INTEGRANTES:

RIOS COLLI ROMAN URIEL

ALFARO TOLENTINO CRUZ ANTONIO
SOLANO HERNANDEZ ANGEL
AVILA GUERRERO MANUEL

PROFESOR: JOSUE BENJAMIN POOT PEÑA

INGENIERIA EN INFORMATICA
GRUPO MF7
 INDICE

MARCO DE TRABAJO EN LA ADMINISTRACION DE

PROYECTOS……………………………………….

CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO……….

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO…………….

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO……………….

METODOLOGIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS…

CUERPO DE CONOCIEMIENTOS EN GESTION DE

PROYECTOS……………………………………….

2
 1.1.- MARCO DE TRABAJO EN LA ADMINISTRACIÓN DE
ROYECTOS.

El nombre de PRINCE2 viene de las palabras en inglés “Project IN

Controlled Environments”, es un método de gestión de proyectos
que cubre la gestión, el control y la organización de un proyecto.
PRINCE2 constituye una aproximación estructurada a la gestión de
proyectos, proporciona un método para gestionar proyectos dentro
de un marco de trabajo claramente definido.
PRINCE2 describe procedimientos para coordinar personas y
actividades en un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto y
los pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y es
necesario realizar ajustes.

Este método propicia la división de las tareas en etapas, lo cual

permite una utilización eficiente de los recursos y un seguimiento y
monitorización muy ajustado a las tareas reales, que permite que el
proyecto se desarrolle de una forma controlada y organizada.

PRINCE2 es un método ampliamente reconocido, que proporciona

un lenguaje común a todos los participantes en el proyecto. Incluye
descripciones de los roles de gestión y las responsabilidades
asignadas a los participantes en el proyecto, esto resulta beneficioso

3
a la hora de adaptarlo a un proyecto determinado con un grado de
complejidad y necesidad de habilidades de organización y
conocimientos para llevar a cabo las distintas tareas del proyecto.
PRINCE2 se deriva de un método anterior llamado PROMPTII y del
método de gestión de proyectos PRINCE, cuya versión inicial se
desarrolló en 1989 como encargo para el Gobierno del Reino Unido
que deseaba contar con un estándar de gestión de proyectos para
las tecnologías de la información. Dado que el uso de PRINCE se
popularizó y empezó a aplicarse en otros ámbitos externos a las
tecnologías de la información, se publicó PRINCE2 en 1996, como un
método de gestión de proyectos estándar.
La popularidad de este método se ha incrementado con los años y
ahora es un estándar de facto para la gestión de proyectos en el
Reino Unido, su uso se ha extendido también a muchos otros países
del mundo.

La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 Principios,

enriqueciendo no sólo al proyecto en concreto, sino a toda la
organización en la que se desarrolla.
Los principios de la metodología son los siguientes:
 Justificación comercial continua
Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar
el proyecto.
4
 La justificación se mantiene válida durante toda la vida
del proyecto.
Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.

 Aprender de la experiencia
Se recogen las experiencias anteriores, las que se van
obteniendo a lo largo de la ejecución del proyecto, así
como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.
 Roles y Responsabilidades definidos
Asegurando que los intereses de los usuarios que van a
usar el proyecto, los proveedores y el responsable del
área de negocio están representados en la toma de
decisiones.
 Gestión por Fases
Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se
planifica, se supervisa y se controla fase a fase.
 Gestión por excepción
Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de
gestión al siguiente, dándole autonomía según unas
tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad, alcance,
beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la
tolerancia, se consulte al nivel superior como actuar.

5
  Orientación a productos
Centra la atención en la definición y entrega de
productos, es decir, un proyecto no son un conjunto de
tareas a realizar, si no que entrega productos (que se
elaboran tras la ejecución de las tareas que sean
necesarias).
 Adaptación
Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles
a aplicar se basen en el tamaño, complejidad,
importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.

1.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

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Todo proyecto es único, ya que no supone una operación de rutina,
sino un conjunto específico de operaciones diseñadas para lograr
una meta singular, por eso existen muchos tipos de proyectos y por
ello es habitual que un equipo de proyecto a menudo incluya a
personas que normalmente no trabajan juntas, por proceder de
organizaciones distintas o por provenir de ubicaciones geográficas
diferentes.

