De Chernatony - Modelización de Los Componentes de La Marca (Modelo Atómico)

European Journal of Marketing
MODELIZACIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA MARCA
Leslie de Chernatony1; Francesca Dall'Olmo Riley2
1
Open University Business School, The Open University, Milton Keynes, Reino Unido
2
Kingston University Business School, Kingston upon Thames, Londres, Reino Unido
INTRODUCCIÓN
Con el creciente reconocimiento de la importancia de las marcas, los académicos (por ejemplo,
Aaker, 1996) y los profesionales (por ejemplo, Stobart, 1994) han propuesto formas de sostener las marcas
de manera más eficaz. Detrás de estas recomendaciones están las suposiciones sobre la diferenciación de
la marca a través de la superioridad en aspectos particulares de las marcas. Como consecuencia, los
modelos de los componentes de las marcas están ganando más atención entre los profesionales (por
ejemplo, Dyson et al., 1996) y los académicos (por ejemplo, Kapferer, 1992), como medio para aumentar
la comprensión de las marcas por parte de los directivos y lograr una diferenciación sostenible.
Uno de los puntos fuertes de estos modelos es que simplifican la complejidad de la marca en un
pequeño número de piezas. Se puede observar un paralelo en la literatura sobre la formulación de sentido
gerencial que muestra cómo los gerentes son capaces de manejar la complejidad a través del desarrollo de
modelos mentales que simplifican los temas complejos reduciéndolos a un número menor de partes
(Schwenk, 1988). Sin embargo, no existe consenso sobre los componentes de la marca ni sobre su
importancia relativa y, por razones comerciales, no se publican todos los detalles sobre los modelos de los
profesionales.
Anteriormente se había propuesto un modelo de los componentes de una marca (de Chernatony,
1993a, 1993b), denominado "modelo atómico". Ha demostrado ser útil en talleres de estrategia de marca
con gerentes y en clases de MBA sobre branding pero, aunque se basa en la literatura sobre branding, no
ha sido sometido a las evaluaciones de los expertos. Este documento informa sobre las evaluaciones de
los consultores de marca de vanguardia de este modelo y, en consecuencia, propone un modelo revisado.
Comenzamos revisando por qué los gerentes tienen tendencia a desarrollar modelos mentales. A
continuación, se presenta una visión general de los principales modelos publicados de los componentes
de las marcas. Realizando entrevistas en profundidad con 20 expertos en marcas, investigamos sus
modelos mentales de marcas. También evaluamos sus opiniones sobre el "modelo atómico" y, tras estas
entrevistas, proponemos el "modelo de doble vórtice" más completo de la marca.
1
FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son suposiciones o generalizaciones que ayudan a las personas a
comprender su entorno y ayudan a la toma de decisiones (Brown, 1994). Cumplen varias funciones, por
ejemplo, capturar e interpretar información (Day, 1992), filtrar y organizar la información y predecir los
resultados (Morecroft, 1992).
Los modelos mentales de los gerentes se basan en diferentes marcos de referencia (Hill y
Levenhagen, 1995). Como consecuencia, los modelos mentales de los gerentes individuales pueden
diferir, estando influenciados por factores profesionales, funcionales, organizacionales, industriales y
nacionales (Hodgkinson y Johnson, 1994). Esto plantea un desafío para un equipo de gestión de la misma
organización que se esfuerza por conciliar diversos modelos mentales individuales cuando trabajan juntos
(de Chernatony, 1996; Huff, 1990).
Además de utilizar modelos mentales para la toma de conciencia, los gerentes necesitan
comunicarse con los demás y obtener su apoyo. Un paso importante en la formación de modelos mentales
para la comunicación es el desarrollo de metáforas (Hill y Levenhagen, 1995). Las metáforas permiten a
los gerentes de una misma organización desarrollar un lenguaje común, comprender su entorno y ayudar
a interpretar los eventos. Los modelos mentales se forman como un desarrollo y refinamiento de
metáforas. El lenguaje ambiguo es reemplazado por un lenguaje más específico del contexto y el
entendimiento común que se desarrolla fomenta una comunicación interna más efectiva. A medida que
los modelos mentales se vuelven cada vez más detallados y formalizados, la resolución de problemas se
vuelve más eficiente. Sin embargo, los modelos deben ser articulados y aceptados dentro de la
organización para que sean efectivos (Hill y Levenhagen, 1995).
A pesar de su supuesta utilidad, los autores han señalado debilidades potenciales derivadas de un
uso demasiado pragmático de los modelos mentales. Por ejemplo, Barr et al. (1992) advierten que los
modelos deben ser vistos como entidades dinámicas: un modelo que se ajuste al entorno actual puede no
ser adecuado mañana. La naturaleza parsimoniosa de los modelos mentales que los hace útiles como
heurísticos también limita su precisión y exactitud (Daft y Weick, 1984; Hill y Levenhagen, 1995).
