Você está na página 1de 34

ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 3

Prof. Elton Ivan Schneider


CONVERSA INICIAL
Após a realização do diagnóstico estratégico, a organização precisa
direcionar suas ações com escolhas estratégicas que lhe permitem auferir
vantagens competitivas. A estes direcionadores estratégicos chamamos
Estratégia de Negócios, ou seja, um conjunto de ações que as empresas
praticam para competir em um determinado mercado que é único para a
empresa.
A partir do diagnóstico organizacional, os estrategistas passam a tomar
decisões sobre a estratégia e isto envolve competir com base na vantagem
competitiva existente (forças e fraquezas) ou então partir para estratégias
corporativas que possam potencializar estas vantagens, como parcerias, fusões,
aquisições e/ou outras opções estratégicas do negócio.
Estas decisões são tomadas com objetivos estratégicos muito
claros:
 Se a vantagem competitiva é boa, a organização buscará definir as
regras de competição (qualidade, preço, funcionalidades, tecnologia,
distribuição) e é o momento de desenvolver o negócio.
 Quando a empresa apresenta problemas estruturais, a estratégica
competitiva tem como objetivo seguir regras. É o momento de reflexão
e de crescimento com ações que visam melhorar a estrutura
organizacional.
O processo de tomada de decisão em relação às estratégias de
negócios não é um processo simples, por mais que o pareça. Alguns
fatores envolvidos são:
 As percepções do estrategista
 A cultura da organização
 A competição existente no mercado pretendido
 A transformação tecnológica aplicável ao ambiente de negócios
 As pressões sociais e ambientais existentes ou futuras

Nenhuma estratégia ou vantagem competitiva dura para sempre. O


segredo da boa gestão estratégica está em identificar os pontos de ruptura, ou
seja, a hora de mudar, de trocar a estratégia vigente por uma nova estratégia
deliberada e planejada pela organização.

2
Os indicadores financeiros nos dizem o quanto estamos sendo eficientes
e eficazes na implantação e gestão da estratégia, e a estratégia em si deve nos
dizer os caminhos a serem seguidos, bem como quais sinais devem ser
observados para que possamos identificar a hora da mudança – este é um dos
aspectos centrais da estratégia.
Confira um resumo do assunto no esquema a seguir:
PROBLEMATIZAÇÃO
Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete
em cada dez empresários do mundo buscam alguma iniciativa de colaboração
com outras empresas. O alvo preferencial são companhias com as quais já existe
algum tipo de relacionamento, como fornecedores e clientes.
“São vários os motivos para parcerias, desde a necessidade de adquirir
conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos”, afirma o
responsável pela pesquisa.
Assim, para ganhar competitividade, muitas empresas passaram a ver
mais vantagens do que problemas em dividir informações estratégicas.

3
É cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto
para dividir custos e riscos. A parceria pode ser entre concorrentes ou entre
empresas de mercados totalmente distintos, como nos modelos que seguem:
Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, n.
1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 (adaptado).
Agora, considere a seguinte situação hipotética:
Modelo I O custo de chegar a uma nova região pode inviabilizar
Para abrir a investida. Convidar outra empresa ajuda a dividir os
mercados custos.
Modelo II Empresas gastam muito com atividades que não são
Para cortar sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um
custos especialista pode ser uma saída.
Modelo III Projetos de inovação são caros e incertos por
Para inovar natureza. Para reduzir os custos, cada vez mais
empresas criam projetos para prospectar novas
tecnologias.
Três fabricantes de produtos distintos, um de adereços e utilidades
femininos, um de meias e lingeries para mulheres e outro de produtos diversos
com design não convencional, atuantes de maneira isolada por meio de lojas
próprias e franquias em cidades com mais de 500 mil habitantes, conceberam
uma nova proposta de loja para cidades com até 250 mil habitantes,
caracterizada pela venda conjunta dos itens das três marcas.
De acordo com a proposta de modelos de parceria apresentada pela
empresa de consultoria americana, a situação descrita acima enquadra-se no(s)
modelo(s):
a) I, apenas. (Apenas no modelo I, porque visa somente a abertura de
mercados onde as três empresas não atuam atualmente. Não são mencionados
aspectos relativos a redução de custos das operações nem mesmo ao
desenvolvimento de produtos conjuntos entre as três empresas.)
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

4
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do
conhecimento à dimensão cognitiva.

TEMA 1 - COMEÇANDO O DIAGNÓSTICO


Seja numa pequena ou grande organização, a realização do planejamento
estratégico organizacional envolve uma primeira etapa de diagnóstico da
organização através de um métodos como a Análise da Forças Competitivas de
Porter, Análise de Portfólio com a Matriz BCG e a Matriz GE, Análise dos
Diagnóstico Radar, entre outros.

Essa etapa culmina na realização de uma Matriz SWOT. A partir do


diagnóstico, cabe ao estrategista ou equipe de estrategistas confrontar os dados
da Matriz SWOT com as oportunidades de crescimento do negócio.
Matriz de Ansoff

5
Para entendermos as possibilidades existentes de crescimento em um
negócio, nos basearemos nos conceitos de Ansoff e no modelo da Matriz de
Ansoff.

