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Gestão de projetos na

Engenharia de Produção
uma visão acadêmica

aquisições
integração do projeto
do projeto

gerenciamento
riscos
do projeto

escopo
do projeto

recursos comunicações
humanos do projeto
do projeto
custos
tempo do projeto
do projeto

qualidade
do projeto

Nilo Alberto Scheidmandel | Anderson Hoose | Alessandra Perachi Sobucki |


Jonas Mantovani | Kelly Cristine Rissardo | Leonardo Mecca Rampanelli | Luís Henrique Monari |
Mateus Lopes Soares | Pablo Peretti | Rafael André Pedralli | Rafael Toscan Vieira |
Sandro de Souza Justino | Vinício Luiz Uriarte

EDITORA
UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

Bernadete Maria Dalmolin


Reitora
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Vice-Reitor de Graduação
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Vice-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
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Nilo Alberto Scheidmandel (UPF)
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Walter Nique (Ufrgs)
Gestão de projetos na
Engenharia de Produção
uma visão acadêmica

Nilo Alberto Scheidmandel | Anderson Hoose | Alessandra Perachi Sobucki |


Jonas Mantovani | Kelly Cristine Rissardo | Leonardo Mecca Rampanelli | Luís Henrique Monari |
Mateus Lopes Soares | Pablo Peretti | Rafael André Pedralli | Rafael Toscan Vieira |
Sandro de Souza Justino | Vinício Luiz Uriarte

2018

EDITORA
CÓDIGO ISBN 658.5
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UPF Editora
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____________________________________________________________________

G393 Gestão de projetos na Engenharia de Produção [recurso eletrônico] : uma


visão acadêmica / Nilo Alberto Scheidmandel ... [et al.]. – Passo
Fundo: Ed. Universidade de Passo Fundo, 2018.
4.000 Kb ; PDF.

Inclui bibliografia.

Modo de acesso gratuito: <www.upf.br/editora>.


ISBN 978-85-523-0053-3 (E-book)
Demais autores: Anderson Hoose, Alessandra Perachi Sobucki,
Jonas Mantovani, Kelly Cristine Rissardo, Leonardo Mecca Rampanelli,
Luís Henrique Monari, Mateus Lopes Soares, Pablo Peretti, Rafael André
Pedralli, Rafael Toscan Vieira, Sandro de Souza Justino, Vinício Luiz
Uriarte.

1. Engenharia de produção – Projetos. 2. Administração de projetos.


3. Planejamento da produção. I. Scheidmandel, Nilo Alberto. II. Título.

CDU: 658.5
____________________________________________________________________
Bibliotecária responsável Juliana Langaro Silveira - CRB 10/2427

Campus I, BR 285, Bairro São José


99052-900, Passo Fundo, RS, Brasil
Telefones: (54) 3316-8373 - (54) 3316-8374

afiliada à

Associação Brasileira
das Editoras Universitárias
Sumário

Prefácio.............................................................................8
Introdução: gerir a equipe de projeto
por meio da liderança................................................... 10
1 Gerenciamento da integração do projeto................ 15
Desenvolvimento do plano.....................................................17
Desenvolvimento do termo do projeto.................................17
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.....19
Execução do plano de projeto................................................21
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.......................... 22
Monitorar e controlar o trabalho do projeto........................24
Controle das mudanças......................................................... 27
Encerramento do projeto......................................................29
2 Gerenciamento do escopo do projeto.................... 30
Levantamento de informações.............................................32
Planejamento do escopo.......................................................34
Montagem do escopo do projeto..........................................36
Elaboração da EAP..................................................................38
Controle do escopo.................................................................41
3 Gerenciamento do tempo.........................................44
Planejar o gerenciamento do cronograma.......................... 47
Definir as atividades...............................................................49
Sequenciar as atividades...................................................... 50
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
6

Estimar os recursos das atividades......................................52


Estimar a duração das atividades........................................ 53
 Desenvolver o cronograma................................................. 55
Controlar o cronograma........................................................57
4 Gerenciamento dos custos do projeto................... 59
Planejar o gerenciamento de custos.................................... 61
Determinar o orçamento.......................................................67
Controle dos custos ..............................................................70
5 Gerenciamento da qualidade em projetos.............76
Planejar o gerenciamento da qualidade.............................. 80
Plano de gerenciamento do projeto.................................... 80
Métricas da qualidade............................................................83
Realizar a garantia da qualidade...........................................84
Plano de melhorias no processo.......................................... 85
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade.... 87
Auditorias de qualidade........................................................ 89
Análise de processos............................................................. 90
Solicitações de mudança...................................................... 90
Realizar o controle da qualidade........................................... 91
6 Gerenciamento de recursos humanos................... 99
Planejar os recursos humanos............................................ 102
Liberdade de um líder......................................................... 103
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto ..................... 104
Teoria de mobilização de equipes....................................... 105
Desenvolver a equipe de projeto........................................ 105
Team building activities (atividades de criação de equipes)......107
Gerenciamento da equipe de projetos.............................. 108
Resolução de conflitos......................................................... 109
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
7

7 Gerenciamento das comunicações do projeto.......110


Planejar o gerenciamento das comunicações.................... 112
Modelo e métodos de comunicação.................................... 114
Reuniões................................................................................. 115
Gerenciar as comunicações................................................. 116
8 Gerenciamento de riscos do projeto...................... 121
Práticas dos profissionais da área de gerenciamento
de aquisições do projeto..................................................... 129
Contextualizando a gestão de projetos.............................. 130
9 O gerenciamento das aquisições .......................... 133
Planejar o gerenciamento das aquisições ........................ 134
Conduzir as aquisições ....................................................... 135
Controlar as aquisições ....................................................... 136
Encerrar as aquisições .........................................................137
Desempenho das operações................................................137
A prática de seleção de fornecedores................................ 138
Avaliação de fornecedores.................................................. 140
A prática de gestão de contratos......................................... 141
Considerações sobre aquisições........................................ 144
10 Considerações finais.............................................. 146
Referências .................................................................. 149
Os autores.................................................................... 152
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Prefácio

Gestão de projetos na Engenharia de Produ-


ção: uma visão acadêmica é uma compilação de
artigos acadêmicos que tem por escopo observar
e analisar temas em destaque em gerenciamento
de projetos. Esses textos foram elaborados pelos
acadêmicos: Alessandra Perachi Sobucki, Jonas
Mantovani, Kelly Cristine Rissardo, Leonardo
Mecca Rampanelli, Luís Henrique Monari, Ma-
teus Lopes Soares, Pablo Peretti, Rafael André
Pedralli, Rafael Toscan Vieira, Sandro de Souza
Justino e Vinício Luiz Uriarte.
Trata-se de obra pioneira: é o primeiro livro
a ser lançado por alunos do Curso de Engenharia
de Produção da Universidade de Passo Fundo. A
organização dos textos foi realizada pelos pro-
fessores Nilo Alberto Scheidmandel e Anderson
Hoose. Além disso, é a primeira obra inteiramen-
te pensada pelos acadêmicos do Curso de Enge-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
9

nharia de Produção, que se dedicaram a realizar pesquisas


relevantes sobre os seguintes temas:
• gerenciamento da integração do projeto;
• gerenciamento do escopo do projeto;
• gerenciamento do tempo do projeto;
• gerenciamento dos custos do projeto;
• gerenciamento da qualidade do projeto;
• gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
• gerenciamento das comunicações do projeto;
• gerenciamento dos riscos do projeto;
• gerenciamento das aquisições do projeto.
Para melhor entendimento da gestão de projetos, foram
reunidas as teorias de diversos autores sobre o assunto. Os
textos apresentam conflitos, adicionam ou questionam as
ideias expostas na obra A guide to the project management
body of knowledge e em suas subdivisões. Com isso, tornam-
-se mais tangíveis ao leitor os textos extremamente técnicos
de outras bibliografias, que muitas vezes são complexos e
muito cansativos.
O leitor encontrará um excelente referencial teórico so-
bre os temas abordados, sob a perspectiva acadêmica. Há um
paralelo adequado para se ter a obra como um dos principais
referenciais do tema: um texto bem alicerçado e denso do pon-
to de vista técnico-científico e, ao mesmo tempo, claro e aces-
sível, como demandam as necessidades acadêmicas.
Esta obra não tem fins lucrativos e estará disponível na
biblioteca para pesquisas, o que deixa clara a sua finalidade
de difundir o conhecimento acadêmico, enriquecendo o currí-
culo dos leitores.
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Introdução: gerir a
equipe de projeto
por meio da liderança

As constantes inovações tecnológicas acar-


retam uma enorme pressão para a rápida e cer-
teira implementação das novidades, evitando
correr o risco de serem já ultrapassadas, subs-
tituídas ou apropriadas por outras organizações.
O desenvolvimento e a implementação dessas
inovações requerem um altíssimo nível de plane-
jamento para evitar perdas em termos de renta-
bilidade, envolvendo desde sua concepção até o
planejamento de sua substituição ou de seu apri-
moramento.
O planejamento necessário para realizar
um grande empreendimento requer uma grande
mobilização de recursos financeiros, materiais e
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
11

de pessoal. Projetos, em qualquer esfera, são montados por


meio de planejamentos de tempo, custos, materiais, entre ou-
tros recursos, porém, não há uma fórmula pré-estabelecida
que garanta sua execução com perfeição.
Para melhor executar os projetos, a humanidade, ao lon-
go de sua história, vem buscando técnicas de formalização e
padronização de planejamento. No Antigo Egito, a construção
das pirâmides de Gizé foi um dos primeiros sinais do início
desse movimento, demonstrando ser um projeto muito bem
organizado, detalhando como diversos procedimentos devem
ser executados, desde onde e como retirar as pedras estrutu-
rais das pirâmides até a distribuição de tarefas entre os es-
cravos egípcios. Procedimentos de planejamento e de projeto
também podem ser percebidos em outros empreendimentos da
Antiguidade, como a Grande Muralha da China e as ofensivas
do Império Romano, assim como, mais tarde, da Revolução
Industrial, com formas mais eficientes e numerosas.
No decorrer da Revolução Industrial, organizações
começaram a formar-se e a competir entre si em busca de
mercado e capital. Os erros passaram a ser percebidos mais
rapidamente, sendo, consequentemente, fatais para as orga-
nizações, requisitando ações por parte dos empreendedores.
Essas ações foram sendo aprimoradas com o passar dos anos,
até tomarem uma forma não definitiva, mas que permite
moldes e adaptações para quaisquer situações. Essas formas
começaram a ser desenhadas após os estudos de Fredrick
Taylor sobre a administração estratégica, mais precisamente,
com Henry Gantt.
Henry Gantt foi um engenheiro norte-americano que
trabalhou como assistente de Fredrick Taylor, tendo com ele
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
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compartilhado patentes e importantes inovações dentro da


engenharia. Gantt é considerado o “pai da gestão de projetos”,
pois seus estudos e suas patentes se tornaram importantes
bases para o desenvolvimento da gestão de projetos nos sécu-
los XX e XXI, destacando-se sua principal invenção: o diagra-
ma de Gantt. Diagrama de Gantt foi o primeiro grande mar-
co na história da gestão de projetos, pois é uma importante
ferramenta no detalhamento da estruturação das etapas de
um projeto, utilizada até hoje, mais de um século após sua
implementação.
Os feitos e inovações de Gantt resultaram diretamen-
te em outras ferramentas, como o Método do Caminho Crí-
tico e a Estrutura Analítica de Projeto, criando uma rede de
know-how em gestão de projetos, tanto por meio de teorias e
ferramentas, como de pessoas especialistas em gerir projetos.
Como resultado de avanço e buscando compreender melhor os
projetos, em 1969, criou-se o Project Management Institute
(PMI), uma associação sem fins lucrativos que reúne profis-
sionais da gestão de projetos. O PMI se tornou a principal re-
ferência mundial na área nos anos subsequentes, oferecendo
treinamentos e certificações sobre a gestão de projetos e suas
subáreas para profissionais.
A fim de organizar, detalhar e simplificar os métodos da
gestão de projetos, o instituto começou a reunir todo o conhe-
cimento adquirido na forma de um livro, em 1983, A guide to
the project management body of knowledge, também conheci-
do como Guia PMBOK. Com atualizações periódicas, buscan-
do adequar-se aos conhecimentos mais recentes da gestão de
projetos, adicionando metodologias mais eficientes e revisan-
do as já publicadas, seguiu-se uma melhoria contínua para
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
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tentar encontrar a forma definitiva para gerir um projeto com


perfeição, sua quinta e mais recente revisão é de 2013. Com
um nível de detalhamento profundo em cada etapa da gestão
de projetos, o Guia PMBOK é formulado com uma linguagem
técnica pesada e cansativa, requerendo um grande esforço de
leitura para sua compreensão e correta interpretação.
Para adequação ao leitor, nesta publicação, busca-se
uma escrita mais leve, sem remover elementos críticos do
Guia PMBOK, reunindo interpretações dos autores sobre o
guia, assim como visões de especialistas das diversas áreas
presentes na gestão de projetos. Esta obra foi concebida como
um trabalho acadêmico que envolveu todos os discentes ma-
triculados na disciplina Gestão de Projetos do Curso de En-
genharia de Produção da Universidade de Passo Fundo, for-
malizando não só um estudo teórico, mas também prático, na
área da gestão de projetos.
Cada autor aborda um assunto presente no Guia PM-
BOK, adicionando e reforçando pontos de vista ou confron-
tando as ideias presentes no livro-base com vivências práti-
cas e relatos de outros autores renomados nos assuntos abor-
dados. Mantendo sempre a fidelidade aos assuntos presentes
no Guia PMBOK, esta publicação busca alcançar estudantes,
profissionais e demais stakeholders da gestão de projetos
como uma ferramenta prática de estudos na área, almejando
ter reconhecimento acadêmico e ser usada frequentemente
como referência bibliográfica em produções acadêmicas.
A gestão de projetos será aplicada integralmente quando
houver figuras capazes de garantir a efetiva gestão de todos
os recursos e pessoas envolvidos por intermédio da liderança.
Líderes se fazem presentes em quaisquer empreendimentos
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
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de sucesso, pois eles se responsabilizam por criar e manter


uma coesão dentro das equipes, bem como por orientar o time
rumo a seus objetivos.
O líder desempenha um papel muito importante dentro
de qualquer forma de gestão, pois se torna figura central den-
tro do empreendimento, faz pontes entre equipes, trabalha
em individualidades e faz as cobranças necessárias para evi-
tar que o projeto fique estagnado. Além disso, o líder é uma
importante figura de gestão de recursos humanos, pois, com a
função de gestor, ele deve entender as queixas trazidas pelas
pessoas envolvidas, analisar as sugestões que essas trazem,
além de tomar decisões que podem alavancar o cenário do
empreendimento.
Se o empreendimento tiver um maior escopo, atingindo
dimensões grandiosas, faz-se necessária a presença de diver-
sas lideranças, seja em cada área do projeto, atendendo a um
gestor central, seja em assuntos específicos. Assim, pode-se
melhor atender às necessidades do projeto, evitando sobre-
cargas e, com isso, reduzindo riscos, sejam eles por atraso ou
tomadas de decisões equivocadas.
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Gerenciamento da
integração do projeto

Com base no controle e na gerência do pro-


jeto, a integração se preocupa em garantir que
a linha-base entre escopo, recursos para a exe-
cução do projeto e prazos e custos desse se man-
tenha ajustada com o grupo desenvolvedor. Esse
gerenciamento inclui escolhas sobre alocação de
recursos, definições e escolhas entre objetivos e
alternativas conflitantes e gerenciamento dos
conhecimentos mútuos entre as áreas de conhe-
cimento de gerenciamento de projetos.
Segundo o Guia PMBOK (2013), a integra-
ção de projeto influencia seis fases do processo
gerencial:
a) desenvolver o termo de abertura do proje-
to: criação de um documento que demons-
tra a existência de um projeto; dessa forma,
o gestor passa a alocar recursos para esse;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
16

b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (iní-


cio do planejamento em si): as pessoas alocadas para
desenvolver o projeto passam a definir seus planos de
execução e a forma como serão coordenados; com isso,
cria-se uma linha-base do projeto;
c) orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderar o pro-
jeto; trata-se da execução do que foi planejado no projeto,
e cabe à área de integração do projeto fazer a orientação
das áreas, para que a linha-base seja seguida, mesmo
que no processo ocorram algumas mudanças;
d) monitorar e controlar o trabalho do projeto: a integra-
ção fiscaliza o projeto, fazendo o monitoramento e o re-
gistro das atividades;
e) realizar o controle integrado de mudanças: com a finali-
dade de fazer a revisão das mudanças e o controle des-
sas, comunicando às partes interessadas;
f) encerrar o projeto ou a fase: etapa que finaliza formal-
mente o projeto.
Isso mostra que a integração de projetos participa do
início ao fim do processo, sendo fundamental para o entendi-
mento e a interação das áreas envolvidas, tanto internas da
empresa quanto externas (terceiros, clientes). Dessa forma, a
linha-base do projeto é mantida, assegurando qualidade do
serviço, cumprimento de prazos, diminuindo, assim, os riscos
associados ao projeto e garantindo os custos estipulados.
As ligações entre os processos no gerenciamento do pro-
jeto são muitas vezes de natureza iterativa. Cada grupo pre-
cisa ser informado das decisões tomadas pelo grupo anterior,
partindo do princípio da necessidade do cliente. Assim, neste
capítulo, tratamos das seguintes fases:
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
17

a) desenvolvimento do plano – envolve o termo de abertu-


ra e o plano gerencial do projeto;
b) execução do plano de projeto – orientação, gerenciamen-
to, monitoramento e controle do trabalho do projeto;
c) controle das mudanças – controle integrado das mudan-
ças e encerramento do projeto.

Desenvolvimento do plano
A partir de uma necessidade, há a demanda sobre um
determinado projeto. O Guia PMBOCK cria, para isso, um
termo de abertura de projeto para que esse seja validado.
Dessa forma, inicia-se o planejamento do projeto, no qual
as principais necessidades serão incorporadas, definidas e
controladas, tendo-se, assim, um documento central que de-
fine a linha-base a ser seguida durante a execução de todo
o projeto.

Desenvolvimento do termo do projeto


Nesta etapa, cria-se uma parceria entre a empresa con-
tratada e seu cliente, na qual, normalmente, é estabelecido
um contrato formal para esclarecer as necessidades do cliente
e as condições da empresa de atendê-las. Para esse contato
inicial, geralmente, já é definido o gerente de projeto, para
que esse esteja ciente da situação desde o início e também
consiga repassar para o cliente, de forma técnica, quais pode-
rão ser as ferramentas utilizadas por sua equipe.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
18

I. Entradas
a) Especificações do trabalho do projeto: basicamente, tra-
ta-se da descrição do trabalho a ser executado. Apresen-
tam-se a necessidade do negócio, uma descrição do es-
copo do produto com suas características, os resultados
que devem ser atendidos e o plano estratégico com as
metas do andamento do projeto;
b) business case: é um documento para justificar se o proje-
to vale o investimento ou não. Como base para se chegar
a uma conclusão, normalmente, são avaliados aspectos
externos ao projeto, como demanda do mercado, neces-
sidades da organização para se manter atualizada no
mercado, adequação a algum aspecto ambiental ou pro-
cessual, entre outros;
c) acordos: são contratos, e-mails, toda espécie de registro
sobre as intenções do projeto.
Outras entradas podem ser em forma de registros das
intenções sobre o projeto, como troca de e-mails e acordos,
históricos de projetos anteriores e fatores ambientais da em-
presa, para que os padrões de produção já existentes não se-
jam modificados, prejudicando a estrutura empresarial.  

II. Ferramentas e técnicas


Segundo o Guia PMBOK, nesta etapa, mostram-se
muito importantes a opinião especializada e as técnicas de
facilitação. Reuniões para resolver conflitos e problemas
e utilização do método de brainstorming são algumas das
técnicas sugeridas, para que, com o auxílio das partes en-
volvidas, o desenvolvimento do termo de projeto seja con-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
19

cretizado. A opinião especializada é muito importante, para


que diversas áreas da empresa possam expressar seus pon-
tos de vista; algumas vezes, consultorias especializadas em
determinados assuntos podem ser também uma ajuda de
grande valia.

III. Saídas
O termo de abertura do projeto é desenvolvido pelo seu
responsável ou pelo cliente, para documentar necessidades do
produto, premissas, restrições e riscos, resumir o cronograma
e o orçamento, entre outras finalidades. É este o documento
que dá início ao projeto e detalha-o de uma forma global.

Desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto
Como um documento central, o plano de gerenciamento
define e coordena todos os planos auxiliares do projeto, como:
plano de gerenciamento de comunicações, custos, recursos
humanos, aquisições, qualidade, riscos, cronograma e esco-
po. Esse plano, conforme é tratado no Guia PMBOK, define
a execução, o monitoramento, o controle e o encerramento do
projeto, por isso, é constantemente atualizado pelo controle
integrado de mudanças.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
20

I. Entradas
a) Termo de abertura do projeto: é utilizado como ponto de
partida para o planejamento inicial, seu tamanho irá
depender das informações iniciais que o gerente de pro-
jeto tiver;
b) saídas/finalizações de outros processos: as linhas-base
e os planos dos outros processos são o início para esse
processo; como descrito anteriormente, esse processo
agrupa os outros planos auxiliares; igualmente, qual-
quer mudança feita nesses planos auxiliares devem ser
atualizadas no plano de gerenciamento do projeto;
c) fatores ambientais da empresa: são padrões já esta-
belecidos na empresa, como softwares utilizados para
gerenciamento de projetos, estrutura organizacional
e sustentável, infraestrutura, fatores governamentais,
entre outros;
d) ativos de processos organizacionais: é a forma como a
empresa gerenciou outros projetos, isto é, padrões da
empresa, como instruções de trabalho, controle de mu-
danças, critérios de avaliações sobre o desempenho do
projeto, entre outros.

II. Ferramentas e técnicas


Como no desenvolvimento do termo do projeto, mostram-
-se muito importantes a opinião especializada e as técnicas de
facilitação. A opinião especializada pode adequar processos,
ajudar a desenvolver detalhes técnicos, determinar recursos
e níveis de habilidade necessários e priorizar trabalhos es-
pecíficos no decorrer da execução do projeto. A facilitação em
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
21

forma de reuniões para resolver conflitos e problemas e a uti-


lização do método de brainstorming são algumas das técnicas
sugeridas para que, com o auxílio das partes envolvidas, o
desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto seja
concretizado.

III. Saídas
Segundo o Guia PMBOK, a integração e a consolidação
dos planos de gerenciamento auxiliares e linhas-base dos
processos de planejamento são finalizações desta fase, pois o
plano de gerenciamento do projeto tem a função de descrever
como o projeto será executado. Além disso, esta etapa tam-
bém tem influência em outros fatores, como o nível de im-
plementação de cada processo, a sua execução e, até mesmo,
o ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que
serão aplicados em cada fase.

Execução do plano de projeto


Grande parte do orçamento do projeto é gasto nesta
área, pois é nesta fase que se dá o processo básico de realiza-
ção do plano do projeto e é quando o produto é criado. Nesse
processo, a integração deve avaliar o desempenho do projeto
continuamente e orientá-lo, para comparar o trabalho já rea-
lizado com o planejado e tomar ações de correções, caso sejam
necessárias.  
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
22

Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Nesta etapa, há um gerenciamento geral do projeto, com
a liderança e a execução do trabalho definidas no plano de
projeto, em conjunto com as mudanças aprovadas nos pro-
cessos anteriores. Nesse processo, ocorrem as seguintes ativi-
dades: obter, gerenciar e utilizar recursos; treinar e fornecer
membros para as equipes alocadas no projeto; criar cronogra-
mas de entregas para atender ao planejamento do trabalho;
implementar padrões e métodos de trabalho; entre outras.
O gerente do projeto e sua equipe têm o dever de orien-
tar e executar as atividades planejadas assim como quaisquer
atividades não planejadas, determinando as medidas mais
apropriadas a serem tomadas. A coleta e a comunicação de
dados de desempenho do projeto são partes dessa etapa, que
inclui informações sobre o progresso de finalização das en-
tregas e outros detalhes relevantes sobre o desempenho do
projeto. Outro processo é a análise do impacto de todas as mu-
danças do projeto e a implantação dessas. O Guia PMBOK as
trata como ações: corretivas (para realinhar o desempenho
dos trabalhos com o plano de gerenciamento), preventivas
(para garantir que o trabalho, no futuro, esteja alinhado com
o plano de gerenciamento) e de reparo de defeito (para modi-
ficar algo que não esteja como o esperado).
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
23

I. Entradas
a) Plano de gerenciamento: contém planos auxiliares,
como o de escopo, requisitos, cronogramas, custos, etc.;
b) solicitações de mudanças aprovadas: são mudanças
apontadas pelo controle integrado de mudanças que
passam por um comitê e, se aprovadas, são implemen-
tadas no projeto; como já foi destacado, essas mudanças
podem ser corretivas, preventivas ou de reparo e podem
impactar qualquer área do projeto, modificando políti-
cas, procedimentos, custos e orçamento e, até mesmo, o
cronograma do projeto;
c) fatores ambientais da empresa:  são padrões já esta-
belecidos na empresa, tolerância dos riscos das partes
interessadas, softwares utilizados pela empresa para
gerenciamento de projetos, estrutura organizacional e
sustentável, infraestrutura da empresa, fatores gover-
namentais, entre outros;
d) ativos de processos organizacionais: como a empresa
gerenciou outros projetos, são padrões de comunicações
da empresa, o gerenciamento de problemas e defeitos,
padrões como instruções de trabalho, controle de mu-
danças, critérios de avaliações sobre o desempenho do
projeto, entre outros.

