Control Interno en Entidades Del Estado

UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TEMA:
IMPLEMEMNTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LAS
ENTIDADES DEL ESTADO
CURSO:
CONTROL INTERNO
ESTUDIANTES:
- Julca Romero Isabel María
- Cerna Agüero Luis Andre
DOCENTE:
MG. C.P.C.C. PEREZ MENDOZA JULIO ENRIQUE
HUARAZ – PERÚ
2019
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CAPITULO I .................................................................................................................................... 5
I. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................. 6
1.1. Control en la Gestión Gubernamental .............................................................................. 6
1.2. Concepciones de Instituciones y Organismos .................................................................. 7
2. Sistema de control Interno ....................................................................................................... 8
3. Plan de Trabajo ........................................................................................................................ 9
3.1. Elaboracion de Plan de Trabajo .......................................................................................... 10
3.2. Cierre de Brechas ................................................................................................................ 10
3.3. Fase de evaluación. ............................................................................................................. 11
3.4. Reporte de evaluación y mejora continua. .......................................................................... 11
3.5. Elaboración de reportes de evaluaciones ............................................................................ 11
3.6. MECANISMOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARA REALIZAR EL
DIAGNÓSTICO DEL SCI ........................................................................................................ 12
3.6.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL .............................................. 12
3.6.2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN NORMATIVA.......................................... 13
MATRIZ DE VINCULACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SCI CON LOS
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN O PRÁCTICAS DE GESTIÓN ......................................... 14
Componente: Ambiente de Control ........................................................................................... 15
Componente: Evaluación de riesgos .......................................................................................... 15
Componente: Actividades de control ......................................................................................... 15
Componente: Información y comunicación ............................................................................... 16
Componente: Supervisión .......................................................................................................... 16
PROCEDIMIENTO PARA APLICAR ENCUESTAS ............................................................. 16
SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS ...................................................................................... 16
CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA.................................................................................... 17
ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO ................................................................................ 17
TABULACIÓN DE LAS RESPUESTAS ................................................................................. 17
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LAS ENCUESTAS........................................ 18
MEDIOS PARA APLICAR LA ENCUESTA .......................................................................... 19
MECANISMOS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA REALIZAR EL
DIAGNÓSTICO DEL SCI HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 20
ELEMENTO DE CUMPLIMIENTO ........................................................................................ 23
CONTROL INTERNO 2
ELEMETO DE CUMPLIENTO ................................................................................................ 24

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (MAPRO) ................................. 25
IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS .................................................... 25
METODOLOGÍA DE RIESGOS............................................................................................... 26
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ................................................................................... 26
Herramientas y técnicas de identificación de riesgos ................................................................. 26
Riesgo residual............................................................................................................................ 31
CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SCI A NIVEL ENTIDAD .... 32
CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SCI A NIVEL DE PROCESOS
.................................................................................................................................................... 33
CAPITULO II .................................................................................................................................. 34
II. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 35
2.1. Control Gubernamental .................................................................................................. 35
2.2 Pautas para la implementación del Sistema de Control Interno. .................................... 37
2.3 Mecanismos de control interno ...................................................................................... 40
2.4 Mecanismos de Responsabilidad del Sistema Nacional de Control ............................... 44
2.5. Programa de Trabajo ........................................................................................................... 45
CAPITULO III ................................................................................................................................. 48
3 DISCUSIÓN ........................................................................................................................ 49
CAPITULO IV ................................................................................................................................ 53
4 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54
CAPITULO V ................................................................................................................................. 56
5 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 57
Bibliografía.................................................................................................................................. 58
ANEXOS ..................................................................................................................................... 59
INTRODUCCIÓN
CONTROL INTERNO 3
E
l presente tema a desarrollar es actualmente una de las bases sobre la
cual una empresa logra desarrollarse respecto a su estructura
organizacional, en cuanto a las funciones de dirección y control que se
deben establecer dentro de esta. Es así como el Gobierno Corporativo
establece mecanismos que se deben desarrollar en las relaciones entre los
directivos y los dueños de la empresa en primera instancia, para luego extender
este gobierno a los demás entes que participan en el ámbito donde se desarrolla.
El Gobierno Corporativo es un tema fundamental que tratar por las empresas que
están en búsqueda de estrategias empresariales que les permitan la consecución de
sus objetivos propuestos. Este concepto pone énfasis en las relaciones que se dan
dentro de una organización, logrando a través del buen Gobierno Corporativo el
acercamiento de la empresa con los diferentes participantes de tal gobierno, así
como un sistema de gobierno más eficiente y eficaz.
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar conceptos teóricos del

Gobierno Corporativo, así como algunas consideraciones a tomar en cuenta
respecto al tema.
Dentro de los objetivos específicos están:
• Puntualizar conceptos claves del tema, así como los enfoques de su