Categorias estratégicas
De acordo com Barney e Hesterly (2011), as escolhas estratégicas de um
negócio encaixam-se em duas grande categorias:
 A Estratégia Competitiva envolve as ações empreendidas pela
organização para conquistar uma vantagem competitiva em um único
mercado ou setor.
 A Estratégia Corporativa corresponde ao conjunto de ações
empreendidas pela empresa para conquistar vantagens competitivas
em diversos mercados ou setores simultaneamente.
A seguir para saber mais sobre as estratégias competitivas
A primeira grande categoria de estratégias envolve as estratégias
competitivas, que têm suas origens nos Estudos de Michael Porter e são também
chamadas de Estratégias Genéricas, por envolverem três possibilidades de
estratégia de competição:
• Custo ou Excelência Operacional
• Diferenciação ou Inovação

6
• Estratégias de Focalização ou Foco, sejam elas em custos ou
diferenciação
Roda da Estratégia
Para Porter (2004), o estrategista deve conhecer o processo clássico de
elaboração da estratégia.
A Roda da Estratégia é um dispositivo para a articulação dos aspectos
básicos da estratégia competitiva em um organização.

A Roda da Estratégia
apresenta a ligação dos
objetivos da estratégia ao
centro da figura com as
áreas operacionais de uma organização.
A estratégia competitiva indica as metas de desempenho esperadas
(missão, visão, valores, objetivos, indicadores).
Às áreas operacionais compete a criação dos planos e programas, das
táticas organizacionais para o atingimento das metas estratégicas.
Olhando por este aspecto, a estratégia parece estar voltada apenas para
os aspectos internos da organização, seus pontos fortes e pontos fracos, sua
cultura e valores organizacionais, mas isso é apenas parte do todo.

7
A estratégia deve levar em consideração todos os fatores macro e micro
ambientais, as oportunidades e ameaças, bem como as expectativas mais
amplas de toda a sociedade, como mostra o quadro a seguir:

Para uma boa tomada de decisão, Oliveira (2005) propõe que a decisão
estratégica seja precedida de um processo de reflexão sobre a estratégia
pretendida, sendo que nesse processo devem ser respondidos alguns
questionamentos.
 Qual a importância dos dados obtidos no processo de diagnóstico
estratégico? O que nos mostram? O que nos pressionam e aliviam?
 Quais alternativas temos para resolver os problemas apresentados no
diagnóstico estratégico? É possível resolver (fazer, consertar) em
casa?
 Podemos enquadrar nossas competências com as oportunidades
apresentadas?
 Nossa vantagem competitiva é e/ou será duradoura? Temos uma
vantagem competitiva?
 A estratégia pretendida atende às expectativas dos stakeholders?
 As alternativas propostas atendem ao senso de responsabilidade
social, ambiental e de ética da organização?
 As alternativas reduzem, criam ou amenizam problemas?
 Qual deve ser a nossa Nova Estratégia Empresarial?
Nesta etapa, cabe aos estrategistas organizacionais a criação de uma
série de orientações aos envolvidos no processo da estratégia.

1. Criação e conceituação da Missão Organizacional

8
2. Criação da Visão de Futuro, seu foco e prazo de realização
3. Estabelecimento dos Valores Organizacionais
4. Elaboração do Mapa da Estratégia Organizacional, bem como de seus
responsáveis (organograma)
5. Estabelecimento de políticas e diretrizes para a execução da
estratégia (respeito ao cliente, criatividade, inovação, parcerias com
ganhos mútuos, entre outros)
6. Apresentação do modelo de gestão organização
7. Firmeza de propósitos e atenção à mudança

TEMA 2 - LIDERANÇA DE CUSTOS


Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa, quando escolhe um
estratégia de liderança de custos, foca em ganhar uma vantagem competitiva
em relação à concorrência que lhe permita duas opções estratégicas:
 Operar com preços baixos mantendo margens de lucro
 Aumentar a margem de lucro de seus produtos e serviços em função
de seu baixo custo operacional
 Já para Porter (2004), a estratégia consiste em um conjunto de
políticas funcionais orientadas para um conjunto de objetivos básicos
que envolvem:
 Redução do custo total (custos e despesas)
 Excelência no processo produtivo (qualidade assegurada, redução de
desperdícios, aumento da produtividade, redução da necessidade de
assistência técnica, entre outros)
 Ganhos de escala
 Criação de barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado

9
Veja a seguir o gráfico ilustrado das características e vantagens da
liderança de custos:

Empresas que adotam este tipo de estratégia tendem a ter estruturas


organizacionais enxutas, voltadas para a simplicidade e eficiência
operacional. Neste tipo de estratégia é comum encontrarmos:
 Rígidos controles de custos e despesas organizacionais
 Programas de remuneração baseados em resultados
 Aumento da produtividade e redução de custos
 Mão de obra altamente treinada
 Máquinas especializadas de alto volume produzido (sendo específicas
para a produção em altos volumes, podem ser pouco flexíveis)
 Gestão de estoques e controles de processos que garantam qualidade
e baixos níveis de desperdícios
Embora as vantagens sejam muitas, é comum que organizações falhem
na implementação da estratégia, daí a necessidade de se conhecer suas
disfunções em sua operacionalização. Veja as recomendações de Barney e
Hesterly para a obtenção do máximo resultado da estratégia:

