N° 10 - 8,00 €

Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

Magazine

Coaching DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Entrevista

Leonardo
Wolk
Palabra, cuerpo y emoción se
amalgaman en la práctica a través
del coaching psicodramático
El lenguaje, por su carácter generativo
y transformador, crea realidades y
nos posibilita diseñar futuro

Coaching Ejecutivo Dossier

Radiografía del Coaching Ejecutivo Preguntas provocadoras en el
¿qué tipo de empresas contratan Coaching Ejecutivo
coaching?, ¿cómo lo contratan?, Como vemos la posibilidad de
¿para qué se contrata coaching?, conseguir que se encienda una
chispa iluminadora en la mente
Perspectivas del coachee
Coaching al volante Coaching Empresarial
¿Cómo nos podemos comportar El ABC del Coaching de Equipo
al volante para prevenir accidentes Qué es y cómo hacer
de tráfico utilizando el coaching? que funcione.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e t
 EDITORIAL

magazine

Co a c h i n g

Floreciendo
DIRECTOR
José Da Cunha
jdc@coachingmagazine.net

REDACTOR JEFE
Pablo Álvarez Lillo
redaccion@coachingmagazine.net

Q
COLABORADORES Queridos amigos:
Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,
Emilio Arsuaga y Marta Capellán, Philip
La evolución de estos últimos meses y la situación actual nos hacen
Potdevin, Tomás Álvarez, Teresa
Benedetti, J.L.Menendez, Rubén Turienzo
sin duda llegar todos a la misma conclusión: Podemos decir que nos
encontramos actualmente en la “primavera” del Coaching en todo el
Ánel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),
mundo latino.
AECOP (Carlos H. de las Cuevas)

La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-
PUBLICIDAD dos los rincones. Esta apreciación ha de tratarse desde dos puntos de vista: el iróni-
Marketing y Publicidad: co y el positivo.
Jesús Artacho Durán
E-mail:
Desde el punto de vista irónico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce es
artacho@coachingmagazine.net
+ 34 91 445 71 04
oro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.
Sea está una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos que
MAQUETACION quieren aprender la técnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemos
Studio TSP a este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello como
siempre, confío en que contéis con estas, vuestras páginas.
PREPRESS
Grupo TSP / AG
Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de ésta primavera del coa-
ching: El crecimiento del interés real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-
IMPRESION
Sprint
yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento de
la autoregulación y de la mayor exigencia de homologación de las nuevas escuelas y
COACHING MAGAZINE de los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesarias
es editado por: figuras como los coaches de supervisión, etc.
Tele Satélite Publicaciones
España, S.L.
Desde nuestra publicación y en este número podéis tener noticias de nuevos proyec-
tos de formación de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, así como del
C/ Vallehermoso, 32
28015 MADRID.
estudio sobre los coaches profesionales en España y su mercado, que puede servir de
Tel.: 91 445 19 50. indicador para el resto de mercados hisapano-americanos.
Fax: 91 445 06 21.
E-mail: info@grupotsp.com Esperando que este número sea de gran interés para todos,

Deposito Legal M-42004-2005 Muchas gracias y mucho éxito.

La Dirección no se hace responsable de
los textos, ilustraciones, dibujos y fotos
publicadas cuya única responsabilidad
será de sus autores. Derechos de
Pablo Álvarez Lillo
reproducción (textos y fotos) reservados Redactor Jefe
para todos los países.

magazine

Coaching [ 3 ]
 SUMARIO

Conte
SUMARIO - Nº10
Entrevista
Leonardo
34 Wolk
Actualidad
06 Eventos de Coaching.
Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugar
de forma destacada en nuestros días y en nuestras áre-
as.

09 Coaching Empresarial
Radiografía del Coaching Ejecutivo en España
¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres o
a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experien- 24
cia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿có-
mo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿qué
duración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y el
valor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....

Coaching Ejecutivo
14 El ABC del Coaching de Equipo
Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo para
coaches que deseen expandir su portafolio de inter- En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-
venciones en las organizaciones. El tema de coaching der generador y transformador del lenguaje y digo que
de equipo se convierte en algo exótico reservado pa- el lenguaje no sólo nos permite hablar "acerca de las
ra unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas que
cosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-
recibo con mayor frecuencia de colegas y coaches en
sas sucedan". El lenguaje, por su carácter generativo
formación es: “¿Qué es exactamente el coaching de
equipo y cómo se realiza?”
y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar
futuro.

magazine

[ 4 ] Coaching
 SUMARIO

nidoS
Alma de Coach
24 Modelos Mentales
La construcción del modelo mental de un sujeto comienza
en los primeros meses de vida. El psiquismo humano
se estructura fundamentalmente en base al lenguaje.
Aún antes de nacer, un bebé humano "es dicho" por el
otro, se habla de él como si ya existiera en el mundo,
cuando por el momento, su presencia sólo habita la fan-
tasía de sus padres. Estos ya desean para él todas las
virtudes que su imaginación y los propios valores e ide-
ales puedan proveer.
Perspectivas
41 No news, Good news?
Estaba preocupado. Una compañera y amiga había ido
hace dos días a reunirse con un cliente muy importan-
te de una embajada europea y aun no tenía noticias
del resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-
tante tranquila así que decidí conceder algún tiempo a
la espera y seguir con mis tareas diarias. Comentando
mi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me re-
cordó la famosa cita anglosajona "No news, good news".
43 Perspectivas
Coaching al volante
¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto para
reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemos
comportar al volante para prevenir accidentes de tráfi-
co utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos a
asumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin
dejar que nos impongan más reglas que el propio sen-
tido común?
48 Columna de Opinión AECOP
El directivo feliz
Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interroga-
ción: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otra
forma, ¿a quién importa este asunto que es tan perso-
nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-
tión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrele-
vancia?
49 Columna de Opinión ASESCO
La cocina del Coaching
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las
ultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-
do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-
te del queso de Idiazabal permanece en el paladar una
vez degustado el plato.
Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-
talmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química,
y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre los
resultados habría mucho que decir.
Agenda y Eventos
50 Los eventos más relevantes del mundo del
coaching y su entorno.

Dossier
Preguntas provocadoras
26 Como vemos la posibilidad de conseguir que se
encienda una chispa iluminadora en la mente del
coachee depende de disponer de un proceso
indagatorio que vaya presentando tales pregun-
tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriría
¿...?
nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-
de ver.

magazine

Coaching [ 5 ]
 NOTICIAS

“PROFESIÓN Y PASIÓN”
IV Jornadas Profesionales de Coaching
organizadas por la ICF

Un año más el capítulo español de la Internacio-

nal Coach Federation convoca a especialistas, y
en general profesionales e interesados en los re-
cursos humanos, a debatir, compartir experiencias
y ponerse al día en esa disciplina cada vez con ma-
yor desarrollo en nuestro país que es el coaching.
Un desarrollo que, en opinión de ICF España, jus-
tifica la declaración de principios de su lema ins-
pirador: pasión profesional por el coaching.

jores prácticas profesionales de coa- Información e inscripciones en:

ching y aumentar su networking. Espe- www.jornadascoaching.com
ramos estas jornadas reafirmen la Pa-

E
n cuanto al programa, puede sión por el Coaching.
afirmarse que sería difícil hacer- Socios ICF España: 600 €
lo más atractivo. La combina- Estamos convencidos de que estas jor- No Socios : 685 €
ción de mesas redondas, talleres de di- nadas apasionarán a quienes tengan el
versos contenidos y herramientas para privilegio de asistir a ellas.
coaches y, especialmente, las interven-
ciones de figuras tan renombradas co-
mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-
VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAEL
ECHEVARRÍA, garantizan un muy al-
to nivel de estas jornadas.

La Junta Directiva de ICF España: Vi-

viane Launer (Presidente), Vicens Oli-
vé (Vicepresidente), Silvia Guarnieri
(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-
ro), junto a los demás socios, les invi-
ta a participar en este atractivo progra-
ma tanto por las temáticas que van a
tratarse, como por los ponentes que in-
tervendrán a lo largo de sus dos días
de duración.

Estas jornadas brindan una excelente

posibilidad para intercambiar las me-

magazine

[ 6 ] Coaching
 MÁSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LAS
TELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUAL

"Me formé con los mejores"

Algo que no todo el mundo puede decir
IEB, Líder en Formación Financiera, ofrece con la participación
directa de las compañías más importantes del sector, el primer
y más completo Máster de la especialidad.

XI PROMOCIÓN CURSO 2007-2008

El Consejo General del Notariado
concede Becas para la realización del Máster.

Coorganizan:

Consejo
General
del Notariado

Jorge Juan, 30, 6º 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 info@cremadescalvosotelo.com www.mdte.net

Participan y patrocinan:

Colaboran:
 NOTICIAS
IEDE y UEM arganizan curso de postgrado “Coaching para el Liderazgo Empresarial”
Ser líder es una de los objetivos de muchos de los
ejecutivos de las empresas españolas. Por este mo-
tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) y
el IEDE organizan el curso de postgrado "Coaching
para el Liderazgo Empresarial”, en colaboración
con Lider-haz-go!, espacio de experimentación de
coaching que aporta una propuesta de valor más
eficaz: aprender haciendo.
El objetivo de este curso de postgrado es que los
que participen vivan actividades, juegos, discusio-
nes y debates, en compañía de otras personas in-
teresadas en aprender a impactar en sus equipos
para que éstos consigan un mayor desarrollo y sus
mejores resultados. Está enfocado a directivos y em-
N uevo estudio de
Javier Fernández Aguado
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker espa-
ñol, reconocido como uno de los mayores expertos
en Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-
cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-
delo Antropomórfico.
El pensador español aborda el estudio de las organi-
zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-
do, aplica a las organizaciones las mismas experien-
cias por las que las personas transitan. En esta oca-
sión, propone que, al igual que el hombre, las organi-
zaciones, a lo largo de su existencia, sufren
enfermedades.
Las personas y las empresas padecen diferentes do-
lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a
diferentes motivos que es fundamental conocer para
ofrecer terapias adecuadas.
Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia de
calcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrec-
ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes.
Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones,
por ejemplo, cuando se produce falta de capitalización
y/o insuficiente formación, factores clave para un ade-
cuado desarrollo empresarial.
El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,
que se manifiestan en diferente magnitud dependien-
do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-
cuentran las dolencias físicas; en segundo, las psico-
lógicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocu-
rre en las personas, las psicológicas y las psiquiátri-
cas se dan más frecuentemente en la madurez ya que
la ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir el
funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente
los riesgos de padecer depresión.
Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de la
juventud, los de la adolescencia, los de la madures y
los de la vejez en las empresas.
Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos ha-
bla del “Alma de las Organizaciones”, recordando la
importancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-
doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-
ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría en
el camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sin
alma se pudre”.
Aunque todavía tendremos que esperar a la próxima
publicación con las pautas a seguir para solucionar ca-
da una de las patologías organizativas detectadas, el
autor nos adelanta que ante estos problemas no sir-
ve la pasividad: “el vacilante, aunque sea aplaudido
por algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-
zado con desprecio. Únicamente los audaces, nue-
vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbrados
por los brazos del destino al cielo de los héroes.”
El pensador español prepara en la actualidad, junto con
Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con
las enfermedades más comunes y los remedios que
deben aplicarse para solucionarlas.
magazine
[ 8 ] Coaching
presarios para quienes aprender es una responsa- grama.
bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers- • Es un curso superior universitario dedicado ex-
pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados. clusivamente al Coaching empresarial.
• Toda la teoría se entrega en soporte digital y du-
Una vez finalizado este programa, los participan- rante las horas de clase las prácticas suponen un
tes estarán capacitados para utilizar las herramien- alto porcentaje del tiempo.
tas del Coaching en la gestión de personas y equi- • Único programa cuyo plan de estudios y meto-
pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro- dología ha sido elaborado con la colaboración de
fesionales dentro y fuera de la empresa. Lider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-
cios son miembros de la ICF.
Este programa está reconocido por AECOP (Aso- El aprendizaje está basado en la experiencia. Las
ciación Española de Coaching y Consultoría de Pro- lecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-
cesos) para la acreditación como Coach Profesio- alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-
nal. El curso tiene una duración de 210 horas y ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-
ceptos, realizar ejercicios y dinámicas, reflexionar
en grupo, planificar, coordinación de acciones y
valoración.
Actividades que se realizarán en las horas lectivas
• Jornadas de integración de equipos.
• Audiencias públicas.
• Sesiones de coaching triangulado.
comenzará en noviembre de 2007, con dedicación • Actividades prácticas de situaciones profesiona-
parcial, compatible con actividad profesional. El les.
horario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho- • Sesiones de práctica de Coaching.
ras y se celebra en el Campus Madrid. El precio
es de 9.000 euros y los materiales están incluidos Actividades fuera del aula
en la matrícula. • Grupo de estudio: 4 ó 5 personas coordinadas
por un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-
tos.
Objetivos del programa: Metodología y Evaluación • Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario de
Reuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi- varias personas del entorno de trabajo o amistad
viduales y grupales, simulación y discusión de ca- del participante, con un fuerte compromiso de per-
sos y planificación del uso de las herramientas tra- manencia con las que éste replicará sus conoci-
bajadas en el ámbito de trabajo diario. Ejercicios mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-
de reflexión y práctica a través de correo electró- te 2 horas.
nico. Dinámicas al aire libre. Además de un pro- • Sesiones individuales de coaching: Cada parti-
ceso de evaluación continua, habrá un examen al cipante recibirá 4 sesiones de coaching individual
finalizar el programa. de un coach profesional.
• Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-
Elementos diferenciadores del programa: sa índole en forma individual que enviará a su co-
• Se garantizan prácticas una vez finalizado el pro- ach-supervisor por e-mail.
Visita de Leonardo Wolk a España
Leonardo Wolk estará de vi-
sita en nuestro país donde
dará una serie de eventos y
nos hablará de su segundo
libro. El arte de soplar bra-
sas será una obra de consul-
ta permanente para los co-
aches, los estudiantes de es-
ta disciplina, gerentes y es-
pecialistas en desarrollo
organizacional y quienes
trabajan con grupos.
Consta de dos partes: la pri-
mera presenta importantes
contribuciones teóricas y
metodológicas a la práctica
del coaching.
La segunda parte incluye
múltiples y variados ejerci-
cios, actividades y prácticas
que Wolk seleccionó basán-
dose en su reconocida tra-
yectoria como coach, for-
mador de coaches, psicote-
rapeuta y psicodramatista.
En su habitual estilo de co-
municación fluida con el
lector, Leonardo Wolk in-
tercala en su libro relatos
tradicionales y ejemplos de
su experiencia, enrique-
ciendo así sus aportes con-
ceptuales, metodológicos
y prácticos.
 COACHING EMPRESARIAL

EMCE’06
La 1ª radiografía del
Coaching Ejecutivo en
España
¿Prefieren las empresas contratar a coaches hom-
bres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta Por varios autores
experiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan co- Los interesados pueden acceder a la encuesta completa
en www.icf-es.com.
aching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,
Emilio Arsuaga y Marta Capellán.
coaching?, ¿qué duración tienen los procesos?,
¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?,
¿cuál su evolución?.....

J
aime Bacás Gómez, socio direc-
tor de Coaching de Ventas; Luis
Picazo Martínez, consultor de
RRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-
rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-
vasqüés, consultor de comunicación,
todos ellos coaches ejecutivos y miem-
bros de I.C.F., han colaborado en ela-
borar este estudio que presentaron en
las III jornadas Profesionales de Coa-
ching de ICF celebradas el pasado mes
de diciembre en el instituto de empresa
y que cubrimos en nuestro número 8
(enero-febrero) de Coaching Magazi-
ne.
Hoy hemos de agradecer que compar-
tan dicho estudio con nosotros y nues-
tros lectores, para conocer un poco más
sobre el perfil del coach profesional en
España y lo que las empresas buscan.
Esto puede dar una orientación, no só-
lo a los profesionales del Coaching en
la piel de toro, si no a tdos los del mun-
do latino que comparten con nosotros
esta publicación, ya que pueden darse
tendencias de comportamiento simi-
lares en sus mercados.
Para ser justos hemos de decir que es-
te informe, y por su importancia, sirve
de base para aparecer en otras publi-
caciones como Human Kapital.

MÁS SOBRE COACHING:

Hoy en día aparecen en muchas revis-

tas cada vez más artículos de coaching.
Esto no ha hecho más que empezar y

El perfil de los Coaches

magazine

Coaching [ 9 ]
 COACHING EMPRESARIAL
por desgracia no siempre están trata-
dos por expertos. Todavía hoy existe
alguna confusión acerca de lo que es,
para qué sirve y cómo se practica.
En nuestro compromiso como coaches
desde estas páginas tratamos de poner
nuestro granito de arena en hacer lle-
gar el coaching sin confusión cada vez
a más gente.
Hoy que disponemos de los resultados
de la 1ª Encuesta de Mercado del Co-
aching Ejecutivo en España
(E.M.C.E.´06), que constituyen una ra-
diografía nítida de la profesión en nues-
tro país cubriendo las siguientes áreas:
- Demografía y formación.
- La profesión de coaching.
- Características del proceso de coa-
ching.
- Contratación del servicio y
- Valoración del mercado.
El proyecto nació en la primavera de
¿De donde provienen los Coaches?
2006 con el apoyo de la ICF (Interna-
cional Coach Federation), que es la ma-
yor federación mundial de coaching
con más de 10.000 miembros y pre-
sencia en 80 países. Su misión princi-
pal es contribuir para que la profesión
de coaching sea ejercida con transpa-
rencia, ética y altos estándares de cali-
dad. La delegación española de la ICF
se fundó en enero de 2004.
La encuesta se dirigió, exclusivamen-
te, a los coaches establecidos en nues-
tro país y los resultados representan a
los que han contestado. Consideramos
que el número de respuestas válidas es
magazine
[ 10 ] Coaching
La edad de los Coaches
suficientemente representativo del co-
lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-
gún las preguntas).
Las respuestas se refieren al año 2005
(último año completo), pero incluyen
estimaciones de resultados para 2006
en las preguntas referidas a volumen y
valor de mercado. Por realizarse la en-
cuesta en el pasado mes de octubre,
opinamos que esas estimaciones tienen
un elevado nivel de fiabilidad.
Para este artículo hemos escogido un
gran número de las respuestas que com-
ponen la encuesta completa*, aunque
hemos reducido la amplitud de los da-
tos que recoge cada pregunta y expo-
nemos sólo los más relevantes.
¿PARA QUÉ ME INTERESA?
Si miras lo que ya ha sucedido en los
países que llevan más de quince años
utilizando el coaching como una he-
rramienta de desarrollo profesional,
podrás hacerte una idea de lo que se
avecina. Es preferible que aceptes, de
una vez, que las probabilidades de que,
durante los próximos diez años no es-
tés involucrado como coach, coachee
o contratante/suministrador de servi-
cios de coaching, son prácticamente
nulas.
¿CÓMO SON LOS COACHES?
De las respuestas recibidas la mayoría
son hombres (63%), aunque observa-
mos un porcentaje creciente de muje-
res accediendo a la profesión, lo que
hace prever cambios rápidos en los pró-
ximos años. En el caso de que la con-
tratación del servicio la realice el má-
ximo responsable (Presidente,
Consejero Delegado, etc.) de la orga-
nización, el porcentaje de hombres au-
menta al 86%.
El 62% tiene entre 31-49 años y el 30%
más de 50 años. La edad no se encuentra
afectada por ninguno de los filtros que
se han aplicado. Es curioso que, en con-
tra de opiniones que se oyen, la edad
no parece ser significativa a la hora de
contratar los servicios de coaching.
El 79% tiene nacionalidad española y
un 15% europea.
El 51% reside en Madrid y un 25% en
Barcelona. Ejercen su actividad profe-
sional en esas comunidades en por-
centajes similares, 45% y 27%.
Un 37% dispone de formación en psi-
cología/sociología/pedagogía y un 23
% en ciencias/medicina/ingeniería.
El 86% considera “imprescindible” la
formación específica en coaching y un
12% “conveniente”.
El 52% han cursado programas de for-
mación homologados por I.C.F. Seña-

