Administração - Manual

JOÃO PINHEIRO DE BARROS NETO
(ORGANIZADOR)
ANTONIO VICO MAÑAS

EDMIR KUAZAQUI
TERESINHA COVAS LISBOA
ADMINISTRAÇÃO
Fundamentos da Administração Empreendedora e
Competitiva
Manual do Professor
MANUAL DO PROFESSOR
2 PARTE I  CONTEXTUALIZAÇÃO DO MUNDO ATUAL DOS NEGÓCIOS
PARTE I –
CONTEXTUALIZAÇÃO
DO MUNDO ATUAL
DOS NEGÓCIOS
Capítulo 1. Ética e sustentabilidade
Antonio Vico Mañas
CASO DE CONTEXTUALIZAÇÃO
Respostas das Questões
� A inter-relação de circunstâncias que acompanham um fato ou uma situação faz que o
Administrador precise se atualizar constantemente, não só para exercer a sua atividade de forma
competente, mas também de forma ética, para que a sua organização atue, optando por ser
reagente ou inovadora, mas sempre de acordo com os princípios éticos vigentes.
� Se haverá impactos positivos ou negativos, cabe reconhecer que nem sempre a inovação dá certo.
Mas a maior parte dos fatos é resultante de uma rotina que apenas necessita de atualização e
constante diálogo. Os instintos de gerações mais novas não devem ser repelidos e estes não podem
se negar a aprender com o que experiências vivenciadas por gerações anteriores apresentam.
� Assim, é provável que haja tanto impactos negativos quanto positivos, e ao administrador caberá
atuar de modo a mitigar os negativos e até evitá-los, se possível, e potencializar os positivos.
Considere-se que, os capítulos seguintes respondem e agregam a este contexto respostas e possíveis
alternativas que o administrador usará de acordo com suas características, num ambiente em constante
ebulição pela organização que ele dispõe e consegue moldar. Nestes comentários há apenas uma tênue
linha para responder a uma questão complexa, porém real.
Capítulo 1  Ética e sustentabilidade 3
ESTUDO DE CASO
Comentários às Questões
Em sua opinião, há no caso algo que remeta a práticas não éticas? Descreva-a(s) sucintamente.
Volks envolvida em um escândalo sobre seu uso ilegal de software para disfarçar as emissões de poluentes
de seus veículos a diesel e as cinco maiores montadoras alemãs de automóveis estão sendo investigadas
quanto à possível formação de cartel para compra de componentes.
Analisando a decisão de Musk, passando a investir na produção e venda do Model 3, interprete o
conceito de custo oportunidade.
O custo de oportunidade indica o custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja,
o custo, até mesmo social, causado pela renúncia de Musk produzir um veículo que o público deseja e
tem dinheiro para comprar e que implicaria não só a perda de dinheiro como a sociedade tornar-se mais
poluída.
Na leitura do caso e do capítulo, qual a abordagem que a Tesla utiliza nas questões relacionadas à
sustentabilidade? Explique, em seu entendimento, por que a adota?
É uma abordagem ética no mundo corporativo e dos negócios, pois decisões empresariais não são
isentas de consequências. Assim, a Tesla tem uma abordagem de inovação, vista como um processo
criativo multidimensional que permite o crescimento de atividades empresariais com bases estruturadas
e sustentáveis. É verdade que a abordagem controle da poluição tem como preocupação básica o
cumprimento da legislação e respostas às pressões da comunidade, sendo uma postura típica considerada
reativa. Por outro lado, a abordagem da Tesla vai além, focando a prevenção da poluição, que tem como
preocupação básica o uso eficiente de insumos, ou seja, uma postura típica considerada ao mesmo
tempo reativa e proativa, com ações consideradas corretivas, e preventivas, procurando constantemente
a conservação e substituição de insumos. Além disso, está presente também uma abordagem estratégica
que tem por preocupação básica a competitividade que adota como postura típica ser reativa e proativa.
Claramente, a Tesla se distingue por, ao mesmo tempo, ser corretiva, preventiva e antecipatória,
procurando a antecipação de problemas e captura de oportunidades, utilizando soluções de médio e
longo prazos e o uso de tecnologias limpas. A percepção da Tesla é indiscutivelmente voltada para a
busca e obtenção de vantagens competitivas.
EXERCÍCIOS
Respostas
1. Na ética, está implícita a ideia de ação ou de omissão dos indivíduos, vinculando-os, assim, a um agir.
2. A consequência sofrida pelas organizações em relação aos seus fornecedores é o boicote. Os fornecedores
evitam associação de sua marca ao produto eticamente incorreto.
3. A sociedade cria e passa a ver a organização via determinada imagem e reputação, que poderão ser positivas
ou negativas.
4. Os conhecimentos básicos que a organização precisa ter são: quais os custos e benefícios da decisão tomada
e que investimentos precisam ser feitos.
5. O estímulo que ajuda na escolha de um método de gestão passa pela sensibilização do pessoal interno.
6. Impacto no ambiente pode ser definido como a modificação do meio ambiente causada pela ação humana.
Capítulo 2. Avanços tecnológicos

Antonio Vico Mañas
yy A soma desses fatores – tecnologias e impactos – em circunstâncias específicas conduzem o
administrador a usar instintos que se enquadram em perfis apropriados em organizações que vivem
momentos específicos.
yy A esse administrador cabe levar a organização a fazer o tratamento necessário de informações,
usando as tecnologias disponíveis, conhecidas e possíveis de adquirir para alcançar a vantagem e
superar as dificuldades possíveis e imaginadas.
yy Junto a essa coleção de informações, o uso de tecnologias apropriadas se torna fundamental para
que se possa obter o sucesso esperado que, diga-se de passagem, só será alcançado se as pessoas se
enquadrarem no perfil que o administrador estabeleceu para que a estratégia possa ser seguida com a
estrutura existente ou então promover conjuntamente as transformações necessárias.
Os próximos capítulos respondem e agregam a este contexto outras possíveis respostas e alternativas que
o administrador usará de acordo com suas características, num ambiente em constante ebulição pela
organização que ele dispõe e consegue moldar.
Nestes comentários há apenas uma tênue linha para responder a uma questão complexa, porém real.
ESTUDO DE CASO
Em sua opinião como a evolução tecnológica beneficia os consumidores do setor?
A tecnologia está a cada dia mais presente na vida dos consumidores, e isto vai desde trocar mensagens
via e-mail até mesmo manter o controle das finanças pessoais por meio de aplicativos de smartphones.
A verdade é que o mundo digital mudou a maneira como os consumidores se comportam e se relacionam,
tanto em suas vidas pessoal e social quanto na profissional.
Qual seria o tipo de inovação tecnológica aplicado pela Netflix?
A Netflix foi inovadora em diferentes momentos para oferecer cada vez mais valor em sua oferta para o
cliente e serviu de fonte de inspiração e aprendizado até para seus concorrentes, mostrando-lhes como
estarem atentos às mudanças no ambiente e sobre como se reinventar sem perder a essência.
Quais seriam as principais dificuldades caso a Disney e outros concorrentes não adotassem
a ideia desenvolvida pela Netflix?
Não adotar as estratégias da Netflix traria grandes dificuldades, como, por exemplo: ataques a serviços
que rodam sobre a rede de banda larga, conhecidos por serviços over the top, o que está ocorrendo
especificamente no Brasil, enfrentar a entrada de concorrentes por conteúdo mais preparados, enfrentar
o crescimento de serviços piratas, perder mercados e consumidores, entre outras.
Capítulo 2  Avanços tecnológicos 5
EXERCÍCIO
Sugestão de Resposta
O aluno deve considerar que um sistema é sempre um subsistema de um sistema maior e que se integra, conecta
com os outros sistemas, gerando movimento de coisas físicas e de informações. Então, tecnologia é hoje responsável
pelas maiores e mais importantes mudanças em nossa sociedade. Não há como esquecer que tecnologia é aquilo que
permite que se façam coisas, qualquer coisa. E qualquer coisa pode ser um produto, um serviço, uma tecnologia,
uma negociação ou um negócio, um processo e muitas coisas mais.
Capítulo 3. Um novo
contexto econômico
Antonio Vico Mañas

yy Implantar um ou mais drones exige que se considere que essa tecnologia tem diversos custos
embutidos.
yy O custo de obter, o custo de usar, o custo de usar corretamente, o custo de não obter os resultados
obtidos com a tecnologia aplicada.
yy O custo de não adotar a tecnologia e ser superado por um concorrente ou produto substitutivo.
Além das questões colocadas, o último capítulo desta parte do livro facilita o entendimento e possibilita
ter novas respostas a elas e outras perguntas.
ESTUDO DE CASO
Em sua opinião, que fatores colaboraram para o desenvolvimento das parcerias entre
montadoras internacionais e chinesas?
As reformas econômicas, as Políticas de Portas Abertas; o crescimento econômico formidável
evidenciado pelas altas taxas de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) e do PIB per capita,
orientação base para as reformas econômicas com a construção e modernização socialista visando à
completa transformação da estrutura econômica do país e a tentativa de recuperar as décadas de atraso.
Explique: qual o contexto econômico que gerou essas oportunidades?
Criação de uma economia de mercado com características socialistas, visando a obtenção de lucros e
sua maximização, mas mantendo a propriedade estatal dos meios de produção e a busca do crescimento
econômico, especialmente por meio do investimento direto estrangeiro e da assistência técnica,
liberalização do sistema de formação de preços, a liberalização do comércio exterior, ingresso do país na
Organização Mundial do Comércio, criação de Zonas Econômicas Especiais para atrair investimentos
estrangeiros, desenvolver a produção tecnológica do país e absorver as inovações tecnológicas
desenvolvidas nos países mais avançados, além, é claro, do gigantesco tamanho da população da China,
que favoreceu a existência de economias de escala na maior parte das indústrias.
Quais seriam as principais características relacionadas a serviços vislumbradas com o
desenvolvimento da plataforma?
Além de serviços diretos e agregados, indiretos e tecnologias novas sendo desenvolvidas para compor
com os serviços, ainda possuem uma extrema facilidade de se alterarem e melhorarem suas performances
e atendem aos seus clientes, gestores e usuários. Uma das formas que permitem essa revolução pode ser
designada como design de serviços.
Capítulo 3  Um novo contexto econômico 7
O design de serviços é um dos gatilhos da evolução da economia que vem ganhando cada vez mais
espaço no cenário corporativo, É um assunto de extremo valor, que ainda vai evoluir e impactar o
mercado muito mais do que se pode imaginar.
EXERCÍCIOS
Respostas
1. A causa do foco no contexto econômico está relacionada à preocupação em entender e poder agir sobre
situação clara e objetiva. Para que isso seja possível, será preciso olhar o entorno e analisá-lo de acordo com
as variáveis predominantes, no tempo atual, que há algum tempo, são as econômicas.
2. Destruição inovadora refere-se à possibilidade e ao risco de decidir sobre apresentar uma novidade visando
o crescimento de uma organização, levando em conta que isso pode gerar destruição de hábitos, costumes,
problemas, carências, produtos, tecnologias, serviços, empregos, negócios etc.
3. O mundo que conhecemos atualmente diz respeito a experienciar uma série de ondas ou revoluções. A
que estamos inseridos é chamada de Era ou Revolução dos serviços e está relacionada à ênfase que outrora
foi na indústria e que hoje tem por base os serviços, principalmente os ligados à informação e ao conheci-
mento. Saber mais possibilita eliminar necessidades e, consequentemente, ter mais necessidades e isso leva
ao desenvolvimento de mais serviços.
4. É um dos gatilhos da evolução da economia. É um assunto de extremo valor, evoluindo e impactando o
mercado, as organizações e as pessoas. O design de serviços visa projetar, transformar, mudar, compor os
serviços e melhorá-los.
5. No contexto econômico atual, a inovação destrói e faz crescer. Os criadores dos serviços e de novas tecno-
logias têm uma dinâmica ou um processo diferente.
6. A inovação pode ser destruidora, sim. Entre os motivos tem-se: a novidade faz parte do ser humano. Todos,
em graus diferentes, somos curiosos. A criatividade do ser humano leva à busca do perfeito, e isso elimina
o que não atende mais, ou a contento. Outro motivo é que sempre alguém verá sob um novo ângulo uma
situação e poderá fazer mudanças nela, destruindo como era anteriormente. Pode considerar-se que o
futuro nos fascina e mantém o passado como memória. Além disso, o ciclo de vida de qualquer coisa faz
com que o que tem início tenha fim e, mais ainda, ao ser mapeado, conhecido, detalhado, experienciado,
ter-se-á a possibilidade de destruir, gerando o novo.
Capítulo 4. Perfil do administrador

