MARCO TEORICO

ANALISIS DE PROCESOS

Un análisis de procesos, es el acto de llevar a cabo una revisión exhaustiva y llegar a una
comprensión completa de un proceso de negocio (o parte de éste) con el objetivo de mantener o
lograr la excelencia del proceso o lograr mejoras incrementales o transformacionales en un proceso
empresarial.

Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los
transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos
originales. Analizar los procesos y contribuyan a la productividad. ¿El propósito es comprender
mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios en el futuro?

Procesos: Todo conjunto de actividades que se desempeña una organización que toma insumos y
los transforma en productos, los cuales, en un plano ideal, representan mayor valor para ella que
los insumos originales.

Tiempo de ciclo: Es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas. Tiempo
de ciclo fijo: Es cuando el tiempo de ciclo se repite en forma constante:

Tiempo de ciclo variable: Es cuando en cada servicio el ciclo es variable para cada servicio y en ese
caso el tiempo de ciclo se obtiene a través de un promedio.

TIPOS DE PROCESOS

•Amortiguador: Se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca

el producto de una etapa antes de que se use en una etapa siguiente. Permite que las etapas
operen de forma independiente

•Bloqueo: Se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo
recién terminado no se puede depositar en ningún lugar

•Privación: Se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay
trabajo.

FABRICAR PARA EXISTENCIA O PARA PEDIDOS

•Fabricar para pedidos: El proceso se activa solo en respuesta a un pedido colocado.

•Fabricar para inventarios: Un proceso que produce productos estándar que son almacenados en
el inventario de bienes terminados. Atención rápida porque tiene inventario.

•Hibrido: Combinar las características de fabricar para pedidos y de fabricar para existencias. Por
lo general, se fabrica un producto genérico y se almacena en algún punto de proceso.

Estas unidades genéricas se someten a un proceso final para terminarlas a la medida de los
perdidos que han sido colocados de hecho.

MEDICIÓN DE DESEMPEÑO DE PROCESOS

•Tiempo de corrida: Es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula
multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote.

•Tiempo de procesamiento: Incluye el tiempo que trascurre mientras se trabaja en una unidad y el
tiempo que trascurre mientras espera en una fila.
•Índice de procesamiento: Porcentajes de productos que se espera que el proceso haga dentro de
un periodo.

•Velocidad de proceso: Es la proporción entre el tiempo total de procedimiento frente al tiempo

de valor agregado.

•Valor agregado: Es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma útil.

Ley de Little: Reducción de tiempo de ejecución de un proceso

•Desempeño de actividades de forma paralela.

•Cambie la secuencia de las actividades

•Disminuya interrupciones
𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝑂 𝐸𝑁 𝑃𝑅𝑂𝐶𝐸𝑆𝑂
𝑇𝐼𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐶𝐸𝑆𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 =
𝐼𝑁𝐷𝐼𝐶𝐸 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐶𝐸𝑆𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂

METODOLOGIA SEIS SIGMA

Seis Sigma es una metodología compuesta por cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Representa el número el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del
proceso. Su objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos generen los
mínimos defectos por millón de unidades producidas. Estos defectos deben ser imperceptibles
para el cliente.

Actualmente muchas de las organizaciones cuentan con este sistema como estrategia de negocio
para aumentar su rentabilidad y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Seis Sigma es una metodología basada en cinco principios:

•Enfoque al cliente.

•Centrado en los procesos.

•Metodología para la realización de proyectos.

•Estructura organizacional.

•Lucha contra la variación.

La calidad es uno de los factores principales para la satisfacción de los clientes, y el medio para
lograr atraerlos y mantenerlos. Para lograr la calidad es imprescindible implantar en los miembros
y en la cultura de la organización una actitud siempre desde la perspectiva del cliente.

Esta herramienta se centra en la mejora de los procesos enfocándose en los aspectos críticos para
el cliente. Mediante la medición de los diferentes procesos reduciendo el número de defectos para
que la producción pueda continuar de forma común.

