Você está na página 1de 41

arosic>v: ~ rh~

/{)(rLL l1Cv ~

1"6--T'Ao., ,J..L r::J.L 7 JJU- c,9OO-=\---

I t

(\

r
~
~
.,..--.,
»<;

~
~ Sua empresa
~
~

"
,.--.,
,..--.,
~
r>.

"\

r-.,
Elaborado por:
,..--., Júlio Roberto de Oliveira
Instrutor CDL - Goiânia
Janeiro de 2006
,..--.,
Revisado por:
"\ Adrianne Palmeira
Instrutora CDL - Goiânia
~ Abril de 2006

"
----,

(}J()JW.
2

APRESE TAÇÃO

Parabéns, você decidiu investir e sua empresa e em si propno. É uma


importante decisão que demonstra sua confiança em seus negócios, uma das
principais características de um Empreende or de sucesso.

o objetivo deste programa é percorr r ao longo de vinte horas, todos os passos


necessários para o desenvolvimento o continuidade de um empreendimento
comercial, evidenciando as áreas chave da gestão por resultados, apresentando
sugestões, alternativas e ferramentas facilit dor~s.

Com linguagem simples e envolven ,os instrutores deste programa têm como
propósito final, prepará-Io para exercer ma gestão segura e produtiva, sem os
sobressaltos de imprevistos da administraç o inf~rmal.

Seu sucesso e do seu negócio, to avia, está diretamente ligado ao grau de


interesse, dedicação e determinação, que enha a empregar neste processo que está
apenas iniciando e,a partir de agora não tem data para terminar, pois acompanhará
sua empresa enquanto a mesma existir. Po antq, seu sucesso é o nosso sucesso.

Vamos ao trabalho!
3

GESTÃO EM R~SARIAL

A qualidade da gestão está elacionada a cinco fatores:

Um somatório balanceado e equilibrado d sse~ fatores é que, afinal, gera resultados


positvos. '

EMPREE OEOOR
"É uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões".

"É alguém que sonha e busca tra sformar seu sonho em realidade".

"É quem empreende, ati o, arrojado".(dicionário Aurélio)

"Ser empreendedor é muito mais que ler a vontade de chegar ao topo da


montanha; é conhecer a montanha e o ta anhQ do desafio; planejar cada detalhe da
subida, saber o que você precisa levar e q e ferramentas utilizar. Encontrar a melhor
trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos preparar-
se fisicamente; acreditar na sua própria ca acidade de começar a escalada" (Sebrae).

EMPREEN EOpRISMO

o QUE É EMPREENDEDORISMO

É uma livre tradução que se faz da p lavra entrepreneurship. Designa uma área
de grande abrangência e trata de outros te as atérn da criação de empresas:
• Geração do auto-emprego;
• Trabalho comunitário;
• Funcionário-empreendedor;
• Políticas públicas, govername tais.

o empreendedorismo é utilizado para designar os estudos relativos ao


empreendedor (perfil, origens, universo de tua~o, entre outros).
A palavra empreendedora tem orige francesa e quer dizer: aquele que assume
riscos e começa algo novo.
4

Segundo Joseph Schumpeter (1949 , o empreendedor é aquele que destrói a


ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação
de novas formas de organização ou pela ex loração de novos recursos materiais.

o Brasil é um país de empreendedo s. De acordo com o relatório Executivo de


2000 da Global Entrepreneurship Monitor GEM,2000), ele é o que possui a melhor
relação entre o número de habitantes adult s que começam um novo negócio, e o total
dessa população é de 1 em cada 8 adultos. Nos EUA essa relação é de 1 em cada 10;
na Austrália 1 em cada 12; na Alemanha 1 m cada 25; no Reino Unido 1 em cada 33.

Podemos observar que em países esenvolvidos o empreendedorismo exerce


papel fundamental na economia. Estamos em processo de aprendizado e temos um
excelente potencial para desenvolver o mpreendedorismo em nossa cultura. São
várias as organizações que contribuem p ra essa realidade (Sebrae, Universidades,
Incubadoras, Programas do Governo, entre outras).

o empreendedor faz acontecer, tra sforma uma idéia em um ato concreto de


realização. É capaz de surpreender todos os integrantes da empresa ou do próprio
mercado. Estão sempre prontos para traze e gerir novas idéias, produtos, serviços, ou
mudar o que já existe. É um otimista qu vive no futuro, transformando crises em
oportunidades e exercendo influência sob as pessoas para levá-Ias em direção às
suas idéias.

Exemplos de empreendedores b asileiros que se destacaram em suas


categorias e foram premiados pela Revista sto É:
• Esportista: Ayrton Senna
• Músico: Chico Buarque
• Cênica: Femanda Monteneg o
• Religiosa: Irmã Dulce
• Comunicação: Roberto Mari ho

Os empreendedores fazem a difer nça, independentemente da atividade que


exercem. Lembre-se: você é um empreend dor.

Os empreendedores são o impuls fundamental que aciona e mantém em


marcha o motor capitalista gerando nov s produtos, novos métodos, revoluciona
sempre a, estrutura econômica, destrói se cessar a antiga e continuamente cria uma
NOVA IDEIA (processo de destruição criati a, segundo Schumpeter).

------
o QUE DIZEM OS PENSADORES 00 EM REENDEDORISMO
• Peter Drucker: Prática; vi ão de mercado; evolução. "O trabalho
""'"
específico do empreendedori mo numa empresa de negócios é fazer os
'" negócios de hoje capazes d fazer o futuro, transformando-se em um
negócio diferente" (1974). "E preendedorismo não é uma ciência nem
" uma arte. É uma prática".
" • Casson: "Um empreendedo é alguém que se especializa em tomar
decisões determínantes sob e a coordenação de recursos escassos"
(1982).
" • Filion: "Empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma
..-..
capacidade de fixar alvos e o ietlvos".

"
'"

"
5
• Julien~ "Empreendedor é que não perde a capacidade de imaginar, tem
uma grande confiança em si, é entusiasta, tenaz, ama enfrentar e resolver
problemas, combate à rotina gosta de dirigir de modo prático e eficaz
sobre um mercado, as informa ões que conhece a fundo.
• Schumpeter: "Sempre enfatiz i que empreendedor é quem realiza coisas
novas e não necessariamente, quem as inventa" (1934).
• Shapiro: "Em quase todas a definições de empreendedorismo há um
consenso de que nós estamo falando de um tipo de comportamento que
inclui":
o Tomada de iniciativa;
o Organização ou reorga ização de mecanismos sócio-econômicos
para transformar recurs s e situações em contas práticas; e
o Aceitação de risco e racasso. O principal recurso usado pelo
empreendedor é ele me mo "(1975).

CARACTERíSTICAS DO COMPORTAM E TO EMPREENDEDOR

Para melhor conhecimento das caracter sticas do comportamento empreendedor,


vamos dividi-Ios em três conjuntos: Realiza ão, Planejamento e Poder.

1) CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Busca de oportunidades e iniciativa


• Faz as coisas antes que seja s licitado, ou antes de ser forçado pelas
circunstâncias;
• Age para expandir o negócio em nov s áreas, produtos ou serviços;
• Aproveita oportunidades fora do omum para começar um negócio, obter
financiamentos, equipamentos, terre os, local de trabalho ou assistência.

Persistência
• Age diante de um obstáculo;
• Age repetidamente ou muda de e ratégia a fim de enfrentar um desafio ou
superar um obstáculo;
• Assume responsabilidade pessoal elo desempenho necessário para atingir
metas e objetivos.

Comprometimento
• Faz sacrifícios pessoais ou despen e esforços extraordinários para completar
uma atividade;
• Colabora com os funcionários ou se coloca no lugar deles, se necessário, para
terminar um trabalho;
• Esmera-se em manter os clientes s tisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa
vontade em longo prazo, acima do I cro em curto prazo.

Exigência de qualidade e eficiência


• Encontra maneiras de fazer as coisa melhor, mais rápido ou mais barato;
• Age de maneira a fazer coisas ue satisfazem ou excedem padrões de
excelência;
• Desenvolve ou utiliza procedimen os para assegurar que o trabalho seja
terminado a tempo e que aten a a padrões de qualidade previamente
combinados.

-.
6

2. CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

Corre riscos calculados


• Avalia alternativas e calcula riscos dei beradamente;
• Age para reduzir os riscos ou controla os resultados;
• Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Estabelecimento de metas
• Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado
especial;
• Define metas de longo prazo, claras
• Estabelece metas de curto prazo, me

Busca de informações
• Dedica-se pessoalmente a obter i formações de clientes, fornecedores e
concorrentes;
• Investiga pessoalmente como fabrica um produto ou executar um serviço;
• Consulta especialistas para obter ass ssoria técnica ou comercial.

Planejamento e monitoramento siste áticos


• Planeja dividindo atividades de grand porte em partes com prazos definidos;
• Revisa constantemente seus planos, levando em conta os resultados obtidos e
as mudanças circunstanciais;
• Mantém registros financeiros e utiliza os para tomar decisões.

3) CONJUNTO DE PODER

Persuasão e rede de contatos


• Utiliza estratégias deliberadas para i luenciar ou persuadir os outros;
• Utiliza pessoas-chave como agentes ara atingir seus próprios objetivos;
• Age para desenvolver e manter rela es comerciais.

Independência e autoconfiança
• Busca autonomia em relação a norm s e controles de outros;
• Mantém seu ponto de vista, mes o diante da oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores;
• Expressa confiança na sua própria pacidade de complementar uma atividade
difícil ou de enfrentar um desafio.