Antonio Vico Mañas
yy Há coisas irreversíveis. Ou se fazem ou se fazem. Porque, ao tentar não fazer, você é ultrapassado
e correrá o risco de quase 100% de possibilidade de deixar de existir.
yy Fazendo corre-se o risco de não acertar, mas a ação pensada mostra que o sistema está sendo
gerenciado e, portanto, pode voltar, ou ser conduzido a um rumo que seja coerente com o que se
pretende alcançar.
Considere os capítulos anteriores para agregar a este contexto outras respostas e possíveis alternativas
que o administrador usará de acordo com suas características, num ambiente em constante ebulição
pela organização que ele dispõe e consegue moldar, pois, como anteriormente dito, nestes comentários
há apenas uma tênue linha para responder a questões complexas, porém reais.
ESTUDO DE CASO
a) Qual seria o perfil dos administradores que fazem parte da equipe de desenvolvimento do
projeto proposto por Felipe Levic?
Perfil estratégico, inovador, multidisciplinar, de raciocínio claro e objetivo, sem parcialidades implícitas
e explícitas, sem excesso de confiança, analítico capaz de análises objetivas, que não argumentassem
em favor de seguir cegamente a tecnologia, com bom senso e sensatez. Também precisariam apresentar
capacidade de liderança e autenticidade para reconhecer as severas limitações de seu conhecimento
e juízo, além de capacidade para delegar mais poder de decisão a máquinas anônimas e buscar mais
inspiração criativa fora de sua área, preferencialmente fora da sua empresa. Enfim, não poderiam sofrer
da síndrome conhecida por HIPPO (opinião da pessoa mais bem paga) nem serem ingênuos.
b) Quais os pontos abordados no caso que estão relacionados com o senso de intencionalidade?
Espera-se de um administrador, em qualquer nível, que saiba definir um projeto, tal posicionamento,
apesar de subjetivo, guarda a expectativa de que o administrador determine em convicção, os rumos a
serem seguidos, é o que se denomina de senso de intencionalidade, que deriva da perspectiva totalizante
do ser humano, objetivamente colocada. Assim, podemos indicar os seguintes pontos, entre outros:
• Felipe, em conversas com os executivos de seu setor, almoços com fornecedores, reuniões com seus
gerentes, acionistas e com o seu sindicato patronal, percebeu que precisaria fazer um estudo que
fugisse do lugar comum da atividade de sua organização e foi à cata de um mestrado.
• Felipe acabou optando por esquadrinhar o horizonte tecnológico que lhe apontava para o que
considerou como marcos significativos, focando em máquinas inteligentes, Big Data e economia do
compartilhamento.
• Felipe empenhou-se em montar uma equipe multidisciplinar com os seus pares e colaboradores,
debateu constantemente que os seres humanos estão sujeitos a confusões de raciocínio, a
parcialidades implícitas e explícitas e a confiança excessiva em instintos falhos.
Capítulo 4  Perfil do administrador 9
• Felipe se mostrava irredutível com relação aos deslocamentos causados por empresas que operam
plataformas, tais como Amazon, Apple, Uber e Airbnb.
• Na busca do novo para diferenciar a empresa da concorrência e de tal forma que a sua marca se
fixasse nos consumidores como algo de qualidade confiável, preocupado com o social e com a
questão ambiental, Felipe procurou concentrar esforços no poder das multidões.
• Felipe insistia que a empresa deveria dar preferência a pessoas de fora, e não a especialistas treinados
para a busca de soluções e a aplicação destas soluções.
• Em suas reuniões sempre se consolidavam e terminavam com mensagens em que ficavam patentes
que a organização deve ter líderes e estes deveriam reconhecer as severas limitações de seu
conhecimento e juízo, bem como delegar mais poder de decisão a máquinas anônimas e buscar
mais inspiração criativa fora de sua área, preferencialmente fora da sua empresa.
• Felipe ainda estabelecia severas críticas a uma síndrome conhecida por HIPPO (acrônimo em
inglês para “opinião da pessoa mais bem paga”), sob a qual os instintos do chefe se sobrepõem a um
processo decisório baseado em fatos.
• Felipe batia na tecla, constantemente, de que não poderia ter administradores em seu quadro
que fossem ingênuos a tal ponto de acreditar que isso aconteceria rapidamente e estabelecia uma
pergunta importante: por que um presidente executivo adotaria sistemas decisórios que viessem a
solapar os poderes místicos pelos quais ele, entre outros, são tão regiamente remunerados?
c) Quais são as quatro ações gerenciais que se esperam para o perfil de um administrador ideal no
tipo de organização que o Felipe dirige?
1. Solução criativa e compartilhada de problemas (para produzir produtos do momento).
2. Implantação e integração de novas técnicas (para intensificar operações internas).
3. Experimentação formal e informal (para criar capacidades para o futuro).
4. Incorporação do know-how de fontes externas à empresa.
10 PARTE II  FUNDAMENTOS E HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE II – FUNDAMENTOS
E HISTÓRICO DA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 5. Bases conceituais
João Pinheiro de Barros Neto
Comentários
Ao concluirmos este capítulo, Jon Kanrisha Kimyō conseguiu entender que as empresas bem-sucedidas
têm em comum o fato de aplicarem as bases conceituais e os fundamentos da Administração, por isso,
elas se sobressaem não só em produtividade, mas também em qualidade, mesmo em um ambiente tão
competitivo quanto este que vivemos no século XXI, fazendo cada vez mais com menos recursos.
Essas empresas que causaram tantas dúvidas e ansiedade em Jon entenderam que a tecnologia não é o
verdadeiro motivo do sucesso, mas entender que o cliente é que define se uma empresa será bem-sucedida
ou não.
E, para tanto, não há outro caminho que não seja aplicar as bases conceituais da Administração: dividir
e especializar o trabalho, manter uma hierarquia e uma cadeia de comando clara para poder delegar sem
riscos, planejar, organizar, dirigir, usar o poder e a autoridade com inteligência e manter controle total
sobre os aspectos críticos da empresa.
ESTUDO DE CASO
1. Com o passar do tempo, o trabalho na empresa de Bobolino ficou mais complexo, de forma que ele
agora precisa dividi-lo e especializar os seus colegas e os novos trabalhadores contratados em tarefas
cada vez mais específicas com a decomposição do trabalho que antes cada um fazia completo, em
partes cada vez menores e mais específicas.
Assim, como nas fábricas, os empregados da Bobolino Engenharia precisam deixar de executar uma
tarefa completa para fazerem apenas parte da tarefa que será completada com a soma do trabalho
de cada um dos demais colegas. Ou seja, ninguém vai construir uma casa sozinho, mas cada um irá
assentar os tijolos, outro terá que verificar e ajustar o prumo e assim sucessivamente.
Bobolino terá que desenhar cargos e tarefas da sua empreiteira com base na divisão e especialização
do trabalho, e se isso for feito de maneira cuidadosa e acurada, ele diminuirá erros, refugos, rejeições
e desconformidades, facilitando a supervisão e permitindo a contratação de pessoas com pouca ou
nenhuma qualificação, o que também barateará os custos de produção.
Capítulo 5  Bases conceituais 11
2. A solução é organizar o trabalho, ou seja, alocar recursos, antes mesmo de começar as obras, para
que, de antemão, haja uma capacidade produtiva e gerencial adequada com as instalações ideais e
os recursos essenciais. Para isso Bobolino tem que organizar tudo, isto é, a alocar recursos de forma
estruturada, organizada e estratégica.
Uma maneira bem prática de fazer isso seria utilizando a filosofia japonesa para organizar tudo,
chamada “5S”, que se baseia no Bushidô – código de princípios morais não escritos do Japão. Ele
poderia, portanto, implantar o SEIRI (senso de utilização), SEITON (senso de organização), SEISO
(senso de limpeza), SEIKETSU (senso de saúde e higiene) e SHITSUKE (senso de disciplina).
3. Não se trata de mágica, mas de controle, que é a verificação sistemática e exaustiva para confirmar
se tudo está indo conforme o planejado e, caso contrário, adoção dos ajustes necessários.
Quanto mais simples as tarefas e menor a organização (entidade social), mais fácil manter as coisas
sob controle. No entanto, a Bobolino Engenharia é agora uma grande empresa, com diversidade
de produtos e serviços e de elevada complexidade de gestão, então ele tem que se acostumar a
identificar todas as desconformidades, erros, falhas, problemas e fraquezas, corrigi-los e evitar que
voltem a se repetir.
Bobolino precisa controlar, ou seja, comparar o que está sendo feito com um padrão estabelecido de
desempenho satisfatório e adotar as medidas para manter ou adequar o resultado alcançado a esse
padrão anteriormente planejado.
Quanto maior e mais complexa uma organização, como é o caso da empreiteira de Bobolino, maior
a imprescindibilidade de controles, pois todos os órgãos e pessoas da força de trabalho devem atuar
conforme os padrões estabelecidos e dentro das normas definidas.
Enfim, o controle é uma função de regulação e se aplica para garantir se está tudo conforme e, caso
contrário, adotar as providências necessárias para correção, adequação ou melhoria dos resultados.
EXERCÍCIO
Novas formas de trabalho surgem em consequência do desenvolvimento tecnológico, mas as bases conceituais da
Administração continuam a ser os fundamentos de uma boa gestão. Tudo depende de as pessoas que administram
entenderem que não adianta ser um gênio em um fundamento e um fracasso em outro, pois todos são necessários
para se obter resultados sustentáveis. Portanto, deve-se procurar trabalhar cada uma dessas bases para dar à empresa
a estabilidade que ela precisa.
Capítulo 6. Breve histórico