Nacionalidad
lan la Supervisión y la P.N.L. como las
dos áreas preferentes para su posterior
desarrollo.
¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?
Decíamos que es una profesión joven
en España, ya que el 56% lleva ejer-
ciendo entre 1-5 años y sólo el 21% más
de 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-
go, la experiencia sí es un requerimiento
más relevante cuando la contratación
de coaches ejecutivos es realizada por
el departamento de RRHH o por el má-
ximo responsable. Así, en el primer ca-
so el 48% de los contratados tiene más
de 5 años de experiencia, frente al 60%
en el segundo supuesto.
El 85% ejerce en España y un 7% en
otros países europeos.
El 100% pueden ejercer en castellano,
un (sorprendente) 53% en inglés, un
25% en catalán, y un porcentaje simi-
lar en francés.
El 93 % ofrece otros servicios, además
de coaching. Los principales son For-
mación (66%), Desarrollo Profesional
(57%), Liderazgo (51%), Consultoría
de RRHH (44%), etc.
El 91% ejerce coaching individual, 51%
coaching de equipo y el 40% coaching
de vida.
Un 80% ejerce como coaches externos,
sólo un 3% como internos (dentro de
su empresa) y un (también sorpren-
dente) 17% en ambos ámbitos simul-
táneamente.
El grado de “conocimiento” de las aso-
COACHING EMPRESARIAL
ciaciones de coaching es del 76% para
ICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Los
porcentajes de “pertenencia” son res-
pectivamente: 45, 19 y 15.
Al 54% se le presentan “a veces” dile-
mas éticos y al 5% “con frecuencia”. Es-
te elevado porcentaje tal vez se deba al
también elevado nivel de consciencia
de los coaches, sensibilizados a través
de los programas formativos, que tra-
tan de establecer los límites de la pro-
fesión y los códigos éticos para preser-
varla. También podría avalar esta
hipótesis el elevado interés en la Su-
pervisión que vimos anteriormente.
¿CÓMO SON LOS PROCESOS?
Un 68% de los coaches realizan “siem-
pre” un “contrato de coaching” (esto
es un acuerdo verbal o escrito de las re-
glas del juego y de los resultados espe-
rados) con su coachee (aparte del con-
Idioma de trabajo
tractual con su empresa) y un 24% “a
veces”.
El 36% de los procesos dura entre 10-
12 horas, el 13% entre 13-16 horas y
un 31% de ellos más de 16 horas. Nos
llama la atención que la distribución
no tenga forma de campana de Gauss.
También que un 10% de los procesos
dure menos de 3 horas (¿“entregas” de
informes de feedback 360º?). Sin em-
bargo, si la contratación se realiza por
el máximo responsable de la organi-
zación o las sesiones son de duración
de 120 minutos, el proceso tiene una
duración superior a las 16 h. señaladas.
La duración de los procesos medida en
sesiones presenta dos picos; el 35% en-
tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.
Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.
A reseñar un 12% con más de 16 se-
siones.
La duración de los procesos en meses
sí presenta forma de campana con el
vértice del 54% para el tramo 4-6 me-
ses, flanqueado por un 18% a ambos
lados, 0-3 y 7-9 meses.
Los coachees (la muestra representa-
da es de 2.602) son directivos y cuadros
medios en un 47%, un 23% son altos
directivos (directores generales y sus
reportes directos) y un 15% otros ni-
veles inferiores (no jefes). Llama la
atención otro 15% de profesionales por
cuenta propia.
Las herramientas que más utilizan los
coaches son el feedback 360º (69%) y
el MBTI (25%).
El tiempo que dedican los coaches a
“preparación y revisión” de la sesión es
de 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos
(29%) y 41-60 minutos (22%).
Existe un 5% de “abandonos” (inte-
magazine
Coaching [ 11 ]
 COACHING EMPRESARIAL
Formación
rrupciones del proceso) (128 coache-
es sobre la muestra de 2.602) en los
procesos de coaching.
Los objetivos de coaching que los coa-
chees trabajan principalmente son: ges-
tionar a mi equipo (76% “bastante fre-
cuente”), relaciones interpersonales
(74% ídem), gestión del cambio (52%
ídem), equilibrio vida profesional / fa-
milia y rediseño de carrera (ambos 41%
ídem).
El coach, al finalizar el proceso, entre-
ga “siempre” un informe en el 60% de
los casos. De esos 60 puntos porcen-
tuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5
“sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (con
el consentimiento del coachee). El res-
tante 40% de coaches no entrega “nun-
ca” informe.
Los clientes requieren que los coaches
que contratan tengan “experiencia en
coaching” (65%), “experiencia en el
objetivo de coaching” (45%), “forma-
ción específica en coaching” (41%) y
un 33% requiere “aporte de referen-
cias de otros clientes”.
Los coachees indican que los benefi-
cios “adicionales” (beneficios secun-
darios, no incluidos como objetivos de
coaching) que les reportan sus proce-
sos de coaching son el incremento de
su: “autoconciencia” (60% “siempre” y
Carreras
magazine
[ 12 ] Coaching
32% “frecuente- El promedio del número de empresas
mente”), “com- en las que ha prestado sus servicios ca-
promiso” (48 y da coach es 5,4 empresas en 2005. El
37, respectiva- promedio estimado para 2006 es 8,8.
mente), “auto- Un 63% de incremento.
confianza” (43 y
52) y “proactivi- El 59% de los coaches contestan que
dad” (41 y 52). “nunca” han pasado por procesos de
selección para su ejercicio profesional,
¿QUIÉNES CONTRATAN? un 36% “a veces” y sólo un 6% “fre-
cuentemente”.
Las “organizaciones” (empresas e ins- Los coaches facturan sus servicios de
tituciones) contratantes han sido 127 coaching por “sesiones” en un 49%,
Tipo de Coaching practicado
(muestra representada) y los “profe- por “procesos completos” un 37% y só-
sionales por cuenta propia” 316 (ídem). lo el 14% por “horas”.
El 36% de las organizaciones tenía me- ¿CUÁL ES LA VALORACIÓN
nos de 100 em-
pleados, el 34%
entre 101-1.000
y el 28% más de
1.001.
El 44% de las or-
ganizaciones
pertenecían al
sector “servi-
cios”, el 37% al
“industrial” y el
15% “organis- Modalidad de sesión
mos e instituciones”. DE ESTE MERCADO?
El promedio de coachees por cada co-
ach en 2005 ha sido 12. La estimación
para 2006 es 17. Un incremento del
42%.
La media de sesiones por coach en 2005
es 146 y la estimación para 2006 es 197.
Un incremento del 35%.
En 2005 las sesiones se han realizado

¿Quiénes contratan?
en modalidad “presencial” en un 85%,
“telefónicas” 11%, “email” 3% y “vide-
oconferencia” 1%. Los porcentajes es-
timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-
pectivamente. Es decir, se mantiene la
preferencia “presencial” pero crecen
moderadamente las otras.
La distribución de las respuestas refe-
ridas a la duración de las sesiones de
coaching tiene forma de campana con
su vértice en 90 minutos (46%), flan-
Puntos fuertes
queado por 60 minutos (30%) y 120
minutos (16%).
La tarifa promedio para una sesión de
coaching es de 241 ?, pero inmediata-
mente hay que decir que este dato no
debe ser ni siquiera una referencia, ya
que el precio viene fundamentalmen-
te condicionado por el valor añadido
que el servicio da al contratante. De he-
cho, la dispersión de respuestas ha si-
Aréas de mejoras
COACHING EMPRESARIAL
Tipos de organizaciones
do elevada. De nuevo se impone la pru-
dencia en la consideración de estos da-
tos; es decir, no cabe tomarlos como
norma o criterio, sino como experien-
cia de otros profesionales. Interesante
reseñar que si la contratación se pro-
duce por el máximo responsable, el
promedio de precio por sesión es de
379 ?, y si las sesiones que se realizan
duran 120 minutos, entonces el precio
de sesión asciende a 520 ?.
La factura-
ción pro-
medio por
coach en
2005 fue de
34.000 ? (el
valor total
del merca-
do reporta-
do por la
muestra es
de
1.392.000
?) y la estimada para 2006 asciende a
55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62%
de incremento.
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿DÓNDE VAMOS?
Hasta aquí hemos ofrecido los datos
que resultan de las respuestas recibi-
das.
A continuación te ofrecemos nuestras
opiniones y estimaciones,
construidas en base a los
resultados de esta encues-
ta, más nuestro conoci-
miento y experiencia per-
sonal del mercado.
Estimamos que en 2006
existe una población de
unos 350 coaches de los
que sólo 150 están activos y que el cre-
cimiento del mercado ´06/´05 es del
orden 50-60%.
También, que el volumen del merca-
do real podría equivaler a entre 2 y 4
veces los resultados recogidos en esta
encuesta, lo que significaría unas ven-
tas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto su-
pone 6,3 millones de media.
Esta es la primera, y la única por el mo-
mento, fotografía del mercado de co-
aching ejecutivo en España. Por tanto,
es arriesgado predecir el futuro. No
obstante, tomando en consideración la
evolución experimentada en otros mer-
cados que se han desarrollado antes
que el nuestro, como por ejemplo el
de EEUU, podríamos aventurar que
nos encontramos al comienzo de la fa-
se de crecimiento en el ciclo de vida de
este servicio. Es de esperar un período
de, al menos, 5-7 años con crecimien-
to de dos dígitos y otros 5 más de un
dígito.
Si la estimación es correcta, este mer-
cado presenta un gran atractivo para
la entrada de nuevos actores: coaches
independientes y empresas de servicios
de coaching.
Es nuestra intención continuar radio-
grafiando periódicamente este merca-
do para, mediante la observación de su
desarrollo y la detección de sus nece-
sidades cambiantes, conseguir el obje-
tivo de mejorar la calidad del servicio
que prestamos a nuestros clientes.
Los autores de este estudio están pre-
parando otro nuevo muy interesante
desde el punto de vista contrario… ¿sa-
ben cuál?. Cuándo lo tengan prepara-
do tendremos el gusto de presentárse-
lo desde estas páginas.
magazine
Coaching [ 13 ]
 COACHING EJECUTIVO
El ABC
del Coaching de
Equipo
Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo pa-
ra coaches que deseen expandir su portafolio de
intervenciones en las organizaciones.
E
l tema de coaching de equipo
es uno de los menos comenta-
dos y analizados en los proce-
sos de formación en coaching. Las es-
cuelas de coaching suelen dedicar si
no toda sí la mayor parte de su pro-
gramación académica al coaching in-
dividual. El tema de coaching de equi-
po se convierte en algo exótico
reservado para unos cuantos “inicia-
dos”. Una de las preguntas que reci-
bo con mayor frecuencia de colegas y
coaches en formación es: “¿Qué es
exactamente el coaching de equipo y
cómo se realiza?” En el presente artí-
culo deseo compartir muchas de mis
experiencias y aprendizajes relacio-
nados con el coaching de equipo, ac-
tividad que realizo, junto al coaching
a ejecutivos de empresas, en mi ejer-
cicio profesional.
Digamos antes que nada lo que en-
tendemos por coaching, aclaración ne-
cesaria en estos tiempos de una nueva
profesión en donde es natural que exis-
ta confusión y proliferación de ideas y
ofertas acerca de qué es exactamente
magazine
[ 14 ] Coaching
el coaching. Por coaching me inscribo
dentro de la definición que da la ICF
(International Coach Federation) en
su sitio web:
“Coaching es la alianza con un clien-
te dentro de un ambiente de provoca-
ción de ideas y de altísima creatividad
que le ayuda a este a alcanzar su po-
tencial profesional y personal. Esta alian-
za en el tiempo permite a los clientes
alcanzar resultados satisfactorios en sus
vidas personales y profesionales. Los
coaches ayudan a mejorar el desem-
peño de sus clientes y la calidad de sus
vidas, están entrenados para escuchar,
observar y adaptar su propio enfoque
a las necesidades especificas de sus clien-
tes. Los coaches buscan suscitar solu-
ciones y estrategias en el cliente y cre-
en que su cliente posee una creatividad
innata y que son recursivos. El trabajo
del coach es proveer el apoyo necesa-
rio para resaltar las habilidades, re-
cursos y creatividad que el cliente ya
tiene.”
Y si bien los principios de ambas mo-
dalidades de coaching suelen ser los
Por Philippe Potdevin
Professional Certified Coach de la
International Coach Federation
mismos, el coaching de equipo tiene
características propias que lo hacen úni-
co en el espectro de las múltiples apli-
caciones de esta profesión. Veamos pri-
mero qué tienen en común para luego
concentrarnos en las características es-
pecíficas del coaching de equipo.
Los procesos de coaching de equipo
parten y comparten los mismos prin-
cipios básicos del coa-ching individual.
Podemos decir, de manera preliminar,
que ambos buscan lo mismo. Basta sus-
tituir el sujeto ‘individuo’ del coaching
individual por el sujeto ‘equipo’ en el
coaching de equipo para sintonizarnos
en el tema. Dentro del concepto equi-
po incluimos al equipo como tal y a los
miembros del mismo pues en una in-
tervención de esta naturaleza habrá des-
plazamiento, crecimiento, desacomo-
do y cambio no sólo en el equipo mismo
sino también, seguramente, en cada
uno de sus miembros si bien estos úl-
timos no son el objeto principal de es-
te tipo de coaching.
¿De dónde surge una intervención de

