El Lenguaje de Los Colores

Juan David Gómez Gutiérrez
Administrador de
Empresas y Especialista
en Mercadeo.
Con estudios de
Economía en Estados
Unidos.
Con más de 12 años de
experiencia en el sector
de Talento Humano.
Biocoach Certificado y
Consultor Internacional
en Talento Humano.
Fundador de la empresa
THT, creador de la
metodología “El Lenguaje
de los Colores” y la
plataforma The Talent
System.
El método para entender a la gente www.tht.company

Derechos de Autor
Todos los derechos son reservados por Juan David Gómez Gutiérrez©. Este libro
está protegido por tratados internacionales sobre derechos autor y registrado en
Colombia como obra literaria en el libro 10, tomo 421, partida 420 de la Dirección
Nacional de Derecho de Autor, con autorización de producción y distribución a
nombre de THT Editorial y THT S.A.S.
Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública, puesta a
disposición, adaptación, traducción, transformación o edición de esta obra literaria.
La adaptación del modelo DISC: Determinante–Rojo (Activo–Racional), Influyente–
Amarillo (Activo–Emotivo), Sereno–Verde (Pausado–Emotivo) y Concienzudo–Azul
(Pausado - Racional) es una creación original y de propiedad intelectual de Juan
David Gómez Gutiérrez.
Código ISBN 978-958-59043-1-6
Segunda edición.
Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia.
2015.
www.tht.company El método para entender a la gente

Metodología del lenguaje de los colores
Base Conceptual:
El método de los colores es un sistema basado en la teoría de los 4 temperamentos de Hipócrates y
las investigaciones de William Moulton Marston de la Universidad de Harvard en 1928.
¿Cómo funciona?
Por medio de la metodologìa del DISC se pueden clasificar personas, puestos, equipos y organi
zaciones en 4 perfiles bàsicos de acuerdo con los diferentes niveles de emotividad y actividad de
las personas así:
Son las personas que tienden a ser Racionales y Activas.

Perfil Rojo
Perfil Amarillo Son las personas que tienden a ser Emotivas y Activas.
Perfil Verde Son las personas que tienden a ser Emotivas y Pausadas.
Perfil Azul Son las personas que tienden a ser Racionales y Pausadas.
De acuerdo con esta clasificación se pueden no solo identificar el perfil de la persona si no también
saber que buscan y como interactuar con ellas de manera más asertiva: Como se presenta en la gráfica:
Racionales
Perfil Concienzudo Perfil Determinante
C Buscan: La Calidad D Buscan: El Control
Como son: Rigurosos(as), formales y Como son: Directos(as), pragmáticos(as)
metódicos. y exigentes.
Pausados
Como llegarles: Sea orientado(a) al Como llegarles: Sea claro(a),

Activos
detalle, especifico y exacto(a). focalizado(a) y ofrezca opciones.
S Perfil Sereno
Buscan: La Armonía I Perfil Influyente
Buscan: El Reconocimiento
Como son: Aceptadores(as), Como son: Sociales, optimistas y
diplomáticos(as) y cociliadores(as). carismáticos(as).
Como llegarles: Sea aceptador(a), Como llegarles: Sea empático(a),
paciente y cálido(a). entusiasta y flexible.
Emotivos
Para que sirve

Debido a su prácticidad y coherencia tiene las siguientes aplicaciones relacionadas con el mejora-
miento de la interacción humana:
Identificar el perfil de una persona Preparar una negociación
Realizar selección de personal Construir Planes de Desarrollo Individual
Estructurar el perfil ideal de un puesto Definir y evaluar competencias
Analizar equipos de trabajo Optimizar la relación entre dos personas
Entender la cultura de una organización Potenciar a las personas nuevas en su puesto de trabajo
Definir pautas para el cambio organizacional Apoyar acoplamiento de una persona dentro de una organización
Como se utiliza
Por medio de la aplicación de diferentes cuestionarios virtuales se pueden identificar perfiles de: una
Persona, un Puesto, un Equipo, una Organización, Persona-Persona, Persona-Puesto, Persona-Organización
de acuerdo con los siguientes principios de alineación:
Como ven los Determinantes a: Como ven los Influyentes a: Como ven los Serenos a: Como ven los Concienzudos a:
Los persiben Los ven arriesgados y
Protegiendo su Demasiados duros impositivos e que todos en es para
territorio y directos intensos ya
Demasiado Ambos buscan Creen que hacen Los perciben poco

políticos y protagonismo demasiados rígurosos y
cambios a la vez demasiados confiados
dispersos
Muy sensibles Los perciben Tienden a tener Los perciben
como renuentes una relación demasiados
a la presión al cambio armoniosa democráticos
Demorados y Los ven incrédulos Los ven fríos y Argumentan con

cautelosos y difíciles de distantes lógica
complacer
Dedicatoria
A mi familia y a mi comprometido
equipo de THT

Índice
Capítulo 1 ¿Por qué hay personas brillantes que fracasan? 10
Capítulo 2 Conozca una teoría milenaria para entender a la gente 19
Capítulo 3 ¿Es usted una persona Roja? 44
Capítulo 4 ¿Es usted una persona Amarilla? 61
Capítulo 5 ¿Es usted una persona Verde? 77
Capítulo 6 ¿Es usted una persona Azul? 94
Capítulo 7 ¿Cómo me perciben realmente los demás? 110
Capítulo 8 De niño a adulto: Cambia el temperamento? 123
Capítulo 9 Los arquetipos del éxito 141
Capítulo 10 ¿Cómo lograr sinergia en un equipo? 205
Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selva laboral? 217
Capítulo 12 Si busca condores no contrate gallinas 233
Capítulo 13 ¿Cuál es su zona de la genialidad? 246
Capítulo 14 La técnica del Camaleón 266
Capítulo 15 Los cuatro estilos de liderazgo 287
Capítulo 16 ¿De qué color es su organización? 302
Capítulo 17 33 herramientas para entender a la gente 319
Capítulo 18 Por qué nuestras herramientas son tan exactas 369

Introducción
En este libro, usted encontrará una metodología práctica que ha sido

validada científicamente, con la cual podrá gestionar el capital humano
en su organización, al identificar con mayor facilidad a aquellos perfiles
que considera “ideales” para desempeñarse en los diferentes cargos.
El método de los colores le permitirá establecer una fórmula para

realizar una mejor selección del personal, identificar cómo y en
qué desarrollarlo, qué deberá hacer y deberá evitar para alinear a
las personas con los demás, a su trabajo y a la organización, con el
apoyo de 33 herramientas básicas.
Vale la pena considerar que esta propuesta metodológica es una

adaptación personal. Surge a partir de 10 años de trabajo, la
sumatoria de la lectura de decenas de libros y 500 entrenamientos
dirigidos a más de 10.000 personas. Con el diseño de la plataforma The
Talent System, se han aplicado cerca de 100.000 test dirigidos a
profesionales de 500 organizaciones, en 5 países.
Como autor, he basado mi interpretación principalmente en el

sustento teórico de los “Cuatro Temperamentos” de Hipócrates,
la metodología DISC, creada hace más de 80 años por William
Moulton Marston y la Teoría de los Colores del artista Ruso Wassily
Kandinsky. Me considero un estudiante en evolución permanente,
cuya máxima contribución la he podido expresar a través de este
libro.
Para realizar una clara explicación acerca de la metodología planteada,

se presentarán los cuatro perfiles básicos de las personas por colores
(Rojo, Amarillo, Verde y Azul) en su “máxima expresión”, con el propósito
de establecer las características específicas de cada uno. No obstante,
es de resaltar que estos perfiles no describen de forma exacta a ninguna
persona, debido a que todos tenemos la combinación de los cuatro
colores en mayor o menor proporción.
¡Conozca su perfil y la forma de relacionarse con los demás! Le

invitamos a realizar uno de nuestros test Demo, a través del sitio
web www.tht.company

01
Capítulo
¿Por qué hay personas
brillantes que fracasan?

Capítulo 1 ¿Por qué hay personas brillantes que
fracasan?
Conozca una teoría milenaria para entender mejor a la gente
1. ¿Por qué hay personas brillantes

que fracasan profesionalmente?
Los estereotipos
El mundo presenta diversos referentes de éxito profesional con los cuales

la mayoría de las personas se identifican, ya que en ellos se evidencia
reconocimiento y considerables logros en sus trayectorias. Estos prototipos,
por ejemplo, pueden ser exponentes en los campos de la medicina, la música
o el mundo empresarial. Sin embargo, las personas no se detienen a pensar en
las razones por las cuales estos profesionales exitosos lo lograron, en qué
momento se encontraban o cuáles eran sus preferencias y su comportamiento.
Entonces ¿Cuál es la clave? y ¿Qué se podría hacer para triunfar?.
Se tendería a pensar que tal vez exista un estereotipo y una fórmula,

ignorando por completo que la mejor fórmula es la propia, la de cada
persona, tal como lo veremos en este libro.
Todo comienza cuando llegamos a la vida laboral. Nos embarga la ilusión,

la idea de aprender, de desarrollar nuevas habilidades, conocer gente y
obtener nuevas oportunidades, pero en el camino nos encontramos con
innumerables situaciones que nos afectan para bien o para mal en nuestro
proyecto personal. La situación del entorno, el clima laboral, la cultura de
las organizaciones, los jefes, el nivel de colaboración de los compañeros
y la dificultad misma del trabajo que debemos desempeñar, todas estas
son variables que terminan siendo, para unos, peldaños de progreso y para
otros, barreras infranqueables que no les permiten lograr su exitosa proyección
en el mundo laboral.
Las personas fracasan por muchas razones: porque no les gusta su trabajo,
porque desconocen qué es lo más importante que deben lograr; también
fracasan porque no están realmente motivados a trabajar, no se sienten a
gusto con su jefe, no saben cómo llevársela bien con sus compañeros,
no están preparados para hacer lo que les corresponde o sienten apatía
por la organización.
La presión, faltas al respeto y a la dignidad, omisión de la información por

parte de los superiores, ausencia de los recursos necesarios para realizar
El método para entender a la gente 8 www.tht.company

fracasan?
correctamente el trabajo y las condiciones físicas del lugar, son aspectos

que se suman para obstaculizar el óptimo desempeño en el cargo.
Pero todas estas situaciones son comunes, tanto para las personas exitosas,
como para aquellas que no han logrado tener éxito en su carrera profesional,
a pesar de su gran potencial.
La respuesta se debe en esencia a que las personas no se conocen lo

suficiente, no saben cuáles son sus limitaciones, sus motivadores y su
zona de genialidad; no reconocen cómo podrían adaptarse al entorno de
forma más inteligente y muchas veces no pueden o no quieren arriesgarse
a salir de su zona de confort para buscar otras oportunidades que les
permita liberar su potencial.
En este libro encontrará una fórmula tanto para liberar su potencial, como
el de las personas que le rodean, por medio del aprendizaje de una metodología
con la que podrá entender a la gente, la cual he denominado “El Lenguaje
de los Colores”. Estoy seguro que no es la única, no sé si es la mejor, pero
lo que sí le puedo garantizar después de 10 años de estudios, entrenamientos,
investigaciones e innovación, que ¡sí funciona!
Para tener éxito en la aplicación de esta metodología, es fundamental que

considere que no existen reglas mágicas, deberá entender que las personas
a nuestro alrededor actúan motivadas por sus propias razones y que se
requiere de un esfuerzo y real compromiso para aplicar lo planteado en los
diferentes capítulos.
Primero “ser”, segundo “hacer” para poder “tener”
Para iniciar el proceso de conocerse a usted mismo y liderar su potencial,

es crucial realizar tres tipos de reflexiones: ¿Quién soy?, ¿Qué hago? y ¿Qué
tengo? En consecuencia, se debe analizar la relación entre ellas, como lo
veremos a continuación.
El primer cuestionamiento, ¿Quién soy?, parecería obvio, pero tendrá que

responderse a la luz de una profunda reflexión, con el establecimiento
de las pautas fundamentales de nuestra identidad, lo cual es crucial para
darle un rumbo a nuestra vida y poder diferenciar que no somos necesariamente
lo que hacemos, ni mucho menos lo que tenemos.
Nuestra identidad se forja desde la niñez, con el cúmulo de las experiencias

vividas, positivas y negativas, las cuales han incidido en el desarrollo
www.tht.company 9 El método para entender a la gente

fracasan?
psicológico, fisiológico y social. Están definidas por aspectos heredados

como el temperamento y la formación de nuestro carácter, teniendo en
cuenta el entorno cultural donde nos criamos.
La segunda pregunta en orden de importancia es ¿Qué hago yo? Responde

a qué me dedico, en qué me he formado, cómo me gano la vida o cómo
me he preparado para subsistir. Este interrogante se concreta aún más al
analizar a qué le dedico tiempo en mi vida y lo más importante, qué grado
de relación tiene lo que hago con respecto a quien soy. Qué tan conforme
me siento con lo que hago y qué tanto me inspira y me motiva levantarme
todos los días para ir a estudiar o a trabajar.
La última pregunta, ¿Qué tengo?, hace referencia a las posesiones tangibles

o intangibles. Lo que poseo y más valoro, con las que puedo subsistir y que
han sido el fruto del esfuerzo en el tiempo, probablemente como resultado
de lo que hago.
Una de las razones para entender por qué las personas tienen dificultades
en lograr el éxito personal y profesional, radica en que muchas veces se
invierte el orden de las preguntas. Existen personas que primero quieren
“tener” para poder “ser”, pero esto suele ser efímero y vacío, pues no se
debe proyectar la identidad a partir de las posesiones en vista de que se
podrían perder en cualquier momento.
Como resultado de lo anterior, se crearía la necesidad de tener que “hacer”,

esto implica endeudarse para pagar lo que se ha adquirido, es “hipotecar
el futuro” y se corre el riesgo de volverse esclavo de un proyecto de vida
que no es sostenible en el tiempo, porque está basado más en proyectar
una imagen frente a los demás, que en ser feliz.
Por eso evite caer en la trampa del ego, esa imagen que por vanidad se
construye de uno mismo, por imposición social o por supervivencia, pues
esto puede conllevar a pasar muchos años detrás de una idea de lo que se
debe “tener” para poder “ser” y luego trabajar duro para pagarlo (hacer).
La vida es muy corta para desperdiciarla siguiendo una idea que finalmente
le distraerá de disfrutarla como realmente se quiere.
En conclusión: La clave consiste en definir en el orden estipulado, quién es (ser),

cuál es su potencial, cuáles son sus limitantes naturales y qué le apasiona realmente
en la vida para poder actuar (hacer). En consecuencia, obtendrá lo que realmente
se merece (tener), de esta manera se aumentarán las probabilidades de ser exitoso
en el ámbito personal y profesional.

fracasan?
2. ¿Cómo liberar el potencial de una

persona?
El desconocimiento de su propio potencial
Para descubrir su zona de la genialidad, lo primero que deberá entender es

que ni usted ni nadie es bueno en todo. Le fueron otorgados unos talentos
y la clave está en identificar cuáles son, para saber a qué dedicarse y
aumentar las probabilidades de éxito con el paso de los años.
Es importante establecer qué actividades le gusta realizar y cuáles no, qué

tareas disfruta más y cuales le generan agotamiento o desinterés, con qué
tipo de personas se pouede comunicar con mayor facilidad y con cuáles
no, qué temas le gustan y cuáles le aburren, en qué actividades logra
desempeñarse mejor y en cuáles no. De la claridad que tenga sobre estos
aspectos y de la determinación para delegar o evitar las que le incomodan,
depende el inicio de la definición de su potencial.
Según la consultora y Coach Marcela Rodríguez, co-fundadora de Drive

Consulting, lo que aparentemente tanto nos gusta puede venir de una
dinámica creada a muy temprana edad como consecuencia de lo que se
denomina la “Huella Sagrada”.
Se genera como consecuencia de un trauma emocional, el cual queda

registrado en la memoria celular. Para protegernos y sobrevivir, nos volvemos
expertos en como superarla adoptando dinámicas comportamentales que
nos limitan y que se manifiestan en nuestra forma de abordar las diferentes
situaciones.
Proyectarnos verdaderamente desde la zona de la genialidad implica conocer

y sanar nuestra “Huella Sagrada”.
Esta es una experiencia liberadora, que posibilita que aflore al máximo

nuestro verdadero potencial y nos permite conocer y manifestar nuestro
propósito de vida.
Según la Coach, Marcela Rodríguez, este proceso se logra con una mezcla
de diferentes metodologías que vienen del mundo terapéutico.
Con este cimentamos las bases para un plan personal expansivo que le
permitirá proyectar al máximo la zona de la genialidad.

fracasan?
Nuestra declaración de propósito describe lo que queremos que sea nuestro

legado. El propósito es la contribución especial que vinimos a hacer; el rol
especial que vinimos a jugar y que es único en cada uno de nosotros. El
propósito es un camino, no un destino.
Encontrar aquella declaración que nos suene verdadera, puede requerir
pelar una capa después de otra, hasta que encontremos respuestas a
preguntas centrales de nuestra vida tales como:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Para qué estamos aquí?
• ¿Qué estamos destinados a hacer?
• ¿Cuál es la maestría que venimos a adquirir?
• ¿Cuál es el dolor que venimos a sanar?
• ¿Cuál es la sabiduría que venimos a compartir?
El propósito se compone de los siguientes elementos: la esencia, el don, la

misión y el mensaje. Nuestra esencia está conformada por las cualidades
que irradiamos de manera natural, siempre las hemos tenido aunque a
veces no seamos conscientes de ellas. Son virtudes que los demás ven en
nosotros, es lo que somos. Identificar que nuestra esencia es, por ejemplo:
la alegría, el buen humor, la disciplina, hace parte del autoconocimiento y
es la respuesta al cuestionamiento sobre quién soy.
El Don o Bendición: es diferente de la esencia ya que ésta es del “ser” y

el don, del “hacer”. Cada uno de nosotros estamos diseñados para llevar a
cabo alguna tarea una y otra vez. Algunas personas disuelven los obstáculos
en la relaciones, algunos ayudan a otros a creer en si mismos, algunos
inspiran a celebrar. Tampoco se escoge este aspecto del propósito; lo hacemos
de manera consciente o inconsciente, pero lo seguiremos haciendo a pesar
de lo que sea.
Conocer nuestro don o bendición nos permite entender qué nos hace brillar
con luz propia y qué disfrutamos enormemente hacer; por ejemplo: hablar
con elocuencia, ordenar ideas, conciliar a las personas, etc.
La “misión”: Algunas personas sienten un llamado para llevar a cabo alguna

tarea o trabajo en el mundo que generalmente se eleva a proporciones
globales. Es algo que sólo se lleva a cabo una vez, cuando está hecho, se
acaba.
Tener una misión es fundamental porque le da sentido a la vida, tal como

lo plantea Víctor Frank en su libro “El hombre en busca del Sentido”,(©
1946, 1959, 1962 by Viktor E. Frankl, primeramente publicada en Alemania
con el título “Ein Psychologe erlebt das Konzntrationslager” y en ingles

fracasan?
con los títulos “From Death-Camp to Existentialism” y “Man’s Search for

Meaning” respectivamente. 1979 Editorial Herder S.A., Provenza 388,
Barcelona Página 100) en el que sugiere que la misión se convierte en
el gran aporte que orientará nuestro quehacer y, probablemente, será la
fuente de prosperidad y satisfacción en la vida.”
Si usted tuviera un puñado de semillas en sus manos, seguramente querría

plantarlas en la tierra más fértil. Ahora bien, piense que esas semillas son
sus talentos y la tierra fértil, son las personas que le rodean. Es así como,
identificada su misión, los talentos son el componente del que usted
dispone para poner al servicio de los demás.
Con la ayuda de este libro, potenciará al máximo sus capacidades naturales

y comprenderá que todos podemos brillar, es solo cuestión de actuar con
coraje y direccionar el potencial, tal como lo veremos.
¿Por qué es importante hablar en colores?
El mundo no es del color que usted lo ve, es del color que lo ve cada
persona. Esta distinción es importante hacerla si se quiere potenciar al
máximo las capacidades de las personas. Frente a las percepciones, podría
entenderse que si una persona se considera organizada, posiblemente para
su pareja sea percibida como demasiado rígida; si alguien se cree empáti-
co y social, tal vez para su jefe podría ser alguien que habla demasiado, o
un compañero de trabajo que considera que habla con franqueza, para otro
podrá significar que se expresa con dureza y falta de tacto. Entender este
aspecto es fundamental porque le permitirá conocer mejor el estilo de
cada persona y cómo usted se ve y ve a los demás.
Las percepciones son consideradas como verdades relativas porque están

sesgadas por el punto de vista de cada quien y se expresan a partir de los
gustos, preferencias, estilo de trabajo y formas de ver el mundo. Esto se
da de manera involuntaria, normalmente se construyen en la mente de las
personas de forma intuitiva y, en cuestión de minutos, se genera un impacto
directo en la forma de relacionarnos con los demás.
Pero ¿Cómo entender las percepciones de los demás?, ¿Cómo ven el mundo?
¿Qué buscan? y ¿Cómo conocerme e interactuar mejor con las personas? Para
entenderlo a profundidad, se deberá hacer uso de dos factores fundamentales:
“la emotividad” y “el ritmo al actuar”.

fracasan?
Estos aspectos están relacionados con la forma en que sienten y actúan

las personas. Ser emotivo o racional, activo o pausado, está libre de
connotaciones buenas o malas, pues en algunos casos la persona se verá
forzada a actuar de una u otra manera, dependiendo del entorno que es
un factor que dictaminará su estado o reacción. Estos dos aspectos son el
eje de la metodología que he denominado “El Lenguaje de los Colores”.
Este método está basado en una práctica fórmula inspirada en el DISC,

ilustrada por Hipócrates hace más de 2.400 años y posteriormente
perfeccionada por William Moulton Marston en 1.929, que permite
conocerse a sí mismo y entender a las personas en los contextos personal
y laboral. En ella se destaca la existencia de 4 tipos de perfiles, que
son objeto del presente libro: los Determinantes o Rojos (Racionales y
Activos), Influyentes o Amarillos (Activos y Emotivos), Serenos o Verdes
(Pausados y Emotivos) y Concienzudos o Azules (Racionales y Pausados).
Personas
Racionales
Perfil Perfil
Azul Rojo
Personas Personas
Pausadas Activas
Perfil Perfil
Verde Amarillo
Personas
Emotivas
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02
Capítulo
Conozca una teoría
milenaria para entender
a la gente

Capítulo 2 Conozca una teoría milenaria para
entender a la gente
Cómo entender a la gente de una organización
1. Un modelo milenario
Hipócrates es conocido como “el padre de la medicina” y fue quien creó

la teoría de los cuatro temperamentos. El griego que vivió del 460 A.C. al
370 A.C., realizó históricos aportes a esta ciencia, que siglos más tarde, en
1.923, el estadounidense William Moulton Marston retomara para proponer
la metodología DISC, empleada para analizar a las personas y clasificarlas por
medio de diferentes niveles de actividad y emotividad.
La Teoría de los Cuatro Humores
Hipócrates planteó que el cuerpo humano estaba compuesto de cuatro

sustancias básicas llamadas “humores” (líquidos), las cuales indicaban el
estado de salud de la persona. Explicaba cómo el exceso o déficit de
alguno de estos cuatro elementos, determinaba el estado de la salud y sus
posibles enfermedades.
La bilis, la bilis negra, la flema y la sangre, fueron los componentes analizados

por Hipócrates para emitir un diagnóstico en el que también la personalidad
se vería afectada. Por ejemplo, los individuos con exceso de bilis eran
considerados como coléricos, aquellos con altos niveles de sangre,
como sociables; quienes tenían bilis negra, eran percibidos como melancólicos
y los que poseían flema, eran más calmados.
El médico griego definió cada perfil de la siguiente manera:
Los Coléricos
Consideraba que su humor se daba por causa de la bilis amarilla. Los

órganos generadores de este líquido son el hígado y la vesícula biliar. A
estas personas las caracteriza el elemento del fuego y son conocidas por
tener mal temperamento y ser fáciles de enojar.

entender a la gente
Los Sanguíneos
Definió que el humor de estas personas se da por el volumen de la sangre.

El corazón es el responsable del aumento de este líquido; se les asocia
con el elemento aire. Sus características principales son el optimismo, la
esperanza y el sentimiento.
Los Melancólicos
El humor para este tipo de personas es ocasionado por la bilis negra. El

órgano que lo produce es el bazo. De elemento tierra, generalmente estos
individuos son conocidos por ser somnolientos, abatidos y depresivos.
Los Flemáticos
Como su nombre lo indica, el exceso de flema es el humor que abunda

en sus cuerpos. Los órganos generadores del líquido son el cerebro y los
pulmones; su elemento representativo es el agua y se caracterizan por ser
personas calmadas, racionales e indiferentes.
2. El DISC: una metodología eficaz

para analizar a las personas
El psicólogo estadounidense William Moulton Marston, nació en 1.893 y

falleció en 1947. Formado en la Universidad de Harvard, Marston tuvo un
brillante recorrido profesional con diversos matices, fue uno de los precursores
del polígrafo, revindicó la importancia de la mujer en la sociedad y realizó
investigaciones acerca del poder y su efecto sobre la personalidad y la
conducta humana.
Su principal obra estuvo basada en la investigación y en el entendimiento

del comportamiento humano. Este insumo le permitió escribir el libro “The
Emotions of Normal People”, publicado en 1.928, en el que planteaba que
las personas canalizaban su “energía mental” en cuatro direcciones: el
Dominio, la Influencia, la Sumisión y la Conformidad con las normas.
Históricamente el DISC se ha conocido como una prueba psicométrica. El

modelo DISC se basa en la tipología descrita en el trabajo del psicólogo
William Moulton Marston. Desde 1929 hasta la actualidad el modelo básico
de William Moulton Marston no ha cambiado significativamente. Marston
desarrolló su tipología a partir de la teoría “auto motor” y de “estímulos

entender a la gente
motores” del campo de la fisiología. Este concepto, sin embargo, no ha

prevalecido en la ciencia, pero fue punto de partida para el desarrollo de
modelos más actuales. Una segunda fuente sobre la que Marston basó su
estudio fueron las observaciones que la médica Edith Spaulding realizó en
cerca de 250 niños con problemas de conducta. La tercera fuente en la
que Marston se basó para construir su tipología se apoyó en un conjunto
de estudios de personalidad realizados en los ocupantes de una cárcel de
Texas (Estados Unidos). El comportamiento de estos individuos fue dividido
cuatro grupos por Marston, de los cuales se deriva el acrónimo DISC.
The Emotions of Normal People
Con este libro William Moulton Marston, demostró que el comportamiento

humano se podía analizar y su método sería aplicable tanto para los casos
clínicos o patológicos, como para el promedio de las personas normales. A
través de su obra estableció los factores que definieron el comportamiento
humano en condiciones naturales y su respuesta al entorno, lo cual se
constituyó en una base importante para la medición de la personalidad, y
en una fuente crucial para las futuras investigaciones de uso práctico en la
vida escolar y empresarial.
La evolución de la metodología DISC
A partir de esta teoría y de la publicación “Integrative Psychology” (1931),

realizada por Marston y el investigador Walter V. Clarke, se desarrollaron
los cimientos para la creación de diferentes herramientas que permitieron
realizar evaluaciones y mediciones para predecir el comportamiento
humano. Posteriormente Clarke continuó con el desarrollo de esta teoría
e ideó la herramienta AVA (Activista Vector Análisis), aplicada en el campo
militar.
Adicionalmente, el psicólogo conductista John Geier, de la Universidad de

Minnesota, desarrolló en la década de 1990 el modelo de personalidad DISC
como herramienta psicológica para comprender la conducta. El modelo de
personalidad DISC refleja cómo responde la persona que se auto-administra
la prueba ante diferentes situaciones en función de la percepción que dicha
persona tiene de las mismas. El modelo DISC se basa en el principio de la
auto-descripción de ciertas formas o tendencias de comportamiento en un
determinado tipo o modalidad de tendencia de comportamiento. De las
cuatro dimensiones básicas de comportamiento en consideración surgen
diversas combinaciones posibles que generan diferentes híbridos (o marcadas
tendencias de comportamiento primario y secundario).

entender a la gente
El modelo de personalidad se entiende como un modelo de acción y ello

significa que el perfil resultante de un cuestionario auto-administrado
arrojará al individuo y a la empresa una imagen del primero en contexto,
una auto-descripción de la propia conducta del empleado, gerente,
aspirante, etc., en una situación particular.
El THT DISC no es sólo una ayuda conveniente para la selección de personal,

para la promoción o la reinserción de personal activo o por alguna razón
cesante. Como el THT DISC permite hacer una cartografía empírica de los
potenciales de acoplamiento entre el patrón o tipología de una persona y el
contexto en el que se desempeña o se puede desempeñar, es una herramienta
útil tanto en el nivel personal como en el profesional: permite mejorar
la comunicación y optimizar las relaciones interpersonales; es efectivo
para la orientación profesional y lo es más cuando un empleado capacitado
y altamente motivado que desea progresar en su sitio de trabajo desea
contrastar, ajustar o reconciliar su propio potencial individual con
las expectativas y el comportamiento del contexto en medio del cual
se desempeña. Dado que el resultado describe el estado actual de la
conducta del evaluado, la descripción también es útil para ajustar el
comportamiento de la corporación, empresa, entidad, oferente, etc., al
estilo de comportamiento y perfil específico del evaluado.
Aunque la personalidad es un fenómeno extremadamente complejo que no

se reduce a cuatro clases o tipos mixtos, el THT DISC permite aproximarse
a ella con alta validez y confiabilidad a partir del conocimiento de los
patrones de comportamiento que describe. El DISC ha contado desde hace
más de medio siglo con alta respetabilidad científica y la teoría con base en
la cual ha sido construido y perfeccionado sucesivamente hasta ahora no han
sido objeto de revisión por parte de investigadores independientes ni ha sido
objetada en publicaciones sometidas a revisión por pares internacionales en
bases de datos como PsycINFO, ACADEMIC SEARCH ELITE (EBSCOHOST),
BIOLOGICAL ABSTRACTS, EMBASE, DRUGS & PHARMACOLOGY, ERIC (EDUCATIONAL
RESOURCES INFORMATION CENTER), FIRSTSEARCH, ISSN COMPACT, MEDLINE
PLUS, PUBLISHER’S INTERNATIONAL ISBN DIRECTORY PLUS, REDINET,
SOCIOLOGICAL ABSTRACTS, MEDSCAPE, MEDLINE (National Library of Medicine)
o PSYCHO-SEARCH, entre otras.
La validez del perfil de personalidad DISC se ha demostrado científicamente

al compararlo con reconocidos test o pruebas “patrón” como el 16PF y el
MMPI. El THT DISC es una herramienta probada que ha tenido un efecto
positivo en la productividad en el ámbito laboral en empresas nacionales,
internacionales y multinacionales presentes en América Latina.

entender a la gente
Las dimensiones del ser humano
Podríamos decir que el ser humano se describe de acuerdo con las siguientes
dimensiones, algunas de las cuales son total o parcialmente especificadas
por la metodología del DISC:
Los motivadores: Son las necesidades subyacente o formas de pensar que

impulsan, orientan y seleccionan la conducta de una persona, por ejemplo,
el gusto por lo teórico, lo económico, lo estético, lo social o lo tradicional.
Las necesidades: Hacen referencia a las exigencias que una persona tiene
en un entorno o un momento específico de su vida, como las fisiológicas,
las sociales, la autorrealización, la seguridad o el ego.
El autoconcepto: Es la imagen que cada persona tiene de sí misma y está

estrechamente ligada a la autoestima.
Los conocimientos: Es la información y pericia que una persona tiene

sobre un tema determinado, como por ejemplo en las finanzas o en la
tecnología.
Las habilidades: Capacidades desarrolladas que le permiten a una persona
ejecutar de manera efectiva una tarea física o mental, tal es el caso de
escribir en computador o conducir un vehículo.
La inteligencia: Es la facultad para conocer, analizar y comprender en

función de la solución de un problema determinado.
Los valores: Son el conjunto de los patrones de comportamiento social e

individual, explícitos o implícitos (costumbres, tradiciones, sistemas de
creencias, ritos, prácticas sociales, políticas, económicas, lenguaje, normas,
reglas de conducta, códigos morales y éticos, etc.), mediante los cuales
una sociedad modela el comportamiento de las personas que la integran.
La personalidad: Consiste en la predisposición general de una persona a

comportarse o a reaccionar de un modo determinado, como el autocontrol,
la resistencia al estrés o el temple.
El comportamiento: Es la forma como una persona reacciona ante un entorno

determinado. Es en esencia lo que mejor mide el DISC; por ejemplo el
estilo de comunicación, la toma de decisiones o el trabajo en equipo.

entender a la gente
La metodología DISC entonces permite describir principalmente la personalidad

del individuo y determinar el análisis de los comportamientos, la conducta que
le define y, parcialmente, sus motivadores, que se evidencian de acuerdo
a los diferentes niveles de actividad y emotividad, como lo veremos en
detalle.
Algunas metodologías de análisis
En el ámbito laboral existen diferentes metodologías para conocer el perfil

de una persona, las cuales contemplan características, fortalezas y limitantes.
A continuación, se describen las que se emplean con mayor frecuencia,
independientemente de la metodología DISC:
Los assessments: Son ejercicios prácticos que incluyen juegos de roles

para evidenciar las competencias de un grupo de personas por medio de
la observación directa. Esta metodología es altamente efectiva porque
permite apreciar la interacción de la persona con el entorno. Sin embargo,
está sujeta a la percepción de quien lo analiza, por lo que se requiere de
un entrenamiento especial para efectuarla.
Las entrevistas por incidentes críticos: Posibilitan conocer a las personas

a partir de preguntas basadas en la casuística, con el fin de identificar
cómo se comportan frente a ciertas experiencias o cómo describen las
vivencias que han tenido en el pasado. Las entrevistas dan acceso a
información valiosa acerca de la persona. Para efectuarlas, el entrevistador
deberá tener experiencia en el campo, preferiblemente se sugiere que sea
un profesional de la psicología.
La evaluación de competencias 360: Es la valoración que se le practica

a una persona a cargo de sus jefes, pares y subalternos, respecto a las
competencias observables. Es una metodología objetiva porque varias
personas realizan el análisis. Entre sus limitantes se destacan que, solo
mide las competencias observables (la inteligencia no es fácilmente
observable), se requiere de tiempo y logística para la aplicación de un
software, y se debe ejecutar aplicando un estricto protocolo para evitar
el sesgo en las respuestas de las personas.
Las pruebas proyectivas: Consisten en dar una interpretación acerca

de la forma en que una persona describe una figura, realiza un dibujo o

entender a la gente
complementa una imagen. Es una metodología altamente confiable

siempre y cuando se aplique por parte de un conocedor en el tema,
y la persona a analizar desconozca la metodología para evitar que se
proyecte de manera deliberada.
Los test psicométricos: Es la metodología más utilizada hoy en día. Se

genera a partir de un cuestionario debidamente validado para indagar sobre
las preferencias de las personas, de manera objetiva. Los resultados se
entregan por medio de un software creado por un algoritmo que facilita los
resultados en solo segundos. Una de las limitantes de estas metodologías
de evaluación, es su rigidez, solo miden lo estrictamente estipulado y la
fidelidad de los resultados se puede ver afectada cuando la persona realiza
el test en varias oportunidades. La mayoría de las veces se requiere de un
ambiente de privacidad para su aplicación.
Para identificar el Perfil DISC de una persona se podría emplear cualquiera

de estas metodologías de evaluación de personas, sin embargo la más
empleada hoy en día se da por medio de la aplicación de un test, como
lo explicaremos más adelante.
Explicación del modelo DISC
Este modelo; a diferencia de otras metodologías de análisis de personas,

es práctico, consistente e integral, razón por la que es cada vez más utili-
zado en el área de gestión humana de las organizaciones. Se explica a par-
tir de la combinación de los diferentes niveles de actividad y racionalidad
de una persona, así:
Personas activas
Son dinámicas, enérgicas y veloces. De alto ritmo o actividad, tienden a

hablar mucho y de manera rápida, responden con prontitud a los
cuestionamientos, mueven su cuerpo con agilidad e interactúan de
forma permanente con los demás.
Las personas activas tienden a tomar decisiones rápidamente, aprovechan

las oportunidades, le impregnan movilidad al grupo, son proactivas y
dinámicas. En el ámbito laboral, este es un aspecto positivo debido a la
dinámica y a los desafíos que hoy plantea el mundo, en donde se requiere
agilidad para adaptarse a los cambios del entorno y a reaccionar con prontitud.

entender a la gente
Existen cargos en donde es fundamental actuar con velocidad, como en el

campo de las ventas, las comunicaciones y la logística.
De otro lado, a esta clase de personas el exceso de actividad les puede

resultar contraproducente debido a que aumentan la probabilidad de
cometer errores y de tomar decisiones apresuradas o cuando no les es
conveniente hacerlo. También pueden generar altos niveles de estrés y
ansiedad a los grupos de trabajo a los que pertenecen.
Personas pausadas
Se caracterizan por ser tranquilas, calmadas y prudentes; trabajan a un

ritmo moderado, tienden a escuchar más que a hablar, a pensar mejor lo
que van a decir y a interactuar con mesura o autocontrol con los demás.
Se toman las cosas con calma, revisan lo que van a hacer, en la mayoría
de los casos ven las situaciones desde diferentes puntos de vista, antes de
formarse una idea. Son capaces de esperar y verificar que las condiciones
sean las apropiadas para tomar una decisión. Estructuran sus ideas frente
a lo que van a decir antes de adquirir compromisos e incurrir en plazos que
no podrán cumplir. Tienden a ser reservados y en algunos casos, menos
visibles en comparación con los demás, lo cuál les permite tomarse el
tiempo para analizar mejor las situaciones.
Ser demasiado pausado tiene sus contras. El individuo puede experimentar

“parálisis por análisis” y perder oportunidades debido al exhaustivo raciocinio
que emprende antes de tomar cualquier decisión. Además, manejar ese
nivel de reserva puede generar dificultades en algunos grupos, al no hacer
manifiestos los problemas que con el tiempo pueden llegar a convertirse
en crisis y tornarse inmanejables.
Personas racionales
Son lógicas, tienden a ser realistas y razonables. Poseen bajos niveles de

emotividad; por lo general ven el mundo de una forma más fría y ecuánime,
se basan en pruebas tangibles, en estadísticas, hechos y datos.
Estas personas suelen ser más objetivas, evitan distraerse en aspectos de

tipo emotivo. Son personas críticas y requieren pruebas tangibles para
tomar decisiones, son previsivos y se anticipan a contemplar las cosas que
podrían salir mal, por eso crean planes de contingencia. Esta clase de

entender a la gente
perfiles, con regularidad, están asociados a cargos del sector de las finanzas
y la contabilidad.
Por estas características, estas personas pueden ser percibidas como frías,
impersonales y distantes, lo que les genera dificultades de relacionamiento
y les toma más tiempo entablar relaciones de confianza con los demás. La
forma de expresarse generalmente ocasiona distanciamiento en las personas
del grupo, ya que puede perder la capacidad para motivar, alegrar o inspirar
a los demás.
Personas emotivas
Sensibles, cálidas y humanitas, así son las personas emotivas. Poseen altos
niveles de apasionamiento y se inclinan a demostrar interés por el estado
anímico de los demás. Aprecian las buenas relaciones y crean lazos de
confianza.
Su fuerte se encuentra en la facilidad para generar empatía, socializar

e inspirar sentimientos de aprecio, lo que les permite tener mayor
conocimiento del estado anímico del grupo al que pertenecen e incidir
sobre su desempeño, por medio de la motivación. Tienen la capacidad de
comprometer a los demás, son convincentes y formalizan relaciones de
amistad duraderas. Es común que esta clase de perfiles sean apreciables
en cargos de ventas, relaciones públicas o servicio al cliente.
Entre sus limitantes se destaca que pueden ser volubles, lo que les dificulta
la interacción debido a que su estado anímico se torna unas veces accesible
y otras no. Normalmente tienen dificultades para separar lo personal de lo
laboral, asumiendo las oportunidades de mejora como ataques personales,
cuando probablemente no lo son. Los emotivos tienen mayor dificultad
para olvidar las confrontaciones con otras personas y dirimir un conflicto
les tomará más tiempo.
El Modelo DISC y el Método del Lenguaje de los Colores
Con base en la descripción de estos estilos de comportamiento, es que se

construye el mundialmente conocido modelo “DISC”, el cual de ahora en
adelante denominaré “El Lenguaje de los Colores”. Este método plantea
cuatro perfiles y colores para facilitar su aplicación y cuyo origen está
inspirado en la teoría de Wassily Kandinsky, como lo veremos después.

entender a la gente
Rojo o Determinante (personas activas y racionales): Suelen ser directas,

pragmáticas y exigentes.
Amarillo o Influyente (personas activas y emotivas): Son sociables,

optimistas y carismáticas.
Verde o Sereno (personas pausadas y emotivas): Se caracterizan por ser

cordiales, diplomáticas y conciliadoras.
Azul o Concienzudo (personas pausadas y racionales): Son rigurosas, formales

y metódicas.
Según estudios realizados, se ha demostrado que en promedio la mente

tiende a retener hasta siete diferentes conceptos de cualquier tema, por
esta razón, las metodologías que tienen menos de cinco variables, tienen
mayor nivel de recordación. El método de los colores solo maneja cuatro
perfiles básicos, para facilitar su aplicación, análisis y manejo.
Este modelo relaciona a los perfiles con los cuatro colores básicos y está
inspirado en la Teoría de los Colores de Wassily Kandinsky, artista ruso
(1.866-1.944), quien planteaba en sus obras “el lenguaje de color”. Kandinsky
fijó las pautas sobre las propiedades emocionales de cada tono y se interesó
no solo en el espectro, también en la respuesta del alma que estos dan.
El artista aseveraba que “los colores, en la paleta del pintor, evocaban un
doble efecto “puramente físico en el ojo que está encantado por la belleza
de los colores, de forma similar a la impresión alegre cuando comemos
un manjar. Este efecto puede ser mucho más profundo, sin embargo, que
causa una vibración del alma o una resonancia interior, un efecto espiritual
en el que el color toca el alma misma.”
Respecto a los colores básicos, Wassily Kandinsky atribuyó los siguientes

significados:
“El rojo es un color cálido, alegre y agitado, es contundente, un movimiento

en sí mismo”, el cual he vinculado al perfil Determinante.
“El calor es una tendencia hacia el amarillo, el amarillo tiene un

movimiento excéntrico, una superficie amarilla parece moverse más cerca
de nosotros, el amarillo es un color típicamente terrestre, cuya violencia
puede ser doloroso y agresivo”. Lo asocié al perfil Influyente.
“La combinación de los rendimientos de azul y amarillo total, de inmovilidad

entender a la gente
y la calma, que es verde. La mezcla de blanco con negro a gris, que no

posee ninguna fuerza activa y cuya tonalidad es cercana a la de verde”.
Color que he relacionado con el perfil Sereno.
“La frialdad da una tendencia hacia el azul. El azul tiene un movimiento

concéntrico, el azul parece alejarse, el azul es un color celeste, que evoca
una profunda calma”, asemejado al perfil Concienzudo.
Concatenar los colores y los perfiles en el método del Lenguaje de los

Colores, representa múltiples beneficios. Es otra alternativa para llegar
con mayor fuerza a las personas, debido a que su concreta metodología
es de fácil recordación y permite que los integrantes de la organización se
familiaricen con los conceptos de una manera más cómoda.
Al incorporar el Lenguaje de los Colores, evitará el uso de adjetivos

descalificativos al referirse a las personas, de igual manera, “hablar en
colores” le resultará de gran utilidad para las requisiciones en las áreas
de talento humano y para la realización de entrenamiento a través de
actividades lúdicas; incluso, posibilita el uso de piezas de colores en el
lugar de trabajo para enunciar el tipo de interlocutor con el cual hablará
y facilitar una eficaz interacción.
Recomendaciones para emplear correctamente este modelo de análisis

en las personas
A pesar de que el método de los colores posee facilidades en su manejo

e interpretación, vale la pena destacar algunos aspectos que se deberán
tener en cuenta durante su aplicación en la selección, el desarrollo y la
alineación de las personas en la organización.
Califique: Recuerde que no hay perfiles buenos ni malos. Cada persona de

su equipo de trabajo es apta para realizar ciertas tareas y otras, con mayor
grado de dificultad, lo importante es tener motivados a sus integrantes en
el cargo que más se alinee a su perfil.
Incluya: Cada uno de los perfiles es importante, ninguno prevalece sobre

el otro. Es ideal que su equipo de trabajo esté conformado por este abanico
de características que le otorgan los diferentes perfiles. Todos cumplen un
rol fundamental.
Especifique: Tenga presente que todos los perfiles tienen fortalezas y

limitaciones, unos son rápidos, pero con mayores posibilidades de errar;

entender a la gente
otros serán más pausados y detenidos en su actuar; los racionales tenderán

a calcular y se percibirán como distantes, mientras que los emotivos se
destacarán por su trato cálido, pero tenderán ser volubles.
Motive: Todos los perfiles pueden ser más o menos eficaces siempre y
cuando la labor que la persona realiza concuerde con su estilo de
comportamiento natural, se le haya dado un entrenamiento adecuado y
conozca lo que debe hacer.
Priorice: No existen perfiles con el color puro, pleno. Todos posemos una
mezcla en diferentes niveles de Determinación, Influencia, Serenidad y
Conciencia, no obstante, siempre habrá dos características predominantes
que definirán nuestro comportamiento básico.
Sea un ejemplo: Exhiba su conocimiento acerca de este tema, aplíquelo

y hable de él para familiarizar a los demás con el Lenguaje de los Colores.
Reflexione: Evite rotular a la gente, no permita que esta metodología

reduzca a un color el entendimiento del ser humano. Recuerde que somos
complejos, cada uno es un mundo diferente de motivaciones, conocimientos,
habilidades, conceptos y valores.
Analice: Por último, recuerde que sobre el método de los colores se han
construido una serie de herramientas y como tal, nunca podrá sustituir la
intuición, la experiencia, el buen juicio y la capacidad de análisis de un
profesional en el proceso de selección y el desarrollo del personal. Usted
puede apoyarse en las herramientas y lo que ellas plantean, pero siempre
será necesario emplear el buen juicio y el análisis de un profesional.
Ventajas del método de los colores
Este modelo posee tres beneficios que lo resumen:
Simplicidad
Es fácil de entender. El interpretador necesariamente no requiere estudios

en psicología para entender un informe, sin embargo, es necesario que
realice entrenamiento de certificación antes de utilizar las herramientas
para saberlas optimizar.

entender a la gente
Consistencia
Los comportamientos de las personas racionales, las emotivas, las activas

o el de las pausadas, tienden a ser evidentes en la forma de trabajar en
equipo, comunicarse, liderar y tomar decisiones, esto hace que el estilo de
cada persona sea predecible al momento de analizarlo.
Integralidad
El “Método de los Colores” no solo se emplea para los procesos de selección,

también es útil para el desarrollo y la alineación de las personas. Se
constituye en una solución integral para la gestión del capital humano en
las organizaciones.
¿Para qué sirve el método de los colores?
En selección: Permite identificar el perfil de una persona con la aplicación

de un cuestionario realizado a través de Internet, en el que la persona
indica con cuáles características se identifica más y con cuáles menos. El
cuestionario es validado para ser utilizado de acuerdo al país, teniendo
en cuenta diferentes variables como el lenguaje, la idiosincrasia y las
características conductuales de la población local.
Para estructurar el perfil ideal de un cargo: Por medio de la aplicación

de otro cuestionario y con la participación de varias personas dentro de la
organización, se puede identificar el color del perfil del cargo que se busca,
al establecer los diferentes niveles de actividad, pausa, racionalidad y
emotividad, y ejercer la posición con éxito.
Para comparar un candidato con el cargo: Una vez que se ha definido el

color del perfil de la persona y el color del perfil del cargo, se podrá es-
tablecer cuál es el porcentaje de ajuste para la vacante, qué diferencias
existen entre el candidato y lo que se requiere para el cargo y qué preguntas
se podrían realizar para complementar el análisis de la persona, desde el
punto de vista de la personalidad y de los comportamientos asociados.
En desarrollo
Para definir pautas de cambio organizacional: Con la aplicación de un

instrumento especial, se puede evidenciar en una organización cuáles son
los comportamientos más frecuentes de las personas en el presente y los
más valorados por ellos en el futuro. Con base en estos dos elementos se

entender a la gente
podrá establecer cuál es el color de la cultura de una organización y qué

aspectos se deberán tener en cuenta para formar la cultura corporativa a
futuro.
Para definir y evaluar competencias en el trabajo: Por medio de la definición

del color ideal del cargo, se pueden establecer algunas competencias
comportamentales requeridas para quien lo ocupe y lo desempeñe con
éxito, de igual manera es posible identificar si una persona posee o no
estas competencias o qué tan alejado está de las mismas.
Para construir un plan de desarrollo individual: A partir de la identificación

del color del perfil de una persona, se podrán conocer sus oportunidades de
mejora e identificar cómo y en qué aspectos se le brindará retroalimentación,
coaching y hasta recomendarle algunos libros y vídeos para mejorar su
desempeño.
Para realizar capacitación: Facilita actividades de agrupación de personas

por perfiles similares y crear programas de entrenamiento para ellos, con
el fin de potenciar sus fortalezas y mejorar sus limitantes.
En alineación
Para analizar un equipo de trabajo: Si se aplica un cuestionario especial

a varias personas de una misma área, se podrán elaborar gráficas y análisis
para definir cuál deberá ser el rol del líder, cómo generar sinergia dentro
del grupo y qué aspectos potenciar en quienes lo componen.
Para entender la cultura de una organización: Al aplicar un instrumento

especial para los fundadores, directivos, líderes y personas más antiguas
de la organización, es posible identificar los comportamientos más
valorados dentro del grupo y estipular cómo alinear a las demás personas
a la cultura corporativa.
Para preparar una negociación: Con la ayuda de una metodología específica,

es posible describir a una persona, a través del diligenciamiento de un
cuestionario especial de observación, para determinar su posible perfil y,
en consecuencia, definir qué podría hacer y evitar, para llegar a acuerdos
de una manera más inteligente.
Para optimizar las relaciones entre dos personas: El método de los colores
no solo permite conocer cómo son las personas de acuerdo al color del

entender a la gente
perfil, también cómo entender a los demás perfiles y construir un análisis

para que la persona mejore sus relaciones con sus compañeros de trabajo,
clientes o familiares.
Para potenciar a las personas nuevas en sus puestos de trabajo: Al tener

la información del color del perfil del cargo y el de la persona, es posible
establecer los comportamientos que deberá asumir para adaptarse a su
nuevo puesto de trabajo.
Para apoyar el acoplamiento de una persona dentro de una organización:

De acuerdo al color de la cultura de la organización y del color del perfil
del nuevo miembro, es posible identificar los elementos críticos para que
pueda adaptarse.
Lo que no mide el método de los colores
Es fundamental conocer el alcance de este método como herramienta para

analizar a las personas, llegarles con mayor fuerza, definir el propósito y
no sobre utilizar ni subutilizar su uso. Aquí algunos elementos a tener en
cuenta:
- No mide el interés que una persona tenga por un tema específico. Es decir,
podría haber personas perfil amarillo que generalmente es asociado a las
labores de las ventas, pero que no les gusta vender.
- No mide la autoestima. En caso de que la persona tenga alto o bajo

concepto de sí misma y tampoco las razones por las cuales esto se da. Un
ejemplo de ello, es que podría haber personas de perfil rojo determinante
que no se atreven a decir lo que piensan debido a su inseguridad.
- No mide el conocimiento adquirido en algún tema, como las finanzas,

tecnología o aviación. Podría haber personas perfil azul que no saben sumar.
- No tiene en cuenta las habilidades o capacidades de una persona para

ejecutar una tarea de forma efectiva, como por ejemplo la mecanografía
o contar dinero o hacer grandes sumas en la mente. Podría haber personas
amarillas que no saben hablar en público.
- No mide los valores ni las convicciones que rigen las acciones de las
personas, por ejemplo el respeto por los otros, el manejo de las posiciones
ajenas o las inclinaciones religiosas. Podría haber personas perfil verde
sereno que no hablan con la verdad.

entender a la gente
- No mide ciertas capacidades que una persona tenga para analizar y

comprender una situación en función de solucionar un problema determinado.
Por ejemplo podría haber personas perfil azul concienzudo que no logran
resolver una ecuación matemática simple.
- No mide ningún tipo de patologías, problemas, trastornos o traumas de

personalidad porque no es una herramienta de tipo clínico. No obstante,
algunas gráficas que generan los informes sobre los test, podrían sugerir
el uso de otras herramientas especializadas para identificar trastornos de
bipolaridad.
Lo que mide parcialmente el método de los colores
- “El nivel” de liderazgo, o sea la capacidad que tiene una persona para
inspirar a otras a trabajar en función de un propósito común. Lo que sí es
posible es medir “el estilo” de liderazgo con el que una persona tiende a
movilizar a los demás. En otras palabras, podría haber personas de perfil
amarillo que pese a ser apreciadas por todos, no están en capacidad para
ejercer autoridad frente a un grupo.
- Los motivadores de las personas. No permite saber si a una persona le

gustan ciertos temas o tareas, pero sí posibilita conocer si a esta persona
se le facilita interactuar en determinado entorno. Un ejemplo de ello, es
que en las personas de perfil rojo es claramente apreciable que motivan
los retos, a los amarillos les apasiona la gente, a los verdes la estabilidad
y a los azules la información clara y precisa.
- La tendencia vocacional. Se centra en mostrar más la manera en que

debe ejercerse una profesión u oficio, que en el gusto o no por el mismo.
El método de los colores como alternativa para medir las competencias
Para validar si por medio de este método es posible medir o no las

competencias, debemos comenzar por definirlas, por esta razón traigo a
colación algunas definiciones de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT):
Agudelo(1): Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse

eficazmente en situaciones específicas de trabajo.
Bunk(2): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

entender a la gente
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver

los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado
para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
Ducci(3): La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también
–y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
Gallart(4): Un conjunto de propiedades en permanente modificación que

deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos
en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre
y complejidad técnica […] no provienen de la aplicación de un currículum
[…] sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias
críticas.
Gonzci(5): Una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un
enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y
tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente
y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos
permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño
competente.
Le Boterf(6): Una construcción, a partir de una combinación de recursos

(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del
ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño.
De acuerdo con lo anterior, se podría plantear que el método de los colores

también mide los siguientes indicadores comportamentales, basados en los
estilos sociales.
1-Trabajo en equipo definido como los comportamientos para lograr las

metas propuestas de manera armónica y eficiente.
Eficacia de equipo: Tendencia a ejercer un rol dentro de un grupo, en

función de lograr los objetivos propuestos.
Conciliación de equipo: Facilidad para ejercer un rol dentro de un grupo

en función de la mediación.

entender a la gente
Inspiración de equipo: Capacidad para ejercer un rol dentro de un grupo

en función de la motivación.
Equipos de calidad: Facultad para influenciar a un grupo respecto a la

reducción de riesgos y errores.
2- Estilo de comunicación y relacionamiento. Cómo interactuar de manera

eficaz con otras personas a partir de su propio estilo.
Franqueza: Sinceridad
Expresividad: Habilidad para dar a conocer las ideas con elocuencia .

Empatía: Capacidad para ponerse en el lugar de otras personas.
Recato: Comportamiento prudente y moderado.
3- Motivadores básicos. Son el tipo de comportamiento que hacen sentir

mejor a las personas y a gusto con lo que hacen
Propósito: Aptitud para abordar nuevas oportunidades y alcanzar nuevos

objetivos.
Popularidad: Obtener reconocimiento por parte de las personas.
Certidumbre: Facilidad para permanecer en un entorno estable.
Claridad: Necesidad natural de conocer las reglas de juego.
4- Manejo del conflicto entendido como los aspectos que la persona

podría tener en cuenta para neutralizar y optimizar las situaciones
adversas con los demás
Confrontación: Capacidad para plantear soluciones directas que generen

cambios.
Flexibilidad: Versatilidad para adaptarse a distintas situaciones.
Tolerancia: Búsqueda de entendimiento y respeto hacia las opiniones de

los demás.
Prudencia: Tendencia para actuar con reflexión y precaución para evitar

fricciones innecesarias.

entender a la gente
5- Estilo de Liderazgo. Comprendido como el tipo de comportamiento y

actividades que se deberían ejercer, con el propósito de movilizar a un
grupo hacia un objetivo común
Liderazgo por resultados: Habilidad para movilizar a un grupo en función

de los logros.
Liderazgo por inspiración: Capacidad para movilizar a un grupo por medio

de ideas seductoras.
Liderazgo democrático: Competencia para incitar a un grupo por medio

de la confianza, la participación y el liderazgo.
Liderazgo Conservador: Aptitud para movilizar a un grupo por medio de

acciones seguras y demostradas.
6- Toma de decisiones. Forma en que se establecen los elementos para

mejorar el proceso de escogencia entre varias alternativas, de acuerdo
con las limitantes propias del perfil
Determinación: Arrojo para resolver con seguridad y prontitud los asuntos

pendientes.
Creatividad: Talento para plantear soluciones imaginativas y diferentes.
Concertación: Tendencia a buscar consensos antes de actuar.
Orientación al detalle: Necesidad de tener en cuenta aspectos específicos.
7- Estilo de negociación. Forma a través de la cual se podría mejorar el

proceso de interacción para llegar a acuerdos con otras personas
Pragmatismo: Tendencia a valorar la utilidad y el valor práctico de las cosas.
Capacidad de persuasión: Facilidad para convencer o disuadir a través de

sus argumentos.
Paciencia: Capacidad para esperar con calma hasta llegar a un acuerdo.
Rigidez: Propensión a actuar de manera rigurosa, severa e inflexible.
Asertividad: Habilidad para decir las cosas por su nombre.

entender a la gente
Expresividad: Facilidad para manifestar con entusiasmo los sentimientos

o pensamientos.
Autocontrol: Capacidad para controlar o regular la propia conducta.
Reflexividad: Tendencia a pensar detenidamente las cosas.
8- Estilo de inteligencia emocional. A partir de la capacidad para identificar

sus propios sentimientos y de leer a los de los demás, se establecen acciones
para regular el nivel de emotividad y racionalidad en la interacción con otras
personas.
Asertividad: Capacidad para decir las cosas por su nombre.
Expresividad: Facilidad para manifestar con entusiasmo sus sentimientos

o pensamientos.
Reflexibilidad: Tendencia a pensar detenidamente las cosas.
Autocontrol: Capacidad para controlar o regular su propia conducta.
9- Emprendimiento en función del perfil natural y de las fortalezas del

mismo. Plantea roles más efectivos que se podrían ejercer desde el
inicio del proceso y el montaje de un proyecto
Insistencia: Competencia para actuar sin precedentes por encima de los obstáculos.
Optimismo: Tendencia a ver o a juzgar las cosas considerando su aspecto más

favorable.
Procedimental: Necesidad de actuar de forma gradual y por etapas.
Planificación: Facilidad para emprender nuevos proyectos de forma ordenada

y con control del riesgo.
10- Estilo de ventas. Como tendencia comportamental para prospectar,

presentar, persuadir y cerrar una venta a otra persona
Concreción: Inclinación a concretar el cierre de la venta.
Elocuencia: Facultad para hablar de modo eficaz para deleitar y conmover.

entender a la gente
Escucha: Capacidad para escuchar con atención lo que las otras personas
realmente necesitan.
Formalidad: Exactitud, esmero y orden con el que se busca hacer las cosas.
11- Estilo de servicio al cliente. Definido como la tendencia comportamen-

tal para entender, atender y actuar en función de los requerimientos
específicos de una persona.
Contundencia: Actuar con fuerza para solucionar los problemas de los

clientes.
Influencia: Posibilidad de tener relaciones con personas e incidir sobre su

pensamiento.
Asistencia: Aptitud para escuchar, entender y atender a los clientes con

paciencia.
Atención al detalle: Verificación constante de los pormenores y fragmentos
de las tareas.
12- Manejo del cambio. Entendido como la capacidad de una persona

para adaptarse a un nuevo entorno, en un periodo de tiempo determinado
Riesgo: Capacidad para asumir las situaciones nuevas y lograr nuevas

oportunidades.
Flexibilidad: Capacidad para asumir sin oponer resistencia a los cambios.
Velocidad: Capacidad para afrontar nuevas situaciones en un mínimo de

tiempo.
Orden: Capacidad para asumir un nuevo entorno y organizarse para trabajar

de acuerdo con las nuevas reglas.
El Método de los Colores frente a otras metodologías
El Método de los Colores está basado en una adaptación especifica del DISC
y por ende parte del análisis del temperamento humano y del impacto que
este tiene en el comportamiento de las personas de las organizaciones,
lo cual permite identificar como llegarles con más fuerza. No obstante lo
anterior, es importante aclarar que no es la única metodología que puede

entender a la gente
lograrlo, razón por la cual en las próximas paginas haremos una breve
explicación de las mismas y de cómo podríamos inter-relacionarlas de una
manera más efectiva:
La valoración del clima laboral busca identificar qué piensa y cómo se

sienten los colaboradores de una organización en diferentes aspectos, tales
como la autonomía, la estabilidad, el crecimiento, el trabajo en equipo,
el reconocimiento y el liderazgo, entre otros.
El método de los colores ofrece la posibilidad de identificar de forma

complementaria la cultura RAVA (Roja, de Resultados; Amarilla, Vibrante;
Verde, de Servicio y Azul, de Calidad), establecer cuál es el perfil de los
jefes de cada área e identificar cómo cada persona puede contribuir en
el mejoramiento del clima laboral de la organización, desde su propio
perfil. Todos estos elementos complementan y explican parcialmente el
clima laboral de una organización.
La evaluación de competencias 360. Contempla la valoración que los jefes

hacen sobre una persona, sus pares o subalternos, conforme a las competencias
observables. Este método de los colores ofrece la posibilidad de identificar
las diferencias entre la forma como la persona se describe así misma y
cómo lo están percibiendo los miembros de su equipo, para establecer
pautas concretas y mejorar las competencias de cada persona.
La evaluación de desempeño. Es el mecanismo por el que se definen

los indicadores, se establecen metas, se ofrece retroalimentación y se
controla el cumplimiento de los objetivos de los miembros de un equipo.
El Método de los Colores permite identificar cuál es el color del perfil
del cargo y qué tan alineada está una persona. Se puede evidenciar
su productividad, al igual que las pautas para que sepa qué hacer y qué
evitar, con el fin de lograr una mejor eficiencia en el cumplimiento de los
compromisos de su trabajo.
El entrenamiento en habilidades blandas. Consiste en la preparación que

se le hace a una persona de forma teórica y/o práctica acerca de las
mejores técnicas para realizar una tarea. El Método de los Colores
visibiliza las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de un grupo
de personas con el propósito de establecer planes de capacitación.
También se hacen juegos de rol con el objetivo de que los diferentes

miembros de un equipo conozcan el color del perfil de sus compañeros y la

entender a la gente
forma en que pueden establecer acuerdos de trabajo para lograr sinergia,

mejorar los niveles de servicio, la capacidad en la toma de decisiones, la
comunicación asertiva, las técnicas de negociación, el manejo de conflictos,
los niveles liderazgo y la inteligencia emocional.
Estudio de cargas de trabajo. Permite conocer cómo se está invirtiendo

el tiempo laboral de cada uno de los colaboradores y a partir de ello
establecer qué actividades se podrían consolidar, eliminar, tercerizar,
automatizar, transferir o rediseñar. El Método de los Colores posibilita
el conocimiento sobre qué personas tienden a ser más eficientes en el
manejo de ciertas tareas y a quiénes se les facilita realizar menos para
redistribuir funciones de manera eficiente.
Descripción de puestos. Con el apoyo de un estudio de perfiles óptimos o

cartas descriptivas de cargos, se establecen las reglas claras de éxito para
que cada persona conozca exactamente qué debe hacer y qué requisitos
de educación, experiencia y niveles de responsabilidad requiere, entre
otros. El Método de los Colores identifica el color del cargo, qué
competencias funcionales requiere, qué preguntas se le podrían hacer
a una persona para validar que se cuenta con lo requerido y qué deberá
hacer y evitar para tener mayores probabilidades de éxito.
Plan de Carrera. Demarca la ruta que deberá seguir una persona dentro
de la organización, independientemente de su verdadera vocación y de
acuerdo con las posibilidades corporativas, sus intereses y capacidades.
El Método de los Colores proyecta en detalle el perfil de cada persona, el
perfil ideal del cargo y lo que deberá hacer para lograr escalar dentro de
la organización a través del tiempo.

03
Capítulo
¿Es usted una persona

Roja?

Capítulo 3 - ¿Es usted una persona Roja?
Cómo entender a las personas Racionales y Activas
En este capítulo se hará una descripción detallada sobre las características

de las personas con perfil rojo. Para tener un mejor entendimiento, se
analizarán en su mayor expresión, se hablará de un “perfil puro” por lo
cual es muy improbable que una persona tenga todas las características a
la vez, razón por lo cual tenga presente que cada individuo está conformado
por la combinación de diferentes variables o colores de perfil, es el resultado
de una mezcla única.
1. Descripción detallada
1- ¿Cómo son los Rojos?
Activos y racionales. De acuerdo a las circunstancias, suelen comportarse

de la siguiente manera:
Al grano: Son personas directas para decir lo que piensan, tienden a

expresar sus puntos de vista de forma clara y sin rodeos. Presentan su
posición partiendo de una idea central y sustentan sus ideas con argumentos
basados en la lógica.
Costo - beneficio: Su inclinación es ser pragmáticos debido a que su

concepción está basada en aquello que se percibe y es verificable, por lo
que se enfocan en el mundo real objetivo. Son personas que valoran las
cosas por su utilidad para no quedar atrapados en la retórica, a ello dan
prioridad sobre los sentimientos.
Demandantes: Por lo general son exigentes y buscan establecer con

claridad lo que esperan, por eso lo demandan de forma enérgica y con
vehemencia. Si por alguna razón no se les cumple con el resultado esperado,
no dudarán en expresar de forma clara su inconformidad y pedirán que
se resuelva con prontitud.
Frases que los identifican:
- Cuando quieren que se les delegue algo: “Déjenme ese trabajo”

- Controlar que sus solicitudes sean cumplidas: “Cómo va lo que le pedí”
- En una negociación: “Le doy lo que me pide, pero necesito que usted me
ofrezca algo a cambio”
- Dejar en claro cuál es su territorio: “Yo tomo esa decisión”
- Argumentar y expresar con franqueza su punto de vista: “No estoy de
acuerdo con lo que usted dice”.

2- ¿Qué buscan?
Tener el Control: La clave para interactuar exitosamente con una persona

de perfil rojo, es entender que busca el poder de manera permanente y
esta centrada en los resultados. Quiere estar a cargo, hacer seguimiento
continuo y constatar si lo delegado se está llevando a cabo. Ser controlador
hace que se comunique con mayor frecuencia, pida cronogramas de
trabajo y defina los responsables para exigir, en caso de que las cosas
no se estén dando como lo esperaba.
3- Ambiente de trabajo ideal
Con margen para actuar: Si bien las personas de perfil rojo son controladoras,
prefieren un ambiente de trabajo libre de control. Les gusta que se les
planteen los objetivos con claridad y se les de el espacio para lograr lo
que se proponen, ya que tienden a orientarse hacia los resultados, de una
manera más notoria que en los otros perfiles. Les incomodan los jefes que
les piden constantes reportes o que fiscalizan dónde están y cómo están
haciendo su trabajo.
Movilidad: Les gusta probar nuevas formas de hacer las cosas, innovar y
replantear todo lo que está a su alrededor porque les permite crear nuevas
fórmulas para tomar el control sobre lo que hacen. Ven los cambios como
algo positivo, están en capacidad de asumir riesgos y probar nuevas
alternativas que les permitan lograr los objetivos lo mejor posible, sin
supeditarse a los procedimientos convencionales.
Desafíos: Prefieren pensar en el futuro, en nuevos retos y posibilidades

para incorporarlos con pragmatismo y lógica, y finalmente validar cómo
estos cambios pueden impactar su entorno. Normalmente preferirán los
retos que conlleven algo de competencia frente a las ideas, productos o
proyectos similares, esto hace más evidente su inclinación hacia los
resultados y el trabajo bajo presión.
Argumentar: Se sienten más cómodos cuando cuentan con el espacio para

expresar sus ideas; les gusta confrontar, cuestionar y exponer sus puntos
de vista con base en argumentos de tipo lógico. Si no están de acuerdo con
algo, lo manifestarán en la primera oportunidad que tengan, al igual que si
se les ha incumplido un compromiso, no dudarán en darlo a conocer.
Expansión: La rutina está fuera de sus parámetros, prefieren proyectos

desafiantes, otros propósitos, cambios que les generen diferentes oportunidades,

aunque ello conlleve a la incertidumbre y ansiedad en los miembros del equipo
de trabajo. Si algo funciona y no requiere de cambios aparentes, este no les
será un ambiente de trabajo motivante, pues buscarán la manera de rediseñar
o repensar lo que ya está establecido.
4- ¿Cómo son bajo presión?
Vehemencia: En situaciones de estrés, tenderán a volverse más exigentes y

demandantes. Buscarán con prontitud identificar las cosas que no funcionan
e incrementarán su tendencia a controlar, insistir y presionar, ocasionando
que la situación sea aún más tensa. El querer abordar las situaciones de
forma directa y con fuerza, a menudo le permitirá que se tomen correctivos
o se aceleren los procesos para la solución.
Agitación: Se tornarán nerviosos, inquietos e incapaces de permanecer

en reposo cuando las cosas salen mal. El incremento de su actividad e
insistencia para que las situaciones se resuelvan, los hará percibir como
personas intensas.
Directos: Cuando deben entregar resultados y se les presiona con fuerza,

normalmente se volverán confrontantes, argumentativos y directos, su
actitud no deberá entenderse como insubordinación, si no como una
intención de poner las cartas sobre la mesa y concentrar los esfuerzos en
cómo se deba abordar el caso.
Resultados: Los rojos tienden a sacar provecho de las circunstancias, no

dejarán de defender sus intereses y tener el control de la situación. En los
casos en los que les sea imposible obtener beneficios, acudirán a su alta
capacidad de negociación y harán uso de su instintivo pragmatismo para
realizar análisis costo - beneficio.
Conciliación: En casos de presión extrema, todos los perfiles invierten su

rol al opuesto. Para el caso del perfil rojo, se moverán al eje de los verdes,
lo que les permitirá llegar a una conciliación.
5- ¿Qué les gusta?
Rendimiento: Prefieren los resultados, conseguir lo que se proponen, son

versátiles en el cómo. Para lograr tener el control de la situación, idear
nuevas fórmulas, proponer alternativas y variar los procedimientos, podrá
generar tensión en el equipo.