conceptualización y dar a conocer la teoría de agencia.
• Dar a conocer los mecanismos alineadores del control corporativo y como
se relacionan con los consejos de administración.
• Dar a conocer la importancia del buen Gobierno Corporativo.
CONTROL INTERNO 4
CAPITULO I
CONTROL INTERNO 5
I. MARCO TEÓRICO
1.1. Control en la Gestión Gubernamental
(Leonarte, 2010):
El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al
grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino
de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las
normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción,
evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines
de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y
correctivas pertinentes.
Simultáneamente el autor menciona, “…que, durante varias décadas se
ha visto que las acciones permanentes, que vienen desarrollando los
diferentes órganos de control, no están generando las reformas o cambios
necesarios, principalmente por el poco conocimiento por parte de los
servidores y funcionarios públicos del control gubernamental. Ellos
deberían considerarlo como un mecanismo que permite hacer viable una
gestión pública en pro de una correcta, eficiente y eficaz utilización de
los recursos públicos del Estado. En ese sentido, plantea la importancia
de conocer qué es el control gubernamental, realiza una reflexión sobre
el objetivo principal de este y analiza los diferentes escenarios de cómo
se ve el control gubernamental desde la perspectiva del auditor y del
CONTROL INTERNO 6
auditado, para facilitar el accionar de ambas partes en beneficio de una
gestión pública transparente” (Leonarte, 2010, pág. 3)
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un
proceso integral y permanente. (artículo 6° Ley N° 27785).
El control sobre la actividad económica pública puede realizarse de diversas
formas y con diversas finalidades.
(Fonseca, 2010):
Tipifica el control en la Administración pública fijándose en distintos
aspectos. En función del momento en que se produce el control, éste
puede ser previo, concomitante o consuntivo. Si se observa quien
realiza la acción de control, se distingue el control interno del externo,
mientras que si se fija la atención en el tipo de prueba utilizada
podemos diferenciar el control formal del material. Para terminar,
según la finalidad, el control puede ser de legalidad o cumplimiento,
financiero o de regularidad y, por último, control de eficacia. (p. 24)
1.2. Concepciones de Instituciones y Organismos
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado –
FONAFE (2006):
CONTROL INTERNO 7
Implementación del Sistema de Control Interno en las Entidades del
Estado, tiene la función de administrar las empresas del Estado. El 8
de noviembre de 2006, su directorio aprobó el Código Marco del
Sistema de Control Interno para las Empresas del Estado (Acuerdo N°
001-2006/028-FONAFE). Se dispuso que las empresas remitan a
FONAFE una evaluación de sus respectivos Sistemas de Control
Interno, tomando como referencia el citado Código Marco. Tal
normativa fue elaborada en base a la Ley 28716, Ley de Control
Interno para las Entidades del Estado. Además, posteriormente, con el
Oficio Circular SIED 006-2010/DE-FONAFE (26 de marzo de 2010)
el FONAFE informó a las entidades bajo su ámbito la obligación de
seguir la Guía de Implementación emitida por la Contraloría General
de la República para efectos del proceso de implementación del
Sistema de Control Interno. Además, la mayoría de estas entidades ha
desarrollado protocolos para dicha implementación. (Ley 28716,
2006, pág. 37)
2. Sistema de control Interno
(Batista, 2012):
Sistema de Control proyectan hacia la implementación de una nueva
Interno constituyen una de las problemáticas que ha centrado la
atención de los directivos y funcionarios, los cuales se filosofía de
trabajo que oriente desarrollo de la actividad empresarial hacia niveles
superiores de organización. el En tal sentido, proyecta desde esta la
CONTROL INTERNO 8
preocupante del sistema establecido. dio implementación del origen a
control la presente interno hacia investigación, las la cual
posibilidades de se su perfeccionamiento de manera continua,
apoyándose en la autoevaluación y evaluación Por de lo las que se
convirtiéndose propuso universidades como objetivo cubanas o en la
elaboración entidades al mismo tiempo en una herramienta de con un
Metodología características para la evaluación y autoevaluación del
Sistema de Control Interno aplicable a las condiciones para cada
miembro de la entidad en toda la estructura organizativa. similares, de
autocontrol y autorregulación En la fundamentación del
procedimiento, en el diagnóstico de las situación actual de la entidad,
así como en la elaboración de la propuesta, se han aplicado métodos,
técnicas e instrumentos permite que han perfeccionar las conducido
los condiciones resultados presentes misma, constituyendo esta su
significación práctica. a de considerarla manera como continua, una
vía avalando que su pertinencia e impacto entre los gestores de los
diferentes procesos que se dan en la organización. (p. 74)
3. Plan de Trabajo
(Contraloria, Implementacon del Sistema de Control Interno en
Entidades del estado, 2016):” Comprende la formulación de las
acciones para el cierre de brechas identificadas en el diagnóstico. para
lo cual considera la siguiente actividad en la que se elabora el plan de
trabajo en base en los resultados del diagnóstico del SCI”. (p. 7)
CONTROL INTERNO 9
3.1. Elaboracion de Plan de Trabajo
Entidades del estado, 2016):
El plan de trabajo es el documento. Que tiene un curso de acción a
seguir con la finalidad del celular las flechas identificadas en el
diagnóstico. Porqué a la brecha identificada se debe indicar las
acciones para celular la las cuales se registran en el plan de trabajo
consignando en la unidad Orgánica funcionario os servidor público
responsable define para su implementación trazadas en un
cronograma de ejecución.
- Objetivo del plan de trabajo.
- Descripción de las acciones para decirle de cada brocha
Identificada.
- Responsables la implementé implementar cada acción.
- Recursos requeridos para la ejecución de las acciones.
- Cronograma de trabajo. (p. 7)
3.2. Cierre de Brechas
(Contraloria, Implementacon del Sistema de Control Interno en Entidades del
estado, 2016):
Corresponde a la ejecución de las acciones formuladas en el plan de trabajo
a fin de lograr el fortalecimiento de la gestión de la entidad, para lo cual se
lleva a cabo las siguientes actividades Ejecutar las acciones definidas en el
CONTROL INTERNO 10
plan de trabajo .El titular dará la implementación del plan de trabajo en los
plazos establecidos en el mismo. Unidad Orgánica de la entidad cumple con
implementarlas acciones asignadas de acuerdo con su competencia
incorporando estás actividades a sus planes operativos el comité en
coordinación con los equipos de trabajo con formados por externalicen
seguimiento del cumplimiento del plan de trabajo. Las acciones para el cierre
de brechas que se ejecuta según la actividad consolida la implementación
ven si es decir que los controles existan están formalizados estén operando
la entidad. (p. 28)
3.3. Fase de evaluación.
(Contraloria, Implementacon del Sistema de Control Interno en Entidades del estado,
2016):” Permanente y acompaña la evolución de las fases de planificación y
ejecución con la finalidad de retroalimentar en el proceso de implementación para la
mejora continua del SCI de la entidad comprende la tapa siguiente”. (p. 8)
3.4. Reporte de evaluación y mejora continua.
estado, 2016):” Comprende las actividades enfocadas a viabilizar la evaluación
periódica de la implementación del SCI así como su mejora continua y difusión de
los logros alcanzados al interior de la entidad cuadras escribir a continuación”. (p.
8)
3.5. Elaboración de reportes de evaluaciones
estado, 2016):
En la fase de planificación del comité elaborara el reporte de evaluación al
término de cada una de las etapas de acuerdo al formato establecido el comité
CONTROL INTERNO 11
elaborara reportes de evaluación trimestral de la implementación del plan de
trabajo de acuerdo el formato establecido los deportes evaluación de las fases
de planificación y ejecución visados y sus escritos por cada miembro del
comité de control interno al titular de la entidad al fin de que se tomen
conocimiento del Estado situacional y estás las acciones que correspondan
Así mismo se registra en el aplicativo informático seguimiento y evaluación
del sistema de control interno.(p. 8)
3.6. MECANISMOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARA
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DEL SCI
3.6.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL
(GOV, 2016)
Se inicia con la identificación, clasificación y selección de la información
interna de tipo documental que regule o contenga información relacionada
con los controles establecidos en la entidad, así como sobre sus procesos.
Algunos de los documentos más comunes son:
· Acuerdos, oficios, circulares y lineamientos internos
· Principales metas y objetivos
· Reportes estadísticos e indicadores
· Información financiera y presupuestal
· Evaluaciones, diagnósticos, informes situacionales, entre otros
· Observaciones, y recomendaciones de auditoría interna y externa. (p. 23)
CONTROL INTERNO 12
3.6.2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN NORMATIVA
(Jensen, 1993)
Luego, se continúa con la recopilación de los documentos normativos
emitidos por la entidad (resoluciones, directivas, reglamentos entre otros),
verificando su concordancia con los componentes del SCI. La normativa
interna viene dada por aquellos procedimientos, actividades, tareas y
controles que regulan las operaciones de la entidad para el logro de los
objetivos institucionales.
Componentes del SCI
- Ambiente de Control
- Evaluación de Riesgos
- Actividades de Control
- Información y Comunicación