coaching de equipo? La necesidad pue-
de nacer como la evolución de un pro-
ceso de coaching individual con el lí-
der de equipo o bien como una
necesidad puntual solicitada por el lí-
der del equipo o incluso por el jefe del
líder del equipo y excepcionalmente
por el área de Gestión Humana de la
organización. En cualquier caso, el co-
ach debe estar listo para responder al
reto planteado por una solicitud de es-
te tipo.
En mi carrera como coach he combi-
nado el coaching individual con el co-
aching de equipo en distintas empre-
sas tanto del sector privado como del
sector público. De esta experiencia he
extractado qué funciona y qué no fun-
ciona, qué es útil y qué no lo es para
así compartir con colegas, lectores y
alumnos el fascinante mundo del coa-
ching de equipo en donde es apasio-
nante ver cómo los equipos avanzan de
manera significativa cuando deciden
optar por este camino para alcanzar sus
metas y propósitos.
COACHING EJECUTIVO
Presuposiciones acerca del
Coaching de Equipo
En el coaching usamos presuposicio-
nes acerca del ser humano. Esto nos
ayuda a creer que cualquier cosa que
el ser humano se fije como objetivo es
alcanzable. Si ponemos en duda su ca-
pacidad es poco lo que podremos ha-
cer para acompañarlo en su camino.
Por ello sembramos las presuposicio-
nes en nuestro interior las cuales nos
permiten sintonizarnos con lo que nues-
tro cliente desea. Y, ¿qué otra cosa es
un equipo sino un grupo de seres hu-
manos que actúan en interdependen-
cia y están unidos por un propósito co-
mún? Por ello, he encontrado útil partir
en cada intervención de coaching de
equipo de las siguientes presuposicio-
nes:
- El equipo encuentra motivación, sa-
tisfacción y resultados en la medida que
aclara su propósito.
- El equipo sabe qué es mejor para sí
mismo.
- El equipo tiene la potestad para avan-
zar en lo que necesita.
- El equipo tiende a la unidad, inte-
gración e integridad; por lo tanto es ca-
paz de reconocer qué es y qué no es
útil; identifica todo cuanto le convie-
ne o necesita.
- El equipo tiene capacidad de apren-
der sobre sí mismo.
- El equipo está abierto a mirar sus pro-
pios paradigmas y está a dispuesto a re-
visarlos, retarlos y cambiarlos.
- El equipo se mueve, al igual que el ser
humano, en cuatro dimensiones: sa-
ber, sentir, actuar y trascender. En la
medida que opera sobre ellas se reco-
noce como un organismo sano y exi-
toso.
- El equipo aprende en la medida que
se atreve a experimentar y encuentra
que puede modificar sus conductas y
relaciones intra e interfuncionales.
- El equipo, al mirarse hacia adentro,
logra la articulación con su entorno in-
mediato y mediato.
- El equipo requiere de retroalimenta-
ción de su líder, de otros equipos y de
sus miembros para avanzar.
Todos los equipos, en su esencia, son
similares y buscan elementos comunes:
articulación, foco, trabajo en equipo,
respeto, reconocimiento, celebración,
sentido de avance y resultados.
Desde la perspectiva del coach este de-
be regirse por los mismos principios
éticos y filosóficos del coach de indivi-
duos. He encontrado que el coach de
equipo será efectivo en la medida que:
- Acompaña al equipo al auto-descu-
brimiento.
- Asista al equipo a encontrar su pro-
pio propósito, misión, visión, propuesta
de valor, estrategia, objetivos, metas e
indicadores.
- Se abstenga de proveer capacitación
en habilidades, competencias o des-
trezas, tales como, por ejemplo, nego-
ciación, administración del tiempo, tra-
bajo en equipo o liderazgo.
- Actúa como tablero de resonancia pa-
ra la conciencia del equipo, y se con-
vierte en un interlocutor neutral y vá-
lido para que el equipo ponga a prueba
magazine
Coaching [ 15 ]
 COACHING EJECUTIVO
sus hipótesis y valide sus planes.
- Honra al líder del equipo y sus miem-
bros por igual. Por lo tanto, la función,
cargo, títulos o antecedentes de los
miembros del equipo no son un sesgo
o influencia para el coach.
- Administra la relación con el líder del
equipo de manera estrecha y coordi-
nada. Por regla genera, una sesión de
coaching de equipo no se debe hacer
sin que haya una planeación conjunta
entre el coach y el líder.
- Usa la herramienta más eficaz y po-
derosa del coaching: la pregunta po-
derosa. Una sesión de coaching de equi-
po gira en torno a las preguntas
poderosas formuladas por el coach.
- Acude a una caja de herramientas am-
plia y diversa, según la necesidad es-
pecifica del equipo.
Cómo preparar una sesión
de coaching de equipo:
El coach prepara de manera cuidado-
sa la sesión (y el proceso) con el líder
del equipo. Este último no querrá ser
sorprendido por una agenda que des-
conozca, con preguntas inesperadas o
por el uso de herramientas confusas.
El líder del equipo deberá saber qué
hará el coach durante la sesión. Dado
que el líder tiene un propósito especí-
fico en cuanto al resultado buscado, es
indispensable que se selle esta alianza
de antemano entre coach y líder. Para
ello debe haber un trabajo previo con
el líder donde el coach aclare temas
como: ¿Qué quieres lograr con este co-
aching de equipo? ¿Cómo vas a saber
que te fue útil a ti y al equipo? ¿Qué
quieres sacar de este proceso? Incluso,
he encontrado especialmente prove-
choso preparar de antemano, junto con
el líder, a cuatro manos, cuáles serán
algunas de las preguntas que yo, como
coach, formularé al equipo durante la
sesión.
De otro lado, el coach es un recurso
del equipo y no un sustituto del líder,
por consiguiente el coach no intervie-
ne en aspectos de fondo o contenido
en las discusiones del equipo, por ejem-
plo para dar su opinión sobre si es con-
magazine
[ 16 ] Coaching
veniente o no cerrar una unidad de ne-
gocio de la compañía o si el equipo de-
be irse por determinado camino den-
tro de una estrategia para ampliar su
cobertura de clientes o si el producto
x, y ó z es el más ajustado para el mer-
cado en cierto momento. El coach se
centrará única y exclusivamente en el
proceso, la forma y la metodología que
el equipo usará para llegar a sus pro-
pias verdades. Uno de los acuerdos ini-
ciales que hago con el líder del equi-
po es: “Tú te enfocas en el contenido
y yo en la forma, en el proceso”. Esto
implica, y lo he aprendido hasta in-
cluso, con sangre en la boca, al mor-
derme la lengua hasta el dolor, en al-
gunas sesiones interesantísimas de
coaching de equipo donde debo re-
petirme incansablemente, como un
mantra: “soy el coach, no soy parte del
equipo, soy apenas el coach”.
Los temas más comunes para
hacer coaching de equipo
¿Qué temas se tratan durante una se-
sión o un proceso de coaching de equi-
po? ¿Cuándo es oportuno realizar una
intervención de este tipo? ¿Cuándo po-
demos proponer a un cliente que está
en su proceso de coaching individual
que explore la posibilidad de hacer un
coaching con su equipo? Afortunada-
mente son múltiples las oportunidades
que tenemos para ello. En el pasado
he realizado intervenciones de coa-
ching de equipo en situaciones como
los siguientes:
- El equipo necesita definir un propó-
sito, una visión, una misión o una pro-
puesta de valor. El equipo requiere es-
tablecer un plan estratégico para el año.
El equipo está atascado en un tema es-
pecífico que no le permite avanzar.
El equipo necesita abrazar un cambio
y está teniendo dificultades para al-
canzarlo.
- Dentro del equipo están surgiendo di-
ficultades en las relaciones entre los
miembros.
- El equipo está desorientado acerca de
un proceso nuevo o carece del com-
promiso para abrazar una nueva ini-
ciativa (por ejemplo el uso del Balan-
ce Scorecard como herramienta
gerencial)
- El equipo está experimentando difi-
cultades específicas con otros equipos
de la organización (v. gr. Producción
frente al área Comercial, Logística fren-
te a Comercial, Ventas frente a Siste-
mas de Información, Mercadeo frente
a Ventas)
- El equipo necesita definir los pará-
metros de una nueva política o una nue-
va estrategia y no sabe cómo hacerlo.
Por ejemplo: una nueva política de ser-
vicio al cliente.
- El equipo requiere llegar a un con-
senso rápido sobre un tema en espe-
cial.
- El equipo acaba de recibir los resul-
tados de satisfacción del cliente o cli-
ma laboral y necesita establecer unas
acciones para mejorar los resultados.
- El equipo ha perdido foco, compro-
miso, entusiasmo o su nivel de resulta-
dos no es el esperado.
- El líder del equipo se siente aislado
de su equipo y requiere de apoyo, com-
promiso y unidad dentro del equipo.
- El líder del equipo necesita pasar un
mensaje al equipo y a la vez tener la
oportunidad de recibir retroalimenta-
ción de sus colaboradores.
- El líder del equipo ha recibido retro-
alimentación en un assessment o una
evaluación de 360 grados y desea tra-
bajar los temas más relevantes con su
equipo.
- El líder está haciendo un proceso de
coaching individual y ve la oportuni-
dad de apalancar su proceso en su equi-
po para seguir avanzando y, a la vez, lo-
grar que el equipo avance más.
- El equipo se acaba de constituir y de-
 COACHING EJECUTIVO
sea encontrar un rumbo rápidamente,
integrar a sus miembros y alcanzar re-
sultados de manera efectiva.
- El líder del equipo está recientemen-
te nombrado y desea acoplarse con su
nuevo equipo.
Las herramientas del coach
de equipos
Todo coach que se respete tiene una
caja de herramientas en permanente
expansión. Esta es el laboratorio del al-
quimista donde reposan sus fórmulas,
pociones, alambiques, ingredientes y
recursos que usará, de manera mági-
ca, para transformar la materia ordi-
naria en oro. Por ello, dentro de las
principales herramientas que nunca
faltan en mi toolbox, cuando trabajo
con equipos son las siguientes. Por li-
mitaciones de espacio no puedo deta-
llar cada una de ellas, apenas las enun-
cio brevemente:
- La pregunta poderosa. Es la pregun-
ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-
rigida específicamente al sujeto de co-
aching (no hace referencia a terceros)
y que invita a que el sujeto asuma la po-
testad sobre lo que le corresponda.
- El meta-modelo de precisión. Es la
pregunta que hace aflorar de manera
específica lo que está en lo más pro-
fundo del otro. Aquella que lleva a que
el otro precise y especifique a lo que
alude o está pensando pero no están
aflorando.
- La invitación a la potestad: Ante las
quejas o declaraciones de impotencia
frente a unos hechos, el coach anota,
“si bien lo que dices es cierto, ¿qué es-
tá en manos tuyas, y/o del equipo, ha-
cer? y “¿Qué quieren hacer ante esta si-
tuación?
- La tormenta de ideas. Sistema para
asegurar la producción de múltiples
ideas de manera ordenada y rápida-
mente. Cada persona escribe ideas sus-
citadas por una pregunta del coach y
luego las aportan una a una hasta ago-
tarlas. Las ideas no se discuten, todas
son válidas.
El meta-plan: sistema de origen alemán
donde las ideas producidas en la tor-
magazine
[ 18 ] Coaching
menta de ideas se plasman en Post it®
grandes, una idea por Post it y luego se
fijan en un muro con el fin de organi-
zarlas, por los miembros del equipo en
categorías o grupos afines. Típicamente
salen de este ejercicio entre cinco y
ocho categorías.
- El diagrama de afinidad: Es el resul-
tado de un ejercicio de meta-plan. Una
vez las ideas están organizadas por gru-
pos de afinidad, el equipo podrá deci-
dir convertirlos en un enunciado, una
estrategia o un objetivo.
- El ranking forzado (5,3,1). Sistema de
votación para elegir entre múltiples ide-
as producidas durante la tormenta de
ideas. Cada persona escoge las tres ide-
as con las que más se sintoniza, a la
principal da 5 puntos, a la segunda 3
puntos y a la tercer 1 punto. Luego se
suman los votos totales y se hace un his-
tograma para ver la tendencia del gru-
po.
- Las cartas interpersonales: cada miem-
bro del equipo recibe dos hojas por ca-
da uno de los miembros restantes del
equipo. Las primeras serán dirigidas a
cada miembros restante, en donde el
individuo escribe a cada uno de sus
compañeros lo que resalta de su labor
en el equipo y lo que le gustaría ver
más y ver menos en él o ella. Las se-
gundas hojas son distribuidas por el in-
dividuo a los demás compañeros de
equipo para que ellos anoten la retro-
alimentación que desean darle a éste.
Al final se reúnen en parejas para com-
partir esta retroalimentación. En mi ex-
periencia este es de los ejercicios más
efectivos para dar retroalimentación
de manera directa, confidencial y sin-
cera.
- El consenso: 80% de acuerdo, 100%
compromiso. Es un sistema para tomar
decisiones, no por votación sino en el
cual la persona no tiene que estar to-
talmente de acuerdo sino, al menos,
en un ochenta por ciento. Una vez to-
mada la decisión se compromete a adop-
tarla, a abrazarla y defenderla al cien
por ciento, tanto dentro del equipo co-
mo fuera de él.
- El SCI (situación, comportamiento,
impacto) como herramienta de retro-
alimentación. La persona pasa un men-
saje a otro sin emitir ningún juicio, li-
mitándose a describir de manera exac-
ta a qué situación se refiere (sin gene-
ralizaciones tales como siempre, cada,
vez o nunca), luego pasa a descubrir
objetivamente el comportamiento del
otro y finaliza por mencionar el im-
pacto emocional que tuvo en él o ella
el comportamiento del otro: “me sen-
tí ____”.
- Las preguntas de calentamiento (pre-
trabajos). Es útil, antes de realizar la se-
sión, que el equipo se enfoque en los
temas que se van conversar y a decidir
durante la sesión. Por ello puede ser
conveniente enviarles con anterioridad
para que las lleven contestadas al ini-
cio de la sesión.
- Herramientas y cuestionarios de me-
dición (tales como DISC®, MBTI, ® FI-
RO-B®, CSI®, Impulsores de Carrera,
360°). En el mercado existen múltiples
herramientas de auto-conocimiento y
de retroalimentación cruzada. Todas
aquellas con las que el coach esté fa-
miliarizado y pueda sugerir al equipo
serán de gran utilidad como punto de
partida de muchas conversaciones del
coaching de equipo.
Quiénes deben asistir a una
sesión de coaching de equipo.
Como regla general todos los miem-
bros del equipo, comenzando por el lí-
der mismo. Es inútil hacer una sesión
de coaching de equipo donde el líder
no esté presente. La regla general es
que ojalá esté el equipo completo. Ex-
cluir a un miembro del equipo por ra-
zones tales como que será trasladado a
otra área dentro de poco o que el jefe
piensa retirarlo del equipo en algún
tiempo o porque está demasiado ocu-
pado en algún proyecto no suelen ser
buenas ideas pues se lesiona la inte-
gridad y la confianza del equipo. Adi-
cionalmente, el líder debe asignar a
una persona externa, de entera con-
fianza, para que sea el registrador o
apuntador de losas decisiones y con-
sensos del equipo. El líder debe poder
enfocarse en el contenido de la sesión
y dejar a otras personas los aspectos for-
males de la misma.

La capacidad de improvisación y
el uso de la intuición del coach
en el Coaching de Equipo
Si bien es cierto que la sesión debe ser
cuidadosamente planeada, el coach de-
be estar dispuesto y listo a improvisar,
cambiar el guión y usar herramientas
que no había contemplado. En esto se
trata, al igual que una sesión de coa-
ching individual, de danzar con el clien-
te. La habilidad de improvisación del
coach, de desacomodarse y salirse de
su zona de confort se pone a prueba
en una sesión de coaching de equipo.
Si el coach insiste en seguir adelante
con el guión original que había pre-
parado en conjunto con el líder del
equipo, la sesión puede ir por la bor-
da antes de lo que imagina.
Por ello, la intuición juega un papel
primordial durante toda la sesión. El
coach, si bien ha planeado la sesión y
la ha preparado cuidadosamente, en
ningún momento debe usar este plan
como una camisa de fuerza. Lo que
quiere decir es que el coach debe man-
tener un cuidadoso equilibrio entre su
planeación, su racionalidad y su intui-
ción y capacidad de ir, sobre la mar-
cha, acomodando las herramientas se-
gún el cauce que vaya tomando la sesión.
No puedo hacer suficiente énfasis so-
bre este punto: la planeación debe es-
tar compensada por la libertad que la
improvisación y el uso de la intuición
permiten dentro del coaching.
Principales trampas en las
que debe evitar caer el
coach de equipo:
Todos aprendemos de nuestros erro-
res, y debo confesar, a fuerza de tro-
pezarme en mi carrera he aprendido
las trampas en que ya no suelo caer.
Como coach de equipo siempre pro-
curo reconocer que mi mandato es ser
eso: un coach y nada más. No soy el lí-
der del equipo. No soy el experto so-
bre el tema en que se trabaja. Tampo-
co soy entrenador ni facilitador de
procesos. Ser coach es ser agente, re-
curso, vehículo del equipo para que es-
te alcance una meta, un propósito o
COACHING EJECUTIVO
fin. Esto puede ser especialmente difí-
cil para los coaches que como yo, ve-
nimos de la consultoría, interna o ex-
terna, en el contexto organizacional.
Así, de esta manera, menciono algunas
conductas típicas que el coach de equi-
pos debe evitar:
aventurar opiniones personales, como
“yo creo”, “en mi opinión”, “me pare-
ce que”, “me encanta esa idea”, “no es-
toy de acuerdo”, “eso no se puede …”,
“no creo…” o “eso sí puede funcionar”.
permitir o propiciar que haya enfren-
tamientos entre el líder del equipo y
sus miembros o entre miembros del
equipo; el coach sirve de moderador
para impedir juicios, generalizaciones
y ataques personales. El coach incen-
tiva el escuchar, el aceptar la opinión
del otro y el propiciar el uso de des-
cripciones de comportamientos en lu-
gar de juicios.
Propiciar votaciones por mayoría, la
mitad más uno o las dos terceras par-
tes. Esto genera desmotivación en las
personas “derrotadas” en la votación y
fomenta las tensiones dentro del equi-
po.
Desviarse hacia comportamientos de
“experto”; enseñar técnicas, herra-
mientas, “dictar cátedra” o hacer o per-
mitir presentaciones tipo “powerpoint”.
El hecho de poner herramientas en uso
durante la sesión por el coach sirve pa-
ra que sean apropiadas y utilizadas por
el equipo pero la finalidad de la sesión
no es enseñarlas.
Involucrarse en las discusiones sobre
el contenido o fondo del tema, aun así
el coach tenga experiencia o conoci-
mientos previos en el tema que el equi-
po está analizando.
Sustituir al líder del equipo en los aná-
lisis, interpretaciones o conclusiones
que este debe generar.
Tomar partido por algunas de las ide-
as que están en discusión, aliarse con
un bando o pronunciarse partidario o
en contra de una de las ideas que es-
tán sobre la mesa.
Hacer recomendaciones sobre accio-
nes a seguir. No dejarse tentar por pre-
guntas del líder o de algún miembro
del equipo como: “¿Tú qué nos reco-
miendas?”, o “¿Qué debemos hacer en
esta situación? “Basado en tu expe-
riencia, ¿qué crees que es lo mejor pa-
ra hacer en esta situación?” o “Estamos
atascados, ¡dinos qué hacer!”
Unirse, celebrar o caer en cualquier
comentario u opinión sobre género,
profesión, origen, acento, raza o cre-
encias de los participantes del equipo.
Tampoco servir de eco o amplificador
a comentarios de esta naturaleza que
surgen en equipos que suelen ser “abier-
tos” y “de mucha confianza” entre sus
miembros.
magazine
Coaching [ 19 ]
 COACHING EJECUTIVO
A qué debe estar atento
el coach
Podríamos caer en la simplificación y
decir que el coach hace todo lo con-
trario de lo que está señalado más arri-
ba. Sin embargo, podemos ser especí-
ficos en anotar conductas que el coach
debe ser riguroso en seguir.
Tratar a todos por igual. Darle el mis-
mo valor a la intervención del líder co-
mo del miembro más joven del equi-
po. En eso ayuda mucho el no saber el
“peso” de cada cargo, los títulos o la ex-
periencia de los participantes, así el co-
ach puede enfocarse en la forma y no
el contenido. Si es necesario, el coach
debe “silenciar” al líder si este se pone
en actitud defensiva, argumentativa o
trata de monopolizar las intervencio-
nes.
Mantener el foco del equipo; volver a
traer las conversaciones a la dirección
apuntada.
Interrumpir todas las veces que sea ne-
cesario para evitar largas disquisicio-
nes. En el coaching de equipo al igual
que en el coaching individual, vamos
“al grano”.
Ser director de tráfico de las conversa-
ciones.
Estar atento al lenguaje corporal y no
verbal de los participantes y responder
activamente a este. Medir el clima del
equipo a todo momento. Ser sensible
a los mensajes verbales y no verbales
del equipo.
Reflejar y servir de espejo al equipo de
lo que está sucediendo en la sesión.
Usar frases como “Estoy viendo..”, “Es-
toy sintiendo …”, “Soy testigo de …”.
Llevar al equipo y sus miembros a que
se vean a sí mismos, a que se tomen el
pulso de manera permanente: “¿Qué
están viendo?”, “¿Qué están sintien-
do?”, “¿Qué reacción tienen a esto que
acaba de decirse o de suceder?”, “Esto
que acaba de suceder, ¿qué les dice so-
bre el equipo?”
Invitar al equipo a asumir la potestad
por lo que le corresponde. En situa-
ciones de atascamiento, hacer la pre-
gunta mágica: “¿Qué quieren hacer?”
Propiciar acción mediante: “¿Qué es-
magazine
[ 20 ] Coaching
tán dispuestos a hacer?”, “¿A qué se
comprometen?
Modelo a usar en una sesión de coa-
ching de equipo. El modelo de la es-
piral.
Tanto en mis sesiones de coaching in-
dividual como de coaching de equipo
uso el Modelo de la Espiral para tra-
bajar con mis clientes. Lo he encon-
trado especialmente útil en ambos ca-
sos. El modelo usa la metáfora de la
espiral pues invita a ver todo proceso
de crecimiento como algo continuo y
evolutivo y en donde se apunta a llegar
cada vez más a un sitio más elevado o
amplio o especifico, según se vea la es-
piral hacia adentro o hacia fuera. De
manera sucinta paso a explicarlo:
- Primero: Hacer que el cliente asuma
la potestad por su propio proceso y fi-
je un propósito.
El coach debe invitar al equipo a que
asuma la potestad por su propio pro-
ceso. Esto quiere decir que los miem-
bros sean conscientes que la solución
está en sus manos, no en factores ex-
ternos, que el proceso o la sesión ver-
sará sobre todo lo que esté al alcance
de ellos y que no servirá el buscar cul-
pables o responsables por fuera. Esto
hace parte del acuerdo inicial con el
equipo. Inmediatamente después, el
coach deberá propiciar claridad en el
equipo sobre qué quiere alcanzar. Pre-
guntas típicas en esta parte del proce-
so son “¿Qué quieren alcanzar?”, “¿Có-
mo se ven a futuro?”, “Cuando el tema
esté resuelto, ¿qué habrá sucedido?”,
etc.
- Segundo: Examinar el aquí y el ahora
En este punto, el coach invita al equi-
po a analizar su situación actual. Esto
puede ser revisar la información exis-
tente en resultados financieros, ope-
rativos, comerciales, del negocio o el
equipo, bien sea en informes, o sobre
las competencias específicas del equi-
po en cuestionaros de 360°, o el MB-
TI® o algún otro instrumento que ten-
ga el equipo o los miembros del mis-
mo como insumo.
.
Aquí es necesario que el coach haga
aflorar las creencias que existen sobre
la realidad actual. En la medida que el
equipo sea consciente de sus creencias
limitantes podrá cuestionarlas, retar-
las, cambiarlas.
- Tercero: Desplegar la creatividad. Ana-
lizar opciones.
El coach debe llevar al equipo a ex-
plotar al máximo su creatividad para
generar múltiples opciones. A evaluarlas
y analizarlas. Herramientas como la tor-
menta de ideas, el metaplan, el dia-
grama de afinidad suelen ser muy pro-
vechosas.
- Cuarto: Desacomodar y actuar.
El coach está en su mejor momento
cuando logra retar al equipo a em-
prender la acción y que asuma su po-
testad. El equipo debe decidir qué va
a hacer, para cuando lo va a hacer y
cómo lo va a hacer. La acción acorda-
da por el equipo debe ser de tal mag-
nitud que requiera un esfuerzo para sa-
lirse de su zona de confort.
- Quinto: Trascender el objetivo inicial.
El equipo debe tener la capacidad aquí,
con la ayuda del coach, de verse a sí
mismo y evaluar su propio proceso. Qué
aprendimos sobre nosotros, como in-
dividuos, como equipo. Qué logramos
más allá de nuestro objetivo inicial. El
coach debe da retroalimentación y re-
conocimiento sobre lo que ha visto en
el proceso.
Coaching de equipo con
equipos remotos
Al igual que el coaching individual es
muy efectivo cuando se hace a través
de sesiones telefónicas (algo que cues-
ta trabajo creer a algunos coaches his-
panoparlantes que prefieren la pre-
sencia física de su cliente), el coaching
de equipo también es viable hacerlo vía
 COACHING EJECUTIVO
remota echando mano de los recursos
tecnológicos disponibles hoy día. Ha-
ce poco tuve la oportunidad de hacer
una sesión de coaching con un equipo
de veinte personas que esta disperso
en cuatro ciudades distintas del país.
Nos conectamos, unos vía video-con-
ferencia, otros por audio-conferencia
y todos usamos una aplicación llama-
da Net meeting para registrar y moni-
torear los aportes de todos. El resulta-
do fue espectacular. En una sesión de
una hora logramos que el equipo ana-
lizara un tema sensible a ellos, se com-
prometiera a unas acciones y saliera
con un plan específico.
En ese caso llevé una lista, acordada
con el líder, de preguntas y fui formu-
lando, pregunta a pregunta, a cada uno
de los miembros que estaban colgados
a la reunión vía audio-conferencia o vi-
deo-conferencia. Las preguntas eran
magazine
[ 22 ] Coaching
abiertas y a la vez concretas, con el fin
de que no hubiera lugar a grandes elu-
cubraciones o disquisiciones filosófi-
cas. El equipo salió muy satisfecho con
su propia capacidad de llegar a con-
clusiones y consensos de manera rápi-
da. El comentario final del líder fue:
“¡Nunca habíamos llegado a un con-
senso de una manera tan rápida!” Es-
te ejemplo no quiere decir que todas
las sesiones de coaching de equipo son
tan planeadas y estructuradas como lo
menciono. Hay otras en las que llego
mucho más abierto y sin una agenda
tan determinada. Todo depende del
cliente, de su momento y de lo que es-
te quiere alcanzar.
Ayudas materiales para el
coach de equipo
Por último quiero mencionar que en
toda sesión de coaching de equipo es
útil tener a la mano:
- Un tablero borrable
- Un papelógrafo con suficientes hojas
tamaño pliego (70 por 100 cm)
- Una computadora portátil
- Libretas de apuntes
- Lápices
- Un proyector multimedia
- Post its® de tamaño grande o adhe-
sivo en aerosol.
- Abundantes marcadores de colores
- Cinta de enmascarar
- Un reloj con alarma
Conclusiones
El coach profesional puede expandir
su radio de acción de manera exitosa,
si lo desea, en el mundo organizacio-
nal con intervenciones de coaching de
equipo. Una forma natural de hacerlo
es como parte complementaria de un
proceso de coaching individual con un
gerente o director. El coaching de equi-
po parte de las mismas premisas del co-
aching individual: el respeto por el otro,
el creer al otro integro, completo, re-
cursivo y capaz. El coach debe ser cui-
dadoso en extremo en no caer en el
rol del consultor al intervenir en la par-
te del fondo del tema que ocupa al equi-
po. Tampoco es un facilitador o un ob-
servador. El coach lleva verdaderamente
al equipo a mirarse a sí mismo y lo acom-
paña a que logre sus metas. La plane-
ación en el coaching de equipo es im-
portante e igualmente importante es
su capacidad para ir acomodándose so-
bre la marcha en modificar, improvi-
sar y usar su intuición para salirse del
libreto.
Para aquellos coaches que están inte-
resados en explorar este fabuloso mun-
do les deseo todo el éxito. Verán que
podrán llevar su capacidad de servicio
un peldaño más arriba e impactar de
manera aún más amplia los clientes en
sus organizaciones.
Acerca del Autor:
Philip Potdevin, PCC es coach profesional con más de veinticinco años de
experiencia en el mundo organizacional donde trabajó en empresas co-
mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidente
del Capítulo Región Andina y Centroamérica de la Federación Internacio-
nal de Coaches (ICF). En los últimos cinco se dedica a hacer coaching in-
dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formación
de coaches. Puede ser contactado en philippotdevin@cable.net.co y a
través de las páginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.
 ALMA DEL COACHING

