Gerencia Estratégica

ING. LUIS OTAKE

Sem. Contenido
• Análisis y diagnóstico de la organización desde una perspectiva sistémica.
4 • Visualización sistémica de la organización.
• Misión y visión.
• Análisis externo o del entorno:
• Diagnóstico
5
• Fuentes de información
• Técnicas
• Análisis interno:
• Procesos y funciones
6
• Recursos, capacidades y competencias
• Técnicas
• Análisis FODA.
7 • Áreas clave para resultados (ACR).
• Objetivos a largo plazo.
8 • Evaluación parcial de la asignatura.

Segunda Unidad
Análisis Estratégico
Análisis interno
Semana 6
Contenido
Introducción
Procesos y funciones
Recursos, capacidades y competencias
Técnicas
Elementos del medio ambiente interno

Consejo de
Stakeholders o
administración
propietarios
(accionistas)

Cultura
Empleados
organizacional
Procesos y funciones
Las organizaciones tienen fines que alcanzar.
Proceso
Cualquier parte de una organización que recibe insumos y los transforma en productos o
servicios
Servicios vs. Manufactura
Funciones
Actividades de un individuo en una posición particular.

Describe el comportamiento que se espera del individuo cuando ocupa una

posición determinada en el sistema organizacional, sin importar de quién se trate.

Conocido como rol u operación.

Se trata de actividades y tareas que alguien realiza, que es una posición que tiene
responsabilidades específicas.
Tipos de funciones

De registro o Investigacion y
Técnicas Comerciales Financieras De seguridad Administrativas
contabilidad desarrollo
• producción, • compras, • búsqueda y • protección de • (inventario, • previsión o • invenciones,
• fabricación, • ventas, • gestión de los los bienes y de • balance, planeación, • innovaciones,
• transformación • cambios capitales las personas • costos, • organización, • desarrollos
• estadísticas • integración, tecnologicos,
• dirección y • nuevas teorias
• control
Recursos, Capacidades y Competencias
Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de
manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva.
Es posible que una empresa no necesite recursos exclusivos y valiosos para establecer una competencia distintiva
mientras tenga capacidades que ningún otro competidor posea.
Recursos
Fuente de las capacidades de la organización.

Financieros (financiamiento, rentabilidad)

Pueden
ser: Tangibles De la organización (organigrama, sistemas)

Materiales (instalaciones, planta productiva)

Tecnológicos (patentes, marcas, registros)

Humanos (conocimientos, confianza, capacidad de los

administradores, rutinas)

Intangibles Para innovar (ideas, capacidad científica, capacidad

innovadora)
De prestigio (reputación entre los proveedores y
clientes, marca, calidad)
Capacidades
Se refiere al talento o facultad que permite a las empresas asignar recursos que a
propósito han sido integrados con el objeto de alcanzar un estado final deseado.

Su fundamento se encuentra en las habilidades y conocimientos de los empleados

y, con frecuencia también en la experiencia de los procesos y las funciones.

Una de las capacidades vitales de la organización es el conocimiento, pero éste

sólo adquiere valor cuando es aplicado y transmitido a las operaciones del
negocio.
Ejemplos de capacidades desarrolladas
por áreas funcionales
Competencias

Son los recursos y las

No todos los recursos y
capacidades que sirven de
capacidades tienen
fuente para sustentar la
potencial para sentar las
ventaja competitiva que la
bases de la ventaja
empresa tiene sobre sus
competitiva.
rivales.
Características de los recursos y las
capacidades para obtener ventaja competitiva
Valiosos Cuando permitan a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las
amenazas.

Raros Cuando sólo los poseen unos cuantos o ningún competidor, actual o potencial.

Caros de Cuando, dado su costo, otras empresas no los pueden obtener o están en
desventaja para obtenerlos (marca, cultura, relaciones interpersonales, confianza,
imitar amistad con clientes y proveedores).

Insustituibles Cuando no tienen equivalentes estructurales.

Elementos
constitutivos de
la ventaja
competitiva (I)
Elementos constitutivos de la ventaja
competitiva (II)
Eficiencia Calidad superior Innovación Capacidad de respuesta

• Cantidad de insumos • Cuando los clientes • Acto de crear nuevos • Hacer un mejor
que se necesitan para perciben que sus productos o procesos trabajo que los
producir un producto atributos le • Puede ser de competidores para
determinado. proporcionan una productos o de identificar y satisfacer
• Eficiencia = producción mayor utilidad que los procesos las necesidades de los
/ insumos atributos de los mismos:
• Productividad laboral: productos que venden • Más utilidad,
producción que cada los rivales. mejorar la calidad,
empleado genera. • Principalmente el adaptar bienes y
cliente evalúa la servicios
excelencia y la • Tiempo de respuesta
confiabilidad. • Diseño superior,
servicio, y servicio y
soporte post-venta
Ventaja competitiva en el ciclo de
creación de valor
Técnicas para evaluar el medio ambiente
interno