- Supervisión
Existen técnicas verbales, oculares, documentales y escritas que permitirán
obtener mayor información:
1. Verbales:
Consiste en obtener información oral mediante averiguaciones o
indagaciones dentro o fuera de la entidad, sobre posibles debilidades en la
aplicación de los procedimientos, prácticas de control interno u otras
situaciones que el evaluador considere relevantes.
Algunas técnicas verbales pueden ser: Indagación y encuestas, cuestionarios
listos de verificación.
2. Oculares:
CONTROL INTERNO 13
Consisten en verificar en forma directa y paralela, la manera cómo los
responsables desarrollan y documentan los procesos o procedimientos,
mediante los cuales la entidad ejecuta sus actividades.
Algunas técnicas oculares pueden ser: Observación, comparación o
confrontación y revisión selectiva.
3. Documentales
Consisten en obtener información escrita para soportar las
afirmaciones, análisis o estudios realizados por el evaluador, a través de
la Comprobación y lo revisión analítica.
4. Escritas
Consisten en reflejar información importante para el trabajo del
evaluador, tales como: Análisis, confirmación y tabulación. (p. 20)
MATRIZ DE VINCULACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SCI
CON LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN O PRÁCTICAS DE
GESTIÓN
(Batista, 2012)
Se proponen herramientas, políticas y buenas prácticas de control que las entidades
pueden implementar por cada componente, tomando en cuenta la naturaleza de sus
operaciones, para la implementación o adecuación del SCI. (p. 39)
CONTROL INTERNO 14
Componente: Ambiente de Control
La importancia de este componente radica en el establecimiento de una cultura de
Control Interno mediante el ejercicio de lineamientos y conductas apropiadas. El
ambiente de control es la base que sostiene a los demás componentes del SCI. Sin
un sólido ambiente de control el adecuado establecimiento de los demás
componentes resulta ineficaz, tal como en toda buena construcción es fundamental
colocar buenos cimientos, ya que sin ellos sería imposible que una construcción sea
estable. (p. 34)
Componente: Evaluación de riesgos
(GOV, 2016)
Para el presente componente se diseña y se aplica una metodología para la
administración de riesgos, identificando, analizando, valorando y dando respuesta
a los riesgos que está expuesta la institución, optimizando los recursos disponibles
a través de la minimización de las pérdidas que pudieran presentarse como por la
no consecución de sus objetivos.
Es preciso señalar que el presente componente permitirá la identificación de riesgos
a nivel de entidad y a nivel de procesos, para el primer caso estarán en función a
los objetivos institucionales de carácter general y el segundo en función de los
objetivos de cada proceso. (p. 30)
Componente: Actividades de control
(GOV, 2016)
La implementación del componente actividades de control gerencial está
relacionada con el componente de evaluación de riesgos y son aplicados de manera
CONTROL INTERNO 15
conjunta y en forma continua. Asimismo, las actividades de control pueden ser
implementados tanto a nivel de entidad como a nivel de procesos.
Componente: Información y comunicación
(GOV, 2016)
El presente componente busca implementar los mecanismos y soportes de la
información y comunicación dentro de una entidad.
Componente: Supervisión
(GOV, 2016)
El presente componente permite cerrar la implementación del SCI dentro de una
entidad buscando garantizar la eficacia de los controles implementados y su
funcionamiento.
PROCEDIMIENTO PARA APLICAR ENCUESTAS
SELECCIÓN DE ENTREVISTADOS
(GOV, 2016)
Para seleccionar los posibles encuestados es conveniente recurrir a algunas de las
técnicas estadísticas relacionadas con la obtención del tamaño de la muestra.
Es importante establecer la población objetivo y si ésta puede satisfacer las
expectativas que se pretende con la encuesta; así mismo, se debe tener en cuenta la
posibilidad de validar la información obtenida.
CONTROL INTERNO 16
CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA
(Fonseca, 2010)
El cuestionario de la encuesta debe contener, entre otra, la siguiente información:
· Datos de quien elabora la encuesta.
· Objetivos o propósitos de la encuesta.
· Instrucciones para su diligenciamiento.
· Formato de preguntas.
· Opciones de respuesta. (p. 53)
ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO
El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los
aspectos que mida. (p. 27)
TABULACIÓN DE LAS RESPUESTAS
(Batista, 2012)
El método de tabulación, manual o por procesamiento electrónico, debe
escogerse antes de terminar el diseño de la encuesta. El diseño de encuesta y
la tabulación tienen que ser compatibles. De acuerdo con el objetivo de la
evaluación efectuada y al tipo de respuestas que se espera recibir, debe
establecerse un plan por medio del cual será posible tabular las encuestas
conforme se vayan recibiendo, en lugar de esperar hasta tenerlas todas.
Se debe evitar el interpretar las respuestas. Si estas en alguna de las encuestas
son contradictorias, sepárelas para realizar una confirmación directa. Una
confirmación personal directa también puede ser conveniente para unas
cuantas respuestas limitadas, como una forma de verificar su validez.
CONTROL INTERNO 17
Considerando que es muy posible llegar a determinar conclusiones
basándose en las respuestas tabuladas, se deben establecer controles para
asegurar la precisión de las tabulaciones. (p. 28)
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LAS ENCUESTAS
(Contraloria, Marco Conceptual Control Interno, 2016)
· Es importante validar la información obtenida a través de encuestas, por
ejemplo, identificar las respuestas inconsistentes y verificar el registro de los
datos para evitar errores en la entrada de los mismos.
· Es necesario tener en cuenta en la etapa de planeación el tiempo que se
emplea en el proceso de la encuesta, el registro y la validación.
· El método empleado para la encuesta, el tamaño de la muestra, el propósito
y el diseño de la encuesta debe ser explicado en detalle y discutido entre el
equipo de trabajo.
· Diseñar la encuesta de tal manera que pueda ser comprendida y
diligenciada por personas con diferente perfil académico y laboral.
· Preguntas sencillas y directas relacionadas con el tema producen mejores
resultados.
· Revisar cuidadosamente el borrador de la encuesta para verificar que las
preguntas estén relacionadas con el tema y propósito de la encuesta.
· Las preguntas de la encuesta deben ser agrupadas en forma lógica.
· Las preguntas que requieren respuestas narrativas son poco convenientes,
pero no se les puede evitar cuando la información necesaria representa la
experiencia de la persona que responde.
CONTROL INTERNO 18
· El formato de la encuesta debe contar con espacio suficiente para las
respuestas, como utilidad no sólo para la persona que contesta sino para
quien las tabula.
· Es conveniente dejar espacio para cualquier comentario adicional de quien
responde la encuesta. Los comentarios no siempre tendrán que ser tabulados
pero pueden proporcionar opiniones útiles.
· Las preguntas deben estar formuladas para evitar reacciones defensivas por
parte de las personas que responden Es aconsejable hacer una prueba de la
encuesta con un grupo limitado antes de enviarla a las personas
seleccionadas.
· Se debe garantizar la confidencialidad de la información suministrada por
los encuestados. (p. 14)
MEDIOS PARA APLICAR LA ENCUESTA
(COSO, 2013)
Bajo cualquiera de los medios citados a continuación, es necesario realizar
la validación de los resultados; en algunos casos es interesante mantener una
serie de discusiones posteriores con algunas de las personas que
respondieron la encuesta para así validar los resultados y obtener
perspectivas adicionales:
· Vía Correo o de Diligenciamiento Personal
Este es un medio relativamente económico para llegar a un grupo amplio de
personas geográficamente dispersas. La tasa de respuesta es menor al 30%,
para que ésta se incremente, el cuestionario debe ser presentado de forma
atractiva y debe estar escrito de manera clara y sencilla.
CONTROL INTERNO 19
· Entrevista Personal
Este medio es más apropiado cuando se desean cubrir temas complejos, ya
que las entrevistas se pueden guiar hacia preguntas difíciles y a la vez
observar las respuestas. Es costoso si el número de personas a entrevistar
para obtener un resultado representativo es grande. La tasa de respuesta
generalmente es buena.
· Entrevista Telefónica
Es un medio para cubrir una mayor población de manera rápida. Pueden ser
difíciles de validar y controlar, solo es posible hacer preguntas simples. Estas
dificultades pueden superarse a través de una buena dirección y planeación
de la encuesta. (p. 27)
MECANISMOS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DEL SCI HERRAMIENTAS PARA
EL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
El análisis de la información recopilada permite identificar las debilidades
de control que presente el SCI de la entidad, en relación con los componentes
del SCI.
Para ello se recomiendan algunas herramientas que van a facilitar el análisis
de la información, las cuales podrán ser utilizadas en forma individual o
combinada, tales como las que se señalan en el cuadro siguiente:
- Pruebas selectivas
Permiten simplificar la labor total de evaluación mediante la selección de
muestras que a juicio del evaluador sean representativas del alcance total de
la revisión.
CONTROL INTERNO 20
- Entrevistas
La entrevista es una de las fuentes primarias de información para la
obtención de información sobre políticas de control que podrían estar
pendientes de implementación. Las entrevistas podrán ser desarrolladas a
nivel personal o grupal.
- Encuestas
Las encuestas son útiles para obtener información estadística sobre una
muestra representativa de las unidades de información
seleccionadas (técnicos, analistas, especialistas, jefes, gerentes,