da administração
Ao concluir a leitura deste capítulo, Jon aprendeu que desde que aparecemos no planeta Terra praticamos,
em menor ou maior grau, atividades administrativas diversas, por mais simples que fossem, pois até
os nossos ancestrais das cavernas precisavam exercer atividades típicas da Administração moderna,
como, por exemplo, logística e suprimentos. Assim, ao longo de milhares de anos fomos evoluindo a
aprendendo a construir obras complexas porque descobrimos que administrar é um processo que nos
permite agregar inteligência e recursos em um esforço comum.
De fato, a Administração é o resultado do processo histórico de desenvolvimento da própria humanidade,
que atravessou guerras, revoluções e mudanças de toda espécie, ou seja, não surgiu de uma hora para
outra, mas aos poucos agregando conhecimentos e práticas de sucesso, cujo grande impulso só surgiu
mesmo nos últimos 150 anos.
Ele agora sabe que a Administração como ciência estabeleceu um campo próprio de estudo com
contribuições de várias outras ciências, como matemática, economia, psicologia, sociologia,
antropologia, engenharia, entre outras, mas também com a contribuição de inúmeros empreendedores,
filósofos e precursores e até mesmo de instituições como a Igreja.
ESTUDO DE CASO
1. O início da história da Administração pode ser situado nos primórdios da humanidade, desde que
o primeiro ser humano procurou resolver um problema prático da maneira mais eficiente, mas a
prática administrativa só ficou mais evidente a partir dos grandes Impérios, como o Sumério, cerca
de 5.000 a. C., que é considerado a primeira civilização humana. Eles projetaram e construíram
um complexo e desenvolvido sistema de controle de água dos rios Tigre e Eufrates, com barragens,
sistemas de drenagem, canais de irrigação e diques. Ou seja, para resolverem o problema de
abastecimento de água, eles tiveram que aprender a administrar os rios para não dependerem
apenas da boa vontade da natureza.
Depois vieram os egípcios construindo suas pirâmides, os chineses e muitos outros fatos, eventos e
personagens que acabaram por consolidar a Ciência Administrativa como resultado de um processo
histórico de desenvolvimento da humanidade.
2. Foram muitas as contribuições, e elas vieram de filósofos como Platão, Sócrates, Aristóteles,
Descartes, Hobbes; de instituições como a Igreja Católica; de organizações como as militares; de
economistas como Adam Smith, James Mill, Davi Ricardo; além de empreendedores, industriais e
muitas outras pessoas.
Capítulo 6  Breve histórico da administração 13
3. Sim, claro, não podemos deixar de ressaltar a importância da Revolução Industrial na história
social, mas também na da Administração, pois ela trouxe enorme transformação nos processos de
manufatura artesanal, desde que ela começou, mais ou menos entre 1760 e 1840.
Essa tal de Revolução Industrial acabou com os métodos de produção artesanais e abriu as fábricas
cuja produção era realizada por grandes máquinas a vapor.
Além disso, várias inovações surgiram nesse período, tais como a descoberta e produção de novos
produtos químicos, processos modernos de produção de ferro, mais eficiência na obtenção da
disseminação da energia a vapor, invenção de máquinas-ferramentas, substituição da madeira e de
outros biocombustíveis por carvão.
É por isso que podemos considerar a Revolução Industrial como sendo um divisor de águas na
história, e em quase todos os aspectos da vida porque, depois dela, as coisas nunca mais foram as
mesmas.
De fato, podemos afirmar que o mundo, no qual vivemos hoje, foi não só influenciado, mas
moldado, de alguma forma pela Revolução Industrial, cuja invenção fundamental baseou-se na
máquina a vapor criada por Thomas Newcomen (1698) e aperfeiçoada por James Watt.
Foi a partir desse período turbulento de mudanças que a população começou a migrar do campo
para as cidades e as pessoas começaram a ter acesso a bens de consumo, coisa que nunca tiveram
acesso anteriormente.
Só para se ter uma ideia, antes da Revolução Industrial, as cortinas, sim, as cortinas que você tem
em sua casa e nem se dá ao trabalho de lavá-las quando sujam, pois é mais barato jogar fora e
comprar novas, eram produtos que só existiam em castelos reais. Roupas e casacos eram bens de
toda uma vida, faziam parte de testamentos e de heranças, pois eram muito caros e poucas pessoas
fabricavam, e menos ainda podiam comprar.
Enfim, a Revolução Industrial é considerada o evento mais importante na história da humanidade,
desde que se constatou a domesticação de animais e do surgimento da agricultura.
EXERCÍCIO
A forma piramidal representa as relações hierárquicas das organizações, na qual a hierarquia determina a auto-
ridade e o poder dentro da organização. Essa forma piramidal (hierarquia) está presente em todas as organizações
ainda hoje. As relações hierárquicas referem-se aos níveis de hierarquia existentes nas organizações e são capazes
de indicar quem manda e quem deve obedecer. Organizações antigas e tradicionais tendem a apresentar mais níveis
hierárquicos, portanto, são representadas por pirâmides mais compridas. Já as organizações modernas refletem
menos níveis hierárquicos, e que, por isso, são representadas por pirâmides achatadas.
Capítulo 7. Escolas
da administração
Ao finalizar este capítulo, Jon verificou que a aplicação dos fundamentos e das bases conceituais da
Administração nas empresas é uma forma de gerar valor com tudo o que aprendeu até agora, pois
conhecimento aplicado gera resultados concretos, ou seja, eficiência (relação custo/benefício), eficácia
(alcançar objetivos e metas) e efetividade (impacto do resultado).
Como a Administração se concretiza no cotidiano das empresas?
A Administração é eminentemente prática, ou seja, suas teorias foram pensadas e elaboradas para serem
implementadas nas organizações. Assim, qualquer que seja a situação, Jon irá lidar com apenas cinco
variáveis básicas: pessoas, tarefas, estrutura, tecnologia e ambiente, o que de certo modo facilita as
decisões que ele terá que tomar acerca de qual teoria deve ser aplicada a um problema em especial, pois
a análise das variáveis envolvidas dá um bom norte sobre qual escola ele deve seguir.
Será possível aplicar a Administração na prática diária de sua metalúrgica?
Como a Administração é composta por várias teorias ou escolas administrativas e cada uma tem uma
visão particular e uma maneira diferente de interpretar os problemas organizacionais, sempre haverá
uma teoria específica para resolver determinado problema organizacional: Administração Científica de
Taylor, Clássica de Fayol, Burocracia de Weber, Relações Humanas de Mayo, Estruturalismo, Sistêmica,
Neoclássica, Comportamental, Sociotécnica e das Organizações de Aprendizagem ou do Conhecimento.
ESTUDO DE CASO
a) O diagnóstico aponta que a Tudo Certo abriga um “exército” industrial desqualificado, que acarreta
baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando-a a contratar, cada vez mais, mais operários que
não resolvem o problema. Como Taylor mostrou, por meio do estudo dos tempos e movimentos,
é possível acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo e com qualidade.
Para tanto, Hindianajones deve utilizar a administração científica.
Hindi deverá orientar que os trabalhadores devem aprender a executar uma função e que os
supervisores precisam analisar o trabalho para eliminar movimentos inúteis, de modo que os
operários menos qualificados executem de forma mais simples e rápida a sua função, aumentando a
produção de forma eficiente.
O leiaute ou planta da produção deverá ser atualizado de forma que contemple aspectos amplos,
desde a iluminação, racionalização do fluxo de processamento, ventilação, nível de barulho e projeto
dos equipamentos. Tudo precisará ser revisto para cansar o mínimo possível os operários e mantê-
-los sempre concentrados no trabalho que estão realizando.
A intervenção deve considerar: estudo da fadiga humana, divisão do trabalho e especialização do
operário, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prêmios por produtividade, estudo das
Capítulo 7  Escolas da administração 15
condições de trabalho, padronização, supervisão funcional e adoção de prêmios por produtividade