Dicha metodología propone dos campos de aplicación: implementación de un proyecto existente

o la creación de un nuevo proyecto, producto o servicio. Estos campos se centran en la reducción
de defectos, fallos y no conformidades tratando de conseguir un valor cercano a 0.

El equipo de un proyecto Seis Sigma consta de los siguientes tipos de miembros:

•Champion: es un miembro de la dirección. Se encarga de evitar conflictos de interés entre
departamentos además de participar en la elección de proyectos y es informado del avance de los
proyectos.

•Black Belt: experto en la metodología seis sigma. Se encarga de los proyectos que necesitan el uso
de herramientas de calidad y técnicas estadísticas avanzadas.

•Green Belt: se encarga de llevar los proyectos seis sigma, de informar al champions, forma a los
miembros del equipo sobre las técnicas seis sigma y asegura el mantenimiento de los logros
obtenidos en el proyecto.

•Coordinador Lean 6 Sigma: se encarga de seguir todos los proyectos, manteniendo reuniones
regulares con los Green Belt y/o Black Belt e informando a los diferentes champions del avance
global de la iniciativa.

En un principio este equipo se componía de los diferentes roles mencionados anteriormente, pero
al poner en la práctica esta metodología se añadió un nuevo rol. Este nuevo rol se denomina Yellow
Belts, participan en los proyectos Seis Sigma ayudando a los Green Belts y Black Belts.

El método Seis Sigma conocido también como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar) se estructura en cinco fases.

•Fase de definición: se identifican los proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de recursos, para así asignar la prioridad necesaria para cada
proyecto.

•Fase de medición: consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características clave. Es donde se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

•Fase de análisis: se analizan los datos actuales e históricos. Se desarrollan hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto mediante el uso de herramientas estadísticas.

•Fase de mejora: se determina la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el

funcionamiento del proceso.

•Fase de control: se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que el sistema
implantado se mantenga en el tiempo.

IMPLEMENTACIÓN SEIS SIGMA

La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la muestra en

la siguiente ecuación: Donde las variables son:

∑𝑛 (x1 − x)2
𝑠 = √ 𝑖=1
(n − 2)

•𝑠= Desviación estándar de la muestra.

•𝑋𝑖 = datos de la muestra para 𝑖 = 1, 2, 3.

•𝑋= Promedio de la muestra (media).

•𝑛= Número de datos de la muestra.

El objetivo de esta metodología es obtener 3, 4 defectos por millón de oportunidades. Clasificando

la eficiencia de un proceso con base a su nivel sigma:

•1 sigma = 68,27% de eficiencia.

•2 sigma = 95,45% de eficiencia.

•3 sigma = 99,73% de eficiencia.

•4 sigma = 99,994% de eficiencia.

•5 sigma = 99,99994% de eficiencia.

•6 sigma = 99,9999966% de eficiencia.

I. EJEMPLOS

OPERACION DE UN RESTAURANTE

El restaurante debe de responder a una demanda de clientes que varía durante el día. A la hora
pico, tal vez sea imposible servir a todos los comensales de inmediato y algunos tal vez algunos
tengan que esperar para conseguir una mesa.

El restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no trabaja en estado constante
Recordamos que los platillos del menú del restaurante pueden estar ya preparados.

Los platillos preparados previamente, las ensaladas y los postres, por ejemplo, ayudan a acelerar
los procesos que se deben de efectuar cuando se está sirviendo a los comensales en el restaurante.

Piense en el restaurante de un Casino. Como es importante atender a los clientes con rapidez. Los
gerentes han montado un Buffet, el cual los clientes se sirven solos

El Buffet es rellenado constantemente para que la comida está fresca. Para acelerar más el servicio,
se cobra un monto fijo por persona independientemente de lo que coma el cliente. Suponga que
se ha diseñado el Buffet de modo que el cliente tarda en promedio 30 minutos en servirse y comer.
Es más, suponga que por lo general los clientes comen en grupos (o grupos de comensales) de dos
o tres e una misma mesa. El restaurante tienes 65 mesas. Cada mesa es para cuatro personas ¿Cuál
es la capacidad máxima de este restaurante?
 SOLUCION:
Número de mesas (NM) 65
numero de sillas en cada mesa (NS) 4
total de personas sentadas en las
mesas 260
grupo promedio de comensales
(GPC) 2.5
utilización promedio de asientos 0.625
Tiempo de ciclo para el rest. (TC) 0.461538462 30 MIN
Segundos 1800
por mesa se desocupan(MD) 28 60 min
numero de com/hora 130
mesas que se van a
desocupar en un intervalo
900 33 de 15 minutos