directores, entre otros) que componen el universo de evaluación. La
información que se obtenga como resultado de su aplicación podrá ser
organizada de forma cuantitativa y cualitativa.
- Cuestionarios y listas de verificación
El desarrollo de cuestionarios y listas de verificación será con base en
criterios, normas de control, buenas prácticas y otros aspectos adicionales
que el evaluador considere que la entidad deba cumplir.
La información que se obtenga como resultado de la aplicación de estas
herramientas podrá ser:
- Validada a través de pruebas de verificación,
- Analizada a través de técnicas cualitativas y cuantitativas.
Los cuestionarios y listas de verificación deberán ser desarrollados con
apoyo de todas las unidades, gerencias y jefaturas de la entidad.
- ANÁLISIS NORMATIVO
CONTROL INTERNO 21
Como parte del diagnóstico se realiza un análisis de la normativa interna que
existe con respecto con los componentes del SCI.
Cabe mencionar que, en el marco de la Gestión para Resultados, los
instrumentos son aquellas herramientas o medios que sirven a la
administración pública para implementar una estrategia de gestión que
oriente la acción de los actores públicos y de esta manera generar el mayor
valor público posible.
Algunos instrumentos de Gestión vinculados a la Gestión para Resultados
que aportan a la Implementación del Sistema de Control Interno.
- INSTRUMENTO: Plan Estratégico Institucional (PEI)
Diagnóstico
Perspectivas de mediano y largo plazo
Programación Multianual
Existe un órgano responsable de su evaluación
Es evaluado
El resultado de la evaluación se hace de conocimiento de la Alta Dirección
Se ha elaborado de acuerdo a las directivas nacionales
Se articulan los lineamientos de política nacional, regional, regional
específica y provincial
Está vinculado a un presupuesto
Existe un órgano responsable de su formulación
CONTROL INTERNO 22
- INSTRUMENTO: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) (p.
27)
ELEMENTO DE CUMPLIMIENTO
• Su formulación es concordante con los lineamientos
establecidos en la normativa vigente.
• Su aprobación es concordante con los lineamientos
establecidos en la normativa vigente.
• Se observan las disposiciones sobre creación organización y
funciones contenidas en las normas que regulan el proceso
de descentralización y modernización de la gestión del Estado.
• Se ha observado el principio de especialidad conforme al cual se deben
integrar las funciones afines y eliminar posibles conflictos
de competencia y cualquier duplicidad de funciones entre sus órganos y
unidades orgánicas o con otras entidades de la administración pública
• Se observa el principio de legalidad de
las funciones. Todas las funciones y competencias que las normas
sustantivas establecen, han sido recogidas y asignadas a algún
órgano de la Entidad.
• Cuida la coherencia entre la asignación de
competencias y rendición de cuentas. Se tiene claramente asignadas sus
competencias de modo tal que pueda determinarse la calidad de su desempeño y el
grado de cumplimiento de sus funciones.
- INSTRUMENTO: Manual de Organización Funciones (MOF)
CONTROL INTERNO 23
• Coincidencia de los cargos con los indicados en el
• Se asignan las funciones con claridad
• Existe segregación de funciones
TEXTO ÚNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRADOS –TUPA
Documento de gestión que contenidos los procedimientos administrativos que, por
exigencia legal, deben iniciar los administradores ente las entidades para satisfacer
o ejercer sus intereses o derechos.
ELEMETO DE CUMPLIENTO
1. Formulación de acuerdo a los lineamientos para la elaboración y aprobación del
TUPA establecidos en la norma vigente.
2. Antigüedad no supera los dos años según normativa vigente
3. contiene procedimientos en los que se aplica el silencio positivo
4. contiene procedimientos en los que se aplica el silencio negativo
5. los procedimientos contemplan pluralidad de instancias
6. los procedimientos contemplan pluralidad de instancias
7. los plazos son proporcionales al tipo de trámite
8. asigna áreas responsables de cada trámite
9. aprobado por autoridad competente
CONTROL INTERNO 24
10. el cálculo de costos se ha realizado con la metodología de determinación de
costos de los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad.
(p. 20)
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (MAPRO)
ELEMETO DE CUMPLIENTO:
1. se encuentra actualizado
2. se han identificado claramente los procesos y procedimientos
3. concordante con la normativa y metodología vigente para su
elaboración
4. concordante con los lineamientos de modernización de la gestión
publica
5. contiene los procedimientos estrategias de línea y de apoyo es decir
los procedimientos internos y externos contemplados en el TUPA. (p. 27)
IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS
(COSO, 2013)
Finalmente, tornando en consideración el análisis efectuado a la entidad con
respecto a los componentes del SCI, se podrá mostrar los resultados de forma
agrupada, por cada componente, identificando las debilidades y fortalezas.
COMPONENTES DEL SCI:
• Ambiente de control
• Evaluación
CONTROL INTERNO 25
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión (p. 7)
METODOLOGÍA DE RIESGOS
(Contraloria, Contraloría General de la República, 2016)
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
El proceso de identificación de los riesgos es permanente, interactivo e
integrado con el proceso de planeamiento y nace a partir de la claridad de los
objetivos estratégicos de la entidad para la obtención de resultados.
La identificación de los riesgos puede darse en el nivel de entidad y en el
nivel de procesos, para el primer caso corresponden a los riesgos de carácter
general y para el segundo sobre los riesgos que afectan a los procesos; sin
embargo, en ambos casos se definen los objetivos respectivos.(p. 25)
Herramientas y técnicas de identificación de riesgos
La metodología de identificación de riesgos en una entidad puede
comprender una combinación de herramientas y técnicas de apoyo. Las
técnicas de identificación de riesgos se basan tanto en el pasado como en el
futuro.
La entidad podrá utilizar diversas técnicas para identificar posibles
acontecimientos que afecten al logro de los objetivos.
A continuación, se presenta una serie de herramientas y técnicas comunes de
identificación de eventos y su aplicación.(p. 25)
CONTROL INTERNO 26
- Clasificación del riesgo
Durante el proceso de identificación del riesgo se recomienda hacer una
clasificación de riesgos:
Riesgo estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la entidad.
El manejo del riesgo estratégico se enfoca en asuntos globales relacionados
con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara
definición de políticas y el diseño y conceptualización de la entidad por parte
de la Alta Dirección
Riesgo operativo: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte
operativa como técnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de
deficiencias en los sistemas de información, en la definición de los procesos,
en la estructura organizacional, en la desarticulación entre dependencias,
lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de corrupción e
incumplimiento de los compromisos institucionales.
Riesgo Financiero: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad
e incluye, la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados
financieros, los pagos, manejos de excedentes de tesorería y el
manejo sobre los bienes. De la eficiencia y transparencia en el manejo de los
recursos, así como su interacción con las demás áreas dependerá en gran
parte el éxito o fracaso de toda entidad
Riesgos de cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para
cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en
general con su compromiso ante la comunidad.(p. 26)
CONTROL INTERNO 27
- Registro de riesgos
Entidades del estado, 2016)
Para el análisis de los riesgos, se establece un registro de identificación de
riesgos el cual permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en
primera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos como
externos, así como una descripción de cada uno de éstos y finalmente
definiendo los posibles efectos. Es importante centrarse en los riesgos más
significativos para la entidad relacionados con el desarrollo de los procesos
y los objetivos institucionales.
Riesgos de corrupción: Posibilidad de que, por acción u omisión, se use el
poder para desviar la gestión de lo público hacia un beneficio privado
Riesgos de tecnología: Se asocian con la capacidad de la entidad para que
la tecnología disponible satisfaga sus necesidades actuales y futuras y
soporte el cumplimiento de su misión. (p. 27)
- Registro de riesgos
(Fonseca, 2010)
Para el análisis de los riesgos, se establece un registro de identificación de
riesgos el cual permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en
primera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos como
externos, así como una descripción de cada uno de éstos y finalmente
definiendo los posibles efectos. Es importante centrarse en los riesgos más
significativos para la entidad relacionados con el desarrollo de los procesos
y los objetivos institucionales.
CONTROL INTERNO 28
La importancia del manejo del riesgo implica conocer los siguientes
conceptos:
· Proceso: Nombre del proceso principal.
· Subproceso: Incluye aquellos subprocesos que se desprenden del proceso
principal, pueden ser considerados de acuerdo con las etapas del proceso
principal.
· Objetivo del subproceso: Se debe transcribir el objetivo que se ha definido
para el subproceso al cual se le están identificando los riesgos.
· Riesgo: Nombre del riesgo.
· Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y
agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores entendidos como
todos los suje’tos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo; se