Ésta y otras peculiaridades de un proyecto hacen que deba ser

gestionado y guiado por expertos para entregar los resultados a
tiempo dentro del presupuesto, el plazo y la calidad que se han
previsto y, siempre aportando un aprendizaje. De ahí la importancia
de la gestión de proyectos, que es la aplicación de conocimientos,
habilidades y técnicas para la ejecución de proyectos de manera
eficaz y eficiente. La gestión de proyectos también puede
considerarse como una competencia estratégica para las
organizaciones, ya que les permite vincular los resultados del
proyecto a los objetivos de negocio y, por lo tanto, competir mejor y
afianzar una posición de mercado más sólida.

Las características de un proyecto tienen en común un mismo

concepto: cada proyecto persigue un objetivo único partido con
unos requisitos concretos en un plazo determinado. Todos los
proyectos, por tanto, cumplen con una serie de principios que le

7
hacen ser único frente a otro proyecto. Tales como equipos de
trabajo distintos, plazos distintos o requisitos diferentes. De lo
contrario pasarían a denominarse procesos.

Los proyectos han de estar orientados a la estrategia de la empresa y

siempre mejorando continuamente la siguiente gestión. De ahí la
importancia de realizar una buena gestión de proyectos, gracias a
habilidades y capacidades que aprovechen cada recurso con el
presupuesto y plazos estimados.

Como características principales de un proyecto podemos destacar

nueve comunes a todos los tipos de proyectos que existen.
Podríamos decir que estas son las características de un proyecto
productivo:
 Un proyecto es único
 Un proyecto no es una operación rutinaria
 Un proyecto obtiene sus propios entregables, distintos a
cualquier otro proyecto
 Un proyecto es temporal, cumple unos plazos determinados
 Un proyecto lo forma un equipo de trabajo distinto a cualquier
otro proyecto
 Un proyecto tiene carácter flexible, se gestiona en función de
sus necesidades e imprevistos

8
  Un proyecto gestiona mejor la incertidumbre frente a un
proceso. Gracias a ese carácter flexible.
 Un proyecto cuenta con al menos tres fases: planificación,
ejecución y entrega.
 Un proyecto involucra a una serie de personas con unos roles y
unas responsabilidades.
Además, todos los proyectos se gestionan en base a cinco fases
principales: preparación, planificación, ejecución, seguimiento y
entrega. Con metodologías ágiles, muchas de estas etapas se
pueden superponer. Tal es el caso de la planificación con la
ejecución, entrega y el seguimiento continuo. De esta manera,
realizamos planificaciones flexibles que puedan capear
adecuadamente cualquier contratiempo. Siempre y cuando llevemos
un control real de lo que sucede en el proyecto.

1.3.1 - CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

9
Todo proyecto puede considerarse como algo vivo, en constante
evolución. Existe una planificación, se aplican unas metodologías, se
dispone de herramientas, pero su inherente dinamismo hace que el
ciclo de vida de un proyecto no pueda preverse nunca al cien por
cien. Este hecho complica la toma de decisiones que, a veces, puede
verse sujeta a requisitos de tiempo muy ajustados o no darse en las
mejores condiciones.

La formación en gestión de proyectos es el mejor aliado para poder

dar una respuesta rápida y satisfactoria que garantice el buen curso
del proyecto.

La influencia de la formación en el ciclo de vida de un proyecto y sus

fases

El entorno, la cultura de empresa, el objetivo, los participantes... todo

puede cambiar pero existen 5 etapas que estructuran el ciclo de vida
de todo proyecto:

1. Fase de inicio de proyecto: su objetivo es determinar la viabilidad

del proyecto, definir su alcance y seleccionar al equipo que
participará en su ejecución. La formación es crucial para poder
elaborar:

 Un caso de negocio.
10
  El estudio de viabilidad.
 El plan de proyecto.
 El nombramiento del equipo de proyecto.