Prisa: Les es recurrente el “hazlo y hazlo ahora”. Su dinámica es la de una

persona impaciente que prefiere tener resueltas sus solicitudes de antemano,
así no sean urgentes. Si se pueden hacer, decir, tramitar, preparar o definir
de una vez ¿por qué esperar hasta mañana?, sería la sentencia de un jefe
perfil rojo quien generalmente interrumpirá la rutina de sus colaboradores
o colegas para darle prioridad a sus requerimientos.
Verificador: Quieren estar a cargo de forma directa, van a todas las

reuniones, tienen informes de avances, permanentemente revisan cómo
van las cosas y opinan frecuentemente acerca del curso que deberán tomar.
Esta situación hace que las personas de perfil rojo tengan cargas de trabajo
más altas que el promedio de la gente, y que probablemente las luces de
sus oficinas sean las últimas en apagar.
Abarcar: Les gustan las oportunidades y los desafíos. En la incertidumbre

encuentran nuevos territorios para conquistar, ser pioneros o abarcar
diferentes espacios en los que puedan intervenir, decidir y tener el control.
Dominio: Si bien son personas racionales y lógicas, tienden a tener una

amplia mirada de las cosas, que por ejemplo, les permite hacer un balance
final de un proyecto y definir su tendencia e incidir sobre su suerte. Los
rojos no se detendrán en pequeños detalles, si lo hacen es porque son
decisivos o porque pueden ser resueltos con practicidad.
Mando: Les gusta que su oficina sea amplia, refleje poder y capacidad de
gestión. Prefieren los espacios grandes y se podrá apreciar un considerable
volumen de papel que necesariamente no estará en completo orden porque
para ellos la funcionalidad estará por encima de cualquier otro criterio.
Pregunta favorita: ¿Qué? Es el cuestionamiento preferido del perfil rojo,

debido a que les significa el origen para tomar una decisión. Una vez tienen
resuelto qué se hace, qué hablar o qué decidir, tienen un mayor control
sobre el resto de las preguntas: quién, cómo y cuándo.
6- ¿Qué no les gusta?
Perder el tiempo. En una reunión o durante la jornada de trabajo, se

centran en el cumplimiento de sus objetivos y toman el control sobre su
agenda. No les gusta que se les interrumpa, preste apoyo, supervise o se
les refieran temas no laborales. Esto les representa una pérdida de tiempo,
lo cual es fundamental para su perfil.

Las ataduras. De ser necesario, estas personas se podrán adaptar a los

protocolos y a los procedimientos, pero si pudieran escoger, preferirán ser
quienes den las instrucciones e inspeccionen.
El descontrol. Tener el control es probablemente la característica más

representativa para este perfil. Su esquema mental está relacionado con
la definición de cronogramas, responsables, pasos a seguir, aspectos
logísticos, ser el moderador en una reunión o definir los detalles de operación.
Cuando se les ha dado dominio sobre este tema y lo pierden, les afecta
considerablemente.
La sumisión. Pueden ser colaboradores, eficientes y orientados al resultado.

No se sienten totalmente cómodos cuando tiene que seguir con rigidez
un modelo de trabajo sin la más mínima posibilidad de opinar, intervenir,
adaptar o mejorar aspectos, ni mucho menos cuando no se les permite
hablar, cuestionar o proponer mejores formas para hacer el trabajo. La
subordinación no es una opción para ellos.
La demora. Este tipo de personas quieren todo para ¡ya! Son impacientes
y veloces en búsqueda de la eficiencia y de los resultados. Cuando el
entorno, las políticas corporativas, los procedimientos o el jefe hacen que
las decisiones y las acciones requieran de muchos trámites, se sentirán
asfixiadas.
7- El lenguaje corporal
Este aspecto en las personas podría significarles hasta el 70% de su comunicación.

Es importante observar con atención la velocidad con la que hablan, cómo
muevan las manos, la cabeza y el cuerpo. Dónde fijan la mirada mientras
escuchan y cómo miran cuando hablan, pues con base en estos aspectos
podríamos entender cómo llegarle con mayor fuerza, tal como se presenta
a continuación:
Rápidos y decididos: Tenderán a hablar más rápido que las personas de

los perfiles verde y azul. Con frecuencia usted tendrá que esperar menos
tiempo para obtener una respuesta de su parte o en algunos casos, no le
dejará terminar su pregunta para abordar el tema de inmediato. Podrá
observar en sus respuestas mayor decisión y seguridad y en caso de no
tenerlas, también se lo harán saber con prontitud.
El territorio: Generalmente demarcan su territorio, pedirán más espacio

no solo en su lugar de trabajo, también espacio corporal. El movimiento

de sus manos, forma directa y rápida al hablar, señalar, empuñar las manos
o al gesticular, dará contundencia en sus discursos y dejarán en claro cuál
es su espacio vital.
Las facciones: Dicen lo que piensan sin rodeos y esto se refleja en la soltura
de sus palabras y en sus gestos, por medio de la inclinación de su cuerpo
(hacia adelante) para expresar con firmeza lo que piensan.
Su mirada: Una de las características más marcadas de estas personas es

que tienden a mirar fijamente a los ojos de su interlocutor, esto podría ser
intimidante o crear la impresión de que son agresivas o arrogantes. Miran
a los ojos al hablar para asegurarse de que usted les entiende y que sus
puntos de vista quedarán claros, recuerde que decir lo que piensan con
vehemencia es importante para estas personas.
El tono: Al hablar, su estilo tiende a ser fuerte y seguro, pero no necesariamente

es brusco o agresivo. Dicho en otras palabras, una persona de este perfil
probablemente le dirá con firmeza lo que piensa, pero esto no significa
que tenga que gritarle, humillarle, descalificarle u ofenderle, si lo hace,
no sería cuestión otorgada por el perfil, estaría dado por un factor de mala
educación, diferente a lo planteado en esta metodología.
Palabras más usadas: Dentro de su vocabulario encontrará con mayor

frecuencia palabras relacionadas con las metas, el control y los resultados,
como por ejemplo: límite, finalidad, objetivo, ahora, “lo más pronto
posible”, inmediatamente, término, aprobación, contundencia y ejecutar,
entre otras.
8- Trabajando en equipo
Vigor: Cuestionan con fuerza las ideas para ser contundentes con los
demás, por lo que podrán ser entendidos por su equipo de trabajo como
las personas que suscitan debates, presionan por resultados, confrontan
ideas, proponen mejoras y harán reclamos por los compromisos no
cumplidos. Si estos perfiles rojos poseen liderazgo, jalonarán al equipo
pero también estará latente el riesgo de ocasionar fraccionamientos, roces
y choques que terminarían por dividir al grupo.
Franqueza: Gestionan los objetivos del grupo a cabalidad, promueven

resultados tangibles y posibilitan una relación permanente entre lo que el

grupo hace, y la meta propuesta. Esta situación puede ocasionarles tensión

creativa, valoración por los logros y sentido de avance, entre tanto, al
equipo de trabajo le sobrevendría agotamiento, estrés y ansiedad.
9- ¿Cómo se comunican y se relacionan?
Enfoque: Sus relaciones están más centradas en el trabajo que en la vida

personal, su tendencia a socializar es menor. Les importan los objetivos
que convocan al grupo y lo que se deberá lograr, más que la posibilidad de
hacer amigos como su propósito principal.
Frases típicas acerca de la forma como se comunican:
- Al momento de una determinación: “Tomemos una decisión de inmediato”
- Frente a una alternativa para dar solución a un problema: “Encontremos

una solución los más pronto posible”
- Cuando se le hace un cumplido: “Usted aprecia mi esfuerzo, ese trabajo

había que hacerlo así”
- En respuesta a la retroalimentación: “¿Qué quiere decir exactamente con

que tengo que mejorar?
- Motivación: “¿Qué proyecto vamos realizar ahora?”
- Cuando quiere que se le delegue: “Déjeme a mí, yo me encargo de ese

tema”
10- ¿Qué les motiva?
Los Retos: Les estimulan los desafíos porque ven en ellos la oportunidad
de conquistar nuevos territorios, de competir y de tener acceso a mayor
espacio sobre el cual demostrar el poder y su decisión. Los propósitos
desafiantes les invita a pensar novedosas formas de hacer las cosas, a
probar lo mejor de sí, a volver sus puestos de trabajo más interesantes y
les obliga a asumir cierto nivel de riesgo, todo un atractivo para las personas
de este perfil.
El futuro: Pensar en lo que vendrá más adelante, en las tendencias y cómo

convertirlo en oportunidades, les apasiona. Ven el porvenir con inmediatez,

sin trabas, de manera contundente, con datos claros, pensamientos lógicos

y acciones concluyentes, lo que les da sentido de propósito y logro.
11- ¿Cómo manejan el conflicto?
La confrontación: El conflicto puede entenderse como la lucha de ideas,

el enfrentamiento de pensamientos o la confrontación entre posiciones
encontradas. Esto resulta atractivo para las personas de perfil rojo porque
les permite tomar el control sobre los temas, reacomodar las cosas y
poder argumentar diferentes puntos de vista, pero esto no debe entenderse
como predisposición a la pelea.
Dureza: Ante el conflicto, independientemente del tono que usen y de

sus palabras, tenderán a no quedarse callados y decir lo que piensan por
medio de argumentos basados en ejemplos, hechos, datos o argumentos
de tipo racional. Podrían llegar a ser duros con lo que dicen y centrarse en
lo que no funciona bien, sobre todo si esto se da en medio de una reunión,
en público.
Sinceridad: Al hablar fuerte y directo sobre lo que piensan, en ciertas

ocasiones generan fricción con otras personas porque podrían sentirse
intimidadas o atacadas. Quienes son perfil rojo probablemente manifestarán
mucho de lo que piensan y permitirá a su interlocutor saber a qué atenerse.
Corto Plazo: Una gran ventaja de estas personas es que en situaciones de

conflicto, se centran en ello y una vez lo resuelven, volverán rápidamente
a la normalidad. Su memoria de corto plazo ante el conflicto es abordada
desde el punto de vista racional. Es usual que un día se expresen con fuerza
para decir lo que piensan y, al otro día, su comportamiento vuelva a ser el
de siempre, sin dejar en evidencia lo ocurrido.
12- ¿Cuál es su estilo de negociación?
Eficiencia: Los rojos siempre buscan una relación costo - beneficio en función
del objetivo. Si lo que quieren es calidad podrían pagar mejor precio, si el
producto es costoso les gustará saber cómo pueden generar mayor eficiencia;
si lo que buscan es el mejor precio, les gustará tener garantías por el
concepto del ahorro. Los argumentos con los cuales realizan la negociación
están basados en la reflexión: “¿Y yo qué recibo a cambio?”.
Puja: Al realizar negociaciones, si no les es posible establecer una relación

en la que ambas partes ganen, entonces argumentarán e insistirán en ganar

por medio de una lucha constante de su retórica y sin ceder en su posición.
La negociación es un campo donde las personas de perfil rojo son
especialmente fuertes, está basada en la confrontación, algo natural en
estas personas.
A lo que vienen: Durante una negociación, las relaciones interpersonales,

el grado de confianza y la jovialidad no son los aspectos más notables de un
perfil rojo. En la conversación ellos entrarán en materia, harán preguntas
concretas y realizarán contra ofertas rápidamente. Si no están de acuerdo,
no les gusta algo o tienen una mejor alternativa, lo comunicarán con
argumentos lógicos y no fundamentados en la emoción, ya que consideran
que al momento de negociar no se debe pensar en socializar o hacer amigos
como un objetivo principal.
Cómo compran: Lo hacen de manera rápida, piden precios y probablemente

descuentos o garantías; exigen velocidad en los tiempos de entrega,
entrenamiento o empaques determinados. Hablarán de otras posibilidades
de compra con el vendedor y establecerán un ambiente competitivo y de
argumentación racional hasta llegar a un acuerdo. En caso de no efectuar
la compra, lo dirán con mayor facilidad (comparado con las personas de
los demás perfiles) y le darán a conocer al vendedor sus motivos, con el fin
de que pueda ofrecerles otras alternativas de compra.
13- ¿Cuál es su estilo de liderazgo?
El Disc y por ende el método de los colores, no mide el nivel de liderazgo,

sino el estilo del liderazgo. Ahora bien, expondré el estilo asociado a las
personas con perfil rojo cuando son líderes.
Pragmatismo: Tienden a liderar con pragmatismo, o sea, en función de

obtener el mejor resultado optimizando todos los recursos, tales como:
tiempos, personas, dinero y procedimientos. Para lograrlo, definen roles,
proponen metas, asignan tareas, coordinan esfuerzos, con el fin de garantizar
la eficiencia de manera permanente.
Vigor: En todos los ámbitos se caracterizan por ser líderes altamente

controladores, querrán estar a cargo del mayor número de tareas, razón
por la que serán percibidos por los demás como personas intensas, que
hacen supervisión al detalle, que opinan constantemente y que no dudarán
en decir lo que piensan, por eso insistirán hasta lograr obtener los resultados.

Si algo o alguien no les funciona, lo alinearán o lo eliminarán de tajo, sin

sentimientos de por medio. Su equipo de trabajo podrá sentir gran
satisfacción al hacer un balance de los objetivos logrados, pero también
será grande el nivel de agotamiento. Dicho de otra forma, estos son líderes
que “para hacer tortas más grandes, deberán romper más huevos”.
14- ¿Cómo se adaptan al cambio?
Osadía: El cambio entendido como la modificación del entorno, en la

mayoría de los casos es recibido gratamente por las personas de perfil
rojo. Ante el cambio, realizan análisis generales, establecen posibles
riesgos y oportunidades, priorizan y actúan con prontitud.
Decisión: Se inclinan más por actuar que en planear, lo que podría

generarles riesgos ante situaciones imprevistas. Estas personas toman los
correctivos necesarios durante el camino, sin perder el control de la situación,
destacando su recursividad e insistencia.
15- ¿Cómo tienden a tomar decisiones?
Proactividad: Normalmente buscan crear “mini crisis” o a “hacer tormentas

en un vaso de agua”. Estarán atentos para poner en su sitio y de inmediato
aquello que les indique que algo podría salirse de control, esto es un rasgo
positivo porque prefieren tomar decisiones preventivas a menor escala,
que correctivas a mayor escala.
Priorizar: Tienden a mirar el entorno y a organizarlo de manera práctica,

dan prelación a los aspectos de mayor impacto, sobre el resultado final. En
consecuencia, muchas veces dirán “no” a ciertos ofrecimientos, alternativas
u oportunidades y se centrarán en el logro de sus metas.
Las personas perfil rojo manejan mejor el principio de Pareto que las de
los otros perfiles o sea que normalmente logran concentrarse en el 20% de
las tareas que podrían generar el 80% del impacto sobre el resultado final,
razón por la cual son el perfil más efectivo en la solución de situaciones o
problemas concretos.
16- ¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?
Baja emotividad: Estas personas tienden a tener baja capacidad para tener
en cuenta sus emociones en la interacción con otras personas, su foco
está puesto en alcanzar lo que se proponen desde un punto de vista más
racional.
Vigor: También son propensos a darle más prelación a su punto de vista,

a lo que quieren expresar o alcanzar, que a reconocer cuál es el estado

anímico de las personas que les rodea. Es decir que, si por alguna razón un
compañero no se siente a gusto con algo y comparte una tarea u objetivo
con una persona de perfil rojo, este último no se detendrá en preguntar y
develar la situación del afectado, no desviará su atención y le dará prelación
a lo que tienen qué hacer, con el fin de alcanzar el objetivo encomendado.
En conclusión: Tienen inteligencia emocional con tendencia baja. La

capacidad de reconocer sus emociones y las de su interlocutor, no es
considerable, solo estarían dispuestas a cambiar en situaciones especiales
de sensibilidad y en las que no exista afán o la necesidad por hacerlo. Por
ejemplo, si una persona de perfil rojo se percata de haber ocasionado enojo
o algún malestar en alguien, y esta situación le alejará de su objetivo,
tenderá a atenuar lo que dice o lo que hace, pero necesariamente no será
por consideración con el otro, sino porque ello le alejaría del resultado
que busca.
17- ¿Cómo emprenden nuevas iniciativas?
Pioneros: Por naturaleza poseen iniciativa, les gusta crearse retos que les
permitan abordar nuevas formas de hacer las cosas. Prefieren tomar el
control e idear cómo podrían lograr sus objetivos de manera más eficiente.
Insistentes: Para emprender un proyecto buscarán que exista un análisis

lógico y sistémico de lo que hay qué hacer, pensarán en qué recursos tienen
a la mano y cómo conseguir el éxito en lo que se proponen desde el
comienzo, haciendo uso de hechos y datos.
18- ¿Cuál es su estilo de ventas?
Claridad: Las personas de perfil rojo tienen un estilo de ventas abierto y

directo. Entrarán en materia más rápido que los demás perfiles, sin perder
tiempo en la socialización. Durante la venta, se centran más en hablar
que en escuchar las necesidades del cliente y, al momento de realizar la
demostración del producto, probablemente emplearán argumentos sólidos
para lograr el cierre de la venta, sin ceder demasiado.
Cerradores: Son personas eminentemente cerradoras en la venta. Esto

podría ser bueno cuando el cliente está dispuesto a comprar y el proceso
hacia la fase de negociación final se acorta. Sin embargo, para el vendedor
perfil rojo puede ser un problema cuando se enfrenta a un cliente que en

aras de efectuar la compra, primero quiere establecer confianza con el

interlocutor, el producto o el servicio, lo que le demandará al vendedor
más tiempo y atención antes de concretar el negocio.
La forma en que podría concluirse este caso, es que dadas las características
del vendedor, este sentiría desgaste e impaciencia ante la situación con el
cliente y probablemente decida romper el proceso de venta. Por su lado,
el cliente también podría desistir de la venta al sentirse invadido y presionado
hacia la compra por parte del vendedor perfil rojo.
19-¿Cómo son durante la atención al cliente?
No escuchan: Cuando un cliente solicita ser atendido, es porque busca una

respuesta efectiva a su solicitud, quiere ser escuchado y que sus reclamos
tengan eco.
El área de servicio al cliente y toda aquella labor que implique estar de

cara a las personas, posiblemente no sea un campo de acción atractivo
para las personas de perfil rojo, porque allí podrían ser percibidas como
frías, impersonales y bruscas. Independientemente de lo eficientes que
pueden llegar a ser, se les hará dispendioso generar empatía y escuchar
pacientemente.
Organizadores: Las personas de perfil rojo tienden a ofrecer soluciones

con celeridad, lo cual los hace aptos para cargos “back office”, que les
implique retos en logística y puedan establecer parámetros con claridad
sobre lo que se podría lograr y qué estaría por fuera de su alcance. Son
personas que hacen que las cosas pasen.
Doce Comportamientos cruciales
Se entiende por competencias a las características que debe tener una

persona para desempeñarse en un cargo de manera exitosa. Es así como
para el perfil rojo, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:
Arrollador
Capacidad para movilizar con pujanza a las personas y a los recursos, hacia
el logro de objetivos.
Confrontante
Facilidad para expresar sus puntos de vista y argumentar con lógica lo que
se piensa acerca de un tema.

Competitivo
Habilidad para conseguir lo que se propone de mejor forma o más rápido
que los demás.
Controlador
Facultad para supervisar al detalle y de forma constante los procesos en
procura de conseguir óptimos resultados.
Orientado a los resultados

Decisión para persistir hasta alcanzar los objetivos propuestos.
Resoluto
Habilidad para decidir y actuar con determinación y contundencia.
Determinado
Seguro de sí y con capacidad para actuar con firmeza y sin dilación.
Decisivo
Capacidad para hablar y actuar de forma categórica y hacer que las cosas
sucedan.
Firme
Seguro, consistente e inamovible sobre lo que se resuelve que se debe
hacer.
Directo
Facultad para decir las cosas por su nombre.
Ejecutor
Con alta orientación a la acción.
Decidido
Resuelto a hacer lo que se propone.
2. Sus Fortalezas
Negociadores: Dentro del equipo de trabajo se les puede asignar un rol

negociador, defenderán su territorio y no cederán con facilidad, respecto
a la posición que le presenten las otras personas.

Pragmáticos: En la toma de decisiones son fuertes, se basan en el análisis

de tipo racional, tienen la destreza para dar una mirada global a la
información y están en capacidad para asumir riesgos.
Controladores: Su estilo de liderazgo está basado en la habilidad para

articular a las personas y a los recursos, en función de los resultados,
aspecto clave hoy en día.
3. Sus Limitaciones
Poco diplomáticos: Su manera de decir lo que piensan, cómo manifiestan sus

puntos de vista y la presión hacia el resultado, puede herir susceptibilidades
en los demás.
Intensos: Sus altos niveles de impaciencia y celeridad pueden ocasionar

desgastes en los equipos de trabajo, generar estrés y provocar errores.
Agobio: La fascinación por el poder y la posibilidad de controlar lo que más

puedan, podría ocasionar agotamiento o malestar entre los integrantes de
sus equipos de trabajo, al sentir que se les está presionando más allá de
sus posibilidades o capacidades.
Demandantes: En aras de dar resultados en poco tiempo, requieren una

mayor inversión de recursos, por lo que pueden ser vistos como las personas
que más recursos demandan en la organización y pasan por alto las
restricciones presupuestales.
Desgaste: El que se atribuyan demasiadas tareas a la vez, hace que

sus jornadas de trabajo puedan ser más extensas y se incurra en el
incumplimiento, además de acarrearse problemas de salud.
4. ¿En qué no son fuertes?
Para consolidar: Si bien, pueden tener un rol muy importante en la

definición y estandarización de los procesos, a la hora de administrar
tenderán a cambiarlos sin tener en cuenta el tiempo que le demande
al equipo entenderlo. De igual manera, cuando se trata de regirse por
unos estándares establecidos, las personas de este perfil también presentan
dificultades y buscarán la manera de hacer la excepción.

Para aquietar: Las personas de este perfil no son las más indicadas para
el mundo de la diplomacia, preferiblemente no deberán realizar tareas u
ocupar cargos que tengan que ver con el trato amable hacia las personas, la
mediación o la conciliación.
Para el servicio al cliente: Son buenos para delegar en sus cargos, al

interior de las organizaciones, pero no son ideales para estar de cara al
cliente porque su estilo puede ser un poco fuerte y les es dispendioso
generar empatía.

04
Capítulo
Amarilla?

Capítulo 4 - ¿Es usted una persona Amarilla?
Cómo entender a las personas Emotivas y Activas
Para tener un mejor acercamiento a las personas de perfil amarillo, se hará

una descripción detallada de sus características fundamentales. Cabe destacar
que lo aquí descrito obedece a un análisis del perfil en su mayor expresión,
se contemplará el “perfil puro” lo cual hace muy improbable que una persona
tenga todas estas características a la vez, sin embargo tenga presente que cada
individuo está conformado por la combinación de diferentes variables o colores
de perfil, por lo que cada persona es el resultado de una mezcla única.
1- ¿Cómo son?
Las personas de perfil amarillo son activas y emotivas, y suelen comportarse

Sociables: Son abiertas y comunicativas, por lo que les resulta fácil entablar
relaciones con diferentes tipos de personas, en un entorno de camaradería
e informalidad.
Optimistas: Tienden a pensar y a sentir que lo mejor está por suceder.

Generalmente son de pensamiento positivo, en especial cuando se están
relacionando con los demás. Ante las situaciones adversas plantearán soluciones
con un enfoque optimista.

Atracción: Su optimismo y facultad para socializar, les recubre de un
magnetismo que es percibido fácilmente. Su atractiva personalidad les da
visibilidad y hace que se destaquen entre las personas.
Frases Típicas:
- Cuando quieren llamar la atención con respecto a las personas importantes

con quienes se relacionan: “Yo lo conozco”
- Para indagar sobre las personas con las que se podrán relacionar en una
reunión: ¿Quiénes asistirán?
- Saber si han tenido el reconocimiento de alguien: ¿qué te dijo de mí?

- Ampliar un grupo y relacionarse con más personas: Invitemos a “estas y
a estas” personas.
- Buscar el reconocimiento de sus virtudes: “Me han dicho que soy…”

2- ¿Qué buscan?
El reconocimiento: La clave para interactuar exitosamente con las personas

de perfil amarillo, es entender que permanentemente buscan ser populares,
quieren visibilidad, llamar la atención y ser el centro de la reunión. Estas
características hacen que se comuniquen más y mejor con los demás, se
muestren espontáneas, hagan uso del humor, sean alegres, festivas y ten-
gan mayor visibilidad.
3- Ambiente de trabajo ideal
La gente: Les fascina trabajar en un entorno donde haya muchas personas

con las que puedan conversar, en lo posible, con informalidad. Se sienten
a gusto en los trabajos donde hay reuniones, se habla por teléfono, se realizan
presentaciones o en las labores de interacción presencial o virtual. Se
inclinan por todo aquello que les posibilite ampliar su red de contactos.
La flexibilidad: Prefieren un entorno versátil, sin rigidez. Optan por las

comunicaciones visuales y auditivas, más que por las escritas, es decir
que ocasionalmente no se sentirán plenas en las labores en las que estén
implícita la realización de extensos formatos o en aquellos procedimientos
que requieran detalle, rigor y especificidad para actuar. Su fortaleza estará
en el uso de la intuición para el manejo interpersonal y la espontaneidad
para hacer su labor.
La aventura: A las personas de este perfil les gusta divertirse mientras

hacen su trabajo. Si tuvieran que elegir, descartarían las labores en donde
hay rutinas fijas y específicas o los lugares solitarios. Les atraen los trabajos
variados, con diferentes e inesperadas misiones, en donde cada día surjan
cosas nuevas que puedan resolver de manera creativa, a través del
relacionamiento y la interacción con el equipo.
La interacción: Les encanta hablar, realizar entrevistas, hacer

presentaciones ante un grupo y conocer de la gente. Se sienten a
gusto en entornos donde son escuchados y tienen visibilidad. Su
ideal es un empleo de agenda flexible, en donde además de hablar
de trabajo, también puedan tener conversaciones de tipo informal.
Para ellos es importante tener jefes que les escuchen, les den apoyo y con
quienes se pueda tener algún grado de amistad o, al menos, de camaradería

y tolerancia en el trato. Sienten afinidad por los supervisores que se

comunican de manera presencial o incluso, de manera telefónica, que por
los que lo hacen de forma escrita y formal. Les llama la atención aprender
con ejemplos y les resulta crucial contar con la paciencia de quien les
supervisa cuando las cosas no se dan, las metas no se cumplen o no se
siguen los procedimientos “al pie de la letra”.
La visibilidad: Un trabajo ideal para las personas de perfil amarillo, es el

que les permite opinar, hablar, presentarse e interactuar, sentir que son
escuchadas, que su punto de vista es tenido en cuenta y que se les aprecia
en lo personal. Las jornadas de trabajo conformadas por reuniones,
conversaciones, foros y capacitaciones, les resulta un escenario fabuloso
para desempeñarse a gusto.
4-¿Cómo son bajo presión?
Cuidan su imagen: Tienden a decir lo que piensan y sienten a los demás

para dejar presente sus puntos de vista, hacer salvedades, proponer la
solución a los problemas o a las tareas encomendadas. Para las personas
de perfil influyente les resulta importante dar a conocer que están haciendo
todo lo posible por alcanzar el objetivo propuesto, independientemente
de que lo estén logrando o no.
Expresivos: Poseen buena capacidad de expresión y se les facilita la

verbalización de sus sentimientos, en comparación con las personas de los
otros perfiles. En su léxico emplean variedad de adjetivos para describir lo
que piensan y es un recurso del que hacen uso para hablar por más tiempo.
Si por alguna razón se llegara a ver amenazado el logro de los objetivos

o se hubieran cometido errores por causa del cambio de las reglas o
del medio, estas personas estarán atentas a que su imagen no se
vea comprometida frente al grupo y buscarán auto promoverse, dejando
presente sus buenas intenciones y capacidades para contribuir con la
solución.
Presión extrema: En los casos en donde la situación estalla como una

crisis, todos los perfiles invierten su rol al opuesto. Las personas de perfil
amarillo que por lo general son las más sociables, optimistas y comunicativas,
se moverán al eje de los azules para revisar de manera pausada y racional,
cual podría ser la mejor solución.

5-¿Qué les gusta?
La gente: Su inclinación está dada a socializar, conversar, celebrar, dialogar

y motivar a las personas a alcanzar lo que se proponen. Buscan un entorno
de trabajo en el cual puedan ser populares y les permita construir relaciones
duraderas, basadas en la admiración y en la confianza.
La alegría: Para las personas de perfil amarillo, divertirse y trabajar no

solo son aspectos compatibles, sino necesarios, pues les incrementa los
niveles de motivación dentro del grupo. Prefieren los ambientes en donde
el trabajo y la diversión se dan al mismo tiempo y surja la camaradería
para hacer entretenido el trabajo y se cree sinergia en el equipo.
La expresividad: Como se les facilita la expresión y ponen de manifiesto

sus sentimientos, son buenos interlocutores para tomar la vocería, inter-
pretar y canalizar las ideas de las demás personas frente a un público.
La variedad: Les apasionan las ideas, los cambios, la variedad y todo lo

opuesto a la rutina. Rompen los esquemas, hacen lluvias de ideas, ofrecen
soluciones creativas, generalmente en la fase inicial de los procesos porque
esto hace más innovador su trabajo.
El sentirse importantes: Al entrar a las oficinas de estas personas, usted

probablemente se encontrará con una variedad de fotos, trofeos expuestos y
todo aquello que le comunique a los demás lo que les gusta: cómo ellos
y sus grupos han sido premiados, cómo han logrado integrarse en las
convenciones, las reuniones a las que han asistido, etc. Sus ambientes son
cálidos, informales y amigables, es habitual que tengan varias sillas para
que las personas puedan estar cómodas y logren decir lo que piensan con
tranquilidad.
Pregunta favorita: ¿Quién? Este cuestionamiento reafirma su carácter

influyente porque les permite establecer cómo podrán inferir, persuadir o
motivar a los decisores para que trabajen de cierto modo y en función de
lo que se ha propuesto por el grupo.
6-¿Qué no les gusta?
Los textos pesados: Su esquema de aprendizaje estará dado hacia lo visual,

la interactividad y lo auditivo, por esta razón los textos, las lecturas densas,
prolongadas y que además requieran de alguna revisión, les parecerán
aburridas. Con esto no se quiere decir que sean apáticos al estudio o que
no quieran volverse expertos en un tema, sino que esta no sería la forma
escogida por ellos para adquirir la información o el conocimiento.
El lenguaje no visual: Se sienten cómodos en las reuniones o intervenciones

en las que se les habla de forma gráfica, lúdica, con ejemplos y apoyados
en figuras mentales. Las conversaciones pesadas, pausadas y monótonas les
resultan complejas, los aburre y los distrae con facilidad.
Análisis exhaustivos: No les motivan las situaciones que los conduzcan a

caer en la “parálisis por análisis”. Esto es, participar en reuniones que les
implique analizar e interpretar, o revisar extensos informes que deberán
leer en tiempo límite, de manera individual.
Su atención en una reunión estará determinada por las gráficas, los colores,
los datos que concreten ideas y la posibilidad de debatir y proponer so-
luciones creativas con la participación de los demás.
Ser impopulares: A estas personas no les gusta ser “los malos del paseo”.
Por lo que evadirán las circunstancias en donde deban ser portadores de
malas noticias o las situaciones en donde deban tomar decisiones en las
que tengan que prescindir de los miembros del equipo. Ello los haría ver
como antipáticos y les restaría el aprecio o reconocimiento por parte del
grupo.
La monotonía: Hacer todos los días lo mismo, a la hora estipulada y con

la misma gente, terminaría por hartar a estas personas quienes prefieren
lo inesperado, lo diferente, lo emocionante y lo positivo. No les llama la
atención los ambientes solitarios, ni donde reine el individualismo o la
cultura del “sálvese quien pueda”, ya que en esencia es un perfil gregario.
7- El Lenguaje corporal
Su expresividad es fácil de observar. Las personas de perfil amarillo reflejan

en gran medida lo que quieren decir, por eso tienen una mayor velocidad
al hablar, mueven con más frecuencia las manos, la cabeza y el cuerpo,
en comparación con los demás perfiles. La mirada es dispersa, tienden a
escuchar durante menos tiempo y les resulta difícil centrar su atención.

Aquí unos de sus rasgos más característicos:
El tono: Es vocal, su tono es más alto que el de los otros perfiles. Imprimen
sentimiento a lo que piensan para lo cual cambian de velocidad y tonalidad
al hablar. Si están tristes o contentos, introducirán algo de drama a la
conversación y serán más enfáticos en dar a conocer a los demás lo que
están viviendo. Son entusiastas innatos al hablar.
La mirada: Tienden a mirar a todos lados, cambian de dirección constantemente.

Al hablar, mirarán a los ojos por corto tiempo para evitar ser inquisitivos y
en grupo, establecerán un breve contacto visual con las personas.
La forma de hablar: Recurrirán a ejemplos y al uso de anécdotas, lo que les

podrá ocasionar un desvío de la conversación. Para construir un concepto,
se referirán a ideas generales porque les cuesta concretar, y hablarán un
tiempo considerable antes de expresar una idea sencilla.
La informalidad: Manejarán una postura flexible, abierta y relajada al

hablar. Como su espacio vital es menor, harán contacto físico con mayor
frecuencia, actuarán de forma efusiva, moverán los brazos, saludarán o se
despedirán con un abrazo. Son personas que evidencian sus emociones con
la mirada, el movimiento de sus manos y las facciones de su cara, lo que
facilita conocer su estado de ánimo al momento de decir lo que piensan.
Palabras más usadas: Su vocabulario posee palabras relacionadas a las

personas, los sentimientos y las experiencias, tales como: “todos, estuvimos,
dije, dijeron, yo, mío, para mí, compartimos, contaron, supe, ¡genial!,
¡maravilloso!, ¡fantástico!, ¡inolvidable!, ¡increíble! y ¡estupendo!”, entre
otras.
8-Trabajo en equipo
Vibrantes: Tienen capacidad de convicción e impregnan de energía y

entusiasmo al grupo a través de sus palabras, con las cuales inspiran a las
personas y las conducen a alcanzar lo que se proponen. Suscitan sentimientos
de emoción para trabajar alrededor de una idea determinada.
Integradores: Son personas motivadoras, con capacidad para generar

compromiso y optimismo en el equipo. Utilizan un lenguaje entusiasta,
apoyado de ejemplos, cargado de humor y de reconocimiento hacia quienes
integran el equipo, con el fin de incitarlos a trabajar.

En zigzag: Una conversación con una persona de perfil amarillo no tendrá

un orden específico. Podrán verse en apuros cuando en una reunión, el
interlocutor de este perfil, hable de diferentes aspectos y solo hasta el
final de la sesión, aborde el tema para el cual se citó.
Divertidos: Son personas que hablan con entusiasmo y sentido del humor
respecto a diferentes temas ¡todos al tiempo! Probablemente sean dispersos
al comunicar o concretar una idea pero son una grata compañía y augurarán
que se pase un buen rato.
- Cuando van a tomar una decisión: “Preguntémosle a todos para saber

qué opinan”
- Para solucionar un problema: “Sé cómo podemos hacerlo”
- Ante un cumplido: “Gracias por apreciar mi esfuerzo” o “me gustaría que
todos supieran que hice un gran trabajo “
- En respuesta a la retroalimentación: “Todos dicen que estoy haciendo un
buen trabajo”
- Al pedir motivación: “Téngame en cuenta” o “¿Usted qué opina de mi
trabajo?”
- Cuando quieren que se les delegue: “Me encantaría trabajar en eso”
10-¿Qué les motiva?
Sentirse importantes: Dentro de su entorno, les gusta que su nombre sea

percibido de forma positiva por muchas personas, también que los tengan
en cuenta en las reuniones de tipo social, ser escuchados durante una
intervención o destacarse con humor. Disfrutan del acceso a las redes
sociales, se mantienen “conectados” para interactuar con los demás y
estar atentos a lo que dicen. Su teléfono suena con frecuencia, especial-
mente los fines de semana, cuando hay mayor actividad social.
Ser conocidos: Les gusta la popularidad en su entorno laboral. Será usual

que hagan propuestas, generen ideas, realicen actividades de grupo,
escriban mensajes y recurran a cualquier acción que les de visibilidad. Son
personas que tienden a ser “políticos”, en el buen sentido de la palabra, por
lo que ante una discrepancia, en lugar de confrontar, evitarán al máximo
la discusión y buscarán las palabras y el momento adecuado para hablarlo.

11-¿Cómo manejan el conflicto?
No deseable: Consideran que el conflicto es innecesario. Pretenderán

congraciarse con gran número de personas y estarán atentos al estado de
ánimo de los demás. Propenderán por la integración, la motivación y la
conciliación del grupo.
Emocionales: No obstante, cuando el conflicto es inevitable, las personas

de este perfil se expresarán por medio de argumentos de tipo emotivo y
harán énfasis en los sentimientos que les generaron malestar. Cuando la
confrontación se torna fuerte, serán ofensivos y en ocasiones, a atacarán
en lo personal, es decir que no solo se referirán al tema en cuestión, sino
acerca de lo que piensan respecto a la persona de la confrontación.
Subjetivos: Uno de los aspectos más difíciles de manejar para ellos, es

separar los problemas de las personas. Todo lo que se diga acerca de la
situación, podrán tomarlo como un ataque personal. Además sentirán que
lo mencionado durante la confrontación pone en riesgo su prestigio y su
popularidad frente al grupo. Lo percibirán como una pérdida y justificarán
sus puntos de vista para dejar en alto su imagen.
Tiempo para sanar: A las personas emotivas se les dificulta olvidar las
disputas. Al principio minimizarán la situación, pero les afectará en el
tiempo. Los sentimientos de desavenencia permanecerán así los hubieran
manifestado durante la confrontación.
12-¿Cuál es su estilo de negociación?
Agradables: Les resulta fundamental generar empatía y confianza antes de

realizar una negociación. Su carácter relacional les incita a crear un entorno
de credibilidad y hablarán de otros temas antes de entrar en materia en
la negociación, por eso con la interacción inicial pretenderán generar un
ambiente de confianza y al final del encuentro, cuando se haya dado la
empatía, les será más factible cerrar el negocio.
Persuasivos: En una negociación, harán uso de su capacidad de persuasión

y elocuencia para convencer al otro sobre su punto de vista. Habilidosamente
llevarán a la contraparte hacia la aceptación de los términos de referencia
del negocio, y en caso de presentarse discrepancias o haya intereses
encontrados, las personas de este perfil restablecerán el equilibrio en la
relación.

Cómo compran: Se basan en sus impulsos y antojos. Tendrán en cuenta la

imagen de las personas que compran los productos y la calidad de la atención
que reciben por parte del vendedor. Manifestarán agrado, pero esto no
será suficiente para que la compra sea una realidad, su volatilidad hará
que probablemente terminen efectuando la compra en otro lugar.
13¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Confianza: Si las personas de perfil amarillo, tienden a liderar por medio

de un estilo basado en la empatía, la camaradería y el manejo de las buenas
relaciones con los demás; actuarán con entusiasmo ante las ideas de los
otros e integrarán a quienes conforman su grupo para que se sientan cómodos
y se establezca un ambiente de armonía y de alegría.
Inspiración: Tendrán un estilo basado en la convicción, contagiarán con

sus ideas y serán optimistas frente al futuro. Siempre estarán irradiando
positivismo a su equipo e inspirarán a las personas a trabajar en función
de los propósitos comunes.
14-¿Cómo se adaptan al cambio?
Nuevas posibilidades: El cambio lo perciben como “nuevas reglas del

entorno”, lo cual es algo motivante porque les ofrece otras alternativas,
espacios y variedad de circunstancias. La movilidad les refiere interacción
con personas desconocidas, retroalimentación y posibilidades de crecimiento
para su grupo de influencia.
Entusiastas: Los nuevos proyectos e iniciativas les motivarán en un

principio y serán entusiastas, sin embargo, la implementación, ejecución
y seguimiento, se les dificultará debido a que tienden a ser más creativos
y promotores que planeadores y finiquitadores.
15-¿Cómo tienden a tomar decisiones?
Intuitivos: La revisión al detalle de cifras, hechos, datos o la verificación

de las garantías, planes de contingencia y previsión del impacto colateral,
son aspectos que les implica hacer análisis exhaustivos y esta es una
característica que no se encuentra tan arraigada en las personas de este
tipo de perfil, cuyo proceder está ligado a la intuición.
Referenciación: Antes de tomar una decisión, les interesa conocer quiénes

están involucrados en ella, quiénes han tomado una opción similar y qué
impacto tendrá sobre su grupo lo que se vaya a definir. Tomarán una de-
terminación con base en la referencia de lo que haya hecho alguna persona
con reputación y prestigio. Este sería su argumento central y probablemente
resolverán hacer lo mismo.
16-¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?
Empatía: Tienen buena capacidad para percatarse de su emocionalidad y

de que su estado anímico es un factor determinante en la interacción con
otras personas, por lo que son cuidadosos con sus gestos y sus palabras.
“Yo”: Debido a la relevancia que le dan estas personas al reconocimiento,

siempre estarán atentas a lo que se diga y piense sobre ellas. Pese a que
les interesa el estado anímico de los demás, no siempre será así, pues las
personas de este perfil estarán más pendientes de cómo están y qué sienten
ellas, que de escuchar y entender el estado de los otros.
Inteligencia emocional media: La facilidad que tienen para percatarse de

su estado anímico es alta, pero para hacerlo con los demás, es media. En
consecuencia, su capacidad para actuar no siempre será la mejor, esto se
evidencia especialmente en las situaciones de conflicto, en las que las
personas de perfil amarillo serán propensas a reaccionar de forma impulsiva
e hiriente, no medirán sus palabras y arremeterán contra la persona.
17- ¿Cómo emprenden las iniciativas?
Creativos: Generarán ideas de manera entusiasta, diferente y se basarán

en la experiencia de otras personas para proponer nuevas posibilidades
de abordaje. Las ideas les surgirán permanentemente aún sin haber
implementado a cabalidad las del pasado, por lo que se posicionarán
en un alto nivel de innovación.
Impulsores: Una vez que un proyecto está en curso, en su fase inicial, las
personas de este perfil serán grandes promotoras del proyecto. Hablarán
de él con el entusiasmo que los caracteriza y con su lenguaje persuasivo
tratarán de convencer a los demás sobre los beneficios del mismo.
18-¿Cuál es su estilo de ventas?
Relacionales: Las personas de perfil amarillo tienden a vender apoyados

en el relacionamiento. Abordarán al cliente hablándole de manera cordial
y esperarán que el posible comprador se deje influenciar por la simpatía

y la buena relación. Si bien este acercamiento puede ser positivo, podría

generarles dificultades al momento del cierre de la venta porque en la
mayoría de las veces esta clase de personas se centran más en generar
empatía. Son perfiles que se podrían convertir más en relacionistas públicos
que en vendedores.
Convincentes: Con frecuencia centrarán la venta en expresar los atributos

del producto más que en escuchar lo que realmente el cliente necesita.
Esto les podría ocasionar dificultades debido a que por más que el vendedor
se empeñe en hablar sobre el producto o servicio, no todos los clientes
estarán dispuestos a dejarse seducir por lo que les están ofreciendo.
19-¿Cómo son al momento de atender a un cliente?
Agradables: Su actitud de servicio es bastante fuerte, son capaces de

lidiar con las asperezas y neutralizar a los clientes que no se encuentran
a gusto, por medio de su encantadora forma de ser y su capacidad de
persuasión. Con frecuencia podrán transformar una situación incómoda
en una oportunidad para fortalecer la relación con el cliente y terminarán
por ofrecerle otros productos o servicios.
Escucha y seguimiento: Sin embargo, frente al servicio tienden a tener

dos limitantes. La primera, es que por su tendencia a hablar más que a
escuchar, no prestarán la debida atención a los clientes; la segunda, es
que no son fuertes en realizar tareas que tengan que ver con registrar,
validar, ordenar y hacer seguimiento a los compromisos adquiridos, lo cual
podría ocasionar incumplimientos.
Doce Comportamientos cruciales:

para el perfil amarillo, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:
Idealista
Capacidad para ver el entorno con altruismo.
Integrador
Habilidad para integrar a una o varias personas a un trabajo.
Entusiasta
Facultad para actuar con ánimo y convicción en lo que se propone.

Inspirador
Capaz de suscitar sentimientos de emoción y confianza en los demás.
Sociable
Facilidad para relacionarse con un gran número de personas.
Motivador
Talento para incitar a los demás a hacer algo.
Optimista
Capacidad para ver el lado positivo de las cosas, aún en los peores escenarios.
Elocuente
Competencia para expresarse de modo eficaz para deleitar y conmover a
los demás.
Extrovertido
Habilidad parar expresar con fuerza lo que piensa y lo que siente.
Comunicativo
Idoneidad para expresar con elocuencia lo que piensa.
Promotor
Facilidad para impulsar ideas.
Persuasivo
Hábil para convencer y seducir con sus ideas.
2. Sus Fortalezas
Promotores: Si en su equipo de trabajo cuenta con personas de perfil

amarillo, podrá asignarles roles que les implique efectuar cambios,
mejoras o innovaciones, además de todas aquellas actividades que
contribuyan a la comunicación, promoción y generación de compromiso,
en otros.
Motivadores: Son buenas para inspirar a las personas, darles ánimo, ver el
lado positivo de las cosas, incentivar y mirar hacia el futuro con esperanza.
Estas personas son particularmente buenas y se destacan como promotoras,
vendedoras de ideas y generadoras de entusiasmo. Son motivadoras por
excelencia.

Relaciones Públicas: El gusto por la gente está ligado a esa capacidad

intrínseca de conectar con lo que las personas piensan y sienten. Esto
les permite moverse fácilmente y acceder a diferentes círculos sociales,
a círculos de poder e influir y mover sus ideas rápidamente, tal como
lo harían a través de las redes sociales, en favor de los grupos que
representan.
3. Sus Limitaciones
Ingenuidad: Un visión extremadamente optimista de la vida, podría hacerlos

estrellar contra la realidad. Tenderán a forjarse ilusiones y se moverán por
el deseo, situación que podría acarrearles impedimentos en la ejecución
de tareas relacionadas con la elaboración de presupuestos o cuando deban
forjarse una idea general sobre algo. También podrían sorprenderse con las
respuestas de las personas respecto a lo que realmente piensan sobre ellos.
Subjetividad: Su elevado nivel de apasionamiento les trae desventajas.

Cuando tienen afinidad por algo o alguien, se les podría nublar la razón
y le otorgarán valor solo porque son de su agrado. Incluso, se podrían
mostrar tolerantes con las inconsistencias o con los errores que de ello
puedan devenir. De igual manera, cuando sienten rechazo o que no hay una
correspondencia de una persona, se les dificultará reconocer las virtudes
que hay en ella.
Dispersos: Tienen períodos de concentración breves, son un poco dispersos

y podrían olvidar procesos o saltarse procedimientos. Su mente estará
activa, volando entre nuevas ideas y pensando en la manera en que podrían
relacionarse más y mejor con los demás.
Revisar el detalle: El alto nivel de dispersión de las personas de perfil

amarillo, no les permite concentrarse en el detalle de las cosas por largos
períodos de tiempo. Si usted requiere que una persona revise un documento
de manera minuciosa o que efectúe inspecciones a productos o máquinas

para evitar accidentes o prevenir errores, ese candidato no está en este

perfil. Les generaría un gran esfuerzo poderse adaptar.
Organizar: Almacenar, agrupar u ordenar información y que además se

definan las tareas, los responsables y las fechas de ejecución, tampoco
serán aspectos en los que una persona de perfil amarillo se sienta a
plenitud. La rigurosidad, la planificación y la constancia no serán
características principales en el desarrollo de su labor.

05
Capítulo
Verde?

Capítulo 5 - ¿Es usted una persona Verde?
Cómo entender a las personas emotivas y pausadas
Para tener un mejor acercamiento a las personas de perfil verde, realizaré una
descripción detallada de sus características fundamentales. Cabe destacar
que lo aquí descrito obedece a un análisis del perfil en su mayor expresión,
se contemplará el “perfil puro”, sin embargo, tenga presente que cada
individuo está conformado por la combinación de diferentes variables o
colores de perfil, por lo que cada persona es el resultado de una mezcla
única.
1- ¿Cómo son?
Las personas de perfil verde son pausadas y emotivas. Tenderán a comportarse

Receptivos: Son “aceptadoras”. Propenden por comprender los puntos de

vista de los demás, sin generar conflictos ni fricciones. Escuchan de manera
cordial y permiten que las personas expresen sus puntos de vista, en un
ambiente cálido y confortable.
Diplomáticos: Son sutiles, se les facilita la escucha pausada. Buscarán

las palabras más adecuadas para hablar y preferirán esperar el momento
indicado para expresar lo que piensan y en especial, lo que sienten. No
manifestarán sus desacuerdos de forma directa, más aún, si estos puedan
generar roces con otras personas.
Conciliadores: Estas personas asumirán un rol de “catalizadores” con los

demás, esa será su manera de relacionarse adecuadamente con las personas
de su entorno. Con frecuencia se les verá en posiciones suaves, dirán
palabras amables y facilitarán la integración entre los miembros de un
equipo o comunidad, lo que las convierte en mediadoras, receptoras de
información y consejeras.
Frases típicas:
- Cuando quieren que se les delegue: “Estoy dispuesto(a) a colaborarle en

lo que más pueda”
- Ante un requerimiento de sus solicitudes: “¿Por favor me podrías ayudar?”

- Al percatarse de que una persona está en situación de estrés: “¿Cómo te

sientes?”
- Para tomar una decisión: “Pienso que podríamos analizar este tema con
calma”
- En respuesta a un cumplido: “Estoy contento(a) de saber que usted está

a gusto con lo que hago”
- Frente a un llamado de atención: “¿No lo estoy haciendo bien?”
- Cuando quieren apoyar algo: “¿Cómo le puedo ayudar?”
2-¿Qué buscan?
La armonía: La clave para interactuar con éxito con las personas de este
perfil, es entender que buscan permanente un ambiente amable y confiable.
Quieren tener la mejor relación con las personas y manejan un bajo perfil
para pasar desapercibidos y evitar discusiones o conflictos con la gente.
Ser conciliadores posibilita que se inclinen más a escuchar, que a hablar, a
asentir de forma cálida, a actuar con paciencia y a contener sus reacciones
o emociones cuando éstas puedan herir a los demás.
3-Ambiente de trabajo ideal
Familiaridad: Las personas de perfil verde se sienten a gusto en un ámbito

confiable, estable y predecible. Prefieren que no haya cambios repentinos
en las políticas, los procedimientos o en los horarios. Tener la certidumbre
de que poseen el control sobre el entorno que conocen, les da la seguridad
para realizar su trabajo con tranquilidad.
Conocido: Se inquietan por conocer de antemano qué va a suceder, cuáles

serán las pautas, pasos o criterios con base en los que realizará su trabajo.
Son eficientes en lo que hacen, una vez conocen los procedimientos para
efectuar su labor contemplan lo que podría llegar a pasar y cuáles serían
las decisiones que deberían tomar. Para ellos es fundamental definir los
entornos sobre los cuales puedan medir el impacto de sus acciones.
Los procedimientos: Abordan las tareas de manera sistemática, por pasos.

Se sentirán cómodos cuando saben qué hay que hacer antes de una reunión,
cómo deberán prepararse, qué fechas se estipulan para el cumplimiento

de las tareas o cómo éstas se podrían concretar sin sobresaltos,

improvisaciones o cambios repentinos. Esto quiere decir que harán uso
de la estandarización de los procesos como su principal herramienta para
dar cumplimiento a sus labores, máxime si de la misma manera lo han
realizado por meses o incluso, por años.
La confianza: Como reza el conocido adagio, prefieren: “malo conocido

que bueno por conocer”. Por esta razón vivirán en un entorno conformado
por las personas que conocen desde hace tiempo, a las que les tienen
confianza y no contemplarán la opción de correr el riesgo de adaptase a
nuevos escenarios o diferentes estilos de vidas a no ser que sea necesario.
Si los pusieran a escoger, elegirán los lazos que han generado con las personas
conocidas antes que establecer nuevas relaciones.
Sin conflictos: Evitarán la discordia. La argumentación, puja, el forcejeo o

la fricción les hace sentir incómodos y en ocasiones, cederán un poco para
prevenir la discusión. Buscarán la calma e incluso callarán, para eludir
confrontaciones innecesarias que se resolverán por sí solas.
4-¿Cómo son bajo presión?
Autocontrol: Bajo situaciones de presión, se contendrán para no reaccionar

de manera fuerte o directa. Poseen autocontrol de sus emociones y reacciones,
es por eso que su respuesta no será inmediata ni aireada, así les represente
alto nivel de estrés o inconformidad. Frente a estas situaciones, actuarán
de forma reservada y solo en caso de tener que expresar lo que sienten,
escogerán un espacio privado.
Condescendencia: En situaciones de presión, querrán tener el dominio y

el equilibrio entre las personas, el entorno y la concordia. Su reacción será
“indirecta”, porque en aras de complacer a las personas y sin que ninguna
se afecte, caen en la indecisión.
Resistencia: Las personas de perfil verde tienden a ser inflexibles cuando se

trata de hacer cambios repentinos, pues para ellas es importante conservar
lo que funciona, así no siempre sea perfecto. Les requerirá tiempo el
acomodarse a un nuevo entorno, en caso de que la transición sea inevitable.
Renuencia: Son personas posesivas con lo que tienen y con lo que ya

conocen. Defenderán, custodiarán y se asegurarán que ello no les será
cambiado o eliminado. Para darle manejo a esta situación, se apoyarán

en las personas en quienes confían para compartirles su preocupación y

de esta manera, juntos salvaguardar los procesos, las funciones que han
desarrollado, las rutinas y hasta el mismo espacio, con el fin de evitar o
mitigar los cambios intempestivos.
Resistencia pasiva: Cuando se les presiona, probablemente no reaccionarán

de manera violenta porque en el ADN de su color, prevalecerá la calma y
la contención de sus emociones. Sin embargo, lo que quizás subyace en el
silencio sea inconformismo o dolor frente a la situación. Esta actitud pasiva
de la persona de perfil verde se interpretará por los demás como una
posible señal de aprobación, pero para el verde, esto podría no ser cierto.
Hermetismo: No será fácil determinar lo que realmente están pensando

o lo que están sintiendo cuando se muestran resistentes frente a una
instrucción o experimentan presión. Guardarán para sí sus sentimientos,
realizarán una oposición pasiva y no harán público su punto de vista, a
no ser que se les solicite o se sientan en confianza para manifestar su
desacuerdo.
En casos de “presión extrema” sobreviene la crisis y todos los perfiles

tenderán a invertir su rol al opuesto antes de actuar. Es así como para el
caso del perfil verde que se destaca por tener a las personas más auto-
controladas, conciliadoras y tranquilas, se moverá rápidamente al eje del
perfil rojo y reaccionarán de forma fuerte y en algunos casos, explosiva.
Deberán tener cuidado en no presionar a estas personas porque tras haber
aguantado y acumulado emociones, podrán explotar con fuerza.
5-¿Qué les gusta?
Paz: Les motivan las relaciones armónicas y duraderas, el trato cortés y las
palabras amables. Crearán un ambiente de confianza y camaradería que
les permitirá escuchar y dialogar con calma acerca de lo que piensan, esto
les hará sentirse aceptados dentro del grupo y que se les valoren como
personas.
Aceptación: A las personas de perfil verde les confortan las expresiones

genuinas de beneplácito por parte del grupo al que pertenecen. Les
agrada sentirse acogidas y ser parte de un equipo en donde prime el
trato transparente entre sus integrantes. En ese entorno actuarán con
un perfil bajo.

La estabilidad: Pueden llegar a ser bastante eficientes cuando conocen

bien su entorno. Sabrán lo que tienen qué hacer, cómo hacerlo, respetarán
las políticas, las restricciones, los niveles de decisión, los horarios, el
presupuesto y todo lo que les dé certidumbre y regularidad a su trabajo.
Su consigna es la claridad en las reglas de juego para trabajar de manera
sistemática, ordenada y constante.
La protección: Para estas personas es fundamental sentirse seguras y que

no correrán riesgos innecesarios. Preferirán un empleo en el que se les
brinde estabilidad y se les garantice su permanencia. Actuarán de manera
eficiente para tener un ingreso fijo y poder hacer uso de las garantías de la
organización. Lo suyo serán las instituciones sólidas o los entornos que les
traigan pocos cambios o cambios introducidos de manera gradual, eso les
hará sentir motivados en lo que hacen.
La gradualidad: Los cambios en las instituciones son inevitables, unas veces

se darán por innovación, supervivencia o por imposiciones externas. Las
personas de perfil verde se sentirán mejor si los asumen de manera paulatina
para mitigar la incertidumbre e interiorizar la ruptura de la armonía del
entorno que conocen.
Aceptar los nuevos procesos de manera ordenada, les facilitará comprender

y adaptarse a las nuevas reglas para laborar de manera eficiente. Se debe
tener en cuenta que los procesos de reestructuración que de por sí son
delicados, o los de corte intempestivo del personal, a este tipo de personas
les generará un gran impacto, comparado con los demás integrantes de
la organización.
La focalización: Tienden a ser finiquitadores y se sentirán confiados cuando

se les delegan proyectos puntuales que puedan desarrollar de principio a
fin, a cambio de realizar varias tareas a destiempo. El éxito de sus resultados
dependerá de la claridad sobre lo que tengan qué hacer y que tengan el
tiempo necesario para trabajar en ello. “Apagar incendios”, es decir,
actuar con recursividad, sortear imprevistos o dejar hacer su trabajo
para atender nuevas tareas que requieren de gran velocidad, sería una
dinámica que les estresaría e incomodaría al límite.
La oficina: Sus sitios de trabajo estarán decorados con fotos de las personas
de sus afectos o de los elementos que les fueron obsequiados como muestra
de cariño. Podrán ostentar reconocimientos, producto del trabajo en equipo,
los cuales posiblemente atesorarán por años. Les gustan los ambientes

privados, con muebles que les permitan a sus invitados sentirse confortables
para conversar con tranquilidad y discreción.
Pregunta favorita: ¿Cómo? A través de este cuestionamiento conocerán

qué tienen que hacer, en qué orden y bajo qué estándares, para garantizar
resultados confiables y predecibles. De esta manera podrán minimizar los
imprevistos y la presión que tanto les estresa.
6-¿Qué no les gusta?
Los cambios: No les complacen los cambios radicales, ni mucho menos

los repentinos. Los proyectos que pretenden mejoras sustanciales y en
los que haya que hacer expansiones aceleradas, migraciones tecnológicas,
procedimientos nuevos o manejo de grupos desconocidos, serán iniciativas
exigentes que no les motivarán ya que generan incertidumbre. Su fuerte
estará centrado en garantizar la eficiencia en un entorno conocido, más
que en la exploración de nuevos territorios bajo presión.
Lo desconocido: Aunque la innovación les suena atractiva, también les re-

presenta inestabilidad. La percibirían como una amenaza debido a que los
procesos que sobrevendrían les ocasionarían posibles pérdidas de información,
abandono de prácticas, desconocimiento sobre cómo funcionan las cosas,
incomodidad en la adaptación y, eventualmente, tener que prescindir de
personas con quienes están acostumbradas a trabajar.
El afán: Una rutina acelerada no es lo suyo, irrumpiría con la armonía y

con la tranquilidad con las que prefieren hacer las cosas. Las rutinas donde
deban estar a la merced de las solicitudes de los clientes o resolver asuntos
de último momento o donde tengan que lidiar con interrupciones, les
incomodarán sobremanera.
La dispersión: El recibir una lluvia de ideas de manera permanente por

parte de sus jefes o compañeros, no será un aliciente para las personas
de perfil verde entre tanto no estén planificadas. Para ellos serán sólo
propuestas que se podrían quedar en el tintero. Ellos se inclinarán por
pocos proyectos que les generen un orden predecible de principio a fin, en
los cuales el margen de error sea mínimo; les será importante contar con
el apoyo de las personas involucradas, con quienes establecerán tiempos
y la manera en que lo ejecutarán, de manera ordenada, controlada y
sistematizada.

El conflicto: Las peleas, los debates, las discusiones o los enfrentamientos no

son para estas personas. Ellos serán diplomáticos y rehuirán a las situaciones
que les lleve a la confrontación, en especial, las que se dan en público.
Optarán por propiciar un espacio para dialogar en privado y manifestar sus
desacuerdos. Su tono conciliador estará dado para que le sean escuchados
sus argumentos y en lo posible, se llegue a acuerdos por consenso, de tal
forma que si ello implicara cambios, éstos también puedan realizarse de
manera concertada.
La presión: No gustarán de los jefes o de los clientes que exigen demasiado

y quieren todo de inmediato, mucho menos si el tono de voz que emplean
hacia ellos es fuerte y exigente. Las persona serenas no reaccionan bien a
la presión y esto les genera un enorme desgaste y desmotivación, aunque
no lo expresen de frente.
El cuerpo y sus movimientos dicen mucho sobre cómo es o cómo se siente

una persona frente a determinada situación o contexto. Se estima que el
lenguaje corporal podría llegar a ser hasta el 70% de la comunicación de
una persona, por eso es importante observar con atención la velocidad con
la que hablan, cómo mueve las manos, la cabeza y el cuerpo. Será igual
de revelador determinar dónde fijan la mirada mientras escuchan y cómo
miran al hablar. Con base en estos aspectos podríamos entender cómo
llegarles con mayor fuerza a las personas de perfil verde, tal y como lo
detallamos a continuación:
El cuerpo: Emplean un tono de voz cálido y suave al hablar, sus gestos

son pausado y circulares. Eludirán las miradas intimidantes, los ademanes
fuertes o los movimientos rápidos. Normalmente su cuerpo mantendrá una
postura cómoda que le facilita la receptividad y no moverán con brusquedad
sus manos al decir lo que piensan.
La mirada: Es cálida y jovial. Evitarán mirar fijamente a los ojos y se

dedicarán a escuchar con calma y sin interrupción el punto de vista del
interlocutor. Son receptivos, se conectan con las sensaciones o sentimientos
de la persona que les habla y esperarán su turno para responder.
La voz: Tienden a utilizar la misma tonalidad en su voz, sin cambios abruptos.

Mantendrán un acento apacible, amable y cordial. Emplearán palabras
diplomáticas al hablar e inclinarán el cuerpo hacia atrás en señal de
receptividad. Ante las interrupciones, dejarán de hablar para escuchar lo
que se les quiera decir.

Palabras más utilizadas: Estarán relacionadas con la gente, el tiempo y los

procesos, tales como: nosotros, consultamos, concertado, establecido,
conocido, apoyo, pausa, etapas, colaboración, cordialidad, debido proceso,
regularidad, escuchar, aceptar y conciliar, entre otras.
8-Trabajo en equipo
Integradores: Es notoria su responsabilidad en actividades que requieren

de un manejo prudente y mesurado con cada uno de los miembros del
equipo. Para las personas de este perfil es fundamental tener buenas
relaciones, en las que se destacarán la colaboración y la solidaridad con
los integrantes de su grupo.
Catalizadores: Su facilidad para irradiar armonía les hace ocupar una

posición mediadora entre las personas y convertirse en “catalizadores”,
debido a las buenas relaciones que mantienen y a su forma de ser: prudente
y conciliadora. Gozarán de la confianza de los demás y serán confidentes,
su hermetismo es mayor que en los otros perfiles, rasgo que les posibilitará
ejercer el control de la información de los integrantes del equipo.
Indirectos: Al comunicarse emplearán palabras cálidas para no incomodar

al interlocutor. Con un tono cordial llegarán a establecer su punto de vista
a través de ejemplos, anécdotas o reflexiones con las que pretenden que
el interlocutor comprenda sus puntos de vista y eventualmente, ceda en
su posición.
Escucha: Las personas de perfil verde se sienten más cómodas al escuchar

que al hablar y procurarán establecer empatía con su interlocutor para que
éste se sienta más confiado al expresarse.
Empatía: Son receptivos, cordiales y suscitarán sentimientos de participación

afectiva, por lo que no serán considerados como una amenaza para el
grupo.
Frases acerca de la forma como se comunican
- Cuando quieren que se les delegue: “Estoy dispuesto(a) a ayudarle en

cuanto pueda”
- Al tomar una decisión: “Pienso que usted debería tomar la determinación”
- Para solucionar un problema: “Pensemos entre todos antes de ofrecer

una solución”

- En repuesta a un cumplido: “Me siento contento(a) de saber que usted

está a gusto con mi desempeño”
- Ante la retroalimentación: “¿No estoy haciendo nada bien?”
- Cuando piden ser motivados: “ Quiero saber cómo puedo contribuir o

cómo puedo ayudar”
La protección: A las personas de perfil verde les motiva sentirse protegidas

y esa sensación en gran medida estará dada por un entorno conocido,
cuando tienen la certidumbre de saber cómo funcionan las cosas y la
garantía de que las situaciones a su alrededor no van a cambiar. Esta
seguridad les permitirá tener tranquilidad hacia el futuro.
La aceptación: Sentirse valoradas y aceptadas les motiva. Gran parte de

ello se dará por pertenecer a un grupo de trabajo estable, que les conoce,
en donde gozan de aprecio, cariño y aceptación. No se sentirán plenos
en entornos en donde deban trabajar con personas nuevas y que esto sea
recurrente
Evasión: Las personas de perfil verde evitarán el conflicto a toda costa,

guardarán silencio ante la confrontación y buscarán conciliar. Cuando se
les presiona a opinar, tenderán a expresarse con sensibilidad o no revelarán
a ciencia cierta lo que sienten.
Acumulación: Debido a su carácter emotivo y reservado, en situaciones de

discordia tenderán a albergar sentimientos de desagrado o malestar que no
harán evidentes y pasará mucho tiempo antes de que puedan olvidar cómo
se sintieron. Esta situación es difícil porque ese cúmulo de sentimientos
negativos les podría forzar a tomar decisiones que los demás no entenderán.
Permisividad: No expresar lo que piensan y evitar la confrontación, tiene

una connotación negativa al momento de ejercer control sobre las personas.
Asumirán una actitud de aceptación, paciencia y tolerancia, que podrá ser
mal aprovechada por los miembros del equipo en el incumplimiento de
plazos, esto con el tiempo, podría desembocar en una crisis inmanejable.
Silencio: Paradójicamente al ser las personas más prudentes y pacientes,

con el pasar del tiempo podrían hallar en esos atributos la fuente de

conflicto. Callar y aguantar se podría convertir en una bomba de tiempo

que al estallar, sus efectos podrían permanecer por mucho rato.
12-¿Cuál es su estilo de negociación?
Baja confrontación: Debido a que en el ambiente de una negociación existe

puja entre las partes, a las personas de perfil verde les costará ser hábiles en
establecer acuerdos “gana-gana” y mucho más “gana-pierde”. En ambas
situaciones, se les dificultará interponer argumentos y confrontar puntos
de vista y, probablemente, establecer puntos comunes o proponer acuerdos
de mutua conveniencia.
Reserva: Durante la negociación, actuarán con prudencia y permitirán que

la contraparte exponga sus puntos de vista. Esto hasta cierto punto es
positivo, pero ante su discreción podrán correr el riesgo de que el otro no
entienda cuáles son los puntos en común y los que les separan.
Comprando: A las personas de este perfil les gusta comprar con calma, sin
prisa y después de haberlo consultado con otros. La decisión les tomará
más tiempo que a las personas de los demás perfiles. Una vez que se
decide por un producto, una marca, un proveedor o un almacén, generarán
fidelidad y continuarán acudiendo una y otra vez a lo conocido. Son de
decisiones lentas pero de compras repetidas.
13-¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Demócratas: Si son líderes, tenderán a ser democráticos porque para ellos

es de gran importancia saber qué piensan y cómo se sienten las personas
de su equipo. Les consultarán con frecuencia, revisarán en grupo las
decisiones, las implicaciones y tendrán en cuenta los puntos de vista de
los demás. Distan del estilo de liderazgo autocrático o impositivo.
Inescrutable: Su discreción podría desviarlos de la asertividad que requieren

los miembros de su equipo de trabajo. Por un lado no presionarán,
impondrán, regañarán, exigirán o tomarán correctivos cuando así se amerite.
Para el grupo será necesario conocer qué piensa su líder y en qué aspectos
deberán mejorar, pero con las personas de este perfil no siempre lo
conseguirán.
Resistencia: El cambio es un territorio hostil para ellos. Se inclinarán por

trabajar en un entorno conocido que no les implique tener una apertura

mental, considerable frente a nuevas ideas o alternativas. Sus labores

serán rutinarias para lograr la eficiencia y responder de manera expedita.
Gradualidad: Para ellos lo primero es la seguridad, la certidumbre y lo

conocido, aceptarán la gradualidad y, en caso de no estar de acuerdo con
algo, harán resistencia pasiva, darán solo lo que se les pide y tenderán a
cuestionar lo nuevo para darle prelación a las cosas que conocen y que les
funcionan bien.
15-¿Cómo tienden a tomar las decisiones?
Dilación: Se demorarán para tomar una decisión porque saben que se podría
romper de tajo el equilibrio y la armonía construida. Necesitan tiempo
para asimilar lo que se les presenta y querrán hablar con alguien para
conocer lo que piensa frente a ello, revisarán el impacto que tendrá sobre
lo que han construido y sentirán temor a perder las garantías con las que
cuentan. No les interesará cambiar por cambiar.
Cuando tienen que tomar varias decisiones en poco tiempo, podrían

bloquearse. Si normalmente se demoran para emitir una decisión, más lo
harán por tratarse de varias alternativas porque necesitarán analizar con
cuidado los impactos y riesgos que traerían a su entorno. Probablemente
requerirán de más de una reunión para aclarar sus dudas y les haría bien
organizar las decisiones en orden de prioridad, antes de lanzarse a hacerlo
en sus acostumbradas fases.
16-¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?
Autocontrol: Las personas de perfil verde tienden a ser sensibles y a tener

el control de su estado emocional. Serán herméticas y procurarán proceder
de la mejor manera. Entenderán el estado emocional de los demás, sin que
el propio, necesariamente, se ponga en evidencia.
Empatía: Tienen la facultad para percatarse y percibir la forma en que se

sienten las personas, lo cual les permitirá actuar con prudencia y evitar
herir susceptibilidades, ejerciendo control sobre lo que dicen.
Buen nivel: Podría decirse que las personas de este perfil son las que
poseán mayor manejo de la inteligencia emocional, debido a lo que hemos
apreciado en su forma de actuar, independientemente de que se vean en
apuros para concretar, exigir y hasta protestar para dar resultados.