10
Cuidados com a estrutura organizacional
 Estrutura com poucos níveis de reporte
 Quadro de chefia restrita
 Comunicação de alto desempenho, preferencialmente
informatizada
 Foco no negócio, produto e no mercado pretendido

Sistemas de controle gerencial


 Rígido sistema de controle de custos
 Metas de custos quantitativas
 Supervisão de custos
 Mão de obra
 Estoques e qualidade
 Filosofia de redução de custos e desperdícios

Políticas de remuneração
 Recompensas por redução de custos e incentivos para que os
funcionários se envolvam nas práticas
A seguir, veja uma comparação sobre as inconsistências de alinhamento
comuns em funções de negócios e estratégias de liderança de custos. É muito
importante prestar atenção a esses fatores.

Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 125).


TEMA 3 - ESTRATÉGIA GENÉRICA
Para Porter (2004), neste tipo de estratégia a organização procura se
diferenciar de seus concorrentes pela criação de produtos e serviços únicos no
âmbito de toda a indústria, seja pela marca do produto (Apple), pela tecnologia

11
(Intel), pelo desempenho acima da média (Honda e Toyota), pela rede de
fornecedores (Carterpillar) ou pelos serviços sob encomenda.
A estratégia de diferenciação / inovação somente é alcançada, segundo
Porter, se uma vantagem competitiva que dê retornos acima da média for criada,
gerando uma posição defensável frente às cinco forças competitivas (clientes,
concorrentes, fornecedores, substitutos e novos entrantes).
Neste tipo de estratégia, ao contrário da liderança de custos, os
investimentos em P&D para o desenvolvimento de novos produtos e inovações
são uma constante.
Tomemos o caso da Apple com sua linha de aparelhos iPod, iPhone, iMac,
iPad e com a loja virtual de produtos e softwares, a iTunes Store.
Segundo Barney e Hesterly (2011), somente existe diferenciação de
produto quando os consumidores percebem os produtos e serviços de uma
empresa mais valiosos do que os produtos de outra.
Para ilustrar este conceito, observe o gráfico de geração de valor em
estratégias de diferenciação de produto.

Características da Diferenciação e Inovação

12
 Se o cliente percebe o valor gerado pelo empresa, a diferenciação
torna-se valiosa, como nos lançamentos de produtos da Apple, onde seus
consumidores passam dias na fila para serem os primeiros a comprar o produto.
 Não significa que não existam produtos similares ou até mesmo
melhores, mas a identificação dos consumidores com a marca permite à
empresa cobrar preços diferenciados pelos produtos que fabricam. Diversidade
de produtos, canais de distribuição, inovação, desempenho e reputação geram
vantagens sustentáveis diante das forças competitivas, pois são difíceis de
imitar, gerando diferenciais de raridade em sua vantagem competitiva.
 Barney e Hesterly (2011) dizem ainda que, quanto mais rara a
diferenciação de produto, maior a dificuldade em copiar a vantagem competitiva
da empresa. Vantagens baseadas apenas em características de produtos são
consideradas pouco raras e são fáceis de serem copiadas. Porém, quando a
organização trabalha com a ideia de mix de produtos, parcerias estratégicas,
personalização, produtos complexos e marketing focado, a vantagem
competitiva é ampliada e sua imitação reduzida.
 Quando a organização alia a tudo isso uma estrutura interna de
bom atendimento ao cliente, timing para o lançamento de novos produtos,
reputação, bons canais de distribuição e bom serviço de pós-vendas, a vantagem
competitiva dificilmente será imitada.
Custo de imitação
Observe o gráfico de bases da diferenciação relacionado ao custo de
imitação de cada nível:

13
Organizações adotantes desta estratégia costumam apresentar as
seguintes características, de acordo com Barney e Hesterly (2011).
Estrutura organizacional
Com equipes multifuncionais, matriciais, de desenvolvimento de produtos,
dedicadas à inovação, que baseiam suas ações na criatividade e geração de
produtos novos sem similares no mercado.
Sistemas de controle gerencial
São baseadas em políticas de experimentação, com altos investimentos
em P&D, liberdade gerencial para tomada de decisão dentro de amplas diretrizes
previamente estabelecidas.
Políticas de remuneração
Focam em recompensas pelo risco, não em punições pelos erros. O
instinto criativo dos funcionários é recompensado e estimulado, a mensuração
do desempenho é multidimensional.
TEMA 4 - CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA DE FOCO
A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas que
querem atuar em mercados de nicho, como mercado de alto luxo ou de preços
extremamente baixos, ou então com estratégias ditas híbridas ou mistas que
envolvem o desenvolvimento de produtos diferenciados.
Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da
Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são rapidamente
repassadas às linhas de produtos mais básicas, permitindo à empresa competir
em várias faixas de renda dos consumidores.
Uma estratégia de foco, segundo Porter (2004), deve enfocar um
determinado grupo comprador, um segmento ou linha de produtos ou um
determinado mercado geográfico.
Empresas como Rolls Royce, Ferrari e Lamborghini são expoentes deste
mercado, misturando marca, desempenho, estilo, design e preços que
restringem a entrada de novos concorrentes, limitam os mercados alvos
pretendidos a poucos pretendentes e dificultam a entrada de produtos
substitutos.
Para sustentar este tipo de estratégia, a organização precisa desenvolver
um conjunto de competências organizacionais que os concorrentes dificilmente
estejam dispostos a desenvolver em função dos riscos do mercado, alto custo

