedback de desenvolvimento no momento oportuno” e

“estimula e aceita críticas construtivas” quase sempre recebem classificação
mínima na satisfação de relação de trabalho com os líderes. O treinamen
to tradicional não parece fazer muita diferença. Se os líderes dessem mais
atenção ao fornecimento de feedback toda vez que os relatórios de avalia
ção de desempenho mostrassem “melhora”, a maioria estaria perfeita agora!
Líderes não são bons em dar ou receber feedback negativo, e é improvável
que o cenário mude num futuro próximo.
8. O feedforward pode abranger quase o mesmo “material” que o feedback.
Imagine que você acaba de fazer uma péssima apresentação para o comitê
executivo. Seu gerente está na sala. Em vez de fazê-lo “reviver” a humilhan
te experiência, ele pode ajudá-lo a se preparar para futuras apresentações
dando sugestões bastante específicas, mas, ainda assim, de modo positivo.
Então, seu gerente poderá “abordar os mesmos pontos” sem se sentir cons
trangido e sem fazer você se sentir ainda mais humilhado.
9. O feedforward tende a ser muito mais rápido e eficiente que o feedback. Uma
excelente técnica para se dar ideias a pessoas bem-sucedidas é dizer: “Aqui
estão quatro ideias para o futuro. Por favor, aceite-as como estão sendo ofe
recidas, de forma positiva. Se só conseguir usar duas, ainda assim será um
avanço. Desconsidere o que não fizer sentido para você.” Com esta aborda
gem, quase não se perde tempo para analisar a qualidade das ideias ou “provar
que as ideias estão erradas”. Normalmente, o tempo gasto neste “debate” é
negativo, pode ser muito longo e em geral não é muito produtivo. Ao elimi
nar a análise das ideias, o processo se torna muito mais positivo, tanto para
quem oferece quanto para quem recebe. As pessoas bem-sucedidas tendem
a ter alta necessidade de autodeterminação e costumam aceitar as ideias que
“compram”, ao mesmo tempo que rejeitam as que lhes são “forçadas”.
10. O feedforward pode ser uma ferramenta útil para ser utilizada com geren
tes, pares e equipe. Certo ou errado, o feedback está associado a julgamen
to, o que pode ter consequências não intencionais muito negativas ou até
mesmo limitantes para a carreira, quando aplicadas a gestores ou pares. O
feedforward não implica superioridade de julgamento, mas ser um “compa
nheiro de jornada” prestativo, em vez de “especialista”. Desta forma, pode
ser mais fácil escutar uma pessoa que não esteja em posição de poder ou
autoridade. Um excelente exercício de construção de equipe é fazer cada
pessoa perguntar: “Qual a melhor forma de eu ajudar a equipe no futuro?” e
escutar o feedforward dos demais participantes (em diálogos individuais).
11. As pessoas tendem a escutar com maior atenção o feedforward que o feed
back. Um dos participantes do exercício de feedforward comentou: “Acho
que escutei melhor neste exercício do que costumo escutar no trabalho!”
Quando questionado, respondeu: “Normalmente, quando os outros estão

falando, estou tão ocupado preparando uma resposta que me faça soar in
teligente, que não escuto inteiramente, fico só preparando minha resposta.
No feedforward, a única resposta que posso dar é ‘obrigado.’ Já que não
preciso me preocupar em elaborar uma resposta inteligente, consigo con
centrar toda a minha energia em escutar a outra pessoa!”
Em resumo, a intenção deste capítulo não é insinuar que os líderes jamais devam
dar feedback ou que as avaliações de desempenho devam ser abandonadas. O obje
tivo é mostrar como o feedforward pode, de modo geral, ser uma opção melhor que
o feedback nas interações do dia a dia. Além da eficácia e eficiência, o feedforward
pode tornar a vida muito mais agradável. Quando se pergunta aos gestores: “Como
você se sentiu da última vez que recebeu um feedback?”, as respostas mais co
muns são muito negativas. Quando se pergunta como se sentiram após receber um
feedforward, eles respondem que não foi apenas útil, mas também muito bom!
A comunicação da qualidade entre duas ou mais pessoas, em todos os níveis,
e em todos os departamentos e divisões, é o fator aglutinante das organizações.
Ao usar o feedforward e estimular os outros para que também o utilizem, os líde
res podem melhorar enormemente a qualidade da comunicação nas organizações,
assegurar que a mensagem correta seja transmitida e que os que a recebem sejam
receptivos ao conteúdo. O resultado é uma organização muito mais dinâmica e
aberta, na qual os funcionários se concentrem na promessa do futuro em vez de
ficarem obcecados pelos erros do passado.
Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente reconhecido como um dos mais in
fluentes pensadores na área de liderança no mundo pelo estudo bianual global pa
trocinado pelo The (London) Times. Também foi descrito pela American Manage-
ment Association como um dos 50 maiores pensadores e líderes que influenciaram o
campo do gerenciamento nos últimos 80 anos; no Wall Street Journal, como um dos
10 maiores executivos educadores; na Forbes, como um dos 5 coaches de executi
vos mais respeitados; no Economic Time (Índia), como um dos maiores coaches de
CEOs dos Estados Unidos; na Fast Company, foi referido como o coach executivo
mais proeminente dos Estados Unidos. Foi homenageado com um prêmio pelo
conjunto de sua obra (de apenas dois até hoje concedidos) pelo Institute for Manage-
ment Studies. Marshall pertence à nata dos orientadores de executivos, convidado a
trabalhar com mais de 120 CEOs importantes e suas equipes gerenciais. É autor de
inúmeros livros cujas vendas atingem milhões de exemplares, inclusive dos best-sel
lers do New York Times MOJO: Como conseguir, manter e reconquistar o que você perder
e Reinventando o seu próprio sucesso, também o livro de negócios número 1 do Wall
Street Journal, e vencedor do Harold Longman Award de livro de negócios do ano.
Contatos: marshall@marshallgoldsmith.com e www.marshallgoldsmith.com.
Capítulo 30
Três tipos de Hi-Pos e o

Modelo Realise2 4M: coaching
na interseção de pontos fortes,
estratégia e situação
Professor P. Alex Linley e Nicky Garcea
A necessidade de aprendizado e mudança em um ambiente global dinamica

mente complexo nunca foi tão grande. Vários fatores determinam se, como e
até que ponto os Hi-Pos serão bem-sucedidos quando se tornarem a próxima ge
ração a assumir cargos corporativos da alta gerência. Para citar alguns: o aumento
da velocidade da globalização, a emergência das economias BRIC (Brasil, Rússia,
Índia e China) como importantes agentes globais, a onda de talentos desenca
deada por meio da emergência econômica da China e da Índia, a grande recessão
de 2008 e 2009 e o modo como os Hi-Pos lidam com ou até mesmo capitalizam
essas circunstâncias. O estilo Hi-Po também será um facilitador para os cami
nhos que possam se abrir para o desenvolvimento necessário para o sucesso. Nossa
experiência sugere a existência de três tipos de Hi-Pos: o Hard-Wired Hipo, o
Hard-working Hi-Po e o Humble Hi-Po. Cada um possui diferentes necessida
des de desenvolvimento e trajetórias profissionais. Determinar o tipo de Hi-Po
com quem trabalhamos nos ajuda a entender melhor do que precisam a fim de
serem bem-sucedidos e o que podemos fazer de melhor para ajudá-los.
O Hard-Wired Hi-Po
O Hard-Wired Hi-Po foi criado acreditando ser o melhor dos melhores. Co
légio particular, faculdade particular, Ivy League ou Oxbridge University,* pri
meiro da turma, house-captain** e membro da elite esportiva da universidade.
* Nota da Tradutora: Oxbridge University: palavra composta para se referir à University of Oxford e à
University of Cambridge em conjunto, a cada uma ou como adjetivo, para descrevê-las ou descrever
os alunos.
** Nota da Tradutora: Estudante escolhido para exercer autoridade limitada e prestar assistência à
organização das casas do tradicional “House System”, sistema comum nas escolas de países de língua
inglesa e da Comunidade Britânica de Nações.
Em seguida, pós-graduação e rápida trajetória de liderança, com o pesado ró

tulo de “Hi-Po”. Certo, o estereótipo beira a caricatura, mas o ponto é muito
simples. Com esta vida dourada que os ajuda a ingressar suavemente na elite,
esses Hi-Pos podem usar seus rótulos como faixa de honra, mas também como
pesado fardo de expectativas, que será exacerbado pela maldição da mentalidade
fixa.1
A mentalidade fixa pode ser uma consequência inconsciente da alta inteli
gência, sucesso precoce e conquistas prematuras. É a visão de que “sou uma das
pessoas mais brilhantes desta empresa, logo tudo deve ser fácil para mim.” Infe
lizmente, as pessoas com mente fixa acreditam que tudo deve ser fácil para elas,
que não precisam se esforçar, que provavelmente nunca vão falhar, que os erros
são reservados apenas aos inferiores mortais. Fica claro que a mentalidade fixa é
um anátema às profundas exigências de aprendizagem e mudança que permeiam
a moderna vida corporativa. Ela leva à crença de que “Vão descobrir que não sou
capaz de fazer o que esperam de mim, e estou com medo demais para tentar, pois
posso fracassar.”
As consequências do Hard-Wired Hi-Po podem ser debilitantes. Por um lado,
esperam (e acreditam que os outros esperem deles) que o sucesso seja uma dádiva,
basta assumir em vez de conquistar. Seu talento superior, capacidade, intelecto ou
carisma é tudo de que precisa para flutuar até o ápice do que for que desejem. Tra
balho duro, esforço, fracasso, aprendizado – “Nada disto tem a ver comigo. Isso é
para os outros, não para mim.” A mentalidade fixa é a opinião de que tenho, desde
o nascimento, tudo que mereço ter. Daí resulta que qualquer coisa que desafie esta
crença, que leve o Hard-Wired Hi-Po a pensar que, no final das contas, talvez não
seja assim tão especial, se configura em enorme ameaça. É mais fácil escapar que
falhar, não tentar que admitir a derrota; assim sendo, a autossabotagem poderá
ser um indicador-chave de quando a mentalidade fixa está se manifestando no
Hard-Wired Hi-Po.
O Hard-Working Hi-Po
Em contrapartida, o Hard-Working Hi-Po se caracteriza pela profusão de apren
dizado, mudança e crescimento que tem desfrutado (e suportado) ao longo do
caminho. Isso pode ter ocorrido como resultado de desafio, desapontamento e
trauma, mas tudo foi usado como crisol da experiência para apurar o desenvol
vimento de sua mentalidade e resiliência visando o sucesso. Sem dúvida alguma,
esses Hard-Working Hi-Pos são inteligentes – mas jamais aceitarão sua inteli
gência pura e simplesmente. Além disso, aprenderão mais provavelmente pela
argúcia que por livros.
Três Tipos de Hi-Pos e o Modelo Realise2 4M 269
A ética no trabalho, o comprometimento e o engajamento do Hard-Working