17-¿Cómo emprenden las iniciativas?
Sistemáticos: Optan por realizarlo de forma ordenada y metódica, lo cual

les facilita la priorización de las tareas para fluir de manera armónica. Esto
es bueno en la medida en que el proyecto o la labor se puedan desarrollar
paso a paso, pero es bien sabido que dentro de los proyectos, se deberán
contemplar los imprevistos, el margen de error y aquellos cambios que,
incluso, ameriten replantear lo establecido. Esto, a las personas de perfil
verde, les generaría desconcierto.
Lenta adaptación: La innovación o el emprendimiento trazan caminos de

oportunidades por explorar nuevas fórmulas que seguramente traerán
incógnitas en los miembros de un equipo, en especial a las personas de
perfil verde, por lo cual asumirán estos retos de manera paulatina, a su
ritmo, sin perder de vista el objetivo.
18-¿Cuál es su estilo de ventas?
Amigabilidad: Al momento de vender prevalecerá la calma y buscarán

generar empatía con el cliente. Tendrán claro que realizar la venta implica
establecer una conversación, en la que se evidenciará el progreso del
cliente ante la exposición de los atributos del producto o del servicio. Las
personas de este perfil no presionarán para concretar la venta o el negocio,
sabrán responder a las inquietudes con paciencia para crear el nexo,
sobrevenga la confianza y se haga efectiva la venta.
Escuchar: Venden por medio de la atención que ofrecen al escuchar la

opinión y expectativas del cliente. Hablarán en un tono cálido y no harán
uso de gestos, con el objetivo de evitar la distracción o contradicción hacia lo
que manifiesta el cliente. Su fuerte estará en el tipo de ventas en donde el
comprador es un cliente recurrente, con quien ha construido una relación.
19-¿Cómo son en la atención al cliente?
Cordialidad: La actitud de servicio es la fortaleza de las personas de perfil

verde. Cuentan con todas las virtudes para hacer sentir respetado a su
interlocutor y generan una rápida conexión con las necesidades de los
clientes.
Desahogo: Uno de los aspectos más importantes del servicio, no es solo dar
solución a las inquietudes del cliente, también es permitirle que exprese

su inconformidad o expectativas. Este perfil tiene la capacidad de pensar y

actuar con serenidad, rasgos visibles para los clientes que encontrarán en
ellos la válvula de escape a su frustración, una parte esencial dentro del
servicio. Por esta razón, realizan una gran labor en el abordaje de clientes
difíciles, a quienes incluso podrán conducir al estado de calma.

para el perfil verde, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:
Autocontrolado
Capacidad de una persona para regular su propia conducta.
Hermético
Facultad para conservar información crítica.
Calmado
Cualidad para actuar con tranquilidad.
Catalizador
Habilidad para generar equilibrio en un grupo de trabajo.
Moderado
Aptitud para actuar con mesura y prudencia.
Paciente
Capacidad para esperar el momento indicado.
Prudente
Facilidad para actuar con reflexión y precaución.
Reservado
Destreza para controlar la información de forma segura.
Empático
Habilidad para percibir y entender la forma cómo se sienten y piensan los
demás.
Estable
Capacidad para estar imperturbable ante cualquier situación.

Equilibrado
Facultad para actuar de forma prudente, sensata y ecuánime.
Armonioso
Destreza para relacionarse con diplomacia y calidez con las personas.
Apacible
Facilidad para actuar de forma agradable, cordial y jovial.
2. Sus Fortalezas
Paciencia: Las personas de este perfil tienen mayor capacidad para

esperar, escuchar y actuar con calma, brindan un buen servicio y fomentan
relaciones duraderas.
Confianza: Son hábiles para ponerse en el lugar de los demás, generar

confianza y gestar relaciones de largo plazo.
Discreción: Tienden a ser reservados, herméticos con la información, con

lo que sucede a su alrededor y respecto a las relaciones con los demás. La
prudencia primará.
3. Sus Limitaciones
Indecisión: Dilatarán el proceso para la toma de decisiones, en especial,

las que se deben tomar con prontitud y bajo presión. Deberá tener cuidado
con ello, pues no siempre se darán las condiciones y el tiempo para poner
todas las cartas sobre la mesa antes de emitir una respuesta.
Estancamiento: Es probable que sientan temor al asumir nuevos roles,

compromisos o tareas, podrán pensar que perderán el statu quo y les
sobrevendrá la incertidumbre. Esta situación podría convertirse en “crítica”
debido a que muchas veces el cambio es necesario y a veces es inevitable
porque el mundo está en permanente evolución, existe competencia y
las oportunidades son limitadas.

Resistencia: Son personas posesivas, tratarán de retener y no soltarán lo

que ya tienen. Sentirán que las cosas nuevas son una forma de agresión a
su tranquilidad y pondrán resistencia pasiva.
El medio más que el fin: Para ellos es más importante el proceso que el
resultado en sí; se centrarán en la metodología, las fórmulas, los
protocolos, las rutinas, los cronogramas y las funciones, para evaluar
si ellas les permitirán el logro de los objetivos.
Lucha de poder: Negociar, exigir o dominar no es su fuerte y más aún si el

interlocutor demuestra una postura fuerte y directa.
La presión: Los retos los podrían estresar debido a los cambios que ten-
drían que afrontar para lograrlos. Además, les significaría desprendimiento
de lo conocido por cosas nuevas y, como hemos visto, esto no les motiva.

06
Capítulo

Azul?

Capítulo 6 - ¿Es usted una persona Azul?
Cómo entender a las personas racionales y pausadas
Para comprender las características fundamentales de las personas de perfil

azul, expondré el perfil puro, es decir, haré una descripción en su máxima
expresión, en donde las características estarán muy marcadas” lo cual hace
muy improbable que una persona tenga todas estas características a la vez,
razón por lo cual puede presentarse que algunas personas no posean al
detalle los descriptores que aquí enuncio, por lo que vale la pena destacar
que cada individuo posee una combinación de las diferentes variables o
colores de perfil, que en conjunto crean una mezcla única para cada
persona.
1- ¿Cómo son?
Pausadas y racionales. Tenderán a comportarse de la siguiente manera:
Perfeccionistas: Son personas rigurosas, exactas y precisas en lo que dicen.

Tratarán de basarse en hechos y en datos para expresar una idea respecto a
un tema. No sentarán un punto de vista sin antes haber reunido información
considerable y de calidad, en la que puedan soportarse.
Formales: Son serias en el trato con los demás. Actuarán de manera

reservada, fría y distante para decir lo que piensan. Valorarán las cosas
bien hechas, los argumentos de tipo lógico, la claridad y la objetividad en
lo que se dice.
Metódicas: Los pertenecientes a este perfil se destacarán por ser esquemáticos

y optarán por realizar esquemas detallados para la toma de decisiones.
Elaborarán planes de contingencia, analizarán los pros y contras para tener
claridad sobre cómo realizar las tareas.
2- Expresiones comunes:
- Cuando quieren que se les delegue: “Espero que se pueda realizar de

acuerdo con los mejores estándares”
- Cuando van a tomar una decisión: “Preferiría invertir algún tiempo para
investigar la situación”.
- Para solucionar un problema: “Voy a considerarlo desde todos los ángulos”.

- En repuesta a un cumplido: “El trabajo es bueno pero podría mejorarlo

si me da más tiempo”.
- En la retroalimentación: “Si la forma como hago las cosas no es la

adecuada, dígame por qué”.
- Cuando piden ser motivados: “Deme más tiempo para hacer las cosas
bien”.
3- ¿Qué buscan?
Calidad: La clave para interactuar con éxito con las personas de perfil azul
es comprender que siempre buscarán hacer las cosas lo mejor posible.
Para ellas es importante ser respetadas por la información que dan, por
los planteamientos que realizan y por la rigurosidad con la que ejecutan su
trabajo, son perfeccionistas.
4- Trabajo ideal
Rigurosos: Les gusta trabajar en lugares en donde puedan tener una postura
crítica de las cosas, realizar labores que requieran de análisis minuciosos,
auditorías, verificaciones, revisiones o en la detección de aspectos que no
funcionen, con el objetivo de que puedan contribuir en mejorarlos.
Analíticos: Prefieren concentrarse en asuntos específicos en lugar de estar

haciendo un poco de cada cosa. Se especializarán en un tema, conocerán
los aspectos clave, interpretarán las variables que los generan, observarán
los elementos a profundidad y podrán hablar con propiedad si así se requiere.
La privacidad: Se sentirán cómodos en un entorno que les permita estar en

recogimiento, libre de interrupciones. Elegirán un espacio tranquilo, limpio
y ordenado, que les posibilite tener largos periodos de concentración y
hablar con tranquilidad.
Ordenados: Sus escritorios estarán limpios, las carpetas estarán enumeradas

o las tendrán organizadas por colores, habrá un puesto para cada cosa;
los documentos estarán debidamente enumerados en su computador, sus
agendas tendrán tiempos definidos, cronogramas con asignación de
responsables y fechas de entrega de su trabajo.
Claridad: Estarán a gusto en un lugar de trabajo en donde haya políticas

establecidas, se sepa qué pueden hacer y qué no, en donde no haya lugar
a ambivalencias, improvisación o déficit de información.

5- ¿Cómo son bajo presión?
Escépticos: Cuando las cosas no andan bien o cuando persiste la incertidumbre

en el ambiente, las personas de perfil azul tenderán a ser más pesimistas que
optimistas. A ellos les resulta más práctico contemplar el peor escenario, con
el objetivo de estar preparados.
Exigentes: Son difíciles de complacer. Para ellos la perfección está por encima
del tiempo que se requiere para cumplir con el objetivo. Revisarán en
detalle cómo se han hecho las cosas y no dudarán en devolver un trabajo
o pedir que se ajuste, al percatarse de algún error de ortografía, cálculo,
presentación o interpretación.
Críticos: En situaciones de estrés cuestionarán y podrán desencadenar

discusiones prolongadas sobre por qué no funcionaron las cosas, quiénes
ocasionaron el error o qué aspectos se pasaron por alto, en lugar de mirar
hacia adelante de forma proactiva sobre las nuevas alternativas para
lograrlo. En otras palabras, las personas de este perfil tienen un problema
para cada solución.
En situación extrema: Al igual que con los demás perfiles, en caso

de “presión extrema” en la que sobreviene la crisis, todos los perfiles
invierten su rol al opuesto. Las personas de perfil azul que por lo
general son cuidadosas, precavidas y reflexivas, se moverán al eje de
los amarillos para hablar con elocuencia sobre qué se debería hacer
para salir de la situación.
6- ¿Qué les gusta?
Los parámetros: Les motiva que les hablen en cifras, con hechos, datos,
fechas y de manera concreta. Quieren total claridad sobre lo que se requiere,
lo que se espera de ellos y lo que no deberían hacer. Estas personas son
dadas a tener planes de contingencia.
El tiempo: Para ellos es importante ser reconocidos como una fuente de

información y de opinión confiable, lo que les permite ser respetados en
el ámbito en el que se desenvuelven, debido a la calidad de su trabajo. Se
sienten confiados ejecutando una tarea a la perfección, que reúna estándares
de calidad, así requiera tiempo.
La concentración: Su lugar de trabajo deberá proveerles tranquilidad.

Necesitan estar alejados de la presión para poder realizar rigurosos análisis,

leer y escribir con calma; evaluar los pro y contra para contrastarlos con
los planes de acción y todo aquello que les facilite definir su decisión.
La objetividad: Son eminentemente racionales, dan prelación a la lógica,

a las probabilidades y analizan la “causa-efecto” sobre sus decisiones,
apartándose de lo emocional. Tienen los pies sobre la tierra y suelen
proponer fórmulas no convencionales.
Orden en la oficina: Sus espacios serán sumamente organizados, limpios

a la vista. Sus carpetas estarán clasificadas y sobre su escritorio tendrán
priorizados los documentos por tema u orden de importancia. En el
panorama podrían divisarse certificaciones, organigramas o flujogramas
para realizar procedimientos.
Su pregunta favorita: ¿Por qué? Este cuestionamiento les permite llegar

hasta la raíz del asunto. Invita a la crítica, a evaluar la pertinencia de realizar
algo o no, a la reflexión de tipo racional y a la posibilidad de analizar por
qué las situaciones se han dado de una manera o cómo podrían hacerse
mejor en el futuro.
7- ¿Qué no les gusta?
La improvisación: No se sienten cómodos cuando deben resolver asuntos

“sobre la marcha”, sin programación o plan debidamente establecido.
Piensan que se incrementaría la posibilidad de cometer errores y perjudicar
su buena imagen ante la gente. Prefieren tomarse el tiempo para definir su
forma de proceder, planificar y evitar el azar.
El desorden: Les incomoda el desorden en todas las instancias: en las

reuniones cuando el interlocutor no tiene un hilo conductor o en los lugares
en donde haya cantidad de objetos dispersos en el espacio. En la vida
práctica, también irán en contra de los carros sucios, las prendas de vestir
con defectos, los computadores sin agrupación de datos y todo aquello que
no tenga parámetros establecidos como las organizaciones con procesos,
políticas y planes a medio hacer.
El riesgo: Son personas conservadoras, se inclinan hacia las cosas conocidas,

estudiadas, referenciadas y con todas las garantías posibles. Los territorios
inhóspitos, los mercados nuevos, los productos recién lanzados, las ideas
no demostradas, no son su mejor opción.

La prisa: Para las personas de perfil azul, la perfección toma tiempo.

Detestan la presión por fechas porque les implica afán, menos tiempo para
pensar, diseñar, probar y madurar su trabajo. Para ellos las fechas serán
apremiantes porque podría surgir el temido error que finalmente minaría
la credibilidad e incluso, el desgaste de refrendar la tarea desde el inicio.
Los errores: Si existe algo en lo que se empeña una persona de perfil azul
es que cuando se hable de ella, se haga referencia a que su trabajo está
bien hecho, que tiene criterio y lógica, que no improvisa, que es seria en
sus cosas, por eso le frustraría quedar mal ante los demás. Para los otros
perfiles, las equivocaciones pueden ser entendidas como algo que se da
inexorablemente como parte de cualquier proceso, pero para las personas
de este perfil, las fallas son equivalentes al fracaso y podrían sufrir de
“parálisis por análisis”.
Las imprecisiones: Desconfían de la ausencia de información, no creen

fácilmente en todo lo que se les dice. Las afirmaciones tales como: “un
mundo de gente”, “todos los clientes nos prefieren” o “nuestro producto
es perfecto”, les genera escepticismo y no superarán fácilmente que a
partir de su duda, se confirme que lo dicho no era cierto.
La subjetividad: Encuentran en la racionalidad la fuente para sobrevivir,

por eso entienden la realidad y se preparan para afrontarla. No se sentirán
seguros cuando conocen que se ha tomado una decisión basada en el
sentimiento porque saben que nubla la razón. Las afirmaciones como “me
dolió lo que me dijo”, “no me miró”, “mis clientes dicen que estarían felices
si lo hiciéramos así” o “si ellos lo hicieron, nosotros también deberíamos
hacerlo”, no les son argumentos suficientes para tomar una decisión.
En estas personas es diferente al de los demás perfiles debido a su

inexpresividad. Resulta interesante observar con atención la velocidad
con la que hablan, su limitado movimiento de manos, la cabeza y el cuerpo,
tal como se enuncia a continuación:
El cuerpo: Tienden a moverlo poco. Sus movimientos son controlados, tienen

una postura firme y en ocasiones, pueden presentar tensión corporal al
sentarse o al caminar con rigidez; evitarán ser bruscos y no inclinarán su
cuerpo al hablar, no manotearán para apoyar sus ideas. Poseen el control
de sus facciones, incluso rozando en la inexpresividad.
La mirada: La forma de ver a los demás puede ser percibida como distante
y a veces fría, evitarán mirar a los ojos del interlocutor por periodos
prolongados. Al hablar, primero estructurarán en su mente lo que van a

decir y elevarán un poco la mirada por encima del interlocutor, de forma

pensativa, en respuesta al grado de la preocupación o de la reflexividad
mientras piensan lo que van a decir.
La voz: Su tono durante la conversación es homogéneo y de bajo volumen.

Emplearán palabras específicas y elaborarán frases estructuradas para
expresar lo que piensan. Esta manera de hablar, en ocasiones, podría
dificultarles la conexión con sus interlocutores y se distraerán fácilmente
porque su estilo de comunicación no tiende a ser elocuente.
Espacio vital: Cuando interactúan con otras personas prefieren un trato

formal pero evadiendo el contacto físico y los movimiento fuertes o
exagerados de su cuerpo. Las personas de este perfil tienden a expresar
muy poco sus sentimientos o a tener manifestaciones públicas de afecto
hacia los demás. No importará si lleva muchos años conviviendo con su
pareja o si se tienen confianza con alguien, serán formales, firmes y
distantes, preferirán hacer uso de la palabra para expresar lo que piensan
y sienten.
Palabras más usadas: Estarán relacionadas con la calidad, el análisis y el

tiempo, a saber: riguroso, probado, estructurado, método, minucioso,
específico, seguro, lógico, orden, razonable, puntual, excelencia, limpieza,
claridad, validar, entre otras.
9- Trabajo en equipo
Reflexivos: Serán rigurosos, asumirán posturas reservadas, con cautela y

crítica. En las reuniones normalmente no hablarán más de lo necesario,
tomarán atenta nota o analizarán todo lo que se dice. Participarán para
expresar su desacuerdo, hacer preguntas de impacto o poner en evidencia
qué idea sería la mejor.
Pensamiento restrictivo: “Eso ya lo habíamos intentado”, “esto no funcionó

en otra organización”, “no tenemos plata para hacer lo que usted dice”,
son algunos de los ejemplos de las afirmaciones de las personas de este
perfil, quienes generalmente contemplarán el peor escenario para evitar
que el equipo tome medidas precipitadas.
Prudencia: Antes de hablar, pensarán bien lo que van a decir y se tomarán

algunos segundos para responder de manera coherente lo que se les pregunta.

Para emitir un concepto, primero escucharán, harán preguntas, pedirán

hechos y datos; o decidirán no opinar en caso de no poseer la información
necesaria.
Callados: Las personas de perfil azul son de pocas palabras. En ellos aplica
el conocido adagio “ser dueño de lo que se calla y esclavo de lo que se
dice”. Serán breves al responder, preferirán contestar con monosílabos y
utilizarán términos precisos para expresar sus ideas.
Tono de voz: Emplearán un tono constante al expresarse. Darán más valor

a las palabras que al tono, lo que podría ocasionarles que se pierda la
atención de los miembros de su equipo porque no les llegarán con fuerza.
- Cuando van a tomar una decisión: “Preferiría tomarme un tiempo para

investigar, antes de tomar una decisión al respecto”
- Para solucionar un problema: “Voy a considerarlo desde todos los puntos

de vista”
- En repuesta a un cumplido: “Es bueno saber que el trabajo bien hecho

sea valorado aquí”
- Durante la retroalimentación: “No es mi culpa. Advertí que si no lo hacíamos

con tiempo y tomando precauciones, esto iba a suceder”
- Cuando quieren que se les delegue: “Espero que se pueda realizar con
calma y bien hecho”
- Cuando quieren ser motivados: “Deme tiempo para pensarlo, revisarlo y

hacerlo correctamente”
La información: Prefieren la claridad a través de una buena organización

y clasificación de la información, esto es: cuentas bien elaboradas, ideas
ordenadas y datos en tiempo real. En consecuencia, les impacienta recibir
conclusiones sin antecedentes, información confusa, incompleta, incorrecta
o tardía.
Los análisis objetivos: Les gustan las cosas bien hechas, se inclinan hacia

la planeación, el estudio del entorno, las estadísticas, los testimonios de

personas respecto a lo que ha sucedido en el pasado, los diagramas de flujo,
las rutas críticas, los planes de contingencia, los mapas de riesgo, los
protocolos de seguridad y todo cuanto les permita el logro de los objetivos
sin contratiempos.
Tiempo: Para las personas de este perfil “las cosas buenas toman tiempo”.
Preferirán no comprometerse con fechas hasta estar totalmente seguros
que lo que quieren hacer funcionará a la perfección. En caso de ser
inevitable y deban asignar fechas, procurarán que sean los más lejanas
posibles de tal forma que puedan asegurar la calidad y evitar presiones.
Tácticos: Estas personas rehuirán a la confrontación y ofrecerán escucha

activa. Con ello evitarán desgastes y les dará tiempo para pensar qué hacer,
qué decir, cuándo intervenir y lo más importante, cómo actuar de forma
estratégica con la información que poseen, para salir bien librados de la
confrontación.
Racionales: Durante la confrontación, emplearán la lógica, argumentarán

soportados en hechos y datos con el fin de defender su punto de vista y exigir
sus derechos de forma irrefutable. Evitarán hacer uso de comentarios
hirientes o de incurrir en ataques personales.
Ecuánimes: Las personas de perfil azul buscan la justicia en la

confrontación. No asumen como ataque personal las diferencias, tampoco
pretenden ganar territorio que no les pertenece. Serán contundentes e
inflexibles en la exposición de sus argumentos pero son capaces de dejar
atrás estas situaciones, sin tener que cargar con el lastre emotivo y que
ello afecte las relaciones futuras con las personas con que las sostuvieron
el conflicto.
Agudos: Durante el conflicto se expresarán con frialdad, seriedad y en

algunos casos, recurrirán al sarcasmo o a la ironía. Cuando la situación
llega al extremo, hablarán sin interrupción para dejar en claro sus
argumentos y convencer a la contraparte acerca de su punto de vista.
Evasivos: Como es usual en ellos, en la confrontación manejarán la

resistencia pasiva, es decir, no argumentarán directamente, no expresarán
en público su desacuerdo, ni mucho menos atacarán en frente de los demás,

a menos que sea necesario. Sus armas ante el conflicto probablemente

sean la retención de la información, no realizar las tareas que se les pide
o la evasión de la acción.
13- ¿Cuál es su estilo de negociación?
Recelo: En la negociación tienden a ser cautelosos, parcos y en ocasiones,

distantes. Estas actitudes podrían generarles dificultades con su interlocutor
porque la empatía no se daría fácilmente. Las personas de este perfil
actuarán de esta manera con el fin de emplear los primeros momentos de
la interacción en el análisis de la situación, de la contraparte y de los pro
y contra de la situación.
Preparados: Antes y durante el proceso de la negociación, planearán y

tendrán en cuenta aspectos como los intereses de las partes, las intenciones
reales, los beneficios, el punto de equilibrio, entre otros. Se harán a una
idea de lo que deben lograr y hasta dónde podrían ceder o negarse a las
ofertas y pretensiones de la contraparte.
Inflexibles: Una vez que hayan sentado su posición, no la cambiarán

fácilmente, así ello implique tirar por la borda la negociación y las
relaciones con la contraparte se puedan ver afectadas. Tienden a ser
personas rígidas, estrictas y con la tendencia a basarse en paradigmas
establecidos.
Comprando: Serán cautelosos, pedirán garantías, harán pruebas, solicitarán

constancias y estadísticas, se documentarán antes de adquirir cualquier pro-
ducto o servicio. No se dejarán llevar por el qué dirán, si es un producto que
está a la moda o porque tengan alguna relación con el vendedor.
14- ¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Racional: Si son líderes se inclinará por dirigir a su grupo de manera

inteligente, pensarán muy bien lo que van a hacer y serán conscientes
de lo que quieren lograr. Orientarán a su equipo con argumentos lógicos
hacia la consecución de los objetivos.
Exigente: Probablemente sean difíciles de complacer, irán directo a los

detalles, se fijarán en los errores, las fechas, los números y que la
presentación de las cosas sea impecable. Cuando las personas a su cargo
realizan el trabajo como se espera, los jefes de perfil azul difícilmente
ofrecerán retroalimentación positiva, se manifestarán cuando algo anda
mal y no cuando las cosas están bien hechas.

Incredulidad: Las personas concienzudas no se adaptan rápidamente a

los cambios sin haber establecido un plan. Los cuestionarán porque no les
gustará “cambiar porque sí”, mantendrán lo que conocen para evitarse
desgastes y traumatismos. En caso de que el cambio sea necesario o
inevitable, procurarán tener previstos todos los escenarios para manejar
los contratiempos.
Contingencia: Si de cambios se trata, las personas de este perfil pensarán

que algo podría salirles mal. Actuarán con precaución, dudarán de todo y
de todos, y pensarán las decisiones una y otra vez. Tendrán dificultades
para asumir el cambio de forma rápida y al querer reducir los riesgos, también
podrían reducir las oportunidades. Finalmente asumirían el cambio, pero
necesariamente no será el más promisorio o el más seguro para ellos.
16- ¿Cómo tienden a tomar las decisiones?
Conservadores: En la toma de decisiones su principal objetivo es reducir

los riesgos, actuarán de forma convencional, apoyados en lo que ya conocen
y se tomarán el tiempo para establecer planes que mitiguen cualquier
eventualidad.
Perfeccionistas: Una de las principales dificultades para estas personas en

la toma de decisiones es que podrían presentar “paralasis por análisis” o
como diría Voltaire, se enfrentarían a situaciones en donde “lo perfecto
es enemigo de lo bueno”. Si bien esta forma de proceder ofrece mayor
seguridad y calidad, en algunos casos podría ser desventajosa porque hay
oportunidades que no dan espera.
17- ¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?
Baja emotividad: La personas de perfil azul tienden a darle más prelación

a lo que piensan que a lo que sienten, al momento de interactuar con los
demás. Estarán centradas en que las cosas se hagan bien hechas.
Frialdad: De igual manera no solo son racionales frente a sus emociones,

también al interactuar. Darán prelación a lo que piensan y a lo que se debe
hacer que a vigilar el estado anímico de los demás. Por lo general, para
ellos la lógica está por encima de los sentimientos.

Prácticos: En conclusión, la tendencia de las personas de este perfil es a

tener una baja emotividad y con su interlocutor. Sin embargo, cuando se
percatan de que la situación podría generar enojo o malestar en el otro y
que esto podría afectar la calidad de lo que desean, probablemente busca-
rán ser más relacionales, para no alejarse de su propósito y hacer que las
cosas se cumplan de forma correcta.
18-¿Cómo emprenden las iniciativas?
Calculadores: Harán un análisis exhaustivo. Su fuerte estará más en la

planeación que en la ejecución y se centrarán en observar, analizar y
auditar.
Defensivos: Cuando fallan en el cumplimiento de algún objetivo, las

personas de perfil azul se atrincherarán y buscarán salvar su responsabilidad,
expresarán una y otra vez las razones por las cuales no se dieron las cosas,
más que en asumir el riesgo de intentarlo nuevamente.
19- ¿Cuál es su estilo de ventas?
Metódicos: Venderán por medio de preguntas lógicas y ejerciendo el

control de la situación, se tomarán el tiempo de esperar a que la persona
decida. La dinámica será escuchar las necesidades del cliente y después
realizar la presentación del producto o servicio.
Técnicos: No se detendrán en hacer fluir la empatía con el cliente, en

cambio presentarán el producto con formalidad y cierto distanciamiento.
La “venta de impulso”, en la cual es fundamental el relacionamiento y la
confianza, no es apta para las personas de este perfil, mientras que
sí tendrían un gran potencial en la venta de productos técnicos, las
licitaciones o en el manejo de información de tipo transaccional para
cerrar los negocios.
20-¿Cómo son cuando deben atender a un cliente?
Serios: Serán mesurados y formales en el trato con los clientes. Prestarán

un servicio adecuado, basado en la calidad entre tanto tengan el control del
entorno, conozcan los estándares del servicio y dispongan de los recursos y
las herramientas para ofrecer al cliente lo mejor.
Precisos: Las personas de este perfil le dirán con claridad al cliente lo

que se puede y no se puede hacer, así con ello le generen inconformismo,
pero dejarán establecido el alcance del producto, de la atención y de los
compromisos.


para el perfil azul, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:
Objetivo
Capacidad para no dejarse influir por consideraciones personales en sus
juicios o en su comportamiento.
Perfeccionista
Habilidad para hacer mejoras indefinidas a un trabajo sin considerarlo
totalmente acabado.
Riguroso
Destreza para actuar con exactitud y precisión.
Exigente
Facultad para demandar que las cosas se hagan cada vez mejor.
Exacto
Aptitud para actuar con precisión y con veracidad.
Analítico
Habilidad para descomponer las partes de un todo y llegar a conclusiones
acertadas.
Preciso
Competencia para actuar sin cometer errores.
Metódico
Capacidad para actuar paso a paso, de forma ordenada.
Ordenado
Facilidad para poner cada cosa en el lugar adecuado.
Formal
Aptitud para actuar con seriedad y siguiendo los protocolos.
Planificador
Capacidad para pensar y organizar lo que se va hacer de forma inteligente.
Ecuánime
Habilidad para actuar con imparcialidad y equilibrio en las circunstancias.

2. Sus Fortalezas
Objetivos: La manera en que hacen uso de la imparcialidad es destacable.

Puede asignarles labores en donde deban emitir conceptos, analizar
ventajas y desventajas de una decisión, ser mediadores y salvaguardar
la equidad o definir con sensatez el mejor camino a tomar.
Rigurosos: En su trabajo son perfeccionistas, pueden darle soporte en la

revisión de los proyectos e imprimirán su sello de calidad.
Realistas: Las facultades de ser previsivos y considerar las situaciones tal

como son, les servirá para tener el control y contribuir a que el equipo no
se desborde en proyectos que podrían traer consecuencias en el futuro por
no haberlos dimensionado adecuadamente.
3. Sus Limitaciones
Pesimistas: Su excesiva capacidad para prever qué podría salir mal, podría
ocasionar pesimismo en el equipo de trabajo e impedir que se aborden
nuevas oportunidades a raíz del temor infundado de que probablemente
nada saldría bien.
Meticulosos: La excesiva minuciosidad podría hacerles perder la grandeza

del horizonte, sería conveniente guiarlos para evitarles que “por querer
cantar tan fino, no les salga la voz”.
Incrédulos: La desconfianza exagerada les podría impedir conocer personas,

explorar otros territorios, adoptar nuevas tecnologías o probar más
productos. Es importante hacerles caer en la cuenta de que algunas veces
será necesario correr el riesgo para acceder a nuevas oportunidades.
Inspiración: Probablemente a las personas de perfil azul se les dificultará

ser inspiradoras, debido a que tienden a tener un pensamiento restrictivo
y ser demasiado precavidas. Su tono al hablar y bajo nivel de emotividad

impediría que sus palabras lleguen a las personas para motivarlos.
Comunicación: El volumen bajo de la voz, el tono muchas veces

monótono y su inexpresividad, no los posiciona como personas asertivas en
la comunicación.
Motivación: Como lo había mencionado, estas personas tenderán a

comunicarse de una manera racional y parca. Difícilmente para captar
la atención de una audiencia, recurrirían a hacer uso de sus sentimientos
o sensaciones para impregnar energía, entusiasmo, alegría y vitalidad,
condiciones básicas para llamar la atención en los demás.

07
Capítulo
¿Cómo me perciben realmente

los demás?

Capítulo 7 ¿Cómo me perciben realmente
los demás?
El mundo no es solo del color que usted lo ve
¿Qué son las percepciones?
Pueden entenderse como “verdades relativas” porque se basan en la forma

como una persona percibe a los demás, a las situaciones, a las prioridades,
a los intereses o a las mismas preocupaciones, entre otras. Es importante
comprender que cada individuo percibe de manera diferente, así evitará
la frustración y respetará las expectativas ajenas.
La “Metodología del Lenguaje de los Colores” permite tener ese acercamiento

para interpretar las percepciones y obtener una clara descripción sobre la
forma en que las personas ven a otras. Plantearé algunas técnicas a través de
las cuales se podrá visualizar el color de los perfiles, determinar qué los
mueve, qué deberían hacer y qué deberían evitar para lograr una mejor
interacción.
La técnica para anticiparnos a las percepciones se basa en dos factores

clave: El primero, es saber que hay personas activas y otras pausadas y
el segundo, es identificar que unas personas se inclinan más por aspectos
racionales y otras, por sentirse bien y hacer sentir bien a los demás.
Como en toda interacción, se presentarán dificultades por disparidad de

carácteres, por ejemplo: entre una persona de perfil azul (pausada-racional)
y una persona de perfil amarillo (activa-emotiva) o entre alguien de perfil
verde (pausada-emotiva) y una persona de perfil rojo (activa-racional).
El tema de las percepciones está basado parcialmente en los siguientes

libros: “Understanding How Others Misunderstand You” escrito por Ken
Voges y Ron Braund, y “How to Read a Person Like a Book: Observing Body
Language to Know What People Are Thinking”, escrito por Gerard I. Nierenberg
y Henry H. Calero, Gabriel Grayson.
¿Por qué son tan importantes las percepciones?
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva (2007), hace referencia

a que en solo segundos, las personas pueden hacerse a una idea clara y
muchas veces acertada sobre una persona o una situación porque la mente
logra integrar a gran velocidad los conceptos culturales, el aprendizaje
y las experiencias pasadas para emitir un concepto sobre alguien o algo.

Capítulo 7 ¿Cómo me perciben realmente los
demás?
Ahora bien, si es inevitable que las personas se hagan una idea de nuestra
personalidad con una breve interacción, ¿Cómo saber qué tipo de percepción
fue la que se formaron respecto a lo que somos? Es aquí precisamente donde
el lenguaje de los colores ofrece una serie de percepciones básicas que se
presentan en 16 tipos de escenarios posibles.
La forma en que miramos, hablamos, las posturas corporales que adopta-
mos, cómo expresamos credibilidad o entusiasmo hacia una idea, nos per-
miten inferir aspectos sobre el interlocutor, pero a menudo las personas
ignoran este valioso insumo de información porque al interactuar no se per-
catan de ello.
Para lograr empatía entre dos personas a través del método de los colores,
basta combinar de forma apropiada los elementos que coinciden entre
ambos y neutralizar los que les diferencia. Por ejemplo, a las personas
de perfil rojo y las del amarillo las unen las actividades que requieren
prisa porque son activas, las personas de perfil verde y las del azul logran
sinergia en las actividades que requieran calma, debido a que ambas son
pausadas; las personas de perfil azul y las del rojo tendrán compatibili-
dad en actividades basadas en la lógica porque tienden a ser racionales y
finalmente, las personas de perfil verde y amarillo, tendrán su punto de
encuentro en actividades que involucren la sensibilidad humana porque
ambas son emotivas.
¿Cómo impactan sus relaciones con los demás?
El estilo de las comunicaciones de las personas cambia considerablemente

entre unos perfiles y los otros, dependiendo del interlocutor y del entorno en
donde se encuentren. Las personas de perfil rojo se comunicarán directo al
asunto, las del perfil amarillo lo harán de manera espontánea, animada y
variada; las personas de perfil verde escucharán y participarán con calma,
y las de perfil azul, se comunicarán con precaución y de manera racional.
Igualmente ocurrirá cuando trabajan en equipo, sus características

impactarán a los unos con los otros, esto podría generar distanciamiento
o sinergia dentro del grupo. Las personas de perfil rojo ejercen presión,
las de perfil amarillo son las que inyectan motivación, las personas de
perfil verde asumen un rol conciliador y las de perfil azul, darán un orden
al grupo.
Pero en la entrega de resultados del equipo y cómo cada individuo percibe

y contribuye a ello, también estará ligado al perfil. Se pueden presentar

los demás?
situaciones de estrés y frustración en el equipo, debido a que cada uno

tiene un foco diferente: el perfil rojo busca el resultado, muchas veces
insistiendo sobre la gente; los del amarillo darán los resultados a través de
la gente, las personas de perfil verde se centrarán más en el proceso que
en los resultados y las del perfil azul, consideran que entre más tiempo
tengan, mejores serán los resultados.
Para comprender a profundidad por qué surgen y cómo darle manejo a estas
situaciones, presento el mapa de los 16 tipos de percepción, el cual se
genera a partir de la combinación de los cuatro colores esenciales de los
perfiles:
1. Rojo: ¿Eficiente o intenso?
Como ve el al
Perfil Perfil
Territoriales
Rojo Rojo
Perfil Perfil
Duros y Directos
Am
arillo Rojo
Perfil Perfil
Impositivos e Intensos
Ve r d e Rojo
Perfil Perfil
Arriesgados y Acelerados
Azul Rojo
¿Cómo ven los rojos a los mismos rojos?
Perciben a los de su propio perfil como territoriales porque siembre buscarán

el control. Ejercerán soberanía en cuanto puedan; para ellos todo es un
recurso a proteger en aras de lograr los resultados. Lo harán con las
funciones que tienen a su cargo, con el presupuesto que les ha sido
asignado, en su oficina, con las personas que supervisan, en los niveles
de responsabilidad y en la toma de decisiones.
Entre los mismos rojos lucharán por dividirse el espacio y hacerle saber a
su contraparte hasta dónde le es permitido llegar, podrán presentarse
choques cuando las fronteras no estén claras o cuando se tiene la oportunidad
de expandirlas. Con frecuencia habrá debates o choques entre ambos,
debido a la forma en que toman las decisiones, pero por fortuna lo superarán
rápidamente hasta que se presente el próximo choque.

demás?
¿Cómo ven los amarillos a los rojos?
Los ven como personas duras y directas. Para un perfil amarillo que goza
del aprecio del equipo, es sensible, motivador y generador de entusiasmo,
encontrarse con un perfil rojo puede ocasionarle un gran impacto, debido
a que el rojo le dirá lo que piensa, le presionará cuando las cosas no van
bien e insistirá hasta lograr lo que busca. La escena a presenciar es que
las personas de perfil amarillo saldrán afectadas y tristes de la oficina de
un perfil rojo.
¿Cómo ven los verdes a los rojos?
Los perciben como impositivos e intensos. Las personas de perfil verde

buscan actuar con calma y sin afán, evitan al máximo las confrontaciones,
mientas que las personas de perfil rojo tienden a ser impacientes, fuertes,
impositivas y altamente controladoras. Si llegara a presentarse una situación
en donde el perfil rojo haya confrontado públicamente a un perfil verde, este
último guardará silencio y detrás del silencio, el malestar podrá durarle
meses o años, sin que el perfil rojo se percate de ello.
¿Cómo ven los azules a los rojos?
Arriesgados y que quieren todo para ¡ya! Los de perfil rojo hacen las cosas
con agilidad, conquistan nuevos territorios, se mueven rápido y cambian lo
que no les funciona. Entre tanto, las personas de perfil azul tienden a ser
conservadoras, precavidas, sigilosas y perfeccionistas, se toman el tiempo
para hacer bien hecho su trabajo. Por esta razón, percibirán a los rojos
como impacientes y osados. Es posible que en una reunión de trabajo, un
perfil azul exija más tiempo para hacer su labor bajo el argumento de que
la prontitud podría afectar el buen resultado de lo encomendado. Para
un perfil rojo, esta respuesta le significa pérdida de oportunidades y le
sugerirá hacerlo bien hecho, pero rápido.

los demás?
2. Amarillo: ¿Popular o disperso?
Como ve el al
Perfil Perfil
Politícos y Dispersos
Am
Rojo arillo
Perfil Perfil
Con ansias de Protagonismo
Am
Am arillo
arillo
Perfil Perfil
Desordenados y Sin foco
Am
Ve r d e arillo
Perfil Perfil
Poco Rigurosos y demasiado
Azul
Am
arillo Confiados
¿Cómo ven los rojos a los amarillos?
Los consideran demasiado políticos y dispersos. Mientras que una persona

de perfil rojo tiende a decir lo que piensa sin rodeos, a focalizarse en sus
objetivos y a cambiar lo que se tenga que cambiar para lograr lo propuesto;
la persona de perfil amarillo buscará las palabras más amables para decir
las cosas o no irá al fondo del asunto para evitar herir susceptibilidades. Los
rojos entenderán estas actitudes como retórica y que su nivel de tolerancia
raya, incluso, con la gente que no le da resultados.
Podría presentarse que, durante una evaluación de resultados, la persona

de perfil amarillo utilice todo tipo de argumentos para defender a su equipo
y pedirá tiempo para que las personas tomen correctivos y logren los
objetivos. Una persona de perfil rojo resolverá la misma situación ya sea
por medio de la remoción de cargos o fijando un plazo para los resultados.
¿Cómo ven los amarillos a los mismos amarillos?
Con ansias de protagonismo. Ambos emplean comportamientos llamativos,

manejan el sentido del humor, su lenguaje estará impregnado de optimismo
y probablemente, sus conversaciones sean bastante divertidas y empáticas.
Las dificultades surgirán cuando una de las dos personas obtiene cierta
visibilidad en comparación con la otra, esta última se cuestionará por qué
no ha sido reconocida y podría dar cabida a los celos.

demás?
¿Cómo ven los verdes a los amarillos?
Desordenados y sin foco. Como las personas de perfil verde tienden a ser
sistemáticas y rutinarias en la ejecución de los procesos establecidos,
percibirán a las personas de perfil amarillo como dispersas, desorganizadas
y habladoras.
Para los verdes es preocupante saber que los amarillo no tienen claridad
sobre lo que van a hacer. Se podría presentar la escena de un amarillo que
con entusiasmo propone nuevas ideas, pero ante el perfil verde se generará
resistencia pasiva porque no querrá que se inicien nuevos proyectos hasta
haber concretado las otras iniciativas que el perfil amarillo presentó en el
pasado.
¿Cómo ven los azules a los amarillos?
Los perciben como personas poco rigurosas y demasiado confiadas. Los

de perfil azul se inclinan hacia el orden, son meticulosos, precavidos y
perfeccionistas, mientras que las personas de perfil amarillo tienden a ser
imaginativas, apasionadas, dispuestas, abiertas a las ideas de los demás y
le dan mucha importancia a lo que se piensa y se dice sobre ellos.
Cuando una persona de perfil amarillo habla sobre una idea que le
entusiasma, no escatimará palabras e intentará persuadir a su equipo
para que ésta se lleve a cabo. Hasta que el perfil azul hace su entrada
triunfal… y cuestiona con escepticismo los recursos que se invertirán
para llevar a cabo dicha propuesta o sobre las garantías que se tendrían
al ejecutarla.
3. Verde: ¿Amable o inseguro?
Como ve el al
Perfil Perfil
Hipersensibles a la Presión
Rojo Ve r d e
Perfil Perfil
Renuentes al Cambio
Am
arillo Ve r d e
Perfil Perfil
Armoniosos
Ve r d e Ve r d e
Perfil Perfil
Demasiado democráticos
Azul Ve r d e

los demás?
¿Cómo ven los rojos a los verdes?
Los perciben como hipersensibles a la presión. Los rojos se basarán en

su exigencia, franqueza y pragmatismo para sustentarlo. Las personas de
perfil verde tienden a ser serenas, democráticas, dadas hacia los
sentimientos de los demás y, en algunos casos, permisivas con el fin
de evitar confrontaciones.
Para un perfil rojo, los verdes son dóciles y frágiles bajo presión. Esto se
hace evidente cuando el primero refiere argumentos, exigencias y palabras
duras hacia el segundo, que preferirá guardar silencio, desatando la impaciencia
en la persona de perfil rojo y resistencia pasiva, en la persona de perfil verde.
¿Cómo ven los amarillos a los verdes?
Renuentes al cambio. Así son entendidos por las personas de perfil amarillo
en respuesta a la resistencia pasiva de las personas de perfil verde. En los
amarillos prima la innovación, el gusto por la diversidad, las aventuras,
relacionarse con nuevas personas y vivir experiencias diferentes cada día.
Los verdes se sienten cómodos con sus rutinas, gustan de la protección que
les brinda el entorno que conocen y se rigen por las mismas cosas que les
transmiten seguridad y estabilidad. La persona de perfil amarillo entenderá
estas actitudes como indecisión frente al cambio y posesividad respecto a
lo que conocen.
Para ejemplificarlo, imagine que un jefe de perfil amarillo llega inspirado a

la reunión con su equipo de trabajo para exponerles y motivarles respecto
a un nuevo proyecto que está dando resultados en otras organizaciones. La
persona de perfil verde no dará espera e intervendrá para manifestar con
autoridad: “¿Más ideas?, a este ritmo ¿Cuándo vamos a terminar de hacer
las otras cosas que nos pidió?”
¿Cómo ven los verdes a los otros verdes?
Se perciben como armoniosos porque tienden a ser amistosos, colaboradores,

solidarios, discretos y pacíficos. Trabajarán a un ritmo pausado, en un
ambiente estable y democrático. Esta situación, si bien puede proporcionar-
les un entorno agradable, también podría generarles dificultades debido a que
inevitablemente las situaciones son cambiantes e implicarán mejoras, traerán
retos y habrá presión por los resultados.

demás?
Estas personas del mismo perfil podrían generar pérdidas o riesgos de

subsistencia para los programas o proyectos que ambos manejan, debido
a la carencia de presión por resultados que ninguno de los dos logrará
imponer.
¿Cómo ven los azules a los verdes?
Democráticos. Las personas de perfil azul perciben así a las personas de

perfil verde, además de su notable docilidad. Los de perfil azul, aunque
pueden llegar a ser igual de pausados a los verdes, serán más racionales,
fríos en sus análisis, impersonales y exigentes. Por otro lado, los de perfil
verde tenderán a ser cordiales y condescendientes con los demás. Esto
lo podría interpretar el perfil azul como un sinónimo de sumisión y
maleabilidad.
La persona de perfil azul pensará del perfil verde que sus niveles de exigencia
con el grupo son insuficientes, dudará del cumplimiento de las normas de
las personas que tiene bajo su responsabilidad y que por, querer darle gusto
a todos, tarde que temprano podría perder el control de su área.
4. Azul: ¿Riguroso o dogmático?
Como ve el al
Perfil Perfil
Demorados y Cautelosos
Rojo Azul
Perfil Perfil
Incrédulos y Difíciles de
Am
arillo Azul
complacer
Perfil Perfil
Fríos y Distantes
Ve r d e
Azul
Perfil Perfil
Racionales y Moderados
Azul Azul
¿Cómo ven los rojos a los azules?
Demorados y cautelosos. A las personas de perfil rojo les gustan las cosas
bien hechas y a la menor brevedad posible, si para lograrlo deben correr
riesgos, estarán dispuestos a incurrir en ellos. Las personas de perfil azul

los demás?
son excesivamente cautelosas, quieren planear bien, hacer las cosas pasos
a paso, seguir los procedimientos, eliminar el margen de error y revisar
una y otra vez, lo cual les tomará más tiempo. Por esta razón, los rojos
los percibirán como personas poco prácticas y defensivas ante las críticas.
Podrá ocurrir que en una sesión de control de avances de un proyecto,

el colaborador de perfil azul le pida más tiempo a su jefe (perfil rojo),
argumentando que la calidad y las cosas bien hechas se demoran, y será
enfático en manifestar que los errores que se puedan presentar a raíz de
la premura, no serán su responsabilidad.
¿Cómo ven los amarillos a los azules?
Las personas de perfil amarillo ven a los de perfil azul como incrédulos
y difíciles de complacer. Los de perfil amarillo tienden a ser acelerados,
visuales, comunicativos y dispuestos, mientras que los de perfil azul serán
pausados, meticulosos y prudentes.
En la vida práctica, se podrán apreciar estas diferencias durante una

presentación a cargo de un perfil amarillo, en la cual invirtió tiempo y
esfuerzo. En la retroalimentación hecha por su jefe (perfil azul), difícilmente
le dará créditos y se enfocará en los errores que pudo evidenciar.
¿Cómo ven los verdes a los azules?
Como personas frías y distantes. Estas serán unas características notorias

en las personas de perfil azul, a diferencia de ellas, las del perfil verde son
cordiales, solidarias, colaboradoras, joviales y amistosas. Para ellas, los
azules además serán calculadores, circunspectos, impersonales y duros en
el trato. Es posible que una persona de perfil verde caiga en el desánimo
al trabajar con una persona de perfil azul porque no le demostrará
sentimientos de aprecio o aceptación, así haya pasado el tiempo.
¿Cómo ven los azules a los mismos azules?
Se verán como racionales, moderados y con quienes se pueden establecer

conversaciones porque cada uno se sentirá confiado en expresar sus puntos
de vista y sobre ellos generar debates. No obstante, podrían presentarse
inconvenientes por causa del excesivo dogmatismo o la rigidez mental de
ambas partes, ninguno cederá en sus posiciones y se creará resistencia.

demás?
5. Investigaciones
THT - Investigación Percepciones
Estudio acerca de los niveles

de alineación realizado
con 50 parejas con más
de 2 años de matrimonio.
Aplicación Vs. Observación:
Tipo de Estudio: Con el objetivo de poner en evidencia el tema de percepciones

entre las diferentes personas de los diferentes perfiles, realizamos una
investigación cuantitativa entre parejas.
Población: El presente estudio evaluó a 50 parejas conformadas, con un tiempo

de convivencia mínimo de 2 años.
Herramientas: Para la evaluación del autoconcepto se empleó un instrumento

especial realizado por THT - The Talent System, el cual está basado en la
metodología del Lenguaje de los Colores y es de aplicación personal. El
instrumento está conformado por 30 grupos de respuestas de 4 alternativas
cada uno. Para la evaluación de la percepción de la pareja a contrastar, se
empleó otro instrumento de aplicación, mediante la observación, el cual
constó de 15 ítems de acuerdo con el tiempo de convivencia, edad, nivel de
estudios alcanzados, ocupación, la tenencia de hijos y la convivencia previa
con otras parejas.
Hipótesis de trabajo: Las parejas que llevan más años de convivencia tienen un
mayor conocimiento mutuo lo cual afecta sus relaciones.
Procedimiento: Una vez se obtuvo consentimiento escrito de las parejas,

se solicitó que se aplicaran dos cuestionario: uno donde cada persona se
escribía a sí misma y otro en el que describía a su pareja.
Conclusiones:
A Las personas mayores tienden a lograr un mayor conocimiento de sí

mismos y de los demás.
B Las personas casadas describen mejor a su pareja que así mismas.

los demás?
C Las personas divorciadas, es decir, aquellas personas que han atravesado

por diferentes procesos de convivencia previa, tienden a manifestar un
mayor conocimiento de sí mismas y de sus parejas.
D Las personas con hijos tienden a manifestar un mayor conocimiento de

sí mismas y de sus parejas.

08
Capítulo
De niño a adulto: ¿Cambia
el temperamento?

Capítulo 8 De niño a adulto: ¿Cambia el
temperamento?
Descubra de qué está hecho usted
1. Los Colores en la infancia
¿Cómo se constituye la personalidad?
La personalidad hace referencia a la singularidad de cada individuo. Esta

particularidad es el resultado de sus emociones, sentimientos, rasgos,
patrones de conducta y autoimagen. Está determinada por factores tanto
heredados (biológicos), como aprendidos.
La personalidad que está influenciada por factores culturales, psicológicos

y biológicos durante los primeros años de la vida del individuo. Sigmund
Freud (1856-1939) “padre del psicoanálisis”, planteó que es aquí en donde
se deriva el desarrollo inconsciente psicosexual; para Carl Rogers (1902-
1987), es la autorrealización; Jean Piaget (1896-1980), hizo referencia al
desarrollo cognitivo del niño, y Erick Erickson (1902-1994), a las influencias
sociales de tales como: Confianza básica Vs. Desconfianza, Autonomía Vs.
Vergüenza y duda, Iniciativa Vs. Culpa, Laboriosidad Vs. Inferioridad,
Identidad Vs. Confusión de rol, Intimidad Vs. Aislamiento, Generatividad
Vs. Estancamiento e Integridad Vs. Esperanza aspectos sobre los cuales
realizamos los siguientes planteamientos.
Dentro de los factores que configuran la personalidad, se encuentran los

siguientes:
Factores prenatales
Son fundamentales en la definición de la personalidad y tienen que ver con

los factores genéticos, la capacidad intelectual y la incidencia del ambiente,
así como con el nivel de emocionalidad, el estrés, la salud y los hábitos
alimenticios de la madre durante el embarazo, entre otros factores que
influyen de manera categórica.
De igual forma la historia genética tiene un impacto sobre las personas ya

que es importante entender que todos los patrones de los padres tanto
físicos, químicos y comportamentales quedan grabados en el ADN y que
esta información es transmitida entre generaciones.

temperamento?
El entorno sociocultural
La cultura entendida como la serie de normas, convicciones, símbolos,

costumbres y formas de ver el mundo, se constituye en un aspecto clave
en la construcción de la personalidad del individuo.
De igual forma, es importante anotar que el entorno impacta de forma

directa los patrones de comportamientos y psicológicos el cual incide en
la formación del carácter con el que el niño se desenvuelve; de forma
diferente para cada familia o grupo social.
Carácter
La palabra carácter viene del griego “kharakter” que significa “el que graba”.
Trasladado a la personalidad, el carácter es el sello de cada persona y
se basa en el estilo del individuo, en la formación que ha recibido en
la infancia, en la influencia de los ámbitos como el hogar o el colegio.
Existen diferentes tipos de carácter que se clasifican dependiendo de la
forma en que las personas asumen las situaciones de la vida, positiva o
negativamente.
Los rasgos
La teoría de los rasgos propone que no existe un número definido de tipos

de personalidad. Señala que las personas tienen diferentes características
que las hacen únicas, como la ansiedad, la independencia, la sociabilidad,
entre muchas otras. Las personas también se diferencian por tener rasgos
cardinales, centrales y secundarios.
La maduración
El patrón de comportamental se va desarrollando por medio comportamientos

evidenciados o encubiertos (pensamientos) en la medida que la persona va
creciendo y se adapta a los ambientes y sus exigencias. Esto se moldea
principalmente en los primeros años su vida, siendo la infancia y la niñez
las etapas que tienen un mayor impacto, ya que el ambiente juega un papel
fundamental en la determinación de sus patrones comportamentales
adaptativos que muchas veces se convierten en mis patrones marcadores
dependiendo de la intensidad y la frecuencia con la que tenga que manifestar
y evidenciar dichos comportamientos.

temperamento?
El temperamento
Puede concebirse como la influencia que tienen los agentes bioquímicos

del organismo en la determinación del comportamiento. Lo condiciona la
genética porque incide en las respuestas motivacionales del individuo y
éstas; a su vez, serán moldeadas parcialmente a través del aprendizaje.
El temperamento y su clasificación, fue abordado por Hipócrates en el 400
A.C. por medio de la “Teoría de los Cuatro Temperamentos”. Esta valiosa
e histórica contribución, sentó las bases de la definición de los temperamentos
(colérico, sanguíneo, melancólico y flemático) que posteriormente
retomaría el modelo DISC y en el que está basado el presente libro.
“El Lenguaje de los Colores” propone una metodología que describe

parcialmente la personalidad del individuo, especialmente sus rasgos y
el temperamento, pero no aborda los factores prenatales, el entorno
socio cultural, la maduración y el carácter del individuo, descritos
anteriormente. Por esta razón, en el presente capítulo, abordaremos el
comportamiento del ser humano durante la infancia, la adolescencia, la
madurez y la vejez.
Es importante aclarar que el comportamiento tiene muchas corrientes y

aproximaciones, por medio de las cuales lo único en lo que sí coinciden
es que el comportamiento no es predecible en su totalidad, no obstante
lo anterior este puede ser interpretado de muchas formas, siendo el
lenguaje de los colores una de ellas, razón por la cual no se deberá
ver cómo una verdad absoluta, sino más bien como una guía que podría
generar información valiosa de referencia.
De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que el temperamento se

adquiere desde el momento del nacimiento y que la personalidad de un
individuo es forjada en gran medida hasta los 7 años, es posible identificar
desde esta temprana edad el color del perfil de una persona aunque con
un mayor margen de error. No obstante lo anterior, es recomendable
realizar análisis más confiables después de los 15 años o una vez llega
a la mayoría de edad cuando el individuo ingrese al mundo laboral,
tiempo en el que la persona ha logrado un mayor nivel de maduración
de su personalidad.
Jugando en colores
Los niños de perfil rojo
Vale la pena mencionar que la infancia es una etapa de formación, cuyo

temperamento?
proceso contribuye a la definición de la personalidad. El presente análisis

se realizará para los niños de los cuatro perfiles y, lo que planteo, deberá
entenderse como una “tendencia” de lo que podría ser su personalidad,
debido a que se encuentran en una etapa de desarrollo.
En los niños de perfil rojo se evidenciará vitalidad y energía. Son juguetones

y muy activos, preferirán las actividades que requieran destreza física
y contacto con los demás. Les gustan las competencias y los juegos de
roles. Cuando son derrotados, tendrán mayor dificultad para aceptarlo e
insistirán en repetir la actividad una y otra vez, hasta que demuestren su
victoria.
Los niños de este perfil tienden a ser dominantes, a querer hacer las cosas
a su manera, son impacientes cuando quieren que algo se les provea por
parte de sus acudientes. Serán más duros para decir las cosas, en com-
paración con los niños de los otros perfiles. Su insistencia e interrupción
en una conversación de los mayores, estará encaminada a que sus deseos
sean cumplidos.
Los niños de perfil amarillo
Se muestran alegres, sociables, gustan de las conversaciones, motivo por

el cual hablan mucho. Se expresan con tono jocoso, son divertidos y
emotivos, les gusta abrazar, ser abrazados y manifiestan abiertamente
lo que sienten.
Desarrollan fácilmente la creatividad; comparten con los demás niños,

motivan la participación dentro de un juego, intercambian los juguetes,
imaginan historias por medio de dibujos, cuentos e idean nuevas formas,
lo cual hace que el juego sea más entretenido.
Son niños dinámicos. Se les dificulta la concentración por largos periodos;

con frecuencia ignorarán las instrucciones de sus padres o acudientes porque
preferirán estar inmersos en el juego.
Los niños de perfil verde
Son tiernos, sensibles y cálidos en el trato. Estos niños son tranquilos,

escuchan las instrucciones y tienden a jugar de forma silenciosa.
Probablemente no recurrirán con frecuencia a los juegos en grupo y se
entretendrán jugando solos, en calma. Muestran un trato cordial y relajado
al interactuar con otros niños y con sus padres o acudientes.

temperamento?
Pueden reflejar inseguridad para actuar o intentar un nuevo juego. La

timidez podría estar presente en las primeras etapas de relacionamiento
con los demás y ante las instrucciones de los padres o de los acudientes,
guardarán silencio así estén en desacuerdo. No obstante si no desean acatar
órdenes, sencillamente no lo harán.
Los niños de perfil azul
Perciben con mayor claridad, demostrarán mayores niveles de conciencia,

son receptivos acerca de lo que se les dice y en la manera en que aprecian
el mundo exterior. Expresan lo que quieren y lo que no con mayor precisión,
al igual que manifestarán su acuerdo o desacuerdo fácilmente.
Serán más cuestionadores que los niños de los otros perfiles. Podrán ser
inquietos y estarán deseosos por adquirir nuevos conocimientos. En el
juego, probablemente se aburrirán pronto una vez que han logrado
entenderlo, por eso preferirán las actividades que les posibilite aprender,
descubrir, armar, diseñar y revisar.
Estos niños son difíciles de complacer. El trato con los demás no siempre
será cálido y armonioso, especialmente, cuando no se les da lo que quieren.
Ante una respuesta querrán saber más y hasta no estar totalmente a gusto,
continuarán preguntando hasta lograrlo.
Cómo interactuar con los niños de acuerdo con su perfil
Cuando interactúe con un niño de perfil rojo, explíquele por qué hay cosas
que se deben desarrollar de cierta manera y no de otra, procure formarlo
en el tacto que deberá tener hacia las demás personas, la humildad y la
paciencia. Procure que el entorno de su crecimiento esté lleno de nuevos
desafíos, de aprendizaje y de retos que deba cumplir cada día.
Cuando se relacione con un niño de perfil amarillo, acompáñelo en su

proceso de formación por medio del reconocimiento de lo que hace.
Enséñele a realizar una cosa a la vez, a que organice las ideas de forma
clara y lógica; incítele a la reflexión antes de hablar para evitar agresiones
hacia los otros, en especial, cuando se siente exaltado o frustrado. Asegúrese
que el entorno en el cual se forme esté lleno de estímulos que alimenten su
imaginación y, en lo posible, rodeado de personas para que potencie aún más
sus habilidades interpersonales que tienen a ser buenas.

temperamento?
Cuando entable una relación con un niño de perfil verde, posibilítele un

proceso de formación en un entorno en el que se sienta seguro y protegido,
indíquele cómo deberá expresar de manera asertiva lo que quiere, le gusta
y lo que no le gusta. Procure que el ambiente de crecimiento sea armonioso
e indúzcale a interactuar con tacto en el trato de las personas.
Cuando entre en contacto con un niño de perfil azul, ofrézcale una buena
y oportuna información durante el proceso de formación. Sensibilícelo
respecto a la diversidad de opciones de ver las cosas y que por eso es
importante respetar las decisiones y los puntos de vista de los demás, pues
también son válidos. Enséñele a asumir con flexibilidad sus errores y los
de los demás. Procure que el entorno en el cual se forme sea ordenado, de
tal manera que pueda potenciar al máximo su tendencia a racionalizar y a
ver el mundo con claridad.
2. Los colores en la adolescencia
Elementos característicos de la adolescencia
¿Qué es la adolescencia? Es conocida como la edad comprendida entre los

13 y los 19 años. Es una etapa desafiante para el ser humano porque se
encuentra entre el final de la niñez y el inicio de la edad adulta, lo cual
trae consigo una serie de cambios fisiológicos, el aumento de las hormonas
sexuales, la forma de ver el mundo; la independencia frente a los padres,
su relacionamiento con ellos, la definición de sus puntos de vista, la
construcción vocacional y la consolidación del sentido de grupo con los
compañeros del colegio.
En esta etapa se fortalece el ego, se define la identidad sexual en gran medida,

se desarrolla con mayor facilidad la percepción acerca del entorno y se
empieza a definir el rol del individuo frente a la sociedad, por medio del
conocimiento de las destrezas y de los gustos de la persona.
Las necesidades del adolescente
Entre los retos de esta etapa se destacan la formación de la personalidad,

de ella dependerá en gran medida el estilo del comportamiento que tendrá
con las personas por el resto de su vida. Debido a que el adolescente
incrementará su actividad social, dará inicio a la toma de posiciones
ideológicas respecto al ámbito sociocultural al que pertenece, procesará

temperamento?
la información del entorno y entenderá cómo adaptarse al mismo.

La incertidumbre será una constante durante esta etapa en la que se
definirá en gran parte el futuro por medio de la escogencia vocacional, el
establecimiento de la identidad sexual, la posición que ocupa frente a su
familia y la aceptación dentro de los nuevos grupos sociales. Todos estos
factores incidirán en la formación de la personalidad y, en especial, en la
formación del carácter.
El comportamiento de los adolescentes de acuerdo con su perfil
Los adolescentes de perfil rojo
Tendrán puntos de vista definidos que expresarán con fuerza y claridad.

Ante las discusiones, defenderán lo que piensan y argumentarán su forma
de ver la situación, de esta manera marcarán su territorio.
Serán más arriesgados, pedirán independencia a sus padres, querrán

explorar, visitar y conocer nuevos lugares. Les gustará conocer la forma
en que se hacen las cosas y tendrán apertura a las experiencias de tipo
deportivo, personal y social.
Probablemente sean rebeldes y resguarden sus puntos de vista frente a

cualquier fuente de autoridad. Impondrán sus argumentos y reclamarán
autonomía para hacer las cosas a su manera y vivir de acuerdo con ello.
Los adolescentes de perfil amarillo
En esencia serán sociables, gregarios y buscarán escenarios de interacción.

Rápidamente establecerán relaciones con los demás perfiles buscando ser
aceptados, incidirán en la forma de pensar del grupo y tratarán de conocer
y tener el mayor número de amigos y amigas posible.
El carisma los hará brillar y tendrán gran capacidad para socializar. A su

alrededor crearán una atmósfera de diversión por medio del sentido del
humor, el manejo de la palabra y de las conversaciones. Explorarán nuevas
experiencias, harán cosas diferentes y serán flexibles.
Requerirán de la aceptación de los demás y serán dependientes de lo que

ellos digan, podrían llegar a ser altamente influenciables por otras personas,
circunstancia que es normal a esa edad pero que será más marcada en las
persona de este perfil.

temperamento?
Los adolescentes de perfil verde
Los adolescentes de este perfil se distinguen por ser amigables y

colaboradores. Buscarán la aceptación y la aprobación dentro del grupo,
se amoldarán a los puntos de vista de los demás y encontrarán en sus
compañeros un apoyo para fortalecer su propia identidad. Preferirán la
comodidad y la complicidad con sus amigos y no manifestarán su desacuerdo
a sus padres y maestros, a menos que se les presione.
Tendrán un alto nivel de sensibilidad y emocionalidad que no exteriorizarán

con facilidad, pero que se hará evidente en su postura corporal afable y
silenciosa. Estarán atentos a lo que se diga de ellos y posiblemente serán
influenciados por los otros jóvenes. Propenderán hacia el hermetismo y sus
sentimientos posiblemente sean de incertidumbre e indecisión, respecto
a algo o a alguien.
Los adolescentes de perfil azul
Podrán ser incrédulos, exigentes y difíciles de complacer. Tendrán una postura

crítica acerca de su entorno, de sus padres y del colegio. Esta forma de
interactuar los inclinará hacia el perfeccionismo que podría alejarlos de
pasar buenos momentos y disfrutar esta etapa.
Tienden a ser reflexivos acerca de sus argumentos, de sus cambios

corporales, de la interacción con los demás, de cómo ven el mundo y de la
manera en que deberían hacer las cosas.
Serán distantes y crearán espacios para su aislamiento e independencia. A

primera vista, no expresarán sus sentimientos cuando no están de acuerdo
con algo o alguien.
Cómo interactuar con un adolescente de acuerdo con su perfil
Al relacionase con un adolescente de perfil rojo, respete su territorio,

dele espacio para que exprese sus ideas e invítele a la reflexión respecto
a algún desacuerdo. Ofrézcale seguridad para que explore el entorno,
ayúdele a emprender nuevas aventuras e incentívele para que tenga retos
y desafíos por cumplir a nivel deportivo, intelectual o personal. Enséñele
a tener en cuenta las opiniones de los demás y a manifestarse con tacto.
Cuando interactúe con un adolescente de perfil amarillo, fomente en él

temperamento?
la habilidad para socializar. Proporciónele espacios para que potencie su

creatividad, la aventura y la diversidad. Instrúyale en el discernimiento
de lo correcto e incorrecto, con el objetivo de que fortalezca su criterio
y apóyelo en la definición de las pautas para ser asertivo al momento de
comunicar su inconformismo hacia los demás.
Para establecer contacto con un adolescente de perfil verde, incentive en

él la habilidad para generar empatía con los demás, facilítele espacios en
donde pueda expresar sus puntos de vista y enséñele a decir “no” cuando
no esté de acuerdo con algo o con alguien. Motívele a apreciar el entorno
y a adaptase al mismo con velocidad para que desarrolle seguridad ante
lo desconocido.
Al adolescente de perfil azul se le debe potenciar la capacidad de exigir y

querer hacer las cosas bien. Dispóngales un ambiente en el que las reglas
estén claras, los elementos estén en orden y los roles definidos. Motívelo a
ser empático, a que fortalezca su capacidad de socialización, a que valore
y respete las posiciones de los demás y a ser flexibles consigo y con las
otras personas que le rodean.
3. Los colores en la edad adulta
En las diferentes secciones del libro “El Lenguaje de los Colores”, se

describe al detalle cómo son las personas mayores de edad.
4. Los colores en la vejez
Elementos característicos del adulto mayor
¿Qué es la vejez? Es la última etapa de la vida, viene acompañada de

cambios fisiológicos, anatómicos, psicológicos y sociales. Es un proceso
inherente en el hombre que concluye inevitablemente con la muerte. Se
hará notoria la reducción de la capacidad del individuo en sus funciones
intelectuales, en la capacidad para realizar análisis, hacer síntesis, tener
razonamiento aritmético y conservar la memoria. Sin embargo, esto
dependerá de la actitud que cada individuo tenga frente a la vida, cómo
fue su pasado y cómo es su personalidad.

temperamento?
Cómo se aborda
El impacto que trae consigo la vejez puede variar de acuerdo con cada
persona, pero generalmente estos cambios estarán dados sobre la pérdida
de la autoridad en el núcleo familiar, la dependencia hacia los hijos, incluida la
económica; la imposibilidad de realizar algunas tareas físicas por sí mismo,
el aislamiento social, los sentimientos de inutilidad, frustración y soledad. A
ello se sumará la preocupación por los quebrantos de la salud, la aceptación
de la pérdida de las facultades, el manejo de la soledad y la dinámica que
trae consigo la época de la jubilación.
Aspectos para tener en cuenta
Para darle un acertado manejo al adulto mayor, vale la pena que la familia
se involucre y considere lo siguiente:
- Dele prioridad a la salud

- La familia es el refugio
- Conozca sobre el manejo del estrés
- Asesórese sobre el manejo de las conductas especiales que trae consigo
este cambio de vida
- Involucre procesos de aprendizaje
- Introduzca rutinas de actividad física, social e intelectual
Adulto mayor de perfil rojo
Con el paso de los años, se vuelve más fuerte e insistente respecto a lo que
le gusta y lo que no le gusta, especialmente se lo hará saber a los miembros
de su familia o a los cuidadores. Permanentemente hará énfasis sobre los
lugares, comidas, programas de televisión, recetas y formas de hacer las
cosas que le agrada, por más que se le conozca bien.
Será llevado de su parecer, impositivo. Tendrá la costumbre de hacer las

cosas de una manera determinada y no le interesa cambiarlo porque así lo
ha hecho por muchos años.
La impaciencia ante las situaciones, podrá ocasionar que reaccione de

manera explosiva, sin importarle que no haya tenido la razón o que con
ello haya incomodado a alguien.

temperamento?
Adulto mayor de perfil amarillo
Será aún más comunicativo, expresará cómo se siente, qué piensa, qué
le gusta y qué no. Entablará conversaciones con facilidad, dará consejos
pedidos y en ocasiones, no solicitados. Se caracteriza por su jovialidad, le
interesará hablar de diferentes temas que relacionará con sus experiencias
vividas.
Si bien para esta persona durante el transcurso de su vida ha sido

relevante relacionarse con muchas personas, en esta etapa le será aún
más importante contar con la compañía de la familia, departir en las
reuniones sociales, interactuar con los vecinos o visitar a sus amigos.
Procurará estar en contacto con las personas que aprecia y evitará los
distanciamientos.
Adulto mayor de perfil verde
Se preocupará por sentirse protegido y seguro tanto física como

emocionalmente. Para ello querrá tener cerca a su familia y dará un buen
uso a sus ahorros, preferirá conservar el lugar en donde ha vivido y
preservará tal cual está su entorno cercano. Manejarán las mismas rutinas,
efectuarán acciones a horas específicas como comer, dormir, caminar, etc.
Se sentirá cómodo con la interacción con personas de confianza y con todo
aquello que le genere certidumbre en lo que conoce.
Preferirá vivir de una manera tranquila, en un ambiente reposado; evitará
los malos entendidos, las confrontaciones o todo lo que le pueda representar
estrés. Optará por el silencio ante las situaciones que le preocupan o le
afecten anímicamente.
El adulto mayor tiende a ser sensible y nervioso en esta etapa de su vida,

pero más lo serán las personas de este perfil. Su preocupación se centrará
en los sentimientos de inseguridad y temores que podrán parecer triviales
para los miembros de su familia, por lo que deberán apoyarle.
Adulto mayor de perfil azul
Será llevado de su parecer y tendrá puntos de vista cada vez más rígidos.
Con frecuencia, demostrará su desacuerdo con la forma en que los demás
hacen las cosas. En él la incredulidad se acrecentará.
Para él, conservar lo que conoce, lo que tiene, lo que siempre ha

temperamento?
funcionado bien, es vital. No está abierto al cambio, a las nuevas ideas o a

los nuevos lugares. No cederá fácilmente ante cualquier sugerencia sobre
hacer cosas de manera diferente o asumir una situación desde otra óptica.
Cómo interactuar con los adultos mayores de acuerdo con su perfil
Cuando interactúe con un adulto mayor de perfil rojo, dele su espacio para
que se sienta libre y respetado en su entorno. Procure ser paciente ante
su impaciencia, trate de darle una respuesta inmediata a sus solicitudes,
de no afectarse ante las explosiones de su temperamento, tenga o no un
fundamento, recuerde que es una persona que se irrita con facilidad. Con
base en sus facultades, en lo posible, déjele tener el control de alguna
situación, permítale que resuelva, dirija, coordine, intervenga y decida en
aspectos de la vida familiar.
Cuando aborde a un adulto mayor de perfil amarillo, déjele expresarse,

escúchelo con atención, sea paciente si por alguna razón le repite
aspectos, facilítele la interacción con otras personas y toda posibilidad de
socialización. Lo más importante, ofrézcale un reconocimiento genuino
cada vez que pueda: recuérdele lo que ha logrado en la sociedad, lo que
significa para la familia, enaltezca sus virtudes y dígale cuánto le quiere.
Al compartir con un adulto mayor de perfil verde, provéale un entorno

seguro y protegido, rodeado de su familia, en donde pueda tener privacidad
y tranquilidad. Proporciónele paz y armonía, no le confronte si no está
de acuerdo con él, vigile su estado anímico de forma permanente y esté
atento en caso de que se sienta triste o deprimido porque no lo expresará
abiertamente.
Para relacionarse con un adulto mayor de perfil azul, otórguele sus espacios,
concédale que esté solo cuando así lo desee, dele tranquilidad para que
haga las cosas con las que se siente cómodo y que organice sus asuntos
personales a su modo. En lo posible no contradiga sus puntos de vista,
permita que se tome el tiempo para pensar, lo que quiere decir y la forma
en que lo hará.

temperamento?
5. Los colores en la vida
¿Cuánto cambian los colores en el transcurso de la vida?
Todas las personas asumimos dos comportamientos básicos: el “perfil natural”,

que refleja el comportamiento de nuestro hogar o que surge cuando estamos
en la zona de confort. Y el “perfil adaptado”, que adoptamos dependiendo del
entorno en el cual nos encontramos, con el objetivo de sobrevivir a los retos
que afrontamos en nuestra vida laboral.
Nuestro “perfil natural” tiende a cambiar menos que el “perfil adaptado”

porque es el reflejo de nuestro temperamento, que es heredado. Tiene
su fundamento en la forma como hemos aprendido a interactuar desde
la infancia, esto representa una parte esencial, es nuestra “huella única”
como personas.
De acuerdo con estudios realizados por The Talent System -THT- a diferentes
grupos poblacionales, el perfil natural cambia de un 20% a un 30% durante
el transcurso de la vida, esto obedece generalmente a las situaciones
extremas a las que se pueda enfrentar una persona.
Entre tanto, el “perfil adaptado” cambia permanentemente, se condiciona

de acuerdo con las circunstancias y está basado en nuestra forma de
interpretar la realidad y de leer el entorno. Nos adaptamos para encajar,
para defender nuestros intereses o para lograr nuestros objetivos.
¿Cómo cambian las personas de perfil rojo durante su vida?
Siempre serán argumentativos y querrán tener el control, pero la forma en

que lo hacen cambiará a través de los años: de niños, harán “pataletas”,
de adolescentes será contestatarios y algo rebeldes; de adultos, cuestionadores
pero prudentes y de ancianos, serán impacientes. En esta etapa final de
su vida podrían medirse más y harán uso de su experiencia antes de entrar
en cólera y explotar.
¿Cómo cambian las personas de perfil amarillo durante su vida?
Siempre serán expresivas y buscarán el reconocimiento. De niños serán ju-

temperamento?
guetones, divertidos y conversadores, de adolescentes serán algo hirientes

y buscarán llamar la atención en las fiestas; de adultos serán muy sociales,
comunicativos y amigueros y de ancianos, joviales, repetitivos y unidos a
las personas que aprecian. Con los años siempre serán optimistas pensando
que lo mejor estará por llegar.
¿Cómo cambian las personas de perfil verde durante su vida?
Siempre serán autocontroladas y buscarán la concordia. En la niñez serán

más tiernos, de adolescentes serán amigables y buscarán ser aceptados,
de adultos serán democráticos y conciliadores. En la vejez serán cálidos y
reflexivos, evitarán la confrontación, manejarán la prudencia y harán uso
del silencio. La búsqueda de la armonía les permitirá ser serenos pero a la
vez exigentes.
¿Cómo cambian las personas de perfil azul durante su vida?
Siempre serán rigurosas y perfeccionistas. De niños serán preguntones y

curiosos, de adolescentes serán críticos y a veces sarcásticos, de adultos
calculadores y difíciles de complacer, y de ancianos, incrédulos y
conservadores, pero siempre buscarán que las cosas estén bien hechas.
Con los años aprenderán que algunas veces se deberá acudir a la intuición,
a la flexibilidad y habrá que asumir riesgos moderados para poder alcanzar
algunas cosas que valen la pena en la vida.

temperamento?
6. Investigaciones
THT - Investigación con Niños
Estudio realizado con 300 niños

de 10 colegios
Los Colores en la Vida:
Tipo de Estudio Descriptivo - Correlacional: El presente es un estudio

longitudinal, propuesto a 10 años, en el cual se busca evaluar la variabilidad
o permanencia de los patrones conductuales a lo largo de la infancia y de
la adolescencia, mediante la aplicación de un instrumento especial realizado
por THT - The Talent System, al mismo grupo de participantes, una vez al
año, durante su formación académica.
Población: El presente estudio evaluó a 300 niños y niñas, con una edad
inicial entre los siete y ocho años, escolarizados en instituciones educativas
privadas, residentes en Bogotá y en sus alrededores.
Herramientas: Para el presente estudio se empleó un cuestionario de 30

grupos, con cuatro alternativas de respuesta, el cual fue adaptado a dicha
población mediante la redacción de los ítems en primera persona, con
definiciones sencillas y comprensibles, que fueron sometidas a un proceso
de valoración por jurados expertos.
Hipótesis de trabajo: De acuerdo con la revisión teórica de antecedentes,

respecto a la conformación del autoconcepto, la personalidad y los
patrones conductuales en la primera infancia, se espera que: los patrones
conductuales evaluados acerca de la personalidad y el comportamiento
humano sean dinámicos y varíen a través de los años, en función de las
experiencias, los contextos y las situaciones en las cuales cada uno de los
evaluados se desarrolla.
Procedimiento: En primera instancia, fueron contactadas 12 instituciones

temperamento?
educativas, de las cuales 10 accedieron a participar, incluyendosen 300

niños en el presente estudio.
Resultados: A la fecha, se han realizado dos años consecutivos de aplicación,

de los diez que se estará aplicando la prueba (resultados parciales), en
donde se ha percibido una gran acogida hacia los informes generados por
parte de directivas institucionales y de los padres de familia. La información
veraz, comprensible y completa que expone el informe, se ha constituido
en un insumo de orientación psicoeducativa y modelamiento de
comportamientos a nivel del microsistema en el hogar.
Conclusiones parciales: De acuerdo con las aplicaciones llevadas a cabo

hasta la fecha, es posible afirmar que a partir de los resultados obtenidos,
no se manifiesta una tendencia de patrón comportamental significativa,
común a los participantes del proyecto investigativo, ya que los perfiles
comportamentales se encuentran distribuidos de manera proporcional entre
los 4 perfiles comportamentales, sin embargo se encuentra una leve orientación
hacia los perfiles influyentes y concienzudos, probablemente relacionado con
la etapa del desarrollo en la cual se encuentran los participantes, en donde
requieren en mayor medida las habilidades de socialización con el fin de lograr
un desarrollo y funcionamiento social adecuado.
Además, el contexto educativo requiere una mayor orientación metódica,

con el fin de lograr buenos resultados de rendimiento académico. Por otra
parte, es posible evidenciar que en el tiempo transcurrido entre la primera
y la segunda aplicación, no existen variaciones en el perfil comportamental
de los participantes del estudio, probablemente relacionado al corto tiempo
entre las aplicaciones llevadas a cabo.
Por último, se espera que, mediante el análisis de los datos recopilados,

posteriormente se logre evidenciar la variabilidad en los perfiles, de acuerdo
con el contexto socio-histórico y cultural, discriminado de acuerdo con el
perfil sociodemográfico de cada participante.