2. Fase de planificación: busca calcular las necesidades en base a los

requerimientos, definir y terminar de perfilar los objetivos del
proyecto y planear el curso de acción para lograr las metas
planteadas. Contar con la formación adecuada simplifica la tarea de:

 Elaborar el plan de proyecto inicial.

 Definir el plan de comunicación.
 Determinar el modo en que se procederá a la gestión de los
recursos.
 Establecer el modelo de gestión financiera.
 Diseñar el plan de gestión de calidad.
 Llevar a cabo el proyecto de evaluación y análisis de riesgos.
 Confeccionar el plan de aceptación.
 Crear el plan de compras y gestión de proveedores.

3. Fase de ejecución: en ella se lleva a cabo todo el trabajo,

completando las actividades programadas, y es fundamental una
buena gestión, fomentar la comunicación y llamar a la

11
responsabilidad individual, para cumplir con los plazos y deadlines
establecidos.

La formación es clave en esta etapa donde la labor del Director de

Proyecto es crucial para:

 Organizar el reparto de tareas.

 Llevar a cabo labores de coordinación.
 Monitorizar el consumo de presupuesto y recursos.
 Detectar desviaciones, reportarlas y aplicar las medidas
correctoras que se consideren necesarias.
 Gestionar el cambio.

4. Seguimiento y control: persigue la detección prematura de

desviaciones con objeto de garantizar el mejor ajuste, reaccionando
a tiempo. Trata de minimizar el riesgo y mitigarlo. Esta es la fase más
crítica de todo proyecto, ya que de ella dependerá el alcanzar o no el
éxito. La misión del Director de Proyecto en esta etapa no está
exenta de dificultad, debido a las exigencias técnicas de su labor, que
ha de apoyarse en unos sólidos conocimientos obtenidos de la
formación para poder llevar a cabo:

12
  La aplicación de metodologías de gestión de proyectos que
faciliten el seguimiento.
 La definición y el establecimiento de indicadores clave de
gestión.
 Su control, ajuste y actualización.
 La elaboración de un plan de contingencias.

5. Fase de cierre de proyecto: se orienta a la valoración del proyecto,

la transmisión de conocimiento y el cumplimiento de las obligaciones
contractuales adquiridas. La formación de calidad hace más sencillo
el paso por esta etapa, aportando directrices aplicables a:

 La planificación del cierre de proyecto.

 La evaluación de proyecto.
 El archivo y transmisión de conocimientos.
 La salida de equipos y materiales.
 La generación y transmisión de entregables y documentación
de proyecto al cliente.
 La consecución de la formalización de aceptación.

13
Por último, no hay que olvidar que cada etapa del ciclo de vida de un
proyecto comprende unas obligaciones y necesidades en materia de
documentación, donde no sólo el contenido sino también la forma
son elementos fundamentales a tener en cuenta y en los que no hay
que permitirse tener ni el más mínimo error.

1.3.2.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

14
El Ciclo de Vida de un producto es un modelo de análisis de la
tendencia de evolución de las ventas desde su lanzamiento en el
mercado hasta su retirada del mismo, que determina y define un
conjunto de etapas consecutivas con características concretas, las
cuales permiten analizar los distintos condicionantes presentes a lo
largo del periodo en el cual el producto permanece activo en el
mercado.

El estudio de cada una de estas etapas puede aportar la clave de la

situación de cada uno de los productos de la empresa, basándonos
en la tendencia general de los mismos, que es la representada en la
Figura 1 que se muestra a continuación. No obstante, tanto las ventas
como los tiempos de cada producto estarán en relación a cada
empresa, por tanto, se debe realizar un estudio individualizado en
cada caso.

Figura 1. Etapas del ciclo de vida del producto.

15
Las cuatro etapas y sus consideraciones particulares son las
siguientes:

 Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado

y las ventas son escasas, únicamente los clientes más
innovadores serán los que compren dicho producto. La
producción debe ser limitada hasta comprobar la aceptación
del producto y se deben invertir muchos recursos económicos
en publicidad. Sectores típicos de esta fase son los dedicados
a equipamiento electrónico de imagen y sonido, biotecnología
y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos
recursos en investigación de mercados y alianzas estratégicas.

 Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptación

en el mercado y se inicia una producción basada en la
demanda de los clientes. Se diversifica la producción
realizando varios modelos o variantes, se establece un precio
alto y aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el
mercado en general. Sectores representativos de esta fase son
los automóviles, equipo de telecomunicaciones, material
fotográfico y otros en los que las estrategias utilizadas son la

16
 de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de
distribución.

 Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al

punto en que la producción no puede aumentar más, incluso
se deben reducir costes para mantener el beneficio. La
publicidad debe intentar conservar la atención del mercado
por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores
representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores
personales relojes, productos de consumo y otros en los que
las estrategias a seguir pasan por reducción de los costes de
producción e innovación para permanecer en el mercado en
una situación similar a la actual.

 Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en

las situaciones en las que no se haya conseguido la reducción
de costes. En otras situaciones de reducción de ventas por
escasez de demanda, primero se reducirá el precio del
producto para conseguir alguna venta y seguidamente se
abandonará el producto. La publicidad pierde su valor excepto
para comunicar la situación de ventas a menores precios en
17
 los periodos de promoción previos al abandono del producto.
Sectores representativos de esta fase son los de las
tabaqueras, máquinas de escribir y otros que intentan, a través
de estrategias de diversificación, enfocar nuevamente su
producto en el mercado.

El desarrollo del beneficio obtenido por el producto en cada fase

coincide a grandes rasgos con la curva de tendencia representada.

No obstante, en el inicio el beneficio es negativo, hasta completar la

etapa de nacimiento, ya que las inversiones necesarias para
establecer un nuevo producto en el mercado no se recuperan hasta
que el producto se vende y genera ingresos, pudiéndose dar el caso
de que el producto no tenga éxito lo cual supondría que dichas
inversiones no se recuperarían nunca.

Como aplicación de este modelo, se puede determinar el momento

del lanzamiento de un nuevo producto, en base la fase de evolución
de los productos que la empresa tiene en el mercado, para preservar
su presencia activa en el mercado.

El lanzamiento de otro nuevo producto se debería realizar en el

momento en el que el producto o productos actuales están
18
reportando los mayores beneficios, como se indica en la Figura 2, de
manera que parte de estos beneficios ayudan a paliar los efectos
negativos de la inversión necesaria para acometer una nueva fase de
nacimiento de otro producto.

Figura 2. Etapas del ciclo de vida del producto. Concatenación de

ciclos de vida.

1.4.- METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

– CMMI (Capability Maturity Model Integration).

En muchas ocasiones, cuando se habla de CMMI se tiende a pensar
que la contraposición con metodologías ágiles como Scrum. Sin
19
embargo, debemos entender que CMMI es un modelo no una
metodología. Se centra en el qué se espera encontrar en una
organización, mientras que metodologías y métodos ágiles se
centran en el cómo elaborar productos. Y es que ambas pueden ser
utilizadas al mismo tiempo, sin necesidad de decantarnos
exclusivamente por una.

– PMBOK. El Project Management Institute (PMI) elaboró este libro,

donde se establece todo un conjunto de herramientas de gestión de
proyectos y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe
conocer y aplicar. El PMBOK está orientado a una gestión predictiva
de los proyectos. Atiende a las diversas fases de una planificación
lineal, una vez superada una etapa, no se volverá a ella. La
planificación se realiza en la fase inicial, en donde se estable la
necesidad o solución, el alcance de las actividades y predice su coste.
– SCRUM. La metodología ágil por excelencia. Se podría definir como
un conjunto de labores grupales que están al servicio de la
consecución de un objetivo.
El proyecto se va resolviendo por pequeñas entregas en las que la
participación del cliente es activa, replanteando aspecto que
inicialmente no se contemplaban. Con el método Scrum, los
resultados se obtienen de forma inmediata, los requisitos son

20
cambiantes, los plazos de entrega varías, existe un alto grado de
rotación de roles en el equipos. De modo que es prácticamente
imposible predecir en la planificación lo que sucederá a lo largo del
proyecto.