Hi-Po são consequências óbvias do puro esforço despendido para aprender, adap
tar-se, modificar-se e progredir pelas eventualidades da vida. Como o número de
talentos Hi-Po aumentou desmedidamente com o crescimento das economias
BRIC e a emergência precoce dos tigres asiáticos (as economias altamente desen
volvidas de Hong Kong, Cingapura, Coreia do Sul e Taiwan), também cresceram
a amplitude e diversidade da população Hi-Po, suas experiências, mentalidades e
os princípios que consideram normais.
Com esta atitude e mentalidade fundamentalmente diferentes, os Hard-
Working Hi-Pos veem todo desafio como oportunidade, dão boas-vindas ao
desconhecido como potencial a ser abraçado e usam a adversidade como opor
tunidade de mudança, aprendizado e crescimento. Em contraste com os colegas
Hard-Wired Hi-Pos, os Hard-Working Hi-Pos se caracterizam pela mentali-
dade de crescimento – a crença de que seus destinos não estão determinados no
nascimento, mas que suas trajetórias podem ser traçadas e influenciadas pelo
esforço que imprimem à aprendizagem e ao aprendizado que colhem ao longo
do caminho.
O Humble Hi-Po
O terceiro tipo é o Humble Hi-Po, o genuíno adversário que realmente não con
segue ver que é especial ou por que deveria estar onde se encontra. Embora, de
certa forma, possa parecer uma variante da síndrome do impostor, conhecida há
30 anos,2 há uma sutil diferença. O Humble Hi-Po pode ter autoconfiança até
certo ponto, mas não pode igualmente ver como é especial em comparação com
os outros, fenômeno que observamos frequentemente em mulheres Hi-Pos e, es
pecialmente, nas asiáticas (possivelmente uma diferença entre sexo e sexo versus
interação cultural). Elas atribuem o crédito de seus sucesso e realizações a cir
cunstâncias, boa sorte, esforço dos outros ou à circunstância favorável de estarem
no lugar certo, na hora certa. Esses fatores podem, com certeza, ter seus papéis,
mas o Humble Hi-Po corre o risco de perder sua contribuição e seu significado
de vista se levar o jogo da humildade longe demais. Como sempre, o equilíbrio é
sensível e traz à mente o “princípio do meio-termo” de Aristóteles – a coisa certa,
na quantidade certa, do modo certo, no tempo certo.
Da mesma forma, o Humble Hi-Po pode ser visto como forte candidato à
liderança, pois tem os atributos da liderança de Nível 5 devido à humildade des
crita por Jim Collins, entre outros fatores.3 Ficamos surpresos com a frequência
com que a humildade se destaca como ponto forte em equipes incluídas no Per
fil de Equipe do Realise2,4 equipes de liderança com alto desempenho – mas,
curiosamente, com muito menos frequência em equipes de liderança que não

apresentam alto rendimento.
Em resumo, a humildade dos Hi-Pos pode se tornar debilitante quando come
ça a minar suas genuínas contribuições e o impacto que só eles têm. Desta forma,
a humildade exacerbada se torna um ponto fraco, pois impede que o Humble Hi-
Po realize suas atribuições e seja reconhecido por isso. No ambiente de machos
alfa de algumas organizações, a humildade é equivalente ao suicídio profissional.
Humble Hi-Pos têm de reconhecer isso e reduzir a humildade, se quiserem ter
sucesso. Definitivamente, não significa que têm de se tornar o que não são, mas
apenas precisam desenvolver a agilidade de saber quando é que podem falar por
si mesmo e quando podem deixar que os outros levem o crédito – e vão sempre
querer levar!
Ajuda aos Hi-Pos: Modelo de Pontos Fortes Realise2

Por um lado, o Hard-Wired Hi-Po, o Hard-Working Hi-Po e o Humble Hi-Po
têm necessidades de desenvolvimento muito diferentes. Por outro, compartilham
uma humanidade comum. Esse aspecto pode ser observado por meio da aborda
gem de pontos fortes, que ajuda a alicerçá-los num sentido mais seguro sobre o
que têm de melhor, o que fazem bem e o que gostam de fazer.
Os pontos fortes são o que fazemos bem e gostamos de fazer. Segundo o pen
samento tradicional, os pontos fortes são entendidos em termos de desempenho
(“No que sou bom”), mas isto não basta, já que o ponto forte também se caracteriza
pela experiência da energia quando a utilizamos (“O que me dá prazer e energia”).
Além do mais, para que um ponto forte produza resultados, precisa ser usado, e o
uso, por definição, é variável, situacional e dinâmico.
Reunindo esses três elementos, definimos que um ponto forte é constituído
por desempenho, energia e uso, três dimensões que se combinam de diferentes mo
dos ao longo de um eixo de altos e baixos e, juntas, representam as quatro possíveis
combinações de energia, desempenho e uso que definem os quatro quadrantes do
Modelo Realise2 4M (ver a Figura 30.1):5
1. Um ponto forte percebido se caracteriza por alta energia, alto desempenho

e alta utilização.
2. Um ponto forte não percebido se caracteriza por alta energia, mas baixo
desempenho.
3. Um comportamento aprendido se caracteriza por baixa energia mas alto
desempenho, embora o uso possa ser variável.
4. Uma ponto fraco se caracteriza por baixa energia e baixo desempenho, e,
novamente, o uso pode ser variável.
Figura 30.1. O modelo realise2 4M
• Bom desempenho • Bom desempenho

• Energia • Energia
• Baixa utilização • Alta utilização
• 4M: Maximizar • 4M: Mobilizar
Pontos fortes Pontos fortes

não percebidos percebidos
Pontos fracos Comportamentos

aprendidos
• Mau desempenho • Bom desempenho

• Desenergização • Desenergização
• Uso variável • Uso variável
• 4M: Minimizar • 4M: Moderar
Fonte: Copyright 2011 CAPP. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização de CAPP.
Essas quatro características (pontos fortes percebidos, pontos fortes não per
cebidos, comportamentos aprendidos e pontos fracos) em conjunto formam os
quatro quadrantes do Modelo Realise2 4M. Os quatro “Ms” se referem ao acon
selhamento resultante do modelo, em sentido horário, a partir do canto direito
superior:
1. Mobilize os pontos fortes – utilize-os adequadamente de acordo com si

tuação e contexto.
2. Modere os comportamentos aprendidos – utilize-os com moderação e ape
nas quando precisar.
3. Minimize os pontos fracos – utilize-os tão pouco quanto possível e apenas
se necessário.
4. Maximize os pontos fracos não percebidos – encontre oportunidades para
utilizá-los mais vezes.
Hi-Pos em processo de coaching por meio do Modelo Realise2 4M

O mais importante no coaching dos pontos fortes com Hi-Pos é que podem ser
ajudados a alcançar não somente um entendimento sólido de seus pontos fortes
como também dos comportamentos aprendidos e de seus pontos fracos. Essa fun
damentação dos pontos fortes ajuda a firmar a integração de suas personalidades,
parte do processo de percepção das potencialidades e de avanço e escalada para
mais sucesso. O impacto causado é sutilmente diferente para cada um dos três
tipos de Hi-Pos:
•• Para o Hard-Wired Hi-Po, o entendimento do contexto situacional em

torno dos pontos fortes e a apreciação da interação dinâmica entre pon
tos fortes e situações podem ajudá-lo a reconhecer que seu mundo interno
não é tão fixo quanto imaginara. Esta reestruturação visando a adaptação e
a agilidade pode transformar sua mentalidade e percepção, possibilitando
como resultado uma transformação no desempenho.
•• No caso do Hard-Working Hi-Po, a compreensão da diferença entre os
pontos fortes e os comportamentos aprendidos acontece num lampejo.
Mais provavelmente, este grupo entende seus pontos fortes como “em que
sou bom”, e assim se confundem com o comportamento aprendido, acei
tando que trabalho árduo e esforço são o ingresso para o sucesso. Quando
começa a perceber que o alto desempenho pode advir do que gosta de fazer
– como às vezes fazer com afinco apenas o que precisa ser feito – sua pers
pectiva e desempenho rapidamente progridem.
•• Com relação ao Humble Hi-Po, o reconhecimento, a aceitação e o reforço
de seus pontos fortes podem ajudar no desbloqueio do juízo que fazem do
próprio valor e na libertação da sensação de se sentir um impostor, favore
cendo o sucesso. À medida que desenvolvem uma linguagem, e a integra
ção de seus pontos fortes, ganham corpo e, consequentemente, aumentam
sua autenticidade, confiança e seu desempenho.
Com a identificação e o reconhecimento dos pontos fortes em pleno desen
volvimento, o coaching passa então a ajudar os Hi-Pos a trabalhar em função dos
quatro quadrantes do Modelo Realise2 4M:
1. Mobilize os pontos fortes percebidos e os alinhe segundo as metas e objeti
vos, pois, assim, a probabilidade de você alcançá-los será maior.
2. Fique atento para moderar os comportamentos aprendidos, utilizando-os
sempre que for o caso, mas sem excesso. Comportamentos aprendidos exis
tem para serem usados quando necessário, sem excessos.
3. Aprenda a minimizar seus pontos fracos de modo que não exerçam impacto
negativo no seu desempenho. Você pode fazer isto encontrando um modo
de compensá-los com seus pontos fortes, trabalhando com outras pessoas
em parceria, equipes ou até mesmo aprendendo a desenvolver os pontos
fracos de modo que se tornem “suficientemente bons”.
4. Encontre oportunidades para maximizar seus pontos fortes não percebidos
e tirar melhor proveito deles para atingir o que deseja. Seus pontos fortes
não percebidos são uma mina de ouro de potencial inexplorado.
5. Após percorrer todo o ciclo, coloque-o em prática. Depois de um, três ou
seis meses, volte a ele e faça uma análise. Os pontos fortes são dinâmicos,
as situações mudam constantemente. Veja o que mudou em você e o que
precisa fazer, de modo que possa, continuamente, ter o melhor desempe

nho por meio da percepção de seus pontos fortes, da moderação dos com
portamentos aprendidos e da minimização dos pontos fracos.
Essencial para o desenvolvimento do Hi-Po, o Modelo Realise2 4M é dinâmico,

e o Realise2 também é uma ferramenta de avaliação dinâmica. À proporção que
as situações mudam, os pontos fortes que usamos também deveriam se modificar.
Isto se chama adaptação, algo que os seres humanos vêm fazendo há centenas de
milhares de anos através da evolução, para se tornarem as pessoas e a espécie que so
mos hoje. Infelizmente, na rápida trajetória para o sucesso, os Hi-Pos nem sempre
identificam esta necessidade de adaptação e, ao contrário, pensam que devem fazer
o que sempre fizeram e continuar insistindo nesta linha se quiserem ter ainda mais
sucesso. É neste momento que a avaliação situacional se aplica. A necessidade de
sabedoria prática que Aristóteles definiu como fronese, a virtude do julgamento, da
decisão, da sabedoria do pensamento prático que nos leva ao resultado certo, tem o
potencial de se tornar sine qua non para o futuro sucesso no nível C.
Como trabalhamos com Hi-Pos aplicando o coaching voltado para os pontos
fortes, é fundamental reconhecermos que são apenas um dos três eixos do triân
gulo indivíduo-organização-ambiente, no qual devem trabalhar se quiserem estar
à altura do desempenho de liderança exigido pela empresa. Os outros dois eixos
estão associados à estratégia (direção organizacional) e situação (contexto ambien
tal), que, juntas, formam o Modelo 3S-P que desenvolvemos em conjunto com os
colegas Laurence Lyons e Anna Bateson.6
Modelo 3S-P:* o desempenho na interseção dos pontos fortes,

estratégia e situação
A principal premissa do modelo 3S-P é muito simples. Quando os Pontos Fortes
são usados na ausência de um contexto (situação) e de direção (estratégia), são,
apenas, passatempos. Estratégia na ausência de consciência do cenário (situação)
e de compreensão das capacidades de implementá-la (pontos fortes) é meramente
um desejo. O conhecimento da Situação fornece o contexto, mas, na ausência
da direção da jornada (estratégia) e um meio para se chegar lá (pontos fortes), é
apenas um papel de parede que propicia um cenário para o que está acontecendo
à nossa volta. Contudo, esses três fatores se reúnem, e, na sua interseção, encon
tramos os fundamentos necessários e a competência suficiente para que o Desem-
penho ocorra, definindo assim o Modelo 3S-P (ver a Figura 30.2).
* Nota da Tradutora: A expressão 3S-P se refere às palavras Pontos Fortes, Estratégia, Situação e
Performance no idioma inglês: Strengths, Strategy, Situation e Performance, respectivamente.
Figura 30.2. O modelo 3S-P
Pontos
Fortes
Desempenho
Estratégia Situação
Fonte: Copyright 2011 CAPP. Todos os direitos reservados. Reproduzido com permissão de CAPP.
Desta forma, o nosso coaching para Hi-Pos se estrutura, levando em conside

ração estes três domínios. As perguntas típicas deste coaching são:
1. Pontos Fortes
•• Quais os pontos fortes que você pode usar para atingir seus objetivos?
•• Como seus pontos fortes são percebidos na empresa?
•• Quais os pontos fortes que você precisa intensificar ou restringir?
2. Estratégia
•• O que você está tentando alcançar e por quê?
•• Quais os principais impactos que o ajudarão ou dificultarão sua conquista?
•• Por que isto deve ser feito para a empresa? Como você pode garantir que
ajudará a empresa a atingir a missão e o propósito?
3. Situação
•• Qual o contexto atual e qual o impacto que produz em você?
•• O que está acontecendo no mundo que influenciará suas decisões?
•• Existe um elo entre seus pontos fortes e estratégia e a situação? Em caso
negativo, o que pode ser feito?
À medida que a sessão de coaching se aprofunda no entendimento e na dinâ

mica da integração dos pontos fortes, da estratégia e da situação, também uma
perspectiva mais complexa, mas completa e integrada, emerge do Hi-Po, que
precisa ter um bom desempenho. É claro que a realidade no mundo moderno é

que a situação e a estratégia podem sofrer mudanças. Assim, embora o coaching
seja adaptável e dinâmico, há princípios fundamentais que estruturam o motivo
de nossas ações.
O primeiro desses fundamentos é que as pessoas sempre se saem melhor quan
do trabalham usando seus pontos fortes. O segundo, conforme definição no axio
ma de Revans, a velocidade de aprendizado pelo indivíduo e pela organização deve
ser sempre maior, ou pelo menos igual, à velocidade das mudanças no ambiente,
se quiserem sobreviver e prosperar. Terceiro, ao maximizar a interseção dinâmica
de pontos fortes, estratégia e situação, possibilitaremos que as pessoas tenham o
desempenho necessário para serem bem-sucedidas no mundo em constante mu
dança. O mundo que os Hi-Pos herdarão está repleto de perigos e armadilhas,
mas também de possibilidades e potencial. Assim como Virgílio guiou Dante
pela Divina Comédia, nosso papel é ajudar os Hi-Pos a transitar da melhor forma
possível neste mundo, pois sua direção nas organizações terá impacto sobre todos
nós no futuro.
Professor P. Alex Linley, Capp, é psicólogo credenciado e diretor-fundador do