para incentivar o grupo a aderir ao novo modelo produtivo.
Será necessário evoluir para a organização racional do trabalho (ORT) com grandes vantagens, entre
as quais podem-se citar: eliminação de movimentos inúteis, racionalização do recrutamento e a
seleção do trabalhador, melhora na eficiência do trabalhador, aumento da produtividade, evitou-se
períodos de ociosidade e picos de sobrecarga na execução do trabalho, melhorou a remuneração
do trabalhador, facilitou o estabelecimento dos custos e definição de um preço de venda mais
consistente.
b) Há a necessidade de o dono da Tudo Certo e seus supervisores compreenderem que é necessário
adaptar o homem ao trabalho, mas também o trabalho ao homem, sem esquecer os aspectos de
comunicação, motivação, características pessoais e de personalidade.
Por isso, a Escola das Relações Humanas aplicada nessa empresa representará uma democratização
da administração, levando a gestão a encontrar novas fórmulas, novas receitas que ajudem a Tudo
Certo com ferramentas mais modernas, pois o comando e controle por si só não são suficientes
para dar conta da situação.
É preciso recorrer aos experimentos de Mayo que mostraram que as pessoas gostam de trabalhar
em lugares divertidos, com supervisão branda, em um ambiente amistoso e sem pressões, onde a
conversa é permitida e que elas sintam que participam de algo importante que traga benefícios para
si e para os outros.
Enfim, com a escola das Relações Humanas aplicada na Tudo Certo, os trabalhadores passarão
a ser vistos e tratados como homo social, motivados, principalmente, pela necessidade de
reconhecimento, de participação e de aprovação social nas atividades dos grupos sociais em que
vivem.
c) A escola contingencial afirma que tudo é relativo. É o meio ambiente que vai determinar as teorias
e as técnicas a serem utilizadas pelo Administrador, bem como quais devem ser as melhores
alternativas de ação administrativa a serem adotadas, sempre numa postura flexível e aberta de “se
isso ocorrer, então se fará isto”, ou seja, a Tudo Certo precisa acompanhar o mercado.
A Tudo Certo precisa se render ao imperativo tecnológico, ou seja, reconhecer que a tecnologia e
o ambiente devem determinar não só a estrutura, mas também o comportamento da organização,
pois o sucesso da empresa é diretamente dependente do seu meio externo, e não o contrário.
Em outras palavras, a empresa e seus funcionários precisam ser adaptáveis às mudanças que ocorrem
no mercado, do contrário, nada que façam resolverá os problemas, ou seja, quem determina que
tipo de calçados devem ser produzidos e como não é a empresa, muito menos os empregados da
Tudo Certo, mas as necessidades de desejos dos clientes.
Portanto, a Tudo Certo, para funcionar, bem depende da perfeita integração de todos os seus
subsistemas com o ambiente interno e externo. O sucesso de uma empresa é expressão da
capacidade de alta diferenciação conjugada a uma grande habilidade de integração, de modo a
manter a organização permanentemente ajustada às necessidades de seu meio ambiente.
EXERCÍCIO
A experiência de Hawthorne deixou claro que pessoas não são máquinas, que têm um enorme potencial a ser
explorado e que há o fator psicológico, determinante da produtividade e da satisfação do trabalhador. De fato,
mesmo o moral sendo um conceito abstrato e intangível, é perfeitamente perceptível e constitui uma decorrência
do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não das necessidades dos indivíduos.
16 PARTE III  FUNDAMENTOS E HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO
PARTE III – FUNDAMENTOS

E HISTÓRICO DO
EMPREENDEDORISMO
Capítulo 8. Bases conceituais
Após ler e estudar o presente capítulo, Nambiquara aprendeu que há muitas definições para
empreendedorismo e empreendedor, mas todas têm em comum a introdução de novos produtos e
serviços, a criação de novas formas de organização ou de exploração de novos recursos e materiais,
enfim, capacidade de identificar oportunidades e explorá-las de maneira produtiva.
Ela também viu que são diversas as características de um empreendedor, porém o empreendedor
sempre possui uma atitude de inquietação e proatividade em sua relação com o mundo, naturalmente
influenciada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que pode favorecer ou não sua
ação criativa e realizadora, ou seja, ser empreendedor é fazer acontecer e se antecipar aos fatos.
Assim, não se trata de ter ou não ter características empreendedoras, mas de se estar disposto ou não
a desenvolvê-las e aprimorá-las, lembrando que muitos dos atributos do empreendedor também são
comuns aos dos líderes evidenciando convergência entre esses dois conceitos.
Ela descobriu também que há uma relação direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o
número de empreendedores que são estimulados a surgir, pois a atividade dos empreendedores afeta
de forma significativa vários aspectos sociais que atestam a importância dos empreendedores para o
desenvolvimento coletivo: inovação, geração de emprego e renda, melhoria do padrão de vida, aumento
da qualidade de vida etc.
ESTUDO DE CASO
1.
Sim, pois as características empreendedoras são aspectos dinâmicos da personalidade do
empreendedor, em linha com a própria natureza do empreendedorismo, constantemente adaptáveis
ao ambiente ao qual o empreendedor se integra.
Tais características são infinitas, portanto, se considerarmos todos os autores que buscam
descrever minuciosamente o perfil do empreendedor de sucesso, o que, sem dúvida, pode ser útil
como ferramenta de comparação para os que buscam um caminho sólido a seguir, mas não são
definitivas, embora algumas características sejam mais citadas que outras e constituem a base das
personalidades empreendedoras.
Capítulo 8  Bases conceituais 17
Assim, no caso de Railander, ele começou a vida empreendendo, mas se adaptou bem ao trabalho
remunerado, porém nada impede que volte a ser o empreendedor que já foi um dia.
2. R
ailander é um empreendedor nato, pois já nasceu empreendedor, uma vez que aos cinco anos
“já se virava”. Ele tem origem humilde e começou a trabalhar jovem, adquirindo habilidades em
negociação e em vendas com base apenas na experiência. Sua família é de outra região do país e foi
buscar oportunidades na cidade grande.
Ele também foi um empreendedor informal porque empreendeu na informalidade, sem se
regularizar perante a legislação. Geralmente só ganha dinheiro para sobreviver, sem visão de futuro
nem perspectivas reais de crescimento, queria apenas ajudar a mãe.
A partir de agora, provavelmente, irá se tornar um empreendedor por necessidade porque terá que
criar seu negócio por absoluta falta de opção (perdeu o emprego, o mercado está ruim, a economia
do Estado está em frangalhos).
3. primeira orientação seria que Railander tem um grande potencial para se tornar um empreendedor
A
planejado, ou seja, empreendedor dito normal, pois tem a verba rescisória e pode se planejar para
minimizar os riscos e segue o plano estabelecido.
Ou seja, Railander deve se preparar para voltar e empreender, fazendo um planejamento minucioso
e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negócio quanto do próprio desenvolvimento
do negócio e, inicialmente, Railander poderá, por exemplo, se formalizar e se tornar um
Microempreendedor Individual, conforme a Lei Complementar nº 128/2008.
Formalizado, Rainlander irá estabelecer uma relação direta entre o desenvolvimento de sua cidade/
comunidade e seu empreendimento, pois sua atividade como empreendedor afetará de forma
significativa vários aspectos sociais (emprego, renda etc.).
Por fim, poderia ser aconselhado também a desenvolver algumas características dos empreendedores
de sucesso que ainda não se identificam claramente em Railander: foco permanente em qualidade
e eficiência, definição de objetivos e estabelecimento de metas, pesquisa de dados e busca de
informações, planejamento, visão, organização, pensar grande e crescer rápido etc.
EXERCÍCIO
Gustavo apresenta pelo menos as seguintes características: corre riscos calculados, tem iniciativa em busca de
oportunidades, tem foco em qualidade e eficiência, parece ser bom em planejamento e relacionamento, é criativo,
tem visão e organização e mantém as coisas simples. Como recebeu a padaria do pai, pode ser considerado um
empreendedor herdeiro, mas também planejado.
Capítulo 9. Breve histórico