– CCPM (Critical Chain Project Management) o método de la cadena

crítica, basada en la teoría de las limitaciones. Este método define
el plazo mínimo en que un proyecto puede terminarse e impone las
restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa
secuencia de actividades de menor duración. Se trata de una
metodología perfecta para proyectos complejos en los que los
recursos son muy escasos, reduciendo al mismo tiempo el tiempo de
finalización del proyecto.

– LEAN. Diseñada por Toyota en los años 70, se trata de una

metodología orientada para procesos de producción industrial. Su
objetivo principal es dar velocidad de respuesta por medio de
la reducción de desperdicios, costes y tiempos. La gestión se centra
en especificar el valor del consumidor, permitiendo producir sólo lo
que el cliente pide, para evitar así la generación de
un stock innecesario.

21
– SMART Planning. Metodología de planificación orientada a la
especificación de objetivos que sean realmente aplicables en un plan
de acción. Ése será su principal cometido: cumplir con lo planificado.
Para ello, los objetivos deberán ser específicos, medibles, alcanzables,
realistas y acotados en el tiempo. Herramientas de gestión de
proyectos como Sinnaps trabajan para que las tareas planificadas
cumplan con estas condiciones, permitiendo un control y evaluación
continua a lo largo del proyecto.
–Metodología cualitativa. Recolecta de información basada en la
observación de comportamientos naturales entre las personas.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Junto con las metodologías mencionadas previamente existen
multitud de herramientas de gestión de proyectos que podemos
aplicar. Algunas de ellas, indistintamente de la metodología que
queramos emplear.

22
– Diagrama de GANTT. Visualización de la asociación entre las
actividades y el cronograma del proyecto. Las principales dificultades
del uso exclusivo de Gantt radican principalmente en el
establecimiento de prioridades y en la detección de dependencias
entre actividades. Con el fin de paliar este
inconveniente, Sinnaps ofrece una solución, el denominado Gantt-
flow. Se trata de utilizar PERT y CPM al mismo tiempo, para
establecer las relaciones de las tareas y detectar los caminos críticos y
‘cuellos de botella’ del proyecto en el mismo diagrama de Gantt.

– PERT (Project Evaluation and Review Techniques). Se trata de un

algoritmo basado en la teoría de redes y diseñado para obtener el
flujo de trabajo más óptimo del proyecto. A través de
las dependencias entre las actividades, calcula el mejor camino a
seguir. Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto
combine actividades que se ejecutan en secuencia y en paralelo.

– CPM (Critical Path Method). Conociendo las actividades que

componen el proyecto, sus prioridades y sus dependencias pueden
asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es posible
establecer los recursos necesarios en cada caso y distribuir las cargas

23
de trabajo. Con estos datos se puede visualizar el camino crítico, que
se calculará en función de las actividades sucesivas cuya holgura sea
igual a cero. Por tanto, el CPM nos proporcionará aquellas
actividades que determinarán el final del proyecto.

– KANBAN. Técnica de origen japonés, cuyo significado es KAN,

visualizar, y BAN, que significa tablero o tarjeta. Se trata de una
técnica de seguimiento de producción completa, basada en un
tablero en el que se visualizan las tareas por hacer, las que están en
curso y las finalizadas. Muy empleada en metodologías ágiles.

1.5.- EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE LA GESTIÓN DE

PROYECTOS (PMBOK)

El PMBOK es un documento guía que reúne los conocimientos,

conceptos, técnicas y destrezas dentro de la profesión de Project
Management

¿Dónde se utiliza el PMBOK?

24
El PMBOK puede ser utilizado por personas como una referencia
fundacional para cualquier interesado en la profesión de Project
management.

Evidentemente, son roles de liderazgo los que encuentran en el

PMBOK “material de valía” para llevar adelante con mejores
posibilidades de éxito los proyectos. Sin embargo, otros roles,
sponsors, consultores, analistas, usuarios, clientes y otros
stakeholders, encontrarán un enfoque procesal interesante, ameno y
accesible de entender sobre las actividades involucradas durante el
ciclo de vida de los proyectos. Actualmente hay un interés
generalizado de las personas en incorporar conocimiento destrezas y
técnicas para la Gestión de Proyectos, ya que la disciplina es de
fuerte aplicación en actividades particulares de las personas planificar
un casamiento, un viaje y de organizaciones de todo tipo.