Assim, um empreendedor é motivado pela auto-realização, desejo de assumir


responsabilidades e independência, busca do não somente a satisfação econômica.
Considera irresistíveis novos empreendime tos e está sempre propondo novas idéias,
que são seguidas pela ação.

o empreendedor está sempre se auto valiando, autocriticando e controlando seu


comportamento, em busca do auto desenv Ivimento. Para tomar-se um empreendedor
de sucesso, o indivíduo precisa reunir imaginação, determinação, habilidade de
organizar, de liderar pessoas e de conhec r tecnicamente as etapas e processos do
seu negócio.

Dificilmente vamos encontrar um empr endedor com todas estas características.


Elas representam apenas um referencial qu Ih~ possibilita uma auto-avaliação, a partir
7

da qual terá condições de definir seus pont s fortes e fracos e optar por um programa
de aperfeiçoamento pessoal, visando prin ipalmente, desenvolver aspectos de sua
personalidade necessários ao seu bom des mpenho.

Taxa de extinção de negócios Mortalidad empresarial

• 1° ano varia entre 30% e 61%

• 2° ano varia entre 40% e 68%

• 3° ano varia entre 55% e 73%

- Existem empresas que estão no mercado,


que estão com os dias contados para fecha
m recurso em caixa, porém não sabem
suas portas ou passam por muitas
dificuldades. É importante saberem que o s cesso que as trouxeram até aqui não
serão os mesmos que as levarão em diante, somado a concorrência a situação fica
mais assustadora, e a Tecnolo ia da Inform ão pode ajudar o Empresário a pensar na
empresa como um todo, bem como ter visã de futuro que no mercado é o dia
do amanhã.

Embora sem pesquisa formal, a experiênci e a observação de casos reais permitem


formular algumas hipóteses sobre uma séri de situações e fatos internos, erros que
ocorrem com freqüência. Se não corrigidos m tempo, tais erros tendem a levar a

- Peme ao fracasso, ou então a maior vulner bilidade, acentuando e agravando os


problemas em cada estágio evolutivo da e presa.

Independente da consideração de fatores e ternos que influem no processo, para os


quais o empresário deve estar preparado, fatos estudados são internos e têm um
impacto mais acentuado nos estágios inicia s, daí o elevado grau de mortalidade de
empreendimentos nos primeiros anos de e istência.

ERROS FATAIS DA PEQ ENj:\ E MÉDIA EMPRESA

1. Na concepção do negócio:
• A pessoa não é, está empree dedora
• Despreparo para o empreend mento
• Falta de reconhecimento e pr paro para corrigir deficiências técnicas e
gerenciais
• Incompreensão do papel do e preendedor ao longo dos ciclos evolutivos
• Despreparo para delegar

2. Na modelagem I planejame to
• Falta de realismo e objetivida e na avaliação do ramo e do negócio
• Modelagem sem alternativas contingências
• Falta de equilíbrio no modelo; estrutura, estratégia e objetivos
• Subdimensionamento dos inv stimentos
• Desconsideração e otimismo o dimensionamento do capital de giro
• Falta de dimensionamento do capital necessário e das fontes de
financiamento
• Cronogramas otimistas e-sem margem de segurança
8

3. No início
• Implantação deficiente e sem ualidade
• Cronogramas e eventos não c mpridos
• Fuga e desvios dos orçamento previstos
• inclusão de investimentos fora da programação
• Erros graves no dimensionam nto dos investimentos
• Desequilíbrio entre porte, estrutura em relação aos planos
• Inadequação do modelo

4. Nos estágios. evolutivos


4.1. Fatores operacionais:
• Preços inadequados
• Desenvolvimento de produtos eficiente
• Estrutura inadequada aos está ios
• Indefinição quanto a produtos mercado
• Concentração de clientes
• Diversificações excessivas e e adas
• Concentração de fornecedore
• Descontrole nos pontos vitais essenciais do negócio
• Controle do fluxo de caixa defi iente
• Controle do crédito e cobranç deficiente
• Controle das compras e níveis de estoque deficiente
• Imobilizações pessoais para li serva ou ociosas

4.2. Fatoces or anizacionais e cul urais:


• Cultura sem mentalidade de a ndimento e serviços
• Motivação e participação dos olaboradores deficientes
• Mentalidade e cultura rígidas pouco sensíveis a mudanças
• Problemas familiares no coma do da empresa
• Inflexibilidade e lentidão de ad ptação e resposta

4.3. Fatores de planejamento:


• Gigantismo e crescimento des rdenado
• Desequilíbrio no crescimento
• Incompreensão da diferença e tre inchaço e crescimento
• Sucessão não planejada

CARACTERíSTICAS DE PEQUENA MÉDIA EMPRESA BEM SUCEDIDA

t.
I •
Profundo conhecimento do sistema e do modelo
Inovação
• Agilidade
• Flexibilidade
• Qualidade no sentido global
• Simplicidade
• Objetividade
• Realismo
• Integração interna e externa
• Foco onde há maior competência
• EQuilíbrio
9

Essas características de empresas bem ucedidas somente são possíveis por


meio de:

• Envolvimento dos colaboradores


• Estímulo à criatividade
• Ambiente de participação nos proble as, soluções e resultados
• Aceitação de riscos e erros de iniciati a
• Equilíbrio entre Objetivos quantitativo e qualitativos
• Delegação
• Atenção ao contexto
• Constante repensar no modelo
• Objetivos e Metas claras e consensu
• Forte interação e integração
• Recursos adequados
• Controles essenciais e vitais nas fun - es e nas áreas
• Inexistência de supérfluos e desperdí ios

FATORES CRíTICOS DA TIVIDADE EMPRESARIAL

I. INDÚSTRIA

Tem como objetivo primordial a transformaç o de materiais, mediante a agregação de


mão de obra, recursos tecnológicos e equip mentos, em produtos acabados.
Embora não seja o elo final na cadeia de transações, deve atuar de forma competente
e antecipativa junto ao mercado, atacadista e varejista, bem como aos clientes finais,
consumidores de seus produtos, de forma a manter uma imagem positiva e de
confiabilidade, reforçando assim sua marca, sua reputação e seu conceito no mercado.

11.COMÉRCIO

A) VAREJO

Atividade comercial que exercita a intermed ação entre o produtor e o consumidor.


Como ele é o elo e o contato último da cad ia de suprimento, portanto mais exposto ao
consumidor final, deve estar atento aos prin ípios básicos de atendimento e técnicas
apropriadas de serviço ao cliente, para com lementar a cadeia de transações de forma
excelente.
Entre as várias condições de sucesso do co ércio varejista destacam:
• Imagem posítíva
• Atendimento excelente
• Serviço na venda e no pós venda
• Entrega
• Orientação
• Atenção ao consumidor
• Controle de estoques e compras
• Preços competitivos
10

8)ATACADO
Diferencia-se, na cadeia de transações, por intermediar o processo entre o produtor e o
comércio varejista.
Entre as condições vitais de sucesso do co ércio atacadista destacam-se:
• Entendimento das necessidades do v rejo
• Suprimento eficiente ao varejo
• Dimensionamento de área de venda seu potencial
• Prazos de entrega compatíveis
• Atendimento assegurado
• Assistência
• Controle de estoques e compras

11I.SERViÇOS

Tratado como setor terciário, uma enorme v riedade de atividades de serviços, além
das tradicionais, vem-se desenvolvendo em planejamento, administração, sistemas,
instalações, manutenção, entregas, cobran s, computação, ensino e várias outras,
como atividades de apoio, devido à atual te dência de terceirização de atividades e até
a concepção de negócios virtuais.

Uma empresa de serviços bem-sucedida d ve enfatizar os aspectos subjetivos, como,


por exemplo, imagem, pontualidade, resulta os visíveis, entre outros, para tornar
concreto um produto intangível e os aspect s subjetivos de avaliação da empresa.
Podem-se descrever algumas atividades, c mo exemplo:

Assessorias e consultorias:
• Diagnóstico e planos factíveis
• Resultados concretos e mensuráveis
• Cumprimento de prazos
• Atualização tecnológica

Instituições Financeiras:
• Solidez
• Segurança
• Atendimento

Softwarehouse:
• Confiabilidade de projetos
• Soluções conforme a necessidade
• Prazos e cronogramas
• Tecnologia

Transporte:
• Pontualidade
• Equipamento
11

AS FUNÇÕES E ADMINISTRAÇÃO

Como vimos, ser empreendedor é uito mais do que simplesmente ter uma
idéia na cabeça e sair produzindo e vende do no mercado. Iniciar uma atividade ou
redirecionar um negócio existente para n vos mercados, com novos produtos ou
serviços, requer tanto ou mais atenção do q e a grande idéia original.

Por mais urgente que pareça a nece sidade de iniciar uma atividade, ela jamais
deve atropelar os passos necessários da fo alidade e da legalidade. A informalidade
não combina com empreendedorismo, pelo contrário, impede que ele desenvolva todo
o seu potencial criativo, pois estará à marg m do mercado.

Ao contrário do que poderiam ima inar, o tempo investido no planejamento,


organização, legalização e principalment , na estreita administração de todo o
processo, não é tempo perdido para a c ncorrência, pois ela terá de passar pelo
mesmo caminho, caso contrário será mais uma à margem na informalidade.

o Planejamento de uma empresa, o mesmo um Plano de Negócios para novos


empreendimentos, acabam por definir a dimensão e conseqüente estrutura
administrativa necessária, para cuidar que t das as suas operações se realizem dentro
da normalidade. Para isso, cada um dos s tores da empresa precisa ser administrado
e respectivamente controlado, em qual uer empresa, de qualquer atividade ou
dimensão, para atingir seus objetivos.