Modelos
Mentales
La construcción del modelo mental de un sujeto
comienza en los primeros meses de vida. El psi-
quismo humano se estructura fundamentalmente
en base al lenguaje. Aún antes de nacer, un be-
bé humano “es dicho” por el otro, se habla de él
como si ya existiera en el mundo, cuando por el
Por Teresa Benedetti
momento, su presencia sólo habita la fantasía de Master en Coaching Organizacional
Universidad del Salvador, Argentina.
sus padres. Directora de nautica Coaching, Buenos
Aires
Estos ya desean para él todas las virtudes que su
imaginación y los propios valores e ideales pue-
dan proveer.

U
n niño entonces, se podría de-
cir que nace en un espacio he-
cho por el otro y cargado de
ilusiones y expectativas no propias. Mas
adelante esto será factible de revertir
de manera que pueda elegir mas allá
del condicionamiento de sus padres, in-
clusive del medio social donde le ha
tocado nacer.
De esta manera comenzamos nuestra
prehistoria en “una existencia sin
cuerpo”, comenzamos en la imagina-
ción de otros.
Cuando por fin nacemos, nuestra tarea
consiste en escribir día a día y estímu-
lo a estímulo nuestras marcas de la me-
moria, nuestras huellas mnémicas: la
psiquis. Ha comenzado lo singular.
También la cultura en la que apare-
cemos inmersos (oriental, occidental,
país, estrato social.) aporta lo suyo,
nuestra familia adopta las prácticas so-
ciales, la lengua, la religión, las cos-
tumbres de la sociedad en la cual va-
mos a crecer y desarrollarnos e instaura
nuestros Ideales. Por otro lado nuestra
biología nos enmarca en la especie que
somos, jamás por ejemplo tendremos
desarrollado el olfato cómo el perro,
ni seremos veloces cómo el caballo, pre-
sos de nuestra información genética,
debemos permanecer admirando el
vuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-
ro cómo especie humana nos aguar-
dan otros destinos.
Las experiencias vividas en los prime-
ros años, donde tenemos una casi ab-
soluta dependencia de otros humanos
que con su asistencia nos convierten en
semejantes, van dejando marca y cómo
se dijo antes, forman el entramado psí-
quico de una forma peculiar.
Los estímulos bajo la forma de la per-
cepción se incorporan a nuestro ru-
dimentario aparato psíquico, van de-
jando huellas y estas se articulan entre
sí .de acuerdo a diferentes lógicas, ló-
gica de simultaneidad, lógica de cau-
salidad, etc.
Lo curioso es que el material mnémi-
co se estratifica y es susceptible de cam-
bios de manera tal que tiene un com-
promiso dinámico en su actuación, es-
ta es una de las características más im-
portantes. La memoria no es estática,
es dinámica. Se estratifica y es suscep-
tible de movimiento. En sus movi-
mientos sufre varias traducciones.
¿Qué se quiere decir finalmente con
esto? .Que las percepciones nunca son
las originales, esas, quedan perdidas,
por los procesos que sufren, entonces
los recuerdos son interpretaciones,
nunca realidades, las percepciones
mismas llegan con el primer movi-
miento, con la primera articulación a
transformarse en interpretaciones.
Lo que llamamos mundo objetivo en-
tonces es una mera ilusión. Cualquier

magazine

[ 24 ] Coaching

observación que hagamos sufre infini-
tos tamices, nos confiere la limitación
de lo humano., aunque posibilite artes
tan maravillosos como la literatura, por
ejemplo.
El primer material, las primeras hue-
llas de la memoria van constituyendo
nuestro inconsciente, dado que mas
adelante ese material pasa a ser apa-
rentemente “olvidado” no es suscepti-
ble de conciencia. Aunque tratemos de
evocar con nuestra atención los re-
cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-
tra conciencia, pero… sin embargo no
están perdidos, tienen la potencialidad
de dar el sustrato para la formación de
conflictos inconscientes capaces esta vez
sí de aparecer en la conducta, bajo la
forma de síntomas.
¿Por qué se formarían estos conflictos
en el inconsciente? Supongamos que
un niño pequeño interpreta la con-
ducta de su madre como amorosa y
frustrante a la vez, pasará entonces del
amor al odio hacia su persona. Pero si
en su conciencia no puede soportar es-
ta ambigüedad, si no puede manejar es-
tos dos polos (los niños pequeños no
pueden) entonces el conflicto subya-
cerá en lo inconsciente y aparecerán
en la conducta alteraciones de carác-
ter, pero será incapaz de verbalizar el
conflicto, que es lo que mediante una
terapia puede lograrse: que el conflic-
to se haga explicito y se logre hablar
de ese amor- odio hacia su madre y no
aparezca en forma de actuación en lo
cotidiano.
Estos conflictos inconscientes pueden
permanecer por años ejerciendo su in-
fluencia sobre el carácter de una per-
sona y mermar su potencialidad inte-
lectual, laboral, y afectiva.
Daré un ejemplo: Consulta una per-
sona por su inestabilidad profesional,
relata sus dificultades en la empresa,
cuando se sigue indagando, específica
que es con una jefa. En el transcurso
de su tratamiento puede esclarecerse
que cada vez que se encuentra bajo la
jefatura de una mujer, invariablemen-
ALMA DEL COACHING
te, se desata el conflicto, surgen pro-
blemas iniciados por la paciente, que
no son más que una réplica en la ac-
tualidad, del antagonismo que le pro-
ducía una madre vivida como tiránica.
Los fantasmas armados por conflictos
crónicos tienen la fuerza de reinter-
pretación de la propia historia y logran
imponer un diseño sufriente de la pro-
pia vida sin que la persona se percate
de ello, sólo ve su malestar sin com-
prenderlo ni soltarlo. En el mejor de
los casos, acude a la consulta.
El psiquismo humano va construyén-
dose entonces en el día a día y en per-
manente relación con el de nuestros
progenitores o sustitutos. Es necesario
que todas las operaciones psíquicas ne-
cesarias puedan ser realizadas y mar-
quen hitos, para poder hablar de psi-
quismos libres de patologías. Me refiero
a instancias como el Súper Yo por
ejemplo, que se instalaría como pos-
terior a la resolución edípica y posi-
bilita que un sujeto tenga prohibicio-
nes internalizadas, queriendo decir con
esto que es una persona capaz de acep-
tar los límites sin tener que ser con-
trolada permanentemente por los lí-
mites externos, la ley, por ejemplo.
Si esto no sucediera, si estamos ante
una persona incapaz de aceptar las re-
glas, nos encontraríamos con patologías
capaces de conductas antisociales que
operarían como generadores de di-
ficultades en las organizaciones. Una
de las características de las personas ca-
paces de conformar un equipo de al-
to desempeño es su aceptación de los
límites que deviene en consideración
hacia sus compañeros. Se podría decir
y esto es mi opinión personal, que la
salud mental de un sujeto puede ob-
servarse por el conocimiento de los lí-
mites y su valoración hacia ellos. Del co-
nocimiento de los mismos se extrae
también la responsabilidad necesaria
para posibilitar con eficiencia la coor-
dinación de acciones. Quisiera a acla-
rar que cuando hablo de límites estoy
hablando de poseer un conocimiento
equilibrado entre los deberes y dere-
chos capaces de procurar conductas
solidarias, que potencian el clima
emocional. Allí es cuando vemos que
un grupo es capaz de entusiasmarse por
la sola idea de trabajar juntos y avan-
zar sin dificultades tras la misión esta-
blecida.
magazine
Coaching [ 25 ]
 DOSSIER

Pregunta
provocadoras
en el
Coaching
Ejecutivo
Por Tomás Álvarez
Coaches Group

E En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coaching

me comentaba que estaba bastante satisfecho con-
sigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus co-
laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente
y sus superiores estaban contentos de sus resultados.
Pero a pesar de todo él consideraba que se estaba acos-
tumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”.

- ¿Qué te hace pensar que tú no puedes “sacudirte” a ti mis-

mo?
- Es que me valoro demasiado para hacerlo
- ¿Estás queriendo decir que solo te valora bien quien no te
hace cambiar? (Silencio)
- No. Quien me ayuda a cambiar también me valora.
- ¿Qué quieres decir con que te valoras demasiado? ¿Dónde es-
tá el exceso?
- (Silencio)
- ¡Tocado!. Quizás no quiero ver mis sombras…

Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una

chispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-
poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-

magazine

[ 26 ] Coaching
 DOSSIER

“La capacidad de
atención del
hombre es
limitada y debe
ser
constantemente
espoleada por la
provocación”
Albert Camus

Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien

primero se ha cuestionado antes a sí mismo.

Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utili-
zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para
conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “des-
coloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éste
a un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las po-
sibilidades de cambio que están en sus manos.
magazine

Coaching [ 27 ]
 DOSSIER
guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se
le ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no
lo quiere o no lo puede ver.
Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayéuti-
ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,
las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismo
preguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-
mo preguntar para informarse, que para presentar los da-
tos de forma que desconcierten y resitúen.
Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-
mos información y datos, y el coach durante las primeras
sesiones abundará en este tipo de preguntas que le permitan
recabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentes
a la historia y situación actual laboral y personal del suje-
to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor con
sus pensamientos, sentimientos y valoraciones.
- ¿Qué te preocupa?
- ¿Desde cuándo tienes ese deseo, dificultad…?
- ¿Cómo empezó todo?
- ¿Qué quieres resolver, mejorar…?
- ¿A dónde te gustaría llegar?
También utilizaremos preguntas que buscan aclaración so-
bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicación
que nos ayude a entender un punto oscuro, una situación
ambigua:
- ¿Qué quieres decir cuando dices…?
- ¿Cuál es el punto central?
- ¿… qué tiene que ver con…?
- ¿Puedes decírmelo de otra manera?
- Déjame ver si entiendo: ¿quieres decir… o…?
- ¿Cómo se relaciona esto con nuestro tema?
- ¿Puedes darme un ejemplo?
- ¿… podría ser un ejemplo?
Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienen
que ir contribuyendo a un mejor análisis y conocimiento
de las fuerzas convergentes y divergentes (que no obstá-
culos) que intervienen en la transformación deseada.
Preguntar no sólo mueve a buscar una respuesta adecua-
da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-
pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-
ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.
Y si la pregunta está bien formulada llevará a un compro-
miso con uno mismo al responderla:
- ¿Qué salida escoges en este caso: callarte y aguantarte
o defender tu derecho?
Está claro que cualquiera de las respuestas que dé supone
magazine
[ 28 ] Coaching
un compromiso de acción primero consigo mismo pero
también con el coach.
Las preguntas en la conducción del proceso:
El coach es consciente de que es el coachee el que posee
la riqueza del contenido a descubrir, él es el que posee las
respuestas, pero para que se produzca el avance deseado
y el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo que
le toca conducir al coach. Utilizará las preguntas en esa ex-
ploración para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-
ción que es la culminación verdadera del proceso.
En primer lugar habrá de hacer preguntas que ayuden al
coachee a establecer qué es lo que quiere conseguir, cuál
es su meta, a dónde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-
pre está claro qué es lo que se quiere cambiar. A veces se
parte de una sensación de incomodidad indefinida que hay
que concretar. “No estoy contento con los resultados que
estoy consiguiendo en la empresa…”. Otras veces entra en
juego un autoengaño latente: cambiar algo accidental pa-
ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para no
cambiarlo dentro: “Quiero reestructurar los grupos y cam-
biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…”
En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-
fuso: “No me gusta nada que cada vez estoy más sobre-
cargado de trabajo, mi gente colabora y se compromete
cada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…”
Las preguntas en este caso son como focos de luz en cada
encrucijada que iluminan el camino y permiten avanzar
para definir la meta.
- No estoy contento con los resultados que estoy consi-
guiendo en la empresa…
- ¿Cuál es el aspecto concreto de tu rendimiento que más
te inquieta?…
…
- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo a
fulano en quien no acabo de confiar…
- Parece que tu dificultad consiste en que no confías en
fulano y propones como una posible solución externa a ti,
reestructurar los grupos… ¿Qué otras soluciones más in-
mediatas y cercanas, dentro de ti, podrías explorar?…
…
- No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecarga-
do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cada
vez menos y las protestas de los clientes aumentan…
- ¿Qué relación ves en cada uno de estos sucesos con tu
actuación?…
…
Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-
minar con detenimiento la realidad para entender qué es-
tá pasando, cuál es la situación actual, cuál es el punto de