II. Ferramentas e técnicas


A opinião especializada, nesta fase, pode ser utilizada
para avaliar as entradas e os detalhes técnicos do processo;
consultores e gerentes de outras áreas podem ajudar nesse
momento, assim como os próprios clientes e fornecedores; sis-
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
24

tema de coleta e gestão de informações, agendamentos, in-


terfaces on-line e indicadores de desempenho podem ajudar
na parte do sistema de informações do projeto. Outras ferra-
mentas são reuniões decisórias ou com caráter de troca de in-
formações, congregando as partes envolvidas, documentando
todas as informações relevantes tratadas no encontro.

III. Saídas
Como saídas/finalizações deste processo, há as entregas,
que podem ser uma parte do produto ou resultados alcança-
dos; já os dados de desempenho obtidos durante a execução
dos trabalhos podem conter indicadores de desempenho, da-
tas de início e término, quantidade de mudanças ou defeitos,
custos reais, entre outros dados. As mudanças resultantes
desse processo, além das já citadas (corretivas, preventivas
e de reparo por defeito), podem ter caráter de atualizações do
plano de gerenciamento do projeto, documentais ou ser anali-
sadas em projetos futuros.

Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
O monitoramento e o controle do trabalho do projeto
abrangem os serviços de análise, registro e acompanhamento
do progresso do projeto. Dessa forma, as partes interessadas
podem ter o conhecimento da situação do projeto, a empre-
sa, uma previsão do orçamento gasto e restante, e as equipes,
uma compreensão clara e o acompanhamento da linha-base
do escopo dos cronogramas.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
25

O monitoramento é contínuo, ou seja, acontece desde


o início até o fim do projeto. Com isso, é possível identificar
quais áreas precisam de atenção especial e, posteriormente,
controlar quais ações serão tomadas para resolver possíveis
problemas de desempenho. Dessa forma, comparam-se e ava-
liam-se o desempenho real do projeto e seu plano de gerencia-
mento, fornecendo informações para dar suporte ao relatório
de status, medição de progresso e previsão.

I. Entradas
a) planos de gerenciamento de projeto: formam a base
para o monitoramento e o controle do projeto; são os
planos de escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos,
comunicações, etc.;
b) previsões e cronogramas: são usados para verificar se o
projeto está atendendo aos prazos acordados e se está
dentro das faixas de tolerância definidas; os cronogra-
mas podem ser observados na seção de planejamento do
tempo de projeto;
c) previsões de custos: servem para dar uma estimativa
dos custos do projeto atual e do orçado, a fim de verificar
se o projeto está dentro da faixa de tolerância de custo
ou se será necessário solicitar alguma mudança; esse
cronograma pode ser observado na seção de gerencia-
mento dos custos do projeto;
d) informações sobre o desempenho do trabalho: dados so-
bre o desempenho são coletados continuamente e trans-
formados em informações que podem ser compreendidas
como base para tomadas de decisão do projeto; essas in-
formações são circuladas pelo processo de comunicação;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
26

e) fatores ambientais da empresa: compreendem padrões


já estabelecidos na empresa, tolerância dos riscos das
partes interessadas, softwares utilizados pela empresa
para gerenciamento de projetos, estrutura organizacio-
nal e sustentável, infraestrutura da empresa, fatores
governamentais, entre outros;
f) ativos de processos organizacionais: são requisitos de
comunicação, procedimentos de controle de mudanças,
defeitos e riscos, banco de dados de medições de projeto.

I. Ferramentas e técnicas
As ferramentas mais utilizadas nesta fase são decorren-
tes de um sistema de informação e comunicação. Várias aná-
lises são feitas sobre os dados do andamento do projeto, como:
análise de retração, causa-raiz, métodos e efeitos de falha, ten-
dências, variações, métodos de agrupamento e de previsões e
gerenciamento de valor agregado. Reuniões com os envolvidos
no projeto, com a ajuda, em alguns casos, da opinião especia-
lizada, são importantes para que se possam prever possíveis
resultados com base no andamento do projeto.

II. Saídas
Como na etapa anterior, as mudanças resultantes deste
processo, além das já citadas (corretivas, preventivas e de re-
paro por defeito), podem ter caráter de atualizações do plano
de gerenciamento do projeto, documentais, ou ser analisadas
em projetos futuros. Além das mudanças, são obtidos relató-
rios, físicos ou eletrônicos, do desempenho do trabalho, que
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
27

formam documentos sobre o andamento do projeto. Esses do-


cumentos são muito importantes para dar suporte a decisões
e ações ou para conscientizar os envolvidos sobre a situação
do projeto.

Controle das mudanças


Na etapa de controle das mudanças, são analisados e
gerenciados todos os pedidos de mudança feitos durante o
andamento do projeto, além das modificações nos documen-
tos do projeto, nas entregas, nas linhas de base ou no plano
de gerenciamento do projeto. Esse processo está presente do
início ao fim do projeto e é de responsabilidade do gerente do
projeto.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer pessoa,
porém todas devem ser analisadas por um responsável defi-
nido já no plano de gerenciamento de projeto. Essa pessoa é
responsável por criar um comitê para fazer a análise das mu-
danças, como impactos estimados no tempo e no custo, e para
revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no proje-
to, sendo que todo pedido de mudança deve ser devidamente
registrado pelo comitê. Solicitações de mudança aprovadas
podem requerer um novo sequenciamento de atividades, cro-
nogramas, requisitos de recursos e análise de riscos. Depen-
dendo do nível da mudança, pode ser necessária a aprovação
do cliente ou do patrocinador do projeto.
Primeiramente, o plano de gerenciamento requer mu-
danças no planejamento do escopo quando há a análise e a de-
finição do produto, pois é nele que o responsável pelo controle
de mudanças irá se basear.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
28

Na prática, todos os processos resultam em algum tipo


de mudança – corretiva, preventiva ou de reparo de defeitos –,
porém, normalmente, apenas os reparos afetam a linha-base
do projeto. Relatórios de desempenho também podem acar-
retar mudanças devido a inconformidades no andamento do
projeto.    
Fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais também podem ser entradas, são exemplos o
sistema de informações definido pela empresa e os procedi-
mentos adotados como padrão ou definidos no início do projeto.
Nesta parte, também são importantes reuniões com os
envolvidos no projeto, com a ajuda, em alguns casos, da opi-
nião especializada, para que possam ser previstos possíveis
resultados com base no andamento do projeto. Algumas ferra-
mentas manuais ou automatizadas para o controle de mudan-
ças também podem ser usadas para facilitar o gerenciamento.
Como saídas/finalizações, há todas as mudanças apro-
vadas pelos responsáveis no comitê de mudanças e indicadas
em um registro próprio, documentando todas aquelas que
ocorrem no projeto. As mudanças não aprovadas também são
registradas para fins de documentação.
Todas as mudanças são informadas para as partes in-
teressadas, e são feitas atualizações nos planos de gerencia-
mento e nos documentos do projeto. As linhas-base e os pro-
cessos históricos, antes de ocorrer as mudanças, devem ser
mantidos, para proteger a integridade do projeto.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
29

Encerramento do projeto
O encerramento do projeto traz a finalização dos proces-
sos. Para isso, são feitas verificações de todas as etapas per-
corridas, a fim de garantir que os objetivos foram alcançados.
Além da análise de regressão, os responsáveis por outros se-
tores e o cliente do projeto podem ser acionados para garantir
essa verificação, logo, reuniões são importantes para que seja
documentado e garantido o término de cada fase.
Por fim, há a entrega do produto ou dos resultados al-
cançados, de modo que a equipe e os recursos envolvidos já
podem ser alocados em novos projetos. Além disso, a docu-
mentação e a experiência da equipe, obtidas no desenvolvi-
mento do projeto, são de grande valor, pois são levadas para
os próximos desafios.
integra
ç
do pro ão
jeto

aquisiç
geren õ
do pro es
ciame jeto
nto
escop
do pro o
jeto

riscos
do pro
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o
jeto do pro n comunic
jeto do pro os açõe
jeto do projet s
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2
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jeto

Gerenciamento do
escopo do projeto

O detalhamento e o planejamento do esco-


po do produto ou do projeto são essenciais para
se obter sucesso, pois definem e garantem que
os trabalhos necessários, e somente os necessá-
rios, sejam inclusos como premissa básica para
o êxito do projeto. Somente com as informações
fornecidas pelo escopo do projeto serão possíveis
as decisões sobre: O que fazer? Como fazer? Por
que fazer?
Na fase de gerenciamento do escopo do pro-
jeto, estabelecem-se a justificativa a ser apre-
sentada, a metodologia a ser aplicada, a mensu-
ração de dados e os produtos ou itens a serem
entregues, conforme os objetivos das partes in-
teressadas.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
31

Alguns autores diferem quanto aos modelos para apli-


cação e sequenciamento de montagem nesta fase do projeto,
no entanto, todos concordam que sejam incluídos somente
os assuntos, as abordagens e as ferramentas relevantes ao
projeto, deixando de lado quaisquer fatores que não este-
jam em sintonia com a essência do escopo do projeto e seu
objetivo principal. Outro ponto de comum acordo entre di-
versos autores é a conveniência de gerenciar o escopo do
projeto com entradas, processamento e saídas, como forma
de organizar e tornar cada subtópico mais simples e de fácil
entendimento.
Segundo Valeriano (2001), o escopo do produto deve ser
diferente do escopo do projeto, pois esse poderá ser traba-
lhado de forma análoga a outras áreas do conhecimento, en-
quanto aquele, necessariamente, deverá ser tratado com suas
particularidades. O autor entende que suas características de
elaboração dependerão das tecnologias envolvidas, dos recur-
sos e das demais ferramentas para materialização do produto.
Segundo o autor, a elaboração do escopo de uma construção
deve, por essência e particularidades de cada produto, ser di-
ferente do escopo de um software, por exemplo.
O escopo do projeto será gerenciado com técnicas e fer-
ramentas adequadas, que poderão variar, contudo, como re-
ferencial; além disso, deverá seguir os objetivos inicialmente
propostos, que representam os interesses da organização.
O gerenciamento do escopo do projeto poderá ser divido
em: 
a) levantamento de informações – apresentar as necessi-
dades do projeto que justificam o início e a formalização
junto com a organização;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
32

b) planejamento do escopo – montar um plano de gerencia-


mento do escopo com maior detalhamento do produto e/
ou do serviço;
c) montagem do escopo – descrever o detalhamento do pro-
jeto e/ou do produto;
d) elaboração da especificação analítica do projeto (EAP)
– montar a estrutura de árvore com as subdivisões do
projeto, para torná-lo de mais fácil entendimento;
e) monitoramento do escopo – controlar o andamento de
ações e fases previstas e gerenciar mudanças na base do
escopo.

Levantamento de informações
O início de um projeto pode ter diversas formas de apre-
sentação. Pode ser uma percepção de demanda futura, uma
necessidade de mercado, um produto diferenciado, ou seja, a
identificação de uma oportunidade de negócio e/ou produto
em que as partes interessadas fomentem e sejam convergen-
tes aos mesmos objetivos. É necessário também o levanta-
mento de dados históricos da organização, de planos recentes
e/ou quaisquer fatores que se identifiquem como relevantes
ou necessários para compilação dos dados e que justifiquem
o início do projeto.
O planejamento estratégico da organização também
pode conter as indicações para novos projetos, orientando e
selecionando as prioridades de cada possibilidade. Em casos
de projetos concorrentes, orienta-se a opção por aquele que
permitirá maior agregação de valor à organização. O levanta-
mento de informações a respeito de políticas e procedimentos
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
33

da empresa, bases históricas e lições aprendidas, cultura or-


ganizacional e infraestrutura deve ser incluído no planeja-
mento do gerenciamento do escopo.
Na fase de levantamento das informações, é imprescin-
dível que todas e quaisquer experiências de treinamentos
anteriores, opiniões especializadas e pessoas com habilidade,
formação e conhecimento possam contribuir para discutir e
fomentar as ideias do projeto. É importante avaliar ques-
tões práticas e operacionais necessárias ou requisitadas pelo
cliente, assim como é conveniente, mas não obrigatório, que
sejam estabelecidos: preço ou referência de valor sobre o pro-
duto (ou quanto o cliente está disposto a pagar), prazos para
lançamento e vida útil do produto no mercado.
Os recursos e/ou atividades em fase de levantamento de
informações serão voltados aos critérios e à escolha do melhor
projeto (Figura 1), por meio de métodos de seleção que pode-
rão ser comparativos, quantitativos, de modelos matemáticos,
entre outros. Assim que o projeto estiver definido, deverá ser
formalizado junto com a organização, para que tenha valor
institucional, mesmo em fase de incubadora, pois, no decorrer
do projeto, poderá sofrer ajustes e alterações que se façam
necessários às partes interessadas. Nesta fase, nomeiam-se o
gerente e o responsável pelo projeto.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
34

Figura 1 – Método de escolha de projetos

Fonte: adaptado de Project Management Institute (2013).

Planejamento do escopo
Planejar o escopo implica monitorar, controlar e verifi-
car o plano de gerenciamento de projeto, iniciando com a aná-
lise das informações contidas no termo de abertura do projeto
e as saídas de informações da fase anterior. A fase de plane-
jamento do escopo deve ter exata compreensão do produto ou
serviço a ser desenvolvido e contar com subsídios suficientes
para dar início ao projeto e à decomposição das necessidades
em requisitos, assim como para a descrição do produto. Fer-
ramentas como a engenharia de sistema e o Desdobramento
da Função Qualidade (Quality Function Deployment) poderão
ser utilizadas como recurso para tornar mais fácil seu enten-
dimento.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
35

As expectativas, vontades e exigências do cliente e/ou


das partes interessadas devem ser transformadas em infor-
mações e dados tangíveis. Nesta fase, inicia-se a abordagem
sobre as especificações detalhadas do projeto. A criação da
EAP (Figura 2), normalmente, é iniciada nesta fase, com a
especificação do escopo do projeto, como ela será mantida e
aprovada, com modos para a aceitação formal junto da orga-
nização e com possíveis alterações no escopo do projeto.

Figura 2 – Exemplo de estrutura analítica do projeto

Fonte: Project Management Institute (2013, p. 129).

Deverá ser realizada análise de custos ou benefícios


gerados, que dependerão dos moldes de cada projeto com a
utilização de técnicas para mensuração financeira (payback,
retorno sobre investimento, etc.), ou de outras ferramentas
de custo para análise voltada a processos e não a produtos,
com o objetivo de avaliar a relação custo-efetividade.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
36

É conveniente, mas não obrigatório, que se faça o pri-


meiro encontro com os principais responsáveis pelo projeto
para iniciar o processo de engajamento. O gerente de proje-
to deverá apresentar sua versão inicial do planejamento do
projeto com algumas características do produto ou serviço a
ser desenvolvido. Os principais objetivos da reunião são ali-
nhar os conceitos técnicos sobre o produto, elencar as possi-
bilidades de visibilidade do projeto como um todo, identificar
responsabilidades, comprometimento individual e espírito de
equipe com os principais executores do projeto. Ao gerente de
projeto cabe a análise dos dados anteriores, dos contratos com
o cliente (para clientes externos) e da definição das melhores
ferramentas para controle do projeto.

Montagem do escopo do projeto


No andamento da montagem do escopo do projeto, a en-
trada é uma junção de etapas anteriores, agregando ou re-
tirando informações coletadas, selecionando e definindo os
dados que irão compor o projeto. Desde o início do projeto, são
levantadas e pesquisadas informações para o planejamento
do escopo. Na fase da montagem do escopo, definem-se as in-
formações que serão descritas. Observa-se a apresentação da
montagem do escopo em três etapas com subdivisões: entrada,
processamento e saída (Figura 3).
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
37

Figura 3 – Representação do fluxo da informação

Fonte: autores.

a) Entradas: são a junção das etapas vistas no planeja-


mento do escopo (hipóteses e restrições, declaração do
escopo), em que começam a ser explorados, com deta-
lhes, o projeto e o produto a serem desenvolvidos. Como
forma de orientar e instruir o gerenciamento do escopo,
o planejamento acontece em etapas, até a sua conclusão.
O termo de abertura do projeto apresenta-se nesta fase
por meio de dados e informações anteriores, em que se
visualizam, detalhadamente, as características do pro-
duto, contendo a aprovação do projeto.
b) Processamento: é a descrição mais clara e já com infor-
mações detalhadas sobre o projeto, por meio das aná-
lises de informações de especialistas ou profissionais
da respectiva área, que colaboram com dados coletados
anteriormente. A análise do produto consiste em técni-
cas eficazes para avaliação. O andamento do escopo do
projeto compreende a análise dos requisitos, dos custos
e benefícios, das alternativas para soluções e da enge-
nharia de sistemas.
c) Saída: é a declaração do escopo do projeto com grande
parte dos detalhes já definidos, contendo o que será e o
que não será feito no projeto. As etapas abrangentes do
processo são evidenciadas nesta fase. A estrutura de de-
composição do trabalho é a forma pela qual se apresenta
o projeto, detalhando as suas partes físicas e utilizando
ferramentas e gráficos. Cada fase de decomposição do
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
38

projeto pode ser detalhada por organograma, relação ou


tabela. O termo de abertura descreve, com o máximo de
detalhes, o projeto e as especificações do produto, além
de conter a aprovação do projeto.

Elaboração da EAP
Na fase de elaboração da EAP, trabalha-se com a estru-
tura analítica do projeto, que também pode ser definida como
estrutura de decomposição do trabalho (EDT) ou estrutura
analítica do trabalho (EAT). Essa fase compreende as etapas
descritas a seguir.
1. Entradas: para a criação da EAP, são necessárias as fa-
ses e as subdivisões anteriores, já com todas as informa-
ções atualizadas.
2. Plano de gerenciamento do escopo: mostra o escopo do
projeto de uma forma geral, indicando como criar a EAP
e como mantê-la e aprová-la.
2. Declaração do escopo do projeto: descreve o que será fei-
to e o que não será feito, além de listar as alterações que
podem causar danos ao projeto.
4. Documentação dos requisitos: fornece dados para auxí-
lio na definição do escopo; dessa forma, com informa-
ções já atualizadas e dados do projeto, segue-se para a
próxima etapa, em que é decomposta a EAP.
5. Processamento: para o andamento do processo, passa-
-se para a EDT, na qual serão detalhados os pacotes de
trabalho. O pacote de trabalho será usado para agrupar
as atividades em que o trabalho será agendado, tem seu
custo estimado, monitorado e controlado.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
39

6. Decomposição: é a maneira pela qual se detalhará


(apresentará) o projeto em suas partes, fazendo uso
de ferramentas como softwares, organogramas, grá-
ficos, etc. Exibem-se o produto e o trabalho (tarefa a
ser executada em suas fases). Esses organogramas
podem ser conhecidos por árvore de decomposição do
produto ou de trabalho e organizados em tabela. O or-
ganograma, tabela ou árvore de decomposição divide
e subdivide o produto para entregar suas partes me-
nores até os elementos indivisíveis e, assim, gerenciar
o escopo do projeto. A EAP, em seu nível mais baixo,
permite estabelecer e provisionar os custos e o tempo,
contribuindo, assim, para o gerenciamento do escopo
do projeto.
7. Saídas: a linha de base do escopo do projeto é definida
pelo dicionário da EAP, pela estrutura da EAP pro-
priamente dita e a especificação do escopo já aprovada.
Quaisquer modificações futuras, além da necessidade
formal de procedimentos para alteração, utilizarão
este documento, já aprovado, como referencial compa-
rativo.
a) EAP: é extraída da declaração do escopo do produto,
ou seja, a partir dos requisitos, das necessidades e
das exigências do cliente ou das partes interessa-
das, transformados em tópicos e subtópicos até os
níveis mais elementares e indivisíveis. Essa divisão
lógica deve estar estruturada hierarquicamente,
desde os primeiros e inferiores níveis até o produto
final, nos níveis mais altos. Contudo, também se
pode considerar uma EAP que não tem unidade fí-
sica indivisível, mas informações, serviços, etc.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
40

b) Dicionário da EAP: fornece informações com alto


nível de detalhamento a respeito do trabalho a ser
realizado, por meio de uma narrativa descritiva, in-
clusive com nomes dos responsáveis em cada etapa/
fase do projeto. Essa descrição deve ser clara, ob-
jetiva e rica de conteúdo relevante ao projeto, por
exemplo, a lista de materiais a utilizar. De modo
geral, divide-se o dicionário da EAP em:
I. Pacote de trabalho: compreende macrotarefas
do projeto, com desmembramentos diversos
das suas ações; contém atividades que serão
agrupadas conforme as necessidades do projeto;
neste tópico, normalmente estão inclusos custo,
duração, critérios de aceitação e atividades a se-
rem realizadas.
II. Descrição: é um modo de orientar a equipe de
trabalho quanto ao nível de detalhamento das
atividades a serem realizadas; é a explosão em
detalhes do pacote de trabalho correspondente, a
fim de esclarecer e delimitar o foco da atividade.
III. Critérios de aceitação: estabelece regras de
aceite ou recusa para cada tópico da descrição
correspondente; pode solicitar, inclusive, a ge-
ração de relatórios, a apresentação de documen-
tos comprobatórios ou, ainda, a realização de
testes que justifiquem os termos da descrição.
A Figura 4 evidencia uma aplicação da EAP para um
projeto de sistema de aeronave.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
41

Figura 4 – Exemplo de EAP

Fonte: adaptado de Project Management Institute (2013, p. 130).