Aqui está uma das causas do altíssi o índice de negócios que não prosperam: a
ausência de uma administração adequada. Pesquisas demonstram que a maioria dos
negócios que falham, teriam todas as c ndiçóes de atingir sucesso se tivessem
administrado melhor e mantido exatos cont les sobre suas atividades.
1-.,
Em junho de 1999 estava sendo de retada a falência da G. Aronson, rede de
lojas de eletrodomésticos, que por década foi uma das maiores do Brasil, até mesmo
que as Casas Bahia. Numa entrevista à F lha de São Paulo, Girsz Aronson, 82 anos,
dono da rede disse: "Não quero culpar nin uém por tudo isso que aconteceu comigo.
Sei comprar e vender, mas não sei adminis rar."

Se por um lado a informalidade, na maioria dos casos, está ligada a alta carga
tributária praticada no Brasil, por outr lado, é também verdade que muitos
empresários não utilizam todos os ben ícios que a legislação permite em suas
"brechas legais", que só os bem informado podem notar. Mais uma razão para que o
empreendedor coloque seus negócios na mão de quem realmente tem competência
para administrá-Io.

Se o empresário não detém to os os conhecimentos necessários para


administrar seus negócios, o valor s postamente alto, pago a profissionais
competentes acaba se tornando um grande investimento.

o empreendedor de sucesso pr tege suas idéias e inicia um plano de


desenvolvimento, assegurando-se de tod s as maneiras que ele estará técnica e
legalmente amparado, para isso, vale-se e todas as informações possíveis sobre o
produto ou serviço, assim como as i plicações decorrentes de sua produção,
comercialização e administração.
12

A seguir, as funções de administra ão indispensáveis a um negocie e, no


decorrer deste proqrama, estaremos de alhando algumas das principais, cujas
operações podem ser tanto manual quanto letronicamente.
13

PLANO DE NEGÓCIO

Novos empreendimentos, em geral, são vul eráveis e sujeitos a muitas restrições e,


por isso, a prudência e cautela devem ser r dobradas desde o início do processo. Uma
preparação não adequada e superficial é pr' -requisito a um provável insucesso

Definição

É um documento pelo qual o empree dedor formalizará os estudos a respeito de


suas idéias, transformando-as num NE ÓCIO. No Plano de Negócios estarão
registrados o conceito do negócio, os risc s, os concorrentes, o perfil da clientela, as
estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo
negócio. Além de ser um ótimo instrum nto de apresentação do negócio para o
empreendedor que procura sócio ou um investidor.

o Plano de Negócios é um processo, não em um caráter estático, mas sim, dinâmico.


Na medida em que haja mudanças do cen . rio do mercado, da economia, da tecnologia
ou das ações dos competidores, deve ser feita a revisão do Plano de Negócios. Isso
em geral requer uma revisão semestral do lano, mas, dependendo do tipo de negócio
e da situação do mercado, é necessário f zer essa revisão em períodos maiores ou
menores.

Sem fazer uma revisão periódica do Plan de Negócios o empreendedor não estará
acompanhando a evolução do mercado, d seus competidores, da situação econômica
e tecnológica

Quais os beneficios na elaboração do PI no de Negócios?

Permite ao empreendedor aprimorar sua id . ia, tornando-a clara, precisa e de fácil


entendimento. Para isso, ele terá de busca informações completas e detalhadas sobre
o mercado e o seu negócio, assegurando a sim uma visão de todo o negócio. Uma
idéia é diferente de uma oportunidade de n gócio devidamente analisada:

- Permite ao empreendedor conhecer todo os pontos fortes e fracos do futuro negócio.


Com isso, possibilita a diminuição dos risc de fracassar (riscos calculados);

- Facilita a apresentação do negócio a forn cedores e clientes potenciais, contribuindo


para as negociações de apoio;

- Analisa o volume de recursos que será n essário para a implantação (quanto de


capital será necessário?), a lucratividade e rentabilidade do negócio;

- Permite a simulação de situações favoráv is e desfavoráveis (e se as vendas ficarem


20% abaixo do previsto?);

- Permite que os sócios negociem clarame te as funções de cada um;

- É importante para a contratação de funci


ários e para a orientação deles na
execução de suas tarefas, apresentando a perspectivas de crescimento para o
negócio;
14
- É um importante documento para a aprese tação a futuros sócios, investidores e
bancos;

- Funciona como uma espécie de "antídoto" para diminuir a mortalidade das novas
empresas e para garantir o crescimento das empresas já existentes;

- Permite avaliar o novo empreendimento d ponto de vista mercadológico, técnico,


financeiro, jurídico e orqanizacional. O emp endedor terá uma noção prévia do
funcionamento da sua empresa em cada u destes aspectos;

- Permite avaliar a evolução do empreendi ento ao longo de sua implantação para


cada um dos aspectos definidos no Plano d Negócios, podendo assim comparar o
previsto com o realizado;

- Facilita ao empreendedor a obtenção de e préstimos, quando o seu capital não for


suficiente para os investimentos iniciais;

- Atrai clientes e fornecedores, pois, com ce eza, irão sentir-se mais seguros em
estabelecer relações de negócio após tere a possibilidade de avaliar o planejamento
feito.

Como elaborar u

o Plano de Negócios que pode ser adapta o e modificado conforme a realidade do


projeto, mas antes de iniciá-Io seria interes ante responder as seguintes perguntas:
- Qual é o meu negócio?
- Onde quero chegar?
- Qual atividade gostaria de desenvolver?
- Qual a minha experiência e conhecimento.
- O que vendo?
- Para quem vendo?
- Onde abrir o meu negócio?
- Qual o espaço necessário?
- Quando iniciarei as atividades?
- Qual a documentação necessária (Legisla ão)?
- Como conquistarei o mercado?
- Quais são os meus fornecedores?
- Quais são os meus concorrentes?
- Que estratégia utilizarei?
- Quais são os fatores críticos de sucesso o meu negócio?
- Quanto vou gastar?
- Existe linha de crédito?
- Existe algum incentivo (Municipal, Estadu I ou Federal)?
- Que retorno terei sopre meu investimento

Você não precisa ser um profissional exper ente para preparar um bom plano de
negócios. Entretanto, é preciso que você s comprometa a examinar cuidadosamente o
conceito de negócio, decidir como irá operé -10 e colocar esta informação por escrito de
forma sistemática e lógica.

Sua tarefa será obter várias informações s bre sua empresa, o setor e o mercado em
que você irá operar. As informações obtida serão o resultado da pesquisa que você
fez. Por este motivo, nos referimos a esta rimeira fase da preparação do Plano de
15
Negócios como a fase de coleta de dados e nálises. Um objetivo desta fase é reunir
todas as informações necessárias para se d cidir a iniciar um negócio específico ou
ampliar um já existente.

Quais os passos para a elaboração de u Plano de Negócios?

1. O Projeto
@ "f(Sumário executivo (duas páginas no máxi o) - Este é o lugar onde você reúne, de
maneira resumida, todas as idéias desenvol idas ao longo do Plano de Negócios. O
sumário executivo tem o papel de transform r as partes soltas de sua empresa num
todo coerente e objetivo. Apesar de este tóp'co aparecer em primeiro lugar no Plano de
Negócios, deverá ser escrito por último, pois constitui um resumo geral do seu plano.

Missão da Empresa - A missão expressa o papel desempenhado pela empresa no


ambiente no qual está inserida, representa identidade da empresa. É a razão de ser
da empresa - procura determinar o seu neg , cio e por que ele existe. Está relacionada
aos propósitos maiores que norteiam os esf rços da empresa a longo prazo.

e
Ex.: A missão da Genuína Alimentos é prod zir fornecer produtos alimentícios para
consumidores exigentes, preocupados com saúde e a forma física.

(Ç) Definição do Negócio (Objetivo) - O concei o do negócio. Procure listar os benefícios


que você oferecerá a seus clientes. Evident mente, liste também quais necessidades
esses benefícios buscam atender. Além dos benefícios que seu futuro negócio
oferecerá, mencione de que maneira a emp esa pretende atender àquelas
necessidades. Você deverá responder ques ões gerais relativas à concepção de seu
negócio, como: Qual é o seu produto/servi ? Quem é o seu cliente? Que.
problema/necessidade seu produto/servi i á solucionar

LP:k~ Pode-se definir o Objetivo Geral, por ex.: C nquistar 12% do mercado de congelados
&.Q-~ c-; na região de Goiás. Para que esse percent ai possa ser atingido, a Genuína Alimentos
~~ .ou...- deverá obter uma receita bruta em torno de $ 20 mil mensais, com lucratividade entre
~ s- avv:Je 15 e 20% para o produto. "'
" ~V\..,c(>
E então, Objetivo Específico, por ex.: De a ordo com o Objetivo Geral, a Genuína
Alimentos planeja conquistar um mercado d congelados ainda pouco explorado e
difundido. E as principais estratégias serão: Forma de apresentação do produto, a
vinculação de sua imagem à alimentação s udável e sua distribuição em pontos de
vendas diversos.

Seu foco será estar inserida no mercado d congelados da cidade de Goiânia,


concentrando suas atividades inicialmente a fabricação e comercialização de ervilhas
verdes.

