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Título: Execução: A disciplina para atingir resultados

Autores: Ram Charan e Larry Bossidy


Tema: Estratégia

Para uma boa execução deve haver prestação de contas, metas claras, métodos precisos
para mensurar o desempenho e as recompensas certas para as pessoas que apresentarem
um bom desempenho. Essa é a proposta do livro Execução: A disciplina para atingir
resultados, de Ram Charan e Larry Bossidy, por sinal, um dos melhores livros que já li até
hoje.

Segundo os autores, incontáveis empresas estão aquém de seu potencial por causa da má
execução. A lacuna entre as promessas e os resultados é comum e nítida. A lacuna que
ninguém conhece é aquela entre o que a liderança da empresa quer atingir e a habilidade da
organização para tal. Se você não sabe executar, o todo de seus esforços como líder sempre
será menor do que a soma das partes.

A importância da LIDERANÇA na execução

Uma organização somente pode executar se o líder estiver comprometido com a empresa de
corpo e alma. Pense na seguinte analogia, será que um time em qualquer esporte seria bom
se o treinador passasse todo o seu tempo no escritório negociando contratos com novos
jogadores, enquanto delega a tarefa de treinamento para seu assistente?

Conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é uma habilidade fundamental de
liderança. Alguns reprimem ou gerenciam excessivamente seus subordinados, o que é um
grande erro, pois diminui a autoconfiança das pessoas, tira sua iniciativa e sufoca a habilidade
de pensar por si próprias.

Outros líderes abandonam seu pessoal. Acreditam, do fundo do coração, que podem delegar:
deixar que as pessoas de desenvolvam por conta própria, nadem ou afundem, se deem
autonomia. Eles explicam o desafio e passam totalmente a bola para seus subordinados. Não
estabelecem marcos e não acompanham o que está sendo feito. Então, quando as coisas
não saem como o esperado, ficam frustrados.

Ambos os tipos enfraquecem as habilidade de sua organização.

Quando as pessoas, especialmente aquelas que se encontram nos níveis mais altos, violam
um dos valores básicos da empresa, o líder deve interferir para publicamente sancionar essas
violações. Alguma coisa menos do que isso é interpretada como falta de firmeza emocional.

O líder deve recompensar não apenas com base nas metas atingidas ou superadas, mas
também considerando os comportamentos desejáveis que a pessoa realmente adota. Além
disso, deve garantir que os que têm bom desempenho terão recompensar maior do que
aqueles que não atingem as metas.

Definindo metas com base na execução

Para recompensar adequadamente essas pessoas que fazem, você deve definir com exatidão
o que é uma pessoa que faz. Esse é um ponto central da ideia de execução. Uma pessoa que
faz é alguém que faz com que as coisas aconteçam. Fazer é atingir metas.

Com muita frequência, metas erradas são definidas porque o líder não é realista no que se
refere à capacidade das pessoas de atingi-las. Depois de definir as metas, é preciso executa-
las, o que significa estabelecer prioridades e benchmarks. Não basta dizer: “precisamos
dobrar nosso faturamento”. Você precisa saber quais partes do negócio gerarão quanto caixa,
como isso será feito, quem serão os responsáveis e como fazer o acompanhamento para se
certificar de que todos estão fazendo o que deve ser feito.

Não basta impor uma meta, como um aumento de 10%. É preciso planejar de onde virá esse
aumento? Quais produtos gerarão esse aumento? Quem irá compra-los e que discurso de
vendas vocês irão desenvolver para esses clientes? Qual será a reação de nosso
concorrente? Quais serão nossos marcos? Se um marco não for atingido no final do primeiro
mês, alguma coisa não está indo conforme o planejado, e, portanto, precisa ser mudada.
“Quando alguém não consegue atingir a meta, não basta lhe dar uma bronca, é
necessário perguntar o porquê.”

Embora metas ambiciosas possam ser uteis no sentido de forçar as pessoas a quebrar velhas
regras e fazer melhor as coisas, são péssimas se estiverem totalmente fora da realidade ou
se as pessoas que precisam atingi-las não tiverem a chance de discuti-las com antecedência
e ser donas delas. Adotar o realismo significa sempre ter um ponto de vista realista de sua
empresa, comparando-com outras.

Atingir as metas da forma errada pode às vezes ter consequências extremas. Uma das muitas
coisas que as avaliações mecânicas perdem é como o candidato conseguiu cumprir os
compromissos – se eles conseguiu fazer isso de forma a organização e a capacidade das
pessoas como um todo ou enfraqueceu. Como os lideres cumprem seus compromissos é,
pelo menos, tão importante como se conseguiram cumpri-los, e, em geral, é mais importante.
Atingir os objetivos de forma errada por significar um enorme prejuízo para uma organização.

O Lucro é um resultado, e não uma meta. Se você elaborar uma estratégia certa e definir as
metas certas, além de garantir uma boa execução para implementar a estratégia e atingir as
metas – bom fluxo de caixa, maior participação do mercado, aumento de receita por cliente,
isso resultará em maior lucro. Se todos os elementos estiverem certos, o lucro será a
consequência natural.

Como criar uma cultura de execução?