Controle do escopo
O controle do escopo supervisiona o avanço do projeto e
das alterações em sua base. A vantagem desse procedimento
é assentir que a base seja preservada no decorrer de todo o
projeto. As etapas são: entradas, processamento e saídas. Fa-
zem parte das etapas as fases anteriores já documentadas,
acrescidas de novos fatos. Em função de mudanças que sur-
gem no decorrer do processo, torna-se imprescindível e obri-
gatória a utilização de um método de controle de mudanças, o
controle do escopo.
Entre as entradas, estão:
a) documentação dos requisitos – tem a finalidade de for-
necer dados para auxílio na definição do escopo e relatar
os requisitos para solucionar as necessidades do projeto;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
42

a documentação dos requisitos pode alternar entre uma


relação compreensiva e informações detalhadas;
b) relatórios de desempenho – têm o objetivo de assegu-
rar que os parâmetros fixados no planejamento serão
submetidos a inspeções, os resultados parciais do proje-
to; essas inspeções garantem o desempenho do produto,
seus componentes, seus custos previstos, prazos estima-
dos e demais informações mensuráveis no projeto;
c) pedidos de mudança – são utilizados quando há neces-
sidade de alterar um item em fase de processamento,
pronto para entrega ou até mesmo em utilização; essa
solicitação de alteração/mudança pode ser pedida pelos
envolvidos no projeto (fornecedor, cliente, produtor, ven-
dedor, etc.) e serve para correção de falhas, melhora-
mento, baixa dos custos do produto; também pode evitar
atrasos na execução do projeto.
Entre os processamentos, estão:
a) medidas de desempenho – são realizadas por meio de
ferramentas adequadas para o levantamento das carac-
terísticas intrínsecas de um produto; delas, pode-se ob-
ter também um parâmetro mensurável do projeto;
b) análise de variação – é um método utilizado para preci-
sar o fundamento e a fase de desigualdade entre a linha
de base e o desempenho real do projeto; pode servir de
apoio para ações corretivas ou previsões futuras.
Entre as saídas, estão: 
a) atualizações nos documentos do projeto – como na do-
cumentação dos requisitos (deve ser entendível, apre-
ciável, analítico e íntegro, facilitar a constatação de al-
guma diferença no escopo estabelecido para o produto/
projeto) e na matriz de rastreabilidade dos requisitos
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
43

(deve facilitar a identificação da consequência de algu-


ma modificação ou falha na linha de base do escopo, em
comparação com as metas do projeto);
b) mudanças do escopo – qualquer mudança deve ser re-
gistrada; quando esse registro sofrer alterações, essas
devem ser validadas pelos participantes do projeto; as
ações corretivas e preventivas precisam ocorrer conti-
nuamente, observando o resultado compatível com o
projetado;
c) ações corretivas e preventivas – resultam do acompa-
nhamento da execução do projeto do escopo; em ocorrên-
cia de desvio dos parâmetros supostos, são necessárias
ações corretivas indispensáveis para reestabelecer os
resultados previstos, além de, continuamente, adotar
medidas preventivas.
integra
ç
do pro ão
jeto

aquisiç
geren õ
do pro es
ciame jeto
nto
escop
do pro o
jeto

riscos
do pro
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do pro custos huma s
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jeto do pro n comunic
jeto do pro os açõe
jeto do projet s
o

3
qualid
ad
do pro e
jeto

Gerenciamento
do tempo

 Com a evolução de tudo o que nos rodeia,


nos últimos anos, até mesmo da própria raça
humana, o tempo, que parecia não passar há al-
gumas décadas, nos dias de hoje, parece “correr”.
Com isso, há pessoas cada vez mais estressadas
e pressionadas para obter resultados. Nesse con-
texto, tem-se a depressão, considerada, não à toa,
a doença do século XXI.
Sabe-se que o tempo é um dos maiores bens
do ser humano. Porém, independentemente de
classe social, raça ou gênero, a partir do nasci-
mento, o cronômetro decrescente começa a con-
tar, partindo deste ponto a estreita relação ser
humano-tempo. Então, a pergunta que fica é:
como conseguir atingir os alvos propostos, tanto
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
45

na vida pessoal quanto na profissional, dentro do prazo re-


querido?
Em relação a essa problemática, Prado (2011) destaca
três formas possíveis de utilização do tempo: a esfera da im-
portância, compreende as atividades que trazem resultados
e que realmente têm significado para o objetivo final; a es-
fera da urgência, compreende as tarefas importantes, para
as quais, por algum motivo, deixou-se o tempo encurtar para
realizá-las; e a esfera das circunstâncias, que abrange os gas-
tos de tempo inúteis para o alcance do propósito.
Nesse sentido, é importante ocupar o tempo de forma
inteligente, executando com a maior precisão possível as ta-
refas tomadas como essenciais, visto que, conforme Prado
(2011, p. 137): “A esfera a ser priorizada é aquela que contém
as atividades verdadeiramente importantes [...] aquelas que
trazem os resultados mais efetivos”, que “o levará ao ponto
aonde você quer chegar”.
Na gestão de um projeto, isso não é diferente. Ficar ro-
deando as tarefas, sem executá-las ou conclui-las, não traz
benefício algum para o projeto. Nesse contexto, pode-se con-
cluir que tempo é dinheiro, e, quanto mais eficaz e eficiente
se é na realização de tarefas, mais “lucros” são alcançados.
Tendo consciência disso, o gerenciamento do tempo se faz de
suma importância para administrar um projeto, visto que,
dessa forma, é criado um planejamento do que deve ser feito,
em qual data e de que forma. Depois que tudo é colocado em
prática, é proposto um controle, com o intuito de monitorar o
planejado, para que seja possível traçar ações, caso algo seja
desviado do planejamento inicial ou do objetivo final.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
46

Contemplando essa problemática, este texto tem como


objetivo tratar, de forma simplificada, sobre o gerenciamento
do tempo, para que discentes de graduação na área e até mes-
mo profissionais em gestão de projetos consigam entender o
tema por meio de uma leitura mais acessível do que as refe-
rências disponíveis.
Cabe salientar que a base desta proposta é o Guia PM-
BOK do PMI, além de alguns autores da área. Dessa forma,
parte-se das sete divisões do gerenciamento do tempo propos-
tas pelo Guia PMBOK (PMI, 2013):
a) planejar o gerenciamento do cronograma – processo de
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documen-
tação para planejamento, desenvolvimento, gerencia-
mento, execução e controle do projeto;
b) definir as atividades – processo de identificação e docu-
mentação das ações específicas a serem realizadas para
produzir as entregas do projeto;
c) sequenciar as atividades – processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades
do projeto;
d) estimar os recursos das atividades – processo de estima-
tiva dos tipos e das quantidades de material, recursos
humanos, equipamentos ou suprimentos que serão ne-
cessários para realizar cada atividade;
e) estimar a duração das atividades – processo de estima-
tiva do número de períodos de trabalho que serão ne-
cessários para terminar atividades específicas com os
recursos estimados;
f) desenvolver o cronograma – processo de análise das se-
quências das atividades, durações, recursos necessários
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
47

e restrições do cronograma, visando criar o modelo de


cronograma do projeto;
g) controlar o cronograma – processo de monitoramento do
andamento das atividades do projeto para atualização,
em progresso e gerenciamento, das mudanças feitas na
linha de base do cronograma, para realizar o planeja-
mento.
Por meio desses itens, é possível executar o gerencia-
mento do tempo. Como já destacado, as sete divisões serão
explanadas de forma simplificada. Além disso, este capítulo
traz ferramentas para cada uma dessas divisões, com o pro-
pósito de tornar a aplicação mais tangível aos leitores.

Planejar o gerenciamento
do cronograma
Conforme Prado (2011), para visualizar como o trabalho
será executado com o passar do tempo, o cronograma é funda-
mental, além de ser uma das mais importantes partes do ge-
renciamento do projeto. Partindo desse pressuposto, planejar
como o gerenciamento do cronograma será executado deve ser
o ponto inicial. Este é o momento em que se definem alguns
parâmetros por meio de algumas técnicas, abordadas a seguir,
que vão servir como base e/ou guias, no passar dos dias, para
o gerenciamento do cronograma. “É importante ressaltar que
a divisão de um projeto em etapas é uma estratégia do geren-
te para melhor conduzir o projeto” (PRADO, 2011, p. 138).
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
48

Dessa forma, podem ser utilizadas duas técnicas relati-


vamente simples para o desenvolvimento do plano do geren-
ciamento do cronograma, são elas:
a) opinião especializada – consiste em sugestões de práti-
cas recomendáveis para o gerenciamento do cronogra-
ma por profissionais especializados no setor em que o
projeto se insere;
b) reuniões – são momentos em que os profissionais envol-
vidos no projeto se reúnem e, a partir de decisões for-
mais dos aspectos levantados, definem o planejamento
do cronograma.
Neste momento, algumas definições são tomadas como
básicas para o planejamento do gerenciamento do cronogra-
ma, segundo Gray e Larson (2009):
a) definição do cronograma-base para acompanhamento
da evolução das atividades para efeito de medida de
avanço;
b) periodicidade de avaliação do progresso das atividades
– qual o critério de avanço a ser adotado (50%/50%, pon-
derado) e como as variações de cronograma devem ser
tratadas;
c) avaliação do desempenho do cronograma durante todo o
projeto.
Como resultado deste primeiro passo, há algumas de-
limitações que serão norteadoras para o gerenciamento do
tempo.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
49

Definir as atividades
Segundo Valeriano (2001, p. 211): “O interesse para a
gestão do tempo reside nas atividades que geram o produto e
nas atividades gerenciais, e não nos produtos propriamente
ditos. São as atividades que demandam tempo para ser rea-
lizadas”. A partir desse princípio, há a necessidade de defini-
ção das atividades a serem realizadas dentro do projeto, para,
após, serem controladas. Dessa forma, Prado (2011, p. 125)
descreve que a “EAT é usada para obter a Lista de tarefas”,
sendo definida dentro do escopo.
Nesse sentido, utiliza-se a definição da atividade macro
do projeto, ou seja, a função e/ou o objetivo final do projeto, e,
posteriormente, são usadas duas ferramentas para se obter a
definição das atividades a serem realizadas:
a) decomposição – a partir da tarefa macro, devem ser abs-
traídas outras subtarefas que a compõem, ou seja, a ta-
refa macro é dividida em tarefas menores, que, juntas,
a compõem; é importante ressaltar que a divisão pode
resultar em quantas partes forem necessárias, e cada
nova atividade obtida pode ser dividida novamente, até
o ponto de as atividades se tornarem as mais elementa-
res possíveis;
b) planejamento em ondas sucessivas – inicia-se a partir
da definição das primeiras atividades a serem execu-
tadas no projeto em curto prazo, ou seja, em que parte
devem ser detalhadas ao máximo; em conjunto, ocorre
a identificação das próximas tarefas, aquelas com prazo
maior ou realizadas na sequência, que não necessitam
de detalhamento assíduo; à medida que o tempo pas-
sa, isso vai se realizando sequencialmente; conforme o
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
50

Guia PMBOK (2013, p. 152): “É uma forma de elabora-


ção progressiva. Portanto, um trabalho pode existir em
vários níveis de detalhamento dependendo de onde está
o ciclo de vida do projeto”.
Vale ressaltar a importância da participação de pro-
fissionais especializados e/ou com experiência no modelo do
projeto, para que se obtenha maior nível de assertividade na
definição das atividades, evitando, dessa forma, que surjam
tarefas surpresas, ou seja, não previstas, com o projeto já em
andamento.
Como resultado desse segundo passo, tem-se a lista
de atividades com suas características e/ou seus requisitos.
Também se define a lista de marcos, que, sintetizando, orga-
niza as datas importantes, isto é, os acontecimentos relevan-
tes para o projeto.

Sequenciar as atividades
Para realizar o sequenciamento das atividades, é neces-
sária a definição de dois pontos. Primeiro, deve-se definir a
relação entre as atividades. Basicamente, a primeira ques-
tão a ser resolvida é se as tarefas podem ser executadas ao
mesmo tempo ou se uma deve terminar para a outra iniciar.
Segundo, devem ser definidas quais tarefas devem acontecer
antes, para que o projeto tenha uma sequência lógica de como
deve ocorrer na prática. Destaca-se, para isso, a opinião de
profissionais especializados e/ou com experiência em projetos
do ramo.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
51

Dessa forma, para realizar o sequenciamento das ativi-


dades, o Guia PMBOK destaca algumas ferramentas úteis,
sintetizadas a seguir:
a) método do diagrama de procedência – visa identificar a
dependência das atividades; as possíveis relações entre
as atividades são: uma deve terminar para que a pró-
xima comece; uma deve terminar para que a próxima
termine; uma deve iniciar para que a próxima inicie; e
uma deve começar para que a próxima termine;
b) determinação de dependência – busca definir se a sequên-
cia de atividades é obrigatória ou arbitrária, interna ou
externa; na primeira classificação, as tarefas obrigatórias
são aquelas que não podem ser feitas de outra forma, já
as arbitrárias são aquelas que têm mais de uma possibili-
dade de sequenciamento, mas que, como o Guia PMBOK
(PMI, 2013, p. 158) esclarece, “[...] são estabelecidas com
base no conhecimento das melhores práticas numa área
de aplicação”; a segunda classificação refere-se às ativida-
des que estão inseridas e sob responsabilidade da equipe
interna do projeto ou àquelas que têm dependência com
fatores e/ou tarefas externas ao projeto, ou seja, depen-
dem de outras partes envolvidas para serem executadas;
c) antecipações e esperas – busca definir se a atividade
pode, e por quanto tempo, antecipar-se à lógica sequen-
cial, ou seja, aquela esperada pela tarefa anterior, além
de estabelecer o tempo que cada tarefa deve esperar, por
algum motivo inerente à atividade anterior ou à seguin-
te, para iniciar.
Para Gray e Larson (2009), as sequências que definem
a ordem lógica de trabalho são definidas por diagramas de
rede, bem como suas atividades e seus eventos que visam ao
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
52

atendimento do objetivo final. Desse modo, as técnicas cita-


das anteriormente devem gerar uma visualização gráfica das
atividades em sequência com suas dependências, em que se
usam nós (caixas) para representar as atividades e setas (fle-
chas) para indicar a sequência.

Estimar os recursos das atividades


Com o intuito de otimizar o lucro, a estimativa dos re-
cursos para cada tarefa do projeto deve aproximar-se ao má-
ximo do real. Conforme argumenta Clemente (2008), a previ-
são pode ser feita do modo mais variado e elementar possível.
As pessoas para realizar tal tarefa, o insumo utilizado e até
mesmo a informação devem fluir, quando a tarefa estiver em
execução. Além das quantidades, também se deve estimar a
qualidade dos recursos utilizados, como a qualificação do co-
laborador executante, por exemplo.
Algumas estratégias para realização da estimativa são
de suma importância, para diminuir a distância entre o pla-
nejamento e a realidade. Dessa forma, destaca-se, novamen-
te, o conhecimento de profissionais especialistas e/ou expe-
rientes no ramo de projetos. Outro ponto fundamental é reali-
zar a análise das alternativas dos recursos a serem utilizados,
definindo quais seriam mais vantajosos para o projeto. Para
exemplificar, pode-se preferir, em determinada atividade, um
recurso de custo reduzido em detrimento da qualidade, ou vi-
ce-versa. Obviamente, essa decisão depende do escopo adota-
do. Além disso, o acompanhamento do mercado de recursos é
de grande valia, já que pode ajudar na previsão dos recursos
por meio de uma vasta gama de informações disponíveis.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
53

Nesse processo de estimativa, destacam-se duas ferra-


mentas a serem utilizadas. Uma ferramenta são os softwares
de gerenciamento de projetos, porém, não cabe citar, neste
texto, os métodos utilizados para estimar recursos, detendo-
-se apenas em informar ao leitor sobre a função, já que pode
haver diferenças de um para outro. A outra técnica é o bot-
tom up, que, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013), “[...] é
um método de estimativa de duração ou custo do projeto pela
agregação das estimativas dos componentes de nível mais
baixo da estrutura analítica do projeto (EAP)”. Isso significa,
na prática, começar a estimativa dos recursos nas ativida-
des mais básicas e, após, possibilitar agregação de baixo para
cima, até chegar a uma previsão do conjunto de recursos a
ser utilizado pelo projeto. Para exemplificar, podem-se citar o
total de uma mão de obra específica e a quantidade de deter-
minado material a serem utilizados.
Gray e Larson (2009, p. 231) defendem que: “Deixar
de programar os recursos limitados pode levar a sérios pro-
blemas”, e enfatizam que “[...] os planejamentos de recursos
fornecem as informações necessárias para preparar os orça-
mentos dos pacotes de trabalhos distribuídos no tempo com
datas”, por isso a necessidade de esta tarefa estar conectada
com a estimativa dos custos.

Estimar a duração das atividades


As atividades não podem ser apenas executadas, ou seja,
elas não devem ser feitas de forma a não se ter noção de quan-
do devem terminar. O fato de apenas após o término de uma
tarefa direcionar-se para a próxima pode ser responsável pela
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
54

entrega do projeto ocorrer fora do prazo. Dessa forma, para


que as atividades não atrasem, faz-se essencial estimar o
tempo que será gasto em cada uma.
Um dos benefícios de estimar a duração das atividades
é a possibilidade de melhorar o planejamento, além de tornar
a distribuição dos recursos, sejam eles físicos ou humanos,
mais assertiva. Sendo assim, podem ser destacadas três fer-
ramentas, para realizar as estimativas:
a) estimativa análoga – para estimar o tempo utilizado em
determinada tarefa, são levadas em consideração ati-
vidades semelhantes já realizadas: “Esta técnica conta
com a duração real de projetos semelhantes anteriores
como base para se estimar a duração do projeto atual”
(PMI, 2013, p. 169);
b) estimativa paramétrica – não muito diferente do méto-
do anterior, mas de modo mais preciso, faz uso de uma
base de dados de projetos semelhantes, porém, conta com
outros parâmetros interligados à tarefa a ser estimada;
como exemplifica o livro-base: “[...] a duração da ativida-
de [...] pode ser estimada [...] em uma instalação de cabo
multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas
de trabalho por metro instalado” (PMI, 2013, p. 170);
c) avaliação do programa e técnica de revisão – segundo
Gray e Larson (2009, p. 235): “A premissa básica leva
em conta uma média ponderada dos valores otimista,
pessimista e mais provável de duração da atividade,
ponderados pelos fatores 1,1 e 4, respectivamente”.
As metodologias de estimativa não são perfeitas, por
isso, orienta-se que cada atividade contenha uma reserva de
tempo para ser executada. Isso pode ser definido por meio
de decisões formadas em grupos e/ou por opiniões especiali-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
55

zadas, que também servem para contribuir nas estimativas


como um todo.

 Desenvolver o cronograma
Na etapa de desenvolvimento do cronograma, acontece a
união dos itens anteriores, visando à obtenção do cronograma
como um todo. Conforme Valeriano (2001), trata-se da intro-
dução de estimativas de tempo e recursos nas atividades já
sequenciadas, representadas no diagrama de rede, e também
o alinhamento com o calendário. Também, algumas análises
podem ser executadas, entre elas, a de caminho crítico e a de
corrente crítica, para dar maior consistência ao cronograma,
além da realização de um refinamento na utilização dos re-
cursos.
Caminho crítico é a sequência formada pelas atividades
críticas, ou seja, aquelas que apresentam o menor espaça-
mento de tempo e, se atrasadas, vão impactar diretamente
a entrega do projeto na data acordada. Em outras palavras,
deve-se efetuar a soma das estimativas de realização de cada
sequência de atividades que compõem o projeto, sendo defini-
da como caminho crítico aquela que possuir a menor diferen-
ça, ou seja, a menor folga, quando realizada a subtração dos
dias hábeis para execução do projeto. É importante ressaltar
que, na prática, a flexibilidade do projeto é definida pela folga
entre o caminho crítico e o prazo final, e as atividades perten-
centes a essa sequência devem ser executadas de forma mais
rigorosa.
Como base para a metodologia da corrente crítica, há
a consideração da alocação dos recursos. Com isso, antes de
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
56

abordar o método citado, é importante ter conhecimento da


análise de nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos
traduz-se pela análise de possíveis restrições dos recursos a se-
rem utilizados. Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 179):
O nivelamento dos recursos pode ser usado quando os recursos
são compartilhados ou de necessidade crítica só estão disponí-
veis em certas épocas, ou em quantidades limitadas, ou foram
distribuídos demais, tal como quando um recurso foi designado
para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tem-
po [...] ou para manter o uso do recurso em um nível constante.

É importante salientar que essa análise pode gerar atra-


so na data de finalização do projeto, mas é necessária para
evitar problemas, quando o projeto já estiver em execução.
A corrente crítica, de forma resumida, leva em conside-
ração a alocação de recursos para definir o percurso crítico
até a data final, isto é, as atividades críticas podem estar em
diversas sequências, por conta das restrições de utilização
dos recursos, e, com isso, graficamente, ocorre a formação
da corrente crítica. Porém, essa ferramenta vai além, pois
também visa, por meio de mudanças estratégicas, acelerar
a execução do projeto, de forma a retirar, das atividades, os
tempos adicionados além da real necessidade, com intuito de
pressionar os executantes. E, de forma a garantir a entrega
no prazo, caso algo fuja do planejado, são introduzidas ativi-
dades buffers, isto é, atividades “pulmões”, que não apresen-
tam tarefas a serem executadas e têm como prazo a metade
do tempo retirado das atividades anteriores.
Para validar o cronograma, no Guia PMBOK (PMI, 2013),
recomenda-se a realização de algumas técnicas de desenvolvi-
mento de modelos, são elas: as simulações de hipóteses, que
sugerem o método de Monte Carlo, e as análises de diferentes
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
57

cenários, que têm como objetivo observar o comportamento


do cronograma diante de algumas adversidades. Além disso,
o guia traz as análises de compreensão e paralelismo como
aplicações para realizar possíveis otimizações.

Controlar o cronograma
O controle do cronograma é a última parte do gerencia-
mento do tempo e a mais importante, uma vez que, se não
executada ou realizada de forma inconsistente, anula todo o
trabalho de planejamento efetivado anteriormente.
Nessa etapa, o projeto, já em execução, é confrontado
com o planejamento. Durante esse acompanhamento, reali-
zam-se análises sobre o andamento do projeto de modo que,
ao ocorrerem desvios, dependendo de seus impactos para o
cronograma, definem-se ações para reparar e também coibir
a sua ocorrência. Nesse sentido, Prado (2011) define a neces-
sidade de uma linha de base, que deve ser expressa em forma
de uma “fotografia” do cronograma consolidado no planeja-
mento, sendo utilizada em comparação com a execução, com o
propósito de demonstrar a performance do cronograma.
Vale ressaltar que é possível a criação de novas linhas
de base, caso o cronograma seja modificado de forma a afetar
sua continuidade e validado conforme o controle integrado de
mudanças. Desse modo, passa-se a realizar as análises por
meio da nova realidade do cronograma.
É relevante, neste ponto, a realização do monitoramento
da execução do caminho crítico e/ou da corrente crítica, ainda,
nesta última, pode-se acompanhar o “consumo” das ativida-
des buffers, de modo que, conforme já citado, desvios nessas
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
58

atividades não impactem diretamente o prazo de finalização.


Isso pode ser feito por meio da metodologia de análise dos
gráficos de controle.
De acordo com a abordagem feita por Gray e Larson
(2009, p. 141), “[...] o gráfico é usado para delinear a diferen-
ça entre o tempo programado no caminho crítico na data do
relatório e o ponto atual no caminho crítico”. Isso pode servir
como base nas tomadas de decisão para execução de ações
corretivas e preventivas em relação aos desvios do planeja-
mento, além de permitir a verificação de direções previsíveis
por meio do cenário vivenciado até o momento, em outras pa-
lavras, uma tendência futura.
Algumas outras ferramentas, já citadas, podem ser reu-
tilizadas durante o andamento do projeto, a fim de se obter
melhorias. Com esse intuito, o Guia PMBOK (2013) aborda
as técnicas de otimização de recursos, caso o cronograma seja
atualizado, o desenvolvimento de modelos para identificação
de riscos, as antecipações e esperas, a compreensão e o para-
lelismo para adequações das atividades atrasadas.
integra
ç
do pro ão
jeto

aquisiç
geren õ
do pro es
ciame jeto
nto
escop
do pro o
jeto

riscos
do pro
jeto

tempo recurs
do pro custos huma s
o
jeto do pro n comunic
jeto do pro os açõe
jeto do projet s
o

4
qualid
ad
do pro e
jeto

Gerenciamento dos
custos do projeto

A dinamicidade e a complexidade do atual


sistema econômico geram uma frequente inse-
gurança na sociedade e nas organizações no que
tange a novos projetos e novos investimentos.
Percebe-se isso perante os diversos altos e baixos
que a economia vem demonstrando, desde o sé-
culo XIX até os dias atuais. Observa-se que, em
meio à situação econômica, seja ela estável ou
não, é necessário um controle rigoroso dos custos
por parte das pessoas, pois qualquer desordem
na economia gera um desequilíbrio em suas con-
dições financeiras, o que, muitas vezes, poderia
ser evitado com um planejamento financeiro
bem estruturado.
Nesse contexto, entende-se que o geren-
ciamento financeiro deve ser aplicado, indepen-
dentemente de se tratar de uma pessoa física ou
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
60

jurídica, ou seja, planejar, estimar, determinar e controlar os


custos e os gastos conforme as necessidades e as situações
são de extrema importância para a saúde financeira dos in-
divíduos. Percebe-se também que uma boa gestão financeira
está diretamente relacionada ao sucesso das empresas, pois,
em meio ao mercado globalizado, que exige organizações mais
eficientes e eficazes, a redução de custos em processos produ-
tivos ou em serviços é relevante para a competitividade das
empresas, o que justifica o jargão “fazer mais com menos”.  
Isso tudo vai ao encontro dos conceitos e dos procedi-
mentos sobre como gerenciar custos em um projeto, apresen-
tados no Guia PMBOK (2013, p. 193), em que se descreve que:
[...] o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, finan-
ciamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Dessa forma, o gerenciamento dos custos tem o propósito


de englobar todas as atividades necessárias, para que se te-
nha o sucesso financeiro esperado ao final de qualquer projeto.
As atividades vão desde a elaboração de um planejamen-
to financeiro de recursos até o controle efetivo desses recursos.
Para isso, é imprescindível compreender que a estimativa de
custos e a determinação do orçamento devem ser minuciosa-
mente estudadas e analisadas, levando em consideração fato-
res que são suscetíveis a mudanças, tais como custos de mão
de obra e de matéria-prima, custos indiretos e com qualidade.
De acordo com o 4º Estudo de Benchmarking de Geren-
ciamento de Projetos, que ocorreu em novembro de 2007, con-
duzido por diversas regionais do Instituto de Gerenciamento
de Projetos no Brasil, as causas mais frequentes de problemas
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
61

são: estimativas incorretas ou sem fundamento; mudanças


de prioridades constantes; não cumprimento do orçamento;
riscos não avaliados corretamente; recursos humanos insu-
ficientes; escopo não definido adequadamente; mudanças de
escopo constantes; problemas de comunicação; e não cumpri-
mento de prazos (LIMA, 2009, p. 35).
Com isso, verifica-se que o gerenciamento de custos in-
terfere em várias áreas na execução de um projeto, e os resul-
tados eficazes dos processos de gestão de custos, muitas vezes,
dependem inteiramente do bom andamento de outras áreas
do projeto.
Os processos de gerenciamento dos custos compreen-
dem, basicamente, “[...] planejar o gerenciamento dos custos,
estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os cus-
tos” (PMI, 2013, p. 193).