2. Plano de Marketing
- Ambiente do Mercado;
- Definição do Produto e Características Té nicas do Produto;
- Identificação do público alvo/perfil do cons midor em potencial;
- Análise competitiva/oportunidades e amea s;
- Fornecedores;
- Concorrência;
- Espaço de mercado: imediações, Cidade, stado e Região.
16

A anªlise do mercado é a parte mais import nte de seu Plano de Negócios,


prihcipaímentê a análise da clientela. Lembr -se de que a razão de ser de qualquer
negócio são os seus clientes. Nesta parte d plano, provavelmente você deverá
realizar pesquisas para conhecer melhor se s clientes potenciais.
Com relação ao estudo do mercado, você d verá analisar:
cl!-Y- yVQ i ~'~( ~ I~.
tí,~Clientes:
ti' _Qual o seu perfil, em termos de faixa etári ,sexo, nível de escolaridade, nível de
renda, região de moradia, estilo de vida etc'
_ Quais produtos/serviços atendem às suas ecessidades?
- Onde efetuam suas compras?
_ O que consideram mais importante quand da aquisição dos produtos/serviços
(qualidade, higiene, garantia, entrega, aten imento etc.)?
- Com que freqüência compram os produto /serviços?
- Quantos estão dispostos a pagar pelo pro uto/serviço?
_ Quais as principais características que atri uem ao produto e serviço?
- Qual o potencial do mercado atual?

(i;)concorrentes:
- Quantos e quais são?
- Qual a participação de mercado?
_ Qual o tamanho em termos de faturament ,número de lojas, número de funcionários?
- Qual a linha de produtos e serviços come cializados?
- Qual o desempenho financeiro? (se possí el)
- Localização
-Imagem
- Quais as estratégias de comunicação/pro oção e preços?
_ Aspectos operacionais - horário de funcio amento, entrega, garantia e manutenção,
embalagens, outros
- Qual a política de crédito?

@ Fornecedores:
- Quantos e quais são?
- Linha de produtos e serviços comercializ dos
_ Perfil - atividade, localização/distância, P dução, principais clientes (podem ser
nossos concorrentes?)
_ Políticas de atuação - preços, prazos, co diçóes de entrega, garantias etc ...
- Qual a qualidade dos produtos/serviços?

3. Plano de Vendas
- Estratégia geral de vendas
- Distribuição
*,Política de preços ~ ~ ..e.x..cJ.,uM~ /
- Propaganda e Promoção -~ ~l~. '~A~CYh-Y\.5)-{:>CI"'( vV ~ ~?
- Pós-venda e garantia y~ -
Use este tópico para resumir e destacar o principais pontos de sua previsão de
vendas. Explique as suas previsões e enf tize os principais pontos e premissas que
usou.

Após a elaboração desta parte, algumas d s principais questões que você deverá estar
apto a responder são:
- Qual o segmento e nicho de mercado qu pretende atingir?
_ Quais as necessidades de seu público-ai o em termos de abrangência de solução e
17

preço?
- Qual a forma de empacotamento?
- A empresa licenciará a tecnologia, produzir' e venderá os produtos, distribuirá no
mercado?
- Quais os canais de distribuição?
- Como a empresa posicionará seu produto f ente à concorrência?
- A empresa dispõe de material publicitário a rca de seus produtos/serviços?
- Quais os esforços da empresa no sentido e melhorar, manter ou proteger sua
imagem?

4. Aspectos Operacionais
Localização: o empresário terá uma visão g ral e detalhada da localização do
empreendimento, considerando:
- facilidade de acesso, de comunicação e vi ibilidade;
- volume de tráfego, local para estacioname
- condições de higiene e segurança;
- proximidade de concorrentes e similares;
- facilidade para aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra;
- infra-estrutura de serviços - energia elétric ,telefone, gás, água encanada etc.;
- atendimento às possíveis exigências da le islação sobre localização e outros
aspectos que poderiam influenciar na oper cionalização da empresa.

Processo Operacional - neste aspecto oe presário terá que possuir o conhecimento


do funcionamento da empresa, desde a ent ada de matéria-prima ou dos insumos até a
obtenção dos produtos e serviços finais; en loba, ainda, as questões de tecnología,
layout das instalações e outros aspectos do processo produtivo;

Equipamentos - máquinas, material de con umo e serviços técnicos:


o empresário terá uma análise técnica de to os esses recursos, respeitando as
situações e as características próprias de da empreendimento.

5. Aspectos Administrativos
-Estrutura Organizacional: definição dos ca os dentro de um organograma funcional
(funcionoarama) .
W' bttÀ~'
-Descri -o dcTsh:.;f;s e ar . ades de con rQI : detalhamento das funções, atribuições
e atividades de cada cargo dentro da estrut ra e relacionando todos os controles
necessários ao gerenciamento do negócio.

-Defini ão da ELW e de ca it o u ualitativa): projeção de todo o


pessoal que será necessário para dar anda ento ao negócio. E importante identificar o
número de pessoas necessárias para cada ipo de trabalho e que
especialização/qualificação deverão ter. Nã pensar apenas no processo operacional,
lembrar que é preciso também pensar no p ocesso administrativo/burocrático.

6. Aspectos Jurídicos
- Regime Jurídico da Empresa; ~ ~ ''HV.. ~
- Estrutura Societária; ~
\. Aspectos Fiscais e Tributários (ramo de at vidade);
- Registro de Nome da Empresa e de Pate tes Tecnológicas;
-Aspectos Burocráticos da Abertura da Em resa. 4
18

Neste tópico você irá descrever como sua e presa será do ponto de vista jurídico.
Explique o regime jurídico escolhido (socied de limitada, sociedade simples etc) e a
opção pelo recolhimento de determinados impostos (Simples, Imposto de Renda sobre
Lucro Presumido). Descreva também se sua empresa estará sujeita a determinadas
legislações específicas (Vigilância Sanitária, ecretaria da Agricultura etc.).

fi( 7. Aspectos Econômico-Financeiros


- Investimento inicial;
- Despesas fixas;
- Resultado financeiro projetado; ~
- Projeção do movimento de caixa.
\bi~O\~
Após a elaboração desta parte, algumas da principais questões que você deverá estar
apto a responder são:
- Qual o montante de recursos que será ne ssário investir para a concretização do
projeto? ~ 19-- a?1~

- Que montante a empresa espera levantar gora? Quanto mais adiante? Como?
- Quão, rentável espera-se que seja o negó 'o?
- Quando a empresa espera tomar-se rentá el?

Estimativa do investimento de capital - I clui o investimento inicial no


empreendimento - ativos fixos mais as des esas pré-operacionais. Sob o aspecto
econômico-financeiro, o investimento de ca ital deve submeter-se a uma tríplice
exigência: rentabilidade, liquidez e seguran a. O orçamento de capital implica em
relacionar todos os bens produtivos - com eus respectivos custos, incluindo os de
instalação - que deverão ser adquiridos ou rrendados para permitir o desenvolvimento
da atividade proposta.

,-J> Projeção de Fluxo de Caixa - Previsão da entradas e saídas de caixa ao longo de


um período determinado, visando orientar gestão financeira da empresa.

--& Projeção de Demonstração de Resultad - Previsão do resultado ao longo de um


período determinado, visando orientar a g tão econômica da empresa.

-I> Estimativa de Capital de Giro - A partir d fluxo de caixa, deve-se estimar o capital de
giro necessário ao funcionamento da ernpr sa, abrangendo a gestão dos valores a
receber e a pagar, bem como os estoques e provisões .

.-1) Estrutura dos Custos e Formação do P~ ço de Venda - Efetuar avaliação dos


custos fixos e custos variáveis da empres ,o que possibilitará formar os preços dos
produtos ou serviços e desenvolver contro es gerenciais para medição de custos e
produtividade.

--I) Análise Econômico-Financeira do Inve imento - Utilizaremos os seguintes


indicadores tradicionais que permitem um visão do negócio, considerando a tríade de
exigências (Iiquidez, segurança e rentabili ade), entre os quais:

- Tempo de Retorno do Investimento (Pay ack-PB): para análise da liquidez - em


quanto tempo o investimento será recupe do;

- Valor Atual Líquido (VAL): para análise d segurança de autofinanciamento-


possibilidade do empreendimento gerar fi xo de caixa suficiente para pagar o
investimento inicial;
19

- Taxa Interna de Retorno (TIR): para análi e da rentabilidade do negócio-taxa de


retorno que o empreendimento deverá ofe cer.

Qualquer que seja o instrumento de anális ,é necessário conhecer um conjunto de


variáveis que auxiliarão na análise econô ico-financeira da opção de investimento de
capital pretendida. Estas variáveis são:

- Investimento Líquido Inicial (lU): é repres ntado pelo valor total de aquisição dos
bens produtivos, incluindo-se todos os cus os de instalação que porventura vierem a
existir;

- Entradas de caixa líquidas geradas pelo i vestimento (EC): são resultantes da


diferença entre as receitas de vendas proj tadas para o período analisado, menos os
custos totais destas, incluindo-se os impos os a serem pagos;

- Custo do Capital utilizado (CC): represen a, em termos percentuais, os custos dos


recursos utilizados para financiar o negóci pretendido, independentemente de serem
recursos próprios ou de terceiros. Uma da formas de identificar este custo baseia-se
na análise das taxas de longo prazo que e tão sendo praticadas no momento e a
tendência de sua variação no período con iderado;

- Vida útil do Projeto (VUP): é uma decisão voluntária, baseada na identificação do


possível resultado econômico-financeiro d negócio. Mesmo que se imagine uma vida
útil infinita, para fins de estudo, é necessá o fixar um horizonte temporal, não muito
distante, que permitirá efetuar as análises esejadas e verificar se os empreendimentos
são economicamente viáveis. Normalment ,este período pode coincidir com o tempo
de vida útil dos principais ativos produtivos a serem utilizados.

Avaliação Econômica-Financeira do Pia o - Ponto de equilíbrio, é o volume de


vendas mínimas para que a empresa não nha prejuízos.

Ponto de Equilíbrio = Custo Fixo X Receita Total 1 Preço

Rentabilidade é o percentual que represen a o quanto mensalmente rende o


investimento total.

R% = (Lucro Operacional) x 100 Ilnvestim nto Fixo + Capital de Giro

Retorno do Investimento representa quant s meses a empresa levará para pagar o


investimento realizado.