Además, dado que las acciones de los gestores están limitadas por sus modelos mentales, existe un sesgo
a favor de las acciones coherentes con el marco existente, lo que fomenta el incremento (North, 1991) y
el rechazo del cambio (Day y Nedungadi, 1994).
2
Nuestro estudio fue de naturaleza exploratoria, por lo que habría sido inapropiado formular
hipótesis para ser probadas. Por otro lado, a partir de la literatura sobre modelos mentales, hemos
desarrollado algunas expectativas, o propuestas de investigación, sobre consultores de marcas que han
desarrollado modelos mentales de los elementos que constituyen una marca.
En vista de la naturaleza compleja de las marcas, anticipamos que los consultores de marcas
tendrían modelos mentales bien desarrollados para entenderlos. Por ejemplo, teníamos conocimiento de
que varias consultoras habían desarrollado modelos propios de marcas (véase la siguiente sección). Como
consecuencia, la primera propuesta de investigación que pretendíamos investigar fue:
Propuesta 1: Los consultores de marcas tienen modelos mentales bien

desarrollados para dar sentido a las marcas.
De la revisión de la literatura, es poco probable que cada consultor de marcas tenga exactamente
el mismo modelo mental de marcas. Sin embargo, dado que las marcas son el centro de interés común de
los consultores, es posible que se adhieran a conceptos de marca similares. Por lo tanto, nuestro estudio
pretendía evaluar una segunda propuesta de investigación:
Propuesta 2: Existen similitudes entre los componentes que constituyen los

modelos mentales de las marcas de los consultores de marcas.
MODELOS DE LOS ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN LAS MARCAS
Tanto los profesionales como los académicos han ideado modelos de los elementos que constituyen
una marca. En la práctica, las distintas consultoras tienen modelos propios que, por razones comerciales,
se muestran reticentes a revelar en su totalidad. Mientras que en De Chernatony y Dall'Olmo Riley (1997)
se puede encontrar una revisión más completa de las muchas definiciones de marcas, en la Tabla 1 se dan
ejemplos de algunos de los modelos publicados más recientemente. Al seleccionar estos ejemplos,
adoptamos una definición amplia del término "modelo", es decir, una representación simplificada de la
realidad, incorporando el subconjunto de elementos considerados como los más críticos (véase Lunn,
1978). De este modo, queríamos dar al lector una idea de la amplia gama de modelos de marcas en la
literatura reciente. Sin embargo, para ser verdaderamente así, un modelo debe especificar tanto los
elementos clave de un sistema como las relaciones entre estos elementos (Lunn, 1978; Zaltman, 1977).
3
Los modelos de la Tabla 1 varían ampliamente debido a:
(1) los elementos críticos que constituyen las marcas;

(2) la importancia atribuida a los elementos tangibles o intangibles de la marca;
(3) las ponderaciones atribuidas a elementos específicos dentro de cada modelo; y
(4) el grado en que los autores discuten la relación entre los elementos.
Por ejemplo, en un extremo del espectro, los modelos de Bailey y Schechter (1994) y Grossman
(1994) son representaciones bastante simplificadas de la marca. Se refieren únicamente a los elementos
tangibles y visuales del nombre, el logotipo y el diseño del producto como componentes de una marca,
sin hablar mucho de relaciones más profundas en la estructura del sistema de marcas. En el extremo
opuesto del espectro, Kapferer (1992) hace hincapié predominantemente en los componentes emocionales
y de representación, señalando que el físico constituye sólo la primera etapa en la construcción de la marca.
Los elementos intangibles o simbólicos de su modelo se refieren a las creencias y significados creados en
4
las mentes de los consumidores por el vendedor de la marca a través de una mezcla de elementos
mediáticos y no mediáticos. Estos elementos simbólicos incluyen la personalidad de la marca, la forma en
que las marcas refuerzan la imagen que los consumidores tienen de sí mismos y la capacidad de las marcas
para representar a los consumidores ante los demás. En la categorización de Kapferer, los distintos
elementos del sistema de marcas se interrelacionan para formar un todo estructurado e integrado.
El "Modelo Atómico" De La Marca
Uno de los modelos que integra elementos tangibles e intangibles y las relaciones entre ellos es el
"modelo atómico" (de Chernatony, 1993a; 1993b). Esto conceptualiza las marcas en términos de nueve
elementos:
(1) capacidad funcional;

(2) un rasgo simbólico;
(3) servicio;
(4) nombre distintivo;
(5) de la propiedad;
(6) notación taquigráfica;
(7) protección jurídica;
(8) reductor de riesgo; y
(9) dirección estratégica.
Las marcas comienzan su vida con nombres distintivos, posiblemente respaldados por la
reputación corporativa o el signo de propiedad. Se reconocen las capacidades funcionales de la marca y,
para construir una relación con los consumidores, el componente de servicio se vuelve importante. La
protección legal se utiliza para disuadir a la competencia, pero el rasgo simbólico confiere a la marca una
personalidad que la hace más difícil de copiar. A medida que aumenta la confianza del consumidor, a
través de una hábil presentación como reductor de riesgos, la marca se asocia con valores añadidos únicos
y se convierte en una notación taquigráfica eficaz que representa unas pocas piezas de información de alta
calidad que facilitan la rápida elección del consumidor. En el núcleo de la marca se encuentra la dirección
estratégica (Porter, 1985) que influye en cómo se unen estos elementos.
