Livro - Teoria Geral Da Administracao

Teoria Geral
da Administração
António Albano B. Moreira
Curitiba
2013
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
Moreira, António Albano B.

M837t Teoria geral da administração / Antonio Albano B. Moreira. –
Curitiba: Fael, 2013.
248 p.: il.
ISBN 978-85-64224-97-1
Nota: conforme Novo Acordo Ortográfico da Língua
Portuguesa.
1. Administração 2. Teoria geral da administração (TGA)
I. Título
CDD 658
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
EDITORA FAEL
Gerente Editorial Denise Gassenferth
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Edição Jaqueline Nascimento
Revisão Monique Gonçalves
Diagramação Karlla Cristyne Plaviak
Iconografia Sandra Lopis
Capa Sandro Niemicz
Foto da Capa Minerva Studio
Dedicatória
A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e A ntónio

Augusto, meus heróis e minhas razões. A elas e a ele dedico esta obra,
como incentivo e exemplo de que eles também poderão r ealizar seus
sonhos, o instinto que os levará ao triunfo.
Apresentação
A Administração é uma ciência universal, utilizada desde

a criação humana, na vida pessoal e coletiva, para atingir resulta-
dos com recursos que estavam disponíveis sob diversas formas. Os
impérios, as migrações, os enriquecimentos e tantos outros fatores
deram-se a partir de práticas, rudimentares ou complexas, em que a
Administração não era explicitamente registrada.
Teoria Geral da Administração
No final do século XIX, em consequência da Revolução Industrial e com

o objetivo de racionalizar os recursos de produção, surgiram as primeiras prá-
ticas administrativas. Outras ciências utilizadas pela sociedade tiveram suas
aplicações reguladas e fiscalizadas pelos governos a partir do início do século
XX. No Brasil, a Administração, profissão e ensino, teve seu reconhecimento
legal a partir da segunda metade do mesmo século. A profissão de técnico em
administração/administrador foi criada e regulada pela Lei n. 4.769, de 9 de
setembro de 1965, e os Conselhos Federal (CFA) e Regional (CRA), pelo
Decreto n. 58.670, de 20 de junho de 1966.
O ensino da Administração em Curitiba teve seu início nos primeiros anos
da década de 60 do século XX, com a criação da Sociedade Paranaense de Estu-
dos de Administração (SPEA) em 3 de agosto de 1962. Outros cursos, então,
foram criados: a Faculdade de Administração e Economia (FAE), a Faculdade
de Educação Superior do Paraná (FESP) e o Departamento de Administração
Geral e Aplicada (DAGA) da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Atualmente existem, no Paraná, registrados no Conselho Regional de
Administração (CRA-PR), 138 cursos, sendo 27 na Região Metropolitana
de Curitiba. A importância do curso de Administração para as empresas e
a economia, de forma global, demonstra-se não apenas por esses números,
mas, também, pelas disciplinas do curso, as quais abrangem desde a área de
ciências exatas até a psicologia.
A aplicação dos conceitos da Administração, em um período no qual a
concorrência global é acirrada, é essencial tanto para o aumento da produti-
vidade das nossas organizações, quanto para a utilização racional dos recur-
sos escassos que temos. Nesse contexto, é necessária a existência de literatura
ampliada e atualizada, como é o caso desta obra. De fácil leitura e com muita
objetividade nos pontos fundamentais de aplicação da teoria da Administra-
ção ao dia a dia das empresas, uma obra como esta será de grande valia para
que os futuros administradores possam ter uma visão concisa e atualizada da
realidade do administrador.
Vivemos uma fase de transições rápidas e radicais em todos os ramos da
atividade humana. São tempos difíceis para as organizações, porque mudan-
ças sempre são traumáticas e causam perdas para aqueles que não se adaptam
aos rápidos e novos tempos. São essenciais o estudo, a reflexão e o forte
– 6 –
Apresentação
embasamento nos princípios e fundamentos da Administração para que as

organizações se fortaleçam. Certamente, esta obra vem contribuir para que
os administradores estejam preparados e incólumes a este período de grandes
desafios de aumentos de produtividade, agilidade e inovação.
Ivo Simas Moreira.*
* É engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e administrador do

Conselho Regional de Administração. Já atuou como docente, consultor em Administração,
conselheiro e diretor em várias instituições. Foi Secretário de Estado do Paraná (governo e
planejamento) de 1971 a 1974 e, no período entre 23 de outubro de 1987 e 5 de setembro de
1988, assumiu, interinamente, o Ministério da Habitação, Urbanismo e Meio Ambiente. É
conceituado e reconhecido por ter iniciado o processo de profissionalização da Administração
no Governo do Estado do Paraná, sendo um dos fundadores dessa área no mesmo Estado.
– 7 –
Sumário
Prefácio | 11
1 Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13
2 Visão clássica da Administração | 27
3 Visão humanista da Administração | 59
4 Visão neoclássica da Administração | 87
5 Visão estruturalista da Administração | 115
6 Visão comportamental da Administração | 137
7 Visão sistêmica da Administração | 169
8 Visão contingencial da Administração | 185
9 A moderna gestão | 199
Referências | 245
Prefácio
Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta,

após o sentimento de grande responsabilidade que naturalmente
provoca em função da importância que um trabalho desta natu-
reza representa, gera, por outro lado, a possibilidade de poder
transmitir e deixar registrada uma visão particular sobre a Teoria
Geral da Administração, a forma como esse conteúdo é transmi-
tido hoje nas faculdades de Administração, como ele é visto pelos
alunos – tornando-se o grande terror e fardo dos dois primeiros
semestres de qualquer curso da área – o descaso com que a disci-
plina de TGA (forma popular como é conhecida a Teoria Geral
de Administração entre os administradores e não só) vem sendo
tratada. Cria-se, assim, logo ao se pronunciar essas três letrinhas,
um clima de antecipada rejeição para os iniciantes nesta nossa tão
desafiadora profissão de administradores.
A proposta que aqui deixamos é a de que o estudo da história da Admi-

nistração, mediante registro das várias teorias e abordagens que deram corpo
ao que hoje se considera ser a Teoria da Administração, é um registro ainda
vivo do que foi a evolução do pensamento social e humano e da forma como
o homem organizou-se ao longo do tempo e, como tal, não pode ser total-
mente desprezado. Isso porque em pleno século XXI, infelizmente, ainda
vemos algumas organizações usarem métodos e práticas costumeiras de épo-
cas e fases dos primórdios da criação da Administração como ciência e da
visão limitada que se tinha dos métodos e processos necessários à formação e
ao funcionamento de organizações inovadoras, produtivas e eficazes naquela
época. Atualmente, não podemos mais deixar de levar em consideração, nas
práticas administrativas, as conclusões e as experiências dos pioneiros no
estudo e nas pesquisas das melhores práticas das organizações e do inter-re-
lacionamento entre seus componentes humanos. Apesar de, ao contrário do
que acontece com muitas outras ciências, ainda ouvirmos gestores e empre-
sários dizerem que, na prática, a teoria da gestão é outra, reafirmam-se cada
vez mais os postulados e os princípios resultantes das pesquisas e dos estu-
dos administrativos testados ao longo desses anos todos, mostrando-nos que
a Teoria Geral da Administração está viva, confirmando-se e afirmando-se
cada vez mais nas boas práticas de gestão.
O autor.*
* António Albano B. Moreira é Administrador e Especialista em Gestão Estratégica e em

Organização, Informática e Internet, ramo no qual trabalhou, por mais de trinta anos, no
cargo de gerência sênior de instituições nacionais e multinacionais. Além disso, é palestrante,
professor e consultor de empresas nas áreas de gestão, organização, web marketing, e-commerce
e mídias sociais.
– 12 –
1
Introdução à
Teoria Geral da
Administração (TGA)
Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões

contrárias ao estudo da Teoria Geral da Administração, a tradicional
TGA, dentro dos cursos de Administração. O principal argumento
usado é o fato de que esse estudo versa sobre um passado distante
e remonta ao início da formalização das organizações empresariais.
Usando dos mesmos argumentos, poderíamos invalidar, também, o

estudo da história ou mesmo dos conceitos mais básicos de qualquer outra
ciência tradicional. Por exemplo, poderíamos deixar de estudar as operações
aritméticas básicas por estas serem muito antigas e terem sido estabelecidas
em um passado distante? A resposta, com certeza, é não, tanto para a mate-
mática como para qualquer outra ciência.
É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhecimen-
tos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados comuns e de
como essas organizações podem melhorar sua eficiência e eficácia em busca
desses resultados que podemos nos espelhar para melhorar o funcionamento
das organizações atuais, fazê-las mais competitivas e, mais importante, poder
fazê-las mais duráveis e sólidas. Apesar de todo o avanço que se fez no estudo
e na disseminação da Administração, ainda temos índices muito elevados de
mortalidade prematura das nossas empresas, causados por falta de aplicação
de conceitos administrativos já amplamente estudados e comprovados.
1.1 A Administração atual

O estudo histórico da evolução da Administração por meio da sua teoria
e das várias concepções e visões surgidas ao longo do tempo, embasados em
estudos científicos, nada mais é do que o processo da evolução de uma ciência
construindo novos conhecimentos e conceitos em princípios e fundamentos
já estabelecidos anteriormente. O fato de, na sua forma tradicional, o estudo
da Administração voltar-se, principalmente, à análise das teorias administra-
tivas baseadas e estabelecidas em realidades e organizações completamente
diferentes das atuais de forma alguma invalida a utilização desses princípios e
fundamentos pelas organizações atuais.
Essa evolução revela uma ciência viva e em constante atividade e desen-
volvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os administradores
e organizações de aplicarem os princípios e os conceitos de modo que as orga-
nizações beneficiem-se e se promova uma melhoria contínua de cada organi-
zação de forma específica e da Administração como um todo.
1.1.1 A importância e o papel do administrador

A Administração ou gestão e o administrador ou gestor, termos com
sentidos sinônimos e utilizações idênticas, na sua atividade, são responsáveis
– 14 –
Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)
por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e, portanto, estão
presentes em todas as organizações, tendo em vista que são um conjunto orga-
nizado de recursos humanos, físicos e monetários, trabalhando organizados
por meio de um sistema de processos funcionais, valores, políticas, cultura e
práticas, para um objetivo comum.
É a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em
ganhos, que a organização chega aos seus objetivos. O mundo atual, carac-
terizado pela necessidade constante por melhores resultados exigidos às
organizações, sejam elas públicas, privadas ou de caráter social, leva à pres-
são por uma constante melhoria dos processos organizacionais e da pro-
dutividade aos seus gestores. O esforço em atingir esses resultados não é
o foco da gestão, mas, sim, o resultado alcançado mediante este esforço
(NOBREGA, 2004).
Caracteriza-se, então, o papel do administrador, ou gestor, como pode
ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade e
nos resultados das suas organizações ou setores de uma organização, por meio
da otimização da utilização de todos os recursos e processos colocados à sua
disposição no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma geral, verificamos
que a presença de um administrador ou gestor se faz necessária em qualquer
tipo de organização, organismo ou grupo social definido com um objetivo
comum estabelecido.
Por isso enfatizamos a importância do estudo dos princípios e fundamen-
tos históricos não só para entender o passado, mas, também, para a aplicação
de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes (NOBREGA,
2004). Sabemos que os princípios básicos de uma ciência são estes: mesmas
condições, mesmos processos, mesmos componentes darão o mesmo resul-
tado, sob as mesmas condições ambientais.
Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do adminis-
trador adquire importância dentro das empresas, já que é dele que se espera
o planejamento das estratégias e das ações empresariais, o acompanhamento
diário dessas ações estabelecidas e quanto elas estão contribuindo para os
objetivos propostos, a gestão dos recursos financeiros nas suas especificida-
des dos recebimentos, pagamentos, financiamentos e aplicações dos recursos
materiais, envolvendo máquinas, equipamentos, edifícios e matérias-primas e
– 15 –
a sua compra, manutenção e venda, a gestão de todos os aspectos que envol-

vem a gestão dos recursos humanos da organização, seleção, recrutamento,
relacionamentos interpessoais, análise da satisfação, treinamento e demissão
de funcionários. Portanto, o campo de atuação do administrador é bastante
amplo e variado, cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a
um administrador profissional.
De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administração trata da
condução das organizações lucrativas ou não lucrativas de uma forma racional
das suas atividades. E essa condução deve ocorrer mediante o planejamento,
a organização, a direção e o controle de todas as atividades que ocorrem em
uma organização, decorrentes de uma diferenciação e divisão do trabalho
(CHIAVENATO, 2004).
Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administração são relativa-
mente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do século XIX,
na Wharton School, em 1881. Enquanto já havia formado-se algo em torno
de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA, surgia, em
1952, o início do estudo da Administração no Brasil (FEA-USP, 2012).
Não é mera coincidência a criação das escolas de Administração no
Brasil e o início dos períodos do processo de desenvolvimento no país.
Inicialmente, de forma tímida, no período Vargas, e mais concretamente
no governo Juscelino. O início da industrialização e o crescimento das
empresas geram uma necessidade muito grande de um contingente de
mão de obra qualificada para gerir essas empresas e ocupar cargos inter-
mediários de gestão. Essa necessidade de profissionais qualificados gera a
necessidade da formação de administradores profissionais, por meio do
ensino formal profissional da Administração. O início desse ensino foi
marcado pela criação da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da FEA-USP
(FEA-USP, 2012).
Atualmente, o estudo profissional da Administração está amplamente
difundido e solidificado. A profissão de administrador é regulamentada
mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizada por meio
dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regional de
Administração (CRA), em nível estadual, e o Conselho Federal de Adminis-
tração (CFA), em nível federal.
– 16 –
1.1.2 As organizações atuais e o administrador

Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizações presentes no
mundo atual poderia levar a crer em uma dificuldade de adaptação interna do
administrador a cada uma delas e às suas especificidades e heterogeneidades,
isso não ocorre devido ao fato de que o papel do administrador é determinado
e estabelecido como a definição das estratégias, o diagnóstico das situações e
dos problemas, a priorização e a alocação dos recursos, o planejamento da sua
aplicação e a criação de diferenciais competitivos, por meio da inovação de
processos e produtos (CHIAVENATO, 2004).
Mesmo considerando todas as diversificações de tamanho, estrutura,
características, tipos de produtos ou processos, as organizações podem ser
classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas pri-
vadas, e as não lucrativas, aí incluindo um grande leque de organizações,
desde as filantrópicas, ONGs, igrejas, até os serviços públicos, exército, etc.
Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais competentes da
Administração, focados em resultados, aumenta em função da alta compe-
tição que o mundo globalizado provocou em todos os setores da economia.
Desde as pequenas empresas até os grandes grupos multinacionais, todas as
organizações devem buscar suas vantagens competitivas e seus diferenciais
sob a liderança de administradores competentes.
Dentro desse leque variado e extenso de organizações e cargos nelas exis-
tentes, o administrador deve procurar, na sua formação, adquirir determina-
das habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a galgar cargos
nas estruturas das organizações. Essas habilidades podem ser divididas em três
grandes grupos (CHIAVENATO, 2004):
ÙÙ Habilidades técnicas – são aquelas decorrentes do conhecimento e
da experiência profissional e são a implantação de métodos, técni-
cas e processos para a realização das tarefas, é o fazer.
ÙÙ Habilidades humanas – relacionadas ao convívio social com seus
colegas. É a capacidade de trabalhar em equipe e de propor solu-
ções à interação, à liderança e à resolução de conflitos.
ÙÙ Habilidade conceitual – refere-se à capacidade de abstração, de
visualizar o futuro, de tomar decisões por meio do raciocínio e
– 17 –
do diagnóstico das situações e alternativas disponíveis; de inter-

pretar o ambiente, os dados disponíveis, a missão da organi-
zação e poder levá-la a novos horizontes e a novos patamares
de eficácia e produtividade, otimizando recursos e aproveitando
oportunidades.
De acordo com o crescimento que o administrador terá dentro da
estrutura hierárquica, essas três habilidades serão exigidas de forma dife-
rente. Partindo do nível operacional, temos, aqui, um forte predomínio e
necessidade das habilidades técnicas, os conhecimentos e os métodos são
as exigências dos cargos de supervisão, ainda muito ligados ao acompa-
nhamento e ao controle das atividades operacionais e com fraca presença
da aplicação das habilidades humanas. Conforme o administrador sobe na
escala hierárquica, as atividades operacionais ficam mais distantes e logo ele
precisa aplicar suas habilidades humanas de liderança, resolução de confli-
tos e de trabalho em equipe.
Esse nível caracteriza-se pelos cargos de gerência intermediária, é o cha-
mado nível tático da organização. No nível mais alto da organização, a alta
direção, temos uma forte presença da necessidade de habilidades conceituais.
É o predomínio das ideias, da abstração das tomadas de decisão estratégicas
que envolvem toda a organização e uma perspectiva de médio e longo prazo,
na sua maioria.
Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do admi-
nistrador três tipos de competências no exercício da sua atividade. Essas
competências devem ser duráveis e constituir a base sólida da atuação do
profissional, porque as rápidas mudanças a que as empresas são expostas não
devem provocar a sua obsolescência (CHIAVENATO, 2004). Para isso, o
administrador deve orientar sua competência dentro de linhas mestras durá-
veis, o conhecimento, seu referencial, sua base de decisão, sua experiência
profissional e não deve estar estagnado e imutável.
O profissional deste século deve estar em constante aprendizado e ter
a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-
mento em prática, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de
identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser
aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança
– 18 –
nessa aplicação. Por último, é necessária uma competência comportamental

ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas equi-
pes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho que
vai ser observado, imitado e seguido. É a forma como as outras duas habi-
lidades anteriores são colocadas para o grupo e os outros. Essas três compe-
tências são as guias mestras que nortearão a carreira do administrador rumo
ao sucesso e ao topo da organização.
Saiba mais
Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de
setembro de 1939, é Ph.D em Administração. É autor e
acadêmico referência na Administração com vários estu-
dos e livros relacionados às funções de gerência, admi-
nistração e análises sobre as funções dessa área.
Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus

estudos, identificou e catalogou dez papéis executados pelo admi-
nistrador, catalogados em três grupos classificatórios: interpessoais,
informacionais e decisórios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papéis
interpessoais são aqueles que se relacionam com as pessoas, como o
próprio nome indica. Eles se referem à forma como o administrador
se relaciona com as pessoas e as influencia, em decorrência das suas
habilidades humanas.
Os papéis informacionais têm a ver com as informações com as quais
o administrador lida, com a rede de informações que ele precisa montar,
seu desenvolvimento e manutenção, bem como à forma como ele troca
essas informações com seus colegas. Os papéis decisórios relacionam-se
na forma como o administrador toma decisões, escolhe opções, processa
e usa as informações e também como põe em prática suas habilidades
humanas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1, os
dez papéis do administrador, a classificação desses três grupos de papéis
e seus componentes mais simples.
– 19 –
Quadro 1 Os dez papéis do administrador.
Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, repre-
Representação senta a organização, acompanha visitantes, assina
documentos legais.
Interpessoal Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados.
Mantém redes de comunicação dentro e fora da
Ligação
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios e
Monitoração
mantém contatos pessoais.
Envia informação para os membros de outras orga-
Informacional Disseminação nizações, envia memorandos e relatórios, telefone-
mas e contatos.
Transmite informações para pessoas de fora, através
Porta-voz
de conversas, relatórios e memorandos.
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume ris-
Empreendimento
cos, delega responsabilidades de ideias para outros.
Toma ação corretiva em disputas ou crise, resolve
Resolução de
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises
conflitos
e mudanças.
Decisorial
Alocação de Decide a quem atribui recursos. Programa, orça e
recursos estabelece prioridades.
Representa os interesses da organização em nego-
Negociação ciações com sindicatos, em vendas, compras ou
financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
1.2 Origem histórica da Administração

Mesmo que só recentemente tenha sido formalizada a profissão de admi-
nistrador e a Administração estabelecido-se como uma ciência, as funções e os
princípios administrativos já estão presentes desde a formação dos primeiros
– 20 –
grupos humanos. Nos diversos registros da história da humanidade, na sua

evolução e, principalmente, na sua organização em sociedade, de alguma
forma estiveram presentes competências administrativas para que essas ações
ou sociedades organizadas tivessem sucesso.
1.2.1 A Administração através dos tempos

A necessidade da caçada em grupo dos antigos homens, há milhões de
anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado nas
suas empreitadas e a registrar suas experiências e táticas para que, em futuras
caçadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou registrado em
pinturas conservadas em várias cavernas da Europa.
Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma,
4 mil anos a.C., os egípcios demonstraram alta utilização das funções da
gestão para o sucesso na construção das suas pirâmides, utilização tão eficaz
que até hoje discute-se qual organização e gestão utilizadas e a forma como
elas foram construídas, além de se reconhecer que uma alta competência
de planejamento, organização e controle da gestão egípcia se fez presente
nessas construções.
Várias outras demonstrações de conceitos de gestão até hoje usados
estão presentes em registros históricos. Na Bíblia, encontramos o registro
de Moisés como um gestor, ao vê-lo seguir os conselhos de Jatro, seu sogro,
sobre a forma como organizar as tribos judaicas estruturalmente e hierar-
quicamente e como funcionaria o processo de comando e de comunicação
entre ele, os líderes das tribos e todos os seus componentes. Ali ele já apli-
caria os conceitos da delegação, pois concedeu-lhes a autoridade da tomada
de decisões, como seus representantes diretos. Limitando a autoridade des-
ses chefes a assuntos mais simples, cabendo à autoridade dos assuntos mais
complexos a si próprio, por meio de um processo de comunicação na estru-
tura hierárquica, estaria ou não Moisés aplicando princípios de estruturação
organizacional que muitos séculos depois foram formalizados em manuais,
organogramas e fluxogramas até hoje usados em todas as organizações? Com
certeza, podemos afirmar que sim. Podemos afirmar, também, que a Admi-
nistração da forma como a vemos hoje começou nesses antigos modelos de
estruturação e gestão (CHIAVENATO, 2004).
– 21 –
Várias outras demonstrações da aplicação de princípios e práticas admi-

nistrativas foram registradas ao longo dos séculos e em variados lugares do
planeta, tendo sempre em comum a preocupação da organização, do con-
trole, da produtividade e da maximização dos recursos utilizados. Podemos
verificar esses fatos históricos no quadro 2, que trata da linha do tempo da
Administração, a seguir.
Ao longo do tempo, têm sido sempre muito presentes as funções da
Administração, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem
necessárias organização e hierarquia muito formais, além de uma definição
muito clara de funções. A Administração ganhou muito das experiências
militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito
presentes nas nossas organizações formas e similaridades herdadas, principal-
mente, da organização militar e, mais especificamente, dos exércitos.
Individualmente, também observamos essa presença. A partir da neces-
sidade da execução da mais simples tarefa humana diária: qual a sequência das
tarefas domésticas a executar, como elaborar uma receita culinária ou qual o
trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc. Algumas das funções
básicas da Administração estarão presentes caso o objetivo seja a otimização
e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o planejamento da sequência correta das
tarefas a executar, a verificação sobre se existem os componentes certos da
receita e a quantidade certa ou qual o tempo gasto para o deslocamento de
um lugar a outro, para poder chegar aos compromissos a tempo.
O estudo e a aplicação da gestão estão presentes de forma mais sim-
ples nos aspetos mais práticos e corriqueiros da vida humana, a sua aplicação
consciente trará imensos benefícios na busca do sucesso pessoal e profissio-
nal, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organização de tempo e
recursos, execução do planejado e, no aspecto mais prático, a otimização de
recursos financeiros.
Quadro 2 Linha do tempo da Administração.
Período e local Evento
3000 a.C., Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Pri-

Mesopotâmia meiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.
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Século XXVI Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento,
a.C., Egito organização e controle sofisticados.
Século XXIV O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país
a.C., China de forma descentralizada.
Século XVIII Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evi-
a.C., Babilônia dências de ênfase no controle.
Descentralização do reino. Logística militar para a proteção das
Século XVI a.C., Egito
províncias.
Século XII a.C., China Constituição da Dinastia Chow.
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embri-
Século VIII a.C., Roma ões de todas as instituições administrativas modernas são criados
nesse período.
Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos
Século VI a.C., China
cidadãos e dos governantes.
Século V a.C., China Mêncio procura sistematizar princípios de administração.
Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e
Século V a.C., Grécia
outras ideias fundamentais.
Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento
Século IV a.C., China
gerencial.
O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguin-
Século III a.C., Roma
tes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizações.
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escri-
turação contábil no livro Summa de Arithmetica, Geometria,
1494, Gênova
Proportioni et Proportionalità (Obras completas de aritmética,
geometria, proporções e proporcionalidades).
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-
ração de peças inventariadas, peças padronizadas e inter-
cambiáveis e técnicas de administração de suprimentos.
Século XVI, Veneza O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os
navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França,
um navio foi montado, equipado e posto ao mar em uma hora.
– 23 –

Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de gover-
Século XVI, Florença
nar, em que são enunciadas as capacidades do dirigente.
Meados do século
Início da Revolução Industrial.
XVIII, Inglaterra
A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o prin-
1776, Inglaterra
cípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores.
Final do século
Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e
XVIII, Europa e
intercambiáveis.
Estados Unidos
Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista
1810, Escócia
na fiação New Lanark.
Início do século Primeiros sistemas de participação nos resultados para os traba-
XIX, França lhadores.
Início do século
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
XIX, Inglaterra
Final do século
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
XIX, Alemanha
1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Administração.
Final do século XIX até
os anos 10 do século Movimento da Administração Científica.
XX, Estados Unidos
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).
Da teoria para a prática

A necessidade da aplicação dos conceitos e funções da Administração
está presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna evi-
dente na forma como a aplicação desses conceitos e funções leva ao sucesso
determinadas organizações ou atividades ou como a falta ou má execução
dessas funções faz com que os resultados pretendidos não sejam alcançados.
Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos a verificação, durante
– 24 –
um período relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presença, da

necessidade ou mesmo da falta de conceitos e aplicação das funções básicas do
administrador – prever, planejar, organizar, controlar e avaliar, por meio da
observação de notícias emitidas pelos meios de comunicação de massa, bem
como dos resultados apresentados pelas organizações em geral. Podem ser
observados, por exemplo, os índices de mortalidade das empresas brasileiras e
as suas causas relativas à falta da aplicação tanto de princípios da Administra-
ção quanto das funções administrativas.
Síntese
Mesmo que tenham evoluído ao longo da história do homem em socie-
dade, os princípios, fundamentos e conceitos básicos da Administração sem-
pre estiveram presentes e exerceram influência sobre a sobrevivência e sucesso
das organizações. Em parte ou na sua totalidade, as funções administrativas de
prever, planejar, organizar, controlar e avaliar estiveram e ainda estão presen-
tes na atividade do administrador. Essas funções, bem como as competências
básicas necessárias relativas aos conhecimentos exigidos ao cargo, as habilida-
des em transformar esses conhecimentos em prática, o comportamento deter-
minado em melhorar e inovar, mais os dez papéis exigidos ao administrador
catalogados por Mintzberg nas categorias de papéis da interpessoalidade, da
relação informacional e da relativa às tomadas de decisão, são fundamentais a
todas as organizações lucrativas ou não lucrativas, para que atinjam os resul-
tados pretendidos mediante eficaz utilização de todos os recursos disponibili-
zados ao administrador.
– 25 –
2
Visão clássica da
Administração
Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama

econômico no mundo e, principalmente, nos EUA, foi o grande
crescimento das indústrias, tanto em número de trabalhadores
como na variedade de tamanhos e formas de organização. A mão de
obra utilizada era, na sua maioria, de ex-camponeses sem formação
para as funções. Aliado a isso, a má utilização do maquinário e a
desorganização na forma de trabalho eram grandes, aumentando a
baixa produtividade, os desperdícios, a ineficiência e, também, pro-
vocando uma insatisfação geral dos operários quanto às condições
gerais do trabalho.
A partir dessa situação geral que se vivia no mundo industrial da época,

mais a intensa concorrência no mercado, a necessidade de estudos sobre
como melhorar tal situação forma uma consequência natural. Assim, surgi-
ram, paralelamente, nos EUA, por meio de Frederick Taylor e, na Europa,
com Henri Fayol, os primeiros princípios e estudos para o estabelecimento da
ciência da Administração.
2.1 Administração Científica

A partir da implantação do racionalismo de Descartes, que estabele-
cia o poder da razão e do método para a resolução de todos os problemas
e negando todo o conhecimento empírico, os ramos da ciência passaram a
substituir o conhecimento tradicional pelo racional e, com isso, a formalizar
as bases científicas dos diversos ramos do conhecimento. No entanto, o tra-
balho industrial ainda não tinha sido atingido pelo processo de racionalização
já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatisfação e
desorganização existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas as condições
para que surgissem esses estudos.
A Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração Científica,
focou seus estudos e observações na busca da eficiência máxima na execução
das tarefas fabris e na melhor forma para sua execução. O papel do adminis-
trador era, mediante observação dos tempos e movimentos e padronização,
achar a eficiência máxima da operação.
2.1.1 Taylor e a ciência da Administração

O principal expoente do início da Administração Científica foi o enge-
nheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de se conside-
rar Taylor como seu criador, o movimento da Administração Científica teve
a participação de várias outras pessoas que trabalharam na busca da resolução
dos problemas da época, já citados, e na obtenção de eficiência e produtivi-
dade, por meio de bases científicas com princípios e técnicas que poderiam ser
sistematizadas e utilizadas por todas as organizações (MAXIMIANO, 2010).
Apesar de esses estudiosos terem contribuído muito com o desenvolvimento
da Administração Científica, todos eles destacavam a liderança de Taylor
– 28 –
Visão clássica da Administração
nesse movimento, a qual foi reforçada pela importância de suas contribuições

e estudos no processo de estabelecimento da Administração como ciência.
Devemos destacar, também, que algumas das bases do movimento da
Administração Científica, como a divisão do trabalho, a especialização das
tarefas e os problemas da produção em massa, já tinham sido salientados e
detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Nações, em 1776.
Toda essa base histórica, mais a situação das empresas, encontraram em Taylor
a mente brilhante, o espírito de observação e a grande experiência em fábrica
capazes de observar e definir os problemas que se viviam nos ambientes fabris
da época. Seu gosto por esse ambiente o fez trocar a tradição familiar da advo-
cacia e iniciar uma carreira industrial bem-sucedida, que o levou de simples
trabalhador a engenheiro chefe em 12 anos. Paralelamente à sua ascensão no
trabalho, o gosto pela indústria o levou a estudar, na parte da noite, enge-
nharia, área em que teve uma carreira também brilhante, obtendo o título
de mestre. Ele chegou a ter várias invenções patenteadas, comprovando o
brilhantismo da sua capacidade.
Na sua carreira como engenheiro, Taylor pôde observar os proble-
mas vividos na época. Sobressaindo, entre vários, os listados a seguir
(MAXIMIANO, 2010).
ÙÙ Falta de clareza e noção das responsabilidades entre trabalhadores
por parte da Administração e quais tarefas lhe eram atribuídas.
ÙÙ Salários fixos que provocavam a desmotivação dos trabalhadores
em produzir mais.
ÙÙ Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.
ÙÙ Falta de embasamento na tomada de decisão por parte dos admi-
nistradores, baseando-se em opiniões e intuição.
ÙÙ Falta de coordenação nas atividades interdepartamentais.
ÙÙ Trabalhadores não treinados e sem aptidão para as tarefas que lhes
eram designadas.
ÙÙ Falta de visão estratégica dos gerentes no sentido de que um melhor
desempenho e a busca por excelência em todos os níveis levaria a
uma melhor performance empresarial e consequentemente a retri-
buições a eles e seus operários.
– 29 –
ÙÙ Falta de padrões operacionais provocava conflitos entre operários e

capatazes em função de divergência de resultados da produção.
Esses problemas, comuns nas empresas da época e que ainda podemos
observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupação para
Taylor ao longo da sua carreira e o levaram a várias observações e experiências
no sentido da sua resolução.
Reflita
Quando são apontados os problemas existentes nas
empresas e, mais especificamente, nas indústrias do iní-
cio do século passado e que levaram à criação da Ciên-
cia da Administração, podemos pensar que esse tipo
de problema não existe nas organizações atuais. O que
observamos, contudo, é muitas pequenas e microempre-
sas – e algumas médias até – viverem ambientes com a
configuração de problemas semelhantes aos encontrados
por Taylor e seus pares. Já que se estabeleceram alguns
princípios, naquela época, para resolver tais problemas,
por que não utilizar as mesmas soluções propostas por
Taylor nas empresas atuais para solucioná-los?
Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Administra-

ção do período serem eminentemente fabris, o movimento da Administração
Científica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, instituição presidida
por Taylor em determinada época.
A ideia central do movimento da Administração Científica foi a orga-
nização racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferentes
processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre patrões
e empregados e da aplicação dos princípios da racionalização do trabalho,
ambos poderiam ganhar o máximo possível. As bases conceituais que apoia-
ram o movimento são destacadas a seguir.
ÙÙ O homem visto como uma máquina, eminentemente racional
e que sempre toma as decisões mais apropriadas à solução do
– 30 –
problema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-

mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se esta-
beleceriam bases padronizadas de incentivos. É importante referir
que, na época, considerava-se o homem como “vadio”, totalmente
interesseiro e sem motivação para o trabalho, fazendo-o apenas
porque poderia, sem as recompensas salariais e incentivos de pro-
dutividade, morrer de fome. Esse conceito é classificado como
Homo economicus, ou homem econômico, e vinha provocando
um posicionamento, por parte da Administração, em um senti-
mento de imputação de culpa ao operário de todos os males que
aconteciam nas fábricas e em uma isenção dos gerentes quanto
a essa responsabilidade. Ao longo do tempo e com a evolução
das outras ciências sociais, principalmente da psicologia, e da
evolução do homem em sociedade, poderemos observar a corres-
pondente evolução do conceito do homem e seu posicionamento
perante as organizações.
ÙÙ O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos execu-
tados pelos operários nos seus trabalhos. A partir desse estudo,
encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfocando, quase
em totalidade, as tarefas a serem executadas, para construir a partir
daí o restante da organização fabril e das recompensas salariais.
ÙÙ Criação dos métodos de trabalho que levassem ao desempenho
máximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as máquinas mais indi-
cadas a cada operação.
ÙÙ Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor método de execu-
tá-las, a análise da fadiga humana decorrente da execução repetitiva
e prolongada dessas tarefas.
ÙÙ A especialização do operário a partir de uma divisão racional do
trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especialização exi-
gida ao trabalhador, a seleção adequada dos trabalhadores seria
mais fácil, e o seu treinamento em cada tarefa, uma consequência
racional.
ÙÙ Uma decorrência da divisão do trabalho foi a organização da estru-
tura fabril em cargos e a definição das tarefas de responsabilidade
– 31 –
desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas existentes

na época, da indefinição de responsabilidades e falta de comando.
ÙÙ Estabelecimento de prêmios de produção e incentivos salariais, em
função da definição clara das tarefas, dos métodos de trabalho e
tempos e movimentos. Com esses elementos, era possível a defini-
ção de padrões de produtividade.
ÙÙ Criação das condições ambientais físicas necessárias ao bom anda-
mento do trabalho e à sua melhor execução por parte do operário.
Em decorrência do estudo dos condicionantes da fadiga humana
na tarefa, seriam proporcionadas as melhores condições de conforto
físico para que o operário pudesse produzir o máximo possível.
ÙÙ Definição da supervisão funcional, com clarificação do alcance e a
necessária especialização e conhecimento do supervisor para cada
tarefa a ser supervisionada.
Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a racio-
nalização da Administração e estabeleceram um método científico no estudo
da área, o que fundamentou o seu reconhecimento como ciência. A busca
final da Administração Científica foi a da eficiência máxima das operações
mediante a padronização de tempos e movimentos executados pelos operários.
A padronização aconteceria por meio da divisão do trabalho mais detalhada
possível e do estudo dos tempos e movimentos necessários para a execução
das tarefas decorrentes dessa divisão, sempre buscando a mais eficiente forma
de execução. A partir dessa padronização ocorreria a seleção, o treinamento e
os pagamentos dos incentivos dos operários.
2.1.2 Princípios organizacionais

Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Americana
de Engenheiros Mecânicos ser a resolução do problema dos salários, com
a evolução dos estudos foi percebido que o problema da remuneração dos
operários, sua produtividade e a consequente premiação e incentivo à melho-
ria da produção era apenas um daqueles com que se debatiam as indústrias
da época. A análise mais profunda da situação vigente permitiu perceber
outras variáveis influenciadoras e ampliar a visão do problema. Como pode
– 32 –
ser observado na figura 1, que aborda os três momentos da Administração

Científica, o movimento para a formação de tal Administração se dividiu
em três fases distintas, saindo do enfoque na produtividade e na remune-
ração dos operários para o estabelecimento e a consolidação dos princípios
norteadores da Administração Científica, substituindo os velhos métodos de
trabalho empíricos e, assim, ampliando o enfoque do chão de fábrica, pressu-
posto inicial dos estudos, para as organizações como um todo. Por exemplo,
a recomendação da dissociação da tarefa de planejar da atividade produtiva,
tornando-a mais global e formalizada (MAXIMINIANO, 2006).
Figura 1 Três momentos da Administração Científica.
ÙÙAtaque ao ÙÙAplicação de ÙÙConsolidação

Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
problema dos escopo, da dos princípios.
salários. tarefa para a ÙÙProposição
ÙÙEstudo sistemá- administração. de divisão de
tico do tempo. ÙÙDefinição de autoridade e
ÙÙDefinição de princípios de responsabilida-
tempos padrão. administração des dentro da
do trabalho. empresa.
ÙÙSistema de
administração ÙÙDistinção
de tarefas. entre técnicas e
princípios.
Fonte: Maximiano (2010, p. 54).

Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Adminis-
tração, tiveram a participação de vários estudiosos e formaram muitos outros,
mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas deixou regis-
trados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:
1. princípio do planejamento – o método empírico usado na época
e comandado pela vontade do operário deveria ser substituído por
um planejamento rigoroso das tarefas a serem executadas, estabele-
cendo um método científico de trabalho para todas as tarefas.
– 33 –
2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor

método para a realização de cada tarefa, o passo seguinte deveria
ser a escolha científica do trabalhador mais indicado a executar essa
tarefa, de acordo com sua habilidade, e treiná-lo adequadamente
para que pudesse atingir a produtividade máxima estabelecida no
método determinado. Além da atenção na máxima e melhor exe-
cução das tarefas pelos operários, estabeleceu-se, nesse princípio,
também, uma atenção na escolha, na preparação e na disposição
das máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para
que se pudesse ter a máxima produtividade e a menor perda de
tempo entre tarefas e movimentações dos materiais.
3. princípio da execução – a execução das tarefas feita da melhor
e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribuídas e as
responsabilidades determinadas aos operários.
4. princípio do controle – tendo o método sido estabelecido, os ope-
rários bem escolhidos e treinados, as tarefas distribuídas, o passo
seguinte mais lógico é a verificação da execução das tarefas, a qual
deve seguir os padrões estabelecidos e o que foi planejado anterior-
mente.
Reflita
Será que hoje esses princípios já estão solidificados e
amplamente aplicados em todos os ambientes fabris, das
micro e pequenas empresas às grandes?
Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normas de
produção com qualidade?
Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram esta-
belecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua decor-
rência, de forma mais detalhada.
1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operários nas
suas mais elementares operações, sua análise, estudo e medição dos
– 34 –
tempos gastos em cada movimento. O objetivo era estabelecer a

melhor maneira com os movimentos mais rápido e econômicos,
verificando, assim, a forma como os operários deveriam executar
cada tarefa de maneira minuciosa.
2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em
função dos tempos e movimentos estabelecidos como padrão, de
forma mais científica possível.
3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que eles
fossem capazes de executar as operações da forma como foram esta-
belecidas anteriormente.
4. Separar as funções operacionais de preparação e operação.
5. Engajar os operários na busca da produtividade e no alcance dos
padrões de produção estabelecidos por meio de incentivos e prê-
mios de produção maiores, caso estes fossem ultrapassados.
6. Planejar e preparar a produção tanto estabelecendo metas de pro-
dução, métodos e processos de execução, tempos de preparação
das máquinas como determinando máquinas, ferramentas, equi-
pamentos e todos os recursos necessários para a melhor execução
da produção.
7. As vantagens resultantes da racionalização do trabalho divididas
proporcionalmente a todos os interessados: patrão, operários e
clientes.
8. Manter a execução do trabalho nos níveis pretendidos, melhorá-lo
e corrigi-lo por meio de controle.
9. Organizar os processos, equipamentos e matérias necessários à pro-
dução em uma classificação otimizada ao seu uso.
Como pudemos observar, esses princípios se concentram mais no estudo
do trabalho e na especialização e controle da melhor maneira de realizar as
tarefas. Talvez em decorrência de os estudos terem sido feitos na Sociedade
Americana de Engenheiros e mais especificamente por Taylor, um mestre
em engenharia, a Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração
– 35 –
ientífica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Científica focada

C
nas tarefas e na melhor forma da sua execução.
2.1.3 Avaliação da Administração Científica

Não obstante o grande avanço que as empresas obtiveram com a utilização
dos princípios da Administração Científica, como não poderia deixar de acon-
tecer, esta recebeu pesadas críticas quanto à sua implantação e abordagem.
Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes
ganhos de produtividade, eliminação de desperdícios e redução de custos,
além disso, o grande ganho da possibilidade de uma produção em massa,
o que contribuía em larga escala para a redução de custos da manufatura.
Essa redução de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao
mercado com preços mais baixos sem comprometer os ganhos dos operários,
como vinha acontecendo até então. Para se obter um custo mais baixo, o
caminho natural vinha sendo baixar os salários dos operários, até então a
principal causa de todos os males das organizações.
A Administração Científica veio introduzir um novo conceito industrial,
a era da máquina e da produção em massa. A total racionalização, mecani-
cismo e estudo de tempos e métodos nos mínimos detalhes era a regra geral
a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluíam-se, também, os
operários, vistos única e simplesmente como recursos fornecedores da mão
de obra capaz de fazer funcionar as máquinas ou outros equipamentos e que,
consequentemente, deveriam ter comportamentos semelhantes às máquinas,
sempre repetidos da mesma forma otimizada e evitar sinais de fadiga que
pudessem provocar mudança de ritmo de trabalho ou fazer movimentos fora
dos preestabelecidos. Daí o rótulo de “mecanicista” a esse movimento.
A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organização
rígida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de
uma máquina. Aqui notamos que a atenção aos aspectos subjetivos do ser
humano, como suas emoções, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele-
gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expo-
ente crítico nessa priorização da força do trabalho físico do elemento humano
das empresas da época temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
– 36 –
Dica de filme
Para entender melhor o ambiente em que se vivia na
época da implantação dos princípios da Administra-
ção Científica, indicamos filme Tempos modernos, de
Charlie Chaplin, no YouTube, no link: <http://youtu.
be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme produzido
em 1936 mantém-se atual, confrontando-nos com uma
comparação encontrada em algumas empresas, já logo
na abertura. Algumas das situações apresentadas e ridi-
cularizadas estão presentes nas observações críticas das
posições contrárias aos postulados da Administração
Científica.
TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.
be>. Acesso em: 11 jul. 2012.
Os próprios operários também começaram a se insurgir, por meio dos

sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padrão que eram estabeleci-
dos como metas de produção, a grande repetição de movimentos e o trabalho
apenas mecânico e sem qualquer significação pessoal que eles executavam,
fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por Taylor
de que os princípios da Administração iriam harmonizar as relações entre
patrões e operários. Essa revolta tomou proporções tão grandes que o Con-
gresso Americano mandou investigar o que estava se passando.
Outra crítica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na sua
composição de movimentos mais elementares possíveis e treinando os ope-
rários nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especialização de
tal modo detalhada que ao operário não restaria mais nenhuma qualificação
da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa que iria executar
(MAXIMIANO, 2010).
A visão muito elementar do papel do ser humano na organização eli-
minava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionários atuando
em grupo. O que interessava para a organização era apenas a capacidade
– 37 –
física do operário, posta em atividade em conjunto com as máquinas. Em

complemento, levantou-se a crítica de que eram postos de lado os aspectos
informais da organização, bem como a vida social dos trabalhadores.
Apesar de o próprio nome Administração Científica conter o aspecto
ciência na sua composição, foram levantadas muitas críticas de que esse movi-
mento não poderia ser considerado uma ciência porque não continha todos
os elementos necessários a uma comprovação científica, a pesquisa e a experi-
mentação científica de comprovação das teses.
Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitação
do campo de aplicação da Administração Científica no ambiente fabril foi
motivo de críticas também. A formação de engenheiro de Taylor e sua expe-
riência essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco ao
ambiente fabril.
O tipo de proposta apresentado pela Administração Científica deu-se,
essencialmente, no sentido de estabelecer princípios sobre como deveria fun-
cionar a produção. Uma série de receitas, prescrições e normas padronizando
a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do funcionamento.
Para os críticos ao movimento, isto era limitante na maneira como deveriam
ser levadas em consideração as prescrições.
Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do método de trabalho,
a Administração Científica deixou de lado as interações da empresa com o
meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos quais o
funcionamento das suas partes é determinado e padronizado, não apresen-
tando variações, o que não condiz com a realidade das empresas, que é de
sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisíveis no seu
comportamento.
Mesmo com todas as críticas que sofreu decorrentes do pioneirismo, é
inegável que o movimento da Administração Científica deu início ao desen-
volvimento da Administração e melhorou a forma de atuação das empresas da
época, com suas inovações em termos de padronização, racionalização e uso
de métodos científicos. Foi o primeiro movimento a introduzir os conceitos
do aumento de produtividade por meio de métodos científicos e apresentou
novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.
– 38 –
Resumidamente, é possível afirmar que a Administração Científica teve

sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma única maneira
certa de fazer, mão de obra, e não recursos humanos e segurança nem inse-
gurança. Ao estabelecer como função principal da gerência planejamento e
controles rígidos e aos operadores a execução das tarefas de forma obediente,
estabeleceu-se, também, uma forte relação de comando do supervisor para o
operário, de cunho hierárquico semelhante a uma estrutura militar, em que o
gerente determina a melhor maneira de executar as tarefas e cabe ao operário
utilizar esse método sem questionar e tirar dele o melhor partido no objetivo
da máxima produtividade.
A visão de que os operários consistem em mão de obra disponível, em
contraponto à visão dos trabalhadores como recursos humanos, não estimula
nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relações de
trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operários, bem como era-lhes
vedado o acesso a ter responsabilidades além daquelas já descritas anterior-
mente. A empresa não se comprometia com nenhuma lealdade para com os
operários, esperando deles uma lealdade funcional. Em contrapartida, elas
garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurança no trabalho. Tudo
parecia estabelecido, controlado e estável.
Mesmo com as análises feitas e apontados, pelos críticos, pontos negativos
à Administração Científica, devemos admitir que uma série de fatos e consequ-
ências importantes à Administração atual são decorrência daquela. Uma dessas
decorrências é a busca constante, por parte da Administração, de produtividade
e rentabilidade. Até hoje a mola propulsora da Administração é essa busca, a
constante e necessária renovação de processos e práticas para o aumento da pro-
dutividade e da rentabilidade das empresas. Assim, não podemos, de maneira
alguma, retirar o mérito de Taylor no desenvolvimento industrial da sua época
e consequências decorrentes da implantação das suas ideias, por isso ele é con-
siderado o pai da Administração (CHIAVENATO, 2004).
2.2 Teoria Clássica

Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administração Cientí-
fica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na tarefa e no
– 39 –
trabalho, surgia, na mesma época, na França, uma corrente de pensamento

um pouco diferente no foco, mas também preocupada em estabelecer as
bases e os princípios da Administração. O expoente dessa corrente foi Henry
Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Administração, dando ênfase
à estrutura.
Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa, a
mineradora e metalúrgica francesa Comambault, chegando ao cargo de dire-
tor-geral com a empresa em situação desastrosa. Conseguiu, ao longo do
tempo, levá-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa carreira exitosa
permitiu que, após sua aposentadoria, aos 77 anos, iniciasse a divulgação
dos seus princípios baseados na sua experiência profissional de sucesso. Fun-
dou o Centro de Estudos Administrativos, que passou a difundir suas ideias
por meio de reuniões que congregavam industriais, militares, funcionários
de governo e filósofos franceses. Lecionou, também, na Escola Superior de
Guerra da França e suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas aná-
lises sobre as ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares
às suas (MAXIMIANO, 2010).
2.2.1 A visão de Fayol da Administração

e as suas funções
Na sua obra Administração geral e industrial, Fayol estabelece que
administrar é uma função diferente das outras atividades de uma empresa.
Seria algo diferenciado das funções de finanças, produção, comerciais ou
técnicas. As funções administrativas estariam acima destas. O autor esta-
belece, ainda, que essa função administrativa envolve cinco elementos ou
funções básicas inerentes ao trabalho do administrador: prever, organizar
comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro em estabelecer que o
trabalho de administrar deveria estar desvinculado às demais atividades de
uma empresa. Aparentemente, um conceito simples, mas que se desdobra
em várias consequências essenciais ao trabalho e à importância do admi-
nistrador. Dentro da ótica de Fayol, o dirigente, ao alcançar os postos mais
altos na hierarquia da empresa, deveria se desvencilhar dos aspectos técnicos
da produção e se dedicar às funções essenciais do administrador, citadas
anteriormente.
– 40 –
Figura 2 Proporção da função administrativa nos níveis hierárquicos.
Funções administrativas Mais altos

ÙÙPrever
ÙÙOrganizar
ÙÙComandar
ÙÙCoordenar
ÙÙControlar
Outras funções
não administrativas
Mais baixos
Proporcionalidade da função administrativa
nos diferentes níveis hierárquicos da empresa
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).