09
Capítulo
Los arquetipos del éxito

Capítulo 9 - Los arquetipos del éxito
Conozca una investigación acerca de los referentes específicos a alcanzar
1. Los 14 Arquetipos
¿Qué son los arquetipos?
Los arquetipos son prototipos de perfiles que sirven como referente de

comportamiento para conocer qué hacer o cómo alinearse con éxito a un
cargo. También son aplicables a la orientación vocacional, para asumir
un rol dentro de un equipo y le serán de gran utilidad para definir cómo
una persona se podría adaptar mejor a otra, en un entorno determinado,
como se plantea en parte en los libros “Team Roles at Work”, escrito por R
Meredith Belbin; “Team Roles” escrito por Iris Hackermeie; “Team Roles:
Psychometric Evidence Construct Validity and Team Building”, escrito por
Aitor Aritzeta, Stephen Swailes y Barbara Senior y “Team Roles Inventory
Self” de Belbin, escrito por John Wiley & Sons.
A continuación, algunos usos prácticos:
Para hacer selección: Brinda elementos concretos para saber cuál es el

perfil comportamental que se requiere en un puesto vacante y la posibilidad
de identificar cuál de los candidatos está más cerca de éste. De igual manera,
permite conocer mejor a las personas, en menor tiempo y saber de antemano,
cuáles podrían ser sus factores de éxito y qué posibles aspectos se deberán
tener en cuenta dentro del proceso de acople al nuevo cargo.
Para hacer desarrollo: Permite identificar cuáles son los estándares

que se requieren para realizar un trabajo determinado e identificar qué
comportamientos se deben tener y cuáles se deben evitar, respecto a los
diferentes niveles de orientación al resultado y al detalle, diplomacia,
optimismo, cautela, autocontrol, velocidad para actuar y apertura a nuevas
ideas.
Para hacer alineación: Posibilita conocer las razones por las cuales una
persona del grupo, a pesar de sus competencias, no encaja dentro del mismo,
ya sea porque sus fortalezas no se proyectan adecuadamente o no son del todo
valoradas. También sirve para saber qué se podría hacer y hasta qué punto
podría adaptarse a otra persona, a un cargo o a una organización.
Para entender mejor los patrones de éxito, el Método de los Colores ofrece

una gráfica amigable y fácil de entender. Por medio de las barras horizontales
se ilustra que no existen perfiles buenos ni malos, sino diferentes. Además
muestra la proporción de las cuatro gamas de colores para identificar
fácilmente el perfil predominante en una persona y qué tan distante o próxima
se encuentra al perfil de referencia.
Para interpretar la gráfica del THT DISC de una persona, por favor tenga en
cuenta lo siguiente:

Si el rojo es alto (70-100) es pragmatismo y si es bajo (1-30), tiende a ser una
persona diplomática.
Si el amarillo es alto (70-100), indica que es muy sociable y si es bajo (1-30),

tiende a ser una persona precavida.
Si el verde es alto (70-100), refleja autocontrol y si es bajo (1-30), tiende a ser

una persona dinámica.
Si el azul es alto (70-100), significa orientación al detalle y si es bajo (1-30),

tiende a ser una persona creativa.
Cómo leer las gráficas
Puntaje Como se explica el ma- Puntaje

entre yor o menor nivel de: entre
1 y 30 70 y 100
DETERMINACIÓN
Diplomacia Tendencia a Controlar y
Pragmatismo
orientación a los resultados
INFLUENCIA
Precaución Tendencia a Socializar Sociabilidad
y nivel de optimismo
SERENIDAD
Dinamismo Tendencia a Autocontrolarse Autocontrol
y nivel de estabilidad
CONCIENZUDO
Creatividad Tendencia hacia la rigurosidad Orientación al
y nivel de perfeccionismo
detalle
Los arquetipos fueron creados con base en varias investigaciones y más de 10

años de análisis. Están sustentados en los perfiles ideales de muchos cargos
que requieren cierto tipo de comportamientos y en los que se ha evidenciado
la necesidad de algunas competencias críticas para desempeñar los roles con
éxito.

Aclaración Importante:
A continuación presento los 14 arquetipos, los cuales están basados en las

“combinaciones extremas conductuales”. Cabe advertir que difícilmente
un individuo los logrará cumplir al 100%, pues son guías que solo sirven
como referentes para hacer selección, desarrollo y alineación de personas:
1- Arquetipo Ejecutor: Rojo puro
DETERMINACIÓN
100 Tendencia a Controlar y
INFLUENCIA
1 Tendencia a Socializar
SERENIDAD
1 Tendencia a Autocontrolarse
CONCIENZUDO
1 Tendencia hacia la rigurosidad
100 75 50 25 0
Al leer está gráfica tenga en cuenta no solo la barra con puntuación

de 100 si no también el impacto de las barras con puntuación 1.
¿Cómo son?
Son personas contundentes, arrolladoras y pragmáticas les gusta tener el
control con dinamismo y recursividad.
Para qué son buenos:

Para hacer que las cosas sucedan, para presionar en el logro de los resultados,
actuar con total precaución, proponer planes alternativos, inyectar agilidad
al trabajo, estar abiertos a las oportunidades, ser recursivos para alcanzar
los objetivos.
Este tipo de personas podrían trabajar en logística, en cargos de competición,

en la finalización de proyectos contra reloj y desempeñarse bajo presión.
Quienes compartan con ellos el ambiente laboral, requerirán de una

capacidad especial para soportar sus altos niveles de exigencia, dar resultados

sin excusas, tener varios planes de contingencia, pensar y actuar rápido,

romper paradigmas ideando nuevas formas de hacer las cosas, entre otros
aspectos, cuya finalidad es alcanzar el objetivo a toda costa.
Para qué no son buenos:

Las personas que se aproximan a este arquetipo podrían carecer de diplomacia
o de consideración por los sentimientos de las personas, tampoco será
usual en ellos que se suscite el interés por generar empatía, convencer
con argumentos, inspirar a los demás, esperar con calma a que las cosas
sucedan, tomar decisiones de forma democrática, ceñirse al manual “al pie
de la letra”, actuar con total rigurosidad en el cumplimiento de los estándares
o reducir el nivel de riesgo.
Lo que se debe evitar al interactuar con ellos:

El sentimentalismo, no le dé rodeos a lo que tenga que decir, obviar los
datos o los argumentos al hablar, la demora para actuar o para pensar,
decir por qué no funcionan las cosas, quedarse en el intento y no lograr
el objetivo, tomarse más tiempo del acordado, dejar de luchar hasta el
último momento y actuar sin creatividad.
2- Arquetipo Promotor: Amarillo puro
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas idealistas, efusivas y entusiastas, reconocidas por relacionarse
con tolerancia, espontaneidad e informalidad.


Para motivar, seducir e incitar a los demás a luchar por algo, para impregnar
de emoción a otras personas, para tener optimismo en el futuro, actuar de
forma conciliadora, dinámica, creativa e innovadora.
A estas personas se le facilita y les va bien en cargos de impulsores de
nuevos productos, en la difusión de ideas, la motivación de grupos y las
relaciones públicas.
Al momento de trabajar con ellos, se podrá observar su capacidad para

aceptar las diferencias respecto a los puntos de vista de las otras personas,
evitarán las discordias, serán optimistas frente a lo que les sucede; estarán
activos todo el tiempo, trabajarán con agilidad, imaginarán nuevas formas
de hacer las cosas, serán abiertos y flexibles a los cambios y tendrán alta
disposición para escuchar ideas al tiempo.

Su fuerte no estará en ejercer presión, en exigirle a los demás, se les
dificultará focalizar sus acciones en función de un objetivo determinado,
no tomarán precauciones al momento de tomar una decisión, tampoco
realizarán planes detallados de contingencia, de acción o harán seguimiento
a los procesos.
Lo que debe evitar al interactuar con ellos:

Para comprender a las personas de este arquetipo, no deberá ser demasiado
duro para decirles las cosas, tratarlas con frialdad, tampoco deberá
ignorarles dentro del grupo, procure no sostener conversaciones prolongadas
o monótonas, en lo posible no les delegue estudios exhaustivos que puedan
retrasar las decisiones.

3- Arquetipo Conciliador: Verde puro

DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

¿Cómo son?:
Son personas calmadas, serenas, pacientes que logran un entorno de armonía
con cautela, flexibilidad y tolerancia.

Para hablar de forma cordial y actuar con diplomacia en el trato con los
demás, hacer uso de la cautela, ser pacientes, escuchar con atención,
compenetrarse con las necesidades ajenas, respetar los puntos de vista de
las personas y tener una actitud flexible ante las nuevas posibilidades.
Generalmente, suelen ser muy productivas en cargos de servicio al cliente,

atención de quejas, reclamos y manejo de clientes difíciles.
En el entorno laboral, usted deberá ser cordial, respetuoso en el trato,

previsivo, versátil y adaptable, será fundamental ser paciente con estas
personas para que tomen decisiones con calma y trascender en su estado
anímico para entender lo que le quieren decir.
Para qué no son buenos: En decir lo que sienten, poner orden cuando las
cosas han salido mal, ejercer autoridad; abrirse fácilmente a nuevas ideas
o a los demás, a trabajar bajo presión y con agilidad, a hacer análisis y a
tomar decisiones difíciles.

Hablarles fuerte, presionarles a realizar las labores con prisa o fijarles

fechas, emprender una misión sin tener procedimientos establecidos o
imponer su voluntad sin escuchar lo que le dicen.
4- Arquetipo Riguroso: Azul puro

DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas perfeccionistas, estrictas y rigurosas que logran la calidad
conciliando de forma cuidadosa y siempre alerta.

Para definir los pro y contra antes de tomar una decisión, revisar un documento
o un proyecto para ser aprobardo, planear en detalle cómo realizar una
tarea, actuar con prudencia, ser previsivos y resolver de manera práctica
y eficiente. Las personas que se aproximan a este Perfil, generalmente
son exitosas en labores de análisis de créditos, en planeación, realizando
cálculos de mapas de riesgos, minería de datos, revisión de documentos y
desarrollo de software.
Para trabajar con ellos, usted deberá actuar con prudencia, evitar los
errores, validar y decidir sin vacilación cuando todos los elementos están
dados, no hacer cambios intempestivos, ser muy organizado, tener planes
para realizar las cosas, estar preparados ante las circunstancias futuras,
revisar el trabajo antes de presentarlo, buscar las palabras adecuadas al
hablar, desconfiar de lo obvio y proceder con rigurosidad.


Para convencer y motivar a las personas, son directos para presentar su
opinión acerca de lo que han analizado en la apertura respecto al punto de
vista de las otras personas, en tener paciencia y apoyar a los demás y ser
amigables para relacionarse con desconocidos.
La improvisación, llegar a una reunión sin información de apoyo, el
sentimentalismo, mostrarse excesivamente optimista y no desconfiar de una
idea determinada, ser arbitrario e imponer sus puntos de vista, hacer cambios
de última hora, actuar sin un plan de acción o correr riesgos innecesarios.
5- Arquetipo Negociador - Combinación: Rojo y amarillo altos
DETERMINACIÓN
100 Tendencia a Controlar
y orientación a los resultados
INFLUENCIA
100 Tendecia a Socializar
SERENIDAD
1 Tendecia a autocontrolarse
CONCIENZUDO
1 Tendecia hacia la rigurosidad
100 75 50 25 0
Al leer está gráfica tenga en cuenta no solo las barras con puntuación
¿Cómo son?
Son personas inspiradoras y pragmáticas que logran tener el control y el
reconocimiento de forma vigorosa e innovadora.

Para decir lo que piensan, argumentar con lógica, generar magnetismo,
persuadir para que las personas piensen como ellos,actuar con vigor, resolver
rápido, crear soluciones innovadoras y romper esquemas.
Las personas que se aproximan a este perfil encuentran su fortaleza en el

campo de las ventas, la sustentación de proyectos, la presentación de

iniciativas y la promoción de ideas innovadoras. Para trabajar con ellos

usted deberá resistir la presión de sus planteamientos, aceptar los cambios
momentáneos, estar abiertos a nuevas formas de ver el mundo, ser empático,
tener la capacidad de decir “no” con argumentos sólidos y atreverse a
correr riesgos, buscando siempre la relación de “costo- beneficio”. Para
lograrlo, es importante que administre bien la información que posee, piense
con prontitud qué hacer, ofrecen opciones diferentes a las propuestas
retadoras y llegan a acuerdos “gana- gana”.

En ceder para complacer a otras personas, aceptar puntos de vista
diferentes a los suyos, en tomar precauciones, evitar riesgos, esperar la
resolución de algo, revisar al detalle, seguir instrucciones o pedir tiempo
para tomar decisiones arriesgadas.

Para tener buenas relaciones con las personas de este arquetipo, evite
demorarse, mostrarse distante, ser parco en el trato, omitir lo que piensa
o lo que quiere lograr, ser confuso en sus puntos de vista, no expresar con
claridad sus expectativas, ser llevado de su parecer, no soportar la presión
y no tomar riesgos.
6- Arquetipo Moderador - Combinación: Rojo y verde altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

¿Cómo son?
Son personas moderadas pero directas que logran resultados de forma gradual,
siendo precavidas y pensando en nuevas formas de actuar.

Para “ponerle orden a la casa”, es decir, para resolver asuntos sin necesidad
de generar conflictos entre las personas, lograr resultados, articular a la
gente, expresar sus puntos de vista con moderación, trabajar “sin prisa
pero sin pausa”, actuar con cautela, buscar formas de resolver conflictos,
flexibilizar su punto de vista con el objetivo de lograr las metas propuestas
y darle prelación a lo que mayor impacto pueda tener.
Las personas que se aproximen a este perfil tendrán su mayor expresión en

cargos que les permita dirimir conflictos entre grupos, organizar reuniones,
trabajar en ambientes hostiles en donde se requiera dar resultados, ser
determinantes pero suaves con la gente.
En el trabajo con ellos, procure expresarles lo que quiere, labore sin

interrupciones, esté abierto a los cambios para amoldarse a la situación,
sepa escuchar y ceda cuando sea necesario.

Será fundamental que actúe con coherencia, argumente basado en la
razón y en la emoción, tenga buenas relaciones interpersonales.

En pasar desapercibidos, darle gusto a todos, ser optimistas en exceso,
creer en todo lo que se les dice, trabajar al ritmo de los demás, actuar
ceñidos al libreto o en hacer cuanto se les pide.

Imponer su punto de vista y no tener en cuenta el de esta persona, no
tener un orden un específico para proceder, hacer cambios porque sí,
atacarle en una discusión personal.

7- Arquetipo Auditor - Combinación: Rojo y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas moderadas pero directas que logran resultados de forma
gradual, siendo precavidas y pensando en nuevas formas de actuar.

Para actuar con lógica, la razón es su elemento clave de comportamiento,
encontrar errores y evitarlos, hablar con seguridad, decir lo que piensan sin
rodeos, ser previsivos y demandar prontitud para que las cosas sucedan.
Las personas que se aproximan a este perfil se desempeñan con facilidad

en cargos de inspección de calidad, contabilidad, sistemas de gestión de
calidad, jurado,instructores de aviación, la realización de diagnósticos y
el análisis de riesgos.
En el ámbito laboral, usted deberá prepararse para soportar altos niveles

de exigencia, estar dispuesto a ser controlado de manera permanente,
trabajar en un entorno netamente transaccional, no cometer errores y
actuar con velocidad para resolver cualquier contingencia, revisar lo que
hace, no sentirse desmotivado ante comentarios fuertes y darle prelación
a la calidad y a los resultados, por encima de las relaciones interpersonales.

Para socializar, tratar de agradarle a todo el mundo, inspirar pasión por
el trabajo, dar consejos, ser democráticos en la toma de decisiones, ser
flexibles para hacer cosas nuevas, ser tolerantes con los errores o a callar
lo que piensan o sienten.


Cometer errores, tomarse personal lo que ellos dicen, las susceptibilidades,
darle más peso a las relaciones interpersonales que a los hechos, las
excusas, fracasar en el logro de los objetivos, dar argumentos vagos y
demorarse para aplicar correctivos, una vez que se ha encontrado que
algo no funciona bien.
8- Arquetipo Empático- Combinación: Amarillo y verde altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas calmadas y optimistas que trabajen en equipo de forma
abierta e innovadora.

Para socializar, generar empatía, inspirar confianza, dar apoyo a las per-
sonas, suscitar sentimientos de emoción, invitar al optimismo, escuchar
con atención, expresarse con palabras cordiales, manifestar sus ideas con
carisma; son flexibles, expectantes y dispuestos a explorar nuevas formas
de interactuar.
Las personas que se aproximen a este perfil, se les facilitan los cargos en
coaching, manejo de clientes difíciles, motivar a los vendedores o prestar
atención en las líneas de emergencia para dar soporte psicológico.

Al momento de trabajar juntos, sea receptivo frente a los sentimientos

de las personas, conozca la situación de los grupos de trabajo, cómo se
encuentran moralmente, qué les motiva, qué les aflige o cuáles son sus
problemas. Hable con moderación, utilice palabras amables, trátelo de forma
amigable y esté dispuesto a aceptar los puntos de vista de los demás.
Para qué no son buenos: Para exigir a las personas que cumplan con sus
compromisos, tomar decisiones sobre aspectos negativos, establecer
argumentos como elementos centrales de una discusión, hacer cumplir los
contratos, sustentar en público, incitar a los debates y actuar con rigidez
frente a las demás personas.

Hablar duro, ser fuerte para decir las cosas, presionar de forma permanente,
actuar con desconfianza, no reconocerle los aspectos positivos, darle
prelación a las cifras sobre los sentimientos, actuar con rigidez y no valorar
los diferentes puntos de vista.
9- Arquetipo Coordinador – Combinación: Amarillo y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas carismáticas y detallistas que logran ser reconocida por un
trabajo en equipo con calidad, por medio de relaciones dinámicas y fluidas.


Para actuar con tacto, ceder cuando sea necesario, motivar a otras personas,
convencer a otros acerca de su punto de vista, hacer que las cosas se hagan
con celeridad, ejecutar las ideas, organizar bien su trabajo y combinar la
lógica con la emoción aplicada hacia las personas o a las situaciones.
Las personas que se aproximan a este perfil, son aptas para cargos enfocados
al emprendimiento de proyectos dentro de un equipo, para la organización
de eventos, la realización de capacitaciones, la versatilidad en el manejo
de varias agendas de personas y aspectos a la vez.
Para trabajar con ellos, usted deberá ser conciliador, respetar lo que piensan
y dicen las personas, entender la dinámica de cómo les gusta trabajar (en
función de coordinar varias cosas al tiempo), reaccionar muy rápido, ser
organizado y movilizar a la gente de forma sincronizada. Será importante
que escuche bien, atienda sus motivaciones, proceda con celeridad y pre-
sente las cosas en orden.

Para confrontar puntos de vista de forma directa, tomar correctivos cuando
las cosas no salen bien y que se corrijan de inmediato, presionar a los
demás, negociar, generar competencia dentro del grupo que coordinan,
tener paciencia para que las cosas se den, dejar inconclusos los procesos o
trabajar sin un orden establecido.

Las confrontaciones públicas, propiciar peleas, ignorar su esfuerzo en una
iniciativa, demorarse en una decisión, cambiar la prioridad de las cosas
cuando ésto ya se había concertado y que los productos carezcan de calidad.

10- Arquetipo Asesor - Combinación: Verde y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas herméticas y reflexivas que evitan los errores por medio de la
concertación y la búsqueda de alternativas novedosas.

Para conciliar, evitar la confrontación, actuar con cautela, ser realistas, escuchar
con calma, son pacientes, serviciales; verificar con rigor lo que tienen qué
hacer para no cometer errores y buscar la perfección en su trabajo.
Las personas que se aproximan a este perfil tienen un gran potencial en cargos
de asesoría, servicio técnico, coaching, soporte telefónico, orientación hacia
los resultados de tareas de alta complejidad y la enseñanza.
En el trabajo con ellos, usted deberá ser prudente, respetuoso, diplomático al

hablar, ser realista, recursivo ante las adversidades que se puedan presentar,
actuar con calma, buscar la perfección, revisar varias veces antes de dar por
terminada una labor, ceñirse a una forma de hacer las cosas, evitar la
improvisación y tomar las precauciones para no incurrir en el error.

Para confrontar, negociar, presionar por resultados,exigir que las cosas se hagan
de cierta manera, generar entusiasmo hacia una idea en frente a los demás,
socializar con personas desconocidas, actuar con celeridad para hacer las cosas,

para asumir riesgos o para realizar tareas que no se han ejecutado en el pasado.

Hablarles demasiado fuerte, presionarles para que hagan las cosas o para que
asuman riesgos, limitarles el tiempo para la realización de las tareas, pedirles
que sean recursivos en un proyecto que adolece de información, actuar sin
planeación o un orden específico para ejecutar una labor.
11- Arquetipo Gestionador - Combinación: Rojo, amarillo y verde altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
de 100 si no también el impacto de la barra con puntuación 1.
¿Cómo son?
Son personas claras, idealistas y auto controladas que logran ser reconocidas
por sus resultados, sus buenas relaciones y su creatividad.

Para exigir, insistir, proponer, motivar, inspirar, hacer seguimiento, controlar;
para hablar de manera cordial y emotiva, están abiertos a nuevas opciones,
tienen ideas creativas y maneras diferentes de hacer las cosas.
Las personas que se aproximan a este perfil, se les facilita la ejecución de

proyectos en equipo, iniciar propuestas, hacer realidad las ideas, actuar
con recursividad y poner de acuerdo a muchas personas a la vez para hacer
algo.
Tenga en cuenta que para trabajar con ellos deberá ser asertivo, optimista,
flexible, atender las relaciones interpersonales, ser condescendiente con

los sentimientos de las personas, ser motivador y deliberativo en la toma

de decisiones, estar dispuesto a hacer cambios en el camino, ser franco al
decir lo que piensa y propiciar un ambiente de concordia.

Para trabajar en entornos pesimistas, en donde no se aprecien las ideas,
para laborar con personas autocráticas, en un entorno en donde haya
desconfianza y se impongan modelos rígidos, que no permitan explorar u
opinar libremente acerca de lo que se piensa.

Ser inflexible, poco sociable, desconfiado, distante de las personas, rígido
mentalmente y renuente a las ideas creativas e innovadoras.
12- Arquetipo Emprendedor - Combinación: Rojo, amarillo y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas determinantes, inspiradoras y exigentes que logran lo que se
propone motivando a las personas, mientras actúan con gran celeridad.

Para iniciar proyectos, insistir hasta lograr lo que se proponen, controlar,
motivar a otras personas a realizar cosas diferentes, generar entusiasmo para
emprender nuevos proyectos, darle agilidad al trabajo, impregnar de energía
a los demás, generar un plan estructurado, con metas claras, roles específicos
y análisis de causalidad que eviten el riesgo.

Las personas que se aproximan a este Perfil, suelen ser exitosas en la creación de
proyectos, formar empresas, abrir nuevos mercados y estructurar iniciativas.
Para trabajar con ellos usted deberá soportar la presión, ir “de las palabras, a los
hechos”; actuar a ritmo veloz, organizar las ideas, tener un plan detallado
para hacer las cosas y hacer seguimiento a lo planeado. Es fundamental ser
claro al hablar, positivo ante las situaciones, ser activo y organizado.

En teorizar por largos periodos, dar libertad a las personas que están bajo su
supervisión, demorarse en la toma de decisiones, ser democráticos para resolver
las situaciones, actuar con diplomacia o darle cabida a los errores por no presionar
a las personas en el logro de los resultados.

Para relacionarse mejor con las personas de este arquetipo, evite actuar con
sensibilidad, dejar los proyectos a media marcha, demorarse para dar solución a
los requerimientos, sufrir de “parálisis por análisis”, posponer el trabajo, darle
prelación a las personas antes que a los resultados y ser condescendiente.
13- Arquetipo Consolidador – Combinación: Rojo, verde y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
¿Cómo son?
Son personas auto controladas, francas y perfeccionistas que logran tener
el control sobre su entorno por medio de una buena capacidad de
verificación.


Para cerrar ciclos, finiquitar proyectos, ser precavidos en la toma
de decisiones, actuar de acuerdo con los procedimientos, organizar el
trabajo, ejercer control para evitar los errores.
Las personas que se aproximan a este perfil son hábiles en los cargos en
los que se requiera definición de iniciativas, llegar a acuerdos, concre-
tar ideas, ordenar temas pendientes y estructurar proyectos.
Para trabajar con ellos, deberá ser realista y contemplar el peor pano-
rama posible, evitar riesgos innecesarios, ser conservador en la toma
decisiones, ordenar el trabajo de forma metódica y ceñirse a los planes
de trabajo establecidos. Deberá laborar con pragmatismo y moderación.

Para correr riesgos, ser los primeros en experimentar, actuar sin un plan
de acción, hacer cambios con frecuencia o dejar las responsabilidades
en manos de los demás.

Hacer las cosas a última hora, llegar a una reunión sin datos de soporte,
no tener un plan alterno, opinar sin tener argumentos, ser crédulo o
actuar sin prever los riesgos.
14- Arquetipo Diplomático - Combinación: Amarillo, verde y azul altos
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

¿Cómo son?
Son personas carismáticas, democráticas y dependientes de normas y
procedimientos que logran motivar e integrar a las demás personas y
promover acuerdos.

Para evitar la confrontación, integrar los puntos de vista de otras personas,
promover la conciliación, actuar de forma positiva, tener tacto al hablar
y pensar antes de hacerlo, esperar a que las cosas sucedan, actuar con
rigurosidad y tener organizada la información para darle un correcto uso.
Las personas que se aproximan a este perfil serán hábiles en cargos que
involucren la negociación, por ejemplo con sindicatos o en entornos de
conflicto, en una dirección gremial harán uso de la diplomacia y se les
facilitarán las relaciones públicas.
En el entorno laboral, usted deberá evitar la confrontación, ser cuidadoso

en el uso de la palabra, actuar de forma cálida, con prudencia, tener
inteligencia emocional, expresar las ideas con entusiasmo y con claridad,
administrar bien la información que se dispone y conocer el entorno.

Para negociar en ámbitos de confrontación, litigar, demandar resultados,
presionar, realizar auditoría, movilizar a un grupo en función de la
competencia o para sobrevivir en ambientes impredecibles y adversos.

Para entablar una buena relación con estas personas, no abuse de la
argumentación, ser pesimista, proceder con desconfianza, relacionarse
de forma distante, hacer cambios permanentes y hablar para agredir o
hacerlo sin fundamentos.
2. Los cargos más característicos
¿Por qué es clave que existan comportamientos para ciertos tipos de cargos?
Un perfil ideal de puesto o cargo, hace referencia a los comportamientos

adecuados que deberá tener una persona para realizar con éxito un trabajo
específico.

Desde el punto de vista comportamental, no todos los cargos requerirán

del mismo tipo de conductas como factores críticos de éxito, pero seré
enfático en exponer que de acuerdo con mi experiencia, la tendencia es
clara al identificar que las personas racionales ejercerán con éxito los cargos
financieros y contables; las personas emotivas serán ideales para el manejo
de los demás, especialmente en al área comercial, de comunicaciones
y talento humano; los pausados y con buena capacidad de escucha, son
adecuadas para los cargos en los que se deba actuar con precaución como
en tesorería, el análisis y el manejo del riesgo; finalmente, las personas
dinámicas son propicias para actuar con agilidad en áreas de logística y
operaciones.
Ahora bien, es importante establecer que si dichos comportamientos son

identificables a través del “Método de los Colores”, no serán los únicos
factores determinantes, pues se requerirá del uso de otras metodologías
y herramientas para llegar a la definición de un perfil y evidenciar el nivel
de educación, la experiencia, el grado de responsabilidad, los idiomas y las
funciones, entre muchos aspectos que permitirán llegar a la descripción
de un perfil óptimo del puesto.
De acuerdo con lo anterior, las personas activas y racionales (perfil rojo)

son aptas para desarrollarse en cargos del área logística, debido a la
velocidad y orden para hacer que las cosas funcionen; también en cargos
de dirección de la empresa para orientar a la organización hacia los
resultados y en el área de operaciones, en donde deba actuar con
prontitud y sin cometer errores.
De igual manera ocurrirá para los cargos que requieran personas con tendencia
a la actividad y a la emotividad (perfil amarillo), quienes serán hábiles, por
ejemplo en las áreas de comunicaciones, debido a que se les facilita informar
con rapidez, inspirarse y convencer a las personas; también serán aptos en
el área comercial porque motivan y persuaden a los clientes para que
adquieran sus productos o servicios.
Los cargos en los que se necesita gente pausada y emotiva (perfil verde),
son óptimos para el área de Servicio al Cliente porque generan empatía,
son pacientes y escuchan de forma receptiva las necesidades de los demás;
también son personas idóneas para desempeñarse en el área de talento
humano porque son receptivos, cordiales y están atentos a las necesidades
de desarrollo de los individuos.
Y por último, se encuentran las personas pausadas y racionales (perfil azul),

propias para los puestos de trabajo que impliquen rigor, cautela, método
y orientación al resultado y al detalle, característicos del área financiera;
asi mismo, serán aptas en las áreas de producción, por su inclinación hacia

la seguridad, el correcto empleo de los insumos y las materias primas, al

igual que en la capacidad para verificar y ejercer control de calidad en la
fabricación de los productos.

De igual manera ocurrirá para los puestos que requieran personas con
tendencia a la actividad y a la emotividad (perfil amarillo), quienes serán
hábiles, por ejemplo, en las áreas de comunicaciones, debido a que se
les facilita informar con rapidez, inspirarse y convencer a las personas;
también serán aptos en el área comercial porque motivan y persuaden a
los clientes para que adquieran sus productos o servicios.

Para describir un “perfil ideal” de forma exacta y a la medida de las
necesidades del entorno, la organización, el área y el cargo, es fundamental
consultar al área de talento humano y a las personas que han ocupado con
éxito dichos puestos.
Una vez hecho esto, podrá hacer uso del instrumento propuesto en el
método de los colores adecuado para identificar ciertos comportamientos
y definir el color del cargo, priorizar entre la orientación hacia los resultados,
la gente, los procesos o la calidad. Tal como se puede apreciar en los si-
guientes cargos que fueron construidos a partir de los resultados de una
amplia investigación realizada con decenas de expertos de más de 100
organizaciones.
2.1 Investigaciones
THT - Investigación Puestos
Estudio realizado con 150

organizaciones acerca de 50
puestos de trabajo más
comunes.
Perfiles del puesto:
Tipo de estudio Descriptivo: El presente estudio pretendió determinar

la existencia de los patrones conductuales considerados “ideales”,
por diferentes personas encargadas de liderar procesos de selección,
desarrollo y supervisión en diversas áreas organizacionales.

Población: Evaluó a 150 líderes, discriminados por áreas organizacionales.
Herramientas: Para la evaluación se utilizó un instrumento especial realizado

por THT - The Talent System llamado “perfil del puesto”, el cual consta de
15 ítems de 4 opciones de respuesta y permite generar un perfil ideal de
acuerdo a las competencias generales requeridas para desempeñar dicho
puesto de trabajo.
Hipótesis de trabajo: De acuerdo a la revisión teórica de antecedentes, se

espera encontrar por medio de la metodología del lenguaje de los colores,
que el perfil ideal para diferentes puestos de trabajo, varía en función de
las actividades, responsabilidades, funciones y competencias profesionales
requeridas en cada área organizacional específica.
Procedimiento: Como primera medida, se realizó un tamizaje de aquellas

áreas organizacionales comúnmente requeridas en diferentes organizaciones,
pertenecientes a diversos sectores económicos. Posteriormente se realizó
una jerarquización de cargos por cada área organizacional, con el objetivo
de consolidar una base de puestos estándar a generar.
Dicha base de puestos fue enviada por correo electrónico a los líderes
organizacionales para que seleccionaran aquellos puestos en los cuales
tuvieran mayor conocimiento y experiencia para generar el perfil del puesto
requerido. Al menos tres líderes organizacionales han descrito un puesto
específico, se procede a generar el perfil ideal por cada puesto, el cual es
socializado por última vez, con el fin de contar con la aprobación de los
líderes organizacionales y si es necesario, realizar los ajustes pertinentes
en los puntajes.
Resultados: Se lograron consolidar 50 puestos de trabajo ideales, cuyos

puntajes son expuestos en las próximas páginas.
Conclusiones: De acuerdo con los puntajes expuestos en la tabla anterior,

es posible identificar una fuerte tendencia hacia el perfil azul concienzudo,
el cual debido a las características propias de dicho perfil, son puestos que
requieren de personas con elevados niveles de rigurosidad en la ejecución
de procesos, con características como el análisis metódico y que asegure
los más altos estándares de calidad de los diferentes procedimientos llevados
a cabo desde estos puestos de trabajo.
Por otra parte, es evidente que existe una tendencia entre los puestos

directivos hacia el perfil rojo determinante, porque requieren de personas

con elevados niveles de pragmatismo, habilidad para lograr los resultados
y emprendimiento, así como para dirigir grupos de manera organizada y
efectiva.
Por último, se identificaron dos tendencias diferentes en los puestos de

trabajo que requieren el trato directo con otras personas, ya sean clientes
externos o internos, en el cual en aquellos puestos que hacen referencia al
servicio al cliente, se evidencia una tendencia hacia el perfil verde sereno,
en donde la persona ideal será aquella que logre promover un ambiente
armonioso en el que se puedan satisfacer las necesidades del cliente. Por
otra parte, aquellos puestos de trabajo orientados a la captación de
personal, ya sea desde el área de talento humano o comercial, evidencian
una tendencia significativa hacia el perfil amarillo influyente, en el cual
la persona ideal para dicho cargo deberá manejar altos niveles de sociabilidad,
comunicación, motivación, reconocimiento e inspiración.
1 Administrador de punto de venta - Ideal

DETERMINACIÓN
Se requiere una persona organizada,

INFLUENCIA
verificadora, servicial que logre que
todo salga bien, en medio de un
68
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse entorno donde hay que realizar
muchas tareas de forma simultánea.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
Agente de Control de Calidad - Ideal

DETERMINACIÓN
Se requiere una persona orientada

INFLUENCIA
al detalle, que valide bien todo lo
que hace, con capacidad para poner
64
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse de manifiesto cuando algo no está
funcionando a la perfección y con

89
CONCIENZUDO
Tendecia hacia la rigurosidad
facilidad para expresar lo que piensa
de la forma más adecuada.
100 75 50 25 0

3 Agente de Servicios Financieros - Ideal

DETERMINACIÓN
Se requiere una persona con tacto

INFLUENCIA
para decir las cosas, que tenga
capacidad para identificar los pros
SERENIDAD y los contras para medir el riesgo,
con facilidad para atender muy bien
79
CONCIENZUDO
a los clientes y que actúe con gran
rigurosidad en su trabajo.
100 75 50 25 0
4
Almacenista - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que acepte

INFLUENCIA
seguir instrucciones, que actúe
con precaución, de buena actitud
76
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse para relacionarse con los demás
y que sea muy organizada con la

78
CONCIENZUDO
información y los recursos de la
organización.
100 75 50 25 0
5
Analista Administrativo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que sea

INFLUENCIA
clara para comunicarse, que logre
identificar factores de riesgo con
61
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse anticipación, por medio de su alta
capacidad para realizar su trabajo

81
CONCIENZUDO
sin cometer errores.
100 75 50 25 0
6
Analista Comercial - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona abierta,

INFLUENCIA
servicial y cautelosa que logre
examinar la información del
65
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse mercado a profundidad para llegar
a identificar oportunidades de
75
CONCIENZUDO
mejoramiento.
100 75 50 25 0

7
Analista de Desarrollo en Talento
DETERMINACIÓN
Humano - Ideal
INFLUENCIA
Se requiere una persona agradable,
abierta a la opinión de los demás,
60
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse que sepa escuchar y con facilidad
para actuar con altos niveles de

76
CONCIENZUDO
exigencia.
100 75 50 25 0
8
Analista de Mercadeo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona

INFLUENCIA
emprendedora, creativa que
trabaje con un alto nivel de
32
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse dinamismo planteando soluciones
basadas en hechos y datos

87
CONCIENZUDO
verificables.
100 75 50 25 0
9
Analista de Selección en Talento
DETERMINACIÓN
Humano - Ideal
INFLUENCIA
Se requiere una persona exigente,
con capacidad para validar muy
63
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse bien la información y con
prudencia para interactuar con

71
CONCIENZUDO
otras personas.
100 75 50 25 0
10
Analista de Seguridad Industrial y
DETERMINACIÓN
Salud Ocupacional - Ideal
INFLUENCIA
Se requiere una persona estricta,
suspicaz que tenga buena capacidad
61
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse de observación y que logre evitar
errores de forma
83
CONCIENZUDO
permanente.
100 75 50 25 0

11
Asesor Comercial - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona carismática,

INFLUENCIA
con buena capacidad de
relacionamiento, orientada al
23
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse resultado, que logre realizar el
mayor número de contactos

48
CONCIENZUDO
comerciales al día y con altos
niveles de recursividad.
100 75 50 25 0
12
Asesor de Servicio al Cliente - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona con

INFLUENCIA
capacidad de escucha, que brinde
alternativas factibles de realizar y
93
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse que sea muy organizada en la
realización de las tareas y el

70
CONCIENZUDO
manejo de la información.
100 75 50 25 0
13
Asistente Administrativo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona clara,

INFLUENCIA
proactiva, servicial y con un
elevado nivel de orientación
71
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse hacia la calidad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
14
Asistente de Mantenimiento - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona constante,

INFLUENCIA
ordenada, con capacidad para realizar
su trabajo con eficiencia buscando en
73
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse todo momento que las cosas se hagan
a la perfección y que opere como un

85
CONCIENZUDO
reloj.
100 75 50 25 0

15
Asistente de Gerencia - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
al servicio, muy organizada, que
evite cometer errores y que sea
78
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse cautelosa y prudente con el manejo
de la información.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
16
Asistente de Talento Humano - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona amigable,

INFLUENCIA
con vocación de servicio que realice
su trabajo en orden y a su vez esté
85
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse abierta al punto de vista de otras
personas.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
17
Asistente de Tecnología - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona receptiva,

INFLUENCIA
rigurosa en lo que hace, que base
sus relaciones en el análisis del
71
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse detalle y el servicio a los demás.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
18
Auxiliar de Enfermería - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que sea

INFLUENCIA
muy cuidadosa para realizar su
trabajo, con paciencia para
81
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse interactuar con otras personas, de
gran capacidad de servicio y con

82
CONCIENZUDO
sensibilidad hacia los demás.
100 75 50 25 0

19
Cajero - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
al detalle, perfeccionista y ordena-
da que tenga facilidad para atender
SERENIDAD a los clientes de forma cordial, que
evite cometer errores y que actúe

71
CONCIENZUDO
con prudencia y moderación.
100 75 50 25 0
20
Conductor - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona cuidadosa y

INFLUENCIA
prudente, que siga las reglas y que
tenga facilidad para ofrecer un buen
89
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse servicio a los demás.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
21
Contador - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona objetiva, de

INFLUENCIA
juicio balanceado, muy precavida y
con un alto nivel de orientación al
46
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse detalle, evitando cometer errores,
quien deberá estar atenta al

77
CONCIENZUDO
cumplimiento de las normas y a las
fechas para actuar con celeridad.
100 75 50 25 0
22
Coordinador de Mercadeo - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
emprendedora, optimista y
creativa que trabaje con dinamismo
41
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse y que sea muy perfeccionista con
su trabajo.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

23
Coordinador de Tecnología - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
perfeccionista y precavida que sepa
hacer su trabajo con orientación a
45
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse la calidad y dentro de los tiempos
previstos.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
24
Coordinador Operativo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona práctica,

INFLUENCIA
controladora y eficiente que actúe
con gran celeridad evitando
9
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse cometer errores.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
25
Director Administrativo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona ejecutora,

INFLUENCIA
orientada al resultado, abierta hacia
las otras personas que trabaje con
48
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse eficiencia y que haga su trabajo de
forma rigurosa.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
Director Comercial - Ideal

26 DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
emprendedora, orientada a los
resultados, con capacidad para
26
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse exigir y a la vez motivar a otras
personas, que actúe a un ritmo

58
CONCIENZUDO
veloz y que busque hacer su trabajo
bien hecho por medio de fórmulas
100 75 50 25 0
creativas.

27
Director de Mercadeo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona ejecutora,

INFLUENCIA
creativa, con capacidad de
convicción, que actúe con
33
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse entusiasmo y celeridad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
28
Director de Talento Humano - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
empática, conciliadora y exigente
que logre gestionar a las personas
62
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse a través de fórmulas flexibles y
variadas.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
29
Director Financiero - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
rigurosa y exigente que tome
decisiones y actúe con
48
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse moderación y precaución.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
30
Director de Servicio al Cliente - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
directa y ordenada que logre
prever todos los escenarios y que
55
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse ofrezca alternativas de solución
de forma diligente y cordial.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

31
Gerente Administrativo - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona sincera,

INFLUENCIA
servicial y analítica que logre que
todo salga bien, en un entorno
56
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse predecible y confiable.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
32
Gerente Comercial - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
al resultado, relacional y que logre
que las cosas se hagan en el menor
43
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse tiempo posible de forma eficiente,
por medio de fórmulas creativas y

60
CONCIENZUDO
bien planeadas.
100 75 50 25 0
33
Gerente de Mercadeo - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
inspiradora, creativa y exigente
por medio de la generación de
30
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse propuestas innovadoras en el
menor tiempo posible.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
34
Gerente Financiero - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona objetiva

INFLUENCIA
con capacidad de control,
analítica y exigente que logre
48
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse mitigar los riesgos y actuar con
moderación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

35
Gerente General - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona exigente,

INFLUENCIA
con capacidad para inspirar a las
personas de la organización, con un
52
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse trato cordial hacia los demás y que
logre movilizar un grupo humano

55
CONCIENZUDO
potenciando los recursos que se
tienen en función de nuevas
100 75 50 25 0
oportunidades.
Gerente Técnico - Ideal
36 DETERMINACIÓN
Se requiere una persona objetiva,

INFLUENCIA
eficiente y rigurosa que logre tener
el control y el orden por medio de
39
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse acciones cautelosas y eficientes.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
37
Ingeniero Electrónico - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona servicial,

INFLUENCIA
orientada a la calidad, que logre
hacer su trabajo brindando
62
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse soluciones a las personas de forma
diligente.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
38
Ingeniero de Sistemas - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que sepa

INFLUENCIA
seguir instrucciones al pie de la letra,
que valide muy bien su trabajo, que
67
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse busque la calidad como principal
objetivo y que sea receptiva hacia el

89
CONCIENZUDO
punto de vista de otras personas.
100 75 50 25 0

39
Jefe de Mantenimiento - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que haga que

INFLUENCIA
las cosas funcionen como un reloj, con
alta capacidad de supervisión, que
56
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse actúe con precaución y que esté
atenta a lo que las otras personas

81
CONCIENZUDO
necesitan.
100 75 50 25 0
40
Médico - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona rigurosa y

INFLUENCIA
analítica, con vocación de servicio,
que actúe con prudencia y que sepa
72
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse tomar decisiones a tiempo.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
41
Operario de Maquinaria - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona que logre

INFLUENCIA
ejecutar las tareas con eficiencia
de acuerdo con los procedimientos,
76
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse que sea paciente y que haga su
trabajo en función de la calidad.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
42
Secretaria Recepcionista - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona cálida y

INFLUENCIA
cordial que logre hacer su trabajo
de forma eficiente manejando la
89
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse información con prudencia y
confidencialidad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

43
Servicios Generales - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona diligente,

INFLUENCIA
receptiva y diplomática que logre
hacer su trabajo en función de la
80
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse calidad y el servicio.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
44
Presidente - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
visionaria, con capacidad para
inspirar a los demás a trabajar por
32
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse un propósito común, que logre
movilizar la organización de forma

55
CONCIENZUDO
estratégica y sostenible.
100 75 50 25 0
45
Jefe de Área - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
carismática y exigente que logre
movilizar a los demás con
15
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse celeridad y eficiencia hacia el logro
de los objetivos y la realización de

57
CONCIENZUDO
un trabajo de calidad.
100 75 50 25 0
46
Recepcionista - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona animada,

INFLUENCIA
cordial y organizada, que logre
construir buenas relaciones con los
87
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse demás en un ambiente de armonía
y concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

47
Secretaria - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
perfeccionista, cálida y cordial que
logre hacer su trabajo de forma
63
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse eficiente manejando la información
con prudencia y confidencialidad.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
48
Auxiliar Administrativo - Ideal
DETERMINACIÓN

INFLUENCIA
analítica y entusiasta que realice
varias tareas y que ejecute su
36
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse trabajo con celeridad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
49
Vendedor - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona carismática,

INFLUENCIA
orientada al resultado que logre
realizar el mayor número de
23
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse contactos comerciales al día y
actuando con recursividad de

48
CONCIENZUDO
acuerdo con las posibilidades que
ofrecen los productos o servicios.
100 75 50 25 0
50
Líder de Proceso - Ideal
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona inspiradora,

INFLUENCIA
organizada y diligente que realice el
trabajo bien hecho hasta el final.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

3. Los perfiles vocacionales
Los comportamientos y las vocaciones

La vocación podría entenderse como la capacidad y la motivación que tiene
una persona para ejercer un oficio o profesión con éxito. Dicho triunfo no
solo depende de sus intereses, también de sus características físicas,
intelectuales y de su personalidad.
El Método de los Colores contribuye al análisis de la ocupación que podría

tener una persona durante la mayor parte de su vida, al identificar su “tipo
de temperamento”, como parte de su personalidad, y la probabilidad de
éxito que podría tener en las diferentes profesiones.

Es fundamental tener en cuenta que esta metodología solo mide parte del
aspecto clave y se requerirá de otras herramientas y del apoyo de expertos
para complementar el análisis.
Los aspectos que inciden en la vocación del individuo, están estrechamente

relacionados con el entorno en donde se ha formado, la afinidad de la
familia por ciertos temas, el reconocimiento que tengan o le den a
algunos oficios, las aptitudes naturales de la persona, la inclinación hacia
diferentes asuntos y las oportunidades que se tengan para estudiar o ejercer
una profesión.
El modelo de RIASEC, contempla las dimensiones más importantes en

el tema vocacional: la realista, la investigativa, la artística, la social,
la emprendedora y la convencional; las cuales pueden ser identificadas
parcialmente por medio de la Metodología del Lenguaje de los Colores.
La vocación se puede identificar por varios aspectos como la personalidad,

que está conformada por elementos tales como: los factores prenatales,
el entorno socio cultural, el carácter, los rasgos, el proceso de maduración
y el temperamento. Este último es el que permite medir las tendencias
comportamentales y de acuerdo a ello, identificar los elementos
vocacionales clave, que se generan en función de los diferentes niveles
de racionalidad, emotividad, autocontrol y velocidad al actuar, como lo
veremos a continuación.

Ahora bien desde el punto de vista vocacional, existe una tendencia a

comportarse de cierta manera y esto podría ser un posible predictor de
éxito del individuo para ciertas carreras profesionales. Sin embargo, es
importante aclarar que si las personas no poseen los comportamientos
mencionados, no quiere decir que no sirvan para ejercerla, sino que
probablemente significará que la persona deberá realizar un mayor esfuerzo
para acoplarse.
De acuerdo con lo anterior, se podría afirmar que las carreras que requieren
manejo de datos, son las que exigen más rigurosidad al actuar, en donde
el error significa grandes pérdidas y la racionalidad es un comportamiento
común de las personas que las ejercen. Entre tanto, las carreras en dónde
hay que interactuar con muchas personas, implican un nivel considerable
de humanismo, paciencia y emotividad.
Ahora bien, hay profesiones u oficios en los que es fundamental el manejo

de la prudencia, la capacidad al escuchar, la quietud para recibir información,
el orden para hacer las cosas, la búsqueda de la calidad y la moderación
en el comportamiento por parte de quienes lo ejercen. Y existen otras
que exigirán actuar con celeridad, atender un gran número de tareas al
tiempo, movilizar recursos con prontitud, tomar decisiones con agilidad
y expresar con vigor los puntos de vista, estas características requerirán
mayor actividad por parte del profesional.
Las profesiones que demandan altos niveles de actividad y racionalidad al

tiempo, serán propias para personas del perfil rojo, con mayores posibilidades
de tener éxito porque exigen un elevado control. Dentro de estas carreras
se encuentran los abogados, quienes hacen uso de racionalidad para interpretar
las leyes y de la celeridad para su cumplimiento, los que también están en
este grupo porque deben actuar con vigor y disciplina, son los administradores
de empresas porque también deben tomar decisiones lógicas e impulsar a
las personas de forma permanente.
Las carreras que exigen mayor actividad y emotividad, podrían ser para
las personas de perfil amarillo porque demandan gran capacidad
de relacionamiento y flexibilidad. En estas profesiones se destacan los
Publicitas, por su versatilidad para generar ideas, entender los intereses
de la gente y cumplir un papel movilizador; también se encuentran los
comunicadores sociales por su capacidad para inspirar y persuadir a través
de sus mensajes; los artistas también hacen parte de este grupo, debido a
que deben tener inspiración y sensibilidad hacia las personas y el entorno.

Las profesiones que requieren pausa y emotividad, podrían ser para las
personas de perfil verde porque utilizan altas dosis de sensibilidad y paciencia.
Algunas de las carreras que se aproximan a esta categoría, son la psicología

porque demanda en el profesional capacidad de escucha, prudencia,
entendimiento y consejo; la sociología también involucra en gran proporción
el componente de la sensibilidad para entender la diversidad cultural, la
forma en que piensan las comunidades y la problemática social. El sector
de la educación conforma este grupo de profesionales, que les implica
conocer, entender y formar a las personas.
Las profesiones que exigen prudencia y racionalidad, podrían ser desempeñadas

por personas de perfil azul porque su fortaleza estará orientación al detalle
y la búsqueda permanente de la perfección. Algunos de los profesionales que
abarca este perfil son los ingenieros, quienes establecen cálculos exactos,
asimismo están los médicos, quienes estudian al detalle como intervenir a
los pacientes y evitar errores mortales, al igual que los veterinarios que se
valen de todo el rigor para salvar las vidas de los animales.
De acuerdo a lo anterior, presento algunos perfiles vocacionales de referencia,

escogidos con base en una investigación realizada con un amplio grupo de más
de 200 docentes universitarios.
3.1 Investigaciones
THT - Investigación Perfiles

Vocacionales
Estudio realizado a 150 docentes

acerca de 12 carreras
Perfiles vocacionales:
Tipo de estudio: El presente estudio busca determinar la existencia de

patrones conductuales considerados “ideales” por diferentes docentes
universitarios de diversas carreras profesionales, quienes aseguran un
adecuado desempeño en las actividades académicas de determinadas
carreras profesionales.

Población: El presente estudio evaluó a 150 docentes universitarios de

diferentes carreras profesionales, con más de 3 años de experiencia en la
docencia.
Herramientas: Para la evaluación del perfil ideal de diferentes carreras

universitarias, se empleó un instrumento especial realizado por THT - The
Talent System, el cual consta de 15 ítems de 4 opciones de respuesta y
permite generar un referente claro de acuerdo con las competencias
generales requeridas para dicha carrera profesional.
Hipótesis de trabajo: De acuerdo con la revisión, la metodología del len-

guaje de los colores espera identificar un perfil conductual de referencia
para diferentes carreras profesionales, no obstante, es importante aclarar
que estas varían en función del área del conocimiento, las funciones y
las competencias profesionales requeridas en cada carrera profesional.
Procedimiento: Como primer paso, fue necesario realizar un tamizaje de

aquellas carreras profesionales con mayor proyección y con mayor demanda
de profesionales en el mercado laboral actual. Posteriormente, se procedió
a realizar contacto vía correo electrónico con los diferentes docentes
universitarios de diversas carreras, pertenecientes a las instituciones de
educación superior más reconocidas, con el propósito de dar a conocer
los objetivos de la investigación y poner de manifiesto la contribu-
ción social del presente proyecto investigativo.
Una vez contamos con cuatro docentes universitarios por cada perfil
vocacional, se procede a generar el perfil ideal por cada carrera universitaria.
Este perfil es socializado por última vez para contar con la aprobación de
los docentes universitarios y, de ser necesario, realizar ajustes pertinentes
en los puntajes.
Resultados: Se lograron establecer 38 perfiles vocacionales de los cuales se

seleccionaron los 12 principales cuyos puntajes se exponen a continuación:
Conclusiones: De acuerdo con los puntajes expuestos anteriormente, es

posible identificar una tendencia significativa hacia el perfil azul
concienzudo, probablemente relacionado a los altos estándares de
rigurosidad y análisis metódico requeridos en el contexto de la academia,
sin embargo también es posible identificar una tendencia de perfil amarillo
influyente en los perfiles vocacionales que requieren altos niveles de

creatividad en un estudiante de música, diseño gráfico o artes visuales,

además en aquellas vocaciones que requieren un amplio trato con las
personas, como la enfermería o la fonoaudiología.
También se evidencia una tendencia de perfil verde sereno en las carreras

referentes a las ciencias humanas como el trabajo social, la psicología, la
politología o la antropología. Por último, se pudo constatar la tenden-
cia al perfil rojo determinante en aquellas carreras orientadas a las cien-
cias económicas como la administración, el mercadeo y los negocios
internacionales, las relaciones internacionales, la politología e incluso,
la ingeniería de petróleos. Lo anterior, nos permite sentar un referente de
acción frente a los procesos de orientación vocacional que se llevan ac-
tualmente, tomando en cuenta las dinámicas del mercado laboral actual,
conjugadas con el lenguaje de los colores.
1
Abogado
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona objetiva y
directa que logre tener el control y
35
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse el orden confrontando por medio de
acciones cautelosas y eficientes.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
2
Médico
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona rigurosa y
analítica, con vocación de servicio,
62
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse que actúe con prudencia y que sepa
tomar decisiones a tiempo.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

3 Veterinario
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona receptiva y
ecuánime que trabaje con calidad,
60
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse mediante acciones basadas en la
paciencia, el servicio y la cautela.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
4
Publicista
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona idealista,
efusiva y entusiasta que sea
26
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse reconocida por relacionarse con
tolerancia, espontaneidad e
12
CONCIENZUDO
informalidad.
100 75 50 25 0
5
Administrador de Empresas
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
emprendedora, motivadora y
18
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse metódica que logre llevar a cabo
iniciativas con muchas personas, de

72
CONCIENZUDO
forma organizada y enérgica.
100 75 50 25 0
6
Artista
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona creativa
y sensible que logre expresarse de
43
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse forma abierta y espontánea.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

7
Educador
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona metódica,
inspiradora y entusiasta que logre
45
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse interactuar con muchas personas de
forma organizada y elocuente.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
8
Ingeniero
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona analítica,
reflexiva y ordenada que logre la
43
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse calidad por medio de la cautela
y la objetividad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
9
Psicólogo
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona auto
controlada y receptiva, orientada a
SERENIDAD
atender las necesidades de otros.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
10 Comunicador
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
Se requiere una persona sociable y
optimista que logre relacionarse con
45
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse las demás personas de forma
conciliadora, moderada y abierta.

CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

11
Sociólogo
DETERMINACIÓN
Se requiere una persona positiva y

INFLUENCIA
estable que logre relaciones buenas
y armoniosas con los demás, por
78
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse medio de la tolerancia hacia otros
puntos de vista.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
12
Militar
DETERMINACIÓN
INFLUENCIA
directa y ejecutora que logre el
12
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse control actuando con
disciplina, precaución
53
CONCIENZUDO
y dinamismo.
100 75 50 25 0
4. Los perfiles interculturales
De acuerdo con Marcela Vallejo, fundadora de Multicultural Management M&M,

la cultura se define como un conjunto de valores, ideas y comportamientos
aprendidos, esperados, reforzados y recompensados dentro de un grupo. Es
importante dimensionarla y entenderla, pues explica la cosmovisión de un
individuo y se vuelve un factor determinante en la interacción humana, bien
sea cuando una persona viaja a otro lugar, cambia de organización o cuando
viene a nuestro grupo natural una persona que tiene una forma de sentir,
percibir y razonar diferente.
Normalmente, en la evolución intercultural de un individuo se dan seis

etapas, tres etnocéntricas: negación, defensa y minimización, y tres
etnorelativas: aceptación, adaptación e integración.
Al interactuar con otro individuo, debemos tener en cuenta tres esferas

culturales: la esfera individual, definida por la religión, la familia, la edad,
nuestro género, la clase social, la educación y la profesión; la esfera
corporativa forjada por la estructura organizacional, el estilo gerencial y

de trabajo en equipo, la forma en que se toman las decisiones, la

definición de tareas, las distintas maneras de relacionamiento, las políticas
de recursos humanos, las políticas financieras y la situación que se viva
dentro de una organización. Por último, tenemos la esfera nacional, que
comprende la historia, la geografía, el clima, los recursos naturales, la
población, la organización política y la económica.
Para entender mejor a las otras personas, debemos estar conscientes de la

“Teoría de la Atribución”, según la cual interpretamos lo que vemos desde
nuestra propia perspectiva y esto nos lleva a actuar y a resolver los problemas
en consecuencia con ella. Esta posición nos puede generar choques culturales,
ya que lo que interpretamos desde nuestra perspectiva podría no ser la realidad.
De acuerdo con lo anterior, es fundamental que previamente entendamos a
profundidad la cultura con la que vamos a interactuar y validar para que
actuemos en consecuencia con lo que es real para nuestra contraparte.
Por esta razón la cultura es definida como un “iceberg”, porque contiene

elementos visibles y fáciles de percibir como el idioma, el estilo de
comunicación, los símbolos, algunas tradiciones, los comportamientos, las
costumbres y la misma apariencia. Pero existen otros elementos que muchas
veces son los más importantes y no están a la vista, como las percepciones,
las creencias, los valores, las ideas y los pensamientos. Entonces para
entender una cultura, se debe profundizar y comprender los valores, las
ideas y los pensamientos que fundamentan los comportamientos visibles.
Las relaciones interculturales fallidas tienen costos tangibles, apreciables

en los proyectos fracasados, retrasados, abandonados; en la pérdida de la
productividad, de personal capacitado, de clientes externos, de dinero y
de recursos. En los costos intangibles se puede dar una menor comunicación,
poca cooperación, pérdida de la credibilidad, desgaste personal y pérdida de
tiempo.
Para ser más eficientes al interactuar con otras culturas, es indispensable

desarrollar competencias interculturales que nos permitirán mejorar
nuestra habilidad para entrar a un entorno cultural nuevo o diferente,
manejar las normas de ese entorno y sentirnos cómodos al hacerlo.
También se deberá tener una mayor capacidad para identificar y responder
creativamente a los desafíos interculturales, en formas que promuevan el
respeto y el compromiso mutuo.
A medida que uno entiende mejor las diferencias y similitudes, mejora

igualmente la capacidad de interactuar con otras personas de diferentes
preferencias culturales.

Con base en el lenguaje de los colores al igual que con los arquetipos, los
puestos ideales y las vocaciones, también es posible establecer pautas
concretas de descripción cultural que nos permite visualizar los perfiles de
las culturas y nacionalidades, por ejemplo, los norteamericanos y los
alemanes tienden a ser de perfil rojo, los latinoamericanos y los africanos
se identificarían con el perfil amarillo; los centroamericanos, de perfil verde
y los japoneses e ingleses, tienden a ser de perfil azul.
Con el propósito de tener mejores pautas para identificar los factores

comportamentales de las diferentes culturas y después de años de experiencia,
la firma M&M Multicultural Management, en alianza con THT, establecieron
los patrones culturales más importantes de 48 nacionalidades.
4.1 Investigaciones
THT - Investigación Culturas
Estudio realizado entre M&M

Multicultura Management y THT
The Talent System con 48
nacionalidades.
1. El perfil cultural de los suramericanos
El argentino
1
DETERMINACIÓN
Es una persona que tiende a ser

INFLUENCIA
optimista y directa que busca el
control y el reconocimiento,
SERENIDAD actuando con dinamismo y
creatividad.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El boliviano
2
DETERMINACIÓN
y orientación a los resultados Es una persona que tiende a ser
amigable, cordial y conservadora
INFLUENCIA
que busca construir buenas
relaciones con los demás en un
SERENIDAD
ambiente estable y de
concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El brasileño
3
DETERMINACIÓN
45
Tendencia a Controlar
INFLUENCIA sociable, optimista y motivadora

que busca el reconocimiento
relacionándose de forma efusiva,
SERENIDAD
animada y abierta.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El chileno
4
DETERMINACIÓN Es una persona que tiende a ser
70
conservadora, activa y exigente que
busca controlar su entorno.