Este modelo se basa en la literatura de marcas, pero hasta ahora no había sido evaluado por
consultores de marcas. Uno de los objetivos de nuestra investigación era evaluar en qué medida el modelo
5
atómico refleja la concepción de las marcas por parte de los consultores de marcas. Nuestra tercera
propuesta de investigación fue, por lo tanto, que:
Propuesta 3: El modelo atómico de la marca representa un modelo útil y puede

reflejar las concepciones de las marcas de los consultores de
marca.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En vista de la forma en que los consultores de marcas de vanguardia están influyendo en la agenda
de marcas del mañana, queríamos explorar cómo dan sentido a las marcas y si tienen puntos de vista
similares sobre los componentes de las marcas. Nos preocupaba especialmente evaluar sus puntos de vista
sobre el modelo atómico y utilizar sus comentarios para desarrollar un modelo mejorado, que se adhiere
a la afirmación de Zaltman (1977) de que se trata de un reflejo simplificado pero organizado y significativo
de la marca. El modelo atómico proporciona una base para este trabajo de desarrollo, ya que satisface
algunos de los criterios que Lunn (1978) identificó para un modelo eficaz, es decir, proporciona una
comprensión de cómo las marcas influyen en el comportamiento, integra conceptos dispares y facilita la
comunicación.
En vista de la naturaleza exploratoria de esta investigación, y de la preocupación por no imponer

nuestros preconceptos, optamos por la investigación cualitativa, que nos permitió explorar a fondo y
sondear los modelos de marcas de los consultores, dentro de su propio marco de referencia. Si bien la
naturaleza exploratoria y la riqueza de la investigación cualitativa suelen implicar tamaños de muestra
pequeños (Sampson, 1986), queríamos descubrir una perspectiva lo más amplia posible. Por lo tanto,
seguimos la sugerencia de Gordon y Langmaid (1988) sobre el tamaño de la muestra y realizamos 20
entrevistas en profundidad semiestructuradas con consultores de marcas cuidadosamente seleccionados
con sede en el Reino Unido. Para calificar, los consultores necesitaban especializarse en asesorar a los
clientes sobre las marcas y debían estar considerados a la vanguardia de la consultoría de marcas.
Específicamente, la muestra se seleccionó sobre la base de que frecuentemente asisten a conferencias de
gerencia sobre branding, o que han escrito libros o artículos sobre branding, o que han sido recomendados
por su grupo de pares (sólo dos de ellos fueron elegidos de esta manera). Los 20 consultores eran
presidentes, socios o directores de consultorías de marcas (9), agencias de publicidad (7), agencias de
estudios de mercado (2) y agencias de comunicación corporativa (2). A pesar de tener su sede en el Reino
Unido, todos los consultores trabajaron en proyectos internacionales de forma regular.
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Debido a la naturaleza de su trabajo, los consultores de marcas que entrevistamos están expuestos
a una gran variedad de marcas y problemas de marca a diario. Además, muchos autores critican la falta
de visión de los gerentes de marca a la hora de idear mejores principios de marca (Freeling 1994; Low y
Fullerton 1994; Mitchell 1994), y en la prensa especializada sólo se cita a un número reducido de gerentes
de marca como pensadores influyentes de la marca. Esta es una de las razones por las que se seleccionaron
consultores de marca, en lugar de gerentes, en esta etapa exploratoria de la investigación. Sin embargo,
tenemos la intención de evaluar las opiniones de los gerentes de marca en futuras investigaciones.
Se utilizó una guía temática para dirigir el proceso general de entrevistas, en la que se hicieron
varias preguntas a todos los encuestados, incluyendo sus puntos de vista sobre la naturaleza de las marcas
y los elementos que componen una marca, y su evaluación del modelo atómico de la marca. Las respuestas
de los expertos a estos dos temas son el eje principal de este documento. A los encuestados también se les
preguntaron otros temas generales sobre las marcas, tales como sus definiciones de "marca", tal y como
se explica en detalle en otra parte (por ejemplo, de Chernatony y Dall'Olmo Riley, 1997). La duración
total típica de las entrevistas fue de alrededor de una hora. Las entrevistas fueron grabadas y
posteriormente transcritas. El análisis del contenido (Krippendorff, 1980) de las respuestas a preguntas
particulares fue llevado a cabo independientemente por los dos autores y luego comparado. El coeficiente
de acuerdos (es decir, el número total de acuerdos dividido por el número total de decisiones de
codificación) nunca fue inferior al 85 por ciento.
LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS SOBRE LOS COMPONENTES DE UNA MARCA
Modelos mentales de los elementos de una marca
Se pidió a los expertos que debatieran detenidamente sus opiniones sobre la naturaleza de las
marcas y los elementos que consideran que constituyen una marca. De las transcripciones se desprendía
que cada experto utilizaba su propio modelo mental porque todos encontraban formas simplificadas de
describir la compleja naturaleza de las marcas. Diecisiete utilizaron modelos que podrían describirse como
modelos de tipo "categoría", ya que mencionaron algunos descriptores de categoría que luego ampliaron
para constituir los elementos constitutivos. Por ejemplo, "Hay que tener un núcleo, una propiedad
intelectual.... y suele ser una mezcla de elementos, normalmente un nombre, un eslogan, signos registrados
o no, formas de botellas, etc....". (consultor de marcas) y "Hay cosas físicas como el nombre, la identidad,
el esquema de colores y la tipografía.... Y luego están las cosas metafísicas, supongo, como la imagen y
la reputación" (consultor de marcas). La Tabla 2 muestra los modelos mentales. En general, se utilizó un
7
número bajo de categorías para describir los elementos de una marca. El número modal de categorías era
de tres, y el número máximo de categorías era de seis.
Otros tres consultores tenían modelos diferentes. Un consultor de marcas tenía un modelo de tipo
"cascada", en el que un elemento causaba otro elemento, que a su vez causaba otro elemento. Por ejemplo,
"Detrás de toda gran marca hay un gran producto.... más del 90 por ciento de una marca es lo que hace,
los valores no funcionales, los valores de la personalidad, tienen que fluir de lo que es". Otro consultor de
marcas formuló su punto de vista incorporando elementos a medida que la marca avanzaba a lo largo de
la cadena de compra y consumo, argumentando que las marcas tienen que añadir valor a la vida de los
consumidores. Un consultor de publicidad tenía un modelo diferente. No le gustaba la idea de concebir
una marca como un conjunto de elementos separados y estableció una distinción entre "la escuela
americana", que veía como una perspectiva científica y deconstruccionista, y "la escuela francesa", que
conceptualiza las marcas en términos poéticos, "sin miedo a hablar con metáforas". Para él, las marcas
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son ilusiones en las mentes de los consumidores. Utilizando la metáfora de la marca como persona, se
puede gestionar, ya que de una persona concreta emana una personalidad, un estilo de comportamiento y
un espacio para una relación concreta.
9
Estos hallazgos no refutaron nuestra primera propuesta de investigación de que cada consultor de
marcas utilizaría un modelo mental particular para dar sentido a los elementos de las marcas.
Similitudes de los componentes de los modelos de los expertos de los elementos de la marca
La Tabla 3 resume los modelos mentales de los consultores, mostrando la frecuencia con la que se
especifica cada elemento de la marca.
Dos elementos reciben una mención casi universal, a saber
(1) capacidades funcionales, relacionadas con el rendimiento tangible y racionalmente evaluado del
producto de las marcas;
(2) rasgos simbólicos, como los valores intangibles, emocionalmente valorados y emocionales de la
personalidad de la marca.
El siguiente elemento mencionado con más frecuencia (seis expertos) se refiere a la empresa detrás
de la marca (signo de propiedad). Esto abarca su identidad, la autoridad que aporta a través de sus
competencias y experiencia, su postura ética, su visión, sus políticas de empleados y su personal. Los
demás elementos reciben menciones inferiores.
Si bien hay puntos en común dentro de categorías amplias, no hay evidencia de una perfecta
similitud. Hay varias razones para ello. Investigaciones anteriores (de Chernatony y Dall'Olmo Riley,
1997) informaron de que no existía una definición universalmente aceptada de "la" marca entre los
expertos en marcas. Más bien, hay un espectro de definiciones de marca, que estos resultados reflejan. En
segundo lugar, las consultoras individuales tienen una filosofía particular sobre las marcas, a la que se
adhieren sus empleados.
Nuestra segunda propuesta de investigación anticipó similitudes entre las conceptualizaciones de

los consultores sobre los elementos de las marcas. Esto está parcialmente confirmado por nuestros
hallazgos, ya que, si bien hay dos elementos comunes a prácticamente todos los consultores, hay otros
elementos que son exclusivos de las personas.
EVALUACIÓN POR PARTE DE EXPERTOS DEL MODELO ATÓMICO DE LA MARCA
En la Tabla 3 se destaca que, con excepción del reductor de riesgos, todos los elementos del modelo
atómico fueron mencionados por los expertos. Sin embargo, como veremos más adelante, los expertos
también mencionaron nuevos elementos que no se habían incluido anteriormente.