Essa visão de Fayol é bastante atual e perspicaz, já que, a todo o
momento, vemos nas organizações bons técnicos, ao serem promovidos a
cargos de níveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente incom-
petentes administradores, por não conseguirem se desfazer das habilidades
técnicas dos cargos mais operacionais e não conseguirem pensar sob a ótica
das funções administrativas necessárias à execução das tarefas administrativas,
como pode ser visto na figura 2, que trata da proporcionalidade da função
administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala hierárquica da empresa,
mais a visão do administrador deve se tornar global, no sentido da visão total
da empresa, mais as funções de previsão, organização, comando, coordenação
e controle da Administração devem ser feitas e menos as habilidades e funções
de operação serão necessárias.
Fayol tornou claro e estabeleceu as bases do atual papel dos chamados
cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas dificuldades
de adaptação, treinam seus chefes e administradores conforme vão sendo pro-
movidos, para exercer as novas funções nos chamados treinamentos de chefia
e liderança. Essa dificuldade encontrada pelas empresas não é só vista dentro
– 41 –
das instituições, ao serem feitas as promoções, também podem ser observadas

quando um bom técnico resolve montar sua própria empresa e não consegue
abandonar seu modo de raciocinar focado na produção e passar a pensar mais
administrativa, estratégica e globalmente.
A Administração, como uma atividade inclusa em todos os procedimen-
tos humanos, seja na família, negócios ou governo, que exigissem, de alguma
forma, ações de planejamento, organização, comando, coordenação e con-
trole, foi uma das contribuições importantes de Fayol para a solidificação e a
expansão da área.
Como já visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas as
empresas têm seis funções bem definidas e atuando em conjunto, conforme
o quadro 1.
Quadro 1 Funções administrativas de Fayol.
Funções Responsabilidades
Coordenação das outras funções.
Administrativa
Disposição de todos nos objetivos.
Gestão dos capitais.
Financeira Aplicação de recursos.
Busca de recursos.
Registros e controles de custos e estoques.
Contábeis
Balanços.
Técnicas Produção de bens e serviços.
Negociação.
Comerciais Compra.
Venda.
Segurança de bens Preservação.
e pessoas Proteção.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73).
A função administrativa é a que exerce o papel essencial da Administra-
ção e se coloca na cúpula das outras cinco funções. Com a evolução das ativi-
dades econômicas e empresariais, esses conceitos foram mudando os nomes,
adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como é o caso da
– 42 –
função de segurança, por conta da evolução dos conceitos da Administra-

ção. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros pensadores pude-
ram evoluir para novos conceitos. Como é o exemplo da função de recursos
humanos, incluída nesse rol, pela grande importância para as empresas, do
fator humano e da sua gerência.
Para além dessa classificação das funções empresariais, Fayol estabeleceu
qual o papel e quais as funções do administrador nas empresas. Ele verificou
que o processo administrativo estava acima, coordenando todas as outras
funções da empresa, e teria em sua composição os cinco elementos destacados
a seguir.
ÙÙ Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam-
bém, a forma como alcançá-los. A partir de uma visão do futuro,
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É
a primeira das funções, servirá para operacionalizar as demais fun-
ções com a formalização das metas e forma de atuação.
ÙÙ Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam huma-
nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma possí-
vel para atingir o estabelecido.
ÙÙ Coordenar: a coordenação dos esforços de toda a empresa é funda-
mental para implantar o planejamento e torná-lo viável para atingir
as metas traçadas.
ÙÙ Comandar: é o processo de executar as tarefas pelos subordinados e
que eles façam o que tem de ser feito. Para tal, as relações hierárqui-
cas precisam estar bem definidas, suas responsabilidades, amplitude
de comando e relações hierárquicas e o grau de participação e cola-
boração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
ÙÙ Controlar: definir os padrões e as medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas serão as mais com-
patíveis com o que a empresa espera. O controle objetiva assegurar
que tudo seja feito o mais igual possível ao que foi estabelecido.
Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administração e
organização e suas diferenças. Para ele, seriam conceitos diferentes, sendo a
Administração o mais global, incluindo um conjunto de processos integrados,
– 43 –
abrangendo os aspectos da previsão, comando e controle. Organização é um

conceito menos abrangente, envolvendo apenas os aspectos relativos à estru-
turação da empresa na sua forma, portanto, fazendo parte do conceito abran-
gente da Administração.
Para Fayol, a ideia que ele possuía sobre o funcionamento da empresa
como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existência
no fornecimento de bens e serviços aos clientes, não se aplicava apenas a
organizações industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua visão, após a
organização da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber o
que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para que
sejam atingidos os resultados planejados.
Ele criou 16 deveres específicos para os gerentes poderem exercer seu
papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):
1. preparação e planejamento cuidadosos e execução rigorosa;
2. coerência entre objetivos e recursos da empresa com a organização
humana e material;
3. autoridade competente, enérgica, única e construtiva;
4. harmonização das atividades e coordenação dos esforços;
5. decisões estabelecidas de forma precisa, simples e nítida;
6. seleção do pessoal de forma eficiente e organizada;
7. obrigações definidas de forma clara;
8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da inicia-
tiva dos colaboradores;
9. justa e adequada recompensa pelos serviços prestados;
10. uso de sanções para erros e faltas;
11. manutenção da disciplina na organização sob sua responsabilidade;
12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;
13. manutenção da unidade de comando;
14. supervisão à ordem material e humana;
15. manutenção do controle de tudo;
16. evitar excessos de burocracia, papéis e regulamentos.
– 44 –
2.2.2 Os princípios da Administração segundo Fayol

Completando sua obra de sistematização da Administração, Fayol, esta-
beleceu 14 princípios orientadores do administrador, os quais estão listados
a seguir.
1. Divisão do trabalho: divisão das tarefas e especialização de pessoas
em um número limitado para realizá-las, de modo a aumentar a
eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar a correspondente obediência. Em con-
trapartida à autoridade, vem a responsabilidade de obedecer e pres-
tar contas da execução das ordens. O equilíbrio entre a autoridade
e a responsabilidade são fundamentais para o êxito da relação.
3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os
funcionários, mantendo a obediência a eles.
4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas um
chefe e só dele deve-se receber ordens. É o princípio da autoridade
única.
5. Unidade de direção: uma só orientação e plano para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais:
o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina interesses
particulares e opiniões.
7. Remuneração do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base
em fatores internos e externos e na garantia da satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração da autoridade no
topo da hierarquia da organização, sua capacidade de executar as
responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A série de che-
fes do primeiro escalão ao último, definindo a linha de autoridade
e responsabilidade da empresa. Princípio do comando.
– 45 –
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.
Igualmente para os recursos materiais.
11. Equidade: tratamento de forma idêntica a todos, com benevo-
lência e justiça sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando
necessário.
12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes promove seu
desenvolvimento e gera maior eficiência, ao contrário dos impactos
negativos da rotatividade.
13. Iniciativa: promoção do aumento do zelo e das atividade dos agen-
tes e fazê-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do planejado,
dentro dos limites da autoridade e disciplina.
14. Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia
e união entre as pessoas da organização, incentivá-las a manter este
espírito.
Esses princípios foram a base para a criação da Teoria Clássica da Admi-
nistração. Da mesma forma como foram lançados os princípios da Adminis-
tração Científica, aqui também sobressaem os enfoques normativos e prescri-
tivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.
Sugestão de leitura
Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e
princípios atuais de excelência da gestão no site da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), disponível
em: <http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx>
(FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, será possível
verificar a atualidade de alguns dos princípios estabe-
lecidos por Fayol.
2.2.3 A Teoria da Administração

Mesmo com enfoques diferentes, os autores clássicos pretenderam criar
uma teoria administrativa consistente e científica, baseada nos conceitos
– 46 –
rincipais da divisão do trabalho, da especialização nas tarefas e nos trabalha-

p
dores, na coordenação por parte dos superiores hierárquicos e na separação
das atividades de linha e staff.
Figura 3 Desdobramento da abordagem clássica da Administração.
Administração
Ênfase tarefas
Científica
Abordagem
clássica
Teoria
Ênfase estruturas
Clássica
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).

Apesar das visões diferentes resumidas por meio da figura 3, Taylor e
Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto das
suas visões deu o corpo necessário à criação da Teoria Administrativa. Como
podemos ver no quadro 2, a seguir, nem uma nem outra abordagem seriam
suficientes por si só, pois uma atende, preferencialmente, à parte operacional e
à outra o restante administrativo, dando o enfoque completo a uma empresa.
Quadro 2 Enfoques de Taylor e Fayol.
Administração científica Administração clássica

Precursor Frederick Taylor. Henri Fayol.
Origem Chão de fábrica. Gerência administrativa.
Estrutura formal da
Adoção de métodos racionais
empresa; adoção de
Ênfase e padronizados; máxima
príncipios administrativos
divisão de tarefas.
pelos altos escalões.
Enfoque Produção. Gerência administrativa.
– 47 –
Todos os autores da Teoria Clássica foram unânimes em afirmar o estudo

e a atenção da Administração cientificamente, em contraponto ao empirismo
e à improvisação existente na época, introduzindo a técnica científica. O que
se pretendia era a criação da “Ciência da Administração”, exigindo-se, por-
tanto, um método de ensino organizado e sistemático para a formação dos
administradores, a exemplo das outras profissões baseadas na ciência.
Em relação à organização, a Teoria da Administração a estabeleceu como
uma série de cargos e órgãos arrumados de forma estruturada, de tal modo dis-
postos que as funções organizacionais pudessem ser feitas de maneira a inter-
relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos globais como um todo.
Aqui vemos uma forte influência das antigas estruturas organizacionais,
principalmente a militar e a eclesiástica, muito rígidas, tradicionais e hierar-
quizadas, mantendo, ainda, uma forte ligação com o passado. Não podemos
tirar o mérito das teorias clássicas de salvar as empresas do caos primitivo em
que se encontravam, ainda sob forte influência da Revolução Industrial. No
entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizações e a forma como se reú-
nem as partes dessa organização em torno do objetivo geral, nada se avançou
para além da imitação das estruturas militares e eclesiásticas, com forte ênfase
na hierarquia e na cadeia de comando. Podemos entender uma organização
como a forma de associação em torno de um objetivo comum na qual os
seres humanos correspondem-se. Temos, portanto, a caracterização de uma
organização por um fim comum e a forma da associação. Um implica o outro
e vice-versa, a forma de associação vai ou não facilitar o atendimento do fim
comum.
A estrutura organizacional e a forma como é montada dão o tom de como
a empresa vai funcionar. É a estrutura que estabelece a cadeia de comando, a
linha de autoridade entre as posições da organização, a responsabilidade de
cada uma na estrutura e as responsabilidades atribuídas a cada posição, a cadeia
de comando ou cadeia escalar estabelecida pela estrutura da organização, de
acordo com os princípios estabelecidos na época, deve basear-se no princípio
da unidade de comando, um só comando superior para cada nível ou escala
inferior.
Outro ponto fundamental para a criação da ciência da Administração
foi o princípio da especialização e da divisão do trabalho. A divisão clara e
– 48 –
definida do trabalho caracteriza uma organização. Essa divisão é a base e a

essência da organização e a fonte orientadora para a montagem da estrutura.
Ela conduz a uma diferenciação das tarefas e à quebra da homogeneidade.
Nesse aspecto, o pensamento da época era de que, quanto maior a divisão do
trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especialização e, em conse-
quência, seria obtida uma maior produtividade e eficiência.
Para os clássicos, a divisão do trabalho poderia se dar em duas direções,
como veremos a seguir.
1. Vertical, de acordo com os níveis hierárquicos de autoridade e res-
ponsabilidade. É a hierarquia quem estabelece os graus de respon-
sabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hierárquica,
maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as linhas de auto-
ridade, mais eficientes seriam as organizações. Para definir a autori-
dade hierárquica e de comando entre um superior e o subordinado,
dá-se o nome de autoridade de linha.
2. Horizontal, de acordo com as atividades da organização. Usando
o conceito da especialização do trabalho e o princípio da homoge-
neidade das tarefas aglutinadas. Em cada nível hierárquico as ativi-
dades são designadas para departamentos ou seções específicas de
forma homogênea.
A divisão do trabalho, na horizontal e de acordo com os critérios de
homogeneidade, é chamada de departamentalização e pode ser de vários
tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).
Um dos elementos incluídos por Fayol no rol dos elementos fundamen-
tais para a Administração foi o princípio da coordenação. Para o teórico, a
coordenação é a unificação de esforços e atividades, de maneira harmônica,
reunindo em torno dos objetivos os esforços comuns. Podemos, ainda, definir
coordenação como a orientação de todos os envolvidos na obtenção de um
alvo ou de um objetivo a ser alcançado. Para alguns autores, a coordena-
ção é obrigatória para o sucesso das organizações. A premissa básica era que,
quanto maior fosse a organização da divisão do trabalho, tanto vertical como
horizontal, maior seria a necessidade de coordenação para que se conseguisse
a eficiência do todo organizacional.
– 49 –
Um ponto enfatizado na Abordagem Clássica da Administração é

a estruturação de forma simples da organização, por meio da organização
linear. Esse tipo de organização baseia-se em quatro princípios administrati-
vos, apresentados a seguir.
1. Unidade única e supervisão única: cada subordinado responde uni-
camente a apenas um superior.
2. Unidade de direção: os objetivos da organização devem orientar a
elaboração de todos os planos inferiores, para que a união destes
formem planos superiores e maiores.
3. Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organização
deve se concentrar no seu topo escalar.
4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar, em
níveis hierárquicos, nos quais uma autoridade, associada a um nível
hierárquico, subordina-se a um nível hierárquico superior, até o
topo em que se concentraria a autoridade máxima.
Esse tipo de organização toma a forma de uma pirâmide. Nesse ponto,
encontramos divergências entre os seguidores da Administração Científica, que
preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na tarefa. Já
os seguidores da Teoria Clássica, por partirem do topo da estrutura para o deta-
lhe, discordavam da organização funcional porque esse tipo de organização ia
contra o princípio da unidade de comando; cada subordinado teria vários supe-
riores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado. Nesse aspecto, passam
a ser definidos três tipos de formatação das organizações. A organização linear,
em que se estabelece o princípio da unidade de comando de forma rígida.
Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a contento,
surge a necessidade de criar a organização de apoio a essas atividades fim, os
órgãos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de serviços, recomenda-
ções, apoio e aconselhamento aos órgãos de linha, já que estes não têm a con-
dição de prover este tipo de serviço. Os serviços fornecidos por esses órgãos de
apoio não podem ser impostos aos órgãos de linha, serão apenas oferecidos.
Assim, surgem dois tipos de autoridade: a de linha, na qual existe a autori-
dade formal dos gerentes com poder para dirigir e controlar os subordinados
imediatos, e a autoridade de staff, atribuída aos especialistas, não tem poder
nem autoridade, apenas aconselha, orienta e recomenda aos gerentes de linha,
– 50 –
das suas áreas de especialização, como poderiam conduzir suas ações no que
tange ao assunto específico de conhecimento do staff.
2.3 Os seguidores das ideias iniciais

Paralelamente aos dois maiores expoentes da Administração Clássica,
outros pesquisadores tiveram papel de destaque no desenvolvimento das ideias
iniciais do movimento da criação da Administração Científica e na sua aplica-
ção na melhoria da eficiência das empresas da época. Alguns deles foram fun-
damentais no mundo da Administração e mudaram completamente a forma
como as indústrias passaram a trabalhar, como é o caso de Henry Ford.
Por outro lado, é importante realçar que, sendo Taylor o pioneiro da
Administração Científica, não podemos esquecer nomes importantes que,
antes dele, já tinham implantado práticas de Administração ou escrito sobre
o assunto. É o caso de Adam Smith, da Inglaterra, que, em 1776, com seu
livro A riqueza das nações, fala da divisão do trabalho e da especialização do
trabalhador como meios de obter mais produtividade.
2.3.1 Os seguidores de Taylor

Como já afirmamos, é necessário mencionar que, antes de Taylor, outros
nomes já vinham demonstrando iniciativas no sentido da sistematização e
padronização das práticas do trabalho e da Administração, no fim do século
XVIII. Para resolver problemas nas oficinas sob seu comando, o capitão Henry
Metcalfe (1847-1917) , do Arsenal Armado Frankford (EUA), publicou seus
métodos para melhorar os processos de produção das Oficinas Públicas. No
segundo caso, o de Henry Towne (1844-1924), alguns autores dizem até que
foi um forte influenciador das ideias de Taylor, pois ambos conviveram tanto
na Midvale Steel Co., na qual Taylor teve o apogeu da sua carreira, como
na Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos, em que chegou a ser
presidente. Towne propôs que a administração de fábrica tivesse a mesma
importância da administração da engenharia e que a Sociedade Americana de
Engenheiros Mecânicos tivesse papel de liderança na implantação do modelo
de empresas com a engenharia e a administração juntas nas práticas de fábrica,
sugestão aceita pela Sociedade anos depois (SILVA, 2005).
– 51 –
Independentemente da importância que Taylor teve na liderança da

Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos para a implantação da Admi-
nistração Científica, teremos de realçar o papel da própria Sociedade em si,
seus membros e alguns outros estudiosos, ressaltando-se os descritos a seguir.
2.3.1.1 Frank Gilbreth (1868-1924) e

Lilian Gilbreth (1878-1972)
Frank Gilbreth e sua esposa Lilian deram muitas contribuições ao desen-
volvimento de sistemas administrativos, mas sua participação especial foi nos
estudos da fadiga humana. Elas iniciaram suas carreiras aplicando a meto-
dologia de Taylor no estudo dos tempos e movimentos, mas depois direcio-
naram seus estudos à fadiga humana, para acharem a melhor maneira de se
realizar uma tarefa e aumentar a eficiência da produção. Eles estabeleceram
que toda a tarefa poderia ser reduzida a movimentos elementares, aos quais
deram o nome therbligs (Gilbreth ao contrário). Formalizaram a definição
de eficiência como a correta utilização dos meios de produção disponíveis,
estabelecendo que a eficiência seria a razão entre os produtos resultantes e os
recursos utilizados. Portanto, quanto menor fossem os recursos utilizados e
maior a produção, consequentemente, maior seria a eficiência.
Gilbreth, nos seus estudos, relacionou os efeitos da fadiga humana na efi-
ciência do indivíduo, demonstrando algumas decorrências que ainda hoje estão
em discussão, tais como o aumento de doenças, do número de acidentes de
trabalho, a queda na qualidade do trabalho e da produtividade entre outras.
Ele ainda propôs quais seriam os princípios influenciadores da economia
de movimentos que deveriam ser analisados no estudo dos tempos e movi-
mentos (SILVA, 2005):
1. relativos ao corpo humano;
2. relativos ao local de trabalho;
3. relativos aos equipamentos e ferramentas.
Gilbreth lançou a tese A psicologia da administração, que foi um dos pri-
meiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o ambiente
e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da pro-
dutividade.
– 52 –
2.3.1.2 Henry Gantt (1861-1919)

Tal como os outros seguidores, Gantt também foi fortemente influen-
ciado por Taylor, com quem trabalhou durante vários anos. A partir da sua
carreira solo, deu algumas contribuições originais. Uma delas foi o sistema
de pagamento por incentivo “tarefa-bônus” em que o trabalhador ganhava
um bônus monetário ao alcançar um determinado padrão de produção. Esse
sistema foi melhor aceito que um anteriormente proposto por Taylor.
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. e desenvolveu métodos grá-
ficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Gantt
destacou a importância dos fatores tempo, custo e planejamento para a reali-
zação do trabalho, método até hoje utilizado e que leva o seu nome. Na figura
4 sobre o gráfico de Gantt, destacada a seguir, poderemos ver um exemplo
simples da utilização da metodologia iniciada por esse estudioso para o con-
trole do desempenho do planejado em relação ao realizado.
Figura 4 Gráfico de Gantt.
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Programado Tempo
Realizado
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 127).
2.3.1.3 Carl Barth (1860-1939)

Contratado por Taylor por ser professor de Matemática, Barth dedicou-se
aos estudos dos complexos problemas matemáticos dos experimentos de corte
de metais para melhoria da alimentação e da velocidade das máquinas.
2.3.1.4 Harrington Emerson (1853-1931)

Mesmo sendo contemporâneo de Taylor, os estudos de
Harrington
Emerson tomaram um rumo diferente quanto aos do referido autor,

– 53 –
e nfatizando “a grande produtividade das organizações corretas”. No livro Doze

princípios da eficiência, estabeleceu os 12 princípios que deram título à obra:
ÙÙ ideais claramente definidos (objetivos);
ÙÙ senso comum (bom senso);
ÙÙ orientação competente, disciplina, tratamento justo;
ÙÙ registros confiáveis e imediatos;
ÙÙ prontidão, rapidez (nas rotinas);
ÙÙ padrões e programações;
ÙÙ condições padronizadas, operações padronizadas;
ÙÙ instruções escritas nas práticas-padrão;
ÙÙ recompensas pela eficiência.
Ele, certamente, antecipou a Administração por Objetivos (APO), elabo-
rando os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.
2.3.1.5 Henry Ford (1863-1947)

Dos seguidores de Taylor, o nome mais destacado, sem dúvida nenhuma, é
o de Henry Ford. Ele é visto como um dos grandes responsáveis pelo salto qua-
litativo no desenvolvimento organizacional atual. Ford representa a indústria na
Administração Clássica. Ele não tinha formação acadêmica nem em engenharia,
mas tinha um objetivo muito particular e prático em mente: a aplicação dos
conceitos de eficiência, de forma muito prática, em uma fábrica de automóveis.
Ford divergia de Taylor sobre a forma como atingir a eficiência, ao con-
trário do método de Taylor, segundo o qual o operário executava as tare-
fas em um tempo estipulado pela Administração. No seu método, Ford fez
os operários adaptarem-se ao ritmo da produção com a criação da linha
de montagem. Ele não torna rígidos os movimentos dos operários, os faz
adaptarem-se de forma mais cômoda possível e de acordo com as aptidões
de cada um ao processo. Ford não estava muito interessado nos estudos pro-
fundos sobre a indústria como um todo ou em estudos das relações dos
trabalhadores e trabalho. Interessava-se pela eficiência como uma redução
de custo, preços de um lado e a produção, motivação e salários de outro, de
forma particular na sua fábrica. O pragmatismo de Ford perpetuou-se com
– 54 –
sua famosa frase: “Todos podem ter o carro da cor que quiserem, desde que
o carro seja preto”.
Ciente da importância do consumo em massa, agilizou a produção em
massa, em série e em uma cadeia contínua. Criou, assim, alguns conceitos de
fabricação para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.
ÙÙ Integração vertical e horizontal: produção integrada da maté-ria-
prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de
uma rede de distribuição imensa (integração horizontal).
ÙÙ Padronização: iniciando a utilização da linha de montagem e a
padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e
redução nos custos. Em contrapartida, a flexibilização do produto
era prejudicada.
ÙÙ Economicidade: redução dos estoques e agilização da produção.
Seus princípios de trabalho denotavam a visão prática que Ford tinha.
Ele orientava sua visão pela produtividade (a máxima produção em um perí-
odo), pela intensificação (giro de capital com sua mínima imobilização) e pela
economicidade (mínimo de matéria-prima).
Ford foi tão bem-sucedido na aplicação dos seus princípios e ideias que
criou a primeira linha de montagem, em 1913, com a produtividade de um
carro a cada 84 minutos. Seu sistema de trabalho em linha de montagem, por
meio de fabricação em série, objetivava:
ÙÙ minimizar os movimentos dos operários para ganhar tempo;
ÙÙ eliminar os movimentos desnecessários das ações dos trabalhadores;
ÙÙ racionalizar o trabalho visando alcançar economias de escala, redu-
zindo custos de produção de um único modelo de automóvel;
ÙÙ adaptar os movimentos do operário e a sua eficiência à velocidade
da linha de montagem;
ÙÙ o material a ser produzido é que se movimenta e ia até o operário,
reduzindo, assim, os tempos perdidos entre as operações.
O sistema de Ford teve a importante função social de democratizar o
consumo do automóvel. O objetivo era produzir um ford em um tempo redu-
zido para colocá-lo no mercado no menor prazo, o que conseguiu com êxito.
– 55 –
Também propôs um sistema de pagamento por bônus, vinculado à pro-

dutividade.
Mesmo com todo o sucesso que teve, os métodos de Ford sofreram
críticas:
ÙÙ produção de um único modelo;
ÙÙ preocupação com a quantidade em relação à qualidade;
ÙÙ foco no produto, e não no mercado;
ÙÙ eficiência do sistema prejudicada, pois não favorecia a inovação e a
adaptação ao mercado.
Essas críticas ficaram mais evidentes a partir do momento em que a
General Motors, com uma política mais voltada para o mercado e sem poder
concorrer com a Ford no mercado de massa, começou a produção de modelos
para várias faixas de consumidores, cada um com sofisticação, preços e acessó-
rios direcionados para a renda da faixa de consumidor a atingir.

O fato que levou os vários autores da Teoria Clássica da Administra-
ção ao estudo da Administração ter sido um problema existente à época nos
ambientes fabris nos permite achar as evidências de uma ligação muito forte
da aplicação dos princípios da Administração às atividades do dia a dia das
empresas. O interessante é que as padronizações implantadas na época por
Taylor, Fayol e seus seguidores são bases essenciais ao bom funcionamento
das empresas hoje em dia. Sugerimos, como exemplo, a verificação da apli-
cação do princípio da divisão do trabalho na estruturação das empresas atuais
ou a divisão por função indicada por Fayol, presente de forma natural na
cabeça de todo administrador como a maneira mais eficiente de organizar as
funções de apoio de uma empresa, tais como contabilidade, RH, comercial,
marketing, etc. Outro exemplo muito evidente são os conceitos implantados
por Henry Ford da produção em massa e da linha de montagem como forma
de aumento de produtividade e redução de custos e preços. A escala de produ-
ção em massa alcançada hoje pela China provocou uma queda muito grande
dos preços dos produtos manufaturados, gerando, em outros países, uma crise
nesse tipo de produto, pelo fato de as empresas não conseguirem preços tão
baixos como os alcançados pela China, em função da escala mais reduzida.
– 56 –
Síntese
No início do século XX, o ambiente vivido nas indústrias era de
grande desorganização, descontentamento e falta de uniformidade na pro-
dução. A partir dos estudos de Taylor em relação à busca da melhoria
da eficiência por meio da divisão do trabalho, do estudo dos tempos e
movimentos, da padronização de equipamentos e ferramentas, da seleção
criteriosa dos operários e treinamentos específicos para as funções e da
supervisão e planejamento, a Administração começou a ter método cien-
tífico e as empresas puderam se beneficiar dos princípios propostos por
Taylor e seus seguidores.
Destes, o que mais revolucionou a produção em massa, o aumento
de produtividade, a redução de custos de produção e, consequentemente,
os preços de venda, foi, sem dúvida, Henry Ford. Com a implantação
da linha de montagem na fábrica da Ford, ele conseguiu popularizar não
só o automóvel, mas, sendo imitado por fábricas de demais produtos de
consumo, conseguiu mudar o cenário da sociedade americana da época.
Paralelamente, na Europa, Henry Fayol, também direcionava seus estudos
para a organização das empresas, mas, ao contrário do foco na tarefa, dado
por Taylor, Fayol, por outro lado, focou a estrutura, a divisão das funções
empresariais e sistematizou o conceito de Administração, categorizando
suas funções em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Aliada
a isso, a consolidação de seus 14 princípios da Administração dava forma
ao estabelecimento desta como uma função separada das outras funções da
empresa e, principalmente, da engenharia, como era naturalmente asso-
ciada até então. A complementaridade das visões de Taylor, na tarefa e no
trabalho, e a de Fayol, na estrutura e na função, foram os pilares de susten-
tação da criação da moderna Administração e contribuíram para que ela se
tornasse uma ciência.
Ao longo desses anos, desde o surgimento da Administração Clássica,
muita coisa se passou no ambiente fabril, muitos estudos foram feitos e muita
inovação foi aplicada, mas a maioria dos princípios desenvolvidos há um
século ainda são válidos, sendo aplicados com sucesso pelas empresas. Em
alguns casos, podemos até imputar os insucessos administrativos à falta da
aplicação desses princípios.
– 57 –
3
Visão humanista da
Administração
A partir de 1930, com o crescimento das ciências sociais,

principalmente da psicologia e mais especificamente a psicologia
do trabalho, tendo como objeto de estudo a adaptação do traba-
lhador ao trabalho e a adaptação do trabalho ao trabalhador, o foco
essencial na máquina e no método de trabalho, que foi dado pela
Visão Clássica, começou a ser questionado. A atenção exclusiva na
formalização e nos aspectos técnicos foi dando lugar ao crescimento
da atenção ao ser humano e aos grupos sociais.
3.1 Teoria das relações humanas

O foco na eficiência da Administração Clássica trouxe muitas críticas por
seu aspecto mecanicista e racional no tratamento da produção. A preocupação
com o trabalhador era quase exclusivamente focada na tentativa de que ele se
tornasse o mais produtivo possível e que executasse as tarefas de forma rápida,
repetitiva e mais eficiente, sempre. Mesmo os estudos sobre a fadiga e seus
impactos na produtividade tinham como objetivo a questão da produtividade,
e o trabalhador era visto apenas como parte de uma engrenagem que não
poderia parar em detrimento da redução de custos e aumento da produção.
Uma corrente de estudos vinculados às ciências sociais e da psicologia
trata do estudo do homem no ambiente de trabalho, suas interações e mútuas
influências, revelando a importância do aspecto emocional do trabalhador e
sua relação em grupo.
3.1.1 Avaliação das consequências da

Administração Clássica – Teorias Transitivas
A visão totalmente mecanicista sobre o ser humano na sua relação com
o ambiente de trabalho começou a ser questionada, primeiro pelos sindicatos
e depois pela psicologia industrial. O mundo estava saindo da grande reces-
são econômica e cada vez mais buscava-se a eficiência nas organizações, mas,
apesar ou por causa disso, iniciou-se uma corrente que questionava os princí-
pios da Administração Clássica. As ciências sociais estavam se desenvolvendo,
principalmente a psicologia e sua vertente industrial.
O estudo do homem, de sua relação com o trabalho e de sua relação
no grupo e suas interdependências fortaleceu-se por meio de estudos e pes-
quisas. Surgiu a corrente que mais ferrenhamente se opôs à Teoria Clássica
e seus preceitos, mediante evidências de que existiam outros aspectos que
influenciavam a produtividade humana dentro das organizações. Esses aspec-
tos relacionavam-se ao lado humano e não mecanicista ou operacional das
organizações.
Dois pontos formaram a preocupação da psicologia industrial:
1. a adaptação do trabalhador ao trabalho – estuda os testes psico-
lógicos na seleção científica dos trabalhadores. Todo o estudo das
– 60 –
Visão humanista da Administração
características exigidas aos trabalhadores para cada tipo de trabalho,

a seleção dentro dessas exigências, toda a orientação profissional,
os fatores da aprendizagem, a influência psicológica da fadiga, a
fisiologia do trabalho e a análise dos acidentes de trabalho.
2. a adaptação do trabalho ao trabalhador – tem como foco de
estudo os aspectos mais psicológicos do trabalhador, sua personali-
dade, a do chefe e a relação desta com os trabalhadores, os fatores
motivacionais, os incentivos do trabalho, a liderança sob o ponto
de vista psicológico e o impacto nos operários, as relações sociais
e interpessoais dentro da organização e as comunicações formais e
não formais.
A partir desse novo olhar sobre o ambiente industrial e os questiona-
mentos críticos à Administração Clássica, foi se solidificando uma nova teo-
ria da Administração para sistematizar todos os novos conceitos resultantes
das pesquisas e estudos para explicar e orientar as relações humanas den-
tro das empresas, a chamada Teoria Humanista da Administração. Contudo,
antes de essa teoria solidificar-se como tal, alguns autores já vinham falando
de novos pontos a serem discutidos sobre o ambiente fabril e iniciativas da
introdução da psicologia e da sociologia no âmbito da Administração. O
resultado desses trabalhos, estudos e pesquisas foi catalogado como Teorias
Transitivas da Administração.
O velho conceito do trabalhador apático, preguiçoso, movido apenas
a recompensas monetárias, o conceito do Homo economicus (homem econô-
mico) começava a ser questionado e deixado de lado por algumas organiza-
ções e especialistas. A satisfação do trabalhador passava a ser importante para
as organizações responsáveis, e o lado humano da empresa começou a ser
considerado importante e impactante nas organizações.
Um dos expoentes dessa época, Ordway Tead (1860-1933), começou,
na década de 20 do século XX, a propagar o relaxamento nos preceitos cientí-
ficos rígidos e a analisar, também, as relações entre o comportamento do ope-
rário no seu ambiente de trabalho e seus temores, ambições e seu complexo
psicológico. Também ressaltou a necessidade da compreensão da natureza
humana como base para a compreensão do comportamento administrativo.
Iniciou, ainda, os primeiros conceitos sobre a liderança da Administração.
– 61 –
Tead considerava que as atividades de administrar eram próprias de certas

pessoas, que teriam a missão de ordenar e aglutinar, facilitar os esforços do
grupo para atingir os resultados estabelecidos previamente.
Para ele, a Administração seria como uma arte própria de alguns e não
poderia ser aprendida, só alguns teriam os dons especiais capazes de administrar
de forma a ter a colaboração da equipe. Na sua concepção, o administrador pre-
cisava ser, também, educador e exercer a liderança para além do seu papel pro-
fissional, para poder influenciar e educar. Na questão da liderança, ele afirmava
que o chefe deve exercer o papel de influenciador para seus subordinados, sendo
o elemento fundamental para a execução da democracia dentro da empresa
(CHIAVENATO, 2001a). Tead estava, assim, definindo como deveria ser o
comportamento e a atuação do líder, um influenciador, aglutinador, educador,
um agente moral e o símbolo principal da democracia na empresa, sendo o
executor das diretivas e disseminador da visão global da empresa.
Dica de filme
A animação A fuga das galinhas retrata, em diversos
momentos, a capacidade do líder em aglutinar os colabo-
radores em torno de uma ideia, motivá-los e influenciá-los
na busca de objetivos comuns.
A FUGA das galinhas. Direção de Peter Lord, Nick Park.
EUA: DreamWorks Pictures/Universal Pictures do Brasil,
2000. 1 filme (84 min), sonoro, legenda, color., 35mm.
A democracia empresarial, na visão de Tead, é a forma de administrar

que permite que a escolha dos objetivos seja compartilhada por todos, que
cria o sentimento de liberdade que proporciona a colaboração e a iniciativa
dos subordinados, uma liderança pessoal presente e que estimule a participa-
ção que resulte em uma organização coesa e engrandecida em torno dos seus
objetivos. Dessa forma, ele estabelece que a empresa não existe apenas para
a obtenção de lucro e para a satisfação dos empregados com bons salários
distribuídos, ela tem outros papéis a desempenhar, legais para com a Estado,
funcionais para com seus clientes, técnicos relativos aos seus
processos,
– 62 –
essoais nas relações interpessoais, públicos nas relações com a sociedade e

p
lucrativos. O sucesso na obtenção desses objetivos depende de os trabalha-
dores aceitarem e trabalharem por eles. Aí cresce a importância do papel do
líder em saber formular e difundir tais objetivos. A forma mais indicada para
estabelecê-los é aquela na qual eles são formulados pelo grupo, o papel do
líder é o de dirigi-lo no alcance desses objetivos.
Entre os psicólogos que estudaram o papel do ser humano nas empresas,
o nome que mais se destacou foi o de Mary Parker Follet (1868-1933), quem
teve a visão de separar, nas organizações, os psicólogos especialistas dos soci-
ólogos e, assim, apartar as análises psicológicas das sociológicas no estudo da
participação do ser humano nas empresas e seus componentes internos e na
relação com o grupo social. Follet defendia a ideia de que as pessoas deviam
contribuir espontaneamente e que o gerente teria o papel de integrador dessas
contribuições especializadas nas funções empresariais de marketing, produ-
ção, finanças e relações industriais, novo nome atribuído ao departamento
de gerenciamento dos recursos humanos. O gerente aprende a exercer sua
função por si próprio, por meio da observação de suas experiências.
Follet ainda conceitua vários outros elementos da Administração, os
quais são apresentados a seguir.
ÙÙ A organização como força viva que não é fixa, que se constitui de
pessoas e, como tal, reage aos estímulos externos que não podem
ser definidos com precisão pela sua aleatoriedade. E estabelece que
em função dessa interação constante e viva com os estímulos, todos
os problemas da empresa são problemas de relações humanas.
ÙÙ Reforça a participação da psicologia na Administração, ajudando,
com suas técnicas, a melhorar o desempenho das pessoas na orga-
nização e nas relações interpessoais. Ela foi pioneira na abordagem
da motivação humana. Conceitua a existência da liderança como
uma consequência do grupo e deve ter uma atuação de aglutinação
para obter a melhor participação de cada um em vez de ser uma
execução de poder do líder.
ÙÙ Estabelece que não é possível determinar nenhuma regra universal
para tomadas de decisão em decorrência de que a decisão é contex-
tualizada ao momento da decisão e à situação existente. A única
variável a ser levada em consideração deve ser a situação.
– 63 –
ÙÙ Para manter a tradição, também estabelece princípios da Adminis-

tração. No entanto, nesse caso, a grande contribuição é a de que
os princípios se aplicam não só a organizações empresariais, mas a
todo tipo de atividade humana. E os princípios são decorrência da
forma como ela vê uma organização: o princípio do contato direto
entre responsáveis e interessados, o princípio de planejamento, no
qual as relações são estabelecidas, o princípio das relações recípro-
cas entre todos os fatores de uma determinada situação e o princí-
pio do processo contínuo de coordenação a preocupação constante
e básica de todo dirigente e a ser exercido a todo o momento.
A corrente dos sociólogos na Administração teve seu expoente em 1938,
com Chester Barnard, um executivo americano que fez propostas sobre a coo-
peração na organização. Apresentamos algumas dessas propostas a seguir.
ÙÙ Os seres humanos não são estáticos e fixos, sofrem mudanças cons-
tantes, conforme as mudanças do ambiente. Também não estão
isolados, atuam por interações com outros seres humanos, havendo
influência mútua. Além disso, os indivíduos têm limitações na sua
atuação, e a cooperação surge da necessidade de suplantá-las.
ÙÙ A organização existe por meio das cooperações entre seus mem-
bros, quando eles interagem, cooperam e têm propósitos comuns.
Portanto, a organização é um conjunto de atividades coordenadas
de indivíduos. Ela é um sistema cooperativo racional.
ÙÙ A autoridade é um problema constante nas organizações e depende
da forma como a comunicação entre o chefe e o subordinado acon-
tece. Como essa comunicação se desenrola, assim a autoridade terá
ou não sucesso, caso a comunicação não seja entendida ou aceite
que não existe autoridade.
ÙÙ Dentro desse novo conceito de organização, o papel do administra-
dor além dos tradicionais de planejar, organizar, dirigir e controlar,
tem acrescida a função de manter os esforços em clima de coope-
ração. O novo paradigma de Administração ocorre por meio dos
resultados, e não por meio do controle.
Sem dúvida, Barnard antecipou a forma de trabalho do executivo
moderno e influenciou vários autores modernos.
– 64 –
3.1.2 A experiência de Hawthorne

e o ser humano na empresa
Um dos fatores para a solidificação da Teoria das Relações Humanas é
o experimento de Hawthorne, feito por Helton Mayo e equipe. Além dessa
experiência, os outros dois fatores dominantes para o surgimento dessa teoria
foram a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, vinda do
mecanicismo da Administração Clássica, e o desenvolvimento das chamadas
ciências humanas (sociologia, psicologia, antropologia, etc.).
Os experimentos de Hawthorne foram muito importantes para a teoria
das organizações por vários motivos. Em primeiro lugar, porque foi nesses
estudos que os teóricos puderam observar, na prática, como o trabalho em
grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetam a motivação e o
comportamento. O segundo ponto observado foi a grande complexidade dos
problemas de produção em relação à produtividade. Salienta-se, nessa expe-
riência, a possibilidade que se teve de comprovar a importância do método
científico experimental na comprovação e estudo das hipóteses organizacio-
nais. Contudo, o mais marcante nessa experiência foi o fato de que o objetivo
de estudo era diferente do atingido, mas, em função da mente aberta dos pes-
quisadores, percebeu-se a existência de outras hipóteses em ação e, assim, eles
direcionaram seu estudo às novas hipóteses surgidas espontaneamente.
A experiência de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company,
entre 1924 e 1927, e teve como objetivo estudar a influência da iluminação
na produtividade do departamento de montagem de relés para telefones. Tal
departamento era composto somente por moças, as quais executavam seu tra-
balho de forma manual, que dependia exclusivamente do seu esforço e rapidez.
No entanto, a empresa preocupava-se mais em conhecer os seus funcionários
do que propriamente em aumentar a produção. Na época, a Western já prati-
cava uma política de recursos humanos voltada ao bem-estar dos funcionários.
A experiência de Hawthorne dividiu-se em quatro fases distintas.
Na primeira fase, foram estudados os fatores de iluminação. As teorias
organizacionais da época consideravam que os trabalhadores eram apenas
motivados por fatores econômicos e externos. Então, nessa primeira fase,
foram realizados quatro experimentos, cada um buscando algo diferente
dos anteriores, orientados por um grupo de testes e outro de controle. No
– 65 –
rimeiro experimento, os trabalhadores de três departamentos foram subme-

p
tidos a diferentes níveis de iluminação. O experimento revelou que os índices
de produtividade aumentavam com a melhora da iluminação, não em uma
razão direta desse aumento. Algo revelador: a eficiência da produção nem
sempre diminuía quando se reduzia a iluminação.
No segundo experimento, foram escolhidos dois grupos de trabalhado-
res, em número igual, foram dispostos em duas salas, uma sob iluminação
constante e a outra sob iluminação variável. Mais uma vez, nada pôde ser
afirmado sobre a alteração de eficiência na produção em função da variação
na iluminação, pois as variações verificadas não foram significativas.
O terceiro experimento foi efetuado com dois grupos de trabalhadores,
um controlado sob nível de iluminação fixa e outro sob mudanças controladas
no nível de iluminação. O que se observou foi que a produtividade dos dois
grupos cresceu conforme crescia o nível de iluminação e tornou-se constante
de acordo com a constância do nível de iluminação. Contudo, o grupo de
teste manteve a produtividade, mesmo diminuindo o nível de luminosidade,
até ela tornar-se muito fraca. Esses experimentos falharam no seu propósito, a
correlação entre o esforço e a iluminação, mas tiveram uma profunda influên-
cia na evolução das teorias organizacionais. As questões levantadas ainda não
tinham sido observadas nem consideradas como hipóteses.
Em função da observação de que mesmo baixando os níveis de ilumina-
ção ao limite da escuridão a produtividade não diminuiu, a mente aberta dos
pesquisadores constatou que estavam na presença de outros fatores e que seria
necessária a pesquisa e a descoberta desses outros fatores que não a ilumina-
ção, foi a chamada segunda fase da experiência de Hawthorne.
Nessa fase, a seleção das operadoras obedeceu a critérios rigorosos,
bem como o arranjo da operação e a sala em que se dariam as experiências.
Nessa experiência, foram introduzidas novas variáveis a serem pesquisadas,
horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho e sistema de
pagamento. Além disso, uma das operadoras atuava como um tipo de abas-
tecedora e supervisora do trabalho. Buscava-se identificar, entre as variáveis
testadas, aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após rigoroso
método de experimentação, mais uma vez a produtividade subia em função
da melhoria das variáveis independentes, mas continuava crescendo mesmo
com a volta dos fatores ao estágio inicial do experimento. Os pesquisadores
– 66 –
consideraram que o fato da presença e o grupo de trabalhadoras estar sob

observação poderia levar a resultados diferentes e que o grupo na sala de testes
estava sob condições sociais diferentes das existentes na fábrica.
Com base nos experimentos da sala de testes, ficou claro para os pesquisa-
dores que o comportamento do supervisor era importante para a produtividade.
Então, na terceira fase dos experimentos, preparou-se um programa de entre-
vistas, buscando apurar os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores perante
o trabalho e as atitudes dos supervisores. Foram entrevistados cerca de 21 mil
empregados. Por meio das entrevistas, revelou-se a existência de uma organização
paralela à organização da empresa e com forte influência nos funcionários, criada
por relações de confiança e lealdade entre si e com a instituição. Essa lealdade à
organização informal do grupo poderia trazer problemas para a empresa.
A quarta fase da experiência objetivava estudar os mecanismos e os pro-
cessos dos pequenos grupos sociais dentro da empresa, em que pôde se observar
que o grupo punia os membros que não participassem das decisões em relação
à produtividade. Nessa última fase, foi possível a observação das relações entre
a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica e a pre-
ponderância do informal sobre o formal. A experiência de Hawthorne ocorreu
entre os anos de 1927 e 1932, quando foi encerrada, por motivos não vincula-
dos ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre
a teoria administrativa foi fundamental e derrubou as convicções da Admi-
nistração Científica sobre a produtividade, calcadas na divisão das tarefas, no
estudo dos tempos e movimentos e na especialização (SILVA, 2005).
Quadro 1 As quatro fases da experiência de Hawthorne.
Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Observação dos meca-
Estudos da Sala de teste de
Entrevistas. nismos e processos
iluminação. montagem de relés.
dos pequenos grupos.
A descoberta de que
Não conclusivo na os grupos com aten- Revelação da Predominância
relação da ilumina- ção e interação melho- existência de do informal sobre
ção e produtividade. ravam a produtividade grupos informais. o formal.
com a interação.
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 203-208).
– 67 –
As conclusões da experiência de Hawthorne são:

1. o nível de produção é resultante da integração social do trabalhador
no grupo com suas normas e expectativas;
2. o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo social
do qual participa;
3. o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e
padrões sociais;
4. os trabalhadores participam de grupos sociais dentro da organiza-
ção e mantêm-se em uma constante interação social pela diversi-
dade diária de relações existentes;
5. ao contrário do pregado, a maneira mais eficiente de divisão do
trabalho não é a especialização. O conteúdo e a natureza do cargo
são importantes e podem gerar resultados de produtividade;
6. devem merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas
os componentes emocionais não planejados e irracionais do ser
humano.
As bases da Teoria das Relações Humanas foram estabelecidas com os
seguintes pressupostos:
ÙÙ lembrar-se que a organização é um conjunto de grupos de pessoas;
ÙÙ enfatizar as pessoas, pois é por meio delas, da sua aglutinação em torno
de objetivos e das relações entre elas, que se forma a organização;
ÙÙ usar os conhecimentos da psicologia para melhor entender os tra-
balhadores;
ÙÙ delegar autoridade, dando mais importância aos cargos e às funções
exercidas nos níveis inferiores da hierarquia;
ÙÙ oferecer autonomia ao empregado, ele pode ser responsável e pro-
dutivo mesmo sem uma supervisão e controles rígidos;
ÙÙ confiar e ter abertura nas relações com os trabalhadores e entre
supervisores e subordinados;
ÙÙ enfatizar as relações entre as pessoas;
ÙÙ confiar nas pessoas;
ÙÙ estudar e entender as dinâmicas grupal e interpessoal.
– 68 –
Surge, assim, em oposição à anterior visão do homem, o Homem Social.