Planejar o gerenciamento de custos


O planejamento de custos em um projeto tem por obje-
tivo instaurar todos os dados necessários que devem compor
um plano de gerenciamento de custos, para que, com base no
plano, seja elaborada a estimativa de custos para o projeto.
Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 195):
Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer
as políticas, os procedimentos e as documentações necessárias
para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controle dos
custos do projeto.

Para colocar em prática o planejamento, deve-se iniciar


analisando alguns pontos, tais como:
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
62

a) o envolvimento dos custos durante todo o projeto, isto é,


em quais períodos do projeto os custos se aplicam;
b) as possíveis situações da área dos riscos, os recursos
humanos e a comunicação que se relacionam ou interfe-
rem nos custos;
c) as condições de mercado, ou seja, o que o mercado tem
para oferecer que é necessário para a elaboração do proje-
to, como produtos, matéria-prima, serviços e mão de obra;
d) as informações comerciais, como custos de recursos hu-
manos, preços de materiais e equipamentos;
e) os controles financeiros do projeto, que podem ser feitos
por meio de relatórios e análises (PMI, 2013).
A partir dessas observações, descrevem-se todos os cus-
tos que estarão envolvidos no projeto, para a aplicação de téc-
nicas e ferramentas que resultarão em um plano de gerencia-
mento dos custos. As técnicas e ferramentas que devem ser
aplicadas são:
a) consultar a opinião de um especialista na área de aplica-
ção do custo, para que ele, a partir de seus conhecimen-
tos, recomende qual é o melhor método a ser utilizado;
b) analisar a situação do projeto, para que se defina qual é
a melhor estratégia de financiamento, como autofinan-
ciamento, financiamento com capital, financiamento
com débitos, ou ainda as formas como serão financiados
os recursos para o projeto, se serão por meio de execu-
ções, aquisições, aluguel ou arrendamento;
c) verificar quais técnicas financeiras serão aplicadas, tais
como período de reembolso, retorno sobre o investimen-
to, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado e
valor presente líquido (PMI, 2013).
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
63

Com base nos custos e nas técnicas e ferramentas, pre-


para-se uma reunião com toda a equipe do projeto, para que
sejam analisadas e definidas as melhores formas de gerenciar
os custos, e, com isso, seja elaborado o plano de gerenciamen-
to dos custos, no qual devem ser documentados: a forma de
planejamento, a estrutura e o controle dos custos do projeto.

Estimar os custos
Após a análise de custos, que é realizada na etapa do
planejamento dos custos, o qual delimita quais são os recur-
sos que englobam o projeto, devem-se estimar os custos dos
recursos que foram citados no planejamento. A estimativa
baseia-se em determinar qual será o valor necessário de cada
recurso para executar o projeto. Conforme o Guia PMBOK
(2013, p. 200): “Estimar os custos é o processo de desenvolvi-
mento de uma estimativa dos recursos monetários necessá-
rios para executar as atividade do projeto”. Para compreender
melhor a definição da estimativa de custos, apresentam-se as
considerações de Lima (2009, p. 35-36):
Através do uso da experiência obtida em projetos anteriores, de
tabelas auxiliares, listas de verificação e composições de custos
unitários, os estimadores farão a lista mais completa possível
com todos os recursos (equipamentos, materiais e pessoas) que
o projeto demandará. Essa lista deverá conter não apenas o
nome dos recursos e das quantidades, mas também outros de-
talhes, como características técnicas, especificações e unidade
de consumo.

Pode-se citar como exemplo a seguinte situação no pla-


nejamento de custos de um determinado projeto: observou-
-se que, para executá-lo, seriam necessários equipamentos,
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
64

pessoas e matéria-prima na estimativa de custos. Determi-


nam-se, assim, quanto de valor e quanto de quantidade se-
rão necessários de equipamentos, pessoas e matéria-prima,
ou seja, o valor e a quantidade de cada equipamento, quanto
será pago para as pessoas, quantas pessoas serão necessárias
para trabalhar e quais serão o valor e a quantidade de maté-
ria-prima. Dessa forma, delimita-se qual será a estimativa de
gastos em moeda e em quantidade.
Os custos são estimados para todos os recursos que estão
descritos no projeto, não se limitam apenas a equipamentos,
mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações,
mas também abarcam oscilação da inflação e do dólar, custos
de recursos financeiros e custos de contingências. A estima-
tiva é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos
recursos necessários para completar a atividade (PMI, 2013).
Na estimativa de custos, devem ser considerados não
apenas tópicos relacionados aos custos (valor), mas também o
que se relaciona ao gerenciamento de tempo, ou seja, os cus-
tos do tempo de produção e do tempo de trabalho.  
Para auxiliar no processo de estimativa dos custos, é im-
portante considerar algumas perguntas, que devem ser reali-
zadas conforme sugerem Cavalcanti e Silveira (2016):
1. Qual a quantidade desejada/factível de recursos a alo-
car em cada atividade?
2. Que tipos de recursos são necessários para executar
cada atividade?
3. Qual a disponibilidade estimada/desejada de recursos
para cada atividade?
4. Qual a produtividade estimada de cada recurso em cada
atividade?
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
65

Após a verificação dos custos dos recursos, há algumas


técnicas e ferramentas que são utilizadas para que as estima-
tivas dos custos sejam as mais precisas possíveis, isto é, redu-
zir os erros das estimativas com o intuito de otimizar o nível
de exatidão. Para isso, utilizam-se três tipos de estimativa:
análoga ou top down, paramétrica e bottom up.
A estimativa análoga ou top down tem como fundamen-
to fazer uma analogia de custos, ou seja, uma comparação dos
custos reais de outro projeto semelhante ou de projetos ante-
riores. Essa estimativa é frequentemente usada para estimar
um valor quando há uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto, como na fase inicial. Geralmente,
é menos dispendiosa e consome menos tempo que outras téc-
nicas, mas também é menos precisa. Estimativas análogas
de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou a seus
segmentos, em conjunto com outros métodos de estimativa
(PMI, 2013).
Na estimativa paramétrica, utilizam-se características
do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever
os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as cons-
truções residenciais custarão certo valor por unidade de área
construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvol-
vimento de software usa vários fatores de ajustes com vários
pontos a serem analisados em cada um deles). Essa técnica
pode produzir altos níveis de precisão, dependendo da sofis-
ticação e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas
paramétricas de custos podem ser aplicadas a um projeto in-
teiro ou a seus segmentos, em conjunto com outros métodos
de estimativa (PMI, 2013).
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
66

A técnica bottom up envolve estimar o custo das ativida-


des individuais dos pacotes de trabalho com o maior nível de
detalhes especificados; logo, todos os custos identificados são
somados, com o intuito de obter o valor total do projeto. O cus-
to e a precisão das estimativas bottom up são influenciados
pelo tamanho e pela complexidade das atividades individuais
dos pacotes de trabalho: atividades menores aumentam tanto
o custo quanto a precisão do processo de estimativa. A equipe
de gerenciamento do projeto deve pesar o aumento da preci-
são contra o custo adicional (PMI, 2013).
Além das técnicas citadas, há também softwares que au-
xiliam no gerenciamento de projetos e possibilitam a elabora-
ção de planilhas computadorizadas; simulações e ferramentas
estatísticas são usadas para ajudar nas estimativas de custos.
Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técni-
cas de estimativa de custos e, portanto, facilitar uma rápida
consideração das alternativas disponíveis (PMI, 2013).
Com base na verificação de custos e nas técnicas e fer-
ramentas explanadas, devem ser considerados outros pontos
importantes, como: estimar um valor de contingência, ou seja,
delimitar um valor reserva para possíveis riscos durante a
execução do projeto; analisar detalhadamente as propostas
dos fornecedores de serviços, matéria-prima e recursos, para
que os valores sejam justos e os produtos de qualidade, condi-
zentes com os valores praticados pelo mercado.
Após o levantamento de informações, delimitam-se, de-
talhadamente, os custos com: mão de obra, equipamentos,
serviços, instalações e tecnologia da informação. Depois de a
estimativa ser finalizada, elabora-se uma reunião com toda a
equipe do projeto, para que possa ser atualizado o documento
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
67

pertinente à estimativa de custos. Simultaneamente, deve ser


verificado se os custos estimados estão corretos e coerentes.

Determinar o orçamento
Após o planejamento e a estimativa de custos, é preci-
so determinar o orçamento que será utilizado no decorrer do
projeto. Para isso, entende-se que o orçamento é a etapa na
qual se realiza a linha de base dos custos do projeto e tem
o propósito de unir todos os custos planejados e estimados.
Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 208), determinar o
orçamento
[...] é o processo de agregação dos custos estimados de ativida-
des individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma li-
nha de base dos custos autorizada. O principal benefício deste
processo é a determinação da linha de base dos custos para o
monitoramento e controle do desempenho do projeto.

Observa-se que a definição do orçamento tem como prin-


cipal objetivo definir o valor final que será gasto no projeto,
ou seja, qual será o seu custo total. Dessa forma, para se obter
sucesso, todos os custos devem ser devidamente definidos e,
posteriormente, controlados. Conforme Molinari (2010, p. 87)
explana: 
O plano de projeto deve incluir os custos diretos, indiretos e o
lucro (se este for o caso). Como já se tem uma previsão das ativi-
dades, dos recursos alocados e prazos previstos, o método mais
adequado para elaborar o orçamento é estimar o custo por ati-
vidades (ou grupo de atividades afins). Assim, os custos serão
atribuídos diretamente às atividades, proporcionando, inclusive,
um meio mais sensível para controlar o projeto.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
68

Assim, é imprescindível que a estimativa de custos seja


precisa. Para melhor interpretação de quais são os custos ne-
cessários para elaborar o orçamento, apresenta-se a exempli-
ficação dada por Kanabar e Warburton (2012, p. 148):
a) mão de obra – salários pagos ao pessoal que se obtêm
multiplicando as horas de trabalho estimadas pela
quantidade do recurso;
b) custos indiretos – custos de impostos sobre a folha de
pagamentos e benefícios; usualmente, uma porcenta-
gem da mão de obra;
c) materiais – itens usados no projeto, como cimento, ma-
deira, tinta, etc.;
d) suprimentos – custos de ferramentas, suprimentos de
escritório, equipamento, que devem ser orçados propor-
cionalmente, se sua vida esperada for mais longa que a
do projeto;
e) geral/administração – custos de serviços de administra-
ção e apoio, como compras, contabilidade, trabalhos de
secretaria, etc.; usualmente, uma porcentagem do custo
do projeto;
f) aluguel de equipamento – custos com aluguel de com-
putadores, impressoras, compressores, guindastes, ca-
minhões, etc.;
g) lucros ou bônus – recompensas pela conclusão bem-su-
cedida do projeto, ou seja, lucros calculados como uma
porcentagem do custo do projeto.
Além dos custos, deve-se pensar também nos dados ne-
cessários para confeccionar a baseline, que é primordial para
que se tenha o orçamento final definido. Sendo assim, segun-
do Carvalho e Rabechini (2015, p. 133), entende-se que:
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
69

A baseline é fundamental para a gestão dos custos, pois atra-


vés dela mede-se o desempenho do projeto e podemos estabe-
lecer eventuais ações contingenciais caso o realizado esteja se
desviando do planejado. A baseline pode ser estabelecida tanto
com base na programação da data mais cedo, como da data
mais tarde.

Constata-se que, para confeccionar a baseline, são ne-


cessárias a elaboração de uma planilha de discriminação de
todos os custos estimados e, ao mesmo tempo, a identificação
de cada custo com o tempo, isto é, toda atividade (matéria-
-prima, mão de obra, recursos, etc.) será utilizada por um de-
terminado tempo e terá um determinado custo; desse modo,
essas informações devem ser compiladas em uma planilha,
de modo a facilitar o gerenciamento dos custos. Apresentam-
-se as tabelas compostas por Molinari (2010), para melhorar
a compreensão (Tabelas 1 e 2).

Tabela 1 – Exemplo de atividades do projeto com referência a custos

Fonte: Molinari (2010, p. 77).


Nilo Alberto Scheidmandel et al.
70

Tabela 2 – Exemplo simples de demonstração de custos por atividade

Fonte: Molinari (2010, p. 88).

Dessa forma, percebe-se que a determinação do orça-


mento é um processo de compilação de dados, os quais devem
estar devidamente estimados. É necessário observar também
os custos “ocultos”, isto é, aqueles que poderão aparecer du-
rante uma falha ou um erro no projeto. Para isso, deve haver
uma análise de riscos.

Controle dos custos 


A fim de complementar os processos de gerenciamento
de custos do projeto, finalmente, tem-se o processo de contro-
le dos custos, os quais foram planejados, estimados e deter-
minados. Esse é o processo responsável por controlar todas as
mudanças que poderão ocorrer durante a execução do projeto,
ou seja, custos que não estavam programados ou custos im-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
71

previstos no orçamento determinado. De acordo com o Guia


PMBOK (PMI, 2013, p. 215):
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamen-
to do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamen-
to das mudanças feitas na linha de base dos custos. O principal
benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a
variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e pre-
ventivas, minimizando assim o risco.      

Para que a área de custos de um projeto tenha suces-


so, é imprescindível compreender qual é a função do controle
dos custos. Então, é de suma importância que o orçamento
esteja sempre atualizado, deve-se ter conhecimento de todos
os custos reais que foram gastos e também dos que ainda se-
rão necessários até a última atualização da documentação.
Conforme Dinsmore e Cavalieri (2007, p. 106), o controle de
custos inclui também as seguintes determinações:
a) monitorar o desempenho do custo para detectar e enten-
der os motivos das variações do plano, tanto positivas
quanto negativas;
b) assegurar que todas as mudanças apropriadas estão re-
gistradas corretamente na baseline de custos;
c) informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudan-
ças autorizadas;
d) atuar no sentido de manter os custos esperados dentro
de limites aceitáveis.
 No controle de custos, utilizam-se algumas ferramen-
tas e técnicas para melhor executar o monitoramento, ou
seja, elas auxiliam na análise de medição de desempenho do
projeto, que também pode ser chamada de gerenciamento do
valor agregado; conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 217),
trata-se de
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
72

[...] uma metodologia que combina escopo, cronograma e medi-


ções de recursos para avaliar o desempenho do projeto e também
integra a linha de base do escopo com a linha de base dos custos
e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de
medição do desempenho.

Para tal fim, deve-se monitorar três fatores-chave, o va-


lor planejado, o valor agregado e o custo real, além das possí-
veis variações de prazos e custos e do índice de desempenho
de prazos e custos na linha de base.
O Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 218) apresenta as se-
guintes definições:
a) valor planejado (VP) – é o orçamento autorizado desig-
nado ao trabalho agendado, a ser executado para uma
atividade ou um componente da estrutura analítica do
projeto; esse orçamento é determinado por fase no decor-
rer de todo o projeto, mas, em um determinado momen-
to, o valor planejado define o trabalho físico que deve
ser executado; o total do VP algumas vezes é chamado
de linha de base de medição do desempenho (progress
measurement basis – PMB); o valor total planejado para
o projeto também é conhecido como orçamento no térmi-
no (ONT);
b) valor agregado (VA) – é a medida do trabalho executado
expressa em termos do orçamento autorizado para tal
trabalho, ou seja, é o orçamento associado ao trabalho
autorizado que foi concluído; o VA medido deve estar re-
lacionado à linha de base de medição do desempenho
e não pode ser maior que o orçamento do VP autoriza-
do para um componente; o VA é frequentemente usado
para calcular a percentagem concluída de um projeto;
os critérios de medição do progresso devem ser estabe-
lecidos para cada componente da EAP para medir o tra-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
73

balho em andamento; os gerentes de projeto monitoram


o VA tanto em incrementos, para determinar a situação
corrente, quanto em forma acumulativa, para determi-
nar as tendências de desempenho em longo prazo;
c) custo real (CR) – é o custo realizado incorrido no tra-
balho executado de uma atividade durante um período
específico, ou seja, é o custo total incorrido na execução
do trabalho que o VA mediu; o CR deve corresponder,
em definição, ao que foi orçado para o VP e medido no
VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos
diretos, ou todos os custos, inclusive os indiretos); o CR
não terá limite superior; tudo o que for gasto para atin-
gir o VA será medido.
As variações a partir da linha de base aprovada também
serão monitoradas:
a) variação de prazos (VPR) – é uma medida de desem-
penho do cronograma de um projeto expressa como a
diferença entre o VA e o VP, ou seja, é a quantidade de
adiantamento ou atraso do projeto em relação à data
de entrega planejada, em um determinado momento; é
igual ao VA menos o VP; a VPR do ganho de valor agre-
gado (GVA) é uma métrica útil, pois pode indicar que
um projeto está atrasado ou adiantado em relação à sua
linha de base de tempo; a VPR do GVA finalmente se
igualará a zero quando o projeto terminar, pois todos os
VPs terão sido agregados; a VPR é melhor utilizada em
conjunto com a programação pelo método do caminho
crítico (MCC) e pelo gerenciamento dos riscos; equação:
VPR = VA - VP;
b) variação de custos (VC) – é a quantidade de déficit ou
excedente orçamentário em um determinado momento,
expressa como a diferença entre o VA e o CR, ou seja, é
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
74

a medida do desempenho dos custos num projeto; a VC,


no final do projeto, será a diferença entre o ONT e a
quantia real gasta; a VC é particularmente crítica, pois
indica a relação entre o desempenho físico e os custos
gastos; uma VC negativa frequentemente dificulta a re-
cuperação do projeto; equação: VC = VA - CR.
Os valores da VPR e da VC podem ser convertidos em
indicadores de eficiência, para refletir o desempenho dos cus-
tos e dos prazos de qualquer projeto, a fim de serem compara-
dos com todos os outros projetos ou num portfólio de projetos.
As variações são úteis na determinação da situação do projeto.
Ainda, destacam-se as definições dos seguintes índices:
a) índice de desempenho de prazos (IDP) – é uma medida
de eficiência do cronograma expressa como a relação do
VA com o VP; índice que mede o grau de eficiência do uso
do tempo pela equipe do projeto; às vezes, é usado em
conjunto com o índice de desempenho de custos, para
prever as estimativas do término do projeto; um valor
de IDP menor que 1 indica que foi executado menos tra-
balho do que o planejado; um valor de IDP maior que 1
indica que foi executado mais trabalho do que o plane-
jado; uma vez que o IDP mede todo o trabalho do proje-
to, o desempenho no caminho crítico deve também ser
analisado, para determinar se o projeto acabará antes
ou depois da data planejada; o IDP é igual à razão entre
o VA e o VP; equação: IDP = VA/VP;
b) índice de desempenho de custos (IDC) – é a medida da
eficiência de custos dos recursos orçados expressa como
a relação entre VA e CR; é considerado a métrica mais
crítica do GVA e mede a eficiência de custos do trabalho
executado; um valor de IDC menor que 1 indica um ex-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
75

cesso de custo para o trabalho executado; um valor de


IDC maior que 1 indica um desempenho de custo abaixo
do limite até a data analisada; o IDC é igual à razão
entre o VA e o CR; equação: IDC = VA/CR.
Os índices são úteis para determinar o andamento do
projeto e fornecem uma base para a estimativa de custos e
resultados do cronograma do projeto. Sendo assim, também
é necessário integrar o controle de custos com todos os ou-
tros processos/áreas do projeto, isto é, qualquer mudança que
ocorra no escopo, no cronograma, na qualidade ou nas aqui-
sições pode gerar uma alteração no orçamento. Para isso, é
importante que a integração e a comunicação sejam eficientes
e eficazes a ponto de manter todas as áreas informadas e in-
tegradas.
integra
ç
do pro ão
jeto

aquisiç
geren õ
do pro es
ciame jeto
nto
escop
do pro o
jeto

riscos
do pro
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do pro custos huma s
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jeto do pro n comunic
jeto do pro os açõe
jeto do projet s
o

5
qualid
ad
do pro e
jeto

Gerenciamento da
qualidade em projetos

O gerenciamento da qualidade refere-se a


identificar os requisitos e os padrões de qualida-
de do projeto e suas entregas. É a documentação
pela qual o projeto demonstra a conformidade
com os requisitos de qualidade relevantes. É
também um processo fundamental, pois é supe-
rinterativo e um dos processos de planejamento
mais proativos, que deve ser dirigido pela políti-
ca de qualidade da organização (ARANHA, 2014).
A qualidade no gerenciamento de projetos é
vista de duas maneiras: quando relacionada aos
processos de gerenciamento do projeto ou com re-
ferência ao produto ou serviço final que será real-
mente entregue. De acordo com o Guia PMBOK
(PMI, 2013, p. 228), qualidade é definida como “o
grau até o qual um conjunto de características
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
77

inerentes satisfaz as necessidades”, portanto, um projeto com


qualidade é aquele concluído em conformidade com os requi-
sitos, as especificações e a adequação ao uso.
Todo projeto, para ser bem-sucedido, passa por um pro-
cesso estruturado de planejamento, que estabelece metas a
serem alcançadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom
planejamento por si só não garante ganhos em qualidade para
um projeto, mas aumenta significativamente as chances de se
obter qualidade com base na conformidade dos requisitos. A
qualidade se refere não apenas ao produto desenvolvido: en-
volve também os processos executados, o fluxo de trabalho, a
produção, a satisfação do cliente, uma maior concorrência e
um diferencial no mercado.
Qualquer planejamento pode seguir uma sequência de
parâmetros básicos que direciona a definição das atividades
a serem executadas. O planejamento quantifica os prazos e
os custos envolvidos, dimensiona o escopo e permite que se
tenha uma visão geral do esforço a ser despendido, além de
apontar os requerimentos necessários ao desenvolvimento do
projeto.
O planejamento da qualidade torna-se importante por
uma série de fatores, as características dos produtos e os ín-
dices de falhas são determinados, em sua maioria, durante
o planejamento para a qualidade. Também se percebe que
grande parte do que é feito no presente consiste em repetir
trabalhos anteriores. Dessa forma, “[...] a etapa de planeja-
mento, como antecessora das etapas de execução de um pro-
jeto, deve receber a máxima atenção e dedicação de todos os
envolvidos” (MATOS, 2009, p. 150).
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
78

Para Campos (2009), a qualidade no gerenciamento de


projetos é perseguida com foco no gerenciamento, não no pro-
duto do projeto. De forma geral, a qualidade e suas ferramen-
tas auxiliam e são importantes para desenvolver o gerencia-
mento da qualidade de projeto.
De acordo com Dinsmore (2013), a atenção com a qua-
lidade é uma das metas principais do gerenciamento de pro-
jetos. Os padrões de qualidade são ditados por requisitos do
projeto, especificações e adequação ao uso, sendo usados como
base para monitorar o desempenho. Mesmo em projetos que
não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões
de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional.
Além disso, as pressões exercidas por outros fatores, como
custos e prazos, podem provocar negociações nas quais a qua-
lidade será comprometida em favor do cronograma ou do or-
çamento.
Quando um produto ou serviço entregue satisfaz as ne-
cessidades, atende a todos os requisitos e está adequado ao
uso, considera-se que o projeto cumpriu o objetivo de qua-
lidade. Segundo Valeriano (1998, p. 153), para implantar e
conduzir a política da qualidade, os meios administrativos,
humanos e materiais são organizados como um sistema de
qualidade, que consiste em “estrutura organizacional, proce-
dimentos, processos e recursos necessários para implementar
a gestão da qualidade”. Esse sistema é estabelecido, imple-
mentado e operado para satisfazer as necessidades gerenciais
de uma organização, visando ao cumprimento das políticas
estabelecidas e à consecução dos objetivos.
O gerenciamento da qualidade é uma etapa importante
no projeto, e seu responsável deverá passar por todos seus
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
79

processos, planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a


garantia da qualidade e controlar a qualidade. Sobre os pro-
cessos de qualidade no planejamento, devem-se definir os pa-
drões e as métricas de qualidade das entregas, verificar se as
métricas definidas estão sendo seguidas e, no controle, moni-
torar e fazer medições das entregas, a fim de apurar se estão
em conformidade com o especificado no projeto.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto
incluem:
a) planejar o gerenciamento da qualidade – é o processo
de identificação dos padrões relevantes da qualidade do
projeto e suas entregas, além da determinação de como
atender a esses padrões;
b) realizar a garantia da qualidade – é o processo de ava-
liação geral dos requisitos de qualidade e dos resultados
das medições do controle de qualidade, a fim de garantir
que o uso dos padrões de qualidade e das definições ope-
racionais seja apropriado;
c) realizar o controle da qualidade – é o processo de moni-
toramento e registro dos resultados, para avaliar o de-
sempenho de acordo com os padrões relevantes de quali-
dade e sugerir mudanças necessárias para desempenho
insatisfatório.
É importante salientar que os processos de gerencia-
mento da qualidade em projeto são compostos basicamente de
três fases principais para o desenvolvimento e a verificação
de sua eficácia nas atividades executadas, que são: entradas,
ferramentas e técnicas e saídas.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
80

Planejar o gerenciamento da qualidade


Planejar o gerenciamento da qualidade consiste, basica-
mente, em identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade
tanto do projeto como do produto e suas entregas e documen-
tar como o projeto demonstrará a conformidade com os requi-
sitos relevantes de qualidade. Os benefícios desse processo
são a orientação e a instrução de como a qualidade será ge-
renciada ao longo de todo o projeto. O planejamento da quali-
dade deve ser realizado em paralelo com os outros processos
de planejamento do projeto. A Figura 5 apresenta o fluxo do
processo.