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A continuación, se explicó el modelo atómico y se pidió la opinión de los expertos. De los 20

expertos, 17 han valorado positivamente el modelo, con comentarios como "es un modelo muy completo"
(consultor publicitario), "como modelo general de marcas es probablemente bastante valioso" (consultor
de marcas), "suena factible y creo que es una forma muy clara de centrarse en todos los elementos que
forman parte de la ecuación de la marca" (consultor de comunicación corporativa), "como modelo
académico, esto ciertamente servirá" (consultor de publicidad), "esto refleja la mayoría de las marcas hoy
en día" (consultor de marcas) y "parece encajar en el campo de bcmr [bienes de consumo de movimiento
rápido]" (consultor de comunicaciones corporativas). Aunque todos estos encuestados se mostraron
positivos con respecto a este modelo, expresaron sus puntos de vista sobre cómo afinarían el enfoque,
como se considerará más adelante.
De los tres expertos menos positivos, una agencia de consultoría se adhirió a su propio modelo,
pero añadió "hacemos listas de control y reconozco todas estas cosas de las que está hablando" (consultor
de publicidad). Otro consultor de publicidad explicó las fortalezas del modelo de metáforas. El tercer
consultor de marcas cree que el modelo "sólo toma una parte de todo y describe algo de una manera
particular". En su opinión, las marcas son entidades holísticas, más que atomísticas que conectan la vida
de las personas con sus necesidades. En vista de la opinión mayoritariamente favorable, nuestra tercera
propuesta de investigación de que el modelo atómico es un modelo útil que puede reflejar las
conceptualizaciones de los consultores de marca encuentra apoyo. Sin embargo, en vista del sondeo
detallado, el modelo se beneficiaría de las revisiones, como veremos a continuación.
ELEMENTOS FALTANTES
Varios consultores consideraron que faltaban algunos elementos. Un consultor de marcas y un

consultor de publicidad notaron la ausencia de la visión y la misión de la marca. La visión de marca
especifica el propósito de la marca, su filosofía y su visión del mundo, a partir de la cual evoluciona su
misión, indicando lo que la marca necesita hacer para alcanzar su visión. La visión de marca,
argumentaron estos consultores, debería entusiasmar a los empleados, que pueden apreciar el papel que
desempeñan en la construcción de la marca. Como consecuencia de su compromiso y, en última instancia,
del orgullo de estar asociados a la marca, asumen la propiedad de la visión y ésta actúa como una de sus
razones de motivación para venir a trabajar.
Un consultor de comunicaciones corporativas consideró que el elemento de propiedad no era lo

suficientemente explícito acerca de las creencias de la empresa. Las empresas necesitan tener una visión
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de lo que es éticamente importante y, por lo tanto, de cómo esperan que se proyecten las actitudes y el
comportamiento de sus empleados a través de la marca. En una era de creciente similitud de marcas, esto
puede proporcionar una base para una diferenciación efectiva de la marca, tal y como se ve en The Body
Shop y en el Banco Cooperativo.
Dos consultores de marcas comentaron que el modelo no mostraba explícitamente los sistemas de
valores que sustentan la marca. Existe una noción implícita de ello a través de los elementos funcionales,
de servicio, de riesgo y simbólicos. Un consultor de marcas vio los valores de la marca como "el
pegamento para pegar la visión y la misión en tu mente". Otro habló de valores que reflejan las necesidades
de los consumidores e identificó categorías de valores funcionales, emocionales y psicológicos. Otro
consultor de marcas señaló que, desde el punto de vista de la gestión, las marcas tienen por objeto aumentar
el valor para los accionistas, y esto no existe.
La cuestión del elemento funcional fue planteada por un consultor de marcas. En su opinión, esto
evolucionó, en parte, debido a la herencia de la empresa, dando lugar a competencias particulares que, a
la vez que permitían que la marca ganara dominio, restringían las extensiones de la marca.
Dos expertos señalaron que el modelo atómico es estático, incapaz de responder a la dinámica del
mercado.
Pertinencia de los elementos
Ninguno de los elementos del modelo era irrelevante. Por ejemplo, "la notación abreviada podría
ser la ley de las cuatro sílabas -cualquier nombre más de cuatro sílabas es contraído por el consumidor"
(consultor de marcas).
Otra crítica fue que el modelo implicó incorrectamente que cada elemento es igualmente
importante. Un consultor de marcas comentó que el elemento simbólico es especialmente importante en
el caso de las marcas de consumo ostentoso. Varios hablaron sobre la importancia de que los elementos
cambien a medida que la marca se desarrolla. Otros hablaron de la importancia de los elementos que varían
según el público, en particular si se trata del personal, de las agencias de la empresa o de los consumidores.
Relación entre los elementos
Como observó Lunn (1978), un modelo eficaz muestra la relación entre sus elementos individuales.
Existe, como algunos observaron, una relación entre varios de los elementos debido a la forma en que
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facilitan la comunicación. Como señaló un consultor de marcas, el elemento simbólico se incorpora al

elemento de notación abreviada. Cuando una marca tiene una personalidad, el consumidor puede utilizarla
como un comunicador no verbal, retratando aspectos de sí mismo como el estado de ánimo, las emociones
y el estilo de vida. Un consultor en publicidad habló sobre el riesgo y los elementos abreviados que se
alimentan mutuamente, facilitando de nuevo la comunicación.