14
de desenvolvimento do produto e baixo potencial de clientes e de mercado para
o produto ou serviço em questão.
Outro aspecto a ser considerado envolve a dificuldade em manter a
vantagem competitiva de forma sustentável, ou seja, manter a velocidade da
inovação, a flexibilidade do processo produtivo e a disposição em concorrer em
um mercado tão seleto. Empresas que adotam este tipo de estratégia
normalmente atuam em nichos de mercado específicos.
Tomemos como base a Ferrari que tem seu foco nas pistas de corrida
e aproveita para licenciar produtos e serviços para seus carros de passeio
que aliam velocidade e alta tecnologia.
Já a Rolls Royce pode ser considerada uma Unidade Estratégica de
Negócios – UEN, da montadora de automóveis Audi, sendo que os carros
da marca RR – Rolls Royce representam o máximo em termos de requinte,
durabilidade e personalização, chegando a quase cinco mil itens de
personalização em um único carro. O objetivo de vendas é sempre produzir
menos do que o mercado está disposto a comprar.
Diagrama da Estratégia de Foco
Observe no diagrama a seguir a relação entre os benefícios percebidos e
o preço, fatores fundamentais para uma estratégia de foco bem-sucedida:
Riscos da Estratégia de Foco

Porter
(2004, p. 48),
elenca alguns
riscos deste
tipo de estratégia:

15
 O diferencial de custos entre todos os concorrentes que atuam no
mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se
amplia de tal modo que elimina a vantagem de custos de atender
a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um todo se reduzem
 Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo
estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque
TEMA 5 - ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE DIVERSIFICAÇÃO
Uma estratégia corporativa envolve a teoria de que uma empresa pode
ganhar vantagens competitivas operando em vários negócios simultaneamente.
Para tanto, a literatura nos apresenta uma série de possibilidades que
envolvem a diversificação de produtos e mercados, a aquisição de novos
negócios, parcerias e a internacionalização.
Observe a pirâmide:

A
diversificação
corporativa é
verificada quando
uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Para
o entendimento da extensão das possibilidades desta estratégia, convém
esclarecermos as diferenças entre elas, como segue.

16
Aspectos da Diversificação Corporativa
Os autores reforçam ainda que uma estratégia de diversificação
corporativa só tem valor quando atende a pelo menos dois aspectos:
Traz economias de escopo para a atividade produtiva do negócio
Deve ser menos custoso conseguir as economias para os gerentes do
que para os acionistas.
Nas atividades produtivas o compartilhamento de atividades pode ser
conseguido nas atividades da própria cadeia de valor.
Atividades relacionadas aos insumos do processo produtivo (compras,
controle de estoques, armazenagem, qualidade, sistemas e fornecedores)
Atividades de produção (componentes, instalações, montagens,
manutenção, qualidade, estoques)
Armazenagem e distribuição (equipamentos de movimentação,
distribuidores logísticos, controle de movimentação, inventário e acurácia dos
estoques)
Vendas e marketing (publicidade, propaganda, promoções, canais de
distribuição, força de vendas, processamento de pedidos)
Pós-vendas (suporte técnico a vendedores e instaladores, rede de
serviços, garantias, cobrança, treinamento de revendedores)

O Valor da Diversificação Corporativa

17
Analise o gráfico a seguir para entender a relação entre os tipos de
economia e a diversificação:

Estratégias Corporativas de Diversificação


Neste tipo de estratégia, a organização procura potencializar sua
vantagem competitiva ampliando a linha de produtos e serviços a serem
ofertados para seus clientes e mercado atuais.
A diversificação relacionada à estratégia pode tomar dois rumos: a
integração vertical ou restrita e a integração horizontal ou vinculada.
Para Barney e Hesterly (2011), a integração (vertical ou horizontal) gera
valor para a companhia ao reduzir as ameaças de novos entrantes em seus
mercados, gera valor ao permitir um melhor aproveitamento de seus ativos
(máquinas, estrutura fabril e equipe de vendas) e a integração gera valor ao
reduzir a incerteza nos negócios.
Métodos de Integração

18
Integração Vertical para trás
Um caso bastante comum na literatura de gestão envolve a Ford Motor
Co. que, nos idos de 1920 e 1930, tinha minas para extração de minério de ferro
e plantava seringueiras na Amazônia para extração de borracha para fabricação
pneus. O objetivo era aproveitar a sinergia com os fornecedores da cadeia de
produção.