Capp (www.cappeu.com). Trabalha como consultor de empresas aplicando a
psicologia dos pontos fortes ao desenvolvimento de empresas e práticas pessoais,
atendendo um grande número de importantes clientes globais. Alex é autor, co
autor ou organizador de mais de 150 artigos e capítulos de livros e publicou sete
livros próprios, dentre os quais, Positive Psychology in Practice, The Strengths Book e
Oxford Handbook of Positive Psychology and Work.
Nicky Garcea, Capp, é psicóloga ocupacional credenciada e diretora conse
lheira do Capp (www.cappeu.com), onde lidera a equipe de consultores atuando
nas principais áreas do Capp de avaliação, desenvolvimento, gerenciamento de
desempenho e mudança. Suas áreas de especialização incluem desenvolvimento
organizacional, gerenciamento de talentos com base nos pontos fortes, coaching e
desenvolvimento de liderança feminina. Nicky desenvolveu trabalhos nos Estados
Unidos, Europa e África Ocidental. Em 2010, atuou como coorganizadora do
Oxford Handbook of Positive Psychology and Work.
Capítulo 31
Coaching para as mulheres Hi-Pos

O uso do Modelo dos Seis Pontos de Influência
para uma mudança transformacional1
Barbara Mintzer-McMahon
R ecentemente passei um fim de semana com meu marido em nosso resort fa
vorito à beira-mar. Havíamos parado num mercado local para fazermos uma
compra de última hora quando bati os olhos num mostruário de cartões com pen
samentos e me distraí lendo-os. Um em particular me chamou a atenção. Fazia
a pergunta: “Você é um daquelas pessoas que, quando a oportunidade aparece,
pergunta: ‘Será que alguém pode fazer isso?’”
Já perdi a conta do número de líderes mulheres com quem trabalhei que relu
taram para reagir positivamente quando a oportunidade batia à porta. Por quê?
Por que é tão difícil para as mulheres abraçarem e se engajarem numa possibili
dade? Já atendi a muitas por meio do coaching, algumas das quais lutavam contra
uma crise de autoconfiança, hesitantes em acreditar em novas oportunidades ou
em aceitá-las quando se apresentavam; outras, que achavam difícil acreditar que
pudessem se engajar numa situação antiga e familiar de forma diferente. Existem
ainda as poucas corajosas que buscam ativamente essas preciosas portas de entra
da ou oportunidades de engajamento e acabam esperando interminavelmente al
guém que lhes convidem a entrar. Este capítulo apresenta um modelo de mudança
transformacional, um recurso-chave para abordar e dominar desafios como esses.
Perguntar “Por quê?” é especialmente oportuno. Por exemplo, nos Estados
Unidos, a força de trabalho está passando por uma mudança radical. Os Baby
Boomers, 60% dos quais são homens brancos, estão começando a se aposentar e
a ser substituídos por uma força de trabalho nova, com potencial para revitalizar e
rejuvenescer o sistema. As previsões são de que as mulheres serão responsáveis por
51,2% do aumento total de força de trabalho entre 2008 e 2018,2 o que significa
mais oportunidades para mulheres Hi-Pos.
Consequentemente, é um momento crítico para que uma quantidade signifi
cativa da mão de obra seja feminina, especialmente porque as mulheres são, quase
unanimemente, as responsáveis pelas decisões de compra dos consumidores. Nos
Coaching para as mulheres Hi-Pos 277
Estados Unidos, as mulheres perfazem 85% das compras dos consumidores e in
fluenciam decisões em mais de 90% de todas as mercadorias e serviços vendidos.
Como a futurista do mundo dos negócios Faith Popcorn afirmou: “As empresas,
desde as da Fortune 500 até as pequenas empresas familiares e novos empresários
que fizerem o melhor marketing para as mulheres dominarão cada categoria sig
nificativa de produto e serviço.”3
Esse fato aponta para a inevitável constatação de que ter mulheres na liderança
e em cargos de tomada de decisão nas organizações é vital para atingir os consu
midores e antecipar suas necessidades. As organizações que efetivamente servem
seus clientes mais importantes precisam conhecê-los bem, e quem melhor para
compreender as escolhas, os gostos e aversões das mulheres que elas próprias?
Identificar e apoiar estas novas mulheres líderes é fundamental, e nos leva à
ação: se as organizações pretendem ser bem-sucedidas, precisam imaginar como
recrutar, sustentar e envolver mulheres Hi-Pos em todos os níveis do negócio.4
Esse insight tem o apoio de uma recente pesquisa da McKinsey, que revelou que
as empresas que promovem mulheres aos níveis mais altos são as mais lucrativas.
O relatório de 2010 da McKinsey sobre mulheres mostrou que as empresas com
números mais elevados de mulheres nos comitês executivos tiveram melhores re
sultados que outras e retorno de capital próprio até 41% mais alto.5
Subindo a escada corporativa

Já que as mulheres têm potencial para suavizar a transição dos Baby Boomers para
a nova força de trabalho, precisamos perguntar: Como estamos fazendo isto? Es
tamos nos assegurando de que as mulheres estejam prontas para a vida empresarial
e de que as organizações estejam prontas para elas?
Fica evidente, pelo número crescente de mulheres em programas de MBA
no mundo todo, que estão confirmando o desejo e o compromisso de se preparar
para entrar no mundo dos negócios. Numa pesquisa realizada em abril, 13 das 14
escolas Forte afiliadas disseram que a China ou a Índia respondem pelo maior
número de mulheres estrangeiras em salas de aula. As escolas do grupo Forte
incluem a Harvard Business School, a University of Chicago e a University of
Pennsylvania.6
A pergunta se transforma: Estamos planejando ativamente o desenvolvimento
dessas mulheres Hi-Pos, que poderiam ser preparadas e se dispor a assumir posi
ções de liderança mais seniores? Parece que a resposta varia em função da cultura
ou do país. Nos Estados Unidos, as estatísticas sugerem que há muito trabalho a
ser feito. Posições gerenciais e profissionais estão, atualmente, divididas em partes
aproximadamente iguais entre homens e mulheres. Mesmo assim, as mulheres
se concentram na base da pirâmide hierárquica, enquanto os homens ocupam os
níveis superiores. Apenas 14% dos cargos de autoridade ou confiança da Fortune

500 são ocupados por mulheres, e o que mais chama a atenção: menos de 2%
consegue chegar ao nível de CEO.7 Isto sugere uma oportunidade de desenvolvi
mento nessas organizações com sede nos Estados Unidos. Em flagrante contraste,
hoje em dia, 34% dos cargos gerencias seniores na China, exceto em Hong Kong,
são ocupados por mulheres.8 No entanto, este aparentemente iluminado progres
so é ofuscado pelo fato de que muitas delas permanecem solteiras aos trinta e
poucos anos e são consideradas shengnu, “solteironas”.
À medida que sobem a escada corporativa, muitas se dão conta de que estão
sofrendo com os desafios associados ao rumo que tomaram. Parcerias, casamento,
maternidade e comunidade frequentemente competem com as responsabilidades
do trabalho, tornando difícil conciliar aquelas exigências com o desejo de traba
lhar e uma vida pessoal. A maioria das mulheres se sente esgotada pelos diversos
papéis.
No caso de mulheres Hi-Pos, a pressão é particularmente intensa. Enquanto
ascendem níveis mais altos na empresa, descobrem que os prêmios têm um preço.
Enfrentam os desafios de novas responsabilidades e assumem missões. Não que
rem desapontar as pessoas que as apoiaram na ascensão profissional. Além disso,
não querem desistir da posição competitiva nem desapontar família e amigos. O
choque entre suas visões pessoal e profissional se intensifica à medida que se es
forçam por transitar por dois mundos muito diferentes.
Então, por que todas insistem e como podem evitar armadilhas? Como as
organizações podem cultivar melhor os talentos desta mão de obra elitizada e
essencial?
O Modelo dos Seis Pontos de Influência para a mudança

transformacional
O Modelo dos Seis Pontos de Influência (Modelo dos Seis Pontos) é um mo
delo de coaching sistêmico usado para subdividir grandes mudanças em partes
gerenciáveis. É particularmente pertinente no cultivo e coaching de talentos e foi
aplicado com eficácia aos desafios que as mulheres Hi-Pos enfrentam atualmente.
A meta unificadora ao usar o Modelo dos Seis Pontos é fornecer apoio sustentável
à transformação.
O modelo contém quatro componentes interativos (os 4 Ps): Percepção. Prá
tica, Parceria e Performance. Devido à sua natureza sistêmica, uma alteração em
torno de qualquer um dos Ps potencialmente afeta os outros três. O sucesso no
domínio de qualquer desses quatro componentes é alcançado pelo uso equilibrado
de reflexão e disciplina. Estes elementos compõem os Seis Pontos de Influência
para uma mudança transformacional.
Definição dos Seis Pontos de Influência

Percepção é como nos vemos, como vemos os outros, como os outros nos veem e
como todos os envolvidos veem ou entendem a situação, o negócio ou experiência
objeto de nossa atenção.
Prática o que fazemos, nossos hábitos, padrões de comportamento. É o conjunto
de competências as quais decidimos focar. É o modo como lidamos com nossa
mudança, reação a ela e escolha de como nos engajarmos.
Parceria é o modo que escolhemos de nos engajar dinamicamente com os outros e,
talvez o mais importante, o modo como ensinamos a eles a se engajarem conosco.
Performance é a realidade como as coisas se desenvolvem em comparação com a
visão que queremos criar por meio da mudança.
Reflexão e disciplina para usar os Quatro Ps com êxito, os líderes devem integrá-
los à reflexão e à disciplina.
Reflexão é o tempo que passamos considerando os fatos acontecidos e os “e se?”. Abrange
as memórias e as emoções acumuladas a partir de nossas experiências e do entendi
mento do passado, assim como da antecipação tanto positiva quanto negativa de como
a mudança afetará a situação atual. Todos esses pensamentos influenciam as nossas e
as decisões dos outros, todas afetam o que vem em seguida.
Disciplina é o compromisso associado à capacidade de tomar uma ação.
O equilíbrio entre disciplina e reflexão é necessário para o sucesso, mesmo se a
tendência natural, ao se sentir estressado ou ameaçado, for tentar encontrar uma
solução qualquer. A reflexão sem ação não leva a lugar algum, e a ação sem refle
xão pode resultar numa colisão em altíssima velocidade e provocar um desastre.
A reflexão e a disciplina não são exclusivamente atividades solitárias; devem
ocorrer dentro do contexto dos relacionamentos, com as principais pessoas na
vida do líder. A responsabilidade do coach é não somente trabalhar com o indi
víduo, desenvolvendo um plano de ação, mas se assegurar de que o líder envolva
os stakeholders apropriados. O desenvolvimento de um feedback com eles deve
manter a situação sob controle.
Finalmente, para que a mudança transformacional se consolide, o resultado
desejado deve estar ancorado nos valores do indivíduo que se submeteu à mudan
ça. A líder Hi-Po tem de descobrir os próprios valores, tanto empresariais quanto
pessoais, processo frequentemente realizado com a ajuda de um coach, de modo
que possa responder à pergunta: “E daí, o que acontecerá se eu fizer a mudança?”
Ela deve refletir sobre as percepções pessoais e considerar o que a mudança signi
fica para ela, para o gestor, a organização, seu companheiro, a família e assim por
diante. Antes de decidir se uma mudança vale a pena, deve considerar os aspectos
positivos e negativos para as pessoas de seu círculo de influência.
Figura 31.1. O modelo de seis pontos de

influência para mudança transformacional
Percepção
Prática
Reflexão
e
Disciplina
Desempenho
Parceria
Os Seis Pontos de Influência na prática