Totalmente diferente daquele indivíduo mesquinho e interesseiro da Teoria
Clássica, surge agora uma visão de que os trabalhadores têm sentimentos,
emoções, interesses de satisfação pessoal, relacionam-se e podem ser confi-
áveis. O trabalho pode ser resultante de fatores motivacionais e a satisfação
na sua execução está diretamente relacionada à inserção em grupos sociais. A
supervisão e a liderança influenciam o comportamento do grupo e, por con-
sequência, os membros do grupo e as normas do grupo controlam os níveis
de produção.
3.2 Consequências da visão humanista

Partindo das constatações dos experimentos de Hawthorne, dos estudos
da psicologia, sociologia e antropologia aplicados à Administração, surge o
novo conceito do Homem Social e todas as consequências a essa visão. Tais
consequências traduziram-se na Teoria das Relações Humanas cujo enfoque
foi o estudo da motivação, da liderança, da comunicação, da organização
informal e dos grupos, suas dinâmicas, influência e importância.
3.2.1 A motivação humana

A partir da Teoria das Relações Humanas, o estudo da motivação e a sua
influência no comportamento das pessoas passou a ser importante. Saber o
que impulsiona o ser humano é fundamental para entender o seu comporta-
mento dentro das organizações. O comportamento humano é determinado
pela sua motivação e pelas necessidades humanas. A compreensão da motiva-
ção passa, então, pelo conhecimento dessas necessidades fundamentais. Algu-
mas dessas causas fogem do controle e entendimento do próprio homem.
Essas forças vindas de necessidades ou causas são originadas no consciente
e no inconsciente e determinam o comportamento humano. A motivação é
o comportamento direcionado do indivíduo na satisfação de necessidades e
dirigido a determinados objetivos. Essas necessidades organizam-se em três
níveis ou estágios: fisiológicas, psicológicas e de autorrealização.
As necessidades fisiológicas, as mais primárias e relacionadas com a
sobrevivência, são inatas e instintivas. Exigem a sua satisfação periódica e
– 69 –
cíclica. Elas são comuns no ser humano e nos animais. São as necessidades de
alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, proteção contra
a natureza e segurança física contra perigos (CHIAVENATO, 2001a).
As necessidades psicológicas são as secundárias e exclusivas do ser
humano. Dificilmente são satisfeitas na sua plenitude e são aprendidas e
adquiridas ao longo da vida, representam um padrão elevado e complexo.
Elas vão crescendo e tornando-se mais sofisticadas no decorrer da vida. São as
necessidades psicológicas:
ÙÙ necessidade de segurança íntima – direciona o indivíduo na busca
por uma situação de segurança e tranquilidade. Essa busca leva o
indivíduo à autodefesa e a se proteger contra ameaças, privações
e perigos;
ÙÙ necessidade de participação – é a necessidade social que leva o
indivíduo a fazer parte de grupos, de buscar a aceitação dentro dos
grupos sociais a que pertence, de buscar a aprovação social, o reco-
nhecimento e a dar e receber amizade.
ÙÙ necessidade de autoconfiança – são as necessidades decorrentes
da relação do indivíduo com ele mesmo, de como ele se autoavalia,
a autoconfiança e a autoestima.
ÙÙ necessidade de afeição – é a necessidade de amar e ser amado, de
dar e receber carinho, de sentir-se amado.
ÙÙ necessidade de autorrealização – é a mais elevada do ser humano,
decorrente do nível educacional e cultural de cada indivíduo. Da
mesma forma que as necessidades psicológicas, também é rara-
mente satisfeita na sua plenitude, vai crescendo e sofisticando-se
conforme é completada. Esse é o impulso do autodesenvolvimento
e da plenitude da realização de todo o potencial humano.
A partir dos estudos sobre a motivação humana, essas teorias passaram a
ser aplicadas nas empresas. A motivação é a tensão que leva o indivíduo à satis-
fação de necessidades e ao equilíbrio e à eliminação da tensão, até a próxima
tensão, que o levará a novo estado de ansiedade, que provoca a busca da satisfa-
ção dessa necessidade e a eliminação da preocupação, retomando o equilíbrio.
Por isso, é chamada de ciclo, pois está iniciando-se a cada satisfação atingida.
– 70 –
Figura 1 Ciclo da motivação humana.
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação

A figura 1 demonstra, graficamente, os estágios pelos quais passa a moti-
vação. O estado de equilíbrio é rompido por um estímulo ou incentivo. Esse
estímulo provoca uma necessidade não atendida e, ao se tornar uma necessi-
dade, provoca a tensão, que, por sua vez, provoca a ação no sentido de satisfazer
a necessidade; tendo sido satisfeita a necessidade, retoma-se o estado inicial de
equilíbrio até o próximo estímulo ou incentivo que provoque nova necessidade.
É uma situação normal não conseguir a satisfação de todas as neces-
sidades. Nesse caso, o ciclo não se completa e, novamente, não se atinge o
equilíbrio, pelo aparecimento de alguma barreira ou obstáculo. Caso o ciclo
da motivação não se complete, é gerada uma frustração pela não satisfação e
não se atinge o equilíbrio mais uma vez. A frustração é um estado de tensão e
desequilíbrio que precisa, de alguma maneira, ser resolvido.
Além dos dois estados resultantes do ciclo motivacional – a satisfação e a
frustração –, pode haver um terceiro, que é uma boa solução para a eliminação
do desequilíbrio resultante da frustração. É a compensação ou a transferência,
quando o indivíduo tenta a satisfação da necessidade inicial que não pode ser eli-
minada por uma outra que a substitua ou uma complementar à inicial. Portanto,
o resultado da motivação pode ser a satisfação, a frustração ou a compensação.
Como tratamos de elementos muito subjetivos, as nuances de cada uma dessas
soluções envolve uma diversidade imensa de nuances e variações.
– 71 –
O estudo da motivação é importante para as empresas, em função do

estágio de satisfação ou frustração dos empregados, criando uma situação
em que a produtividade cai, gerando até mesmo conflitos. O estado de
espírito dos indivíduos, decorrente do estado motivacional pela satisfação
ou não das necessidades motivacionais, é chamado de moral. Moral é algo
intangível, mas perfeitamente perceptível no convívio com os grupos. As
frustrações levam a um moral baixo e a satisfação a um moral elevado. Entre
esses dois extremos existem vários estágios intermediários, como podemos
observar na figura 2.
Figura 2 Níveis do moral e atitudes resultantes.
Moral elevado
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disfonia
Agressão
Moral baixo
Fonte Chiavenato (2001a, p. 156).
– 72 –
O moral provoca as atitudes nas pessoas. Atitude é a forma como

se coloca o indivíduo perante os estímulos externos que o levam a certos
comportamentos. O moral baixo provoca uma atitude de agressão, e o
moral alto, uma atitude de fanatismo, passando por diversos estágios e ati-
tudes intermediárias entre esses dois extremos. O moral elevado também
estimula e facilita a colaboração, pois a motivação à colaboração é decor-
rente das necessidades psicológicas de pertencer a um grupo, sentir-se útil
e participante. O moral sofre forte influência do ambiente amigável de
boas relações humanas que existem, sendo alto quando há sincronia entre
a organização formal e a informal, boa qualidade nas comunicações e a
satisfação com a supervisão.
3.2.2 A liderança e seus estilos

Uma das grandes inovações na visão da Teoria das Relações Humanas
foi o estudo e a introdução do conceito da liderança, sua importância no
ambiente empresarial e no comportamento dos trabalhadores. A Administra-
ção Clássica foca, exclusivamente, a liderança formal e, depois da experiência
de Hawthorne, a importância do líder informal ganhou destaque. O líder
mantém o controle do comportamento do grupo, das relações intergrupo e
dos fatores que beneficiam a atuação coesa da equipe.
A liderança pode ser entendida sob vários pontos de vista. De forma
simples, liderança é a capacidade de conduzir as pessoas e saber aglutiná-las
em torno de um objetivo comum. Partindo dessa definição, chegamos a duas
conclusões: a liderança é necessária em todos os departamentos da empresa
e também para a condução de todos os tipos de organização humana, é
essencial na Administração, para poder conduzir as pessoas e conhecê-las na
sua natureza.
A liderança define-se como a força psicológica que usa as relações inter-
pessoais para influenciar, de modo intencional, outra ou outras. Sob esse
ponto de vista, a liderança é vista como um fenômeno de influência interpes-
soal, e temos presentes vários elementos: a influência que é o poder e a auto-
ridade que o líder usa para mudar o comportamento dos outros. O grau de
influência, que é a força psicológica exercida por meio das relações interpesso-
ais, é determinado pelo poder que pode ou não ser exercido sobre os outros. A
– 73 –
autoridade é o poder legítimo, legal e socialmente aceito, advindo dos papéis

ou posições exercidos na estrutura da organização.
A liderança pode ser vista, também, como o processo de tomada de
decisões por alguém em determinadas condições de incerteza do grupo, aju-
dando-o a tomar as decisões adequadas. Sob esse ponto de vista, ela é um
fenômeno que depende, também, da situação de incerteza em que o grupo
se encontra, em que este escolhe como líder quem melhor poderá decidir e
ajudá-lo na escolha da melhor solução para que a equipe possa atingir seus
objetivos. Portanto, nesse contexto, o líder não depende das suas próprias
qualidades, mas da situação na qual o grupo se encontra.
Dica de leitura
Recomendamos a leitura do livro O monge e o execu-
tivo, de James C. Hunter, sobre o papel do líder.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história
sobre a essência da liderança. 14. ed. Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.
Além disso, na internet, esse livro está disponível gratui-
tamente em formato PDF. Disponível em: <http://www.
colegiomontevirgem.com.br/site/download/monge.
pdf>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Outra visão do processo de liderança é a de que esta consiste em uma

relação funcional e depende das necessidades existentes no grupo e de que
forma o líder poderá satisfazer a essas necessidades. O líder é visto como
alguém com capacidade estratégica de indicar soluções e um meio do grupo
conseguir satisfazer às suas necessidades.
A liderança pode ser vista também como resultado de uma série de variá-
veis relacionadas com a situação do momento, dos subordinados e do próprio
líder. Sob essa ótica, a liderança é um processo situacional e o líder é quem
pode alinhar todas as varáveis em um direcionamento único para atingir os
resultados desejados para a situação.
– 74 –
Devido à importância da liderança para as organizações, muito se tem

estudado sobre o tema, o que nos leva ao encontro de várias teorias em relação
ao processo de liderança, seus fatores, sua composição e elementos.
Figura 3 Teorias sobre liderança.
Teorias de traços de Características marcantes de

personalidade. personalidade possuídas pelo líder.
Teorias sobre Maneiras e estilos de comportamento

estilos de liderança. adotados pelo líder.
Teorias situacionais Adequação do comportamento do líder às

de liderança. circunstâncias da situação e dos liderados.

As várias teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes
grupos, como podemos observar na figura 3: as relacionadas com os traços de
personalidade, as que discorrem sobre os estilos de liderança e as situacionais.
As teorias relativas aos traços de personalidade são consideradas as mais
antigas e dizem respeito às qualidades relativas à personalidade do líder. O
líder tem a personalidade marcada por traços físicos, intelectuais, sociais e
relacionados com a tarefa, por meio dos quais influencia as pessoas com quem
se relaciona. São as características marcantes da personalidade que determi-
nam se o indivíduo pode ser líder ou não, então, uma simples análise de
personalidade pode indicar se uma criança virá ou não a ser um líder. Essa
corrente caiu em descrédito, porque apresenta algumas falhas, tais como não
levar em consideração o subordinado e a sua reação a determinado tipo de
conduta do líder.
De acordo com a teoria dos traços, somos levados a crer que um indiví-
duo com os traços de personalidade indicados poderá liderar qualquer grupo
de sujeitos. Outra crítica que se faz a esse tipo de colocação sobre a liderança
é a de que, caso um indivíduo tenha os traços psicológicos de liderança, será
sempre um líder, em todas as circunstâncias da sua vida e em todos os grupos
– 75 –
sociais a que pertence, e isso não é a realidade. Outra objeção à aceitação de

que a liderança depende da personalidade é a não consideração do contexto,
da situação nem do teor dos objetivos em que se revela a liderança. Por essas
razões, tal teoria não teve grande espaço no âmbito da Administração.
As teorias que estudam a forma como os líderes se conduzem perante
seus subordinados, aquilo que o líder faz, concentram-se no comportamento
do sujeito que lidera, e não nas suas características pessoais. Sob essa ótica,
existem três tipos de liderança, destacadas adiante.
1. Liderança autocrática: caracterizada pela concentração de todas
as decisões, por parte do líder, que as coloca de forma impositiva
ao grupo. O líder é impositivo em todos os aspectos do processo
da liderança, determinando as tarefas sem previsão, os prazos e as
formas de execução, sem nenhuma participação do grupo. É total-
mente pessoal nas relações com os subordinados, na forma dos elo-
gios ou críticas. Cria relações de insegurança pela imprevisibilidade
das suas atitudes para com o grupo.
2. Liderança liberal: processo caracterizado por uma conduta oposta
à liderança autocrática. Neste caso, o líder passa totalmente a con-
dução para o grupo, deixando-o completamente à vontade e sem
controle. Esse tipo de liderança compromete a velocidade das deci-
sões, pois gera muitas divergências e discussões entre os membros
para tentar atingir consensos na forma, prazos e distribuição das
atividades, para concretizar os objetivos.
3. Liderança democrática: nesse tipo de liderança, o líder conduz o
processo com a participação do grupo, orientando e incentivando
para que todos façam parte. Apesar de compartilhar com o grupo,
a decisão ainda pertence ao líder, mas, neste caso, com a possibili-
dade do grupo dar a sua opinião.
Na prática, não existe um tipo certo de liderança. Dependendo dos
objetivos e da liderança, o líder pode e deve escolher o estilo que propor-
ciona a melhor forma de atingir os objetivos. Os três estilos podem até ser
exercidos concomitantemente, o líder dá ordens e as manda cumprir, discute
e participa com a equipe ou algum subordinado da resolução de problemas e
também pode deixar o grupo à vontade para algumas decisões.
– 76 –
Figura 4 Diferentes estilos de liderança.

Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados

Ênfase no líder. Ênfase no líder e Ênfase nos
nos subordinados. subordinados.
Fonte: Chiavenato (2001a, p. 163).

A figura 4 mostra a forma de comunicação existente nos três estilos de
liderança: autocrático, democrático e liberal.
A terceira teoria sobre liderança estabelece que ela é dependente do tipo de
situação em que vai ocorrer. São teorias mais amplas e que dão uma visão maior
de opção para o administrador, não ficam delimitadas de forma rígida em um
só modelo, mas podem adaptar o estilo de liderança à situação vigente.
Figura 5 Padrões de liderança.
Liderança descentralizada
Liderança descentralizada nos subordinados
no chefe
Área de autoridade do líder

Área de liberdade dos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder permite
a decisão e vende sua apresenta apresenta apresenta o define os que subordi-
comunica decisão ao suas ideias sua decisão problema, limites e nados deci-
ao grupo. grupo. e pede alternativa recebe pede ao dam dentro
sugestões e sujeita à sugestão e grupo que de padrões e
perguntas. modificação toma sua tome a limites defini-
pelo grupo. decisão. decisão. dos por ele.
Autocrático Consultivo Participativo
– 77 –
Na figura 5 podemos ver a visão da liderança relacionada com o tipo

de relação com os subordinados, indo de uma descentralização total até
uma centralização total no outro extremo. O administrador escolhe o tipo
de liderança de acordo com o tipo de relação que pretende criar com seus
subordinados.
Na escolha do estilo de liderança do administrador agem, simultanea-
mente, três forças: a força no gerente, a força na situação e a força nos subor-
dinados. A força na situação relaciona-se com o tipo de problema, o tempo
para resolvê-lo, a qualidade dos subordinados e as características da empresa,
valores, tradição, etc. A força no gerente relaciona-se com as suas caracterís-
ticas pessoais, sua segurança no relacionamento com os subordinados, grau
de confiança nessas pessoas, seus valores e opiniões e como ele vê o processo
de liderança. A força nos subordinados relaciona-se com as características do
grupo de subordinados, sua capacitação, desejos e necessidades de afirmação
profissional, tolerância, conhecimentos e experiência e desejo de participar do
processo de tomada de decisão.
No dia a dia das organizações e no processo de liderança, as relações
interpessoais se dão por meio da comunicação entre as pessoas e, por tal
motivo, ela deve ter compreendida e analisada. A comunicação é o processo
fundamental para as organizações sociais e os seres humanos. Implica fazer
chegar ao destinatário, de forma compreensível por ele, algum tipo de men-
sagem em um código que possa ser entendido. Existem várias maneiras de se
comunicar, na presencial o código usado é a linguagem verbal, não obstante
a linguagem corporal esteja constantemente transmitindo mensagens para o
receptor, mensagens estas que serão traduzidas de acordo com os padrões do
receptor, os quais podem não ser os mesmos do emissor. Por isso, nas pes-
quisas efetuadas, verificou-se que a maioria das comunicações nas empresas é
falha, daí a importância de assegurarmos que a mensagem seja entendida de
forma correta pelos receptores.
Como a Teoria das Relações Humanas dá ênfase às pessoas e às suas
relações, o processo de comunicação ganha importância e pressupõe relações
de confiança e franqueza entre as pessoas, é o incentivo para que os escalões
de baixo participem na solução dos problemas e tenham as condições ideais
– 78 –
para se comunicar com os níveis superiores. É por meio da comunicação

confiável, clara e da forma entendível que se estabelecem relações humanas
de qualidade nas organizações.
Saiba mais
A partir da Visão Humanista da Administração e dos
estudos sobre o papel, estilos, função e grande impor-
tância do líder em uma organização, muito se pesquisou
e estudou sobre os conceitos, características e formas de
liderança, os quais se tornaram um dos assuntos mais dis-
cutidos e publicados da Administração.
Atualmente, vários estilos e formas são aplicadas. São
aconselháveis o estudo e a verificação das formas mais
modernas de liderança, como a evolução dos conceitos
iniciais surgidos pela Teoria Humanista. São as mais usadas
atualmente a Liderança por Competências Emocionais,
a Liderança Coaching e a Liderança Mentoring.
3.2.3 Organização formal, informal

e cultura organizacional
O experimento de Hawthorne foi pródigo em observações importantes
para o entendimento das complexidades das relações interpessoais na empre-
sas e nos grupos sociais que se formam pelo convívio das pessoas dentro das
empresas. Uma das consequências do experimento foi a identificação de que
as interações e os relacionamentos que se formam entre os empregados no
ambiente da empresa levam à criação de um tipo de unidade grupal, com
suas regras próprias. Como esse tipo de unidade baseia-se nas relações infor-
mais entre as pessoas, não existe formalizado e atua de forma paralela à estru-
tura formal da corporação, foi denominado organização informal. A orga-
nização formal exerce influência e condiciona a organização informal, pois,
mediante a estrutura formal, constituem-se relações formais de trabalho que
direcionam a maneira como os grupos serão formados, pelo próprio convívio
– 79 –
roporcionado pela estrutura empresarial. A organização informal apresenta

p
as seguintes características:
ÙÙ relação de coesão ou antagonismo – os indivíduos, nas suas asso-
ciações e interações com os outros, dentro das empresas, criam
relações pessoais de identificação e simpatia ou de antagonismo e
antipatia.
ÙÙ status – a interação nos grupos informais independe da posição no
grupo formal. Ela cria posições e status para cada um, dependendo
do papel desempenhado no grupo, sua interação e participação.
ÙÙ colaboração espontânea – a organização informal baseia-se em
colaboração espontânea, exclusivamente. Essa colaboração espon-
tânea deve ser aproveitada pelos administradores em benefício da
empresa.
ÙÙ possibilidade de oposição à organização formal – a organização
informal, por meio de manipulações e má utilização, pode se desen-
volver em oposição à organização formal, o que pode tornar-se um
problema para a empresa.
ÙÙ padrões de relações e atitudes – as regras, padrões de comporta-
mentos e formas de relação dos grupos informais desenvolvem-se
espontaneamente e passam a ser aceitos e assimilados pelos seus
componentes e agem como condicionantes, porque traduzem os
interesses do grupo.
ÙÙ mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – as pes-
soas participam de variados grupos informais, conforme o seu rela-
cionamento funcional dentro da empresa com outros colegas de
outros departamentos e níveis na corporação. Devido a essa depen-
dência direta da estrutura formal da empresa, os grupos alteram-se
conforme a organização formal também se alterar.
ÙÙ transcendência da organização informal – a organização formal
restringe-se ao local de trabalho durante o período em que se está
neste ambiente. A organização informal não tem essa limitação,
pode estender seu convívio para além dos muros da empresa, o que
de fato acontece.
– 80 –
ÙÙ padrões de desempenho nos grupos informais – uma das pri-

meiras constatações do experimento de Hawthorne foi a de que o
desempenho estabelecido pode variar entre as duas organizações
formal e informal. Essa dicotomia entre os dois objetivos pode
levar a conflitos, dependendo da motivação do grupo em relação
aos objetivos da empresa.
Na organização informal, o indivíduo busca a aprovação e a aceitação
pelo grupo ao qual pertence. Isso dá equilíbrio às necessidades do sujeito de
aceitação social, mas esse equilíbrio implica a contrapartida da aceitação, por
parte do indivíduo, das regras do grupo e a sua obediência.
O estudo dos grupos informais torna-se importante a partir da cons-
tatação de que pode beneficiar ou prejudicar o grupo formal. É impor-
tante o administrador entender seus mecanismos, como se origina e a sua
mecânica de funcionamento, para poder lidar de forma harmônica com
ele. Para isso, é importante entender as origens da organização informal,
destacadas a seguir.
ÙÙ Os interesses comuns das pessoas as levam a interagir e conviver mais
de perto e aglutinarem-se em torno desses mesmos interesses. O
tempo que as pessoas passam no trabalho facilita essa identificação.
ÙÙ A interação provocada pela própria organização formal. As funções
exercidas dentro da organização formal obrigam o convívio com
colegas com funções que se relacionam e que exigem permanência
próxima. Essa convivência propicia a continuidade da relação para
fora da empresa.
ÙÙ A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente,
a alteração dos grupos sociais informais. Em função dos dois itens
anteriores, o convívio de perto em função de cargos, funções e
ambientes comuns é quebrado no momento em que existe troca de
funções, cargos, locais de trabalho ou mesmo a saída da empresa.
ÙÙ Os períodos de lazer dentro do ambiente de trabalho leva a um
convívio informal e a um mútuo conhecimento entre as pessoas. E,
assim, formam-se as interações e a criação de grupos informais.
– 81 –
Reflita
Faça uma reflexão em relação à sua participação em gru-
pos sociais e organizações informais e tente identificar em
torno de quais interesses comuns organizaram-se esses
grupos ou organizações informais, se existem algumas
regras de conduta e quais são (formas de vestir, linguajar,
etc.) e se tais regras são impostas ou não.
O convívio dos indivíduos propicia a formação de grupos sociais, grupos

de amizade que se formam de maneira natural e espontânea e por identifica-
ção. Esses grupos podem ser encontrados, também, dentro das organizações.
Pelo seu caráter espontâneo, quando aparecem no ambiente empresarial, têm
sua formação independente de estruturas formais da empresa e, como são
espontâneos, a hierarquia funcional não prevalece dentro do grupo informal,
não existindo uma equivalência dos grupos formais aos informais.
O estudo desses grupos é importante para a Administração, não só por
permearem a organização formal, mas, também, porque a execução das tare-
fas na empresa reúne-se em torno de grupos, estes formais, e a compreensão
da sua dinâmica pode refletir no seu sucesso. A partir dessa observação, houve
um estudo sobre a dinâmica dos grupos.
Os hábitos sociais das pessoas são dinâmicos e dependem de uma série
de fatores muito variados, assim como a dinâmica dos conjuntos a que per-
tencem e a forma como atuam. A Escola da Dinâmica de Grupo propõe que
o comportamento, as atitudes, as ações, as crenças dos indivíduos baseiem-se
no grupo ao qual pertencem.
Os grupos podem ser caracterizados pelos seguintes aspectos:
a) existência de uma finalidade ou um objetivo comum;
b) estrutura de apoio em que o grupo se forma;
c) organização dinâmica em função do dinamismo das interações;
d) coesão interna em torno de afinidades comuns.
O comportamento dos indivíduos é determinado pelas influências que
sofre dos grupos aos quais pertencem. O grau de resistência ou aceitação
– 82 –
das mudanças depende de como o grupo pensa sobre essas mudanças, logo
as empresas precisam saber trabalhar os conjuntos nos seus processos de
mudança.
Um bom programa de Relações Humanas nas empresas é importante
para que se obtenham boas relações, facilitem-se as mudanças que a empresa
pretende implantar, crie-se um diálogo e a unificação de objetivos com a
organização informal. A busca pela cooperação dos empregados passa por
relações humanas de confiança, respeito e cooperação.
Apesar de todo o avanço obtido com a Teoria das Relações Humanas
e sua importância no ser humano, suas facetas psicológicas e sociais, muitas
vozes manifestaram-se contra essa teoria. As principais críticas foram:
ÙÙ ser uma cerrada oposição à Teoria Clássica, amplamente elogia
e difundida. Foi encarada como uma simples oposição à Teoria
Clássica;
ÙÙ uma visão limitada e inadequada de que os problemas das relações
industriais seriam todos resolvidos com a atenção especial ao ser
humano na empresa;
ÙÙ o foco no ser humano e as recomendações da criação de relações
de confiança e autonomia para os empregados como uma solução
para a obtenção da eficiência, basear-se no conceito do empregado
muito produtivo e responsável seria muita ingenuidade e roman-
tismo por parte da teoria;
ÙÙ haveria uma limitação em termos das experiências efetuadas para as
conclusões estabelecidas;
ÙÙ como os pesquisadores eram psicólogos, uma parcialidade das con-
clusões enfocando só a psicologia;
ÙÙ ênfase nos grupos informais em demasia, sem a atenção devida à
estrutura formal que é o que dá corpo à empresa;
ÙÙ enfoque manipulativo das relações humanas, pois seria uma nova
maneira de se obter melhores resultados, utilizando os recursos dos
conhecimentos psicológicos do ser humano.
– 83 –

Os pressupostos da Teoria das Relações Humanas estão presentes em
todos os campos da vida pelo fato de estudar o ser humano em suas relações
com o trabalho e nos grupos dos quais participa. A contextualização prática
nestes casos fica mais evidente em função de todos nós estarmos inseridos
dentro das conclusões a que os estudiosos chegaram. Cada um de nós faz
parte de organizações e grupos informais, de processos de comunicação, con-
vive com processos de liderança e tem sua motivação com o mesmo ciclo
apresentado.
A proposta aqui é de pararmos um pouco para analisar a figura 2, sobre
os níveis do moral. Em que ponto da escala nos encontramos e quais atitudes
temos de acordo com o estado do nosso moral? Verifique, no seu ambiente de
trabalho, como está o moral do grupo a que você pertence. Qual a atitude da
equipe decorrente do estágio do moral? Identifique na escala. Veja agora por
que o seu moral e o do seu grupo estão nesse estado e quais as motivações que
levaram a esse estado do moral. Foram satisfeitas ou não?
A partir dos estudos iniciados pelos seguidores da Teoria Humanista,
percebeu-se a importância do papel do líder na condução dos grupos den-
tro das organizações e da relação da forma como essa liderança se dá com
os resultados alcançados, a satisfação e a realização pessoal dos indivíduos.
Um dos assuntos que continua sendo debatido, estudado na atualidade
e vem evoluindo, sempre com novas formas de atuação e aplicação, é a
resposta à pergunta: de que forma deve atuar um líder, quais suas atitudes
necessárias e como deve se relacionar com seus liderados para que se atin-
jam a eficiência e eficácia máximas, com a maior satisfação possível dos
liderados? Quanto mais se evolui sobre os sentimentos, aspirações e pen-
samentos humanos, novas formas e princípios se estabelecem para atender
aos desafios renovados da realidade.
Síntese
Por meio de experimentos, principalmente o de Hawthorne e das suas
conclusões, uma nova visão sobre a relação dos trabalhadores, as empresas
e a busca da eficiência e produtividade surgiu. A partir das observações de
– 84 –
que a produtividade poderia ser influenciada por fatores relacionados com

relações interpessoais e a forma como os empregados eram tratados, a visão
mecanicista da Teoria Clássica, que considera o homem egoísta e mesqui-
nho, foi desfeita.
Surge um novo conceito de homem no ambiente empresarial, o Homem
Social, que participa de grupos, influencia e é influenciado, tem motivações
não só econômicas e que pode manter relações de confiança e respeito com
seus superiores e a empresa. Essa nova visão sobre o ambiente empresarial e
suas inter-relações surgiu em decorrência da participação das ciências huma-
nas, principalmente a psicologia, no estudo da Administração.
Os estudos da psicologia organizacional estabeleceram ferramentas
importantes para a elaboração das propostas da Teoria das Relações Humanas
e, por consequência, para o administrador melhorar seu desempenho, eles
deram as bases para o estudo e o funcionamento da liderança, sua importân-
cia no desempenho e nas relações com os subordinados e os diversos tipos
de liderança.
A influência e o apoio que os grupos fornecem ao comportamento do
indivíduo configuram importante conhecimento do administrador, bem
como o fato da comprovação da existência da organização informal, que pode
se tornar aliada ou inimiga da organização formal. As contribuições na área da
motivação são fundamentais no estabelecimento das características do moral
pessoal e do grupo e o condicionamento deste nas atitudes das pessoas.
O avanço nas relações humanas dentro das empresas, com os pressu-
postos da Teoria das Relações Humanas, veio melhorar profundamente o
ambiente empresarial e o entendimento do comportamento humano nas
organizações, apesar das críticas fortes de que esse conhecimento serve para a
manipulação dos empregados com a resultante de se achar uma nova forma
de exploração dos trabalhadores para se conseguir mais produtividade.
– 85 –
4
Visão neoclássica
da Administração
Apesar das influências da Teoria das Relações Humanas e

das ciências do comportamento na revisão dos conceitos estabeleci-
dos pela Teoria Clássica da Administração e da consequente intro-
dução de algumas práticas e princípios novos, os princípios da Teo-
ria Clássica nunca foram totalmente deixados de lado. Os conceitos
de departamentalização, racionalização do trabalho, organização
linear e funcional continuaram a ser aplicados e melhorados, até
porque não eram princípios excludentes dos preceitos humanistas
vindos na sequência, eles estavam complementando-se. Outros
fatores influenciadores do surgimento da Teoria Neoclássica foram
a vida durante o Pós-Guerra e o crescimento econômico mundial
muito grande, com grande consumo.
As comunicações, a TV, o avião a jato estavam surgindo, o poder aquisi-

tivo das pessoas aumentando, mudanças muito rápidas acontecendo em todas
as áreas, por isso os costumes e o comportamento das pessoas também acabou
sofrendo mudanças. Dessa amálgama de mudanças e flexibilizações uma nova
corrente de pensadores da Administração surgiu para dar uma nova roupa-
gem à Teoria Clássica.
4.1 Teoria Neoclássica

Essa nova abordagem da Administração, como o próprio nome indica, é
a renovação da Abordagem Clássica da Administração, porém agora redimen-
sionada aos problemas administrativos atuais, ao tamanho das organizações.
Essa nova roupagem da Teoria Clássica sofreu uma revitalização pelo ecle-
tismo que permitiu a participação na Administração de várias outras ciências,
em um convívio criativo e eclético. Os princípios em que se baseia a Teoria
Neoclássica são os seguintes:
ÙÙ a Administração é um processo composto das funções de planeja-
mento, organização, direção e controle;
ÙÙ para se sustentar e dar suporte à grande variedade de situações empre-
sariais, a Administração precisa de princípios que tenham valores
preditivos e possam ser aplicados com a garantia dos resultados;
ÙÙ os princípios da Administração como princípios científicos preci-
sam ser necessários e verdadeiros, como qualquer outra ciência;
ÙÙ o meio ambiente Administrativo é afetado pela cultura e pelo uni-
verso físico.
A Teoria Neoclássica define, inicialmente, quais funções do administra-
dor partem dos princípios administrativos para depois estabelecer os princí-
pios que darão fundamento à prática dessas funções.
4.1.1 A prática administrativa e as organizações

A Teoria Neoclássica foi assim chamada porque faz uma reafirmação
da Teoria Clássica, mas, apesar disso, não adota a postura rígida da anterior
– 88 –
Visão neoclássica da Administração
Teoria Clássica. A intenção agora é fazer uma releitura mais adaptada às con-
dições atuais, ser mais pragmática e adotar um ecletismo e uma abertura a
outras ciências sociais e ao desenvolvimento delas, aproveitando o progresso
que as ciências humanas apresentam.
Mesmo que não unidos em torno de um tema em comum, os estudos
dos pensadores desse movimento convergiam para a construção de uma teo-
ria integradora, eclética e utilitarista, em função das origens comuns:
ÙÙ fortalecimento de um estilo de vida pragmático, principalmente
nos Estados Unidos, e, portanto, com um enfoque na adoção de
princípios de atuação aplicáveis em várias empresas;
ÙÙ reafirmação dos princípios gerais da Teoria Clássica, agora inovados
e adaptados ao mundo em transformação;
ÙÙ com o avanço da modernização e os progressos das organizações, a
Teoria Clássica precisava de uma adaptação e flexibilização. Preci-
sava se modernizar;
ÙÙ necessidade de adaptação às mudanças que estavam acontecendo
no mundo. Iniciava-se o processo de internacionalização e globa-
lização, as alterações nos costumes e na sociedade são rápidos, o
consumo em massa cresce.
A partir dessas origens, o desenvolvimento do pensamento neoclássico foi
adquirindo as características elencadas a seguir (CHIAVENATO, 2001a).
1. Ênfase na prática da Administração: os teóricos da Neoclássica
caracterizam-se pela busca de resultados, a Administração é válida
para que se atinjam resultados, esse é o foco principal, praticidade
sem deixar de lado os conceitos teóricos. A prática justifica a teoria
e a teoria se comprova por seu uso na prática.
2. Reafirmação dos postulados clássicos adaptados: após o cresci-
mento da influência das ciências comportamentais na Administra-
ção e a decorrente Teoria Humanista, é o momento de uma reflexão
e achar um meio termo e voltar a pensar a organização em termos
econômicos e da obtenção de resultados. Para isso retomam os
princípios já estabelecidos pela Teoria Clássica e os avaliam, repen-
sam e atualizam para a nova realidade empresarial.
– 89 –
3. Ênfase nos Princípios Gerais da Administração: a aplicação dos

princípios da Administração não utiliza a rigidez dos clássicos que
os aplicavam com leis científicas imutáveis. Agora esses princípios
são aplicados como critérios de conduta com certa flexibilidade,
sempre como guias para a obtenção de resultados. Reafirma-se que
administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar baseado nos
princípios gerais. Essa reafirmação das funções do administrador
não se restringe agora a uma empresa de cunho industrial ou ao
ambiente fabril propriamente dito, aplica-se a qualquer organiza-
ção de qualquer ramo de atividade.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: a razão da existência das
empresas é atingir objetivos e produzir resultados. Portanto, toda a
organização deve ser criada, organizada e estruturada nesse sentido.
Sendo o objetivo da empresa atingir os resultados, a operação deve
ser eficiente para que isso aconteça. A eficiência é uma consequên-
cia dos objetivos e resultados a serem atingidos.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos são eclé-
ticos, abertos a novas ideias e em função disso absorvem o conte-
údo de outras teorias administrativas recentes, com certeza, um dos
motivos do seu sucesso na releitura e rejuvenescimento dos princí-
pios clássicos.
A atividade da Administração tem sua razão de existir sempre que há
um grupo social direcionado a atingir determinado objetivo, portanto ela
se torna essencial na coordenação dos esforços e ações dos grupos para que
consigam resultados. Sendo a Administração uma atividade social, neces-
sária às organizações, agregada ao fato de estarmos vivendo a sociedade das
organizações, cada vez mais está presente e se faz necessária a atividade de
Administração.
Dentro da dimensão administrativa, todas as organizações são comuns
e necessitam da aplicação do processo de Administração. Dentro desse ponto
de vista, temos três grupos de classificação das organizações, como veremos
a seguir.
1. Sob o ponto de vista dos objetivos, todas as organizações vivem
para atingi-los, sendo eles os mais variados. Esses objetivos estão
– 90 –
fora da organização e, se não estiverem claros, não há possibili-

dade de avaliar a eficiência e os resultados obtidos. O mais inte-
ressante dessa visão é que os objetivos da organização, por esta-
rem fora dela, são julgamentos de valor por parte da comunidade
a que a organização atende.
2. Sob a ótica da Administração, na sua essência de princípios e fun-
ções, todas as organizações são semelhantes administrativamente.
Todas precisam que os recursos sejam organizados e geridos em
torno de um objetivo para atingir os resultados. O desafio de
equilibrar os objetivos da organização e os interesses das pessoas é
comum em todas elas.
3. Sob a ótica do desempenho individual, todas as organizações são
conjuntos de pessoas atuando com os mesmos objetivos, elas exis-
tem pelo trabalho do administrador, apenas pela sua composição
legal elas ganham vida somente no papel. Só com o administrador
exercendo o papel de organizar recursos e as pessoas executando
suas tarefas é que ela existe. A organização é o local em que, por
meio do seu trabalho, as pessoas realizam-se e satisfazem às suas
necessidades e, por meio da sua eficiência, contribuem para que a
organização alcance seus objetivos.
Temos, então, que, para a nova Teoria da Administração, as organiza-
ções são todas iguais pelo ponto de vista administrativo e, em todas elas,
para o seu funcionamento eficiente, é necessária a presença de adminis-
tração.
As novas visões da ciência da Administração que surgem com Teo-
ria Neoclássica avançam um passo na relação das empresas com o mer-
cado. Enquanto na Teoria Clássica o foco estava na melhor maneira de
efetuar as tarefas, o conceito de eficiência, agora a visão do papel da empresa
ampliou-se para fora da empresa e também busca atender ao seu papel na
sociedade. Surge, assim, o conceito da eficácia. Então, teremos os dois
conceitos sendo buscados pelas empresas, a eficiência, na busca da melhor
maneira de efetuar uma tarefa, buscando a otimização dos recursos aplica-
dos à tarefa conjuntamente com a eficácia, que é a capacidade de fazer a
tarefa mais indicada para a empresa atender ao mercado.
– 91 –
Quadro 1 Diferenças entre eficácia e eficiência.

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas em bom funcionamento.
Presença nos Templos. Prática dos valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol. Ganhar a partida.
No quadro 1 podemos ver alguns exemplos das diferenças dos dois con-
ceitos e dos enfoques que cada um representa. De forma simples, poderemos
conceituar a eficiência como fazer a tarefa da maneira certa, e a eficácia, por
outro lado, como fazer a tarefa certa. Os conceitos não são opostos, mas com-
plementares. Não só é necessário buscar a melhor relação entre os esforços
despendidos na execução da tarefa (esforços de tempo, material, humanos,
etc.) e o resultado obtido com a tarefa. Essa é a razão entre os custos e os
benefícios em cada processo, a razão entre o que sai do processo com o que
entra. A eficiência preocupa-se apenas com os meios, é a preocupação de se
achar a maneira mais produtiva de executar.
Quando nos referimos à eficácia, estamos falando de pensar para fora da
tarefa em si, do processo executado. Mesmo realizando da melhor maneira
possível o que está sendo executado, o produto desse processo está de acordo
com os objetivos? A eficácia é a preocupação em fazer o mais indicado, em
fazer realmente o que precisa ser feito. Olhando a empresa como um todo,
podemos afirmar que a eficácia é saber escolher os produtos ou serviços que o
mercado quer, qual o alcance dos resultados alcançados.
Se as empresas conseguem atingir a eficiência e a eficácia, o resultado é
a excelência, mas é difícil chegar a esse estágio, nem sempre se consegue. Por
– 92 –
vezes, consegue-se um ou outro, altamente eficientes nas suas operações e sem

atingir a eficácia, ou são eficazes, identificando o que o mercado espera, e não
conseguem a eficiência das suas operações.
O papel do administrador deve ser sempre o da busca da excelência,
atingir o máximo de eficiência com o máximo de eficácia.
4.1.2 Reafirmação dos princípios da Administração

Como já referido, os autores neoclássicos voltam a reafirmar os princí-
pios da Administração já estabelecidos pela Teoria Clássica, mas, agora, de
uma forma mais aberta e flexível, para que possam adaptar-se a todos os tipos
de organização, não somente a ambientes fabris. São reafirmados os princí-
pios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da amplitude de
comando, de centralização e descentralização e são rediscutidas as funções da
Administração.
4.1.2.1 Divisão do trabalho

Desde a Revolução Industrial aplica-se o conceito da divisão do trabalho.
Esse conceito começou a ser utilizado para os operários a partir da Administra-
ção Científica, de forma rígida e em nível mais detalhado possível, para poder
ser aplicado da maneira mais mecânica possível pelo operário. Esse conceito,
da divisão do trabalho, foi generalizando-se, estendendo-se a outras tarefas e,
também, subindo na estrutura da empresa, consolidando-se em todos os níveis.
Com os neoclássicos, o conceito solidificou-se na aplicação em toda empresa e
desdobrou-se em três níveis. Essa divisão da estrutura nos níveis operacional,
intermediário e institucional é feita para dividir a Administração de modo a se
obter uma estrutura capaz de dirigir a empresa da melhor maneira.
1. O nível institucional, ou estratégico, compõe-se dos diretores e
dirigentes máximos da empresa. Seu papel é o de administrar a
corporação de forma global, com a visão do todo.
2. O nível intermediário, também chamado de tático ou gerencial,
é o que se coloca no meio da estrutura hierárquica e responsável
pela transformação das diretrizes globais da empresa nas ações dos
departamentos.
– 93 –
3. O nível operacional, ou nível técnico, é constituído pelos supervi-

sores que administram diretamente as operações e os operários que
as executam.
4.1.2.2 Especialização
Resultado da divisão do trabalho, a simplificação das tarefas vai permitir
que se atribua a cada cargo funções específicas e especializadas. Agora, essa
especialização espalha-se por toda a organização e atinge a especialização dos
órgãos da estrutura. A especialização facilita a preparação do operário, sua
substituição, controle e, principalmente, a produtividade, por meio da repe-
tição, proporciona a melhoria nos métodos de execução.
4.1.2.3 Hierarquia
Com a aplicação dos princípios da divisão do trabalho e da especializa-
ção, o número de funções na linha horizontal da estrutura aumenta conside-
ravelmente. Esse aumento de cargos na base da estrutura exige mais cargos
de supervisão e comando nos níveis superiores da hierarquia. A especialização
horizontal provoca, necessariamente, uma especialização vertical também. A
organização precisa montar uma estrutura hierárquica para poder administrar
a base da estrutura.
Concomitante à estrutura hierárquica, surge o conceito e a execução da
autoridade correspondente a cada cargo. Dessa forma, a autoridade repre-
senta a legitimidade formal dos ocupantes dos cargos que têm de ordenar
tarefas, alocar recursos, tomar decisões para que se alcance os objetivos da
organização. Ela caracteriza-se pelos aspectos destacados a seguir.
ÙÙ A autoridade é decorrente e advém do cargo, não das pessoas. Por-
tanto, deve ser impessoal.
ÙÙ A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Eles aceitam a
autoridade de seus superiores hierárquicos, em função do cargo, e
de direito, em função da legitimidade dada pela organização.
ÙÙ A autoridade flui abaixo da hierarquia verticalizada. Os cargos mais
altos da estrutura organizacional têm mais autoridade sobre os car-
gos mais baixos.
– 94 –
Ao mesmo tempo em que é legitimada a autoridade, é estabelecida a

responsabilidade correspondente. Cada nível de autoridade tem o grau de
responsabilidade correspondente. Quanto maior a responsabilidade, maior é
autoridade e vice-versa. A responsabilidade caracteriza-se por:
ÙÙ dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi
designada;
ÙÙ grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa;
ÙÙ responsabilidade provém da relação “superior-subordinado” e do
fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas;
ÙÙ obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres.
A cada cargo corresponde uma autoridade para o nível inferior da estru-
tura e uma responsabilidade em relação ao cargo superior. Para cada autori-
dade corresponde uma responsabilidade e vice-versa. Somente nos casos do
nível mais baixo da estrutura existe apenas a responsabilidade, não há subor-
dinados, e no mais alto cargo existe somente autoridade de toda a empresa.
Decorrente do direito da autoridade, aparece uma variante, que é a
delegação. Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade
para cargos hierárquicos inferiores. Ela surge por vários motivos e interes-
ses, para incentivar subordinados a se desenvolverem, para melhor atendi-
mento das exigências dos cargos mais baixos, pela possibilidade de agir mais
rápido sem esperar o nível hierárquico superior e para melhor adaptação ao
ambiente.
O processo de delegação, pelas circunstâncias da transferência de auto-
ridade e responsabilidade legitimadas e decorrentes de um cargo para outro
cargo inferior, exige determinadas técnicas e cuidados:
ÙÙ delegar a tarefa inteira, para evitar que a responsabilidade da tarefa
seja dividida por vários subordinados. A responsabilidade deve ser
completa;
ÙÙ delegar à pessoa certa, pois o subordinado precisa ter interesse e as
condições para assumir essa responsabilidade. A delegação pode ser
uma motivação ao crescimento dos subordinados e nem todos têm
as mesmas motivações;
– 95 –
ÙÙ delegar responsabilidades e autoridade, para que exista a conjuga-

ção da exigência com a autoridade da execução;
ÙÙ proporcionar informação adequada, no sentido de que haja toda a
compreensão por parte de quem vai receber a delegação, de qual a
tarefa, quando deve terminar, onde, etc. todas as informações per-
tinentes à boa execução devem ser transmitidas;
ÙÙ manter retroação, não só para que o subordinado saiba como está
sendo o desempenho dele, mas também abertura para que ele possa
fazer as consultas que achar necessárias ao superior;
ÙÙ avaliar e recompensar o desempenho, para que o subordinado
possa saber os pontos a melhorar no caso da tarefa não ter sido bem
executada e, quando o resultado for positivo, que ele possa se sentir
recompensado e motivado a continuar.
A delegação é, portanto, um processo que requer cuidados e treina-
mento. Ele é benéfico para a organização, pois é motivador e serve como
observação e treinamento para as descobertas das futuras substituições dos
níveis superiores.
Existe, nas organizações, o processo dinâmico de crescimento,

alteração de quadros, promoções e troca de funções. É respon-
sabilidade de todo o líder a preparação de seu substituto. Essa
preparação é fundamental para a organização ter um processo
de substituição de cargos com continuidade de comando. O
processo de delegação de autoridade e responsabilidade é
importante para garantir tal continuidade. Ao delegar tarefas,
o superior está preparando alguém dos seus quadros a ser o
candidato à sua substituição.
4.1.2.4 Amplitude administrativa

Ao montar a estrutura da empresa e a correspondente cadeia de
comando com a definição da autoridade e responsabilidade, está definida a
– 96 –
amplitude de comando, de controle ou administrativa. A amplitude admi-

nistrativa representa o número de subordinados que um administrador
pode supervisionar.
A amplitude média determina a configuração geral da estrutura orga-
nizacional. Uma amplitude média estreita corresponde a maior número de
níveis hierárquicos e produz uma estrutura organizacional alta e alongada.
Amplitude média larga tem poucos níveis hierárquicos e produz uma estru-
tura achatada e dispersa horizontalmente.
A tendência atual, nas organizações, é de achatar e comprimir a estrutura
organizacional, com isso aproxima a base da cúpula, melhora a comunicação,
mas, mais importante, dá mais rapidez na tomada de decisão e também reduz
o número de funcionários.
4.1.2.5 Centralização e descentralização

Esse é um assunto bastante discutido pela Teoria Neoclássica: o que é
melhor, centralizar as tomadas de decisão ou descentralizar as decisões?
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está
mais localizada no topo da estrutura de empresa. Caracteriza-se por priorizar
a cadeia escalar da estrutura, os cargos mais altos possuem mais autoridade.
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da centralização.
Vantagens Desvantagens
Decisões tomadas por administradores que Decisões distantes do que acontece e das
possuem visão global da empresa e são treina- circunstâncias locais, por serem tomadas
dos para a tarefa. na cúpula.
Consistência das decisões, quanto mais alto na
Pouco contato entre os tomadores de deci-
estrutura, mais visão global existe da empresa
são e os envolvidos nos problemas.
como um todo.
Elimina esforços duplicados e redução de cus- Demora na circulação das informações
tos pela eliminação de cargos intermédios. necessárias para a tomada de decisão.
Distorção na informação, a comunicação
Funções com maior especialização.
vai passando por intermediários.
– 97 –
Descentralização significa que as decisões são delegadas aos níveis mais

baixos da estrutura. A tendência, hoje, é descentralizar para obter tomadas de
decisões mais rápidas e um melhor aproveitamento dos recursos humanos.
Existem vários graus de descentralização, ela é maior quanto:
ÙÙ mais decisões são tomadas em níveis mais baixos da estrutura hie-
rárquica;
ÙÙ mais importantes forem essas decisões;
ÙÙ menor for a supervisão sobre essas decisões.
Não existe uma regra fixa para fazer a descentralização, ela depende da
situação que está em análise e dos seguintes fatores:
ÙÙ complexidade dos ambientes organizacionais, a situação de com-
plexidade no mundo dos negócios cria mais complexidade no pro-
cesso de administração, exigindo decisões rápidas e seguras;
ÙÙ delegação de autoridade, as organizações estão em permanente
crescimento e isso pode sobrecarregar de trabalho os gestores;
ÙÙ mudança e incerteza, quanto maior a incerteza e a mudança, maior
deve ser a descentralização, para haver rapidez e mais contato com
a realidade;
ÙÙ estabilidade no negócio, em momentos de turbulência e crise a
decisão precisa ser centralizada pela visão mais global da empresa.
Quadro 3 Vantagens e desvantagens da descentralização.
Vantagens Desvantagens
Aumenta a rapidez e a
Falta de uniformidade nas decisões.
qualidade nas decisões.
Reduz a quantidade de documentos e Insuficiente aproveitamento
redução de gastos de coordenação. de especialistas.
Não existe uma receita para as decisões de centralização e descentrali-
zação, o dinamismo do ambiente administrativo e a variedade de situações
vivenciadas levam a uma análise criteriosa das situações envolvidas e a uma
– 98 –
posição flexível, não estabelecendo um padrão fixo. Pode haver um conví-

vio com modelos de centralização e de descentralização dentro da mesma
empresa, com resultados positivos.
4.1.3 Funções da Administração

Para os neoclássicos, as funções do processo de administrar não fogem
daquelas estabelecidas por Fayol, a roupagem que foi dada é mais flexível e
prática do que a anterior, mantendo, contudo, a estrutura e o sentido do pro-
cesso cíclico. Planejar, organizar, coordenar e controlar executados em uma
sequência, mas com inter-relação entre cada uma das etapas, influenciando
umas às outras e reiniciando o ciclo a cada objetivo atingido, com um novo
ciclo começando.
4.1.3.1 Planejar
A primeira etapa do processo de Administração é, justamente, a função
de administrar, na qual são estabelecidos os objetivos, a linha de atuação a ser
seguida e a maneira como esses objetivos serão alcançados. No processo do
planejamento, estabelecem-se os planos de ação necessários para que se alcan-
cem os resultados pretendidos. Como o planejamento está lidando com um
ponto no futuro, envolve incertezas e mudanças, precisa ser sempre revisto à
medida que forem colocados em prática os planos estabelecidos e incluídas
nos planos medidas de proteção a tais incertezas. O processo do planejamento
tem como resultados os planos de ação, as diretrizes que levam a empresa a se
movimentar no sentido de atingir as metas no futuro.
O planejamento ocorre nos três níveis estruturais da organização: o estra-
tégico, relacionado com o topo da organização, o tático, para o nível inter-
mediário ou gerencial, e o operacional, relacionado com o nível de execução
da organização. O processo do planejamento tem, como resultado correspon-
dente aos três níveis, planos que também são divididos em três partes de deta-
lhe e abrangência: os planos estratégicos, de longo prazo e com a abrangência
da empresa como um todo, os planos táticos, com o foco e a abrangência do
nível intermediário da estrutura empresarial, estabelecidos para médio prazo
e voltados para os vários departamentos, e os planos operacionais, detalhados,
para curto prazo e voltados para a tarefa.
– 99 –
Figura 1 A função planejamento no processo da Administração.
Ivan Bim Requena

Planejamento
Base de atuação (Ideias.)