Figura 5 – Entradas, ferramentas técnicas e saídas do processo de planejar


o gerenciamento da qualidade

Fonte: PMI (2013, p. 232).

Plano de gerenciamento do projeto


As principais entradas para o planejamento da qualida-
de são os planos auxiliares que determinarão como será o ge-
renciamento do projeto, assim como o plano de gerenciamento
do projeto, a linha de base dos custos, do escopo e do crono-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
81

grama. Também se utiliza como entrada o registro das partes


interessadas, as quais podem incluir interesses relacionados
à qualidade do projeto e do produto, principalmente no que
diz respeito aos níveis de aceitação da qualidade das entregas.
O registro dos riscos apresenta as áreas de risco atreladas ao
projeto, e, por fim, a documentação dos requisitos informa os
requisitos de qualidade mapeados no planejamento do esco-
po (ARANHA, 2014). Nesta fase, também há como requisitos
principais os fatores ambientais da empresa e os ativos de
processos operacionais.
As ferramentas e técnicas são:
a) análise de custo-benefício – é a decisão de fazer e aten-
der ou não determinados requisitos de qualidade e ní-
veis de aceitação negociados com as partes interessadas,
com base nos custos e nos benefícios relacionados a cada
requisito/iniciativa de qualidade;
b) custo da qualidade – baseia-se no custo total para pro-
duzir uma entrega ou um serviço de acordo com os ní-
veis de qualidade acordados/exigidos; esse tipo de custo
refere-se aos esforços necessários para atender os requi-
sitos; analisam-se os custos de conformidade e os custos
de não conformidade a partir desta técnica;
c) sete ferramentas básicas da qualidade (diagramas de
causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação, dia-
grama de Pareto, histogramas, gráficos de controle e
diagramas de dispersão) – são chamadas básicas, por-
que são suficientes para pessoas com pouco treinamen-
to formal em estatística e podem ser usadas para resol-
ver a maioria dos assuntos relacionados à qualidade.
Descrevem-se, a seguir, as características de cada ferra-
menta básica da qualidade:
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
82

a) fluxograma – tem como objetivo auxiliar na identifica-


ção do melhor caminho que o produto ou o serviço irá
percorrer no processo, ou seja, indicar as etapas se-
quenciais do processo, utilizando símbolos que repre-
sentem os diferentes tipos de operações com o objetivo
de identificar o desvio, caso ocorra;
b) diagrama de causa e efeito – diagrama Ishikawa (espi-
nha de peixe) – tem como objetivo identificar as possí-
veis causas de um problema e seus efeitos, por meio da
relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa
que podem contribuir para esse efeito;
c) folhas de verificação – é uma lista de itens pré-estabe-
lecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados; é usada para a certifica-
ção de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram
cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão;
d) diagrama de Pareto – é um recurso utilizado para esta-
belecer uma ordenação nas causas de perdas que devem
ser sanadas;
e) histograma – tem como objetivo principal mostrar a dis-
tribuição das frequências de dados obtidos por meio de
medições e é representado graficamente com barras in-
dicando a quantidade em cada categoria;
f) diagrama de dispersão – mostra o que acontece com
uma variável quando a outra muda; são representa-
ções de duas ou mais variáveis organizadas em um grá-
fico, uma em função da outra;
g) gráfico de controle – controle estatístico de processo
(CEP) – é usado para mostrar as tendências dos pon-
tos de observação em um período de tempo; é um tipo
de gráfico utilizado para o acompanhamento do proces-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
83

so, determinando a faixa de tolerância, limitada pelas


linhas superior (limite superior de controle) e inferior
(limite inferior de controle) e por uma linha média do
processo (limite central), que foram estatisticamente
determinadas;
h) benchmarking – é a avaliação comparativa com projetos
similares de modo interno ou externo (com o mercado),
para que haja uma base a ser trabalhada no projeto em
andamento. Utilizam-se boas práticas e resultados po-
sitivos de projetos anteriores para aplicar aos projetos
correntes;
i) projeto de experimentos – é a técnica estatística que va-
lida variáveis e determina o impacto de sua ocorrência
no projeto;
j) amostragem estatística – é a análise de parte da popu-
lação de interesse para inspeção.

Métricas da qualidade
A lista de verificação de qualidade é mais conhecida pelo
seu termo em inglês: check-list. Ela identifica o que pode ser
controlado e define os itens que devem ser verificados, para
que suas entregas satisfaçam os seus requisitos.
Os documentos do projeto que podem ser atualizados in-
cluem os seguintes aspectos, porém, sem estarem limitados
a eles:
a) relatórios de auditorias da qualidade;
b) planos de treinamento;
c) documentação dos processos.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
84

Realizar a garantia da qualidade


A garantia da qualidade é um processo que se refere a
um programa de acompanhamento e avaliação dos diferentes
elementos de um projeto, produto ou serviço, por meio de uma
auditoria dos requisitos, verificando, com isso, se os padrões
de qualidade estão sendo cumpridos adequadamente. A ga-
rantia de qualidade é uma área das organizações que se desti-
na, basicamente, a lidar com as auditorias dos procedimentos,
das atividades e dos acordos. As auditorias devem seguir um
roteiro regrado pelo plano de qualidade do projeto.
Realizar a garantia da qualidade é a base para o proces-
so de melhoria contínua e usa os dados gerados durante o pro-
cesso. A melhoria contínua de processos reduz o desperdício
e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo
que os processos sejam operados com níveis mais elevados de
eficiência e eficácia.
A garantia da qualidade inclui a qualidade de maté-
rias-primas, conjuntos, produtos e componentes, serviços re-
lacionados com produção e gestão, produção e processos de
inspeção. Apresenta-se, na Figura 6, o fluxo do processo para
realizar a garantia da qualidade.

Figura 6 – Realizar a garantia da qualidade

Fonte: PMI (2013, p. 243).


Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
85

Plano de gerenciamento da qualidade


O plano de gerenciamento da qualidade representa
como a equipe de gerenciamento de projetos implementará
a política de qualidade da organização executora. O plano de
gerenciamento da qualidade é um componente ou um plano
auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. É o instru-
mento pelo qual se identificam indicadores relevantes ao
projeto e se determina como satisfazê-los de acordo com as
políticas da empresa e a conformidade das entregas com os
seus requisitos. Deve abordar o controle da qualidade (CQ),
a garantia da qualidade (GQ) e a melhoria contínua dos pro-
cessos do projeto.
O plano de gerenciamento da qualidade deve conter:
a) ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao pro-
jeto;
b) procedimentos para garantir entregas em conformidade
com seus requisitos;
c) critérios necessários para atender aos padrões de quali-
dade definidos e estabelecer como e quando serão verifi-
cados;
d) processos e procedimentos de controle e garantia da
qualidade e de melhoria contínua;
e) equipe de gerenciamento e responsabilidades.

Plano de melhorias no processo


O plano de melhorias no processo detalha as etapas
de análise dos processos que irão facilitar a identificação de
desperdícios e de atividades sem nenhum valor agregado, au-
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
86

mentando assim o valor para o cliente. É a implementação


de todas as ações de melhoria identificadas, priorizadas de
acordo com os critérios de investimento necessário, complexi-
dade de execução e potenciais benefícios da melhoria para o
negócio. A seguir são listadas algumas análises, para facilitar
a identificação:
a) limites do processo: descrevem o objetivo, o início e o
final dos processos, suas entradas e saídas, os dados ne-
cessários, se houver, e o proprietário e as partes interes-
sadas nos processos;
b) configuração do processo: é um fluxograma dos proces-
sos, para facilitar a análise com interfaces identificadas;
c) métricas do processo: servem para manter o controle so-
bre o andamento dos processos;
d) metas para melhorar o desempenho: orientam as ativi-
dades de melhorias no processo.
A métrica de qualidade é uma definição operacional que
descreve especificamente como um atributo do projeto ou do
produto e como o processo de controle da qualidade será me-
dido. Ela apresenta um valor real e é bastante utilizada nos
processos de gerenciamento e controle da qualidade. Alguns
exemplos incluem a densidade de defeitos, a taxa de falhas, a
disponibilidade, a confiabilidade e a cobertura do teste.
As medições do controle da qualidade são os valores apu-
rados das métricas de qualidade pelo processo de controle de
qualidade. O controle de qualidade mede as variações de per-
formance, custos e prazos, e, quando estão fora do limite de
tolerância aceitável, o gerente de projeto deve identificar as
causas e tomar ações corretivas imediatamente.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
87

Os documentos do projeto devem ser monitorados den-


tro do contexto de um sistema para o gerenciamento da con-
figuração.

Ferramentas de gerenciamento e
controle da qualidade
Para que seja implantado o sistema de gestão da qua-
lidade, são necessárias algumas ferramentas para analisar
fatos e auxiliar na tomada de decisão. Algumas ferramentas
de gestão da qualidade auxiliam na identificação de possíveis
problemas que venham a ocorrer durante o andamento de um
determinado projeto, de modo que haja uma ação preventiva
para um futuro desvio, ou, ainda, fornecem uma maneira de
analisar a negatividade ou a ineficácia de um processo em
questão. Para que as ferramentas sejam aplicadas correta-
mente, são necessários profissionais capacitados, pois, na fal-
ta desses, corre-se o risco de obter resultados incorretos.
A seguir, apresentam-se algumas das ferramentas téc-
nicas disponíveis:
a) diagrama de afinidades – é uma ferramenta muito im-
portante e tem como objetivo agrupar ideias, opiniões e
informações conforme suas afinidades entre si, estimu-
lando a criatividade dos envolvidos e facilitando o apa-
recimento de novas ideias; por se tratar de um método
um pouco demorado, não é recomendado para a análi-
se de problemas simples, que exijam resolução rápida,
apenas para problemas que apresentem um nível maior
de complexidade;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
88

b) gráfico do programa do processo de decisão (GPPD) –


é uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os
caminhos possíveis para se alcançar um objetivo; essa
ferramenta identifica todos os problemas imagináveis e
as possíveis medidas que devem ser tomadas caso ocor-
ram; a ênfase do GPPD é identificar o consequente im-
pacto do fracasso nos planos de atividade e criar planos
de contingência adequados, para limitar os riscos; 
c) diagramas de inter-relacionamentos – têm por objetivo
analisar a inter-relação entre causa e efeito, simplifi-
cando a busca por soluções de problemas, por meio da
indicação das diversas causas envolvidas em um proble-
ma e suas relações; o diagrama de inter-relação é adap-
tável tanto a um assunto operacional específico como
a problemas organizacionais de ordem geral;
d) diagramas de árvore – são ferramentas gráficas que
permitem identificar, detalhadamente, todos os passos
necessários para obtenção de um objetivo; seu uso per-
mite que se chegue ao nível de maior detalhamento de
um planejamento; o nome da ferramenta provém da sua
semelhança com a estrutura ramificada de uma árvore;
e) matriz de priorização – é um diagrama usado para prio-
rizar (dar importância relativa a) algo por meio de um
ou mais critérios;
f) diagramas de rede das atividades – o processo de “se-
quenciar as atividades” envolve identificar as ativida-
des e os marcos do projeto e colocá-los numa ordem lógi-
ca; o resultado dessa sequência pode ser analisado por
meio do diagrama de redes; o objetivo do diagrama de
atividades é mostrar o fluxo de atividades em um único
processo, como uma atividade depende da outra;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
89

g) diagramas matriciais – são representações gráficas das


relações existentes entre diferentes tipos de fatores e a
intensidade dessas relações em termos qualitativos; é
uma ferramenta indispensável para a organização do
processo e das ações a serem tomadas, que estão impli-
cando na qualidade do processo.
A análise do processo segue as etapas descritas no
plano de melhorias, para identificar as melhorias ne-
cessárias do ponto de vista organizacional e técnico.
Essa análise também examina problemas e restrições sofri-
dos e atividades sem nenhum valor agregado, identificadas
durante a operação do processo. A análise do processo inclui
a análise da causa-raiz, uma técnica específica para analisar
um problema ou uma situação, determinar as causas subja-
centes que conduziram a ele e criar ações preventivas para
problemas semelhantes.

Auditorias de qualidade
Uma auditoria de qualidade é uma análise estruturada
e independente para determinar se as atividades realizadas
estão de acordo com as políticas, os processos e os procedi-
mentos do projeto e da empresa. O objetivo de uma auditoria
de qualidade é identificar políticas, processos e procedimen-
tos ineficientes e ineficazes em uso no projeto. Uma auditoria
tem, basicamente, os seguintes propósitos:
a) determinação da conformidade ou não conformidade
com os requisitos especificados;
b) determinação da eficácia do sistema no atendimento
aos objetivos;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
90

c) identificação do potencial de melhoria no que se refere


ao sistema de qualidade;
d) atendimento dos requisitos regulamentares;
e) certificação do sistema de qualidade.
As auditorias de qualidade podem ser agendadas ou
aleatórias e são executadas por auditores internos adequa-
damente treinados ou por terceiros, externos à organização
executora. Elas confirmam a implementação de solicitações
de mudanças aprovadas, ações corretivas, reparos de defeitos
e ações preventivas.

Análise de processos
A análise de processos é fundamental para que se possa
entender como se comportam os processos dentro das orga-
nizações. Dentre os objetivos dessa análise, destaca-se a me-
lhoria dos processos por meio da eliminação de custos exa-
gerados e da redução do tempo de conclusão dos ciclos. Para
que a análise e a melhoria de processos de negócios tenham
maiores chances de atingir os objetivos desejados, suas eta-
pas devem ser conduzidas de acordo com as melhores práticas
do mercado.

Solicitações de mudança
As mudanças podem ser solicitadas a qualquer momen-
to, desde o início até o fim do projeto, pelo cliente, pelo pa-
trocinador, pela equipe do projeto, pelo gerente do projeto ou
pelas partes interessadas envolvidas. Todas as solicitações de
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
91

mudança devem ser centralizadas no gerente de projeto, que


precisará determinar o impacto no prazo, no custo e no escopo
do projeto.
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que
podem ser atualizados incluem os seguintes aspectos, sem es-
tarem limitados a eles:
a) plano de gerenciamento da qualidade;
b) plano de gerenciamento do escopo;
c) plano de gerenciamento do cronograma;
d) plano de gerenciamento de custos.
Os documentos do projeto que podem ser atualizados in-
cluem os seguintes, sem estarem limitados a eles:
a) relatórios de auditorias da qualidade;
b) planos de treinamento;
c) documentação dos processos.
Os ativos de processos organizacionais são os ativos re-
lacionados aos processos da empresa que contribuem para o
sucesso do projeto.

Realizar o controle da qualidade


O controle da qualidade é um processo que abrange um
conjunto de métodos e atividades com os objetivos de melhoria
e manutenção da qualidade. No ramo de projetos, controlar a
qualidade é monitorar os resultados específicos do projeto, a
fim de determinar se eles satisfazem ou não os padrões rele-
vantes de qualidade recomendados. Os resultados do projeto
referem-se tanto ao produto como ao gerenciamento do proje-
to. Isso significa manter os processos sob controle, atuando na
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
92

eliminação das causas fundamentais de eventuais problemas


que possam ocorrer durante o andamento do projeto. O con-
trole de qualidade deve ser realizado durante todas as etapas
do projeto, com a utilização das ferramentas da qualidade.
Para um controle eficiente, é desejável que a equipe envolvida
no projeto apresente conhecimentos sobre controle estatístico
de qualidade, especialmente no que diz respeito às técnicas
de amostragem e probabilidade.
É recomendável que a equipe de projetos conheça as di-
ferenças entre os seguintes pares de termos:
a) prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção
(manter os erros fora do alcance do cliente);
b) amostragem de atributos (o resultado está em confor-
midade ou não está em conformidade) e amostragem de
variáveis (o resultado é classificado em uma escala con-
tínua que mede o grau de conformidade);
c) tolerâncias (intervalo especificado de resultados aceitá-
veis) e limites de controle (limites que podem indicar se
o processo está fora de controle);
Nesse sentido, o processo de controlar a qualidade apre-
senta dois objetivos principais:
a) monitorar resultados específicos do projeto, a fim de de-
terminar se estão de acordo com os padrões relevantes
da qualidade;
b) identificar maneiras que visam eliminar as causas de
resultados insatisfatórios.
É importante ressaltar que monitorar os resultados por
meio do controle de qualidade ajuda a:
a) confirmar se tudo está de acordo com o planejado (se as
medições estão dentro das especificações);
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
93

b) conscientizar a equipe de projeto sobre os resultados;


c) fornecer subsídios para ações corretivas, ou seja, quan-
do as medições estiverem fora da especificação, devem
ser identificadas as causas, para que sejam tomadas as
medidas necessárias para corrigir o problema e evitar
reincidências;
d) fornecer feedback para a equipe de garantia da qualida-
de, ou seja, quando medições apresentarem resultados
insatisfatórios, indica-se que as atividades de garantia
da qualidade não tiveram o efeito desejado; a equipe
deve analisar dados, determinar falhas, aperfeiçoar ati-
vidades de garantia da qualidade e atualizar o plano da
qualidade.
A Figura 7 ilustra o fluxo de dados do processo de con-
trole da qualidade:

Figura 7 – Controle da qualidade

Fonte: PMI (2013, p. 249).

O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido


como plano de projeto, é a principal referência para a equipe,
pois descreve, junto com seus planos auxiliares, como os pro-
cessos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. 
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
94

Uma métrica de qualidade é uma definição operacional


que descreve, em termos bem específicos, um atributo do pro-
jeto ou do produto e como o processo de controle da qualidade
deve medi-lo. Uma métrica apresenta um valor real, e todas
as métricas exigem critérios para identificar e determinar o
grau ou o nível em que se atinge a qualidade aceitável. Al-
guns exemplos de métricas da qualidade incluem: pontos de
função, tempo médio entre falhas (TMEF), tempo médio de
reparo (TMDR). A lista de verificação de qualidade, ou check-
-list, identifica o que pode ser controlado e define os itens que
devem ser verificados, para que as entregas satisfaçam os
seus requisitos.
Os dados de desempenho do trabalho são os valores das
métricas e as observações geradas na execução das atividades
do projeto. Esses dados são usados para gerar informações so-
bre o desempenho do trabalho e tomar decisões apresentadas
por meio de relatórios desse desempenho. Exemplos sobre os
dados de desempenho coletados são:
a) medidas técnicas de desempenho;
b) percentual fisicamente terminado de uma atividade em
andamento;
c) início e término de uma atividade;
d) custos e despesas envolvidos.
Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o de-
sempenho é o gerenciamento do valor agregado, que se baseia
nos seguintes dados de desempenho:
a) valor planejado (VP): valor que deveria ser gasto, consi-
derando o custo da linha de base;
b) valor agregado (VA): valor que deveria ser gasto, consi-
derando o trabalho já realizado;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
95

c) custo real (CR): custo para o trabalho já realizado por


um recurso ou uma atividade até o momento.
Os documentos do projeto são referenciados como entra-
da de dois processos e as atualizações de praticamente todos
os processos. Essa é uma das entradas mais genéricas possí-
veis, pois o documento do projeto pode ser qualquer documen-
to/saída dos processos de gerenciamento do projeto.
Os ativos de processos organizacionais são relacionados
aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do
projeto. Quanto maior o nível de maturidade da organização
em gerenciamento de projetos, maior é a contribuição dos
seus ativos de processos organizacionais em seus projetos.
Dentre eles, destacam-se:
a) planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedi-
mentos;
b) procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verifi-
cação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas
áreas;
c) requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e
defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos;
d) base de conhecimento dos projetos anteriores da empre-
sa, como lições aprendidas, informações históricas ou
qualquer informação documentada que possa ajudar no
sucesso dos novos projetos.
As sete ferramentas básicas da qualidade, também co-
nhecidas como ferramentas de controle de qualidade, são
muito empregadas para resolver problemas relacionados à
qualidade.
Com o intuito de reduzir os custos ao analisar todos os
indivíduos de uma população, usa-se um pequeno grupo de
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
96

indivíduos para chegar a conclusões sobre toda a população.