Vamos relembrar por um minuto da líder que ouve a oportunidade bater à porta,
mas que, por algum motivo, não consegue abri-la. Como ela pode aplicar este
modelo? Imagine, por exemplo, que a oportunidade é a possibilidade de preencher
a vaga que se abrirá, já que o gestor está indo embora.
Para começar a usar o Modelo de Seis pontos, o coach deve apresentar a líder
aos Seis Pontos: Percepção, Prática, Parceria, Performance, Reflexão e Discipli
na. A líder Hi-Po deverá escolher em qual área se sente mais confortável para
começar. Se estiver em conflito com o modo como se vê e com o modo como
é vista pelos outros, talvez se retraia e não se candidate ao cargo por conta da
falta de confiança. Nesse caso, provavelmente vai querer iniciar o coaching pelo
“P” de Percepção. Por outro lado, se estiver preocupara porque não consegue ter
uma visão clara sobre a equipe, talvez escolha começar com a o “P” de Perfor
mance.
O uso dos Seis Pontos de Influência para acelerar a trajetória profissional

da Hi-Po
Uma deficiência em qualquer das seis áreas pode evitar que as Hi-Pos sejam pro
movidas. Consideremos como os Seis Pontos afetam obstáculos comuns com os
quais as líderes se deparam ao tentar abrir caminho superando as infames discri
minações e como, junto com o coach, trabalhar para removê-las definitivamente.
Às vezes, os obstáculos se relacionam unicamente com um dos pontos; outras,

estão vinculados a dois ou mais pontos.
Número excessivo de papéis: conflitos de interesse por tentar ser tudo para to
dos. Este é um problema de percepção, sobre o qual ela não tem visão clara de
si mesma em determinado papel nem prática, e constantemente assume tarefas
adicionais e se torna relapsa na definição de limites.
Clube do Bolinha: ser excluída de um ambiente predominantemente masculino,
o que pode ser evitado por meio de seu posicionamento perante os stakeholders,
pela identificação de agentes importantes e desenvolvimento de parcerias.
Tendenciosidade do plano sucessório: não ser considerada. A culpa pode ser da
percepção das outras pessoas, pois as mulheres são, geralmente, vistas como as que
dão apoio, não como líderes, ou porque os líderes supõem que uma mulher não
iria querer estar longe de casa para viagens e responsabilidades inerentes às tare
fas desafiadoras. Frequentemente, não há mulheres, que poderiam indicar outras
candidatas, no quadro da gerência sênior.
Sempre se contentou com funções de apoio: o hábito de cuidar está muito enraiza
do, normalmente por conta da percepção, particularmente da autopercepção. A
líder deve se disciplinar para refletir regularmente sobre como utiliza seu tempo.
Será que está criando o legado que deseja deixar?
Caminhando sozinha: Número excessivamente reduzido de alianças. As mulheres
têm muitos motivos para caminhar sozinhas. Talvez pelo hábito do perfeccionismo,
de não querer pedir ajuda ou delegar. As mulheres são culturalmente ensinadas a fazer
pelos outros. Assim, chefes mulheres assumem o excesso de trabalho da equipe. A
insistência em fazer tudo sozinhas também pode ser devida ao número insuficiente de
parcerias ou a alguma preocupação associada à percepção. O que os outros vão pensar
dela se pedir ajuda ou se não souber a resposta para todas as perguntas? Algumas mu
lheres se preocupam que os colegas podem pensar que estejam despreparadas ou que
sejam incompetentes se trabalharem com um coach, responsável ou mentor.
Visão confusa: um exemplo de visão confusa é quando uma líder Hi-Po almeja
além de suas capacidades. Ela sabe que pode contribuir de maneira mais forte e
significativa, mas não tem ideia clara de como poderia efetivar a contribuição; ou
tem a visão, mas discorda de como o gestor acredita que seu trabalho deva ser
avaliado. Ambos são desafios de performance.
Casos ilustrativos do Modelo de Seis Pontos no trabalho

Após descrever o modelo e dar alguns exemplos de como identificar e superar obs
táculos, vamos explorar como assisti a duas líderes Hi-Pos por meio de coaching
para construírem uma mudança transformacional em suas vidas com o Modelo
de Seis Pontos.
Greta e Donna
No primeiro caso, Greta ouviu a oportunidade bater à porta, mas resistiu para
atendê-la. Tinha medo que pudesse prejudicar a família. No segundo caso, Don
na também ouviu uma batidinha da oportunidade à porta. A particularidade da
situação foi o fato de não ignorar os outros, mas a si própria.
Estudo de caso 1: A história de Greta

Greta se encontrava numa situação familiar a muitas mulheres: dividida entre a família
e a carreira. Como era uma Hi-Po, as oportunidades profissionais eram particularmente
sedutoras. Quando Greta soube que estava na lista de candidatos elegíveis à posição
de CEO de uma das maiores indústrias do mundo, o choque foi como uma descarga
de endorfina durante um exercício físico, fazendo-a se sentir energizada e forte. Para os
Hi-Pos, a sensação de expansão das competências e validação proveniente de terceiros
pode levar à dependência. É fácil aderir, com excessiva indulgência, a uma campanha
do tipo “sou capaz”, que acabe redundando no desapontamento consigo mesma por
cometer erros na vida pessoal. Como Greta recebeu missões ainda mais desafiadoras na
preparação para a nova posição, suas preocupações aumentaram. Ela percebeu que não
poderia continuar naquele ritmo acelerado e, ao mesmo tempo, manter todos os outros
compromissos e responsabilidades.
A gota d’água foi quando foi designada a um novo projeto que exigia viagens fre-
quentes ao exterior. Nem mesmo Greta poderia se exigir tanto. Ela precisava repensar
e renegociar seus ideais em relação a si mesma e à família. Procurou então ajuda do
coach. Refletimos em conjunto sobre o fator “e daí?” Consideramos que novos com-
portamentos ela adotaria e as ações que poderia tomar. Consideramos os pontos posi-
tivos e negativos da mudança e proativamente o preparo foi realizado visando as duas
opções. Greta completou a seguinte pergunta: “Se eu assumir esta nova posição, então
eu __________?” Ela preencheu a mesma frase com os nomes dos vários stakeholders,
considerando os impactos em seu marido, na família, na equipe e na organização;
Greta reservou um bom tempo para conversar a fundo com o marido e os filhos.
Refletiram juntos sobre os sacrifícios e as responsabilidades que todos teriam de assumir
e avaliaram se a promoção valeria mesmo a pena. Examinaram os benefícios de curto
e longo prazo, o acréscimo financeiro para a família: maior segurança, dinheiro para a
faculdade e férias familiares.
Todavia, o argumento decisivo foi Greta ter dito à família que, se ela tivesse sucesso
na promoção, dividiria seu vultoso bônus com eles. Agora estavam todos trabalhando
em conjunto para o bônus, em vez de se sacrificarem para que ela recebesse a recom-
pensa sozinha, o que criou uma diferença marcante na parceria entre eles. Os filhos
discutiram entusiasticamente sobre uma estratégia e dividiram os afazeres domésticos e
responsabilidades adicionais que teriam de assumir durante a ausência da mãe.
Greta também se dedicou a refletir com o gestor sobre seu processo de visão, com-
partilhou as percepções e preocupações sobre os pontos positivos e negativos. Greta de-
monstrou disciplina (isto é, capacidade e comprometimento) ao negociar com o gestor
e conseguiu garantir pelo menos 10 dias em casa todo mês. Ao trabalhar com a família
e o gestor, Greta estabeleceu expectativas realistas e recebeu apoio tanto de dentro

quanto de fora da empresa e foi capaz de elaborar um plano com impacto benéfico em
todos os principais agentes: a atual equipe, a empresa e a família.
Estudo de caso 1: Ações

Percepção: Greta precisava refletir sobre seus pontos de vista, decidir se a nova posição ti-
nha valor real e se valia os sacrifícios. Ela também precisava superar conceitos femininos
tradicionais, como perceber o próprio valor por meio do apoio dos outros.
Performance: Ao esclarecer sua visão e ancorá-la aos valores, Greta percebeu que estava
se esforçando excessivamente para ser tudo para todos e teria de mudar o modo de agir e
buscar apoio. Ela ampliou o processo de reflexão incluindo os principais stakeholders.
Juntos, debateram os prós e os contras e formularam uma visão comum.
Disciplina. O coach a ajudou a alcançar a disciplina ao apoiá-la e responsabilizá-la
pela execução da estratégia que alinharia ações e visão.
Prática. A família criou um plano de ação definindo expectativas e responsabilidades,
incluindo detalhes como quem seria responsável por quais afazeres domésticos e como
o bônus seria repartido.
Parceria. Ela estabeleceu um processo de contínuo feedback, para se assegurar de que
o arranjo estava funcionando para todos, visando também o melhoramento contínuo.
Estudo de Caso 2: A história de Donna

Donna trabalhava para uma grande organização de saúde. Começara como assistente
administrativa e, após 31 anos de carreira, subiu a escada corporativa, tornando-se ge-
rente de atendimento e serviços. Embora fosse uma posição de alto nível, ela sempre
trabalhara em posição de atendimento e, mesmo na função gerencial, o departamento
era voltado para serviços.
O segmento parecia natural para Donna, já que refletia o que observara antes du-
rante a vida. A mãe de Donna era uma apresentadora de renome, que fazia todos se
sentirem bem. Em sua função, Donna se viu valorizada por desempenhar papel seme-
lhante. Como sua mãe, era adepta a manter relações sociais e se assegurar de que todos
estavam se sentindo confortáveis e felizes.
Porém, secretamente, Donna ansiava ocupar uma posição que envolvesse criativi-
dade e inovação. Como só evidenciara parte de seus talentos, foi levada a trilhar um
caminho com pouca abertura para a criatividade. Ela se saía bem na posição que ocu-
pava e se mantinha silenciosa sobre os outros talentos porque acreditava que a empresa
a valorizava por sua capacidade de executar os planos das outras pessoas, não por
formular seus próprios. Cada vez que passava por uma avaliação de desempenho e era
questionada sobre seus interesses e próximas etapas, escondia seu desejo verdadeiro.
Ela presumia que, já que seus colegas já tinham forte percepção sobre ela na posição
atual, seu desejo de mudar o foco para inovação e estratégia não seria apreciado, reco-
nhecido ou mesmo viável. Donna caíra na armadilha que muitos Hi-Pos caem: deixar de
refletir sobre as próprias opiniões. Tradicionalmente, as mulheres têm sido valorizadas
por apoiarem os outros. Colocar-se em primeiro lugar não estava no léxico feminino.
Muitas mulheres em posição de liderança se perguntam se é certo priorizar as próprias

necessidades e desejos.
Donna precisava mudar a percepção que tinha de si mesma e ensinar aos outros a
mudarem sua percepção sobre ela. Durante as sessões de coaching, trabalhamos para
exteriorizar as facetas ocultas de Donna. Ela precisava mudar sua prática de permanecer
silenciosa nas reuniões estratégicas. Após muitos anos falando apenas sobre questões
relacionadas com sua capacidade de executar os planos de outras pessoas, ela precisava
exercitar a disciplina e encontrar coragem para expor suas ideias e mostrar sua capaci-
dade de inovação.
Para tanto, Donna aprendeu a caminhar pelo território das parcerias. Pesquisou,
identificou agentes na empresa envolvidos com estratégia e inovação, se preparou
para momentos em que pudesse entrar em contato com esses potenciais defensores
de ideias, quer em situações formais, como as reuniões de estratégia, ou em situações
informais, como encontros no elevador. Ela estava colocando em prática o compartilha-
mento de ideias que exporiam seu lado criativo e inovador.
A campanha de revitalização da imagem de Donna mudou a percepção de si mes-
ma e a dos outros sobre ela. Em vez de ficar sentada prestando apoio silencioso, se
concentrou em novas competências de comunicação e de influência de pessoas. Ao se
propor correr riscos e expor ideias, demonstrou seu lado estratégico e ensinou os outros
a olharem para ela como um recurso.
O esforço de Donna valeu a pena. Ela conquistou seu gestor, que atualmente defen-
de seus esforços e a ajuda a encontrar oportunidades que levem em consideração seu
lado inovador e estratégico.
Estudo de caso 2: Ações