Definição (Estabelecer objetivos e fixar
um curso de ação para alcançá-los. Prever.)
4.1.3.2 Organizar
É a função de montagem e arranjo dos recursos necessários que faz com
que os planos traçados na etapa anterior sejam alcançados. Essa função envolve
cinco etapas: determinar o que é necessário fazer para que se atinjam os resul-
tados pretendidos, mediante especialização e divisão das tarefas; departamen-
talizar, usar critérios lógicos e que se alinhem aos objetivos pretendidos, para
agrupar as tarefas divididas anteriormente; determinar os cargos e as tarefas
e designar as pessoas para a execução dessas tarefas; distribuição dos recursos
necessários para que as pessoas possam executar seus cargos; coordenar os
esforços para que eles se integrem aos objetivos.
A função de organizar possui quatro componentes com os quais o admi-
nistrador deve se preocupar e levar em consideração quando a estiver exer-
cendo: as tarefas, as pessoas, os órgãos em que as pessoas serão alocadas e os
relacionamentos entre pessoas, formais e informais.
Existem duas maneiras de se entender o termo organização: como o
resultado da função organizar, significando a ação de estruturar, agrupar tare-
fas, no sentido do alcance dos objetivos, como explicado anteriormente; e
existe o uso do termo no sentido da entidade em si, composta por pessoas,
recursos, etc., aglutinados em torno de objetivos comuns. Sob essa ótica de
organização como entidade, temos dois tipos de organização:
1. organização formal, baseada nos instrumentos formais, estrutura,
funções, descrição de cargos e procedimentos formalizados;
– 100 –
2. organização informal, formada a partir dos relacionamentos entre

os funcionários, os grupos informais criados, que não está descrita
em documentos.
Em termos de abrangência, a organização pode ser classificada em três
níveis, mostrados no quadro a seguir, em que podemos observar que a cada nível
temos um tipo de ação a fazer e opções a escolher dentro do escopo da função
organizar: escolher o tipo de organização, no nível institucional, os tipos de
departamentalização ideais ao alcance dos resultados pretendidos e, por último,
a descrição dos cargos, por meio da sua especialização e divisão das tarefas.
Quadro 4 Níveis da organização.
Abrangência Tipo de desenho Conteúdo Resultante
Desenho A empresa como
Nível institucional organizacional uma totalidade Tipos de organização
Nível intermediário dDesenho

Cada departamento Tipos de
epartamental isoladamente departamentalização
Desenho de Cada tarefa ou Análise e descrição
Nível operacional cargos e tarefas atividade específica de cargos
Figura 2 A função organização no processo da Administração.
Organização Ivan Bim Requena
Base de atuação (Recursos.)

Definição (Ordenar/ajustar as coisas o
trabalho para o alcance dos objetivos. Arranjar.)
4.1.3.3 Dirigir
A terceira função do processo administrativo, dirigir, vem na sequência
de planejar e organizar. Depois de terem sido estabelecidos os objetivos a
– 101 –
serem alcançados, tendo se organizado a estrutura da melhor forma a se atin-

girem esses objetivos, o passo seguinte é agir e direcionar os esforços para que
se alcancem as metas.
Essa função relaciona-se com a ação de fazer as pessoas executarem
suas tarefas de acordo com o planejado. Envolve selecionar as pessoas para
os cargos, caso não existam ainda na organização, ou alocar as pessoas aos
cargos definidos anteriormente, treiná-las para as tarefas, de forma a atingir a
máxima eficiência na execução, dirigi-las para que os esforços sejam aglutina-
dos na mesma linha de atuação, por toda a equipe, liderar todo esse processo
e ainda motivar a todos.
A função dirigir representa a mais complexa das funções administrativas,
pelo fato de ligar-se, exclusivamente, ao relacionamento interpessoal, exigin-
do-se que se coloque em prática habilidades de comunicação, de liderança e
de conhecimentos sobre motivação, tanto individuais como do grupo.
A direção, de formas mais ou menos abrangente, ocorre nos três níveis
da estrutura, global, departamental e operacional, e lida diretamente com
a aplicação da influência e do poder do cargo para que se execute o que foi
planejado.
Essa função, pela sua natureza, tanto da execução como pelo seu caráter
de relacionamento, é, sem dúvida, a mais desafiadora para o administrador e
requer dele habilidades de comportamento e atitude.
Figura 3 A função direção no processo da Administração.
Ivan Bim Requena
Direção
Base de atuação (Pessoas.)

Definição (Designar as pessoas e provocar a ação
intencional em direção aos objetivos. Liberar.)
– 102 –
4.1.3.4 Controlar
O controle como parte da função administrativa é a função do ciclo da
Administração e serve para a verificação da forma como o planejamento está
sendo atingido ou não e quais as razões.
Apesar de aparecer no fim do ciclo e parte da sua execução envolver
atividades de monitoramento do desempenho na execução das tarefas, para
medi-lo, padrões de execução devem ter sido estabelecidos antes do início da
execução. Essa atividade ocorre paralelamente à fase de planejamento. O fato
de se colocar as funções como um ciclo sequencial e a execução das funções
não acontecem de forma estanque e em uma sequência rígida.
Com os objetivos definidos, o administrador deve estabelecer as medidas
de desempenho, por exemplo: peças produzidas por hora, volume de ven-
das por semana, etc. A partir do estabelecimento desses padrões, a atividade
de controle passa a ser de monitorar o desempenho, comparando-o com os
padrões estabelecidos e de acordo com ele.
Outra constatação da interdependência das quatro funções adminis-
trativas é a relação entre o estabelecimento de padrões da fase de controle
com a fase de dirigir. Os padrões de desempenho devem ser comunicados
aos executores de forma que sejam claros, desafiadores e alcançáveis. Após
a execução, a comparação dos resultados com os padrões também dá subsí-
dios à função direção, para que sejam comunicados os resultados de forma a
melhorar o processo.
A palavra controle é utilizada, na maior parte das vezes, no sentido
de fiscalização ou restrição. No caso da Administração, ela é aplicada de
forma mais ampla e em um sentido de orientação e verificação. Já vimos
que fazem parte dessa função o estabelecimento de padrões de desem-
penho e a sua observação, mas só esta última não é mais suficiente para
as organizações que buscam a eficiência e a eficácia. O mais importante,
nesse sentido, é a comparação do desempenho com os padrões estabele-
cidos anteriormente, verificando se os objetivos foram atingidos ou não
e, nesse caso, por que eles não foram alcançados ou foram suplantados.
Na sequência, devem-se realizar ações corretivas no sentido de eliminar as
causas que ocasionaram a falha na busca das metas ou fazer correções nos
objetivos e padrões.
– 103 –
Uma apreciação crítica feita ao processo administrativo no formato das

quatro funções é o fato de que ele pode levar a uma rigidez grande na sua
execução e formalizar muito a divisão dessas funções, tornando-as estanques.
O dinamismo do mundo dos negócios exige mais flexibilidade e rapidez nas
mudanças e que se possa avaliar e tomar as medidas de alteração e iniciar novo
ciclo, mesmo que ainda não esteja terminado o planejamento, por necessida-
des surgidas no meio do processo.
Figura 4 Função controle no processo da Administração.
Ivan Bim Requena

Controle
Base de atuação (Resultados.)

Definição (Assegurar o progresso em relação os
objetivos, de acordo com o planejado. Avaliar.)
4.1.4 Organização e departamentalização

A resultante da função administrativa é organizar. No nível institucio-
nal, é a fase em que se deve escolher a forma mais eficiente de estruturar a
organização de maneira global, para que os objetivos sejam atingidos.
4.1.4.1 Organização
Para escolha dos tipos de organização, existem três opções: organização
linear, organização funcional e a organização linha-staff.
A primeira é a organização com linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superiores e subordinados. A empresa toma o formato
piramidal, pela rigidez de unidade de comando. As linhas de comunicação
também são rígidas e seguem as linhas de autoridade da estrutura. As deci-
sões, nesta forma organizacional, são centralizadas. Este tipo de organização
é comum nas empresas em fase inicial de formação e nas pequenas empresas.
– 104 –
Traz a vantagem de ser simples e fácil de entender, as responsabilidades estão

bem claras, é fácil de implantar, pela simplicidade na funcionalidade e é
estável.
As desvantagens da organização linear são a rigidez e as relações formais
constantes, a possibilidade de a autoridade tornar-se autocrática, os exageros
nas funções de chefia pela centralização e a exigência do chefe tornar-se um
especialista. O crescimento da empresa é contido pela rigidez das comunica-
ções em linhas formais e elas tornam-se demoradas.
A segunda opção de organização baseia-se na especialização de funções e
de autoridade. Cada assunto terá a autoridade de acordo com a especialização
da função e, portanto, um especialista diferente será a autoridade para cada
assunto.
Nesse tipo de organização, a autoridade é dividida. A hierárquica é
exercida pelo responsável da unidade, e a autoridade funcional é, portanto,
relativa a assuntos específicos. Ela é exercida de acordo com o conheci-
mento específico exigido para cada assunto, a comunicação é direta entre o
responsável funcional e o funcionário, as decisões são descentralizadas aos
especialistas em cada assunto e, em decorrência disso, a ênfase baseia-se na
especialização.
As vantagens da organização funcional são proporcionar o máximo de
especialização, dar condições da supervisão técnica para a mais especializada,
desenvolver comunicações diretas entre autoridade funcional e operário e
separar as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Tal organização traz como desvantagens a diluição da autoridade pela
perda da unidade de comando, a múltipla subordinação, a tendência dos
múltiplos especialistas concorrerem pela atenção do subordinado, as possi-
bilidades de conflitos por divergências dos especialistas e as dificuldades, por
parte do subordinado, em saber a quem obedecer.
A organização linha-staff é o tipo que combina a organização linear e
funcional, aproveitando para eliminar as desvantagens de cada um e poten-
cializar as vantagens. Nessa organização, os cargos de linha são os responsáveis
pela execução e controle e os cargos de staff são responsáveis pelo planeja-
mento e organização.
– 105 –
Nesse tipo de organização, o critério para decidir entre órgãos e linha e

de staff são o grau de relacionamento que o órgão tem com os objetivos da
organização, o órgão cujas atividades estão diretamente ligadas aos objetivos
da corporação, é organizado em linha. Os demais são áreas de staff e podem
ser organizados dessa mesma forma. O outro critério de organização é o tipo
de autoridade que as áreas têm em relação às atividades principais, se for
autoridade de decisão, é um órgão de linha e, se for uma autoridade de pla-
nejamento e controle, é uma área de staff.
Nas organizações linha-staff, as áreas de linha são responsáveis por atin-
gir os objetivos principais da empresa. As áreas de staff dão a assessoria e o
apoio aos órgãos de linha e têm como funções:
ÙÙ atividades de serviços, como contabilidade, compras, recursos
humanos, etc.;
ÙÙ atividades de assessoria e consultoria, como assistência jurídica, que
dão orientações e recomendações;
ÙÙ atividades que monitoram outras, por meio de avaliação sem inter-
venção;
ÙÙ atividades de planejamento e controle, como planejamento e con-
trole de produção, orçamento, planejamento de manutenção, etc.
Quanto mais se sobe na escala da empresa, mais as funções se tornam
staff, por distanciarem-se mais da operação.
4.1.4.2 Departamentalização
Estabelecida a organização de forma global, o passo seguinte é organizar
o nível intermediário da empresa, por meio do desenho departamental, sendo
a resultante desse processo a departamentalização.
A departamentalização visa estruturar, dispor e agrupar as funções da
empresa da forma mais homogênea possível, que permita uma eficiência
operacional. Existem diversos tipos de departamentalização, como veremos
a seguir.
ÙÙ Funcional: as características da departamentalização funcional são o
agrupamento por atividades ou funções principais e a divisão interna
do trabalho por especialidade. Esse tipo de departamentalização
– 106 –
a presenta, como vantagens, a maior utilização de pessoas especializa-

das e recursos, adequada para atividade continuada, rotineira e estabe-
lecida a longo prazo. Como desvantagens, uma pequena cooperação
interdepartamental, é contraindicada para circunstâncias ambientais
imprevisíveis e mutáveis, pela rigidez com que se caracteriza.
ÙÙ Produtos ou serviços: na departamentalização por produto ou
serviço, o agrupamento das funções se dá pelos resultados quanto
a produtos ou serviços a que se associam as funções. A divisão de
trabalho ocorre por linhas de produtos/serviços. A ênfase é dada aos
produtos ou serviços, é uma departamentalização orientada direta-
mente para os resultados. As vantagens, nesse caso, são a melhor
definição dos resultados por produtos ou serviços, a melhor coorde-
nação interdepartamental e uma maior flexibilidade na tomada de
decisão, pois facilita a inovação e é ideal para circunstâncias mutá-
veis. As desvantagens são o enfraquecimento da especialização, o
maior custo operacional pela duplicação de especialidades em cada
linha de produto ou serviço, além de enfatizar a coordenação e o
resultado em detrimento da especialização.
ÙÙ Geográfica ou territorial: as características desse tipo de departa-
mentalização são o agrupamento, conforme a localização geográfica,
a ênfase na cobertura geográfica e a orientação para o mercado. Apre-
senta, como vantagens, maior ajuste às condições locais ou regionais,
fixação das responsabilidades por local ou região e facilita a avalia-
ção. Como desvantagens, o enfraquecimento à coordenação (plane-
jamento, execução e controle) da organização como um todo e o
enfraquecimento da especialização. É ideal para firmas de varejo.
ÙÙ Clientela: a departamentalização desse tipo tem como caracterís-
ticas o agrupamento, conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou
comprador. Aqui, a ênfase é dada ao cliente, uma orientação mais
voltada para o cliente do que para si mesma. Como vantagens, o
direcionamento da organização para as demandas do cliente. É ideal
quando o negócio depende do tipo ou do tamanho do cliente, por
fixar as responsabilidades de cada um. As desvantagens são tornar
secundárias as demais atividades da organização e sacrificar os demais
objetivos da organização, em função de determinados clientes.
– 107 –
ÙÙ Processo: as principais características são o agrupamento, por fases,

do processo, do produto ou da operação, a ênfase é na tecnologia uti-
lizada, um enfoque mais voltado para dentro da organização. As van-
tagens são um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos,
uma utilização eficiente da tecnologia e economias no processo. É ideal
quando a tecnologia e os produtos são estáveis. As desvantagens são a
falta de flexibilidade e a adaptação a mudanças e a sua contraindicação
quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico.
ÙÙ Projetos: tem como características o agrupamento em função de
saídas ou resultados, requer uma estrutura organizacional flexível e
adaptável, além de alto grau de coordenação entre órgãos para cada
projeto. As vantagens apresentadas partem do fato de não ser orien-
tada para resultados concretos, ter uma facilidade de adaptação ao
desenvolvimento técnico. É ideal para produtos altamente com-
plexos. As desvantagens são a concentração de pessoas e recursos
em cada projeto, provisoriamente, indefinição quanto à realização
de outros projetos, descontinuidade e paralisação após o final do
projeto e, portanto, uma incerteza quanto ao futuro.
O processo de departamentalização não tem uma receita fixa que possa
ser indicada a cada organização e a cada caso. O administrador deve pesar as
vantagens e as desvantagens e aplicar o tipo que mais convier aos objetivos
da empresa e qual o foco que pretende dar à estrutura. Mesmo tendo esse
componente de grande variabilidade incerteza de aplicação, os tipos de depar-
tamentalização estabelecidos há tanto tempo ainda se mantêm válidos.
4.1.5 Administração por Objetivos (APO)

A preocupação dos estudiosos da Teoria Neoclássica é o foco na apli-
cação prática dos princípios administrativos e a obtenção de resultados. As
teorias precisam tornar-se úteis e aplicáveis, essa é a orientação dessa linha de
pensamento administrativo.
A Administração por Objetivos surge com um livro do mesmo nome, lan-
çado em 1954 pelo grande nome da Administração moderna, Peter Drucker
(1909-2005). As organizações da época passavam por dificuldades econômicas e
precisavam de orientações para que se alinhassem novamente em seus objetivos.
– 108 –
Todas as organizações possuem metas e objetivos que pretendem alcan-

çar, e essas metas espalham-se pela estrutura, gerando objetivos para que todos
os alcancem (SILVA, 2005). Contudo, essa clareza não acontece quando os
objetivos globais da empresa são disseminados na estrutura de cima para
baixo, do global para o detalhe operacional. É no sentido de resolver esses
problemas de clareza nas metas, na integração das metas intermediárias e ope-
racionais e nas metas globais da empresa, além de esclarecer mal-entendidos e
sistematizar esta mecânica, que surge a Administração por Objetivos ou APO.
As principais características da APO são:
ÙÙ estabelecimento conjunto dos objetivos entre gerente e subordi-
nado;
ÙÙ estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
ÙÙ integração dos objetivos departamentais;
ÙÙ elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
ÙÙ contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
ÙÙ participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos
subordinados.
A APO exige uma mecânica de funcionamento que permita o estabe-
lecimento de objetivos de forma conjunta entre supervisor e funcionários e
as responsabilidades estabelecidas de acordo com os objetivos e a existência
de instrumentos, para que os objetivos de todos se alinhem e permitam um
controle exigente sobre o seu alcance.
As fases do processo de APO são:
1. estabelecimento de metas e objetivos organizacionais;
2. desenvolvimento de um plano de ação;
3. revisão periódica;
4. avaliação de desempenho.
A APO lista uma série de recomendações para que se estabeleçam os
objetivos a serem atingidos da melhor forma possível e proporcionem o ali-
nhamento da organização em torno deles.
– 109 –
Um objetivo é um alvo ou fim que se quer atingir e devem-se obedecer

os seguintes critérios na sua especificação:
ÙÙ envolver as atividades com maior impacto sobre os resultados;
ÙÙ ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos;
ÙÙ focar a atividade e não a pessoa;
ÙÙ ser detalhado com metas subsidiárias;
ÙÙ ser explícito em linguagem compreensível e clara;
ÙÙ concentrar-se em alvos do negócio;
ÙÙ indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios;
Os objetivos bem elaborados proporcionam:
ÙÙ uma diretriz ou finalidade comum;
ÙÙ o trabalho em equipe e a eliminação de tendências egocêntricas;
ÙÙ a base para avaliar planos e evitar erros;
ÙÙ a melhoria das possibilidades de previsão do futuro;
ÙÙ a orientação e previsão acerca da distribuição criteriosa dos recursos.
A figura 5 mostra a dinâmica do funcionamento da APO no nível do
relacionamento, desde o estabelecimento das metas entre superior e subordi-
nado, a execução e acompanhamento das tarefas, o controle e a avaliação com
a correspondente retroalimentação ao superior e ao subordinado sobre como
foi a atividade em busca do resultado.
Figura 5 Mecânica da Administração por objetivos.
Ação individual do Avaliação

Gerente
gerente: proporcionar conjunta do
Formação apoio, direção e recursos. alcance dos
conjunta de objetivos e
objetivos de reciclagem do
Ação individual do subor-
desempenho. processo de
dinado: desempenhar as
Subordinado tarefas e alcançar objetivos. APO.
– 110 –
Para que um programa de APO seja bem-sucedido, é necessário que haja

comprometimento e apoio da alta administração, criterioso estabelecimento
das tarefas a serem controladas e dos padrões de desempenho, definição ade-
quada e criteriosa dos objetivos, para que reflitam a realidade e proporcionem
lucros, participação de todos os níveis, de forma ativa, nos objetivos e manu-
tenção do espírito de equipe no trabalho, e que se evitem os excessos na docu-
mentação, para o seu funcionamento. Como o processo de um programa de
APO estende-se ao longo do tempo, é importante manter o entusiasmo e a
motivação da equipe durante esse período.
A APO é uma técnica sistematizada com forte ênfase no planejamento
e no controle. Para que isso ocorra, são necessárias algumas características da
estrutura e do comportamento.
As estruturais são:
ÙÙ os objetivos globais devem ser estabelecidos pelo topo da organiza-
ção e os médios pela gerência;
ÙÙ os objetivos e as metas devem ser expressos como resultados finais
e não ações;
ÙÙ os objetivos e as metas devem ser coerentes e coordenados adequa-
damente nos vários níveis e áreas da empresa.
As características comportamentais são:
ÙÙ ênfase no compromisso dos subordinados em relação aos objetivos
e metas que ajudaram a preparar;
ÙÙ ênfase na autoanálise do desempenho e no autocontrole em relação
aos resultados;
ÙÙ desvios de resultados provocam correção e, se necessário, a orienta-
ção do superior hierárquico.
Os resultados obtidos com a aplicação da APO são:
ÙÙ focalização no futuro e orientação para clientes e resultados,
mediante estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos, a
empresa é empurrada para a o futuro;
ÙÙ visualização para fora pelas metas estabelecidas com relação às
atividades fim;
– 111 –
ÙÙ orientação para pessoas. Ao se estabelecerem os objetivos indivi-

duais em conjunto, tem-se a oportunidade de o subordinado par-
ticipar;
ÙÙ criação de inovações pelo foco no futuro e na análise de como se
pretende atingir os clientes;
ÙÙ ênfase no “para que”, porque todas as atividades devem estar ligadas
a atingir as metas ou os objetivos;
ÙÙ trabalho em equipe, as metas de cada um estão integradas nas metas
departamentais e nas globais e o esforço individual de cada um é
parte importante para a meta comum;
ÙÙ delegação e responsabilidade, a responsabilidade vem pela parti-
cipação de cada um em alcançar as metas e a delegação pela pos-
sibilidade de cada um poder participar da forma como as metas
individuais são estabelecidas.
Como em qualquer movimento da Administração, no caso da APO
também foram levantadas alguma críticas. Alguns pensadores a consideram
uma reedição da Teoria Clássica, na qual a pressão sobre os funcionários é
grande, com um foco exagerado nas metas. Outro ponto levantado é o con-
flito que pode haver entre os objetivos pessoais e os organizacionais, levando
o processo a se tornar um esquema sofisticado de pressão, avaliação de desem-
penho e reprimendas. Outras críticas mais específicas, destacadas a seguir,
foram levantadas.
ÙÙ Como irão receber incentivos por atingir as metas estabelecidas, os
funcionários podem ser tentados, na participação da elaboração das
metas, a estabelecer metas mais baixas em benefício próprio.
ÙÙ Não existe um bom critério para estabelecer as metas de forma esti-
mulante e com um grau de dificuldade estimulante.
ÙÙ A estrutura do funcionamento da avaliação pode levar a um dire-
cionamento pessoal no esforço de atingir as metas, a instalação de
egoísmo na preocupação com os resultados.
ÙÙ Não só estabelecer metas anuais de remuneração de incentivos,
essas metas devem ser de curto prazo também.
– 112 –
ÙÙ Como o processo funciona com base em uma forte avaliação das

metas e desempenho, se elas não estiverem muito bem definidas,
pode provocar uma subjetividade de avaliação e pessoalidade dos
avaliadores.
Apesar de todas as críticas, dificuldades e cuidados que a implantação
da APO exige, os resultados atingidos com ela são importantes e é válida a
sua aplicação. Tal aplicação, de forma despreparada, leva a resultados muito
impactantes negativamente, criando situações críticas para as organizações.
No entanto, uma aplicação criteriosa, seguindo as recomendações dos espe-
cialistas, apresenta resultados significativos.

A Teoria Neoclássica tem importância fundamental para a moderna
Administração. A releitura sobre a Teoria Clássica, em uma ótica mais prática
e objetiva, solidificou a ciência da Administração e formalizou princípios,
conceitos e recomendações, utilizados em todas as organizações.
Vejamos o caso da departamentalização. Mesmo que outras formas de
se organizar as empresas tenham surgido, ainda hoje todas as organizações
estruturam-se de acordo com os preceitos da Teoria Neoclássica.
Da mesma forma, temos a APO, mesmo que não seja usada de forma
integral, atualmente não se concebe organizações sem estabelecimento de
metas anuais, mensais, semanais ou diárias.
Verifique na organização em que trabalha, ou em outra que conheça,
como são direcionados os esforços de trabalho.
Síntese
No período após a Segunda Guerra Mundial, a economia, principal-
mente dos Estados Unidos, viveu um período de grande crescimento, não
acompanhado pelo aumento na mesma proporção da eficiência, por parte
das empresas. Essa situação, aliada à utilização de alguns princípios rígidos
da Teoria Clássica, provoca um ambiente propício para analisar o processo
– 113 –
administrativo. Essa releitura da Teoria Clássica da Administração recebeu o

nome de Teoria Neoclássica.
Como o nome indica, essa teoria faz uma adaptação do estabelecido
pelos pais da Administração ao ambiente em que se vive, dando enfoque
prático a princípios e conceitos, considerando que a Administração precisa
atentar para a obtenção de resultados e ter aplicabilidade.
Assim, foram reafirmadas as práticas e princípios da Administração,
redefinidas as funções do administrador, de uma forma mais abrangente, cria-
dos os critérios da departamentalização e sistematizada a Administração por
objetivos que organiza a empresa, de forma que as metas globais são individu-
alizadas por todos os funcionários. Por meio do alcance das metas individuais
são atingidas as metas da organização.
– 114 –
5
Visão estruturalista
da Administração
As duas correntes da Administração vigentes na época estão

focadas nos aspectos internos da empresa, a organização por parte
da Teoria Clássica e as pessoas por parte da Teoria das Relações
Humanas. A partir de 1940 teve início uma série de estudos nas
organizações sob um ponto de vista estruturalista: a análise do todo,
partindo da inter-relação das partes como sistemas interligados.
Para dar uma dimensão adequada ao ambiente econômico em que
se vive, o capitalismo e o monetarismo, é necessário outro enfoque
para a Administração, não só intraorganizacional, mas, também,
interorganizacional. A necessidade que as organizações sentem é de
ordem, de exatidão e de aplacar as reivindicações dos trabalhadores
por um tratamento justo e imparcial.
A visão estruturalista da Administração surge para tratar a organização

sob o ponto de vista da estrutura, das pessoas e do ambiente, inter-relacio-
nando esses fatores.
As burocracias aparecem, então, para atender:
ÙÙ ao modelo de Estados centralizados;
ÙÙ à necessidade de organizações justas e imparciais;
ÙÙ à necessidade de organizações melhor planejadas;
ÙÙ à necessidade de organizações mais racionais.
A abordagem estruturalista dá origem à Teoria da Burocracia, que enfatiza
a estrutura propriamente dita, e à Teoria Estruturalista, que também enfatiza a
estrutura, mas com sua inter-relação nas pessoas e no ambiente externo.
5.1 Teoria Burocrática

A palavra burocracia vem do francês bureau (escritório) e do grego krátos
(poder). O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste,
teria dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um tipo de
tecido posto sobre as escrivaninhas das repartições públicas. Daí a derivação
da palavra bureau, primeiro para definir as mesas cobertas por esse tecido e,
posteriormente, para designar todo o escritório. A palavra burocracia dá a ideia
do exercício do poder, por meio dos escritórios e das repartições públicas.
Popularmente, a palavra burocracia é usada como adjetivo de uma orga-
nização, departamento, ação que atrasa, é demorada nas respostas, exige muita
papelada ou é um processo ineficiente. Também é comum trocar o adjetivo
pelo termo jocoso “borrucracia” ou “burrocracia”, em função do exposto
anteriormente, significando uma organização burra e emperrada.
5.1.1 A burocracia
No início do século XX, o sociólogo alemão Max Weber publicou uma
bibliografia a respeito das grandes organizações de sua época. Deu-lhes o
nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o período das
burocracias, pois achava que elas eram as organizações características de uma
nova época, plena de novos valores e exigências.
– 116 –
Visão estruturalista da Administração
As origens da Teoria Burocrática são (CHIAVENATO, 2001b):

1. a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, que não possi-
bilitam uma abordagem global e integrada dos problemas organi-
zacionais;
2. a necessidade de um modelo de organização racional capaz de
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o compor-
tamento dos membros dela participantes e aplicável a todas as
organizações;
3. o tamanho e a complexidade das empresas exige modelos organiza-
cionais mais bem definidos;
4. o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta
dos trabalhos de Max Weber.
Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e
ordem às organizações, por meio de uma hierarquia (SILVA, 2005). Ao con-
trário do que possa parecer, as burocracias procuram estabelecer os meios
mais eficientes de se realizar um trabalho. Elas têm as características destaca-
das a seguir (CHIAVENATO, 2004).
ÙÙ A divisão do trabalho é feita em seus elementos mais simples, de forma
que qualquer pessoa possa se tornar facilmente um especialista.
ÙÙ A hierarquia de autoridade forma a cadeia de comando dentro da
organização.
ÙÙ A racionalidade, na seleção de empregados, baseia-se em qualifi-
cação técnica para os cargos e a sua promoção de acordo com o
desempenho, criando-se assim o conceito da meritocracia.
ÙÙ As normas e os regulamentos passam a ter caráter legal.
ÙÙ Todo processo de comunicação é estritamente formal.
ÙÙ Padronização plena das rotinas e dos procedimentos, criando previ-
sibilidade no funcionamento da organização.
ÙÙ Regras e padrões para tomada de decisão. As condutas dos gerentes
são baseadas em regras, disciplina, controles e conduta impessoal.
– 117 –
ÙÙ Compromisso profissional. Os administradores são profissionais

remunerados com salário, qualificados e treinados para exercer suas
funções com a maior eficiência.
ÙÙ Registros escritos e detalhados são mantidos para todas as transações
acontecidas, para manter continuidade e uniformidade nas ações.
ÙÙ Impessoalidade, uniformidade e imparcialidade nas regras e proce-
dimentos aplicados na empresa.
Weber propõe a criação de organizações deste tipo e que se estudem e
copiem aquelas que apresentam as características burocráticas. Ele identifica
três tipos de sociedade (CHIAVENATO, 2004, p. 210):
a) sociedade tradicional, em que predominam características
patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a socie-
dade medieval, etc.;
b) sociedade carismática, em que predominam características

místicas, arbitrárias e do culto à personalidade do líder, como
nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações
em revolução, etc.;
c) sociedade legal, racional ou burocrática, em que predomi-

nam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios
e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados moder-
nos, nos exércitos, etc. Esta, segundo Weber, é indicada para
atingir os melhores resultados.
O autor também estabelece os princípios da autoridade, para ele, o

conceito que mantém e sustenta a estrutura burocrática. Ele define autori-
dade como a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja
obedecido. A autoridade repousa no cargo, e não no ocupante do cargo,
e advém da sua legitimidade e legalidade, sua essência é de que as ordens
sejam cumpridas voluntariamente em decorrência natural do cargo legiti-
mamente exercido. Para Weber, existem diferentes tipos de autoridade, os
quais abordaremos adiante.
Autoridade tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual
as coisas foram feitas. É uma questão cultural. Divide-se em duas formas
(CHIAVENATO, 2004, p. 211):
– 118 –
ÙÙ patrimonial – na qual os funcionários, dependentes econo-

micamente do senhor, preservam a dominação tradicional e
são seus servidores;
ÙÙ feudal – as funções administrativas apresentam maior grau de
autonomia em relação ao senhor.
Autoridade carismática: resultante da rejeição à tradição e contra a ordem

social vigente, os subordinados aceitam as ordens do superior como justifica-
das, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com
o qual se identificam.
Autoridade legal, racional ou burocrática: quando as ordens dos superio-
res são aceitas como justificadas, porque consideradas legítimas e de acordo
com certos preceitos ou normas, dos quais deriva o comando.
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendia como uma orga-
nização na qual o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções
rápidas ou eficientes. Para Weber, é exatamente o contrário. Segundo ele,
burocracia é a organização eficiente por excelência.
A Administração burocrática usa o conhecimento como base do exer-
cício e, por isso, a caracteriza como um exercício racional e é fundamentada
pelas as funções de especialização para obtenção da produtividade, a estrutura
para dar forma e hierarquia à organização, previsibilidade na estabilização das
decisões por normas e procedimentos sempre iguais, racionalidade nos jul-
gamentos imparciais e democracia no estabelecimento da competência para
manutenção do cargo (SILVA, 2005).
As vantagens apontadas por Weber para as Burocracias (CHIAVENATO,
2004):
ÙÙ os cargos e as operações são definidas com precisão, pela divisão do
trabalho e pela a racionalidade na escolha dos ocupantes;
ÙÙ as decisões são rápidas porque os processos estão definidos detalha-
damente, as pessoas sabem o que fazer e os papéis fluem da forma
estabelecida;
ÙÙ a interpretação única da forma de atuação é garantida pelos regula-
mentos estarem escritos e fornecidos a quem faz a tarefa e só a eles;
– 119 –
ÙÙ a organização garante a sua transição e continuidade através de pes-

soal selecionado por critérios de escolha definidos previamente e
pela competência técnica e capacidade;
ÙÙ o atrito entre os funcionários é eliminado, pelo conhecimento for-
mal por parte destes e das suas responsabilidades individuais, seus
limites e exigências;
ÙÙ constância de atuação em função de que as normas e os procedi-
mentos estão formalizados para as decisões e estas são tomadas da
mesma maneira para as mesmas condições;
ÙÙ confiabilidade na condução do processo da empresa pela constân-
cia nas ações e na aplicação das regras. Casos iguais são tratados da
mesma maneira pela regulamentação e pela formalização, desper-
sonalizados, excluindo sentimentos irracionais ou pessoais de pre-
ferências ou rejeições;
ÙÙ benefícios para as pessoas pelo caráter impessoal, racional e defi-
nido de funcionamento. O crescimento na organização se dá pelo
mérito e pela competência.
Um dos conceitos base no qual se apoia a Teoria Burocrática é o da
racionalidade no funcionamento da organização. Essa racionalidade con-
siste na obtenção da eficiência extrema a partir da adequação dos meios
aos fins a que se destina a organização. A escolha dos meios mais eficien-
tes para execução das tarefas é a principal preocupação do funcionamento
de uma burocracia, não a racionalidade dos seus membros e metas nem a
racionalidade da organização, e, sim, a busca das metas. Essa racionalidade
extrema, da eficiência dos meios para atingir suas metas, leva os membros
da organização burocrática a serem considerados apenas peças, engrenagens
da máquina organizacional na busca mais eficiente dos fins organizacionais
(CHIAVENATO, 2004).
Reflita
Sob o ponto de vista da forma como foi estabelecida,
a burocracia pretende determinar uma organização racio-
nal e impessoal, o que, de certa forma, é a maneira de
– 120 –
funcionamento ideal. Por que vemos tantas críticas a tipos

de organizações de características burocráticas, como é o
caso de organizações públicas?
5.1.2 Análise crítica da Teoria Burocrática

A Teoria Burocrática prevê a total racionalidade, impessoalidade e
imparcialidade no funcionamento das burocracias. Por meio dessa forma de
funcionamento das sociedades e das organizações obtém a eficiência máxima,
pois garante a repetição das decisões. É a organização ideal, contudo, algumas
críticas foram feitas contra esse modelo de organização e algumas consequên-
cias imprevisíveis aconteceram.
A principal crítica que se faz é a de que esse modelo de organização des-
considera a organização informal e a sua força sobre o grupo. Na burocracia,
a organização e os grupos informais são desconsiderados, sua força e influ-
ência sobre o desempenho, a conduta e a eficiência das pessoas é ignorada.
O funcionamento da organização como uma máquina e o racionalismo total
das decisões, mesmo estando elas prescritas, é difícil de acontecer, a impesso-
alidade da organização perfeita passa a ser comprometida pela presença das
relações sociais que se formam e da imprevisibilidade do ser humano, mesmo
estando prescritas as normas.
O excessivo controle que se exerce em uma burocracia, ao contrário da
eficiência teoricamente atingida, leva a uma reação contrária de ineficiên-
cia pela imobilidade, lentidão nas tomadas de decisão e reação ao ambiente
externo que o controle em demasia provoca. Assuntos não previstos pelas
normas, regulamentos e procedimentos param a organização.
O excessivo formalismo e a despersonalização das relações e decisões na
organização, que pela Teoria Burocrática devem levar à eficiência, pelo con-
trário, provocam ineficiência ao fazerem com que a organização tenha como
foco o cumprimento exato de regras e diretrizes, de forma cega, em vez de tra-
balhar para que sejam atingidos os objetivos da organização. O cumprimento
do regulamento passa a ser a meta única.
– 121 –
Pela relevância dada ao controle e à hierarquia da cadeia escalar, à estru-

tura formal de cargos e funções se provoca uma exagerada importância nos
cargos e a despersonalização das relações, os cargos se tornam mais importan-
tes que as pessoas, em uma organização típica burocrática. A excessiva impor-
tância dada aos cargos leva as decisões a serem tomadas em níveis mais altos
na estrutura hierárquica. Essa característica leva as decisões a serem tomadas
por quem não sabe a respeito do assunto.
A necessidade de documentação e a formalização das comunicações e
decisões, com a consequente elevação dessa prática ao mais alto grau, provo-
cando a lentidão nos processos organizacionais, é apontada como uma das
disfunções da organização burocrática. Decorre, também, demasiado zelo por
parte dos funcionários da organização em cumprir os regulamentos e docu-
mentação, tornando os processos muito morosos.
Outros tipos de disfunções são apontados pelos críticos da Teoria
Burocrática, a resistência à mudança é grande, a estrutura é muito rígida
em cumprir o que está escrito, tudo que não está escrito, formalizado e
nos procedimentos, é considerado como não conformidade e rejeitado. É
grande a circulação de documentos e papéis em razão da estrita formaliza-
ção e registro de tudo que acontece na organização, provocando excessos
em exigências de documentos e registros. Como a execução e as tomadas
de decisão estão embasadas exclusivamente no que está escrito em proce-
dimentos e normas, isso provoca, nas pessoas dentro da organização, uma
acomodação à estrutura e uma falta de iniciativa em crescer profissional-
mente e inovar. A exibição dos sinais de autoridade, para diferenciar a escala
de cargos e a importância de cada um, é uma das disfunções da burocracia,
pela ênfase que ela dá à autoridade hierárquica e à importância dos cargos,
os mais importantes têm sinais exteriores de mais autoridade que os infe-
riores na escala.
De todas as disfunções, a mais visível e criticada por todos é a dificul-
dade que uma organização burocrática tem em lidar com situações diferentes
e o que isso provoca nos atendimentos ao público externo. Os atendentes ao
público ignoram as dificuldades do público e se restringem a fazer e a atender
exclusivamente o que está escrito, porque é isso o que a organização exige e é
esse cumprimento dos regulamentos o fator de avaliação por parte dos supe-
riores e para futuras promoções.
– 122 –
Uma das organizações típicas burocráticas são as Forças Armadas.

Pela característica da necessidade rígida de obediência e disciplina, esse
tipo de organização, baseado em formalidade, normas, procedimen-
tos, obediência e disciplina sem questionamentos, é o recomendado.
Nesse caso, é possível perceber a distinção nos uniformes e sím-
bolos visíveis, usados para distinguir os cargos de cada um.
Conforme vão crescendo as organizações, mais níveis hierárquicos são

criados, o número de empregados aumenta e, por vezes, elas se espalham
geograficamente. Nesses casos, segundo alguns estudiosos, o modelo buro-
crático é o indicado. O relacionamento do tamanho da organização à neces-
sidade de implantação do modelo burocrático se dá pelo grau de formali-
zação e regulamentação necessária para que se garanta o cumprimento das
diretrizes organizacionais em todos os níveis. Pela característica do tamanho
da organização, algumas das recomendações da burocracia são indicadas
(SILVA, 2005):
ÙÙ a formalização escrita do funcionamento esperado por meio de
documentação, procedimentos, normas, descrição de cargos e
funções;
ÙÙ a padronização de forma detalhada das tarefas a serem executadas,
para garantir que todas as funções idênticas sejam realizadas uni-
formemente, pelos mesmos cargos, mesmo em diferentes lugares
geográficos;
ÙÙ a centralização das decisões para garantir sua uniformidade. Elas
são tomadas nos níveis mais altos da organização e a execução é
responsabilidade dos níveis inferiores.
Esse é um dos motivos por que se consideram as grandes organizações
como muito burocráticas no sentido da papelada e formalização dos pro-
cedimentos. Não necessariamente uma organização que cresce em tamanho
torna-se burocrática, mas usa alguns dos instrumentos prescritos pela buro-
cracia. Essas características, aliadas a outras decorrências, como crescimento
do número de níveis hierárquicos, aumento nos níveis horizontais com mais
– 123 –
atividades e departamentos, aumento da especialização das funções, levam as

organizações a criarem instrumentos escritos de registro e comunicação para
garantir seu funcionamento.
A Teoria Burocrática foi criada em um ambiente social, econômico e
histórico, bem diferente do momento atual que vivemos, por isso vemos uma
dificuldade de adaptação das burocracias ao mundo de hoje, com mudan-
ças rápidas e inesperadas que exigem da estrutura feita de previsibilidade da
burocracia, flexibilidade em conseguir acompanhar essas mudanças externas.
Apesar de a Teoria da Burocracia atender a todos os tamanhos de organizações
e até ser a estrutura indicada para organizações em processo de crescimento e
grandes, o que se observa é o excesso de formalismo desse modelo de organi-
zação, que paralisa seu funcionamento quanto maior for a organização.
O uso intensivo da tecnologia do mundo atual, exigindo alta especiali-
zação, também cria incompatibilidades com uma estrutura na qual os operá-
rios executam tarefas o mais simples possível e indiferenciadas. Por fim, hoje
vivem-se novos tempos em termos de relacionamentos interpessoais e das
empresas com o mercado; a colaboração, a diluição de limites e a inovação
são fatos cada vez mais comuns, o que leva as empresas a terem de se adaptar
a essa realidade.
Por meio de várias pesquisas e estudos realizados, chega-se à conclusão
de que não existe um grau definitivo e único de burocratização, que ela pode
variar de acordo com a necessidade e o tipo de organização. Essa variação se
dá gradualmente entre dois limites extremos, excesso de burocracia e escassez
de burocracia, em uma escala sequencial e suave. As outras dimensões em que
se avalia a forma de aplicação da burocracia são a divisão de trabalho, indo de
uma superespecialização à falta de especialização e sem definição de ativida-
des, além da estrutura hierárquica, indo da imposição e autoridade excessiva,
do lado do excesso da burocracia, à falta de autoridade, do lado da escassez
da burocracia.
A existência de regras e regulamentos é outra dimensão de avaliação,
variando de muita ordem e disciplina a uma liberdade excessiva. A varia-
ção entre a excessiva existência de formalismo e documentação e a falta de
documentos e informalidade são as variações de formalização das comu-
nicações. A centralização, uma das características da burocracia, também
– 124 –
pode variar entre a concentração das decisões e a ausência de centralização.