INFLUENCIA
55
Tendecia a Socializar
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El colombiano
5
DETERMINACIÓN Es una persona emprendedora y
70
optimista que busca el control y el
INFLUENCIA
reconocimiento, actuando con
87
dinamismo y creatividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El ecuatoriano

DETERMINACIÓN
6
afable, cordial y conservadora,
que se relaciona dentro de un
45
INFLUENCIA entorno estable y con cautela.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El peruano

DETERMINACIÓN
7 40 Tendencia a Controlar
amable, moderada y diplomática que
busca construir buenas relaciones con
INFLUENCIA los demás en un ambiente de
estabilidad y de concertación.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El uruguayo
8
DETERMINACIÓN
rigurosa y directa que busca el
INFLUENCIA
control y el orden por medio de
acciones moderadas
24
SERENIDAD
Tendecia a autocontrolarse
y exigentes.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El venezolano

DETERMINACIÓN
9 50 Tendencia a Controlar
optimista y abierta que busca el
reconocimiento, impulsando
INFLUENCIA
diferentes temas de
forma creativa.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
2. El perfil cultural de los centroamericanos y del caribe
El arubeño
10
DETERMINACIÓN
y orientación a los resultados sincera, servicial y analítica que
busca que todo se haga bien, en
INFLUENCIA
48 Tendecia a Socializar un entorno predecible
y confiable.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El costarricense
11
DETERMINACIÓN
animada, cordial y organizada que
busca construir buenas relaciones
INFLUENCIA
96 con los demás en un ambiente de
orden y de concertación.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El cubano
12
DETERMINACIÓN
cordial y optimista que busca el
INFLUENCIA dinamismo y creatividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El dominicano (República Dominicana)
13
DETERMINACIÓN
cordial y conciliadora que busca
interactuar de manera abierta con
INFLUENCIA
96 los demás.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El salvadoreño
14
DETERMINACIÓN
optimista, cordial y conservadora
87
INFLUENCIA relaciones con los demás en un
y nivel de optimismo ambiente de orden y
SERENIDAD de concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El guatemalteco
15
DETERMINACIÓN
cálida y democrática que busca
relacionarse de forma flexible y
INFLUENCIA
80 diplomática.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El hondureño
16
DETERMINACIÓN
extrovertida, cordial y
conservadora y que busca
87
INFLUENCIA construir buenas relaciones con
y nivel de optimismo los demás en un ambiente
SERENIDAD predecible y de concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El nicaragüense
17 Es una persona que tiende a ser

DETERMINACIÓN
animada, afable y conservadora
87
y nivel de optimismo ambiente estable y
SERENIDAD de conciliación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El panameño
18
DETERMINACIÓN
extrovertida, cálida y tolerante que
busca relacionarse de forma
INFLUENCIA
flexible y diplomática.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El puertoriqueño
19
DETERMINACIÓN
decidida, sociable, dinámica y que
actúa de forma abierta y creativa.
INFLUENCIA
80
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

3. El perfil cultural de los los norteamericanos
El canadiense
20
DETERMINACIÓN Es una persona que tiende a ser
90
directa, servicial y metódica
INFLUENCIA que busca que todo se haga

40
bien, en un entorno predecible
y confiable.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El estadounidense
21
Es una persona que tiende a
DETERMINACIÓN
ser pragmática, orientada al
resultado y dinámica que busca
INFLUENCIA
45 tener el control y el orden por
medio de acciones
30
SERENIDAD
emprendedoras y eficientes.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El mexicano

22 DETERMINACIÓN
ser optimista, cordial y abierta
76
y nivel de optimismo ambiente de camaradería y de
SERENIDAD concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

4. El perfil cultural de los europeos y otros países

El alemán
23
DETERMINACIÓN
exigente, directa y firme que
busca el control y el orden por
INFLUENCIA medio de acciones cautelosas,
49
rigurosas y eficientes.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El austriaco
24
DETERMINACIÓN
directa, pausada y organizada que
busca construir buenas
55
y nivel de optimismo ambiente de orden y
SERENIDAD de concertación.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El belga
25
DETERMINACIÓN
ser exigente y precisa que busca el
control por medio de buenas
48
INFLUENCIA relaciones con los demás y en
y nivel de optimismo función de la calidad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El británico

26 DETERMINACIÓN
exigente y reservada que busca
que todo se haga bien, en un
27
INFLUENCIA entorno de calidad y control.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El danés
27
DETERMINACIÓN
ser organizada y exigente que
50
INFLUENCIA medio de acciones eficientes.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El español
28
DETERMINACIÓN
franca y optimista que busca el
control y el reconocimiento,
87
INFLUENCIA actuando con dinamismo y
y nivel de optimismo recursividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El finlandés
29
DETERMINACIÓN
orientada al logro y exigente que
40
INFLUENCIA medio de acciones validadas y
y nivel de optimismo eficientes.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El francés
30
DETERMINACIÓN
sincera, abierta y analítica que
busca que todo se haga bien, en
40
INFLUENCIA un entorno predecible y confiable.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El holandés
31
DETERMINACIÓN
emprendedora, persuasiva y que
actúa con gran dinamismo
INFLUENCIA y recursividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El italiano
32
DETERMINACIÓN
entusiasta, activa y abierta que
busca relacionarse impulsando
INFLUENCIA diferentes temas con
y nivel de optimismo versatilidad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El portugués
33 DETERMINACIÓN
y orientación a los resultados clara, elocuente y serena que
busca interactuar de manera
INFLUENCIA
98 eficiente y de forma abierta con
los demás.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El noruego
34
DETERMINACIÓN
ser directa, analítica y
orientada a que todo se haga
70
INFLUENCIA bien, actuando con
y nivel de optimismo elocuencia.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El ruso
35
DETERMINACIÓN
directa y optimista que busca el
control y el reconocimiento.
INFLUENCIA
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El sueco
36
DETERMINACIÓN
orientada al logro y elocuente,
que busca el control y el orden
70
INFLUENCIA por medio de acciones rigurosas
y nivel de optimismo con un alto nivel de exigencia.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El Suizo
37
DETERMINACIÓN
exigente, objetiva, reservada
y que tiende actuar con altos
45
INFLUENCIA niveles de rigurosidad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El egipcio
38
Es una persona que tiende
DETERMINACIÓN
aceptadora, sociable y abierta
buscando relacionarse en un
87
INFLUENCIA entorno predecible y estable.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El turco
39
DETERMINACIÓN
emprendedora y optimista que
busca el control y el
96
INFLUENCIA reconocimiento, actuando con
y nivel de optimismo celeridad y versatilidad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
5. El perfil cultural de los asiáticos y Oceanía
El afgano
40
Es una persona abierta y
DETERMINACIÓN
decidida que busca el control,
actuando con dinamismo y
50
INFLUENCIA versatilidad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El árabe
41
63
DETERMINACIÓN Es una persona emprendedora,
entusiasta y recursiva que busca
INFLUENCIA llevar a cabo iniciativas con
76
muchas personas de forma
SERENIDAD
enérgica.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El australiano
42
Es una persona optimista,
DETERMINACIÓN
orientada a los resultados, que
busca el reconocimiento y el
INFLUENCIA
control, impulsando los diferentes
temas de forma dinámica y
35
SERENIDAD
creativa.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El chino
43
DETERMINACIÓN
orientada al logro y precavida que
busca que las cosas se hagan bien
40
INFLUENCIA actuando con objetividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El israelita
44
Es una persona exigente y
DETERMINACIÓN
directa que busca el control y
el orden por medio de acciones
60
INFLUENCIA pragmáticas y eficientes.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El iraquí
45
Es una persona optimista y
DETERMINACIÓN
controladora que busca el
67
INFLUENCIA
dinamismo y recursividad.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El hindú
Es una persona cálida, optimista

DETERMINACIÓN
46
y democrática que busca
relacionarse de forma flexible y
91
INFLUENCIA diplomática.
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

El japonés
47
Es una persona exigente,
DETERMINACIÓN
conservadora y cuidadosa que
busca trabajar de forma
INFLUENCIA
35
concertada y con calidad mediante
la prudencia y la interdependencia
81
SERENIDAD
con los demás.
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0
El malayo
48
Es una persona afable, efusiva y
DETERMINACIÓN
democrática que busca relacionarse
de forma flexible y diplomática.
INFLUENCIA
87
SERENIDAD
CONCIENZUDO
100 75 50 25 0

10
Capítulo
¿Cómo lograr sinergia en
un equipo?

Capítulo 10 ¿Cómo lograr sinergia en un
equipo?
Cómo lograr sinergia en un grupo
1. Un equipo ganador
Las características del equipo ideal
Con la Metodología de los Colores no solo es posible identificar el perfil de

una persona o especificar el perfil de referencia de un puesto, también es
factible definir el perfil predominante de un equipo, establecer el impacto
de las personas que lo conforman, conocer qué factores generan mayor
o menor sinergia y determinar la influencia que tienen sus líderes en él,
como se plantea en las obras de Harvard Business Review on “Building Better
Teams”, escrito por Bob Frisch; “Building Team Power: How to Unleash the
Collaborative Genius of Teams for Increased Engagement, Productivity, and
Results”, escrito por Thomas Kayser y “The Discipline of Teams” (Harvard
Business Review Classics) escrito por Jon R. Katzenbach and Douglas Smith.
Existen otros factores que no tienen que ver con el comportamiento de las
personas, pero que vale la pena conocer porque inciden directamente en
el desempeño de los “equipos exitosos”, estos son:
Metas claras: Un equipo ideal tiene las metas claras y en orden de prioridad.
Las personas deberán hacer su contribución a las mismas y al plan, el desafío
estará dado para que todos se dirijan hacia el mismo objetivo. Un equipo
interdisciplinario estará conformado por miembros de perfil rojo, quienes
son buenos para plantear desafíos y orientar el grupo bajo presión; los
amarillos podrán motivar al equipo a alcanzar los propósitos, los verdes
brindarán soporte y articulación y los azules establecerán los planes de
contingencia y precisarán los detalles.
Equidad en el trato: Los equipos que funcionan bien son equitativos y

pretenden que cada integrante tenga una retribución equivalente a su
esfuerzo, que tengan los mismos niveles de responsabilidad, una carga de
trabajo razonable, que las reglas sean claras para todos, que la justicia se
imparta por igual, que no haya favoritismos ni exclusión.
En este aspecto, los perfiles también jugarán un rol; es así como la exigencia
del control en función de su desempeño podría estar a cargo del perfil
rojo, los amarillos abogarán por el reconocimiento; para los verdes será

equipo?
primordial que existan buenas relaciones dentro del grupo y los azules,
actuarán con cautela, evitando que el equipo corra riesgos o cometa errores.
La comunicación abierta: En los equipos más efectivos, las personas tienen

la libertad de decir lo que piensan de manera respetuosa, no tienen temor
para hacerlo, ni tomarán represalias frente a lo que digan los demás. Existe
confianza, a la gente se le cree y se le respetan sus argumentos, en la
medida en que lo planteado sea transparente y propenda por el bienestar
de los miembros del equipo y de la organización, no del beneficio propio.
En este aspecto cada perfil hará su contribución. La comunicación para los

perfiles rojo, tenderá a ser directa y clara, la de los amarillos efusiva e
inspiradora, la de los verdes conciliadora y la de los azules, clara y verificable.
Claridad de los roles: En los equipos que trabajan articulados, las personas
saben exactamente cuáles son sus funciones y su responsabilidad, los
procedimientos son claros, conocen hasta dónde pueden decidir y cómo
escalar las decisiones y existen mecanismos de adaptación y flexibilización
para asumir las situaciones inesperadas.
Las preferencias estarán encaminadas a que los rojos marquen su territorio,

los amarillos preferirán los roles que tengan que ver con relacionamiento,
los verdes optarán por ceñirse a los procedimientos y los azules, querrán la
claridad y el flujo de información para trabajar.
Cohesión y confianza: En los equipos “modelo”, se evidencia que trabajan

en función de mantener las buenas relaciones interpersonales entre los
integrantes, el respeto, la familiaridad, la tolerancia, el apoyo y la aceptación
de la presión, cuando ésta se da.
Una de los factores para que esto se genere, podría darse en la armonía y
articulación de los diferentes perfiles, en donde los rojos buscarán más los
resultados que la cohesión, los amarillos se inclinarán por la emoción, los
verdes serián confiables brindarán cohesión y para los azules, éste será un
factor clave pero no será el más importante.
Buen proceso en la toma de decisiones: Los equipos que funcionan,

resuelven sus asuntos en el tiempo en el que hay que hacerlo. Establecerán
sistemas deliberativos que deberán acatar, pero sabrán escuchar y entender
los argumentos, las experiencias y los temores de los miembros del equipo,

equipo?
para armonizar las oportunidades con las amenazas. Los rojos asumirán
riesgos, los amarillos se basarán en lo que han hecho otras personas, los
verdes concertarán y los azules lo harán después de realizar análisis
rigurosos.
Liderazgo: La capacidad para inspirar a las personas y trabajar por el grupo

y por la organización, es otro elemento diferenciador de un buen equipo
de trabajo. Por esta razón es crucial el liderazgo en el jefe del área, su
autoridad para dirigir, el ejemplo que otorga a través de sus acciones
(coherencia entre lo que dice y lo que hace), su habilidad para acudir
a los elementos que susciten compromiso por parte de cada uno de los
miembros del equipo y tener claro el objetivo hacia donde dirigirá el
grupo.
El liderazgo en los diferentes perfiles estará dado de diferentes maneras:

los rojos lo harán en función de resultados, los amarillos generarán motivación,
los verdes lo harán en función del establecimiento de la confianza y los azules,
en aras de la calidad y la credibilidad.
El respeto: Los equipos que perduran valoran las opiniones y respetan

los puntos de vista. Emplean una forma de relación en la que exaltan a la
persona como tal, son fuertes con los hechos, prudentes con quienes los
plantean y se da un trato digno.
Es importante comprender la forma que tiene cada perfil para manifestarse,

por ejemplo, es usual que los rojos hablen fuerte, pero no necesariamente
por esto serán irrespetuosos, los amarillos podrían tomarse las cosas de
manera personal, los verdes tenderán a ser conciliadores y los azules serán
distantes, pero formales en el trato.
La personalidad de los equipos
Al igual que las personas tienen un temperamento que define en gran

medida su comportamiento, los equipos también tienden a tener su propio
estilo de trabajo, que estará definido por el tiempo, la cultura corporativa,
el entorno en el cual interactúa la relación frente a los otros grupos de la
organización, el tipo de tareas que ejecutan sus miembros, el liderazgo
natural del grupo y el rol del jefe del área.
A continuación, presento las características de los perfiles de los equipos,

de acuerdo a la metodología del “Lenguaje de los Colores”:

equipo?
Equipos de choque: Llamo así a los grupos que poseen comportamientos

relacionados con el perfil rojo. Están orientados a la presión, a entablar
discusiones de forma directa y a exponer sus puntos de vista con firmeza;
cuando no están de acuerdo con algo, lo dirán con claridad y las discusiones
no se tomarán como algo personal.
Las relaciones entre los miembros de este equipo están basadas en el trabajo
más que en la amistad, existirá competencia entre ellos y frente a los
demás grupos. Los resultados de este tipo de equipo generan admiración,
pero también desgaste y agotamiento entre sus miembros.
Estos equipos son muy buenos para competir, asumir retos difíciles y lograr
objetivos que no se habían alcanzado antes para hacerlo, requerirán de
entornos que les permitan maniobrar sin tanta regulación.
Equipos motivados: El perfil de este equipo de trabajo está basado en

las características del amarillo. El comportamiento de este grupo de
personas es flexible, abierto y motivador; sus miembros tienen un alto
nivel de interacción que les proporciona camaradería; su lenguaje y forma
de relacionarse es alegre, optimista y dinámico, contagian positivismo y
procurarán que la moral del equipo esté en alto.
Estos equipos son muy buenos para las ventas, para realizar proyectos de
difusión de ideas, para promover iniciativas y proponer a otros grupos que
realicen el trabajo. Deberán ser precavidos en la toma de decisiones en
entornos riesgosos, como en la participación de licitaciones porque requieren
revisión al detalle y complejidad en su elaboración.
Equipos de cohesión: Son asignados a las características del perfil verde.

En este grupo de personas se da el compañerismo, la relación entre sus
miembros tiende a ser duradera, el entorno ideal es el que les proporciona
estabilidad y control; cuentan con procesos para la toma de decisiones y
se dan tiempo para actuar porque prefieren la seguridad por encima de la
velocidad.
Estos grupos son muy buenos para sostener la operación de una unidad de
negocio con estándares específicos, también para dar cumplimiento a los
procedimientos establecidos y para actuar con eficiencia en las áreas de la
organización en donde se deban hacer las tareas de manera estandarizada.
Probablemente se les dificulta abrir mercados, competir con otros grupos
y trabajar en entornos cambiantes.

equipo?
Equipos de calidad: Están altamente influenciados por los comportamientos

relacionados con el perfil azul. Estos grupos interactúan con rigor, cautela,
frialdad, meticulosidad, formalidad, perfeccionismo, orientación hacia el
resultado, son de tendencia conservadora y evitarán cometer errores. Son
muy buenos para participar en licitaciones y realizar proyectos complejos
que demanden exigencia.
No se les facilitarán las propuestas en donde deban promover ideas, atender

clientes o realizar iniciativas que exijan celeridad al actuar o el desempeño
en un entorno de competencia permanente.
¿Cómo generar sinergia en un equipo?
Conseguir una participación activa y concertada por parte de los miembros

de un grupo es posible. La sincronía en la unión de fuerzas podrá hacerlos
más efectivos en el cumplimiento de sus objetivos, por esta razón, las
herramientas de THT a través del Lenguaje de los Colores, le ofrecen las
siguientes alternativas:
El perfil del líder: Visto como aquella persona que moviliza a los demás en
función de un objetivo, tiene un rol bastante importante dentro del grupo.
Los integrantes esperan que él posea los atributos necesarios para ser
un ejemplo a seguir, sea accesible, humilde, prudente; tenga capacidad
de escucha y carisma, que transmita confianza, honestidad, autoridad,
exigencia y respeto. Que sea inspirador, proactivo, flexible, optimista,
entusiasta, constante, creativo, moderado y responsable; que actúe con
pensamiento estratégico, tenacidad, determinación, eficiencia, transparencia
y motive la participación, el cumplimiento, la capacidad de trabajar y
tenga visión hacia el futuro.
Mapas de liderazgo: Es fundamental que las personas que conducen un

equipo, como primera medida, conozcan cuál es su estilo (perfil), para
después identificar el color del perfil predominante de cada uno de los
miembros que dirige. Esto es clave para ser asertivo e inspirar de manera
adecuada a cada uno de ellos.
Hacer una lectura del mapa le permitirá al líder establecer, por ejemplo,
que a las personas de perfil rojo deberá darles libertad para actuar, a las
de perfil amarillo deberá tratarlas de manera empática y flexible; con las
personas de perfil verde deberá ser diplomático, conciliador y paciente,
y con las personas de perfil azul deberá ser formal, metódico y orientado
al detalle.

equipo?
Definición de roles por colores: Es relevante que en el equipo se realice

una adecuada asignación de las personas a los diferentes roles, no solo en
función de su educación, gustos y experiencia, sino en función del color de
su perfil, debido a que es estratégico asignar roles y tareas a las personas, solo
si éstas están alineadas a sus competencias naturales para que contribuyan
con mayor vigor al cumplimiento de sus objetivos, tal como lo veremos en
detalle:
Los dinamizadores: Generalmente serán las personas de perfil rojo. Su

temperamento contribuirá a que el equipo adquiera un orden, tenga retos,
desafíos y trabaje para lograrlos; también serán importantes en controlar
que lo que se ha programado se esté ejecutando y confrontar las ideas
que se tengan en el grupo, para poder corregir el rumbo, si es el caso. No
obstante, tenga presente que las personas de este perfil tienden a ser
territoriales y podrían generar divisiones dentro del equipo, por su tendencia
a confrontar.
Los inspiradores: En el equipo, estas personas son las de perfil amarillo.

Motivarán a los miembros del equipo a trabajar juntos y a tener pasión por
lo que se hacen; generarán ideas diferentes y creativas y se inclinarán hacia
el relacionamiento y la integración con muchas personas.
Sin embargo, podrían ser distractores en el grupo y serán tan políticos que
le darán prelación a que todos los miembros estén bien, por encima de los
resultados.
Los catalizadores: Serán las personas del perfil verde quienes tenderán a
desempeñarse en el equipo haciendo uso de la mediación, la interacción y
la concertación con los miembros. Proveerá que la dinámica para la toma
de las decisiones sea de forma apacible y pausada, en un entorno tranquilo
y democrático. Pero tenga presente que las personas de este perfil no serán
directas al manifestar los acuerdos o desacuerdos, no presionarán al grupo
ante una adversidad y probablemente no defenderán la posición del equipo
ante otras instancias.
Los aseguradores: Por medio del análisis y la mitigación del error, las
personas de temperamento del perfil azul harán todo lo posible para que
el equipo no corra riesgos innecesarios, evitarán que la emoción invada al
equipo y lo asentará en la realidad para evitar desgastes y la exposición
ante el peligro.

equipo?
De otro lado, las personas de este perfil serán frías en el trato con los
miembros del equipo y difíciles de persuadir frente a los diferentes puntos
de vista de los demás, en ocasiones, serán negativas frente a las nuevas
ideas o proyectos.
Para lograr que todas las personas brillen, procure asignarles los siguientes
roles de acuerdo con el color de su perfil.
2. Los roles en el equipo
El rol de los rojos
Resultados: Buscan que el equipo esté centrado en el logro de los objetivos

y que no se enfrasque en una sola solución.
Organizadores: Son buenos para estructurar la realización de las tareas

del grupo y la asignación de funciones, designación de las personas y de los
medios materiales con los que se cuenta.
Orientados al desafío: Proponen a las personas del equipo que asuman

nuevos retos.
Iniciadores: Tienden a promover proyectos o tareas que no se habían

implementado y que probablemente le permitirán evolucionar al grupo.
Reformadores: Siempre estarán pensando cómo rediseñar o hacer que las

cosas funcionen mejor, en función de alcanzar los objetivos.
El rol de los amarillos
Creativos: Tienden a proponer ideas innovadoras con base en lo que han

visto en otro lugar o lo que está sucediendo en otros grupos.
Motivadores: Animan constantemente a las personas del grupo para

despertarles interés por ciertos temas.
Alegres: Promueven el entusiasmo y los sentimientos gratos dentro del

equipo para generar una sensación placentera.
Coequiperos: Son personas políticas, que están en función de que las

relaciones de las personas sean positivas y haya unión.

equipo?
El rol de los verdes
Compañerismo: Son personas pacientes y empáticas con los miembros del

equipo, esto propicia un ambiente de confianza y armonía.
Pacientes: No presionan, prefieren esperar a que las personas del grupo

realicen su trabajo. Tienen la disposición de ceder al momento de definir
nuevas fechas para la entrega del trabajo.
Unidos: Generan sentimiento de participación afectiva, con respeto, para

neutralizar el conflicto. Escuchan a las personas y crean lazos de confianza.
Serviciales: Ofrecen su colaboración y apoyo, lo cual facilita las labores

del grupo.
Discretos: Tienden a ser reservados, a guardar silencio o a dosificar la

información que poseen; son confidentes en situaciones personales y
profesionales.
El rol de los azules
Exigentes: Le ofrecen al grupo la posibilidad de ser rigurosos y severos,

establecerán los criterios de trabajo para minimizar el error.
Consistentes: Proporcionan elementos de análisis para orientar a los

miembros del grupo en la toma de decisiones y sobre lo que se debería o
no se debería hacer.
Clarificadores: Tienen habilidad para el manejo de la información, en

tiempo real, sustentada en cifras y la ponen a disposición del equipo para
lo que se requiera.
Objetivos: Tienden a tener miradas imparciales y ecuánimes acerca de lo

que sería mejor para el equipo y lo que se debería evitar.
Anclados a la realidad: Son personas que hablan sin rodeos y ejercen

vigilancia y asesoría a los miembros del grupo, con el fin de que no se
tomen decisiones apresuras y prevenir el riesgo.

equipo?
3. Los riesgos de los equipos
Para trabajar en equipo es importante conocer tanto los factores que podrían
augurar el éxito y la acertada distribución de los roles, como estar alerta
acerca de los riesgos que podrían generar algunas personas por su estilo de
liderazgo o por la predominancia de perfiles de un mismo color.
Para ello, le recomiendo que vigilar los siguientes aspectos para evitar
efectos negativos:
El desgaste de los rojos: La excesiva orientación hacia los resultados, el

control desmedido y la argumentación permanente, pueden desgastar al
equipo. Con ello vendría la desmotivación, la afectación del clima laboral,
el agotamiento de la paciencia de las personas, bajaría el rendimiento y se
erosionaría la integridad del equipo.
Procure entonces que se realicen ejercicios de alineación de expectativas,

fomente el respeto y procure que algunas personas no se tomen la presión
como algo personal.
El desmesurado optimismo de los amarillos: El optimismo llevado al límite,

creer que todo es posible o tener apasionamiento por hacer las cosas solo
entre varias personas, podrían ser ideales que obstaculizarían actuar con
astucia o apoyados en el sentido común.
Para no caer en ello, procure que las decisiones importantes se discutan al

menos tres veces en tres escenarios diferentes, con el apoyo de técnicas
de análisis que estén basadas en datos estadísticos y prepare planes de
contingencia.
La complacencia de los verdes: En los equipos en donde existen altos

niveles de tolerancia y en donde se toman el tiempo para que las cosas
funcionen, se podría pasar rápidamente de la armonía a la crisis. La
desmedida aceptación podría ocasionar que se pierda el control sobre
todos y sobre todo o a quedarse rezagados. Esto se puede contrarrestar
invitando al equipo a la confrontación de ideas, al debate con argumentos
y a buscar filtros de seguridad que permitan tomar correctivos a tiempo.
La parálisis de los azules: El exceso de verificación, pensar una y otra vez

equipo?
que lo encomendado podría salir mal y tomar medidas burocráticas

para evitar el riesgo, puede ser contraproducente. Puede prevenir
este panorama al definir el nivel de riesgo que estén dispuestos a
asumir, además de generar planes de contingencia, incluir nuevas fórmulas
para atender la incertidumbre y dar celeridad sin sacrificar la calidad y los
recursos de los que se dispone.

Capítulo 11
11
Capítulo
¿Cómo sobrev iv ir a la
selva laboral?

Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selva
¿Cómo sobrevivir a la selva laboral? Capítulo 11 ¿
laboral?
Cómo sobrevivir al trabajo
1. Las etapas de la adaptación humana
El cambio puede ser percibido como la variación del entorno y estaría dado
por conveniencia o por razones externas. Tiene como efecto inexorable la
necesidad de modificar la conducta en aras de dar cumplimiento a lo que
se desee, independientemente de que surjan dificultades o situaciones
inesperadas como se plantea en parte, en las siguientes obras: “Organization
Change: A Comprehensive Reader” escrito por W. Warner Burke, Dale G. Lake,
Jill Waymire Paine, “La Meta: un proceso de mejora continua”, escrito por
Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox y “La Quinta Disciplina en La Practica”, escrito
por Peter M. Senge.
El temor a lo desconocido puede generar miedo o rechazo en primera

instancia, pero luego se asimilará la situación de manera gradual para
incorporarlo, tal como lo veremos a continuación:
La incertidumbre: Surge cuando se desconoce el devenir, cuando no se

sabe lo que va a pasar, es entonces cuando la angustia hace su aparición.
Los perfiles actuarán de manera diferente para afrontarla, por ejemplo,
los del rojo demandarán información de forma acuciosa, las personas del
amarillo socavarán en la información de los demás, las verdes guardarán
silencio ante la angustia y las personas azules probablemente querrán
conocer todos los escenarios.
La negación: Una vez que se presenta el cambio, si no están de acuerdo,

la mayoría de las personas tienden a negar lo que está pasando, como
mecanismo de defensa, ante la pérdida del statu quo de lo que conocen.
Para entender cómo reaccionan las personas de los diferentes perfiles en
esta etapa, las de perfil rojo, tenderán a confrontar en público y tratarán
de luchar por conservar su territorio; las de perfil amarillo se expresarán
de forma emotiva y manifestarán en público sus discrepancias; las de perfil
verde evitarán hablar sobre lo que piensan y el malestar que ello les
generará, y las de perfil azul, no confrontarán abiertamente pero tratarán
de retener información y pensarán que la cosas no van a funcionar igual.
La resistencia: En esta etapa y si el cambio no les favorece, se presenta la

negación explícita o implícita y también la oposición directa y deliberada,

laboral?
para aferrarse a los aspectos positivos del pasado. Las personas calificarán
este proceso como injusto, innecesario, indeseable o que podría ocasionar
graves consecuencias para la organización, como argumento de presión
para que las cosas vuelvan al estado original y no se afecte su desempeño.
En esta etapa las personas de perfil rojo serán fuertes opositores y darán
todo tipo de argumentación contra el proyecto, las personas de perfil
amarillo tenderán a expresarse de forma explosiva y buscarán el apoyo
de los otros, para evitar que se implementen los cambios requeridos; las
personas verdes atacarán la iniciativa con sarcasmo y las personas de
perfil azul, posiblemente harán resistencia pasiva.
La desidia: Después de poner resistencia ante un cambio que afecte su

situación y ante la frustración al ver que el cambio es inevitable, las
personas preferirán ignorar, darle la espalda al tema y hasta asumir que
tendrán que vivir en este nuevo entorno pero en contra su voluntad.
Los de perfil rojo se referirán al tema con palabras fuertes, los de perfil
amarillo actuarán con nostalgia sobre las bondades del entorno pasado; las
personas de perfil verde guardarán silencio con resignación y las de perfil
azul, asumirán tal vez con malestar lo que tendrán que hacer.
El equilibrio: Aquí termina la fase de resignación ante la inevitable

pérdida y realidad del cambio. Los individuos inician una reflexión y una
comparación entre lo que se tenía antes y lo que existe ahora. Comenzarán
a reducir la negación, la resistencia y la indiferencia, para dar un paso
hacia la aceptación. Las personas de perfil rojo reducirán sus ánimos de
confrontación, las de perfil amarillo disminuirán su inclinación hacia el
“cabildeo”; las de perfil verde lo asumirán de manera paulatina y las de
perfil azul, se prepararán para iniciar su proceso de análisis.
La reflexión y el aprendizaje: En esta etapa el proceso de cambio tendrá

los primeros apoyos. Las personas pensarán que han aprendido de lo vivido
y que el cambio sí ha tenido algunos elementos positivos porque se han
generado avances, modificaciones en el comportamiento, probablemente
se hayan posibilitado situaciones más justas o se haya mejorado el desempeño
en algunas áreas.
Para este momento las personas de perfil rojo habrán encontrado cómo
tener el control de la nueva situación y habrán hallado nuevos espacios de
interacción; las de perfil amarillo hablarán de forma más objetiva acerca

laboral?
de lo bueno y de lo malo; las de perfil verde, probablemente aun no lo

hayan aceptado y la nostalgia persista y las de perfil azul, apenas se están
organizando para asimilar lo que les ha tocado vivir. Estos dos últimos
perfiles serán los que mayor resistencia tendrán.
La autorregulación: En esta etapa ya se habrá asumido el cambio en gran

medida, los procedimientos se han interiorizado, el entorno les será más
familiar y las personas han percibido esta opción como mejor a la que había
antes. A esta instancia, los de perfil rojo estarán haciendo las reformas
necesarias para sacar el mejor provecho de la situación, pues son los que
se adaptan con mayor rapidez en comparación a los demás; los de perfil
amarillo ven con optimismo lo que viene y serán promotores de sus
bondades; los de perfil verde difícilmente lo aceptarán, pero estarán
sometidos a lo que ello les exige y los de perfil azul, ya estarán acoplados
en el seguimiento al detalle del nuevo entorno.
La adaptación: En esta etapa, el cambio ya ha sido aceptado y asimilado

por las personas, quienes ven las virtudes de este proceso, a tal punto, que
podrían afirmar que es lo mejor que les ha podido pasar. Las personas de
perfil rojo estarán totalmente afianzadas a la situación; las de perfil amarillo
estarán convencidas y optimistas frente al nuevo entorno, las de perfil verde
serán las últimas en asimilarlo pero han podido crear una rutina y las de
perfil azul, tendrán un conocimiento específico de los elementos que esta
nueva forma de hacer las cosas requiere.
2. La técnica de la adaptación
Existen dos tipos de adaptación: la adaptación al entorno y la adaptación

a otro tipo de personas. En el primero de los casos, se requiere de
una preparación más elaborada e implicará tener en cuenta diferentes
recursos como el tiempo, los económicos y los logísticos; para el segundo,
el método del lenguaje de los colores ofrece la “técnica del camaleón”,
en la que debemos tener presente cuál es nuestro perfil para regular los
diferentes niveles de emotividad y velocidad, al acoplarnos al estilo del
interlocutor, por medio de los siguientes tres pasos para adaptarnos al
estilo de la otra persona:
1-Observar: Lo primero que debemos hacer es analizar a nuestro interlocutor.

Tener presente los tiempos en los que se está dando la situación y conocer
de antemano cómo tiende a ser nuestro propio estilo de interacción, con el
propósito de recoger la mayor cantidad de información posible.

laboral?
Entonces, se deberá partir de nuestro estilo para después fijarnos en la

interacción que tendremos con los demás y evidenciar a qué velocidad habla
la persona, qué tanto mueve el cuerpo al hablar, si lo inclina hacia adelante o
hacia atrás, si su gesticulación es fuerte o cálida; a dónde mira al hablar y si
utiliza argumentos de tipo emotivo (impresiones, sentimientos, nostalgia o
pasionales) o si por el contrario, son de tipo racional (hechos, datos, cifras,
procedimientos o elementos basados en la lógica).
2-Reflexionar: Una vez se haya observado a la persona, se debe hacer la

siguiente categorización: Si la persona opina y confronta con sus ideas, se
centra en los argumentos de tipo racional, tales como cuadros, estadísticas,
fechas, responsables de diferentes asuntos, etc., probablemente sea perfil
rojo.
Si por el contrario, es una persona que conversa de diferentes temas (pasa de

uno a otro), mueve el cuerpo en todas las direcciones, mira hacia diferentes
lados de forma permanente, tiene facciones cálidas, es sonriente y se refiere
a temas emotivos o le motiva hablar sobre la gente, podría ser de perfil
amarillo.
Cuando la persona tiende a escuchar con calma, asintiendo con la cabeza

en la medida en que se le habla, si prefiere escuchar más que a hablar, si al
expresarse sus facciones son pausadas pero cálidas predominantes, estará
ante un perfil verde.
Y por último, si la persona también tiende a escuchar más que a hablar,

tiene una actitud dubitativa; si piensa antes de hablar, su lenguaje corporal
es rígido y habla con formalidad sobre aspectos basados en argumentos y
en un tono de voz es uniforme, posiblemente sea de perfil azul.
3-Adaptarse: Una vez usted haya podido identificar el posible color del
perfil del interlocutor, debe iniciar el proceso de acople en la interacción
con él, de la siguiente manera:
- Ante las personas de perfil rojo, procure tener movimientos corporales

firmes, ir al grano del asunto, hable con resolución y guarde distancia
corporal, sin interrumpirle.
- Con las personas de perfil amarillo es clave que socialice un poco al inicio
de la conversación, procure ser cálido y entusiasta por medio de su lenguaje,

laboral?
otórguele espacio para que esta persona hable de ella y sea muy visual
en su lenguaje verbal, utilice ejemplos, anécdotas y deje constancia por
escrito de lo que acordaron.
- Frente a las personas de perfil verde, evite presionar, no increpe de forma
directa, busque hablar en un tono cordial y pausado, procure ir de lo general
a lo particular y establezca la forma de hacer las cosas paso a paso.
- Por último, con las personas de perfil azul, procure tener un trato formal al
hablar, cree distancia corporal, sea específico, evite exagerar, no acuda
al sentimentalismo, de ser posible, ofrézcale pruebas (hechos o datos)
acerca de lo que usted le dice.
Que no pierda su esencia

Hablar en colores es lograr adaptarse al color del perfil de la otra persona
para lograr una adecuada interacción. El otro se sentirá más cómodo al
percatarse de que su interlocutor adopta un estilo de interacción que le es
familiar. Generar esa sensación de bienestar en el interlocutor trae muchas
ventajas, habrá más confianza, mayor Rapport (sincronización entre las dos
personas), la conversación se dará al ritmo y con los argumentos que valora
el interlocutor, para llegarle con mayor fuerza a cada persona.
No obstante, lo que propongo aquí no sugiere que usted abandone sus

convicciones o la forma de ver las cosas, de usted depende el uso que le
dé a esta información. Tenga en cuenta los siguientes aspectos:
Defina lo que no es negociable: Hay aspectos en los que, por más que
uno quiera adaptarse al interlocutor, no se podrán modificar, como sus
convicciones, su forma de ver el mundo, los términos con los cuales usted
aceptaría o no realizar un negocio, las pautas para trabajar con otras
personas y su capacidad para cumplir o no con un compromiso establecido
entre las partes. La idea no es que usted lo exponga directamente a su
interlocutor, pero que sí lo sepa dejar en claro de una manera adecuada.
Un pie “aquí” y otro “allá”: La idea es tener consciencia de su estilo

y adaptarse al perfil de su interlocutor sin perder el equilibrio entre las
partes. Es decir que, en caso de que usted sea de perfil rojo, por hacer un
ejercicio de adaptación usted no dejará de ser orientado al resultado o tal
vez si es de perfil amarillo, no dejará de ser sociable. Si usted es de perfil

laboral?
verde no deberá perder su esencia conciliadora y si es azul, no deberá

renunciar a que las cosas se hagan bien hechas.
3. La Cueva y la Selva
Por medio del método de los colores se permite identificar el comportamiento

de una persona: el que asume en un ambiente natural, el que adopta en un
ambiente externo (adaptado) y el que apropia bajo presión. A continuación,
presento los aspectos críticos de estas conductas y en qué términos se dan
con mayor frecuencia:
El comportamiento en el hombre ha estado condicionado por el entorno

desde que hizo su aparición en la tierra, hace 10.000 millones de años, y
adoptó un comportamiento determinado para cada escenario. En la cueva,
como un lugar seguro o de protección y otro en la selva, debido a que era
el ámbito que le exigía actuar de forma diferente para cazar y traer el
sustento a su clan.
A la fecha este tema no ha cambiado. Hoy en día asumimos un comportamiento

en nuestro hogar o ambiente natural (la cueva), y otro diferente en nuestro
entorno de supervivencia, trabajo o estudio (la selva). Por esta razón, el
lenguaje de los colores permite identificar cuál es la personalidad del
individuo a través del estudio de sus comportamientos más frecuentes en
estos dos entornos.
Pero ¿qué es entonces el perfil natural? Es la respuesta que una persona

refleja por medio de su comportamiento, el cual parte del temperamento
que define al individuo en su ambiente de confort o más familiar.
El hogar (la cueva) es el ámbito en donde la persona se muestra tal como

es y en donde se siente más cómoda porque en este entorno no percibe
ninguna amenaza a su supervivencia. Este perfil nos deja ver la esencia de
la persona a plenitud, debido a que allí se encuentran los lazos familiares.
Un aspecto importante del perfil natural es que este no cambia en gran
medida en el transcurso de la vida, es hasta los siete años cuando se
terminan de forjar los aspectos clave de la personalidad.
El perfil natural es fundamental como fuente de referencia para llegarle

con mayor fuerza a alguien, porque nos muestra cómo es realmente la
persona, es justo en este perfil sobre el cual se debe hacer el análisis de
selección, coaching y sobre todo, es importante al momento de identificar

laboral?
la zona de la genialidad de la persona, con el objetivo de proyectarla con

éxito en su carrera profesional.
¿Qué es el perfil adaptado? Es la respuesta que una persona refleja por

medio de su comportamiento y tiene su origen en el temperamento, el
cual define al individuo en su ambiente externo como el trabajo o la
universidad (la selva). Es el entorno en donde la persona debe adaptarse
para sobrevivir y muestra inconscientemente qué conductas está asumiendo
el individuo para encajar en el entorno.
Este entorno cambia durante la vida de la persona, de acuerdo con la

etapa en la que esté, el tipo de organización a la que pertenezca, el jefe
que tenga y el medio cultural en donde se desenvuelva. El perfil adaptado
podrá cambiar en el tiempo y es importante al momento de realizar los
planes de desarrollo de las personas y estudiar cómo se está acoplando al
entorno del momento.
El perfil adaptado de una persona es muy importante porque refleja el

comportamiento humano en función de la “supervivencia”. La correcta
lectura que la persona haga de las señales del entorno, podría incidir en
la velocidad y emotividad para encajar de la mejor manera en el medio.
Cuando una persona logra adaptarse correctamente a un entorno,
probablemente tenga mayor aceptación dentro del grupo y esto se traduce
en confianza por parte de los jefes, mejores niveles de interacción con los
compañeros de trabajo, credibilidad dentro de la organización, clientes
satisfechos o mayores ingresos. De igual manera, en el medio social también
el perfil adaptado podría jugar un papel fundamental, pues permitirá que el
individuo goce de mayor aprecio dentro de los diferentes grupos.
Bajo presión: Cuando existen niveles de exigencia sobre una persona para
que ejecute cierto tipo de tareas, el comportamiento cambia radicalmente.
Tenga presente las limitantes de su propio perfil para adaptarse mejor al
estilo de los demás, debido a que inconscientemente las personas se sienten
bajo ataque directo y activarán sus defensas. En este caso, si su perfil es
rojo, controle su tendencia a reaccionar de forma dominante; si es de perfil
amarillo, controle que no tienda a explotar de forma emotiva; si es de
perfil verde, tendrá la exagerada tendencia a evadir la confrontación o si
es de perfil azul, la resistencia pasiva terminaría anulando las relaciones
de forma indefinida.
Para conocer por qué el individuo procura adaptarse para sobrevivir,

laboral?
debemos saber que ello obedece al instinto y que habrá mecanismos

que se activarán en momentos de peligro o ante entornos desconocidos.
Inconscientemente las personas buscan el anhelo de perpetuación del “yo”
para poder vivir indefinidamente y esto hace que el cerebro humano en su
complejidad busque luchar por la adaptación para lograr la supervivencia.
De otro lado, también prima la supremacía del “más fuerte”, un elemento

de la teoría evolutiva de Darwin, que tiene que ver con el fenómeno de la
selección natural y con la competencia por sobrevivir, en la que predomina
una especie sobre la otra.
Esto se puede apreciar mejor en la obra sobre la motivación humana, de

Abraham Maslow (1908 -1970), en la que planteó que los seres humanos
tenemos una jerarquía de necesidades y que, una vez se satisfacen las
más básicas (parte inferior de la pirámide: fisiológicas, de seguridad y
afiliación), las personas desarrollamos necesidades y deseos más elevados
(parte superior de la pirámide: reconocimiento y autorrealización). Esta
teoría refuerza aún más la necesidad que tenemos todas las personas de
adaptarnos al entorno y cómo entre los diferentes niveles de autosuficiencia,
siempre buscaremos adaptar nuestro comportamiento para responder a las
señales del entorno y a las necesidades básicas.
Ahora bien, si las necesidades de los hombres no han cambiado a través de

los años de evolución, sí ha cambiado el entorno: ya no existen tempestades,
pero sí crisis en la bolsa de valores; ya no hay fieras en el camino, pero sí
hay delincuencia común; ya no hay otras tribus que nos atacan, pero sí hay
más competencia; ya no hay machos alfa que quieren el control del clan,
pero si jefes temperamentales que cuidan su territorio; ya no hay personas
en la tribu que toman nuestro alimento, pero sí compañeros de trabajo
que quisieran tener nuestro salario; ya no llegamos a la cueva con el venado
al hombro, pero sí llegamos con las bolsas del supermercado a nuestro hogar;
ya no hay luchas de poder dentro de la tribu, pero sí hay que sobrevivir a la
cultura de nuestra organización para poder permanecer en ella.
En conclusión, hoy en día nuestra selva es principalmente la organización,

por eso debemos entender muy bien qué debemos hacer para adaptarnos a
ella y cuál es el color que nos identificará como sobreviviente.
Hay que entender que la organización tiene una cultura determinada,

forjada por el entorno en el cual se ha desarrollado, el tipo de mercado
en el que compite, el nivel de exigencias de la regulación estatal, en qué

laboral?
tipo de país y economía funciona, cuál fue el perfil de sus fundadores, qué
tipo de servicios o productos ofrece al mercado y cómo son sus directivos.
Por eso, las culturas también se pueden dimensionar y entender a través
de los perfiles de los colores. En una Cultura roja-exigente, debemos
sobrevivir con resultados tangibles; en una Cultura amarilla-vibrante,
debemos sobrevivir teniendo buenas relaciones con la gente; si es en una
Cultura verde-estable debemos adaptarnos por medio de la paciencia
y de la prudencia o si es una Cultura azul-formal, debemos sobrevivir
adaptándonos para no cometer errores.
De igual manera y no menos importante, el equipo de trabajo al cual

pertenecemos, también tiene su propio estilo y hace parte de selva
que probablemente mejor conocemos. Tendrá un estilo marcado por el
perfil de los jefes de área, sean o no líderes, las funciones específicas
que desarrolla el grupo dentro de la organización y por el impacto que
ejerce la organización sobre el departamento. De acuerdo con ello,
por lo general las áreas de logística tienden a ser rojas; las de ventas y
mercadeo, amarillas; las del Servicio al cliente y soporte, verdes, y las
de tecnología, finanzas y contabilidad, azules.
En la vida hay muchas cosas que no escogemos: ni la nacionalidad, ni el

género, ni los apellidos, ni la cultura, ni la ciudad donde nace; y en el
ámbito laboral, tampoco podrá escoger el jefe. Por eso, bueno o malo,
líder o no, justo o injusto, será el jefe de nuestra tribu -en la metáfora
de la selva- y lo primero que debemos tener en cuenta es cómo poder
adaptarnos a él por encima de qué tanto logremos adaptarnos a la misma
organización, a nuestros clientes y compañeros de la tribu.
Es decir que, como lo veremos en detalle más adelante, con los jefes
rojos usted deberá ser claro y ofrecerles opciones, con los jefes de perfil
amarillo deberá ser empático, entusiasta y flexible; con los jefes de perfil
verde deberá ser paciente y cálido y con los jefes de perfil azul, hay que
ser orientado al detalle, específico y exacto.
4. Cómo hablar en colores y sobrevivir en la selva - Técnica del

Camaleón
Para poder realizar una mejor observación, reflexión y adaptación de

acuerdo con las exigencias del medio externo, es clave que usted no
intervenga en el entorno inicialmente, a no ser que le sea requerido.
Analice cuál es la historia del grupo, qué factores externos definen el

laboral?
comportamiento de la gente, cuáles son las personas que más inciden

en la forma en que los otros se comportan, cuáles son las conductas más
valoradas y cuáles son las que la gente menos tolera. Una vez usted tenga
claro el color de la selva, adáptese y sobreviva, de acuerdo con los siguientes
cuatro escenarios:
• Cuándo “subir el rojo” sin importar cuál sea su perfil: Cuando la

organización demanda resultados, se tienen metas que le son recordadas
de manera recurrente, existe un alto nivel de competitividad, se ejerce
presión permanente, las decisiones se toman con velocidad y se asumen
riesgos considerables, las personas se hablan de forma directa y se refutan
las ideas constantemente. El color de la selva seguramente es el rojo.
• Argumente: Para adaptarse mejor a una organización de perfil rojo, usted

deberá pronunciarse de manera clara cuando no esté de acuerdo con algo,
realizar comparativos de forma lógica e invitar a que se efectúen cambios
y mejoras, de manera firme pero respetuosa; acatar la línea de autoridad
sin dejar de expresarse y evitar increpar en el momento menos oportuno.
• No lo intente, “lógrelo”: Para sobrevivir a un “entorno rojo” es

recomendable que le dé prelación a los resultados. Si algo no funciona,
intente las veces que sea necesario hasta lograrlo y sea recursivo en explorar
nuevas formas de hacer las cosas. No es recomendable que se detenga
ante el primer intento o se excuse con sus superiores porque las cosas no
funcionan. En lugar de perseverar por alcanzarlo o hablar sobre lo que va
a ser, ¡lógrelo!.
• Rete: Tenga en cuenta que en una organización de perfil rojo, es importante

monitorear el entorno y evidenciar las oportunidades que deparan los cambios
hacia el futuro, para ofrecerle alternativas a la organización. No se excuse en
el pasado, en indagar por qué las cosas no se lograron, en tener una mirada
derrotista o en ser desafiante al afrontar los retos.
• Cuándo “subir el amarillo” sin importar cuál es su perfil: Si en el entorno

de la organización predomina el optimismo, la alegría y el entusiasmo,
los directivos le dan importancia a motivar a las personas y fomentan las
relaciones interpersonales; cuando se actúa de forma ágil, con flexibilidad
y cuando las ideas innovadoras son bien valoradas, probablemente usted
se encuentra en una selva amarilla.
• Inspire: Para adaptarse mejor a este tipo de organización, usted deberá

laboral?
hablar en un tono optimista, pretender que sus palabras susciten sentimientos

de emoción y deseo para hacer las cosas y promover ideas creativas en los
demás. Deberá evitar basarse en el pasado para proyectar sus palabras hacia
el futuro, en centrarse en aspectos negativos o en ser demasiado racional y
frío para incitar a trabajar por el futuro.
• Socialice: Para sobrevivir a un entorno de color amarillo, es recomendable

que usted genere muy buenas relaciones con la gente, que agrade e incida
en la forma de pensar de muchas personas y establezca confianza con las
mismas. Sea hábil para no incurrir en el desconocimiento sobre quiénes
son los líderes naturales del grupo, evite las confrontaciones directas, las
enemistades o entablar polémicas que ocasionen fricción entre los integrantes
del equipo.
• Motive: Tenga en cuenta que en una organización de perfil amarillo es

fundamental avivar por medio de sus palabras, hacer que los miembros
del equipo tengan fe en el futuro y entusiasme a las personas a hacer su
trabajo, a que intenten aquello que posiblemente en el pasado no ha dado
resultados. Conozca bien a cada persona, lo que más le motiva, neutralice
los comportamientos negativos del grupo y evite que las personas escépticas
tengan eco con sus argumentos.
• Cuándo “subir el verde” sin importar cuál es su perfil: Cuando se

percate de que en una organización las decisiones se tienden a tomar
de forma democrática, cuando las decisiones requieren tiempo, cuando
existe un buen ambiente laboral, las personas gozan de un buen nivel de
estabilidad laboral, se da una enorme prelación al servicio al cliente y se
requiere un nivel considerable de paciencia para que las cosas sucedan.
Posiblemente usted está en la selva verde. En tal caso le recomiendo lo
siguiente:
• Sea paciente: Para adaptarse mejor a una organización verde, deberá

respetar los procesos, tener calma para saber cuándo se deberán hacer las
cosas y cuándo no y tomarse el tiempo para que las decisiones se revisen
y se afiancen dentro del grupo. Evite presionar por fechas, salvo que esto
sea realmente necesario y ofrezca su colaboración para que el cambio sea
asimilado adecuadamente por las personas.
• Concilie: Para sobrevivir a un entorno verde, es recomendable que usted

integre las posiciones encontradas, armonice dentro del grupo y proporcione
consensos alrededor de los temas críticos que afecten a su grupo. No es

laboral?
recomendable que utilice la confrontación para argumentar lo que piensa,

que presione innecesariamente a las personas para que hagan las cosas o
que sus actitudes afecten el ambiente y las relaciones entre todos.
• Estabilice: En una organización verde es importante realizar cambios de

manera gradual y darle prelación a aquellas cosas conocidas que funcionan
bien. Procure no hacer cambios de manera permanente y que las personas
roten, invierta en el conocimiento para realizar el trabajo cada vez mejor
y que todo funcione de manera ordenada y predecible.
• Cuándo “subir el azul” sin importar cuál es su perfil: Si en el ambiente

laboral prima el orden para hacer las cosas, el trato entre las persona es
formal y distante, se requiere al máximo la calidad en todo lo que se hace,
se evita el peligro, las decisiones se toman con base en rigurosos estudios
y evitar los errores es el máximo objetivo, usted se encuentra en la selva
azul.
• Analice: Para adaptarse mejor a esta organización, deberá pensar muy

bien antes de hablar, basarse en información sólida para expresar su punto
de vista y tener muy buenos argumentos antes de tomar decisiones. Evite
improvisar, hablar de forma emotiva, exagerada o realizar su trabajo sin
un plan definido.
• Organice: Para sobrevivir en un entorno de perfil azul, es recomendable

que usted sea precavido al guardar las cosas y la información, tenga
correctamente caracterizados los documentos y toda la información;
categorice los planes, las rutas y demás procedimientos de tal forma que
contribuya al máximo en el orden de su trabajo. Evite dejar los procesos
solo alojados en su mente, tomar decisiones sin analizarlas o realizar
cambios sin tener un plan detallado.
• Cuestione: Tenga en cuenta que en una organización azul es de gran

importancia pensar dos veces las cosas antes de actuar, dudar de todo lo
que se hace una y otra vez para evitar el error, prever el peor escenario
de lo que podría suceder y tener un plan de contingencia para mitigarlo.
Revise bien los documentos que recibe, realice críticas constructivas y
verifique que todos los escenarios hayan sido claramente contemplados.
La capacidad de adaptación
Pero ¿Qué define la capacidad de adaptación de las personas?, ¿Por qué hay
algunas que se adaptan más que otras al entorno y aprenden a sobrevivir
con mayor facilidad? En esencia, la capacidad de adaptación está basada
en dos aspectos: la flexibilidad del perfil, que es la capacidad que tiene

laboral?
una persona para suprimir y elevar los niveles de emotividad y la velocidad

de forma voluntaria, la cual muestra qué tan marcado es el perfil de una
persona.
Un individuo confrontante y directo (rojo 90), difícilmente podrá adaptarse

a un entorno que requiera diplomacia y ser condescendiente (rojo 10) por
un periodo prolongado. De otro lado, está la motivación de la persona para
lograrlo, esto se refleja en su desempeño, determinado por varios aspectos:
los incentivos que brinda el entorno, bien sea económicos, de permanencia,
reconocimiento o seguridad, y las necesidades de la persona, fisiológicas,
de seguridad, afiliación reconocimiento o autorrealización.
De acuerdo con lo anterior, se pueden definir cuatro tipos de escenarios

para las personas que conforman una organización, los cuales establecen
el nivel de competencia o incompetencia para adaptarse al entorno
corporativo: Los cazadores, los encuevados, la presa y los guerreros, tal
como se aprecia en la gráfica:
Los 4 sobrevivientes de la selva
El Encuevado El Cazador
No tiene el Tiene el Tiene el Tiene el
desempeño perfil desempeño perfil
La Presa El Guerrero
No tiene el No tiene Tiene el No tiene
desempeño el perfil desempeño el perfil
Los cazadores (con el perfil y el desempeño): Este escenario es el mejor,

pues posee a las personas cuyo comportamiento probablemente encaja
de forma lógica y consistente en el entorno, dicho de otra manera, es
el entorno ideal para las personas de perfil rojo (directos, pragmáticos y
orientados al resultados); están los adaptados al perfil amarillo, que los
hace sociables y optimistas y el entorno exige flexibilidad e interacción;
están los adaptados al perfil verde, que los hace cálidos y pacientes y el
entorno les exige prudencia y buen trato hacia los demás, finalmente, están

laboral?
los adaptados al perfil azul, lo cual influye para que sean metódicos, ordenados
y rigurosos para hacer las cosas.
Los encuevados (con el perfil y sin el desempeño): Este escenario hace

referencia a las personas que si bien tienen el perfil natural, o sea, que
su temperamento y su personalidad tienden a facilitarle el tipo de
comportamiento más indicado para el entorno en el cual deben sobrevivir,
sus resultados son bajos debido a que no tienen la necesidad o la motivación
indicada para lograr hacer lo que les toca. En este caso existen dos
alternativas, la primera es movilizarlo a otro puesto que tenga el mismo
perfil o la segunda, identificar qué aspectos le generan bajo nivel de
motivación o necesidad, para intervenir.
Los guerreros (sin el perfil y con el desempeño): Son personas que si bien
no tienen el perfil natural para realizar una serie de labores o para sobrevivir
en cierto entorno, se adaptan al máximo a él. Estas personas realmente
tienen dos trabajos que realizar, el propio, que les demanda el entorno, y
el de adaptarse de forma permanente, esto los lleva a realizar las labores
de una forma apenas aceptable.
En este caso existen dos posibilidades, una es cambiar a la persona para

que realice actividades más acorde con su perfil natural o cambiarle las
tareas. Por ejemplo, si es un vendedor perfil azul, más bien podría
encargarse de las licitaciones.
Los Presa (sin el perfil y sin el desempeño): Las personas que se

encuentran en estas condiciones, carecen del perfil que requiere el entorno
y además, no tienen la motivación o la necesidad de encajar en lo que
les pide el ámbito para sobrevivir. Frente a esta opción, hay diferentes
aspectos que se deberán tener en cuenta antes de prescindir de la persona y
validar si ha pasado el suficiente tiempo en el cargo, si está bien diseñado el
puesto que ocupa, si la persona se encuentra bien de salud, si el grupo de
trabajo le facilita su labor, si la organización le ha ofrecido el acompañamiento
suficiente, si posee el entrenamiento adecuado, si tiene las metas claras
y alcanzables, y si existen políticas tácitas por parte de la organización.
Es importante tener en cuenta que la felicidad o la plenitud en el empleo

se da no solo cuando nuestro perfil natural es similar al perfil requerido
para el cargo, también está dado por el entorno de la organización, el
grado de autonomía, la estabilidad laboral, el nivel de crecimiento que se
ofrezca, la posibilidad de expresarse, cómo es el trabajo en equipo, cuáles
son los programas de reconocimiento, cuáles son los niveles de liderazgo
de los jefes y si la remuneración está acorde con las expectativas y el ciclo
de carrera profesional que lleva la gente.

12
Capítulo
Si bus ca có ndo re s no
contra te gallinas

Capítulo 12 Si busca cóndores no contrate
gallinas
Cómo vincular a los mejores
1. Un referente claro
Una buena requisición en colores
Un proceso de selección es un procedimiento a través del cual se escoge

la persona idónea, que posea las mejores características para ocupar un
cargo y se desempeñe de manera exitosa. Para hacerlo, es importante
identificar previamente el perfil del cargo, los requisitos, las responsabili-
dades, las funciones que deberá desempeñar, la experiencia requerida, los
conocimientos técnicos, las habilidades, los valores, el nivel de estudio y las
competencias requeridas se lo plantea Martha Alles en sus obras “Diccionario
de Competencias, Selección por Competencias” y “Elija al Mejor, cómo entre-
vistar por competencias”.
Desarrollar un proceso de selección exitoso depende del cumplimiento ri-

guroso de varias etapas. La preparación: en ella se levanta la requisición
de forma detallada y se genera el perfil del candidato con el cliente in-
terno o externo; la publicación o búsqueda de los posibles candidatos a
través de portales de empleo o en lugares específicos; la valoración de los
candidatos por medio de test y la lectura de hojas de vida; la realización
de entrevistas virtuales o presenciales y la valoración final, que se efec-
túa normalmente a una terna de personas.
Dentro del proceso de evaluación de los candidatos por medio de test,

el THT DISC ofrece la posibilidad de valorar los comportamientos de las
personas, al definir el color ideal del cargo, para luego identificar el color
del perfil de la persona y establecer el porcentaje de ajuste total, desde
el punto de vista comportamental.
No obstante vale la pena recordar que el método de los colores no mide el

autoconcepto, la inteligencia, los valores o los conocimientos, por lo que
es fundamental emplear otras herramientas y metodologías de análisis de
forma complementaria.
Ahora bien, para identificar el perfil ideal de un cargo, se deben establecer

los comportamientos asociados más frecuentes, que permitan construir un
referente claro del color del puesto y evidenciar si el candidato posee
o no estas competencias.

gallinas
Hasta ahora, los colores de los puestos al igual que los perfiles de las personas,
no se definen por colores puros, sino a través de la combinación de diferen-
tes aspectos, pero sirven de referente para brindar claridad conceptual.
Para construir un perfil de puesto de forma exacta, se requiere de un
instrumento especial que permite identificar la combinación perfecta de
los colores requeridos para cada cargo. Para hacerse a una idea de lo que
le estoy mencionando, usted puede solicitar un demo gratuito a través de
www.tht.company.
Para hacer una requisición efectiva, es necesario optimizar el proceso de

selección y realizar una completa descripción de las características que
requiere cada puesto. Estas son algunas de las características “puras” más
representativas que deberán tener los cargos rojo, amarillo, verde y azul.
2. Características de los perfiles de los puestos por colores
Pautas para definir un puesto de perfil rojo como referente en un

proceso de selección:
Se requiere una persona contundente, arrolladora y pragmática, que tenga el

control a través del dinamismo y la recursividad. Quien ocupe el puesto,
deberá actuar con velocidad y vitalidad, comportarse de forma innovadora,
romper esquemas y trabajar con nuevos paradigmas; hablar y obrar
contemplando el peor escenario. Deberá ser una persona cuestionadora,
que busque replantear lo que está a su alrededor.
Un puesto de perfil rojo requiere:
-Velocidad en la toma de decisiones

Habilidad para reunir con prontitud la cantidad de información posible
para atreverse a tomar decisiones que mitiguen los problemas a tiempo o
aprovechar nuevas oportunidades.
-Asumir riesgos
Leer el terreno, medir las consecuencias de sus acciones y buscar las
oportunidades, sabiendo que podría haber pérdidas pero también, posibilidades
a la vista.
-Pensamiento práctico
Claridad sobre qué recursos son necesarios para proceder en función del

gallinas
logro de los objetivos y no paralizarse en fórmulas demasiado complejas.
Pautas para definir un puesto del perfil amarillo como referente en un

Descripción de un puesto de perfil amarillo: Deberá ser una persona

idealista, efusiva y entusiasta, que sea reconocida por relacionarse con
tolerancia, espontaneidad e informalidad. Quien ocupe este cargo debe
actuar con velocidad y vitalidad; ser entusiasta y motivador. Desempeñarse
con pasión y una fuerte inclinación hacia las cosas, las ideas y/o las personas.
Se deberá comportar de forma innovadora, buscando romper esquemas y
trabajar con nuevos paradigmas.
Un perfil amarillo requiere:
-Relaciones con un gran número de personas

Tener la capacidad para interactuar con muchas personas, gestar buenas
relaciones con ellas y la destreza para manejar los diferentes estilos,
motivaciones y formas de ver a los demás.
-Elocuencia para persuadir a otras personas

Facultad para persuadir a otros para que entiendan y decidan cambiar de
opinión.
-Optimismo permanente
Estar convencido de que las mejores cosas están por suceder y mantener
el ánimo, aun en las situaciones más adversas.
Pautas para definir un puesto de perfil verde como referente en un

Es ideal que sea una persona calmada y paciente, que impregne de armonía
el entorno; además deberá ser cautelosa, cortés, prudente y moderada.
El autocontrol en ella es decisivo, al igual que su flexibilidad y tolerancia,
incluso, en situaciones de tensión.
Un puesto de perfil verde requiere:
-Capacidad para realizar procedimientos de forma metódica

Requiere de alguien que esté atento a la manera como se hacen las tareas,
cuáles son las restricciones y qué podría hacer, de acuerdo con los

gallinas
estándares establecidos.
-Diplomacia para interactuar con otras personas

Ser capaz de interactuar con otras personas y que tenga tacto para decir
las cosas, así evitará el malestar en los demás.
-Vocación de servicio hacia los demás

Quien ocupe el cargo se deberá sentir a gusto al satisfacer las necesidades
de otras personas y se los hará saber por medio de un tono amable, paciente
y cordial.
-Autocontrol de las emociones

Procurará contener y controlar sus reacciones y sus emociones, aun en
situaciones de presión, para que no se presenten fricciones con otras
personas.
Pautas para definir un puesto de perfil azul como referente en un pro-

ceso de selección:
Ha de ser una persona perfeccionista, estricta y rigurosa. Alcanzará la

calidad de manera cuidadosa y con actitud de alerta. Se desempeñará con
cortesía, prudencia y moderación. Será previsiva, por lo que contemplará
el peor escenario.
Un puesto de perfil azul requiere:
-Rigurosidad en la aplicación de los procedimientos

La persona seleccionada deberá ceñirse a los procedimientos, incluso,
hasta en los más mínimos aspectos.
-Orientación hacia el detalle

Deberá revisar con rigor los pormenores de todo lo que hace hasta encontrar
el error.
-Búsqueda de altos niveles de calidad

Desde el primer momento estará encaminado a realizar el trabajo de la
mejor manera, con el objetivo de lograr estándares superiores.
-Tendencia para actuar de forma cuidadosa evitando el riesgo

Se anticipará a todos los aspectos, controlables o incontrolables, que puedan
generar algún grado de peligro, pérdida o accidente.

gallinas
Pautas para la búsqueda de personal
Uno de los aspectos más críticos de un proceso de selección, consiste en

hallar en qué lugares, sectores, organizaciones o tipos de cargos podrían
encontrarse las personas requeridas. Solo hasta cuando se consiga una buena
fuente (bases de datos, sectores, redes sociales o grupo de profesionales),
será posible encontrar o acercarse al perfil que se busca.
Pero no solo es importante conocer en qué lugar se encuentran las personas

(nivel educativo, experiencia específica requerida, intereses o conocimiento
del entorno), también lo es establecer que su forma de trabajo esté alineada
al estilo requerido para el cargo. Normalmente muchos directores tienden
a ser rojos, los vendedores posiblemente serán amarillos, los de soporte o
atención al cliente podrían ser de perfil verde y muchos ingenieros de perfil
azul.
He aquí unas pautas para identificar en qué lugar se podrían encontrar las
personas, de acuerdo con el color de un perfil determinado. En cada sector
podrá haber más de un color de perfil que de otro, pero es importante que
en cada lugar haya personas de todos los tipos de perfiles.
¿Dónde podrían estar los rojos?
Por sector: Debido a que ellos se sienten inclinados hacia la competencia

y son personas pragmáticas, se podrían encontrar en varios sectores, pero
en especial, en los campos de la seguridad y la logística, debido a que
este tipo de empresas demandan trabajo bajo presión y la operación por
resultados en tiempo límite.
Por tipo de organización: Generalmente se encuentran en las organizaciones

que requieren de personas que asuman comportamientos orientados hacia
los resultados, como las empresas multinacionales anglosajonas, debido a
que están influenciadas por el estilo de trabajo de los directivos de estas
organizaciones (ascendencia norteamericana o europea) y en las entidades
del sector defensa, por la disciplina militar que se requiere.
Por tipo de cargo: Los de logística, dirección y operaciones, debido a que

entre sus funciones deben asegurarse de que las cosas sucedan y su habilidad
y dinamismo estarán dados en el trabajo bajo presión, las habilidades de
negociación, tener que decir “no” e ir contra la corriente.

gallinas
¿Dónde podrían estar los amarillos?
Por sector: Como son conocidas por su sociabilidad y facilidad para

interactuar, se deben buscar en industrias del sector turístico, comercial y
recreativo, por su capacidad para generar redes de contacto en las labores
de venta y de servicio dentro del curso normal de sus negocios.
Por tipo de organización: Las organizaciones de multinivel, las

comercializadoras, las compañías de servicios masivos y las asociaciones.
En ellas se requieren personas que asuman comportamientos sociables,
cordiales y movilicen a los demás hacia el objetivo de atender y fidelizar
a los clientes.
Por tipo de cargo: Son los que más requieren capacidad de persuasión,
habilidades para incitar a otras personas y tener muy buenas relaciones
interpersonales. Se pueden desempeñar en áreas de comunicaciones,
mercadeo, comercial, relaciones públicas, agencias de publicidad,
capacitación y en empresas de consultoría en talento humano.
¿Dónde podrían estar los verdes?
Por sector: Como tienden a ser serviciales y estables, se deben buscar en

industrias y en tipos de empresas del sector público, educativo y de servi-
cios, es allí donde estas personas brindan soporte, siguen estándares y se
desenvuelven con total habilidad en el servicio hacia los demás.
Por tipo de organización: Contact Centers, las agencias de viajes y las

entidades del sector público. Todos ellos, escenarios que tienen que ver
con atención hacia la comunidad, de cara a la persona.
Por tipo de cargo: Podrían ejercer en áreas de servicio y de talento humano

porque poseen diferentes destrezas entre las que se destacan: saber
escuchar, dar soporte de forma permanente a otras personas y ser paciente.
¿Dónde podrían estar los azules?
Por sector: Debido a su orden y rigor, se deben buscar en industrias de

orientación tecnológica, científica o editorial, porque en estos lugares se
les facilita la orientación hacia el detalle, el manejo técnico de la
información y la calidad como una constante.

gallinas
Por tipo de organización: Editoriales, áreas de artes gráficas, ingenieril,

eléctrico, electrónico, farmacéutico, financiero, software y químico.
En estas instituciones logran el éxito en la medida en que asuman
comportamientos orientados al manejo pormenorizado de la información,
el control del riesgo y el dominio técnico.
Por tipo de cargo: Los cargos en las organizaciones que más requieren
desempeño de forma concienzuda, son los de producción y financiera, pues
estas personas tienen como responsabilidad mitigar el error, con el fin de
optimizar los procesos, lograr una adecuada fabricación de los productos o
dar un manejo cuidadoso a la información.
3. Entrevistas en colores
Como hacer una buena entrevista de trabajo: Una vez que se haya realizado
una fructífera labor de reclutamiento y se haya tenido la oportunidad de
haber aplicado alguna de las herramientas que ofrece el método de los
colores para la selección, deberá complementarse con otras para realizar
el análisis, esto es crucial al momento de entrevistar.
Evite: Hacer preguntas que solo obedecen a los gustos o intereses personales
del entrevistador, conformarse con respuestas superficiales o evasivas, ser
inflexible en la exploración de temas de discusión; emplear una secuencia
demasiado rígida, dejarse llevar por prejuicios personales, conducir las
respuestas, restringir al entrevistado cuando éste habla, pasar por alto
el lenguaje corporal y olvidar el suministro de información aclaratoria al
candidato.
Para hacer entrevistas por competencias, la técnica más adecuada es la de

“Incidentes Críticos” o “Eventos Conductuales” (Behavioral Event Interview),
en la que se invita al candidato a relatar cómo ha enfrentado cierto
tipo de situaciones concretas y no cómo se describe así mismo (método
tradicional).Esto le permite al entrevistador llegar a sus propias conclusiones.
El lenguaje de los colores permite nutrir esta metodología de dos formas
fundamentales: la primera, “preguntas en colores” y la segunda, es la de
“rapport por colores”, como lo veremos a continuación:
Preguntas en colores: Esta técnica específica de entrevista por “Eventos

Conductuales”, permite evidenciar el color del perfil de la persona durante
la entrevista y define las potencialidades y posibles limitantes en poco

gallinas
tiempo. Parte de planear casos o vivencias en los cuales las personas de

perfil rojo han tenido que confrontar, las personas de perfil amarillo han
tenido que interactuar con un número considerable de personas, las
personas de perfil verde han tenido que autorregularse y las personas
de perfil azul han realizado tareas que requieren de un gran nivel de
rigurosidad.
Estos son algunos de los ejemplos de entrevistas por “Eventos Conductuales”,

para los perfiles puros:
¿Qué preguntarle a una persona de perfil rojo en una entrevista?
Para validar las fortalezas de su perfil rojo:
-¿Usted cómo responde a la presión? (Cite un ejemplo)
-¿Cómo reacciona frente a la adversidad? Describa una vivencia concreta

que haya tenido.
-¿En qué momento le ha tocado defender su punto de vista frente a personas

que no lo comparten? ¿Cómo lo hizo?
Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil rojo
-¿Cómo maneja la diplomacia para decir algo? (Mencione un ejemplo)
-¿Alguna vez ha actuado de tal forma que otros hayan calificado como
injusta? ¿Cómo fue?
-¿Se ha enfrenado a un cliente muy molesto? ¿Cómo manejó la situación?
¿Qué preguntarle a una persona de perfil amarillo durante una entrevista?
Para validar las fortalezas de su perfil amarillo:
-¿Cuántas actividades ha llegado a manejar a la vez? ¿Cuál fue su mayor

acierto?
-¿Cuál ha sido el mensaje más emocionante que haya tenido que transmitir
a un grupo y cómo lo logró?

gallinas
-¿Qué haría si una persona que usted busca no lo quiere ver o atender?
Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil amarillo
-¿Usted tiende más a hablar o a escuchar? (Cite un ejemplo)
-¿Le gustaría tener más actividades cortas, pocas o largas? (Diga un ejemplo)
-¿Cómo reaccionaría ante una situación en la cual su credibilidad frente a

otras personas es baja? ¿Qué haría?
¿Qué preguntarle a una persona de perfil verde durante una entrevista?
Para validar las fortalezas del perfil verde:
-¿Qué haría si lo presionan para revelar información confidencial?
-¿Cómo haría para resolver un problema muy delicado de pérdida de clientes

por problemas de mal servicio?
-¿Cuáles podrían ser sus estrategias para construir una relación a largo
plazo con los clientes? ¿Lo ha hecho antes?
Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil verde
- Describa una situación en la cual le haya tocado tomar una o varias

decisiones bajo presión.
-¿Cuál es su principal limitante para comunicarse con los demás?
¿Cómo reacciona cuando le toca actuar con prisa para atender situaciones
que requieren tiempo?
¿Qué preguntarle a una persona de perfil azul durante una entrevista?
Para validar las fortalezas del perfil azul:

-¿Cree que la calidad está por encima de la velocidad? Argumente.
-¿Qué tan ordenado se considera? Describa cuál era el orden que usted le
daba a los diferentes temas en su último trabajo.

gallinas
-¿Si le asignaran un proyecto muy grande, sin límites de tiempo, cómo

planearía su ejecución?
Para evidenciar las limitantes del perfil azul:
-¿Describa una situación en la cual lo hayan criticado por su trabajo?
-¿Cuál ha sido el error más grande que ha cometido en su carrera profesional

y cómo lo asumió?
-¿Cómo haría para tomar una decisión delicada sin información crítica de
soporte?
Rapport por colores: Es una técnica de coaching combinada con el

“Lenguaje de los colores”, que consiste en lograr que las dos personas
(entrevistador y entrevistado) se sientan en “sintonía psicológica”, se
logra con acompasar, teniendo en cuenta ritmo de respo¿iración, postura
corporal y movl de los parpados. (Esto es indepenciente del perfil) y
emocional, para que se perciban como similares o se relacionen bien entre
sí. Esto le permite al entrevistador mimetizarse con el estilo del color del
entrevistado, con el objetivo de que se sienta en confianza y ofrezca la
mayor cantidad y calidad de información dentro de un entorno de respeto
y confianza.
Existen cuatro fórmulas para lograrlo:
¿Cómo identificar a una persona de perfil rojo durante una entrevista?