Retorno = Investimento Fixo + Capital de iro 1 Lucro Operacional


20

MARKETING, VENDAS.....--'-&
_ ..-"- -, "'-'------
MERCADO

CONCEITOS E NOÇÕES DE MARKETIN

Para Philip KoJler (1931 ..), " arketing é a análise, planejamento, a


implementação e-o controle de progra as elou projetos formulados para propiciar
trocas voluntárias de valores com merca o-alvo, com o propósito de atingir objetivos
operacionais concretos". E ainda, "Mark ting é o conjunto de ações tomadas pela
empresa, objetivando direcionar ou projet r um determinado produto, serviço ou marca
no mercado".

Usa-se o termo marketing nos ais diferentes contextos, mas sem muita
preocupação com sua aplicabilidade, por i so, vale lembrar que:

Marketing não é propaganda, é u a de suas responsabilidades; a propaganda


é uma valiosa ferramenta, uma estratégia e marketing.

Marketing não é venda, é muito ais amplo e mais complexo do que a venda
em si. Um gerente de marketing é algu' m para trabalhar os produtos ou serviços,
desde a fase de concepção, passando pela produção, apresentação, definição de
preço, estratégia promocional e coloca ão nos pontos-de-venda, até a etapa de
consumo, privilegiando-se o ponto de vist do consumidor.

Marketing não é mágica. A criativi ade é fator fundamental para o êxito de um


plano de marketing, mas não faz milagr s. A sensibilidade de um profissional pode
constituir o diferencial para que se alcanc m ou se consolidem vantagens competitivas.
Esse fator, no entanto, não substitui u a boa pesquisa mercadológica que oferece
respostas científicas para questões concr tas.

A EVOLUÇÃO DO MARKETING

ia Fase: Orientação para a Produção ( mercado garantia o consumo)

• Centrado principalmente em orno produzir mais;

• Tudo o que é produzido é co

• Não há preocupação com o

• Surge a economia de escal : quanto maior for minha produção, menor o


custo unitário.

• Custo menor não significa pr ço menor.

liAs pessoas podem comprar o carro que quiser, desde que seja um Ford
preto". (Henry Ford) - O fabrica te de carros usava somente a cor preta para
não aumentar o custo do carro, legando perda de tempo, material e pessoal
na troca de cor.

....--.
Hri-~-'''---·-_·--·-----'-----
~ '.

21

28 Fase: Orientação para Vendas (A p ssoa deve comprar e voltar a comprar o


produto)

• Nasce nos EUA o consu erismo - que tem como característica


consumidores mais críticos q anto aos produtos oferecidos pelo mercado.

• A orientação de vendas ad ta uma perspectiva de dentro para fora.


Começa com a produção, c ncentra-se nos produtos existentes e exige
ênfase em vendas e promoçã para gerar vendas lucrativas.

• Em função da mudança de p rfil do consumldor surge a 38 fase.

38 Fase: Orientação para o marketing (C nsumidor buscando satisfação)

A orientação para o marketing basei -se em 4 pilares:

• Mercado-alvo

• Necessidades dos clientes

• Marketing integrado

• Lucratividade

48 Fase: Orientação de marketing Socie ai (Considerações Sociais e Éticas)

Sustenta que o objetivo da orga ização é determinar as necessidades, os


desejos e os interesses dos merca os-alvo e fornecer as satisfações desejadas
mais eficaz do que a concorrência, e maneira que preserve ou melhore o bem-
estar do consumidor e da sociedad .

O AMBIENTE DE MARKETING

As empresas bem sucedidas ercebem que o ambiente de marketing


apresentam inúmeras oportunidades e am aças.

Identificação de mudanças signific tivas no macroambiente e responsabilidade


dos profissionais de marketing; eles de em acompanhar as tendências e procurar
oportunidades.

As empresas precisam continuam nte, de informações sobre os personagens-


chave com quem interaqem no mercado. Esses são classificados sob três amplos Cs,
que são: Consumidores, Colaboradores e Concorrentes.
22

Consumidores:

São pessoas e organizações que ompram produtos para uso direto ou para
incorporá-losa outro produto; não adquire o produto com a finalidade de revendê-Io.

Colaboradores:

São todos aqueles no ambiente de trabalho, que ajudam a empresa a


desempenhar suas operações e a alca çar os objetivos junto aos consumidores.
Dentre eles estão os intermediários, rnecedores, agências de propaganda e
marketing e agências logísticas.

Concorrentes:

A concorrência representa apena uma das forças no ambiente em que a


empresa opera. O concorrente mais ime iato é aquele que mais se parece com ela.
Uma empresa precisa conhecer objetivo, estratégias, pontos fortes e fracos e os
padrões de resposta de seus concorrente .

O Ambiente de Marketing é constituído pel ambiente de tarefa e o ambiente geral.

Ambiente de Tarefa:

Inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e


promoção da oferta. Os participantes pri cipais são a empresa, os fornecedores, os
distribuidores, os revendedores e os clien es-alvo. Incluídos no grupo de fomecedores
estão os de materiais e de serviços.

Ambiente Geral:

Num um cenário global com rápid s mudanças, os profissionais de marketing


precisam monitorar seis importantes força ambientais que compõe o ambiente geral:

1. Ambiente demográfico: profissional de marketing deve estar


consciente do crescimen o populacional mundial, mudanças na
composição etária, étnica nos níveis de instrução, no aumento do
número de famílias não tradi ionais e nas grandes migrações geográficas
da população.

2. Ambiente econômico: Dev focalizar a distribuição de renda e os níveis


de poupança, endividament e disponibilidade de crédito.

3. Ambiente natural: Estar co sciente da escassez de matérias-primas, dos


maiores custos de energia níveis de poluição e da mudança no papel
dos governos no que diz res eito à proteção ambiental.

4. Ambiente tecnológico: Ac leração do ritmo das mudanças tecnológicas,


pois é uma das forças q e mais afetam a vida das pessoas e a
continuidade da própria emp esa.

5. Ambiente político-legal: T abalhar respeitando as leis que regulam as


práticas de negócio e com o vários grupos de interesses especiais.
23
6. Ambiente sócio-cultural: C<mpreender a visão que as pessoas têm de
si próprias, das outras pess oas, das organizações, da sociedade, da
natureza e do universo.

Esses ambientes contêm forças q ~e podem produzir um impacto importante


sobre os participantes do Ambiente Tare a. Participantes do mercado devem prestar
muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e realizar
ajustes oportunos em suas estratégias de marketínq.

Análise das Necessidades e Tendências no Macroambiente

Tendência:

É uma direção ou seqüência de eventos que tem determinado impulso ou


duração.

Ex.: Uma empresa que está sempre reinventando é a Mattel, com sua boneca
Barbie; com o desafio de sempre estar n moda, desde sua criação em 1959 e fazer
com que ela nunca envelheça. A Barbie tem preenchido uma necessidade fundamental
de todas as meninas: brincar de adulto e mudar, à medida que os sonhos das meninas
mudam. Analistas do setor estimam que sejam vendidas duas bonecas Barbies por
segundo e que uma menina norte americ na, possui em média 8 versões da boneca.
Desde 1993 as vendas superam U$ 1 bilh~o/ano.

VARIAVEIS ME ~CADOLOGICAS
CONTROLAVEIS INCONTROLAVEIS
Legislação
Preço Economia
Praça I Distribuição Política
Promoção Cultural
Produto Concorrência
Religião
Comportamento

A CONCORRÊNCIA
-
,.-."
A concorrência inclui todas as ofert as e substitutos rivais, reais e potenciais que
um comprador possa considerar. Suponha que uma empresa automobilística planeja
comprar aço para a produção de seus carros. A fabricante de automóveis pode
comprar aço da U.S. Steel ou de outras si ~erúrgicas integradas nos Estados Unidos ou
em outros países; procurar uma pequena siderúrgica como a Nucor para comprar aço
com economia de custos; comprar alumí hio para determinadas partes do carro para
reduzir peso ou, comprar plásticos especia is para o para-choque, em vez de aço.

Naturalmente, a U.S. Steel estar a pensando em concorrência em termos


demasiadamente restritos se considerasse apenas as outras siderúrgicas integradas.
Na verdade, em longo prazo é mais provávelque a U.S. Stell deve considerar ainda se
fabricará produtos substitutos ou se ficará apenas naquelas áreas em que o uso do aço
proporciona um desempenho superior.
24

Tipos de concorrência:

• Concorrência de marcas: O anizações específicas que são produtores


concorrentes do mesmo pro uto ou serviço. Ema empresa vê suas
concorrentes como outras e presas que oferecem produtos e serviços
semelhantes aos mesmos cli ntes por preços similares. A Volkswagen
pode considerar a Toyota, a Honda, a Renault e outras fabricantes de
carros de preço médio como suas concorrentes; mas não pode se ver
competindo com a Mercedes u a Hyundai.

• Concorrência Setorial: Um empresa vê todas as empresas que


fabricam o mesmo tipo de p oduto ou classe de produtos como suas
concorrentes. A Volkswagen ode considerar como concorrente todas as
demais fabricantes de automó el.

• Concorrência de Forma: Uma empresa vê todas as empresas


fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como suas
concorrentes. A Volkswagen pode considerar como concorrentes não
apenas outras empresas auto obilísticas, mas também os fabricantes de
motocicletas, bicicletas e cami hões.

• Concorrência Genérica: U a empresa vê como suas concorrentes


todas as empresas que ompetem pelo dinheiro dos mesmos
consumidores. A Volkswag n pode considerar como concorrentes
empresas que vendem bens e consumo duráveis, férias no exterior ou
imobiliárias. A concorrência 9 néríca está sempre presente, haja ou não
concorrentes ativos oferecend o mesmo produto.