partida del cambio, dónde estamos. Es cierto que cada uno
vemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptar
que, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visión
es objetiva, no es más que un punto de vista más, parcial
y condicionado. La visión del coach aporta un nuevo en-
foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-
tualmente desde más ángulos diferentes. Es esa perspec-
tiva más amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-
trar en valoraciones.
Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones van
ligadas frecuentemente a nuestra visión de los aconteci-
mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos de
creencias irracionales y de temores insanos puede hacer-
nos contemplar las cosas de forma más acorde con nues-
tras potencialidades.
… chee la validez de éstas y los resultados hipotéticos a los
- La situación en la que estoy actualmente y que me gus-
taría corregir es que como han suprimido puestos de tra-
bajo en nuestro grupo, mi gente está cada vez más sobre-
cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-
vicio que nos exige por otra parte la organización.
- ¿Qué razón os dieron cuando se suprimieron los pues-
tos de trabajo?
- Que había que reducir costes para poder competir y que
otros grupos estaban funcionando bien con menos personal.
- ¿En qué crees que el grupo que mejor funciona se di-
ferencia del vuestro?
- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora y
se esfuerza más y se llevan mejor con su jefe. En nuestro
grupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-
nos posible y yo no quiero estar siempre encima.
- Parece que entonces no es la supresión de puestos la que
causa el problema sino que la clave está en descubrir qué
es lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-
boradores ¿Qué crees tú que es?
… Proponer al coachee hipótesis posibles y explorar las con-
Como vemos las preguntas informativas se van mezclando
con cuestiones que permiten avanzar en el descubrimiento
de la verdadera situación que debe ser abordada para que
se produzca la mejora. El camino no lo conoce previamente
el coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-
te con el coachee. Es una exploración conjunta en la que
ambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambos
van aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach no
es el que tiene una visión previa nítida y certera del cami-
no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-
ñando desde la incertidumbre y la duda, las hipótesis que
el coachee le va confirmando.
El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-
ciones válidas para moverse de donde uno está a donde
uno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-
DOSSIER
gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-
cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.
Para ello es bueno indagar qué es lo que fue mal. A veces
descubrir por qué erramos con la estrategia utilizada, nos
puede dar la clave de la nueva estrategia.
Desde una visión conservadora, es fácil encerrarse en lo que
siempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porque
otras opciones siempre están rodeadas de incertidumbre
y de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-
ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-
tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-
mientos que condicionan cada día que pasa a la empresa
y al trabajo.
Las preguntas tenderán más frecuentemente a solicitar y,
en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-
que pueden llevar.
…
- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-
tras no me demuestre que se esfuerza más, no puedo ha-
cer otra cosa que otorgarle una evaluación normal, discreta.
- ¿Quiere eso decir que no confías en él hasta tanto no
te demuestre que es digno?
- Exacto
- ¿Y qué pasaría si te arriesgases a creer en él y a apostar
que se va a esforzar antes de que te lo demuestre?
- Que podría decepcionarme y así fracasaríamos ambos
- Pero también podría responder a esa confianza y actuar
convenientemente y así tendríais éxito ambos
- Sí, pero es más probable la primera alternativa.
- ¿Y qué cosas podrías hacer con él para afianzar el que
se produzca la segunda?
…
secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formas
de tratar el asunto, se vaya poniendo en situación, vaya ima-
ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con él.
Por último las preguntas ayudarán a especificar la actua-
ción directa del coachee.
Una vez determinada la opción elegida, es necesario po-
nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer que
la decisión se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-
achee formule con claridad qué es lo que se va a poner
en práctica, quién lo va a realizar y cuándo, haciendo una
declaración y plasmándola.
El esfuerzo del coach ha de ser validar, también median-
te sus preguntas, el estado de ánimo y la voluntad de lle-
magazine
Coaching [ 29 ]
 DOSSIER
var a cabo aquello que el coachee se está proponiendo ha-
cer.
… puede estar provocando también su propia política, que
- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-
nión, facilitándoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.
- ¿A quiénes en concreto vas a convocar?
- A todos los que colaboran directamente en este proyecto.
- Tratándose de dar ideas, ¿crees que sería conveniente
convocar también a quienes participan indirectamente: ad-
ministración, control, informáticos?
- Sí, no vendría mal...
- ¿Cuándo piensas convocarles?
- La próxima semana
- ¿Cuándo?
- El jueves por la tarde, por ejemplo.
- ¿A quién vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sin
falta?
- Se lo diré hoy mismo al Director del Departamento y
tras su Vº. Bº. mandaré un e-mail a todos los asistentes.
- ¿Estás totalmente decidido a pedir colaboración o tie-
nes aún dudas?
- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.
… gativas?
Acompañar la conducción del proceso es, pues, hacer que
el coachee precise las metas, conozca la realidad de par-
tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabo
la acción.
Las preguntas provocadoras:
Las preguntas además de acompañar la conducción del pro-
ceso tienen otra misión: Conseguir que el coachee rees-
tructure su visión de la realidad dirigiéndose a lo más pro-
fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-
presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-
res que antes habían pasado desapercibidos para él.
El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretender
en primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista al
que está habituado el coachee dándole una nueva pers-
magazine
[ 30 ] Coaching
pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-
ciones, otros datos no tenidos en cuenta.
- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidas
veces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-
yo. Están representando a la organización y deben responder
en su nombre a cualquier cuestión o queja. Es su obliga-
ción, después, hacerla llegar al departamento correspon-
diente.
- ¿Qué estás haciendo tú y también la organización que
esté favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otros
departamentos?
…
El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-
sinterés de los colaboradores y puesto que él está exigien-
do lo contrario no se plantea qué parte de la dificultad la
de hecho está valorando los intereses de su departamen-
to por encima y al margen de cualquier interés común. La
pregunta del Coach le hace salir del problema concreto,
planteándole un enfoque más global.
Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es la
de deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-
discutiblemente como ciertos.
…
- Y si no me quedo más tiempo por la tarde, mi jefe me
lo tendrá en cuenta y tendrá consecuencias desfavorables
para mí.
- ¿Cómo lo sabes?
- Hombre, él no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-
die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a las
represalias.
- Si él no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-
ca ¿cómo estás tan seguro de que tendrá consecuencias ne-
…
Pero la provocación que puede tener una función más in-
terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-
chee sus incoherencias de pensamiento y de actuación.
…
- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y lo
único que quieren es quitarse el muerto de encima, no se
responsabilizan, no están motivados.
- Para ti la delegación ¿es sólo una respuesta a la situación
o puede ser también una herramienta de liderazgo que ge-
nere implicación en quienes no están suficientemente mo-
tivados?
- Puede ayudar en determinados casos, con otros es inú-
til.
- ¿Estás seguro? ¿Cuántas veces lo has intentado este año
con esos tres?
 DOSSIER

- Ninguna. - ¿Qué te impide dedicar una sesión a tratar de este asun-

- ¿Es que los has dado ya por perdidos? to?
- Sí. Me supone un esfuerzo que considero inútil. - Podría ser un enfoque.
- No tienes suficiente energía para abordarlo ¿no serás tú - ¿Estás dispuesto a dedicar la reunión del viernes a tra-
el que está desmotivado? tar este tema y revisar con tu equipo por qué no se plan-
… tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-
ten?
Provocar puede significar también ayudar a la persona a …
descubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultos
o que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidades Pero sobre todo la provocación tiene como función retar
que ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca se al coachee a conseguir objetivos difíciles, a superarse y a
había atribuido. También puede servir para ayudar a des- dar lo mejor de sí mismo.
cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuesta
aceptar. …
- No es fácil organizarse para que no te interrumpan a
… cada momento y te dejen trabajar
- ¿Por qué dices que no sabes expresarte bien? Me aca- - Es cuestión de planificar tu día como has hecho, dedi-
bas de hacer una descripción detallada de los obstáculos cando un tiempo específico para cada actividad y ser ri-
que tienes en el trabajo, exponiéndome las causas que tú guroso en mantenerlo.
crees que los están provocando que me ha admirado. - Sí, si la teoría la tengo clara, pero luego el día a día me
- Es que tú tienes una actitud favorable que me facilita el lía.
hablar. Otras personas no la tienen. - ¿Qué te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?
- Explora esta otra hipótesis: tú juzgas previamente esa ac- Otras metas las has conseguido.
titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac- - Sí, las dificultades me hacen reunir todos mis recursos
cionas con miedo o con tranquilidad en función de ese jui- para vencer los obstáculos.
cio previo… - No sé, no sé... diría que te arrugas fácilmente... ¿A que
- No me lo había planteado nunca así... Déjame pensar- no eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-
lo. tribución que te has propuesto y traerme la próxima se-
… mana la noticia de tu logro?
…
Otras veces puede ayudar la provocación a descubrir ra-
zones ocultas que uno no se atrevería abiertamente a con- El desafío despierta las expectativas de ambos y hace que
fesar. el interlocutor se rete a sí mismo y ponga en juego todas
sus capacidades para no defraudar esas expectativas. Uno
… se abandona y hace la vista gorda más fácilmente que cuan-
- Me he enfrentado a él porque creo que la solución pa- do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-
ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas y bra.
nos ahorraríamos encuestas de calidad, análisis del servi-
cio y perder el tiempo dándole vueltas. Conclusión
- ¿Lo que te sienta mal, en realidad, no será que él pro-
ponga una solución que supone más trabajo para tu gen- Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a la
te y rechace que sean ellos solos los que asuman el peso verdadera labor del coach que según “El Tao del Coaching”
de la solución? de Max Lambert sería el último de los estadios del reper-
… torio del camino desde el control, hasta el empowering,
desde el conducir a los otros “mediante el habla”, hasta el
La provocación de las preguntas del Coach puede llevar coaching “mediante preguntas”:
también al sujeto del coaching a hacerle comprometerse
más. La provocación por la sorpresa o por la profundidad ines-
perada del enfoque son herramientas que no sólo han de
… ser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-
- Podrías considerar también que las diferencias entre las no que debiera también aplicárselas con frecuencia a sí mis-
ideas, conocimientos y habilidades de los miembros del equi- mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de su
po son una riqueza del equipo más que una amenaza. trabajo. Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-
- En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunque nera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mis-
algunos de los miembros no lo crean así. mo.

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Coaching [ 31 ]
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 ENTREVISTA

Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman

en la práctica a través del
Coaching
psicodramático
En Coaching, el arte de soplar brasas hablo
del poder generador y transformador del len-
guaje y digo que el lenguaje no sólo nos per-
mite hablar “acerca de las cosas” sino que,
al ser generativo, “hace que las cosas suce-
dan”. El lenguaje, por su carácter generati- Por Magda Galvez
Coach Personal y Profesional
Conferenciante
vo y transformador, crea realidades y nos po-
sibilita diseñar futuro.

Entrevista a Leonardo Wolk

A caba de publicar su
segundo libro “Coa-
ching el arte de soplar
brasas en acción”,
¿Por qué ha escrito
este libro?

En mi primer libro compartí una parte de

mi travesía personal. Allí invitaba al lec-
tor a acompañarme y también a continuar
tornó en innumerables cartas y comenta-
rios de lectores, a veces un poema, otras
una reflexión.
Eso me llenó nuevamente de energía cre-
adora y transformadora. Soplaron mis pro-
pias brasas invitándome, a proseguir el via-
je.
También sentí que tenía algunos desarro-
llos conceptuales para compartir partien-
do de mi propia experiencia. Nuevamen-
Cada nuevo aporte abre posibilidades de
modificar el observador que somos.
Este texto fue gestado con la intención de
ser un aporte y con la expectativa y el de-
seo de que cada lector se transforme en
un co-autor para comprender, interpre-
tar y multiplicar desde el observador que
es.

¿Qué novedades nos aporta esta nue-

el aprendizaje aportando su propia cre-
atividad y a desarrollar nuevos senderos.
Al escribir compartiendo experiencias y
aprendizajes di y puse mucho amor y al
darlo a luz, como en un parto, llegó un
momento en que sentí un vacío. Pero en
la dialéctica de la existencia ese amor re-
te entonces, abrí el diálogo emprendien-
do un camino para compartir la soledad
de mis reflexiones. Lo hice como una in-
vitación. No a contarles un viaje; sí a via-
jar juntos, viajar con el otro. Y me propu-
se hacerlo desde el rol de hermano; par
entre pares.
va publicación?
Es tan cierto como dice K.Lewin que “No
hay nada más práctico que una buena te-
oría” como que “En la práctica es otra la
teoría”
Lo importante creo yo es que ambas afir-
maciones tienen sus razones. No se pue-

magazine

[ 34 ] Coaching
ENTREVISTA

magazine

Coaching [ 35 ]
 ENTREVISTA
de hablar de una buena teoría si no se ha
corroborado su validez en la práctica y
de nada sirve una si no la bajamos a la
realidad o si no sabemos como aplicar-
la. Y esto, imaginarán ustedes, es vital en
la aplicación en el campo empresario y
en cualquier organización.
-Los que caminamos las empresas en una
búsqueda permanente de la efectividad
de la gente, -me decía un manager-nece-
sitamos conocer las teorías, pero tenemos
urgencia por las soluciones prácticas, con-
cretas, probadas, seguras. Y no podemos
equivocarnos, estamos trabajando con
personas.
En mi experiencia es mucha la gente que
se acerca al coaching buscando una res-
puesta al “cómo se hace” del mismo mo-
do que observé que hay mucha prácti-
ca sin sólidos fundamentos teóricos. La-
mentablemente esto termina generando
mucho daño a las personas y a la imagen,
noción, esencia y práctica del coaching.
En este segundo libro apoyándome en
marcos teóricos definidos hago nuevos
desarrollos conceptuales enfocándome
en la ACCIÓN y dando muchos ejemplos
prácticos y modelos para trabajar.
“El Arte de Soplar Brasas En Acción” cons-
ta de dos partes:
En la primera –que incluye tres capítulos-
presento nuevos aportes para la teoría y
la práctica del coaching, que son el re-
sultado de reflexiones ante inquietudes
de alumnos y colegas enfrentados real o
imaginariamente ante la situación de co-
achear a otros. Los desarrollos de estos
tres capítulos iniciales fueron concebidos
gracias a interrogantes o declaraciones co-
mo “¿Qué hago si…?”, “¿Cómo resolve-
rías esta situación”? o “Tengo temor de no
poder…”. En cada uno de ellos también
hallarán ejemplos de aplicación práctica,
ejercitaciones y relatos varios.
El Capítulo I fue pensado en torno al con-
cepto de aprendizaje transformacional.
Retomo en él algunos temas acerca de los
cuales conversamos ya en El arte de so-
plar brasas y me refiero al liderazgo y el
coaching como procesos donde se arti-
culan la acción con lo transformacional.
De allí el concepto de Transforma (C) ción
En el Capítulo II comparto con ustedes mis
investigaciones y experiencias en teoría,
técnica y aplicaciones de lo que consi-
dero una modalidad aún poco explora-
da: el coaching grupal.
Vivimos y actuamos con y entre otros y
magazine
[ 36 ] Coaching
el coaching grupal potencia esta interac-
ción.
Mi intención es pensar y presentar el co-
aching grupal como un instrumento me-
todológico en el campo del coaching.
Describo a través de ejemplos, interven-
ciones en diferentes ámbitos así como al-
gunas de las dinámicas implementadas.
En el Capítulo III expongo una síntesis de
la articulación que practico entre la teo-
ría y la técnica del coaching con la teo-
ría y la técnica de lo psico y sociodramá-
tico.
Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman
en la práctica a través de esta metodolo-
gía que llamo coaching psicodramático
y que expongo en este capítulo a través
de desarrollos teóricos, ejemplos de in-
tervenciones muy puntuales a través de
casos y de ejercitaciones para el coach.
La segunda parte, Prácticas transformacio-
nales, consta de siete capítulos.
El Capítulo IV comienza con el concep-
to de juego y continúa con la explicita-
ción de su significado en la expansión del
sí mismo y del entorno. Es un capítulo de
introducción a numerosas prácticas trans-
formacionales que serán presentadas en
los capítulos subsiguientes
Los capítulos V a X presentan dinámicas
y ejercicios para coaches, líderes y toda
persona que trabaje con grupos; algunas
dinámicas pueden ser llevadas a cabo tan-
to en coaching bipersonal como en co-
aching grupal; otras son tan importantes
para una tarea corporal como para inda-
gar en el dominio de lo emocional.
Háblenos del rol del coach
La mente no debe llenarse cual recipien-
te, sino, encenderse como fuego.(Plutar-
co)
Educar a un niño no es llenar un vacío si-
no encender un fuego (Montaigne)
Los textos precedentes que inspiraron
el nombre de mis libros representan una
versión poética de lo que, entiendo, ejer-
cito desde mi doble inscripción profe-
sional como coach y como psicoterapeu-
ta.
El rol del coach es el de ser un facilita-
dor del aprendizaje. El coach no enseña
a otro qué hacer o cómo debe ser o ac-
tuar. ¿Cómo podríamos encarnar ese rol
equivocado si también a nosotros nos pa-
sa que a veces no sabemos qué hacer con
nuestra propia vida?
¿Qué hace el coach? “Soplar brasas” pa-
ra colaborar con las personas, grupos y
equipos a aprender a estar de acuerdo
consigo mismos y a rediseñar los acuer-
dos que tienen con el mundo; estar más
de acuerdo con la existencia que llevan.
Generar nuevas respuestas; dejar de re-
petir.
En “Coaching, el arte de soplar brasas” de-
fino al coach como un soplador de bra-
sas, líder, detective, provocador y alqui-
mista.
En este sentido, coaching es: un proce-
so de aprendizaje, transformacional, y de
asunción de respons(h)abilidad
El coaching – bipersonal y grupal o de
equipo - como proceso, contribuye al
despertar del nómade dormido que hay
en cada uno y sopla brasas para encen-
der el fuego de la migración para la tra-
vesía transformadora. Acompaña en el
descubrimiento de nuevos recursos pa-
ra la transformación.
Dijo el discípulo:
-Quisiera aprender, ¿querrías enseñarme?
-No creo que sepas cómo hay que apren-
der -dijo el maestro.
-¿Puedes enseñarme a aprender?
-¿Puedes tú aprender a dejarme que te
enseñe?
El enseñar solo es posible cuando tam-
bién es posible aprender.
El maestro no es el que guía, sino el que
ayuda
a que te descubras tú mismo y descu-
bras, desde ti, la realidad.
Anthony de Mello