Para identificarla sin necesidad de que hubiera aplicado un test, se deben
hacer preguntas cerradas (aquellas cuya respuesta es un “Si”, un “No” o
una cifra). Si la persona abre la repuesta al empezar a hablar, quiere decir
que probablemente es activa y si lo que dice está basado en argumentos
de tipo racional, confirma que es de perfil rojo.
Sintonía con el rojo: Indicada para entrevistar personas directas y

orientadas a los resultados. Se preguntará de manera firme y se espera
que el entrevistado decida rápidamente, apoyado en datos clave, ventajas
y resultados percibidos.
¿Cómo identificar a una persona de perfil amarillo durante una entrevista?

Cuando no ha aplicado ningún test, de igual forma, se le deberán hacer
preguntas cerradas (“Si”, “No” o una cifra). Si la persona comienza a hablar
de forma extensa, quiere decir que probablemente es activa y si lo que dice

gallinas
está basado en emociones, sentimientos, alegrías y nostalgia, probablemente

será emotiva, esto confirmaría que es un perfil amarillo.
Sintonía con el amarillo: Para entrevistar personas expresivas y orientadas

a las relaciones, procure hablarle de una forma expresiva y receptiva, para
que el entrevistado sea rápidamente influenciado por la relación.
¿Cómo identificar a una persona de perfil verde en una entrevista?

Por medio de preguntas cerradas y en caso de que la persona no abra la
repuesta, o sea, que contesta de forma breve, posiblemente sea pausada
y si además lo hace de forma cálida, cordial y utiliza monosílabos, es
emotiva, lo cual confirma que pueda ser de perfil verde.
Sintonía con el verde: Para entrevistar personas cooperativas y empáticas,

pregúnteles de una manera calmada y aprobadora, para esperar a que el
entrevistado progrese gradualmente hacia sus respuestas a medida que la
conversación se desarrolla. Para generar mayor empatía, tenga un lenguaje
corporal abierto, evite presionarle por las respuestas e invítele a expresarse
libremente, ya que tienden a ser personas reservadas.
¿Cómo identificar a una persona de perfil azul en una entrevista?

Cuando no ha aplicado pruebas, se le deberá hacer preguntas cerradas y si
la persona no se abre en la respuesta, responde de forma puntual, puede
ser pausada, concreta, responde las preguntas con formalidad y en un tono
serio, utilizando monosílabos, posiblemente es racional. Esto confirmaría
que es un perfil azul.
Sintonía con el azul: Para entrevistar personas analíticas y dubitativas,

con las que haya que generar empatía y obtener la mayor cantidad de
información, deberá preguntarle de una manera lógica y controlada, para
que el entrevistado decida, una vez se le haya suministrado con claridad
toda la información acerca del puesto.

13
Capítulo
¿Cuál es su zona de la
genialidad?

Capítulo 13 - ¿Cuál es su zona de la genialidad?
Cómo descubrir la zona de la genialidad en la gente
1. Invierta en tierra fértil
¿Cómo maximizar nuestro potencial profesional?
Para desarrollar a una persona dentro de una organización, en mi opinión,

se deben tener en cuenta cuatro aspectos básicos:
Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, escrito por Stephen R. Covey

Pensar como Einstein: Claves para ser más creativo y eficiente, de Scott Thorpe
Cómo Cambiar Creencias con la PNL, escrito por Robert Dilts.
1) La motivación de la persona, ya que a la larga uno no desarrolla a nadie,
solo se le da las herramientas y el entorno, y es responsabilidad de
cada individuo hacerse cargo de su propio proceso de mejoramiento.
2) La etapa en la cual se encuentre dentro de la organización. No es lo

mismo desarrollar una persona que acaba de ingresar y que tiene bajos
niveles de impacto sobre la organización, que al futuro sucesor del
jefe, que lleva 20 años en ella.
3) El perfil de la persona. En términos generales, los rojos no son fuertes

en diplomacia, los amarillos en orientación al detalle, los verdes en
negociación y los azules en comunicación verbal.
4) Por último, el potencial real de las personas. De acuerdo con el libro

“El Principio de Peter”, escrito por el Dr. Laurence J. Peter y Raymond
Hull (1969), “todos tenemos nuestra zona de incompetencia”, además
de la “zona de la genialidad”, como lo veremos más adelante.
A continuación, una explicación más detallada acerca de estos cuatro
conceptos:
La motivación: Tiene su origen en la necesidad. Debemos tenerlo en cuenta

según la escala planteada por Abraham Maslow, en la cual hace referencia
sobre las necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, estima y
autorrealización. Estas necesidades hacen que los individuos se motiven
por el conocimiento, el dinero, la armonía, el poder, el orden o la gente,
dependiendo de la jerarquía que ocupe en la organización, su nivel de
ingresos, la edad y la cultura corporativa.

La etapa: Otro aspecto a tener en cuenta para desarrollar las competencias

de una persona en una organización, tiene que ver con la etapa en la que
se encuentra. Inicialmente las personas están en una fase de dependencia,
en la que requieren capacitación en los aspectos funcionales, tienen
responsabilidades limitadas y requieren supervisión permanente;
posteriormente, entran a una etapa de independencia, en ella manejan
proyectos, van logrando credibilidad dentro del grupo y requieren de menor
supervisión. Después entran a la etapa de la contribución, en la cual tienen
conocimiento de la organización, pueden planear mejoras y en muchos
casos, llevan la vocería. Por último, se encuentra la etapa en la que no
todas las personas se sienten capaces o a la que no quieren llegar: el
liderazgo. Esta es la fase que le permite a la persona direccionar su área,
adquiere poder y debe desarrollar a otras personas. Lo importante de las
etapas es propiciar la generación de conocimientos técnicos y funcionales,
y de forma gradual, formar a las personas en habilidades blandas, para
terminar en el desarrollo del liderazgo.
El perfil: El estilo de trabajo de una persona es un aspecto fundamental

en su desarrollo y es, en esencia, el tema principal de este libro. Como
veremos más adelante, es más práctico, respetuoso y económico desarrollar
a una persona de acuerdo con su temperamento, en lo que tiende a ser
fuerte, que en intentar volverlo un colaborador “Supermán”, en el fomento
de competencias que por mucho que se intente, no logrará hacer bien y que
además, en el fondo, no le harán sentir totalmente a gusto.
De acuerdo con esto, sería más efectivo desarrollar en una persona de perfil
rojo las competencias de supervisión y control, que las de conciliación y
servicio al cliente; en un perfil amarillo, las de comunicación asertiva más
que las de control numérico de proyectos; en un perfil verde, las de servicio
al cliente más que las de trabajo bajo presión y en un azul, las de análisis
de calidad, más que las de motivación grupal.
El potencial: El último aspecto a tener en cuenta tiene que ver con los
talentos naturales de la persona. Según la teoría de Gay Hendricks, en su
libro “The Big Leap: Conquer Your Hidden Fear and Take Life to the Next
Level” (2009), los presenta en cuatro zonas: incompetencia, idoneidad,
excelencia y genialidad.
Ahora es importante advertir que al Método de los Colores, por estar basado
en el comportamiento humano como expresión de su temperamento, no
siempre es posible relacionarlo de forma con las 4 zonas de las personas

puesto que inciden otros aspectos tales como el entorno donde han vivido,
sus experiencias negativas y positivas vividas y el gusto natural por algunos
temas; no obstante lo anterior, si es muy útil para identificar aspectos
generarles como guía de direccionamiento del potencial de las personas.
La zona de la incompetencia: Esta faceta se refiere a los aspectos que a

la persona no le gusta hacer, no van con su temperamento; en donde no se
desempeña bien a pesar de su esfuerzo y que le genera una gran fuga de
energía al tratar de hacerlo correctamente. Normalmente cuando nos toca
realizar tareas relacionadas con esta zona, buscamos hacerlas de último
y en su ejecución, tenemos la percepción de que el tiempo transcurre
lentamente.
La zona de la incompetencia podría aplicar para los cuatro perfiles básicos,

• Zona de la incompetencia en las personas de perfil rojo: La
diplomacia, debido a que tienden a ser personas confrontantes.
• Zona de la incompetencia en las personas de perfil amarillo: La
orientación hacia el detalle, debido a que tienen a ser personas
dispersas.
• Zona de la incompetencia en las personas de perfil verde: Confrontar
a los demás, debido a que son personas que le dan prelación a la
búsqueda de la armonía por lo que evitan el conflicto.
• Zona de la incompetencia en las personas de perfil azul: Asumir
riesgos a gran velocidad ya que personas de este perfil procuran
tomarse tiempo para hacer las cosas con calidad y sin exponerse.
La zona de la idoneidad: Se refiere a la faceta de la persona en la que

realiza cierto tipo de actividades de forma aceptable, pero no sobresaliente
si pone un grado de empeño para lograrlo. Incluye las tareas que se deben
hacer para sobrevivir o que demandan incorporarlas en la rutina diaria. Si
se vuelven complejas, en ocasiones preferimos recurrir a personas expertas
para que nos ayuden a realizarlas de la mejor manera. Veamos cómo la
zona de la idoneidad podría aplicar para los cuatro perfiles básicos, de la
siguiente manera:
• Zona de la idoneidad en las personas de perfil rojo: La coordinación

de personas, ya que le dan prelación al resultado por encima de la
forma como se sientan las otras personas que lo estén impidiendo,
a no ser que generar buen ambiente de trabajo sea un recurso
indispensable para llegar a su objetivo.

• Zona de la idoneidad en las personas de perfil amarillo: Administrar,

debido a que para las personas de este perfil tiende a ser más interesante
promover nuevas ideas y comunicarlas que estar organizando de forma
detallada como se podrían ejecutar, por lo que solo lo harán si no hay
nadie más que lo realice o se les exija.
• Zona de la idoneidad en las personas de perfil verde: La argumentación;
pues para las personas de este perfil el ser aceptado dentro del grupo
es muy importante por lo cual solo debatirán si lo ven absolutamente
necesario.
• Zona de la idoneidad en las personas de perfil azul: La comunicación
verbal, pues normalmente prefieren actuar con reserva y hacer las
cosas lo mejor posible antes de dar a conocer su trabajo sin todas las
evidencias a la mano.
La zona de la excelencia: Hace mención a las tareas que una persona realiza
muy bien, debido a que se ha preparado para ello y le gusta hacerlas.
Posiblemente tiene muy buena experiencia en realizarlo, disfruta hacerlo
pero necesariamente no es su gran pasión, ya que ha podido ejecutarlas
porque la vida le ha ofrecido la oportunidad de especializarse en este
tema o porque el entorno en el que se desarrolla, le llevó a este lugar para
sobrevivir. De acuerdo con lo anterior, podríamos inferir que la zona de la
excelencia aplica para los cuatro perfiles básicos de la siguiente manera:
• Zona de la excelencia en las personas de perfil rojo: La búsqueda

de resultados, ya que esto les permiten tener mayor control sobre le
grupo y sus recursos.
• Zona de la excelencia en las personas de perfil amarillo: La
comunicación, pues esto les da acceso a diferentes grupos de
personas con visibilidad, lo que se podría traducir en mayores
fuentes de reconocimiento.
• Zona de la excelencia en las personas de perfil verde: El servicio,
pues tienden a tener buena capacidad de escucha y mayor facilidad
para generar empatía, lo cual les brinda posibilidad de gozar de aprecio
y gratitud por parte de otras personas.
• Zona de la excelencia en las personas de perfil azul: La supervisión,
pues son personas controladoras netas.
La zona de la genialidad: La zona de la genialidad: Se refiere a las actividades

que realizamos con pasión, nos encanta hacerlas. Son este tipo de tareas que
tienden a darnos mayor abundancia y satisfacción. Las hacemos con gran gusto,
así no nos pagaran por efectuarlas; en ellas percibimos que tenemos una
habilidad única y hasta se nos pone “la piel de gallina” cuando las ejecutamos.

Con el Método de los Colores no es factible identificar al 100% la zona de la

genialidad de las personas ya que, como aclaramos un par de páginas atrás,
no podemos sugerir únicamente con base en el temperamento cual podría ser
su gran pasión ya que en este aspecto también intervienen otros factores tales
como sus experiencias del pasado, el entorno donde han vivido, la herencia
genética y las oportunidades y recursos con los que cuenta para vivir su vida.
No obstante lo anterior sí nos brinda información valiosa que nos podría dar
pautas generales para establecer en que podríamos ser los mejores haciendo
lo que nos encanta.
• Zona de la genialidad en las personas de perfil rojo: Dominar,
competir y asumir grandes retos, ya que les permite potenciar
al máximo su gusto por hacer que las cosas sucedan de acuerdo
con sus intereses.
• Zona de la genialidad en las personas de perfil amarillo: La
inspiración de las ideas, ya que pueden vivir en un entorno donde,
a través del magnetismo, logren interactuar con muchas personas,
que sean reconocidos y vistos como el centro de atención de los
demás.
• Zona de la genialidad en las personas de perfil verde: La búsqueda
de la armonía, pues les permite vivir en un entorno tranquilo,
protegido, logrando tener paz y tranquilidad.
• Zona de la genialidad en las personas de perfil azul: La búsqueda
de la calidad, ya que les permite quedar bien, ser respetados por
sus opiniones, no cometer errores y hacer las cosas, en lo posible,
a la perfección.
2. El sentido de propósito
Otro aspecto fundamental para desarrollar a una persona, tiene que ver,
además de su potencial, como lo vimos en la parte anterior, también con la
forma como “dirige” su carrera profesional hacia el futuro. Es primordial
que tenga el norte claro, que identifique cómo quiere proyectar su zona de
la genialidad, en qué sector, organización, oficio que podría ejercer y en
qué temas podría tener mayores posibilidades de éxito. Así establecerá los
elementos por los cuales será considerado como una persona clave dentro
de la organización a la que pertenece.
Estos son los elementos esenciales para formular un “propósito de

vida” y cómo ser considerada una persona de alto potencial dentro de
la organización.

El propósito de vida: Como lo he planteado, es fundamental conocer tanto

nuestra “tierra fértil” así como nuestro “propósito en la vida”, con el fin
de identificar el potencial, la esencia, el don y la misión de nuestra existencia.
Encontrarlo obedecerá a una profunda reflexión orientada a través de un
proceso de Coaching, que posibilita mirar hacia nuestro interior y reflexionar
acerca de nuestro pasado, especialmente la infancia, para conocer cuál
fue el “punto de quiebre o huella sagrada” (uno o varios momentos que
marcaron para siempre nuestra historia). Este ejercicio es crucial para
liberarnos o redefinir nuestro potencial a futuro.
Para conocer de qué estamos hechos, Marcela Rodríguez, experta en

coaching y fundadora de la firma Drive Consulting, sugiere que debemos
conocer nuestra esencia, don y misión, como base para crear un plan
expansivo que permita proyectar al máximo nuestra zona de la genialidad.
¿Eres un high potential?
Las personas high potential o de alto potencial, son aquellas que tienen
una serie de talentos destacados para ciertas posiciones en la organización.
Tienen claro su propósito y son valoradas por parte de los directivos debido
al impacto de sus resultados, son “talentos” para retener y evaluar la
posibilidad de que ocupen posiciones destacadas dentro de la institución.
Sus características más sobresalientes, son:
Un norte claro: A personas que conforman este selecto grupo, les interesa
continuar trabajando para la organización, creen en sus directores y se
sienten a gusto con el producto o servicio que ofrecen a la comunidad.
Tienen claro que, de ser posible, proyectarán su carrera profesional a
mediano y largo plazo en este lugar.
La actitud: Las personas que tienen potencial para proyectarse dentro

de la organización, tienen apertura, disposición y ánimo hacia su trabajo.
Laboran con entusiasmo, están prestos a mejorar, actúan con energía en
lo que se les propone y demuestran disponibilidad y optimismo de manera
permanente.
Aceptación: Los individuos con buen potencial se adaptan a la cultura

corporativa y son conocidos por uno o varios directivos con poder dentro
de la organización. Han logrado demostrar sus capacidades y cuentan con
el beneplácito, el apoyo y hasta cierto punto, el “padrinazgo” de éstos
para ayudarlos a ascender dentro de la organización.

Desempeño: Se da en las personas que tienen oportunidades de crecimiento

dentro de una organización, han logrado hacer bien su trabajo en el pasado;
cuentan con resultados en los proyectos que se les ha encomendado, gozan
de credibilidad a raíz del logro de sus objetivos y siempre buscan franquear
los impedimentos para conseguir lo que se proponen.
El perfil: Las personas que tienen mayores posibilidades son “guerreros”

(tienen el desempeño, aunque no necesariamente el perfil) o “cazadores”
(tienen el perfil y el desempeño). Esto hace que su temperamento y por
ende, su comportamiento natural o adaptado, esté alineado a las posiciones
directivas que podría ocupar en el futuro. Por ejemplo, si es perfil rojo
podría ser un Vicepresidente Ejecutivo, si es perfil amarillo podría ser
un Vicepresidente de Mercadeo y Ventas, si es perfil verde podría ser
Vicepresidente de Talento Humano y si es perfil azul podría ser un
posible candidato a la Vicepresidencia Financiera. A continuación le
mostraré cómo desarrollar el potencial de una persona, de acuerdo
con el perfil del lenguaje de los colores:
En qué desarrollar a las personas
Las razones por las cuales fracasan las personas brillantes en sus carreras
profesionales, van desde no adaptarse a las organizaciones, tener ideales
muy diferentes a lo que les ofrece el entorno, un cargo que no supera sus
expectativas, tener jefes inhumanos o el desconocimiento de su potencial,
etc.
Precisamente en este último punto del potencial, profundizaré apoyado en

la metodología del “Lenguaje de los colores”, con la salvedad de que no
todo se puede desarrollar en una persona, ya que sería demasiado complejo
e infructuoso por variables como el tiempo, la paciencia, la vocación y el
presupuesto.
Neutralizando lo débil: El lenguaje de los colores permite evidenciar las

posibles limitantes naturales de una persona “guerrera” (sin el perfil y
con el desempeño) o “presa” (sin el perfil y sin el desempeño). Frente a
esta situación, mi recomendación es concentrar todos los esfuerzos en el
desarrollo de los aspectos fuerte, y contrarrestar las competencias que
se evidencian débiles solamente cuando sea totalmente necesario,
porque se constituye en un factor crítico de éxito del cargo. Esto puede
ser porque debe permanecer en el puesto por alguna razón de peso o

porque la situación sea manejable en el tiempo.
De no ser así, es más rápido y práctico evaluar la posibilidad de cambiar a una

persona del cargo, como por ejemplo, pasar un colaborador de perfil azul del
área de venta, al área de análisis de datos y estrategias de mercadeo, en vez
de rediseñar el puesto, así como poner la labor de cobro en manos de un
asistente de perfil rojo, para que el jefe de perfil verde no se desgaste.
Potenciando lo fuerte: Partiendo de la teoría de la zona de la genialidad,
si bien el lenguaje de los colores no puede predecirla con exactitud, es
factible definirla de acuerdo con el temperamento de la persona, su
personalidad y por ende, su comportamiento natural. Si es un “cazador”
(tiene el perfil y el desempeño) o un “encuevado” (tiene el perfil y no tiene
el desempeño). Es en esta zona donde es más probable desarrollar a una
persona porque le fluye hacer cierto tipo de tareas con naturalidad, afines
a su forma de trabajar y que son vitales para cumplir con éxito las funciones
del cargo que ocupa.
Por ejemplo, entrenar a una persona de perfil amarillo en ventas o darle

herramientas para organizar la información, es el equivalente a pedirle
realizar un análisis profundo a una persona de perfil azul.
Las siguientes pautas le serán de utilidad para desarrollar a las personas

en los colores, no solo potenciando lo fuerte (escenario ideal), también
neutralizando lo débil (última alternativa), además de utilizar un tipo de
estrategia pedagógica de acuerdo con el estilo de aprendizaje más adecuado.
Pablo Álamo, consultor internacional, en alianza con la unidad de Training

de THT - The Talent System, nos ofrece las siguientes pautas para desarrollar
a las personas de acuerdo con el color de su perfil.
3. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil rojo
Lo fuerte a potenciar en los rojos: Debido a que tienden a ser fuertes por
su capacidad de confrontación, direccionamiento de grupos y trabajo bajo
presión, recomendamos que se les desarrolle por medio de entrenamientos
relacionados con negociación, visión del futuro y emprendimiento.
Técnicas de negociación: El conflicto y la negociación están presentes

en la vida desde la infancia. Donde haya contraposición de aspiraciones,
metas, valores, opiniones e intereses, existe la posibilidad del conflicto y

la negociación. Fisher y Ury, profesores de Harvard, diseñaron un modelo

efectivo de negociación para lograr lo que queremos de las otras personas
cuando no se tienen intereses comunes.
Visión hacia el futuro: Es una habilidad estratégica para la empresa y que

poseen los auténticos líderes. El futuro no está escrito, depende en gran
parte de la acción personal, de la competencia, de reaccionar de manera
inteligente y flexible ante los cambios que se producen en el mercado.
Se trata de desarrollar la capacidad de percibir tendencias, prever lo que
pueda ocurrir y visualizar el modo de alcanzar los objetivos en el futuro.
Emprendimiento: Las metodologías de emprendimiento en estos momentos,

ofrecen a las organizaciones un valioso aporte de constante cambio e
incertidumbre. Se trata de aprender a enfrentar y superar los obstáculos
cuando se está en dificultad, de manera individual y colectiva. El
emprendimiento es una competencia laboral que nos permite además de
superar las dificultades encontradas, mantener en el tiempo una actitud
de perseverancia y esfuerzo, sin dejarse vencer por las adversidades.
Lo débil a neutralizar en los rojos: Debido a que las personas de perfil

rojo pueden tener predisposición a no tener tacto para decir las cosas, ni
para el manejo del conflicto o para la escucha activa, recomiendo solo si
es necesario, se les apoye con entrenamientos acerca de mejores niveles
de interacción con otras personas y en temas relacionados con la alineación
de equipos, inteligencia emocional y coaching.
Inteligencia emocional: Es una cualidad esencial de los grandes líderes.

Implica la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados
emocionales de uno mismo y de los demás. El uso inteligente de las emociones
tiene un gran impacto a nivel gerencial, ya que el éxito de una persona no
depende tanto del coeficiente intelectual o de los grados académicos,
depende más bien del nivel de inteligencia emocional. El desafío es trasladar
la inteligencia emocional al ambiente laboral.
Diplomacia: La diplomacia no solo es la técnica y el arte de las relaciones

internacionales, también es una disciplina que destaca la importancia de
la negociación en cualquier ámbito de la vida. El objetivo es aprender a
obtener resultados proyectando una imagen confiable y encantadora,
desafío especialmente importante en las organizaciones que operan
internacionalmente o en los entornos multiculturales. La comunicación,
la etiqueta, la proyección corporal y la prudencia, son elementos esenciales

de la diplomacia, para generar relaciones profesionales eficientes y

duraderas.
Coaching gerencial: Parte desde el reconocimiento del capital humano

como el centro de los procesos organizacionales y de la necesidad vital
de cuidarlo y desarrollarlo. Es una intervención profesional orientada a
ayudar a los empleados, generalmente a aquellos con responsabilidades de
dirección y liderazgo, para que desarrollen sus fortalezas y puedan responder
exitosamente a las exigencias profesionales y mejorar el desempeño.
Como desarrollar a los rojos: La andragogía definida como la metodología

de enseñanza orientada a educar personas adultas, es apta para aquellos
que son activos y racionales, que les gusta la presión del grupo, el debate
y la confrontación.
Resulta pertinente emplear las siguientes técnicas de entrenamiento en

los temas sugeridos:
Competencia: Propicie actividades que permitan a las personas competir

con otras, disputarse el logro de objetivos entre los grupos y en función
de un entrenamiento propuesto, como es el caso de los juegos de roles y
“Outdoor” (entrenamiento al aire libre).
Argumentación: Invite a las personas a establecer debates y a participar

en las jornadas de discusión, en los cuales resuelva y aprenda.
Retos: Cree desafíos de grupo, programas de premiación por el logro de

las metas de corto plazo y sistemas de incentivos por la consecución de
mejoras tangibles dentro del grupo de perfil rojo a entrenar.
4. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil amarillo
Lo fuerte a potenciar en los amarillos: Se caracterizan por ser optimistas,

abiertos y entusiastas. Por lo cual recomendamos que se les desarrolle aún más
las competencias relacionadas, a través de la realización de entrenamientos
en técnicas de oratoria, innovación y comunicación asertiva:
Técnicas de oratoria: Saber hablar en público es una habilidad profesional

imprescindible. De ello depende establecer una comunicación efectiva y
en consecuencia, el desarrollo personal y social. Las técnicas de la oratoria

ayudan a lograr una comunicación elocuente y persuasiva. Son recomendadas

para las personas que tengan que hablar con frecuencia ante el público o
que tengan que liderar personas. La oratoria permite transmitir mejor el
mensaje, saber cómo se puede empezar un discurso, estructurarlo, cuidar
la presentación personal y lograr que el público recuerde el tema central
que se quiere transmitir.
Técnicas de innovación: Es casi imposible que una organización sea

innovadora sin ideas y sin creatividad. Por eso recomendamos técnicas
como las de Franc Ponti, la técnica de DaVinci o el Método Rodari. Se
basan en la observación de imágenes y la generación de ideas, para
construir conexiones imaginativas y originales, además de saber elegir las
mejores en función de los objetivos y de las circunstancias. Es una técnica
muy útil para crear ideas y canalizarlas hacia el éxito.
Comunicación asertiva: Es una de las habilidades profesionales más difíciles

de desarrollar. Consiste en comunicarse con los demás de forma clara,
serena y a la vez, firme. Implica liderazgo para expresar nuestras opiniones,
emociones y sentimientos, independientemente de si estamos de acuerdo
o en desacuerdo. La asertividad significa expresarnos, respetando a los
demás y también implica evitar el error de callar algo que debería decir y
no lo hace por miedo a la reacción de los demás.
Lo débil a neutralizar en los amarillos: Debido a que las personas de perfil

amarillo tienden a ser débiles en los temas relacionados con la capacidad de
verificación del detalle, tienden a ser subjetivas con la gente y, en
ocasiones, ingenuas por su elevado optimismo. Recomiendo que, solo
si es necesario se les apoye a través de la realización de entrenamientos
relacionados con el mejoramiento de la rigurosidad, por medio de
metodologías de solución de problemas, manejo de proyectos y teoría de
las restricciones.
Metodologías de solución de problemas: Es utilizada para identificar,

corregir y eliminar los problemas que se presentan con más frecuencia en
las organizaciones. Se fundamenta en ocho disciplinas y su finalidad es
conocer el problema y su causa, para mejorar los productos y los procesos.
Es un método ideal, especialmente, para que los ingenieros de la empresa
aprendan a hacer frente a los problemas y a resolverlos.
Los ocho pasos:
1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones y

sean capaces de dar una solución.
2. Definición del problema: Descripción detallada.
3. Implementar y verificar una acción de contención provisional: Solución

rápida para evitar que el problema empeore.
4. Identificar la causa raíz: lo que originó el problema.
5. Determinar acciones correctivas permanentes y acciones preventivas.
6. Implementar las acciones correctivas permanentes.
7. Prevenir que el problema o su causa no aparezca de nuevo.
8. Reconocer los esfuerzos del equipo.
Manejo de los proyectos: Recomiendo la capacitación en el manejo de

la herramienta Project, de Microsoft o similares. Es utilizada por los
administradores y jefes de proyectos. Permite dirigir la complejidad
de proyectos, que no son más que un conjunto de tareas. Realiza un
seguimiento eficaz evitando retrasos y sobrecostos. Consiste en crear
programas y evaluar su progreso, detectando riesgos y rutas críticas en
los proyectos. Es de gran utilidad para las organizaciones que deben
crear y administrar iniciativas que implican la asignación de recursos
materiales y humanos, además de definir la duración de las tareas, los
recursos y costos asociados.
Teoría de las restricciones: Ha revolucionado miles de organizaciones. Es

una metodología sistémica de dirección, centrada en las metas de cada
empresa. Su objetivo es que las organizaciones generen utilidades
adicionales en poco tiempo, con poca inversión y sin un aumento significativo
de los costos. La teoría sostiene que los logros de una organización están
determinados por las restricciones que presenta y la probabilidad de la
ausencia de restricciones, generaría unos resultados totalmente diferentes
a los obtenidos. Formarse en la Teoría de las restricciones es de gran
utilidad para que los líderes y las organizaciones eliminen sus limitantes
y piensen de manera original y retadora.
Cómo desarrollar a los amarillos: Por medio de una adecuada andragogía.

Es clave que las personas activas y además emotivas, les gusta divertirse

y socializar mientras que aprenden. Por eso, haga uso de las siguientes
técnicas de entrenamiento:
Participación: Se recomiendan capacitaciones que posibiliten actividades

lúdicas, donde todas las personas puedan interactuar, y en las cuales haya
movilidad permanente y validación con todos los asistentes de los nuevos
aprendizajes.
Diálogo: Es fundamental que en el entrenamiento, las personas de este
perfil puedan construir conversaciones poderosas acerca de lo que sienten
y de lo que piensan. Esto les permite obtener retroalimentación de ellos
hacia el grupo y viceversa.
Premiación: Las rifas, los juegos divertidos, los retos grupales por lograr
nuevos aprendizajes, la participación activa para generar ideas y la valoración
del equipo que más aportes hagan dentro del proceso de desarrollo, son
muy importantes.
5. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil verde
Lo fuerte a potenciar en los verdes: Como tienden a ser calmados, afables

y moderados, le recomiendo que se les desarrolle aún más por medio de
entrenamientos relacionados con mentoring, servicio al cliente y escucha
activa.
Mentoring: Es un poderoso método de aprendizaje personal. Consiste en

otorgar consejos profesionales para formar a una persona. Está a cargo de
un profesional que ha tenido una considerable trayectoria, compromiso y
responsabilidad en la intervención de este tipo.
A través del establecimiento de una relación personal fundamentada en la

amistad, el mentor comparte su conocimiento y dedica tiempo y esfuerzo
en la formación de una persona. El mentoring es una herramienta de gran
utilidad para personas que necesitan proyectar su vida, tanto personal
como profesional, y para las organizaciones que quieren desarrollar todo
el potencial de sus talentos clave, porque el mentor amplia las perspectivas,
enriquece el modo de pensar y de ver la realidad.
Servicio al cliente: Las organizaciones viven de y para los clientes/usuarios.

El servicio al cliente es un asunto primordial para garantizar la permanencia
de las organizaciones. Por eso es fundamental contar con un método

poderoso para la atención eficaz y la satisfacción. Es una necesidad

estratégica implementar el método de los cuatro pasos: trabajar la relación
con el cliente, identificación de las necesidades, satisfacción de las
necesidades y la fidelización.
Escucha activa: Es una de las habilidades más importantes del liderazgo.

La escucha activa genera múltiples beneficios en el desempeño personal y
laboral, uno de los más importantes es la información. Mucha información
fiable y valiosa se pierde cuando no escuchamos de la manera correcta.
Aprender a escuchar de manera activa implica entender la comunicación
desde el punto de vista del que habla. La escucha activa presta atención
no sólo a las palabras que se dicen, sino también a los sentimientos y a los
pensamientos que están detrás de las palabras.
Lo débil a neutralizar en los verdes: Debido a que las personas de perfil

verde tienden a ser débiles en la velocidad de reacción, también tienden
a ser indecisos y renuentes al cambio. Recomiendo solo, si es necesario,
se les apoye como una oportunidad de mejoramiento, a través de la
realización de entrenamientos relacionados con el trabajo en entornos
impredecibles, tales como toma de decisiones, afianzamiento en la teoría
del cambio y el trabajo bajo presión:
Toma de decisiones: Las organizaciones deben enfrentar continuamente

situaciones problemáticas y oportunidades que exigen analizar varias
alternativas. La vida cotidiana está llena de situaciones que requieren
decisiones, pequeñas o grandes, para lo cual es de gran utilidad contar
con un método de toma de decisiones que haga más objetiva y profesional
la gestión.
Teoría del cambio: Las instituciones están inmersas en continuos procesos

de cambio y de nuevos desafíos, pero no siempre son asumidos por los
empleados al ritmo que se necesita. Es importante tener el soporte de una
buena y oportuna metodología para manejar el cambio en la organización,
de tal modo que la planeación sea consistente con la estrategia, genere
aprendizajes y se venza la resistencia al cambio.
Trabajo bajo presión: Es aquel trabajo que demanda una gran eficiencia y
que se realiza bajo condiciones adversas, ya sea por cuestión de urgencia
de tiempo, falta de recursos o por sobrecarga de tareas. Cada vez es más
frecuente trabajar bajo presión, por lo que ha pasado a ser una competencia
profesional, que requiere un alto grado de tolerancia y una gran capacidad
para la gestión del tiempo.

Resulta importante aprender a dominar los pensamientos y los sentimientos

que surgen cuando estamos en situaciones de estrés y de alta presión,
para conseguir los resultados esperados y la satisfacción en un contexto
de dificultades.
Cómo desarrollar a los verdes: Por medio de una adecuada andragogía es

clave que las personas pausadas y además emotivas, se entrenen a través de
metodologías de capacitación basadas en conversaciones privadas, procesos
graduales y sin presiones innecesarias. A las personas de este perfil les gusta
conocer bien los temas antes de implementarlos, organizarse con calma, en
un ambiente acogedor, mientras que aprenden. Puede emplear las siguientes
técnicas de entrenamiento:
Conversaciones privadas: En los procesos de formación, no los ponga en

evidencia frente al grupo. Permítale tomarse el tiempo para entender
cómo podrían progresar y que definan procesos de mejoramiento en un
entorno que les garantice cierta privacidad.
Procesos de gradualidad: Los procesos de desarrollo de competencias con

las personas de este perfil deben ser paso a paso y con un proceso de
dificultad ascendente. Es recomendable que primero existan buenas
explicaciones de contexto, un pilotaje antes de entrar a realizar el proceso
de formación definitivo y la posibilidad de ir aprendiendo mientras que se
implementan los cambios y las mejoras.
Sin presión: A las personas de perfil verde les gustan las instrucciones
claras, los procedimientos establecidos y todo lo que les garantice ir
mejorando de manera paulatina y sin que se les exija que todo lo que han
aprendido lo tengan que ejecutar de un día para otro.
6. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil azul
Lo fuerte a potenciar en los azules: Como tienden a ser rigurosos,

perfeccionistas y ordenados, sugiero que se les desarrolle aún más por
medio de la realización de entrenamientos relacionados con el Método
Kaize los mapas mentales y el método Seis Sigma:
Método Kaizen: Una de las grandes preocupaciones de las instituciones

es cómo aumentar la productividad. De origen japonés, el método Kaizen
(mejoramiento continuo), es un sistema de productividad cuyo objetivo
principal es la mejora continua de cada una de las partes de la organización.

Es un sistema de trabajo que persigue la calidad total de modo armónico

y proactivo, muy útil para las organizaciones que deben actuar en un
entorno de alta competencia o que deben hacer un uso más eficiente de
los recursos.
Mapas mentales: Un mapa mental es un recurso eficaz para extraer

y memorizar información de manera lógica y creativa. Consiste en
cartografiar a través de una estructura radial las reflexiones que se tienen
respecto a un tema. Es una metodología muy atractiva para reflejar los
razonamientos complejos. Para elaborar un mapa mental, se recurre a
la ayuda de gráficas, líneas, colores, símbolos, imágenes y palabras para
ilustrar de manera sencilla y atractiva varios temas. Es una metodología
útil para aquellas personas que quieren ordenar sus ideas o potenciar las
que tienen en su cabeza.
Método Seis Sigma: Ha revolucionado el mundo de la gestión organizacional.

Consiste en examinar continuamente los errores y las posibilidades de
mejora en los procesos más comunes de una organización. Se basa en
datos y su objetivo es medir y mejorar la calidad de una organización,
con el fin de acercarla al nivel de la perfección. Esta metodología puede
generar importantes ahorros en costes, pero exige una inversión económica,
dedicación de tiempo y disciplina.

Lo débil a neutralizar en los azules: Su flaqueza se encuentra en la apertura
hacia nuevos paradigmas, suelen ser rígidos mentalmente y en algunas
ocasiones dogmáticos. Recomiendo que se les apoye, como oportunidad de
mejoramiento, a través de la realización de entrenamientos relacionados con
la flexibilización mental, tales como el Método Creativo de Walt Disney, el
Método Scamper y el Método de los Seis Sombreros para pensar.
Método Creativo de Walt Disney: La creatividad que lleva al éxito

organizacional no responde a hechos puntuales y aislados, sino a un
método difundido y ejecutado con coherencia. Uno de los más famosos
es el de la organización Disney y consta de tres fases: soñadora, realista
y crítica. Todas las fases son importantes y responden sucesivamente a tres
preguntas: ¿A dónde podemos ir? ¿Cómo podemos llegar ahí? ¿Se puede
llegar? Muchas organizaciones entrenadas en este método han visto mejorar
notablemente sus resultados.
Método Scamper: Es una herramienta útil para la verificación de ideas y

para mejorarlas. Parte de la creencia de que un servicio, un producto o un

proceso pueden mejorar si se le aplican un conjunto de verbos y preguntas

relacionadas.
En sus siglas:
S = Sustituir (Substitute)
C= Combinar (Combine)
A = Adaptar (Adapt)
M= Magnificar (Magnify)
M= Modificar (Modify)
P= Ponerle otros usos (Put to other uses)
E = Eliminar (Eliminate) o Minimizar (Minify)
R = Reorganizar (Rearrange), Invertir (Reverse)
Es un método muy poderoso utilizado por miles de organizaciones en los

procesos de calidad total, innovación y mejora contínua.
El Método de los Seis Sombreros para Pensar: Ideado por Edward De

Bono, es un método muy poderoso para aprender a pensar, analizar la
realidad, desarrollar la creatividad y tomar decisiones. El éxito depende
en gran parte de lo que pensamos y de cómo respondemos a lo que pensamos.
Algunas organizaciones necesitan aprender el proceso del pensamiento,
distinguiendo las emociones, los hechos, la lógica, la esperanza y la
creatividad. Cada sombrero tiene un color distinto y representa un
elemento del pensamiento:
- Blanco: Neutro y objetivo, basado en hechos y números

- Rojo: Visión emocional
- Negro: Cuidado y precaución
- Amarillo: Optimismo, pensamiento positivo
- Verde: Crecimiento fértil, creatividad y nuevas ideas
- Azul: Calma, organización
Cómo desarrollar a los azules: Por medio de una adecuada andragogía.

Es adecuado que las personas pausadas y además racionales, aprendan
nuevos conceptos de forma permanente, pues les gusta conocer los temas
a profundidad, ver estadísticas que demuestren hipótesis, constatar que
las cosas funcionan y validar lo que se ha aprendido. Emplee en ellos las
siguientes técnicas de entrenamiento:
Lectura: Permítales tener acceso a buena información, clara, bien

presentada, con estadísticas en tiempo real para que puedan profundizar

si tienen alguna inquietud acerca de un tema específico.
Casos de éxito: En la capacitación con estas personas, considere que la

explicación acerca de los nuevos conceptos esté acompañada de casos
de éxito y de fracasos, sobre los cuales se puedan establecer análisis
y discusiones. Esto les permite poner en evidencia como estas nuevas
concepciones podrían tener mejor impacto y aplicación dentro de la
organización.
Estadísticas: Para las personas de este perfil, más que adjetivos y

conclusiones, lo primero que se les debe ofrecer es acceso a los hechos, a
los datos para que puedan indagar en los mismos y lograr así que ellos, por
su propia cuenta, establezcan sus propias conclusiones y de ser posible,
recomendaciones, como forma de aprendizaje.

14
Capítulo
La Técnica del Camaleón

Capítulo 14 - La Técnica del Camaleón
Cómo alinearse a otras personas en segundos
Normalmente cuando se emplean herramientas para evaluar a las personas,

se piensa que es una solución para hacer selección y, en algunos pocos
casos, para desarrollo del personal, pero casi nunca como una alternativa
para hacer alineación. Lo anterior hace de la en la Metodología de los
Colores un método integral, pues ésta es exactamente una de sus principales
fortalezas. Es por eso que este capítulo está dedicado múltiples alternativas
que posibilita esta metodología, a partir de 16 escenarios de interacción,
que se convierten en 1.600 probabilidades de escenarios de relacionamiento
entre las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.
Para la definición de este tema he tenido en cuenta los libros: “Inteligencia

Emocional”, escrito por Daniel Goleman, “Como Presentar para Convencer:
Guía para cautivar e inspirar al público”, escrito por Sonja Jensen y
“Comunicación no verbal: Cómo la inteligencia emocional se expresa
a través de los gestos”, escrito por Lic. Carolina Duek. “El Poder de la
Empatía”, escrito por Rose Rosetree, “Las claves de la argumentación
Anthony Weston y Communication Skills Magic”, escrito por E.G. Sebastian.
Escenarios:
1- Cómo deberían interactuar las personas de perfil rojo con las personas
de perfil rojo, amarillo, verde y azul.
2- Cómo deberían interactuar las personas de perfil amarillo con las personas
3- Cómo deberían interactuar las personas de perfil verde con las personas
4- Cómo deberían interactuar las personas de perfil azul con las personas
1. Cómo llegarle con fuerza a un perfil rojo
Cédales el control: En términos generales, es el elemento más importante

para poder llegarle con más fuerza a una persona de este perfil porque esto
le permite incidir en los resultados del grupo, obtener mayores posibilidades
de interacción sobre las personas a su alrededor e incidir de forma directa
en los resultados.

Si usted es de perfil rojo ¿Cómo podría alinearse a otro perfil rojo?
Territorio
Perfil Perfil
Deles el control
Control
Rojo Rojo
Maniobra
Territorio: Debido a que ambas personas tienden a ser controladoras,

quieren tomar decisiones, estar revisando, participando e incidiendo
sobre todos los aspectos a su alrededor, procure que esto no se convierta
en fuente de conflicto y que el respeto del territorio disperse las luchas
de poder. Defina bien los roles de cada uno, especifique cuántos recursos
tienen por su lado, cómo será la forma para tomar las decisiones y cuáles
serán los procedimientos, de tal manera que se evite al máximo la
confrontación y se impida la invasión de terrenos.
Control: Ambos gustan de hablar y confrontar sobre los temas en los que
están y no están de acuerdo, hacer propuestas y recomendar que las cosas
cambien de una forma. Como son similares, podrían percibir el uno del
otro que no hay opción de opinar o de establecer sus puntos de vista de
primera mano y les ocasionaría impaciencia y algo de frustración. Por eso
es clave que usted esté muy pendiente de saber cuándo opinar, seleccione
esos momentos para realizar su intervención, deje que la otra persona hable,
pero sea usted quien lleve el control por medio de preguntas cerradas de
tipo racional.
Maniobra: Como la otra persona es llevada de su parecer y usualmente

tiene claro lo que quiere hacer o no, y lo expresa de manera directa, usted
también preferirá hacer las cosas a su modo, con el mismo ahínco. Esta
situación podría propiciar en el otro la intención de dominarle y en usted,
de querer llevar al otro a su posición, lo que seguramente repercutirá en
roces. Le recomiendo que cuando hable, ofrezca alternativas y opciones,
procure no centrarse en una sola posición con el propósito de que usted
ceda en lo que sea realmente importante.
Si usted es perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?
Tacto
Perfil Perfil
Deles reconocimiento
Rompa el hielo
Am
arillo
Rojo
Popularidad

Tacto: Para usted lo prioritario es alcanzar sus objetivos. Recuerde que

la persona de perfil amarillo es sensible frente a la forma en que usted
le dirá las cosas, razón por la cual deberá vigilar el tono de las palabras
que empleará para dirigirse hacia ella. Para una mejor interacción, le
recomiendo que sea suave con la persona pero firme con los hechos.
Rompa el hielo: La preferencia del amarillo estará dada a buscar la
visibilidad y a crear buenas relaciones con el mayor número de personas.
Entre tanto, usted tenderá a ser orientado en el resultado final, esto podría
entenderse en el otro como desinterés de su parte por no construir lazos
de confianza y en usted, la percepción de que probablemente se está
socializando demasiado. Comprenda que las personas de perfil amarillo
primero buscan un entorno amigable antes de hablar de los temas que
los convocan. Esté preparado para hablar de temas que para usted son
triviales, de forma relajada, antes de entrar en materia y cuando sienta
que la otra persona está a gusto, aborde sutilmente el tema de interés.
Popularidad: La persona de perfil amarillo querrá ser visible, hablará y

llamará la atención por medio de chistes, entre tanto, usted preferirá
estar centrado en el tema. Esto podría dar la sensación en el otro de que
usted es demasiado rígido o que le está ignorando. Y usted percibirá que el
otro habla más de la cuenta y con seguridad entre ambos podría darse un
distanciamiento. Puede darle un mejor manejo a la persona si le otorga
reconocimiento y le proporciona las posibilidades para que sea visible ante
los demás, sin dejar a un lado su estilo ni los objetivos propuestos.
Si usted es perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?
Paciencia
Perfil Perfil
Bríndeles armonía
Escuche
Ve r d e
Rojo
No confrontación en público
Sea paciente: Para usted es importante que las cosas se hagan de

inmediato, sin interrupción y se logre el resultado que se propone. Para
la persona de perfil verde, podría ser más importante actuar con calma,
revisar primero el panorama general y no pasar por encima de la situación
o de las personas para conseguir el objetivo. Asumir con prontitud un reto

podría generarle ansiedad, estrés y desgaste, sentirá que el perfil rojo le

demanda de manera intensa y sofocante. Es necesario entonces que se
establezca con la persona cuáles serán los pasos para lograrlo, que vaya de
lo general a lo particular y se le aborde de manera cordial.
Escuche: Debido a las características de su perfil, usted se inclinará hacia

el uso de la palabra, expresará más de lo que piensa y estará impartiendo
instrucciones de manera permanente, mientras que la persona de perfil
verde será mesurada en este aspecto, notablemente se presentaría un
desbalance en la conversación.
Para la persona de perfil verde, esta situación podría hacerle pensar que
sus sentimientos y sus puntos de vista no están siendo tenidos en cuenta,
pues el perfil rojo estará más concentrado en la consecución del objetivo,
que en la forma para llegar a él. Adelántese a ello y frente a un perfil ver-
de, valide con frecuencia si está de acuerdo con lo que se proponga, si se
siente cómodo con la forma en que se harán las cosas y si realmente quiere
o no hacerlas.
Confrontación en público: En esta situación, los verdes harán uso de su

diplomacia para entablar relaciones de manera conciliadora, en busca de
la armonía. Usted preferirá hablar de frente si algo no está funcionando,
querrá que se resuelva a la menor brevedad y no tendrá inconveniente en
plantearlo en público o en la primera oportunidad que tenga de hacerlo.
Si usted se lo hace saber en público, la persona perfil verde podría sentirse

atacada y muy seguramente no le responderá en el momento, pero, en
privado, hará resistencia pasiva y eventualmente podría expresarle a los
demás lo mal que se siente con usted. Le sugiero que cuando algo no esté
dando resultados o deba hacerle alguna sugerencia a este tipo de perfil,
lo haga en privado y de manera cálida y acogedora midiendo muy bien el
tono de sus palabras.
Si usted es un perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?
Dele tiempo
Perfil Perfil
Garantícele la calidad
“No” a los riesgos
Azul
Rojo
Valide

Dele tiempo: La dinámica del perfil rojo es la inmediatez, quiere todo

para ¡ya!, que los problemas se resuelvan bien y en el menor tiempo posible.
Entre tanto, la persona de perfil azul le dará prelación a la calidad y en
este aspecto, su máxima en el ámbito laboral será que “las cosas buenas,
toman tiempo”. Así comenzaría la lucha en la negociación de fechas de
entrega ante un perfil rojo, pues para un azul hacer las cosas sobre el
tiempo, implica mayor probabilidad de incurrir en el error porque no le
dará tiempo suficiente para rediseñar, ajustar y probar lo que le piden.
Para una mejor interacción en este aspecto, le recomiendo que evalúe si
realmente usted necesita las cosas de inmediato o si podría espera. Entre
en detalle y revise los tiempos que tomará ejecutar cada paso estableciendo
y negociando fechas intermedias.
“No” a los riesgos: Su interlocutor es conservador, cuidadoso con lo

que tiene y un poco incrédulo frente a las cosas nuevas. Usted tiende
a exponerse, a cambiar y a mejorar de manera constante. Visto por un
perfil azul, usted gusta de efectuar cambios indiscriminados o de exponerse
innecesariamente; entre tanto, usted pensará del perfil azul que está
dejando pasar buenas oportunidades y que al asumir el riesgo tal vez las
cosas podrían ser cada vez mejor.
Es aquí donde podría desatarse el choque entre el “no querer hacer” del
azul y el “querer arriesgarse” del rojo. Para prevenirlo o superarlo, le re-
comiendo que en lo posible, estructure en detalle los proyectos, analice
experiencias similares que les puedan dejar enseñanzas, establezca planes
de contingencia e inicie por una prueba piloto, para que la persona de
perfil azul pueda ganar confianza y entienda que es posible arriesgar sin
exponerse tanto.
Valide: Los de perfil azul son precavidos, orientados a la perfección y ten-

derán a ser reflexivos; usted preferirá que en aras de la rapidez, se haga
una revisión general de las cosas, sin detenerse en el detalle y esto podría
propiciar preocupación en el otro debido a su inclinación hacia la minucia.
A usted le afectará notablemente el tiempo de respuesta y acrecentará su
impaciencia.
Para evitar dificultades, le recomiendo que defina con esta persona los
estándares mínimos de calidad revisando los peores escenarios y los fac-
tores críticos de éxito para que lo que se quiere hacer no sea tan perfecto
que sea excesivamente demorado, ni tan poco riguroso que comprometa
la calidad. De igual forma concilie fechas teniendo en cuenta que no todo
necesariamente se tiene que hacer a las carreras.

2. Cómo llegarle con fuerza a un perfil amarillo
De acuerdo con lo anterior, le sugiero que cuando realicen una tarea,

establezcan mecanismos de validación que sean prácticos e incluya
revisiones aleatorias. Sistematicen las pruebas, subcontraten mecanismos
de verificación o también observen cómo se puede realizar el trabajo, a la
vez que se efectúa el control, sin que ello se torne complejo.
Deles reconocimiento: Es el elemento más importante para poderle llegar

con más fuerza a una persona de este perfil, debido a que esto les otorga
visibilidad ante el grupo, tener popularidad, lograr la aceptación, que las
personas los consideren importantes, que se generen lazos afectivos y muestras
de aprecio hacia a ellos.
Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?
Concrete
Perfil Perfil
Cédales el control
Al grano
Am
arillo Rojo
Escudo
Concrete: Para usted son importantes la relaciones joviales, las conversaciones

divertidas y generar confianza con las personas a su alrededor. Para la
persona de perfil rojo podría ser más relevante resolver aspectos, hacerse
cargo de temas que aunque parezcan incómodos, puedan ofrecer soluciones
y actuar con prontitud.
Usted podría entender esta situación como una acción de frialdad por parte
del perfil rojo porque no le da pie para sostener una charla en la que se
defina la forma de proceder y hablar sin restricciones de tiempo. Para una
mejor interacción, le recomiendo que al inicio de la conversación, deje
en claro sobre qué van a hablar, procure no salirse del tema sin perder su
espontaneidad y al final, genere conclusiones de lo que se acordó realizar.
Al grano: Como la otra persona tiende a ser impaciente, orientada al objetivo

y concreta al hablar y usted a ser una persona agradable al expresarse y
a abordar los temas de manera general, tenga en cuenta las percepciones
que de acá se pueden derivar.

El perfil rojo pensará que se está perdiendo el tiempo y que usted podría
estarse escabullendo entre las ramas. Usted sentirá presión por concretar
y verá obstaculizada la conversación. Resultará clave que usted sea breve
al hablar, le salude de forma emotiva, pregunte de cuánto tiempo dispone y
de inmediato, le presente el objetivo de la reunión, se ciña al tema y ceda
el paso a socializar demasiado.
Escudo: Sepa que la otra persona es franca, confrontante y directa para

decir lo que piensa. Usted prefiere ser más político e indirecto al hablar
para no herir susceptibilidades. Para el perfil rojo, usted sería una persona
hipersensible, entre tanto, usted podría sentirse agredido u ofendido, ante
la franqueza del otro. Esto seguramente le generará resentimientos y
distanciamiento de su parte. De acuerdo con lo anterior, le sugiero que se
centre en los argumentos, trate de no tomarse las cosas de manera personal
y separe el tema en cuestión de su persona.
Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil amarillo?
Sin el “Yo”
Perfil Perfil
Animosidad
Am Am
arillo arillo
Aterrice
Sin el “Yo”: En una conversación, a usted le interesa tener reconocimiento,

hablar acerca de sus logros, de las personas que tal vez conoce, de los
lugares que ha visitado y de todas las experiencias que ha vivido. Pero para
su interlocutor, también de perfil amarillo, podría ser más importante que
fuera él quien le hablara de sus cosas. Ambos buscarán el reconocimiento
mutuo durante la conversación.
Dele prelación a escuchar a la otra persona, valore las cosas positivas que
usted sinceramente aprecia de ella y hágala sentir el centro de atención,
sin dejar de referirse brevemente a los aspectos que usted también tiene
y quiere destacar.
Animosidad: Debido a que ambos quieren ser visibles, apreciados y

reconocidos, podrían generar en el otro la percepción de quererse opacar
en ciertas circunstancias. Por esta razón, evite el resquemor entre las
partes. Cuando le sea posible, hable de las cosas positivas que ve en él

usted y entienda que si la otra persona habla mucho de ella misma, se

trata de la búsqueda natural del reconocimiento que tienen las personas,
no le juzgue.
Aterrice: Como comparten el optimismo, el apasionamiento hacia las

cosas que les gustan y, probablemente, utilizan variedad de adjetivos
para describir lo que les agrada, podrían sostener conversaciones divertidas,
diversas y extensas. En consecuencia habrá emoción y expectativa entre
ambas personas para hacer las cosas, generarán muchas ideas, pero no
necesariamente concretarán un plan detallado para lograrlo.
Le sugiero que valide la forma en que se debe dar curso a un plan y aterrizarlo
en acciones para que se concreten, se deleguen responsabilidades y se tenga
en cuenta quién, cómo, cuándo, dónde y cuánto podría costar un proyecto,
para realizar seguimiento que quede en evidencia quién será el responsable de
ejecutar cada tarea.
Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?
Foco
Perfil Perfil
Bríndeles armonía
Gradualidad
Am
arillo Ve r d e
Priorización
Foco: Usted disfruta al observar qué está pasando en su entorno, qué

hay diferente, qué están haciendo los demás y qué ocurre en las otras
organizaciones, para proponer nuevas ideas. Sin embargo, para la persona
de perfil verde podría ser más importante tener un dominio de la rutina y
conservar las cosas o procesos que están funcionando bien. Esta persona
podría sentir que usted está tratando de introducir demasiados cambios a
la vez o que tiene muchas ideas pero no facilita el tiempo para terminar lo
que se proyecta. Para un perfil verde, es mejor manejar pocos temas para
tener un mejor desempeño y dar resultados, que estar iniciando muchos
proyectos a la vez.
Para tener una mejor interacción con este tipo de perfil, le recomiendo
que antes de embarcarse en una idea, piense mejor si vale la pena el
esfuerzo, si realmente ha funcionado en otro lado o espere a que se
madure la iniciativa y trate de priorizar en los proyectos que tienen mayor
impacto, para que se tenga la garantía de que se llevarán hasta el final.
Gradualidad: Debido a que la otra persona tiende a ser ordenada, a trabajar

mejor en su zona de confort y a manejar eficientemente lo que ya conoce,

a usted le atraerá la novedad. La forma de proceder del perfil verde le podría
generar ansiedad al ver que no es finiquitada alguna tarea con prontitud
o pensar que es una persona renuente al cambio, mientras que para la
otra persona, la percepción hacia usted puede ser propia de un individuo
desordenado al querer introducir muchas ideas, sin un orden específico y
probablemente sin tener la certeza de que puedan funcionar.
Podría generarse resistencia en la ejecución de labores y posiblemente,
otras no se realizarían al no haberse planeado adecuadamente. Para
llegarle con mayor fuerza, le recomiendo que una vez que se haya definido
qué hacer, establezca un plan por pasos y puedan introducirse los cambios de
manera paulatina y sin tantos traumatismos.
Priorización: Como lo he mencionado, esta persona tiende a manejar

rutinas, se siente confiado al dominar pocos temas al tiempo de manera
eficiente y será renuente a todo lo que le obligue a abandonar su zona de
confort, el cambio de manera súbita le podría generar estrés y en usted
surgiría la frustración al no poder dar el paso de la manera y al tiempo
en que lo quiere. Enfóquese en realizar cambios graduales y lo más
importante, procure que no se efectúen al tiempo, solamente los que
valgan la pena, de tal forma que se pueda optimizar el esfuerzo en lo
que le dé mejores réditos a su equipo y a la organización.
Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?
Formalidad
Perfil Perfil
Planeación
Am
arillo Azul
Ponderación
Formalidad: Para usted es importante mostrarse como una persona abierta,

flexible y espontánea. No obstante, para la persona de perfil azul, esto
podría interpretarse como sinónimos de alguien relajado y que no genera
credibilidad. Sería importante que usted procure tener un comportamiento más
formal y serio, para que haya una mejor interacción. Procure involucrar en
su discurso algunos hechos y datos, en lugar de un sinnúmero de adjetivos
para expresar sus puntos de vista y evite el sentimentalismo como argumento
para expresar lo que piensa.
Planeación: La otra persona piensa en detalle cómo hacer las cosas, prevé

el peor escenario para actuar y es minucioso; usted tiende a ser una persona
creativa, abierta a nuevas ideas pero puede adolecer de planeación o de
ejecutar las iniciativas de forma específica. Esto podría generar la percepción
en el individuo de perfil azul, que usted no aterriza lo que dice, ni se
prepara lo suficiente para llevarlo a la acción, por esta razón no confiaría
en la factibilidad de sus propuestas. Para llegarle con mayor fuerza, le
recomiendo, no solo que determine la idea, sino que se asegure de definir
cómo la va a realizar, cuáles serán los factores críticos de éxito y cómo se
garantizarán los recursos para hacerla realidad.
Ponderación: Un individuo de perfil azul es conservador para hacer las cosas,

es de carácter rígido y tiende a pensar con cabeza fría antes de actuar.
En cambio, usted preferirá actuar con apasionamiento, a hablar de forma
optimista acerca de lo que piensa y a promover las ideas en las que cree.
Para el azul, usted está dramatizando un poco, para usted, la sensación
es que el azul es demasiado parco, esto le podría resultar frustrante al no
sentir el reconocimiento respecto a lo que usted piensa o dice.
Ante este panorama, no se haga muchas expectativas de reconocimiento

de parte de la persona de perfil azul, difícilmente aceptará lo bueno, así
que modere sus reacciones, trate de actuar con prudencia y sin exaltarse.
3. Cómo llegarle con fuerza a un perfil verde
Bríndeles armonía: Este es sin duda el elemento más importante para

poder llegarle con más fuerza a una persona de este perfil. Ellos viven
con serenidad, actúan con precaución, prefieren tener la certidumbre de
que las cosas se pueden hacer con la menor cantidad de contratiempos,
previenen las confrontaciones innecesarias y buscan la estabilidad en
entornos tranquilos.
Si usted es de perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?
Agilice
Perfil Perfil
Deles el control
Tolere la presión
Ve r d e Rojo
Modere la urgencia

Agilice: Para usted es importante evitar la prisa, hacer las cosas bien, paso
a paso y trabajar con calma, pero para la persona de perfil rojo, hacer
las cosas bien es hacerlas rápido y dando resultados. Este aspecto podría
generar conflictos entre ambos perfiles, las dificultades de relacionamiento
se harían evidentes cuando usted prefiera actuar paso a paso y la otra
persona decida realizar varias tareas en simultáneo.
Para tener una buena interacción, defina cómo va a trabajar con esta
persona, establezca prioridades al actuar, convenga que no se le presione
antes de cada fecha acordada y actúe según el plan, sin dilación.
Tolere la presión: A la persona de perfil rojo le gusta exigir resultados al

equipo de trabajo y usted tiende a ser más condescendiente en el trato
con los demás. Para el rojo, usted puede ser visto como alguien que no
hace todo lo posible para que las personas cumplan de inmediato con lo
que tienen que lograr y a su vez, usted interpretará aquello como una
forma de agresión, al percatarse de que el estilo de la otra persona puede
ser agresivo.
Es importante que entienda que a la otra persona le gusta confrontar,

insistir y exigir, es su estilo natural. Para llegarle con mayor fuerza le
recomiendo que aprenda a tolerar esta presión, no se tome la exigencia
como un acto agobiante y también establézcale límites en la forma como
le insiste, menciónele que emplee un tono respetuoso de ser necesario.
Modere la urgencia: Su interlocutor posee una marcada tendencia a

insistir, a querer todo cuanto antes. Usted se siente a gusto cuando se
toma el tiempo para entender bien qué es lo que hay qué hacer, conocer
el entorno y actuar de forma concertada antes de realizar una tarea. Esta
forma de proceder podría desencadenar la impaciencia en la persona de
perfil rojo y en usted, la sofocante situación de estar agitado la mayor
parte del tiempo. Probablemente esta dinámica le haga incurrir en errores,
fricciones, largas jornadas de trabajo y angustia.
De acuerdo con lo anterior, le sugiero que una vez la persona de perfil rojo
le insista en que algo se debe hacer de “carácter urgente”, usted valide
con ella si realmente lo es, prioricen y evalúen el tiempo de entrega frente
a la posibilidad de reducir el margen de error y el desgaste que esto podría
generar.

Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?
Actúe con efusividad

Perfil Perfil
Acoja las nuevas ideas
Am
Ve r d e arillo
Haga seguimiento
Actúe con efusividad: Tal vez para usted no es tan importante expresar
con elocuencia lo que siente o lo que piensa, pero para una persona de
perfil amarillo, sí. Su tono cálido pero pausado podría ser visto por un perfil
amarillo como demasiado lento y reservado, para el es de gran importancia
percibir su estado de ánimo y percatarse de su predisposición para realizar
una labor. Para esta persona, usted puede resultarle difícil de leer, así
manifieste interés, no lo estará demostrando claramente.
Para tener una mejor interacción, procure ser más efusivo para expresar
lo que piensa y especialmente, lo que siente. Hágale saber cuándo le gusta
algo y cuándo no le agrada.
Acoja las nuevas ideas: El de perfil amarillo suele ser apasionado con lo que
le gusta y se motiva con relativa facilidad con lo que tiene alrededor; entre
tanto, usted tiende a ser renuente al cambio porque esto podría amenazar
lo que ya bien conoce y podría ser visto como una persona renuente al
cambio. Sin embargo, para usted la percepción del perfil amarillo es que no
es suficientemente organizado al pretender introducir demasiados cambios
a la vez.
Permita que la otra persona exprese su entusiasmo por lo que se debería

hacer, ayúdele a identificar si los cambios realmente son necesarios, ábrase
a nuevos planteamiento hágale entender que posiblemente las nuevas ideas
tendrán un impacto y que siempre será mejor terminar lo que se ha iniciado.
Haga un acuerdo para establecer la prioridad entre los proyectos o tareas
encomendadas.
Haga seguimiento: Si hay algo que caracterice a la persona de perfil

amarillo, es su entusiasmo para proponer nuevas ideas y su marcada
tendencia a mantener un buen relacionamiento con un considerable
número de personas. Usted preferirá interactuar por medio de la generación
de nuevas formas para hacer las cosas. En otras palabras, las personas de
perfil amarillo serán fuertes en generar ideas para emprender, mientras que

usted hallará su fortaleza en la focalización, en realizar seguimiento a los

procesos y en asegurar que lo propuesto será llevado acabo hasta el final.
Optimice los esfuerzos: no pretenda que la otra persona gestione hasta

el final, permítale que sea quien valide con los otros qué hacer y sea el
encargado de proponer la idea, pero sea usted quien se encargue de llevarla
hasta el final.
Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil verde?
Cordialidad
Perfil Perfil
Bríndeles armonía
A tiempo
Ve r d e Ve r d e
Hable
Cordialidad: Tenga en cuenta que tanto para usted como para la otra
persona, es importante lograr sintonía con el entorno y consonancia de
opiniones con los demás. Establecerán un clima cordial en las relaciones,
lo cual es valioso porque repercute en la estabilidad del grupo y al no
presentarse conflictos, sería un factor interesante para retener a las
personas. Pero demasiada armonía también podría adormecer al equipo
respecto a la resolución de asuntos críticos.
A tiempo: Como ambas son apacibles y sosegadas, no se daría cabida a la

presión y a la exigencia en hacer las cosas con prontitud. Esté vigilante
respecto al abordaje y la exploración de nuevos temas que les permita
estar a la vanguardia de las exigencias del entorno, y evite las demoras
para dar trámite a las tareas encomendadas, en el tiempo requerido.
Recomiendo que ambos estén atentos a lo que pasa en el entorno, que

haya exigencia entre las partes y se establezcan fechas concretas, así se
genere un poco de tensión creativa, para que no corran el riesgo de
quedarse atrás.
Hable: La similitud en el hermetismo, autocontrol y reserva, podría

ocasionar problemas, dudas y hasta inconformidades que permanecerán
ocultas porque ninguno de los dos las pondrá en evidencia, con el objetivo
de conservar la estabilidad del entorno. Esta situación podría desencadenar
en el tiempo una crisis de proporciones mayúsculas que terminaría afectando
la armonía. Por esta razón, sugiero que cuando las cosas no vayan como
se espera, se abra el espacio para discutir y se tomen las decisiones a las
que haya lugar.

Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?
Firmeza
Perfil Perfil
No tan democrático
Ve r d e Azul
Argumente
Firmeza: Usted suele darle relevancia a su estado anímico y al de los demás

al momento de interactuar. Por eso vigila lo que dice y cómo lo dice para
no ocasionar malos entendidos o molestia en los demás. La persona de
perfil azul, dará importancia a la rigurosidad de lo que hace, en apoyarse
de la exigencia para que lo que anda mal se ponga en evidencia y hará uso
de la objetividad para abordar ciertas situaciones difíciles.
Estas actitudes podrían incomodarle, ya que a la vista de su perfil, esta

sería una persona fría al trato y usted es sensible frente a ello. Para una
mejor interacción, le recomiendo que evite sentirse afectado por el estilo
parco de la otra persona, trate de centrarse en los hechos y no en las
personas y piense que la mejor forma de ayudar a los demás, es garantizar
la salud de la organización en el largo plazo.
No tan democrático: El perfil azul dará prelación a la realidad de las cosas,

a lo que muestran los datos y los hechos, a lo que concluye. Para él, se
deberá proceder conforme a que todo se realice con calidad. Usted tiende
a otorgarle valor al punto de vista de las personas, busca la aceptación de
los demás y propende por crear relaciones amistosas.
Respecto a la percepción, usted podría ser entendido por el otro como una
persona que tiende a ser demasiado democrática, mientras que para usted
la sensación que le dejará el perfil azul, es que es llevado de su parecer.
Para llegarle con mayor fuerza le recomiendo que procure tomar decisiones
con objetividad, piense que no todas las respuestas las tienen las personas
y que el equilibrio entre un modelo democrático y uno autoritario, podría
ser uno deliberativo.
Argumente: El otro generalmente será claro, objetivo y riguroso al

momento de expresar su opinión. Usted preferirá aceptar el punto de
vista de los demás cuando sea necesario, para no dar cabida a discusiones

innecesarias y se desgasten las relaciones. A su interlocutor esto le podría

significar que usted es demasiado maleable y que cede en aspectos en los
cuales no tendría por qué hacerlo. Mientras tanto, usted podría darse fatiga,
cansancio por tener que aceptar todo lo que una persona dogmática,
opina. Le sugiero que priorice sus batallas, defina qué es lo verdaderamente
importante y guarde toda su munición para el momento en el que deba
plantarse y manifestar que no está de acuerdo con algo.
4. Cómo llegarle con fuerza a un perfil azul
Garantícele la calidad: Este es el elemento más importante para poder

llegarle con más fuerza a una persona de este perfil, le dará la opción
de reducir los niveles de riesgo, hacer que las labores se realicen sin
contratiempos, que se tomen correctivos para garantizar que las cosas se
hagan bien desde la primera vez y que todo esté en orden.
Si usted es perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?
Velocidad
Perfil Perfil
Deles el control
Arriésguese
Azul Rojo
Pragmatismo
Velocidad: Su máxima es hacer las cosas bien desde el principio, para

lo cual probablemente requerirá un tiempo considerable. Como lo hemos
visto, para la persona de perfil rojo podría ser más importante que lo
encomendado estuviera bien hecho, pero cuanto antes.
Esta disparidad puede generar conflictos, por ejemplo en el cumplimiento

de los plazos para la entrega de algún proyecto. Para usted no siempre
será viable hacer las cosas bien y a las “carreras”, porque la premura no
le daría tiempo para validar la calidad con la que a usted le gusta hacer
las cosas. Para esta razón es recomendable que defina un plan de acción,
pacte fechas por cada etapa, identifique qué actividades se podrían realizar
en simultánea y procure realizar alguna prueba piloto que le permita observar
los avances sin tener que exponerse a la vez que se avanza hacia el resultado
final.
Arriésguese: Debido a que la otra persona está más interesada en tener el

control sobre nuevas opciones, definir nuevos ámbitos en los que se pueda
desempeñar y tomar partida de las nuevas oportunidades, usted será
conservador y estaría pensando que algo podría salir mal.
El de perfil rojo entendería esto como un impedimento hacia el logro de

nuevos resultados y a que se tenga acceso a nuevas posibilidades. En usted
sobrevendría el temor a lo desconocido o que las nuevas soluciones puedan
ser fuentes de accidentes, errores o pérdidas innecesarias. Para llegarle
con mayor fuerza, le recomiendo que se apresure a conocer el nuevo entorno,
solicite toda la información y ponga en evidencia los posibles riesgos, el
impacto y el plan para mitigarlos, sin dejar de avanzar y arriesgarse con
moderación.
Pragmatismo: El rojo es práctico, trabaja con lo que le sirve y concreta

acciones de forma inmediata, probablemente con mayor facilidad que
como usted lo haría. Pero usted estará concentrado en estar informado,
validar que las cosas funcionen bien y en tomar correctivos antes de emitir
las decisiones.
La persona de perfil rojo podría impacientarse y sentir frustración, usted

entonces podría tener angustia o hará resistencia pasiva y esto seguramente
generará una puja entre las partes. De acuerdo con lo anterior, le sugiero
que verifique bien cuáles son las variables críticas de lo que se deberá hacer;
prepare planes de contingencia, defina nuevas fuentes de información y
busque proceder en un lapso moderado, controlando en poco tiempo los
principales focos de riesgo.
Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?
Confianza
Perfil Perfil
Creatividad
Am
Azul arillo
Intégrese
Confianza: Para usted es clave actuar con precaución, ser previsivo ante el
peor escenario y suele ser incrédulo. No obstante, para la persona de perfil
amarillo le sería más útil que usted no fuera exageradamente prevenido,
ya que ella tiende a motivarse por lo que hace, a actuar con optimismo y
a ponerle pasión a las cosas, su excesivo recato podría cortarle el impulso.