Integração Vertical para frente


Entre as opções para este tipo de estratégia temos: aquisição de pontos
de vendas, abertura de lojas licenciadas ou de franquias, sites de e-commerce,
aquisição de frota própria de caminhões para a distribuição dos produtos, criação
de equipes de montagem e assistência técnica.
Integração Horizontal
No Brasil, a aquisição da Matte Leão e da Sucos Ades pela Coca-Cola
são exemplos deste tipo de estratégia. São produtos complementares e
competitivos que não impactam nas vendas do carro-chefe da empresa e ainda
ampliam o leque de produtos ofertados pela organização ao mercado.
Um número maior de linhas de produtos pode atender diferentes grupos
de clientes em diferentes condições macroeconômicas, além de propiciar ao
cliente um mix de produtos mais completo.
Para um bom desempenho da organização neste tipo de estratégia, é
importante ressaltar a importância de que alguns fatores:
 A empresa integradora tem estrutura organizacional compatível com a
integração?

19
 É possível obter vantagens de redução de custos e otimização de
fornecedores?
 A ampliação efetiva da linha de produtos é viável?
 A empresa tem uma equipe de gestores capazes de gerir os conflitos
advindos da integração entre as organizações?

Diversificação Corporativa Relacionada


Analise o gráfico explicativo sobre a Estratégia de Integração
Horizontal/Vertical:

TEMA 6 –

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Existem várias razões para que as empresas adotem estratégias de
internacionalização, cada qual justificando uma série de opções estratégicas da
organização.
Pode-se afirmar que o efeito da globalização (rompimento das barreiras
geográficas e espaciais dos mercados internacionais, ocasionado pela internet
e pelas tecnologias da informação e comunicação) é um dos maiores agentes
desta transformação.

20
Porém, existem outras razões para o fenômeno da
internacionalização:
 A possibilidade de aproximar-se de clientes internacionais, até
então importadores dos produtos da empresa
 Expandir e explorar novos mercados
 Conhecer novas culturas, novas realidades e novas
necessidades de produtos e serviços
 Aumento da capacidade produtiva da empresa
 Busca de novas formas de gestão para o negócio
 Criação de novas vantagens competitivas
Para Barney e Hesterly (2011) uma estratégia de internacionalização
pode se valer de várias outras estratégias de diversificação, como integração
vertical e horizontal, as fusões e aquisições ou as parcerias estratégicas que
facilitem o cruzamento das fronteiras nacionais do negócio, levando a
organização a classe de empresa internacional ou até mesmo multinacional.
Como Internacionalizar sua Empresa
No organograma a seguir pode-se perceber as possibilidades de

internacionalização dos negócios de uma organização.


E, confira a seguir mais informações.
Métodos sem participação no capital
As estratégias mais comuns adotadas pelas organizações envolvem a
internacionalização sem o investimento em ativos no exterior. São as chamadas

21
exportações de produtos e serviços. Assim sendo, a empresa não incorre em
altos investimentos de recursos em novas unidades industriais.
Algumas possibilidades são: exportação direta de seus produtos,
estabelecimento de parcerias comerciais com distribuidores em outros países,
contratos de desenvolvimento de novos produtos e exportações indiretas por
meio de outros parceiros nacionais.
Métodos com participação no capital (Investimento Externo Direto)
Neste caso a organização opta por investir em novos negócios no exterior
em ativos de longo prazo, os chamados investimentos Greenfield. Este tipo de
estratégia não contempla a compra de ações, tampouco as exportações. Os
investimentos externos brasileiros costumam ser chamados IBDs.
Joint Ventures
Neste tipo de estratégia, duas ou mais organizações resolvem integrar
seus ativos em uma aliança estratégica com o fim de compartilharem riscos e
lucros de determinado empreendimento. Em termos de estratégia de
internacionalização, o termo designa associação entre empresa nacional e
estrangeira com intuito de realizarem investimento comum.
Investimentos Greenfield
Envolve a construção de instalações físicas em uma nova unidade no
exterior, o que significa que o novo mercado internacional irá receber os
investimentos em tecnologias, processos produtivos e o consequente
investimento de capital.
Aquisições
Oposto ao investimento Greenfield.
Johnson (2007) reforça que as estratégias de internacionalização podem
ser positivas e negativas para a organização, mas não se pode duvidar que o
aumento do tamanho do mercado é um fato positivo, apenas deve ser
acompanhado por uma seleção cuidadosa do mercado pretendido.
Algumas das preocupações do decisor estratégico devem ser:
 Entender a cultura dos novos clientes e consumidores
 Entender como funcionam as regras comerciais, trabalhistas e legais
do novo mercado
 Entender como funcionam as leis de proteção à propriedade intelectual
e industrial