..-...
25

DEMANDA DE MERCADO

"Para um produto, é o volume total que pode ser comprado por um definido
grupo de consumidores, em uma área ge )gráfica definida, num determinado período
de tempo, num definido meio-ambiente mercadológico e sob um definido programa de
marketing" .

TIPOS DE DEMANDAS AÇAO DE ~ ARKETING EXEMPLOS


NEGATIVA Pesquisa ~or que o Serviços odontológicos e
Produto não aceito, evitado mercado não gosta do funerários
ou desdenhado. produto.
Avalia se um programa de
mkt que envo va redesenho
do produto, preços mais
baixos e pron oção positiva
pode mudar crenças e
atitudes.
INEXISTENTE Encontrar me os de ligar os Estudantes universitários
Produto desconhecido ou benefícios do produto às não interessados em
sem interesse. necessidades e aos cursos de inglês.
interesses ~aturais das
pessoas.
LATENTE Mensurar o tamanho do Automóveis que
Forte necessidade que mercado potencial e consumam menos
nenhum produto disponível desenvolver produtos ou combustíveis.
pode satisfazer. serviços que satisfaçam à

demanda.

DECLlNIO Reverter o declínio da Universidades particulares


Diminuição da demanda. demanda. por meio do em número de matrículas.
marketing crie tivo.

IRREGULAR Mudar o padrão de Sorvetes, chocolates.


Variações sazonais demanda com a
determinação de preços
flexíveis, p omoções e
outros inc sntívos ao
consumo.
PLENA Manter o nível da Energia elétrica.
Satisfação da empresa demanda.
com o volume de seus
negócios.
EXCESSIVA Encontrar me os de reduzir Energia elétrica; Kaiser
Demanda maior que a a demanda temporária ou Bock.
produção. permanentemente.
INDESEJADA Fazer o cons urnidor deixar Cigarros. bebidas.
Produtos prejudiciais à de consumir o produto:
saúde. elevar preços e reduzir a
disponibilidad 3 do produto.
26
MIX DE MARKETING

Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar


as respostas dos consumidores.

Corresponde aos instrumentos d B que a empresa dispõe, no âmbito do


marketing, para poder se posicionar de maneira mais rentável.

Toda empresa deve ser capaz de p eparar sua própria lista de atividades. O Mix
de marketing ou composto de marketir 9 refere-se às quatro áreas primárias do
processo decisório associado ao marketiru . O mix de marketing descreve as atividades
associadas ao papel desempenhado pelo jnarketing dentro da organização.

o professor Jerome McCarthy, no início da década de 60, propôs um mix de


marketing que consistia em quatro Ps: Produto, Preço, Ponto de Venda (ou Praça) e
Promoção. Cada P, por sua vez, abrangila várias atividades. Em anos mais recentes,
propuseram-se idéias mais elaboradas e adaptações.

Em qualquer trabalho de come cialização, industrialização, prestação de


serviços com ou sem fins lucrativos, marke ting político ou qualquer outra atividade, sem
nenhuma exceção, o administrador de mart<etingdeverá realizar um planejamento das
quatro variáveis. A maior ênfase em cac a uma delas, dependerá da sua respectiva
finalidade.

MIX DE M ARKETING
Produto Preço Ponto de Venda Promoção
Variedade Preço nominal Canais Promoção de venda
Qualidade Descontos Cobertura Propaganda
Design Concessões Variedade Força de vendas
Características Prazo para Exposição Relações públicas
Nome de marca pagamento Estoque Marketing direto
Embalagem Condições de Transporte
Tamanhos crédito
Serviços
Garantias
Devoluções

PRODUTO

Itens que caracterizam o mesmo. b que é, o que faz, o que faz pelo cliente,
características físicas, vantagens, simila es, qualidade, processo de fabricação, de
execução, satisfação, pontos positivos e negativos.

o profissional de marketing prece a ter em mente a concepção mais ampla


possível do produto e que as pessoas compram desejos, satisfação, solução de
problemas, enfim, os benefícios que o pro ~utopode Ihes proporcionar.
27

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

Algumas verdades:

• Os produtos têm uma vida lim tada;

• As vendas dos produtos travessam estágios distintos (cada um


apresenta desafios, oportunid des e problemas diferentes ao vendedor);

• Os lucros sobem e descem m diferentes estágios do ciclo de vida do


produto;

• Os produtos requerem estraté ias de marketing, financeiras, de produção,


de compras e de recursos hu anos a cada estágio de seu ciclo de vida.

O Ciclo de Vida de um Produto co siste em:

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECl.íNIO


28

Introdução: Um período de b ixo crescimento em vendas, uma vez que o


produto está sendo introduzi o no mercado. Raramente há lucro neste
estágio, devido às pesadas d spesas desde a concepção até a colocação
no mercado. A tarefa de marketing é disponibilizar o produto, informar
sobre suas características, antagens e benefícios, detenninação de
preços e público-alvo.

Crescimento: Um período d rápida aceitação do mercado e melhoria


substancial dos lucros. Ap recimento de concorrentes. A tarefa de
marketing é a melhora na qualidade do produto, acrescentar novas
características, melhorar o e tilo, acrescentar novos modelos, definir o
diferencial dos novos concorrentes, entrar em novos segmentos de
mercado, aumentar a c bertura da distribuição, intensificar as
campanhas de conscientiza o dos consumidores, reduzir preços para
atrair os compradores sensív is a preços.

Maturidade: Um período de aixa no crescimento de vendas. Isso porque


o produto já conquistou a aceitação da maioria dos compradores
potenciais. Os lucros se est bilizam ou declinam, devido à competição
acirrada. A Tarefa de marke ing é estudar e implementar mudanças no
produto e no mix de marke ing, visualizando a mudança no mercado.
Ativar a lembrança do consu idor;

Declínio: O período em que s vendas mostram uma queda vertiginosa e


os lucros desaparecem. Atar fa de marketing é aumentar o investimento
da empresa buscando domi ar o mercado ou fortalecer sua posição
competitiva. Manter o nível de investimento da empresa até que as
incertezas sobre o produto o setor sejam resolvidas. Diminuir o nível de
investimento da empresa s letivamente, abrindo mão de grupos de
clientes não lucrativos e fort tecendo os investimentos da empresa em
nichos lucrativos. Desfazer- e de negócios rapidamente, dispondo de
seus ativos da maneira mais vantajosa e por último, retirar o produto de
circulação.

QUE FERRAMENTA TEMOS PARA NOS FAZER ENXERGAR COM


ASSERTIVIDADE, FACILlDA E E EM TEMPO REAL O CICLO DE VIDA
DOS PRODUTOS ?

A Tecnologia da lntormeçêo
29

PREÇO

Preço atual, preço médio (máximo, média de mercado), concorrência,


valorização, desvalorização, potencial de revenda, margem de lucro. Consiste na
abordagem de todos os critérios para a ob enção do preço, com relevância nos custos
e em todas as variáveis de demanda. ara a empresa determinar o preço a ser
praticado, além dos cálculos necessários, recisa considerar outros fatores como:

• Seleção do objetivo da determinação de preços (sobrevivência,


maximização do lucr atual, rnaxlrnlzação da participação de
mercado, liderança na ualidade do produto).

• Determinação da demanda;

• Estimativa de custos;

• Análise de custos, preç e oferta dos concorrentes;

• Seleção de um método de determinação de preço;

• Seteção do preço final.

UM DOS FATORES IMPORTANTES É NEGOCIAÇÃO, PORÉM SÓ SE PODE


NEGOCIAR SE EXISTEM DADOS SUFICI NTES PARA TOMADA DE DECISÃO!

PONTO DE VENDA (ou Praça I Distribuiçã )

Localização, público local, público- Ivo, público atingido, equipe, exposição do


produto, instalações físicas (conforto) etc.

Os efeitos das decisões tomadas p 10 empresário sobre a Praça ou Ponto de


Venda, são de longo alcance e mais difíce s de mudar que os relacionados a produto,
preço e promoção. É mais difícil mudar 10 as e estabelecimentos atacadistas e, boas
relações de trabalho com intermediários po em levar tempo e exigir muito dinheiro para
serem estabelecidos.

A empresa deve decidir como toma suas mercadorias disponíveis ao mercado-


alvo, numa das duas opções:

Venda direta
.'""'

• Venda direta (porta-a-porta)

• Mala direta

• Catálogos

• Encartes
30

• Telemarketing

• Lojas próprias

• Máquinas de venda

• Rede (network)

• Televisão

• Internet

• BOCAABOCA

Vendê-Ios por meio de intermediários

• Atacadistas

• Varejistas

Em um mesmo setor, encontramos mbas as modalidades de distribuição.

A distribuição apresenta vários de afios. As empresas reconhecem que suas


escolhas de distribuição estabelec m um compromisso razoavelmente longo
com o qual terão que conviver, m smo se aparecerem canais novos e mais
atraentes.

Por exemplo, fabricantes de autornc veis tradicionalmente vendem seus carros


por concessionárias, contudo, a pessoas relatam muitas experiências
desagradáveis na compra de um arro novo, ou usado, inclusive vendedores
que pressionam a venda de maneir grosseira. Um número cada vez maior de
compradores pode querer comprar utomóveis de maneira diferente, talvez em
lojas pertencentes e operadas pel próprio fabricante, em lojas que oferecem
várias marcas ou pela Internet. Mas os fabricantes, ante seus contratos com as
concessionárias, sofrem restrições uanto a suas escolhas de outros canais de
distribuição.