pueden clasificar en cuatro categorías: personas, materiales, instalaciones y
entorno.
· Efectos (consecuencias): Constituyen las consecuencias de la ocurrencia
del riesgo sobre los objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las
personas o los bienes materiales o no materiales con incidencias importantes
como: daños físicos y fallecimiento, sanciones, pérdidas económicas, de
información, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza,
interrupción del servicio y daño ambiental.(p. 27)
- ANÁLISIS DEL RIESGO
El análisis de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los eventos
potenciales que impactan en la consecución de los objetivos. La comisión
CONTROL INTERNO 29
encargada evaluará los acontecimientos desde dos perspectivas
(probabilidad e Impacto) y usando una combinación de métodos cualitativos
y cuantitativos.
El análisis de los riesgos se efectuará con base en la información obtenida en
el registro de riesgos, elaborado en la etapa de identificación, con el fin de
obtener información para determinar el nivel de riesgo y las acciones que se
van a implementar.
Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; ésta puede ser medida
con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores
internos y externos que puedan propiciar el riesgo, aunque éste no se haya
materializado.
Impacto: Las consecuencias que puede ocasionar a la organización la
materialización del riesgo.
El impacto de los eventos y el riesgo consecuente será evaluado desde un
punto de vista inherente y residual.
Riesgo inherente: Riesgo que existe por la naturaleza del negocio, es decir,
por dedicarse a una determinada actividad.
Riesgo residual: El riesgo residual es aquél que permanece después que la
Dirección toma las acciones de control necesarias para reducir la
probabilidad y consecuencia del riesgo.(p. 34)
- Evaluación de riesgos
Una vez que se han identificado, evaluado y priorizado los riesgos; es
necesario identificar las actividades de control que existen para mitigar
CONTROL INTERNO 30
dichos riesgos, asimismo, es importante evaluar qué tan efectivos son los
controles que se encuentran establecidos tanto en su funcionamiento, así
como en su diseño; esta actividad es clave, ya que las existencias de controles
inadecuados manifiestan una gestión de riesgos deficiente.(p. 37)
Riesgo residual
El riesgo residual podrá ser valorado tomando en consideración, los riesgos
inicialmente evaluados contra aquellas respuestas y acciones de control que
minimizaron dicho riesgo, para esto se tendrá que determinar la eficacia de
las acciones de control implementadas o existentes, permitiendo así
determinar el adecuado riesgo residual.(p. 24)
- RESPUESTA AL RIESGO
Una vez identificado el riesgo residual, la Dirección determinará como
responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir
y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la Dirección evalúa su efecto
sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y beneficios,
y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al
riesgo establecidas.
CONTROL INTERNO 31
CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
SCI A NIVEL ENTIDAD
Se inicia con el diseño e implementación de aquellos controles que afectan
al mismo tiempo a toda la entidad es decir a todos los procesos, actividades
y unidades de la organización. Se establecen las políticas y normativas de
control necesarias para la salvaguarda de los objetivos institucionales.
Asimismo, se efectúa de manera previa a la implementación a nivel de
procesos, ya que si no se diseñan e implementan los controles adecuados que
afectan al funcionamiento organizacional de la entidad no tendrá sentido
establecer o diseñar controles que afecten a las actividades de los procesos
ya que los mismos no garantizarán el cumplimiento de los objetivos
institucionales; por ejemplo: Si no se cuenta con un adecuado plan
estratégico que defina claramente los objetivos institucionales en
cumplimiento de la misión, no se podrán establecer procesos y actividades
eficaces que produzcan logros y metas, de igual modo, el no establecer
políticas que fomenten y controlen los actos ética e integridad en los
funcionarios y servidores públicos, no se podrá garantizar la disminución
actos de corrupción en las operaciones
De esta manera el análisis propuesto comienza con implementar primero el
SCI a nivel entidad para luego descender a implementar los controles que
regulan a los procesos y actividades.
De otro lado los resultados obtenidos en la etapa de planificación serán de
utilidad para definir las políticas y disposiciones de control necesarias a
implementar.(p. 37)
CONTROL INTERNO 32
CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SCI A
NIVEL DE PROCESOS
(COSO, 2013)
La adecuación a una gestión por procesos por parte de la entidad es
fundamental para el desarrollo de una implementación o mejoramiento de
controles a este nivel. El tener identificados los procesos contribuye a que la
entidad pueda identificar debilidades y aportar en la eficiencia de las
operaciones, y el analizarlos permite mejorar y corregir las desviaciones.
Para efectos de implementar el SCI a nivel de procesos es necesario que las
entidades cuenten con la identificación y documentación de sus procesos, así
como la implementación de las políticas y directivas necesarias que permitan
la gestión por procesos en la entidad.
La entidad define y prioriza los procesos que resulten más relevantes o
críticos para el logro de sus objetivos.
Dado que un proceso tiene la capacidad de cruzar horizontal y verticalmente
a toda la entidad nos va a permitir conocer a toda la entidad y focalizarnos
en:
· Identificar los puntos críticos de riesgo operativo del proceso
· Evaluar las tres "E" (eficiencia, eficacia y economía) de la entidad sobre la
base de objetivos estratégicos institucionales
· Identificar y proponer acciones preventivas de la ocurrencia de eventos no
deseados (riesgos) y que sean preponderantes sobre los correctivos
· Promover la adopción de mejoras evitando su proliferación
· Proponer mecanismos de autocontrol y autoevaluación.(p. 5)
CONTROL INTERNO 33
CAPITULO II
CONTROL INTERNO 34
II. MARCO CONCEPTUAL
2.1. Control Gubernamental
El artículo 6° de la Ley N° 277851, nos señala que
el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y
verificación posterior de los actos y resultados de la gestión pública,
en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política
y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia
y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de
acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control
gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un
proceso integral y permanente.
Por lo mencionado, afirmamos que el control gubernamental no sólo
lo realizan los auditores que forman parte del Sistema Nacional de
Control, sino también según el artículo 7º de la Ley N° 27785, los
trabajadores de una entidad pública, quienes tienen la obligación de
realizar el control gubernamental interno, conforme lo señala el
artículo 6° de la mencionada Ley.
CONTROL INTERNO 35
Por otro lado, Fonseca Borja, 2010, define
el control interno en cualquier organización, reviste mucha
importancia tanto en la conducción de la organización como en el
control e información de las operaciones, puesto que permite el
manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una
empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable
de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los
recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean
utilizados en forma eficiente, bajo criterios técnicos que permitan
asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas
respectivos. (Fonseca, 2010, pág. 49)
En cuanto, Cepeda G. 2009, menciona que
representa una parte importante dentro de toda empresa, la
implantación de llevar un sistema de control interno aumenta la
eficiencia y eficacia operativa, así como la reducción del riesgo de
fraudes. El tamaño de la Empresa no es un factor que delimitara la
importancia del sistema ya que en organizaciones donde existe un solo
dueño el cual el igual que toma las decisiones, participa en la
operación y requiere de un sistema contable, así como de contar con
un sistema de control interno más adecuado para ésta. (pág.40)
Dentro de esta perspectiva Catácora, 1996, señala que: “un sistema de
control interno se establece bajo la premisa del concepto de
CONTROL INTERNO 36
costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno
diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para
implementar los mismos”. (pág.238)
2.2 Pautas para la implementación del Sistema de Control Interno.
La Contraloría General aprobó en octubre del 2008,
la “Guía para la implementación del Sistema de Control Interno de las
Entidades del Estado”, como pauta para la implantación del Sistema
de Control Interno; “… reúne lineamientos, herramientas y métodos
que permitirá realizar una adecuada implementación del SCI en la
gestión de las operaciones de la entidad, con la finalidad de fortalecer
la organización y contribuir al logro de sus objetivos, siempre de
acuerdo con la naturaleza de sus actividades”. (Contraloria,
Contraloría General de la República, 2016, pág. 7)
En ese sentido, para el proceso de implementación del Sistema de
Control Interno se han definido tres fases:
• La primera fase es la Planificación, la cual tiene como objetivo la
formulación de un Plan de Trabajo que incluya los procedimientos
orientados a implementar adecuadamente el SCI, en base a un
diagnóstico previamente elaborado. Son aspectos inherentes a esta
fase asegurar el compromiso de la Alta Dirección y la conformación
de un comité de Control Interno;
CONTROL INTERNO 37
• La segunda fase es la Ejecución, en la que se implantará el SCI en
sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos
institucionales, para lo cual la entidad procede al desarrollo del Plan
de Trabajo para la implantación del SCI;