Primeiro você muda o comportamento das pessoas, de modo que elas produzam resultados.
Segundo, você diz para as pessoas claramente quais resultados quer, discute de que forma
obter esses resultados como um elemento-chave do processo de execução. Terceiro, você
recompensa as pessoas por terem produzido resultados.

A cultura da empresa é o comportamento de seus líderes. Os líderes conseguem o


comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o
comportamento de seus líderes. Você mede a mudança avaliando a mudança no
comportamento pessoal de seus líderes e o desempenho de seu negócio.

As pessoas mudam as crenças apenas quando novas evidências mostram de forma


convincente que elas são falsas. Se acreditarem que outros que fazem menos do que elas
serão recompensados da mesma forma, essa crença irá drenar a energia delas.

Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará.
Mas o fundamental é que as pessoas agem como pensam porque são voltadas para
resultados. Se você recompensa com base no desempenho, o interesse no desempenho será
suficientemente grande para encorajar o diálogo.
Recrutamento de pessoas baseado em execução

As primeiras coisas que procuro em uma pessoa para minha empresa são energia e
entusiasmo para executar. O candidato fica entusiasmado ao fazer as coisas acontecerem
em comparação a falar sobre elas? Ele coloca energia em tudo o que faz, começando por
seus estudos? Ela detalha os obstáculos que precisou superar? Parece ter habilidade para
convencer e engajar os outros em uma missão? Qual seu histórico de realizações e qual o
grau de dificuldades para conseguir concretizá-las?

Numa avaliação mecânica, é simples determinar se um candidato cumpre seus


compromissos: eis as metas que ele tem de atingir e eis os números que mostram se ele
atingiu ou não. Mas que outras circunstancias afetaram sua habilidade de atingi-las? Eles fez
um ótimo trabalho diante da adversidade ou colocou o futuro de seu negócio em risco para
ser bem-sucedido no curto prazo?

Numa boa avaliação, o líder analisa em detalhes como as pessoas atingiram seus objetivos.
As pessoas tiveram um bom desempenho consistentemente? Quais delas são
desembaraçadas, empreendedoras e criativas diante da adversidade? Quem conseguiu
ganhos rápidos e não buscou melhores resultados? E quem atingiu as metas á custa do moral
da organização e do desempenho de longo prazo? Ao atingir os objetivos, ele também
fortaleceu a organização, atribuindo tarefas que desenvolvessem o potencial de liderança das
pessoas, e lhes deu espaço para crescimento pessoal? Ou ele deixou atrás de si uma
destruição total e uma equipe que não funciona? Você não vai encontrar respostas a tais
perguntas em uma lista.

Reuniões baseadas em execução

As empresas precisam acabar com a “Síndrome de O CEO TEM SEMPRE RAZAO”, que
acaba reprimindo os debates e argumentação saudável. Você pode ter uma dessa reuniões
em que as pessoas balançam a cabeça em sinal de aprovação somente para esquivar-se dos
acordos alguns dias depois. O líder tem de certificar-se de que cada pessoas sairá com a
informação correta e assumirá a responsabilidade pela tarefa que lhe coube.

Quando as pessoas falam abertamente, expressam suas verdadeiras opiniões, e não aquelas
que agradarão aos poderosos ou manterão a harmonia. Na verdade, a harmonia – buscada
por muitos líderes que não querem ofender ninguém – pode ser inimiga da verdade. Pode
silenciar o pensamento crítico e levar a uma tomada de decisão não transparente.

Nunca termine uma reunião sem deixar claro qual será o produto final, quem irá fazê-lo,
quando e como será feito, quais recursos serão usados, e como e quando a próxima avaliação
acontecerá e com quem. E nunca lance uma iniciativa a menos que você esteja pessoalmente
comprometido com ela e preparado para acompanha-la até que esteja embutida no DNA da
organização.

Conclusão

Como líder, você deve ser acessível, projetar confiança e interesse, divulgar o máximo
possível de informações não distorcidas e não filtradas e agir com decisão. Se ouvir com
cuidado o que as pessoas estão falando e com o que elas se preocupam, você poderá de
tempos em tempos – quando rumores particularmente sérios ou prejudiciais estiverem sendo
divulgados – parar e dizer: isso não está certo. Deixe-me dizer quais são as verdadeiras
informações.

Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade
da organização em executa-la. Execução não é simplesmente fazer acontecer, é COMO fazer
acontecer. É a principal tarefa do líder da empresa e deve ser um elemento-chave de sua
cultura. Se você não sabe executar, o todo de seus esforços como líder sempre será menor
do que a soma das partes.

O acompanhamento é a pedra fundamental da execução. Você precisa de pessoas


capazes de se adaptar a circunstâncias adversas, não de pessoas que tendem a se lamentar
ou se opor a tudo. Você precisa responsabilizar as pessoas pelos resultados, conscientizá-
los para fazerem as coisas acontecerem, e recompensar os que têm melhor desempenho.
Você precisa acompanhar a implementação das decisões para asseguras que os planos estão
nos trilhos.

Quando vejo empresas que não executam, as chances são de que elas não avaliam o
desempenho, não recompensam de acordo e não promovem as pessoas que sabem como
fazer as coisas acontecerem. Sem recompensas, as pessoas pensam que estão em um
regime socialista. Isso é o tipo de coisa que você não quer quando luta por uma cultura de
execução.