TOTAL DE PERSONAS SENTADAS EN LA MESA NM*NS 260

UTILIZACION PROMEDIO DE ASIENTOS GPC/NS 0.625

TIEMPO DE CICLO PARA EL RESTAURANTE NM*30MIN 0.461538462

1 MESA DISPONIBLE 30*60/NM 28

NUMERO DE COMENSALES EN UNA HORA 60/TC 130

MESAS QUE SE VAN A DESOCUPAR EN 15 MIN 15*60/MD 33

No es difícil saber que el restaurante tiene lugar para 260 personas sentadas en las mesas a la vez.
De hecho, en esta situación, tal vez sería más aconsejable medir la capacidad en términos de grupos
de comensales, porque así es como se utilizará la capacidad. Si el grupo promedio de comensales
es 2.5 individuos, entonces la utilización promedio de los asientos es de 62.5% (2.5 sillas/grupo ÷ 4
sillas/mesa) cuando el restaurante está operando a su capacidad. El tiempo del ciclo para el
restaurante, cuando funciona a su capacidad, es de 0.461538462 minutos (30 minutos/mesa ÷ 65
mesas). Así, una mesa estaría disponible cada 28 segundos. El restaurante podría manejar 130
grupos de comensales por hora (60 minutos ÷ 0.461538462 de minuto/grupo).

El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La gerencia
ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora del almuerzo, que es
de 11:30 a.m. a 1:30p.m., tengan el siguiente perfil. Los clientes sólo son admitidos hasta la 1:00
p.m.

TIEMPO GRUPOS QUE LLEGAN

11:00-11:20 15

11:20-11:40 35

11:40-12:00 30
 12:00-12:20 15

12:20-12:40 10

12:40-1:00 5

GRUPOS TOTALES 110

Como el restaurante opera durante dos horas para el almuerzo y la capacidad es de 120 grupos de
comensales por hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin embargo, en la realidad, existe un
problema debido al flujo asimétrico de los comensales que entran al restaurante. Una forma simple
de analizar la situación consiste en calcular cómo se espera que luzca el sistema en términos del
número de comensales que se atiende y el número que esperan en línea al término de cada
intervalo de 15 minutos.

La clave para comprender el análisis radica en considerar los números acumulados. La diferencia
entre las llegadas acumuladas y las partidas acumuladas dará el número de grupos de comensales
en el restaurante (los sentados en las mesas y los que esperan). Como sólo hay 65 mesas, cuando
la diferencia acumulada durante un intervalo de tiempo es mayor a 65, se forma una línea de
espera. Cuando las 65 mesas están ocupadas, el sistema está operando a capacidad y, con base en
el cálculo anterior, se sabe que el tiempo del ciclo del restaurante entero es de 30 minutos por
grupo de comensales a esta hora (esto significa que en promedio una mesa se desocupa cada 28
segundos o 33 mesas se desocupan en cada intervalo de 15 minutos). El último grupo tendrá que
esperar a que todos los grupos que llegaron antes consigan una mesa, por lo cual se supone que

el tiempo de espera es el número de los grupos que están en la línea multiplicado por el tiempo
del ciclo.