• La tercera fase es la Evaluación, en la que se evalúan los avances
logrados y las limitaciones encontradas en el proceso de
implementación como parte de la autoevaluación mencionada en el
componente de Supervisión.
Por su parte, Fogelberg (1980) estima que
el control de una empresa debe ser entendido como la capacidad de
dirigir los asuntos organizacionales y de afectar las decisiones
políticas que se tomen. Allí el control último viene definido por el
prorrateo de acciones y por la capacidad de cualquier accionista o
grupo de accionista para influir en las decisiones que se tomen en el
consejo de administración.
Dependiendo de donde se ejercen estos mecanismos, pueden ser
clasificados en internos y externos. En el primer caso se encuentran
principalmente las acciones que desarrollan los consejos de
administración, la designación de los comités de auditoría y los
sistemas retributivos que se utilizan para compensar a los directivos;
a su vez, respecto de los mecanismos de control externo, se distinguen
los mercados de capitales (específicamente el mercado de CC); el
CONTROL INTERNO 38
sistema legal, político y regulatorio, y los mercados de factores y
productos
(Jensen, 1993; Fernández y Gómez, 1998; Manjón, 2000; Fernández, Suárez
y Ventura, 2001; Maroto y Melle, 2001; Cuervo, Fernández y Gómez, 2002; Maroto,
Melle, Moreno y Rodríguez, 2006).
Todos estos mecanismos conforman el denominado gobierno de la
empresa y tienen una serie de características no idénticas entre los
países, dado que dependen del cuerpo normativo de cada uno de ellos,
así como también de las diversas culturas empresariales. De esta
forma, ocurre que en Estados Unidos y en Reino Unido la alineación
de intereses se logra considerando como herramientas el mercado,
específicamente la amenaza de adquisición que representan las ofertas
públicas de acciones (OPA) hostiles, sobre la continuidad de los
equipos directivos que no persiguen maximizar la riqueza de los
accionistas. Por su parte, en Japón y Europa Continental, el papel
central en la alineación de intereses lo cumplen primordialmente los
consejos de administración (Frank y Mayer, 1991; Rajan y Zingales,
1995; Gedajlovic yShapiro, 1998).
Del mismo modo, Cuervo et al. (2002)
coinciden con estos análisis; además, agregan que en el segundo caso
(marco continental) es preciso considerar también el papel que
CONTROL INTERNO 39
desempeñan los bancos, en cuanto mantienen una presencia destacada
y participan como accionistas y acreedores. (pp. 104 – 107)
2.3 Mecanismos de control interno
El establecimiento de mecanismos de control interno depende del
máximo cuerpo jerárquico colegiado de la organización, el Consejo de
Administración, el cual tiene a cargo otras funciones como la
evaluación constante del director general y de los principales
ejecutivos de la empresa. En ese sentido, existen diferentes tipos de
consejeros dependiendo de la relación que tengan con la empresa:
Consejeros Independientes, Consejeros Patrimoniales o Consejeros
Relacionados.
Ganga Contreras y Vera Garnica (2008):
En cuanto a los mecanismos de control interno (MCI), se debe
comenzar reconociendo la existencia de muchas organizaciones que
funcionan por medio de jerarquías, también llamadas cadenas de
gobierno, que identifican a aquellos grupos con una influencia
legítima sobre los objetivos organizacionales (Charkham 1994).
Precisamente, estos grupos deben asumir el control interno, entendido
como un proceso que se diseña para otorgar una seguridad razonable
al logro de los objetivos organizacionales. Estos podrían enmarcarse
CONTROL INTERNO 40
en tres tipos de metas: financieras, operacionales y legales. Ahora
bien, cuando se habla de grupos, la referencia es básicamente a las
acciones que desarrolla el máximo cuerpo colegiado de una entidad,
conocido como consejo de administración, consejo de fidecomisarios
o juntas directivas, según sea la organización que se analice. Como
todas las instituciones tienen estos órganos de gobierno, este
dispositivo se ha constituido en el más usado y conocido de los que
son parte del GC, tanto así que a este se le atribuyen la mayoría de los
manuales de buenas prácticas del gobierno de las organizaciones
(Houle, 1989; Carver, 1990; Hudson, 1995). Este máximo cuerpo
colegiado (MCC) debe aprobar y supervigilar los planes de mediano
y largo plazo; además, cuenta con las atribuciones para contratar al
agente, fijarle su remuneración y, si la situación lo amerita, prescindir
de sus servicios.
En la mayoría de las empresas, el principal órgano de gobierno o de
gestión de la compañía lo constituye el consejo de administración
(CA). En esta calidad, los CA deben constituirse en organismos de
control y en factores de equilibrio entre los diferentes colectivos que
habitualmente son parte de la empresa. Como característica distintiva,
está el hecho de que los CA delegan en los directivos la administración
de la empresa, pero retienen los derechos de selección y remuneración
de los directivos y la dirección estratégica de la empresa (Jensen,
1993)
CONTROL INTERNO 41
En este orden de ideas, es importante plantear la posibilidad de que
eventualmente los consejeros podrían alinearse con los intereses de
los directivos; sin embargo, el mercado de consejeros sirve como
mecanismo inhibidor de estas prácticas, debido a que su capital
humano y reputación se verían afectados, y así se reduciría su valor y
las oportunidades de empleos en otros consejos (Jensen, 1993)
Siguiendo este camino argumental, los CA se transforman en un
elemento trascendental en el estudio del GC, dado que su función
implica la supervisión y validación de relevantes decisiones
organizacionales (Fama, 1980; Zahra y Pearce, 1989; Johnson, Daily
y Ellstrand, 1996).
De acuerdo con estas competencias y particularidades, los CA se
convierten en los órganos disciplinarios de los altos directivos por
delegación de los accionistas, quienes les transfieren la facultad y el
poder de limitar, en el ejercicio de su labor supervisora, la
discrecionalidad de los directivos. Su actuación influye directamente
en el valor de la empresa, debido a que la amenaza ayuda a disciplinar
a los directivos (Fernández y Gómez, 1999). En esta línea de análisis,
se encuentra un trabajo de carácter empírico, en el que se analizan de
manera conjunta diferentes variables identificadas como factores
determinantes de la compensación, lo cual demuestra que el mayor
efecto lo presentan precisamente las características de los CA, como
mecanismo interno de control (Boyd, 1994).
CONTROL INTERNO 42
A su vez, en un trabajo realizado por Peasnell, Pope y Young (2001)
se estudia em píricamente el tema de los mecanismos de control, en
especial los relacionados con las variables propiedad de los consejeros
y composición de los CA. Estos investigadores analizaron si estos
factores pueden actuar como mecanismos sustitutivos a la hora de
reducir los conflictos de agencia.
Por su parte, Manjón (2000),
en otro estudio de carácter empírico sobre la separación de la
propiedad y el control en las sociedades bursátiles españolas, en el
período 1989- 1995, determina, desde un punto de vista normativo,
la necesidad de apoyar la puesta en marcha de reformas legales que
fortalezcan la acción de los CA, tal como fue propuesto por la
Comisión Olivencia, en 1988.
Además, se ha planteado que los CA, como principal mecanismo
interno de resolución de conflictos dentro de la empresa (Jensen,
1993), deben centrar su labor en supervisar el comportamiento del
equipo directivo. En este sentido, la literatura empírica sobre la
cuestión parece indicar que la eficacia del consejo en su labor
supervisora depende de factores como su grado de independencia, su
tamaño, la existencia de comités específicos o la confluencia en una
misma persona (unitary leadership structure) de los cargos del
CONTROL INTERNO 43
principal directivo y presidente del consejo o chairman (Boyd, 1994;
Azofra y Santamaría, 2002).
En general, los códigos de GC establecen como principales funciones
del consejo la aprobación de la estrategia de la compañía, la
supervisión del negocio, el control efectivo de la gestión y la
protección de los intereses de los accionistas y de otros interesados
legítimos (Baysinger y Hoskisson, 1990; Fundación de Estudios
Financieros, 2002).
Es claro que los esfuerzos por tratar de definir las labores de los CA
cobran mucha relevancia en la gestión de las compañías, ya que se
pueden evaluar con mayor facilidad sus actuaciones –pues al
determinar las funciones, se tiene una base o un estándar para
confrontar o comparar–; además, permiten determinar con mayores
fundamentos la compensación de los consejeros y crear consejos más
eficientes en su comportamiento (Cuervo-Cazurra, 1996). Sin
embargo, en la práctica se producen fallas que atentan contra este
objetivo. (pp. 107-109)
2.4 Mecanismos de Responsabilidad del Sistema Nacional de Control
Es responsabilidad de la Contraloría General de la República, los
órganos de Control Institucional y las Sociedades de Auditoria
designadas y contratadas, la evaluación de control interno en las
CONTROL INTERNO 44
entidades del Estado. Sus resultados inciden en las áreas criticas de
organización y funcionamiento de la entidad, y sirven como base para
la planificación y ejecución de las acciones de control
correspondiente.
Algunos autores hacen referencia a los cambios en el entorno de las
organizaciones, así Jensen (1993): “Las fuerzas tecnológicas,
políticas, regulatorias y económicas son las que fundamentalmente
están cambiando radicalmente el entorno competitivo mundial.” por
ello se amerita la revisión de factores externos que asimismo juegan
un papel importante en la relación entre los dueños y directivos. El
marco legal, político y reglamentario: en este se pueden regular,
precisar y estabilizar ciertos aspectos del comportamiento de los
directivos. (Jensen, 1993, págs. 113-114).
2.5. Programa de Trabajo