El elemento de reducción del riesgo interesó a varios consultores, que consideraron que se trataba
de un componente útil que muchas organizaciones no habían explotado plenamente. En su forma actual,
el reductor de riesgos puede, como ha comentado un consultor de marcas, ser una perspectiva demasiado
negativa, ya que esta no es la forma en que todos los consumidores evalúan las marcas. Se consideró que
el riesgo y los elementos simbólicos estaban interrelacionados, lo que posiblemente describía el concepto
de mejora de la vida. Un consultor en publicidad también consideró que existe una relación simbiótica
entre el riesgo y los elementos simbólicos, ya que ambos se relacionan con las preocupaciones
emocionales de los consumidores. Un consultor de investigación de mercado y un consultor de marcas
adoptaron una perspectiva más racional del riesgo, hablando sobre cómo el elemento de servicio y el
elemento de señal de propiedad tranquilizan las preocupaciones sobre el rendimiento. Un consultor de
comunicaciones corporativas tenía una perspectiva más integrada sobre el elemento de riesgo, hablando
sobre cómo abordar las preocupaciones racionales y emocionales de los consumidores.
Tres consultores hablaron de una relación de apoyo entre los elementos funcionales y de servicio,
y un consultor consideró que el servicio era una extensión del elemento funcional. Otros casos en que los
expertos identificaron relaciones entre los elementos son las interacciones entre el nombre distintivo, el
signo de propiedad y la notación abreviada, y la relación entre el signo de propiedad y el dispositivo
jurídico. Como observó un consultor en publicidad, "la capacidad de los anunciantes para permitirse
anunciar sus marcas individuales se hace más difícil y, por lo tanto, la tendencia hacia una marca de pilar
o una marca paraguas se vuelve más atractiva y se desplaza hacia la notación abreviada".
Conveniencia de modelar el conjunto como partes
Cuatro expertos plantearon la cuestión de que el modelo atómico considera las marcas en términos
de partes de elementos, más que en su conjunto. Si bien puede ser útil "separar la marca para analizarla"
(consultor de marcas), hay que apreciar que "todo eso tiene que volver a una sola caja" (consultor de
marcas) y que los elementos no deben considerarse de forma aislada, porque "todos deben crear una
gestalt, en la que todo sea compatible con todo lo demás" (consultor de marcas). Como observó un
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consultor en publicidad, estos elementos "pueden ser componentes de una declaración de estrategia de
marca" y "intentan definir la marca en varias dimensiones".
Un consultor de investigación de mercado consideró que el modelo proporcionaba una útil lista de
comprobación para el análisis, pero "no se puede pintar por número. No se puede crear una marca
empezando a las 12 en punto y yendo por ahí hay una magia en alguna parte, está la alquimia que viene
de las combinaciones. Los consumidores se relacionan con una marca en su conjunto y no con estas partes
distintivas". Como concluyó, "creo que es una buena herramienta analítica, pero mientras la gente recuerde
que al final es la forma en que estas cosas funcionan juntas lo que define lo que es la marca". Un consultor
publicitario se hizo eco de este tema y habló sobre "Uno está constantemente tratando de desbloquear esa
magia en una marca y explotarla...". Hay algo mágico en una marca y en los consumidores así".
El enfoque del modelo
Un tema final fue si este modelo se centra en las percepciones de los gerentes o de los
consumidores. Como señaló un consultor de marcas, "todas estas cosas tienen una realidad externa, que
el consumidor puede o no percibir en absoluto" debido a la forma en que su cerebro filtra parte de la
información. Un consultor en publicidad también planteó esta cuestión, señalando que el modelo debe
distinguir "entre lo que el consumidor cree que puede hacer y lo que el laboratorio o un asesor financiero
independiente cree que puede hacer".
MODELO REVISADO: MODELO DE LA MARCA “DOUBLE VORTEX”
Al tomar en cuenta los comentarios de los expertos, se elaboró un modelo revisado, como se
muestra en la Figura 1. Esto incorpora los elementos que los expertos consideraron que se habían pasado
por alto, específicamente la visión de la marca, la misión, los valores, la herencia de la empresa y el valor
de los grupos de interés. En lugar del elemento "signo de apropiación", éste se ha ampliado a dos
componentes, a saber, la denominación de la política y la cultura empresarial. Como ya se ha comentado
anteriormente, el elemento del signo de propiedad cubría originalmente estas cuestiones, pero dada la
importancia de la cultura corporativa como base para la diferenciación, esto se ha mostrado por separado.
Una crítica al modelo original era su naturaleza estática. Esto ha sido superado por la analogía del
vórtice. Con las partículas en un vórtice girando al entrar en nuevos ambientes, sus trayectorias cambian.
Asimismo, a medida que la estrategia de marca de una empresa cambia y los consumidores adquieren más
experiencia, también cambia la importancia de los distintos elementos.