¿Por qué “transformacional”?
Con coacheados, alumnos y pacientes he
acuñado algunos conceptos que surgie-
ron de nuestros aprendizajes conjuntos.
De allí, por ejemplo, “esquizofriante”,
mezcla de esquizofrenia y escalofriante,
o “sincericidio”, conjunción de sinceridad
con homicidio y también suicidio. “Jugan-
do” con los conceptos arriba descriptos
surgió el concepto de transformaCción.
Desde mis raíces como psicodramatista
he aprendido la importancia de –como
decía J. L. Moreno, creador del psicodra-
ma– encontrar la verdad del alma a tra-
vés de la acción. Probablemente la trans-
formación más significativa que introdu-
jo Moreno en su teoría para la compren-
sión del ser y de las relaciones
interpersonales pueda resumirse dicien-
do: en principio fue la acción.
Aprendizaje es experiencia. Es informa-
ción + acción.
La experiencia es breve, pasa; pero si
aprendemos… sus efectos duran toda la
vida.
Lenguaje es acción.Emoción es acción.
Es una concepción activa del aprender y,
como dice Maturana del lenguajear. Tam-
bién del emocionar.
En Coaching, el arte de soplar brasas ha-
blo del poder generador y transformador
del lenguaje y digo que el lenguaje no só-
lo nos permite hablar “acerca de las co-
sas” sino que, al ser generativo, “hace que
las cosas sucedan”. El lenguaje, por su ca-
rácter generativo y transformador, crea re-
alidades y nos posibilita diseñar futuro.
También digo allí que el coaching apun-
tará no sólo a la expansión de la capaci-
dad de acción de una persona, sino que
dicha expansión será consecuencia de
una modificación del tipo de observador
que esa persona es. Transformando al ob-
servador, abriremos posibilidades para
generar nuevas respuestas. A esto lo lla-
mamos aprendizaje y/o coaching transfor-
macional.
Coaching es también un proceso para
aprender a pensar diferente
Pensar diferente es hablar de
Transforma(C)ción. Transformación más
acción. Esto implica no solo el hacer, si-
no al SER.
Es aquí donde el coaching surge como
una oportunidad porque es un proceso
transformacional, de aprendizaje y de
asunción de respons(h)abilidad en tan-
to co-creadores y co-autores de la ges-
tión de nuestras vidas. Implica cuestionar-
nos en una travesía hacia el interior de no-
sotros mismos para diseñar futuro y cre-
ar realidades diferentes allí donde creía-
mos que no había respuestas.
Qué diferencia el coaching
y la terapia?
Ambas disciplinas –coaching y psicote-
rapia- se constituyen como procesos
conversacionales. Ambas son procesos
que pueden ser bipersonales o grupales,
pero sus fundamentos, su teoría y prác-
tica, sus campos de acción, los roles del
coach y del terapeuta, la relación con el
paciente y el coachee (persona que re-
quiere asistencia de un coach) y obvia-
mente sus objetivos son diferentes.
Coaching es una disciplina que resulta ser
terapéutica, mas no psicoterapeutica.
Si bien el consultante para un coaching
tiene un “dolor” o alguna situación que
busca superar, la visión del conflicto es
diferente. Se interviene en la dimensión
de lo conciente y está orientada a resul-
tados, a expandir capacidad de acción
efectiva. En el psicoanálisis el pilar primor-
dial es el inconsciente. Transferencia, sín-
tomas neuróticos, resistencia, represión,
sueños, son aspectos claramente diferen-
ciales, abordados desde el campo psi.
El psicoanálisis posee una concepción
singular del sujeto y del lenguaje, encon-
trando en la asociación libre su determi-
nación. En este sentido, la forma en que
se invita a hablar a la persona y el modo
en que se lo escucha, establece también
diferencias con el coaching. La hipótesis
del inconsciente es el pilar primordial del
psicoanálisis, siendo el método analítico
de la psicoterapia, como asevera Freud,
el que nos enseña algo acerca de la gé-
nesis y la trama de los fenómenos pato-
lógicos. Coaching no habla de enfermos,
ni se ocupa de estructuras patológicas. In-
terviene en la dimensión de lo conscien-
te, de la conducta observable. La visión
del conflicto es diferente y está orienta-
da hacia los resultados.
A pesar de que se intenta presentar al co-
aching como una instancia superadora o
actualizadora de la psicoterapia, entien-
do y afirmo que no cabe la comparación,
ni se trata de definir si una es mejor que
otra, sino de honrar la teoría y práctica de
cada una en sus áreas específicas de com-
petencia. Muchas veces, por impericia, ig-
norancia o falta de ética, se produce una
invasión de campo en la práctica profe-
sional, tanto desde el coaching como des-
ENTREVISTA
de la psicoterapia que acarrea serias con-
secuencias para el consultante, se trate de
un coachee o de un paciente.
Plantear cuál de los dos abordajes es “me-
jor” no sólo daría lugar a una comparación
sin sentido, sino también inconducente.
La respuesta habrá que buscarla en la de-
manda del consultante.
Cómo prevé la evolución del coaching?
Fui invitado a participar del Primer Con-
greso Argentino de Coaching, que se re-
alizó en Buenos Aires en junio de 2006.
En junio de este año se realizó el 2º con
mucha participación. Muy satisfactoria-
mente compartí allí, con colegas y entu-
siastas aspirantes a serlo, diferentes pers-
pectivas y el anhelo común de construir
una identidad profesional basada en el
respeto por las diferencias, con la idea de
la integración y el intercambio que posi-
biliten seguir creciendo.
En ese espacio se dijo que el coaching
ha dejado de ser ya una disciplina emer-
gente, aunque en mi opinión queda mu-
cho por hacer, definir, clarificar, construir,
desarrollar, para constituirse como pro-
fesión reconocida.
Veo al coaching, hoy, como una discipli-
na con todas las características de la ado-
lescencia: con ganas, con potencial,
provocativa, temeraria, desafiante, cues-
tionadora y, a la vez, aún errante e inma-
dura, a veces incursionando en espacios
que no le corresponden, pero buscándo-
se, indagando con vocación de servicio.
Hay muchas organizaciones, que o por
que está de moda, o procurando efec-
tividad, recurren al coaching, como a tra-
vés del tiempo recurrieron a soluciones
como la Reingeniería, la Calidad Total, los
Siete Hábitos, el Six Sigma y a tantas otras
técnicas, en la búsqueda de un efecto rá-
pido y milagroso.... como quien toma un
Lexotanil.
Por supuesto nada hay de malo en esas
soluciones, que son en general indiscu-
tibles, pero que suelen ser muy manose-
adas, poco aprendidas y desgraciada-
mente, muchas veces mal aplicadas.
Lo verdaderamente importante es que la
mayoría de las teorías de poco valor tien-
den a desaparecer, van decantando los
conceptos y va quedando la esencia de
las cosas que son valiosas en si mismas
y que resistieron todo ese manoseo.
Todo lo que conocemos de Aprendiza-
je Transformacional, de Inteligencia Emo-
cional o de coaching, es una mínima es-
magazine
Coaching [ 37 ]
 ENTREVISTA
trella en la inmensidad del universo. Y to-
davía lo estamos aprendiendo, entendien-
do y descubriendo.
Según mi entender, el coaching es toda-
vía una disciplina de incompletud, en ple-
no proceso de invención de sí misma. Tie-
ne limitaciones y tiene enormes espacios
de posibilidades. Cada vez más, ya no so-
lo las áreas de Recursos Humanos, sino los
gerentes operativos de empresas, como
asimismo todo tipo de organizaciones,
ven al coaching como una herramienta
muy valiosa para ayudar a la gestión.
La correcta o adecuada evolución del co-
aching depende de nosotros mismos y de
la impecabilidad con la que elijamos ac-
tuar. En mi opinión, no entenderlo así se-
ría un acto de soberbia desde el cuál nos
estaríamos impidiendo a nosotros mismos
aprender y continuar colaborando en la
expansión del coaching y del SER huma-
no.
Los avances más sensacionales
del siglo XXI ocurrirán
no por el desa-
rrollo tecnoló-
gico sino por la
expansión del
concepto de lo
que significa ser hu-
mano.
John Naisbit
Qué relación hay entre
coaching y liderazgo?
Entiendo al Coaching como
una actividad o ejercicio pro-
fesional y también como una
competencia gerencial o de li-
derazgo.
Las empresas han comenzado a in-
corporar nuevas formas organizacio-
nales y a crear estructuras menos rí-
gidas y verticales, en las cuáles la fi-
gura del jefe/gerente es transformada en
la de líder/coach/facilitador. La caracte-
rística fundamental de ese líder es su ca-
pacidad para gerenciar equipos de tra-
bajo e influir sobre el comportamiento de
sus integrantes. Es una nueva concepción
acerca de los roles y de los valores en
ellos implícitos.
Gerenciar de una manera diferente en el
siglo XXI requiere de líderes que tengan
conciencia de que sólo los conocimien-
tos técnicos o profesionales no son ga-
rantía de resultados. Resultados diferen-
tes, requieren acciones diferentes que
magazine
[ 38 ] Coaching
provendrán de personas que piensen di-
ferente.
Mi área de intervención son los procesos.
Específicamente los procesos humanos,
el comportamiento organizacional y tam-
bién el personal. Estos comportamientos
impactan y condicionan los resultados.
Los participantes en las actividades que
coordino, generalmente son jefes, geren-
tes, líderes, excelentes profesionales
muy dedicados a sus tareas, aunque tie-
nen enormes oportunidades de aprender
(expandir capacidad de acción efectiva)
en lo que son procesos humanos.
Estar frente a los participantes de mis cur-
sos siempre es un desafío. Superado el
frecuente escepticismo inicial, ya en un
contexto de confianza y acep-
tación, muchos me di-
cen: “Leo,
es-
to que nos
enseñas es maravilloso,
pero creo que el que debería ve-
nir a tus cursos es mi jefe. A él le falta
aprender.” Generalmente esto es dicho
con humor y después de las acostumbra-
das bromas al respecto, suelo preguntar
a mi ocasional interlocutor: “Querría pre-
guntarte algo: supongamos que no es a
ti a quien enviaron a este curso sino a tus
reportes… Con absoluta honestidad,
¿qué crees que estarían diciendo ellos?”.
A los muy pocos segundos, la respues-
ta suele ser: “¡Lo mismo que expresé yo
de mi superior!”. Agradezco su interven-
ción, y agrego a continuación: “Entonces,
¿sabes qué? No te preocupes ahora por
tu jefe y considera que hay un conjunto
de personas que están esperando lide-
razgo de ti. El aprendizaje al que con hu-
mildad te puedas abrir te servirá aquí o
en cualquier otra empresa, organización
o lugar al que la vida te lleve en un futu-
ro. Que aprendas, hace al sentido de tu
presencia en este lugar y en esta vida.
El líder-coach o líder-facilitador tiene el
rol de comprender el negocio y asumir
la nobleza de liderar personas y equipos.
Mas para poder realizar esto competen-
temente deberá estar atento a desarrollar
sus propias habilidades, aptitudes y va-
lores además de facilitar las de su equi-
po.
Qué mejoras produce el coaching
en las organizaciones?
Frente a la transformación hay am-
bivalencia. Deseo y rechazo. En el
decir de P.Senge “la gente no se
resiste al cambio, se resiste a ser
cambiada”.
Para aprender, es preciso re-
alizar travesías, movernos
hacia una búsqueda a ve-
ces dolorosa, muchas gra-
tificante, y siempre reve-
ladora que llamamos
transformación.
Es transformación,
pero no solo trans-
formación perso-
nal. Requiere de
acciones sisté-
micas que ge-
neren el con-
texto para esa transfor-
mación.
Escuché en una conferencia la siguiente
opinión que me parece reveladora:
“La rentabilidad es a un negocio lo que
el oxígeno es a las personas; si tienes po-
co, estás en problemas… Ahora, si tú cre-
es que la vida es solo cuestión de respi-
rar, hay algo que no estás entendiendo
acerca del sentido del vivir.”
Los procesos los construimos los huma-
nos. Con rentabilidad, pero también con

respeto, con humildad, con valores y con
dignidad. De no ser así, seguiremos pro-
moviendo esquizofrenia organizacional,
patología institucional de mensajes con-
tradictorios.
Una cosa es saber lo que es correcto y
algo muy diferente es hacer lo que cre-
emos que es correcto.
Por lo general, el origen de esa patología
es proyectada, es puesta en el afuera.
Cientos de explicaciones tranquilizado-
ras dan fe de esto:
–Si fuera por mí…Si no fuera por…La cul-
pa es de: la cultura de la empresa, la vo-
rágine del tiempo, la competitividad del
mercado, el malhumor de mi jefe, la pre-
sión de los accionistas, etc., etc.
Reconozco y afirmo –no obstante- que
son muchas las personas honorables y
competentes con vocación de liderar, ser-
vir y vivir que aspiran a la coherencia y la
impecabilidad.
Para crecer y cambiar, para transformar, te-
nemos que estar dispuestos a revisar nues-
tros sistemas de creencias, nuestros mo-
delos mentales; estar “en la mente del
aprendiz”.
Lo inconsciente existe no solo en las per-
sonas sino también en las organizaciones
y sus procesos.
Soy un apasionado de los equipos. Me
entusiasma trabajar y aprender con ellos
y considero que el coaching grupal abre
oportunidades y contribuye al aprendi-
zaje transformacional.
Me emociona colaborar en la transforma-
ción de un grupo en equipo. Al lograrlo
suenan y resuenan como una orquesta afi-
nada y alineada o con la precisión de un
equipo en el quirófano. Cada cual cono-
ce su rol y responsabilidad y se articula
a sí mismo como parte imprescindible de
ese sistema. El funcionamiento del siste-
ma no dependerá de cada parte sino de
la calidad de la interacción que se de en-
tre ellas.
En ese sentido, entiendo el liderazgo co-
mo el arte de coordinar personas, accio-
nes y recursos para obtener resultados en
una organización, emprendimiento, pro-
yecto, etc. Realizamos esta compleja co-
ordinación a través del lenguaje y la co-
municación en todas sus formas: verbal,
corporal, emocional. De la calidad de
nuestra comunicación y de nuestras inte-
racciones dependerán en gran medida los
resultados que obtengamos.
Somos humanos con recursos (no recur-
sos humanos) y nuestros deseos, expec-
tativas y aspiraciones son más parecidos
a los de otras personas de lo que cree-
mos.
Vivimos y actuamos con y entre otros y
el coaching grupal potencia esta interac-
ción.
Transformar organizacionalmente implica
un cambio o alteración tanto de marcos
organizacionales como de aspectos inter-
nos de los equipos y grupos como de las
personas que los componen. Transformar
es una invitación a revisar y cuestionar as-
pectos personales e institucionales que
obstaculizan o interfieren en los resulta-
dos que deseamos obtener y que gene-
ralmente se terminan aceptando como ru-
tina “porque sencillamente así son las co-
sas”
Coachear es también comprender un sis-
tema para luego transformar ese sistema
El supuesto a considerar es que los gru-
pos y equipos operan en dos niveles: el
nivel de la tarea donde se espera alcan-
zar objetivos y otro nivel menos visible,
más desconocido. El análisis causal y ob-
jetivo de datos observables es hoy insu-
ficiente para comprender el comporta-
miento humano y la dinámica de las or-
ganizaciones
La cultura de una organización es el con-
junto de los fenómenos visibles e invisi-
bles que la atraviesan y la constituyen
Hablar de proceso es referirnos a la na-
turaleza de la relación entre individuos
que interactúan. El sujeto es un devenir
en las interacciones.
El coaching grupal intenta comprender lo
que revelan los procesos no solo acerca
de la persona, sino en relación a las inte-
racciones entre ellas, y entre el equipo y
la tarea.
Nadie es mejor persona, gerente, líder, co-
ach, por leer libros sobre el tema, ver vi-
deos o asistir a cursos. Todo sirve y su-
ma, y hay cosas realmente interesantes pa-
ra leer, escuchar y observar. El desarro-
llo de habilidades y la capacidad de
transformación, sin embargo, requieren
práctica y coherencia. Del coach se re-
quiere excelencia en su formación.
Quizás transformación sea una respues-
ta posible.
Aspectos y herramientas hasta no hace
mucho considerados soft o blandos, son
actualmente revalorizados. Amor, emocio-
nes, valores, comunicación, constituyen
hoy realidades que impactan y condicio-
nan el sistema. Se me ocurre pensar que
ENTREVISTA
si en lugar de hacer la escala de países
desarrollados y subdesarrollados en ba-
se a variables económicas se hiciera so-
bre la capacidad de desarrollo amoroso,
otro sería el ordenamiento del mundo.
Creo que aún en este mundo tendencio-
samente globalizador y uniformizante, hay
mucho por hacer y transformar
La transformación es el camino, no es un
destino final.
Para cuando una visita a España?
Adoro España y su gente. Además del pri-
vilegio de haber dictado un taller en Sa-
lamanca tuve oportunidad de caminar va-
rias de sus ciudades sintiéndome como
en casa.
Invitado por Lider-haz-GO! visitaré Espa-
ña nuevamente desarrollando actividades
desde el 26/11 al 01/12 del corriente año.
Dictaré conferencias de entrada libre en
asociaciones profesionales, coordinaré
una jornada de supervisión para coaches
profesionales y mantendré encuentros con
profesores y alumnos universitarios. Asi-
mismo facilitaré un workshop para direc-
tivos en el Hotel Palace y un taller viven-
cial residencial denominado Coaching: El
arte de soplar brasas.
Biografía Leonardo Wolf
Fundador y Director de Leading Group, empresa consultora especializada
en la generación, desarrollo e implementación de cursos de entrenamien-
to en Coaching ejecutivo y organizacional, como así también en progra-
mas de Liderazgo Transformacional y Desarrollo de Competencias Geren-
ciales para la construcción de equipos de alto rendimiento.
Obtuvo su Licenciatura en Psicología en la Universidad de Buenos Aires y
cursó estudios complementarios en Pensamiento Sistémico, Coaching
Ontológico, Psicodrama, Aprendizaje Organizacional y Técnica y Dinámi-
ca de Grupos entre otros.
Sus Programas de Coaching, Liderazgo y Aprendizaje Organizacional han
sido desarrollados en la Argentina, USA, Dinamarca, España, Brasil, Méxi-
co, Perú, Venezuela, Colombia, Panamá y Paraguay.
Nextel Argentina, Telecom Argentina, Telecom Personal, Páginas Amari-
llas, Arnet, Molinos Río de la Plata, Sociedad Comercial del Plata, BBVA
Banco Francés, Bimbo Argentina, Grupo Carvajal, Ferrum-FV, Miniphone,
Banco Columbia S.A., Pelikan, Robert Bosch Argentina, Garbarino, Glaxo
Smith & Kline Laboratorios, Boehringer Ingelheim, TIM (Telecom Italia Mo-
bile), TIM Perú, UOLSinectis, VF Latin America, Red Bull, DirecTV, Instituto
FLENI, Supermercados Mayoristas MAKRO, HEWITT Associates, EDS Elec-
tronic Data System, La Voz del Interior, Pernod-Ricard Argentina, Star
Technology y Emerson Process Management son algunas de las organiza-
ciones que han requerido y contratado sus programas y servicios profe-
sionales.
En carácter de consultor externo, colaboró activamente en la implementa-
ción y diseño de los cursos de desarrollo gerencial como Head Coach de
Leading Learning Communities Inc.en la Argentina.
En su rol de Docente ha participado como invitado en los cursos del Or-
ganizational Learning Center de la Argentina (ITBA) y en UCEMA (Universi-
dad del CEMA); ha dictado clases en el Posgrado en RR.HH, cátedra
Comportamiento Organizacional (UCES), en la Cátedra Técnica y Dinámi-
ca de Grupos (UBA) y ha sido designado Profesor Titular en el MBA de
Recursos Humanos de la Universidad del Salvador
(USAL), Catedra de Negociación.
Participó como panelista y expositor en más de 120 encuentros naciona-
les e internacionales en temas vinculados a su especialidad, presentando
trabajos de su autoría en la gran mayoría de ellos.
Asimismo, desde 1988 desarrolla investigaciones en nuestro país y en el
exterior acerca de la teoría y práctica de los grupos, liderazgo, coaching y
trabajo en equipo.
Autor de los libros:
1) “Coaching, el arte de soplar brasas”
Gran Aldea Editores – Bs.As., Argentina – 2003
(Con su 6ª edición figura entre los 10 libros mas vendidos de manage-
ment en la Argentina y 1º en publicaciones sobre el tema)
2) “Coaching, el arte de soplar brasas, EN ACCIÓN” 1ª edición - 2007
magazine
Coaching [ 39 ]
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 PERSPECTIVAS

No news,
Good news
Estaba preocupado. Una compañera y amiga había
ido hace dos días a reunirse con un cliente muy
importante de una embajada europea y aun no te-
nía noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser
una persona bastante tranquila así que decidí con-
ceder algún tiempo a la espera y seguir con mis
tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con Por Rubén Turienzo
Executive coach
un compañero de Sevilla, me recordó la famosa ci-
ta anglosajona “No news, good news”.