22
Barney e Hesterly reforçam que na estratégia de internacionalização
há que se considerar os fatores:
 Obter novos clientes para os produtos ou serviços existentes
 Identificar fatores de produção de baixo custo
 Desenvolver novas competências centrais
 Alavancar as competências centrais existentes de novas maneiras
 Administrar o risco corporativo

TEMA 7 - ALIANÇAS ESTRATÉGICAS


Estratégias de alianças são adotadas por duas ou mais empresas
independentes que pretendem cooperar entre si no desenvolvimento, na
produção ou na venda de produtos ou serviços em um determinado mercado.
Quando duas ou mais empresas se unem para atender um determinado
mercado sem a troca de participação acionária e nem mesmo existe a criação
de uma nova organização independente, estamos falando de uma parceria sem
a participação de capital.
Alianças estratégicas sem participação de capital
Observe as possibilidades de alianças estratégicas sem participação de
capital e suas implicações:

Alianças estratégicas com participação de capital


Já as alianças estratégicas que envolvem participações acionárias podem
ser de dois tipos:
 Existe a troca de ações entre os participantes em níveis interessantes
para ambas as partes

23
 Uma nova organização é formada onde as empresas participantes são
acionistas, porém a nova unidade tem autonomia de funcionamento,
novos ativos industriais, muitas vezes uma nova marca e equipe de
gestão. Neste tipo de parceria estratégica são criadas Joint Ventures
cujo grande objetivo é a geração de valor para as empresas que se
aliam
Uma aliança estratégica pode ser uma forma de se conseguir uma
vantagem competitiva duradoura, mas isso pode levar a perdas de ativos e até
mesmo do negócio quando o parceiro na aliança tem um poder de barganha
muito grande, podendo vir a usar este poder para se apoderar da empresa
parceira na aliança.
Para Barney e Hesterly (2011) a principal dificuldade de uma aliança
estratégica está em estabelecer critérios de cooperação entre as empresas,
evitando a ameaça da trapaça.
Para evitar este tipo de risco, é comum que empresas participantes deste
tipo de estratégia adotem contratos formais de participação onde as
responsabilidades de cada parceiro ficam evidenciadas, mas o contrato não
exime a necessidade da existência da confiança mútua entre os parceiros.
Mas como as alianças estratégicas podem criar valor?
1. Explorando economias de escala
2. Aprendendo com os concorrentes
3. Gerenciando risco e compartilhando custos
4. Criando um ambiente competitivo favorável
5. Facilitando o desenvolvimento de novas tecnologias
6. Facilitando a troca de conhecimento tácito
7. Facilitando a entrada ou saída de mercados
8. Realizando a entrada de baixo custo em novos mercados
9. Gerenciando a incerteza
10. Criando um desempenho superior
11. Gerando novas competências
12. Gerando valores sustentáveis

TEMA 8 - ESTRATÉGIAS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO


As estratégias de Fusão e Aquisição são maneiras muito comuns de
operacionalizar os objetivos de uma organização em realizar a integração
vertical e horizontal, parcerias e alianças estratégicas.

24
Neste tipo de estratégia uma empresa adquire a outra.
Para Barney e Hesterly (2011) uma fusão ou aquisição pode acontecer de
forma amigável ou não amigável, ou também de forma hostil, ou seja, mesmo
que gerentes não queiram que a integração aconteça, seus acionistas já
decidiram pela associação, que pode se dar por interesses econômicos onde os
acionistas preferem perder um pouco do que perder tudo, por exemplo.
Razões para Fusão e Aquisição
As fusões e aquisições também podem acontecer sob a forma de
aquisição de empresas de capital fechado, sob a forma de closely held ou ainda
sob a forma de prêmios de aquisição ou oferta de aquisição, ou seja, o
comprador manifesta seu interesse na compra e anuncia ao mercado que o fará.
Desta forma, acionistas minoritários tendem a ser contemplados no
processo de aquisição. A aquisição ou fusão de empresas pode ter vários
objetivos ou motivos. Conheça alguns deles a seguir.
 Um dos motivos é a velocidade com que uma empresa pode entrar em
um determinado mercado, por exemplo, a aquisição da Mate Leão pela
Coca-Cola.
 Em outros casos, esta estratégia pode apresentar uma possibilidade
de ampliação das competências essenciais da empresa, por exemplo,
a aquisição de uma empresa que tem o desenvolvimento de produtos
e os investimentos em P&D como diferencial (aquisição da Motorola
pelo Google)
 Além destes fatores, as aquisições e fusões podem ser realizadas em
função da redução de custos, do aprendizado, de privatizações,
desempenho financeiro, para crescer em participação de mercado ou
simplesmente para continuar existindo

25
Métodos de Fusão e Aquisição
Observe o gráfico que relaciona os métodos de fusões e aquisições e suas
tipologias. Clique nos itens em destaque no vetor Tipologia para saber mais
sobre cada tipo de fusão:
Regras de Fusão e Aquisição
Também é preciso considerar as regras para a realização de fusões e
aquisições.
Antes de tomar a decisão, cabe ao gestor estratégico analisar se existem
economias de escala valiosas e raras no processo, ou se este tipo de ação é
importante em termos de mercado competitivo, verificando ainda se a
informação deve ou não ser informada no mercado, realizando a compra com
rapidez para evitar especulações e concorrência na ação de compra.