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Figura 1. Modelo de la marca Double vortex
La representación visual ya no implica que cada uno de los siete elementos de la asignación de
recursos (es decir, la política de asignación de nombres, la capacidad funcional, el servicio, el reductor de
riesgos, la personalidad, el dispositivo legal y el comunicador) sean iguales. Aunque todos están en el
mismo plano cuando se forma el vórtice (como se muestra en el diagrama), cuando se encuentran
diferentes tipos de campos de productos y segmentos de consumidores, la importancia de cada uno de
estos elementos variará, resultando en que estén más cerca o más lejos uno del otro.
Varios consultores consideraron que los modelos resultan útiles cuando se centran en perspectivas
específicas. Dado que las marcas se conciben dentro de las organizaciones, pero su éxito depende de las
percepciones de los consumidores, el vórtice izquierdo del modelo revisado se centra en los directivos que
construyen marcas y el vórtice derecho en las percepciones de los consumidores sobre la marca. Dentro
de la empresa, los gerentes crean su marca al decidir sobre su visión, misión y valores asociados,
mezclados con la cultura y la herencia de la empresa, lo que hace que los empleados se sientan orgullosos
de su papel. Estos impulsores estratégicos se implementan a través de un programa de asignación de
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recursos que incorpora algunos o todos los siete elementos de asignación de recursos (desde la política de
asignación de nombres hasta un comunicador de alta calidad). Al tener una buena apreciación de los
impulsores estratégicos y del comportamiento de los consumidores, se puede identificar un equilibrio
adecuado de los elementos de la asignación de recursos.
El vórtice izquierdo está construido sobre una base atomística. Es un modelo analítico que los
directivos pueden utilizar para identificar los elementos necesarios para desarrollar su marca. Sin embargo,
es poco probable que los consumidores deconstruyan el vórtice; lo considerarían como un todo. Su
evaluación de la marca (vórtice derecho) podría considerarse en términos de la confianza que tienen en
que la marca es adecuada para ellos. Se ha utilizado el término "confianza" ya que, como se ha comentado
en las entrevistas, mientras las empresas desarrollan sus marcas como reductores de riesgo, los
consumidores pueden no adoptar tales perspectivas negativas. En cambio, como buscadores de beneficios,
pueden estar más preocupados por la confianza en la marca, mejorando un aspecto de su vida.
Su evaluación de la confianza en la marca, basada en la literatura de riesgo percibida, puede

caracterizarse por dimensiones racionales y emocionales (Kaplan et al., 1974). La dimensión racional
describe las características de precio-rendimiento de la marca, mientras que la dimensión emocional
abarca sus beneficios psicológicos y sociales. Estas evaluaciones basadas en el consumidor se relacionan
con los objetivos de posicionamiento y personalidad de la marca. Las evaluaciones racionales y
emocionales de los consumidores interactúan entre sí para influir en su confianza. La importancia de estas
dimensiones variaría según el sector de productos, el segmento de consumidores y la situación de
consumo. Además, a medida que los consumidores adquieran más experiencia, es probable que aumente
su confianza en estas dos dimensiones.
Con el tiempo, la marca se arraiga más en la mente de los consumidores. Cuanto más
favorablemente perciban los consumidores la marca, más probable será que crezca una relación de
confianza, lo que reforzará aún más las actitudes positivas. El efecto general de esto debería aumentar el
valor de la marca para todas las partes interesadas, y el ciclo virtuoso de la marca en la Figura 1 debería
perpetuarse por sí mismo.
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS
El modelo de marca de doble vórtice es un modelo útil para ayudar a los gerentes a construir y
mantener sus marcas. En primer lugar, indica las etapas de planificación secuencial que es necesario
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abordar, es decir, empezar por trabajar como un equipo de gestión para formular una visión y luego la
misión de la marca, etc. En segundo lugar, existe un fuerte vínculo en términos de causa y efecto entre
cada una de las
etapas, y si se siguen las etapas secuenciales, resulta más fácil identificar cuáles deben ser los
componentes básicos de la marca y cómo están interrelacionados. En tercer lugar, debido a que este
modelo obliga a los gerentes a considerar los vínculos entre cada etapa, debería resultar en una marca más
integrada. Cuarto, este modelo anima a los gerentes a adoptar un enfoque más estratégico para la
construcción de la marca, ya que si se sigue este proceso, los recursos tácticos de la marca (es decir, los
siete recursos que van desde la política de nomenclatura hasta una comunicación clara) deben estar en
relación con la visión y la misión.
El modelo debería animar a los directivos a adoptar un enfoque más equilibrado en la creación de
marcas, ya que una vez que hayan completado sus planes de marca utilizando el vórtice de la mano
izquierda, tendrán que realizar un estudio de mercado para evaluar cómo perciben sus intenciones los
consumidores. A través de las entrevistas con los clientes, se pueden identificar los vacíos entre las
intenciones de los gerentes para la marca y la forma en que los consumidores la perciben en el vórtice de
la mano derecha, y luego, si es necesario, se pueden tomar las medidas correctivas apropiadas.