do empreendedorismo
Comentário às Questões
Com a conclusão da leitura e o estudo do presente capítulo, Nambiquara descobriu que a história do
empreendedorismo, assim como a da Administração, confunde-se com a história do próprio ser
humano, porquanto o comportamento empreendedor sempre esteve presente em homens e mulheres
durante toda a nossa existência neste Planeta, afinal, a que creditar senão a esse comportamento o
impulso da humanidade para criar, construir e evoluir.
ESTUDO DE CASO
- Com base em que você afirma que doações não são efetivas?
Você ou Independência poderiam lembrar que existem estudos e pesquisas que evidenciam que
assistencialismo não tira pessoas da pobreza e que em médio e longo prazo o assistencialismo realmente
não ajuda, apenas cria mais dependência e acaba com a dignidade das pessoas.
Poderia sugerir que o Dr. Falácius consultasse os dados disponíveis no site do World Bank Group, entre
1970 e 2000, que mostram que a África como um todo recebeu 400 bilhões de dólares em doações, mas
nesse período, como apontou o professor de economia William Easterly (2003) da New York University,
enquanto o volume de doações subia ano a ano, o PIB per capita caía. Para reforçar podia ainda dizer
que no ano de 1995 o volume de doações atingiu o pico e o PIB per capita o vale, ou seja, o volume de
doações foi inversamente proporcional ao crescimento econômico.
- Por que você não concorda que o brasileiro é passivo e não gosta de riscos, preferindo um seguro
emprego público?
Para responder a essa pergunta, caberia destacar que vários fatores vêm contribuindo para impulsionar o
empreendedorismo brasileiro, principalmente o ambiente legal: criação do SEBRAE (1990); do Estatuto
das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Lei 9.841 de 05 de outubro de 1999, posteriormente
revogada); do Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das
Empresas de Pequeno Porte, conhecido por SIMPLES; da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei
Complementar 123/2006); da Lei Complementar nº 128/2008, que criou a figura do Microempreendedor
Individual – MEI; a Lei da Inovação.
Seria importante também apontar que as pesquisas sobre empreendedorismo mostram dados muito
promissores e outros nem tanto com relação à favorabilidade do Brasil como ambiente empreendedor.
Por exemplo, segundo o Global Entrepreneurship Index 2017 (http://thegedi.org/countries/brazil),
o Brasil está em 98º colocado no ranking mundial de empreendedorismo. Esse ranking pelo Global
Entrepreneurship and Development Institute (GEDI), que avalia cento e trinta e dois países por diferentes
indicadores, sendo que os três primeiros lugares ficaram com os Estados Unidos, Suíça e Canadá.
Capítulo 9  Breve histórico do empreendedorismo 19
- Se a senhora se considera tão espertinha, que outra alternativa você proporia para elevar a
autoestima das pessoas e conseguirem uma fonte de renda honesta sem ter que recorrer aos
programas de bolsas do governo?
Ela deveria sugerir que Dr. Falácius fizesse uma rápida análise dos indicadores econômicos e sociais dos
Estados Unidos, da Inglaterra, da França, da Austrália, do Japão, de Singapura e da Coreia do Sul, por
exemplo, para constatar que todos esses países são desenvolvidos por estimularem o comportamento
empreendedor de tentar resolver seus problemas por conta própria e por séculos de produção e livre
comércio.
Também deveria citar que cada vez mais governos se conscientizam que a única maneira real de
promover o desenvolvimento econômico e, principalmente, o social, é promover o empreendedorismo e
evitar o assistencialismo, ou seja, permitir às pessoas ajudarem a si próprias, ou seja, liberar o potencial
empreendedor presente em todo ser humano.
Poderia concluir mencionando que quem recebe ajuda graciosamente fica dependente, perde autoestima,
autoconfiança, o foco, se sujeita e se humilha a qualquer condição que lhes é imposta, enfim, perde
totalmente o controle de sua vida ao não se responsabilizar por seu próprio destino e coloca sua salvação
nas mãos de quem os ajudam. Por isso, a doação, ao contrário do empreendedorismo, não cria empregos,
não gera riquezas, não paga impostos, ou seja, funciona como uma droga viciante, quanto mais alguém
recebe mais precisa e menos força tem para se livrar dela, destruindo completamente a integridade e a
dignidade da pessoa, pois ela perde a fé em si mesma.
E, se ainda quisesse conseguir alguns aplausos da plateia, poderia citar o velho ditado que é melhor
ensinar a pescar que dar o peixe de graça!!!!
Ela entendeu que atualmente é comum descrever o empreendedor como um ser iluminado, um
verdadeiro super-herói, quase um semideus, mas, na verdade, é apenas uma pessoa capaz de detectar
oportunidades para novos negócios, aproveitar chances criadas por mudanças tecnológicas e facilidade
para introduzir processos inovadores, abrir mercados e agregar novas fontes de recursos, além, claro, de
hábil estruturador de organizações.
Ela compreendeu que o conceito de empreendedor vem mudando ao longo do tempo e está associado
à evolução humana, ao desenvolvimento econômico e às transformações no modo de produção e que,
desde que se identificou no ser humano alguma capacidade para criar e utilizar algumas ferramentas,
nasceu aí o espírito empreendedor, tão característico da espécie humana.
Nossa amiga também aprendeu que se pode considerar que o empreendedorismo no Brasil começa
mesmo para valer com a chegada dos portugueses em 21 de abril de 1500 e que o empreendedorismo
no nosso país tem algumas características bem particulares, construídas ao longo de uma história
de intervenções governamentais não muito positivas para o desenvolvimento empreendedor.
Atualmente, porém, podemos comemorar o fato de o Brasil vir subindo posições no ranking global
de empreendedorismo, graças principalmente a aspectos como percepção de oportunidade e cultura
empreendedora, apesar de tal evolução ainda ser muito lenta.
EXERCÍCIO
Apresentamos as principais recomendações dos especialistas para melhoria das condições para empreender no
Brasil segundo levantamento do GEM 2016. Compare com as recomendações que ofereceu e coletou.
Acelerar o processo de implantação da REDESIM no país que irá unificar e racionalizar o processo de re-
gistro, alteração e baixa de negócios, integrando União, Estados e Municípios num único sistema.
Criar legislação trabalhista e tributária específica para startups e empresas iniciantes e em crescimento.
Criar programas ou políticas de incentivo (fiscais e jurídicos) aos investidores, sejam investidores anjos,
fundos de investimento ou investidores institucionais.
Desenvolver programas de capacitação para professores trabalharem adequadamente o desenvolvimento
empreendedor de seus alunos. Isso não significa ensinar a fazer planos de negócios ou oferecer uma disci-
plina de empreendedorismo no curso, e sim educar para desenvolver comportamentos e atitudes empreen-
dedoras, independentemente da área de atuação. Leitura de mercado e prospecção de novos negócios não
apenas para cursos de administração, economia ou contabilidade, mas para todas as áreas do conhecimen-
to. Aproximação das escolas com empresas. Essas iniciativas diminuem o grau de incertezas por colocarem
os alunos dentro de um contexto real e não apenas acadêmico. Órgãos de apoio e fomento ao empreendedo-
rismo devem ter mais acesso às escolas para que as informações sejam instrutivas e colaborativas.
Desenvolver programas de intercâmbio entre empresas nascentes e pequenas do Brasil com países líderes
em cada segmento como para transferência de tecnologia.
Diminuir as barreiras processuais para a abertura de empresas e manutenção de controles.
Facilitar o acesso de micro e pequenas empresas aos avanços tecnológicos pela redução de custos e melhoria
da informação. Melhorar a qualidade de ensino, incentivar a criação de novas empresas e uma educação
empreendedora melhorada, fazendo que o país tenha incubadoras de novas empresas, para que desperte
essa motivação em todos os brasileiros.
Implantar incentivo fiscal através de isenções e/ou descontos no período inicial (crescimento) da empresa
para que ela possa reverter em investimento de tecnologias e contratação de mão de obra.
Intensificar programas de capacitação do empresário, com noções financeiras, gestão de pessoas, liderança,
inovação, marketing e produção.
Maior abertura comercial, com formação de acordos comerciais com países relevantes.
Maior incentivo para os micros e pequenos empresários através de linhas de crédito, para investimentos em
máquinas e equipamentos e capital de giro, e melhor divulgação das linhas já existentes.
Reforma das leis trabalhistas de forma a tornar o mercado menos engessado e mais competitivo.
Capítulo 10  O processo empreendedor 21
Capítulo 10. O processo

empreendedor
Ao terminar sua leitura atenta deste capítulo, Nambiquara finalmente entendeu que, em termos
empreendedores, tudo começa pela identificação de uma oportunidade, ou seja, é preciso localizar algum
desejo ou necessidade não atendida ou mal atendida, pois somente com uma oportunidade delineada é
que o processo começa. Melhor ainda se essa necessidade for identificada antes mesmo que o próprio
futuro consumidor a identifique ele mesmo.
Ela também aprendeu que, na prática, empreender é um processo de cinco etapas: identificar e avaliar
a oportunidade, planejar como aproveitar a oportunidade, providenciar os recursos necessários, gerir o
negócio e manter-se atento aos feedbacks.
Finalmente, ela compreendeu que, para se tornar de fato uma empreendedora, não existe mágica, pelo
contrário, trata-se de uma questão de decisão para começar um processo que tanto pode ser ensinado
como aprendido como qualquer outro e que tem muito mais a ver com trabalho, persistência, dedicação
e mais trabalho do que com sorte ou qualquer outro fator aleatório.
ESTUDO DE CASO
1. Tradicionalmente, podem-se agrupar as oportunidades para empreender em quatro principais
categorias: gerar um novo negócio ou conceito, adquirir um negócio existente, obter uma franquia
(modelo de negócios) e juntar-se ao negócio familiar. Pelo jeito, Samsa não tem um negócio familiar,
acostumou-se a viver de salário toda a vida. Também não parece ser uma pessoa criativa, inovadora,
disposta a assumir riscos calculados, pois se manteve 45 anos no mesmo emprego estável e rotineiro
de uma sinecura estatal. Resta para Samsa adquirir um negócio existente ou obter uma franquia.
2. Aperfeiçoamento do negócio apenas se Samsa optar por comprar um negócio já existente para
aperfeiçoá-lo, moldando os produtos e serviços existentes às novas exigências de consumo, que
podem envolver novos padrões de qualidade, adequação de preços, novos meios de distribuição e
novas ideias para desempenhar funções que já existem, mas que podem ser feitas de maneira nova
e aprimorada.
Derivação da ocupação: significa iniciar um negócio tendo por base uma atividade profissional,
como, por exemplo, um professor abre uma escola. Samsa pode avaliar se sua experiência de quase
meio século como servidor público poderia ser usada fora da empresa.
Exploração de passatempos: significa criar oportunidades comerciais com das atividades de lazer
do empreendedor. No caso não está claro que Samsa tem algum hobby ou passatempo que ele possa
aproveitar como fonte de oportunidade.
Identificação de tendências: implica iniciar um negócio que atenda a novos mercados que são
gerados pelas rápidas transformações da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluição e da
consciência ambiental pode gerar inúmeros negócios relacionados ao aproveitamento dos resíduos
recicláveis da sociedade. Samsa pode tanto comprar um negócio existente como adquirir uma
franquia para atender um novo mercado.
Necessidades dos consumidores: é sempre possível iniciar um novo negócio partindo das
necessidades dos consumidores ainda não atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos
concorrentes atuais. Para tanto, é necessário pesquisar os hábitos, atitudes, traços culturais e outros
elementos do comportamento do consumidor a fim de desenvolver produtos e serviços que ele
precise. Samsa não parece ter esse perfil, pois lembramos que ele é uma pessoa muito estável, não se
interessa muito por invenções, mudanças etc.
3. Ter um negócio funcionando pode parecer fácil, mas não é, pois é preciso aprender a gerenciar
o empreendimento e considerar muitos fatores envolvidos que vão desde o estilo de gestão até o
relacionamento com suas partes interessadas.
Quando Samsa tiver seu negócio, será uma situação bem diferente de quando era empregada. Ele
terá que se acostumar a identificar e solucionar problemas atuais e potenciais, controlar, treinar seus
colaboradores, tomar decisões operacionais, táticas e estratégicas, como, por exemplo, se entra ou
não em novos mercados, enfim, é uma tensão constante para não perder o fio da meada.
Uma boa ideia para gerir seu negócio será Samsa utilizar o Ciclo PDCA, que consiste em um método
gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias ao crescimento,
desenvolvimento e à sobrevivência da empresa.
EXERCÍCIO
A melhor forma de empreender é por meio do processo empreendedor. Recomenda-se usar a figura do proces-
so empreendedor como base para estruturar o desenvolvimento do negócio e responder às seguintes perguntas.
Qual é a oportunidade identificada? Por quê? Qual a abrangência da oportunidade e dos valores
percebidos e reais da oportunidade? Quais os riscos identificados? Quais os retornos esperados?
Etapa 1
Qual a situação dos concorrentes? Quem são eles? Qual ou quais os diferenciais (em que seremos
diferentes dos concorrentes)?
Quais as metas do negócio? Qual seria o modelo de negócio? Como pretende se estruturar? Quais os
Etapa 2
desafios que vislumbra e como pretende superá-los? Consulte o Capítulo 19 para maiores subsídios.
Quais serão os recursos necessários e como pretende obtê-los? Há recursos pessoais disponíveis?
Etapa 3 Há amigos ou parentes dispostos a investir? Seria possível recorrer a algum anjo? Banco? Contar
com uma incubadora?
Como pretende gerenciar a empresa criada? Qual o estilo de gestão a ser adotado? Qual o modelo
ou ferramentas de gestão a serem aplicadas? PDCA? Por quê? Quais são os fatores críticos de
Etapa 4
sucesso para a manutenção e crescimento do negócio? Há algum problema potencial já identifi-
cado? Quais os controles e indicadores a serem acompanhados e monitorados?
Como se obterá o feedback das partes interessadas? Clientes? Fornecedores? Empregados? Como
Etapa 5
serão tratados os feedbacks obtidos?
Capítulo 11  Processo decisório 23
Capítulo 11. Processo