A amostragem estatística tem como objetivo fazer generaliza-
ções sobre uma população com base nos dados de uma amos-
tra. Para fins de esclarecimento, a população é o conjunto de
todos os elementos sob investigação, e a amostra é qualquer
subconjunto da população.
Inspeção é um conjunto de atividades, tais como medir,
examinar, ensaiar ou verificar uma ou mais características
de uma entidade e comparar os resultados com os requisi-
tos especificados, de modo a determinar se a conformidade
é obtida para cada uma dessas características. Ainda, deve
ser feita uma revisão das solicitações de mudança aprovadas,
de modo a garantir que todas as mudanças aprovadas foram
implementadas.
A medição da qualidade, do produto ou do processo, re-
quer a coleta e a análise de informações, normalmente, espe-
cificadas em termos de medições e métricas. As medições são
feitas para obter controle de um projeto e gerenciá-lo. Elas
também são usadas para avaliar se os objetivos definidos no
plano estão perto ou longe em termos de conclusão, qualidade,
cumprimento dos requisitos, etc.
Os resultados da execução do processo de controle de
qualidade são resultados verificados, os quais são uma entra-
da para validar o escopo e obter a aceitação formalizada.
As informações de qualidade contemplam os dados so-
bre o andamento das atividades do cronograma do projeto
que estão sendo realizadas para executar o trabalho. Esses
dados são coletados como parte dos processos de execução,
orientação e gerenciamento do projeto. As informações in-
cluem: situação das entregas; andamento da implementação
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
97

de solicitações de mudança; ações corretivas, preventivas ou


de reparos de defeitos; previsão de estimativas para o térmi-
no; percentual informado de trabalho fisicamente terminado;
valor atingido de medições do desempenho técnico; datas de
início e término de atividades do cronograma.
As informações das atividades são coletadas rotineira-
mente durante o progresso do projeto. Elas podem estar re-
lacionadas a vários resultados de desempenho, incluindo os
seguintes aspectos, mas não se limitando a eles:
a) situação e andamento das entregas;
b) progresso do cronograma;
c) custos incorridos;
d) medições do desempenho técnico;
e) andamento das entregas do projeto.
As mudanças podem ser solicitadas a qualquer momen-
to, do início ao fim do projeto, por clientes, patrocinadores,
equipe do projeto, gerente do projeto ou partes interessa-
das envolvidas no projeto. No entanto, todas as solicitações
de mudança devem ser centralizadas no gerente do projeto,
que precisará determinar o impacto no prazo, o custo e o
escopo do projeto. Após a análise do impacto da mudança no
projeto, o gerente deve formalizar a solicitação em um docu-
mento chamado Solicitação de Mudança, apresentando-o ao
patrocinador ou ao Comitê de Controle de Mudanças, para
que possa ser aprovada a alteração nas linhas de base. Após
a aprovação da mudança pelo patrocinador ou pelo comitê,
o gerente deve atualizar o plano de gerenciamento do proje-
to (PGP) e conduzir a equipe à execução das novas tarefas.
Os elementos do PGP que podem ser atualizados in-
cluem os seguintes aspectos, mas não se limitando a eles:
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
98

a) plano de gerenciamento da qualidade;


b) plano de melhorias no processo.
Alguns documentos do projeto que podem ser atualiza-
dos são: acordos, padrões de qualidade, relatórios das audi-
torias de qualidade e registros de mudanças, treinamentos
e avaliações de eficácia e documentos de processos, como a
utilização das ferramentas básicas da qualidade e de geren-
ciamento e o controle da qualidade.
integra
ç
do pro ão
jeto

aquisiç
geren õ
do pro es
ciame jeto
nto
escop
do pro o
jeto

riscos
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jeto

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do pro custos huma s
o
jeto do pro n comunic
jeto do pro os açõe
jeto do projet s
o

6
qualid
ad
do pro e
jeto

Gerenciamento de
recursos humanos

É notória a evolução científica dos últimos


anos: smartphones, internet, sites de relacio-
namentos, softwares cada vez mais complexos,
máquinas com capacidade nunca antes vistas,
computadores trabalhando na velocidade da luz,
robôs substituindo seres humanos nas indús-
trias, carros que se guiam automaticamente. São
tantos os avanços que os últimos anos trouxeram,
tecnologicamente, que não se consegue perceber
o problema que se está criando.
Essa evolução produz uma pergunta intri-
gante: valorizamos tanto as evoluções tecnoló-
gicas, buscamos sempre a maior produtividade
e achamos meios cada vez mais eficientes de
transformar matéria-prima em produto, por
que, então, ainda temos tanta dificuldade em
gerenciar os recursos humanos? É o que delimi-
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
100

tam Dinsmore e Cavalieri (2007). Essa área de conhecimen-


to, inquestionavelmente, é considerada completa e subjetiva.
Lidar com recursos humanos e criar estratégias favoráveis
às organizações e às necessidades dos empregados não são
tarefas simples, que possam ser assimiladas com um treina-
mento breve. Isso exige constante pesquisa, sensibilidade a
toda prova, muita vivência diária e, acima de tudo, bom senso.
Tendo em vista esse paradigma, o objetivo principal do
gerenciamento de recursos humanos é gerir as pessoas envol-
vidas no processo com a maior assertividade possível. No que
tange ao uso de recursos humanos, conforme o Guia PMBOK,
não há necessidade de uma abordagem profunda do conhe-
cimento psicológico ou neurocientífico, porém, é importante
que as empresas que usam a metodologia do guia utilizem
ferramentas adequadas.
Segundo José Roberto Marques (2013, p. 51), chefe exe-
cutivo e fundador do Instituto Brasileiro de Coaching: “Em-
presas são resultados de ações, e ações são resultados de pes-
soas!”. Tendo isso em vista, entende-se que o gerenciamento
de uma empresa ou de qualquer projeto deve ser baseado em
uma ótima gestão de recursos humanos, pois, durante a exe-
cução de um projeto, indubitavelmente, surgirão momentos
de instabilidade entre os colaboradores. Sendo assim, é de
fundamental importância o preparo para lidar adequada-
mente com as pessoas envolvidas em todo o processo, pois
elas são o maior patrimônio de uma empresa.
Considerando as delimitações necessárias, a seguir,
apresentam-se ações importantes para que gestores consi-
gam executar, com simplicidade e maestria, o gerenciamento
de recursos humanos em seus projetos. Essas delimitações
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
101

baseiam-se na bibliografia disponível sobre o assunto, in-


cluindo o Guia PMBOK.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013), os processos de
gerenciamento de recursos humanos se dividem em quatro
partes:
a) planejar os recursos humanos – identificar, documentar e
delegar atribuições, funções e responsabilidades, inter-re-
lacionar-se e criar o plano de gerenciamento da equipe;
b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto – assegurar
que os recursos humanos necessitados estarão à dispo-
sição ou serão contratados.
c) desenvolver a equipe do projeto – aprimorar as compe-
tências individuais e a interação entre os membros da
equipe, com foco na execução do projeto com efetividade
e qualidade;
d) gerenciar a equipe do projeto – observar o andamento
dos membros da equipe, fornecer feedback, quando ne-
cessário, coordenar mudanças com foco no aumento de
desempenho do projeto.
Assim, o objetivo desses itens é delimitar todo o tema
relacionado ao sequenciamento de ações, para que se tenha
um bom gerenciamento de projetos. Cada parte apresenta
uma quantidade enorme de ferramentas e técnicas para que,
além da gestão, a execução das ações esteja de acordo com a
expectativa.
Como o objetivo desta revisão é fazer uma explanação
geral de ferramentas e técnicas relacionadas ao gerenciamen-
to de recursos humanos, a seguir, são detalhadas duas ferra-
mentas de cada um desses itens, tendo por critério a utilidade
de acordo com a metodologia.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
102

Planejar os recursos humanos


O planejamento de recursos humanos vincula-se à iden-
tificação e à documentação de todas as relações entre a equi-
pe de um projeto, tais como: documentação, habilidades, res-
ponsabilidades, relações hierárquicas e, por fim, criação de
um plano de gerenciamento humano. Dessa forma, é possível
montar um organograma de relações e um cronograma para
as tarefas do projeto. É de fundamental importância a utili-
zação das ferramentas elencadas na sequência.
Para a criação do plano de gerenciamento humano do
projeto, deve-se levar em consideração o plano geral de ge-
renciamento do projeto (escopo). Dentre as ações para criação
desse plano, destacam-se:
a) ciclo de vida do projeto e dos processos;
b) maneira pela qual o trabalho deve ser executado e os
objetivos definidos;
c) documento de garantia da integridade das linhas gerais
do projeto;
d) canais de comunicação e documentação.
Existem vários clichês que criam a ideia de que o geren-
te de projetos é sempre o responsável por tudo que acontece
no planejamento e na execução de ações referentes ao proje-
to. Entretanto, isso não é uma verdade fundamental. Todos
os participantes do projeto têm responsabilidades iguais de
cumprir com os acordos determinados no planejamento ini-
cial da execução do projeto, conhecido como escopo. E essa
maneira de lidar com as responsabilidades faz com que cada
colaborador tenha certa liberdade para executar suas tarefas
dentro das diretrizes do projeto. O colaborador sabe que seu
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
103

papel é importante, além de gerente, ele tem grandes respon-


sabilidades. A divisão de responsabilidades facilita a execu-
ção do projeto devido ao fato de que uma equipe sempre pode
atingir os objetivos com mais facilidade do que uma só pessoa.

Liberdade de um líder
É evidente que a atribuição de responsabilidades e ta-
refas dentro de um projeto passa pela habilidade do líder em
identificar quais são as características e as necessidades de
cada colaborador. Isso posto, o líder deve conhecer seus lide-
rados e atender aos três itens da liderança, que são:
a) direção – refere-se a saber exatamente em que ponto
se deseja chegar com o projeto e ter um plano de ação
estratégica, para alcançar tal objetivo;
b) alinhamento e delegação de atividades – refere-se ao
comprometimento do grupo em executar fielmente
o projeto dentro da estratégia definida, ou seja, é um
acordo de execução entre líder e liderados, para deixar
claro todas as responsabilidades de cada envolvido com
o projeto;
c) motivação – refere-se à concepção de uma filosofia de
grupo e de um ambiente que estimulem determinação
em todo o grupo, a fim de realizar todas as tarefas com
afinco e determinação.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
104

Contratar ou mobilizar a equipe


de projeto
Esta parte do gerenciamento de projeto está diretamen-
te ligada ao escopo, pois, conforme se determinam as neces-
sidades do projeto no escopo, também se compreendem as
necessidades humanas (projetistas, líderes, supervisores e
técnicos são alguns exemplos); assim, o setor de recursos hu-
manos tem condições de determinar a contratação ou não de
novos colaboradores. Se for necessário, deve-se contratar os
colaboradores que completarão a equipe.
Para realizar uma contratação assertiva e efetiva, de-
ve-se criar, antes, um documento que evidencie todas as ne-
cessidades da empresa e o que se busca no profissional a ser
contratado. Esse material deve nortear toda contratação e
seleção, inclusive durante as entrevistas, pois, assim, a em-
presa não erra e evita custos desnecessários. No mesmo sen-
tido, o colaborador a ser contratado também tem vantagens,
pois, ao ver que se enquadra exatamente no que a empresa
busca, poderá se sentir motivado e importante para o grupo
de trabalho.
Outra vertente do gerenciamento de recursos humanos
leva em consideração a motivação e a mobilização dos cola-
boradores, para as quais devem ser utilizadas ferramentas
específicas, para enfocar ainda mais a capacidade e a deter-
minação dos indivíduos.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
105

Teoria de mobilização de equipes


Conforme apresenta Siqueira (2013), McGregor criou
uma relação de comportamento humano, para melhorar as
interações entre líderes e liderados, definindo dois perfis de
comportamento, X e Y. O perfil X tem relação com os líderes
brutos, também conhecidos como mãos de ferro, extremamen-
te disciplinados e rígidos, que controlam extremamente seus
colaborares. O perfil Y relaciona-se aos líderes que acreditam
na máxima de fazer bem feito apenas pelo prazer de trabalhar,
sem extrema cobrança para que as tarefas sejam cumpridas.
Com a realização de testes, McGregor definiu que o ge-
rente é peça fundamental na relação entre os perfis X e Y.
Isso se deve ao fato de que os conflitos se dão quando o geren-
te tem um perfil X e os subordinados apresentam o perfil Y,
ou vice-versa. Tendo isso em vista, McGregor definiu que os
gerentes devem aprender a lidar com ambos, pois existirão
pessoas com os dois perfis em qualquer equipe; assim, con-
seguirão manter todos motivados e focados na execução do
projeto.

Desenvolver a equipe de projeto


Para desenvolver a equipe de um projeto são necessá-
rias ações que devem ser tomadas para que os profissionais
sempre busquem além do que já está posto, com os objetivos
de, primeiramente, criar uma equipe inicial com condições
de execução do projeto e, em segundo, desenvolver individual
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
106

e conjuntamente todos os envolvidos no projeto a ser imple-


mentado no escopo.
Isso posto, a responsabilidade do setor de recursos hu-
manos é estar alinhado com a diretoria da empresa ou do pro-
jeto, para que seja possível realizar treinamentos com foco no
desenvolvimento. Treinamentos de habilidades e competên-
cias interpessoais são opções muito utilizadas pelas grandes
corporações para o desenvolvimento do capital humano.
Para que haja coerência entre os colaboradores de cada
projeto, é de fundamental importância que todos estejam sen-
do guiados pelas mesmas diretrizes. Todos devem ser avalia-
dos da mesma forma, com as mesmas ferramentas, que gerem
resultados reais e visíveis para todos os membros da equipe.
Isso porque a falta de justiça, a realização de avaliações que
favoreçam alguns e não o todo e a disciplina aplicada somente
a alguns e não igualmente provocam decepção nos membros
da equipe, o que, posteriormente, poderá refletir em resulta-
dos produtivos baixos e intrigas entre colaboradores. Portan-
to, desenvolver ferramentas igualitárias de avaliação de fun-
cionários é fundamental. Também, deve-se criar um plano de
feedback, para que os colaboradores saibam o que está correto
e o que deve ser reavaliado em suas atividades.
Sabe-se que dificilmente algum ser humano aguenta e
aceita somente ser cobrado. É uma necessidade humana ter
suas ações reconhecidas e recompensadas. Tendo isso em vis-
ta, é fundamental também que todos sejam reconhecidos e re-
compensados, de maneira geral, por alcance de metas e obje-
tivos. Essas recompensas tangem a questão salarial e a ques-
tão de premiação simultaneamente. Após destacar a equipe,
deve-se recompensar os colaboradores que alcançaram êxito
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
107

individualmente. Por exemplo, recompensa-se o colaborador


que teve maior produtividade em um setor de usinagem, ava-
liando todos sob as mesmas condições.

Team building activities


(atividades de criação de equipes)
Um grupo de pessoas em busca de um só objetivo é uma
equipe, com todos confiando que o outro executará as suas
responsabilidades com afinco e determinação, pensando sem-
pre no bem-estar do grupo. Porém, um grupo coeso e confiante
leva certo tempo para ser construído. Isso ocorre pelo fato de
que, dentro de uma empresa, a competitividade faz com que
os colaboradores busquem se sobressair dentro do ambien-
te de trabalho e serem reconhecidos por isso. Essa crença é
muito arriscada, pois, além de afetar o relacionamento entre
colegas, gera desconfiança, desmotivação e, principalmente,
quebra os valores individuais humanos de cada colaborador e
também da empresa.
Dinsmore e Cavalieri (2007) sugerem que as empresas
tenham atividades internas e externas que ajudem a formar
uma equipe cada vez mais coesa, que, além de colegas, ge-
rem senso de grupo, a fim de mostrar que, se um membro for
lesado, o grupo inteiro perde; atividades com o objetivo de
formar uma equipe que saiba respeitar os valores humanos e
empresariais em primeiro lugar e tenha consciência de que o
grupo é mais importante do que os anseios pessoais de cada
colaborador.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
108

Nesse sentido, sugere-se que a empresa se envolva em


treinamentos de equipe e de liderança, faça comemorações
e dinâmicas que estimulem a confiança e o respeito entre os
funcionários, como campeonatos internos de alguma modali-
dade esportiva, eventos de final de ano ou de alcance de me-
tas, e que realize cursos para os colaboradores.
Entende-se que a empresa tem direito de cobrar a execu-
ção das atividades conforme os diretores a planejam, porém,
é mais importante ainda que ela dê condições humanas para
o trabalho dos funcionários. Percebe-se, então, que a realiza-
ção das atividades e a aplicação das ferramentas conforme
delimitadas anteriormente com certeza fazem a diferença no
resultado final do projeto e na maneira que são alcançados os
objetivos.

Gerenciamento da equipe de projetos


O gerenciamento em si é um acúmulo de informações ca-
pazes de dar uma visão sistêmica de todo o processo em anda-
mento. Quando se trata de uma equipe de projeto, é natural
que a quantidade de informações necessárias para o geren-
ciamento seja grande. Portanto, é fundamental que o gerente
de projetos esteja alinhado com o setor de comunicação, pois
é esse setor que vai “alimentá-lo” com as informações neces-
sárias para a tomada de decisões.
O gerenciamento de projetos envolve um processo com
várias atividades, dentre elas, destacam-se o acompanha-
mento das ferramentas de medição de desempenho, o forne-
cimento de feedback, a resolução de conflitos e a otimização
do projeto.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
109

O acompanhamento das atividades do projeto já foi de-


limitado na seção anterior com as ferramentas de análise. O
feedback também já teve suas funções e seus resultados de-
limitados. Com essas duas partes evidenciadas, o gerente de
projetos tem condições de realizar a otimização da execução do
projeto. Portanto, na sequência, apresenta-se a resolução de
conflitos como parte principal do gerenciamento de projetos.

Resolução de conflitos
O método “panos quentes” relaciona-se com a maneira
de solucionar um conflito. Essa ferramenta busca priorizar as
necessidades das partes envolvidas no encontro de um acor-
do, que deve focar também nas necessidades do grupo e não
somente nas individualidades. Desse modo, o objetivo do mé-
todo é diminuir as diferenças que geram o conflito, fazendo
delas algo menor do que o objetivo, a fim de que os envolvidos
entendam que seus conflitos individuais são menores do que
a necessidade de o grupo estar coeso. Porém, essa ferramenta
tem a característica de não resolver efetivamente o problema,
mas postergá-lo, devido ao fato de que não vai muito além de
“tirar o foco” das necessidades individuais para focar nas ne-
cessidades do grupo. Sendo assim, essa substituição não su-
pre o que os envolvidos efetivamente estão precisando, e, com
o tempo, essa inconveniência tende a se revelar novamente.
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Gerenciamento das
comunicações do projeto

 Comunicação é a arte de transmitir aquilo


que pensamos, uma forma de expressar nossos
sentimentos e mostrar quem somos. A comuni-
cação é uma constante que permeia nossa vida
a todo segundo, pois a utilizamos tanto de forma
verbal como não verbal. E, para tudo que reali-
zamos, é a ferramenta mais importante. A sua
má utilização pode trazer péssimos resultados,
enquanto a boa utilização, levar à concretização
de um objetivo.
Atualmente, no mundo empresarial, já é
compreendida a sua importância por meio da
experiência do dia a dia e do estudo realizado
sobre o assunto. Pode-se perceber que, para um
projeto realizar as tarefas previstas e cumprir os
objetivos, é necessária uma comunicação eficaz,
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
111

em que as informações são compartilhadas na forma, na hora


e entre as pessoas certas. Para isso, deve-se definir o ponto
focal, as pessoas que farão parte do ato e a forma como será
realizada a comunicação. Com base nisso, todo projeto precisa
de um gerenciamento de comunicação que, de acordo com o
Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 287):
[...] dispõe dos processos necessários para assegurar que as in-
formações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, dis-
tribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada.

Ainda, conforme o guia (PMI, 2013), o gerenciamento


das comunicações está dividido em três macroprocessos:
a) planejar o gerenciamento das comunicações – desen-
volver uma abordagem e um plano de comunicações do
projeto de acordo com as necessidades de informação e
os requisitos das partes envolvidas;
b) gerenciar as comunicações – com base no plano de ge-
renciamento das comunicações, executar criação, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e agrupa-
mento de dados;
c) controlar as comunicações – monitorar as comunicações
do início ao fim do projeto, para garantir eficiência e
eficácia na transmissão de informação.
Todo projeto tem características, requisitos e comporta-
mentos específicos que devem ser considerados no gerencia-
mento da comunicação e que estão relacionados ao ambiente
organizacional, à cultura da empresa, a níveis de conheci-
mento, ao tipo de projeto e às partes envolvidas. Com isso,
qualquer decisão do tipo de comunicação abordada terá im-
pacto no projeto, que pode ser tanto positivo quanto negativo
devido às diversidades relacionadas.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
112

Nesse contexto, o gerenciamento da comunicação deve


ser usado para trazer transparência ao projeto, deixando cla-
ro por que deve ser feito, quais são seus objetivos, quem irá
participar e de que forma serão divididas e executadas as ta-
refas; deve trazer comprometimento e motivação às partes
interessadas, persuadir as pessoas a executar a tarefa, levan-
tar dados, estabelecer metas, prazos e custos, solucionar con-
flitos, negociar acordos, entre outros aspectos relacionados ao
andamento do projeto.

Planejar o gerenciamento das


comunicações
Todo projeto bem-sucedido inicia a partir de um plane-
jamento, conforme o método de gestão Ciclo PDCA (planejar,
desenvolver, checar e ajustar), utilizado para a melhoria con-
tínua dos processos e o efetivo resultado. Contudo, não são
apenas processos e produtos que necessitam de planejamento,
a comunicação também deve ser planejada, para ter êxito em
informações, requisitos e documentações do projeto e poder
abranger todos os envolvidos, de modo que informações e co-
municações sejam entendidas e claras para todos.
Conforme descrevem Chaves et al. (2007), no livro Geren-
ciamento da comunicação em projetos, o desenvolvimento de
um plano de comunicação eficaz deve ter os seguintes objetivos:
a) assegurar que as informações importantes cheguem às
partes corretas nos prazos adequados;
b) apontar e identificar problemas potenciais, por meio de
reportes de andamento programados e consistentes;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
113

c) gerar entusiasmo e empolgação com o projeto;


d) facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças;
e) oferecer um processo específico para feedback e resolu-
ção de conflitos;
f) melhorar e facilitar o trabalho, a cooperação e a colabo-
ração na equipe.
O mal planejamento das comunicações ocasiona inefi-
ciências nas mensagens transmitidas, que podem tanto ser
mal interpretadas como atrasar e/ou não chegar à parte inte-
ressada do projeto. Também pode acarretar erros nas execu-
ções das tarefas e passar informação a pessoas não autoriza-
das, o que pode comprometer o resultado final do projeto. Os
efeitos do processo – planejar o gerenciamento das comunica-
ções – devem ser analisados periodicamente durante o proje-
to e revisados, conforme necessário, para garantir a eficácia
de modo contínuo.
O plano de gerenciamento do projeto fornece as seguin-
tes informações:
a) registro das partes interessadas do projeto;
b) fatores ambientais da empresa que irão impactar o pro-
jeto;
c) lições aprendidas e informações históricas que serão a
base para tomadas de decisões em relação ao projeto;
d) análise dos requisitos das comunicações, que determina
as necessidades de informações das partes interessadas
do projeto;
e) número de canais de comunicação, definido pela fórmu-
la n(n-1)/2, em que n representa o número de partes in-
teressadas.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
114

No Guia PMBOK, as fontes de informações normalmen-


te usadas para identificar e definir os requisitos das comu-
nicações do projeto podem integrar organogramas, departa-
mentos e especialidades contidas no projeto, na organização
e na responsabilidade das partes interessadas (também en-
globam as informações e os requisitos das informações dentro
do registro, a logística da quantidade de pessoas que fazem
parte do projeto e o lugar a que se designam, além das infor-
mações internas e externas essenciais).

Modelo e métodos de comunicação


A comunicação parte de um emissor ou transmissor
que converte uma mensagem (a partir de um pensamento
ou ideia) veiculada por um meio ou uma mídia (veículo que
transmite a mensagem). A mensagem é captada pelo recep-
tor, que a decodifica e, após entendê-la, emite um feedback ou
uma resposta.
Com base nesse modelo de comunicação são definidas
as tecnologias utilizadas no projeto para melhorar a forma
de veiculação da informação. Os fatores que influenciam na
escolha são a urgência da necessidade das informações e a
frequência e o formato da tecnologia já disponível. Se a tec-
nologia não abrange os requisitos necessários, é discutido
outro tipo de tecnologia em reuniões presenciais ou virtuais
da equipe. Os encontros podem ser confidenciais e envolver
outras medidas de segurança.
Além dos modelos, há três métodos usados para compar-
tilhar informações entre as partes, conforme o Guia PMBOK
(PMI, 2013):
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
115

a) comunicação interativa – por meio de reuniões, tele-


fonemas, mensagens instantâneas, videoconferências,
etc., para compreensão comum de todos os integrantes
sobre tópicos específicos;
b) comunicação ativa – por meio de carta, memorando, re-
latório, e-mail, fax, correio de voz, blog, comunicado de
imprensa, como garantia de que as informações sejam
designadas a destinatários específicos e sejam com-
preendidas por eles;
c) comunicação passiva – por intermédio de site na intra-
net, e-learning, banco de dados de lições aprendidas, re-
positório de conhecimentos, etc., para uso em casos de
maior abrangência de público e maior volume de infor-
mações.
Todos os modelos e métodos de comunicação utilizados
em um projeto precisam ser discutidos e acordados pelas par-
tes interessadas com base nos requisitos, nos custos e nas
restrições de tempo do projeto.

Reuniões
“O gerente que planeja fazer uma reunião deve com-
preender claramente a razão pela qual a reunião está sendo
convocada” (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 277). Para isso,
toda reunião deve partir de uma base fundamentada do que
irá ser abordado, a quem será direcionada e, principalmente,
quais serão o objetivo e o resultado estimado; caso contrário,
será perda de tempo. Na primeira reunião do planejamento
do projeto, são definidos os seguintes aspectos: quando será,
quem participará, como será executada e comunicada, onde
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
116

será realizada, se presencial ou virtual, e de que tipo será, se


formal ou informal.
Reuniões são importantes para nivelamento das infor-
mações das partes interessadas, análise do andamento do
projeto e tomada de decisões com base nos dados apresenta-
dos, porque o ponto inicial é o planejado em equipe e, a partir
disso, são tomadas as tratativas corretivas ou preventivas do
projeto, em que são expostas e discutidas as lições aprendidas,
com criação de estratégias e, principalmente, manutenção da
motivação e do engajamento da equipe – papel principal do
gerente e de suma importância para o êxito do projeto.

Gerenciar as comunicações
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 297), gerenciar
as comunicações é o processo de
[...] criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de dispo-
sição final das informações do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações. O principal benefício desse
processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e efi-
caz entre as partes interessadas do projeto.