Reflexão: Refletimos sobre o que Donna mais valorizava. Abordamos seus medos asso-
ciados à mudança de sua percepção e performance e entendemos os obstáculos à sua
autoconfiança.
Prática: Usamos sua prática para mudar as percepções das pessoas. Neste caso, signi-
ficava preparar estratégias e encontrar coragem para exteriorizá-las durante reuniões e
em situações informais. Aprimoramos sua capacidade de influenciar os outros.
Parcerias: Identificamos agentes importantes que poderiam ajudá-la a alcançar a po-
sição que desejava. É crucial para os coaches ajudarem seus clientes a determinar quem
os apoiará e quem impedirá a transformação. Mulheres Hi-Pos em posição de liderança
devem aprender a engajar seus defensores em potencial.
Conclusão
Mulheres Hi-Pos e seus coaches têm excelentes oportunidades de influenciar o
mundo e ampliar o modo como as mulheres são percebidas. À medida que os
Baby Boomers se aposentarem e as estatísticas sobre mão de obra se modifica
rem, as mulheres serão cada vez mais contratadas para posições de liderança. Os
coaches devem ser sensíveis à particularidade das necessidades dessas líderes e se
prepararem para ajudá-las a superar obstáculos, compreender que a autopercepção

e a percepção que os outros têm das mulheres têm sido limitadas pela cultura, im
pactando a coragem para vislumbrar possibilidades. À proporção que as mulheres
Hi-Pos, as organizações e líderes com quem trabalham assumirem a responsabi
lidade de examinarem as áreas de perspectiva, prática, parceria e performance e
combinarem as análises com doses salutares de reflexão e disciplina, veremos um
número cada vez maior de posições executivas sendo preenchidas por mulheres
líderes inteligentes e competentes.
Convocação à ação
A toda líder que (1) tem experiência e entendimento sobre os desafios que se
apresentam e (2) se identifica com o Modelo dos Seis Pontos de Influência e com
as possibilidades criadas, desejo oferecer o mais importante desafio sob a forma de
duas últimas perguntas:
1. O que uma líder pode fazer no ambiente empresarial para criar uma dinâ
mica que mantenha as portas sempre abertas?
2. O que as empresas precisam fazer para deixar as portas sempre abertas para
as mulheres Hi-Pos?
Ou, nas palavras do Rabino Hillel, há 2.000 anos:
“Se eu não estiver a meu favor, quem estará?”
“Se eu estiver somente a meu favor, o que sou?” e
“Se não for agora, quando será?”
Barbara Mintzer-McMahon é uma coach executiva e consultora que mora na

área da Baía de San Francisco. É especialista em liderança e desenvolvimento,
construção de equipe, gestão de mudanças e parcerias estratégicas. Em 1989,
fundou o Center for Transitional Management. Foi líder sênior da faculdade de
Coaching do Global Institute for Leadership Development for Linkage Inc. de
2003 a 2011, ministrou palestras e desenvolveu programas de treinamento para
Shell International, Intel, Pella Corp., Nektar Therapeutics, University Polyte
chnic, Madrid e muitas outras empresas. McMahon é uma das sócias do Alex
cel and Institute of Executive Development, onde desenvolve pesquisas sobre as
melhores práticas para executivos em transição e é frequentemente convidada a
discursar e prestar consultoria sobre o assunto.
Parte VII
Coaching: o exercício
para liderança conteúdo
premium na internet
A Parte VII é a seção final de Coaching: o exercício da liderança. Você não encon
trará estes capítulos no livro impresso, mas em inglês em www.pfeiffer.com/go/
GoldsmithCF3. Recomendamos que os iniciantes no assunto de coaching para
liderança os leiam atentamente. Esta seção começa com “Ten Suggestions for
Successful Peer Coaching”, de Robert M. Fulmer e John E. Brock, no qual os
autores definem os fundamentos para o coaching por pares como uma alternativa
viável para coaching profissional e, em seguida, sugestões concretas para tornar o
processo funcional mais eficiente. Em “Coaching Executives for Succession: A
Three-Phase Approach”, Linda D. Sharkey explora o plano de sucessão e como
um coach competente pode ajudar a organização a avaliar sucessores Hi-Pos para
posições executivas e para dar assistência ao novo líder à medida que transita para
a nova função. No campo de coaching executivo, o parecer por meio de feedback
por diversos avaliadores é crucial. Em “Why 360s Don’t Work and How They
Can”, Marc Effron e Miriam Ort examinam esta ferramenta de desempenho de
70 anos e destacam seus pontos fracos. Originalmente publicado em Coaching: o
exercício da liderança (Rio de Janeiro, Campus/Elsevier, 2003), “Leadership and
Power: Where Responsibility Makes the Difference”, de Bruce Lloyd, discute o
papel do coach no gerenciamento das relações entre responsabilidade, liderança
e aprendizagem e mostra como a natureza, a função do poder e seu abuso po
dem mudar a dinâmica destas relações numa situação ou organização. O clássico
artigo de Nancy Adler, “Coaching Executives: Women Succeeding Globally”,
apresenta uma visão internacional sobre líderes mulheres e como as questões no
desenvolvimento de suas carreiras podem ser abordadas por meio do coaching.
Finalmente, em “Coaching the Coaches”, Dave Ulrich ilustra importante filosofia
do coaching: “Coaching não significa fazer pelos outros, mas ajudar os outros a
fazerem o certo.”
Os seguintes materiais se encontram disponíveis (em inglês) para down-

load em www.pfeiffer.com/go/GoldsmithCF3
senha: professional
32. Ten Suggestions for Successful Peer Coaching

Robert M. Fulmer e John E. Brock
33. Coaching Executives for Succession: A Three-Phase Approach

Linda D. Sharkey
34. Why 360s Don’t Work and How They Can

Marc Effron e Miriam Ort
35. Leadership and Power: Where Responsibility Makes the Difference