decisório
Teresinha Covas Lisboa
a) No atual estágio em que a empresa se encontra, o correto seria ouvir os funcionários e as
lideranças, a fim de buscar uma solução satisfatória para todos.
b) everiam rever o planejamento estratégico da empresa. Caso inexista, elaborá-lo, pontuando
D
os principais passos do processo decisório.
c) utra solução seria rever todos os passos e evitar atitudes inflexíveis, pois prejudicaria
O
a produção. Poderia, também, admitir um gestor que fosse mais flexível e revisse todo o
processo (Adaptado de Matos, 2003).
As perguntas referem-se a uma reflexão sobre a situação atual da empresa. Num momento de crise, é
importante que os gestores busquem soluções que satisfaçam as necessidades de retomada da produção.
Os alunos poderão buscar alternativas, bem como apresentarem soluções imediatas para a resolução.
ESTUDO DE CASO
1. S im, deveria, pois assim poderia ter a certeza de que os custos envolvidos poderiam ser liberados.
Agiu de forma isolada, sendo que precisaria apresentar o projeto, a fim de ter a liberação para
formar equipes, inclusive.
2. Não, poderia ter evitado ser avaliado como não ético, pois faltou informação para ele.
3. u alertaria Manoel sobre os deveres e responsabilidade dele e dos demais funcionários, alertando-o
E
sobre os riscos de tomar iniciativas sem consulta. Recomendaria que tomasse cuidado, pois sua
liderança poderia ficar fragilizada diante dos liderados.
EXERCÍCIO
Resposta
Pela motivação no trabalho, considerando o atendimento das expectativas dos funcionários e suas necessidades.
Verificar se o comprometimento dos funcionários está relacionado com a missão, visão e objetivos da empresa.
Capítulo 12. Cultura

e comportamento
organizacional
Respostas das Questões Iniciais
a) Sim, porque os indivíduos precisam estar comprometidos com a empresa, caso contrário
o desempenho será baixo e a satisfação no trabalho ficará prejudicada. Uma cultura
tradicionalista, como no caso em questão, prejudica o desenvolvimento da empresa.
b) Primeiramente, pela mudança da estrutura, revendo a missão, visão e objetivos da empresa.
Assim, em consequência, a cultura organizacional sofreria uma alteração. Caso o patriarca
da empresa não se adaptasse, importante seria verificar a linha sucessória da empresa. Ou,
mesmo, profissionalizar a direção.
c) É uma empresa com baixa integração cultural em virtude de sua estrutura organizacional.
Os valores são muito particulares, pois são formados por símbolos familiares. Importante
renovar, rever os padrões e processos.
Embora as perguntas estejam respondidas, os alunos poderão agregar novos itens, proporcionando uma
visão mais ampla dos questionamentos.
Trata-se de uma empresa com visão ultrapassada e que necessita de mudança na cultura organizacional.
Os alunos poderão sugerir inovações para a mudança de cultura, bem como análise do comportamento
dos colaboradores.
ESTUDO DE CASO 1
a) Não houve uma integração entre as diretorias, uma vez que a cultura da empresa não está
transparente. Caracteriza-se um certo conflito entre todos.
b) Uma reunião entre todos os componentes da diretoria, objetivando detectar onde estão os pontos
fortes e fracos do projeto. E, também, verificar como está o grau de comprometimento de todos na
empresa.
c) Porque não houve uma avaliação do projeto com a participação de todos os componentes da
organização (Fonte: MATOS, 2003).
ESTUDO DE CASO 2
Capítulo 12  Cultura e comportamento organizacional 25
a) As pessoas é que impulsionam todo o processo da organização. Temos que visualizar os indivíduos
como recursos, a fim de obter eficiência e eficácia nos objetivos traçados pela empresa.
b) Nesse caso, o sentido de mudança é primordial, abrangendo estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente. O local de trabalho inclui situações que refletem no comportamento dos funcionários,
como o sentimento de pertencer à organização.
c)
Reconhecemos pelo sentido de equipe, pela interação, pela qualidade de vida e pelo
comprometimento.
EXERCÍCIO
Resposta
São as lideranças (atual e passada), compartilhadas com os membros da organização e representadas pelas
escolhas e preferências.
Capítulo 13. Gestão

de pessoas
Sugestões de Respostas das Questões Iniciais
a) Primeiramente, um diagnóstico, a fim de levantar os principais problemas da Gestão de
Pessoas, verificando se o modelo é tradicional e há quanto tempo não foi revisado.
b) Sim, devemos analisar as qualidades dos colaboradores, suas competências e habilidades.
Verifica-se, também, se as competências estão alinhadas com a missão, objetivos e visão da
empresa.
c) Sim, porque incluem aspectos físicos e psicológicos, relacionamento com colegas, qualidade de
vida e o sentimento de importância no todo da organização. Não há nada mais desmotivador
do que um colaborador se sentir uma peça descartável, sem valor para a organização.
ESTUDO DE CASO
Sugestões de Respostas das Questões
1) A colaboração faz parte do nosso DNA, e isso está presente em todos os processos e atividades da
Coollabore. Existe uma gestão com muita flexibilidade, na qual colaboradores acabam naturalmente
se envolvendo com os processos e as atividades com que mais se identifica e é empoderado para ser
o responsável por estes. À medida que aumenta sua senioridade, automaticamente o colaborador
é estimulado a tomar decisão de mais alto nível sem a necessidade de uma aprovação. A estrutura
organizacional é horizontalizada. E utilizamos ferramentas e processos on-line que permitam que
todo o time consiga enxergar as atividades um do outro. A flexibilidade está também na carga horária,
na qual os colaboradores têm maior autonomia para gerenciar suas horas e, caso necessitem, sair ou
chegar mais cedo. Eles o fazem de forma colaborativa: o time é avisado e alguém é eleito para cobrir o
parceiro, garantindo, assim, que suas atividades e o funcionamento da empresa permaneçam íntegros.
O CEO da Coollabore tem o papel de ser o facilitador e garantir que o time todo esteja integrado e
dentro de uma mesma frequência e que todo o ecossistema se torne autossuficiente.
2) Estudamos muito sobre o futuro e estamos o tempo todo implementando novas formas de trabalho,
novos serviços. Entendemos que vivemos uma era de mudanças exponenciais e estar constantemente
criando novas formas de gerir o negócio, mais do que nos tornar diferentes, é questão de sobrevivência.
Trabalhamos com a meta de criar um negócio que irá quebrar o nosso, porque se não o fizermos
outra empresa o fará. Por isso, estamos constantemente nos desafiando e trazendo novidades,
estimulando para que o ambiente se mantenha criativo e inovador. Olhar para o lado é importante,
mas, mais do que isso, nosso olhar está para frente, buscando descobrir o que ninguém está fazendo
que poderíamos fazer, analisando tendências e antevendo o que virá no futuro. Estamos em
constante mutação e isso é o que “pode” nos manter vivos.
3) As metas são do grupo e, se forem alcançadas, todos ganham. E isso tem que estar claro e bem
alinhado. Posto isso, a colaboração vira a peça chave para que todos atinjam suas metas e que
Capítulo 13  Gestão de pessoas 27
principalmente colaborem para que seu parceiro também as atinja. Quando os colaboradores
proporcionalmente a sua evolução são gradativamente empoderados, eles começam a entender a
força de “estarem juntos” e os benefícios de se viver de forma colaborativa. O crescimento individual
e coletivo, a troca de experiências e o relacionamento interpessoal melhoram exponencialmente
quando todos entendem as vantagens de se viver e trabalhar dessa forma e, assim, transcendem o
ambiente de trabalho.
EXERCÍCIO
Resposta
Da mesma forma que outras empresas de médio e grande portes. Desde a contratação do funcionário, é preciso
investir na socialização e aclimatação, em treinamento e desenvolvimento e motivação. Assim se conseguirá um
comprometimento maior com o funcionário.
28 PARTE V  MARKETING E CONSUMO
PARTE V – MARKETING
E CONSUMO
Capítulo 14. Ferramentas
de marketing
Edmir Kuazaqui
1. Pergunta de caráter aberto, no sentido de gerar discussão entre os alunos. Considerando
os 4 Ps: Produto, Praça, Preço e Promoção, os alunos devem evidenciar pontos que mais
chamam a atenção em relação à rede. Geralmente, enaltecem em primeiro lugar o cardápio,
exemplificando alguns itens de linha. Depois, Promoção e Preço, principalmente relacionados
aos comerciais em mídia eletrônica e impressa e, finalmente, a Praça, relacionada aos pontos
de venda que geralmente estão estrategicamente localizados em áreas de grande concentração
e visibilidade. Outros pontos podem ser evidenciados detalhadamente, de acordo com os
objetivos e interferência do professor.
2. Os fornecedores garantem certo nível de qualidade dos itens a serem oferecidos pela rede. Um
ponto interessante é identificar, a partir de pesquisa prévia, quem são os fornecedores, como
a Heinz, adquirida em 2013 e que faz sentido na oferta de muitos itens da linha, inclusive o
cachorro-quente.
3. Um dos concorrentes mais diretos é o McDonald’s, e os diferenciais competitivos podem ser
evidenciados a partir do cardápio (e vai se ampliar a partir da comparação com outras redes),
o que pode conduzir a uma discussão relacionada ao processo de fabricação diferenciado
e como complemento à resposta anterior. Outro ponto a ser explorado é a diferença nos
conteúdos da comunicação e os preços praticados. Para muitos, não existem diferenciações
significativas entre as estratégias das duas redes; em razão de o McDonald’s ser o pioneiro e o
Burger King ter o menor número de lojas, geralmente os comentários refletem a estratégia do
líder, em que os concorrentes seguem seus passos.
ESTUDO DE CASO
1. Uma programação diversificada e audiência solidificada, de qualidade e segmentada, que consegue
atingir determinados nichos de mercado, aliada à pesquisa junto ao mercado telespectador. As
pesquisas estão relacionadas ao perfil quantitativo e qualitativo, de onde deriva outro ponto
Capítulo 14  Ferramentas de marketing 29
importante, que é a comunicação integrada de marketing em diferentes plataformas, que consegue