Periodo grupos que llegan grupos que grupos en mesas grupos de tiempo de
durante el salen las mesas o usadas (al comensales espera
periodo(acumulado) durante el esperando a final del esperando(al supuesto(al
periodo( ser periodo) final del final del
acumulado) atendidos (al periodo) periodo
final del
periodo)
11:30-11:45 15 0 15 15 0 0
11:45-12:00 35(50) 0 50 50 0 0
12:00-12:15 30(80) 15 65 65 0 0
12:15-12:30 15(95) 33(48) 47 47 0 0
12:30-12:45 10(105) 32(80) 25 25 0 0
12:45-1:00 5(110) 15(95) 15 15 0 0
1:00-1:30 0(110) 15(110) 0 0 0 0
CONCLUSION:

El restaurante trabaja óptimamente ya que en la hora pico del almuerzo no hay comensales
parados esperando su turno.

APLICACION DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA DMAIC PARA REDUCIR LA VARIAVILIDAD DEL

AISLAMIENTO EN ALAMBRE MAGNETO

INTRODUCCIÓN:

Actualmente, el alambre magneto es un producto con gran demanda, debido a que representa una
materia prima básica para la industria eléctrica y electrónica.

Aplicaciones en:

•Motores eléctricos,

•Transformadores,

•Compresores,

•Balastros para luminarias,

•Yugos para televisión, entre los principales

Este alambre magneto se fabrica en diferentes características técnicas, según su aplicación:

•alma de cobre o aluminio

•rectangular o cuadrado;

•sin aislamiento (desnudo) o con aislamiento (fabricado con esmaltes de diferentes características
según la aplicación a la que este destinado).

En México existen diversas plantas de manufactura de alambre magneto, la industria en donde se

desarrolló este proyecto de mejora cuenta con 450 empleados, su administración trabaja bajo un
Sistema de Calidad Total, cuenta con una experiencia en el mercado internacional de más de 45
años y con 30 años en México.

Para esta empresa la directriz fundamental de su estrategia de crecimiento es conocer y satisfacer

las necesidades de los clientes tanto en México como en los mercados internacionales.
CAPITULO I

ETAPA DE DEFINICIÓN

El objetivo de ésta fase es conocer, entender, delimitar y establecer el problema objeto de estudio,
así como justificar:

•El impacto de mejora para el negocio (y los clientes),

•La necesidad de manejarlo como un proyecto integral en la compañía para lograr el objetivo
mediante el claro establecimiento de las metas a lograr.

IMPACTO DEL PROYECTO

Este proyecto se alinea con 3 de las directrices de la compañía que son:

•Desarrollar productos de alto valor agregado,

•Mejorar el nivel de calidad y servicio a los clientes y,

•Reducir costos.

BENEFICIOS

Mejora en el servicio al cliente: entrega a tiempo del producto y sin problemas de calidad.

Eliminación de costos: en fletes, maniobras de carga-descarga, almacenamiento, multas de clientes

por entrega de producto con problemas de calidad, costo de la destrucción, costo del producto,
costo de reposición (entregas urgentes vía aérea), etc.

El beneficio económico se calcula en $ 350,000 dólares anuales.

PLAN DEL PROYECTO

El proyecto se desarrolla conforme a las etapas de la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROYECTO PIN HOLE ALAMBRE 36 BDL

MAPEO DEL PROCESO

Área de estudio: departamento de esmaltado, en el cual se reciben hilos de cobre desnudo y

posteriormente se les aplica dos esmaltes, que al ser polimerizados constituyen el aislamiento
eléctrico.
Las etapas principales del proceso de fabricación de alambre magneto son las que se muestran
enseguida:

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL DENTRO DEL PROCESO

Tanto el proceso de estirado como el de esmaltado son controlados mediante equipo

computarizado, el cual automáticamente monitorea y ajusta los parámetros críticos del proceso,
manteniendo el cumplimiento de las especificaciones.

Adicionalmente, el equipo esmaltador cuenta con dispositivos que miden constantemente en línea
la continuidad del alambre, permitiendo así que las tolerancias especificadas sean superadas.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Durante las últimas juntas gerenciales con el Comité de Calidad de la empresa, el gerente de calidad
mostró como parte de los indicadores internos de calidad el número de quejas de clientes
recibidos.

Mostró también porcentajes de rechazo y desperdicio del área de producción.