Bruce Lloyd
36. Coaching Executives: Women Succeeding Globally

Nancy J. Adler
37. Coaching the Coaches

Dave Ulrich
Notas
Capítulo 1
1. Para um estudo sobre eficácia deste processo com coaches internos na GE Financial Servi
ces, consulte Linda D. Sharkey, “Leveraging HR: How to Develop Leaders in ‘Real Time’”.
In: Human Resources in the 21st Century, org. M. Effron, R. Gandossy e M. Goldsmith
(Nova York: Wiley, 2003).
2. H. Morgan e M. Goldsmith, “Leadership Is a Contact Sport”. Em Strategy+Business, ou
tono 2004 (republicado no outono de 2010 como um dos nove artigos mais importantes da
história da publicação).
3. Este processo é explicado com mais detalhes em Marshall Goldsmith, “Recruiting Sup
portive Coaches: A Key to Achieving Positive Behavioral Change”. In: The Many Facets of
Leadership, orgs. M. Goldsmith, V. Govindarajan, B. Kaye e A. Vicere (Nova York: Pren
tice Hall, 2003).
4. M. Goldsmith, “Try Feedforward, Instead of Feedback”, publicado originalmente em Lea
der to Leader, verão de 2002.
5. Para uma descrição detalhada sobre o impacto de colegas de trabalho centrados no próprio
aperfeiçoamento, leia Marshall Goldsmith, “Expanding the Value of Coaching: from the
Leader to the Team to the Organization”. In: The Art and Practice of Leadership Coaching,
org. H. Morgan, P. Harkins, and M. Goldsmith (Nova York: Wiley, 2004).
Capítulo 3
1. T. F. Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance (Nova York: McGraw-
Hill, 1978).
2. R. D. Chevalier, “Updating the Behavior Engineering Model”, Performance Improvement
42 n. 5 (2003): 8–14.
3. P. J. Dean (org.), Performance Engineering at Work, 2a ed. (Silver Spring, MD: International
Society for Performance Improvement, 1999).
Capítulo 4
1. E. H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1969). E. H. Schein, “Empowerment, Coercive Persuasion and Or
ganizational Learning: Do They Connect?” The Learning Organization 6, n. 4 (1999):
163–172.
2. Schein, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship (Reading, MA:
Addison-Wesley-Longman, 1999).
3. Schein, Process Consultation. E. H. Schein, Process Consultation, Vol. II: Lessons for Managers
and Consultants (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).
E. H. Schein, Process Consultation, Vol. I: Its Role in Organization Development, 2a ed. (Rea
ding, MA: Addison-Wesley, 1988). Schein, Process Consultation Revisited.
4. E. H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (San Francisco: Jossey-Bass, 1999).
E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3a ed. (San Francisco: Jossey-Bass,
2004).
5. J. Flaherty, Coaching: Evoking Excellence in Others (Boston: Butterworth-Heinemann,
1999).
6. Schein, Process Consultation Revisited.
7. Flaherty, Coaching.
8. Schein, Organizational Culture and Leadership.
Capítulo 5
1. Consulte Dave Ulrich, “Coaching for Results”, Business Strategy Series 9, n. 3 (2008): 104–
114.
2. Uma análise deste trabalho foi apresentada no 21o Annual SIOP (Society of Industrial and
Organizational Psychology), Dallas, Texas, abril de 2006, num artigo por Richard Arvey,
Maria Rotundo, Wendy Johnson, Zhen Zhang e Matt McGue, intitulado “Genetic and
Environmental Components of Leadership Role Occupancy.” O ��
debate sobre o inato/ad
quirido é também tratado nos seguintes trabalhos:
Thomas J. Bouchard Jr., David T. Lykken, Matthew McGue, Nancy L. Segal e Auke
Tellegen, “Sources of Human Psychological Differences: the Minnesota Study of Twins
Reared Apart”, Science Magazine (12 de outubro de 1990).
Judith Rich Harris, The Nurture Assumption: Why Children Turn Out The Way They Do
(Nova York: The Free Press, 1998). Judith Rich Harris, “Where Is the Child’s Environ
ment? A Group Socialization Theory of Development”, Psychological Review 102, n. 3 (ju
lho de 1995): 458–489.
M. McGue, T. J. Bouchard, Jr., W. G. Iacono e D. T. Lykken, “Behavioral Genetics of Cogni
tive Ability: A Life-Span Perspective”. In: Nature, Nurture, and Psychology, org. R. Plomin & G.
E. Mcclearn (Washington, DC: American Psychological Association, 1993), 59–76.
3. O trabalho sobre mudança de hábitos é de Joseph Grenny em VitalSmarts, que descobriu
que 73% dos executivos sabem que precisam mudar mas não o fazem. M. J. Ryan in This
Year I Will...: How to Finally Change a Habit... concluiu que 8% mantinham as resoluções de
Ano-Novo e que 90% de nossas vidas são rotinas diárias, a maioria das quais não se modi
ficam.
4. O trabalho sobre marca pessoal foi discutido por Tom Peters, The Brand You 50: Or Fifty
Ways to Transform Yourself from an “Employee” into a Brand That Shouts Distinction, Commit-
ment, and Passion! (Nova York: Knopf, 1999). A transformação desta marca pessoal numa
marca de liderança pode ser encontrada em Dave Ulrich e Norm Smallwood, Leadership
Brand; Developing Customer Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value
(Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2007).
5. Uma visão geral das redes sociais para aposentados pode ser encontrada em: Martha Tho
mas, “The Real Social Network”, AARP (American Associate of Retired Persons), The Maga-
zine (abril de 2011).
6. Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, FYI: For Your Improvement, A Guide for
Development and Coaching, 4a ed. (Minneapolis: Lominger, 2004).
Notas 291
Capítulo 7
1. Amazon.com, acesso em 27 de agosto de 2011. http://www.amazon.com/gp/search/
ref=sr_nr_n_2?rh=n%3A283155%2Cn%3A%211000%2Cn%3A3&bbn=1000&ie=UT
F8&qid=1314840567&rnid=1000.
2. Consulte L. S. Lyons, The Coaching for Leadership Case Study Workbook: Featuring Dr. Fink’s
Leadership Casebook (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).
3. Nota: Você deve estar ciente de que a eletricidade era conhecida dos gregos e é geralmente
atribuída a Gilbert por volta de 1600. Franklin é famoso por soltar uma pipa durante uma
tempestade e fazer a conexão elétrica. Não tente fazer isso em casa!
4. M. Goldsmith, “Ask, Learn, Follow-up, and Grow”. In: The Leader of the Future, orgs.
F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), 227–237.
Capítulo 9
1. Tom Wolfe, The Right Stuff (Nova York: Farrar, Straus and Giroux, 1979).
2. Burns é um historiador político por ofício, mas se tornou influente pensador sobre liderança.
Ele escreve sobre liderança transformacional e, nesse meio, o termo é atribuído a ele. Wikipedia,
“James MacGregor Burns”, http://en.wikipedia.org/wiki/James_MacGregor_Burns.
3. Com base numa entrevista com Paul Spiegelman, CEO e fundador da Beryl Company, em
1 de setembro de 2010.
4. Adaptação de John Baldoni, 12 Steps to Power Presence (Nova York: Amacom, 2010).
Capítulo 10
1. R. K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Great-
ness (Nova York: Paulist Press, 1977), 26.
2. Greenleaf, Servant Leadership, 28.
3. Greenleaf, Servant Leadership, 27.
4. Steven Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Free Press, 2004), 128.
5. Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning, rev. ed. (Nova York: Pocket Books, 1997), 172.
6. E. B. White, citado em perfil por Israel Shenker, “E. B. White: Notes and Comment by
Author”, The New York Times (11 de julho de 1969).
Capítulo 11
1. Entrevista por telefone com Jodi Taylor, PhD, do Center for Creative Leadership, abril de
1998. Atualmente Taylor trabalha para a Summit Leadership Solutions.
2. C. C. Araoz, entrevista pessoal. Veja também C. C. Araoz, “The Challenge of Hiring
Senior Executives”. In: The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and
Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and Organizations, eds. C. Cherniss &
D. Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
3. “Where Are We on the Web?” Fast Company (Outubro de 1999): p. 306.
4. Kouzes e Posner, Encouraging the Heart.
5. J. M. Kouzes e B. Z. Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e
evitar sua perda (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012). B. Z. Posner e W. H. Schmidt,
“Values Congruence and Differences between the Interplay of Personal and Organizational
Value Systems”, Journal of Business Ethics, 1993, 12: 171–177.
6. M. Csikszentmihalyi, Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life (Nova
York: Basic Books, 1997), 23.
7. J. M. Kouzes e B. Z. Posner, O novo desafio da liderança (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008).
8. Kouzes e Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e evitar sua perda
(Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012).
9. Kouzes e Posner, Credibilidade: o que os líderes devem fazer para conquistá-la e evitar sua perda
(Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012).
Capítulo 13
1. Lutei para definir como rotularia o que chamo de “Coaching de Execução” (Executivon
Coaching). Outras opções foram “Coaching Prescritivo” e “Coaching Diretivo.”
2. Os dois artigos a seguir fornecem bom detalhamento do triângulo ofensivo: “In Triangle
Offense, Cuts Are Sharp and So Is Learning Curve”, disponível em http://www.nytimes.
com/2009/12/14/sports/basketball/14triangle.html. “The High Priest of the Triangle
Offense, Phil Jackson”, disponível em http://sports illustrated.cnn.com/vault/article/
magazine/MAG1017460/index.htm
3. “The High Priest of the Triangle Offense, Phil Jackson,” 2.
4. Aqui apresento uma breve visão geral do Strategic Diversity Management Process™ com o
objetivo de dar uma ideia do sistema de empowerment que utilizo. Informações mais com
pletas podem ser encontradas em meu livro mais recente: R. Roosevelt Thomas Jr., World
Class Diversity Management: A Strategic Approach (San Francisco: Berrett-Koehler, 2010).
Capítulo 16
1. Artigo pulicado originalmente no Journal of Business Strategy 31, n. 4 (2010): 90–99.
2. Seção de abertura com base em Adler’s (2006) “The Arts and Leadership: Now That We
Can Do Anything, What Will We Do?” Academy of Management Learning and Education
Journal 5, n. 4 (2006): 486–499.
3. Favor notar que todos os números de páginas se referem à primeira edição original, publi
cada por Circumstantial roductions.
4. Paráfrase de Sir Isaac Newton’s “If I have seen further it is by standing on the shoulders of
giants” (“Se vi mais além foi por estar sobre ombros de gigantes”) na carta de Newton, em
15 de fevereiro de 1676, para Robert Hook.
5. Discurso de Kofi Annan no World Economic Forum em Davos, Suíça, em 1999.
6. Rumi do seu poema “Spring Giddiness”, traduzido por C. Barks e J. Moyne (Rumi, 1995).
7. Conforme citação em Wisdom Quotes: www.wisdomquotes.com/000976.html.
8. Conforme citação em The School for Mindful Living website: www.schoolofmindfulli
ving.org/quote/quote.html.
9. Famoso pedido do Reverendo Martin Luther King “the fierce urgency of now” (“a feroz urgên
cia do agora”) foi sempre citada pelo Presidente eleito Barack Obama ao descrever a importância
de os americanos perceberem que estão num momento decisivo na história da nação.
Capítulo 18
1. O autor agradece pelos registros ao reitor George Johnson, aos membros da faculdade Faith
Rivers James e Roland Smith e aos coaches William Eagles, Ronnie Grabon, Chris Leu
pold, Bonnie McAlister, Patricia Perkins, Marty Peters, Chris Smith, e Jonathan Wall.
2. No terceiro ano, os estudantes podem escolher um curso Capstone Leadership no qual um
ou mais estudantes se dedica a um projeto independente ou a estudos sobre liderança.
3. William M. Sullivan, Anne Colby, Judith Welch Wegner, Lloyd Bond e Lee S. Shul
man, Educating Lawyers: Preparation for the Profession of Law (San Francisco: Jossey-Bass,
2007).
Notas 293
Capítulo 19
1. O artigo foi modificado em 2011. A versão original foi publicada em: Coaching for ��
Leader-
ship: How the World’s Greatest Coaches Help Leaders Learn, orgs. Marshall Goldsmith, Lau
rence Lyons e Alyssa Freas (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 103–109.
2. Marshall Goldsmith and Howard Morgan, “Leadership Is a Contact Sport”, Strategy+Business
36 (2004).
Capítulo 20
1. Adaptado a partir de Shannon Wallis, Brian O. Underhill e Carter McNamara, “Microsoft
Corporation”. In: Melhores práticas em gestão de talentos, orgs. M. Goldsmith e L. Carter
(Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011).
2. Corporate Leadership Council, “Realizing the Full Potential of Rising Talent” (volume 1).
HR Intelligence Quarterly (2005).
3. M. W. McCall e G. P. Hollenbeck, Developing Global Executives (Cambridge, MA: Har
vard Business School Press, 2002).
M. W. McCall, M. M. Lombardo e A. M. Morrison, Lessons of Experience: How Successful
Executives Develop on the Job (Nova York: The Free Press, 1998).
4. B. Underhill, K. McAnally e J. Koriath, Coaching executivos para resultados (São Paulo:
Leap, 2010).
Capítulo 21
1. Miguel Helft, “For Buyers of Web Start-Ups, Quest to Corral Young Talent”, New York
Times (17 de maio de 2011).
2. Corporate Executive Board Learning and Development Roundtable, “Setting Leaders Up to
Succeed: Tactics for Navigating Leaders Across Critical Upward Career Transitions” (Washing
ton, DC: Corporate Executive Board Company, 2004), 3.
3. Michael Watkins, The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2003), 12.
4. Corporate Executive Board Learning and Development Roundtable, “Setting Leaders Up to
Succeed, 41.
5. Vanessa Urch Druskat e Steven B. Wolff, “Building the Emotional Intelligence of
Groups”, Harvard Business Review (1 de março de 2001). On-line. http://books.google.
com/books?id=BuSUCK19ZggC&pg=PA175&dq=Building+the+Emotional+Intellig
ence+of+Groups&hl=en&ei=gYvJTp-LPOaTiAL-zYTMDw&sa=X&oi=book_result
&ct=result&resnum=1&ved=0CDUQ6AEwAA#v=onepage&q=Building%20the%20
Emotional%0Intelligence%20of%20Groups&f=false.
6. William Shakespeare, Hamlet, V, ii, 234–237.
7. Jose Antonio Vargas, “The Face of Facebook.” The New Yorker (20 de setembro de 2010).
Capítulo 23
1. Peter Drucker, The Essential Drucker (New York: Harper Collins, 2003), 207.
2. Chris Argyris, Behind the Front Page: Organization Self-Renewal in Metropolitan Newspapers
(San Francisco: Jossey-Bass, 1974).
3. Drucker, The Essential Drucker, 212.
Capítulo 24
1. Paul Hyde, Roman Regelman, John Rolander et al., “Five Industries Hit the Reset But
ton”, Strategy + Business (14 de janeiro de 2011). http://www.strategy-business.com/
article/00060?pg=0.
2. Towers Watson, “Strategies for Growth”, white paper, (dezembro de 2010). http://www.
towerswatson.com/assets/pdf/3371/Towers-Watson-Strategies-Growth.pdf.
3. Alexcel Group e the Institute of Executive Development “Executive Challenges Remain
Challenging”, white paper, (2010). http://leadingnews.org/TransitionStudyReq.htm.
4. M. Goldsmith, Reiventando o seu próprio sucesso (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007).
5. Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, Pipeline de liderança (Rio de Janeiro: Campus/
Elsevier, 2009).
6. L. Levin, Top Teaming: A Roadmap for Navigating the Now, the New and the Next (Bloo
mington, IL: iUniverse, 2011).
Capítulo 25
1. Mickey Connolly & Richard Rianoshek, The Communication Catalyst: The Fast (But Not
Stupid) Track to Value for Customers, Investors, and Employees (Chicago: Dearborn Trade,
2002), 145.
2. Marshall Goldsmith, Reiventando o seu próprio sucesso (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2007).
3. Jim Collins, Empresas feitas para vencer: Good to great (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2001).
Capítulo 27
1. Stephen A. Miles é vice-presidente da Heidrick & Struggles. Nathan Bennett é Wahlen
Professor de Gestão na Georgia Tech. Os dois são coautores de, Your Career Game: How
Game Theory Can Help You Achieve Your Professional Goals (Stanford, CA: Stanford Business
Books, 2010).
Capítulo 28
1. Michael Watkins, Os primeiros 90 dias (São Paulo: Bookman, 2006).
2. Veja Scott Blanchard and Madeleine Homan, Alavanque seu potencial (São Paulo: Best Sel
ler, 2006).
3. Veja Ken Blanchard e Founding Associates e Consulting Partners da The Ken Blanchard
Companies, Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho (São
Paulo, Bookman, 2011).
4. Noel Tichy, O motor da liderança (São Paulo: Educator Editora, 1999).
5. Harper Lee, To Kill a Mockingbird (Philadelphia: Lippincott, 1960).
Capítulo 29
1. Copyright © 2005 by Marshall Goldsmith. Extraído de um artigo homônimo em Leader
to Leader, por Marshall Goldsmith, outono de 2002. O termo “feedforward” foi cunhado
numa discussão com Jon Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams, Real Change Leaders e
Peak Performance.
Capítulo 30
1. C. S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Nova York: Ballantine Books, 2007).
Notas 295
2. P. R. Clance e S. A. Imes, “The Impostor Phenomenon Among High Achieving

Women:Dynamics and Therapeutic Intervention”, Psychotherapy: Theory, Research and
Practice 15 n. 3 (1978): 241–247.
3. J. Collins, Empresas feitas para vencer: Good to great (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2001).
D. Vera e A. Rodriguez,-Lopez, “Strategic Virtues: Humility as a Source of Competitive
Advantage”, Organizational Dynamics 33 n. 4 (2004): 393–408.
4. Informações adicionais sobre o Realise2 Team Profile disponíveis em: http://www.cappeu.
com/Realise2/TeamProfile.aspx.
5. Informações adicionais sobre o Modelo Realise2 4M e a ferramenta de avaliação de pontos
forte Realise2 disponíveis em http://www.cappeu.com/Realise2.aspx.
6. L. S. Lyons e A. Bateson, “How to Crack the Toughest Leadership Challenge of All”, A
Lyons-Bateson Summit Paper (2009), www.lslyons.com. L. S. Lyons e P. A. Linley, “Situa
tional Strengths: A Strategic Approach Linking Personal Capability to Corporate Success,”
Organisations and People 15 n. 2 (2008): 4–11. L. S. Lyons, The Situational Intelligen
ce Tetrad (Lyons-Bateson Reference Model). In: The Coaching for Leadership Case Study
Workbook: Featuring Dr. Fink’s Leadership Casebook (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).
Capítulo 31
1. O Modelo de Seis Pontos de Influência para mudança transformacional (anteriormente
denominado Modelo de Coaching dos Quadro Ps) foi desenvolvido por Barbara McMahon
ao longo de sua prática como coach executiva nos últimos 30 anos.
2. http://www.dol.gov/wb/stats/main.htm. Acessado em 24 de julho de 2011.
3. Faith Popcorn, Público-alvo: mulher (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2001).
4. Neste capítulo, usarei a seguinte definição de Hi-Po, de Jay Conger, Douglas Ready e
Linda Hill – “Hi-Pos consistente e significativamente têm melhor desempenho que seus
pares numa variedade de situações e circunstâncias. Enquanto alcançam níveis elevados
de desempenho, exibem comportamentos que refletem as empresas, cultura e valores das
empresas onde trabalham de maneira exemplar. Além disso, demonstram forte capacidade
de desenvolvimento e sucesso ao longo da carreira, mais rápida e eficazmente que seus pa
res.” http://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential/ar/1. Acessado em 24 de julho de
2011.
5. Relatório 2010 da McKinsey Company, “Women Matter” http://www.mckinsey.com/
careers/women/insights_and_publications/women_matter.aspx.
6. Demast, A. “For Chinese Women U.S. MBAs Are All the Rage”, Bloomberg Business Week
(5 de maio de 2011).
7. 2010 Catalyst Census: Fortune 500 Women Executive Officers and Top Earners. http://www.
catalyst.org/publication/459/2010-catalyst-census-fortune-500-women-executive-
officers-and-top-earners.
8. Demast, A. “For Chinese Women U.S. MBAs Are All the Rage.”
Índice
Aos números das páginas, são acrescentadas as seguintes referências: fig, que indica uma
figura, t, que indica uma tabela e a, que indica um anexo.
A American Management Association, 183, 220,