Para tener una mejor interacción le recomiendo que se muestre más relajado,
le manifieste su intención de conocer un poco más de qué se trata lo que
se va a hacer. Evite las preguntas sarcásticas o las posiciones distantes y
frías. Sea prudente y en un tono cordial y diplomático, hágale preguntas
que le permitan pensar acerca de los posibles riesgos que podría haber en
sus ideas.
Creatividad: Debido a que la otra persona es abierta, socializa con facilidad,

intercambia ideas y escucha lo que dicen los demás y usted tiende a ser
una persona de pensamiento racional, rígido en su esquema mental, esto
podría generar en el otro la percepción de que es una persona difícil de
complacer y llevado de su parecer. Usted podría percibir al perfil amarillo
como alguien disperso, con muchas ideas generales, pero sin un orden
específico y en algunos casos, que actúa con apasionamiento.
Las ideas que le proponga la persona de perfil amarillo, recíbalas de manera

abierta para discutirlas, sin desacreditarlas de entrada. Antes de decir no
o de buscar objeciones, procure identificar los aspectos que racionalmente
podrían ser interesantes y las posibles fuentes de innovación. Establezca
una metodología para poner en evidencia, probar o darle alguna oportunidad
a las ideas que le ofrezca.
Intégrese: Ya que la otra persona tiende a ser gregaria (de grupo) y de

una vida social más activa y usted prefiere algo de privacidad, esto podría
propiciar el interés en la persona Perfil Amarillo que usted se vincule más
socialmente y en usted el deseo de tener un poco de independencia y
privacidad, lo que seguramente generará invitaciones que no siempre se-
rán atendidas. De acuerdo con lo anterior le sugiero que reserve espacios
para interactuar con otras personas, que inveirtan un poco en vida social,
la cual no solo podría ser gratificante si no también fuente de información
valiosa.
Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?
Empatía
Perfil Perfil
Bríndeles armonía
Reglas claras
Azul Ve r d e
Cree una rutina

Empatía: Si bien, la persona de perfil azul tiende a ser formal e inexpresiva

al relacionarse con los demás, la persona de perfil verde es pausada, pero
en su forma de interactuar con la gente es más jovial y cálida. Para tener
una mejor interacción, le recomiendo que procure ser más condescendiente
y amigable en su relacionamiento.
Reglas claras: En este aspecto, ambos perfiles se pueden concatenar. La

persona de perfil verde se siente a gusto cuanto se encuentra en un entorno
conocido y predecible porque le genera tranquilidad; usted tiende a ser
bueno para organizar y poner cada cosa en su lugar, este aspecto podría
facilitarle la definición de pautas, estándares o procedimientos para hacer
las cosas con calidad y seguramente esto tenga buena receptividad por
parte de la persona de perfil verde. De acuerdo con lo anterior, le sugiero
que ambos alineen expectativas respecto a lo que hay qué hacer y cómo
lo deberían abordar para que se ejecuten con eficiencia.
Cree una rutina: Este es otro aspecto en el que también puede darse
la compenetración. Por un lado, el perfil verde es rutinario, gusta de los
procedimientos y el cumplimiento de los mismos; por el otro, el perfil azul
es analítico y moderado, también con inclinación hacia los procesos. Para
llegarle con mayor fuerza, le recomiendo que defina un hábito para hacer
las cosas de cierta forma y que entre ambos lleguen a acuerdos para abordar
las situaciones que les genere certidumbre y orden a la vez.
Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil azul?
Objetividad
Perfil Perfil
Garantícele calidad
Visión global
Azul Azul
Flexibilidad
Objetividad: Tenga en cuenta que tanto para usted como para la otra
persona es fundamental que se establezca un entorno en el cual cada uno
sea tratado de forma justa, con ecuanimidad y con el establecimiento de
reglas claras, entre otros, para que exista equilibrio entre las partes. Para una
mejor interacción, es indispensable que defina los roles, las responsabilidades,
los sistemas de compensación, las estructuras y todo aquello que permita que
las cosas se hagan de manera clara y ordenada, como a ambas les gusta.
Visión global: Como ambos tienen habilidades para tener en cuenta todos

los pormenores, evitar errores y actuar en función de la calidad, esto podría

ser positivo para asegurar los resultados de la organización. No obstante, si
las dos personas son fuertes en este aspecto, se podría correr el riesgo de
que ambas caigan en el abismo de la minucia y pierdan la mirada estratégica
al no tener una cosmovisión que les permita ver las tendencias por venir, los
riesgos que se avecinan y el rumbo final hacia el cual dirigen al grupo. Para
lograr tener una relación más productiva, es fundamental que definan los
roles para que uno de los dos atienda los riesgos mayores, el análisis global
de la información y la mirada macro de las cosas.
Flexibilidad: En vista de que el otro será difícil de complacer debido a

su tendencia por exigir altos estándares de calidad y por tener ideas
arraigadas, esto podría generarles cierta rigidez para hacer las cosas. Por
un lado, podría ser positivo en la medida en que se tenga una estructura
de pensamiento con una mayor capacidad para filtrar y depurar las ideas,
pero de igual manera, podría propiciarles un nivel elevado de crítica, no
solo hacia las idea que ambos proporcionan, sino hacia las de los demás
y se podría correr el riesgo de llegar a inmovilizar y marginarse de hacer
cosas urgentes. De acuerdo con lo anterior, usted podría empezar a tener
flexibilidad mental, tolerancia al error y apertura hacia nuevas formas de
hacer las cosas.

15
Capítulo
Los cuatro estilos de

liderazgo

Capítulo 15 - Los cuatro estilos de liderazgo
Cómo aplicar las cuatro estrategias efectivas del liderazgo
1. Los atributos del Liderazgo
El liderazgo definido como la capacidad que tiene una persona para inspirar
a otras a trabajar por un propósito, se puede clasificar por medio de la
metodología del lenguaje de los colores, en cuatro estilos diferentes.
Es así como para los de perfil rojo, el liderazgo estará dado como un
estilo para la generación de resultados y la capacidad para movilizar
a un grupo en torno a la consecución de los mismos; el perfil amarillo
tendrá un estilo de liderazgo basado en la inspiración para dirigir a un
equipo por medio de ideas seductoras; el perfil verde utiliza el liderazgo
democrático, a través del cual incita a las personas haciendo uso de
la confianza y de la participación. Finalmente, el perfil azul utiliza el
liderazgo desde una óptica más conservadora, con la realización de
acciones seguras y demostradas que ejecuta un grupo.
Es importante aclarar que el método del lenguaje de los colores no mide

el “nivel” del liderazgo, sino el “estilo” del liderazgo, porque es factible
identificar el color del perfil en el 100% de las personas. Sin embargo, el
liderazgo no está determinado para un color de perfil en especial, este
estará más ligado a la capacidad de convocatoria que podría tener una
persona, además de poseer ciertos atributos personales que describiré más
adelante.
También es importante entender que no necesariamente las personas

siguen a otra por considerarla su líder; siguen las ideas que esta persona
encarna. Entonces, el nivel de liderazgo se refleja en la capacidad que
tiene una persona para transmitir un ideal y generar la confianza para
que las personas le sigan. Por ejemplo, un soldado más que seguir a un
general, cree en la idea de seguridad y soberanía que el superior le inspira;
probablemente no se sigue a un líder empresarial, sino a la posibilidad de
lograr la prosperidad que esta persona motiva; no se seguirá a un líder
académico, sino a su postura teórica a través de la cual nos hace pensar.
Al integrar las diferentes teorías de liderazgo expuestas por autores tales

como: Paul Hersey y Ken Blanchard, Jim Collins (Good to Great), Ken Blanchard
y Spencer Johnson (The One Minute Manager), El Desafío del Liderazgo de

James M. Kouzes, Barry Z. Posner y Fish! de Stephen C. Lundin and Harry

Paul entre otros, podríamos concluir que los principales atributos de un
líder son los siguientes:
Atributos de un líder:
• Capacitado. Apto, habilitado y actualizado.

• Buen ejemplo. Siempre hace lo que dice de primero.
• Con capacidad de escucha. Posee un interés genuino en saber qué piensa
su gente.
• Carismático. Tiene el magnetismo para atraer y seducir a otras personas.
• Con capacidad para priorizar. Tiene el criterio para definir y realizar lo
que genere mayor impacto.
• Confiable. Se hace merecedor del crédito de los demás
• Constante. Persevera hasta terminar lo que inicia.
• Creativo. Con imaginación para proponer nuevas ideas.
• Coherente. Sus convicciones son congruentes con sus acciones.
• Determinante. Es orientado al resultado.
• Eficiente. Consigue objetivos empleando los medios más adecuados.
• Entusiasta. Demuestra ánimo por lo que hace.
• Estratégico. Busca la forma más inteligente de hacer las cosas.
• Exigente. Solicita que todo se haga bien hecho.
• Flexible. Con disposición para adaptarse a diferentes situaciones.
• Habla con autoridad. Genera credibilidad con sus palabras.
• Honesto. Se comporta con rectitud.
• Modesto. No presume de sus logros y actúa sn orgullo.
• Inspirador. Suscita sentimientos de emoción en los demás.
• Moderado. Autocontrola sus reacciones.
• Optimista. Siempre espera el mejor escenario futuro.
• Participativo. Le gusta escuchar el punto de vista de las personas.
• Proactivo. Siempre está un paso adelante.
• Prudente. Cuida lo que dice y lo que hace.
• Respetuoso. Actúa con cortesía.
• Responsable. Sabe hacerle frente a lo que hace.
• Tenaz. Logra lo que se propone.
• Trabajador. Dedicado a su labor.
• Transparente. Dice todo lo que piensa.
• Visión del futuro. Sabe bien hacia donde se dirige.

La mayoría de estos atributos se pueden identificar a través de la

metodología de los colores, sin embargo, otros requerirán del apoyo de
diferentes herramientas metodológicas para el análisis del comportamiento.
Estos son: Capacitado, con capacidad de dar ejemplo, confiable, coherente,
que habla con autoridad, honestidad, humildad, responsabilidad, capacidad
de trabajo y coherencia.
Un buen líder deberá tener presente cuál es su momento. Una persona

puede tener la mejor motivación, el perfil y el liderazgo para realizar una
labor, pero si lo que propone no está acorde con el momento que está
viviendo la organización, podría generarle grandes impedimentos para
dirigir el grupo y podría acarrearle dificultades. Por eso, los líderes de los
diferentes perfiles, al momento de actuar, tendrán diferentes motivaciones:
para el perfil rojo, lo primordial es saber si una organización requiere cambios;
para un líder amarillo, establecer si lo que se requiere es visibilidad; el
de perfil verde se centrará en proporcionar solidez y generar credibilidad,
será la prioridad para un líder azul, como lo veremos a continuación:

Liderazgo en Colores
Convenciones
No es posible
# Atributo de Alto Medio Bajo medirlo

Definición con esta
un líder metodología
Líder Rojo Líder Amarillo Líder Verde Líder Azul

Apto, habilitado y
1 Capacitado
actualizado.
Buen ejemplo Siempre hace lo que dice

2
de primero.
Con capacidad de Posee un interés genuino en
3
escucha saber qué piensa su gente
Tiene el magnetismo para atraer
4 Carismático
y seducir a otras personas.
Con capacidad para Tiene el criterio para definir y

5
priorizar realizar lo genere mayor impacto
Se hace merecedor del crédito

6 Confiable
de los demás
Persevera hasta terminar lo que

7 Constante inicia.
Con imaginación para proponer

8 Creativo nuevas ideas.
Sus convicciones son

9 Coherente
congruentes con sus acciones.
10 Pragmático Es orientado al resultado.
Consigue objetivos empleando

11 Eficiente
los medios más adecuados.
Entusiasta Demuestra ánimo por lo

12
que hace.
Busca la forma más inteligente

13 Estratégico de hacer las cosas.
Exigente Solicita que todo se haga

14
bien hecho.
Con disposición para adaptarse

15 Flexible a diferentes situaciones.
Genera credibilidad con sus

16 Habla con autoridad palabras.
17 Honesto Se comporta con rectitud.
No presume de sus logros y

18 Humilde actúa sin orgullo.
Suscita sentimientos de emoción

19 Inspirador en los demás.
20 Moderado Autocontrola sus reacciones.
Siempre espera el mejor

21 Optimista escenario futuro.
Le gusta escuchar el punto de

22 Participativo vista de las personas.
Siempre está un paso

23 Proactivo adelante.
Cuida lo que dice y lo que

24 Prudente hace.
25 Respetuoso Actúa con cortesía.
Responsable Sabe hacerle frente a lo

26
que hace.
27 Tenaz Logra lo que se propone.
28 Trabajador Dedicado a su labor.
29 Transparente Dice todo lo que piensa.
Sabe bien hacia donde se

30 Visión del futuro
dirige.

Cuándo un líder rojo es favorable y cuándo no
Organizaciones competitivas: Si una persona de perfil rojo es reconocida

como líder, podría tener mayores probabilidades de éxito en una organización
que requiere realizar grandes cambios, debido a que tiene un estilo particular
a través del cual se pueden establecer objetivos con mayor claridad; define
los roles, controlan los espacios de trabajo con mayor facilidad, ejercen
presión cuando las cosas no se están dando y confrontan más temprano que
tarde al grupo para la toma de decisiones.
Organizaciones divididas: Tenga presente que este líder perfil rojo, podría
tener dificultades de éxito en una organización que esté dividida por causa
de los conflictos internos, pues este perfil es directo, impaciente
y confrontante, ejercería presión y esto probablemente terminarían
acentuando las diferencias, se generarían más fricciones y podría generarse
resistencia pasiva y disminuirse la confianza.
Cuándo un líder amarillo es favorable y cuándo no
Organizaciones visibles: Cuando es un líder amarillo, podría tener mayores

probabilidades de éxito en una organización que busca visibilidad, pues su
estilo está dado para manejar una red de contactos considerable, está al
tanto de lo que piensan las personas influyentes respecto al entorno; tiene
la capacidad de promover ideas, de participar en grupos de influencia, les
gusta obtener un reconocimiento en el entorno, para lo cual podría buscar
que la organización tenga acceso a gremios, participe en premios, concursos,
eventos, campañas y demás actividades que posibiliten estar en boca de
muchas personas.
Organizaciones cuestionadas: Si un líder de perfil amarillo pertenece a

una empresa de productos o servicios que se encuentra en serios problemas
de calidad, tendría que hacer un gran esfuerzo para lograr el éxito porque
debido su sociabilidad y estilo creativo, darle prelación a los compromisos
externos, generar nuevas ideas y motivar a las personas y probablemente
dedicaría un menor tiempo para garantizar el detalle de las operaciones,
la revisión de los errores y la toma de correctivos con rigor.
Cuándo un líder verde es favorable y cuándo no
Organizaciones estables: Un líder de perfil verde tiene mayores probabilidades

de alcanzar el éxito en una organización que busca ser sólida y estable. Su

estilo está enfocado a tomar las decisiones con calma, escuchar los puntos
de vista de diferentes personas para que las cosas se hagan de manera
paulatina y en función de la sostenibilidad; tienen la capacidad para abordar
proyectos de alto impacto de forma sostenida y focalizada, sin prisa pero
sin pausa.
Organizaciones estáticas: En este tipo de organizaciones, un líder de perfil

verde podría tener dificultades de éxito, debido al estilo pausado y renuente
a los cambios, será evasivo ante la toma de decisiones bajo presión. Esto
probablemente podría repercutir en que la organización no efectúe los
cambios a tiempo y le restaría posibilidades frente a las exigencias del
entorno, poniendo en riesgo la sostenibilidad en el largo plazo.
Cuándo un líder azul es favorable y cuándo no
Organizaciones rigurosas: En una empresa, el líder azul tendrá éxito si el

enfoque de la organización está dado hacia la búsqueda de altos estándares de
calidad. Estas personas tienen un estilo único por medio del cual neutralizan
al máximo el riesgo, realizan escogencias más seguras y probablemente
una vez que todos los aspectos hayan sido planificados, velarán por que se
inviertan los recursos humanos, de tiempo y logísticos para que las cosas
se ejecuten con altos estándares.
Organizaciones en entornos cambiantes: Sin embargo, un líder de perfil

azul podría tener dificultades para alcanzar el éxito en una organización
que trabaja en un entorno de altos niveles de riesgo y de incertidumbre. Su
estilo conservador, mesurado y precavido, podría inmovilizar la organización
en la toma de ciertas decisiones y podría ocasionar que se corra el riesgo
de impedir su crecimiento o de tener capacidad de reacción frente a la
asimilación de los cambios intempestivos del entorno que pudieran afectar
su supervivencia.
2. Mapa del Liderazgo
Un mapa como representación visual de un espacio determinado, también

sirve de derrotero para que un jefe visualice el territorio y se movilice en
él y de esta manera incrementar los niveles de liderazgo frente al grupo
que tiene a cargo.

Es de gran utilidad porque además le permite identificar y comprender

que no todas las personas se inspiran a trabajar por un propósito común,
se motivan, comprometen u organizan de la misma manera. En conclusión,
hacer uso de un mapa de liderazgo es recurrir a la observación minuciosa y
objetiva del entorno y de los integrantes y tener en claro que el liderazgo
no deberá estar ligado solo al estilo del superior, sino en obtener la fórmula
específica para llegar con fuerza a cada persona.
Asimismo, es importante saber que no es igual ser jefe que líder: El jefe
exige, el líder apoya; el jefe se impone, el líder seduce; el jefe inspira
miedo, el líder inspira confianza; el jefe busca errores, el líder busca
soluciones; el jefe es duro con la gente, el líder es duro con los hechos; el
jefe ordena trabajar, el líder trabaja dando ejemplo; el jefe presiona al
riesgo, el líder se arriesga primero; el jefe hace del trabajo una carga, el
líder hace del trabajo una pasión; el jefe exige el trabajo, el líder enseña
cómo hacerlo; el jefe maneja la gente, el líder instruye a la gente; el jefe
dice: “lo hice”, el líder dice: “lo logramos”; el jefe sabe qué hay que hacer,
el líder saber por qué y para dónde va; el jefe no acepta errores, un líder
los acepta, enmienda y pide excusas si se equivoca. Un líder es pasión y
un jefe, opresión.
He aquí unas recomendaciones concretas para liderar en colores:
Cómo liderar a los rojos en un grupo
Lo primero que se debe hacer, es identificar quiénes podrían ser los rojos y
observar cuáles son las personas que intervienen con mayor frecuencia en
las conversaciones del grupo, quiénes están en función de proponer nuevas
ideas para el logro de los resultados, cuáles son los que más debaten, los
que responden a las instrucciones pidiendo una aclaración o son los que le
dicen al jefe lo que no les gusta e increpan cuando no están de acuerdo.
Cómo inspirar a los rojos del grupo: Rételos, propóngales nuevos desafíos,
deles programas de crecimiento, ofrézcales nuevos territorios para conquistar,
incítelos a generar nuevos productos, a vincular a otras personas o a indagar
sobre nuevas formas de expansión para que puedan tener el control sobre
nuevos aspectos de su trabajo. Promuévales hacia el costo beneficio por
medio de planes de incentivos o a través del salario emocional como
retribución a sus nuevas conquistas.
Cómo llegarles con más fuerza: Sea directo en sus apreciaciones,

incrépelos de forma respetuosa delante del grupo, invítelos a debatir sus

nuevas ideas en público y si no le gusta algo, dígaselos de frente. Además
bríndeles libertad para actuar, evite estar insistentemente ejerciendo el
control sobre lo que hacen, solo póngales metas claras y dígales cuando
monitoreará su avance; déjeles definir los “cómo” por medio de parámetros
de acción y ofrézcales más recursos para lograr las metas, a cambio de
mejores resultados.
Cómo hacer para que generen mejores resultados: Actúe con rapidez
cuando le piden lago, resuélvalo de una vez si lo puede hacer, conteste
con prontitud a sus solicitudes, dele los recursos que le piden a la menor
brevedad e invítelos a actuar con celeridad. Bríndeles opciones cuando
usted vaya a tomar una decisión y en cada una, establézcales los pro y
contra; permita que ellos resuelvan sobre un marco de acción claramente
establecido y que conozcan el margen de maniobra, para que le den curso
a los objetivos que usted les estableció con antelación.
Cómo liderar a los amarillos en un grupo
Son aquellos que generalmente estarán conversando durante las reuniones,

quienes probablemente utilicen el humor y las anécdotas como forma de
comunicación, aquellas personas que socializan más, los que se salen de
las reuniones para hablar por teléfono, los que se distraen con mayor
facilidad en los comités y que cuando usted presenta una idea, expresan
su opinión de inmediato, con entusiasmo.
Cómo inspirar a los amarillos del grupo: Deles reconocimiento dentro

del grupo cuando han logrado algo positivo, hágales saber de inmediato y
ojalá, en público, todo lo que usted valora su esfuerzo; escríbale a todo
el grupo haciéndole partícipe de lo que está logrando; permítales que se
relacionen con las persona de los otros grupos y organizaciones para que
conozcan lo que se está haciendo en otros ámbitos y que pueda servirles de
inspiración para imaginar, diseñar proyectos novedosos que los beneficien
a todos.
Cómo llegarles con más fuerza a los amarillos del grupo: Sea empático.
Demuéstreles interés respecto a lo que afecta su emotividad, socialice
más con ellos, hábleles de temas informales, haga reuniones en las cuales
no solo se trabaje, sino en las que todos puedan divertirse; celébreles
los chistes, procure ser flexible en sus puntos de vista, permítales que se
ajusten a los programas y se modifiquen los procedimientos cuando sea
necesario, sin perder el foco.

Cómo hacer para que generen mejores resultados: Concrételos cada

vez que hable con ellos para evitar que se dispersen. Pídales que al inicio
de cada reunión, le definan cuál es el objetivo de la misma y durante
el encuentro, valide que se esté cumpliendo. Permítales que logren
los resultados a través de la gente; bríndeles recursos para actividades
sociales que puedan contribuir en el logro de las metas; apóyeles a
establecer alianzas y que ello les permita conocer de manera informal
qué está pasando afuera y pueda servirle a la organización. Esté atento
a su estado anímico, procure que las fricciones del grupo les resten
visibilidad o que su buen nombre se vea expuesto frente al grupo y ello
repercuta en su capacidad de gestión.
Cómo liderar a los verdes en un grupo
Generalmente son fáciles de identificar. Son las personas que menos tienden
a hablar durante las reuniones, los que manejan un tono cálido en la
interacción, que actúan con cierta timidez, evitan la confrontación en
grupo y están atentos a seguir las instrucciones de los jefes.
Cómo inspirar a los verdes del grupo: Bríndeles apoyo permanente,

pregúnteles cómo se sienten, qué recursos requerirían para hacer las
cosas y de cuánto tiempo disponen realmente para realizar las tareas.
Sea su soporte en caso de que algo no esté funcionando bien y colabórele
en conseguirlo; provéales un entorno confiable y estable por medio de la
descripción detallada sobre cómo se deben hacer las labores y fíjeles el
tiempo que podrían demorarse para ejecutarlas; indíqueles cuáles son los
pasos a seguir, a qué hora se efectúan las rutinas y a qué persona podrían
recurrir en caso de necesitar ayuda. Hágalos sentir apoyados y protegidos.
Cómo llegarles con más fuerza a los verdes del grupo: Sea diplomático
para decirles las cosas e identifique qué podría estar marchando mal o
indague sobre lo que no le hayan querido decir para evitar problemas
futuros. Hábleles con palabras amables, emplee un lenguaje seguro y sin
agresiones, sea paciente en su interacción. Al exigirle resultados, no pretenda
que lo realizarán todo de una vez, pregúnteles primero cuál sería el tiempo
prudente para dar cumplimiento a una labor y luego, proceda a negociar
fechas. Evite increparlos en público, será mejor abordarlos en privado.
Cómo hacer para que los verdes generen mejores resultados: Concéntrese

en lo más importante, hábleles de un tema a la vez y priorice su ejecución.

En lo posible, procure que no haya cambios intempestivos en la forma de
hacer las cosas o que se creen demasiados objetivos para dar cumplimiento
de manera simultánea, ya que ellos tienden a ser más productivos cuando
se concentran en pocos temas o en proyectos desde el principio, hasta
el final. Permítales hacer las tareas de forma gradual, por etapas y al
introducir un proceso o proyecto, haga ensayos iniciales hasta que se
familiaricen e interioricen bien lo que tienen que hacer.
Cómo liderar a los azules en un grupo
Si al observar al equipo usted se percata de aquellos individuos que escuchan

con atención, toman atenta nota frente a los comentarios que se realizan
durante la reunión, eventualmente hacen preguntas con un tono dubitativo
y frente a las solicitudes tienden a expresar por qué creen que las cosas
no se podrían lograr fácilmente, usted se encuentra frente a personas de
perfil azul.
Cómo inspirar a las personas azules del grupo: Permítales ejecutar

tareas que requieran precisión, que estén amparadas de información
clara, proveniente de fuentes confiables y que les sea otorgada a tiempo.
Deles la oportunidad de que elaboren muy bien lo que están haciendo y
proporcione el espacio para que sobresalgan ante el grupo debido a la seriedad
de sus propuestas y calidad de su trabajo.
Cómo llegarles con más fuerza en el grupo: Sea formal en su relación

con ellos, escúchelos con respeto y haga comentarios basados en la
lógica; procure ser metódico al trabajar de manera conjunta, para esto
defina objetivos, los factores críticos de éxito, los escenarios de trabajo,
los planes de contingencia, cuadros de análisis, rutas críticas, cronogramas
detallados y discuta en detalle sobre todo lo que se hasta haciendo.
Cómo hacer para que generen mejores resultados en el grupo: Permita

que se tomen el tiempo necesario para realizar un trabajo de buena
calidad, de ser posible, no los acose, ni mucho menos quiera que hagan las
cosas bajo presión y con improvisación, evíteles esos riesgos que pongan
en duda su credibilidad. Sea claro en sus objetivos, realicen cronogramas
y deje tiempo para las contingencias.

3. Cómo sobrevivir a su jefe
Buen o mal colaborador: No es lo mismo un empleado mediocre que un

buen colaborador. El empleado mediocre obedece, el buen colaborador,
aporta; el empleado mediocre deja que se le imponga, el buen colaborador
acepta con lógica; el empleado mediocre hace la tarea sin pensar, el buen
colaborador entiende la tarea; el empleado mediocre comete errores, el
buen colaborador evita los errores o los corrige sin que le digan que deba
hacerlo; el empleado mediocre habla mal del jefe, el buen colaborador
le expresa con respeto lo que piensa; el empleado mediocre trabaja sin
pensar, el buen colaborador piensa para trabajar.
El empleado mediocre hace lo que se le exige, el buen colaborador se

exige con lo que hace; el empleado mediocre trabaja a regañadientes, el
buen colaborador lo hace con alegría; el empleado mediocre habla de
problemas, el buen colaborador presenta soluciones; el empleado mediocre
trabaja con otra gente, el buen colaborador hace equipo con su gente; el
empleado mediocre habla mal de su trabajo, el buen colaborador enaltece
su trabajo; el empleado mediocre lo intenta, el buen colaborador lo logra;
el empleado mediocre “dice y dice”, el buen colaborador “dice y hace”;
el empleado mediocre sabe qué tiene que hacer, el buen colaborador sabe
cómo hacerlo cada vez mejor; el empleado mediocre le echa la culpa a otros, el
buen colaborador lo asume y sigue adelante; el buen colaborador progresa año
a año; el empleado mediocre hace exactamente lo mismo cada año.
Con este detallado contexto, resulta fácil determinar qué tipo de empleado o
colaborador queremos ser y cómo podríamos ser percibidos por nuestros jefes
de diferentes perfiles de colores.
Cómo sobrevivir a un jefe rojo
Lo que debe hacer: No le presente problemas, solo las soluciones. Cuando

le hable, salude y vaya al grano, exprésele en un tono respetuoso lo que
piensa sin guardarse información crítica; siempre que le pida que haga
algo, dele alternativas para que sienta que tiene el control; sea proactivo,
adelántese a lo que le va a pedir, tenga siempre información de soporte
pues le pedirá datos con premura para tomar decisiones y exíjase al máximo
porque tiende a ser muy demandantes.
Lo que no debe hacer: No lo intente: ¡lógrelo! Él busca resultados, no

excusas. Procure dejar la hipersensibilidad a un lado e incremente altos

niveles de resiliencia porque le cuestionará fuertemente y usted deberá
estar preparado para responderle con velocidad. Cuando le esté hablando,
no le interrumpa; no se desgaste en explicarle cómo mejorará un proceso,
simplemente infórmele cuando lo haya logrado. No pierda el tiempo, tenga
presente que es una persona impaciente y por último, no le diga cómo
hacer las cosas, podría tomárselo como si usted le estuviera impartiendo
órdenes.
Cómo sobrevivir a un jefe amarillo
Lo que debe hacer: Sea flexible pues probablemente le estará haciendo

cambios o planteando nuevas ideas todo el tiempo. Háblele de forma gráfica
y exprésele en poco tiempo sus ideas para que logre captar su atención;
procure demostrarle entusiasmo para hacer las cosas, pues no le gustan
las personas derrotistas; cree una atmósfera de camaradería porque a él
le gusta socializar con su gente; apórtele nuevas ideas para lograr sus
objetivos y valórele lo bueno, con honestidad.
Lo que no debe hacer: No ponga en riesgo su ego, ni mucho menos trate de

cuestionarlo en público. Cuando le haga una solicitud o le cumpla con un
trabajo, dígaselo personalmente pero deje evidencia por escrito, pues podría
olvidar que usted lo hizo. Evite darle un problema para cada solución pues
no les gustan las personas negativas ni derrotistas; si tiene algo que decirle,
refiérase a los hechos de forma muy diplomática y hágalo en privado. Por
último, procure no ser renuente al cambio, para los jefes amarillos las
ideas nuevas son generadoras de optimismo.
Cómo sobrevivir a un jefe verde
Lo que debe hacer: Tenga paciencia, él procura tomarse su tiempo para

consultar con otras personas antes de tomar las decisiones, es un jefe
democrático. Sea discreto con lo que oye y con lo que le dice porque él es
muy reservado y probablemente no manifestarán todo lo que piensa o lo
que siente. Priorice en sus tareas, comprométase solo con las que pueda
cumplir y asegúrese de terminarlas, pues ellos valoran a las personas que se
enfocan en hacer pocas cosas pero bien hechas. Sea diplomático y conciliador
al hablarle, ya que valoran la cordialidad y la amabilidad en el trato en las
relaciones interpersonales.
Lo que no debe hacer: Al momento de plantearle una idea, céntrese en

enunciarle los pasos para lograrla, en lugar de darle alternativas para
realizarla. La decisión podría tomarle más tiempo. No le presione a que

resuelva, ejecute o haga las cosas, ya que no responde bien a la presión

y mucho menos, a la de sus subalternos; no le confronte en público, si
tiene algo que decirle, busque un momento de calma y privacidad; no
sea disperso al hablar y al trabajar, les incomoda mucho las personas que
están haciendo varias cosas a la vez y que laboran sin un orden específico.
No compita ni le haga sentir que usted quiere imponerle sus ideas porque
podría generar resistencia pasiva frente a usted y, por último, evite ser frío
o distante en el trato.
Cómo sobrevivir a un jefe azul
Lo que debe hacer: Piense antes de hablar, él es bastante escéptico y

crítico acerca de los puntos de vista de las otras personas. Evite cometer
errores, revise muy bien su trabajo antes de presentárselo porque su
inclinación es hacia el detalle y podría dudar de la veracidad de todo el
trabajo con tan solo encontrar un error. Cuando le plantee un argumento,
procure visualizar el peor escenario ya que seguramente será lo primero
que le preguntará y usted deberá estar preparado para ofrecerle varias
alternativas. Sea riguroso en la entrega de la información, adjunte cifras,
cuadros de análisis y sea puntual.
Lo que no debe hacer: Evite cometer los mismos errores, pues esto le
hará pensar que usted no está dispuesto y no está enfocado hacia la calidad,
esto es fundamental para él. No improvise en lo que va hacer, haga planes
detallados y bien presupuestados; el desorden podría generarle desconfianza.
Tenga en cuenta que para este perfil la información clara y a tiempo es la
base de todo lo que se hace, solo presente los hechos y los datos y deje que su
jefe construya sus propias conclusiones a no ser que se lo pida. Por último, no
realice cambios permanentes porque esto afectaría el orden de la ejecución
de las tareas que ellos tanto valoran.

16
Capítulo
¿De qué color es su
organización?

Capítulo 16 - ¿De qué color es su organización?
Cómo adaptarse a una organización
1. ¿Qué es la cultura RAVA y la cultura Corporativa?
Lo que para un individuo es la personalidad, para una organización es la

cultura corporativa. Esta se refleja a través de un conjunto de hábitos,
comportamientos y creencias establecidas en el tiempo, por medio de nor-
mas, valores, actitudes y expectativas compartidas por parte de todos los
miembros de la organización
La cultura define los patrones de comportamientos conscientes e

inconscientes de las personas que trabajan en la organización. Estos
patrones se expresan a través de los diferentes niveles de racionalidad
y sensibilidad para trabajar, que se verán reflejados en la forma como la
mayoría de las personas piensan y actúan. Esto determina, en últimas, el
grado de éxito que tendrá la organización en un entorno determinado en
el largo plazo.
Ahora, ¿por qué es importante la cultura para una organización? Porque

refleja las creencias inconscientes del grupo, las cuales se manifiestan por
medio de lo que sienten y piensan los colaboradores. Esto permite orientar
sus decisiones, definir las acciones y el destino de la organización. Por ejemplo,
una organización con una fuerte cultura de servicio, probablemente logrará
fidelizar más a sus clientes y tendrá una mayor sostenibilidad en el tiempo.
Una organización que no esté volcada hacia el servicio, probablemente
no logrará subsistir a pesar de tener los recursos, la infraestructura y los
productos en un mercado en el cual la atención sea crítica como factor
de compra. Su reto estará dado en articular los esfuerzos de todos
los colaboradores para que ello se vea reflejado en la satisfacción de los
clientes y su fidelización hacia la empresa.
La cultura organizacional se forja a través del tiempo. Para poder cambiarla,

se requiere de un esfuerzo constante y prolongado. Estos son algunos de
los elementos que más inciden en la constitución de la cultura corporativa:
Los fundadores: El perfil de las personas que crean la organización y su

liderazgo inspirador sobre la forma de pensar y de sentir en el día a día de
la organización, debido a que en su etapa inicial, la forma como se comportan
marca el estilo propio de todas las personas del grupo. Por ejemplo, si su

fundador es una persona perfil rojo y tiene un alto nivel de liderazgo y

una prolongada permanencia en los primeros años de la organización,
probablemente la cultura sea de trabajo bajo presión, orientación al
resultado y velocidad en la toma de decisiones.
El entorno: Define el nivel de exigencia, la incertidumbre, las regulaciones,

el riesgo y la vulnerabilidad de la organización en el medio externo. También
involucra la forma como las personas se deben comportar para contribuir
al sostenimiento de la organización. Por ejemplo si la organización se ha
creado en un entorno de alto nivel de competencia por haber mucha oferta
en el mercado, probablemente se creará una cultura de persistencia y
exigencia entre las personas del grupo.
Los símbolos: Corresponden a las ideas, los íconos, las instalaciones y los
objetos emblemáticos. Estos se convierten en figuras mentales que también
inciden sobre cómo piensan y sienten las personas. Por ejemplo, si la
organización tiene unas instalaciones muy elegantes, las personas se verán
a sí misma con mayor nivel de estatus en el entorno.
La historia: Es todo el bagaje que contiene la procedencia de la organización,

las crisis, los éxitos y la forma de pensar de quienes intervinieron desde su
inicio para formar la personalidad de la organización. Por ejemplo, si la
organización vivió una crisis que amenazó seriamente su continuidad, esto
podría convertirse en un referente de prudencia para la mayoría de las
decisiones futuras de todas las personas del grupo.
La filosofía: Es la forma de pensar en la organización, conformada por los

valores que deberán estar implícitos en los directivos y el estilo de
liderazgo. Son las características que rigen las acciones que crean una
huella propia en los comportamientos. Por ejemplo, si los directivos son
paternalista se forjará la creencia de apoyar a las personas en sus dificultades
creando una cultura corporativa con enfoque familiar.
Inspirado en la teoría de los colores de Wassily Kandinsky y de acuerdo

con los comportamientos más frecuentes de las personas que pertenecen
a una organización, he construido el siguiente modelo cultural RAVA (Roja,
Amarilla, Verde y Azul) el cual ilustro a continuación:

2. La cultura corporativa Roja - Exigente
Cómo son las organizaciones rojas - exigentes:
La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica más con los
resultados, lo más importante para ellos son las metas, una de las principales
convicciones de las personas es que las metas son para cumplirlas, el estilo de
liderazgo de los directivos es directo y pragmático, las personas se comunican
de forma clara y directa, las decisiones se toman de forma rápida y contundente,
el estilo de trabajo en equipo tiende a ser orientado al resultado, los
comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización están
basado en la franqueza, el estilo de participación se basa en solo lo que digan
los jefes sin discusión alguna y las personas tienden a relacionarse en
función del trabajo.
Fortalezas
La gran fortaleza de las organizaciones de perfil rojo está basada en la

capacidad que desarrollan sus colaboradores para trabajar bajo presión.
Les da un nivel mayor de tolerancia a la frustración y una capacidad para
insistir y persistir hasta lograr mejores resultados. Otro factor importante
de las personas que trabajan en las organizaciones de perfil rojo, es
el pragmatismo con el cual se toman las decisiones, lo que les permite
centrarse en los resultados que generan diferentes alternativas, en una
relación basada en el costo beneficio.
Su gente está orientada al resultado, esto es fundamental para asegurar

su continuidad en el largo plazo, logran mayores niveles de ventas y
penetración de mercado, además de ser más competitivas y orientadas
a la eficiencia.
Limitantes
Debido a la fuerte presión por lograr los objetivos, las organizaciones con
este tipo de cultura corporativa tienden a tener un ambiente laboral
competitivo, de confrontación y de exigencia permanente. Tiende a
traducirse en un clima laboral tenso, en el que hay mayor rotación del
personal al no dar la talla en los resultados.

Para qué no son fuertes
Las organizaciones de este tipo tienen grandes desafíos frente a la cultura del
servicio. Pueden estar estructuradas de una manera eficiente para cumplir
con su oferta de valor, pero el estilo de confrontación directa que se refleja
en la cultura de la organización, puede generar dificultades en las personas al
momento de tener que escuchar y empatizar con sus clientes.
Un desafío más que se suma, tiene que ver con el factor del riesgo, debido
al proceso acelerado en la toma de decisiones y la presión por obtener
resultados. Esto podría exponer a la organización frente a los cambios de
las reglas en el entorno.
Cómo adaptarse y sobrevivir
Para adaptarse a una organización de cultura roja y exigente, tenga en

cuenta las siguientes tácticas de supervivencia:
Logre resultados: En una organización de estas características, no importa

tanto la forma como usted se relaciona, lo organizado que sea para hacer
su trabajo o la rigurosidad de sus análisis. Estas actitudes no servirán de
nada entre tanto no contribuyan a alcanzar el cumplimiento de las metas
y no estén atadas a indicadores. Es fundamental que tenga claro lo que se
requiere para obtener esos logros y cuáles serán los distractores que deberá
evitar. Actúe con flexibilidad, recursividad y persistencia.
Sea disciplinado: Acate las normas, siga las instrucciones, cumpla las órdenes,
cíñase a las fechas y a los reglamentos; evite debatir o desobedecer las
instrucciones impartidas. Cuando se establece un marco de acción, es
importante no traspasarlo sin una autorización explícita y por escrito de
los superiores.
Resista la exigencia: En las organizaciones de este tipo, independientemente

de la actitud para interactuar con los demás, normalmente las órdenes se
darán de forma directa y explícita. Si los superiores no están de acuerdo
serán directos, si usted no está cumpliendo con su trabajo se lo harán saber
a tiempo, razón por la cual habrá presión permanente. Esta situación no
debe generarle más tensión de lo normal, pues esto podria aun más en
contra de su propio desempeño.

3. La cultura corporativa Amarilla - Vibrante
Cómo son las organizaciones amarillas - vibrantes:
La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica más con

personas; lo más importante para este tipo de organización verá el futuro
con optimismo, una de las principales convicciones de las personas es que
el reconocimiento en el medio es fundamental, el estilo de liderazgo de los
directivos es motivador e inspirador, las personas se comunican de forma
expresiva y convincente, las decisiones se toman de forma participativa y
ágil, el estilo de trabajo en equipo tiende a ser de gran camaradería, los
comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización
tienden a ser apasionados, el estilo de participación es deliberativo o
sea que se opina antes de tomar una decisión y las personas tienden a
relacionarse de forma cálida y efusiva.
Fortalezas
La gran fortaleza de las organizaciones de perfil amarillo, está basada en

la capacidad que tienen sus colaboradores para actuar con dinamismo, de
forma flexible y en un entorno de colaboración y optimismo.
Prestan el mejor servicio a los clientes, tienen excelentes relaciones,

según el sector al que pertenezcan, a través de la utilización de fórmulas
innovadoras y creativas.
Otra de las grandes fortalezas de las organizaciones de perfil amarillo,

tiene que ver con la capacidad que tiene su gente para establecer fuertes
vínculos entre ellos y con todas las personas de su entorno, como los
proveedores, los clientes, los aliados y todo tipo de actores externos.
Esto genera un entorno de optimismo, motivación, esperanza en el futuro
y en las posibilidades que se tienen dentro de la organización.
Limitantes
Las organizaciones de este tipo de cultura corporativa tienden a tener

grandes desafíos para sistematizar, estandarizar, documentar y organizar
sus procedimientos. Posiblemente se pueden generar oportunidades de
mejoramiento en la gestión y focalización del cumplimiento de sus
objetivos.

En la toma de decisiones. Si bien pueden tener un elevado nivel de

movilidad y agilidad para proceder, el estilo impulsivo para actuar que se
refleja en la cultura de la organización, no le da prioridad a realizar tareas
orientadas al detalle o la elaboración de análisis rigurosos basado en casos
de éxito, en la realización de pruebas preliminares, tomando precauciones
y preparándose para todo tipo de contingencias que se pudieran llegar a
presentar.
Para adaptarse a una organización con una cultura amarilla vibrante, por
favor tenga en cuenta las siguientes tácticas de supervivencia:
Actúe en grupo: Procure ser sociable y utilice el conocimiento de los

círculos de poder dentro de la organización. Identifique cómo se toman
las decisiones, cuales son las personas más influyentes, determine a qué
temas le dan mayor importancia y en especial, qué asuntos o personas
podrían tener sensibilidad hacia las otras personas y hacia los clientes. En
conclusión, sea político, proceda sin ser directo, frío o sarcástico en su
trato con los demás.
Trabaje con entusiasmo: Esté atento a las iniciativas que surjan, estúdielas,
conozca bien cómo piensan las personas que las proponen y una vez las
comprenda, ponga en ellas empeño, procure promoverlas, comuníquele a
otros sobres sus beneficios, muestre compromiso en ayudar a promoverlas
y conserve la energía en momentos de dificultad.
Sea rápido y flexible: Esté abierto a los cambios de planes, a las nuevas
iniciativas que surjan, aun si éstas no estaban planeadas. Actúe con
versatilidad para entender y aplicar cambios sobre la marcha, apóyese
en otras personas, en su recursividad y movilícelas, aun si esto le genera
incertidumbre frente a otras iniciativas que se venían trabajando.
4. La cultura corporativa Verde - Estable
Cómo son las organizaciones verdes - estables:
La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica con la solidez, lo

más importante para la gente son los procedimientos; una de las principales
convicciones es que la persona son más importante, el estilo de liderazgo
de los directivos es concertador y democrático, las personas se comunican de
forma respetuosa y calmada, las decisiones se toman de forma democrática,
el estilo de trabajo en equipo tiende a ser conciliador, los comportamientos
que muestra la gente que trabaja en la organización son autocontrolados,
el estilo de participación está basado en que todos se pongan de acuerdo y
las personas tienden a relacionarse con calidez y tolerancia.
Fortalezas
La gran fortaleza de las organizaciones de perfil verde, está basada en la

capacidad que desarrollan las personas para actuar de forma concertada
dentro de un entorno predecible. Esto les da un nivel de tolerancia y
camaradería en el trato y permite que den mejores resultados, respecto
al promedio de la organización. Otro factor importante de las personas
que trabajan en estas organizaciones, son los acuerdos entre ellos y que
repercuten en un clima de trabajo agradable.
La gente actúa con prudencia y escucha a las otras personas. Esto es

fundamental para lograr mejores estándares de servicio. Hacen énfasis
en consolidar relaciones de confianza, apoyados en procesos, normas y
procedimientos para la relación con los clientes, y que generan mayores
niveles de confianza. Esto representará una mayor posibilidad para fidelizar
a los clientes.
Limitantes
Debido a la tendencia para tomar decisiones de manera lenta, concertada

y en función de lograr mayores niveles de estabilidad, las organizaciones
con este tipo de cultura corporativa tienen una menor capacidad para
adaptarse a las exigencias del entorno. Esto puede afectar la supervivencia de
la organización, ya que los cambios intempestivos generan riesgos, podrán
perder oportunidades y le darían paso a la competencia para adelantarse.
Estas instituciones no siempre estarán a la par de los cambios rápidos del
entorno, acarreándoles costos extra.
Las organizaciones de este tipo tienen grandes desafíos frente a la exigencia

laboral ya que, si bien pueden estar más centradas en sostener un entorno

estable, puede generar pérdida de oportunidades al no imponer un ritmo de

rigor y celeridad en sus colaboradores. Podrían perder oportunidades porque
estas personas muchas veces bajo presión pueden lograr más resultados.
Para adaptarse a una organización con una cultura estable, tenga en cuenta
las siguientes tácticas de supervivencia:
Sea conciliador: Procure escuchar con calma a las personas, evite

confrontarlas de forma directa, piense lo que va a decir cuando lo diga,
busque un tono cordial, diplomático y amigable. Recuerde que la confianza
entre las personas, el respeto hacia los puntos de vista de los demás, la
forma calmada y mesurada cómo se comporta la gente, es muy importante
para poder acoplarse a este tipo de organizaciones.
Sea sistemático: Para hacer su trabajo debe estar atento a la forma en

que se deberán hacer las cosas, ejecución de procesos por etapas, lo que
se acostumbra y los métodos empleados para realizar su trabajo. No se
salte los pasos, no vaya más rápido y entienda el debido proceso para
realizar cada tarea. El querer ir a otro ritmo o por un camino diferente,
podría ocasionar malestar y resistencia pasiva por parte de las personas de
la organización.
Sea mesurado: Conozca los tiempos, los cronogramas, las personas que
deben realizar los análisis o los trámites de cada tarea, para saber cuándo
es el momento oportuno para que las cosas se den. Evite presionar si no es
necesario y no se comprometa con otras personas para hacer las tareas en
tiempos inferiores a los establecidos.
5. La cultura corporativa Azul - Formal
Cómo son las organizaciones azules - formales
La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica con hacer

un trabajo impecable, lo más importante para la gente es no cometer
errores; una de las principales convicciones de las personas es que la
credibilidad está por encima de todo, el estilo de liderazgo de los directivos
es riguroso y conservador, las personas se comunican de manera formal

y seria, las decisiones se toman con prudencia y en función de hechos y

datos, el estilo de trabajo en equipo tiende a ser formal, los comportamientos
que muestra la gente que trabaja en la organización son rigurosos, el estilo
de participación está basado elementos claros y de acuerdo con protocolos
claramente establecidos y las personas tienden a relacionarse de manera
formal.
Fortalezas
La principal, es la capacidad que desarrollan las personas para realizar su

trabajo de forma organizada y minuciosa, esto las posiciona en un nivel
de calidad más alto que el promedio de la organizaciones. Otro factor
importante de las personas es que proceden con cautela, libres de
apasionamientos, esto hace que se expongan menos, les permite ser
más conservadores y lograr mayor seguridad para la organización.
Para qué son fuertes
Para que su gente planee y verifique en detalle lo que hacen, lo cual es

fundamental para desarrollar mejores productos y hacer énfasis en la
realización de tareas con altos estándares de calidad.
Limitantes
Como su orientación está arraigada hacia la calidad, las organizaciones

con este tipo de cultura corporativa tienden a realizar análisis de forma
detallada y con rigurosidad, antes de tomar una decisión. Procurarán
contemplar el peor escenario y mientras esto sucede podrían entrar en un
letargo para proceder y las oportunidades se esfumarían. A mayor riesgo
mayor oportunidad.
Para qué no son Fuertes
Tienen grandes desafíos frente al tema de la innovación. Si bien pueden

ser muy orientados para hacer las cosas de la mejor manera y cumplir con
su oferta de valor, su estilo conservador podría acarrearles dificultades a
algunas personas al momento de visualizar las nuevas oportunidades. Asimile
y mejore las fórmulas para hacer las cosas y que el trabajo sea más eficiente,
utilizando nuevos métodos, tecnología u otras teorías. Un aspecto importante
también consiste en que asumir el riesgo, el proceso de trabajo riguroso y
pausado podría convertirse en un factor de pérdida de posibilidades.

Para adaptarse a una organización con una cultura formal, tenga presente
las siguientes tácticas de supervivencia:
Sea ordenado: Es un aspecto fundamental para trabajar en una organización

de este perfil. Tenga un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar,
esto aplica para todo: empiece por las ideas, los documentos, los archivos,
la forma de manejar la información, el inventario de los recursos, su
caracterización y sistematización, presente las tareas de forma ordenada.
Este orden abarca hasta la forma que tiene su lugar de trabajo, que se vea
limpio y todo esté completamente presentable.
Actúe con precaución: Las propuestas sin estadísticas, los proyectos sin
etapas de validación y las iniciativas que no son previsivas, no son bienvenidas
en estas organizaciones. Por esta razón, cuando vaya a presentar una
iniciativa, fíjese en que esté bien documentada y soportada de tal manera
que brinden certidumbre y el mínimo nivel de exposición para el área o
para la misma organización.
Sea específico y puntual: Cuando vaya a decir algo, procure hablar con
hechos y datos, no exagere, sea preciso en la información que suministra,
identifique el qué, cómo, cuándo, dónde y con quién lo hará. De igual
forma, sea conciso, diga lo que es y aproxímese al máximo a los puntos de
referencia sin hablar más de la cuenta.
Cómo se podría intervenir la cultura corporativa
De acuerdo con el clásico libro “Empresas que perduran” (Escrito en el

2003), escrito por James C. Collins y Jerry I. Porras, en el cual se hace un
análisis de las principales características de algunas de las organizaciones
que han estado más vigentes en el mercado, muchas de estas por más de
100 años, se demuestra que todas tienen algo en común: “la cultura como
un culto”. Asimismo ofrece dos mensajes claros: el primero, es que la
cultura se puede forjar en una organización y el segundo, es que no se
trata de un tema retórico, sino que se puede intervenir por medio de
acciones concretas.
Entonces ¿Cómo cambiar la cultura de una organización de forma deliberada?

Para lograrlo, tenga claro cuál es la estrategia de la compañía, para dónde

va y qué quiere lograr en el largo plazo. Posteriormente, resuelva qué

estructura requiere para llegar a esa gran meta, qué tipo y cuántas personas
necesitará, cuál será la infraestructura física, cuál será su ubicación,
cuál será el tipo de engranaje que empleará y por último, qué tipo de
cultura deberá forjar.
Por ejemplo, si la organización se ha propuesto ser líder en servicios de

alta credibilidad (la estrategia), requerirá de un equipo profesional de
ingenieros (la estructura), para lo cual, deberá forjar comportamientos de
grupo formal y riguroso (la cultura).
Una metodología interesante para abordar un tema tan etéreo como el de la

transformación cultural (conjunto de creencias, hábitos y comportamientos),
fue propuesta por Roger Connors y Tom Smith en el libro “Change the
Culture-Change the Game” (Escrito en el año 2011). En él se cuestiona a
los líderes que quieren que la gente “actúe de forma diferente”, sin hacer
que las personas primero “piensen diferente”. Para lograrlo, los autores
proponen lo siguiente:
1- Nuevas experiencias: Una vez que se define qué cultura se quiere

formar en la organización, deberán identificarse una serie de vivencias
específicas que permitan que las personas experimenten cambios de
comportamiento, para generar una reacción favorable dentro del grupo.
Para lograrlo, saque a las personas de su zona de confort, invítelas a
pensar en hacer las cosas de manera diferente, tal y como se ilustra a
continuación, para llegar a los cuatro colores de la cultura RAVA:
Para generar nuevas experiencias en una organización y que éstas inviten

a reflexionar a las personas acerca de la cultura roja, realice las siguientes
actividades:
• Definición de indicadores por puesto y por persona.

• Montaje de sistema de valoración de desempeño.
• Realización de ranking de ejecución de metas.
• Montaje de un sistema de compensación variable.
• Análisis sobre cómo mejorar los resultados.
• Apoyo especial a las personas rezagadas en el cumplimiento.
En un grupo de cultura amarilla, introduzca nuevas experiencias que los

hagan reflexionar, por medio de:

• Creación de grupos primarios.

• Creación de programas de incentivos.
• Creación de mensajes que inviten a pensar en futuro.
• Creación de espacios de participación.
• Creación de espacios de socialización.
• Formación a jefes en gerencia participativa.
Genere nuevas experiencias en las personas que hacen parte de cultura

verde y ejecute algunas de las siguientes actividades:
• Realice jornadas especiales de servicio

• Comunique a la organización los casos fallidos de servicio
• Haga que los líderes de la organización dediquen un día al “front office”
para que hablen con los clientes
• Genere una campaña para recuperar a los clientes
• Cree un plan de incentivos para “clientes felices”
• Potencie sistemas de comunicación para los clientes
En el caso de involucrar nuevas experiencias en los miembros de un equipo

de la cultura azul, efectúe:
• Un estudio sobre lo que cuesta un producto defectuoso

• Entrenamientos en Seis Sigma.
• Una publicación de las horas o los días en los cuales no se han cometido
errores.
• Programas de compromiso con la calidad.
• Actas de compromisos con los clientes.
• Incrementos en las garantías de producto.
2- Nuevas reflexiones: Posibilite que las experiencias descritas en el paso

anterior, generen profundas reflexiones que hagan cambiar las creencias,
las opiniones, las suposiciones y hasta las costumbres de las personas del
grupo, así como podría ocurrir para los cuatro tipos de cultura:
Permita que las siguientes experiencias cambien las creencias de las

personas y la organización se convierta en una más roja:
• Ajuste el modelo de indicadores.

• Revise las metas.
• Publique testimonios de las personas.
• Entrene en el desempeño.
• Reúna a los jefes para hacer retroalimentación.
• Realice y publique un tablero unificado de ejecución.

De igual manera, propicie estas experiencias en los individuos y logre que

se conviertan a una organización más amarilla, a través de las siguientes
actividades:
• Cree el muro de los deseos.

• “Firma de la pared de compromiso” con la organización.
• Realice el ejercicio de “reflexión del futuro”.
• Idee íconos de orgullo por la organización.
• Realice talleres de innovación.
• Comunique los testimonios que reflejen optimismo.
Promueva experiencias que ocasionen que las creencias en una organización

verde se afiancen:
• Haga un “muro de los lamentos de los clientes”

• Publique los comentarios positivos de los clientes.
• Invite a los clientes para escucharlos.
• Ponga en conocimiento los estudios de expectativas del mercado.
• Realice talleres de casos de éxito en el servicio.
• Escuche los testimonios de los líderes de servicio.
Facilite que las creencias de los colaboradores de una organización azul,

cambien hacia una cultura de la calidad:
• Realice comités de mejoramiento para la calidad.

• Estudie productos de alta calidad.
• Traiga expertos a dar conferencias.
• Instaure programas de compromiso con la calidad.
• Abra un espacio para que se debata acerca de los estudios de calidad.
• Revise los casos de los productos fallidos.
3- Las acciones: Permita que las nuevas creencias que se están empezando
a afianzar dentro del grupo se reflejen en “nuevas acciones”, estas reforzarán
la nueva forma de pensar y se traducirán en “nuevos hábitos forjadores”
de la cultura que emerge, tal como se ejemplifica a continuación, para los
cuatro tipos de cultura deseadas:
En la cultura roja proponga acciones que afiancen estas convicciones, a

través de los siguientes tipos de actividades:
• Creación de metas volantes a grupos exitosos.

• Incentivos a las personas que han cumplido metas.
• Difusión de las acciones que generan resultados.

• Ajuste de metas debido al cambio en el entorno.

• Premiación del gerente del mes.
• Reunión con personas de baja productividad.
En la cultura amarilla introduzca acciones que arraiguen las novedosas

convicciones por medio de la ejecución de las siguientes actividades:
• Creación de grupos extra laborales.

• Realización de una campaña publicitaria emotiva.
• Grabación de vídeos con los clientes.
• Creación de grupos de innovación.
• Celebración de premios otorgados a la organización.
• Campaña de endomaketing con íconos internos.
En la cultura verde plantee acciones que promuevan la consolidación de

las nuevas convicciones a través de los siguientes tipos de actividades:
• Realice un programa de recuperación de los clientes.

• Cree un programa de “actos heroicos”.
• Participe en iniciativas de medición de servicio.
• Recopile y clasifique de manera novedosa a los clientes.
• Mejore las encuestas de medición del servicio.
• Publique un tablero para evidenciar la mejora al servicio.
En la cultura azul genere acciones que afiancen las nuevas convicciones,

apoyado en las siguientes actividades:
• Idee un sello de calidad.

• Redefina los estándares de los productos.
• Haga inversiones de tecnología.
• Rediseñe sistemas de información.
• Genere un nuevo sistema de control de calidad.
• Realice programa de certificación ISO.
4- Resultados: Por último, divulgue cómo las nuevas acciones han

proporcionado otros resultados sobre la nueva cultura, con el propósito de
vencer la resistencia al cambio, neutralizar las posibles críticas y afianzar
las virtudes sobre la nueva forma de hacer y de pensar. Apóyese en los
cuatro casos de la cultura RAVA:
Comunique con fuerza los resultados de las siguientes actividades de la cultura

roja, para que esta se afiance y permanezca dentro de la organización:
• Difusión de los logros corporativos

• Realización de un evento para la premiación de los mejores líderes del
cambio.
• Reunión de cierre del año.
• Pago de bonos por los resultados corporativos.
• Lanzamiento del plan del próximo año .
• Mejoras a los sistemas de información.
Ponga en conocimiento de todos los miembros de la organización los resultados

de las actividades que reflejan los beneficios de la cultura amarilla:
• Presentación de los nuevos clientes.

• Presentación de las nuevas alianzas.
• Lanzamientos de productos novedosos.
• Difusión en el medio dentro del gremio y por fuera de la organización de
los premios adquiridos.
• Difusión de resultados en mejoras del clima laboral.
• Presentación del programa “orgullo por la organización”.
Difunda los resultados obtenidos de las actividades que evidencian los

beneficios de una cultura verde para que esta se afiance y permanezca
dentro de la organización:
• Entrega pública de los incentivos por servicio.
• Difunda mensajes de agradecimiento de los clientes.
• Distinga al héroe de servicio del mes.
• Dé a conocer las mejoras en la calificación del servicio.
• Invite a los clientes felices para que transmitan a los miembros de la
organización cómo se sienten.
• Premie a las personas que recuperen clientes.
En la organización de cultura azul, transmita los resultados que se

desprendieron de la realización de las siguientes actividades:
• Premie a las áreas con menos errores.

• Difunda los resultados de calificación de producto.
• Cambie empaques con sellos de garantías.
• Otorgue incentivos públicos a la excelencia.
• Haga campañas en donde ofrezca garantías.
• Comunique un producto que posea altos estándares.

17
Capítulo
33 herramientas para
entender a la gente

Capítulo 17 33 herramientas para entender a
la gente
33 herramientas poderosas para llegarle con mayor fuerza a la gente
1. Introducción:
Este capítulo final he querido dedicarlo a la presentación de una eficiente

herramienta denominada THT test, que permite identificar de forma
detallada el perfil de una persona, describir un puesto, analizar un
equipo, explicar la cultura de una organización y realizar alineaciones
persona-persona, persona-puesto y persona-organización, a través de la
plataforma The Talent System.
Esta versátil plataforma, además, posibilita hallar los perfiles puros, tal
como lo he descrito en este libro y asigna una combinación de colores para
cada uno, con un mínimo margen de error. Facilita la aplicación a cientos
de personas en poco tiempo, baja la carga operativa y arroja informes
amigables (con descripciones gráficas y narrativas), lo cual facilita la toma
de decisiones respecto a la selección, el desarrollo y la alineación de las
personas.
El THT test es una herramienta basada en la teoría propuesta por William

Moulton Marston sobre el comportamiento humano y la teoría de los
colores de Wassily Kandinsky y es el fruto de una extensa preparación que
realicé durante 10 años (2004 a 2014), aplicada a una población de más
de 100.000 personas, la lectura de decenas de libros, la realización de 5
investigaciones, la ejecición de 500 entrenamientos, dirigidos a 10.000
personas en más de 5 países de Latinoamérica, por medio de una robusta
plataforma de más de 148.000 líneas de código.
Todos los derechos son reservados por Juan David Gómez Gutiérrez©. Este
libro está protegido por tratados internacionales sobre derechos autor y
registrado en Colombia como obra literaria en el libro 10, tomo 421, partida
420 de la Dirección Nacional de Derecho de Autor con autorización para
producir y comercializar a nombre de THT S.A.S y THT Editorial.
Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública,
puesta a disposición, adaptación, traducción, transformación o edición de
esta obra literaria. La adaptación del modelo DISC: Determinante–Rojo
(Activo–Racional), Influyente–Amarillo (Activo–Emotivo), Sereno–Verde
(Pausado–Emotivo) y Concienzudo–Azul (Pausado - Emotivo) es una creación
original y de propiedad intelectual de Juan David Gómez Gutiérrez.
Código ISBN 978-958-59043-1-6

la gente
La validación del THT test fue realizada por el PHD Juan Daniel Gómez,
Psicólogo, con Postgrado en psicología clínica en Johannes Gutembreg
Universität Mainz. Maguncia, Alemania. 1986. Estudios de Posgrado Psicología
Clínica: Universidad Erasmus, Rotterdam, Holanda, 1987. Estudios Avanzados
(Advanced Reserach Training Seminar RTS/IUPsyS) en Neuroimagen Funcional
y Electrofisiología (PET, fMRI, ERPs) Universidad Lund, Instituto Karolinska,
Suecia, 2000. Estudios de Doctorado en Psicología Clínica y adicciones
Doctorado en Philosofy: Ludwig- Maximilians Universität München, Instituto
Max-Planck para Psiquiatría, Alemania, 1987 – 1989. - Doctorado en Philosofy
(Énfasis en Psicología Clínica, Neuropsicología, Psicobiología, Neuroimágen
Funcional, Etnología y Comunicación Intercultural): Ludwig-Maximilians
Universität München, 2002/2005. Estudios de Post-Doctorado: Universidad
de Toronto, Canadá (Convenio OEA/CAMH -Organización de los Estados
Americanos/Center Addictions and Mental Health, Toronto Canadá) 2010-
2012; y por la Dra. Rocío Morales Pob, Psicóloga egresada de la Universidad
Católica de Colombia con profundización y práctica en clínica y educativa;
Especialista en Desarrollo Personal y Familiar de la Universidad de la Sabana;
Directora y creadora de Laboratorios de Psicología; docente de evaluación y
medición (psicometría, pruebas y metodología de la investigación). Experta
en creación de Proyectos Educativos Institucionales de Educación Especial
(PEÍ) y en aplicación de pruebas psicométricas.
Explicación de la gráfica del THT test
Ha sido diseñada para poder identificar y analizar el perfil de una persona,

un puesto, un equipo y una organización en poco tiempo. Es amigable,
evita rotular a las personas y ofrece objetividad, al precisar las diferentes
respuestas de los cuestionarios que resultan de un algoritmo que define las
tablas de conversión de los diferentes niveles de determinación, influencia,
serenidad y conciencia de una persona.
Las escalas son del 1 a 100 y tienen en cuenta a la persona tanto en su

ambiente natural (casa), como en el adaptado (trabajo o universidad).
Para identificarlos, se emplean 5 tipos de instrumentos validados para la
población de cada país: el de la persona, que analiza con qué se identifica
más y con qué se identifica menos (4 series de opciones de 30 grupos) y los
de puesto, que incluyen la observación, organización actual e ideal, que
invita a priorizar (4 afirmaciones de 15 grupos), para generar los siguientes
resultados de gráficas que veremos a continuación:
Para entender la explicación de las diferentes gráficas, es importante

la gente
entender la diferencia entre la gráfica del perfil natural y el perfil

adaptado, así:
Perfil natural: Lo conforman las características de la personalidad

del individuo y es apreciable en su ambiente de confort o familiar,
normalmente en su casa (la cueva) porque es el ámbito en donde la
persona se muestra tal como es y en donde se siente más cómoda.
Este perfil nos permite apreciar la esencia de la persona, debido a que

es el entorno en donde tiene menos exigencias de adaptación, allí se
encuentran sus lazos familiares que son los que le ofrecen un mayor nivel
de tolerancia o aceptación tal como es. Un aspecto importante del perfil
natural es que este no cambia en gran medida durante el transcurso de la
vida, es hasta los 7 años cuando se terminan de forjar los aspectos clave
de la personalidad. Este perfil normalmente no cambiará más de un 20%
durante toda la vida.
El perfil adaptado: A diferencia del perfil natural, está conformado por las
características de la personalidad que definen al individuo en un ambiente
externo, como el trabajo o la universidad (la selva). Este es el entorno al
cual la persona debe adaptarse para sobrevivir y muestra inconscientemente
qué comportamientos está asumiendo el individuo para encajar en el entorno,
independientemente de que lo esté logrando o no.
Este entorno cambia durante la vida de la persona y a la etapa en la que

esté, el tipo de organización a la que pertenezca, el jefe que tenga y el
medio cultural en donde se desenvuelva. Por eso es importante tenerlo en
cuenta al momento de realizar los planes de desarrollo de las personas y
estudiar cómo se está acoplando al entorno del momento.
Con base en el instrumento que se aplica para identificar el perfil, también se

puede obtener información sobre cómo responden las personas a la presión, a
partir del análisis de los datos relacionados con las respuestas de autocontrol.
Esta información es clave, pues nos permite ver qué capacidad tienen las
personas para responder a las exigencias del medio, a qué velocidad reaccionan
y qué tanto cambia su comportamiento.
De acuerdo con lo anterior, presento los 18 tipos de gráficas que se podrían

generar por medio de The Talent System, en solo minutos de aplicación y
segundos de procesamiento:

la gente
1 Gráfica persona
2 Gráfica puesto
3 Gráfica persona-puesto
4 Gráfica ranking de equipo
5 Gráfica resumen de equipo
6 Gráfica listado de equipo
7 Gráfica ubicación de equipo
8 Gráfica distribución de equipo
9 Gráfica adaptación de equipo
10 Gráfica competencias de equipo
11 Mapa de liderazgo
12 Gráfica perfil del equipo
13 Gráfica organización actual
14 Gráfica organización ideal
15 Gráfica brecha cultural
16 Gráfica alineación persona-persona
17 Gráfica alineación persona-puesto
18 Gráfica alineación persona-organización
Algunas recomendaciones que deberán ser tenidas en cuenta al momento

de analizar las gráficas con las siguientes:
Los factores excluyentes: Al analizar la gráfica, se debe verificar qué tanto

se evidencia la tendencia a excluirse las barras de colores rojos con las
verdes y las amarillas con las azules. Es decir, que si las unas están abajo,
normalmente las otras deberán estar arriba de la media y viceversa. Esto se
debe a que normalmente las personas orientadas al resultado son activas,
las personas pausadas tienden a ser diplomáticas, las personas sociables
tienden a ser creativas y las personas rigurosas tienden a ser precavidas.
No obstante aunque esto es lo normal, para la mayoría de la población el

que se presenten barras rojas y verdes o amarillas y verdes sobre la media
al mismo tiempo, obedece a un perfil menos frecuente, pero aun así es
válido estadísticamente.
La varianza: De igual manera, otro aspecto importante a analizar es qué

tanto cambia el perfil de una persona en su ambiente natural (La cueva),
respecto a su ambiente externo (la selva). Esto podría sugerirnos que si la
persona se encuentra a gusto actuando cuando ambos perfiles son similares
o si está teniendo que hacer un gran esfuerzo para adaptarse, ambos
perfiles se verán distantes entre sí.

la gente
El espectro: Es más fácil potenciar a una persona en lo que es naturalmente

fuerte que tratar de hacer que alguien cambie radicalmente para adaptarse
a un puesto determinado. Por ejemplo, a una persona perfil rojo (90), es
más práctico entrenarla en negociación que entrenarla en diplomacia. El
espectro hace referencia, entonces, al porcentaje de adaptación que una
persona podría lograr para adaptarse a un puesto determinado, el cual no
debería oscilar para el promedio de los individuos en más del 30%.
Invalidación: En el caso en que todas las barras de una gráfica se encuentren

sobre la media (50 puntos) o todas las barras (4) de los 4 colores se encuentren
bajo la media en el perfil natural, se deberá realizar una análisis exhaustivo
acerca de la personalidad de la persona, por medio de otras herramientas y
técnicas especializadas, ya que podría haber bipolaridad.
Del mismo modo, si esto sucede en la gráfica del perfil adaptado, debemos
constatar que la persona no esté teniendo poca claridad acerca de los roles
en su trabajo o que tenga dos o más jefes que le estén dando instrucciones
contrarias. En algunos casos, las gráficas también se invalidan cuando las
personas se demoran más de 20 minutos aplicando el test o cuando tienen
constantes interrupciones durante su aplicación. Sea cual sea la situación,
siempre que las 4 barras estén por encima de la media (50), no se deberá
concluir nada, para lo cual recomendamos realizar otros análisis.
De acuerdo con lo anterior presento los 33 tipos de informes THT test para
entender mejor a la gente.

la gente
Los informes del THT test
1. El THT test Persona
Ofrece los siguientes 10 tipos de informes para analizar una persona:

la gente
Descripción Informe Ejemplo THT

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
1 Informe Ranking Persona

Perfil
Persona
Para ver a qué puestos se ajusta más una persona.
Identifique cuáles son los puestos a los cuales se

Test ajusta más y menos una persona dentro de la
organización.
1 página
Características de este informe:
Descripción del informe:

Partiendo del perfil de una persona seleccionada, este
informe establece un ranking de los puestos a los que más
se ajusta, de mayor a menor, desde el punto de vista
comportamental.
Para qué sirve?