•Durante los últimos meses en el área de “Esmaltado alambres de calibre intermedio”, se han
registrado rechazos por defectos de pin hole durante el proceso, dichos rechazos representan un
2.4% promedio sobre la producción mensual de los últimos 4 meses.
CONCLUSIONES FASE DE DEFINICION

Quejas de clientes por causa de problemas de calidad en los pedidos entregados de alambre
magneto.

Existe presencia de pin hole por arriba del AQL especificado.

Una vez realizado el análisis de dicho problema se determinó el área de proceso de esmaltado
como área de trabajo responsable y encargada de realizar el proyecto de mejora y eliminar el pin
hole.

Se inicia el proyecto denominado: ELIMINACION DE PROBLEMAS CON PIN HOLE EN ALAMBRE

MAGNETO CON AISLAMIENTO

CAPÍTULO II

ETAPA DE MEDICIÓN

El objetivo de ésta fase es:

•Diagnosticar la situación actual.

•Identificar las necesidades del cliente, entenderlas y convertirlas a especificaciones.

ESTRATIFICACIÓN

En el área de esmaltado se cuenta con cuatro tipos de máquinas para realizar el proceso de
esmaltado: serie 400, serie 300. Para entender si en alguna de ellas es donde se esta produciendo
el defecto con mayor proporción, se realizó una revisión del desperdicio reportado por el
responsable del área.

De ese gráfico se concluye que la máquina serie 400 hace el 80% del desperdicio por problemas de
pin hole.

Dado que en esa máquina se producen diversos productos, se realizó un segundo análisis ahora
por producto específico
Se concluyó que la falla de pin hole se presenta más en el producto 36 BDL con aislamiento de la
máquina Serie 400, las cuales se asocian a las quejas recibidas de los clientes.

CALCULO DEL SIGMA DEL PROCESO ACTUAL

Para calcular el sigma del proceso actual, se utilizaron 24 muestra de alambre magneto 36 DBL de
cada una de la maquina serie 400.

El resultado obtenido es:

Se tiene un gima actual del proceso (a corto plazo) de 3.008, lo que equivales a 65741 ppm, el
objetivo de este proyecto es lograr una capacidad de proceso de 6 sigma para concluir que el
proceso mejoro y que se obtendrán los beneficios abajo mencionados.

CTQ CRITICOS
ESTUDIO R&R

Se realizó un estudio R&R con 10 muestras de alambre magneto 36 BDL, cada muestra corresponde
a 20 metros de alambre, sobre las que se realizaron las mediciones por duplicado por dos
operadores especialistas en el equipo instrumental de prueba y la respuesta se midio conforme a
los procedimientos internos y especificados (en 5 metros debe haber máximo 1 pin hole diametrico
mayor a 0.01 mm se considera defecto critico). Los resultados del estudio se muestran enseguida.

CONCLUSIONES FASE MEDICION

El producto causante del 80% de los desperdicios, quejas y rechazo es el alambre magneto 36 DBL
con aislamiento por presentar pin hole durante la aplicación de esmalte.

El proceso actual tiene un sigma de 3.

La meta a lograr en máximo 5 meses es 6 sigma

Los CTQ`s críticos de calidad y costo se encuentran al 75% de la meta y servicio al 62.5% de
cumplimiento, es decir, hay mucho que mejorar en los aspectos.

Al análisis del sistema de medición valorado a través de un estudio R&R arrojo la conclusión de que
el equipo y los operadores son capaces.

CAPÍTULO III
ETAPA DE ANÁLISIS

El objetivo de ésta fase es:

Determinar y evaluar los resultados de las alternativas de mejora encontradas para establecer los
siguientes pasos de corrección y prevención.