Al desarrollar su plan de marca, los gerentes deben considerar el tipo de relación que desean que
su marca construya con sus clientes. Por ejemplo, si hay un fuerte énfasis en los valores emocionales de
la marca, la relación que se busca puede ser la de un consumidor que se dice a sí mismo, "esta marca
ayuda a comunicar quién soy". Sin embargo, si hay una inversión continua para ser siempre el líder
tecnológico, la relación que se podría buscar podría ser una de "No necesito molestarme en considerar
nada más, ya que esta marca siempre será la mejor para mis necesidades". La fuerza de la relación y la
base de la misma necesita ser monitoreada. Si éstos no reflejan la relación deseada, hay que pensar en
ajustar los recursos tácticos de la marca y también en afinar la personalidad de la marca.
Al auditar las marcas de sus competidores utilizando este modelo, los gerentes pueden apreciar
mejor sus fortalezas y debilidades. A partir de este análisis, pueden empezar a considerar cómo su marca
puede proteger mejor su posición en el mercado e identificar estrategias más apropiadas para ganar más
cuota de mercado a expensas de sus competidores.
17
Al comunicar la naturaleza de su marca al personal y a las agencias externas, este modelo facilita
la comunicación. También puede ayudar a los gerentes a identificar cualquier diversidad de percepciones
entre las personas clave de los diferentes departamentos que contribuyen al proceso de construcción de la
marca.
CONCLUSIONES
Es evidente que los consultores de marcas dan sentido a las marcas que utilizan modelos mentales.
Mientras que éstos tenían generalmente un elemento racional, de rendimiento y emocional, la composición
precisa variaba entre los expertos. El modelo atómico de la marca tuvo una acogida favorable y, aunque
en general reflejaba aspectos de la conceptualización de las marcas de cada experto, se benefició de nuevas
mejoras que dieron como resultado el modelo de "doble vórtice".
El intento de modelar los elementos de una construcción compleja como la marca (de Chernatony
y Dall'Olmo Riley, 1997) desde la perspectiva de un gerente puede parecer deconstruccionista, negando
la perspectiva holística. Se puede establecer una analogía con los intentos de diferenciar entre bienes y
servicios sobre la base de la deconstrucción para identificar los elementos tangibles e intangibles. En el
contexto del debate sobre bienes versus servicios, Shostack (1977) se opuso a una demarcación entre
ambos. Más bien, propuso una nueva definición estructural, como combinaciones de elementos discretos
vinculados entre sí en conjuntos similares a moléculas. En sus propias palabras: "Los elementos pueden
ser tangibles o intangibles. La entidad puede tener un núcleo tangible o intangible. Pero el conjunto sólo
puede describirse como poseedor de un cierto dominio" (página 74). Esto permite que la oferta sea
percibida en su totalidad, en parte tangible y en parte intangible, sin disminuir la importancia de ninguna
de las dos características. A través del concepto de dominación, se pueden hacer inferencias sobre las
prioridades requeridas.
El concepto de dominación surgió de algunos consultores, que subrayaron que los diferentes
elementos pueden asumir una importancia diferente en distintos momentos, según la etapa de desarrollo
de la marca y en función del lado del espectro (es decir, fabricante frente a consumidor) que se intentaba
modelar. Al mismo tiempo, el concepto de dominio permite que el modelo se extienda sobre diferentes
tipos de situaciones de marca, que van desde el paraguas hasta las marcas minoristas. Esto se debe a que
la estructura vortex del modelo permite que diferentes elementos tengan prioridad para adaptarse a
diferentes circunstancias de marca.
18
Estas consideraciones generales, junto con las evaluaciones de los expertos del modelo atómico,
han sido incorporadas en el modelo más refinado de doble vórtice. Esto representa un avance con respecto
al modelo anterior en varios aspectos. No sólo incorpora los elementos adicionales que los expertos
consideraron que se habían pasado por alto, sino que también indica la naturaleza interrelacionada de las
variables. En particular, al abordar las marcas tanto desde la posición de los directivos como desde la de
los consumidores, el modelo muestra el enfoque de la planificación de la marca desde el punto de vista de
la gestión, interactuando con las percepciones gestálticas de los consumidores. Esto es consistente con
Corey (1974), quien observó cómo los consumidores perciben los productos como configuraciones de
atributos interactivos. Además, como se señaló anteriormente en el documento, los investigadores han
defendido el uso de metáforas como un medio útil para el desarrollo de modelos (por ejemplo, Hill y
Lavenhagen, 1995). A través de la metáfora del vórtice, el nuevo modelo proporciona una perspectiva
dinámica de las marcas, lo que implica que algunas partes de la gestalt pueden asumir una mayor
importancia para la identidad general de la marca que otras, dependiendo de la etapa de desarrollo de la
estrategia de marca, y tal y como se expresa en el concepto de dominación mencionado anteriormente.
Finalmente, la siguiente etapa en esta investigación debería llevarnos de vuelta a los mismos
consultores con el modelo revisado para evaluar sus puntos de vista sobre el valor incremental que ofrece.
19

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