estabelecer uma comunicação dirigida ao mercado.
2.
A programação diversificada dirigida para públicos específicos, formatos diferenciados que
possibilitam a opção por parte do anunciante e acompanhamento constante da audiência de forma
a realizar as devidas mudanças e adaptações.
3. O avanço de outras plataformas como o streaming, mudança das gerações comportamentais,
aumento da concorrência e variações econômicas. Entre as citadas, as mudanças de hábitos e
comportamentos do consumidor traduzem a necessidade da empresa em entender o mercado e se
adaptar às novas realidades por meio de formatos diferenciados.
EXERCÍCIOS
Respostas
1. O diagnóstico apresenta uma fotografia da situação atual da empresa, seus pontos fortes, fracos, ameaças
e oportunidades que servem para a tomada de decisão. A partir da visão particular de cada gestor, a em-
presa pode adotar estratégias que visem aumentar o volume de vendas por meio do aumento da carteira
de clientes, frequência de compras, bem como a identificação de novos segmentos de mercado. A abertura
de uma loja digital envolve outras responsabilidades por parte da empresa, como aumento da produção,
bem como a alocação de processos e recursos adicionais.
2. A loja virtual é uma extensão da empresa física, e nela há maior alcance geográfico e consequente distri-
buição. Se bem adequada e gerenciada, a loja virtual pode trazer o aumento do volume de vendas e receita
a custos menores. Um dos grandes desafios é a constituição da loja virtual, de forma que o consumidor
consiga navegar e comprar de maneira correta, além da necessidade de um atendimento do mesmo nível
de uma loja física.
3. Essa questão deve ser respondida, bem como seus exemplos, de acordo com o recorte temporal. A pirâmide
econômica brasileira apresenta a distribuição por classes econômicas, intimamente relacionadas com o
poder aquisitivo do mercado. Portanto, dependerá de outras questões a serem envolvidas, como porte e
categoria de empresa, tipo de mercado e até perfil dos consumidores. Em geral, torna-se oportunidade a
partir do momento em que a empresa esteja bem preparada e resiliente para superar os desafios.
30 PARTE V  MARKETING E CONSUMO
Capítulo 15. Comportamento

do consumidor
Edmir Kuazaqui
1. A rede pratica a segmentação de diferentes formas, derivando desde a política de preços aliada
ao portfólio de produtos, bem como das campanhas publicitárias, que permitem a massificação
da mensagem principal que a empresa deseja ter como posicionamento competitivo. A
regionalização no Brasil por meio da mídia seletiva, outdoors e pontos de venda servem
como exemplos da preocupação da empresa em fortalecer a marca de forma diferenciada.
As redes sociais servem como formas de manter um relacionamento mais direto com o seu
consumidor. Como empresa internacional, a empresa tem um direcionamento único, porém
com as adaptações necessárias voltadas à comunicação, por exemplo.
2. Pergunta de cunho aberto, sujeito a uma série de discussões. Conforme pesquisa prévia do
autor, um dos pontos fundamentais é uma comida com mais sabor, dentro de um ambiente
agradável e descolado. Esse sabor e ambiente estão muito presentes nas campanhas de
marketing. Por outro lado, o cardápio da rede está estabelecido em hambúrguer, batata frita e
refrigerante, com pequenas variações no cardápio que não desposicionam a marca. Em síntese,
influenciam diretamente as camadas mais jovens da população.
3. Fatores psicográficos e comportamentais podem ser levados em consideração em se tratando
com o principal concorrente direto, neste caso o McDonald’s. A marca transmite jovialidade e
irreverência, podendo ousar no sentido de obter uma identidade e personalidade que dispense
(ou pelo menos, diminua) a intensidade da propaganda, permitindo-se uma comunicação e
relacionamentos mais diretos com o seu mercado consumidor.
ESTUDO DE CASO
1. A proposta de valor esperada, mas não atendida pelos stakeholders existentes do mercado. As
opções de hospedagem eram direcionadas a determinados fornecedores de mercado. A empresa
considerou alternativas de atender às necessidades de consumidores que, além da hospedagem,
gostariam de ter outras opções que propiciassem experiências interessantes.
2. A gestão é essencial para a empresa poder realizar a ampliação de seu mercado internacional,
preocupando-se em atender a seus consumidores e monitorando diferentes situações e
particularidades que possam existir em cada região. Procura-se a padronização de processos por
meio da plataforma, porém a adaptação a cada realidade internacional é fundamental.
3. A partir do atendimento das necessidades básicas, a ideia é ampliar o portfólio de produtos e
serviços, envolvendo deste a inclusão de novos fornecedores, bem como soluções pontuais para
cada tipo de consumidor. Em síntese, a evolução da empresa vai depender da capacidade de
interpretação do mercado e atendimento de suas necessidades.
Capítulo 15  Comportamento do consumidor 31
EXERCÍCIOS
Respostas
1. Dentro do modelo de compra do consumidor, o momento sagrado da compra é consequência direta de
todo o processo, inclusive da avaliação de alternativas. Um ponto importante, além daqueles traçados no
planejamento estratégico, são os aspectos situacionais que envolvem o momento da decisão, comunicação,
empatia e atendimento de quem vende para quem compra. Em outras palavras, existe a necessidade de
interação entre as partes.
2. A resposta é específica de acordo com cada tipo de empresa. No geral, pode-se afirmar que, a partir do
diagnóstico, é possível identificar o perfil do público-alvo, categorizando-o em públicos preferenciais e
secundários, podendo-se estimar o grau de contribuição de cada cliente, personalizando as estratégias de
acordo com o retorno esperado e os recursos disponíveis.
3. O neuromarketing é um ponto importante a ser considerado nas estratégias da empresa, considerando que
pode fortalecer as relações de consumo, bem como aumentar a percepção de qualidade do que a empresa
oferece. Não deve ser a estratégia principal, mas uma forma equilibrada da empresa conseguir a sua sus-
tentabilidade.
32 PARTE VI  ESTRATÉGIA, MODELOS E PLANOS DE NEGÓCIO
PARTE VI – ESTRATÉGIA,
MODELOS E PLANOS
DE NEGÓCIO
Capítulo 16. Definição do negócio
Sugestões de Resposta das Questões
yy Agora que concluímos nosso capítulo, Edymurffy Maiquel já sabe que negócio significa o que
não é lazer, ou seja, um trabalho que se realiza com fins de obter lucro, ou seja, toda ocupação
lucrativa. Mais especificamente, negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para
produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa
financeira pelo seu esforço.
yy Eles também aprenderam que poderão usar o Canvas para definir claramente seu negócio, pois
esta é uma ferramenta de desenho do negócio constituído por nove blocos e, por se tratar de
uma ferramenta bem visual e intuitiva, ela pode ser usada não só para representar o modelo de
negócio da empresa, quando pronto, mas principalmente para descrever com clareza e objetividade,
o próprio negócio em si.
yy Por fim, toda a família entendeu que, se não definirem exatamente o negócio, não terão todos os
benefícios de quem define o negócio com clareza: identificar e focar no diferencial competitivo,
identificar quem são os concorrentes, definir os treinamentos, direcionar os investimentos,
estimar e criar o mercado futuro, orientar a terceirização, as atividades de marketing e
posicionamento estratégico, aumentar a participação no mercado e esclarece a todas as partes
interessadas a definição do negócio.
ESTUDO DE CASO
• É bem provável que você respondeu que o negócio da empresa é fabricar e vender chocolates, mas
esta é uma resposta óbvia demais e centrada no produto da Kopenhagen e você caiu na armadilha da
visão míope da definição do negócio que limita a capacidade de a empresa enxergar Oportunidades
e Ameaças ao seu negócio. Definir o negócio da Kopenhagen como chocolate é ter uma visão míope,
conforme nos alertou Levitt, tanto que a empresa NÃO concorre com empresas de chocolate como
a Nestlé, o Garoto ou a Lacta, por isso pode cobrar preços muito mais altos pelos chocolates que
vende, porque não está vendendo chocolates, mas presentes.
Capítulo 16  Definição do negócio 33
• Uma resposta mais adequada é centrar a análise no valor oferecido aos clientes, ou seja, os
benefícios e, assim, conseguimos perceber que a Kopenhagen está no negócio de presentes.
Como vimos no capítulo, as inovações organizacionais e em marketing são mais recentes,
ainda pouco reconhecidas em países que não os desenvolvidos, carecendo ainda de mais
pesquisa, no entanto, justamente essa “Inovação em Negócios” deve ser adotada como a
inovação mais ampla possível, permitindo seja considerada inovadora a empresa que realiza
mudanças simples ou radicais em vários aspectos de sua gestão ou de seus produtos ou serviços.
No caso da Kopenhagen, a inovação está presente em sua história, Missão (Fabricar produtos de
altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade) e na Visão (Ser um
grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio
de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas
únicas).
• Quanto aos parceiros-chave podemos mencionar pelo menos seus franqueados, que têm até áreas
específicas no site da empresa (SEJA UM FRANQUEADO e PORTAL FRANQUEADO), as quais
propiciam lojas que viabilizam vender os presentes Kopenhagen, garantindo o atendimento de loja
de presentes, o visual e a imagem da empresa.
EXERCÍCIO
Resposta
A criatividade do leitor é livre e há infinitas possibilidades de preenchimento, assim, o modelo a seguir preen-
chido é apenas umas das milhões de alternativas.
Canvas do Restaurante Bastos
Parceiros-chave Atividades-chave Proposição de valor Relacionamento Segmento de clientes
•Supermercados •Oferecer variedade de •Um cardápio espe- com clientes •Clientes que querem ou
•Açougues pratos com indicação cial para cada cliente •Atenção persona- precisam de uma alimen-
•Granjeiros nutricional de acordo com suas lizada aos clientes tação balanceada
•Etc. •Etc. necessidades •Etc. •Etc.
•Etc.
Recursos-chave Canais
•Alimentos frescos •Redes sociais
•Jornal do bairro
•Etc.
Custos Receitas
•Cozinheira •Clientes satisfeitos que retornam ao restaurante
•Garçons •Etc.
•Segurança
•Atendente
•Etc.
Capítulo 17. Estratégia