A dimensão impessoalidade varia entre uma ênfase grande nas pessoas e no
outro extremo da escala de impessoalidade, característica da burocracia, a
ênfase nos cargos.
Apesar de todas as críticas feitas à Teoria Burocrática, tanto da parte dos
pesquisadores como da sociedade de forma geral, pelas razões apresentadas,
da mesma forma esse conceito se aplica a todas as teorias administrativas e
apresenta pontos importantes e de aplicação necessária na busca pela eficiên-
cia por parte das empresas. O que os administradores devem ter em mente
é que cada organização tem suas características e necessidades próprias, de
acordo com seus objetivos e a aplicação dos conceitos adequados a elas.
5.2 Teoria Estruturalista

A tentativa de reunir a Teoria Clássica com a sua vertente burocrática
e humanista, nas suas melhores características, deu origem à Teoria Estrutu-
ralista, como um desdobramento da Teoria Burocrática. Essa tentativa tem
como pontos importantes influenciadores algumas questões:
ÙÙ a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas colocaram-se
em pontos opostos na visão do empregado e havia necessidade de
se chegar a um ponto comum.
ÙÙ com a compreensão da existência dos grupos informais dentro das
organizações surgiu a necessidade de achar mecanismos para conci-
liar a existência desses grupos que podem compartilhar de objetivos
contrários aos da organização.
ÙÙ como o ocorrido com outras ciências sociais da época, também
as organizações sofrem da necessidade de aplicação desses concei-
tos. Esse novo conceito relaciona o todo, foco principal do estudo,
com as partes que o constituem, sua interdependência e o resul-
tado dessa interdependência das partes na constituição do resultado
maior do todo.
Esses fatores levaram a uma análise das organizações de uma forma nova
que atendesse às novas maneiras de pensar.
– 125 –
O conceito de estrutura organizacional refere-se à forma como

as organizações articulam-se e são montadas para a execução
dos seus objetivos. Ao ser citado, esse conceito de estrutura
refere-se aos componentes da forma como a hierarquia, sua
composição de cargos e as relações hierárquicas é montada.
5.2.1 Análise das organizações e seus tipos

Os estruturalistas fazem crescer a importância da organização. Com o
desenvolvimento da economia, vários tipos de organizações foram criados,
e isso os levou a estabelecer que se vive uma sociedade das organizações das
quais o homem depende em todas as etapas da vida. Essa presença das orga-
nizações na vida das pessoas faz com que o homem participe delas de formas
diferentes, de acordo com as características de personalidade e papéis requeri-
dos em cada uma. O estudo das organizações e da relação entre elas detectou
que elas passaram por um processo evolutivo com as seguintes etapas:
1. Da natureza: a dependência dos elementos da natureza é a única
base de subsistência do homem. Não existe influência do capital
nem do trabalho neste período da história.
2. Do trabalho: fator transformador dos elementos da natureza. As
organizações e suas formas são condicionadas pelo trabalho.
3. Do capital: a vida em sociedade é influenciada pelo fator capital
em detrimento da natureza e do trabalho.
4. Da organização: a natureza, o trabalho e o capital submetem-se à
organização. A partir desta etapa, a organização passa a direcionar
os outros fatores, natureza, trabalho e capital, para atingir seus inte-
resses independentes dos fatores.
Essa atualidade conduzida pelas organizações foi resultado da evolução
e da preponderância que elas viveram ao longo do tempo. Sempre existi-
ram de forma rudimentar, desde o começo da história da humanidade, mas
– 126 –
só agora fortaleceram-se, envolvendo a participação de muitas pessoas, a

ponto de serem indispensáveis à existência do homem. Nossa sociedade
totalmente interdependente e especializada é dominada por essa forma
de instituição. Contudo, essas organizações têm recursos limitados, o que
requer a decisão da melhor maneira de alocar esses recursos escassos para
atingir a eficiência.
Na evolução do conceito de Homem Econômico, da Teoria Clássica, de
Homem Social, da Teoria Humanista, surge, agora, o conceito do Homem
Organizacional, em função da permanente relação do homem moderno com
as organizações, executando diferentes papéis naquelas que permeiam a sua
vida. O sucesso do homem moderno na variedade de organizações da qual
participa depende da posse das seguintes características de personalidade:
ÙÙ flexibilidade, para conseguir adaptar-se aos diferentes papéis que
desempenha e às mudanças que ocorrem de forma mais intensa,
com maior frequência;
ÙÙ tolerância às frustrações, para conseguir suplantar o desgaste
emocional resultante das diferenças entre suas necessidades e inte-
resses e as necessidades da organização, por vezes completamente
antagônicos;
ÙÙ capacidade de adiar as recompensas, para poder conviver com o
dilema de exercer um trabalho rotineiro dentro de uma organiza-
ção em vez de outros tipos de atividades mais de acordo com suas
preferências e vocações;
ÙÙ permanente desejo de realização, para poder se adaptar às carac-
terísticas de controle das normas que proporcionam o seu cresci-
mento na organização a posições mais recompensadoras.
As organizações sociais são o resultado da aglutinação das pessoas em
torno de outras para a realização de seus objetivos. O indivíduo exerce papéis
diferentes em cada organização a que pertence, papéis esses determinados
pelo grupo.
O estudo das organizações leva em consideração as Teorias Clássica,
Humanista e Burocrática e compõe-se de forma abrangente e múltipla, sob
os aspectos abordados a seguir.
– 127 –
5.2.1.1 Organização formal e informal

Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e
informal (formal: tudo o que estiver expresso no organograma como hie-
rarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade, e informal: as relações
sociais). A Teoria Estruturalista preconiza a busca do equilíbrio entre os dois
componentes do ser humano, os racionais e não racionais.
5.2.1.2 Recompensas materiais e sociais

Mais uma vez, os estruturalistas recomendam a busca de um equilí-
brio entre os dois tipos, os símbolos de poder típicos de uma burocracia são
importantes para a organização, para além das recompensas sociais, relati-
vas aos grupos informais terem influência no comportamento humano, as
recompensas salariais e materiais são importantes também.
5.2.1.3 Diferentes enfoques da organização

Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo
duas diferentes concepções.
1. Modelo Racional de Organização: a organização é um meio de
se atingirem racionalmente as metas traçadas para a organização
e tudo nela é criado e direcionado para se alcançarem os objetivos
estabelecidos por planos, toda a alocação de recursos e ações deve
estar direcionada para o alcance desses objetivos.
2. Modelo Natural de Organização: sob esse ponto de vista, as orga-
nizações são partes independentes que se interligam para constituir
o todo que é a organização, que se constitui em um sistema com
o objetivo de continuar vivo. As partes têm um objetivo de con-
tribuir com o todo da mesma forma que recebe dele. Assim como
cada parte recebe e contribui com o todo, ele recebe e contribui
com o ambiente.
5.2.1.4 Níveis da organização

Existe na organização uma estrutura hierárquica que estabelece os dife-
rentes graus de autoridade e poder. Ela é composta de três níveis.
– 128 –
1. Institucional: compostos pelos dirigentes e cargos mais altos da

organização. Nesse nível, são traçados os objetivos estratégicos e
mais amplos da empresa, que envolvem toda a organização, por
isso é chamado, também, de estratégico.
2. Gerencial: são os níveis da estrutura situados na sua parte interme-
diária, entre o nível institucional, que estabelece os planos globais,
e o nível técnico executor. É esse nível que transforma os objetivos
traçados pelo nível estratégico em formas operacionais que possam
ser executadas pelo nível técnico.
3. Técnico: o nível mais baixo da organização e executor dos planos. É
onde as tarefas são executadas. Por essa característica de aplicação e
execução, também é chamado de nível operacional, como pode ser
visto na figura 1.
Figura 1 Três níveis organizacionais.
Diretores Nível institucional

Decisões
Gerentes
e chefes Planos Nível gerencial
Supervisores
e executores Operações Nível técnico
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001b, p. 63).
5.2.1.5 Diversidade de organizações

As escolas anteriores da Administração focalizavam seus estudos e prin-
cípios quase exclusivamente nos ambientes fabris. Os estruturalistas passaram
a dar outra dimensão ao estudo das organizações, incluíram todos os tipos
de organização nas suas pesquisas, desde pequenas a grandes, passando pelas
públicas, privadas, industriais, comercias, militares religiosas, etc.
– 129 –
5.2.1.6 Análise interorganizacional

A partir da escola estruturalista da Administração, os estudos das organi-
zações passaram de um aspecto apenas intraorganizacional, análise dos aspectos
internos, para um estudo múltiplo, tanto o intraorganizacional como interor-
ganizacional, com um olhar sobre os aspectos externos, as relações entre as
organizações. As organizações não existem por si só, elas mantêm transações e
interações com o ambiente formado por outras organizações.
Com essa nova visão estruturalista, um novo alcance para Administração
foi dado. Os princípios administrativos ultrapassaram os muros das indústrias
e atingiram todo o tipo de organização, o que dá uma visibilidade maior às
aplicações da Administração.
5.2.2 Consequências da visão estruturalista

Esse novo olhar sobre as organizações veio mostrar que, apesar de elas
serem diferentes nas suas atividades, são idênticas em uma série de caracterís-
ticas e na aplicação da Administração. Para tipificá-las, algumas classificações
foram estabelecidas, de acordo com cada pesquisador.
5.2.2.1 Tipologia de Etzioni

Para Amitai Etzioni (1929- ), as organizações possuem uma série de
características típicas comuns. A divisão do trabalho, a atribuição de respon-
sabilidades e de autoridade são comuns às organizações, para atingirem seus
objetivos. Os centros de poder controlam os esforços da organização em torno
dos objetivos e da substituição das pessoas, por novas admissões, demissões
e promoções.
Os meios de controle usados pelas organizações podem ser de três for-
mas, segundo Etzioni: físico, material e simbólico. Para ele, o controle físico
é aquele baseado em sanções físicas, coação, imposição e medo. As pessoas
obedecem por medo. Outro tipo de controle identificado é o material, baseado
nas recompensas materiais. As pessoas obedecem pelos interesses nas recom-
pensas materiais. O terceiro tipo de controle é o normativo, baseado em sím-
bolos e valores sociais. As pessoas buscam símbolos de prestígio e estima ou de
amor e aceitação. A obediência baseia-se na convicção, na fé e na ideologia.
– 130 –
Cada tipo de controle caracterizado por Etzioni gera um tipo diferente

de interesse em obedecer a esse controle. No primeiro caso, temos a obedi-
ência alienatória, na qual a pessoa não está interessada em participar, apenas
por medo das sanções é que o faz. É uma obediência forçada. A obediência
calculista é aquela provocada pelo controle material e decorre do interesse
em receber as compensações econômicas pelos esforços. Por último, temos a
obediência moral, aquela em que o indivíduo dá valor ao trabalho dentro da
organização e, em consequência, ao realizá-lo, terá valor.
Baseado no tipo de relação controle versus obediência, a classificação das
organizações é a seguinte:
a) coercitivas – o poder é imposto por meio de controles rígidos de
obediência e punição. A participação dos indivíduos é alheia aos
objetivos da organização e sem envolvimento. Nesse caso, enqua-
dram-se as instituições penais, cadeias, etc.
b) utilitárias – utilizam a remuneração como principal instrumento
de controle. As pessoas participam de forma calculista, por recebe-
rem sua compensação. É o caso das empresas de forma geral.
c) normativas – o poder baseia-se no consenso. As organizações usam
da moral para influenciar as pessoas. É o caso das igrejas, hospitais,
ONGs, etc.
Esse tipo de análise das organizações foi considerado muito simples
por apenas levar em consideração o aspecto do controle. Essa simplicidade
de análise não leva em consideração que as organizações estão inseridas em
um ambiente e que existem relações entre os membros da organização e o
público, clientes e outras organizações.
5.2.2.2 Tipologia de Blau e Scott

Segundo Peter Michael Blau (1918-2002) e Sir Richard William Scott
(1825-1913), as organizações caracterizam-se pelos beneficiários principais,
que podem ser os próprios membros, os proprietários, os clientes e o público
em geral. Assim, teremos quatro tipos de organização:
1. associações de benefícios mútuos, nas quais os beneficiários são os
próprios membros da organização;
– 131 –
2. organizações de interesses comerciais, em que os proprietários e

acionistas são os principais beneficiários;
3. organizações de serviços, nas quais um grupo de clientes é o princi-
pal beneficiário, como hospitais, escolas, ONGs;
4. organizações de estado, em que o principal beneficiário é o público
em geral. Exemplos desse tipo são os correios, empresas de sanea-
mento básico, organização militar, etc.
Apesar do ponto de vista dos beneficiários da organização ser impor-
tante, novamente outros aspectos não foram levados em conta, como estrutu-
ras e sistema administrativo.
5.2.2.3 Objetivos das organizações

Em relação aos objetivos organizacionais, a Teoria Estruturalista estabe-
lece que a eficiência da organização é medida pelo grau de objetivos atingi-
dos. Eles podem ser considerados uma indicação do futuro da organização e
estabelecer as diretrizes de conduta, podem ser a fonte de legitimidade da sua
existência e suas ações, são os padrões que medem a eficiência e servem como
a unidade de medida da produtividade.
Estabelecer objetivos é, para as organizações, uma forma da interação
destas com o ambiente e as relações entre eles. Desse modo, as alterações no
ambiente externo devem levar a um novo estabelecimento de objetivos.
5.2.2.4 Ambiente organizacional

Independentemente de outros fatores existentes no ambiente externo,
para os estruturalistas ele é feito de organizações e das relações entre si. Sob
esse ponto de vista, parte o conceito de que qualquer organização é depen-
dente e limitada pelo ambiente e pelas organizações com que se relaciona. O
ambiente determina as ações das organizações, pois, em função das mudanças
no primeiro, as organizações são obrigadas a se adaptar, mudando, também,
seus objetivos. O outro ponto de vista da relação das organizações com o
ambiente, que determina a forma como são vistas as organizações, é o fato
de que a influência das pessoas de uma organização com as outras com que
se relaciona provoca tal encadeamento, em que um conjunto organizacional
interligado e interdependente acaba sendo formado.
– 132 –
5.2.2.5 Estratégia organizacional

Como um dos pontos relevantes dos estruturalistas foi o enfoque no
ambiente externo, houve uma preocupação com a maneira como a organização
se relaciona e reage ao ambiente, por isso foi determinado que a organização
necessita estabelecer estratégias claras nesse relacionamento. Eles verificaram,
ainda, que existem dois tipos de estratégias, a de competição e a de cooperação.
A estratégia de competição é a disputa por parte de duas ou mais organi-
zações pelos mesmos recursos, no caso mais comum, os clientes. Os objetivos
da organização são controlados pelo ambiente, na medida em que são dire-
cionados para ganhar a disputa. Outra estratégia identificada é a cooptação,
em que se permite a participação de elementos estranhos à organização do
seu processo de tomada de decisão para se defender de ameaças externas à
sua continuidade. A estratégia de ajuste, ou de negociação, é a estratégia de
composição com outras organizações, para o alcance de objetivos satisfatórios
para todos os envolvidos na negociação. Por fim, temos a estratégia de coali-
zão, que é a combinação comum de esforços para duas ou mais organizações
atingirem o mesmo objetivo. Elas agem como se fossem uma só para objetivos
comuns específicos.
Em relação às estratégias de coalizão, atualmente é bastante

comum a junção de duas organizações aparentemente con-
correntes em uma limitação comum às duas, para que pos-
sam atingir objetivos comuns. Temos vários casos de grandes
associações dentro da indústria automobilística, é o caso da
Autolatina, junção entre Ford e Volks.
Recentemente, vemos ações dessa natureza por meio de
incentivos do Serviço de Apoio às Pequenas e Microempresas
(Sebrae) para aglutinar polos produtivos comuns no intuito
de compartilhar recursos e alavancar as organizações como
um todo. São os casos das compras conjuntas dos mercados
de Campo Largo e das oficinas mecânicas de Ponta Grossa,
no Paraná, para aumentar o volume de compra e reduzir os
preços. Há, também, os Arranjos Produtivos Locais (APLs),
que juntam organizações concorrentes em polos geográficos,
compartilhando recursos de consultoria, fornecedores, etc.
– 133 –
5.2.2.6 Conflitos organizacionais

Quando existem diferenças de interesses e objetivos, surge o conflito. Os
conflitos podem ser motivos de crescimento e mudança, a partir do momento
em que forem atingidas plataformas comuns de resolução. Para os estrutura-
listas, alguns conflitos são saudáveis motivos de crescimento e inovação da
organização, na medida em que são solucionados, caso contrário, eles provo-
cam formas de resolução não satisfatórias para a organização, como revolta,
abandono do emprego, desmotivação, etc.
Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), em 1970, catalogaram um dos con-
flitos mais evidentes nas organizações, o que ocorre entre o conhecimento e a
hierarquia administrativa e pode se dar de diversas maneiras: dentro das orga-
nizações especializadas, os administradores cuidam das tarefas secundárias e
os especialistas executam as atividades fim da organização; as organizações
não especializadas são voltadas a produzir e vender e os especialistas são dire-
cionados pelos administradores; o terceiro tipo de conflito surge em organiza-
ções de serviços, em que se exerce pouco controle da produção, por exemplo,
as universidades, nas quais os especialistas não têm vínculo de subordinação
com os administradores. Outro conflito identificado é o que ocorre entre
os funcionários de linha e os funcionários de staff em uma organização tipo
linha-staff, as pessoas da autoridade da linha de comando sentem-se diminu-
ídas em relação à autoridade funcional que o pessoal de staff exerce sobre a
execução funcional.
Nem sempre os conflitos (tanto internos como os relacionados com for-
ças externas que exercem pressão na organização) são benéficos, trazem ino-
vação e mudança. Existem muitos aspectos negativos no processo de conflito
e podem levar à desintegração do ambiente interno e da própria organização.
Esse fato deve ser levado em consideração pelo administrador na condução
dos conflitos.
5.2.2.7 Dilemas das organizações

De acordo com Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), para além dos con-
flitos que podem ser motivos de inovação, mudança e crescimento das orga-
nizações existe um outro ponto relevante a considerar: o dilema que está per-
manente nos processos de decisão. Ao contrário do conflito, o dilema envolve
– 134 –
a escolha de uma opção em detrimento da outra. É esse jogo de conflitos e

dilemas vividos pelas organizações que as leva à inovação e ao crescimento.
Nesse contexto, existem três tipos de dilemas: o dilema entre a coordena-
ção e a comunicação livre, mutuamente excludentes, pelo fato de a comunica-
ção livre provocar novas formas não previstas, pondo em causa a formalidade
da coordenação; o dilema entre a disciplina burocrática e a especialização pro-
fissional, que põe em contradição as orientações dos interesses técnicos da tarefa
e os interesses racionais da organização defendidos pela burocracia, e o dilema
entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa
individual, colocando em lados opostos a necessidade de liberdade individual
de iniciativa inovadora, por parte de quem executa e conhece as tarefas, e a
necessidade de centralização de planejamento e determinação dos objetivos
globais da organização, para mantê-la alinhada. Esses dilemas resumem-se no
dilema maior vivido por todas as organizações: a contradição entre a liberdade
e a ordem.
5.2.2.8 Análise sobre a Teoria Estruturalista

Algumas considerações importantes devem ser feitas em relação à Teoria
Estruturalista. A tentativa de juntar as teorias anteriores em uma abordagem
diversificada, englobando os aspectos das pessoas da Clássica, do grupo da
Humanista, focando na estrutura, foi uma das contribuições trazidas pela
Teoria Estruturalista. Essa abordagem traz uma multiplicidade de abordagens
por unir as teorias anteriores. A nova visão abrangente para a estrutura da
organização como um todo e com partes interligando esse todo vem ampliar
o foco da Administração quanto a entender as organizações de maneira geral.
Também ampliou-se o escopo do conceito de organização, da aplicação a
penas aos ambientes fabris, para todo o tipo de organização.
Duas correntes diferentes de análise decorreram da Teoria Estruturalista,
a estrutura como um todo e os conflitos dentro da organização, aparente-
mente excludentes, contudo o que vemos é a aplicação dos dois conceitos,
dependendo do tipo de organização e de qual o enfoque mais interessante
para o caso.
Uma crítica apontada à Teoria Estruturalista é que ela se aplica apenas
a grandes organizações, o que não deixa de ter um fundo de razão. Outra
– 135 –
crítica é quanto à limitação da suas tipologias só levar em consideração uma

variável das organizações, uma classificação muito simples para a diversidade
das outras variáveis inclusas nas organizações.

Infelizmente, a face mais visível da Teoria Estruturalista são as disfun-
ções da Teoria Burocrática, principalmente no aspecto externo do seu relacio-
namento com o público e nos aspectos internos da morosidade nos processos,
alto volume de documentos e dificuldades de mudança que a excessiva forma-
lização e disciplina provoca. Se, por outro lado, analisarmos os conceitos de
imparcialidade e garantia da execução igual das mesmas tarefas, verificaremos
que é de grande valia a aplicação dos princípios preconizados pela Teoria
Burocrática no âmbito das grandes empresas.
Síntese
A visão estruturalista da Administração, tanto pela Teoria Burocrática
como pela Teoria Estruturalista, impulsionou a Administração, juntando
os pontos de vista divergentes da Teoria Clássica e da Teoria Humanista e
ampliando sobremaneira a abrangência da aplicação da Administração,
saindo do ambiente fabril e estendendo-se para todo tipo de organização. Essa
visão mais abrangente foi aplicada também ao ambiente interno das empre-
sas, dando foco à estrutura organizacional como um todo e seu inter-rela-
cionamento com as partes da estrutura.
A forma mais visível e polêmica da Teoria Estruturalista é, sem dúvida,
a Teoria Burocrática. Ela estabelece a racionalidade, a imparcialidade, a
impessoalidade, a especialização o mais detalhada possível e o formalismo e
documentação de toda a comunicação e atividades das organizações, provoca
uma rigidez que torna o relacionamento das organizações burocráticas com o
público externo muito difícil.
– 136 –
6
Visão comportamental
da Administração
Essa Escola da Administração deu um novo enfoque à Teoria

das Relações Humanas. Trata-se de um estágio mais avançado da
Teoria Clássica e desloca o foco da estrutura para o comportamento
das pessoas na organização e para o comportamento da organização
como um todo. A ênfase, diferentemente da Teoria das Relações
Humanas, que se centrava nas pessoas em si, agora se volta para o
estudo das pessoas dentro das organizações.
A visão comportamental, ou Teoria Comportamental da Administração,

representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e também é
conhecida como Teoria Behaviorista, em função da influência sofrida pela
corrente behaviorista da psicologia.
Essa designação – corrente behaviorista – é decorrente da palavra
inglesa behavior, que significa “comportamento”, e é a corrente que se
dedica ao estudo do comportamento humano. Os seguidores dessa linha
de estudo partem do princípio de que a psicologia deve ser experimental
e objetiva, de que o homem age de acordo com os estímulos que recebe e
que o estudo da psicologia deve focar-se no lado externo humano, na forma
como controlar e prever o comportamento do homem. Partindo desse prin-
cípio, estabeleceram que o comportamento humano é a maneira como o
homem reage aos estímulos externos e às suas interações. Aqui, notamos
uma forte determinação de que, tal qual um animal, o ser humano é apenas
um ser que se comporta de acordo com suas interações com o meio ambiente
(CHIAVENATO, 2001b).
6.1 Teoria Comportamental

Por definição, a resposta aos estímulos que uma organização e um
indivíduo apresentam na interação com o meio ambiente é o comporta-
mento desse indivíduo ou organização. Essa definição é a determinante do
estudo comportamental da Administração. Para a Teoria Comportamental,
o homem é um animal social dotado de necessidades, dentro destas, as gre-
gárias o fazem conviver, inter-relacionar-se, viver em grupos e com outras
pessoas. O homem é um animal social dotado de um sistema psíquico que
lhe permite organizar a percepção em um todo que é igual, na sua estru-
tura, aos outros seres humanos. Tem capacidade de articular a linguagem
com o raciocínio abstrato e comunicar-se com outras pessoas. É um animal
social dotado de aptidão para aprender e mudar seu comportamento e ati-
tudes para níveis mais elevados. O comportamento humano é orientado
para objetivos mutáveis e complexos e, por meio do seu estudo, consegue-se
entender o comportamento das pessoas. Caracteriza-se por um padrão dual
de comportamento, tanto pode ter atitudes colaborativas com os outros seres
humanos como competitivas com eles.
– 138 –
Visão comportamental da Administração
Foi a partir do estudo desse comportamento que se chegou a novos pata-

mares sobre a motivação humana, diferentemente da Teoria Humanista, tão
importantes para tentar entender o homem.
6.1.1 Motivação humana

A motivação é considerada a força ou tensão que direciona o compor-
tamento para um determinado fim, com a capacidade de provocar e man-
ter uma ação por determinado tempo. Também pode-se considerar como
os fatores que determinam os tipos de conduta em alguém, fatores esses que
podem ser psicológicos, conscientes ou inconscientes, de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva. A motivação leva a comportamentos ativos, dinâmicos,
que podem persistir ao longo do tempo.
Quem está motivado fica facilmente mobilizado para intervir, sente-se
com forças intrínsecas, valoriza-se, dá menos relevância aos obstáculos do que
à ideia de sucesso. A motivação deve ser usada como um meio de melhoria da
qualidade de vida nas organizações e é papel do administrador ter o conheci-
mento das necessidades humanas e entender quais os fatores motivacionais.
Foram vários os pesquisadores que se dedicaram a estudar a motivação
e seus componentes. Porém, um deles destacou-se, ficou mais conhecido,
tornou-se o nome de referência no assunto, seus conceitos são amplamente
usados, ele foi Abraham Maslow (1908-1970).
Saiba mais
Abraham Maslow é norte-americano e, inicialmente,
ingressou na faculdade de direito, mas, insatisfeito, aban-
donou o curso, para mais tarde dedicar-se à psicologia,
área em que atingiu o grau de doutor.
Como psicólogo criou a hierarquia das necessidades
humanas de satisfação, a qual ficou conhecida como
a Pirâmide de Maslow, amplamente utilizada nos dias
de hoje.
– 139 –
Uma das teorias sobre a motivação é a Teoria dos Dois Fatores, de

Herzberg, que estabelece que são dois os fatores que orientam e explicam o
comportamento das pessoas.
1. Fatores higiênicos ou extrínsecos ao ser humano
Esses fatores são os que se relacionam ao meio ambiente, ao exterior do
ser humano. Eles são contextuais, relacionados com o meio ambiente
de trabalho, são de responsabilidade da organização e estão fora do
controle das pessoas, por isso são chamados de extrínsecos. Esses fato-
res são: salários, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condi-
ções físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
regulamentos internos, clima de relações entre a empresa e as pessoas.
São chamados de higiênicos por serem profiláticos e preventivos.
Eles não interferem na motivação, apenas na satisfação, e a sua
ausência vai provocar um grau de insatisfação, mas a sua presença
não vai aumentar a satisfação do funcionário.
Nas primeiras teorias, achava-se que esses fatores geravam a motiva-
ção e eram os únicos influenciadores do comportamento humano
nas organizações.
2. Fatores motivacionais ou intrínsecos ao ser humano
São fatores relacionados ao conteúdo do cargo, à natureza das tare-
fas inerentes a ele, estão sob o controle da pessoa, envolvendo os
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissio-
nal, as necessidades de autorrealização.
Herzberg estabeleceu que a motivação depende das tarefas realiza-
das no trabalho e que, quando os fatores motivacionais são ótimos,
provocam a satisfação e, quando deficientes, evitam-na. Para ele, os
fatores responsáveis pela satisfação são diferentes dos que provocam
a insatisfação. A ausência dos fatores motivacionais provoca a não
satisfação e não a insatisfação, sendo esta última provocada pela
ausência dos fatores higiênicos.
Para que a satisfação e a motivação do funcionário sejam contínuas,
Herzberg propõe o conceito de enriquecimento do cargo, que é
– 140 –
a substituição de tarefas mais simples por mais complexas, ofere-

cendo, assim, condições desafiadoras e de satisfação profissional.
Essa sugestão tem como objetivo reduzir a monotonia e a rotina
provocadas pela excessiva divisão do trabalho e a especialização pre-
conizadas pelas teorias anteriores.
Quadro 1 Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg.
Fatores motivacionais (satisfacientes) Fatores higiênicos (insatisfacientes)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(como a pessoa se sente (como a pessoa se sente em
em relação ao seu cargo) relação à sua empresa)
ÙÙ Trabalho em si ÙÙ Condições de trabalho
ÙÙ Realização ÙÙ Administração da empresa
ÙÙ Reconhecimento ÙÙ Salário
ÙÙ Progresso profissional ÙÙ Relações com o supervisor
ÙÙ Responsabilidade ÙÙ Benefícios e serviços sociais
Como podemos ver no quadro 1, a preocupação de Herzberg foi com o
tipo de motivação ligada à situação de trabalho. Os fatores de satisfação ligados
ao desempenho da função, os higiênicos, pertencem ao ambiente, têm a ver
com as relações com colegas, clima na empresa, salário, etc. Já os motivacionais
são relacionados com aspectos sob controle das pessoas e ligados às competên-
cias profissionais, crescimento individual e capacidade de liderança.
Como os fatores motivacionais sofrem variações em função das mudan-
ças do trabalho e das condições internas do funcionário, Helzberg propõe
a valorização e o enriquecimento das tarefas, para que o ocupante do cargo
possa sentir um enriquecimento da sua função. Esse enriquecimento se dá
com a atribuição de tarefas mais complexas que acompanhem o desenvol-
vimento do funcionário e coloquem condições desafiadoras para o seu cres-
cimento. O enriquecimento pode ser vertical, dando atribuições de cargos
mais elevados, e horizontal, alargando a atribuições de tarefas anteriores ou
posteriores no processo.
Uma outra visão sobre a motivação foi a dada por David C. McClelland
(1917-1998) que estabeleceu a Teoria da Realização, ou das necessidades
– 141 –
adquiridas, que é divididas em três categorias: as necessidade de realização

relativa aos desejos de alcançar tarefas difíceis, de assumir responsabilida-
des, de correr riscos calculados e de ter domínio sobre tarefas complexas; as
necessidades de afiliação, relativas aos desejos de estabelecer relacionamentos
pessoais próximos, evitar conflitos e estabelecer fortes amizades; e as necessi-
dades de poder, relativas aos desejos de influenciar e controlar os outros, ser
responsável por outros e ter autoridade.
Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que a motivação deve ser
analisada em função das diferentes concepções da natureza humana, ele
estabeleceu duas categorias de visão sobre essas naturezas: a Teoria X, rela-
cionada com as teorias clássicas da Administração, formulando que as pes-
soas preferem ser dirigidas do que assumir responsabilidades e, portanto,
assumem uma atitude passiva que lhes facilita a segurança; e a Teoria Y,
com a visão de que as pessoas podem formular objetivos e satisfazer às suas
necessidades, uma vez motivadas, mudando o conceito tradicional de que
no ambiente do trabalho as pessoas não se interessam por nada mais além
das recompensas materiais.
Segundo a Teoria X, não existe nenhuma ambição no homem e sua moti-
vação não está vinculada à organização, por isso ele é incapaz de ter autocontrole,
autodisciplina, não gosta de assumir responsabilidades e resiste às mudanças.
Na Teoria Y, introduz-se a visão de que as pessoas têm motivação e potencial de
desenvolvimento, procuram ter responsabilidades e a falta de ambição e pre-
ocupação excessivas com a segurança pessoal são decorrência da insatisfação
provocada pelo ambiente de trabalho, e não uma característica humana.
O administrador deve estar atento aos sinais de falta de motivação ou
insatisfação da equipe para poder eliminá-los e, assim, manter a satisfação e a
motivação de seus funcionários. Alguns sinais já foram abordados na Teoria
das Relações Humanas. Indicadores podem revelar os estados de motivação:
ÙÙ ações no sentido da escolha entre um conjunto de possibilidades
de ação;
ÙÙ persistência em dar continuidade aos seus esforços para a realização
de uma determinada ação e mantém a concentração na finalização;
ÙÙ continuidade da ação motivada após uma interrupção;
– 142 –
ÙÙ manutenção de um nível de atividade constante das ações;

ÙÙ alterações nos níveis de realização sem explicações referentes a fato-
res de capacidade, fisiológicos ou de competência.
Reflita
Por que algumas organizações fazem com que seus fun-
cionários dediquem-se mais em relação aos de outras
organizações idênticas? Por que dentro da mesma
organização alguns funcionários são mais motivados
do que outros?
No site da instituição Great place to work, que orga-
niza o prêmio “Melhores Empresas para se T rabalhar no
Brasil”, é possível conferir os fatores que determinam as
melhores empresas para se trabalhar e seus fatores moti-
vacionais.
GREAT place to work. Disponível em: <http://www.
greatplacetowork.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2012.
É uma preocupação do administrador conhecer as necessidades huma-

nas e entender seus comportamentos, para que crie um ambiente de trabalho
com qualidade de vida, baseado na utilização correta da motivação humana.
6.1.2 Maslow e a hierarquia das necessidades humanas

Maslow, teórico da motivação humana, estabeleceu uma hierarquia de
necessidades humanas amplamente aceita e utilizada.
Esse autor determinou que existe uma escala hierárquica nas necessida-
des humanas e que elas são atendidas de forma crescente, em níveis específi-
cos, por exemplo, uma necessidade do nível superior só pode ser atendida se
as necessidades do nível inferior também o forem. Estabelece-se, assim, uma
hierarquia de importância nas necessidades humanas e na motivação. As teo-
rias de Maslow não foram totalmente comprovadas em pesquisas efetuadas
– 143 –
e houve até alguns questionamentos no sentido de invalidar os pressupostos

do teórico. Contudo, tal teoria dá uma boa explicação sobre as necessidades
humanas, é bem estruturada e coloca uma boa base para o administrador
entender e trabalhar com seus funcionários.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow, também chamada Pirâmide
das Necessidades Humanas, estabelece cinco níveis de necessidades, na base
da pirâmide estão as necessidades mais básicas e no topo, as mais elevadas de
realização. A pirâmide de necessidades é estruturada nos níveis destacados a
seguir (CHIAVENATO, 2004).
1. Necessidades fisiológicas
É o nível mais baixo das necessidades humanas, relacionado com
os aspectos fisiológicos de sobrevivência e preservação da espécie e,
por conta disso, de grande importância. Refere-se às necessidades de
alimentação, de repouso, abrigo, desejo sexual, etc. São necessidades
relacionadas com os instintos e já nascem com o ser humano.
2. Necessidades de segurança
Esse segundo nível de necessidades é constituído pelas necessidades
relativas à segurança, à estabilidade, à proteção contra ameaças. Ainda
são necessidades orientadas pelo organismo. Elas surgem a partir do
momento em que as necessidades fisiológicas são atendidas.
3. Necessidades sociais
Essas necessidades surgem a partir da completa satisfação das
necessidades mais baixas, fisiológicas e de segurança. As necessi-
dades sociais se relacionam com a participação em grupos sociais,
com a associação, as amizades, o afeto e a aceitação por parte dos
outros. Quando não estão satisfeitas, o indivíduo tende a isolar-se,
afastar-se do convívio social e tornar-se solitário. A ausência dessa
satisfação social pode provocar no sujeito sintomas de resistência na
participação de atividades em grupo, hostilidade no convívio social
e posicionamento antagônico às pessoas que o rodeiam.
4. Necessidades de estima
A maneira como o indivíduo se vê e se avalia é a força provocadora
das necessidades de estima. São voltadas para a relação do sujeito
– 144 –
com ele mesmo, sentimentos de autoapreciação, autoestima, a

forma como ele se vê no mundo e sua percepção disso. Tais neces-
sidades incluem questões referentes à necessidade de aprovação
social, prestígio, status e independência. A sua satisfação conduz a
sentimentos de autoconfiança, de valor para a sociedade, prestígio
e utilidade. A frustração quanto às necessidades não satisfeitas leva
a sentimentos de inferioridade, dependência e desânimo.
5. Necessidades de autorrealização
São as necessidades mais elevadas e estão no topo da hierarquia.
Relacionam-se com o autodesenvolvimento constante da pessoa e à
realização do potencial de crescimento individual. Essa é a tendên-
cia que leva o indivíduo a sempre buscar ser mais e a atingir o ápice
da sua potencialidade.
Esses níveis de necessidades dividem-se em dois grupos, o das necessi-
dades primárias, composto das necessidades fisiológicas e de segurança, e o
grupo de necessidades secundárias, constituído pelas necessidades sociais de
estima e de autorrealização.
Reflita
De acordo com a Hierarquia de Necessidades, de
Maslow, as necessidades motivacionais ocorrem de

forma conjunta, mas os níveis mais altos só se tornarão
importantes quando os mais baixos forem atingidos.
Faça uma reflexão em relação aos seus fatores motiva-
cionais. O que lhe impulsiona? Quais níveis das suas
necessidades já foram atingidos e quais estão, neste
momento, impulsionando-o?
Como podemos observar na figura 1, as necessidades acontecem em

degraus. O primeiro nível a ser satisfeito é o das necessidades fisiológicas
e, só após esse nível estar satisfeito, é que o próximo nível de necessidades,
o de segurança, deverá ser satisfeito. Assim acontece para os outros níveis
de necessidades.
– 145 –
Figura 1 Hierarquia de Necessidades de Maslow.
Autorrealização
ÙÙAutorrealização
Estima ÙÙAutodesenvol-
vimento
ÙÙSatisfação do ego
Sociais ÙÙExcelência
ÙÙOrgulho
pessoal
ÙÙStatus e prestígio
ÙÙCompetência
Segurança ÙÙRelacionamento ÙÙAutorrespeito
ÙÙExpertise
ÙÙAmizade ÙÙReconhecimento
Fisiológicas
ÙÙSegurança ÙÙAceitação ÙÙConfiança
ÙÙAlimento ÙÙProteção ÙÙAfeição ÙÙProgresso
contra: ÙÙCompreensão ÙÙApreciação
ÙÙRepouso
ÙÙperigo
ÙÙAbrigo ÙÙConsideração ÙÙAdmiração dos
ÙÙdoença
ÙÙSexo colegas
ÙÙincerteza
ÙÙdesemprego
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 116).

Apesar da variedade de seres humanos e de interesses e necessidades de
cada um, a Pirâmide de Necessidades Humanas ainda se mantém útil.
Maslow baseou-se nos seguintes aspectos para montar sua teoria das
necessidades:
a) como já mencionado, somente após a motivação relacionada a um
nível ser atendida surge a nova necessidade no comportamento do
indivíduo, em função da satisfação da necessidade a fazer deixar de
ser influenciadora no comportamento.
b) nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo das necessidades,
não são todas que conseguem a autorrealização. Algumas pessoas
conseguem atingir níveis mais baixos de satisfação de estima ou só
as necessidades sociais.
c) as necessidades mais altas apenas dominarão o comportamento
quando as necessidades mas baixas forem atendidas, mas, a partir
– 146 –
do momento que alguma das necessidades mais baixas deixa de ser

atendida, volta a dominar o comportamento humano. Exemplo:
quando o indivíduo perde o emprego, a motivação é a satisfação
da necessidade de buscar uma nova remuneração, uma necessidade
de segurança.
d) as necessidades atuam de forma global e não existem apenas
uma a uma, elas atuam em conjunto. A sua influência no orga-
nismo é conjunta e global e existe sempre mais de uma. Todos
os níveis atuam conjuntamente, sempre na hierarquia de uma
motivação mais elevada surgir quando a necessidade mais baixa
for atendida.
e) a atitude motivada é a forma como as necessidades se satisfazem e
se expressam.
f ) a percepção de que alguma das necessidades possa não ser aten-
dida gera uma ameaça psicológica e produz uma reação de busca de
satisfação e, em alguns casos, ações de emergência.
Exemplos de necessidades não atendidas no ambiente de trabalho, em
cada nível da hierarquia, são: confinamento e remuneração inadequada para
as necessidades fisiológicas, local de trabalho inadequado e políticas impre-
visíveis para as necessidades de segurança, baixa interação e relacionamento
com colegas, chefias e subordinados. Nas necessidades de estima são baixo
status, baixo salário e sensação de iniquidade; insucesso na profissão, desprezo
no trabalho, para as necessidades de autorrealização.
Na figura 2, sobre os meios de satisfação das necessidades, é possível
verificar quais fatores contribuem para que as necessidades sejam atendidas.
Podemos observar que, para cada nível de necessidades, temos algumas suges-
tões de elementos que as satisfazem. No nível fisiológico, temos a institui-
ção de intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável;
no nível de segurança, as condições seguras de trabalho, a remuneração e os
benefícios; no nível social, a estabilidade no emprego, a amizade dos colegas,
a interação com clientes e um chefe amigável; no nível da estima, responsabi-
lidade por resultados, orgulho e reconhecimento; no nível da autorrealização,
o trabalho criativo e desafiante, a diversidade e autonomia, a participação nas
decisões e as promoções.
– 147 –
Autorrealização
ÙÙTrabalho criativo e desafiante
ÙÙ Diversidade e autonomia
ÙÙ Participação nas decisões
Estima
ÙÙResponsabilidade por resultados
ÙÙOrgulho e reconhecimento
ÙÙPromoções
Sociais
ÙÙAmizade dos colegas

ÙÙInteração com clientes
ÙÙChefe amigável
– 148 –
Segurança
ÙÙCondições seguras de trabalho
Figura 2 Comparação dos modelos de Maslow.
ÙÙRemuneração e benefícios
ÙÙEstabilidade no emprego
Fisiológicas
ÙÙIntervalos de descanso
ÙÙConforto físico
ÙÙHorário de trabalho razoável
Necessidades secundárias
Necessidades primárias
As duas principais teorias da motivação, a de Maslow e a de Herzberg,

têm muitos pontos de concordância, como podemos verificar na figura ante-
rior. Os fatores primários de Maslow, fisiológicos, de segurança e alguns
sociais, têm a ver com os fatores higiênicos de Herzberg, enquanto os fatores
motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias de Maslow.
Desse modo, aplicando esses dois conceitos à prática organizacional,
estabelece-se o papel das organizações no processo de satisfação e motivação
dos seus colaboradores:
ÙÙ se a organização proporcionar os fatores extrínsecos, obtém um
clima de não insatisfação dos seus trabalhadores, ou seja, as pessoas
estarão apenas não inclinadas a promoverem movimentos agressi-
vos de cobranças e reclamações;
ÙÙ se a organização não proporcionar os fatores extrínsecos, obterá um
clima de insatisfação, ou seja, as pessoas estarão propensas à apa-
tia, ao negativismo e à agressividade, o que acaba redundando em
greve, às vezes;
ÙÙ se a organização não proporcionar os fatores intrínsecos, obterá um
clima de não satisfação, ou seja, um estado de mera movimentação
– com pessoas apenas cumprindo suas funções para manterem a
rotina e evitarem a demissão ou para manterem a sobrevivência,
apenas para garantir o salário;
ÙÙ se a organização proporcionar os fatores intrínsecos, obterá o clima
de satisfação (motivacional), ou seja, despertará a motivação nos
indivíduos.
6.1.3 Estilos de Administração e o

processo de tomada de decisão
A Teoria Comportamental coloca à disposição do administrador uma
série de possibilidades quanto à forma como ele pode conduzir suas ações.
As organizações são condicionadas pelos estilos com os quais seus adminis-
tradores as conduzem, na forma como eles conduzem as pessoas, na maneira
como dividem o trabalho, como fazem o planejamento, a organização das
atividades e o controle que implantam. As teorias administrativas colocam à
– 149 –
disposição formas de Administração em função do que pensam sobre o com-

portamento das pessoas e maneiras de projetar as organizações.
Douglas McGregor identifica dois estilos opostos de Administração, um
mecanicista, rígido e baseado na teoria tradicional, chamado por ele de Teo-
ria X, e outro baseado nos conceitos modernos do comportamento humano.
Chamou de Teoria Y, por, alegoricamente, inverter a pirâmide organizacional e
colocar a importância na base da pirâmide, as pessoas da base, os executores.
Como está baseada na Teoria Clássica, a visão da Teoria X é a de que os
funcionários são preguiçosos e indolentes, não gostam de responsabilidades
e só trabalham por remuneração, a Administração não pode delegar respon-
sabilidades e precisa assumir o controle total da autoridade e disciplina. Essa
teoria apoia-se em um estilo de Administração rígido e autocrático, é uma
forma mecanicista de considerar as pessoas e com foco na produção. O estilo
da Administração decorrente da teoria em destaque apresenta as seguintes
características:
ÙÙ os objetivos econômicos de produtividade e eficiência orientam e
determinam todo o uso dos recursos da empresa;
ÙÙ o trabalho da Administração é dirigir as pessoas para que seus esfor-
ços atendam às necessidades da empresa;
ÙÙ como se considera as pessoas indolentes e preguiçosas, a Adminis-
tração deve intervir no sentido de padronizar as tarefas e controlar,
punir, coagir e recompensar as pessoas. Sem essa ação da Adminis-
tração elas não produzirão;
ÙÙ a remuneração é o meio que a Administração deve usar para pre-
miar ou punir os funcionários, de acordo com seu desempenho.
Em contraponto, a Teoria Y considera o funcionário de modo diferente:
ÙÙ existe interesse no trabalho por parte das pessoas;
ÙÙ elas não são, por natureza, indolentes e resistentes, isso pode acon-
tecer nas experiências negativas em outras empresas;
ÙÙ as pessoas podem se desenvolver, assumir compromissos e são
motivadas;
– 150 –
ÙÙ a característica humana é a de assumir e buscar responsabilidades

e aprender. As situações contrárias são decorrência de experiências
negativas anteriores;
ÙÙ todas as pessoas têm o mesmo potencial intelectual e capacidade
de ser criativas.
Segundo a visão da Teoria Y, o papel do administrador é dar condições
para que os funcionários possam desenvolver seus potenciais de responsa-
bilidade, criatividade e dar oportunidades para que as pessoas cresçam.
É um estilo democrático, aberto na condução da Administração, de dar
condições para que as pessoas desenvolvam suas capacidades de motiva-
ção. A administração deve criar as condições organizacionais para que as
pessoas atingirem suas metas pessoais e, assim, alcançarem os objetivos
empresariais.
O estilo de Administração decorrente dessa proposta é mais humano,
social e participativo, baseado na busca pelas pessoas dos objetivos e na sua
iniciativa. As medidas usadas pela Teoria Y são:
ÙÙ descentralização e delegação de decisões e responsabilidades, para
que as pessoas possam desenvolver e aplicar seu potencial de assu-
mir desafios e tomar decisões;
ÙÙ ampliação do cargo, para que se dê maior importância ao trabalho
e, assim, as pessoas se sintam mais importantes nas suas funções;
ÙÙ participação nas decisões, para que os funcionários sintam-se com-
prometidos também nos objetivos pela participação na determina-
ção das metas;
ÙÙ criação pela Administração consultiva de corresponsabilidade pela
oportunidade de participar;
ÙÙ autoavaliação de desempenho, para que as pessoas assumam res-
ponsabilidades ao traçarem os objetivos e também avaliem se eles
foram atingidos, assim elimina-se o sistema de coerção da avaliação
feita pelo supervisor.
Para Rensis Likert (1903-1981), sociólogo americano formado pela
Universidade de Michigan e estudioso da Teoria Comportamental, o sistema
– 151 –
administrativo não pode ser padronizado, pois cada organização tem suas
características próprias e, portanto, pode ter um sistema de características
diferentes. Ele estabelece que existem várias maneiras de classificar os sistemas
administrativos, pela forma como as decisões são tomadas, pela forma como
ocorrem as comunicações entre os níveis, pelo tipo de relacionamento inter-
pessoal e pela maneira como os sistemas de recompensas e punições aconte-
cem. Foram determinados quatro sistemas administrativos que apresentam
essas variáveis de forma diferente. São apresentados a seguir.
6.1.3.1 Autocrático e coercitivo

É um sistema baseado na rigidez do controle de tudo, muito duro,
fechado e autocrático. Apresenta as seguintes características, nas quatro linhas
definidas por Likert:
ÙÙ todas as decisões são centradas no nível institucional;
ÙÙ o sistema de comunicação é precário, no sentido vertical, mediante
ordens e não orientações, provocando a falta de informação, oriunda
de baixo, levando ao erro a tomada de decisões;
ÙÙ o relacionamento interpessoal não é permitido, pois o diálogo entre
as pessoas prejudica o processo do trabalho, existe desconfiança na
organização informal e os cargos são desenhados para que se evitem
os relacionamentos;
ÙÙ o sistema de recompensas e punições enfatiza medidas disciplinares
fortes e rígidas em função da desconfiança nas pessoas, sem liber-
dade de opção, os métodos de trabalho devem ser seguidos à risca e
as recompensas são raras.
Apesar de ser considerado um sistema preconizado pela Teoria

Clássica e talvez não mais usado atualmente, existem sistemas autocrá-
ticos em funcionamento.
As estruturas militares, Forças Armadas e Polícias Militares têm
essa característica de autocracia, pela natureza dos seus objetivos.
– 152 –
6.1.3.2 Autoritário benevolente