Conjunto de Estratégias
O desenvolvimento de uma organização pode se dar por uma série de
possibilidades que podem ser agrupadas em três grandes grupos:
 Aquisição ou venda de empresas
 Realização de parcerias e alianças
 Desenvolvimento interno das capacidades e vantagens
competitivas da organização

26
Neste tópico procuramos desenvolver um conjunto de estratégias
organizacionais ditas orgânicas, ou seja, desenvolvidas internamente na
organização e que podem potencializar os negócios.
Por serem desenvolvidas internamente, estas estratégias são focadas na
otimização das capacidades da empresa e são adotadas por pequenas e
grandes corporações.
A 3M por exemplo, mantém e potencializa seu próprio departamento de
pesquisa e desenvolvimento como forma de potencializar o lançamento de novos
produtos, que são altamente técnicos, exigindo muitas vezes o entendimento do
problema sob o ponto de vista do cliente que irá consumir o produto
desenvolvido.
Para Costa (2005), em caso de estratégias orgânicas, o objetivo da
estratégia competitiva consiste em fazer algo que, na mente dos clientes ou
consumidores, tenha alguma distinção e que mereça a atenção e preferência
deles, seja pelo preço, pela inovação, pelo bom atendimento, pelo bom uso da
tecnologia ou qualquer outro artifício possível.
Agora saiba mais sobre as opções estratégicas para o desenvolvimento
orgânico bem-sucedido:

Estratégias de expansão
Foco no cliente e no mercado
 Ouvir o cliente, sempre
 Encantar, surpreender o cliente

27
 Antecipar-se às suas necessidades
 Atenção às modificações de suas preferências
 Atenção às alterações de seus hábitos
 Manter atenção também aos clientes internos como se fossem
externos
Ênfase na qualidade
 Fazer da qualidade uma bandeira interna e externa
 Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra
eles
 Usar a qualidade para aumentar a competitividade
 Apurar os custos da falta de qualidade
 Usar a qualidade para reduzir custos totais
Concentração e foco
Tornar claro e explícito o posicionamento estratégico da organização:
produtos de ponta, excelência operacional ou intimidade com os clientes
Operação em rede
 Organizar-se em rede de entidades ou empresas
 Buscar as melhores em suas respectivas classes, focalizando nas
competências básicas de cada uma
 Operar como se fosse uma seleção olímpica
Tecnologia da informação
 Tecnologia não só como infraestrutura, mas também como negócio
 Informatização, em vez de automação
 Domínio dos recursos oferecidos pela internet, intranet e extranet
 Domínio do computador como meio de comunicação, mais do que
como uma calculadora ou máquina de escrever
 Tecnologia da informação para integração organizacional, geográfica,
com clientes e com fornecedores e com as instituições da rede
 E-business e e-commerce
 Educação a distância
 Instituição sem papel
Liquidez e leveza
 Imobilizar o mínimo indispensável
 Alugar em vez de comprar

28
 Comprar em vez de fazer em casa
 Trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros
 Buscar investimentos com retorno rápido
 Trabalhar com dinheiro dos outros
 Dever pouco

Simplicidade organizacional
Organização deve estar alinhada pelo propósito: visão, missão, princípios,
valores e estratégias
Treinamento e desenvolvimento
 Alinhado com visão, missão, princípios e valores
 Comprometido e não apenas envolvido
 Pronto para aprender
 Com iniciativa e terminativa
 Disposto a trabalhar em equipe
 Disposto a servir tanto aos clientes externos como aos internos
Formação de lideranças
 Focalizador: comprometido com visão, missão, princípios e valores
 Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo
 Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano
da sua equipe
 Não-herói: os heróis são as pessoas da equipe
 Negociador: relacionamento vertical, horizontal e diagonal
 Disposto a buscar, estabelecer e manter alianças
 Disposto a aprender e a ensinar
Objetivos da Estratégia
A estratégia organizacional tem três objetivos principais: manter a
existência da empresa, promover o crescimento da empresa e, se os anteriores
não funcionarem, entra em campo o terceiro foco, manter o patrimônio dos
acionistas antes que tudo seja perdido.
O ambiente extremamente mutável da atualidade dos negócios tem feito
com que as organizações atuem em ambientes de incerteza e ambiguidade. A
internet rápida e barata, o e-commerce, as redes sociais, a mobilidade dos
celulares e smarthphones, os sistemas integrados de gestão organizacional e

29
outros fatores estão transformando a forma com as empresas são geridas e os
negócios realizados.
Isto não invalida as ações estratégicas da organização e as torna mais
importantes e dinâmicas, reforçando a necessidade de que a análise SWOT seja
mais rápida e instantânea porque o mercado tem sofrido dos mesmos sintomas:
volatilidade e mudança constantes.
O posicionamento estratégico da organização advém da combinação da
análise da matriz SWOT com a Matriz de Ansoff, que analisa a situação dos
produtos em relação aos mercados potenciais da organização.
As estratégias competitivas e corporativas estudadas nesta rota de
aprendizagem representam as possibilidades de posicionamento estratégico da
organização.
A seguir relembre as matrizes SWOT e Ansoff:

Resumo das alternativas de posicionamento estratégico da Matriz


SWOT e Matriz de Ansoff
Penetração de Mercado (Produto e Mercado Existentes)

30
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com
Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível para organização
envolve a estratégia competitiva de diferenciação, a valorização da
marca, a busca de preços e margens mais vantajosas para a empresa;
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro
organizacional, uma estratégia possível é a realização de parcerias e
alianças estratégicas para o enfrentamento das ameaças previstas e
parceiros estratégicos mais bem preparados que podem ajudar a
organização a enfrentar a incerteza do mercado;
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas
com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível
envolve a integração vertical, buscando-se adquirir fontes de matérias-
primas (como forma de reduzir ou manter custos) ou novas formas de
comercialização do produto, atingindo assim novos mercados;
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças
Ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável envolve a fusão da
organização com alguma empresa com maiores recursos e vantagens
competitivas como forma de melhorar suas capacidades e minimizar
as ameaças ambientais.
Desenvolvimento de Novos Produtos (produtos novos voltados aos
mercados atuais)
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com
Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e
serviços, pois existe a oportunidade, existem mercados não atendidos
e a organização apresenta-se como um bom player do mercado;
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro
organizacional o desenvolvimento cooperado de produtos pode ser
uma boa alternativa, quando o mercado apresenta-se promissor
porém a empresa sozinha não consegue atender às demandas;
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas
com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível
envolve a estratégia competitiva de liderança de custos voltada para o

31
aumento e/ou manutenção da margem de lucros da organização, ou
seja, aumento da produtividade, redução de custos operacionais,
ampliação da linha de produtos com novas versões e funcionalidades
para os produtos da organização;
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças
ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável é a liderança de
custos voltada a redução dos preços praticados como forma de
enfrentamento às hostilidades ambientais. A implantação de
programas de qualidade, treinamento de mão de obra e
desenvolvimento de lideranças organizacionais podem complementar
o quadro.
Desenvolvimento de Novos Mercados (produtos atuais voltados a novos
mercados)
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com
Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve a
internacionalização dos produtos da organização. A qualidade dos
processos e produtos organizacionais a credenciam para novos
mercados.
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro
organizacional, a estratégia envolve a concentração e o foco como
possibilidades. A organização pode/deve focalizar em atividades nas
quais apresenta diferencial competitivo, abrindo mão de produtos e
serviços nos quais não apresenta boas capacidades de competição;
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas
com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível
envolve a criação de joint ventures, ou seja, a divisão do risco
ambiental com outros players de mercados capazes de assumir parte
do risco e ameaças;
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças
ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável envolve a
diversificação corporativa, ou seja, a busca por novos negócios e
mercados onde a empresa possa competir, onde exista menor número
de concorrentes, onde a possibilidade de entrada de novos players

32
seja reduzida e onde a empresa consiga reestabelecer sua
capacidade competitiva.
Diversificação (produtos novos para novos mercados)
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com
Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível envolve a
integração horizontal onde concorrentes ou produtos substitutos
podem ser acrescidos à carteira de produtos da organização;
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro
organizacional a estratégia envolve a realização de Contratos de
Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos. As capacidades internas
não permitem o desenvolvimento de novos produtos, embora a
potencialidade de crescimento existente esteja voltada a novos
mercados e produtos;
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas
com Ameaças Ambientais): neste caso, uma estratégia possível
envolve o marketing cooperado ou Co-marketing, onde empresas com
linhas de produtos complementares se unem para o atendimento de
um novo mercado com produtos combinados que não poderiam ser
ofertados por uma única empresa individualmente;
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças
Ambientais): nesta perspectiva uma opção viável envolve o
estabelecimento de estratégias organizacionais internas que possam
melhorar o desempenho da organização, a fusão ou aquisição da
empresa por outros players não pode ser descartada neste caso.

O que se pretende com a matriz de possibilidades estratégicas é


exemplificar como as diferentes condições de funcionamento da empresa podem
ser enfrentadas com diferentes posicionamentos estratégicos.
Não existe uma única solução estratégica para os problemas e
potencialidades organizacionais. Cada organização deve procurar sua zona de
conforto ou sua zona de prontidão estratégica, onde as decisões são tomadas
com objetivo de manutenção e crescimento.

33
Não existem duas empresas iguais, de modo que não existem duas
estratégias idênticas, por isso cabe aos gestores identificar a melhor estratégia
para o melhor contexto ambiental em questão.
Pense nisso ao se deparar com uma situação real!
Até a próxima aula!

REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias: formulação,
implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São
Paulo: Saraiva, 2008.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,
2005.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo
da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo:
Atlas, 2005.
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

34