Fatores a Avaliar ao Selecionar u Canal de Distribuição:

1. Características do Cliente

Número

Dispersão geográfica

Preferências de canal

Comportamento de compra

Uso de tecnologia
31

2. Características do Produto

Custo unitário

Perecibilidade

Volume

Padronização

Necessidade de instalação e manut nção

3. Características dos Intermediár os

Disposição de comercíalização

Mercado servido por eles

Logística

Potencial de conflitos e de cooperaç o

Outros produtos

Condição financeira

Pontos fortes e fracos

4. Características dos Concorrent s

Número e tamanho

Estratégias de distribuição

Condições financeiras

Tamanho de linhas e compostos de rodutos

Objetivos, estratégias e orçamentos

Pontos fortes e fracos

5. Características Ambientais

Condições econômicas

Questões políticas

Leis, regulamentações e ética

Mudanças culturais e sociais

Mudanças tecnológicas
32

6. Características Organizacionai

Tamanho e participação de mercad

Condição financeira

Tamanho de linhas e compostos de produtos

Capacidade de realizar funções de istribuição

Objetivos, estratégias e orçamento

Experiência de canal

Pontos fortes e fracos

PROMOÇÃO

Consiste em um conjunto diversifi do de ferramentas de incentivo, a maioria de


curto prazo, projetadas para estimular a ompra mais rápida ou maior quantidade de
produtos ou serviços específicos, pelo nsumidor ou pelo comércio. Enquanto a
propaganda oferece uma razão para co prar, a promoção oferece um incentivo à
compra.

Ferramentas de promoção de Ve

• Promoção de consumo: cupons, reembolsos, brindes,


prêmios, recompensas, teste gratuitos, garantias estendidas, promoções
combinadas, promoções ruzadas, display em ponto de venda,
demonstrações, financiame to com juros mais baixos, concessões de
trocas por produtos antigos.

• Promoções de comércio: descontos, concessões de propaganda,


bonificações em produtos, e posições, amostras grátis.

• Promoção setorial para quipes de vendas: feiras comerciais e


convenções, concurso para endedores e propaganda dirigida.

Principais decisões em promoçã de vendas:

• Estabelecimento de objetivo

• Seleção das ferramentas de romoção para o consumidor;

• Seleção das ferramentas de romoção empresarial;

• Seleção das ferramentas de romoção para a força de vendas.


33

SERViÇO

É qualquer ato ou desempenho, ess ncialmente intangível, que uma parte pode
oferecer à outra e pode estar ou não ligada a um produto concreto.

Toda empresa é uma prestadora de serviço. Não existem indústrias de produtos


químicos, por exemplo: existem empresas specializadas em serviços químicos.

Os profissionais de marketing de s iços precisam ser capazes de transformar


serviços intangíveis em concretos.

Categoria do Mix de Serviço

O setor de serviços é muito vari do. A área governamental com tribunais,


hospitais, corpo de bombeiros, escolas, presídios, as mais variadas repartições
públicas; a área de organizações nã governamentais (ONGs), com museus,
instituições de caridade, igrejas, universid des. Boa parte da área empresarial na qual
estão incluídas companhias aéreas, banco, seguradoras, escritórios de contabilidade,
advocacia, agências de propaganda, cons ltórios, entre outros.

Categorias de ofertas distintas identi ícadas no Mix de Serviço:

• Bem tangível associado a serviço :

A oferta consiste em um bem tangí el associado a um ou mais serviços. Levitt


observa que "quanto mais tecnologica ente sofisticado é o produto (por exemplo:
carros e computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e da
disponibilidade de serviços ao consum dor como, showroom, entrega, assistência
técnica, treinamento técnico-operaciona , montadores, garantia etc".

• Híbrida:

A oferta consiste tanto de bens tan íveis quanto de serviços, por exemplo, as
pessoas que freqüentam restaurantes t nto pela comida quanto pelo serviço.

• Serviço principal associado a ben ou serviços secundários:

A oferta consiste em um serviço pr ncipal com serviços adicionais ou bens de


apoio, por exemplo, passageiro de com anhia aérea compra serviço de transporte.
Estão incluídos na viagem alguns it ns tangíveis como comida e bebidas. A
execução do serviço requer a opera o de um bem extremamente caro - uma
aeronave - mas o item principal é o se iço.

• Serviço Puro:

A oferta consiste exclusivamente em serviço, por exemplo, baby-sitter,


massagem, clínica psicológica.
34

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

"Segmentação de mercado é o p ocesso de dividir mercados em grupos de


consumidores potenciais com necessid des elou características semelhantes que
provavelmente exibirão comportamentos semelhantes" (Art Weinstein, em seu livro
Segmentação de Mercado).

Sabemos que os consumidores não são todos iguais e tampouco suas


preferências para um mesmo tipo de prod to. Há uma complexidade de realidades que
devem ser analisadas, selecionadas e efinídas para que se tenha idade, renda,
escolaridade, tipo e localização do domic lio, profissão, grau de utilização do produto,
personalidade, entre outros, são algu as das variáveis dessa realidade a ser
analisada.

Por exemplo, você pode presumir ue qualquer pessoa com mais de 18 anos
quer ter um carro. Mas que carro? De luxo ou popular? Passeio ou utilitário? Grande ou
compacto? A resposta a qualquer dessas perguntas passa pela definição do perfil do
consumidor, de cada uma das versões a ima. Depois é preciso agrupá-Ios, definindo
que grupos mais provavelmente compra iam este ou aquele modelo. Esse trabalho
chama-se Segmentação de Mercado.

O trabalho de identificar, agrupar e localizar os consumidor-alvo sempre se


justifica pelas vantagens que essa prátic acarreta. Esse trabalho pode ser feito para
bens de consumo, industriais elou serviço para empresas públicas e privadas.

Para uma marca de arroz embala o, talvez bastasse conhecer o tamanho da


população das diferentes áreas geográfi as que se pretende explorar, visto que a
maioria da população brasileira consome arroz com grande freqüência. O número de
domicílios também talvez fosse suficie te. Mas, para aperfeiçoar o processo, a
empresa talvez definisse que seus client s potenciais fossem: mulheres (porque elas
compram mais freqüentemente), com mai de 20 anos de idade, casadas, com filhos e
cuja principal atividade fosse a administra ão do lar.

Uma empresa de bens industriais, segmentaria seu mercado identificando as


empresas (por ramo de atividade e port , por exemplo), que utilizam como matéria-
prima os componentes ou os produtos a bados que ela oferece. No caso de bens
industriais, o trabalho de segmentação, d qualificação do mercado-alvo, é bem mais
fácil devido ao menor número de clien es industriais e sua relativa concentração
geográfica.

A segmentação do mercado é i portante em qualquer circunstância, para


qualquer tipo de negócio e qualquer obje ivo mercadológico. Diante desta afirmação,
alguém poderia argumentar que ela é vál da para o marketing de massa, mas não é
relevante para o micromarketing, o mark ting um a um. Isso não é verdade, porque
mesmo que se faça uso do marketing cliente a cliente, um a um, individual e
personalizado, ainda assim esse client terá perfil, características e hábitos de
consumo compatíveis com os segment s-alvo. Assim, o processo de segmentar
mercados é vital para a correta qualific ção de mercados que, como insumo para
qualquer plano e estratégia de marketing, fundamental.
35
Vantagens da Segmentação de Me cado

• Conhecendo melhor o client , pode-se servi-Io melhor. Quanto mais


detalhado for esse conhecime to, melhor será o ajuste das variáveis para
um bom plano de marketing.

• Conhecendo quem são os p ssíveis clientes e tendo-os agrupado, será


mais fácil contá-Ias, então, a egmentação de mercado acaba sendo um
pré-requisito fundamental par a quantificação de clientes em potencial.

• Quando se sabe quem são, quantos e onde estão, fica mais fácil o
trabalho de definição da i tensidade da distribuição palra atender
corretamente a todos. Pod se definir com mais precisão o tipo de
distribuição, o perfil, quant dade e localização dos representantes
comerciais, assim como info mações quanto a logística necessária e
respectivo custo.

• Conhecendo as característi s dos grupos de clientes-alvo, seus


costumes e hábitos, pode-se municar melhor com eles, podendo utilizar
mais objetivamente os recurso da propaganda.

• O conhecimento do segment -alvo permite que se faça um trabalho de


melhor resultado no que con eme aos esforços de posicionamento do
produto, como também se to a mais fácil identificar oportunidades para
novos lançamentos. Planejar e definir estratégias de marketing, é mais
fácil quando já se segmento o mercado. O plano fica essencialmente
mais objetivo e, portanto mais ropenso a melhores resultados.

As principais formas de segmenta ão de mercado são:

• Demográfica (tamanho da fam lia, número de domicílios e estado civil);

• Socioeconômica (classe socia , renda, escolaridade);

• Geográfica (países, municípios, bairros densidade


populacional, clima);

• Benefício (praticidade e preço e um produto);

• Grau de utilização (freqüência e uso);

• Psicográfica (estilo de vida, p rsonalidade e opiniões).


36

COMPORTAMENTO DE COMPRA DO C

Principais fatores que influenciam o co portamento de compra

1. Fatores Culturais:

• Cultura:

É o principal determinante d comportamento e dos desejos da pessoa. À


medida que cresce, a cria ça adquire certos valores, percepções,
preferências e comportamentos e sua família e de outras instituições.

• Classe Social:

São divisões relativamente h mogêneas e duradouras de uma sociedade.


Elas são hierarquicamente ord nadas e seus integrantes possuem valores,
interesses e comportamentos re ativamente similares. As classes sociais não
refletem apenas a renda, mas t mbém indicadores como ocupação, grau de
instrução e área de residência.