Esse sistema é uma variação mais benévola e menos rígida do sistema
autoritário. O processo de decisão é centrado na cúpula, permitindo delega-
ção de tarefas rotineiras, com controle da cúpula. O sistema de comunicação
continua precário, mas a cúpula aceita algum retorno dos níveis abaixo. O
relacionamento interpessoal é tolerado, mas de forma mínima, o que leva a
uma interação pequena e incipiente, ainda considerando-se a informalidade
uma ameaça. O sistema de recompensas e punições enfatiza medidas discipli-
nares, com menos arbitrariedade, há recompensas materiais e salariais, porém
simbólicas.
6.1.3.3 Consultivo
Nesse tipo de Administração já existe um abrandamento visível da rigi-
dez e da autocracia, permitindo-se mais participação dos funcionários. O
processo de decisão é participativo e consultivo, com a delegação de res-
ponsabilidades, as decisões da cúpula são avaliadas nos níveis inferiores e
as opiniões de baixo são levadas em consideração nas políticas e diretrizes
organizacionais submetidas à aprovação da cúpula. O sistema comunicativo
permite a comunicação vertical e horizontal e desenvolve um sistema interno
para facilitar o fluxo de informações. O relacionamento interpessoal já enfa-
tiza a informalidade como meio de sociabilizar, quase não há temor pelos
funcionários nas punições e já há um crédito considerável nas pessoas, mas
ainda não total. O sistema de recompensas e punições enfatiza as recompen-
sas salariais e materiais (salários, promoções), simbólicas (prestígio, status).
Eventualmente, pode haver punições.
6.1.3.4 Participativo
Esse sistema é totalmente democrático e aberto, com as seguintes carac-
terísticas: o processo de decisão é delegado aos níveis inferiores, o nível ins-
titucional define e controla a execução, apenas interfere em casos de emer-
gência, com a anuidade dos níveis abaixo; o sistema de comunicação flui em
todos os sentidos, há investimentos em sistemas de informações como critério
de flexibilização e eficiência. O relacionamento interpessoal é estimulado e o
trabalho realizado em equipe, com a participação e o envolvimento. O sis-
tema de recompensas e punições enfatiza as recompensas simbólicas e sociais,
– 153 –
as salariais e materiais, em menor escala, e, raramente, ocorrem punições, se

ocorrem, quem define é o grupo.
Esses sistemas de Administração não têm seus limites estabelecidos de
forma rígida e pode haver uma diluição nas fronteiras entre um e outro. Pode
ser um pouco mais rígido em uma das características e ser mais liberal em
uma outra, em que as características não ocorrem rigidamente.
Outra análise dos comportamentalistas foi dos processos de tomada de
decisão dentro das organizações. A análise da forma como as decisões são
tomadas nas organizações iniciou-se com os estudos do norte-americano
Herbert Alexander Simon (1906-2001), economista, sociólogo, psicólogo,
cientista político e professor da Carnegie Mellon University. Para Simon, é
a forma como as decisões são tomadas nas empresas que determina o com-
portamento humano dentro delas e forma como a Administração ocorre. A
organização é um sistema de tomada de decisões e ações correspondentes e
pessoas são envolvidas por tais decisões não são apenas função do adminis-
trador, e, sim, de todos que dela fazem parte, portanto, a organização é um
complexo sistema de decisões.
Para os clássicos, as pessoas são passivas e movidas por estímulos econô-
micos para direcionar suas decisões, uma posição simplista e mecanicista. Para
os humanistas, possuem necessidades, valores, atitudes, objetivos, condições
que estimulam a participação nos processos de decisão, uma posição melhor,
mas ainda limitada. Para os behavioristas, as pessoas defendem a participação
e são tomadoras de decisão e solucionadoras de problemas, elas decidem em
função de suas percepções das situações em que se encontram para tal.
Simon considera a decisão um processo de análise e escolha das alterna-
tivas, do curso de ação que será seguido. Para ele, no processo de tomada de
decisão, existem os seguintes fatores:
ÙÙ tomador de decisão – a pessoa que faz a escolha de uma alternativa;
ÙÙ objetivos – o alvo que a pessoa pretende alcançar com suas ações;
ÙÙ preferências – critérios adotados para fazer a escolha;
ÙÙ estratégia – como os objetivos serão atingidos, levando em consi-
deração os recursos disponíveis;
– 154 –
ÙÙ situação – o ambiente em que se insere a ação, pode estar fora

do controle e do conhecimento do tomador da decisão por ser do
ambiente externo;
ÙÙ resultado – o que se obteve com a estratégia adotada.
O processo de tomada de decisão deve seguir uma sequência de etapas a
serem completadas, segundo Simon (CHIAVENATO, 2004, p. 278):
ÙÙ percepção da situação;
ÙÙ análise e definição do problema;
ÙÙ definição dos objetivos;
ÙÙ procura de alternativas de solução;
ÙÙ avaliação e comparação das alternativas;
ÙÙ escolha da alternativa mais adequada;
ÙÙ implementação da alternativa escolhida.
Uma etapa deve levar em consideração a outra e é dependente dela. Exis-

tem situações de emergência que podem levar a se pular etapas. Em função
do tipo e das condições de emergência de cada decisão, as etapas podem ser
aumentadas ou mesmo eliminadas.
6.1.4 Avaliação da Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental fez grandes contribuições para o avanço e o
aprimoramento do processo de administrar. Um dos pontos de realce foi a
nova visão sobre as pessoas dentro das organizações, o surgimento do Homem
Administrativo, que participa de forma ativa da organização e das decisões
tomadas. Contudo, ao contrário do que as teorias afirmam, para Simon, essa
participação das pessoas nas tomadas de decisão e na busca pelos objetivos
organizacionais não se dá de forma completa. A organização não tem condi-
ções de colocar ao dispor do tomador de decisão todas as informações neces-
sárias para tal atitude; o tomador, por outro lado, também não consegue uma
racionalidade necessária no processo, nem tem as condições de análise para
tomar as decisões, ele opta por aquela que o satisfaça mais, entre aquelas que
consegue analisar. Não é possível obter o homem totalmente administrativo,
que consiga sempre otimizar as decisões, consegue-se o homem que se satisfaz
em decidir com as condições ao seu alcance.
– 155 –
Em relação à Teoria das Decisões, algumas decorrências devem ser con-

sideradas. É impossível atingir a racionalidade na escolha das decisões, pela
limitação da capacidade de análise e da disponibilidade de ter todas as infor-
mações. Também não é possível escolher a alternativa perfeita, porque a com-
paração é em função de resultados previstos futuros e a escolha limitada, por
ser a dos resultados maiores com recursos menores. As decisões são relativas
ao momento de análise e implicam eliminar as outras alternativas. Há uma
hierarquia nas decisões, o comportamento da organização é planejado e dire-
cionado pelo caminho na obtenção dos objetivos. Cria-se uma racionalidade
no comportamento administrativo ao se formalizar o processo de tomada de
decisão e planejar as ações para alcance dos objetivos.
A organização, ao definir previamente, mediante rotinas, os processos
decisórios, tira a possibilidade das pessoas participarem e decidirem, como
era o objetivo dessa teoria. A organização toma previamente decisões pelas
pessoas quando faz a divisão das tarefas, cria os padrões de desempenho, esta-
belece o sistema de autoridade, monta os canais de comunicação e faz treina-
mentos e doutrinações.
Uma decorrência do pensamento behaviorista foi a Teoria do Equilíbrio.
De acordo com essa teoria, as pessoas estão dispostas a contribuir e a parti-
cipar em troca de incentivos oferecidos por parte das organizações. Sendo
assim, esses incentivos podem ser considerados como formas de pagamento
por parte da organização, e cada um deles possui um valor diferente de pessoa
a pessoa, pela utilidade diferente que cada incentivo tem para cada um. Da
mesma forma que os incentivos, por parte da organização, as contribuições
dos funcionários são vistas como pagamentos e o valor da contribuição indi-
vidual e medida pelo esforço despedido é a medida da utilidade da contribui-
ção das pessoas.
Essa teoria postula que a organização é constituída por comportamen-
tos sociais inter-relacionados, formados pelas pessoas que constituem a orga-
nização e cada participante do grupo; e os grupos recebem incentivos para
contribuírem com a organização. A participação dos indivíduos será mantida
até o momento que a sua contribuição for menor ou igual aos incentivos
recebidos. As contribuições dadas pelos participantes permitirão que a orga-
nização beneficie-se e possa gratificar os participantes. As organizações serão
viáveis enquanto os participantes contribuírem de maneira que elas possam
– 156 –
proporcionar os incentivos, de forma tal que esses mesmos participantes con-

tinuem a contribuir. A organização deve buscar o equilíbrio, isso reflete em
remunerar seus participantes e motivá-los a fazerem parte da organização,
visando manter a sua sobrevivência e, com isso, o êxito e a satisfação pessoal.
O equilíbrio organizacional entre os objetivos organizacionais e os obje-
tivos pessoais é uma busca das organizações, mesmo sendo difícil de atingir,
porque o participante da organização deverá ser eficaz, atingindo os objetivos
desta, e eficiente na medida em que seus objetivos pessoais forem atingidos.
Sem esse equilíbrio dentro da organização, ela não poderá atingir suas metas.
Em relação à Teoria Comportamental, algumas críticas foram levanta-
das. A ênfase nas pessoas, mudando o foco da tarefa e da estrutura para os
sujeitos e seus comportamentos, alinha a estruturação e a divisão do traba-
lho sob uma ótica mais democrática e humana. Mas o que se critica é o
foco muito embasado na psicologia, em certos aspectos, tornando as posições
muito dicotômicas, as pessoas devem ser racionais ou não racionais, eficientes
ou não eficientes;
A sua formulação é mais descritiva, mostrando como as coisas são, des-
crevendo os comportamentos, não estabelecendo prescrições, princípios ou
mostrando como devem ser os comportamentos e as ações do administrador.
Essa é a dificuldade em aplicar a Teoria Comportamental, a não existência de
aspectos normativos.
A Teoria Comportamental propõe uma total remodelação na forma das
organizações, baseada em conceitos democráticos, na participação das pessoas
na tomada de decisão e em estruturas menos autocráticas, mudando com-
pletamente os sistemas existentes. Tais são os meios para que essas condições
sejam atingidas:
ÙÙ delegação de responsabilidades;
ÙÙ equipes semiautônomas;
ÙÙ aumento da importância do cargo;
ÙÙ retroação, com retorno, aos funcionários, da avaliação do desempe-
nho de seus papéis;
ÙÙ treinamento e desenvolvimento das pessoas.
– 157 –
Outra situação crítica apontada à Teoria Comportamental é a sua con-

dição dicotômica. Seus conceitos são sempre colocados de forma dupla e
oposta. Ou um ou outro. Como podemos ver a seguir.
ÙÙ a utilização da prática e da teoria conjuntamente. As observa-
ções empíricas são fonte de suporte aos pressupostos e dão a eles
comprovação;
ÙÙ a análise da organização é feita sob o ponto de vista macro da orga-
nização, de forma global e também sob o aspecto micro do ser
humano dentro dela;
ÙÙ as organizações envolvem um sistema complexo de relaciona-
mento. A organização formal, com sua complexidade de atividades
e relações constituídas previamente, e a organização informal sem
estruturação prévia nem especificações. Elas não podem ser vistas
de forma separada porque interagem e influenciam-se;
ÙÙ para a Teoria Comportamental, as pessoas têm comportamentos
racionais e também afetivos. O estudo do comportamento humano
dentro das organizações só pode ser realizado se os componentes
cognitivos forem levados em consideração, juntamente com os ele-
mentos emocionais.
Um posicionamento crítico refere-se ao relativismo das teorias motiva-
cionais estabelecidas, pois não são definitivas e apresentam muitas exceções.
Elas não são absolutas e sua validade foi questionada por pesquisas recentes,
mas a sua importância foi muito grande para o entendimento da motivação
e para a Administração.
Os conceitos básicos são amplamente usados e úteis. A forte influên-
cia das ciências do comportamento determinou que se estabeleçam novos
conceitos sobre o ser humano, suas motivações e sobre as organizações e
objetivos.
A Teoria das Decisões restringe a organização a um processo simples e
formal, sem levar em consideração a organização informal e seus processos
interpessoais. Restringe a organização ao processo de resolver os problemas
que estão acontecendo e não em um olhar para o futuro.
– 158 –
O comportamento da organização e do indivíduo são os pontos princi-

pais da teoria, mas existem divergências entre os autores, com vários pontos
de vista:
ÙÙ centrados no indivíduo dentro da organização, com predisposições
individuais;
ÙÙ a organização como o meio de recompensas e motivações às
pessoas;
ÙÙ a organização como um conjunto de pessoas comprometidas em
atingir objetivos.
Considerar suas propostas de forma padronizada e não levar em conta
as pessoas com as suas diferenças individuais foi a maior crítica feita à Teoria
Comportamental. Ela procura explicar os fenômenos organizacionais e os
indivíduos de forma muito científica, como se fossem fenômenos da natu-
reza. O lado subjetivo e as diferentes interpretações que as pessoas têm da
realidade, suas emoções e sentimentos não são considerados.
A principal crítica que se faz é de que a teoria sempre determina a
“melhor maneira” de execução para as organizações e para as pessoas dentro
delas e não dá uma variedade de opções de aplicação.
Mesmo com todas estas críticas, não podemos deixar de lado a grande
importância da teoria em questão.
6.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A partir da Teoria do Comportamento, vários estudiosos voltaram-se
para a criação de uma teoria, mais democrática, no planejamento do desen-
volvimento das organizações de forma direcionada, para administrar as pes-
soas e para o processo de mudança organizacional, acompanhando a mudança
do ambiente.
6.2.1 As mudanças nas organizações e o

Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional, ou DO, como é chamada,
surgiu recentemente, em 1962, para se tornar um desdobramento prático da
– 159 –
Teoria Comportamental e uma integração entre o ser humano e a organiza-

ção do ambiente, de forma que se desenvolvam. Não se trata propriamente de
uma teoria, mas, sim, de um movimento de autores.
Destacamos as origens da DO a seguir:
ÙÙ a dificuldade em operacionalizar os conceitos da Teoria Adminis-
trativa. Cada teoria estabelece diferentes formatos e pensamentos
sobre a Administração, todos muito rígidos. A DO procura dar
maior flexibilidade às organizações, perante o processo de mudança
necessário para acompanhar e adaptar-se às mudanças do ambiente.
Só o treinamento não é suficiente.
ÙÙ os estudos sobre a motivação humana vieram mostrar que os estu-
dos efetuados até ao momento não foram suficientes para atender à
dinâmica motivacional do ser humano, que provoca a divergência
entre os objetivos individuais e da organização;
ÙÙ a criação do National Training Laboratory (NTL) veio proporcio-
nar a formalização necessária aos estudos sobre o comportamento
humano em grupo;
ÙÙ a publicação de um livro sobre T-Groups, expondo o resultado das
pesquisas feitas no NTL e a sua aplicação nas organizações;
ÙÙ a pluralidade de mudanças no mundo, as transformações rápidas
e inesperadas no ambiente organizacional, o aumento do tama-
nho e da complexidade das organizações e a diversidade e com-
plexidade da tecnologia exigem integração de pessoas e atividades
diferentes;
ÙÙ mudanças no comportamento administrativo, devido ao conheci-
mento de novas perspectivas do ser humano, aos novos conceitos
de poder colaborativo e racional, novos valores organizacionais
baseados na democracia humanista e nas inovações constantes do
mundo;
ÙÙ a integração das tendências estruturalista e comportamentalista
para se formar uma nova visão mais sistêmica;
ÙÙ estudos mais profundos sobre os conflitos interpessoais;
– 160 –
ÙÙ a integração das variáveis influenciadoras das organizações: organi-

zação, ambiente, grupo e indivíduo.
Para a teoria do DO, as organizações são vistas como o conjunto das
atividades e das contribuições individuais, aqui salientando a participação
individual por meio de uma administração participativa e democrática,
em conjunto com a realização da relações planejadas com o ambiente
externo. Aqui salientamos a influência do ambiente externo na forma
como a organização planeja suas atividades e também a forma das ativida-
des organizarem-se em grupo, a partir da participação dos indivíduos e da
inter-relação entre eles. A participação dos indivíduos ocorrerá de forma
dependente das recompensas e das contribuições que a organização fará
de forma diferenciada.
Como sua criação está relacionada com a capacidade das organizações
lidarem com as mudanças, surge um novo conceito de organização, a partir
da visão behaviorista, mas dá importância às pessoas como contribuintes da
organização. Surge o conceito de cultura organizacional como algo típico de
cada organização e composto por hábitos, interações, relacionamentos sociais,
valores existentes no âmbito da organização. Representa uma forma muito
particular, própria de cada organização ser e agir.
A cultura organizacional é integrada por dois componentes, primeira-
mente os aspectos formais, compostos pelos elementos administrativos da
organização, a estrutura, as descrições de cargos e funções, os objetivos e
estratégias, a tecnologia, e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes, os
procedimentos e métodos e as medidas de produtividade. Esses fatores são os
visíveis e menores da cultura.
Em segundo lugar tem-se os componentes maiores e invisíveis, são
os padrões de influência e poder informais, percepções e atitudes das
pessoas, sentimentos e normas dos grupos, crenças, valores e expectati-
vas, padrões de integração informais, normas grupais e relações afetivas,
como podemos observar na figura 3, que apresenta o iceberg da cultura
organizacional.
Existem diversos tipos de culturas, mas as organizações devem criar cul-
turas flexíveis e com capacidade de adaptação ao meio ambiente e facilidade
de mudança.
– 161 –
Figura 3 Iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais e abertos:
ÙÙ estrutura organizacional; Componentes visíveis
ÙÙ títulos e descrição de cargos; e publicamente obser-
ÙÙ objetivos e estratégias; váveis, orientados para
ÙÙ tecnologia e práticas operacionais; aspectos operacionais
ÙÙ políticas e diretrizes de pessoal;
ÙÙ métodos e procedimentos;
e de tarefas.
ÙÙ medidas de produtividade.
Aspectos informais e ocultos:

ÙÙ padrões de influenciação e poder;
ÙÙ percepções e atitudes das pessoas; Componentes invisí-
ÙÙ sentimentos e normas de grupos; veis e cobertos, afetivos
ÙÙ crenças, valores e expectativas; e emocionais, orien-
ÙÙ padrões informais de integração; tados para aspectos
ÙÙ normas grupais; sociais e psicológicos.
ÙÙ relações afetivas.

Outro componente levado em consideração pela DO é a importância do
clima organizacional. O clima organizacional pode manifestar-se e adquirir
vários aspectos, dependendo da forma como as pessoas se sentem em relação
à organização, tanto formal como informal. O clima organizacional é impor-
tante e determina a maneira como a organização vai reagir às mudanças e às
necessidades de desenvolvimento.
A cultura e o clima organizacional formam um complexo sistema
humano, envolvendo uma série de variáveis que devem ser aperfeiçoadas para
que a mudança aconteça. As organizações precisam mudar e ser inovadoras e,
para isso, devem adaptar-se a novas atividades, ser flexíveis às novas situações
que o ambiente externo em mudança permanente exige, ter um senso de
identidade ao compartilhar os objetivos com todos e manter a unidade neces-
sária ao comprometimento, possuir uma visão realista do ambiente externo,
sua compreensão e análise e um senso de unidade com a integração de todos
os participantes da organização. Essas são condições necessárias para que o
processo de mudança se faça nas organizações, mudança necessária a todas as
organizações que queiram se manter vivas.
Mudança é um processo tão fundamental quanto difícil nas organizações,
requer transformações nas rotinas, rupturas em formas de atuar, alterações de
– 162 –
processos, por isso a importância dada pela DO a esse processo. Ele apresenta
os seguintes passos: descongelamento do padrão atual de comportamento,
para que se possam introduzir novas ideias, mudança de comportamentos e
de práticas, por meio de muito aprendizado das novas ideias, recongelamento
das novas ideias e fixação das novas práticas, de forma definitiva, ao compor-
tamento da organização.
O processo de mudança deve levar em consideração que existe um con-
junto de forças positivas que ajudam na mudança e uma série de forças con-
trárias à mudança, que a prejudicam e bloqueiam. Do desequilíbrio desse
conjunto de forças resulta se o processo é bem-sucedido ou não. Caso as
forças negativas, restritivas, sejam mais fortes que as forças positivas, impul-
sionadoras, a mudança será mal-sucedida. É importante que a Administração
faça uma análise dessas forças para que possa explorar e aumentar as forças
impulsionadoras no sentido do sucesso da mudança.
Existem vários tipos de mudanças dentro da organização, como pode-
mos observar na figura 4. Existem mudanças na estrutura, na tecnologia, nos
produtos ou serviços e mudanças na cultura organizacional, cada uma com
suas características particulares, sendo a última a mais difícil, por envolver a
mudança também da organização informal, e essa não está relacionada com
a estrutura, está fora do controle da organização.
Figura 4 Diferentes tipos de mudança organizacional.
Redesenho da organização;
Mudanças na estru-
Mudança do formato do trabalho;
tura organizacional Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos;
Mudanças na
Novos processos de trabalho;
tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Novos produtos;
organizacional
Mudanças nos Novos serviços;
melhorado
produtos/serviços Desenvolvimento de produtos;
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções e expectativas;

Mudanças na cultura Nova mentalidade;
organizacional Novas habilidades e competências;
Novos resultados.
– 163 –
Outro conceito importante introduzido pela DO é o do desenvolvi-

mento organizacional, que se define como o processo que conduz as orga-
nizações a atingirem seus potenciais. O desenvolvimento organizacional
permite que as empresas tenham conhecimento das suas potencialidades,
de forma realística, e do meio ambiente em que estão inseridas. Permite,
também, um planejamento das relações com o meio ambiente e com par-
ticipantes desse ambiente, além de criar uma estrutura flexível para se
adaptar às mudanças e um sistema de informações sobre as mudanças e as
respostas a elas.
O processo de mudança envolve determinadas estratégias a serem esta-
belecidas:
ÙÙ evolucionária – apresenta uma lenta e suave alteração de ações e
não provoca grandes resistências aos envolvidos;
ÙÙ revolucionária – apresenta mudanças bruscas, rápidas e intensas,
provocando muito impacto;
ÙÙ desenvolvimento sistemático – apresenta uma mudança plane-
jada, delineada, envolvendo a organização por meio de preparação
e treinamentos.
Pelo estudo dos processos de desenvolvimento das organizações identifi-
cam-se certas fases para as empresas, como veremos a seguir.
ÙÙ Pioneira: fase inicial da empresa, em que o tamanho pequeno per-
mite uma supervisão fácil e direta dos processos, o que dá condi-
ções de fácil mudança;
ÙÙ Expansão: fase de crescimento, na qual a organização aumenta suas
atividades e funcionários. Nessa fase, a preocupação é conseguir
atender às expectativas do mercado e aproveitar as oportunidades;
ÙÙ Regulamentação: fase na qual a organização precisa formalizar os
procedimentos e funcionamento, que não pode fazer na fase de
expansão;
ÙÙ Burocratização: fase em que o crescimento da organização leva a
empresa a aumentar o tamanho, o que, consequentemente, a leva
a ter de burocratizar para manter o controle. A empresa torna-se
rígida e inflexível às mudanças;
– 164 –
ÙÙ Reflexibilização: fase em que a organização volta a se tornar flexí-

vel e a inovar. Essa reflexibilização apoia-se na DO.
Para a DO, as organizações tradicionais são rígidas no processo de desen-
volvimento e mudança e não estimulam a inovação. São feitas as seguintes
críticas (CHIAVENATO, 2004, p. 302):
ÙÙ o poder frustra e aliena os funcionários;
ÙÙ a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compro-
misso emocional da pessoa;
ÙÙ a estrutura hierárquica de autoridade única prejudica a comu-
nicação e afeta o comprometimento;
ÙÙ organizações estáticas por conta das funções fixas.
O DO é um processo de mudança planejado, que envolve as organi-

zações formal e informal para que se melhorem os processos de tomada de
decisão. A DO se caracteriza por:
ÙÙ focalizar a organização como um todo;
ÙÙ ter uma orientação sistêmica;
ÙÙ ser agente de mudança;
ÙÙ focar a solução de problemas;
ÙÙ apresentar aprendizagem experimental;
ÙÙ desenvolver equipes e processos de grupo;
ÙÙ fazer a retroalimentação nos processos;
ÙÙ ter uma orientação contingencial;
ÙÙ desenvolver equipes;
ÙÙ apresentar um enfoque interativo.
Os conceitos da forma como as organizações funcionam, para o DO, são
diferentes da forma vista pelas outras teorias. Segundo ela, a organização deve
ser vista de forma orgânica, como um ser vivo composto por várias partes
interdependentes, assim como os vários sistemas e órgãos de um ser vivo, que
trabalham interdependentes e têm sua importância para que o ser, como um
todo, mantenha-se vivo. Esse conceito é diametralmente oposto ao conceito
mecanicista, vigente até então, como podemos observar na figura 5.
– 165 –
Figura 5 Estruturas mecanicista e orgânica.
Desenho mecanístico Desenho orgânico
ÙÙCoordenação centralizada ÙÙElevada interdependência

ÙÙPadrões rígidos de integração ÙÙIntensa interação em cargos
em cargos bem definidos autodefinidos, flexíveis e mutáveis
ÙÙLimitada capacidade de ÙÙCapacidade expandida de
processamento da informação processamento da informação
ÙÙAdequado para tarefas ÙÙAdequado para tarefas únicas e
simples e repetitivas complexas
ÙÙAdequado para eficiência ÙÙAdequado para criatividade e
da produção inovação

Apesar de todos os aspectos positivos apresentados, a DO recebeu algu-
mas críticas, a principal foi a característica de uma solução mágica e total-
mente inovadora em torno de como ela foi apresentada. Outra crítica diz
respeito à imprevisão do seu campo de estudos, o foco exclusivo nos compor-
tamentos e nas habilidades, em detrimento das habilidades de direção, tam-
bém é apontado como uma limitação da DO e o grande volume de aplicações
distorcidas dessa abordagem.

Uma das maiores preocupações atuais das empresas é a adaptação rápida
às constantes mudanças que o mundo dos negócios vivencia. Desde as gran-
des até as pequenas, todas sofrem com isso, não somente na parte tecnológica,
mas, também, no comportamento do mercado, principalmente por parte dos
clientes e concorrentes. A inovação é fator de sobrevivência para as empresas
do mundo. Inovação significa, basicamente, mudança de processo.
– 166 –
A abordagem do DO preocupou-se com tais processos de mudança das

organizações e estabeleceu uma série de análises de como eles acontecem e
de como as empresas que pretendem ter organizações flexíveis e adaptadas à
mudança devem se organizar.
Síntese
A Escola Comportamental da Administração prosseguiu na análise das
organizações e trouxe um novo direcionamento, valorizando mais as pessoas
e o seu componente psicológico nas suas relações intergrupais e na sua adap-
tação ao trabalho.
Por meio do uso de outras ciências, foi possível compreender as necessi-
dades de motivação humana e o comportamento das pessoas dentro das orga-
nizações. Esse foi um grande avanço que a Administração teve ao associar as
duas grandes teorias: a Clássica e a Humanista, em uma nova visão que coloca
as pessoas com as características que as diferenciam e o comportamento cole-
tivo dos sujeitos integrantes de grupos e organizações.
Uma decorrência que surgiu da visão comportamentalista da Admi-
nistração foi a visão do DO, que busca entender o processo de mudança
nas empresas e a forma como as organizações devem se comportar e atuar
para que se desenvolvam e se adaptem às mudanças rápidas e constantes do
ambiente externo.
– 167 –
7
Visão sistêmica da
Administração
No fim da década de 50 do século XX, Ludwig von Bertalanffy,

biólogo alemão, procurou estabelecer uma teoria que fosse empre-
gada a todas as ciências e que proporcionasse a utilização de prin-
cípios e modelos gerais que se aplicassem a todas as ciências e que
todos se beneficiassem com descobertas das outras ciências. Essa
teoria foi chamada de Teoria Geral de Sistemas (TGS). A TGS, uma
teoria interdisciplinar, que surgiu para eliminar as fronteiras entre as
ciências e provocar o preenchimento das distâncias entre elas.
No caso específico da Administração, a TGS vem trazer, por meio de

uma visão sistêmica, uma abordagem holística da organização, sem esquecer
das partes componentes desse todo e das interações entre as partes.
7.1 Teoria Geral de Sistemas (TGS)

A TGS provocou uma nova dimensão para as ciências, com a possibili-
dade de aplicação dos conceitos de umas nas outras. Ela procura estabelecer
uma série de teorias e conceitos que sirvam para ser aplicados à realidade
empírica.
7.1.1 Origens, conceitos e as organizações

De acordo com a TGS, a visão sistêmica pode ser aplicada a todas as
coisas, seres humanos, árvores, animais, produtos industrializados e empre-
sas. Todos eles são constituídos por elementos que interagem entre si. Esta
é uma característica comum aos sistemas: a interação entre seus elementos.
Um sistema pode ser considerado como um todo organizado, constituído de
elementos interdependentes que interagem entre si, cada um relacionando-se
com o ambiente em que está inserido.
A principal utilidade da TGS, pela sua visão sobre interações, inter-
dependências e cadeias de efeitos é a possibilidade de aplicação prática à
realidade.
Os pressupostos da TGS são:
ÙÙ a existência de tendência para que as ciências naturais e sociais
integrem-se;
ÙÙ a integração das ciências orientada no sentido da teoria dos
sistemas;
ÙÙ constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos
do conhecimento científico, como as ciências sociais;
ÙÙ os princípios unificadores estabelecidos pela TGS visam criar uma
unidade na ciência e penetram nos universos das outras ciências;
ÙÙ a TGS leva a educação científica a uma integração.
– 170 –
Visão sistêmica da Administração
As premissas básicas em que se apoia a TSG são as seguintes:

ÙÙ os sistemas existem dentro de sistemas; cada sistema é constituído
de subsistemas e faz parte de outro sistema de dimensão maior, e
cada subsistema pode ser divido em subsistemas menores;
ÙÙ os sistemas são abertos, isso é decorrência da premissa anterior, e
cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por
outros sistemas, todos interagindo;
ÙÙ as funções de um sistema dependem de sua estrutura. O sistema é
constituído com um objetivo ou fim específico, que é o seu papel
na interação com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Os sistemas possuem determinadas características. Um sistema é cons-
tituído de elementos que formam o todo pela sua interligação. O todo apre-
senta características diferentes das apresentadas por cada um dos elementos
componentes. Essa é a essência de um sistema, uma característica do todo não
existe nos seus componentes.
Podem ser observados vários tipos de exemplos com relação a

esta característica dos sistemas: as propriedades de um diamante são
diferentes do carbono, que faz parte da composição da pedra.
De acordo com a definição de que um sistema é um conjunto de partes

relacionando-se reciprocamente, surge o conceito do objetivo e o conceito
da totalidade. Eles revelam duas características importantes dos sistemas, que
destacamos a seguir.
1. Objetivo: um sistema tem um ou mais de um objetivo. Esses obje-
tivos são determinantes na forma como os elementos componentes
do sistema se combinam e se relacionam, pois é para atingir o obje-
tivo que esse arranjo existe;
2. Totalidade: o sistema tem uma natureza de todo que faz com que
qualquer ação que provoque uma mudança em um dos seus ele-
mentos faça surgir mudanças em todos os outros. As reações de um
sistema são globais, mesmo que os estímulos, mudanças e ações
sejam localizados em uma das partes do sistema. O sistema é uma
totalidade que se ajusta como um todo.
– 171 –
A ideia de sistema envolve o conceito da conexão entre processos e ações

que se integram, constituindo o todo. Sistemas que existam isoladamente vão
perdendo, naturalmente, sua energia, até a sua total degradação e desintegra-
ção e desaparecimento. Isso ocorre com base na segunda lei da termodinâ-
mica, a Lei da Entropia, “transformação” em grego. Portanto, os sistemas iso-
lados precisam criar mecanismos para que essa perda de energia ou entropia
não os leve ao desaparecimento.
Outro conceito que surge para as empresas pela TGS é o da sinergia, o
qual estabelece que o resultado do trabalho do sistema é maior que a soma dos
trabalhos independentes de cada subsistema que constitui o sistema maior.
Para que atinja esse estágio sinérgico é importante que exista uma grande
interligação dentro das organizações. É nas organizações que se pode observar
que o resultado do sistema organização é maior que o trabalho de cada parte
e só uma integração e comunicação fortes entre todos os elementos internos
da organização podem ter resultados sinérgicos.
A equifinalidade, mais um conceito da Teoria de Sistemas transportado
para a Administração, estabelece que os resultados obtidos podem ser os mes-
mos, assim como o estágio final atingido, com condições iniciais e composi-
ções dos sistemas diferentes.
Em função da aplicação do conceito de sistemas a várias ciências existe
uma variedade grande de maneiras de classificá-los, como veremos a seguir.
ÙÙ Quanto à sua constituição, podem ser físicos e abstratos:
ÙÙ físicos, são as máquinas, equipamentos, objetos, as coisas.
São o hardware e descrevem-se em termos quantitativos de
desempenho;
ÙÙ abstratos são denominados de software e constituem-se da
parte conceitual, ideias e planos;
ÙÙ Quanto à natureza os sistemas podem ser abertos e fechados:
ÙÙ sistemas fechados são aqueles que não sofrem nenhuma inter-
venção do ambiente. Também não interagem com o ambiente,
são herméticos. Não existem sistemas fechados na essência,
essa denominação é dada a um sistema que tem pouca intera-
ção com o ambiente;
– 172 –
ÙÙ sistemas abertos são os que possuem relacionamentos de

troca com o meio ambiente. Como eles precisam adaptar-se
às condições de meio ambiente para sobreviver, chamam-se
adaptativos. Quando falamos de sistemas abertos e sua rela-
ção com o meio ambiente, constatamos que todos os sistemas
estão inseridos dentro de outros sistemas, recebendo e forne-
cendo algo para o sistema maior, dentro de uma hierarquia de
interdependência e inter-relacionamento, em que a mudança
de um subsistema provoca interferências no sistema maior do
qual ele participa e nos menores em que ele se compõe.
As organizações como sistemas sociais abertos e influenciados pelo
ambiente externo são consideradas sistemas probabilísticos e não d
eterministas,
sendo assim classificadas porque o seu funcionamento não é determinado de
forma concreta e, pela variabilidade das variáveis externas do meio ambiente,
são impossíveis de se preverem. Por outro lado, temos sistemas deterministas
em que seu comportamento e resultado podem ser determinados exatamente.
Seu funcionamento sempre vai gerar os mesmos resultados. Como exemplo
de sistemas determinísticos, temos o sistema solar e o sistema gravitacional,
o qual pode ser definido por uma fórmula matemática que estabelece seu
funcionamento e resultado.
Com o conceito das organizações como sistemas abertos, com todas as
características decorrentes dessa morfologia, emerge o conceito da homeos-
tase, estabelecendo que a organização atinge um estado de equilíbrio quando
consegue manter a unidirecionalidade, a constância de direção nos fins para
que existe, constância nas busca dos seus objetivos e, também, satisfazer ao
progresso com relação aos objetivos dentro de limites toleráveis, definidos e
sempre melhorando o grau de progresso em relação aos esforços e à precisão
utilizados na busca dos objetivos.
Os parâmetros que fazem parte dos sistemas abertos são: entrada, pro-
cessamento, saída, retroação e ambiente, como veremos na figura 1. Enten-
de-se que as entradas do sistema são todo o tipo de insumos que ele recebe
para trabalhar, informações, materiais e energia. São as necessidades que ele
tem do mundo exterior para que funcione. A saída do sistema é o resultado
que ele fornece ao ambiente externo, bens, serviços, informações, detritos,
– 173 –
poluição, etc., tudo que exporta. O processamento constitui os recursos

internos do sistema trabalhando as suas entradas, para que resultem nas saí-
das, nos objetivos para que o sistema exista. O processamento trabalha de
acordo com os objetivos, para que o sistema exista e mantenha a interação
com o meio ambiente, por meio da retroalimentação ou retroação que o
ambiente devolve sobre o funcionamento do sistema. Nesse processamento,
saída e retroação, o sistema controla se os objetivos e as saídas efetuadas estão
de acordo com o previsto.
Com essa ideia de que o sistema precisa controlar seu funcionamento
surge o conceito de homeostasia, que é a capacidade de sistemas abertos
equilibrarem-se mediante um autocontrole e uma autorregulação dos fatores
ambientais e sua influência no processamento do sistema. Sistemas abertos
precisam incorporar este mecanismo para que não ultrapassem certas vari-
áveis internas de seu limite de funcionamento, por influência externa, e o
sistema seja destruído. Em sistemas mecânicos, caso de caminhões modernos,
temos os mecanismos que freiam automaticamente a velocidade do veículo
acima de determinado limite, para que se previnam acidentes.
Figura 1 Parâmetros dos sistemas.
Entradas Saídas
Processamento
Ambiente Ambiente
Dados Informação
Energia Energia
Matéria Matéria
Retroação
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 325).

Os sistemas abertos são sistemas com ampla interação e intercâmbio
entre seus elementos e o ambiente, sempre buscando uma condição de equi-
líbrio ente o sistema e o ambiente.
– 174 –
As organizações são consideradas sistemas abertos, pelo seu caráter de

dinamismo em relação ao meio ambiente constituído pelos clientes, con-
correntes, fornecedores, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros
agentes. Dentro dessa ótica, as organizações, como sistemas abertos e sociais,
são afetadas pelas variáveis externas, o meio ambiente, desconhecidas e sem
controle. Por essa razão, não é possível prever o comportamento desses tipos
de sistemas e, em função disso, tal comportamento é denominado probabi-
lístico e não determinístico. A complexidade das organizações é grande e
elas interagem com ambientes com muitas variáveis não compreensíveis.
As organizações são sistemas constituídos por sistemas maiores, fazendo
parte de sistemas ainda maiores nos quais as organizações estão inseridas.
Dentro desse ponto de vista, elas são elementos complexos que interagem.
A organização é um sistema social com suas partes interdependentes,
com a propriedade de que não existe uma mudança em uma das partes que
não provoque impactos sobre as outras partes e o todo. Essa independência
com inter-relação leva à necessidade de uma coordenação com controle e
integração de objetivos.
A organização alcança o equilíbrio quando consegue satisfazer dois
requisitos:
1. constância de direção – o fim a que o sistema se destina e busca
continua o mesmo com as mudanças no ambiente.
2. progresso em relação ao objetivo – limites aceitáveis em relação
ao objetivo almejado são mantidos pelo sistema.
Para manter esses dois objetivos, a organização precisa ter comprometi-
mento com relação aos objetivos comuns pelas pessoas e uma liderança que
direcione-se a eles, além de conciliar dois processos opostos, fundamentais
para a sua sobrevivência:
1. a homeostasia, tendência apresentada pelos sistemas de não se alte-
rarem e manterem o equilíbrio interno;
2. a adaptabilidade, mudança que ocorre na organização para que ela
se ajuste às mudanças externas e atinja um equilíbrio externo.
A organização precisa conciliar essas duas forças opostas e buscar o equi-
líbrio, tanto interno como externo.
– 175 –
As organizações podem ser mais ou menos abertas, dependendo do grau

de interação que mantêm com o ambiente, essas interações feitas por meio
de linhas que demarcam os limites entre o interno e o externo da organização
chamam-se fronteiras. Se as fronteiras forem mais permeáveis, teremos orga-
nizações mais abertas e, do contrário, organizações mais fechadas. Essas fron-
teiras situam-se na periferia dos sistemas, nelas as transações entre o sistema
e o ambiente se dão pelos elementos da organização situados neste ponto de
fronteira, à qual se dá o nome de interface.
A morfogênese é a capacidade que somente as organizações têm de automo-
dificar suas estruturas, tal mudança, de ter a capacidade de melhorar os erros
cometidos anteriormente, é única nas organizações.
Uma outra característica dos sistemas abertos, apresentada pelas organi-
zações, é a resiliência, a capacidade de as organizações enfrentarem as pressões
externas e as superarem.
Apesar de ser a menos criticada de todas as teorias, a TGS também sofreu
críticas e análises, como as que vemos adiante.
a) Confronto entre teoria do sistema aberto e sistema fechado
O conceito de sistema aberto é o de um sistema que troca informa-
ções e energia com o ambiente. Esse conceito trouxe novas concep-
ções para a Administração:
ÙÙ a natureza estática da organização contrasta com a tendência
dinâmica do ambiente, a organização não é feita para mudar e
perpetuar sua estrutura, métodos e conceitos;
ÙÙ um sistema organizacional rígido não consegue mudar tão
rapidamente como o ambiente e não irá sobreviver;
ÙÙ como sistema aberto, a organização oferece ao ambiente seus
produtos e cria nele a vontade desses produtos;
ÙÙ o sistema tem necessidade de sempre receber uma retroação
rápida por parte do ambiente;
ÙÙ a teoria administrativa limitou-se ao foco na eficiência como a
base para a viabilidade da organização.
– 176 –
b) Características da análise sistêmica

As características da Teoria Administrativa baseada na análise sis-
têmica são:
ÙÙ ponto de vista sistêmico, a moderna Administração usa os
conceitos de sistemas e a forma de suas interações com o
ambiente, para aplicá-los no funcionamento das organizações,
por exemplo, os parâmetros de um sistema, entradas, proces-
samento, saídas, ambiente e retroalimentação;
ÙÙ abordagem dinâmica na ênfase dada aos rápidos processos de
interação que ocorrem internamente em uma organização;
ÙÙ multidimensional e multinivelada, na forma como é vista a
organização, se inserida no ambiente externo, micro ou se a
análise é sobre os componentes da organização;
ÙÙ multimotivacional, devido às diferentes necessidades das pes-
soas dentro da organização terem variadas necessidades a serem
satisfeitas e não apenas o objetivo único da organização;
ÙÙ probabilística, porque não existem certezas tanto nas variáveis
externas e suas consequências sobre a organização e também
na imprevisibilidade das ações internas;
ÙÙ multidisciplinar, pelo uso de vários conceitos de várias ciências;
ÙÙ descritiva, por não prescrever determinações, e, sim, compre-
ender os fenômenos e deixar a opção dos objetivos e metodo-
logia para o administrador decidir;
ÙÙ multivariável, pela maneira mais abrangente de considerar
as causas dos eventos, eles podem ser consequência de vários
fatores;
ÙÙ adaptativa, porque a organização deve se adaptar para conti-
nuar a viver.
A TGS, aplicada à Administração, dá início ao que chamamos de moderna
Teoria Administrativa.
– 177 –
7.2 Teoria Matemática

A Teoria Matemática não é propriamente uma teoria administrativa,
mas uma corrente que aborda a oportunidade que a matemática tem de
montar modelos que simulam a realidade e ajudam a Administração a solu-
cionar seus problemas. A esse estudo específico do uso de modelagem mate-
mática para a solução de problemas da Administração chamamos de Pes-
quisa Operacional (PO).
A aplicação mais significativa da matemática na Administração se dá na
Administração de operações, em operações de logística, produção, planeja-
mento de operações, etc.
7.2.1 Processo de tomada de decisão estruturado

O uso da matemática no processo de tomada de decisão para proble-
mas operacionais caminha no sentido de eliminar as dificuldades que existem
quanto aos gestores tomarem decisões racionais com problemas envolvendo
muitas variáveis.
A matemática surgiu na teoria administrativa em função de cinco cau-
sas, que expomos a seguir.
1. O livro sobre a Teoria dos Jogos, de Van Neumann e Morgens-
tern (1947), alguns outros sobre aplicações práticas da matemática,
como estatística da decisão.
2. O estudo do processo decisório e o nascimento da Teoria da
Decisões, colocando em segundo plano a ação decorrente da deci-
são e elevando a sua importância.
3. Existência de decisões programáveis, que são aquelas decisões pre-
vistas, rotineiras, que podem ser padronizadas e formalizadas, e
decisões não programáveis, as decisões qualitativas.
4. O computador, que proporcionou meios de cálculos rápidos.
5. O surgimento da PO, durante a Segunda Guerra Mundial.
– 178 –
A Teoria Matemática, ao ajudar a Administração nas tomadas de deci-

são, transfere o foco da atenção do resultado da decisão para o processo em
si. O foco da abordagem quantitativa é a tomada de decisão. A decisão pode
ser tomada de duas maneiras:
1. na perspectiva do processo, em que é dada maior importância
às etapas da tomada da decisão e o objetivo é selecionar a alter-
nativa mais indicada. O processo decisivo é composto de uma
sequência de três etapas – definição do problema, possíveis alter-
nativas de solução, verificação da melhor alternativa. As críticas
ocorrem no sentido do processo em si de decisão e não do con-
teúdo da decisão;
2. na perspectiva do problema, em que o resultado do problema é o
foco principal. A direção é resolver o problema.
Criar modelos matemáticos para resolver problemas da Administração
é a tarefa da matemática. Estes modelos vão refletir a realidade e os proble-
mas em causa.
7.2.1.1 Problemas estruturados

Um problema estruturado pode ser definido pelas suas variáveis conhe-
cidas. Pode ser dividido em decisões sob certeza. O próprio nome indica
como a falta de contato com algo de que se gosta:
ÙÙ nas decisões sob risco, as variáveis são conhecidas e a relação entre
ação e consequência é conhecida;
ÙÙ nas decisões sob incerteza as variáveis são conhecidas, mas existe
uma incapacidade de avaliar as consequências.
Os problemas não estruturados não podem ser resolvidos com grau de
confiança, pela falta de definição de alguma variável, ou definição sem grau
de precisão. O modelo matemático pode resolver esses problemas porque,
entre outros vários fatores, pode criar um modelo matemático mais preciso,
lógico e objetivo. Uma explicação da relação entre problemas estruturados e
não estruturados e os tipos de decisão correspondentes está demonstrado na
figura 2, sobre os modelos matemáticos da Administração.
– 179 –
Figura 2 Modelos matemáticos da Administração.

Decisões
Programadas Não programadas
ÙÙDados adequados, ÙÙDados inadequados, novos,
certos, repetitivos incertos e não confiáveis
e corretos ÙÙImprevisibilidade
Estruturados ÙÙPrevisibilidade ÙÙSituações conhecidas e
ÙÙSituações conhecidas variáveis estruturadas
Problemas ÙÙProcessamento de ÙÙTomada de decisão
dados convencional individual e rotineira
ÙÙDados adequados, ÙÙDados inadequados, novos,
certos, repetitivos incertos e não confiáveis
e corretos ÙÙImprevisibilidade
Não ÙÙPrevisibilidade ÙÙSituações desconhecidas e
estruturados ÙÙSituações desconhecidas
variáveis não estruturadas
ÙÙPesquisa operacional ÙÙTomada de decisão
ÙÙTécnicas matemáticas individual e criativa
A PO tem como objetivo o uso de métodos matemáticos aplicados ao
nível operacional. As definições de PO variam desde a aplicação ao método
até as técnicas em si, são aplicadas ao processo de tomada de decisão, apoiadas
nos aspectos:
ÙÙ visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos;
ÙÙ uso do método científico na resolução de problemas;
ÙÙ utilização de técnicas específicas de estatística, probabilidade e
modelos matemáticos, para ajudar o tomador de decisão e resolver
o problema.
A PO focaliza a análise de operações de um sistema, e não apenas um
problema particular. Ela utiliza:
ÙÙ a probabilidade na abordagem de PO, para decisões sob condições
de risco e incerteza;
ÙÙ a estatística na sistematização e análise de dados, para obter soluções.
– 180 –
As principais técnicas de PO são:

ÙÙ teoria dos jogos – propõe uma formulação matemática para a
estratégia e a análise dos conflitos;
ÙÙ teoria das filas – refere-se à otimização de arranjos em condições
de aglomeração e de espera e utiliza técnicas matemáticas variadas;
ÙÙ teoria dos grafos – baseia-se em redes e diagramas de flechas para
várias finalidades, como: Programm Evaluation Review Technique
(PERT), Critical Path Method (COM);
ÙÙ programação linear – é uma técnica matemática que permite ana-
lisar os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e
minimizar o custo;
ÙÙ programação dinâmica – é aplicada em problemas que possuem
várias fases inter-relacionadas, em que se deve adotar uma decisão
adequada a cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo final;
ÙÙ análise estatística e cálculo de probabilidade – é o método mate-
mático utilizado para obter a mesma informação com a menor
quantidade de dados.
A Teoria Matemática não se caracteriza por participações na estratégia
organizacional, ela se preocupa apenas com a competição típica dos jogos, em
que os elementos básicos da competição estratégica são:
ÙÙ capacidade de compreender o comportamento competitivo como
um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
ÙÙ capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
ÙÙ recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos,
mesmo se os benefícios consequentes só aparecem a longo prazo;
ÙÙ capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficien-
tes para justificar o investimento correspondente;
ÙÙ disposição de agir.
– 181 –
Por intermédio da introdução de indicadores objetivos e quantitativos,

financeiros e não financeiros, para medir ou avaliar o desempenho organiza-
cional, a Teoria Matemática deu uma das suas maiores contribuições à Admi-
nistração. As principais vantagens de um sistema de medição são:
ÙÙ avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias;
ÙÙ apoiar a melhoria do desempenho;
ÙÙ manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na orga-
nização, por meio da integração de estratégias, ações e medições.
O que o administrador deve se preocupar em medir são os resultados,
o desempenho de cada unidade ou elemento da organização e os fatores
críticos de sucesso. Atualmente, a aplicação de indicadores de desempenho
está amplamente difundida e é utilizada, às vezes, até com certo exagero no
volume de indicadores e na mudança de foco do resultado para o processo em
si da obtenção e registro dos indicadores.
Algumas críticas foram levantadas à Teoria Matemática, apesar das gran-
des contribuições trazidas. Ela apresenta limitações na aplicação à organização
como um todo. Reduz todas as situações a números e fórmulas matemáticas,
sem levar em consideração aspectos intangíveis e não objetivos, concentra-se
mais no nível operacional, deixando de lado os níveis que consideram a
empresa como um todo, o nível estratégico.
A Administração de Operações transformou-se em uma importante área
das organizações, ajudando a resolver problemas de limitação de recursos e a
escolher as soluções ótimas, mas a Administração não se resume só em resol-
ver dilemas de maximizar a utilização de recursos.