(Contraloria, Implementacon del Sistema de Control Interno en Entidades del estado,
2016):
”El Programa de trabajo por el comité y probado por el titular de la
entidad constituye un instrumento que permite a la entidad definir el
curso de de acción (lineamientos y procedimientos ),ordenarse y
prever y estimar los recursos (humanos ,presupuestarios ,materiales y
tecnológicos ,entre otros) que se requiere para el desarrollo del
diagnóstico ;en él se plantean las actividades ,tiempo de ejecución y
CONTROL INTERNO 45
los responsables ,deacuerdo a la envergadura de la entidad , el
programa de trabajo describe lo siguiente:
- Objetivos del diagnostico
- Alcance del diagnostico
- Descripción de las actividades a desarrollar que se incluyen el plan
operativo de entidad
- Cronograma de trabajo
- Responsable de cada actividad”
3.1. Diagnóstico del SCI
(Contraloria, Implementacon del Sistema de Control Interno en Entidades
del estado, 2016):
El informe de diagnóstico es el documento que contiene los resultados del
estado situacional del SCI, en el cual se identifican brecha ,entendidas estas como la
diferencia entre criterio (normativo y buenas practicas aplicables a la gestión ) y lo
planificado en los instrumentos de gestión ,con la situación encontrada en la entidad
respecto de los componentes del SCI .Para elaborar el diagnostico se requiere el
análisis de los controles, de los procesos y la identificación de los riesgos de la entidad
,para lo cual de aplicación las herramientas que la contraloría proponga para ello o
las que su criterio la entidad considere utilizar a fin de establecer su estado situacional
respecto al análisis de la gestión por procesos la entidad debe considerar entre otros
aspectos la identificación de sus procesos la estructura del mapa de procesos la
descripción de los procesos , elaborado el manual de gestión de procesos y
CONTROL INTERNO 46
procedimientos considerando lo establecido en la metodología para la
implementación de la gestión por procesos en las entidades de la Administración
pública emitida por la presidencia del Consejo de ministros y otros que a juicio de la
entidad considere utilizar.
CONTROL INTERNO 47
CAPITULO III
CONTROL INTERNO 48
3 DISCUSIÓN
(Leonarte V. J.,2014)
mantiene que velar por el adecuado cumplimiento de las funciones y
actividades de la entidad y del órgano a su cargo, con sujeción a la
normativa legal y técnica aplicables, organiza, mantiene y perfecciona
el sistema y las medidas de control interno, verificando la efectividad
y oportunidad de la aplicación, en armonía con sus objetivos, así como
efectúa la autoevaluación del control interno, a fin de propender al
mantenimiento y mejora continua del control interno, como demostrar
y mantener probidad y valores éticos en el desempeño de los cargos,
promoviéndolos en toda la organización.
Debemos tener en cuenta las siguientes lecciones, que nos permitirán
fortalecer tanto el Sistema Nacional de Control como a la
administración pública, haciendo viable una gestión pública en pro de
una correcta, eficiente y eficaz utilización de los recursos públicos del
Estado:
- Capacitación permanente a todas las entidades públicas con el fin de
tener pleno conocimiento de lo que es el control gubernamental y para
qué sirve.
- El interés y la responsabilidad en involucrarse, como parte de la administración
pública, en sujeto de control debe partir de los titulares de la administración pública
CONTROL INTERNO 49
- Internalizar el objetivo del control gubernamental y cuáles son las consecuencias
positivas en la gestión.
- Mejora de la gestión mediante una correcta implementación de las recomendaciones
de los informes de auditoría.
- La responsabilidad de la implementación de las recomendaciones debe recaer
directamente en el titular de la entidad, pues a la fecha recae en el funcionario
“responsable”, lo cual comprometería de manera ineludible a la máxima autoridad
frente al control gubernamental.
- Efectuar una correcta implementación de medidas correctivas, producto de las
recomendaciones de los informes de control, que, además, permitirá a la entidad tener
como antecedente las deficiencias antes incurridas con el fin que no sean cometidas
nuevamente.
- Existencia de un claro y evidente fortalecimiento de los valores y la ética pública, para así
tener pleno conocimiento de las consecuencias y responsabilidades de los actos de los
funcionarios y/o servidores públicos, que permitan hacer una gestión pública transparente.
- Combatir drásticamente todo acto de corrupción en la administración pública y que, a su
vez, esta se convierta en ejemplo.
FONAFE también hace hincapié de esta relación, señalando que la implementación
del sistema de control interno en las entidades del estado, mantienen una estructura
sofisticada y compleja, ya que, establece los derechos y responsabilidades de cada
CONTROL INTERNO 50
participante del Gobierno Gubernamental para finalmente alcanzar los objetivos
propuestos.
Esta organización pone énfasis en la relación de dirección y control que se debe dar
de manera eficiente entre los diferentes participantes de la organización,
especialmente directivos y personal administrativo, y en sí este es el objetivo
principal de Gobierno Gubernamental.
- Independencia de la supervisión del Control Interno un
concepto general, se relaciona con las características de libertad, de
autonomía, de capacidad para tomar decisiones y realizar o no las acciones
que se considere apropiadas. En ese sentido, los titulares de las entidades
deben promover la independencia de la supervisión del Control Interno
mediante la conformación de juntas especiales o comités de Control
Interno a los cuales delegar autonomía e independencia para la función de
supervisión.
- Cuando se habla de Control Interno, hay que tomar en cuenta que
éste no puede ser estándar sino que debe adecuarse a las características
y necesidades que tengan las entidades públicas. Sin embargo, es
importante contar con ciertos parámetros que faciliten a las entidades
poder hacer un seguimiento y evaluación del Control Interno y poder
informar acerca de los resultados en un lenguaje común. De allí la
importancia de contar con factores clave en torno a los cuales poder
evaluar. Estos factores son los componentes del Sistema de Control
Interno, que tienen a su vez ciertos principios asociados. De estos
CONTROL INTERNO 51
componentes y principios, así como de los niveles de la entidad en los
cuales se evalúa cada uno, tratará el siguiente capítulo.
- La Contraloría General de la República, habiendo identificado esa
situación y teniendo como rol el de promover y evaluar el control
interno en las entidades públicas, ha definido una estrategia para el
fortalecimiento, promoción y evaluación del control interno en las
entidades del Estado; siendo uno de los primeros productos un
documento que le brinde al funcionario y servidor público, de manera
uniforme, los conceptos y alcances del control interno, los roles y
responsabilidades, las pautas para su implementación y en donde se
identifique los beneficios e importancia del mismo; teniendo como
marco integrado de referencia de control interno – COSO, cuyos
principios ha sido vinculación con las normas de control interno, a
partir del cual se puede entender al control interno como una
herra¬mienta articulada de gestión.
CONTROL INTERNO 52
CAPITULO IV
CONTROL INTERNO 53
4 CONCLUSIONES
• El nuevo entorno y los nuevos modelos de gestión pública suponen una
concepción distinta respecto de la actuación de control. Esta tendencia se ve reforzada
por la pérdida de legitimidad que sufre el sector público, la cual se produce en parte
por la mayor descentralización, que si bien consigue que las entidades sean más
operativas, también conduce a una mayor fragmentación de las responsabilidades en
sus dos niveles, político y financiero.
• Las entidades del FONAFE; Su estructura, organización y las normas emitidas en
los últimos años han permitido que desarrollen una mejor capacidad de respuesta
para la implementación del Sistema de Control Interno.
• El Control Interno en las entidades del sector público debe ser entendido dentro del
contexto de sus características específicas en comparación con las organizaciones
privadas (tomando en cuenta su enfoque para lograr objetivos sociales o políticos,
la utilización de los fondos públicos, la importancia del ciclo presupuestario y la
complejidad de su funcionamiento.)
• Los objetivos del Control Interno para el Sector Público son: objetivo de gestión
pública, objetivo de lucha anticorrupción, objetivo de legalidad, objetivo de
rendición de cuentas y acceso a la información pública.
• La función del control gubernamental se define en la Constitución Política del Perú
y luego es regulada, de forma explícita, por el Sistema Nacional de Control (SNC)
a través de la Contraloría General de la República (CGR). El enfoque de Control
Interno gubernamental en el Perú así como sus conceptos, principios, técnicas y
metodologías, se han definido en los últimos años a través de diferentes normas y
lineamientos de distinta jerarquía. La administración pública también ha
CONTROL INTERNO 54
desarrollado elementos para mejorar el desempeño institucional implementando
mecanismos que buscan controlar el uso de los recursos públicos, como son los
sistemas administrativos y funcionales.
• Los fundamentos del Control Interno son el autocontrol, la autorregulación y la
autogestión.
• El Control Interno debe ser implementado por las propias entidades del Estado, por
el titular de la misma y sus funcionarios. Existen otros actores externos que deben
brindar orientaciones para el mejor desarrollo del control interno así como realizar
la evaluación del mismo, como son la Contraloría General, los Órganos de Control
Institucional y las Sociedades de Auditoría.
• Existen tres tipos de controles en el Sector Público: Controles de protección y
resguardo, Controles de cumplimiento y Controles de información financiera y
contable.
CONTROL INTERNO 55
CAPITULO V
CONTROL INTERNO 56
5 RECOMENDACIONES
• Las funciones tanto del consejo de administración como de los directivos
deben estar claramente señalados dentro de toda organización, y ambos deben
desempeñarlo con habilidad e integridad, para ello es indispensable una adecuada
cultural organizacional y los recursos necesarios para ejecutar las actividades, sin
prescindir de cualquier acto ilícito de corrupción.
• Las entidades del estado que no están obligadas por normas y regulaciones
expresas deben voluntariamente y en lo pertinente, aplicar principios de buen
gobierno de control gubernamental, porque es una inversión cuyo retorno será la
reducción de los riesgos empresariales y constituye el más efectivo ambiente de
confianza con la gerencia, los inversionistas, las agencias reguladoras y el públicas
CONTROL INTERNO 57
Bibliografía
Batista, D. G. (2012). Metodología para la evaluación del Sistema de Control Interno (SCI) en el
ISMMM. Madrid: Instituto Superior.
Contraloria. (2016). Marco Conceptual Control Interno.
Contraloria. (14 de Mayo de 2016). Implementacon del Sistema de Control Interno en Entidades
del estado. El Peruano, pág. 7.
Contraloría General de la República. (s.f.). "Guía para la Implementación del Control Interno en
la Entidades del Estado".
COSO. (2013). Comittee of sponsoring organizations of the treadway commission. COSO, 27.
Fonseca, B. (2010). El Control Interno Organizacional.
GOV, I. (2019). Guía para las normas de Control Interno del sector público.
Jensen. (1993). The modern industrial revolution, exit, and the Failure of Internal Control
SystemsThe modern industrial revolution, exit, and the Failure of Internal Control
Systems.
Leonarte, J. (2010). Control en la Gestión Gubernamental. 3.
Ley 28716. (2006). Implementación del Sistema de Control Interno para las entidades del Estado.
CONTROL INTERNO 58
ANEXOS
Grafico N°01
Fuente: Directiva N° 013-2016-CG/GPROD
CONTROL INTERNO 59