A divina comédia (Dante), 275 266
A ilusão do grande compromisso da Análise do propósito, 97a–98a
filantropia versus estratégia, Animal Planet (programa de televisão), 232
146–147fig Annan, K., 152
A nova era da inovação (Prahalad e Applied Biosystems Division
Krishnan), 130 (Perkin-Elmer), 105, 106
A organização que aprende, 16–17 Aprendizagem: conceito da equifinalidade
A origem dos meus sonhos (Obama), 152 permite uma variedade de abordagens
AARP (American Association of Retired para a, 57–58; cultura organizacional
Persons), 129 focada na , 137–138; mentalidade fixa
Accidental Genius: Using Writing to Generate como anátema para, 268; o papel de
Your Best Ideas, Insight, and Content pesquisador do coach facilita o cliente
(Levy), 85 na, 63–64; teoria usada na, 58–59. Veja
Ações: de equipes e líderes de alto também Clientes
desempenho, 227–235; para acelerar Argyris, C., 216
o sucesso em novas funções, 225–226; Aristotle, 146, 269, 273
para aplicar o processo feedforward, Arquétipos no coaching: coaching de pares
194, 221–225; para duplicar seu valor, externos, 45, 46fig, 48–49; coaching de
236–241; para influenciar tomadores de pares internos, 45, 7fig, 47–48; coaching
decisão, 215–220; para vencer no jogo da do chefe, 46fig, 49–50; coaching
carreira, 242–248 especializado, 46fig, 51; self-coaching,
Adler, N. J., 146, 157, 158 45, 46fig–47; Coaching Essentials for
Agente de mudança de sistemas, 60–61 Leaders, 260
AIMD (The American Institute for Atenção: como o cérebro feminino processa
Managing Diversity), 128 as informações, 112–113; como o cérebro
Albright, M., 153 masculino processa as informações, 112
Alexander, J., 170, 177 Athena Group, 118
Alexcel, 221, 285 Avaliação da Performance Readiness,
Allaire, P., 246 206–207
Ame-os ou perca-os (Kaye), 165, 169 Avaliação de equipes líderes, 229, 232
Índice 297
Avaliação: Avaliação das equipes líderes, Capote, T., 73

229, 232; da disposição do cliente pelo Capp, 275
Executive Coaching Guide, 26–29; Carrer Dynamics (Schein), 41
Performance Readiness®, 206–207 CCL (Center for Creative Leadership),
100, 177, 207
B CDR 3-D Suite, 232
Baby Boomers, 76–77, 276 Center for Transitional Management,
Backhard, D., 55 285Chartered Secretary (publicação),
Baldoni, J., 75, 86, 93 144
Bateson, A., 136, 144, 273 Chevalier, R., 24, 33
Baum, L. F., 70 China: economia da, 130; Hong Kong é
Beckhard, R., 42 uma HKSAR (Special Administrative
BEM (Behavior Engineering Model Region) da, 133–134; Partido
– Modelo de Engenharia do Comunista se esforça para extinguir
Comportamento): Coaching de corrupção no setor público, 130; pesquisa
comportamento: desafio versus validação e desenvolvimento impulsionam a
do comportamento durante, 64–67; posição global da, 131; Especialistas
diagrama atualizado, 30fig; envolvimento chineses, 135
de stakeholders importantes, 5–6; Chopra, D., 129
etapas do processo de liderança, 6–8; Coach híbrido, 67–68
identificação da lacuna de desempenho Coaches: agindo como pesquisador,
e análise das causas usando, 28–30; 63–67; coaching como conjunto de
o que esperar da experiência com, comportamentos pelos, 36; como agente
44fig; “pagar pelos resultados”, 3–4; de mudança nos sistemas, 60–61;
perguntas derivadas do PROBE, 31–33; híbrido, 67–68; três diferentes papéis
qualificação dos clientes para, 4–5; valor desempenhados por, 36; Coaching:
para executivos, 8 permite que os executivos busquem
Bennett, D., 104 o sucesso, 18–20; comparação entre
Bennett, N., 242, 248 mentoring e , 21–23; condições prévias
Berkshire Hathaway, 152 para, 34–35; desmitificando o , 43–52;
Beryl Companies, 92 efeitos sobre a liderança, 252fig, 255fig,
Best Practices in Leadership Development 259fig; empowerment, 119–128; para
Workbook, 226 engajar e reter funcionários, 163–169;
BHP Billiton, 244, 248 desenvolvimento engajado por meio do
Blanchard Certified, 260 , 20–21; exame da diferença essencial
Blanchard, K., 251, 256, 260 entre outros tipos de educação e,
Blanchard, M. H., 251, 256, 260 35–36; ferramenta Guia do Coaching
Booz and Company, 221 Executivo para, 26–29; diferenças na
Botkin, J. W., 149 percepção em função do sexo, 111–117;
Bryan, M., 148, 152 mulheres Hi-Pos, 276–285; Hi-Pos da
Buell-Thompson, B., 236, 241 Microsoft, 189–199; como subconjunto
Buffett, W., 152 da consultoria, 41; formação de equipes,
Burns, J. M., 87 178–183; fundamentos teóricos do, 58,
Burns, U., 246 61–63; focado na terapia, 44fig, 45; o
jogo da carreira vencedora continua,
C 242–248; alteração comportamental,
Cameron, D., 130 3–9. Veja também Mentoring
Coaching com homens: a decisão de dar de, 168a–169a; questões a levar em

um passo à frente, 116–117; a questão consideração, 166–167; Violação da ética,
do ponto de vista, 117. Veja também 217–218
Coaching para mulheres; diferenças Coaching pelo chefe: descrição e resultados
em função do sexo; identificação de do, 46fig, 49–51; perguntas a serem feitas
barreiras quando se aplica o, 115–116; durante, 50t
meta primária do, 115; Modelos de Coaching voltado para o empowerment:
coaching: BEM (Behavior Engineering desafios, 125–126; exemplo do triângulo
Model), 29–33; Modelo 3S-P, 273–275; ofensivo, 120–121, 126–127; no cenário
modelo de coaching estratégico, 13–17, dos esportes, 120–121; SDMP (Strategic
22; Modelo de Seis Pontos de Influência Diversity Management Process) na
para Mudança Transformacional, diversidade, 122–126; viabilidade do,
278–282; Realise2 4M Model, 270–273. 126–127
Veja também Teoria Coca-Cola, 228, 245
Coaching de conscientização: para homens, Coca-Cola’s Bottling Investment Group,
115–117; para mulheres, 111–114 228
Coaching de líderes advogados: abordagem Codianni, T., 101–102
SMART para estabelecimento de metas, Cohan, W. D., 129
172; IDP (Individual Development Plan) Collins, J., 230, 269
por futuros, 171–172, 173; lições práticas Community Christmas Center, 103
aprendidas com o, 174–175; programa Competência na diversidade, 123
de desenvolvimento de liderança da Elon Competência: delegando aos agentes com
Law School para, 171–176 o pensamento sobre o jogo, 120–121;
Coaching de pares: externos, 45, 46fig, diversidade-competente, 123; “O
48–49; internos, 45, 46fig, 47–48 Paradoxo Hi-Po” do desenvolvimento,
Coaching especializado, 46fig, 51 205–206; triângulo ofensivo como
Coaching executivo para resultados exemplo de execução do plano de
(Underhill), 200 jogo, 120–121, 126–127. Veja também
Coaching executivo: no cenário da Competências
diversidade, 121–122; no cenário dos Competências: como aspecto da presença de
esportes, 119–120 liderança, 87; IC (Inteligência Coletiva),
Coaching focado na terapia, 44fig, 45 233–234; IE (Inteligência Emocional),
Coaching for Leadership (McArthur), 75 233–234; inteligência situacional,
Coaching para a marca pessoal do líder, 138fig–139; IR (Inteligência Relacional),
44fig–45 231–232, 233–234; Liderança
Coaching para formação de equipes: na Microsoft, 188a; Veja também
benefícios e necessidades, 178–179; Competência
etapas no processo do, 179–182; exemplo Conceito de “Um País, Dois Sistemas”, 133
de minipesquisa para usar durante, Confiança: a questão do Humble Hi-Po,
182a–183a; por que o processo funciona, 269–270, 272; como aspecto da presença
182–183 de liderança, 87
Coaching para o engajamento: benefícios Confiança: EFA (Erro Fundamental de
organizacionais do, 163–164; diálogos Atribuição) e, 115–116;
sobre desempenho versus diálogo Confúcio, 149, 150
para engajamento, 166; exemplos Connolly, M., 229
de implementação, 167–168; por Consultores. Veja Coaches
onde começar, 164–165; processo Covey, S., 95–96
Índice 299
Credibilidade: como aspecto da presença Diferenças com relação ao sexo: coaching

de liderança, 87; como princípio de conscientização para homens,
fundamental da liderança, 105 115–117; coaching de conscientização
Credibilidade: o que os líderes devem fazer para para mulheres, 111–114; como as redes
conquistá-la e evitar sua perda (Kouzes e são utilizadas, 116–117; como o cérebro
Posner), 107 processa as informações, 112–113; EFA
Crise financeira (2008), 129 (Erro Fundamental de Atribuição) e,
Crowell, B., 163, 169 115–116, 117; Humble Hi-Po e,
Csikzsentmihalyi, M., 102 269–270, 272; na abordagem da
Cultura organizacional e liderança (Schein), 41 construção de relacionamentos, 113;
Culturas que aprendem, 137–138 presença de liderança e, 91, 114;
valorização da competência, 114.
D Veja também Coaching para homens;
Dalai Lama, 94 Coaching para mulheres
Dante, 275 Digital Equipment Corporation, 42
Davies, R., 69 DISC, 232
DEC Is Dea: Long Live DEC: The Lasting Diversidade: Coaching executivo no
Legacy of Digital Equipment Corporation cenário da, 121–122; Coaching para o
(Schein), 42 empowerment no cenário da, 122–125;
definição de, 123 definição de, 123
Deng Ziaoping, 133 Dolev, J. C., 155
Desafio pela diversidade, 123 Drucker Foundation/Leader to Leader
Descrição enriquecida, 62–63 Institute, 210
Desenvolvimento da mentalidade, 269 Drucker, P., 149, 208, 209, 215, 216
desenvolvimento de Inteligência Emocional, Dylan, B., 221
Relacional e Coletiva, 233–234;
gerenciando interseções críticas, E
231–232; liderança “no agora e no novo”, Eagle Strategies, 243
228–229; necessários às grandes equipes, East Asia Research Institute, 135
232–233; saber que não existe uma Economia global: a perspectiva de liderança
orientação geral, 229–230; transitando de Hong Kong além das fronteiras,
em tempos difíceis, 234–235. Veja 133–134; crise financeira (2008) da, 129;
também Nível C; Líderes desafios e oportunidades fundamentais
Desenvolvimento de relacionamentos: as da, 134; participação da China na, 130;
melhores expectativas para o, 103–105; pesquisa e desenvolvimento impulsionam
coaching para formação de equipes, a posição da China na, 131. Veja também
178–183; dedicação como fator central Multinacionais
do, 106–107; diferenças na abordagem Economias CRIC, 269
em função do sexo, 113; estabelecimento Economic Time (India), 183, 220, 266
de exemplo de, 105–106; EFA (Erro Fundamental de Atribuição),
estabelecimento de padrões claros para o, 115–116, 117
101–103; estratégias para o engajamento Eli Lilly, 231
de funcionários e, 167–168; regra dos Elogios, 238
três metros para , 167; Mapeamento de Elon Law School: estabelecimento de metas
Relacionamentos: como usar o, 253–254, SMART na , 172; IDP (Individual
260; criação de planos de ação com, Development Plan) dos estudantes na,
254–255; Redes de relacionamento, 49 171–172, 173; lições práticas aprendidas,
174–175; programa de desenvolvimento Executivos: adoção de um modelo de