Adicionalmente es aceptado que todo cambio que deba

implementarse en una organización, del tamaño que fuere, toma la
forma de un proyecto, más o menos formal, más o menos extenso,
más o menos complejo.

La manera de implementar un cambio es a través de proyectos, si

coincidimos que los cambios se suceden cotidianamente, resulta
inteligente aprender a manejar proyectos en forma profesional que
25
logren los objetivos, en los plazos estipulados, en línea con los
presupuestos y con las especificaciones de calidad requeridas.

El PMBOK es de aplicación en el ámbito público y privado

organizaciones y agencias del Gobierno y en empresas en general.
Ámbitos como:

Gobierno y Áreas departamentales, especialmente defensa, empresas

de servicios financieros, industria, retail, química, construcción,
agricultura, petróleo, tecnología.

El PMBOK puede ser utilizado para gestionar proyectos de cualquier

tipo, no está restringido a un Área de Aplicación en particular.
Proyectos de IT, de construcción, de elaboración de drogas
farmacéuticas, de aviación, de automóviles, de prototipos.

Como referencia fundacional, el PMBOK es amplio en conocimientos

generales de proyectos de todo tipo, sin embargo, existen
extensiones de áreas de aplicación y listas con mayor información en
apéndices del documento.

1.1 Descripción & Gráficos Centrales

26
El PMBOK es la suma de conocimientos dentro de la profesión de
project management. Incluye prácticas tradicionales ampliamente
aceptadas y prácticas innovadoras y de avanzada. Intenta ser una
gran fuente de información reflejo de prácticas exitosas y
proporciona un léxico común de carácter “world class” esencial para
la profesión.

El PMBOK adopta un modelo educacional moderno para la gestión

de proyectos, está organizado como un cuerpo de conocimientos
compuesto por nueve áreas de conocimientos. Estas áreas
representan las competencias y las buenas prácticas que debe reunir
un Project Management para el desarrollo de su profesión.

Cada área de conocimiento está compuesta por procesos inherentes

al Área, hay definidos 44 procesos distribuidos en las áreas de
conocimientos. Para cada proceso se describen metas, actividades,
entradas, salidas, técnicas, destrezas, herramientas y vínculos a los
demás procesos.

Esta última característica enfatiza el enfoque procesal del PMBOK,

colocándolo a tono con conceptos modernos de Gestión de Calidad.
Las personas pueden Gestionar proyectos en función de los procesos
que son necesarios a cada proyecto en particular e ir optimizando

27
sus propias métricas de calidad de acuerdo al funcionamiento de los
procesos.

Otra característica del PMBOK es el agrupamiento de los procesos en

5 grupos de procesos, siguiendo un orden cronológico del ciclo de
vida de un proyecto: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y
Cierre. (figura 1)

Este agrupamiento en grupos de procesos permite visualizar la

aplicación de los procesos en una línea de tiempo como las
metodologías tradicionales de Project Management. Los grupos de
procesos están relacionados por los resultados que producen, así la
salida de uno llega a ser la entrada de otro.

Figura 1: Los 5 grupos de procesos

28
Las interacciones de los grupos de procesos cruzan fases tales de
forma tal que el cierre de una fase proporciona la entrada a la
iniciación de la siguiente. Por ejemplo, cerrar la fase de diseño
requiere la aceptación del cliente del documento de diseño.
Simultáneamente, el documento de diseño define la descripción del
producto para la fase de implementación.

29
La figura 2 muestra el concepto de procesos embebidos en fases, es
decir, los procesos se repiten en cada una de las fases del proyecto,
permitiendo la incorporación del ciclo plan-ejecutar-control-actuar
(Deming).

Figura 2: triángulo de grupos de procesos

Por ejemplo, repetir el proceso de iniciación al comienzo de cada

fase ayuda a mantener el proyecto focalizado en las necesidades de
negocios.