Control Interno en Entidades Del Estado

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Control Interno en Entidades Del Estado

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ELEMETO DE CUMPLIENTO ................................................................................................ 24

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar conceptos teóricos del

Dentro de los objetivos específicos están:

• Puntualizar conceptos claves del tema, así como los enfoques de su

1.1. Control en la Gestión Gubernamental

El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y

verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al

grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino

normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción,

evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines

de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y

Simultáneamente el autor menciona, “…que, durante varias décadas se

ha visto que las acciones permanentes, que vienen desarrollando los

diferentes órganos de control, no están generando las reformas o cambios

necesarios, principalmente por el poco conocimiento por parte de los

servidores y funcionarios públicos del control gubernamental. Ellos

deberían considerarlo como un mecanismo que permite hacer viable una

gestión pública en pro de una correcta, eficiente y eficaz utilización de

los recursos públicos del Estado. En ese sentido, plantea la importancia

de conocer qué es el control gubernamental, realiza una reflexión sobre

el objetivo principal de este y analiza los diferentes escenarios de cómo

se ve el control gubernamental desde la perspectiva del auditor y del

auditado, para facilitar el accionar de ambas partes en beneficio de una

gestión pública transparente” (Leonarte, 2010, pág. 3)

El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un

proceso integral y permanente. (artículo 6° Ley N° 27785).

El control sobre la actividad económica pública puede realizarse de diversas

formas y con diversas finalidades.

Tipifica el control en la Administración pública fijándose en distintos

aspectos. En función del momento en que se produce el control, éste

puede ser previo, concomitante o consuntivo. Si se observa quien

realiza la acción de control, se distingue el control interno del externo,

mientras que si se fija la atención en el tipo de prueba utilizada

podemos diferenciar el control formal del material. Para terminar,

según la finalidad, el control puede ser de legalidad o cumplimiento,

financiero o de regularidad y, por último, control de eficacia. (p. 24)

1.2. Concepciones de Instituciones y Organismos

Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado –

Implementación del Sistema de Control Interno en las Entidades del

Estado, tiene la función de administrar las empresas del Estado. El 8

de noviembre de 2006, su directorio aprobó el Código Marco del

Sistema de Control Interno para las Empresas del Estado (Acuerdo N°

001-2006/028-FONAFE). Se dispuso que las empresas remitan a

FONAFE una evaluación de sus respectivos Sistemas de Control

Interno, tomando como referencia el citado Código Marco. Tal

normativa fue elaborada en base a la Ley 28716, Ley de Control

Interno para las Entidades del Estado. Además, posteriormente, con el

Oficio Circular SIED 006-2010/DE-FONAFE (26 de marzo de 2010)

el FONAFE informó a las entidades bajo su ámbito la obligación de

seguir la Guía de Implementación emitida por la Contraloría General

de la República para efectos del proceso de implementación del

Sistema de Control Interno. Además, la mayoría de estas entidades ha

desarrollado protocolos para dicha implementación. (Ley 28716,

2006, pág. 37)

2. Sistema de control Interno

Sistema de Control proyectan hacia la implementación de una nueva

Interno constituyen una de las problemáticas que ha centrado la

atención de los directivos y funcionarios, los cuales se filosofía de

trabajo que oriente desarrollo de la actividad empresarial hacia niveles

superiores de organización. el En tal sentido, proyecta desde esta la

preocupante del sistema establecido. dio implementación del origen a

control la presente interno hacia investigación, las la cual