de liderança na, 171–176; reflexões educação pela aprendizagem, 17–18;
escritas pelos estudantes da, 170–171 como o coaching permite engajamento
Em busca de sentido (Frankl), 99 no desenvolvimento, 20–21, 36; em
Empresas feitas para vencer: Good to great busca de sucesso por meio do coaching,
(Collins), 230 18–20; qualificação para o coaching
Encouraging the Heart (Kouzes e Posner), comportamental, 4–5. Veja também
101, 107 Clientes; Funcionários
Engajamento de funcionários: coaching Experiência do coaching: coaching com
para, 164–169; importância de promover foco na terapia, 44fig, 45; com foco
o, 163–164; no comportamento, 44fig; com foco
Equipes líderes: abordagem e solução de nos resultados estratégicos, 44fig;
questões que importam nas, 230–231; fundamentos teóricos do pensamento
compreensão do autoconhecimento durante a, 61–63; marca pessoal do líder,
coletivo nas, 232; construção de 44fig–45; o conceito da equifinalidade
Inteligência Emocional, Relacional e permite uma variedade de abordagens
Coletiva nas, 233–234; gerenciando de aprendizagem pela, 57–58; o que
interseções críticas, 231–232; grandes esperar da, 43–45; Coaching voltado
líderes necessários às, 232–233;alto para a governança: descrição do, 140;
desempenho versus, 228; Liderança “do estudo de caso, 141–144; identificação da
agora e do novo”, 228–229; não existe necessidade do, 140–141; identificação
orientações gerais na liderança, de fornecedores do, 141; Lyons-Bateson
229–230; transitando em tempos References Model para construção da
difíceis, inteligência situacional, 138fig–139;
234–235; unificação do propósito The Coaching for Leadership Case Study
comum, 229; Toshiba America, 101 Workbook: Featuring Dr. Fink’s Leadership
Equipes: desempenho líder versus alto Casebook (Lyons), 23, 68
desempenho, 228; desenvolvimento
de líderes Hi-Pos para equipes líderes, F
228–235; Perfil Realise2 de Equipes Facebook, 202
Hi-Pos, 269; Technology’s Promise: Expert falta de conhecimento sobre como
Knowledge on the Transformation of influenciar, 215
Business and Society (Halal), 131–132 Fast Company (revista), 129, 220, 266
Escrevendo sobre liderança: Feedback 360°: relutância em fornecer um
desenvolvimento de habilidades e feedback negativo no, 265; superioridade
técnicas necessárias para, 73–74; dicas do processo feedforward sobre o, 262, 265;
eficazes, 74–75; escopo e abrangência, Tichy, N., 256
69; o que você quer compartilhar ao, Fernandez-Araoz, C., 100
72–73; por onde começar a, 70–73 Finan, I., 228
Estratégia: alinhamento do coaching e FMI, 130
organizacional, 13–17; alterando a FOQDQVF (Faça o que disser que vai
relação entre educação e trabalho, 17–18; fazer), 105
a ilusão do grande compromisso da ilusão Forbes Magazines, 148, 220
da filantropia versus, 146–147fig Forbes, M., 148
Estudo “Realizing the Full Potential of Franck, F., 150
Rising Talent” (CLC), 185 Frankl, V., 96, 98
Eurozona, 130 Friedman, T., 117
Índice 301
Fronese, 273 References Model de coaching para

Funcionários: mentalidade eu versus eles inteligência situacional, 138fig–139. Veja
, 204t; trabalho do conhecimento por, também Organizações
16–17, 215; Veja também Executivos; Grande Recessão (2008–2009), 267
Hi-Pos Grantham, C., 210
Fundamentos teóricos: de descrição Greenleaf, R. K., 95
enriquecida, 62–63; de pensamento num GRLI (Globally Responsible Leadership
ambiente corporativo, 61; de pensamento Initiative), 177
profundo, 61; Teoria: abordagem Guia de sobrevivência da cultuta corporativa
do coaching usando a, 58, 61–63; (Schein), 41
aprendizado pela 58–59. Veja também Guia para o Coaching Executivo: descrição
Modelos de coach do, 25-26; diagrama ilustrado do, 28fig;
para avaliar a prontidão e o estilo de
G liderança, 26–29
Garcea, N., 267, 275 Gung Ho! (Blanchard), 260
Gardner, H., 149, 150
Geração Y: convide-os para a sala de H
reunião, 139; estudo de caso do Halal, W. E., 131–132
“Triceratopes”, 79–84; graduados Hamel, G., 146–147, 148
perdidos sem emprego, 77; lista Hard-Wired Hi-Po: descrição do, 267–268;
de desejos da, 79; motivados por Modelo Realise2 4M usado no coaching,
recompensas não financeiras e pela 271–272
busca de significado, 78–79; o que pode Hard-Working Hi-Po: descrição do,
ser feito para ajudar a mão de obra da, 268–269; Modelo Realise2 4M usado no
77; protesto da juventude de Tel Aviv coaching, 272
(2011), 76 Harvard Business Review, 117, 149, 219
Gestão da diversidade: abordagem para o Hedly, C., 184, 201
SDMP (Strategic Diversity Management Heidrick & Struggles, 248
Process), 122–125; Helgesen, S., 111, 118
Gestão do empowerment: Coaching voltado Hersey, P., 24, 33, 202, 207
para o empowerment para alcançar Hesselbein on Leadership (Hesselbein), 211
a, 119–128; como fator crítico para a Hesselbein, F., 208, 211
organização, 119 Hi-Pos: a importância econômica de manter,
Gilbert, T., 29, 31 202–203; a natureza circular do mentoring,
Girl Scouts dos Estados Unidos, 208–211 208–211; coaching de engajamento para,
Global Institute for Leadership 163–168; coaching para construção de
Development (Linkage Inc.), 285 equipes com, 178–183; comprometimento
Goldsmith, M., 3, 8–9, 47, 75, 115, 178, da Microsoft no desenvolvimento de,
183, 194, 209, 211, 215, 220, 222, 226, 184–200; Estudo “Realizing the Full
230, 242,262, 266 Potential of Rising Talent” (CLC) sobre,
Governança: coaching no contexto da, 185; estudo de caso de aplicação de
138–140; estudo de caso no coaching coaching em futuros advogados, 170–176;
para,141–144; Geração Y convidada Hard-Wired, 267–268, 271–272;
para o processo de, 139; identificação Hard-Working, 268–269, 272; Humble
da necessidade de coaching, 140–141; (Humilde), 269–270, 272; Modelo 3S-P
identificação de fornecedores de para ajudar, 273–275;
coaching para, 141; Lyons-Bateson Hillel, Rabbi, 285
HKSAR (Hong Kong é uma Special Journal of the Society for Organizational
Administrative Region) [China], Learning, 41
133–134
Hock, D., 152 K
Hogan Suite, 232 Kabu, R., 152
Homens. Veja Coaching para homens Kawasaki, G., 239
Homer, 71 Kaye, B., 163, 169
Hughes, R., 157 Kennedy, J. F., 91
Human Competence: Engineering Worthy Kloppers, M., 248
Performance (Gilbert), 29 Kodak, 245
Human Resource Executive, 128 Kouzes, J. M., 100, 107–108
Humble Hi-Po: descrição do, 269–270; Krieger, D., 150
Modelo Realise2 4M usado no coaching, Krishnan, M. S., 130
272 Kwai, T. H., 129, 135
I L
IC (Inteligência Coletiva), 233–234 Lacunas de desempenho: análise causal das,
IDP (Individual Development Plan) [Elon 29–30; identificação das, 29; Modelo
Law School], 171–172, 173 3S-P para superar as, 273–275
IE (Inteligência Emocional), 233–234 Lead by Example: 50 Ways Great Leaders
Indivíduo maduro em relação à diversidade, Inspire Results (Baldoni), 93
124–125 Lead with Purpose: Give Your Organization a
Insight sobre liderança: a “feroz urgência Reason to Believe in Itself (Baldoni), 93
do agora”, 158; aspirar a uma liderança Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing
que importe, 150; busca da sabedoria Up (Baldoni), 93
por meio da reflexão, 149; captação das Leader to leader Institute, 210, 211
imagem dos seus melhores momentos de Leader to Leader Journal, 210
liderança, 153–154; fazer as perguntas Leadership Gurus International, 93
certas sobre liderança, 157–158; fontes Leadership Insight (journal), 151, 152, 153,
de sabedoria para a liderança, 152–153; 158
retorno à sua perspectiva única, 150–152; Leading News, 226
“vida tranquila” como convite para Leading Organizational Learning (Morgan),
refletir sobre liderança, 154–157 183
Institute for Management Studies, 183, 266 Lee, H., 257
Institute of Executive Development, 221, 285 Leider, R. J., 94, 98, 99
International Management Council, 107 Levin, L. S., 227, 235
IR (Inteligência Relacional), 231–232, Levy Innovation, 85
233–234 Levy, M., 79, 85
ISPI (International Society for Performance Liderança de possibilidades, 148–149
Improvement), 33 Liderança no ”agora e no novo”, 228–229
Liderança Situacional – modelo: diagrama
J ilustrativo da, 25fig;

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Coaching - o Exercício Da Liderança - 3 Ed 2012

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CIP-Brasil. Catalogação na fonte

C581 Coaching [recurso eletrônico]: o exercício da liderança/

Tradução de: Coaching for leadership, 3rd ed.

1. Executivos – Treinamento. 2. Liderança – Estudo

12-7492. CDD: 658.407124

Este livro é dedicado a Dick Beckhard, extraordinário coach,

Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente reconhecido como o mais influente

Laurence S. Lyons foi vice-presidente sênior da Executive Coaching Network,

Sarah McArthur é fundadora de *sdedit, empresa de redação e editoração de tex­

A alguns passos do próximo programa de coaching

1. Quais os resultados do coaching?

2. Quais os requisitos para os coachees?

3. Quais as competências de um coach eficiente?

Figura I.1 Evolução do movimento

Neste livro, Marshall, Laurence e Sarah fizeram um maravilhoso trabalho de

Quais são os resultados do coaching?

precipitada, replicou: “Só preciso dizer à diretoria que tenho um coach de

Figura I.2 Resultados desconexos do coaching

Resultados Gerir Delegar

Figura I.3 Tipologia de resultados do coaching

Quais os requisitos para os coachees?

A segunda, obviamente, é que o coachee esteja aberto à mudança. Todos os

Quais as competências de um coach eficiente?

1. Quais os resultados do coaching?

Este livro extraordinário oferece insights ponderados, inovadores e aplicáveis a

Q uando publicado em 2000, Coaching: o exercício da liderança se tornou, ins­

Parte I: Fundamentos do coaching. Incluem-se aqui elementos que conside­

Parte IV: Reconhecendo e desenvolvendo de Hi-Pos. Temas importantíssimos

Parte V: Em ação. Nesta parte, focamos no que os profissionais Hi-Pos precisam

Parte VII: Coaching: o exercício da liderança: conteúdo premium na internet.

E stá acontecendo. O coaching executivo está se difundindo rapidamente. A es­

O que esperar de The Practice of Leadership Coaching

* Fonte: DDI, “Executive Resource White Paper”, 2002.

estudos de casos e aplicações importantes. Em outras palavras, como o coaching

Motivação: em busca de um modo melhor

gerentes eram encorajados a reorganizar os processos, observamos que algumas

um ponto de partida sobre o assunto a leitores com todos os tipos de experiência

“metáfora do esporte” é adequada, deixamos os autores falarem por si próprios.

Parte I Fundamentos do coaching 1

Capítulo 1 Coaching para mudança comportamental 3

Capítulo 2 Coaching no centro da estratégia 10

Capítulo 3 Liderança situacional e coaching executivo 24

Capítulo 4 O coaching e consultoria revisitados: Há diferença? 34

Capítulo 5 Desmistificando o coaching 43

Parte II Retrato de um líder 53

Capítulo 6 O líder realizado 55

Capítulo 7 Escrevendo sobre liderança: a voz de comando

Capítulo 8 Buscando valor num mundo oprimido pelo trabalho 76

Capítulo 9 O essencial para a liderança 86

Capítulo 10 O líder resoluto: Análise de objetivos 94

Capítulo 11 Quando líderes são coaches 100

Sarah McArthur é fundadora de *sdedit, empresa de redação e editoração de tex

Q uando publicado em 2000, Coaching: o exercício da liderança se tornou, ins

Parte I: Fundamentos do coaching. Incluem-se aqui elementos que conside

E stá acontecendo. O coaching executivo está se difundindo rapidamente. A es

Quando nossa abordagem para o coaching comportamental se aplica? Com re

sucesso, os executivos modernos devem encontrar modos de alinhar e equilibrar es

Ao se empenharem no sucesso, os líderes devem achar meios de fazer o negó

bem-sucedidas, em posição semelhante à do cliente. Assim, é possível que a na

P ara ser eficaz, o coaching executivo requer habilidades excepcionais de lideran