2. Fatores Sociais:

• Grupos de referência:

Exercem alguma influênci direta ou indireta sobre atitudes ou


comportamento de uma pesso . Alguns grupos de afinidade são primários
como família, amigos, vizinho e colegas de trabalho que interagem de
maneira contínua e informal. pessoas pertencem a grupos secundários
como religiosos e profissionais e associações de classe que, normalmente
são formais e exigem menor int ração contínua.

• Família:

Mais importante organizaçã de compra do produto. Existem dois grupos


de famílias: Família de orienta o (pais e irmãos de uma pessoa) e família de
procriação (o cônjuge e os filhos). Na primeira, são repassadas as
orientações tais como: religiã , política, economia e noções de ambição
pessoal, valores pessoais e moro Na segunda, por convivência, exerce
influência diária no comportame to de compra.

• Papéis de Status:

Um papel consiste nas atividades que uma pessoa deve clesempenhar.


Cada papel carrega um sta uso As pessoas escolhem produtos que
comunicam seus papéis e seu s atus na sociedade.
37

3. Fatores Pessoais:

Influência das característica pessoais como idade e estágio de vida,


ocupação, circunstâncias econômi as, estilo de vida, personalidade e auto-
imagem.

3.1. Idade e estágio de vida:

As pessoas compram difere tes produtos e serviços durante a vida. Elas


consomem alimentos para beb ~s nos primeiros anos de vida, a maioria dos
alimentos durante as fases de rescimento e maturidade e dietas especiais
nos últimos anos de vida. O g sto no que diz respeito a roupas, móveis e
lazer também é relacionado à i ade. Os padrões de consumo são moldados
de acordo com o Ciclo de Vida d Família.

Estágio do Ciclo de Vida d Família:

1. O estágio de soltei o - pessoas jovens e solteiras, compram


produtos básicos r sidenciais. São mais interessadas em:
recreação, carros, fé as, roupas, cosméticos e itens de cuidados
pessoais.

2. Casais recém casa os - jovens sem filhos, compram bens


duráveis, carros, geladeiras, fogões, móveis básicos,
equipamentos de recr ação e férias.

3. Ninho cheio I - casa s jovens com filho mais novo com menos de
6 anos. Compram p dutos para crianças, alimentos, remédios,
roupas e brinquedos, ão interessados em novos produtos (sentem
aperto financeiro pela ompra de bens duráveis).

4. Ninho cheio 11 - casa s jovens com filho mais novo com 6 anos ou
mais. Melhor condiçã financeira, filhos na escola, (esposa pode
trabalhar, gastam mai em comida, roupas, instrução e recreação
para os filhos que est o crescendo.

5. Ninho cheio 11I - c sais mais velhos com filhos dependentes.


Podem substituir be s duráveis e móveis, comprar carros, e
comprar itens de re reação mais caros e gastar com viagens,
podem comprar casas maiores.

6. Ninho vazio - casais mais idosos, sem filhos morando com eles.
Geralmente tem casa próprias quitadas. Podem fazer reformas na
casa, viajar, divertir-s ,dar presentes e contribuições, não estando
interessados em novo produtos.

7. Sobreviventes solitá ios - pessoas idosas solteiras, renda ainda


boa, provavelmente v ndem a casa e continuam com o estilo de
vida antigo.
38

3.2. Ocupação e circunstânci s econômicas:

A ocupação também influenci o padrão de consumo de uma pessoa. Um


operário comprará roupas de tr balho, sapatos de trabalho e marmitas. O
presidente de uma empresa mprará temos caros, passagens aéreas,
títulos de clubes exclusivos e arcos luxuosos. A escolha de produto é
extremamente afetada pelas cir unstâncias econômicas: renda disponível,
economia de bens, débitos, ca acidade de endividamento e atitude em
relação a gastar x economizar.

4. Estilo de vida:

É o padrão de vida da pes oa expresso por atividades, interesses e


opiniões. O estilo de vida repres nta a "pessoa por inteiro", interagindo com
seu ambiente.

5. Personalidade e auto-imagem:

Toda pessoa tem uma p rsonalidade distinta que influencia seu


comportamento de compra. A ersonalidade é normalmente descrita em
termos de características co o autoconfiança, domínio, autonomia,
submissão, sociabilidade, res tência, estabilidade e adaptabilidade.
Relacionada com a personalidad está a auto-imagem. Os profissionais de
marketing procuram desenvolver imagens para marcas que vão ao mesmo
tempo da auto-imagem à do mer do-alvo.

Fatores Psicológicos

• Motivação = (motivo para ação):

É a força impulsionadora de uma pess para um objetivo que pode levá-Ia a uma
direção, de tal forma que a faça interessad em atingir aquele objetivo.

Amplamente divulgada e conhecida, teoria da hierarquia das necessidades


básicas, do psicólogo Abrahan Maslow, te sido aceita como estrutura conceitual no
.estudo da motivação humana, nas situ ções variadas de vida no lar, trabalho e
sociedade. Esta teoria sugere que existe cinco níveis de necessidades que são
responsáveis por parte de nosso comp rtamento. Maslow as colocou em uma
hierarquia, que vão dos fatores mais primári s aos mais elevados na escala social.

O empresário ou profissional de marke ing que conhece seus clientes, consegue


identificá-Ios nessa hierarquia e com isso, estabelecem uma comunicação com eles,
I", oferecendo seus produtos e serviços que sa isfaçam as suas necessidades.
39

5. Necessidade de auto-realização
4. Necessidades de estima
3. Necessidades s ocíaís
2. Necessidades de segurança
1. Necessidades Fisiológicas

1. Necessidades fisiológicas:

Incluem fome, ar, sede, abrigo, repouso, sexo e outras necessidades corporais.

2. Necessidades de segurança:

Incluem segurança e proteção pa a si e sua família contra danos físicos e


emocionais.

3. Necessidades sociais:

Incluem afeição, aceitação, amizade, e sensação de pertencer a um grupo.

4. Necessidades de estima:

Incluem fatores internos de estima corno respeito próprio e autonomia e fatores


externos de estima como status, recont ecimento, atenção e amor.

5. Necessidades de auto realização:

A intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser, inclui crescimento,
desenvolvimento e alcance do próprio ~otenciaI e ainda contribuir com algo digno.

Maslow não teve a intenção de dize que qualquer necessidade sempre recebe
uma satisfação completa, pelo contráric , ele acreditava que é preciso um mínimo de
satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa, à exclusão de
outras necessidades mais elevadas. ma vez alcançado esse ponto, a pessoa
ficará livre para sentir as tensões asse cíadas com o próximo nível na hierarquia e
para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer uma
nova necessidade.
40
ADMINISTRAÇ o DE VENDAS
Histórico

Antes da primeira guerra mund ai:

o Inexistência do Departamento de vendas;

o Homens de vendas - importâ cia secundária;

o Produção manual.

Após a primeira guerra mundia :

o Novos métodos de produção revolução industrial);

o Desconhecimento dos termo marketing, promoção e administração de


vendas;

o Risco de compra exclusivame te do comprador;

o Não aceitamos reclamações;

o Não trocamos mercadorias;

o Não devolvemos dinheiro.

Atualmente:

o Guerra de preços e promoçõe ;

o Produtos similares;

o Concorrência acirrada e econ

o Evolução do e-commerce;

o Vendedor cada dia mais espe ialista, educação continuada;

o Proteção ao consumidor;

o Foco no cliente, não no produt ou na empresa;

o Vendas com apelo emocional;

o Mudanças rápidas no compo amento dos consumidores, nos produtos e


no mercado;

o Ênfase no desenvolvimento e o comprometimento do vendedor;

o Consumidor esclarecido (Códi o de defesa do Consumidor).


41

Num passado não muito distante, Gerente de Vendas era um homem apenas
preocupado em gerenciar negócios, fech ndo vendas. Hoje, com a complexidade de
multinegócios e multiprodutos, ele deve ser um estrategista de campo, ao mesmo
tempo planejador e tomador de decisões.

O Gerente de vendas deve estar q alificado para planejar, dirigir, controlar todas
as atividades da força de vendas, se um analista de mercado, um planejador
estratégico, estudar o comportamento do consumidor, saber gerenciar oportunidades,
administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos, evitar clientes
inadimplentes, analisar custos e lucro , administrar o serviço ao cliente, saber
determinar preços e negociar, liderar equi es e situações, ser um comunicador verbal e
não verbal. A todas essas habilidades necessidades de conhecimento ainda se
incorporam outras em função dos desafios de cada tipo específico de negócio, enfim,
administrar vendas é uma função extraord nariamente desafiante.

"Entender vendas sem ter conheci entos básicos de marketing, seria o mesmo
que entender as condições especiais e algum seguro, sem conhecer as suas
condições gerais. Um assunto está relaci nado com outro e seu perfeito entendimento
somente será possível com uma visão glo aI da matéria" (Alexandre Luzzi Las Casas -
O Conselheiro de Vendas - Clube dos Ex cutivos - SP -1984).

Desenvolvimento da Força de Vendas

Para cada tipo de negócio, é p ciso desenvolver uma equipe de vendas


adequada, competente e eficaz, levando m conta a natureza do negócio, do cliente,
bem como as características do produto u serviço a ser negociado. Que conheça a
própria empresa, a concorrência e o merc do onde atua.

É necessário definir o perfil dos representantes para a empresa e de um


programa de treinamento sob medida par os mesmos.

A revista Venda Mais - outl04, a onta onze qualidades essenciais para um


supervendedor, são elas:

• Motivação • Foco
• Persistência • Ética
• Criatividade • Comprometimento
• Iniciativa • Ambição
• Conhecimento • Bom humor
• Disciplina

Habilidades do Vendedor

1. Habilidades na Negociação

• Levantar e analisar informações

• Planejar a negociação

• Executar e controlar a negociação, umprir o planejado

• Levar boas idéias e argumentos