Los procesos de planeamiento, por ejemplo, tienen que proveer

sobre los trabajos a ser realizados para alcanzar una fase del
proyecto en forma exitosa, y también tienen que proveer alguna
descripción preliminar del trabajo a ser realizado en fases
subsiguientes. Este detalle progresivo del plan de proyecto se llama
Rolling wave planning.

30
Los procesos pueden visualizarse con una doble entrada, por área de
conocimiento y por grupo de proceso

El PMI ofrece credenciales para certificar como PMP® y CAPM®

(Certified Associate in Project Management) a personas.

PMI’s Project Management Professional (PMP) certification es la

credencial profesional preeminente para personas asociadas con
project management.

1.2 Enfoque / Cómo hacer

La práctica de project management puede aplicarse de varias formas,

pero siempre se debe contar el compromiso de niveles directivos y
gerenciales de las organizaciones. Por lo general, la capacitación al
staff es una actividad primaria a la hora de implementar project
management.

El carácter Cross de los proyectos significa generalmente el

involucramiento de distintas áreas de negocios y la participación de
staff con disímiles características de cultura, formación y expertise. Es
por ello, que resulta determinante implementar la práctica de project
management con una visión global, con objetivos claramente

31
establecidos y con un desarrollo progresivo hacia los mismos. Este
último concepto, nos indica que la implementación de project
management en las organizaciones debe ser tratada como un
proyecto en sí mismo.

Con ese enfoque, algunos pasos básicos que se deben seguir:

• Justificación de negocios –volumen de proyectos, envergadura

de proyectos, decisiones corporativas, áreas de negocio mayormente
involucradas

• Objetivos y Alcance –implementación en determinadas áreas

de la organización ej., IT, marketing, producción. Para un proyecto
específico. Como parte de una implementación de una Project
Management Office (PMO) o de un manejo de un portfolio de
proyectos.

• En función de objetivos y alcance, se pueden definir distintas

estrategias de implementación, actividades asociadas, recursos
necesarios, tiempos y costos de implementación, resultados
esperados.

• Algunos costos que pueden presentarse en la

implementación: o Project manager para seguimiento de proyecto:

32
-Capacitación al staff: elaboración de material de cursos, casos de
estudio, customización de material, laboratorios, evaluaciones.

-Entrenamiento en el uso de herramientas y software

-Adquisición de software de administración de proyectos

-Incorporación de project managers

En el caso de implementación de una PMO, otros costos posibles

son: o Incorporación de un Project Manager Office

 Staff Administrativo
 Infraestructura

1.3 Relevancia para la Administración de TI

En los últimos años, la disciplina de project management ha crecido

fuertemente, en gran parte debido a los numerosos proyectos de ICT
y como se mencionó anteriormente a la carencia de conocimientos
formales.

Por caso, el crecimiento de miembros y PMPs del PMI desde 1997 ha

sido vertiginoso y una clara muestra del desarrollo de la profesión.

Hay entidades de Europa, Australia y otros lugares del mundo que

también han experimentado este desarrollo

33
Hoy la presencia de IT en las actividades del negocio y por ende en
los proyectos es común. Esta gravitación de IT en los negocios y sus
proyectos está haciendo cada vez más visible el Área y su
performance y por supuesto ha incrementado los requerimientos de
calidad de los servicios que brinda.

Los cambios son cotidianos y ya vimos que la implementación de los

mismos toma la forma de proyectos.

Por otra parte, hay estadísticas que muestran la baja performance de

los proyectos en el logro de objetivos, en el alargamiento de los
plazos, en el incremento de costos, en el no cumplimento de los
requerimientos específicos del producto de los proyectos.

Según Information Week aproximadamente el 50% de todos los

proyectos tecnológicos fracasaron en satisfacer las expectativas de
los ejecutivos. El Gartner Group dijo que el 70% de los mismos no
lograron una completa implementación luego de 3 años de trabajo.

Standish Group publicó un estudio con el título “Caos, el drenaje de

dólares de los Proyectos Informáticos”. El estudio incluyó entrevistas
a 365 ejecutivos y gerentes que manejaron más de 8.380 diferentes
aplicaciones informáticas.