Pela possibilidade de manipular e formatar matematicamente problemas
de maximização de uso de recursos limitados, a PO veio avançar na solução
de dilemas. Essa aplicação popularizou-se e estendeu-se em aplicação a vários
setores da Administração, seja na logística ou na pública. Ainda não se vê uma
disseminação maior, devido a uma dificuldade natural da maioria das pessoas
em lidar com a resolução de fórmulas matemáticas.
– 182 –
Já a utilização de indicadores e métricas disseminou-se por todas as

empresas, desde as pequenas até as grandes. Os administradores tomaram
consciência do valor das métricas e indicadores de desempenho, para uma
eficiente execução da função controle do processo administrativo.
Síntese
A Teoria de Sistemas deu uma contribuição fundamental não só à Admi-
nistração, mas, também, a outras ciências, pelo estabelecimento de método
aplicável a várias ciências. No caso da Administração, a aplicação da Teoria de
Sistemas atende à questão da forma como a organização atua e relaciona-se
com o ambiente que a rodeia, as formas estabelecidas de como os sistemas
adaptam-se e interagem com o meio ambiente e no nível interno com seus
componentes entre si.
O processo de tomada de decisão da Administração ganhou a contri-
buição da PO, com todas as suas vertentes, o ramo da matemática, aplicado
à resolução de problemas. Os benefícios são grandes na aplicação da Teoria
de Sistemas e da Matemática, mas a Administração não se resume a apenas
resolver problemas.
– 183 –
8
Visão contingencial
da Administração
A Teoria Contingencial pode ser considerada uma evolu-

ção da Teoria de Sistemas. A partir da definição das organizações
como sistemas abertos, com relações e interdependência com o
meio ambiente e das relações entre seus subsistemas internos, a visão
de que as contingências determinam a forma como as organizações
têm de reagir e funcionar ganhou força.
Tal visão estabelece que a melhor maneira de se administrar depende de

cada situação, implicando a análise da relação que existe entre uma e outra,
aceitando que as organizações são complexas e inter-relacionadas, tanto den-
tro de si como, principalmente, com o ambiente externo. Esse fato determi-
nou a forma como a teoria foi designada, já que a expressão contingência
significa, de forma geral, algo que pode acontecer ou não, que não existe
uma garantia de comportamento, ele é dependente de fatores existentes no
contexto no qual se insere o fato a observar.
8.1 Teoria da Contingência

Partindo da Teoria de Sistemas, a Teoria Contingencial evolui para a
visão da organização como um sistema dentro do sistema maior, o ambiente
é composto de subsistemas, procurando estudar as relações entre as organiza-
ções e o ambiente, as relações entre seus componentes internos, estabelecendo
padrões para tais relações.
Desta forma, a teoria surge do conceito de que nada é absoluto e defini-
tivo, recomendando que os desenhos organizacionais e os sistemas gerenciais
sejam definidos para cada situação específica.
8.1.1 Origens e conceitos da Teoria Contingencial

A Teoria Contingencial afirma que apenas um modelo organizacional
não é suficiente para atingir a eficiência organizacional, não existem fórmulas
únicas para alcançar os objetivos das organizações. As estruturas e o funcio-
namento das organizações dependem das relações com o ambiente externo e,
como esse ambiente é inconstante, as organizações a ficam à mercê das con-
tingências do ambiente. A recomendação de desenhos organizacionais, siste-
mas de controle, motivação dos empregados e sistemas gerenciais são estabe-
lecidos para cada situação específica, ou seja, nada é absoluto, tudo depende
das contingências das características do ambiente. Definimos contingência
como algo imprevisível, que, dependendo de fatores circunstanciais, pode
acontecer ou não, que não tem a certeza de acontecer.
As origens da Teoria Contingencial derivam de quatro pesquisas efetuadas
para verificar como as teorias administrativas estavam sendo aplicadas, de que
– 186 –
Visão contingencial da Administração
forma os princípios eram aplicados e quais os modelos organizacionais mais efica-

zes. Uma nova concepção surgiu dessas pesquisas, não existe uma melhor maneira
de administrar uma empresa, tudo depende da relação com o ambiente.
As mudanças estruturais, ao longo da história, foram pesquisadas por
Chandler em quatro grandes empresas norte-americanas e a conclusão a que
se chegou é de que elas passaram por quatro fases relacionadas às suas estraté-
gias e à forma como as estruturas foram alterando-se e adaptando-se às estra-
tégias. Chandler catalogou quatro fases por que essas empresas passaram:
1. acumulação de recursos;
2. racionalização do uso dos recursos;
3. continuação do crescimento;
4. racionalização do uso dos recursos em expansão.
Saiba mais
Entre os pesquisadores da Teoria Contingencial, alguns
destacaram-se: Alfred Du Pont Chandler Jr. (1918-2007),
PhD e professor de Administração e História da Econô-
mica da Universidade de Harvard, pesquisou e escreveu
sobre a estrutura de gestão das modernas organizações.
Outros que ganharam notoriedade pelos seus trabalhos
conjuntos nas pesquisas das indústrias inglesas foram Tom
Burns e George M. Stalker, ambos sociólogos industriais.
A pesquisa realizada por Burns e Stalker, em indústrias inglesas, na busca

da relação entre o ambiente externo e as práticas administrativas, permitiu
catalogar dois tipos de características organizacionais dentre as inúmeras veri-
ficadas: as organizações mecanísticas e as orgânicas.
As organizações mecanísticas caracterizam-se por possuir:
ÙÙ estrutura burocrática, com divisão do trabalho bem definida e
detalhada;
ÙÙ cargos bem definidos e ocupados por especialistas;
– 187 –
ÙÙ decisões centralizadas e concentradas na cúpula;

ÙÙ hierarquia rígida e comando único;
ÙÙ sistema rígido de controle e informação que segue as linhas da
estrutura;
ÙÙ predomínio da interação vertical entre o chefe e subordinado e
vice-versa;
ÙÙ amplitude de controle mais estreita, com poucos empregados, por
nível de supervisão;
ÙÙ ênfase nas regras e procedimentos formais;
ÙÙ ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
As organizações orgânicas caracterizam-se por possuir:
ÙÙ estrutura organizacional flexível, com pouca divisão do trabalho;
ÙÙ cargos modificados e redefinidos, com a interação com outros fun-
cionários que participam da mesma tarefa;
ÙÙ decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
ÙÙ hierarquia flexível, com interação horizontal;
ÙÙ tarefas executadas pelo conhecimento que os empregados têm da
empresa;
ÙÙ amplitude de controle, com mais funcionários por supervisor;
ÙÙ confiabilidade nas comunicações informais;
ÙÙ ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
Já Paul R. Lawrence e Jay W., professores de Gestão e Relações Huma-
nas em Harvard, voltaram seus olhares para as relações das empresas com o
meio ambiente e como as condições ambientais afetam as características das
organizações. Para eles, as organizações apresentam duas características, que
destacamos a seguir.
ÙÙ Diferenciação: cada departamento da organização adapta-se indi-
vidualmente ao ambiente externo, na medida da relação que a sua
tarefa especializada tem com o ambiente e só nesta.
– 188 –
ÙÙ Integração: a empresa atua como um todo nas suas relações com

o ambiente, gerando uma unidade e coordenação de esforços dos
vários departamentos.
A quarta pesquisa que faz parte das origens da Teoria Contingencial
foi a de Joan Woodward (1916-1971), socióloga britânica, que teve como
foco a tecnologia de produção, avaliando qual a correlação do êxito com os
princípios da Administração. Classificou as tecnologias de produção em três
grupos, destacados adiante.
1. Produção unitária ou oficina, na qual o processo tem menos padro-
nização, menos automação, os produtos são produzidos em peque-
nas quantidades. Exemplos: produção de navios, confecções sob
medida, produções por projetos.
2. Produção em massa ou mecanizada, o processo produtivo é em
linha, com grandes volumes de produção ou com uso de máquinas
intervindo nos produtos. Exemplos: produção dos bens de con-
sumo geral, como as montadoras da indústria automobilística.
3. Produção em processo ou automatizada, nesse caso a utilização
humana é mínima, apenas em tarefas de monitoração do processo
de produção, que é contínuo e automatizado. Exemplos: indústrias
químicas, siderúrgicas e petroquímicas.
Para Woodward, os tipos de tecnologias adotados pelas indústrias afe-
tam não apenas as áreas relacionadas com a produção, mas toda a empresa. As
conclusões a que ele chegou foram as seguintes:
ÙÙ o desenho organizacional é afetado pela tecnologia de produção
adotada pela organização, existe em cada tipo de tecnologia uma
correspondência entre a tecnologia usada, a forma de administrar e
o sucesso alcançado;
ÙÙ existe uma relação entre a estrutura organizacional e as técnicas
de produção, a previsibilidade dos resultados alcançados em cada
tecnologia é grande;
ÙÙ a estabilidade da tecnologia influencia sobremaneira a estrutura a
ser adotada pela organização, correspondendo um sistema mecanís-
tico a operações estáveis;
– 189 –
ÙÙ existe a predominância de uma área da organização para cada tipo

de tecnologia usada, para produção unitária, a engenharia, para
produção em massa e, para a produção contínua, a área mais em
evidência é a de marketing.
Essas pesquisas revelam que as características das empresas não depen-
dem delas próprias, e, sim, das circunstâncias ambientais e da tecnologia uti-
lizada pelas indústrias. Portanto, não existe uma maneira mais indicada para
se organizar uma empresa, pelo contrário, existe uma necessidade constante
de que as organizações adaptem-se às condições ambientais.
A Teoria Contingencial apresenta as seguintes características:
ÙÙ a organização é um sistema aberto;
ÙÙ as organizações têm uma grande interação com o ambiente, existe
uma relação entre as características internas e as variáveis externas;
ÙÙ em relação às organizações e à sua possibilidade de mudança, as
variáveis externas são independentes e as internas dependentes.
Paralelamente aos estudos sobre a Teoria Contingencial, Alvin Toffler
(1928- ) pesquisador norte-americano futurista e autor de diversos livros
famosos, entre eles o Choque do futuro, prediz que o futuro será dinâmico,
mutável; portanto, as organizações que quiserem sobreviver nesse ambiente
terão de adotar o modelo orgânico, ser inovadoras e antiburocráticas
(CHIAVENATO, 2004). Estabelece-se uma nova forma de organização, a
ad hoc, na qual os sistemas organizacionais são temporários, adaptáveis e com
capacidade de mudanças rápidas. A Adhocracia caracteriza-se, então, por
equipes temporárias e multidisciplinares, equipes autogerenciáveis, responsa-
bilidades mutáveis e sem limites e muita liberdade no trabalho.
Uma organização tipo ad hoc orienta-se para a adaptação ao

meio ambiente, têm estruturas flexíveis e temporárias. É o caso dos
acidentes metrológicos ou de outro tipo de acidentes que afetem a
sociedade, em que equipes da Defesa Civil, Polícia Militar, cidadão
comuns, entre outros, juntam-se para atender a essa emergência e no
resgate e apoio às vítimas.
– 190 –
8.1.2 Consequência e análise da Teoria Contingencial

Algumas das conclusões advindas das quatro pesquisas que deram ori-
gem à Teoria Contingencial foram de que as características de uma orga-
nização não dependem dela, mas do tipo de tecnologia que ela adota e das
circunstâncias do ambiente. As variáveis internas da Administração de uma
empresa são dependentes das variáveis do ambiente e, em função disso, é
importante estudar a forma como o ambiente age e quais as suas variáveis.
Define-se ambiente como todo o contexto que rodeia uma organização,
no qual ela se insere e com o qual mantém relações e trocas. O ambiente
pode ser considerado sob dois aspectos, o ambiente geral, ou macroambiente,
aquele comum a todas as organizações, e o ambiente de tarefa, que se consti-
tui da parte do ambiente geral, que se relaciona diretamente com a empresa,
de onde vêm suas entradas e para onde vão suas saídas.
O ambiente geral influencia a empresa nas seguintes condições:
ÙÙ condições tecnológicas – as empresas precisam acompanhar as
evoluções e as inovações tecnológicas para se manterem competiti-
vas, sob o risco de seus concorrentes as usarem e tornarem-se mais
competitivos.
ÙÙ condições legais – as leis relacionadas com impostos, obrigações
trabalhistas, comerciais que afetam as empresas, de forma direta ou
indireta, e que tolhem ou facilitam as atividades da empresa.
ÙÙ condições políticas – são as implicações políticas, em todos os
níveis, que podem afetar a atividade das empresas.
ÙÙ condições econômicas – são as condições da economia nacional
ou internacional que afetam as organizações. Podem ser inflação,
crescimento econômico, retração, crises cambiais, de comércio
internacional, etc.
ÙÙ condições demográficas – as características demográficas do mer-
cado em que se insere a empresa, crescimento, tipo de população,
distribuição por sexo, idade, geográfica, etc.
ÙÙ condições ecológicas – relacionadas ao meio ambiente natural em
que a organização se insere e, também, ao meio ambiente social.
– 191 –
ÙÙ condições culturais – são as condições relacionadas à cultura, aos

hábitos e aos anseios da população, que influenciam a organização,
tanto por seus colaboradores quanto pelos consumidores.
Por outro lado, o ambiente de tarefa constitui-se de:
ÙÙ fornecedores de todos os recursos da empresa, materiais, financeiros
e humanos;
ÙÙ clientes que adquirem bens ou serviços ou usuários da organização;
ÙÙ concorrentes, tanto dos recursos de entrada como o dos clientes;
ÙÙ entidades reguladoras, outras organizações que afetam a organiza-
ção, por meio de regulamentos, fiscalizações, etc. Exemplos: sindi-
catos, órgãos de defesa do consumidor e associações reguladoras.
Em relação ao ambiente, o grande desafio de todos os administradores
é a incerteza, que é a forma como a organização vai perceber e interpretar o
ambiente. Então, ela define-se na forma como os administradores irão lidar
com o meio ambiente, cada administrador e cada organização terá uma inter-
pretação e uma adaptação diferente.
Para melhor entender o meio ambiente, a Teoria Contingencial classifi-
cou o ambiente-tarefa em vários tipos.
a) Quanto à forma, os ambientes podem ser classificados entre homo-
gêneos, em que todos os componentes, fornecedores, clientes,
concorrentes são semelhantes, como pouca diferenciação; e hete-
rogêneos, em que ocorre muita diferenciação entre os atores, assim
como dos mercados. Os ambientes não são bipolares, têm várias
graduações, desde os totalmente heterogêneos até os totalmente
homogêneos.
b) Quanto à dinâmica, os ambientes são classificados entre estáveis,
sem nenhuma mudança, e instáveis, ambientes dinâmicos e com
mudanças. Quanto mais instável é o ambiente, maior é o seu grau
de incerteza.
Acabamos de ver as classificações em relação à variável contingencial
ambiente, a outra variável, a tecnologia, é classificada da seguinte maneira:
– 192 –
a) como variável ambiental, em que se considera a tecnologia como

algo que a organização vai buscar no ambiente, para implantar e
absorver de outras empresas inseridas no ambiente-tarefa;
b) como uma variável organizacional, em que se considera a tecnolo-
gia algo que a empresa já absorveu, incorporou e que influencia seu
desempenho e o ambiente-tarefa.
A Teoria Contingencial também preocupou-se em analisar a estrutura
organizacional em função da condição dos sistemas abertos serem influen-
ciados pelo ambiente, a forma da estrutura deve ser flexível e adaptável ao
ambiente e à tecnologia. Se a característica desse ambiente for de mais incer-
teza, a estrutura terá de ser mais flexível. Nesse sentido, surgem novas formas
de estrutura, como veremos a seguir.
A estrutura matricial ou em grade é uma junção entre a departamenta-
lização funcional e a por projeto ou produto. Essa estrutura apresenta duas
dimensões, a dos gerentes funcionais e a dos gerentes por projeto ou produto,
como podemos observar na figura 1.
Figura 1 Estrutura matricial.
Áreas funcionais
Gerente de Gerente Gerente de Gerente Gerente
produção de vendas finanças de RH técnico
Produtos
Gerente de
Produção A Vendas A Finanças A RH A Técnica A
produto A
Gerente de
Produção B Vendas B Finanças B RH B Técnica B
produto B
Gerente de
Produção C Vendas C Finanças C RH C Técnica C
produto C
– 193 –
A estrutura matricial, aliando a estrutura funcional com a sua especia-

lização, e a estrutura por produto, com o foco nos negócios, permitirão que
os gerentes funcionais especializados mantenham a eficiência e os gerentes
de produto alavanquem negócios e a eficácia. A estrutura matricial é bas-
tante usada por grandes organizações, para incentivar inovação e um melhor
atendimento a clientes, mas, por estarem convivendo dois tipos de estruturas
diferentes, provoca uma duplicação de comando e, por vezes, conflitos entre
as duas supervisões. Esse tipo de estrutura gera uma flexibilidade grande às
organizações e um trabalho em equipe por projetos ou produtos e, assim,
pode lidar melhor com a mudança e inovação do ambiente.
Outro tipo de atitude recomendada pela Teoria Contingencial é organizar
o trabalho em equipes. Essa é uma forma bastante comum de as organizações
delegarem tarefas para as equipes participativas, ganhando o comprometi-
mento das pessoas nos processos de mudança, alavancando melhores soluções
por maior participação e discussão nas tomadas de decisão. Outros benefí-
cios são utilizar as vantagens da especialização da estrutura funcional com
a vantagem do relacionamento grupal das equipes, eliminando as barreiras
entre os departamentos e ganhando rapidez nas decisões. Contudo, algumas
desvantagens aparecem nesse tipo de organização, como os conflitos entre a
participação nas equipes e a as solicitações da estrutura funcional, necessidade
de maior coordenação, para não haver desperdícios de tempo e recursos pelas
equipes, e o risco de as equipes tomarem decisões sem a visão global que os
gerentes possuem.
A estrutura em redes surgiu como consequência de as organizações con-
centrarem-se no seu negócio principal, o core business, e deixarem as atividades
que não sejam principais e focadas no negócio transferidas para outras unidades
que passam a prestar serviços à unidade central, responsável pelo negócio-fim.
A organização passa a ser formada por organizações independentes, prestando
serviços para a organização central e também podendo prestar serviços para
outras empresas clientes. As características proporcionadas pelas organizações
em rede são a modularidade em que funções e atividades são agrupadas e sepa-
radas, para que se ganhe arranjos com mais agilidade nas mudanças.
O outro modelo de estrutura em redes é o sistema celular de organização
de processo e arranjos produtivos em células autônomas de operação. O s istema
– 194 –
em redes proporciona uma competitividade global pela alavancagem que cada

unidade ganha devido à independência de trabalho, também tem maior flexi-
bilidade na força de trabalho e uma redução nos custos administrativos pela
redução dos níveis hierárquicos. As desvantagens apresentadas por esse modelo
são a falta de controle global, maior potencial de falhas e a diminuição da leal-
dade, porque, com a separação das funções em unidades independentes, pode
haver o perigo de se perder o contrato de prestação de serviços.
Para essa teoria, os níveis organizacionais distribuem-se, da mesma
forma, em três níveis tradicionais: institucional ou estratégico, intermediário
e operacional, mas com uma visão determinada pelo conceito-chave da adap-
tabilidade da organização aos estímulos do ambiente externo. Sob essa ótica,
cabe ao nível estratégico a definição dos objetivos e das estratégias empresa-
riais, é o nível essencialmente voltado para a ênfase no meio ambiente e sua
inter-relação com a empresa. No nível intermediário, ou nível gerencial, são
feitas as ligações entre as definições de objetivos e estratégias do nível superior
e o nível mais baixo, o operacional, no qual elas serão executadas; é a chamada
média administração, que compõe a estrutura organizacional e estabelece a
alocação de recursos necessários a cada área da organização, para a efetivação
das suas tarefas. No nível operacional, ou nível técnico, são executadas as
tarefas organizacionais. É nesse nível que se busca a eficiência na execução
das tarefas e a aplicação, na prática, das estratégias e na busca de atingir os
objetivos organizacionais.
Saiba mais
A premissa de que as organizações são determinadas
pelos seus ambientes provocou uma série de estudos
e ferramentas que fazem essa análise. Uma dessas ferra-
mentas é a Análise SWOT/FOFA, análise cruzada do
ambiente externo e interno, das Oportunidade e Amea-
ças e das Forças e Fraquezas.
Saiba mais sobre o que é a Análise SWOT/FOFA e
qual a utilidade e aplicação dessa ferramenta pesqui-
sando sobre o assunto.
– 195 –
Para a Teoria Contingencial, a concepção do homem é muito mais com-

plexa do que a visão das anteriores teorias. O homem passa a ser visto como
um sistema complexo, com várias forças internas, valores, necessidades pesso-
ais, percepções, características que ele busca equilibrar para poder lidar com
as forças externas. Dessa constatação conclui-se que o homem, sob o ponto
de vista contingencial, é um ser transacional, tem um comportamento diri-
gido para objetivos e seus sistemas individuais não são estáticos.
A relatividade da Administração foi posta em evidência por essa teoria pela
primeira vez. Nada pode ser aplicado de forma geral pela Administração, tudo
é contingencial. O exercício da Administração passa a ser não só indicar o que
deve ser feito, mas, também, analisar os motivos por que se fazem as coisas. Além
desse aspecto, os conceitos não são bipolares, vão de um extremo a outro de uma
forma contínua, bem como foi evidenciada a forma como o ambiente externo
influencia as organizações, uma nova visão, de fora para dentro das empresas,
iniciou-se. A influência e a análise da influência da tecnologia sobre as empresas
constituem outro fator de importância da nova visão contingencial.
Outra análise importante diz respeito à possibilidade, trazida pela Teoria
Contingencial, da convivência entre a visão fechada das teorias clássicas e a visão
aberta da Teoria dos Sistemas, até então incompatíveis quanto a conviverem
conjuntamente na mesma organização. O caráter integrativo e eclético da pos-
sibilidade de uso de todas as teorias administrativas com uma visão mais abran-
gente da Administração, nunca antes sugerida, é ponto a realçar nessa teoria.
Mesmo com sua atualidade e adaptação ao mundo contemporâneo da
Administração, algumas críticas aforam feitas à Teoria Contingencial. Umas
das principais é a de que ela se concentra apenas nos aspectos circunstanciais
e na relatividade da Administração, deixando de lado princípios e fundamen-
tos base. A forte ênfase nas circunstâncias do ambiente e da tecnologia e sua
completa influência nas organizações também são apontadas como uma forte
limitação e exageros nessa visão da forma de administrar.

A Teoria Contingencial veio dar forma às novas exigências do mundo
globalizado às organizações, houve uma adaptação às grandes e rápidas
– 196 –
mudanças que ocorreram no mundo dos negócios nos últimos 20 anos. A

visão de fora para dentro das empresas faz com que elas sintam a necessidade
de adquirirem competências relacionadas com maior rapidez e flexibilidade
para atender ao mercado e estudar as incertezas que ele apresenta.
Atualmente, na prática do planejamento das empresas, no estudo do
ambiente geral e do ambiente-tarefa, é amplamente difundido, recomendado
e aplicado o conceito da elaboração do Plano de Negócios para qualquer
empresa iniciante, constituindo parte principal desse plano a análise deta-
lhada do ambiente-tarefa e a análise do ambiente geral capaz de gerar efeitos
na empresa a ser aberta.
Síntese
Mais recente e adaptada a condições de sobrevivência das empresas, à
adaptação ao ambiente externo, à flexibilidade de mudanças surge a Teoria
Contingencial, para explicar e ajudar as empresas a entender como lidar com
o ambiente externo geral e o específico dos mercados. O estudo não só se
debruça sobre o ambiente, mas, também, com o tipo de tecnologia usado
pela empresa.
Assim, a Teoria Contingencial cria novos modelos mais flexíveis de
estrutura organizacional, novas formas de ver o homem como um ser com-
plexo e que busca seus objetivos e, principalmente, maneiras de interpretar as
incertezas do ambiente. Ela estabelece, especialmente, uma forma eclética e
aberta de administrar, relativizando e contextualizando a aplicação de todos
os princípios da Administração.
– 197 –
9
A moderna gestão
A partir da década de 70 do século XX, paralelamente ao

crescimento da economia globalizada, a situação econômica do
mundo passou por grandes transformações, que fizeram as empre-
sas buscar por modelos de gestão que trouxessem resultados práticos
em termos de competitividade em relação aos seus concorrentes. Os
clientes buscavam por produtos mais baratos, mais eficientes e de
melhor qualidade.
Tradicionalmente, a indústria automobilística é o carro-chefe da econo-

mia industrial, local em que as principais inovações no campo da Administra-
ção surgiram. O choque do petróleo de 1974 veio provocar uma revisão nos
modelos estratégicos das empresas automobilísticas americanas, em relação
à eficiência de seus produtos e à concorrência que os automóveis japoneses
apresentavam na relação custo, benefício e qualidade. Esse choque no modelo
tradicional de estratégias industriais, baseadas em produção, com grandes
volumes de estoques, e em empurrar produtos para os canais de vendas e
índices de qualidade da ordem de defeitos, por cem, e os modelos japoneses
de qualidade assegurada com defeitos, por mil, novas técnicas de produção
por Kamban e Just in time, produção sem estoques e produtos puxados pelo
mercado, mais a solidificação dos conceitos da Teoria Contingencial, provo-
caram uma grande alteração nos ambientes industriais.
9.1 Administração japonesa

A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de recons-
truir o país levou o Japão a criar um modelo de organização econômico e
diferenciado. O que se observou foi uma forte determinação e união de todo
o povo, a organização das empresas foi direcionada pelo governo e houve uma
forte necessidade de se apoiar nas exportações, pelas características físicas do
país, com uma falta de recursos primários e uma pequena extensão.
O modelo escolhido para garantir o crescimento do conjunto das indús-
trias como um todo foi o da intervenção do governo. Para isso, as empresas
foram organizadas em polos, grupos centralizados por uma grande monta-
dora de produtos finais, principalmente, automobilísticas e eletroeletrônicas
e, à sua volta, a cadeia de fornecedores que a abasteciam até o topo da grande
empresa.
9.1.1 Administração participativa e CCQ

Aliado ao modelo econômico, protegido e direcionado pelo governo,
um modelo de organização começou a surgir nas indústrias a partir da neces-
sidade da resolução de problemas de qualidade que os produtos japoneses
apresentavam e das marcantes características culturais do povo.
– 200 –
A moderna gestão
A chamada Administração japonesa surgiu do chão de fábrica, em

função da já mencionada necessidade de produzir com máxima eficiência,
de eliminarem-se os desperdícios e de garantir a melhoria contínua, tanto
nos processos como nos produtos. Essa impactante situação do país estar se
reconstruindo e existirem poucos recursos disponíveis marcou a forma como
os ambientes fabris organizaram-se e como trabalharam.
A necessidade de aumentar a qualidade dos produtos japoneses para que
pudessem entrar nos mercados internacionais provocou a busca pelas autori-
dades industriais japonesas de nomes de destaque nos estudos sobre a quali-
dade nos EUA. Assim, os nomes de Joseph Juran e W. Edwards Deming sur-
giram quando os produtos japoneses começaram a desbancar os americanos,
nos mercados internacionais, em preço e qualidade, e as empresas ocidentais
voltaram-se para descobrir quais as razões do sucesso japonês.
Para Deming, quem determina a qualidade dos produtos não são apenas
as especificações técnicas dos produtos, e, sim, as necessidades e exigências do
consumidor, aliados a uma utilização de ferramentas de controle estatístico de
qualidade e à seleção criteriosa dos fornecedores da empresa.
A prática da melhoria da qualidade, recomendada por Deming (apud
SILVA, 2001), são os 14 passos a seguir:
1. criar uma visão consistente de um produto ou serviço;
2. assumir a liderança da empresa;
3. terminar com as inspeções;
4. selecionar um fornecedor preferencial;
5. melhorar continuamente o processo;
6. promover a aprendizagem no trabalho;
7. encarar a liderança como algo que todos aprendam;
8. evitar liderar criando medo;
9. trabalhar em equipes;
10. eliminar a imposição de metas;
11. abandonar a gestão por objetivos, baseando-se nos indicadores
quantitativos;
12. não classificar o desempenho dos empregados por ranking;
13. criar um programa de formação para os empregados;
14. impor a mudança como tarefa de todos os trabalhadores.
– 201 –
Joseph Moses Juran (1904-2008), engenheiro eletricista pela Universi-

dade de Minnesota (EUA), desenvolveu trabalhos de qualidade na GE. Além
disso, como professor e consultor, ampliou a visão da qualidade e preconiza a
participação desta na estratégia da empresa, e não somente o foco nas técnicas
de controle de qualidade. Com ele, é quebrado o paradigma de que maior
qualidade significa maiores custos, com o conceito de que menos desperdícios
e menos defeitos geram menos custos, mais satisfação dos clientes e, por con-
sequência, maiores lucros. Para Juran, a qualidade divide-se em três partes:
1. melhoria da qualidade;
2. planejamento da qualidade;
3. controle de qualidade.
Deming e Juran criaram uma linha de seguidores, entre eles Kaoru
Ishikawa, que adaptou o método da qualidade para as condições culturais
do Japão. Sua contribuição foi importante a ponto da ferramenta de “causa
e efeito”, amplamente utilizada no mundo todo, levar seu nome, Gráfico de
Causa e Efeito ou Gráfico de Ishikawa. Temos a implantação dos sete ins-
trumentos de controle de qualidade: o Diagrama de Pareto, o Diagrama de
Causa e Efeito, o Histograma, as Folhas de Controle, o Diagramas de Escada,
os Gráficos de controle e os Fluxos de controle. Segundo Ishikawa, a utiliza-
ção destas ferramentas resolve 95% dos problemas de qualidade.
Com o objetivo do “zero defeito”, as indústrias japonesas aplicaram os
conceitos de qualidade até a sistematização de sistemas mais sofisticados e
ampliados por estudiosos do mundo inteiro, sua implantação foi solidificada
no mundo industrial. Atualmente, trata-se a qualidade de forma global na
empresa, o Total Quality Control (Controle Total da Qualidade – TQC) ou
o Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total – TQM), é
um processo sistêmico e estratégico que garante a excelência organizacional.
A filosofia de que a qualidade se faz com a participação dos funcionários
inicia-se com os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), também atribu-
ídos a Ishikawa e amplamente difundidos no Ocidente, na década de 80 do
século XX. Os CCQ, hoje chamados de Círculos de Qualidade, consistem
em pequenos grupos de funcionários, com média de um número de nove,
que se reúnem, de forma regular e voluntariamente, para discutir os projetos
relacionados ao trabalho, com o objetivo de sempre avançar na melhoria dos
– 202 –
A moderna gestão
processos e do trabalho. Esses círculos são organizados, treinados nas técni-

cas de qualidade e incentivados até com premiações, pela organização, para
sempre buscarem, por meio de sugestões, melhorias para a qualidade e para a
produtividade, projeto de ferramentas, redução de custos, manutenção, segu-
rança e proteção ambiental. Os círculos de qualidade têm grande impacto nos
resultados das empresas, baseados no conceito de que quem melhor conhece
o processo é quem trabalha nele, e no conceito do Kaizen, que diz respeito à
busca da melhoria contínua em tudo. Este conceito prega que sempre é pos-
sível “fazer” e “ser” de uma maneira melhor.
Atualmente e em decorrência das técnicas japonesas de admi-

nistração industrial, para se tornar competitiva, uma indústria
deve incorporar a Administração participativa japonesa, con-
ceito que evoluiu para a moderna ideia de células autônomas
de produção, em que toda a gestão do grupo é feita pelos pró-
prios participantes do grupo até o extremo de o grupo escolher
quem supervisionará e qual será a forma de supervisão.
Do ponto de vista da produção, o sistema japonês, que alcançou grande

repercussão pelo sucesso que obteve, fundamenta-se no sistema aplicado na
Toyota, sendo seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno, do qual
decorreram as duas outras denominações do método, Sistema Toyota de Pro-
dução ou Ohnoísmo. Esse método baseia-se no controle da produção, feito
de forma visual, pelos próprios operários. O três conceitos básicos em que se
apoia o sistemas são destacados a seguir.
1. Just in Time: envolve a redução dos custos e a agilização do fluxo
do processo produtivo com a programação das chegadas dos mate-
riais às estações de trabalho, em que são aplicados no momento
certo de seu uso. Para atingir tal sofisticação, é necessária uma forte
integração com as etapas anteriores da cadeia de produção, tanto
internas como externas. Permite cortar os custos de manutenção de
estoque, maximizar o uso do espaço e, de forma indireta, atingir
eficiência e qualidades em toda a cadeia.
– 203 –
2. Kanban: método de programação da produção e movimentação

do material em que o próprio operador programa seu trabalho de
forma visual. Na língua japonesa, a palavra kanban significa um
marcador (cartão, sinal ou placa) utilizado para controlar a neces-
sidade de mais material para as etapas seguintes. Esse sistema tam-
bém é conceituado como a produção puxada pelo nível seguinte.
3. Kaizen: conceito de melhoria contínua dos processos e pessoas, em
busca da eficiência.
Esses conceitos, com a transferência do controle das tarefas para os ope-
rários, foram por esse motivo, chamados de Administração participativa. Essa
forma participativa de gestão surge inicialmente com os CCQ, dentro dos quais
a participação dos funcionários nas decisões, melhorias e estabelecimento de
metas é valorizada e até delegada. Por meio dela, o subordinado ganha maior
grau de poder na tomada de decisões e obtém melhores decisões.
Tendo por base todas essas características da Administração japonesa, o
pesquisador americano William Ouchi (1943- ), professor, PhD pela Uni-
versidade de Chicago e interessado em descobrir as causas da produtividade
japonesa, lançou o livro Teoria Z, sistematizando todos esses conceitos em
uma teoria para a qual ele deu o nome de Teoria Z, em uma sequência das
teorias X e Y, de Douglas McGregor. Ouchi baseia sua teoria em característi-
cas muito próprias da cultura japonesa, que são: o emprego estável e vitalício
e a fidelidade do empregado à empresa em que iniciou sua carreira após a for-
mação escolar, a remuneração por antiguidade, que depois evoluiu para um
sistema de remuneração associado ao desempenho, escolaridade e antigui-
dade, e a formação de sindicatos por empresas, possibilitando maior conjunto
de interesses comuns entre os funcionários.
Segundo Chiavenato (2001b), a Teoria Z orienta que toda a Adminis-
tração deve ser focada na participação de todos os funcionários nas decisões,
que devem ser tomadas em consenso e orientadas a longo prazo. Para que isso
ocorra de forma bem-sucedida, os seguintes cuidados devem ser tomados:
ÙÙ os objetivos devem estar claros para todos os funcionários e os admi-
nistradores devem levar em consideração o sistema de crenças, a cul-
tura existente e a forma certa de comunicação. Os objetivos são obti-
dos através de consenso entre todos por meio de conversas informais;
– 204 –
A moderna gestão
ÙÙ a existência de um espírito comum da busca pela excelência empre-

sarial e individual. Os padrões de excelência são discutidos e esta-
belecidos de comum acordo com todos;
ÙÙ as estratégias do negócio têm de estar claras e definidas, atendendo
às necessidades do consumidor, as tendências do mercado e os con-
correntes;
ÙÙ a criação de um forte espírito de equipe voltado para a resolução
de problemas;
ÙÙ uma estrutura de trabalho e informação que permita a ampla parti-
cipação de todos nas decisões;
ÙÙ as recompensas devem ser correspondentes aos esforços e compro-
metimento dos funcionários. Os objetivos organizacionais se atin-
gem com a satisfação dos objetivos individuais.
Para a Teoria Z, a Administração tem de ser participativa, porque a com-
plexidade dos detalhes de cada tarefa só pode ser conhecida por quem executa
essa tarefa, portanto só eles poderão tomar as melhores decisões relativas à
sua tarefa.
Apesar da pouca expressividade da Teoria Z, alguns conceitos da Admi-
nistração participativa permanecem ativos, continuam a ser usados e foram
até desenvolvidos para formas mais abrangentes de participação nas deci-
sões da empresa, envolvendo até fornecedores e clientes nessas decisões. Essa
abrangência nas tomadas de decisão envolvendo fornecedores e clientes parte
da visão da interligação de interesses de toda a cadeia de produção e a impor-
tância das trocas de informações entre os elos dessa cadeia para a sobrevivên-
cia da cadeia como um todo.
Essa visão da importância da colaboração de todos na busca do sucesso das
organizações e da interligação dos interesses entre as partes envolvidas leva ao
conceito da coparticipação de todos os funcionários na tomada de decisão de
interesse comum, na melhoria da eficiência, por meio de programas de sugestões
e nas formas mais avançadas de supervisão, a chamada autogestão, ou células
autogerenciáveis, que consiste na escolha, pelos próprios funcionários das
unidades de produção, das pessoas supervisionadas e da forma como serão
supervisionados.
– 205 –
Esse modelo, que vem apresentando resultados positivos no aumento

da produtividade e satisfação e resultados para os funcionários, contrapõe-se
ao modelo mais tradicional e ainda bastante difundido de Administração, o
modelo diretivo, em que as ordens e direcionamentos são estabelecidos pela
hierarquia superior.
9.2 Foco na produtividade

Como consequência da crise do petróleo, ocorrida na década de
70 do século XX, o início da expansão da globalização, os mercados inter-
nacionais de automóveis e eletroeletrônicos sendo dominados pelas empresas
japonesas, as empresas foram levadas a uma busca pela redução dos seus cus-
tos de operação e o aumento da produtividade a qualquer preço.
Com o crescimento econômico, o número de empresas concorrentes
aumentou e proporcionou, também, um aumento de opções disponíveis aos
consumidores de produtos concorrentes e substituíveis. Essa situação levou
a uma inversão na força de comando no processo de compra, saindo das
empresas e passando para o lado dos consumidores, que passam a escolher o
produto que lhes dê maior valor de benefício por valor monetário aplicado
à compra.
9.2.1 Processo de redução de custos e estrutura

A inversão no processo das decisões de compra, passando para o lado dos
consumidores, provocou uma mudança na forma de as empresas administra-
rem seus custos e despesas. Se, anteriormente, eram elas quem determinavam
o preço das mercadorias, agora a situação inverteu-se e quem estabelece o
preço é o mercado.
Essa situação nova provoca uma forte tendência de as empresas redu-
zirem custos e despesas e os primeiros pontos a serem analisados e que
estão sob o controle interno da organização são os processos de execução, a
estrutura da organização e seu componente humano. A análise da estrutura
com objetivo de redução de custos e aumento da eficiência implica refor-
matações nos modelos de organização hierárquica, redução das pessoas e
aumento da produção.
– 206 –
A moderna gestão
Alguns modelos de otimização de processos tiveram larga dissemina-

ção, tornou-se quase uma obrigação das empresas os analisarem e avaliarem
a possibilidade da sua implantação total ou parte. Entre os mais difundi-
dos, temos a reengenharia, os processos de Downsizing e Empowerment ou
Empoderamento.
9.2.1.1 Reengenharia
A reengenharia é um processo que pretende reprojetar a forma de
funcionamento da empresa, por meio do estudo e reformatação dos seus
processos.
Segundo os autores dessa filosofia, a reengenharia questiona e analisa
com o que realmente a empresa se preocupa. Segundo Michael Hummer e
James Champy (apud SILVA, 2005), autores do livro Reengenharia da cor-
poração, essa nova forma de projetar a maneira como a empresa faz negó-
cios parte de uma pergunta inicial que todos os gerentes devem fazer: se
houvesse a necessidade de iniciar a empresa novamente e formatá-la, que
tipo de empresa seria, baseado na experiência adquirida e nas tecnologias
disponíveis?
As organizações tendem a se estagnar quando os funcionários com car-
gos de decisão começam a olhar mais para o seu espaço próximo, emprego
e departamento e menos de forma abrangente, para as relações com outros
departamentos e outras pessoas.
Procurando atingir melhorias drásticas em pontos críticos do desempe-
nho, como custos, qualidade, serviço e velocidade, a reengenharia propõe-se
enquanto mudança radical e fundamental nos processos de negócio.
As quatro palavras-chave no processo de reengenharia são:
1. fundamental – refere-se ao mais básico e fundamental que uma
empresa tem de responder, por que faz o que faz e por que isso é
feito desse modo. Assim, pretende-se um novo olhar, novas regras e
abordagens sobre as operações da empresa;
2. radical – por recomendar que se desconsiderem completamente
todos os processos e estruturas existentes, para provocar novas
maneiras de fazer os mesmos objetivos;
– 207 –
3. processos – por ser o foco da reengenharia, a remodelação radical

dos processos e não das tarefas, para a estrutura, para as pessoas e os
serviços;
4. drástica – porque se pretendem não evoluções em cima dos mode-
los existentes, mas uma nova maneira de fazer as coisas, que provém
ganho em saltos e não em pequenas evoluções graduais. Para que
isso aconteça, é necessário destruir os modelos existentes, o novo
surge somente pela destruição.
Para a reengenharia, mesmo os trabalhos individuais bem definidos e
bem executados não significam trabalhos eficientes, é preciso que se questione
se não existe uma maneira mais eficaz de se fazer essa tarefa, pela importância
que ela tem no contexto maior da organização. Uma das marcas da reenge-
nharia é o conceito de que sucesso no passado não garante um sucesso no
futuro, não existem vantagens vitoriosas permanentes.
Um questionamento feito pela reengenharia diz respeito à forma como as
empresas utilizam a Tecnologia da Informação (TI). A maioria das empresas não
usa todo o potencial de ganho em velocidade e de automação dos processos e
das tarefas, feitos de forma diferente com a ajuda da TI. Apenas concentram-se
em transferir o processo atual, mesmo que possivelmente menos eficiente, para
um processo auxiliado pela TI e, com isso, automatizando processos ineficien-
tes, transferindo essa ineficiência para o sistema informatizado.
Algumas comparações podem ser feitas entre a reengenharia e a Teoria
da Qualidade, mas elas têm premissas bem diferentes, como podemos obser-
var no quadro 1.
Quadro 1 Reengenharia X TQM (Administração da Qualidade Total).
Reengenharia TQM
Pressuposições Desejos e necessidades
Fundamental
questionadas dos clientes
Escopo de mudança Radical De baixo para cima
Orientação Processos Processos
Metas de melhoria Drástica Incremental
Fonte: adaptado de Silva (2005).
– 208 –
A moderna gestão
A ênfase da reengenharia é a eliminação dos desperdícios de passos e

tempos nas tarefas que são realizadas, normalmente, após um processo de
reengenharia bem-feito, o ganho em termos de rapidez de execução e dimi-
nuição de etapas nos fluxos de documentos é muito grande.
A reengenharia recebeu muitas críticas, principalmente porque os pro-
cessos não foram bem conduzidos, não se completou o ciclo ou foi usado com
objetivos diferentes daqueles para que ela foi criada. A crítica mais comum que
tem sido feita diz respeito ao fato de ela preconizar mudanças drásticas e, tam-
bém, de que a filosofia se resumia em um corte puro e simples de funcionários.
Os cincos passos para uma boa reengenharia são:
1. dar o controle de cada processo a uma pessoa que se tornará o pro-
prietário desse processo e o levará até ao fim;
2. mapear o processo, por meio de documentação específica para esse
fim, como o fluxograma;
3. eliminar pontos de dificuldade potenciais no sistema, por exemplo,
mais elementos que podem causar erros, como pessoas, mecanis-
mos, documentos;
4. concluir a tarefa o mais rápido possível; mais foco no fim da tarefa
do que no seu controle;
5. tornar a reengenharia um processo contínuo.
Pelas suas características drásticas e de formas radicais, o processo de
reengenharia não é fácil e envolve muitos aspectos comportamentais. Por-
tanto, para que se atinja o sucesso, é importante ter alguns cuidados na forma
de condução. A liderança tem de estar definida e ter autoridade para efetuar
mudanças, deve existir um processo de mudança comportamental, condu-
zido de acordo com os preceitos que as teorias comportamentais recomendam
para que se consiga mudança e desenvolvimento organizacionais e, com isso,
sejam superadas as resistências à mudança, que, normalmente, são grandes.
9.2.1.2 Downsizing – Rightsizing

Outro processo de redução que teve grande utilização é chamado
Downsizing ou Rightsizing (diminuição de tamanho ou ter o tamanho certo)
– 209 –
e é um processo de redução de tamanho da organização, principalmente com

a diminuição dos níveis hierárquicos, redução essa que visa obter uma rápida
diminuição de custos. A ideia de tornar a organização menor, tanto a ver-
tical, eliminando níveis hierárquicos da estrutura, como a horizontal, com
a redução de pessoas dentro de cada linha horizontal, sobrecarrega os que
ficam com as responsabilidades e tarefas que eram executadas pelos cargos
que foram eliminados.
As desvantagens do Downsizing são:
ÙÙ custos associados à demissão de pessoas, recolocação e indenizações;
ÙÙ custos de treinamento dos empregados remanescentes às novas
responsabilidades;
ÙÙ declínio no moral dos funcionários remanescentes, pelo medo de
também serem cortados seus cargos;
ÙÙ queda na qualidade do trabalho feito pelos remanescentes, por acú-
mulo de funções e baixa do moral.
Apesar de ser o processo de redução de custos mais fácil de executar e,
normalmente, o mais tentador, com executivos novos com pressão por resul-
tados imediatos, é o menos profundo e abrangente na análise das suas conse-
quências, o que envolve maior custo direto e indireto e pode comprometer o
moral profundamente.
9.2.1.3 Empowerment – Empoderamento

Durante certo tempo foi muito usado o conceito de Empowerment ou
Empoderamento, mas esse processo é uma delegação feita de outra forma. O
Empowerment é a passagem da autoridade e da responsabilidade, a delegação
permanente da tomada de decisão para os funcionários.
No entanto, esse processo deve ser feito de maneira que os funcionários
possam tomar as decisões da melhor forma possível, treinando-os, fornecendo
as informações e recursos necessários, recompensando-os pelo aumento das
responsabilidades.
Motivar os funcionários é o principal objetivo do processo de
Empowerment, pela percepção que eles têm da importância do trabalho para
– 210 –
A moderna gestão
a organização. Isso leva-os a sentirem-se mais competentes e, com isso, a

ganharem a autoconfiança para poderem tomar decisões com mais segu-
rança. Com esse sentimento de importância, a motivação de participar de
forma ativa aumenta e leva os funcionários a se tornarem mais ativos na
sugestão de melhorias e a conduzirem processos de mudanças organizacio-
nais com mais sucesso.
Os custos da implantação dessa filosofia de trabalho são:
ÙÙ mais treinamentos em função do aumento das responsabilidades;
ÙÙ selecionar pessoal melhor qualificado para poder desempenhar
melhor as tarefas, com maior responsabilidade;
ÙÙ salários mais altos para poder contratar e reter funcionários mais
competentes;
ÙÙ menor ênfase no acerto pela primeira vez;
ÙÙ funcionários mais “empoderados” podem extrapolar suas funções
no atendimento aos clientes.
Os benefícios obtidos pelo Empowerment são:
ÙÙ empregados mais ativos e confiantes para atender rapidamente às
queixas dos consumidores;
ÙÙ um sentimento de confiança nos empregados, sobre eles próprios e
sobre seu trabalho;
ÙÙ motivação e entusiasmo dos funcionários, eles criam relações mais
entusiásticas e pessoais com os clientes;
ÙÙ empregados mais dispostos em participar, com sugestões de melho-
rias ou na prevenção de problemas futuros.
O Empowerment está mais focado para empresas prestadoras de serviços,
nas quais os clientes precisam ser atendidos com rapidez e calorosamente. Isso
se conseguirá com funcionários com mais autoridade, motivados, entusias-
mados e ativos não só para atender com qualidade, mas para resolver rápida e
calorosamente problemas de insatisfação dos clientes.
– 211 –
9.2.1.4 Administração holística

Este conceito baseia-se na visão da organização vista como um todo
completo, que atua em conjunto e deve ser vista como tal, não como par-
tes integradas. Nesta ótica, o todo é muito mais que a simples soma das
partes que o compõem, tal qual um sistema aberto, que é visto como um
todo nas suas interações com o ambiente.
O conceito da organização holística e da forma de administração cor-
respondente é decorrência das novas visões que as ciências passaram a ter do
homem, como um ser indivisível, a forma de funcionamento do homem deve
ser analisada como um todo e não em separado, por cada órgão ou compo-
nente. Um sistema ou organização só pode ser entendido como um todo e
não em separado.
9.2.1.5 Benchmarking
O processo de Benchmarking é uma busca constante das organiza-
ções por melhor desempenho, mediante um processo de melhorias nas
suas práticas operacionais, administrativas e gerencias pela comparação
entre as suas práticas e as práticas inovadoras e de excelência, adota-
das por outras empresas, tanto do mesmo ramo, concorrentes, como de
outros ramos ou as empresas semelhantes de uma mesma organização,
com várias unidades.
Esse processo de comparação requer uma metodologia de busca das
melhores e mais inovadoras práticas existentes no mercado, sua análise, siste-
matização dessas práticas e estabelecimento de uma metodologia de incorpo-
ração dessas práticas à organização.
9.2.1.6 Learn organization

A partir das obras de Peter Senge, solidificou-se a visão de que a empresa
deve criar uma forma de constante aprendizado e incorporação à sua cultura
e comportamento, às experiências adquiridas ao longo do tempo e que esse
aprendizado impulsione, de forma contínua, a inovação e a renovação cons-
tantes, tão necessárias às organizações, inseridas em um ambiente tão cheio
de mudanças rápidas como o atual.
– 212 –
A moderna gestão
Algumas formas sistêmicas e métodos foram criados para que esse apren-
dizado seja incorporado ao dia a dia, à cultura e ao processo organizacional,
em uma forma de absorção da constante mudança organizacional.
9.2.1.7 Terceirização
É, basicamente, um processo de busca de redução de custos e foco nas
atividades principais da empresa, o chamado core business, pela transferência
de atividades anteriormente executadas internamente pela organização para
serem executadas por parceiros, fornecedores ou até a criação de empresas
novas dedicadas a essa atividade.
A empresa que terceiriza uma de suas atividades para uma outra empresa
terceirizada pretende que, por meio dessa transferência e compra desses servi-
ços, tenha uma maior qualidade no serviço e menor custo pela especialização
no serviço contratado pela empresa terceirizada. Exemplo comum desse tipo
de funcionamento é a terceirização de serviços de segurança, limpeza, contra-
tação de funcionário, contabilidade, etc.
Reflita
Perceba que a forma como se sentem os funcionários
se motivados e entusiasmados reflete no atendimento a
clientes e na autonomia que eles têm para, rapidamente,
resolver as insatisfações e problemas dos clientes.
Fica evidente que funcionários empoderados são muito
melhores no atendimento e provocam sentimentos de
mais cordialidade nos clientes.
9.2.2 Melhoria contínua e PDCA

O conceito da melhoria contínua foi popularizado por meio da divul-
gação do sistema japonês de Administração fabril e ficou mais conhecido
como Kaizen. Por meio do Kaizen, cria-se uma cultura de busca contínua por
maiores níveis de produtividade e eficiência. É um processo cíclico que vai
– 213 –
crescendo todo mês e, ao se iniciar um novo ciclo, no mês seguinte, o mais

usual, colocam-se novas metas mais audaciosas que as anteriores.
A princípio, o topo da empresa, o nível estratégico, estabelece as metas e
os objetivos para a organização como um todo e essas metas descem pela estru-
tura hierárquica detalhando-se a cada nível e atingindo todos as etapas. Por
outro lado, do nível operacional da empresa, sobem as informações necessárias
para abastecer os níveis superiores a tomarem decisões e estabelecerem metas
mais realistas e sobem, também, os indicadores de desempenho, que vão se
aglutinando nível a nível, para que, ao chegarem ao topo, sejam os indicadores
de desempenho globais da organização, como vemos na figura 1.
A cúpula da empresa estabelece as metas de vendas, lucros, custos, eli-
minação de desperdícios, etc. A organização trabalha para que essas metas
sejam atingidas e retorna para os níveis superiores os resultados atingidos e as
informações necessárias para abastecer tomadas de decisão e estabelecimento
de novas metas. Assim, repete-se o ciclo de melhoria contínua, com metas
mais desafiadoras e de melhores desempenhos.
Figura 1 Ciclo da melhoria contínua.
Nível
estratégico
Informações
Indicadores de
Indicadores
desempenho Nível gerencial Metas
Objetivos
Nível operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).