Esse processo assegura que as informações estejam sen-


do comunicadas, assim como captadas e entendidas confor-
me foram estipuladas inicialmente no projeto. Nessa etapa,
também é importante a identificação dos modelos de comu-
nicação, se estão atendendo àquilo que foi estabelecido e se
dão oportunidades às partes interessadas de inserir novos
métodos, discussões, para atender à demanda identificada ao
longo do exercício do projeto.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
117

Conforme o referido guia, as técnicas e considerações


para o gerenciamento eficaz das comunicações podem conter:
a) ciclos de feedback, para romper barreiras de comunica-
ção e integração entre as partes;
b) meios e formas de comunicação – escolha entre comuni-
car de modo escrito ou oral, entre preparar um memo-
rando informal ou um relatório formal e entre comuni-
car por e-mail ou pessoalmente;
c) estrutura da redação – voz ativa ou passiva, estrutura
das frases, conteúdo, gramática;
d) preparo de reuniões e administração de conflitos;
e) apresentação adequada, com linguagem corporal e re-
cursos visuais;
f) persuasão e superação de obstáculos;
g) práticas de escuta e presença.
O gerenciamento coloca em prática e administra tudo
aquilo que é estabelecido no plano de gerenciamento das co-
municações. Para isso, utiliza os relatórios de desempenho,
de tecnologias, de modelos e métodos de comunicação defini-
dos no plano e os sistemas de gerenciamento de informações.
Os fatores ambientais da empresa, como cultura orga-
nizacional, estrutura, setores econômicos, padrões e regula-
mentos governamentais, influenciam direta e indiretamente
na forma como será conduzido o projeto e aparecerão no an-
damento das atividades de comunicação, que podem ser posi-
tivas ou negativas.
As ferramentas utilizadas para distribuir as informações
podem ser documentos impressos (carta, memorando, relató-
rio, etc.), eletrônicos (e-mail, fax, telefone, videoconferência,
correio de voz, etc.) ou ferramentas eletrônicas (interfaces da
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
118

web para software de agendamento e gerenciamento de pro-


jetos, software de apoio a reuniões e escritórios virtuais, etc.).
Uma das ferramentas importantes para analisar o an-
damento do projeto são os relatórios de desempenho. Eles são
balizadores nas informações de análise de desempenho; esta-
belecem a situação atual, os riscos, as mudanças realizadas
e os procedimentos necessários para aumentar o nível de efi-
ciência; também apontam as previsões do projeto, se está de
acordo com o tempo e o custo estipulados. Em resumo, esses
relatórios detêm a visão real do projeto e mostram o caminho
a ser seguido para a eficácia do projeto.
Para convergir essas informações, são necessárias atua-
lizações constantes dos dados, de forma íntegra e transparen-
te, assim, obtêm-se dados reais do projeto para a análise das
partes interessadas. De acordo com o Guia PMBOK, dentre
os ativos de processos organizacionais que podem ser atuali-
zados, destacam-se:
a) notificações das partes interessadas – fornecem infor-
mações sobre questões solucionadas, mudanças aprova-
das e a situação geral do projeto;
b) relatórios do projeto – descrevem o andamento do pro-
jeto e incluem lições aprendidas, registros de questões,
relatórios de encerramento do projeto e resultados de
outras áreas de conhecimento;
c) apresentações do projeto – conforme a necessidade do
público, a equipe do projeto fornece informações, de
modo formal ou informal, a uma ou a todas as partes
envolvidas do projeto;
d) registros do projeto – correspondências, memorandos,
atas de reuniões e outros documentos que descrevam o
projeto;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
119

e) feedback das partes interessadas – informações rece-


bidas das partes interessadas em relação às etapas do
projeto e compartilhadas e utilizadas para mudar ou
melhorar o desempenho do projeto;
f) documentação de lições aprendidas – abrange as causas
dos problemas, a justificativa da ação corretiva e outros
tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das
comunicações.

Controlar as comunicações
Tudo o que foi abordado e acordado no planejamento e no
gerenciamento das comunicações será monitorado na etapa
de controle das comunicações (check do PDCA), que é de suma
importância para se obter os dados de desempenho, analisar
se as formas de comunicação estabelecidas estão sendo efe-
tivas e se estão chegando na forma correta para as partes
envolvidas, analisar o progresso do projeto (se está atrasado
ou em dia), analisar e sugerir mudanças quando algum ponto
não está gerando o resultado previsto. A partir desse levan-
tamento, tem-se a eficácia da comunicação nas atividades do
projeto.
De acordo com o Guia PMBOK:
Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar
as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto
para assegurar que as necessidades de informação das partes
interessadas do projeto sejam atendidas. O principal benefício
deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações
entre todos os participantes das comunicações, em qualquer mo-
mento (PMI, 2013, p. 303).
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
120

Como a tarefa será controlada, quem irá executá-la, que


tipos de relatório/registro e tecnologia serão utilizados, quais
serão os padrões e as políticas da comunicação são quentões
que foram definidas na primeira etapa do projeto, assim como
a maneira pela qual a tarefa será apresentada (por exemplo,
em reuniões).
Um fator importante que o guia destaca é a necessidade
de uma equipe especializada ou de um treinamento especiali-
zado para poder avaliar o impacto das comunicações do proje-
to, a necessidade de ação ou intervenção, as ações que devem
ser tomadas, a responsabilidade por essas ações e o período
de tempo para a tomada das ações, que podem partir de con-
sultorias e de especialistas no assunto, dos próprios setores
da indústria ou de outras unidades da organização, como o es-
critório de gerenciamento de projetos (project management of-
fice – PMO), por exemplo. Contudo, quem determina as ações
necessárias para garantir a comunicação eficaz é o gerente de
projeto juntamente com a sua equipe; as informações trazidas
são balizadoras para a tomada de decisão.
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Gerenciamento de
riscos do projeto

A palavra risco, etimologicamente, deriva


do italiano riscare, cujo significado original re-
mete ao contexto de navegar entre rochedos pe-
rigosos (ROSA et al., 1995 apud DE FREITAS;
GOMEZ, 1996/1997). Em síntese, conforme Ve-
sely (1984 apud GAMBÔA; CAPUTO; BRES-
CIANI FILHO, 2004, p. 50): “[...] o risco pode ser
entendido como o perigo, probabilidade ou pos-
sibilidade de um infortúnio, insucesso ou resul-
tado indesejado”. Assim, pode-se afirmar que o
êxito de um empreendimento está muito ligado
a quão bem gerenciado e organizado os riscos es-
tão. Desse modo, Mulcahy (2009, p. 78) destaca
que “[...] a finalidade do gerenciamento de ris-
cos é aumentar a probabilidade de impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade dos
impactos negativos”; portanto, conclui-se que o
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
122

controle eficaz de eventos determina o sucesso ou o insucesso


do projeto.
Valeriano (2005, p. 135) destaca que se procede:
[...] a reuniões de planejamento para adaptar as entradas do
projeto corrente à gestão dos riscos. Devem participar destas
reuniões, sob coordenação do gerente do projeto ou gestor dos
riscos por ele designado, todas as pessoas da organização com
responsabilidade do gerenciamento dos riscos de atividades de
execução e controle.

Portanto, todos os envolvidos no projeto em execução são


importantes para uma correta programação dos riscos, mas
sob a supervisão de um gerente ou de um encarregado por ele,
pois este terá uma visão mais completa sobre os riscos.
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 310): “O
risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocor-
rer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto, tais como, escopo, cronograma, custo e
qualidade”. Por isso, em cada etapa de desenvolvimento, de-
vem ser analisados os riscos inerentes da fase, realizando
uma avaliação profunda e detalhada, pois o risco não detecta-
do previamente poderá afetar vários objetivos do projeto. 
No cenário da economia atual, às vezes, mesmo com to-
dos os planejamentos para controlar ou impedir que riscos
tragam efeitos negativos, há acontecimentos difíceis de pre-
ver ou evitar. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013), os pro-
cessos de gerenciamento de riscos se dividem em seis partes:
a) planejar o gerenciamento dos riscos – definir como con-
duzir as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto;
b) identificar os riscos – determinar os riscos que podem
afetar o projeto e documentar as suas características;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
123

c) realizar a análise qualitativa dos riscos – priorizar riscos


para análise ou ação posterior por meio de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;
d) realizar a análise quantitativa dos riscos – investigar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos ob-
jetivos gerais do projeto;
e) planejar as respostas aos riscos – desenvolver opções
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto;
f) controlar os riscos – programar planos de respostas aos
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar
riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a efi-
cácia do processo de gerenciamento dos riscos durante
todo o projeto.
A Figura 8 representa o fluxo de dados do processo em
gerenciamento de riscos, que serve de base para conceber o
plano de gerenciamento de riscos.

Figura 8 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramen-


tas e técnicas e saídas

Fonte: PMI (2013, p. 313).


Nilo Alberto Scheidmandel et al.
124

Nesta parte, foca-se na delineação de como será condu-


zido o gerenciamento bem como em uma definição e documen-
tação do que será realizado. O planejamento dos riscos é uma
importante ferramenta para a gestão de um projeto, pois com
ele é possível identificar todas as variáveis de risco que po-
derão fazer parte da iniciativa. É de suma importância saber
com antecedência todos os riscos do projeto para que seja pos-
sível tomar as medidas necessárias para preveni-los.
Conforme Valeriano (2005), o plano de gerenciamento
do projeto geralmente é composto por:
a) metodologia – contém os métodos e processos dados e
suas fontes;
b) atribuições e responsabilidades – definem as funções ou
atribuições e as consequentes responsabilidades de to-
dos os envolvidos;
c) reciclagens – definem a frequência da reciclagem du-
rante a execução do projeto, em que são revistos, reana-
lisados e reavaliados os aspectos principais do projeto;
d) pontuações e interpretações – são fixados parâmetros,
pontos de riscos discutidos com uma maior abrangência,
sendo verificada sua consistência para não deixar que
um falso risco entre em pauta;
e) limiares – estabelecem os limites dos riscos, além de
apresentar o plano de tomada de decisão quando surgir
algum risco;
f) modelos de relatórios – estabelecem a padronização dos
documentos que serão utilizados durante todo o plane-
jamento dos riscos;
g) rastreamento – define como todos os aspectos das reu-
niões serão registrados e, posteriormente, acessados por
todos os envolvidos.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
125

Na identificação dos riscos, elabora-se o mapeamento


das ameaças de forma que fiquem registrados todos os seus
aspectos. É nesta parte que são definidos os riscos presentes
no desenvolvimento do projeto, bem como suas característi-
cas e o que é afetado no transcorrer do projeto. A fase de iden-
tificação de riscos é uma forma de garantir alta eficácia nas
análises dos riscos.
Nesta linha, cabe ressaltar que: “Se você não consegue
pensar em três coisas que podem dar errado em seus planos,
então há qualquer coisa errada com seu modo de pensar”
(INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA, 2012 apud
DE CARVALHO, 2014, p. 128). Desse modo, é de suma impor-
tância preparar-se com planejamento na área em que se atua,
pois não conseguir entender ou enxergar os riscos é muito
perigoso para todo o projeto.
Para identificação dos riscos, podem ser utilizadas al-
gumas técnicas de documentação, que auxiliarão no entendi-
mento e na desmistificação do que será encontrado no proces-
so de identificação. As técnicas mais conceituadas são:
a) brainstorming – consiste em realizar discussões acerca
de  determinado tema, sem roteiros, somente com o as-
sunto, com todo os envolvidos no projeto, para, juntos,
discutir aspectos, detalhes e levantamentos de possí-
veis riscos e suas consequências;
b) revisão de toda a documentação do projeto e de todo o
material de apoio;
c) entrevistas com todos os envolvidos no projeto e com es-
pecialistas para coletar informações sobre a percepção
dos riscos já existentes e dos que ainda podem surgir;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
126

d) técnica Delphi – busca o consenso entre os integrantes


no que se refere a riscos a partir da formulação de per-
guntas respondidas anonimamente;
e) diagramas de causa e efeito – conhecidos também como
espinha de peixe, são importantes ferramentas para
descobrir novos riscos ou meios de fugir de um risco.
A etapa de análise qualitativa dos riscos é o momento
em que se define a significância, ou seja, o poder de conse-
quência dos eventos gerados de cada risco. Essa parte pode ser
considerada uma das mais importantes, visto que tem forte
influência no que realmente é corrigido ou recebe maior aten-
ção na atenuação ou no agravamento dos eventos ocorridos no
gerenciamento do projeto. Ademais, como o projeto é exata-
mente uma construção que se transforma a todo tempo ou, no
mínimo, amplia-se no decorrer de suas etapas, essa análise se
justifica e necessita de constante acompanhamento devido ao
fato de que, conforme as mudanças vão ocorrendo no projeto,
os riscos também se alteram. No decorrer do projeto, alguns
riscos podem deixar de existir, outros podem aparecer, um
risco que anteriormente não era de tão fundamental atenção
pode se tornar de iminência constante e de alto grau; ou seja,
existem diversos riscos, e eles se alteram a todo momento, o
que requer o estabelecimento de uma classificação dos riscos
por ordem de prioridade.
Assim como na fase de análise qualitativa dos riscos, a
análise quantitativa é de suma importância, pois a quanti-
dade de riscos, mesmo os de menores impactos, pode definir
a probabilidade de eles acontecerem e influenciar o projeto,
afinal, por menor que seja a gravidade do risco, uma grande
quantidade ou frequência de acontecimentos pode torná-lo
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
127

algo mais influente. Por isso, a quantidade dos efeitos dos


riscos é proporcional ao impacto de seus eventos.
No que se refere ao planejamento de respostas aos riscos,
são analisados e definidos contrapontos ou consonâncias das
decorrências dos riscos, para que se aclarem óbices, amorti-
zações ou maneiras de instigar (em caso de riscos desejáveis)
as consequências. Também, além de responder aos riscos, as
respostas sempre devem ser uníssonas ao objetivo do projeto.
As respostas ao risco devem ser segmentadas e docu-
mentadas, não se pode partir do pressuposto de que os riscos
devem ser encarados sempre de maneira nova, pois, às vezes,
eles apenas mudam sua essência, não sua base. Sem uma
documentação apropriada dos riscos, demora-se mais na sua
resolução, demandando assim mais da resposta a um risco.
Para que se tenha uma boa resposta, é importante co-
nhecer quais riscos podem existir. Dessa forma, torna-se
possível criar um mecanismo de defesa ou prevenção contra
riscos. A visão do gestor deve ser crítica e ampla; o risco pode
ter impactos diferentes em cada pessoa, ou seja, alguém mais
bem preparado demonstra mais conhecimento no que faz e
maior possibilidade de enxergar o risco do projeto.
Valeriano (2005) definiu, de modo geral, quatro atitudes
de respostas. A primeira, denominada de esquiva, refere-se
a se sobressair ao risco sem sofrer suas consequências, ou
seja, eliminar suas causas, o que, em muitos casos, pode ser
a melhor maneira de resposta, mas nem sempre é possível. A
segunda atitude é a transferência, de modo que seja possível
arrolar o risco a um terceiro e proteger a empresa, como é o
caso de seguros e cláusulas contratuais com penalidades. A
terceira é a atenuação do risco, que diz respeito ao risco não
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
128

apresentar possibilidade ou tempo hábil para ser eliminado,


dessa forma são tomadas providências (respostas) que dimi-
nuem seus impactos. Por fim, a quarta atitude é a aceitação
do risco, quando se absorve todo o risco e suas consequências.
Deve-se afirmar que não basta tomar medidas em res-
posta aos riscos sem acompanhar suas consequências. Assim,
encontra-se a obviedade da sexta e última parte dos processos
de gerenciamento de riscos: o controle. No controle de riscos,
é feito o follow up das medidas planejadas ou tomadas nas
fases anteriores, para que sejam avaliadas sua consequência
e sua relevância, bem como as alterações, o aperfeiçoamento,
o desengajamento, a correção, a descontinuidade ou a conclu-
são dessas medidas. Conforme destaca Valeriano:
Alguns riscos não identificados anteriormente podem não ter
tido respostas previamente desenvolvidas para eles, de modo
que pode haver riscos emergentes. Nesses casos, respostas de
emergência (não contidas nos planos) devem ser elaboradas na
ocorrência do risco (2005, p. 228).  

Desse modo, é notória a necessidade de preparo para


o risco desconhecido, uma vez que não é possível controlar
todos os riscos, e diversos deles não dependem somente dos
responsáveis diretos pelo projeto. Em casos de emergência,
tratando-se de um risco novo, as etapas propostas e apresen-
tadas neste texto poderão guiar a busca por soluções.
De acordo com o Guia PMBOK:
O registro dos riscos contém entradas importantes que incluem
riscos identificados e responsáveis pelo risco, respostas pelo
risco acordadas, ações de controle para avaliar a eficácia dos
planos de respostas, respostas ao risco, ações específicas de im-
plementação (PMI, 2013, p. 350).
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
129

Conclui-se que, para corretos controle e registro dos ris-


cos, é necessário que todas as etapas descritas sejam realiza-
das por todos as partes envolvidas no projeto, e não apenas
pelos diretamente envolvidos.

Práticas dos profissionais da área de


gerenciamento de aquisições do projeto
Devido a dificuldades no gerenciamento de aquisições
do projeto, este capítulo apresenta a proposta de redução de
riscos no suprimento de materiais e na execução de serviços
por meio do conhecimento de boas práticas de gestão de for-
necedores e de contratos por parte dos profissionais da área,
garantido maior êxito nos trâmites e na conclusão do projeto.
Para tanto, reúnem-se dados e informações com o propósito
de responder ao seguinte problema: qual a importância do
conhecimento de boas práticas de gestão de fornecedores e
contratos por parte dos profissionais da área no gerenciamen-
to de aquisições do projeto?
Nesse sentido, destacam-se informações sobre a impor-
tância de boas práticas de gestão de fornecedores e contratos
por parte dos profissionais da área tendo como referência o
gerenciamento de aquisições do projeto. Para isso, consul-
taram-se autores que discorrem em suas publicações sobre
ferramentas para executar o gerenciamento de aquisições do
projeto; apresentam-se as aplicações em evidência por cada
autor; analisou-se de que forma essas aplicações acontecem
no gerenciamento das aquisições do projeto; comparam-se as
ferramentas explanadas com a metodologia empregada pelo
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
130

Guia PMBOK; e apontam-se as possíveis garantias a partir


da aplicação dessas indicações.

Contextualizando a gestão de projetos


O gerenciamento de projetos é um movimento dinâmico
e bastante necessário dentro do ambiente corporativo. Uma
característica dessa dinamicidade é a lógica de que os proje-
tos são realizados por meio de pessoas que, diferentemente
dos processos (que podem sofrer algum tipo de automatiza-
ção), necessitam essencialmente de maior atenção, para que
se obtenha o sucesso desejado (OLIVEIRA et al., 2014). O ge-
renciamento de projetos, sendo realizado por pessoas, atinge
maior sucesso se desenvolvido a partir de uma série de ativi-
dades esquematizadas. Partindo dessa premissa, o Guia PM-
BOK (PMI, 2013) aponta que um projeto somente é concluído
quando os propósitos premeditados são alcançados com êxito,
defendendo a fragmentação do projeto e delimitando as fases
que o constituem: início, planejamento, execução, controle e
encerramento. Ressalta-se que o PMI foi concebido em 1969 e
objetiva o constante aperfeiçoamento dos procedimentos tan-
gíveis à gestão de projetos (OLIVEIRA et al., 2014).
O gerenciamento de projetos é de fundamental impor-
tância para o ambiente, tendo em vista certos coeficientes e
tendências que atingem diretamente as atividades empresa-
riais. Nesse contexto, Oliveira (2011) apresenta alguns fato-
res que interferem na gestão de projetos a partir do cenário
em que se encontram, como a evolução tecnológica, que exi-
ge das empresas constantes incrementos em seus produtos e
processos, além da resultante diminuição do ciclo de vida dos
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
131

produtos. O autor ainda apresenta o aumento da concorrên-


cia e as novas configurações governamentais incertas, inter-
vindo, inclusive, na administração de preços de mercado. O
mais preocupante, contudo, é constatar a nova concepção de
qualidade adotada pelas empresas, conforme apresenta Oli-
veira (2011, p. 12):
A qualidade total está sendo aplicada aos produtos, aos servi-
ços, aos processos, à administração, enfim, a toda a empresa.
Portanto, ela não deve ser mais considerada como um objetivo
– resultado – a ser alcançado ou uma estratégia – ação a ser
operacionalizada –, mas como uma política, ou seja, uma lei a
ser respeitada pela empresa. E talvez o ideal seja considerar a
qualidade como uma premissa para a sobrevivência da empresa.

Não é exagero afirmar que o contexto contemporâneo


exige das empresas esforços no gerenciamento de suas ativi-
dades como um todo. Para o ciclo de um projeto em uma em-
presa, atentar aos fatores externos torna-se fundamental. E
são muitos os fatores que de uma forma ou de outra interfe-
rem no gerenciamento de um projeto. É interessante perceber
como esses fatores interagem entre si e influenciam direta ou
indiretamente o projeto, e como a análise da realidade do am-
biente empresarial auxilia na parametrização de cada área
trabalhada no projeto, a partir das tomadas de decisão nas
fases de planejamento, execução e encerramento do projeto.
A nova configuração de mercado é caracterizada pela
globalização, e tal delimitação apresenta ressalvas para a
tomada de decisão nas empresas e, em especial, na sua ca-
deia de suprimentos. O movimento globalizado, no ambiente
corporativo, exige das empresas maior flexibilidade na sua
operacionalização e também novos meios de gestão de relacio-
namentos logísticos, tendo em vista as constantes alterações
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
132

na relação cliente-fornecedor (OLIVEIRA et al., 2014). São


perceptíveis os aumentos da competitividade e da busca das
empresas por aperfeiçoamentos, a fim de conseguirem seus
lugares nos mercados globais. Para que isso ocorra, Oliveira
et al. (2014, p. 248) descrevem:
[...] o gerenciamento dos processos logísticos passa a ser preo-
cupação central no sentido de que, em qualquer ponto do globo,
deve-se satisfazer o cliente com produtos produzidos ou não na
própria região.

Para o gerenciamento das aquisições do projeto, tomar


conhecimento da complexidade do contexto apresenta gran-
de relevância, pois a administração de materiais e a gestão
de contratos são básicas e significativamente relevantes em
qualquer projeto, tendo em vista seu impacto na gestão de
riscos e custos, apresentando relevância também para a qua-
lidade daquilo que é objetivo a ser alcançado na integração do
escopo como um todo. Nesse sentido, contatam-se mudanças
que merecem ponderação na comunicação entre as partes en-
volvidas de um projeto. Considera-se, então, que a cadeia de
suprimentos pode ser definida como:
[...] todo arranjo produtivo que contenha um conjunto de rela-
ções comerciais e financeiras estabelecido entre os estados de
transformação e um fluxo de troca de informações entre forne-
cedores e clientes (GOMES; KLIEMANN NETO, 2015, p. 564).
integra
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O gerenciamento
das aquisições

O gerenciamento de aquisições no projeto


é abordado de forma bastante ampla no Guia
PMBOK (PMI, 2013). As atividades apresenta-
das são ferramentas metodológicas para que o
êxito das aquisições ocorra de forma efetiva. O
PMI (2013) apresenta o gerenciamento de aqui-
sições e contratos em quatro distintas partes, de
forma concatenada e sequencial:
a) planejar o gerenciamento das aquisições –
é o processo necessário para formalidade
e organização desta fase do projeto; elabo-
ra-se a documentação de todas as decisões
tangíveis às compras do projeto e realiza-
-se a pesquisa de fornecedores que aten-
dam aos requisitos pressupostos de forma
satisfatória;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
134

b) conduzir as aquisições – após identificar os fornecedo-


res potenciais, acontecem as comunicações e a seleção
dos fornecedores; os contratos também são adjudicados;
c) controlar as aquisições – é o processo dedicado a gerir
toda e qualquer relação existente durante alguma aqui-
sição no projeto; monitoram-se e, se necessário, modifi-
cam-se os contratos; o desempenho dos fornecedores é
avaliado;
d) encerrar aquisições – é o último processo requerido, com
a finalidade de conclusão de todas as aquisições realiza-
das no projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto está intrin-
secamente ligado às demais áreas de um projeto. As decisões
tomadas nesse sentido são consequências de decisões de ou-
tras áreas e afetam as ações futuras de outros segmentos. A
premissa das decisões de compras se dá pelo escopo do projeto.
O escopo também define os contratos e demais documentos.
Sobre documentação, há requisitos que ligam as aquisições à
área de qualidade. Toda e qualquer aquisição tem ligação di-
reta com os custos do projeto e com a definição do tempo (pra-
zos) e dos possíveis riscos enfrentados. Os recursos necessá-
rios para as aquisições ainda podem interferir nas atividades
de recursos humanos e na interação das partes interessadas.