Selección:
Para definir a qué puesto dentro de la organización se ajusta más
un candidato.
Desarrollo:
Para identificar cómo construir un plan de carrera de una persona
dentro de la organización.
Desarrollo:
Para saber a qué lugar de la organización sería factible reasignar
una persona.
Cómo utilizar este informe:

1-Solicítele a la persona que va a comparar que se aplique el
test.
2-Construya todos los perfiles de puesto por votación de la

organización.
3-Genere el ranking e identifique los puestos de mayor ajuste.
4-Complemente este análisis con información de la hoja de

vida.
5-Corrobore la información por medio de entrevistas y

testimonios.
Cómo hará más eficiente su trabajo:
1- Seleccionará más rápido.

2- Sustentará mejor las decisiones de selección.
3- Reasignará personas a nuevos puestos.

la gente

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Gratuito
2 Informe Gráfica Persona

Perfil
Persona
Para conocer el perfil de una persona de forma visual.
Conozca cómo es el perfil de una persona en

la casa y en el trabajo en una gráfica de una
Test sola página.
1 página

Este informe identifica de forma gráfica cuáles son los
diferentes niveles de determinación, influencia, serenidad
y concienzudés de una persona en la casa y en el trabajo.
Para qué sirve?

Selección:
Para hacer selección de forma rápida y a bajo costo.
Desarrollo:
Para conocer la tendencia comportamental de una persona en
segundos.
Desarrollo:
Para conocer de forma visual como se está adaptando una
persona al trabajo.

1-Active el tests de la persona que desea valorar.
2-Una vez lo diligencie genere el informe.
3-Genere la gráfica de la persona.
4-Analícela no solo en su ambiente natural sino también en el

adaptado.
5-Complemente el informe con entrevista y hoja de vida.
1-Hará más análisis con el mismo presupuesto.

2-Ahorrará tiempo.
3-Realizará análisis de forma práctica.

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Soliceit e
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un D m
Gratuito
3 Informe Test
Perfil
Persona
Para comparar de forma resumida una persona frente a un puesto.
Compare de forma gráfica y descriptiva el

nivel de ajuste de una persona frente a un
Test puesto determinado.
1 página

Este informe establece una brecha entre el perfil de una
persona y el perfil de un puesto, identificando el
porcentaje de ajuste y una breve descripción comparativa
de las principales características de ambos.
Para qué sirve?

Selección:
Para conocer el porcentaje de ajuste de un candidato a un
puesto determinando.
Selección:
Para conocer cuáles son las características que tiene y que
no tiene un candidato frente a un puesto.
Selección:
Para realizar selección de forma rápida y a bajo costo.

1-Construya el perfil del puesto de referencia.
2-Active el test al candidato que desea valorar.
3-Seleccione el perfil del puesto y el candidato a

comparar.
4-Genere el test de selección.
5-Complemente el análisis con la hoja de vida de la

persona.

1- Hará mejores comparaciones
.
2- Complementará sus informes de selección
.
3- Verá rápidamente las brechas
.

la gente

Soliceit e
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un D m
Gratuito
4 Informe Megatest
Perfil
Persona
Para comparar de forma integral una persona frente a un puesto.
Defina qué quiere conocer de una persona y

compárela frente a un puesto, de tal forma
Test que usted pueda conocer sólo lo que le
interesa.
Entre 1 y 15 páginas
Este informe permite armar un test a la medida,
definiendo qué competencias comportamentales y otros
aspectos desea comparar frente a un puesto y generando
un completo análisis de un candidato en un solo reporte.
Para qué sirve?

Selección:
Para evaluar en candidato de manera específica y a
profundidad acerca de lo que usted necesita saber.
Selección:
Para conocer el porcentaje de ajuste de un candidato
frente a un puesto.
Selección:
Para saber si un candidato tiene o no las competencias

requeridas y poder validar en la entrevista que las cumpla.

1-Construya el perfil del puesto de referencia.
2-Seleccione los aspectos que desea conocer del

candidato.
3-Actívele el test a la persona que desea valorar.
4-Seleccione el perfil del puesto y el candidato a

comparar.
5-Ensamble el informe a su gusto de acuerdo con lo que

quiere conocer.
6-Complemente el análisis con la hoja de vida de la

persona.
1-Evaluará lo que realmente necesita.

2-Integrará todo en un solo tests.
3-Optimizará recursos y tiempo en selección.

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un D m
Gratuito
5 Informe Resumen persona

Perfil
Persona
Para conocer el perfil básico de una persona.
Conozca los rasgos más importantes de

una persona, sus competencias y las
Test oportunidades de mejoramientoen un
2 páginas informe de 3 páginas.

Este informe permite conocer el perfil de una persona en
la casa y en el trabajo de forma gráfica, sus principales
competencias comportamentales, algunos aspectos a
mejorar y recomendaciones concretas de desarrollo.
Para qué sirve?

Desarrollo:
Para conocer de forma visual el perfil de una persona,
tanto en la casa como en el trabajo.
Desarrollo:
Para ver en resumen como es el perfil de una persona e
identificar sus principales fortalezas.
Desarrollo:
Para identificar aspectos por mejorar en una persona y
establecer algunos libros, películas y videos que podría
estudiar.

2-Una vez lo dilicencie genere el informe resumen de la

persona.
3-Analícelo no solo en su ambiente natural sino también

en el adaptado.
4-Complemente el informe con entrevista y hoja de vida.
1- Tendrá la información básica de una persona.

2- Conocerá cómo se está adaptandouna persona.
3- Definiráoportunidades de mejoramiento.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
6 Informe Hablador
Perfil
Persona
Para saber cómo dirigirse a una persona.
Imprima esta pieza, ubíquela en el escritorio

de cada colaborador y mejore los niveles de
Test
interacción en su organización.
1 página

Esta pieza se coloca en el escritorio de cada
colaborador para que quien le visite sepa como le
gusta trabajar y a su vez a quien ocupa el puesto le
de pautas para saber cómo llegarle con más fuerza a
la gente con quien interactúa.
Para qué sirve?

Alineación:
Para que cada persona pueda interactuar de forma más
eficiente por medio de 4 pautas concretas para llegarle
con más fuerza a la gente.
Alineación:
Para que quien visite el puesto de trabajo del colaborador
tenga pautas concretas para interactuar mejor con la
Alineación:
Para mejorar de manera práctica la forma de
trabajo en equipo dentro de la organización.
2-Una vez lo diligencie genere el informe e imprímalo.
3-Cúbralo con un acrílico y colóquelo en el escritorio de la

persona.
1-Intervendrá diferentes espacios de su

organización.
2-La gente recordará mejor lo visto en la
capacitación.
3-Dará herramientas prácticas de trabajo en

la gente

Soliceit e
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un D m
Gratuito
7 Informe Competencias Persona Premium

Perfil
Persona
Para ensamblar un informe de competencias a la medida.
Evalúe las competencias comportamentales de

una persona a profundidad, generando
Test
informes a la medida en 14 tópicos diferentes.
Entre 5 y 21 páginas

Este informe permite generar un completo análisis de una
persona en temas de comunicación, motivación, manejo
del conflicto, estilo de liderazgo, toma de decisiones,
negociación, cambio, vocación, inteligencia emocional,
emprendimiento, ventas y servicio al cliente.
Para qué sirve?

Desarrollo:
Para armar un informe de competencias a la medida de
acuerdo con lo que usted necesite conocer de una
persona.
Desarrollo:
Para conocer las competencias comportamentales altas,
medias y bajas de una persona.
Desarrollo:
Para conocer a profundidad una persona y establecer de
manera específica un plan de mejoramiento personal.

1-Seleccione los aspectos que desea conocer de la
persona.
2-Actívele el test a la persona que desea valorar.
3-Una vez diligenciado por la persona genere el informe.

quiere conocer.
5-Complemente el análisis con una entrevista de

retroalimentación.
1-Evaluará competencias en 15 minutos.

2-Armará sus informes a la medida.
3-Conocerá rápidamente una persona a
profundidad.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
8 Informe Plan de desarrollo individual
Perfil
Persona
Para saber cómo mejorar el desempeño de una persona.
Identifique qué entrenamiento,

Test retroalimentación, coaching y desarrollo debe
darle a una persona de acuerdo con su perfil.
7 páginas

Este informe permite establecer de manera detallada un
plan de acción para desarrollar una persona,
recomendándole de acuerdo con su perfil libros,
películas, videos, reflexiones, pautas para hacerle
recomendaciones y entrenamiento.
Para qué sirve?

Desarrollo:
Para conocer el perfil de una persona de forma visual y
establecer cuáles son sus principales fortalezas y
oportunidades de mejoramiento.
Desarrollo:
Para identificar cómo hacerle retroalimentación a una
persona de acuerdo con su perfil.
Desarrollo:
Para ofrecer diferentes alternativas entre libros,
películas, videos, entrenamiento, retroalimentación y
coaching.

2-Una vez lo diligencie genere el informe.
3-Genere el informe de la persona.
4-Identifique qué acciones sería más conveniente

5-Realice una entrevista de retroalimentación.
6-Diligencie con la persona el plan de mejoramiento
1-Sabrá qué hacer después de evaluar

competencias.
2-No se quedará solo con el diagnóstico de su
gente.
3-Hará recomendaciones concretas de desarrollo.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
9 Informe de apoyo
Perfil
Persona
Para hacer mejor consultoría.
Realice un mejor análisis del perfil de una

Test persona por medio de la construcción de su
propia metodología de consultoría.
7 páginas

Este informe analiza a una persona de forma gráfica y
descriptiva, establece rangos de competencias y permite
crear una página de acuerdo con el enfoque que cada
consultor quiera darle al modelo del DISC.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para conocer el perfil de una persona de forma visual y
establecer cuáles son sus principales fortalezas y
oportunidades de mejoramiento.
Desarrollo:
Para identificar cuáles son las 12 competencias básicas
dentro de un total de 120.
Desarrollo:
Para diseñar una página a la medida para realizar análisis
especiales acerca de la metodología del DISC.

1-Construya su propia forma de explicar este informe en
una página.
2-Active el sistema para que siempre se genere la página

desarrollada.
3-Active el test de la persona a analizar.
4-Genere el informe de la persona.
5-Realice la retroalimentación de acuerdo con su propia

metodología.
1-Hará una parte del informe a su gusto.

2-Innovará haciendo consultoría.
3-Enriquecerá sus análisis de la gente.

la gente

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10 Informe Perfil por observación Gratuito
Perfil
Para preparar una negociación Persona
Describa a una persona por observación,

Test compárela contra su propio perfil e identifique
qué hacer y qué evitar en la negociación.
5 páginas

Este informe permite realizar un análisis de otra persona
cuando no sea posible invitarla a pasar un test, por medio
de un cuestionario de 15 grupos de afirmaciones con el
propósito de establecer pautas concretas de alineación
con respecto a su propio perfil.
Para qué sirve?
Alineación:
Para preparar una negociación estratégica con una
persona que tenga algún poder de decisión.
Alineación:
Para realizar un análisis de una persona externa o de
quien no se tiene suficiente confianza para saber cómo
llegarle con más fuerza.
Alineación:
Para identificar cómo optimizar la interacción cuando
existan relaciones de conflicto con una persona.

1-Defina cuál será la persona que desea observar.
2-Seleccione una persona que conozca bien al observado.
3-Envíele el cuestionario descriptivo Molton al observador.
4-Una vez diligenciado, defina contra quien hará la

alineación.
5-Solicite a la persona con quien va a negociar que

aplique el test.
6-Genere el informe de alineación persona-persona.
1-Podrá preparar una negociación.

2-Apoyará la labor de los comerciales.
3-Preparará reuniones críticas entre dos personas.
Para conocer los ejemplos de informes, ingrese a http://tht.company/33-herramientas/

también puede solicitar un Demo.

la gente
2. El THT Test Puesto
Ofrece los siguientes 4 tipos de informes para analizar a una persona:
Para identificar el perfil de un puesto, se emplea un instrumento a través

del cual una persona o un grupo de hasta 100 personas, podrá participar
en la descripción del mismo, a través del diligenciamiento de un cuestionario
en el cual deberán priorizar entre 15 grupos de frases, de acuerdo con un
instrumento validado que genera 4 opciones de respuesta.
Una vez diligenciado el cuestionario, por medio de un algoritmo que

resulta de una tabla de conversión, se pueden generar diferentes tipos de
informes, los cuales se visualizan por medio de una gráfica amigable y fácil
de entender, para analizar los perfiles de puesto y la predominancia del
color requerido del mismo, como lo vemos a continuación:

la gente

Soliceit e
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Gratuito
11 Informe Ranking puesto
Perfil
Puesto
Para ver qué personas se ajustan más a un puesto.
Identifique cuáles son las personas que más y

Test menos se ajustan a un puesto específico de
la organización.
1 página

Partiendo del perfil de un puesto específico, este informe
establece un ranking de las personas que más se ajustan
de mayor a menor, desde el punto de vista
comportamental.
Para qué sirve?
Selección:
Para definir a qué persona dentro de la organización se
ajusta más un puesto.
Selección:
Para realizar un concurso interno entre varias personas
de la organización, pudiendo establecer quien se ajusta
mejor.
Desarrollo:
Para saber cómo preparar algunas personas de la
organización para que ocupen ciertas posiciones en el
futuro.

1-Construya el perfil del puesto por votación.
2-Active todas las personas con las que quiera comparar

el puesto.
3-Genere el ranking e identifique las personas de mayor

ajuste.
4-Complemente este análisis con información de las hojas

de vida.

testimonios.
1-Sabrá quienes tienen que perfil en la

organización.
2-Evitará que personas valiosas se quemen.
3-Sustentará mejor sus decisiones de selección .

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12 Informe Gráfica puesto

Para conocer el perfil de un puesto de forma visual.
Perfil
Puesto
Conozca cómo es el perfil de un puesto de

Test trabajo en una gráfica de una sola página.
1 página

Este informe identifica de forma gráfica cuáles son los
diferentes niveles de determinación, influencia,
serenidad y concienzudés requeridos para un puesto de
trabajo.
Para qué sirve?
Selección:
Para tener una descripción básica de un puesto de forma
rápida y a bajo costo.
Desarrollo:
Para conocer las características básicas de un puesto en
segundos.
Desarrollo:
Para tener un referente visual del perfil ideal requerido
para un puesto determinado.

1-Defina qué personas realizarán la descripción del
puesto.
2-Asígnele un peso de 1 a 100 a las respuestas de las

personas.
3-Una vez las personas diligencien los cuetionarios genere

el informe.
4-Realice nuevos análisis cambiando el peso de las

respuestas.
1-Podrá explicar mejor un puesto.

2-Enriquecerá visualmente sus presentaciones.
3-Entenderá un puesto de forma práctica.

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13 Informe Resumen puesto

Para conocer el perfil básico de un puesto. Perfil
Puesto
Conozca la gráfica y los rasgosmás

importantes requeridos para un puesto en
Test
un informe de dos páginas.
2 páginas

Este informe permite identificar el perfil de un puesto de
forma gráfica, las posibles competencias
comportamentales requeridas y algunas características
claves a exigir a quien lo ocupe.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para conocer de forma visual el perfil de un puesto.
Desarrollo:
Para ver en resumen el perfil de un puesto e identificar
sus principales requerimientos.
Desarrollo:
Para conocer las competencias funcionales requeridas
para un puesto específico.
1-Defina qué personas realizarán la descripción del
puesto.

personas.
3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios
5-Identifique las posibles competencias funcionales del
1-Identificará competencias funcionales.

2-Reducirá los tiempos de análisis.
3-Hará requisiciones de selección más completas.

la gente
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14 Informe Competencias puesto
Perfil
Puesto
Para conocer las características de un puesto a la medida.
Construya un puesto por votación, defina las

competencias e identifique qué preguntar
Test para saber si los candidatos cumplen con el
Entre 5 y 18 páginas perfil.

Este informe permite generar un análisis acerca de un
puesto con respecto a comunicación, motivación, manejo
del conflicto, estilo de liderazgo, toma de decisiones,
negociación, cambio, vocación, inteligencia emocional,
emprendimiento, ventas y servicio al cliente.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para armar un informe de competencias a la medida de
acuerdo con lo que usted necesite definir de un puesto.
Desarrollo:
Para conocer las competencias comportamentales de
mayor nivel de desarrollo que deberá tener quien ocupe
el puesto.
Desarrollo:
Para identificar qué preguntas puntuales realizar a una
persona con el propósito de constatar si cuenta o no con
los requisitos del puesto.
1-Seleccione los aspectos que desea definir para el puesto.
2-Defina quiénes lo describirán y asígneles peso a sus

respuestas.
3-Una vez diligenciados los cuestionarios, genere el perfil

del puesto.

quiere conocer.
5-Indentifique las competencias del puesto.
1-Complementará el manual de funciones.

2-Realizará análisis a profundidad de un puesto.
3-Sabrá mejor a quien seleccionar y a quien no.
Para conocer los ejemplos de informes, ingrese a

www.tht.company/33-herramientas/

la gente
3. El THT Test Perfil equipo
Ofrece los siguientes 10 tipos de informes:
Para identificar el perfil de un equipo, se debe aplicar THT DISC a cada

uno de los colaboradores que lo conforma. Por medio de la plataforma The
Talent System, se puede tener acceso a 10 diferentes tipos de informes,
cada uno de ellos con una función específica para entrenar, alinear, liderar,
consolidar o delegar dentro de un equipo de trabajo, como se aprecia a
continuación:

la gente

Soliceit e
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Gratuito
15 Informe Ranking equipo

Para organizar su equipo de acuerdo con el perfil. Perfil
Equipo
Defina mejor los roles del equipo, conociendo

Test quiénes son las personas más determinantes,
influyentes, serenas y concienzudas.
2 páginas
Este informe permite visualizar de forma sencilla cuáles
son las personas más determinantes, influyentes, serenas
y concienzudas del equipo.
Para qué sirve?
Selección:
Para poder hacer análisis comparativos entre los
diferentes candidatos de un proceso de selección.
Selección:
Para conocer cuáles son las personas que menos fuertes,
en qué temas y definir cómo apoyarlas mejor.
Desarrollo:
Para definir qué personas dentro del equipo deberán
asumir qué roles específicos.

1-Defina el nombre que le dará al equipo.
2-Defina qué personas harán parte del equipo(Máximo 24)
3-Identifique qué persona es el principal líder del equipo.
4-Genere la gráfica de ranking de equipo.
5-Organice actividades de análisis con base en la información

generada.

1-Clasificará la gente por colores.
2-Sabrá quienes son los mejores y en qué aspectos.
3-Enriquecerá el entrenamiento.

la gente

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16 Informe Resumen equipo

Perfil
Equipo
Para visualizar las gráficas del equipo.
Visualice cada miembro del equipo en

segundos, analizando de forma clara cuáles
Test son los perfiles de cada uno de sus inte-
1 página grantes.
Este informe permite visualizar las gráficas de

todos los miembros del equipo en una sola página.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para conocer de forma visual cuáles son los perfiles de
todos los miembros del equipo en una sola página.
Desarrollo:
Para tomar decisiones para asignar ciertas tareas a los
miembros del grupo.
Alineación:
Para identificar cómo interactuar mejor con cada una de
las personas de un área.

2-Defina qué personas harán parte del equipo (Máximo 24)
4-Genere la gráfica de resumen de equipo.
5-Organice actividades de análisis con base en la

información generada.
1-Dará a los jefes información de apoyo poderosa.

2-Tendrá bases para tomar decisiones claves.
3-Sabrá cómo potenciar mejora las personas.

la gente

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17 Informe Listado equipo

Perfil
Equipo
Para conocer los perfiles en orden alfabético.
Revise de forma rápida cuáles son los

Test miembros del equipo y cuáles son los
puntajes que describen sus perfiles.
1 página

Este informe permite crear una lista en orden
alfabético de todos los miembros del equipo con los
respectivos puntajes generados en sus informes.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para poder realizar una lectura rápida del perfil de todos
los miembros de equipo.
Desarrollo:
Para conocer cómo varía el comportamiento de las
personas del equipo en el trabajo con respecto a su perfil
natural.
Alineación:
Para realizar análisis comparativos entre varias personas
del grupo al mismo tiempo.

4-Genere la gráfica de lista de equipo.

1-Tendrá la información del equipo más organizada.

2-Hará búsquedas rápidas de la gente.
3-Sabrá aquien poner a hacer qué en el equipo.

la gente

Soliceit e
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18 Informe Ubicación equipo
Perfil
Equipo
Para agrupar los miembros del equipo por tipos de perfil.
Genere sinergia armando subgrupos de

Test determinantes, influyentes, serenos y
concienzudos mejorando la interacción.
2 páginas

Este informe permite visualizar de forma clara y sencilla
cómo está distribuido el equipo de acuerdo con los
comportamientos predominantes, tanto en un ambiente
de confianza como en el trabajo.
Para qué sirve?
Alineación:
Para agrupar el equipo de acuerdo con las características
más afines de las personas.
Alineación:
Para realizar acciones que permitan mejorar los niveles
de interacción y de trabajo en equipo.
Alineación:
Para identificar con mayor claridad cuáles deberían ser
los roles que podrían jugar las diferentes personas del
equipo.

4-Genere la gráfica de adaptación de equipo.

1-Podrá realizardinámicas de integración.

2-Permitirá que el grupo se vea sin prejuicios.
3-Podrá entrenar en trabajo en equipo.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
19 Informe Distribución equipo

Perfil
Equipo
Para saber cómo está compuesto su equipo.
Conozca cuál es la orientación predominante

en el equipo: los resultados, la gente,
Test los procesos o la calidad.
1 página

Este informe permite identificar cuáles son los
comportamientos que más inciden en la dinámica
del grupo tanto en los perfiles naturales de todas
las personas como en los perfiles adaptados.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para conocer cuáles son los comportamientos
predominantes dentro de los miembros del equipo.
Alineación:
Para generar programas que permitan mejorar el clima
laboral dentro de las personas del equipo.
Alineación:
Para conocer el grado de equilibrio que hay en el equipo
con respecto a los diferentes niveles de actividad y
emotividad de las personas.

4-Genere la gráfica de distribución de equipo.

1-Entenderá mejor la dinámica de un equipo.

2-Sabrá realmente qué mueve mása un grupo.
3-Tendrá pautas para motivar mejor a las personas.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
20 Informe Adaptación equipo
Perfil
Equipo
Para saber cómo se está acoplando la gente del equipo.
Defina cómo esta tratando de adaptarse

Test cada una de las personas del equipo a la
organización y a su líder.
4 páginas

Este informe permite relacionar de forma clara
cuáles son los tipos de comportamientos que más se
están incorporando por parte de cada colaborador
para adaptarse al ambiente de trabajo actual.
Para qué sirve?

Alineación:
Para conocer qué tipo de esfuerzo están haciendo las
personas para adaptarse a sus puestos de trabajo.
Alineación:
Para verificar qué grado de incidencia está teniendo el
lider en la dinámica del grupo.
Alineación:
Para conocer cuántas personas del grupo están mejor
alineadas entre su perfil natural y la forma como realizan
su trabajo.

4-Genere la gráfica de adaptación de equipo.

1-Conocerá el impacto de la organización en un

grupo.
2-Sabrá qué tanto influye el líder en el equipo.
3-Verá si la gente se siente a gusto trabajando.

la gente

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21 Informe Competencias equipo
Perfil
Equipo
Para conocer las características más afines del equipo.
Potencie mejor su equipo comprendiendo

cuáles son las capacidades más comunes
Test
entrecada uno de sus miembros.
1 página

Este informe permite establecer dentro de una
serie de 120 competencias, cuáles son las 12 más
comunes y qué incidencia tienen los perfiles de sus
miembros dentro del desempeño del grupo.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para identificar las competencias comunes del grupo y las
principales fortalezas.
Desarrollo:
Para establecer las brechas del grupo con respecto a las
exigencias que éste tiene y las características más afines
del mismo.
Desarrollo:
Para definir hasta donde sería posible desarrollar el grupo
con respecto a las competencias requeridas en su
conjunto.

4-Genere la gráfica de competencias de equipo.

1-Identificará competencias comunes.

2-Conocerálas fortalezas de un grupo en poco
tiempo.
3-Sabrá hasta donde un grupo podría cambiar.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
22 Informe Mapa de liderazgo
Perfil
Equipo
Para que el líder sepa cómo inspirar mejor.
Genere 4 estrategias diferentes de liderazgo:

de resultados, inspiración, orden o
Test concertación y conozca con quiénes
ejecutar cual.
1 página

Este informe establece pautas para inspirar,
llegarle con más fuerza a la gente y definir cómo
hacer que generen resultados las personas del
equipo al clasificarlas de acuerdo con los 4 perfiles
básicos del DISC.
Para qué sirve?
Alineación:
Para preparar un nuevo jefe de área frente al grupo que
deberá manejar.
Alineación:
Para conocer qué deberá hacer el líder para llegarle con
más fuerza a las personas de su equipo.
Alineación:
Para apoyar a un jefe con dificultades de liderazgo al
poder identificar cómo podría inspirar con mayor fuerza a
su equipo.

4-Genere la gráfica de mapa de liderazgo.

1-Ayudará a un líder en problemas.

2-Establecerá una estrategia de liderazgo efectiva.
3-Conocerá oportunidades de mejoramiento del
jefe.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
23 Informe Perfil equipo
Perfil
Equipo
Para saber cuál es el perfil que predomina en el equipo.
Vea al equipo como una sola persona y establezca

cómo retarlo, darle reconocimiento, estabilidad o
Test claridad.
1 página

Este informe permite definir cuáles son los niveles
de determinación, influencia, serenidad y
concienzudés del equipo al ser descrito como un
individuo.
Para qué sirve?
Alineación:
Para identificar cuál es el perfil predominante en el
equipo y poder definir cómo es mejor interactuar con él.
Desarrollo:
Para conocer las fortalezas del equipo y cómo lograr
potenciarlos mejor.
Desarrollo:
Para identificar posibles factores de riesgo en el equipo
frente a la naturaleza del trabajo que éste debe realizar.

4-Genere la gráfica de perfil de equipo.

1-Identificará qué es lo que realmente busca el grupo.

2-Advertirá sobreriesgos de desempeño en el equipo.
3-Creará planes de mejoramiento de manera ágil.

la gente

Soliceit e
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Gratuito
24 Informe Análisis del equipo
Perfil
Equipo
Para ensamblar un informe de equipo a la medida.
Conozca su equipo a profundidad y defina

Test cómo organizarlo, inspirarlo y desarrollarlo
18 páginas mejor.

Este informe permite ensamblar un informe de un
grupo a su gusto, integrando las diferentes gráficas
de equipo y ofreciendo conclusiones descriptivas y
recomendaciones de mejoramiento para el mismo.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para conocer la descripción del equipo, las fortalezas y
las áreas de oportunidad.
Desarrollo:
Para generar las gráficas que permitan realizar un mejor
análisis del grupo y de sus integrantes.
Alineación:
Para establecer pautas para hacer un plan de
mejoramiento a la medida de acuerdo con las necesidades
específicas del grupo.

4-Ensamble el informe de acuerdo con lo que quiera ver.


1-Realizará actividades de alineación de equipos.
2-Pasará de la teoría a la acción en trabajo en
equipo.
3-Construirá acuerdos de interacción en un grupo.


la gente
4. El THT Test Organización
Ofrece los siguientes tipos de informes
Para identificar el perfil de una organización, se emplea un instrumento

a través del cual una persona o un grupo de hasta 100 personas podrá
participar en la descripción de la misma, por medio de una cuestionario,
en el que deberán priorizar entre 15 grupos de frases, con 4 opciones de
respuesta, que genera los siguientes tipos de informes:

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
25 Informe Organización actual
Perfil
Organización
Para conocer la cultura predominante de su organización.
Defina cuáles son los comportamientos más

comunes que utiliza la gente de la organización
Test y cómo inciden en la cultura corporativa.
3 página

Este informe se construye con base en un
cuestionario descriptivo que se envía a diferentes
personas, generando una gráfica y una descripción
acerca de los comportamientos más evidentes de
las personas que trabajan en la organización.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para concertar de forma rápida entre diferentes personas
de la organización un informe que describa a su gente.
Desarrollo:
Para conocer cuáles son las competencias corporativas
que actualmente podría tener la gente de la organización.
Alineación:
Para conocer los comportamientos más comunes dentro
de la organización y el impacto que esto tiene en el
desempeño de la gente.
1-Defina qué personas describirán la organización en el

personas.
3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios,

genere el informe.

respuestas.
5-Realice análisis de la organización debatiendo los

resultados.
1-Comprenderá mejorla cultura de una organización.

2-Identificará oportunidades de mejoramiento.
3-Podrá sensibilizar para un proceso de cambio.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
26 Informe Organización ideal

Para conocer la cultura deseada en la organización. Perfil
Organización
Concerte en minutos cuáles podrían ser las

competencias corporativasde la organización
Test
y cómo impactar la cultura organizacional.
3 páginas

Este informe se construye con base en un
cuestionario descriptivo que se envia a diferentes
personas, generando una gráfica y una descripción
acerca de las competencias corporativas óptimas y
cómo desarrollarlas dentro de la organización.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para concertar entre diferentes personas de la
organización cuáles podrían ser los comportamientos
deseados en el futuro para su gente.
Desarrollo:
Para conocer cuáles son las competencias corporativas a
desarrollar en todas las personas.
Alineación:
Para definir pautas concretas de desarrollo de
competencias y su impacto sobre la transformación
cultural de la organización.

1-Defina qué personas describirán la organización en el
futuro.

personas.
3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios,

genere el informe.

respuestas.
5-Identifique las competencias corporativas de la

organización.
1-Establecerá de forma concertada el querer ser.

2-Definirá elmodelo de competencias en poco tiempo.
3-Realizará recomendaciones de desarrollo grupal.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
27 Informe Brecha corporativa
Para establecer qué debemos hacer para alcanzar la cultura ideal. Perfil
Organización
Defina un plan de acción a partir de un

paralelo entre los comportamientos actuales
Test
y los ideales de la gente de la organización.
1 página

Este informe establece una brecha entre la descripción de
los comportamientos más evidentes de la organización en
el presente y la proyección de las competencias
corporativas de la organización en el futuro.
Para qué sirve?
Desarrollo:
Para establecer un comparativo de forma visual entre los
comportamientos actuales y futuros de la gente de la
organización.
Desarrollo:
Para identificar cuáles son las competencias actuales y
cuáles podrían desarrollarse aún más en el futuro.
Alineación:
Para establecer las bases de un programa de
transformación cultural entre la gente.

1-Genere un informe de organización actual.
2-Genere un informe de organización ideal.
3-Genere un informe comparativo entre ambos reportes.
4-Establezca aspectos a desarrollar en la gente en el

futuro.
testimonios.
1-Hará análisis de hoyy del futuro en la gente.

2-Conocerá qué deberá conservar la organización.
3-Establecerá pautas para la transformación cultural.


la gente
5. El THT Test Alineaciones
Ofrece los siguientes 6 tipos de informes.
Para identificar los perfiles de alineación, The Talent System realiza un

cruce entre el perfil de una persona con respecto a otra, respecto a un
puesto o respecto a una organización. Por medio de un algoritmo basado
en la selección de 1.600 probabilidades, es posible establecer no solo
las gráficas sino lo que una persona deberá hacer y evitar para alinearse
mejor a la contraparte. A continuación, presento los diferentes tipos de
informes:

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
28 Informe Resumen persona persona

Gráfica comparativa de una persona frente a otra. Alineación
Persona
Persona
Establezca de forma gráfica y cualitativa las

Test principales similitudes y diferencias entre
dos personas.
3 página

Este informe establece una brecha entre el perfil de dos
personas, identificando el porcentaje de ajuste y una
breve descripción comparativa de las principales
características de ambos.
Para qué sirve?

Alineación:
Para saber cuáles son los aspectos de mayor alineación
entre dos personas.
Alineación:
Para identificar cuáles son las características afines y
cuáles no definiendo el impacto que podría tener entre
ambas personas.
Alineación:
Para generar pautas que permitan optimizar la
interacción y el relacionamiento entre dos personas.

1-Genere el perfil de una persona.
2-Genere el perfil de una segunda persona por aplicación

u observación.
3-Genere el informe resumen persona persona.
4-Realice análisis complementarios.
1-Podrá comparara dos personas sin ofenderlas.

2-Encontrará puntos de acuerdo de una pareja.
3-Generará acuerdos de alineación entre personas.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
29 Informe Análisis persona-persona

Alineación
Persona
Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a otra. Persona
Conozca 16 recomendaciones de lo que deberá

hacer y lo que deberá evitar una persona para
Test alinearse mejor a otra.
5 páginas

Este informe establece una brecha entre el perfil de dos
personas de forma gráfica y descriptiva, a la vez que
realiza 8 recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8
recomendaciones de lo que se deberá evitar para
alinearse una a la otra.
Para qué sirve?
Alineación:
Para conocer una persona y poder entablar una relación
más óptima desde el principio.
Alineación:
Para preparar una negociación en la cual una de las
partes podría saber qué hacer y qué evitar durante la
misma.
Alineación:
Para optimizar la relación entre dos personas que se
encuentran en una situación de conflicto.

2-Genere el perfil de una segunda persona por aplicación

u observación.
3-Genere el informe de análisis persona puesto.
4-Defina qué deberá hacer y evitar la persona para

alinearse a la otra.

1-Hará recomendaciones concretas de alineación.
2-Prestará soporte para preparar una negociación.
3-Tendrá elementos para ser un amable componedor.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
30 Informe Resumen persona puesto

Alineación
Persona
Gráfica comparativa de una persona frente a un puesto. Puesto
Establezca de forma gráfica y cualitativa las

principales semejanzas y diferencias de una
Test
persona con respecto a un puesto de trabajo.
3 página

persona y un puesto, identificando el porcentaje de ajuste
y una breve descripción comparativa de las principales
Para qué sirve?
Alineación:
entre una persona y un puesto de trabajo.
Alineación:
Para establecer pautas concretas a una persona que está
iniciando en un puesto de trabajo.
Alineación:
Para ayudarle a una persona que está teniendo
dificultades para cumplir con las exigencias establecidas
en un puesto de trabajo.

2-Concerte el perfil de un puesto por votación.
3-Genere el informe resumen persona puesto.
1-Sabrá rápidamente si alguien sirve para un puesto.

2-Establecerá pautas para un plan de desarrollo.
3-Reforzará puntos fuertes de alineación.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
31 Informe Análisis persona puesto

Alineación
Persona
Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a un puesto. Puesto
Estudie 16 sugerencias de lo que deberá hacer

Test y lo que deberá evitar una persona para
alinearse mejor a un puesto específico.
5 páginas

Este informe establece una brecha entre una persona y
un puesto de forma gráfica y descriptiva, a la vez que
realiza 8 recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8
alinearse a la posición.
Para qué sirve?
Alineación:
Para que una persona sepa cómo podría encajar de forma
más eficiente desde el principio en un nuevo puesto de
trabajo.
Alineación:
Para evitar que una persona se queme en un puesto de
trabajo con el cual esté teniendo dificultades.
Alineación:
Para preparar a una persona para la ocupación de un
puesto de trabajo en el futuro.

2-Concerte el perfil de un puesto por votación.
3-Genere el informe de análisis persona puesto.

alinearse al puesto.
1-Evitará que una persona se queme en un puesto.

2-Tendrá pautas para hacer coaching.
3-Contará con una herramienta de plan de carrera.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
32 Resumen persona organización

Alineación
Persona
Gráfica comparativa de una persona frente a la organización. Organización
Establezca de forma gráfica y cualitativa cómo

una persona encajadentro de la cultura de una
Test organización.
3 página

persona y los comportamientos más comunes en una
organización, identificando el porcentaje de ajuste y una
breve descripción comparativa de las principales
Para qué sirve?
Alineación:
entre una persona y la cultura de una organización.
Alineación:
Para establecer pautas concretas a una persona que está
iniciando en una organización.
Alineación:
Para ayudarle a una persona que está teniendo
dificultades para encajar en la cultura de una
organización.

2-Describa el perfil de la organización actual entre varias

personas.
3-Genere el informe resumen persona organización.
1-Sabrá si una persona es para una organización.

2-Evitará que alguien se queme en período de prueba.
3-Podrá saber si un directivo debe aceptar una oferta.

la gente

Soliceit e
o
un D m
Gratuito
33 Informe Análisis persona organización

Alineación
Persona
Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a una organización. Organización
Tenga en cuenta 16 sugerencias de lo que

deberá hacer y lo que deberá evitar una
Test
persona para adaptarse a la organización.
5 páginas

Este informe establece una brecha entre una persona y
los comportamientos más comunes de una organización de
forma gráfica y descriptiva, a la vez que realiza 8
recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8
adaptarse.
Para qué sirve?
Alineación:
Para que una persona sepa cómo podría adaptarse de
forma más eficiente y desde el principio a una
organización.
Alineación:
Para conocer el grado de dificultad que podría tener una
persona para encajar en una organización antes de tomar
la decisión de vincularle.
Alineación:
Para que personas que trabajan en un país determinando
sepan qué hacer y evitar para encajar mejor dentro de
una organización local.

2-Describa el perfil de la organización actual entre varias

personas.
3-Genere el informe resumen persona organización.

1-Podrá dar concejos para que una persona se adapte.
2-Permitirá que un directivo acepte o no.
3-Identificará pautas de adaptación a un organización.


la gente
La bitácora - Informes por necesidades
Otra forma creativa de identificar qué tipo de informes podrían ser utilizados,
es por medio de la consulta de la guía, en la cual se establece el tema y la
necesidad (respecto a la gestión del talento humano), y con base en estos
dos aspectos, se genera con exactitud un informe recomendado, como
planteamos a continuación:
El Informe
La Necesidad El Tema
Recomendado
Ayudarle en el proceso de
Adaptación Análisis Persona
adaptación a la organización
Evitar que una persona nueva Análisis
Adaptación
se queme en el puesto Persona - Puesto
Que la gente del área se
Adaptación Resumen Equipo
conozca mejor
Saber qué evitar en el equipo Adaptación Perfil Equipo
Análisis
Alinear un colaborador a su jefe Alineación
Persona - Persona
Adaptarme a un puesto de Análisis
Alineación
trabajo Persona - Puesto
Análisis
Alinear un jefe a su colaborador Alineación
Persona - Persona
Conocer cómo es la gente de Adaptación
Alineación
una organización Equipo
Análisis
Mejorar la relación de pareja Alineación
Persona - Persona
Análisis
Mejorar la relación padre hijo Alineación
Persona - Persona
Análisis
Trabajar mejor con un extranjero Alineación
Persona - Persona
Saber cómo se está acoplando Adaptación
Clima
la gente a su área Equipo
Conocer el perfil de la gente
Competencias Resumen Persona
de la organización
Desarrollar competencias sin
Competencias PDI
gastar mucha plata

la gente
El Informe
Recomendado
Evaluar competencias en poco
Competencias Premium
tiempo
Saber cuáles son las competencias
Competencias Equipo
más afines al grupo
Mejorar las relaciones de la
Comunicación Hablador
gente dentro de la organización
Saber cómo interactuar mejor Análisis
Comunicación
con cierta persona Persona - Persona
Saber cómo abordar a las Distribución
Comunicación
personas de un grupo Equipo
Conocer cómo es una persona
Conflicto Premium
en situación de conflicto
Diseñar capacitaciones de
Consultoría Ubicación Equipo
trabajo en equipo
Apoyar la labor de Coaching de
Consultoría PDI
una persona
Hacer consultoría en talento
Consultoría Avanzado
humano
Conocer la cultura actual de la Organización
Cultura
organización Actual
Conocer la cultura ideal de la
Cultura Organización Ideal
organización
Hacer un plan de transformación Brecha
Cultura
cultural Corporativa
Fortalecer el nivel de liderazgo Liderazgo PDI
Saber cómo liderar mejor a las Mapa de
Liderazgo
personas del equipo Liderazgo
Conocer los puestos de Manual de
Resumen Puesto
referencia Funciones
Definir un puesto clave enpoco Manual de Competencias
tiempo Funciones Puesto
Definir un puesto entre muchas Manual de Competencias
personas Funciones Puesto

la gente
El Informe
Recomendado
Describir los puestos de la Manual de
Resumen Puesto
organización en poco tiempo Funciones
Para visualizar un puesto en poco Manual de
Gráfica Puesto
tiempo Funciones
Análisis
Preparar una negociación Negociación
Persona - Persona
Conocer mi estilo de negociación Negociación Premium
Comparar una persona frente Plan de Análisis
al puesto que ocupa Carrera Persona - Persona
Incentivar personas sin el perfil Plan de Análisis
y con la motivación Carrera Persona - Puesto
Para ver a qué puestos se Plan de
Ranking Persona
ajusta más una persona Carrera
Plan de Análisis
Definir la carrera profesional
Carrera Persona - Puesto
Para ver qué personas se Plan de
Ranking Puesto
ajustan más a un puesto Carrera
Potenciar personas con el perfil Plan de
PDI
y sin la motivación Carrera
Proyectar personas con el Plan de
PDI
perfil y con la motivación Carrera
Proyectar personas de alto Plan de Análisis
potencial Carrera Persona - Puesto
Salvar personas sin el perfil y Plan de
PDI
sin la motivación Carrera
Relaciones Análisis
Comparar dos personas entre sí
Interpersonales Persona - Persona
Saber cómo llegarle con fuerza Relaciones Análisis
a cierta persona Interpersonales Persona - Persona
Resolver un conflicto entre dos Relaciones Análisis
personas Interpersonales Persona - Persona
Comprar test a bajo costo Selección Gráfica Persona
Evaluar conocimientos Selección Megatest

la gente
El Informe
Recomendado
Evaluar inglés Selección Megatest
Evaluar inteligencia Selección Megatest
Evaluar valores Selección Megatest
Hacer una test a la medida Selección Megatest
Saber si alguien podría encajar Alineación
Selección Persona -
en la cultura de la organización Organización
Seleccionar directivos Selección Supertest
Seleccionar personal operativo Selección Test
Seleccionar puestos intermedios Selección Megatest
Trabajo en
Conocer bien un equipo Análisis Equipo
Equipo
Conocer las personas del equipo Trabajo en
Listado Equipo
de forma rápida Equipo
Trabajo en
Crear sinergia en el equipo Ubicación Equipo
Equipo
Definir roles de forma Trabajo en
Ranking Equipo
inteligente Equipo
Trabajo en
Entrenar en trabajo en equipo Ubicación Equipo
Equipo
Hacer un plan para fortalecer Trabajo en
Análisis Equipo
el equipo Equipo
Entrenar en Trabajo en Equipo
Entrenamiento Premium
se repite!
Entrenar en liderazgo Entrenamiento Premium
Entrenar en el DISC Entrenamiento Premium
Entrenar en el manejo del
tiempo
Entrenar en ventas Entrenamiento Premium
Entrenar en servicio al cliente Entrenamiento Premium
Hacer un plan de entrenamien-
to a la medida
Entrenar en negociación Entrenamiento Premium

la gente
6. Los difereciadores de THT Test
¿Qué hace al THT Test una mejor opción frente a las otras herramientas de
su tipo en el mercado? A continuación presento 20 diferenciadores claves:
INTEGRIDAD
1
Tipos de
2 Alineación 3 44
33 Informes Persona - Puesto Competencias
Para que una persona sepa Para analizar mejor a una
Para tener mayores cómo adaptarse mejor. persona en temas claves.
alternativas de análisis.
4 Perfil de 5 Con Libros 6 10 Gráficas 7 Análisis de

Observación y Videos de Equipo Multiculturaliadad
Para preparar Para saber cómo Para saber cómo lograr Para saber cómo
negociaciones de alto desarrollar a mayor sinergia en el alianearse a 45
impacto. una persona. grupo nacionalidades
VERSATILIDAD
8 Acceso 9 Varios Test en 10 Cuestionarios en
ilimitado un solo informe varios idiomas
Para lograr ahorros hasta del Para que solo vea lo que se Para evaluar a las personas
30% en los procesos de necesita, en menos tiempo. en cualquier lugar del
selección mundo.
11 Lenguaje de 12 Informes 13 Tests a la

los Colores editables medida
Para lograr impactar de forma Para complementar los Para saber cómo lograr
lúdica en la gestión del capital informes con análisis del mayor sinergia en el grupo.
humanos. entrevistador.
CLARIDAD
14 Informes de 15 Con el logo de 16 Certificación 17 Activación
excelente la organización sin costo automática
presentación Para logra mayor Para que más personas puedan Para que más gente aplique el
Para que las personas de apropiación y confianza con tener un dominio sobre la
test, sin tener que activarlo
diferentes áreas y disciplinas los resultados de los metodología y esta sea manejada
de forma adecuada. todo el tiempo.
entiendan mejor los informes. informes.
18 Margen de 19 Puestos por 20 50 Perfiles de

error 2, 13 votación referencia
Para tener informes más exactos y Para darle mayor legitimidad a sus Para que compare a una persona frente a
tomar las mejores decisiones de decisiones, al construir los cargos de más puestos, nacionalidades y perfiles
selección, desarrollo y alineación. referencia con los expertos de cada tema, vocacionales.
dentro de la organización

18
Capítulo
Po r q u é n u e s t ra s
herramientas son
tan exactas
Coautores Roció Morales Bopp y
Juan Daniel Gómez Rojas

Capítulo 18 Por qué nuestras herramientas
son tan exactas
1. Características generales
Ficha técnica
Título: THT Disc

Autor versión original: William Moulton Marston.
Diseñador de Software: THT The Talent System.
Derechos patrimoniales: THT The Talent System.
Líder conceptual: PhD. Juan Daniel Gómez Rojas.
Líder construcción y validación: Mg. Rocio Morales Bopp.
Administración: Individual y/o Colectiva.
Formato: computador.
Duración de la aplicación: 15 minutos aproximadamente.
Aplicación: Personas de 18 años en adelante.
Significación: Evalúa dos perfiles de personalidad: Perfil Natural y Adpatado
arrojando información en cada uno acerca de cuatro estilos de comportamien-
to: Determinante, Influyente, Sereno y Concienzudo
Tipificación: Puntuaciones percentiles.
Margen de error promedio 2,13.
Muestra: 24.000 personas.
Validación: Modelo de RASCH y la teoría de respuesta al ítem.

son tan exactas
El cálculo de la homogeneidad de una prueba permite comprobar si cada

una de las escalas que conforman el THT DISC recopila información que lleva
a conclusiones confiables basadas en mediciones estables y consistentes.
Para el presente estudio se utilizó el coeficiente alfa de cronbach, índice de
consistencia interna entre los ítems que conforman la escala (valores entre
0 y 1).
N de Cronbach's Índice de Error

Escala
Ítems Alpha confiabilidad típico*
D adaptado 30 0.628 63% 2.13
I adaptado 30 0.639 64% 2.05
S adaptado 30 0.704 70% 2.14
C adaptado 30 0.661 66% 2.34
D natural 30 0.633 63% 2.06
I natural 30 0.581 58% 1.92
S natural 30 0.585 59% 2.24
C natural 30 0.587 59% 2.22
* El error típico de medida, es la diferencia entre la puntuación empírica

y la verdadera.Permite estimar cuánto error de medida afecta a una
puntuación.
En general se observa que el índice de consistencia interna de la prueba se

encuentra en un nivel medio, con datos poco dispersos que llevan a esperar
de 1 a 2 puntos de diferencia entre la información que arroja la prueba y la
verdad del evaluado.

son tan exactas
Normas
GÉNERO Género
Frequency Percent
Masculino Femenino
Femenino 11463 47.95
52% 48%
Masculino 12444 52.05
Total 23907 100.00
EDAD
Frequency Percent
51 a 60 Mayor de
16 a 20 años 1143 4.78 años Edad 61 años
3% 0% 16 a 20
21 a 30 años 10803 45.19 41 a 50 años
años 5%
31 a 40 años 7885 32.98 14%
41 a 50 años 3257 13.62 21 a 30
años
51 a 60 años 764 3.20 31 a 40 45%
Mayor de 61 años 54 0.23 años
33%
Total 23907 100
A continuación se presenta la tabla de descriptivos para cada una de las

variables sociodemográficas tenidas en cuenta en el estudio de validación
de la prueba, población que además sirvió de grupo normativo para la
elaboración del baremo:
En general, la población corresponde a 23907 personas evaluadas y estuvo
dividida de manera proporcional en cuanto a la variable género, ya que el
47,95% son mujeres y el 52,05% son hombres; con respecto a la edad, se
contó en la población con personas de entre 16 y 72 años.
Descriptive Statistics
Std.
N Range Minimum Maximum Mean
Deviation
EDAD 23907 3218 16 72 32.19 22.432

son tan exactas
A continuación se describe el comportamiento de la población frente a

la prueba. La tabla permite observar cómo, aunque la media de las
puntuaciones obtenidas en cada escala es similar, la escala C adaptado
presenta el promedio y la desviación estándar más altos, seguido de las
escalas S y C natural.
Descriptive Statistics
Escala N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance Skewness Kurtosis
D adaptado 23907 0 25 6.77 3.492 12.192 .604 .418
I adaptado 23907 0 24 6.14 3.418 11.684 .781 .752
S adaptado 23907 0 25 7.24 3.936 15.493 .605 .138
C adaptado 23907 0 27 9.84 4.023 16.186 .203 -.143
D natural 23907 0 23 6.94 3.398 11.548 .478 .031
I natural 23907 0 28 6.02 2.971 8.826 .806 1.156
S natural 23907 0 23 8.73 3.474 12.072 .215 -.172
C natural 23907 0 24 8.30 3.453 11.923 .229 -.031

son tan exactas
2. Conclusiones
El proceso de validación se llevó a cabo con cada una de las ocho escalas
medidas en la prueba, así que se deben tener en cuenta los adjetivos que
en el ítem corresponde a la escala.
En general todos los ítems presentan un buen ajuste para el proceso de
medición.
VALIDACIÓN THT Test
El cálculo de la homogeneidad de una prueba permite comprobar si cada

una de las escalas que conforman el THT Test recopila información que
lleva a conclusiones confiables basadas en mediciones estables y
consistentes. Para el presente estudio se utilizó el coeficiente alfa de
cronbach, índice de consistencia interna entre los ítems que conforman la
escala (valores entre 0 y 1).
Cronbach's Índice de
Escala N of Items
Alpha confiabilidad
D adaptado 30 .628 63%
I adaptado 30 .639 64%
S adaptado 30 .704 70%
C adaptado 30 .661 66%
D natural 30 .633 63%
I natural 30 .581 58%
S natural 30 .585 59%
C natural 30 .587 59%

Bibliografía
Taking Flight!: Master the DISC Styles to Transform Your Career, Your Relationship
Your Life by Merrick Rosenberg, Daniel Silvert.
The 8 Dimensions of Leadership: DiSC Strategies for Becoming a Better Leader by

Jeffrey Sugerman.
The Essential DISC Training Workbook: Companion to the DISC Profile Assessment
(Volume 1) Paperback – December 28, 2012, by Jason Hedge (Author).
“DISC eWorkbook” page DISC eWorkbook, by Dr. Tony Alessandra.
“DISC Encyclopedia” page DISC Encyclopedia, by Hellen Davis.
“Emotions Of Normal People” page Emotions Of Normal People, by William Moulton

Marston.
Understanding How Others Misunderstand You: A Unique and Proven Plan for
Strengthening Personal Relationships Edition, by Ken Voges (Author), Ron Braund
(Author), Robert Rohm (Foreword).
Communication Skills Magic - Improve Your Relationships & Performance through

Better Understanding Your Personality Style and the Personality Styles of those
Around You (N/A) Edition, by E.G. Sebastian (Author).
How to Read a Person Like a Book: Observing Body Language to Know What People
Are Thinking, Edition by Gerard I. Nierenberg (Author), Henry H. Calero (Author),
Gabriel Grayson (Author).
Go to “People Smart in Business” page People Smart in Business by Dr. Tony Alessandra,
Dr. Michael O’Connor.
The 4 Dimensional Manager: DiSC Strategies for Managing Different People in the
Best Ways, (Inscape Guide) Paperback – April 9, 2002 by Julie Straw (Author), Alison
Brown Cerier (Contributor).
True Colors: Get to Know Yourself and Others Better With the Highly Acclaimed
Birkman Method.
Showing Our True Colors (True Success Book) Paperback – June 20, 2001 by Mary
Miscisin (Author).
Positive Personality Profiles: D-I-S-C-over Personality Insights to Understand Yourself

and Others! 4th Edition by Robert A Rohm Ph.D (Author).
Los Colores De La Personalidad (Spanish) Paperback – January 23, 1997 by Dr. Roger
Birkman (Author).

Bibliografía
Sp Personality Plus (Spanish Edition) (Spanish) Paperback – November 9, 2012 by

Littauer F (Author).
Quick Guide to the 16 Personality Types in Organizations: Understanding Personality

Differences in the Workplace 1st Edition, by Linda V Berens (Author), Sue A Cooper
(Author), Linda K Ernst (Author), Charles R Martin (Author), Steve Myers (Author),
Dario Nardi (Author), Roger R Pearman (Author), Marci Segal (Author), & 1 more.
Quick Guide to the 16 Personality Types and Teams: Applying Team Essentials to
Create Effective Teams Paperback – October 1, 2004 by Linda V. Berens (Author),
Linda K. Ernst (Author), Melissa A. Smith (Author).
Understanding Yourself and Others: An Introduction to the Personality Type Code

Paperback – August 1, 2004 by Linda V. Berens (Author), Dario Nardi (Author).
Personality Type (Jung on the Hudson Book Series) Paperback – October 27, 1998 by
Lenore Thomson (Author).
Type Talk: The 16 Personality Types That Determine How We Live, Love, and Work
Paperback – September 1, 1989 by Otto Kroeger (Author), Janet M. Thuesen (Author).
The 16 Personality Types: Profiles, Theory, & Type Development, edition by Dr. A.J.
Drenth (Author).
Gifts Differing: Understanding Personality Type, edition by Isabel Briggs Myers (Author),
Peter B. Myers (Author).
People Styles at Work And Beyond: Making Bad Relationship Good and Good
Relationships Better, edition by Dorothy Grover Bolton (Author), Robert Bolton
(Author).
The DISC Personality System - Enhance Communication and Relationships

Paperback – 2011 by Sandy Kulkin (Author).
Los Temperamentos en las Relaciones Humanas: Base del crecimiento y Desarrollo

Personal (El Despertar De La Conciencia) Nov 1, 2005 by Rosa Barocio.
Better Connection Better Communication by Jason Hedge.
“El Hombre en Busca del Sentido” (© 1946, 1959, 1962) by Viktor E. Frankl,
Primeramente publicada en Alemania con el título “Ein Psychologe erlebt
das Konzntrationslager” y en inglés con los títulos “From Death-Camp to
Existentialism” y “Man’s Search for Meaning” respectivamente. 1979, Editorial
Herder S.A., Provenza 388, Barcelona Página 100).
Atrévase a Dar el Gran Salto, by Gay Hendricks 2010.

Bibliografía
La Teoría de los Colores, Wassily Kandinsky(Nació en 1866 y Murió en 1940).
Inteligencia Intuitiva, Malcon Gladwell (Escrito en 2013).
“Testing for Competence rather than Intelligence”, David McClelland. Universidad

de Harvard. 1973.
“El principio de Peter”, Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull (Escrito en 1.974).
Estudio de la Motivación Humana - David C. McClelland.
Human Motivation, by McClelland, David C. published by Cambridge University

Press (1988).
A Theory of Human Motivation, Jun 12 - Abraham H. Maslow. 2013.
High Potential: How to Spot, Manage and Develop Talented People at Work, Ian
MacRae and Adrian Furnham (2014).
La Teoría Situacional, creado por Paul Hersey (1931 - 18 de diciembre de 2012),

científico del comportamiento y empresario, y Ken Blanchard, libros “Teoría del
Ciclo de Vida de Liderazgo” y “La vida Teoría del Ciclo de Liderazgo”.
The 21 Irrefutable Laws of Leadership, John C. Maxwell: Summary of the Key Ideas
in One Hour or Less.
Liderazgo con Propósito: Lecciones de Liderazgo basadas en Nehemías, (Spanish

Edition) Rick Warren. Dec 11, 2010.
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t, Octubre
2001 de Jim Collins.
Fish!, Stephen C. Lundin and Harry Paul (Escrito en el año 2002).
The One Minute Manager, Ken Blanchard y Spencer Johnson (2015).
El desafío del Liderazgo, James M. Kouzes, Barry Z. Posner (2005).
Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Jame C. Collins y Jerry I.

Porras( 1995). (Harper Business Essentials).
Change the Culture-Change de Game, Roger Connors and Tom Smith. (2012).
Pruebas y Evaluación Psicológicas. (4a. Edición). Cohen, R. y Swerdlik, M. (2001).

México: Mc Graw Hill.

Bibliografía
Funcionamiento Diferencial de los Items: Un adecuado empleo de cuestionarios en

situaciones bilingües. Curso de Doctorado. Facultad de Psicología. UBA.Ferreres,
D. (2005).
Pruebas Psicológicas. Bogotá: Manual Moderno Hogan, T. (2004). Linacre, J. M.

(2011) Winsteps® (Version 3.73.0) [Computer Software]. Beaverton, Oregon:
Winsteps.com. Retrieved January 1, 2011. Available from http://www.winsteps.
com/ Emotions of Normal People. London.
Marston, W.M. (1928) Lord, F. y Novick, M. (1968).
Statistical Theories of Mental Test Scores. Addison – Wesley. Massachusetts Martín,

M. y Valiña, M. (2002). Razonamiento deductivo: aproximación al estudio de la
disyunción. Revista de psicología general y aplicada. Universidad Santiago de Com-
postella. 55 (2) p. 225-248.
Team Roles at Work, escrito por By R Meredith Belbin.
Team Roles, escrito por Iris Hackermeie.
Team Roles: Psychometric Evidence Construct Validity and Team Building, escrito
por Aitor Aritzeta, Stephen Swailes, Barbara Senior.
Team Roles Inventory Self de Belbin, escrito por John Wiley & Sons, Incorporated.
Harvard Business Review on Building Better Teams, escrito por Bob Frisch.
Building Team Power: How to Unleash the Collaborative Genius of Teams for
Increased Engagement, Productivity, and Results, by Thomas Kayser.
The Discipline of Teams (Harvard Business Review Classics), escrito por Jon R.
Katzenbach and Douglas Smith.
Organization Change: A Comprehensive Reader, escrito por W. Warner Burke, Dale G.

Lake, Jill Waymire Paine.
La Meta: un proceso de mejora continua, escrito por Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox.
La Quinta Disciplina en La Practica, escrito por Peter M. Senge.
Diccionario de Competencias, escrito por Martha Alles.
Selección por Competencias, escrito por Martha Alles.
Elija al mejor, cómo entrevistar por competencias, escrito por Martha Alles.
Inteligencia Emocional, escrito por Daniel Goleman.

Bibliografía
Como Presentar para Convencer: Guía para cautivar e inspirar al público, escrito
por Sonja Jensen.
Comunicación No Verbal: Cómo la inteligencia emocional se expresa a través de los

gestos, escrito por Lic. Carolina Duek.
Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, escrito por Stephen R. Covey.
Pensar como Einstein: Claves para ser más creativo y eficiente, escrito por Scott
Thorpe.
Cómo Cambiar Creencias con la PNL, escrito por Robert Dilts.

Créditos
Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos a las siguientes personas,

quienes fueron mi soporte para escribir este libro:
A Ángela Londoño Aguilar, por la revisión de este libro, por su paciencia e

inspiración.
A las Psicólogas Bibiana Fernanda González Palomino y Daniela Gómez
Niño, por la revisión conceptual.
A la Comunicadora Social Erika Yovanna Medina Zuluaga por su extraordinaria
labor de revisión y ajuste del texto.
A la Consultora Marcela Vallejo, por su valioso aporte sobre multiculturalidad.
A Camilo Amaya López, por sus investigaciones de parejas, niños, perfiles
vocacionales, perfiles ideales y su investigación del DISC frente al Test
MMPI2.
A Marcela Rodríguez, por su gran aporte en los temas relacionados con el
propósito de vida y la zona de la genialidad y, sobre todo, por ser mi coach
de cabecera.
A Pablo Álamo, por sus aportes en los temas relacionados con el desarrollo
de las competencias y sus comentarios acerca del marco conceptual.
A Jairo Alberto Riaño Soto por su compromiso y dedicación en el diseño y
diagramación de este libro.
A Rocío Morales Bopp, por la medición psicométrica y la validación del
THT DISC.
A Juan Daniel Gómez Rojas por la normalización y análisis conceptual acerca
de la teoría comportamental.
A Mónica Munevar por sus aportes acerca del comportamiento humano y la
infancia.
A Carlos España Fajardo por sus aportes basados en su amplia experiencia.
A Oscar Gómez Gutiérrez por su profundo conocimiento de la esencia humana
y sus valiosos aportes a esta obra.
A Ana Maria Chahin por sus importantes aclaraciones a los arquetipos y a la
explicación de los perfiles puros.
A Jenny Aviles por la revisión minuciosa de esta obra y sus aportes a la
gráfica de la Cueva y la Selva.
A Darío Gómez Gómez por ser fuente de sabiduría y amor por el conocimiento.
A Héctor Ángel, Tony Quintero y Jose Maria Forero por valiosos consejos en
estos 10 años como empresario.
A mi Padre Oscar Gómez Gómez y a mi madre Sara Gutiérrez Peláez por
ser fuente de sabiduría y buen ejemplo en mi vida personal y profesional.
A mi equipo actual de THT y a todas las personas que han sido parte de él,
por su enorme compromiso y valiosa contribución.

®
El Método de los colores para entender a la gente

33 herramientas para hacer selección,
desarrollo y alineación.
Basado en la teoría de
William Moulton Marston (Harvard 1928)
Validado con 100.000 personas.
Perfil Perfil Perfil Perfil

Rojo Amarillo Verde Azul
Personas Personas Personas Personas

Racionales Activas y Pausadas Racionales
y Activas Emotivas y Emotivas y Pausadas
¿Cómo son? ¿Cómo son? ¿Cómo son? ¿Cómo son?
Directos Sociales, Aceptadores, Rigurosos,

pragmáticos optimistas y diplomáticos y formales y
y exigentes. carismáticos. conciliadores. metódicos.
¿Qué buscan? ¿Qué buscan? ¿Qué buscan?

¿Qué buscan?
El Reconocimiento. La Armonía. La Calidad.

Tener el
Control.
Ambiente ideal Ambiente ideal

Ambiente ideal Ambiente ideal
Estables, Pensamiento
Libre de control, De interacción predecibles, con crítico, donde se
ambiente con mucha procedimientos requiere
innovador, gente, con conocidos, de especialización,
orientación hacia baja exigencia relaciones con privacidad,
el futuro, espacio del detalle, duraderas y de orden y claridad.
para expresar con movilidad, poco conflicto.
ideas y poca rutina. espacio para ser
escuchados, ¿Qué les gusta? ¿Qué les gusta?
¿Qué les gusta? jefes asequibles.
Relacionarse Los criterios de
Quieren obtener amigablemente desempeño
¿Qué les gusta? específicos, la
resultados, con la gente,
les gusta que los acepten, exactitud,
Relacionarse con la
un acercamiento que las cosas definir y lograr
gente, divertirse
“hazlo y hazlo ahora”, funcionen sin altos estándares, las
mientras
quieren estar “a cargo”, contratiempos, la oportunidades para
trabajan, ayudar analizar y evaluar y
les gustan las nuevas estabilidad, la seguridad,
oportunidades y los a otras personas a hacer eltrabajo por trabajar con un estilo
desafíos, quieren una expresarse y las ideas pasos(1-2-3) y pocos lógico y sistemático del
perspectiva amplia de las nuevas y creativas. proyectos, a la vez. trabajo.
operaciones.
¿Qué no les gusta?
¿Qué no les gusta? ¿Qué no les gusta?
¿Qué no les gusta? La improvisación,
Los cambios el desorden,
Las interrupciones Lo teórico, las radicales,
ideas complicadas, el riesgo,
frecuentes, seguir demasiada
lo que requiere la presión por
instrucciones, innovación, el
demasiada fechas, quedar
perder el control, acelere, cambiar
revisión, las mal, que les
total subordinación por cambiar,
decisiones exageren y el
y las cosas confrontar y que
impopulares y sentimentalismo.
demoradas. los presionen.
la monotonía. ¿Cómo llegarles con Fuerza?
¿Cómo llegarles con Fuerza? ¿Cómo llegarles con Fuerza?
Sea orientado
Sea claro, ¿Cómo llegarles con Fuerza? Sea aceptador, al detalle,
focalizado y paciente y específico y
ofrezca Sea empático, cálido. exacto.
opciones. entusiasta y
flexible. Valor para el Equipo
Valor para el Equipo
Valor para el Equipo Proponen
Son jugadores
estándares altos,
Son previsores, de equipo,
Valor para el Equipo son
organizadores, pacientes,
consistentes,
orientados al empáticos,
Son creativos, son clarificadores,
desafío, iniciadores serviciales y
motivadores, objetivos y
y reformadores. discretos.
alegres y anclados a la
buenos Limitantes realidad.
Limitantes coequiperos.
Ceden para evitar Limitantes
Aprovechan su controversias, no
Limitantes Son defensivos a
posición, tienen son directos para las críticas, se
requerimientos decir las
Inatentos a los apegan a los
muy cosas, presentan
detalles, subjetivos detalles, pérdida
altos, falta de resistencia al
con la gente, de visión global
tacto y diplomacia, cambio y tiene
confiados, por la minucia,
se atribuyen dificultad para
escuchan poca creatividad
demasiadas cosas lidiar con muchas
ocasionalmente y y son percibidos
y son acelerados. situaciones
son dispersos. como distantes y
diversas a la vez. fríos.
¿Cómo son bajo presión?
¿Cómo son bajo presión? ¿Cómo son bajo presión?
¿Cómo son bajo presión?
Son exigentes,
nerviosos, Reservados,
Se autopromuven, Son pesimistas,
confrontantes y indecisos,
demasiado difíciles de
defienden sus inflexibles,
optimistas y complacer,
propios posesivos y
habladores. meticulosos y
intereses. autocontrolados.
críticos.
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33 Herra
El método para entender a la gente
Juan David Gómez Gutiérrez
Si le interesa uno de los siguientes E-books envienos un correo a:

comercial@tht.company
E-book 1 E-book 11
¿Por qué hay personas brillantes Descubra cual es su vocación
que fracasan? E-book 12
E-book 2 ¿Cómo adaptar su estilo al de
Conozca una teoría milenaria para un extranjero?
entender a la gente E-book 13
E-book 3 ¿Cómo lograr sinergia en un equipo?
¿Es usted una persona Roja? E-book 14
E-book 4 ¿Cómo sobrevivir a la selva laboral?
¿Es usted una persona Amarilla? E-book 15
E-book 5 Si busca condores no contrate gallinas
¿Es usted una persona Verde? E-book 16
E-book 6 ¿Cuál es su zona de la genialidad?
¿Es usted una persona Azul? E-book 17
E-book 7 La Técnica del Camaleón
¿Cómo me perciben realmente E-book 18
los demás? Los cuatro estilos de liderazgo
E-book 8 E-book 19
De niño a adulto: ¿Cambia el ¿De qué color es su organización?
temperamento? E-book 20
E-book 9 33 herramientas para entender
Los arquetipos del éxito a la gente
E-book 10 E-book 21
Descubra su puesto de trabajo ideal Por qué nuestras herramientas
son tan exactas
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Código ISBN 978-958-59043-1-6
Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia.

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El Lenguaje de Los Colores

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El método para entender a la gente www.tht.company

Código ISBN 978-958-59043-1-6

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Son las personas que tienden a ser Racionales y Activas.

Como llegarles: Sea orientado(a) al Como llegarles: Sea claro(a),

Para que sirve

Demasiado Ambos buscan Creen que hacen Los perciben poco

Demorados y Los ven incrédulos Los ven fríos y Argumentan con

www.tht.company El método para entender a la gente

Capítulo 2 Conozca una teoría milenaria para entender a la gente 19

Capítulo 3 ¿Es usted una persona Roja? 44

Capítulo 4 ¿Es usted una persona Amarilla? 61

Capítulo 5 ¿Es usted una persona Verde? 77

Capítulo 6 ¿Es usted una persona Azul? 94

Capítulo 7 ¿Cómo me perciben realmente los demás? 110

Capítulo 8 De niño a adulto: Cambia el temperamento? 123

Capítulo 9 Los arquetipos del éxito 141

Capítulo 10 ¿Cómo lograr sinergia en un equipo? 205

Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selva laboral? 217

Capítulo 12 Si busca condores no contrate gallinas 233

Capítulo 13 ¿Cuál es su zona de la genialidad? 246

Capítulo 14 La técnica del Camaleón 266

Capítulo 15 Los cuatro estilos de liderazgo 287

Capítulo 16 ¿De qué color es su organización? 302

Capítulo 17 33 herramientas para entender a la gente 319

Capítulo 18 Por qué nuestras herramientas son tan exactas 369

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En este libro, usted encontrará una metodología práctica que ha sido

El método de los colores le permitirá establecer una fórmula para

Vale la pena considerar que esta propuesta metodológica es una

Como autor, he basado mi interpretación principalmente en el

Para realizar una clara explicación acerca de la metodología planteada,

¡Conozca su perfil y la forma de relacionarse con los demás! Le

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Conozca una teoría milenaria para entender mejor a la gente

1. ¿Por qué hay personas brillantes

El mundo presenta diversos referentes de éxito profesional con los cuales

Se tendería a pensar que tal vez exista un estereotipo y una fórmula,

Todo comienza cuando llegamos a la vida laboral. Nos embarga la ilusión,

La presión, faltas al respeto y a la dignidad, omisión de la información por

El método para entender a la gente 8 www.tht.company

correctamente el trabajo y las condiciones físicas del lugar, son aspectos

La respuesta se debe en esencia a que las personas no se conocen lo

Para tener éxito en la aplicación de esta metodología, es fundamental que

Primero “ser”, segundo “hacer” para poder “tener”

Para iniciar el proceso de conocerse a usted mismo y liderar su potencial,

El primer cuestionamiento, ¿Quién soy?, parecería obvio, pero tendrá que

Nuestra identidad se forja desde la niñez, con el cúmulo de las experiencias

www.tht.company 9 El método para entender a la gente

psicológico, fisiológico y social. Están definidas por aspectos heredados

La segunda pregunta en orden de importancia es ¿Qué hago yo? Responde

La última pregunta, ¿Qué tengo?, hace referencia a las posesiones tangibles

Como resultado de lo anterior, se crearía la necesidad de tener que “hacer”,

En conclusión: La clave consiste en definir en el orden estipulado, quién es (ser),

El método para entender a la gente 10 www.tht.company

2. ¿Cómo liberar el potencial de una

El desconocimiento de su propio potencial

Para descubrir su zona de la genialidad, lo primero que deberá entender es

Es importante establecer qué actividades le gusta realizar y cuáles no, qué

Según la consultora y Coach Marcela Rodríguez, co-fundadora de Drive

Se genera como consecuencia de un trauma emocional, el cual queda

Proyectarnos verdaderamente desde la zona de la genialidad implica conocer