A ferramenta criada para impulsionar essa filosofia de trabalho,
amplamente divulgada e usada por todos os tipos de empresas, foi o ciclo
– 214 –
A moderna gestão
Plan-Do-Check-Act (PDCA), atualmente, a última etapa do ciclo tem sido

chamada de Learn, em vez de Act.
O ciclo PDCA foi criado por Walter Andrew Shewhart (1891-1967) e
divulgado por Deming, que foi quem o incluiu no seu sistema de melhoria
contínua da qualidade e divulgou sua utilização. Atualmente, a ferramenta de
PDCA não se restringe mais ao sistema da qualidade, está sendo usada em
todas as outras áreas da empresa.
O ciclo PDCA representa as funções do administrador, criadas por Fayol
na Teoria Clássica, adaptada aos novos conceitos da qualidade, melhoria con-
tínua e produtividade. Inicialmente, seu uso era direcionado para estatística
e métodos de amostragem da qualidade, depois foi ampliado e tornou-se a
ferramenta da função administrar. O ciclo PDCA tem por objetivo tornar
claros e ágeis os processos de gestão, bem como organizá-los.
Figura 2 Ciclo PDCA.
Definir objetivos e
Agir melhorando. metas.
A P
Definir método e
act plan
padrões de trabalho.
Preparar equipe para

C D
implantação.
check do
Verificar se as ações
implementadas atingiram
os resultados desejados. Implementar e m onitorar
os resultados.
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 34 e p. 206).

O ciclo PDCA é constituído por quatro etapas sequenciais, mas que
interagem umas com as outras, podem acontecer ao mesmo tempo e são
interdependentes. Vamos apresentar essas etapas a seguir.
– 215 –
9.2.2.1 Plan (planejar)

Essa é a etapa inicial do processo e constitui a fase de planejamento, que
se subdivide em duas partes: a definição dos objetivos e metas, por meio de um
levantamento de dados, boas ferramentas de análise ambiental, análise de cau-
sas e efeitos e uma clara visão dos cenários futuros; a outra subdivisão é o estabe-
lecimento de métodos e padrões de trabalho desejados para resolver o problema
ou executar a tarefa pretendida. Nessa fase do PDCA, é necessário definir:
ÙÙ o processo a ser gerenciado, o problema a ser resolvido ou as metas
a serem atingidas;
ÙÙ os métodos a serem utilizados no alcance dos objetivos;
ÙÙ os padrões de desempenho pretendidos;
ÙÙ as metas a serem atingidas para se alcançarem os objetivos.
9.2.2.2 Do (executar)
Nessa etapa ocorre a execução das tarefas planejadas na fase anterior.
No entanto, para que as tarefas sejam feitas com qualidade, é necessário que
se prepare a equipe para a sua implementação, mediante escolha das pessoas
certas para cada tarefa, treinamento dessas pessoas para dar-lhes todas as con-
dições de forma a atingir os padrões de desempenho estabelecidos. Depois,
a sequência é implementar as ações e monitorar os resultados por meio dos
indicadores já estabelecidos na fase anterior.
É muito importante realçar que, sem o envolvimento das pessoas no
alcance dos objetivos, não há comprometimento nem sucesso nos resultados.
Para que se consiga tal compromisso, é preciso treinar e liderar as pessoas em
torno dos objetivos da empresa.
É importante, nessa fase, a coleta dos dados certos e mais indicados, para
que o monitoramento tenha sucesso.
9.2.2.3 Check (verificar)

Após a realização das tarefas, o próximo passo é verificar se as metas e os
padrões estabelecidos no planejamento foram atingidos na execução. Isso é
feito utilizando as metas estabelecidas e os dados monitorados anteriormente.
A partir dessa verificação e análise, não se deve apenas apontar divergências
– 216 –
A moderna gestão
entre metas e resultados alcançados, mas, principalmente, verificar as causas

dessas divergências. É importante que todos essas dados sejam registrados
para que o conhecimento se absorva e para consultas futuras.
9.2.2.4 Act (ação)

Essa é fase do agir melhorando, absorvendo as avaliações feitas na fase
anterior. Esta ação envolve determinar novos planos de ação, metas, objetivos
e padrões de trabalho, para que se inicie um novo ciclo. Esses novos planos
devem melhorar os indicadores do ciclo anterior, a qualidade, a eficiência e a
eficácia, melhorando e corrigindo as falhas quando houver ou estabelecendo
novos patamares de desempenho superior. Em função dessa característica de
absorver a experiência do ciclo anterior e melhorar ou corrigir os resultados
obtidos, essa etapa também é chamada de Learn, que significa aprender.
A ferramenta PDCA, pela simplicidade de elaboração e execução, pode
ser aplicada a todos os tipos de empresas, até em nível individual. A sua
importância é grande pelos motivos já apontados e por apresentar resultados
muito positivos.
Devido a essa combinação de simplicidade, facilidade de elaboração e bons
resultados, a metodologia espalhou-se e solidificou-se por todas as organizações.
O ciclo PDCA pode ser implantado de forma mais global, como o pla-
nejamento da empresa como um todo, e ir detalhando e dividindo os planos
conforme se desce na estrutura hierárquica e chega-se ao nível mais operacio-
nal, no qual o PDCA pode representar planos individuais.
9.2.3 Ferramentas da qualidade

Um dos principais responsáveis pela implantação e pela expansão dos con-
ceitos de qualidade no Japão, Kaoru Ishikawa, estabeleceu sete ferramentas que
auxiliam a melhorar a qualidade. Foi a partir da ampla utilização e do sucesso
desses instrumentos que sua utilização ampliou-se de simples ferramentas de
qualidade do produto e processo industriais para a ampliação da sua utilização
como ferramentas da Administração e dos processos gerais da Administração.
As ferramentas da qualidade vieram juntar-se a outras ferramentas, como o flu-
xograma e o organograma, para se tornarem instrumentos da Administração.
– 217 –
Como vimos anteriormente, as sete ferramentas da qualidade implanta-

das por Ishikawa são o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o
Histograma, as Folhas de Controle, os Diagramas de Escada, os Gráficos de
Controle e os Fluxos de Controle, que, segundo Ishikawa, resolvem 95% dos
problemas de qualidade.
As ferramentas da qualidade e da gestão mais utilizadas são destacadas
a seguir.
9.2.3.1 Diagrama de Pareto

Essa ferramenta baseia-se nos estudos de Vilfredo Pareto (1848-1923),
economista, político e sociólogo, que, em 1897, executou um estudo sobre a
distribuição de renda. Com tal estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza
não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração (80%) nas
mãos de uma pequena parcela da população (20%). Comprovou-se a aplicabili-
dade desse conceito, de 80-20, a vários ramos da economia e da Administração,
estabelecendo que 80% dos resultados são explicados por 20% das causas.
No caso específico da qualidade, significa que 20% das causas provocam
80% dos defeitos. Para a Administração, de forma geral, o conceito de Pareto
pode ser útil se colocado para grandes volumes de ocorrências, torna-se mais
evidente, por exemplo, afirmar que 20% dos clientes são responsáveis por
80% das receitas, 20% dos produtos são responsáveis por 80% das vendas, ou
do lucro, conceito muito usado na Administração de grandes supermercados.
Ele também é muito conhecido como Classificação ABC, em que os itens são
dividos em três, abrindo uma escala dos 30% referentes às causas seguintes, às
mais importantes e que são responsáveis por 15% dos resultados. Assim, 50%
das causas respondem por 95% dos resultados, restando 50% das causas para
serem responsáveis por apenas 5% dos resultados.
Portanto, a primeira ação do administrador é identificar 20% de ocor-
rências que representam 80% dos resultados das tarefas ou produtos do seu
processo, concentrando seus esforços principais na gestão destes e depois,
seguindo a escala, focando nos 30% seguintes, assim consegue-se identificar
e administrar 95% dos resuldados do seu trabalho.
Normalmente, esse conceito é usado graficamente, para melhor visualiza-
ção, e tem uma metodologia própria a ser seguida para se chegar ao gráfico.
– 218 –
A moderna gestão
Figura 3 Diagrama de Pareto.

1 de abril a 30 de junho
200 100
Quantidade de itens inspecionados: 5000
180 90
160 80
140 70
Quantidade de itens defeituosos
Percetagem acumulada (%)

120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
D B F A C E Outros
A: Trinca D: Deformação
B: Risco E: Fenda
C: Mancha F: Porosidade
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 25).
9.2.3.2 Diagrama de Ishikawa

Esse diagrama é, também, conhecido pelos nomes de gráfico espinha de
peixe, por sua semelhança gráfica com uma espinha de peixe, ou gráfico causa
e efeito, pelo seu objetivo.
Essa ferramenta busca atingir as causas principais dos problemas, por
meio de uma metodologia de busca dos porquês dos problemas e subproble-
mas, até achar a causa real que provoca o efeito que queremos eliminar.
– 219 –
Figura 4 Estrutura do Diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito.
Máquina Estabilidade
Fadiga Operadores
Saúde Operação
Concentração Desequilíbrio
Enfermidade
Treinamento Moral Peça Deformação
Educação Item Dispositivos e
Atenção ferramentas
Inspeção
Habilidade Abrasão
Método
Experiência
Variação
Componente Grau de aperto dimensional
Quantidade Posição
Fixação
do material Montagem
Armazenagem Sequência Ângulo
Perfil
Procedimento
Forma
Trabalho
Diâmetro Dimensão Ritmo
Peças e materiais Métodos de operação
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 39).

Esse diagrama é também conhecido por 6M, pois, na sua estrutura,
todos tipos de problemas podem ser classificados como pertencentes a seis
tipos diferentes de causas que têm como inicial a letra M. A busca da solução
deve seguir dentro desses tipos de causas.
ÙÙ Método: a maneira como está sendo executado.
ÙÙ Matéria-prima: problemas de especificação ou qualidade.
ÙÙ Mão de obra: problemas de execução ou treinamento.
ÙÙ Máquinas: referentes aos equipamentos.
ÙÙ Medição: falta de precisão ou especificação.
ÙÙ Meio ambiente: fatores externos ao ambiente da tarefa.
Para se fazer o diagrama, é necessária a identificação dos “subproblemas”
que estão levando ao problema raiz, ou seja, é preciso chegar às causas remo-
tas e reais que nos levam ao efeito final (o problema raiz).
– 220 –
A moderna gestão
9.2.3.3 5W3H
Essa ferramenta não faz parte do lote inicial das chamadas ferramentas
da qualidade, mas é de grande utilidade para que o administrador estabeleça
planos de ação, verifique o andamento do planejamento. Pode, também, ser
usada para outras finalidades, como a investigação de processos para detectar
as suas falhas.
O nome da ferramenta vem das inicias, em inglês, das perguntas a serem
respondidas, como podemos ver no quadro 2.
Quadro 2 Método 5W3H.
Perguntas Inglês Português Explicação
What O quê? Que ação será executada?
Quem será o responsável, o exe-
Who Quem?
cutor e os participantes da ação?
5W
Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando será executada a ação?
Why Por quê? Por que a ação será executada?
How Como? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto vai custar a ação?
3H
Como será medido o progresso
How measure Como medir?
e os resultados da ação?
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 59).
Pela utilização dessa ferramenta é possível estabelecer as funções da
Administração ou o PDCA de forma mais fácil.
9.2.3.4 Histograma
A utilização da estatística aos meios de produção como foco nas análises
de qualidade foi amplamente explorada. Esse é o caso do histograma, a repre-
sentação em um gráfico de colunas, do número de ocorrências por tipo de
ocorrências no fenômeno em estudo.
A grande utilidade dessa ferramenta é que por meio só do esforço da
elaboração e da simples visualização do gráfico ficam evidentes os fenômenos
de maior ocorrência.
– 221 –
O processo de elaboração do histograma serve como o início de um estudo

e é importante ferramenta para identificar o tipo de distribuição do fenômeno.
Figura 5 Exemplo de histogramas.
30
25
20
Ocorrências
15
10
5
0
Característica (peso, idade)
Fonte: Talentus (2012, s. p.).
Figura 6 Estratificação.
Total de acidente – Departamento Manutenção

Tipo de Acidente
Mês Total
Corte Queimadura Fraturas
Janeiro 6 5 4 15
Fevereiro 6 4 3 13
Março 4 4 2 10
Abril 1 1 1 3
Maio 3 1 2 6
Junho 1 1 0 2
Julho 3 1 1 5 Corte
Queimadura
Tipo de acidente – Departamento Manutenção Fratura
7
6
5
4
3
2
1
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Fonte: Cantidio (2012, s. p.).
– 222 –
A moderna gestão
9.2.3.5 Folhas de controle

Folhas de verificação são instrumentos que facilitam o processo de cole-
tar e analisar os dados a serem estudados. São tabelas ou planilhas que econo-
mizarão tempo na preparação dos dados pela orientação que é dada à coleta,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos.
Com o uso das folhas de verificação, direciona-se a análise de dados para que
se evite erros de dispersão.
Tabela 1 Folha de controle.
Características Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6

Manchada 4
Quebrada 2 5 5 4 3
Pequena 3
Fonte: Qualidade Brasil (2012, s. p.).
9.2.3.6 Diagrama de dispersão

Esse tipo de diagrama é usado para verificar, de forma fácil e visual, a
ocorrência de mudanças em variáveis de um processo em estudo. As ocorrên-
cias são relacionadas a duas variáveis quantitativas que são inseridas no espaço
cartesiano nas variáveis X e Y. Caso ocorra uma alteração grande de uma das
variáveis em estudo dentro das tendências e concentração de todas as ocorrên-
cias, o fato é perceptível visualmente e, pelas formulas matemáticas de regres-
são e progressão linear, é possível estabelecer as tendências das ocorrências.
– 223 –
Figura 7 Diagramas de dispersão.

Custo Real X Estimado
7500
7000
6500
Custo aparente estimado
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500
Custo aparente real
Coef. correlação = 0,94
Primeira bissetriz
y n = 30
2 Pontos suspeitos
0
0 2 4 6 x
Fonte: Kumo (1993, p. 78).
– 224 –
A moderna gestão
9.2.3.7 Gráficos de controle

Esse é mais um componente estatístico aplicado aos processos indus-
triais e administrativos. Com o registro das ocorrências em gráfico, é possível
verificar, continuamente, se os fatores em análise mantêm-se dentro dos limi-
tes estabelecidos.
Figura 8 Gráficos de controle.
Análise de estabilidade do processo – Norton – semieixo. Diâmetro para rolamento.
20
LSE
18
Diâmetro para rolamento em 0,001 mm
16
LSC 14
12
10
8
LIC
6
4
2
0
LIC
-2
1 5 10 15 20 25 30 35 40
Sequência de produção
Limite superior de controle

x Linha central
Limite inferior de controle
Gráfico de controle para processo sob controle
Gráfico de controle para processo fora de controle
Fonte: Kume (1993, p. 98).
– 225 –
9.2.3.8 Fluxos de controle

Tais fluxos são as representações gráficas da sequência de ações, verifica-
ções e tomadas de decisão, para orientar a execução das tarefas e garantir que
ela seja feita sempre da forma correta. Os fluxos de controle são considerados
como fluxogramas, chamados, ainda, de carta de fluxo do processo.
Gráfico de processamento e gráfico de sequência são definidos como a repre-
sentação gráfica, por meio de símbolos predefinidos, de cada fase de um processo
ou de um trabalho, registrando a análise detalhada das tarefas, sua sequência,
tomadas de decisão e os responsáveis e/ou as unidades organizacionais envolvidas.
Os fluxogramas são de ampla utilização da Administração, em todas as
áreas, como forma de sistematizar e padronizar as tarefas. São utilizados nas
fases da divisão e especialização do trabalho na estruturação da organização.
Figura 9 Fluxo de controle.
Início
Seleção de barras
Corte
Não Sim Estoque intermediário

Dobrar Armar
Sim Não
Dobrar
Sim
Armar Armação da ferragem
Não
Área de expedição
Carregamento de caminhão
Fim
Fonte: Reinvenção (2012, s. p.).

Com o amplo uso da ferramenta fluxograma, obtemos os seguintes
benefícios:
ÙÙ padronização da representação dos métodos administrativos e
operacionais;
– 226 –
A moderna gestão
ÙÙ maior rapidez da descrição dos métodos de trabalho;

ÙÙ leitura e entendimento facilitados pelo uso de simbologia padrão;
ÙÙ análise melhorada pela facilidade da visualização;
ÙÙ facilidade de localização e identificação dos pontos que são mais
importantes.
As vantagens resultantes do uso do fluxograma são o levantamento e
análise de qualquer método administrativo, a apresentação real do funciona-
mento, a visualização integrada de um método administrativo.
Para que se atinjam melhores benefícios com o uso do fluxograma, reco-
mendamos algumas perguntas que permitem analisar o processo, uma utili-
zação conjunta do fluxograma e dos 5W3H.
ÙÙ Por que essa fase é necessária? Tem influência no resultado final da
rotina analisada?
ÙÙ O que é feito nessa fase?
ÙÙ Para que serve essa fase?
ÙÙ Onde essa fase deve ser feita? Uma mudança de/no local permitiria
maior simplificação?
ÙÙ Quando essa fase deve ser feita? A sequência está na ordem correta?
ÙÙ Quanto tempo dura a execução dessa fase?
ÙÙ Quem deve executar essa fase? Há alguém melhor qualificado para
executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
ÙÙ Como essa fase está sendo executada?
A utilização das ferramentas da qualidade em toda a Administração das
organizações traz mais consistência e metodologia para a execução das fun-
ções do administrador, fazendo delas não só ferramentas de qualidade, mas
ferramentas da Administração.
9.3 Excelência da gestão

O estudo mais avançado da gestão, atualmente, é a busca da excelência
organizacional por meio de práticas e princípios fundamentados em critérios
mundialmente aceitos como os fundamentos de uma gestão de excelência.
– 227 –
Esses fundamentos e critérios são estabelecidos por associações de vários países

e poucas variações apresentam de país para país. Aqui no Brasil, tais práticas
têm sido conduzidas pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
mais tarde somente Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Em vários
estados, outros organismos foram criados ou responsabilizados para conduzir
as empresas locais a um patamar de qualidade e produtividade idêntico ao das
melhores empresas mundiais, as chamadas “Empresas de Classe Mundial”.
9.3.1 Fundamentos e critérios da excelência

Em meados dos anos 80 do século XX, as organizações americanas senti-
ram a necessidade de melhorar as suas práticas para atingir mais qualidade e pro-
dutividade nos seus produtos. Um grupo de especialistas analisou uma série de
empresas com resultados de sucesso para verificar quais características as levaram
a serem consideradas “ilhas de excelência” e a se diferenciarem das demais empre-
sas, que se encontravam em patamares inferiores de qualidade e produtividade.
Essas características foram identificadas e constituíam-se como valores
organizacionais pertencentes à cultura das organizações, praticados pelas pes-
soas da organização desde a base da estrutura até o topo. Esses valores deram
origem aos fundamentos para a criação de uma cultura de gestão voltada para
os resultados; deram origem, também, aos critérios de avaliação e à estrutura
do Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), em 1987.
No Brasil, o movimento para a melhoria da produtividade e da quali-
dade das empresas começou em 1991, com a instituição da Fundação para
o Prêmio Nacional da Qualidade, entidade sem fins lucrativos, fundada por
39 organizações públicas e privadas. A primeira premiação ocorreu em 1992,
abordando os critérios do prêmio da MBNQA. Ao longo desse tempo, foram
feitas no prêmio evoluções para acompanhar as tendências de evolução da
tecnologia de gestão das organizações, bem como uma aproximação das orga-
nizações de prêmios semelhantes, em outros países. Desde então, a consci-
ência das empresas em relação à importância de adotar práticas de gestão
fundamentadas na excelência só aumentou e passou a ser aplicada a empresas
de todos os tamanhos, das micro e pequenas às grandes multinacionais. A
referência em relação aos critérios de excelência é o modelo criado pela FNQ,
em concordância com organismos semelhantes da maioria dos países.
– 228 –
A moderna gestão
Para os valores iniciais, identificados nas empresas de sucesso, foram con-

siderados os fundamentos para a criação de uma cultura organizacional voltada
para resultados. A partir desses fundamentos, estabeleceram-se os critérios iden-
tificadores de uma empresa com um padrão de excelência de gestão. A excelência
da gestão e da qualidade não se relaciona apenas à qualidade dos produtos em si,
mas, de forma abrangente, à qualidade dos processos de gestão que proporcio-
nam às empresas que adotam essas práticas alcançarem níveis de produtividade e
de resultados não alcançados pelas outras empresas que não as adotam.
Os fundamentos da excelência baseiam-se em conceitos simples e em
um modelo flexível, sem a prescrição de ferramentas e práticas específicas
de gestão, e pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, nos setores
públicos e privados, com ou sem finalidade de lucro e de qualquer porte. Os
fundamentos da excelência que expressam os conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente como os fundamentos que levam organizações a se tornarem
empresas de Classe Mundial são destacados a seguir (FNQ, 2012b).
9.3.1.1 Pensamento sistêmico

É uma visão global da empresa e do entendimento das relações de inter-
dependência entre os diversos subsistemas que compõem uma organização,
bem como a decorrência desse sistema ser aberto, as relações entre a organi-
zação e o ambiente externo.
9.3.1.2 Aprendizado organizacional

A organização deve absorver as práticas e os conhecimentos por meio de
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, buscando
alcançar novos estágios de conhecimento. Esse conceito de aprendizagem orga-
nizacional foi incorporado ao ciclo da gestão o PDCA, que, mais tarde, passou
para PDCL, com ao letra L significando Learn, ou seja, “aprender”. Tudo isso
para deixar claro que o processo de avaliação não é simplesmente uma avalia-
ção, mas a incorporação dos conhecimentos adquiridos à organização.
9.3.1.3 Cultura de inovação

É proporcionar um ambiente que gere vantagens competitivas para a
organização, por meio do estimulo à criatividade, à experimentação e imple-
mentação de novas ideias.
– 229 –
9.3.1.4 Liderança e constância de propósitos

É a importância de as lideranças da empresa criarem relações de qua-
lidade e proteção dos interesses das partes, bem como agir de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora.
9.3.1.5 Orientação por processos e informações

As tomadas de decisão devem ser embasadas em informações coletadas,
levando em conta os riscos identificados. As atividades e os processos de tra-
balho devem ser compreendidos e segmentados.
9.3.1.6 Visão de futuro

É a compreensão dos fatores que afetam a organização a curto e longo
prazo, bem como o ecossistema e o ambiente externo em que a empresa se
insere.
9.3.1.7 Geração de valor

É atender a todas as partes interessadas, com resultados consistentes e
sustentáveis de aumento de valor tangível e intangível.
9.3.1.8 Valorização das pessoas

Trata-se da criação de condições de maximização do desempenho para
que, por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competên-
cias e de espaços para empreender, as pessoas realizem-se profissional e
humanamente.
9.3.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Trata-se do conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, para
criar, sustentavelmente, valor para o cliente e gerar vantagens competitivas.
9.3.1.10 Desenvolvimento de parcerias

É o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza-
ções, para alavancar e complementar a utilização das competências de cada
organização, gerar benefícios para ambas as partes.
– 230 –
A moderna gestão
9.3.1.11 Responsabilidade social

É definida pela postura ética e transparente da organização com todos
os públicos com os quais ela se relaciona. A empresa precisa fazer parte do
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras. A estratégia deve incluir ações para a redução
das desigualdades sociais e o respeito pela diversidade.
Esses são os fundamentos da excelência da Gestão, encontrados em
organizações de classe mundial. Eles são a base teórica de uma boa gestão,
são postos em prática e avaliados por oito critérios, como podemos verificar
na figura 10.
Figura 10 Fundamentos X critérios de excelência.
Informações e conhecimento
Clientes
Pessoas Desenvolvimento de parcerias

Estratégias
Liderança
Aprendizado organizacional
e planos
Resultados
Pensamento sistêmico
Cultura da inovação
Processos
Liderança e constância de propósitos
Sociedade
Visão de futuro
Orientação por processos
e informações
Valorização das pessoas
Conhecimento do cliente e do mercado
Responsabilidade social
Geração de valor
Fonte: FNQ (2012c).
– 231 –
Há uma correspondência colorida entre os fundamentos e os critérios

resultantes, alguns fundamentos estão destacados em cor sem correspondên-
cia nos critérios, pois são transversais a todos os outros. Os critérios são a
aplicação prática dos fundamentos.
O círculo representativo dos critérios de excelência tem essa forma
para, representativamente, mostrar a empresa como um sistema que inte-
rage com o meio ambiente que o rodeia, permeado de informações e
conhecimento. O sucesso de uma empresa depende da relação com seus
clientes, do conhecimento sobre eles e do atendimento de suas necessida-
des e expectativas. O conhecimento dessas necessidades pode ser utilizado
para reter os clientes.
Para que a empresa garanta a sua continuidade, ela deve identificar,
entender e satisfazer às necessidades, mediante uma interação ética, cum-
prindo as leis da sociedade em que se insere. De posse destas informações,
a liderança estabelece a forma de atuação da empresa, seus princípios dentro
dos fundamentos da excelência.
A liderança estabelece as estratégias da empresa, que direcionarão a
organização e seu desempenho, estabelecendo suas posições competitivas.
Os quatro critérios anteriormente especificados são a parte Plan (P) do
ciclo PDCA.
As pessoas devem ser escolhidas, treinadas e satisfeitas para poderem
executar suas tarefas em um ambiente que lhes dê as melhores condições
para isso. A partir de pessoas escolhidas e preparadas, os processos podem ser
executados, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento
com os fornecedores. Assim, conclui-se a etapa da execução do Do (D), do
ciclo PDCA.
Para complementar e ciclo, na etapa do Control (C) são mensurados os
resultados em relação a vários aspectos da organização. Os efeitos das práticas
de gestão podem ser comparados às metas estabelecidas, é preciso fazer as
correções de rumo ou reforçar as ações implementadas.
Esses resultados, apresentados pelas informações e o conhecimento,
retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA, com a Action
(A). Essas informações representam a inteligência da gestão da organização.
– 232 –
A moderna gestão
Saiba mais
O site da FNQ, na opção “produtos ou serviços/cursos
gratuitos (on-line)”, disponibiliza cursos para os profissio-
nais que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre
a origem e os fundamentos do Modelo de Excelência da
Gestão (MEG).
FNQ. Federação Nacional de Qualidade. 2012a. Dis-
ponível em: <http://www.fnq.org.br>. Acesso em: 29
nov. 2012.
Assim são estabelecidos os fundamentos e critérios necessários para uma

empresa atingir uma gestão de excelência e poder usufruir do aumento de
produtividade e resultados consequentes.
9.4 Perspectivas futuras

Desde o longínquo nascimento da ciência da Administração, no início
do século passado, muitos foram os enfoques abordados pelos dedicados pes-
quisadores que tentaram sistematizar e analisar a ciência da Administração. O
sentido sempre foi o de tornar as empresas mais eficientes, produtivas e efica-
zes. Esse é o papel e o desafio maior do administrador: manter as organizações
em que trabalham vivas e competitivas.
Esse desafio está se tornando cada vez mais difícil, com a necessidade de
adaptações muito rápidas a um ambiente externo cada vez mais complexo.
Atualmente, o ambiente econômico é turbulento e cheio de mudanças, a
globalização aumentou a interdependência e a influência dos mercados, com
muita concorrência, não só local, mas, por vezes, ampliada a todo o planeta
pelo comércio eletrônico. No campo da tecnologia, o processo de mudanças é
muito mais rápido e as empresas precisam sempre se inovar, com risco de fica-
rem de fora do mercado. No aspecto humano, as mudanças também foram
muitas, desde a época do início da Teoria Clássica. Os seres humanos também
estão em processos de transformação rápida, em função da forma como desde
muito jovens têm acesso a informações e à tecnologia. Para além de tudo isso
o administrador ainda sobre as pressões da sociedade sobre as empresas nas
questões de sustentabilidade social e ambiental.
– 233 –
9.4.1 O impacto da internet e das ferramentas de TI

O uso das tecnologias da informação e comunicação, ou TI como
também é designada a informática, promoveu e promove, crescentemente,
mudanças radicais na forma de se administrar e fazer negócios.
A partir da década de 80 do século XX, com o lançamento do PC, por
parte da IBM, com um preço acessível, com a miniaturização dos componen-
tes digitais e aumento nas velocidades das linhas de comunicação digital, o
uso da TI, por parte das empresas, disseminou-se.
O uso das redes de computadores, com a descentralização das ativida-
des ligadas ao processamento eletrônico de dados, em vez de computadores
centrais, foi o grande motor do crescimento do uso da TI, por parte das
organizações. Esse avanço tecnológico proporcionou um maior uso dessa
ferramenta nos processos administrativos e o grande motor do exercício da
Administração, a ponto de hoje termos um computador na mesa de todos os
funcionários, sendo que sem ele a atividade de Administração não pode mais
ser executada. Assim, a forma como se realizam as funções da Administração
mudaram completamente. Atualmente, existem sistemas informatizados e
aplicativos para todas as funções administrativas.
Em função da existência desses aplicativos e da redução dos valores neces-
sários à sua implantação, as empresas tiveram a oportunidade de expandir o
uso do computador para todas as suas áreas. Isso permitiu à Administração
automatizar os processos administrativos, primeiro de uma forma setorizada,
depois com a integração de todos os sistemas. Isso aconteceu pelo crescimento
da tecnologia de bancos de dados e pelo aumento do poder computacional.
A conjugação da diminuição de preços, do aumento do poder computacional
e de armazenamento veio, rapidamente, acelerar a passagem dos processos
administrativos manuais para sistemas informatizados, com isso ganhou-se
eficiência e produtividade, o grande motivo da implantação de sistemas inte-
grados para toda a empresa, os Enterprise Resource Planning (gerenciamento
do planejamento dos recursos da empresa), ainda que haja muita reclamação
em função de implantações mal executadas e administradas.
Inicialmente, os sistemas informatizados surgiram apenas para propor-
cionar um maior controle das tarefas operacionais das áreas de apoio, folha
de pagamento, contabilidade, financeiras, fiscais, controle de estoques, etc.
– 234 –
A moderna gestão
Depois, em uma etapa posterior, as tarefas de controle das operações fabris

passaram, também, a ser processadas de forma informatizada. Os processos
estavam sendo controlados, mas não integrados. O passo seguinte foi a inte-
gração de todos os sistemas e a implantação do conceito de banco de dados,
em que a mesma informação estava apenas gravada e pode ser usada por todos
que dela precisassem.
Esse avanço proporcionou a criação dos ERP, sistemas totalmente inte-
grados que incorporam os conceitos organizacionais usados na época. A visão
sistêmica das organizações também era aplicada aos modelos informatiza-
dos, a mesma informação que dava entrada no sistema era usada e integrada
com outras tarefas que dependiam dessa informação. A organização passou
a ser vista e controlada com poucos processos globais, compostos por vários
subprocessos. Exemplo disso é o processo que se inicia com o pedido, pelo
cliente, e termina com o recebimento da venda efetuada, passando pela con-
firmação do pedido, programação da produção, produção, disponibilidade,
venda, distribuição e recebimento.
Surge o conceito de que a informação é única, em todas as etapas dos
processos globais, e cada etapa é cliente da etapa anterior e fornecedora da
etapa seguinte. A departamentalização dilui-se pela influência da tecnologia
usada, as fronteiras das tarefas departamentais diluem-se para a criação de
uma visão integrada de um processo a ser completado com o atendimento
e satisfação do cliente final. Essa é a integração horizontal da estrutura pelo
conceito da empresa como um conjunto de processos globais.
Os sistemas começaram a ser ferramentas também de comunicação
entre departamentos e na vertical, o fato de a alimentação dos dados exigidos
em uma etapa já ficarem disponíveis para consulta e serem aplicados a eta-
pas seguintes na vertical e na horizontal eliminou uma grande circulação de
documentos e facilitou a rapidez na tomada de decisão.
Na análise vertical das organizações, a evolução da parte tecnológica
da TI cresceu em potencial computacional, velocidade de processamento e
recursos de programação, propiciando que mais funções da Administração
sejam transferidas para os sistemas e que sua capacidade de processar gran-
des volumes de informação tenha rapidez que os “ER” humanos. Também
tivemos avanço nas aplicações direcionadas para atividades individuais de
– 235 –
escritório, que ficaram mais poderosas, dando ao administrador uma série de

ferramentas para facilitar o seu trabalho, aumentar sua eficiência e produtivi-
dade, como é o caso de processadores de texto, planilhas eletrônicas, gerencia-
dores de bancos de dados individuais e aplicativos de apresentações.
Os sistemas começaram a entrar nas áreas da tomada de decisão das
empresas, primeiro com a aglutinação e o fornecimento rápido de resumos,
listas e gráficos, depois; mais aprofundadamente, na análise dos dados his-
tóricos armazenados com técnicas matemáticas e estatísticas, chegando ao
topo da organização como grandes ferramentas de apoio à tomada de deci-
sões, como o conceito do Business Intelligence (BI), inteligência aplicada aos
negócios. Atualmente, o BI é uma das áreas em que mais se investe, em de
TI, com o objetivo de trabalhar com inteligência, baseado nos dados histó-
ricos, e, também, para conseguir descobrir a principal dificuldade inerente
ao trabalho da Administração, eliminar a incerteza do meio ambiente, olhar
para os históricos existentes, achar tendências externas baseadas em coleta
de dados do ambiente e eliminar as incertezas do futuro com a criação de
cenários previstos.
Essa nova utilização da TI nas organizações causou impactos positivos
na melhoria geral da produtividade e na eficiência de empresas de todos os
tipos, porque até as micro e pequenas têm a possibilidade de usar aplicativos
e ferramentas de tomada de decisão, gratuitas ou a custos muito acessíveis. A
estrutura de dados e informações está representada na figura 11.
Figura 11 sEstrutura e fluxo de informações.
Informações Decisão Indicadores

Indicadores de Análise das Metas
desempenho informações Objetivos
Geração de informação
Organização dos dados Nível estratégico

Coleta e controle dos dados Nível gerencial
Nível operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).
– 236 –
A moderna gestão
A partir de 1996, houve uma explosão da utilização da internet como

meio de comunicação empresarial. Primeiro, as empresas começaram a uti-
lizá-la como meio rápido de comunicação por meio do e-mail, ocorreu a
facilitação da criação de redes virtuais pela internet, integrando seus departa-
mentos e filiais geograficamente distantes. Isso foi um avanço muito grande
para o administrador que soube usar a ferramenta como forma de aumento
de produtividade e eficiência.
Paralelamente, houve avanços das comunicações e eletrônica, como sal-
tos de produtividade no aumento das capacidades de armazenamento, minia-
turização dos componentes, velocidade de processamentos, aumento da capa-
cidade das comunicações digitais, que permitiram que o aumento do uso da
TI atingisse todos os ambientes e meios.
A utilização intensiva da internet e dos meios móveis de comunicação per-
mitiu a convergência de utilização de texto, voz, imagem, geolocalização e dados,
tudo no mesmo aparelho móvel, os chamados telefones móveis inteligentes.
As novas fronteiras que se abrem às organizações, para aumentar sua
eficiência e produtividade no relacionamento comercial com outras empresas
e clientes, é enorme. As aplicações móveis cresceram, a inclusão de chips a
produtos, embarcando a inteligência para facilitar a sua utilização por parte
dos clientes, avançou e a indústria automobilística não ficou de fora, criando
automóveis cada vez mais “inteligentes”.
O desafio atual, para o administrador e para as organizações, é a expan-
são da utilização das chamadas mídias sociais, com base na internet. A forma
como as pessoas estão se ligando e se organizando em redes sociais e em
ambientes virtuais está mudando comportamentos e formas de consumo e
trabalho, obrigando o administrador a se adaptar às novas formas de relacio-
namentos surgidas com grande velocidade pelas inovações constantes, nas
áreas da telefonia móvel e as aplicações embasadas nela e na internet.
O poder está saindo do eixo das empresas e das hierarquias e passando
para as mãos do cliente e das organizações em rede, aglutinadas em torno de
objetivos comuns. A tradicional estrutura de poder hierárquico está sendo
substituída por uma força de poder em rede sem lideranças, ganhando uma
força ainda maior que a soma das forças individuais de cada participante. A
organização em rede social sempre existiu com os meios tradicionais, mas
– 237 –
com um meio fácil, como os programas sociais da internet, ampliou-se e

ganha cada vez mais força. As empresas precisam se adaptar a essa mudança
na forma de fazer negócios.
Dica de filme
Para entender qual o assunto em estudo na nova ciência
das redes sociais e o que se atinge quando se conse-
gue criar uma inteligência maior que a soma das inteli-
gências individuais, assista ao filme Macrowikinomics
Murmuratio, no YouTube.
MACROWIKINOMICS Murmuration. Disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=o4QRouhIKwo>.
Acesso em 14 jul. 2012.
9.4.2 O que virá por aí?

Os desafios da Administração atual são grandes, novas perspectivas e
preocupações surgem a cada momento para que o administrador mantenha-se
atento, atualizado e inove-se a todo o momento.
Alguns desses desafios são:
ÙÙ o surgimento de novas organizações mais enxutas, rápidas, inova-
doras e flexíveis;
ÙÙ a nova era do conhecimento e da economia do conhecimento,
transferindo para esse recurso o papel de principal recurso econô-
mico e o motor da economia e das organizações;
ÙÙ as mudanças muito rápidas no conhecimento e nos novos conhe-
cimentos que surgem, a única coisa certa que temos é a mudança
constante e o crescimento do conhecimento;
ÙÙ a queda do emprego vitalício e a passagem para o conceito de
empregabilidade: novos tipos de trabalho surgem com os novos
conhecimentos e as pessoas terão de se adaptar a essa realidade de
ter vários empregos ao longo da vida;
– 238 –
A moderna gestão
ÙÙ crescimento do trabalho autônomo com a característica do autoge-

renciamento do trabalho;
ÙÙ crescimento da valorização dos funcionários pela capacidade
inovadora;
ÙÙ crescimento da necessidade de desenvolver o empreendedorismo indi-
vidual, para que possa ser aplicado como gerador de novas empresas,
ou dentro das organizações, como intraempreendedorismo.
As organizações precisam ser cada vez mais velozes, mais focadas no core
business, mais flexíveis, amigáveis, responsáveis socioambientais, amigáveis
com seus clientes e funcionários e inovadoras.
Elas precisam adaptar-se às novas características exigidas:
ÙÙ devem ser flexíveis;
ÙÙ não hierárquicas;
ÙÙ baseadas na participação de funcionários, fornecedores e clientes;
ÙÙ criativas e empreendedoras;
ÙÙ baseadas em redes sociais e empresariais.
9.4.2.1 Responsabilidade social e ambiental

Um dos maiores desafios da Administração das empresas é a sua identifi-
cação como uma empresa responsável social e ambientalmente e que se preo-
cupa com a sustentabilidade. Essa visão envolve o papel social da empresa e os
impactos que ela causa no ambiente em que se insere. É o modelo stakeholder,
conceito segundo o qual os interessados no bom funcionamento das empresas
não são apenas os acionistas ou proprietários, mas todos os envolvidos no
processo e no ambiente em que se insere a empresa. Desse modo de ver uma
organização parte o princípio de que foi a sociedade que forneceu o poder da
organização funcionar e o legitimou. Portanto, a empresa tem a responsabili-
dade de se preocupar com a sociedade e o meio ambiente, pois é nele e para ele
que a organização atua e a continuidade da sua operação depende, também,
da existência dessa sociedade e dos recursos ambientais que ela precisa para
operar. Essa visão de interdependência total entre organizações, sociedade e
ambiente é fundamental para que a sociedade como um todo possa continuar
funcionando, já que os recursos ambientais são limitados.
– 239 –
Como partes interessadas no funcionamento das organizações, temos os

chamados stakeholders, que são os acionistas ou proprietários, os funcionários,
o meio ambiente natural, os fornecedores, os clientes, os concorrentes e a
sociedade. Todos esses elementos que compõem o ambiente interno e externo
da empresa influenciam e são influenciados e se inter-relacionam como siste-
mas abertos, participantes de sistemas maiores, necessitando, portanto, uns
dos outros para realizar suas funções.
9.4.2.2 Ética
A questão da ética nos negócios sempre foi algo presente, mas nunca
antes se falou tanto como agora, em todos os países. As empresas gran-
des e, principalmente, dos países mais desenvolvidos sempre exigiram, por
parte de seus executivos, a necessidade de cumprimento de códigos de ética
rígida. Nesses países, a justiça atua muito próxima das práticas organiza-
cionais e pune exemplarmente quando os executivos quebram as condutas
legais e éticas.
Ainda assim, temos visto acontecer vários casos de falta de ética por
parte de altos executivos, que são punidos pela justiça comum, o que tem
levado, principalmente, as empresas de capital aberto a manter um código de
conduta ética cada vez mais rígido, por parte de seus dirigentes. A sociedade
como um todo e, principalmente, os acionistas já perceberam que o custo
da conduta antiética na condução dos negócios é muito alto para esses e as
empresas em particular.
Para coibir essas práticas, novos conceitos de Administração têm surgido
e sido difundidos, eles englobam a preocupação ética, como o caso da gover-
nança corporativa.
9.4.2.3 Qual o futuro?

Um exercício de futurologia é difícil, mas a certeza que se tem é de
que a necessidade da presença da Administração se faz presente em todas as
organizações. Desde o momento que surgiu, a Administração foi capaz de se
adaptar e criar modelos que puderam levar as organizações aos estágios em
que se encontram, da mesma forma como, ainda hoje, existem os conceitos
de divisão de trabalho, especialização, tipos de estrutura, etc. Tais conceitos
– 240 –
A moderna gestão
são usados com novas roupagens e adaptados às necessidades que as organi-

zações tiveram de sobreviver nos ambientes novos que se formam. Ao longo
desses anos, desde os primeiros 14 princípios que Fayol estabeleceu, também
a Administração atual irá achar, por meio de adaptações espontâneas ou de
pesquisadores e estudiosos, formas de adaptação aos desafios que surgirão
para as organizações no futuro próximo.
A Administração e o seu papel de melhorar o desempenho, a produti-
vidade e a eficiência das organizações de todos os tipos ainda tem desafios
grandes a resolver. Apesar de termos avançado muito em conceitos, princípios
e práticas, por parte da Administração e da TGA, muitas empresas ainda se
perdem nas estatísticas de mortalidade prematura, pela falta da aplicação e
conhecimento de princípios básicos que já tinham sido determinados como
essenciais à Administração, pelos seus criadores. As pesquisas das causas dessa
mortalidade prematura nos mostram que a Administração ainda tem muito
que ser utilizada e útil.
Esse período que a sociedade vive, bastante influenciado e modificado
pela utilização da internet, de forma generalizada, dos eletroeletrônicos, dos
vídeo games, da telefonia móvel inteligente e da ampla utilização das mídias
sociais, gera um tipo de sociedade virtual que desafia todas as organizações a
entenderem o que se passa e a participarem dela. Um novo tipo de homem
parece estar surgindo, a evolução do Homo economicus, identificado nos pri-
mórdios da formatação da Administração como ciência. Que tipo de “homem”
está surgindo dessa turbulência geral que estamos vivendo, da mobilidade,
da ubiquidade, do geoprocessamento, das realidades virtuais, aumentadas e
expandidas e da inteligência e conectividade das coisas? Um “homem” social,
um homem integrado, conectado, influenciado e influenciador, que participa
de redes sociais virtuais para consumir e trabalhar.
Saiba mais
O avanço da tecnologia da comunicação e informa-
ção cresceu muito, pelo aumento da capacidade de
transmissão de dados por fio ou sem fio, da veloci-
dade de processamento, da capacidade de armazena-
mento, da miniaturização dos equipamentos, avanço
– 241 –
nas linguagens de programação e da convergência de

mídias para um equipamento apenas, como é o caso
dos aparelhos de telefonia móvel. Esse avanço tecno-
lógico provocou uma série de formas novas de fazer as
coisas, desde as mais simples até as mais complexas,
como o comando de equipamento por meio do pen-
samento, mesmo à distância.
Muito interessante e desafiador é saber mais o que
todos esses novos conceitos nominados significam e que
tipo de utilidade eles têm para melhorar a vida do ser
humano.
Para além do simples uso dessa tecnologia de forma lúdica, vemos o

nascimento de uma nova classe de pessoas completamente adaptadas e inte-
gradas, já nascidas e alfabetizadas neste ambiente dominado pelas mudanças
tecnológicas e que se tornaram consumidores, administradores e economi-
camente ativos. Isso tem alterado completamente a forma das organizações
funcionarem, sejam elas privadas, sem fins lucrativos, públicas ou políticas.
Esse é o grande desafio com que a Administração depara-se, como conviver
nessas novas formas de organizações.
Esse é um ambiente bastante desafiador, de um lado, há algumas orga-
nizações pequenas e familiares, sem a Administração colocada em prática, e,
por outro, temos organizações perfeitamente adaptadas aos novos tempos do
uso da TI, da realidade digital e das mídias sociais.
O papel da TGA, no sentido do estudo e sistematização de princípios,
práticas e orientações na forma das organizações se estruturarem e funciona-
rem, sempre se fará necessário, pois o mundo é feito pela participação dos
homens em sociedade, que se organiza com outros humanos para atender a
suas necessidades, o ser só se torna humano quando se organiza em torno de
outros humanos, mesmo que de formas virtuais, sempre serão formas de orga-
nização sociais mediante diversos meios. Apesar de muito novos, já existem
amplos estudos e literatura sobre essas novas formas de trabalho de empresas
e de organização, o que garante a continuidade da importância do estudo da
Teoria Geral da Administração e da atividade da Administração.
– 242 –
A moderna gestão
Da teoria para prática

A gestão moderna tem se voltado muito mais para as questões práti-
cas da melhoria da qualidade, da produtividade e da eficiência do que para
a criação de teorias e princípios ou para se propor a discutir a essência da
Administração. O que se vê é uma busca pelas melhores práticas e ferramen-
tas, que permitam ao administrador exercer sua função da melhor forma.
Nesse período, acontece uma preocupação maior quanto ao desenvolvimento
de metodologias e estudos mais voltados para a prática, como é o caso das
ferramentas da qualidade que extrapolaram o departamento de qualidade e
transformaram-se em ferramentas da gestão.
Um dos fatores que levou a essa preocupação prescritiva que se vive
atualmente foi a grande concorrência existente em todos os mercados e as
mudanças rápidas da TI e dos mercados.
Síntese
A forte penetração dos produtos japoneses nos mercados americano e
europeu, o aumento da concorrência, principalmente na indústria automobi-
lística e de eletroeletrônicos, levou as empresas do mundo inteiro a analisarem
e tentarem imitar as técnicas de Administração japonesa, como os CCQ e a
Administração participativa.
Paralelamente, também se voltaram as atenções para as estruturas em
busca da rápida redução de custos ou para a melhoria na relação com os clien-
tes, como é o caso do Downsizing e do Empowerment.
De um foco inicial da Administração em grandes empresas, os critérios
de excelência, avaliados por meio dos prêmios de qualidade, são estendidos
para as microempresas, que podem atingir padrões de gestão excelentes, e
nos níveis das melhores práticas mundiais. Assim, as empresas podem usar da
grande quantidade de materiais disponíveis para que possam melhorar suas
práticas rumo à excelência.
– 243 –
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ABREU, A. F. de.; REZENDE, D. D. A. Tecnologia da informação: apli-

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– 246 –
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TALENTUS. As sete ferramentas da qualidade. Disponível em: <http://
www.talentusconsultoria.com/histograma.php>. Acesso em: 14 jul. 2012.
– 247 –

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Fonte: Maximiano (2010, p. 54).

2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor

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­ ientífica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Científica focada

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