34
El estudio clasificaba los proyectos en “exitosos”, “con problemas” y
“cancelados”. Los proyectos “con problemas” eran aquellos que no
fueron cancelados, pero no pudieron cumplir con lo comprometido
ya sea en funcionalidad, en los tiempos de entrega o en los costos.
Según este estudio, menos del 25% de los proyectos cumplieron con
sus objetivos de funcionalidad. El sobre costo promedio de los
proyectos informáticos con problemas era del 18%, mientras que las
demoras en los tiempos de ejecución eran de 22%. En promedio,
solo el 60% de lo originalmente comprometido fue realizado.

Un estudio de proyectos de IT, hecho por KPMG sobre 252 empresas

(Fortune 500) revela que las debilidades más comunes son (Figura 3):

Causas %

1. Fallas en PM, planeamiento y control 32

2. Fallas en Comunicación 20

3. Fallas en la definición de objetivos y alcance 17

4. Insuficiente conocimiento sobre el negocio 17

Otras causas menos relevantes son:

35
5. Hardware/Software 7

6. Tamaño del proyecto 2

7. Otros 5

Common Failures in Projects

Causes

Figura 3: Common Failures in Projects

El gráfico muestra la influencia que tiene en el Project manager en el

éxito del proyecto en actividades que tiene que ver con el
planeamiento, control, definición de objetivos y alcance (hard skills),
con el manejo de comunicaciones entre los stakeholders (soft skills) y

36
con el conocimiento del negocio de manera de asegurar que el
resultado del proyecto será utilizado (fitness for use) y responderá a
necesidades del negocio.

El PMBOK es un instrumento que intenta resolver estos problemas

comunes de los proyectos, aportando un documento integral,
consistente y en proceso de mejoramiento continuo.

Actualmente IT debe agregar valor a las organizaciones, para ello

debe desarrollar sus competencias en áreas de trabajo en equipo,
negociación y resolución de conflictos, comunicación, riesgos y en la
definición de procesos efectivos.

Estas competencias son presentadas en el PMBOK en la forma de un

cuerpo de conocimientos que integra procesos, conocimientos,
destrezas y técnicas necesarias para la gestión de proyectos.

Los proyectos de IT están teniendo mayor importancia y visibilidad,

tornando necesario una gestión profesional. El PMBOK con su
enfoque moderno, apoyado en el conocimiento de especialistas de
todas las industrias contribuye en gran manera en ese sentido.

Otro aspecto a destacar es que el reconocimiento del PMBOK como

estándar ANSI está contribuyendo para que en los Request for
Proposal (RFP) de proyectos de IT se solicite a menudo como parte
37
de las propuestas un enfoque de project management basado en el
PMBOK.

1.4 Fortalezas y Debilidades

El PMBOK se ha convertido en lectura obligada para las personas

interesadas en la profesión, algunas consideraciones de valor son:

• Amplia participación de especialistas de las más diversas áreas

y de empresas que están utilizando Project Management de todo el
mundo.

• Reconocido como standard en la profesión con carácter wold

class.

• Carácter generalista, aplica a proyectos de todo tipo. Se puede

customizar el conocimiento a distintas industrias a través de
documentos asociados de áreas de aplicación.

• Enfoque procesal a tono con otros frameworks en uso –ITIL,

COBIT, ISO.

• Evolución y actualización continua a tono con conceptos

modernos de Quality Management.

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• Programa de certificación (PMP y CAPM) asociado
garantizando deployment de acreditación de conocimientos en todo
el mundo (simil ITIL).

• Adherencia con proyectos de IT.

Algunos aspectos mejorables

• Incorporación de aspectos de implementación de la práctica

• Muestra del uso de herramientas en casos reales, a través de

ejemplos. En ese sentido, en los cursos a menudo aparece el pedido
de asistentes de cuadros de evaluación cualitativa y cuantitativa de
riesgos distintas áreas de aplicación – IT, Chemical, Construcción.

Construyan entre todos un catálogo alfabetizado de las

palabras y expresiones de la asignatura que considere que
pueden ser difíciles de comprender, junto con su significado
o algún comentario

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