yy Com o término do estudo da teoria deste capítulo, você e a família Bastos aprenderam que para
planejar estrategicamente o negócio é preciso, antes de tudo, ter o negócio bem definido, analisar
o ambiente interno e externo para então estabelecer: a Visão, Missão, Valores, Fatores Críticos de
Sucesso Objetivos e Metas.
yy Conheceram uma ferramenta chamada Análise e Matriz SWOT, que poderá ajudá-los a planejar
o negócio porque ela é aplicável a empresas e organizações de todos os portes, faz uma análise dos
pontos fortes e oportunidades, como também pontos fracos e ameaças. Com a SWOT, a família
Bastos poderá desenvolver um planejamento estratégico a fim de reduzir os riscos e aumentar a
probabilidades de perpetuação da empresa.
yy Finalmente, eles descobriram que o Plano de Ação 5W2H irá ajudar a família a implantar o que
for planejado porque a Planilha 5W2H é uma ferramenta facilmente utilizável em qualquer tipo
empresa quando existe um objetivo e que possibilita organizar e definir claramente como serão
realizadas as ações, por que, por quem, quando, onde e quanto irá custar para a empresa.
ESTUDO DE CASO
Sugestões de Resposta
• Uma sugestão é transformar tudo que estudamos no capítulo em uma sequência de etapas, como as
que seguem.
1. Definição da Missão, Visão, Valores, Fatores Críticos.
2. Definição de objetivos.
3. Análise interna e externa.
4. Elaboração da Matriz SWOT.
5. Definição de metas.
6. Estabelecimento das ações para alcançar as metas.
7. Definição de indicadores para acompanhar as metas.
8. Elaboração do Plano de Ação 5W2H.
9. Implantação e Execução do Planejamento.
10. Acompanhamento e Controle do Planejamento.
• Explicaria que há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades
e preferências do consumidor, manobras estratégicas de empresas concorrentes, de forma que a
implementação da estratégia é fundamental, e a sua execução, a fim de se obter o desempenho
programado dentro do prazo previsto, requer observar os aspectos a seguir indicados:
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implantação da estratégia de
maneira bem-sucedida.
Capítulo 17  Estratégia 35
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o
sucesso estratégico.
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel
estratégico eficientemente todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu
comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia
com sucesso.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando
a maneira de execução da estratégia.
• Esclareceria que fatalmente haverá muitas dificuldades durante o período de execução do
planejamento, porém o controle e a avaliação dos processos do planejamento estratégico
promoverão os ajustes necessários e demonstrarão o quanto a empresa evoluiu e se efetivamente
ele melhorou o negócio, pois a função do controle e avaliação no planejamento estratégico visa
exatamente o seguinte.
• Alimentar de informações de forma constante que auxiliem no desempenho da organização.
• Analisar se as estratégias e políticas adotadas trouxeram resultados condizentes do que era
previsto.
• Conseguir com que ao final do planejamento estratégico implementado, os resultados sejam bem
próximos dos que era esperado.
• Corrigir possíveis problemas a tempo ou e evitá-los.
EXERCÍCIO
Resposta
A criatividade do leitor é livre e há infinitas possibilidades de preenchimento, assim, o modelo a seguir preen-
chido é apenas umas das milhões de alternativas.
Pontos fortes Oportunidades
• Nutricionista na família. • Oferecer pratos balanceados cientificamente, o que
• Fornecedores de confiança. atrairá mais clientes.
• Etc. • Qualidade dos alimentos, que tornará os clientes
mais fiéis.
• Etc.
Pontos fracos Ameaças
• Inexperiência da família com restau- • Incorrer em erros primários e perder clientes.
rantes. • Incorrer em custos elevados com desperdícios e ter
• Desconhecimento da família com a que aumentar os preços.
demanda de restaurantes. • Etc.
• Etc.
Capítulo 18. Modelos de negócios

yy Ao concluir este capítulo, a família Bastos e, especialmente, você e Edymurffy Maiquel,
aprenderam que os Modelos de Gestão de Negócios são as formas como as empresas são
administradas e orientam os gestores empresariais na construção de soluções integradas e usá-los
traz significativos benefícios, entre os quais: ajudam na transmissão dos conhecimentos dentro
da própria empresa, aprimoram o desempenho gerencial em suas funções de planejamento,
treinamento, avaliação, auxiliam no desenvolvimento de práticas de melhoria, disseminam boas
práticas para outras empresas, impulsionam o desempenho organizacional.
yy Também entenderam que o restaurante, diante dos exemplos discutidos, é um modelo de negócio
tradicional e muito simples, que se baseia na experiência do empreendedor, custos com alimentos,
pessoal e marketing, ou seja, o cliente vem, consome a refeição, e o pagamento vem de cada prato
consumido. Isso indica que sim, o restaurante pode inovar em seu modelo de negócio.
yy Assim, para vencer a concorrência e manter seu restaurante sempre cheio, ou seja, mais escalável
na linguagem das startups, entre várias opções tradicionais, a família Bastos pode criar um
atendimento para delivery ou mesmo virar uma franquia.
ESTUDO DE CASO
• Tudo leva a crer que o problema da MS está na falta de um bom modelo de gestão que garanta a
qualidade dos produtos. Uma sugestão seria adotar o Modelo de Gestão Japonês que focaria na
garantia da qualidade dos produtos e na produtividade e que também mantém a equipe motivada.
Com esse modelo a empresa irá na direção de proporcionar aos empregados um ambiente saudável ao
tempo em que fornecerá um serviço confiável ao cliente e que tenha qualidade agregada.
• Mas isto não será suficiente, pois o Modelo de Negócio da MS não é apenas tradicional, é também
obsoleto: vender facas. Mas a resposta está no sonho de criança de Minimaré: transformar as facas
em objetos de luxo, verdadeiras obras de arte. Para tanto, ele terá que rever o modelo de negócio,
inovando-o. Poderá trabalhar o design das facas, criar coleções, incorporar joias etc. Depois,
poderá vendê-las em lojas exclusivas ou em leilões on-line pela Internet, aceitando Bitcoins como
pagamento.
• Enfim, para transformar a MS em uma empresa de sucesso perene, é preciso tanto um bom modelo de
negócio quanto um bom modelo de gestão do negócio.
EXERCÍCIO
Resposta
O modelo de negócios é a maneira pela qual uma empresa transforma seus recursos (insumos, pessoas, gestão
etc.) em lucro e o Modelo de gestão é a maneira de se dirigir uma empresa, ou seja, o conjunto de práticas de gestão
aplicadas para conduzir os processos e as operações de uma organização. A relação entre eles está no fato que um
bom modelo de negócio não sobrevive sem um bom modelo de gestão do negócio.
Capítulo 19  Plano de negócio 37
Capítulo 19. Plano de negócio

yy A partir de agora, nossos amigos Jonildo, Lindonilda, Aiyra e Edymurffy Maiquel sabem que
a ferramenta adequada para expandir o Restaurante Bastos com o mínimo de riscos possíveis
é o Plano de Negócio porque essa ferramenta permite planejar e definir claramente o negócio,
antecipar problemas, enxergar oportunidades e falhas, assim como se posicionar com mais
assertividade no mercado diante dos seus concorrentes.
yy A família também sabe que o Plano de Negócio serve para levantar o dinheiro que precisarão
para expandir o negócio com as filiais e até com a montagem de um sistema de franquias, pois o
plano de negócio é o instrumento para tomada de decisão dos investidores e órgãos de fomento,
além de bancos que podem fornecer empréstimos.
yy Para que o plano de negócios atenda a todas as expectativas da família, eles não podem esquecer
de pesquisar bastante para obter os dados e as informações completos e fidedignos com os quais
irão fazer as análises e escrever o conteúdo do Plano.
ESTUDO DE CASO
• Odorífera acertou quanto ao trabalho em casa, pois se há poucos anos o trabalho em casa era
restrito a atividades tradicionais como costura, artesanato e fornecimento de alimentação. Hoje,
essa lista inclui atividades mais inovadoras, como design para sites, criação de games e, por que não,
aromaterapia?
Ela também acerta ao procurar respeitar os espaços entre casa e trabalho, mas também precisa
considerar separar os horários, pois não poderá parar no meio do expediente para assistir novelas,
por exemplo, mas também não é recomendável permanecer 24 horas por dia à disposição dos
clientes. Assim, além da separação física, também deve separar as horas de descanso e de dedicação
à família (os pais são aposentados), que também são tão sagradas quanto as horas de trabalho.
• Odorífera erra ao se basear apenas na opinião de amigos. Ela precisa pesquisar a fundo dados e
informações sobre o negócio em que pretende entrar para ter chances de se dar bem. É necessário
estudar e mapear os problemas existentes no ambiente para identificar oportunidades e ameaças e
definir que tipos de aroma serão seu negócio. Também precisa verificar o seu público-alvo, uma vez
que quer atingir pessoas e pets.
• Ela precisa ser aconselhada a preparar um Plano de Negócios que deverá prever não só o negócio de
aromaterapia caseira, como também prever o aumento gradativo da gama de produtos à medida que
for se firmando no mercado. O Plano de Negócio poderá prever a venda de produtos diretamente
para o consumidor final e para as lojas, bem como a formação de parcerias com outras empresas do
ramo e até com spas urbanos e com clínicas de terapias orientais para ela ir conhecendo aos poucos
o ramo em que quer empreender no futuro. Isso deve constar na parte do Plano de Marketing.
• Por fim, ela também precisa considerar em seu Plano de Negócio os riscos, por exemplo, com a
segurança, pois todos sabem que a parafina, a glicerina e o álcool, matérias-primas muito utilizadas
em aromaterapia, são inflamáveis. Também precisará considerar o risco de seus produtos causarem
alergias ou problemas respiratórios nos clientes, então precisa se capacitar fazendo cursos para
conhecer bem as diferentes substâncias utilizadas na produção e seus efeitos.
EXERCÍCIO
Resposta
Diria que a relevância de um plano de negócios não depende necessariamente de seu tamanho, mas principal-
mente da qualidade das informações contidas e apresentadas em suas partes e seções, por isso, o tamanho ideal do
plano de negócio para a nova loja será aquele que conseguir apresentar exatamente o que o leitor precisa, ou seja,
não poderá ser curto demais e faltar informações importantes, nem longo demais e sobrar informações desneces-
sárias. Além disso, ressaltaria que a qualidade final desse plano dependerá da qualidade dos dados e das pesquisas
realizadas pela família Bitus para embasar e compor o conteúdo do plano.

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JOÃO PINHEIRO DE BARROS NETO

ANTONIO VICO MAÑAS

Capítulo 2. Avanços tecnológicos

Respostas das Questões

Capítulo 4. Perfil do administrador

Capítulo 6. Breve histórico

condições de trabalho, padronização, supervisão funcional e adoção de prêmios por produtividade

PARTE III – FUNDAMENTOS

Capítulo 9. Breve histórico

Capítulo 10. O processo

Capítulo 11. Processo

Capítulo 12. Cultura

Capítulo 13. Gestão

importante, que é a comunicação integrada de marketing em diferentes plataformas, que consegue

Capítulo 15. Comportamento

Capítulo 17. Estratégia

Capítulo 18. Modelos de negócios

Capítulo 19. Plano de negócio

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