Planejar o gerenciamento
das aquisições
Sobre o plano de gerenciamento das aquisições, o PMI
(2013, p. 358) apresenta que “[...] o principal benefício deste
processo é que ele determina se deve-se adquirir ou não apoio
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
135

externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição,


a quantidade necessária e quando efetuar a aquisição”.
Esse processo é embasado por informações advindas do
plano de gerenciamento do projeto, realizado anteriormente.
Além desse, ainda recebe informações da documentação dos
requisitos, das considerações feitas dos riscos existentes, dos
recursos estipulados, em especial, das estimativas dos custos
e do cronograma do projeto. O gerenciamento das aquisições
pode ser norteado a partir da análise de fazer ou comprar
algum material, de reuniões com especialistas e de pesquisa
de mercado. Esse processo objetiva criar o plano de gerencia-
mento das aquisições, que fará parte do plano de gerencia-
mento do projeto. O processo ainda resulta nas especificações
do trabalho das aquisições, na documentação de compras e
em critérios de seleção de fornecedores.

Conduzir as aquisições
Em relação a conduzir as aquisições, o PMI (2013,
p. 371) defende que “[...] o principal benefício desse processo
é prover o alinhamento das expectativas internas e externas
das partes interessadas através de acordos estabelecidos”.
Para que a condução das aquisições seja realizada de
forma integral, o processo necessita das informações contidas
no plano de gerenciamento das aquisições, nos documentos
da área e nos critérios estabelecidos para selecionar um for-
necedor potencial. Especificações do trabalho das aquisições
e propostas dos fornecedores contatados também são impor-
tantes. Algumas técnicas de processamento são apresentadas
pelo Guia PMBOK (PMI, 2013); dentre elas, podem-se desta-
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
136

car as reuniões com os interessados, a avaliação de respostas,


as opiniões especializadas e as negociações, assim como a pu-
blicidade e as técnicas analíticas. A condução das aquisições
tem por resultado os fornecedores selecionados, os acordos
firmados, o calendário dos recursos e as modificações nos do-
cumentos registrados.

Controlar as aquisições
O PMI (2013, p. 379) indica como principal benefício do
controle das aquisições “[...] a garantia de que o desempenho
tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem [sic] os
requisitos de aquisição, de acordo com os termos de acordo
legal”.
O plano de gerenciamento do projeto, os documentos de
aquisição, os acordos e as solicitações de mudanças aprova-
das, bem como os relatórios de desempenho do trabalho, são
as fontes de dados para a execução desse processo. As ferra-
mentas para o controle eficaz das aquisições compreendem:
o sistema de controle de mudanças no contrato, a análise de
desempenho das aquisições, inspeções e auditorias, relatórios
de desempenho e o sistema de gerenciamento de registros.
Tais ferramentas auxiliam os profissionais envolvidos a obter
informações precisas sobre o desempenho do trabalho reali-
zado e as solicitações de mudanças. As técnicas empregadas
para o controle das aquisições também corroboram as atuali-
zações, os ativos, a documentação e o plano de gerenciamento
do projeto.


Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
137

Encerrar as aquisições
Para finalizar o gerenciamento das aquisições, realiza-
-se o encerramento das compras e dos contratos. As ações de
finalização são traduzidas em benefícios na documentação
das parcerias realizadas e nos demais registros efetuados, de
forma que possibilitem decisões futuras da empresa. Trata-se
do menor processo entre os que integram o gerenciamento
das aquisições, sendo realizado a partir de auditorias e nego-
ciações das aquisições, para que sejam encerradas.

Desempenho das operações


Para qualquer atividade que demande a entrega de algo
ou de algum resultado para um cliente, é necessária mui-
ta atenção às exigências que devem ser atendidas. Para as
operações de suprimentos, Slack, Brandon-Jones e Johnston
(2015) apresentam os seguintes objetivos, que precisam ser
bem qualificados no projeto ou nas redes de suprimentos:
a) qualidade – sua função é diminuir os erros em cada fase
de uma operação, pois cada erro operacional interfere
na qualidade do resultado final percebido pelo cliente;
essa qualidade somente é assegurada se o desempenho
for medido em todas as fases;
b) velocidade – dá-se de duas formas, a velocidade do aten-
dimento ao cliente como habilidade competitiva e a ve-
locidade com que um bem ou um serviço transita sobre
as operações desenvolvidas;
c) confiabilidade – refere-se à segurança de uma operação,
à garantia de que o proposto realmente será cumprido;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
138

qualifica os processos e reduz as incertezas em relacio-


namentos de rede;
d) flexibilidade – é a habilidade das empresas de se adap-
tarem a mudanças que acontecem em uma rede, tam-
bém denominada agilidade; são consideradas flexíveis
as empresas que conseguem lidar com as mudanças, in-
dependentemente da sua natureza;
e) custo – refere-se aos custos a que se incorre durante
uma operação ou um projeto; há possibilidade de haver
custos adicionais, que se apresentam de diversos forma-
tos e ocorrem a partir de negociações realizadas entre
as transações de uma rede de suprimentos.
Marcousé, Surridge e Gillespie (2013) também abordam
o tema em sua obra sobre os fatores-chave para a tomada
de decisão tangível às aquisições, contudo, apresentam como
objetivo preponderante as condições de pagamento oferecidas
durante as transações comerciais.

A prática de seleção de fornecedores


Selecionar o fornecedor correto é fundamental para que
um projeto obtenha êxito e esteja de acordo com o resultado
esperado. A análise realizada na escolha do fornecedor pode
envolver requisitos relacionados desde a demandas técnicas
e operacionais até premissas de nível estratégico. Oliveira et
al. (2014) apresentam algumas recomendações significativas
que, se previamente analisadas pela equipe de projeto, auxi-
liam para uma clara elaboração de critérios:
a) os critérios precisam apresentar denominação clara e
específica;
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
139

b) cada requisito deve ser definido de forma a apresentar


intrínseca relação com os objetivos do responsável pelas
aquisições;
c) partindo da premissa de que as decisões tomadas pelos
fornecedores podem afetar diversas áreas do projeto, a
estratégia de compras exige em sua concepção a partici-
pação de diferentes gestores;
d) a equipe de projeto necessita efetivar a mensuração e a
avaliação dos resultados apresentados pelos fornecedo-
res escolhidos;
e) tendo em vista que cada critério de seleção dispõe di-
versos atributos, a pontuação de cada requisito deve ser
conjecturada no contexto de todos esses atributos.
A seguir, no Quadro 1, apresentam-se os principais cri-
térios e subcritérios considerados no momento de seleção de
fornecedores, de acordo com Oliveira et al. (2014).

Quadro 1 – Principais critérios e subcritérios para seleção de fornecedores


Critério de decisão Subcritérios (ou atributos de medição)
Reputação do fornecedor, poder financeiro e loca-
Perfil do fornecedor
lização geográfica.
Capacidade técnica, inovação e desempenho em
Desempenho do produto
atributos específicos de cada tributo.
Compromisso com a qualidade, certificação do sis-
Qualidade tema de gestão da qualidade, índice de conformi-
dade e garantia (pós-vendas).
Preço do item, custo de pedido, custo logístico e
Custo
custo de relacionamento.
Lead tim, manuseio do produto durante operações
Desempenho logístico
logísticas e confiabilidade de entrega.

Outros aspectos Fatores sociais, ambientais e de segurança.

Fonte: Oliveira et al. (2014, p. 296).


Nilo Alberto Scheidmandel et al.
140

A seleção de fornecedores também é apresentada como


fator-chave de resultado para Slack, Brandon-Jones e Johns-
ton (2015), envolvendo negociação de atributos alternativos
e avalição de importância dos requisitos antes da tomada de
decisão.

Avaliação de fornecedores
Avaliar os fornecedores selecionados é extremamente
relevante, e as relações entre comprador e fornecedor dentro
de um projeto podem ser determinantes para resultados po-
sitivos ou negativos.
A avaliação dos fornecedores é feita com base nos critérios ado-
tados para a seleção de fornecedores. Uma alternativa é usar os
modelos de portfólio para classificação do desempenho do forne-
cedor, para a análise de lacuna entre o encontrado e o esperado
(OLIVEIRA et al., 2014, p. 303-304).

Ressalta-se que, nas aquisições de um projeto, para con-


ceber a avaliação dos fornecedores, a equipe envolvida neces-
sita atualizar a dinâmica dos critérios, a fim de que eles sejam
classificados em grau de importância, focando primeiramente
no impacto para o consumidor final.
A avaliação dos fornecedores no projeto pode ocorrer de
diversas formas. Em vista disso, podem-se desenvolver indi-
cadores de desempenho para a mensuração de como estão po-
sicionadas as aquisições do projeto.
Indicador de desempenho é o parâmetro e o critério de avaliação
previamente estabelecido que permite a verificação da realiza-
ção, bem como da evolução da atividade ou do processo em em-
presa ou negócio (OLIVEIRA, 2011, p. 152).
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
141

O Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 383) traz a seguinte


constatação:
A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estru-
turada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a
qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em
comparação com o contrato. Pode incluir uma análise da docu-
mentação preparada pelo fornecedor e inspeções do comprador,
bem como as auditorias de qualidade realizadas durante a exe-
cução do trabalho do fornecedor. O objetivo da análise de de-
sempenho é identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o
progresso em relação à especificação do trabalho da aquisição
e o não cumprimento do contrato, permitindo que o comprador
quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo
fornecedor para executar o trabalho. Essas análises podem ser
feitas como parte das avaliações de andamento do projeto que
incluem os principais fornecedores.

É importante salientar que a avaliação dos fornecedo-


res somente será efetiva a partir da validade das informações
adquiridas nos critérios de seleção de fornecedores. Tendo em
vista que se trata de avaliar processos e performances pas-
síveis da realidade externa da equipe de projeto, ponderar
sobre a qualidade da relação comercial é inteligível a partir
da clareza e da veracidade das informações que estão dispo-
níveis.

A prática de gestão de contratos


Os acordos contratuais exercem papel fundamental den-
tro do gerenciamento de aquisições no projeto. Por meio dos
contratos, firmam-se as negociações e tem-se clareza do ma-
terial a ser adquirido. Ambas as partes (comprador e forne-
cedor) têm registradas suas responsabilidades e obrigações.
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
142

O PMI (2013) apresenta diversos modelos de contratos


comerciais e de aquisições, definidos da seguinte maneira:
a) contrato de preço fixo – o comprador e o fornecedor acor-
dam o valor total, que não varia e é definido no escopo
do trabalho; contudo, é possível, neste tipo de contrato,
conceder incentivos financeiros aos fornecedores para
motivar a conclusão e/ou a superação de um objetivo
contratado; cabe ao comprador esclarecer bem e regis-
trar o produto ou o serviço a ser adquirido;
b) contrato de custos reembolsáveis – é o mais utilizado
para equipes de projetos com escopo complexo e envol-
vendo movimentos de altos riscos, pois permite flexibi-
lidade ao fornecedor caso seja necessária alguma mu-
dança no trabalho; nos contratos definidos de custos
reembolsáveis, além da remuneração estipulada para
lucros, o fornecedor arca com os próprios custos até que
seja concluído o trabalho; também é possível acrescer
incentivos financeiros para efetivação ou superação de
objetivos acordados;
c) contrato por tempo e material – tem mais característi-
cas híbridas e é menos usual nas relações de aquisições
do projeto; pode ser elaborado com especificações simi-
lares aos contratos de preço fixo e de custos reembolsá-
veis, porém, é mais similar ao último; o comprador não
precisa ter definido o valor a ser pago pelo trabalho nem
a quantidade de material a ser entregue quando o acor-
do sofre adjudicação, alterando o valor do documento;
é prática comum nas empresas que utilizam esse tipo
de contrato a estipulação de valores limites, contingen-
ciando os custos; ainda, determinadas normas e taxas
podem ser definidas anteriormente por ambas as partes
do contrato.
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
143

Algumas ferramentas existentes na gestão de contratos


podem ser utilizadas pelos responsáveis pelas aquisições de
um projeto. Tais ferramentas auxiliam no monitoramento e
no controle dos documentos. Amato Neto et al. (2014) desta-
cam algumas dessas ferramentas:
a) avaliação econômica do contrato – auxilia a equipe de
projeto com a possibilidade de auditoria do documento,
partindo da conferência das informações de acordo for-
mal no início da relação entre comprador e fornecedor,
além de auxiliar no cumprimento das responsabilida-
des enunciadas; parte de uma visão sistêmica do forne-
cimento dos materiais, que inclui a identificação de in-
formações importantes, a descrição de escopo, condições
e preços contratuais e a análise de riscos;
b) reivindicação – as claims (reivindicações) podem ocor-
rer por diversas circunstâncias em um contrato de aqui-
sição do projeto, por isso é necessário que, quando efe-
tuadas, sejam embasadas de forma bastante plausível,
para que as transações e as mudanças necessárias no
realinhamento do contrato ocorram com o menor cus-
to possível, e a confiabilidade não seja perdida entre o
comprador e o fornecedor; trata-se da descontinuida-
de de algum elemento do contrato, que pode partir de
ambas as partes; uma reivindicação é passível de ações
pertinentes que viabilizem a retomada das negociações;
c) cronograma contratual – auxilia a equipe de projeto a
manter uma ordem sequencial de ações para o atingi-
mento de um resultado esperado; a gestão de aquisições
no projeto demanda que as obrigações assumidas sejam
cumpridas de forma sequencial e cronológica, para que
os contratos de fornecimento não sejam prejudicados;
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
144

pode ser utilizado tanto por compradores como por for-


necedores;
d) relatório de progresso contratual – material elaborado
a partir de informações obtidas de outras ferramentas
anteriormente executadas; o relatório é comumente
apresentado aos interessados no contrato das aquisi-
ções, que carecem estar cientes de informações críticas,
especialmente de custos e prazos de entrega;
e) relatório econômico e financeiro – documento apresenta-
do às partes interessadas que demonstra o desempenho
tanto financeiro quanto econômico das aquisições reali-
zadas no projeto, tendo em vista que todos os setores po-
dem ser afetados com o cumprimento ou a falha daquilo
que foi previsto em um contrato de fornecimento.

Considerações sobre aquisições


O gerenciamento das aquisições em um projeto tem fun-
damental importância, tendo em vista que em todo projeto
de uma organização ocorre alguma transação comercial en-
volvendo a aquisição de algum material ou a contratação de
um serviço. Essas aquisições revelam-se como área-chave de
efetivação de resultados, a partir da percepção de que uma
aquisição de produto ou serviço influencia todas as demais
áreas. As consequências de uma gestão de aquisição em qual-
quer projeto ou organização podem acarretar o sucesso ou o
fracasso de um trabalho.
Os processos de planejar, conduzir, controlar e encerrar
as aquisições têm sua validade evidenciada quando colocados
em prática com o devido valor atribuído, tendo em vista que
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
145

envolve relação com equipes internas do projeto e realidades


externas às partes interessadas. Manter boas relações comer-
ciais, atentando aos passos descritos no Guia PMBOK, traz
grandes benefícios não somente para o projeto vigente, mas
também para projetos futuros, trazendo proximidade para a
relação entre compradores e fornecedores.
Quanto a boas práticas de gerenciamento das aquisições
do projeto, percebe-se que é melhor manter um projeto com
padrões de escolha de fornecedores, aplicando-lhes critérios
específicos de seleção, e monitorá-los de forma coesa, porque
uma boa avaliação entre o pressuposto e o resultado garante
ao projeto mais segurança para o atendimento das expectati-
vas e necessidades.
A boa gestão de contratos de fornecimento das aquisições
é outro fator que, além de muito importante dentro do projeto,
colabora para atingir os resultados esperados. Quando uma
negociação entre duas empresas resulta em um contrato bem
elaborado, com escopo e acordos claros, há chances menores
de se ter percalços durante o desenrolar dos trabalhos; mas,
se houver, a solução por meio de alternativas viáveis para
todos os envolvidos é encontrada com maior facilidade.
10 Considerações finais

A gestão de projetos se constitui como uma


grande filosofia técnica para ser aplicada em em-
preendimentos de qualquer escopo, apresentan-
do um grau de conhecimento adquirido através
de décadas de empreendimentos realizados, bem
como de estudos para otimizar o planejamento e
a execução desses empreendimentos. A sua utili-
zação se faz essencial para atingir um resultado
ideal no projeto, conectando recursos e fatores,
para otimizar e controlar o projeto, evitando des-
perdícios, retrabalhos e quaisquer falhas decor-
rentes da falta de aplicação de uma metodologia
bem definida.
Uma revisão bibliográfica demonstra que o
Guia PMBOK não é uma verdade absoluta, mas
uma referência muito aceita dentro da gestão de
projetos, pois retrata abordagens em todo o esco-
po do planejamento, do controle e da execução de
um projeto, oferecendo uma série de procedimen-
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
147

tos para gerir um projeto, porém, sem apresentar todos os


métodos e ferramentas possíveis para diferentes aplicações.
Algumas ideias acabam entrando em conflito com abordagens
apresentadas por especialistas no assunto, e outras ficam de-
fasadas com o passar do tempo. Tais fatos são reconhecidos
pelo PMI, que busca trazer revisões periódicas ao guia.
Revisados os desdobramentos dos temas presentes na
gestão de projetos, é possível afirmar que a interação entre
todas as partes envolvidas no projeto é um ponto-chave para
o sucesso do empreendimento. É necessário que cada sta-
keholder tenha acesso à informação que lhe é pertinente, para
poder trabalhar com eficiência total, sempre apresentando re-
sultados eficazes e cumprindo com sua parte no trabalho para
o encerramento bem-sucedido do projeto.
As ações de desenvolvimento da área da gestão de pro-
jetos são amplamente dependentes das ações de uma outra
área, pois não é possível fazer aquisições sem a devida ges-
tão dos custos que permitem que as ações aconteçam, assim
como o gerenciamento do tempo requer toda a análise vin-
da do departamento responsável por riscos. Entender essas
interdependências é um fator crucial para a eficácia de um
projeto, pois há uma linha é muito tênue entre o sucesso e o
fracasso de um empreendimento. Além disso, as ações devem
ser totalmente interpretadas e analisadas, gerando feedbacks
para ações futuras, encontrando falhas e oportunidades de
melhorias, para assim implementar a mentalidade de melho-
ria contínua na gestão de projetos.
Ainda, se é possível afirmar que a gestão de projetos é
uma atividade crucial de interpretação e otimização de recur-
sos, com uma grande base histórica de filosofias, ferramentas
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
148

e aplicações, também se pode dizer que ela requer um agrupa-


mento de conhecimentos e expertises diversificado dentro da
equipe que realizará o empreendimento, assim como figuras
capazes de fazer a gestão da liderança, que são o norte para
o projeto e o guia para a conclusão esperada no planejamento
inicial.
Para concluir, destaca-se que os conhecimentos compar-
tilhados nesta obra se tornaram tangíveis a todos os envolvi-
dos na sua elaboração, oportunizando contatos intensos com
a gestão de projetos e demonstrando, no dia a dia, como a
gestão requer uma grande mobilização de esforços e recursos
para obter resultados certeiros, dentro dos prazos estipula-
dos, sem desperdícios e percalços, para gerir todas as pessoas
envolvidas dentro do planejamento apresentado.
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jeto do pro os açõe
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Os autores
Anderson Hoose – Graduado em Administração pela Universidade de Passo
Fundo (UPF) (2001). Especializado em Gestão Estratégica Empresarial pela UPF
(2003). Graduado em Engenharia de Produção Mecânica pela UPF (2010). Mes-
tre em Projeto e Processos de Fabricação pela UPF (2013). Tem experiência
profissional em estudo de tempos e métodos e engenharia de produção mecâ-
nica, com atuação nas atividades de processista, supervisão e coordenação de
planejamento e controle de produção. Atuou na Indústria de Implementos Agrí-
colas Jan S.A., no período de 1997 a 2015. Atua como professor na UPF, desde
2012, ministrando aulas em disciplinas dos cursos de Engenharia de Produção
Mecânica, Engenharia de Produção, Tecnólogo em Fabricação Mecânica, Enge-
nharia Mecânica, Especialização em Engenharia de Produção e Especialização
em Engenharia da Manutenção Industrial. E-mail: andersonhoose@upf.br

Alessandra Perachi Sobucki – Graduada em Tecnólogo em Produção de Ves-


tuário e em Engenharia de Produção pela Universidade de Passo Fundo. Possui
formação em Lean Manufacturing pela Universidade do Tennessee, formação em
Green Belt pela FM2S. Já atuou como estilista e modelista no ramo têxtil e parti-
cipou da ONG AIESEC, como diretora da área de gestão de talentos. Atualmente,
atua como programadora no desenvolvimento de melhorias no setor de planeja-
mento, programação e controle da produção em uma indústria de implementos
agrícolas. Tem experiência em planejamento e controle da produção na indústria
têxtil. E-mail: ale.sobucki@gmail.com
Gestão de projetos na Engenharia de Produção: uma visão acadêmica
153

Jonas Mantovani – Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade


de Passo Fundo. Ocupa o cargo de analista de qualidade, desenvolvendo
as funções de planejamento e controle de qualidade, mantendo atualizado o
sistema de gestão e garantindo a qualidade de todo o processo. E-mail: jonas.
mantovanni13@gmail.com

Kelly Cristine Rissardo – Graduada em Engenharia de Produção pela Universi-


dade de Passo Fundo. E-mail: kelly-kcr@live.com

Leonardo Mecca Rampanelli – Graduado em Engenharia de Produção pela


Universidade de Passo Fundo. Coach com certificado pelo Instituto Brasileiro de
Coaching (IBC) e reconhecimento internacional pelo European Coaching Asso-
ciation e International Coaching Council. Já atuou como supervisor de produção
em metalúrgica e, hoje, atua como coach individual por meio da Metodologia
Professional & Self Coaching do IBC. E-mail: leo.psdcoaching@gmail.com

Luís Henrique Monari – Graduando em Engenharia de Produção pela Univer-


sidade de Passo Fundo. Atua na área do processo fabril de indústria alimentícia,
aplicando e monitorando as alterações no sistema de gestão vigente, focando
na gestão da segurança e saúde ocupacional e gestão de pessoas. E-mail: luizh.
monari@gmail.com

Mateus Lopes Soares – Graduado em Engenharia de Produção pela Univer-


sidade de Passo Fundo. Atua na área de planejamento e controle de produção,
associados à logística, analisando as necessidades de materiais e insumos para
a produção. E-mail: mateuslopes299@gmail.com

Nilo Alberto Scheidmandel – Graduado em Engenharia Mecânica pela Univer-


sidade de Passo Fundo (UPF) (1986) e em Pedagogia pela Universidade do Sul
de Santa Catarina (2006). Mestre em Engenharia de Projetos e Processos, com
especializações em Gestão da Qualidade (ênfase em planejamento estratégico),
Gestão da Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente.
Tem 30 anos de vivência na indústria metalomecânica e na indústria de alimentos.
É consultor e assessor empresarial, atuando no comércio, na indústria e na pres-
Nilo Alberto Scheidmandel et al.
154

tação de serviços. Engenheiro de segurança do trabalho, com atuação em perí-


cias, inspeções, laudos técnicos, PPRA, Ltcat, treinamentos na área de combate
a incêndio, Cipa, análise de riscos e prevenção e controle de riscos em máquinas,
equipamentos e instalações. Na área da educação, atua principalmente em ges-
tão de projetos, inovação tecnológica, gestão da qualidade, desenvolvimento e
gestão de processos produtivos. Atualmente, é professor da Faculdade de Enge-
nharia e Arquitetura e Coordenador do Curso de Especialização em Engenharia
de Produção da UPF. E-mail: nilo.scheidmandel@gmail.com

Pablo Peretti – Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de


Passo Fundo. Atua como coordenador de projetos na área de estruturas metá-
licas, avaliando e realizando projetos conforme demanda da carteira de clientes.
E-mail: pablo.peretti@gmail.com

Rafael André Pedralli – Graduando em Engenharia de Produção na Universi-


dade de Passo Fundo. É supervisor de tecnologia, atuando em melhorias nos
processos existentes, adaptando e criando mecanismos para que, por meio da in-
formática, seja possível ganho de desempenho. E-mail: rafaelpedralli@gmail.com

Rafael Toscan Vieira – Graduado em Engenharia de Produção pela Universi-


dade de Passo Fundo. Atua como analista de processos, gerenciando projetos e
oferecendo soluções internas para gestão de estoques e logística interna, ofere-
cendo otimização industrial. E-mail: rafael.t_vieira@hotmail.com

Sandro de Souza Justino – Tem formação técnica em Mecatrônica pelo Senai-RS


e é bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade de Passo Fundo. Pro-
fissional com 6 anos de atuação na área comercial no segmento metalomecânico
no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, promovendo tecnologias para incre-
mentos de produtividade, e 12 anos de atuação em indústria metalúrgica voltada a
processos de fabricação e redução de custos. E-mail: sandro.justino77@gmail.com

Vinício Luiz Uriarte – Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade


de Passo Fundo. Atua nas áreas logística e financeira, planejando o recebimento
de insumos e a expedição de produto acabado. E-mail: vluriarte@gmail.com