1.ANÁLISIS DE POSIBLES CAUSAS

DIAGRAMA DE RELACIONES

PRUEBA DE NORMALIDAD

El valor de p-value está por arriba de 0.05, por lo tanto, se concluye que hay normalidad de los
datos.
PRUEBA DE IGUALDAD DE VARIANZAS

Paso 1:

Parámetros de interés: igualdad de las muestras

Paso 2:

𝐻0 = 𝛿1 = 𝛿2

Paso 3:

𝐻1 = 𝛿1 ≠ 𝛿2

Paso 4:

Elegir el estadístico de prueba: F

Paso 5:

Establecer la región de rechazo para la hipótesis nula

Paso 6:

Realizar los cálculos ncon los datos muestrales Como P value = 0.00 y menor a 𝛼 = 0.05

Paso 7:

Conclusión: se acepta la 𝐻1, es decir, no existe igualdad de varianzas, con una confianza del 95%

PRUEBA t (VERIFICAR IGUALDAD DE MEDIAS)

Causa # 2: proveedor de esmalte

De acuerdo al análisis realizado en el laboratorio de desarrollo para los esmaltes de proveedor A y

B, ambos con presencia del grupo imido no hay diferencia en el comportamiento de pin hole. Por
lo tanto, no es causa raíz.

Se realizó un diseño de experiencia 25-1 fraccionado. Se realizaron 16 combinaciones obteniéndose

como resultado cero fallas de pin hole en todos los casos.

Por lo tanto, no es causa raíz

Causa # 3: superficie de cobre

Se provocó una mala superficie del conductor de cobre mediante las variables A, B y C para dañar
internacionalmente el cobre, se obtuvieron dos carreteras por cada condición y se les determino
cinco veces la prueba de pin hole obteniéndose como resultado cero fallas. Por lo tanto, no es
significativo y no es causa raíz.

Causa # 4: Alimentación de Cobre

Se utilizó alambre de cobre A y B de proveedores que ofrecen diferente calidad superficial, se

realizó alimentación a dos velocidades y se concluyó que no es significativo, por lo tanto, no es
causa raíz.

Se realizó un segundo Diseño de Experimentos 28-4 fraccionado, de acuerdo con los resultados se
observa que ninguna de las interacciones es significativa.
Causa # 5: Curado.

De acuerdo a los resultados del diseño de experimentos la velocidad (B), la temperatura del horno
de esmaltado (A) y su interacción no son significativas, estas son las variables que influyen en el
curado. Por lo tanto, no es causa raíz.

Causa # 6: Suciedad en el horno de Esmaltado.

De acuerdo con el resultado de diseño de experimentos no aparece como causa raíz Causa # 7:
Suciedad en horno de recocido.

•Con base a los resultados del diseño de experimentos aparece como significativa.

•Por lo tanto, SI es causa raíz.

Causa # 8: Incremento No es causa raíz

Causa # 9: Fieltros No es causa raíz.

En base a los resultados del diseño de experimentos aparece únicamente como significativa la
variable del horno de recocido, sin embargo, la explicación del diseño es baja por lo que en base a
la experiencia del equipo se decidió realizar un segundo diseño de experimentos involucrando las
variables horno de recocido, horno de esmaltado y temperatura del horno de esmaltado.

De acuerdo con los resultados del segundo diseño las variables temperatura del horno de
esmaltado y suciedad en el horno de recocido, así como la interacción entre ambas resultaron ser
significativas. La explicación del diseño es de un 99 % por lo que es aceptable, se realizó una corrida
de confirmación con los siguientes resultados.

CORRIDA CONFIRMATORIA

De acuerdo con el resultado en la prueba de pin hole y con los análisis de laboratorio tomamos la
decisión de considerar nuestra mejor condición con horno de recocido limpio y temperatura 520°C
para mantener nuestras características de pin hole, rigidez y flujo termoplástico consistentes.

CONCLUSIONES ETAPA DE ANÁLISIS

Luego de conocer las principales causas que originan el defecto de pin hole, se concluye que las
causas principales que se debe controlar para eliminar el defecto de pin hole son:

•Limpieza de horno de recocido

•Control de temperatura del horno (520°C).

•Habrá que implementar controles para ambos y asegurarse de que no continuaran siendo causas
raíz para provocar el defecto de pin hole.