L
a verdad es que tras escuchar es-
tas palabras me relajé y pensé
que esta sentencia guardaba una
certeza absoluta. Llegué a la conclu-
sión de que si hubiese ocurrido algo
grave o si hubiese sucedido algún im-
previsto, seguramente ya me habrían
llegado esas noticias y lógicamente ten-
dría que haberme puesto a trabajar en
ello. Si no se me había requerido aun
para nada, eso sólo debía hacerme su-
poner que era cierto y que realmente
no había nada de lo que preocuparme.
¿Pero realmente es así? ¿Realmente de-
bemos dejar de preocuparnos cuando
no tenemos noticias de alguien? Ima-
gina no llamar a tu familia o amigos es-
cudado en que al no recibir noticias su-
yas, eso significa que todo va bien.
Imagina no preocuparte de los em-
pleados o compañeros escudándote esa
misma creencia.
Pero siguiendo esa misma línea argu-
mental, imagina que tus compañeros,
dando por sentado que todo está bien,
tampoco caen en la necesidad de pre-
ocuparse por ti. ¿Cómo te sentirías? Y
lo que es aun más importante ¿Qué ti-
pos de creencias y sentimientos se for-
jarían mientras gobierna esa falta de
comunicación?
Ahora extrapola eso a tu coachee. Los
coaches estamos en ocasiones dema-
siado ocupados en nuestro día a día.
No digo que no les concedamos prio-
ridad a nuestros clientes o que estos no
nos importen, si no que en ocasiones,
nuestra apretada agenda de compro-
misos nos lleva a no atender el expe-
diente de un cliente hasta un par de
días antes de la siguiente sesión. Pero
si las sesiones se realizan con carácter
mensual y un cliente no está realizan-
do su plan de acción o trabajando sus
limitaciones. ¿No sería demasiado tar-
de?
Muchos clientes pueden encontrarse
solos ante momentos cruciales y eso les
fortalecerá y tendrán que desarrollar
las habilidades y técnicas que durante
las sesiones se hayan trabajado. Pero ¿y
la apatía o la falta de compromiso?
Todo coach se ha encontrado alguna
vez con un cliente que tras el periodo
entre sesiones, se presenta sin el plan
de acción ejecutado. En ese momento,
te puedes poner serio y hacer ver al
cliente que esa no es la actitud que ne-
cesita para conseguir su objetivo. In-
cluso algunos coaches dirían que ese
es el momento de trabajar el por qué
no ha conseguido llevar a buen térmi-
no ese plan de acción y a partir de ahí
crear una nueva línea de trabajo. En
ocasiones es cierto que el coachee cho-
ca frente a una tarea porque es en és-
ta donde se encuentra su quiebre.
Sin embargo, ¿no deberíamos tener los
caches un mayor compromiso con el
plan de acción y de alguna manera lle-
var un seguimiento de las tareas de
nuestros coachees? Ya sé que algunos
coaches experimentados estarán pen-
sando que esto supondría un mayor es-
fuerzo sin remuneración, con lo que

magazine

Coaching [ 41 ]
 PERSPECTIVAS
su planteamiento de honorarios se ve-
ría afectado. ¿Realmente un mail en-
tre sesiones para interesarse por sus
progresos conlleva tanto esfuerzo? Con
ello se reduciría el tiempo de reacción
a la mitad y el proceso sería mucho más
efectivo y valido para el cliente.
El mail del que hablamos, tras una pre-
sentación cercana que demuestre que
estamos al día de su proceso, podría
constar de las siguientes preguntas ge-
néricas:
1.- De lo acordado en la última sesión
¿Qué tareas has realizado ya?
2.- ¿Cómo te has sentido al realizarlas?
3.- ¿Estás planteándote no ejecutar al-
guna de las tareas acordadas?
4.- En caso de que realmente no creas
que puedes alcanzar alguna de las ta-
magazine
[ 42 ] Coaching
reas ¿Podrías decirme los motivos?
Estas preguntas harían dudar y plan-
tearse de nuevo a nuestro cliente su de-
cisión de no seguir trabajando en caso
de que estas existan. Si lo que en la ca-
beza del coachee existe es dejadez o
apatía, entonces le recordaremos que
debe ocuparse de su plan de acción.
Finalmente el mail podría despedirse
con ánimos para nuestro coachee, se-
gún el estilo de cada uno obviamente.
Los clientes nos contratan para alcan-
zar un objetivo, no para convertirnos
en cómplices de sus limitaciones. De-
bemos ayudarles a que alcancen sus me-
tas y debemos perseverar en ello.
Si creemos en una consecución del éxi-
to a través de la ejecución de las pe-
queñas metas en las que el coachee se
implica, debemos ser garantes de su
pleno cumplimiento.
No debe importar si esto nos roba cin-
co minutos más de los que habíamos
pensado en el proceso, tan sólo debe
importarnos que estamos haciendo lo
correcto y que, obviamente, el cliente
nos lo agradecerá cuando alcance su
objetivo de una manera más rápida y
eficaz.
Teniendo esto claro y como contra-
partida deberemos evitar convertirnos
en tutores estrictos o incluso en per-
sonas referencia de las cuales nuestros
clientes se conviertan en dependien-
tes. Simplemente deberemos realizar
un trabajo práctico de seguimiento. Por
el cual, el coachee note nuestra pre-
sencia y ésta a su vez le recuerde sus
obligaciones para con el proceso en el
que se ha comprometido. Le recorda-
remos que debe ponerse manos a la
obra y trabajar, ya que nadie va a re-
galarle nada. Buena parte del éxito de
un proceso de coaching está en la ca-
pacidad de esfuerzo, trabajo y com-
promiso del cliente. Si estamos de acuer-
do en esta premisa, incentivemos estos
valores.
Además ésta fórmula de seguimiento
nos aportará bastante más información
y tendremos mucho más presente el
proceso. Lo que nos conducirá obvia-
mente a una mayor eficacia. Pero nun-
ca hay que olvidar que esta herramienta
no debe sustituir en ningún caso a una
sesión. Tampoco debe convertirse en
la puerta por la que nuestro cliente ac-
ceda cuantas veces quiera, pues debe-
mos evitar que caiga en esa dependencia
de la que antes hablábamos.
Evitaremos por tanto evaluar en ese
momento el resultado de nuestra pros-
pección en caso de que al realizar las
tareas, el efecto no haya sido el desea-
do. Eso lo trabajaremos en la siguien-
te sesión. Nos limitaremos a reforzar
positivamente a nuestro coachee si es-
tá realizando el plan de acción según
el calendario previsto y a darle ánimos,
en ocasiones y según el cliente unas ve-
ces más serio que otras, para que los
realice y poco a poco se acerque a su
objetivo.
Como siempre esta es la humilde opi-
nión de un profesional que quiere ha-
cerse un hueco en el mundo del coa-
ching y quiere que éste se convierta en
una profesión digna y con futuro.
Desde aquí intentaré compartir mis in-
quietudes y mis herramientas. Algunas
propias y otras aprendidas de esa in-
creíble amalgama de profesionales que
esta profesión acoge. Comparte y se-
rás feliz.
Respecto a mi compañera de trabajo,
la reunión no salió bien. Ella intentó
por todos los medios forzar varias reu-
niones posteriores para encauzar la si-
tuación, aportar datos y valores para la
contratación de nuestros servicios en
la famosa embajada. Quiso demostrar
que ella podía resolver la situación sin
ayuda, quiso expresar su apuesta por
el proyecto consiguiendo un buen clien-
te. Por suerte, finalmente nos comu-
nicó lo que estaba sucediendo y entre
todos pudimos encauzar la situación,
pero esa es otra historia.
Ahora os dejo por que me llama un
amigo para ver cómo estoy.
 PERSPECTIVAS

Coaching
Al volante
¿Sólo es necesario endurecer el carnet por pun-
to para reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo
nos podemos comportar al volante para prevenir
accidentes de tráfico utilizando el coaching? Es
decir, ¿cuándo vamos a asumir lo que nosotros po-
demos hacer al respecto sin dejar que nos im- Por Ángel F. Briones-Barco
Ph.D. y coach personal, ejecutivo y or-
pongan más reglas que el propio sentido común? ganizacional. Especializado en la comu-
nicación, los enfados y la ira, y la capa-
cidad de recuperación y resistencia.

E
l carnet por puntos parece ha-
berse convertido en un cierto
éxito en la sociedad española,
puesto que gracias a él se han reduci-
do los accidentes y muertes en las ca-
rreteras. Aún así, las pegas no han tar-
dado en surgir. De todas maneras, y
haciendo caso a las estadísticas, los ac-
cidentes, en todos los países en los que
se ha instaurado este sistema, han des-
cendido hasta el 10% cada año. Ha-
ciendo un mínimo de historia, recor-
damos que tal sistema se implantó en
el Reino Unido en 1982 y triunfó al
conseguir que tal país europeo sea el
que tenga menos muertos por millón
de kilómetros recorridos.

magazine

Coaching [ 43 ]
 PERSPECTIVAS
A pesar de ello, a mediados del 2004,
Sir John Whitmore, uno de los padres
del concepto de coaching como lo en-
tendemos hoy en día, revitalizó el de-
bate de las muertes en carretera con
dos artículos publicados en el Daily
Telegraph. Whitmore escribe en ese
diario una columna mensual dentro
de su suplemento sobre automóviles,
algo entendible de quien un día fue
un consumado piloto de carreras. Des-
de aquí me gustaría agradecer a los
compañeros de OlaCoach el hecho de
haberme hecho llegar, por medio de
Leo Ravier, la información sobre el se-
magazine
[ 44 ] Coaching
gundo artículo que reproducimos aquí,
traducido por quien esto escribe.
En el primer artículo, disponible en el
archivo del periódico (“Road safety is
no accident”), Sir Whitmore nos in-
forma que el tráfico en carretera es el
segundo asesino más grande del mun-
do después del virus del SIDA, y se pre-
gunta qué es lo que se puede hacer pa-
ra reducir tal fatalidad. Whitmore
expone unos datos devastadores: “Con
más de un millón de muertes al año y
unos 50 millones de personas heridas,
la seguridad en la carretera se ha con-
vertido en un problema global de sa-
lud pública. Y a menos que se tome al-
guna acción, el número de muertes en
carretera crecerá hasta diez millones
en el año 2020, según la organización
mundial de la salud y el Banco Mun-
dial”. Además, el maestro de coaching
nos recuerda que en la tragedia de las
Torres Gemelas de Nueva York murie-
ron tres mil personas en un mismo día,
algo que nos marcó a todos profunda-
mente, y sin embargo, ese mismo nú-
mero de personas mueren a diario en
todo el mundo en accidentes de ca-
rretera. Y, por si fuera poco, en algu-
nas partes de Asia, los accidentes de trá-
fico son la causa principal de la
mortalidad infantil. Aunque en los pa-
íses del Primer Mundo se suponga que
en el año 2020 los accidentes de coches
descenderán un 30% pero en los paí-
ses subdesarrollados los accidentes au-
mentarán un 80% debido al uso in-
crementado de automóviles.
Whitmore está en lo cierto cuando di-
ce que tal número de muertes nos ha-
ce inmunes al dolor y la emoción im-
plicados en cada una. Teniendo en
cuenta que la mayoría de los acciden-
tes automovilísticos están causados por
un error humano, se debe estipular en-
tonces que tales incidentes son per-
fectamente evitables. Aparte de resal-
tar el hecho de que los fabricantes de
coches pocos seguros y deficientes tie-
nen mucho que decir al respecto, el
maestro refuerza la idea de la respon-
sabilidad del conductor. De ahí que ex-
plicara con más detalle sus ideas en el
segundo artículo que aquí reproduci-
mos completamente.
Aún así, y permitiéndome el lujo de co-
mentarlo, en mi opinión personal di-
cho texto podría ahondar más en las
habilidades específicas que debería ad-
quirir todo conductor para convertir-
se en un conductor responsable im-
posible de provocar un accidente y capaz
de evitarlo. A continuación, expon-
dremos nuestras ideas al respecto apo-
yados en recientes estudios sobre la
conducción agresiva, una causa de ac-
cidentes automovilísticos que aumen-

ta considerablemente. Este sería un
comportamiento específico que inclu-
ye más de la mitad de las razones da-
das por Whitmore para no ser con-
ductores modelo (distracción,
cansancio, aburrimiento, frustración,
la presión del tiempo, competitividad,
inatención, ego, tensión, estrés, mie-
do, satisfacción personal o autocom-
placencia).
Sabiendo, como Whitmore expone, que
todos estos son estados mentales o emo-
cionales, ¿qué puede hacer el coaching
para abrir los ojos a conductores agre-
sivos o quienes se estresen al volante?
¿Y qué pueden aportar los profesores
de autoescuelas a sus alumnos, desde
el punto de vista del coaching? En el
caso de que tengamos un cliente afec-
tado por el estrés que le provoca con-
ducir, ante todo, se debería especificar
qué es lo que le preocupa durante el
mero hecho de la conducción, y, pos-
teriormente, que sea capaz de analizar
su actitud profundizando en su com-
portamiento. Como coaches, también
es necesario que podamos reconocer
las posibles fases en las que se en-
cuentran esos clientes, con el objeto de
facilitarles preguntas más clarificantes.
El doctor Leon James de la Universi-
dad de Hawai, analizó en 2004 cinco
categorías o zonas distintas de con-
ducción agresiva. La primera sería la
Zona Antipática. Un ejemplo de ella
sería cerrar filas y no dejar que alguien
se incorpore al carril por el que circu-
lamos, puesto que estamos molestos o
frustrados con esa situación. La Zona
Hostil incluye el hecho de conducir pe-
gado al vehículo de delante para pre-
sionar a su conductor y que vaya más
rápido o que se quite de nuestro ca-
mino. La Zona Violenta aparece cuan-
do no podemos aguantarnos más y co-
menzamos a hacer gestos obscenos al
resto de conductores al no compor-
tarse como queremos. Una Zona Me-
nor de Caos surge al perseguir a otros
coches porque nos han provocado o
insultado. Y, finalmente, la Mayor Zo-
na de Caos se produciría cuando la fu-
ria nos domina y somos capaces de sa-
lir del coche y golpear y apalear a otro
conductor que nos haya molestado de
cualquier forma.
No hay que olvidar el supuesto de que
es absolutamente normal sentirse en-
fadado cuando algunos acontecimien-
tos nos frustren en la carretera. Pero
¿cómo se debe de lidiar entonces con
esas situaciones de una forma más efec-
tiva? La respuesta más directa sería com-
portarse de forma diametralmente
opuesta, algo que no necesariamente
daría buen resultado, porque todo de-
pende de la persona, y, además, no to-
dos nuestros clientes tienen porqué ser
tan directos.
¿Qué puede hacer entonces el con-
ductor para reducir su estrés? Lo fun-
damental sería relajarse, así que ¿de
qué forma se podría relajar el con-
ductor? Dicen que la música amansa a
las fieras… y más la música clásica. “¿Y
si voy con el tiempo justo?” Definir qué
es el “tiempo justo” sería lo siguiente.
Normalmente, si todo consiste en ga-
nar tiempo, todo puede ir en nuestro
favor si recordamos que somos los due-
ños y señores de nuestro reloj desper-
tador, por ejemplo.
La mayoría de la gente nos enfadamos
en determinadas situaciones cuando
algo o alguien nos hace peticiones ver-
gonzosas, indignantes o incluso escan-
dalosas. Nuestros cerebros están inte-
grados para reaccionar con furia cuando
nos frustramos o cuando cualquier obs-
táculo nos impide conseguir nuestros
objetivos. La conducta que lleva a una
conducción agresiva se debe, en parte,
a un fallo del control interno de las
emociones del individuo en lugares pú-
blicos.
Controlar nuestras emociones y, por lo
tanto, nuestra conducta, es a menudo
una manera de encontrar un camino
para cambiar nuestra perspectiva o pa-
norama de la situación. Frecuente-
mente, lo que nos decimos es algo tan
automático que no nos damos cuenta
de lo que estamos pensando, por lo que
nuestros patrones mentales son los que
PERSPECTIVAS
nos hacen enfurecernos más o cal-
marnos cambiando cómo experimen-
tamos aquello que nos esté frustrando.
Si lo que martillea al conductor es un
diálogo interior, ¿qué se puede decir
mentalmente para aliviarse? En caso de
que decida hablarse interiormente de
otra forma, ¿cómo va a influir eso en
su conducción? Cambiar la forma de
ver las cosas es fundamental. De hecho,
ya sabemos que eso precisamente es en
lo que consiste el coaching más puro:
recordar que una pelota, por ejemplo,
tiene como mínimo tres formas dis-
tintas de verse, obteniendo distintos
puntos de vista.
Por ejemplo: ¿De qué nos vale enfa-
darnos y enojarnos si no podemos con-
trolar lo que hacen otros conductores
con respecto a nosotros? ¿Qué sentido
tiene? ¿Qué otras opciones tengo yo
como conductor para comportarme o
asumir lo que está pasando en la ca-
rretera de otra manera? ¿Qué le pue-
de estar pasando a ese conductor que
ha interrumpido nuestra conducción
calmada? ¿Cuáles serán sus razones?
Al contestarnos a esas preguntas, y en-
trenándonos en el auto-coaching, con-
seguiremos unos beneficios inmedia-
tos, como son aumentar nuestra
tolerancia y entendimiento de las po-
sibles razones del comportamiento del
otro conductor que nos ha molestado,
aparte de aclararnos el hecho de que
Y aparte de comprometernos interna-
mente a hacernos esas preguntas in-
ternas, ¿qué pueden hacer los profe-
sores de autoescuelas para enseñar esta
simple técnica de coaching y de inteli-
gencia emocional a sus alumnos? ¿Qué
conseguiría un movimiento educacio-
nal al respecto? ¿Y cómo podemos com-
probar todos nosotros su efectividad?
Quizá habrá que esperar a que el coa-
ching al volante se exija de forma ofi-
cial.
Gracias por tu lectura. Espero tus co-
mentarios al respecto en abrionesbar-
co@gmail.com.
magazine
Coaching [ 45 ]
 PERSPECTIVAS
¿Un Carnet de
Conducir para Matar?
Por Sir John Whitmore (Daily Telegraph).
Traducido por Ángel F. Briones-Barco.
A
unque diez personas mueren
en nuestras carreteras cada día,
Gran Bretaña tiene uno de los
índices más bajos de accidente, y se es-
pera que baje aún más. Sin embargo
las fatalidades aumentarán considera-
magazine
[ 46 ] Coaching
blemente en los países en vías de de-
sarrollo en cuanto el uso del vehículo
se amplíe.
En cuanto a lo que concierne a Gran
Bretaña, la educación ha sido mencio-
nada tanto como el problema y la so-
lución, y pocos lo han contradicho –si
la definición de educación es lo sufi-
cientemente global. Desafortunada-
mente, la mayoría de la gente consi-
dera que la educación automovilística
y vial es lo que se obtiene del profesor
de la autoescuela al principio de tu ca-
rrera automovilística, y no se ve como
un proceso de un aprendizaje conti-
nuo en el que todos nosotros somos el
engranaje.
El problema es que los profesores nos
enseñan cómo aprobar un examen más
que cómo convertirnos en buenos con-
ductores. Debido al fracaso de la Agen-
cia de los Estándares de Conducción
(DSA) a la hora de modernizarse (en
términos de la técnica, los aspectos men-
tales y emocionales de la conducción,
la metodología educativa y el examen),
la habilidad e influencia de un ins-
tructor están muy limitadas por las de-
mandas de la prueba y la economía del
trabajo.
A pesar de este proceso ineficaz, y por-
que los coches modernos normales son
relativamente seguros y fáciles de con-
ducir, la mayoría de la gente sabe lo
que deben hacer cuando se encuen-
tran tras el volante. El problema es que
la gente no hace lo que se supone que
deben hacer.
Sospecho que el tema es algo diferen-
te en otros países en vías de desarrollo,
puesto que más y más gente empieza a
conducir, y desde lo que pasa a conti-
nuación, se puede decir que el asunto
es aleatorio como mínimo. Nuestro sis-
tema de educación del conductor y en
particular el DSA, deberían ajustarse
mejor a un país donde el conocimien-
to sobre la conducción y cómo condu-
cir y utilizar las carreteras caminos con
seguridad está muy poco extendido.
Los coches modernos pueden ser se-
guros en términos de frenos, de la di-
rección, y estar protegidos ante cual-
quier choque, pero no son tan seguros
como deberían ser si se fabricaran pa-
ra el transporte y no tanto para la ex-
hibición personal. Si fuera ilegal que
los fabricantes vendieran los coches con