1 •Evaluación de la estrategia
2 •Fortalezas y debilidades
3 •Cadena de valor
1. Evaluación de la estrategia

Los objetivos El desempeño

financieros y los (debe ser superior
objetivos al promedio de la
estratégicos industria)
Dimensiones
para evaluar la
efectividad de la
estrategia
Análisis del desempeño financiero
Utilidad neta

•Ingresos totales – Costos totales

•Es lo que queda después de que el gobierno toma su parte en
Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) impuestos

• Se enfoca en el verdadero desempeño operativo de la Capital invertido. Proviene de 2 fuentes:

empresa.
•Deuda con rendimiento de interés (dinero prestado a los bancos +
• Mide la eficacia con la que una empresa usa los fondos de compra de bonos)
capital que tiene disponibles para su inversión. •Valor capital de los accionistas (venta de acciones al público + utilidades
retenidas)
ROIC =
Rendimiento sobre las ventas
• utilidad neta / capital invertido
•Mide con cuánta eficacia la empresa convierte los ingresos en
• (utilidad neta / ingresos) x (ingresos / capital invertido) utilidades.
• rendimiento sobre las ventas x rotación de capital
Rotación de capital

•Mide con cuanta eficacia la empresa emplea su capital invertido para

generar ingresos.
Impulsores de la rentabilidad
Términos
contables
básicos
2. Fortalezas y debilidades

Proporciona una buena Se necesita comparar el

perspectiva para saber desempeño de la
si la posición interna de empresa frente a:
la empresa es sólida o • Competidores
endeble. • Desempeño histórico
Dimensiones por áreas clave de una
organización
3. Cadena de valor
Muestra cómo se genera valor en la operación matemática de ingresos totales
menos costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo en el desarrollo
y comercialización de los bienes.

Se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para

transformar los insumos en productos que los clientes valoran.

El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte

que agregan valor al producto.
Elementos fundamentales de la cadena
de valor de Porter
Actividades de apoyo (líneas horizontales)
◦ Cambiarán según sea el tipo de organización.
Actividades primarias
◦ Cambiarán de acuerdo con el tipo de
organización
◦ Su secuencia podrá ser:
◦ en serie como cuando se trata de una empresa,
◦ de eslabones intersectados en forma de anillos olímpicos
cuando se trata de una institución de educación superior,
puesto que estas actividades no se presentan en secuencia,
sino que son actividades donde cada una depende de las
demás.

Margen
◦ Diferencia entre los ingresos y los costos totales.
Cadena de valor aplicada a una empresa
Cadena de valor aplicada a una
institución de educación superior
Cadena de valor
• Estructura
organizacional
• Sistema de
control
• Cultura de la
empresa
• Alta dirección
Matriz de
evaluación de
factores internos
Entre fortalezas y debilidades
(columna 2), no deben superar los 15
factores.

Fortalezas: calificación entre 3 y 4

Debilidades: calificación entre 1 y 2

Valor ponderado total = 2.74 (valor por

encima del promedio de 2.5, lo cual
indica que la institución opera en
buenas condiciones)
Actividad
Desarrollar el modelo de cadena de valor.
Elaborar la matriz EFI e identificar las fortalezas y debilidades más importante.
ACR y Objetivos a largo plazo
Semana 7
Áreas clave para resultados (ACR)
Categorías de actividades necesarias que merecen atención
para que la empresa pueda realizar sus propósitos.

Para cada ACR es necesario especificar la lógica o la

justificación, y los cursos específicos de acción.

No establecer más de 6 ACR.

Insumos para
definir las ACR
Objetivos a largo plazo
Son los resultados Deben ser cuantificables y
específicos que una responder a lo siguiente:
empresa intenta lograr Largo plazo: de 1 a 5 años. • ¿Qué lograr?
para cumplir con su misión • ¿Cuándo alcanzarlo?
• ¿Cuánto conseguir?
básica.

No se puede administrar lo
Lo que se mide se hace.
que no se puede medir.
Clasificación de
objetivos
Ejemplos de objetivos financieros y
estratégicos
Niveles de
objetivos por
tiempo y
cobertura o
jerarquía
Actividades
Identifique las ACR para las fortalezas y debilidades listadas en la matriz EFI
Elabore un listado de objetivos a largo plazo.
Referencias bibliográficas
Hill, C. W. L. y Jones, G. R. (2011). Administración estratégica. Un enfoque integral (9a ed.).
México: Cengage Learning.
Torres, Z. (2014). Administración estratégica. México: Grupo Editorial Patria.
Fin de la sesión