CAPITULO IV

ETAPA DE MEJORA

El objetivo de esta fase es:

Desarrollar, llevar a cabo las mejoras propuestas en la etapa de análisis. POSIBLES ALTERNATIVAS
DE SOLUCION

Causa raíz: ausencia del grupo imido

•Las acciones a seguir es incluir en la especificación del producto 36 BDL 21/04 el esmalte KW39 el
cual contiene al grupo imido y después reflejarlo en el orden de fabricación, con el objetivo de nque
sea el esmalte adecuado para la prueba de pin hole. Se analizaron con los stakeholders
involucrados en ese proyecto. Las posibles alternativas de solución, como se muestra a
continuación.

•De la solución seleccionada se desprenden algunas acciones como:

oMantener un nivel de inventario adecuado de esmalte KW39

oDifundir e instruir a los operadores sobre el uso del esmalte KW39

oRegistrar el uso del esmalte en la orden de fabricación Causa raíz 2: suciedad en horno de recocido

De la solución seleccionada se desprenden algunas acciones como:

•Se establece una rutina de limpieza semanal

•Se elabora un instructivo de limpieza para el horno de recocido

De la solución seleccionada se despreneden algunas accionescomo:

•Se establece nuevo estándar de temperatura

•Se elabora reporte de control de proceso

PLAN Y PROGRAMA DE IMPLEMENTACOION DE LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS

CONCLUSIONES FASE MEJORA

Se determina que el tipo de esmalte a usar es significativo para el efecto de pin hole, por lo que se
especificó el uso del esmalte que contiene el grupo IMIDO que es el KW39.

Se capacita a los operadores para el uso de este esmalte, así como a llenar los registros para el
control del proceso usando este esmalte.

Finalmente, se encontró como área de oportunidad los registros de temperatura del horno de
esmaltado, en los cuales los operadores deben ser capacitados y tomar a su cargo dicho control.

Al proponer el proyecto y las acciones implementadas se controla el proceso satisfactoriamente

logrando cero problemas en calidad y cumplir los requerimientos del cliente.

CAPITULO V

ETAPA DE CONTROL
El objetivo de esta fase es:

Validar, verificar y monitorear las mejoras realizadas para que sigan cumpliéndose y detectar
cualquier reincidencia para corregir a tiempo.

MONITOREO DE VARIABLES

Se implementan las acciones en todas las maquinas del área de acuerdo al plan aquí descrito.

PLAN DE ESTANDARES

Uso del esmalte con el grupo imido.

•Se modifica la orden de fabricación en donde se señala el esmalte obligatorio KW39.

Para la limpieza el horno de recocido:

a) Se genera un procedimiento para el instructivo de limpieza.

b) Se capacita a los operadores para garantizar la limpieza del horno de recocido.

Para el control de la temperatura se utilizaron los siguientes documentos de control:

a) Uso de la hoja de proceso.

b) Reporte de control de proceso.

c)Actividades de capacitación y entrenamiento. ESTANDARIZACION DE LAS SOLUCIONES A OTRAS

AREAS

Las áreas con mayor beneficio gracias a este proyecto fueron: producción de esmaltado, torcido,
finanzas, comercial y manufactura.

Se aplicó la mejora en el resto de las maquinas (serie 500, 300 y 250), logrando reducir la falla del
pin hole a cero.

CONCLUSIONES FASE DE CONTROL

Se implementaron contramedidas para asegurar que las causas raíz detectada se cumplieran, se
pudieran auditar y asegurarse de que se están cumpliendo:
 CAUSA RAIZ

Presencia grupo imido

Limpieza de horno de recocido

Limpieza de horno de esmaltado

Temperatura horno de recocido

Adicional, se implementaron controles similares en el resto de las áreas con máquinas similares,
para obtener un beneficio completo a nivel de compañía.

CONCLUSIONES DEL PROYECTO

Se logró el objetivo del proyecto (eliminar el problema del pin hole) gracias al uso ordenado y
planeado de la metodología seis sigma DMAIC.

La validación estadística de los datos y resultados fue el soporte irrefutable para contar con el
100% de apoyo por parte de la dirección.

Este proyecto sirvió de base para que se aprobara un cambio en la organización (capacitación,
nuevos proyectos de mejora, formación de equipos de trabajo, etc).