unos niveles inadecuados dentro del
funcionamiento, podrían ser más lige-
ros, más económicos y ecológicos, y su
carrocería podría ser más suave. Aún
así, el tiempo en que se haría un viaje,
variaría muy poco del tiempo en que
se realiza hoy.
Lo que vemos aquí es el aspecto pri-
mitivo de la naturaleza human dándo-
le rienda libre por una alianza impura
de la clase dirigente automovilística,
del gobierno y de la industria del mo-
tor que nos permite seguir matándo-
nos unos a otros. ¿De qué otra mane-
ra es posible que uno apoye una
economía de capitalista que se sigue
sosteniendo sólo mientras nosotros se-
guimos comprando y apostando por
un juego donde la banca siempre ga-
na? Pongamos primero a las personas
y todo eso cambiará.
El juego continuará todavía durante un
tiempo, así que, ¿qué podemos hacer
nosotros para hacer nuestras carrete-
ras más seguras, a pesar de los poderes
y fuerzas superiores y de aquellos con-
ductores poco desarrollados que tie-
nen poco interés en hacerlo? Es un pro-
blema de la educación automovilística
y vial, por supuesto, pero no del cómo
conseguirlo, hecho por la DSA. ¿Qué
hace que la gente deje de hacer lo que
saben que deberían?
Aquí ofrezco hay una lista parcial de
esas cosas, no necesariamente en or-
den de la importancia: distracción, can-
sancio, aburrimiento, frustración, la
presión del tiempo, competitividad,
inatención, ego, tensión, estrés, mie-
do, satisfacción personal o autocom-
placiencia. Todos estos son estados men-
tales o emocionales. Es algo común en
la capacidad humana el manejar por
uno mismo todas estas cosas con faci-
lidad, pero no nos enseñan esas ins-
trucciones emocionales en la escuela,
y la DSA no examina a los conductores
sobre esas pruebas.
Hay una manera de enseñar esas ha-
bilidades y entender que eso es com-
pletamente diferente al acercamiento
preceptivo que prevalece y que trata es-
te problema directamente. Mientras
que se desarrollan naturalmente las ha-
bilidades físicas de los conductores, el
proceso realza continuamente sus ha-
bilidades de observación, manejar sus
emociones y su sentido de responsabi-
lidad personal. El hecho trabaja en la
persona entera: el cuerpo, la intelecto
y las emociones.
Me ha gustado descubrir que la Escuela
Británica del Motor (BSM) está adop-
tando este método, por lo menos en
parte, para entrenar a sus profesores,
pero la enseñanza no puede ir más allá
hasta que el DSA cambie el examen de
conducir. No se quede sin respirar...
Antes de que nos dejemos el “cómo” a
un lado, a continuación digo algo en
qué pensar. Hay algunos periodistas,
algunos profesores de autoescuela, y
también muchos conductores, parti-
cularmente aquellos que son miembros
del Instituto de los llamados Motoris-
tas Avanzados y similares, que adoptan
la actitud arrogante de que la mayoría
de los conductores son idiotas que no
saben “cómo”.
Aparte del hecho de que esta actitud
limita a esos “sabelotodos” a tener una
vida rodeada de idiotas, también es se-
guro partir de una fuente de frustra-
ción e impaciencia, y ciertamente ese
pensamiento no es un estado sano pa-
ra un conductor. Si consideramos el
punto de vista de que otros usuarios de
la carretera hacen lo mejor que pue-
den con las circunstancias, el aprendi-
zaje, la concentración y los miedos que
tienen, les trataremos con bastante más
compasión y consideración. Y, como
resultado, nosotros mismos nos con-
vertiremos en mejores conductores y
más seguros.
Hay otra casta de motorista que clama
contra los límites de velocidad, las cá-
maras fotográficas y los baches de las
carreteras. A mí tampoco me gustan
esas cosas tampoco, pero necesitamos
recordar que están allí por una razón:
para frenarnos, para aminorar la mar-
cha. La velocidad no es el único factor
influyente en accidentes, ni siquiera el
más significativa, pero hace que cada
accidente sea peor. No comulgo con la
PERSPECTIVAS
idea de que el único propósito de las
cámaras fotográficas y radar es hacer
dinero: las autoridades tienen muchas
maneras más fáciles de hacer eso.
Admitámoslo, si todos fuéramos más
maduros y capaces de autorregularnos
benévolamente además de con buen
juicio, no habría ninguna necesidad de
cámaras fotográficas o de mojones en
la carretera -o incluso de límites de ve-
locidad. Estas cosas existen porque so-
mos demasiado inmaduros para con-
ducir de forma responsable si no las
tuviéramos, y demostramos esa inma-
durez de una forma mayor si seguimos
protestando contra esas normas.
La tarifa relativamente baja de acci-
dentes automovilísticos en Gran Bre-
taña anima y alienta la satisfacción per-
sonal y autocomplacencia del sistema
y organizaciones automovilísticas. Apar-
te, esa tarifa también autoriza a la de-
lincuencia de los conductores, cal-
mándolos con una sensación falsa de
seguridad. Cada muerte en carretera
es demasiado.
Podemos hacer algo mejor, pero re-
quiere alistarse y enrolarse en un pen-
samiento y en un acercamiento dife-
rente por completo. Sobretodo se
requiere de voluntad política y la co-
laboración desinteresada entre orga-
nizaciones de conductores y usuarios
de carretera. ¿Es mucho pedir la posi-
bilidad de ahorrar diez vidas humanas
cada día?
Referencias bibliográficas:
- Jose Ignacio Rodríguez, “Los puntos ya salvan vidas –
Revista Tráfico”. Tráfico y Seguridad Vial. Septiembre-
Octubre 2006. 19-25.
URL: http://dgt.es/revista/num180/pdf/num180-
2006-p.porpuntos.pdf
- Consultar “Tráfico penalizará la compraventa de pun-
tos del carnet de conducir si detecta picaresca” (La Van-
guardia. 4 Octubre 2006) y “Las sanciones del nuevo
carnet por puntos se demoran hasta un año” (URLS:
http://www.lavanguardia.es/gen/20061004/512859521
70/noticias/trafico-penalizara-la-compraventa-de-pun-
tos-del-carnet-de-conducir-si-detecta-picaresca-internet-
alfredo-perez-rubalcaba-trafico-otrpress-europa.html y
http://blogs.periodistadigital.com/ultimahora.php/20
06/10/05/las_sanciones_del_nuevo_carnet_por_pun-
to)
- 12 Junio 2006. URL: http://paulita-
pukis.blogspot.com/2006/06/exito-del-carnet-por-pun-
tos-en-europa.html
- John Whitmore. “Road safety is no accident.” The Daily
Telegraph. 5 Mayo 2004. URL:
http://www.telegraph.co.uk/motoring/main.jhtml?xml
=/motoring/2004/05/05/emrwho05.xml
magazine
Coaching [ 47 ]
 OPINION

El directivo feliz
Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interrogación:
¿Es feliz el directivo?
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociación Española de
Coaching y de Consultoria de Procesos.
Socio de HFC Consultores.

S
e plantee de una u otra forma, ¿a quién be. Confío en que interpretaréis esta carta co-
importa este asunto que es tan personal, mo una inversión en nuestro futuro; porque si
tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante nuestra Compañía no le tiene en estos térmi- ra la creación de valor, pero también para el
para la gestión de las empresas? ¿Estamos se- nos, tampoco le tiene la sociedad en que vi- amor y para la felicidad rige el principio de la
guros de esa irrelevancia? vimos. Atentamente,.....” oblicuidad que, según mi maestro John Kay,
En todo caso ya se le paga con largueza para Nuestro Tribunal Supremo ha dicho reciente- consiste en la idea de que con frecuencia al-
encima tener que decidir si es o no feliz en su mente en una sentencia muy famosa relativa a gunas metas se logran mejor cuando se bus-
trabajo. Por cierto, la cuestión de la remune- una indemnización a dos ex banqueros:(el pa- can indirectamente. Nadie se levanta de la ca-
ración se viene criticando desde hace años. go) “transgredió ostensiblemente los topes má- ma por la mañana preguntándose cómo aña-
El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg pu- ximos que rige la ética y puede repugnar so- dirá más valor o será más feliz el día que em-
blicó en “The Financial Times” una carta, su- cialmente”. pieza; más bien repasará las tareas del día con
puestamente la de un CEO a su Consejo de El candidato a la presidencia de Francia Nicolás la esperanza de que creen valor para el ac-
Administración. De ella extracto el siguiente pá- Sarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobre cionista y de que le permitan sentirse bien.
rrafo: que los empresarios no pueden seguir hin- La cuestión de la felicidad no sería en abso-
“Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es chando sus “bonus” mientras exigen al mismo luto irrelevante si los componentes oblicuos
una señal interna para indicar a nuestros em- tiempo ajustes salariales a los trabajadores. de la felicidad coincidieran con los recursos
pleados lo que de verdad pensamos de es- ¿Serán esas retribuciones, con frecuencia de- y capacidades que deben tener los directivos
ta empresa. Dejemos de actuar como si los Pri- sorbitadas (“gordos” de lotería que ganan to- para que sus empresas triunfen y perduren.
meros Ejecutivos fuéramos miembros de un dos los años), formas de resolver la supuesta Pues bien, en la investigación que estoy aca-
club elitista. Estamos hablando de liderazgo, identidad: liderazgo es igual a infelicidad? bando creo que demuestro que los elemen-
no de estatus. Francamente, trabajo tanto di- También podríamos intentar justificar que el tos del bienestar, de la felicidad según Selig-
rigiendo esta Compañía que difícilmente ten- ejecutivo tiene que pagar el precio de su in- man, de lo hedónico según el Nobel de Eco-
go tiempo para gastar lo que gano. Dejadme felicidad, o su malestar, para lograr que la em- nomía Kahneman , del estado de fluidez se-
que me centre en dirigir esta Casa como se de- presa sea eficaz, rentable, saludable; como se gún Cskszentmihalyi, del líder que ha pasado
dice ahora, resiliente. Es- por su “crisol” según Bennis, y del proceso de
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA taríamos ante una situa- individuación de Jung, proporcionan meta-
ción- por otra parte infre- capacidades competitivas de difícil imitación,
En general me considero una persona: cuente en la naturaleza; tan raras y exclusivas, es decir cumplen todos los
1 2 3 4 5 6 7 sólo se da en organismos requisitos de las que proporcionan ventajas
no muy feliz muy feliz parásitos- en la que la em- competitivas sostenibles.
presa sana necesitaría di- Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nos
Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero: rectivos enfermos. Por- traerá oblicuamente esas capacidades y la bús-
1 2 3 4 5 6 7 que los actuales pensa- queda de estas últimas nos conduce, también
menos feliz más feliz dores sobre la felicidad oblicuamente, al bienestar.
dicen que es algo que to- La consecuencia de esta investigación es que
En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida dos buscamos y algún ti- estoy diseñando una metodología de coaching
con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo de po de patología deben basada en la felicidad del directivo. Creo que
todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización? sufrir quienes renuncian al el tema es muy atractivo. En este trabajo he en-
1 2 3 4 5 6 7 bienestar. trado varias veces en ese estado de fluidez que
En absoluto Mucho ¿Preguntamos si son feli- describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido fe-
ces a los directivos con los liz...
En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén de- que trabajamos? Sí que les
primidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En qué preguntamos cómo crean Todo ello se plasmará en mi próximo libro “La
medida se identifica usted con esta caracterización? valor para el accionista. No felicidad del Directivo”, Mientras tanto, invito
1 2 3 4 5 6 7 nos atrevemos a inquirir al lector a que rellene uno de los muchos cues-
En absoluto Mucho acerca de su bienestar Pa- tionarios y guías que incluye mi libro.
Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper - Traducción: Carlos Herreros

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[ 48 ] Coaching
 La cocina
del Coaching
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ulti-
mas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sa-
bor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del queso
de Idiazabal permanece en el paladar una vez degustado
el plato.
M
ezclar ingredientes para lograr
algo novedoso es totalmente lí-
cito. Se mezcla en la cocina, en
la química, y en casi todas las actividades
humanas. Pero sobre los resultados ha-
bría mucho que decir.
Este sorprendente comienzo puede pa-
recer que no tiene que ver con el Coa-
ching, pero no es así. Desde hace una
temporada nos llegan diferentes publici-
dades sobre: Zen y Coaching, Gestalt y
coaching, Constelaciones Familiares y Co-
aching, Eneagrama y Coaching, Streap-
tease y Coaching, PNL y Coaching., Coa-
ching Transpersonal, Experto en Coaching
de Dietas de Adelagazamiento etc. etc.
No he inventado ningún título y hay mu-
chos más.
En otros tiempos también han existido to-
do tipo de mezclas. Por ejemplo, recuerdo
cursos o libros sobre Análisis Transaccio-
nal y Chakras y mil cosas más.
No puedo decir nada negativo del Zen,
PNL, Constelaciones Familiares, Gestalt o
el mundo Transpersonal. Yo al menos no
puedo. Todas son disciplinas de reco-
nocido prestigio y muchos años en el
mundo. Nosotros mismos, somos co-fun-
dadores de la ATRE, Asociación Trans-
personal Española y grande seguidores
de sus investigaciones y publicaciones.
¿Pero... la mezcla? Veamos el ejemplo
culinario.
Txipirones en lecho de Idiazabal sería re-
chazado indiscutiblemente por todo gour-
met del pescado. La mezcla hace que la
finura sutil de un txipiron recién cogido,
se evapore con la presencia de la forta-
leza del queso ahumado. El admirador
del txipiron, busca la pureza del mar, el
OPINION
Por Javier Tejerina
Formador de empresas. Presidente de la Asociación Espa-
ñola de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fun-
dador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Forma-
ción y Comunicación.
aroma de un txipiron joven que desapa-
rece en la época adulta.
Este mismo gourmet, seguro que admi-
rará la aspereza del queso de Idiazabal,
su potencia de aroma, su textura. Pero con
una diferencia. Deseará cada producto en
su momento, por separado, uno al prin-
cipio de la comida, otro al final. La mez-
cla es sorprendente, original, pero hace
que no profundicemos en la potencia de
cada alimento.
¿Sucede siempre lo mismo?. Indiscuti-
blemente no. Hay que buscar armonías,
complementos, ritmos semejantes, y en-
tonces el conjunto gana. Lo saben muy
bien los artistas. En este sentido también
hay ejemplos innumerables en la cocina,
e igual que otros artes, pero también fra-
casos.
Las preguntas que quedan en el aire pa-
ra que sirvan de meditación serían:
¿Estamos dando un mensaje claro a los
clientes potenciales sobre lo que es el
Coaching? O por el contrario estamos
identificando el Coaching como una he-
rramienta más del Desarrollo Personal en
lugar de un método de trabajo?
¿No estaremos añadiendo una mayor con-
fusión, a lo que ya de por si es difícil de
definir?
¿Nos hemos preguntado que capta el
cliente cuando ve esta serie de mensa-
jes?
magazine
Coaching [ 49 ]
 AGENDA

Eventos
Nacional Contacto: 00 34 902 10 56  Programa avanzado Contacto: 902 12 10 15
04 de Coaching Más información:
Más información: Fechas: 8, 9, 10 de octu- www.iir.es
 Formacion en Coa- info@lider-haz-go.es bre 2007
ching Superacional  Aprenda una nueva
Lugar: Madrid
Fecha: marzo-noviembre  Nivel 2.- Programa de Contacto: 00 34 902 36 30 forma de dirigir equipos
2007
Certificación en Coaching 20 con Gustavo Piera
Lugar: Barcelona
Fechas: 15 sesiones alter- (Preguntar por Lupita Vo- Fechas: 28 y 29 de No-
Contacto: 93 266 50 42/
nas desde el 29 de sep- lio) viembre de 2007.
699 73 65 68
tiembre Más información: iio@Ola- Lugar: Madrid
Más información: www.co-
Lugar: Madrid Coach.com Contacto: 902 12 10 15
aching40.com
Contacto: 91 700 10 89 (2º y 3er pendiente confir- Más información:
Más información: mar fechas) www.iir.es
 Programa LIDER-HAZ- http://www.escuelacoa-
GO! de Certificación en ching.com  Coaching para no ex-
Coaching pertos Marta Williams
Internacional
Fechas:  Especialización de Fechas: 25 y 26 de Octu-
Octubre 2007: Coaching Ejecutivo: bre de 2007  Coaching para Direc-
19, 20, 26 y 27 "Curso Coaching Ejecutivo Lugar: Madrid tivos: "Directivo Coach:
Noviembre 2007: Fechas: consultar Contacto: 902 12 10 15 La Expansión del Capital
16, 17, 23 y 24 Lugar: Barcelona Más información: Humano©"
Diciembre 2007: 14 y 15 Contacto: (00 34) 93 426 www.iir.es Fechas: por confirmar
Enero 2008: 7051 Lugar: POR CONFIRMAR
11, 12, 25 y 26 Más información:  Coaching para no ex- Más información: mexi-
Febrero 2008: 8 y 9 sandra.burela@tisoc.com co@tisoc.com
pertos Marta Williams
Otras fechas y lugares: Fechas: 21 y 22 de No- Otras fechas y lugares:
viernes de 15:30 a 21:00 http://www.coachvilles- http://www.coachvilles-
sábado de 10:00 a 18:00 viembre de 2007
pain.com Lugar: Barcelona pain.com
Lugar: Madrid

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das sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitud
o diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificación, etc.

¿Cómo influyen las creencias?

Las creencias son uno de los aspectos más importantes en nuestras actuaciones, resultados y comportamientos, por lo que es uno de los as-
pectos más importantes a investigar en un proceso de Coaching.

Las creencias pueden pertenecer al Coach o al Coaching.

Como Coach uno debe ser consciente de sus creencias y no dejar que estas le influyan, o le hacer interpretaciones sobre su coachee.
Las creencias del coachee, siempre y cuando sean limitantes, no deben ser pasadas por alto por el coach quien deberá conseguir que el co-
achee tome conciencia de la importancia de las mismas, como éstas pueden afectarle y como puede hacerlas desaparecer en la medida que
le impidan alcanzar sus objetivos.

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[ 50 ] Coaching