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CASOS CAPÍTULO 5

PRESENTADO POR: MAGALY GALEANO Y LAURA RAMÍREZ


12 DE ABRIL DE 2019

Caso 5.1. Estrategias competitivas de las empresas automovilísticas japonesas en Europa

1. ¿Por qué los nuevos entrantes de una industria suelen utilizar la trayectoria 1 del reloj
estratégico?
En el momento en que los autos japoneses llegan a Europa, las compañías locales toman la
decisión de fijar cupos de importación, sin embargo, los automóviles japoneses gano mucho
mercado. Los nuevos entrantes a la industria automotriz, en el caso, utilizan la trayectoria 1 por
falta de capacidades estratégicas como posicionamiento de marca y reconocimiento en el
mercado. Por esto, aceptan una estructura de costos reducidos para ingresar al terreno con
oportunidades grandes, y así entrar en un sector que es competitivo por precios. Esta trayectoria
obliga a la empresa a ofrecer productos baratos y sin valor percibido por el cliente, y sitúa a la
empresa a ofrecer sus productos a un público altamente sensible a la variación de precios (el
cliente es el que percibe y ubica a la empresa en la trayectoria) , ya sea porque no existen
diferencias entre los productos de la competencia, o bien porque los clientes disponen de
presupuestos muy ajustados y de una escasa lealtad a las marcas.

2. ¿Por qué no reaccionaron los entonces líderes del mercado al <<crecimiento>> japonés
en las trayectorias 2 y 3 del reloj?
En la segunda etapa los entonces líderes del mercado no reaccionan debido a
✓ Mantener su esencia de alta calidad, donde el cliente pide máximo valor agregado,
objetivo que no se logra con la adaptación a la estrategia 1.
✓ Debido a la percepción de valor mencionada anteriormente, los líderes de mercado no
producían sus automóviles con una estructura de costos consolidada en la cual los
minimizan para maximizar beneficios y margen de utilidad. En comparación con
productos producidos con la estrategia de precios bajos, eran sumamente elevados por los
costos fijos, de modo que, aunque dichos líderes quisieran adoptar la estrategia 1 no
podrían, pues carecen de capacidades estratégicas que los lleven a dicho resultado.

3. ¿Sería factible entrar en el mercado por la trayectoria 5 y después pasar por las otras
posiciones?
Las empresas ejercen una estrategia de diferenciación focalizada (trayectoria 5), donde ofrece
productos/servicios con un alto valor añadido percibido por los clientes, a cambio de altos precios
de adquisición. Por esto, si la empresa decide optar por lograr entrar a la trayectoria 1, el cliente
no percibiría valor agregado alguno, fracasando dentro del mercado. Adicionalmente, las

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capacidades estratégicas en cuanto a estructura de costos no le permitirían pasar a la estrategia 1.


Una solución para la compañía es crear nuevas líneas de negocio o realizar alianzas estratégicas
con firmas que posean dichas capacidades para competir en precios bajos, entrando con un nuevo
tipo de mercado y cliente.

4. Nissan estaba intentando resolver su posición en la trayectoria 8 ¿A qué punto del reloj
estratégico se estaba dirigiendo Nissan?
De acuerdo con el caso presentado se considera que Nissan se ubicaba en las trayectorias 6, 7 y 8
del reloj, guiadas hacia el fracaso dentro del mercado, situado por su cliente estratégico. Lo
anterior ocurre gracias a que entran al mercado con precios elevados y con pocas o nulas
percepciones de valor para el cliente. Sin embargo, con la ayuda de la empresa de automóviles
Renault, Nissan entraría a ubicarse en el mercado en la trayectoria 4, gracias al proyecto de un
nuevo automóvil, dándoles capacidad estratégica de diferenciación, y ofreciendo un producto
mejor, con un precio similar al de la competencia.

Caso 5.2. La estrategia sin filigranas de EasyJet

1. Identificar las bases de la estrategia sin filigranas de EasyJet


Cuando se crea EasyJet en 1995 fue considerada como la aerolínea más joven dentro de Europa,
cuya perspectiva era un rápido fracaso. Las bases de la estrategia sin filigranas que utilizó EasyJet
fueron tres principalmente.
✓ La empresa tenía una estrategia de precios bajos, donde evitaban cualquier gasto no
relacionados con la seguridad, calidad y eficiencia del servicio de vuelos comerciales.
✓ Marca fuerte y visible, donde los clientes lo tomaban como primera opción y tenían un
respaldo publicitario eficaz e innovador
✓ La frecuencia de vuelos en los trayectos existentes, permitiéndoles ahorrar costos en las
operaciones y generar un elemento de valor en un segmento del mercado, “business
passengers”.
✓ Las tarifas dinámicas permitían al consumidor tener un precio más bajo al reservar con
anticipación.

Dichas bases le permitían a EasyJet combinar 2 elementos importantes para que su empresa fuera
exitosa dentro del mercado: (I) concepto y lealtad en sus clientes, pues a pesar de que esta industria
tenía un poder elevado de los consumidores, siendo difícil la generación lealtad, partiendo desde

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la seguridad y vuelos puntuales; y, (II) tener capacidades estratégicas encaminadas a la reducción


de costos para una operación eficiente.
2. ¿Con qué facilidad podrían las compañías aéreas más grandes imitar esta estrategia?
A las empresas grandes se les dificultaba imitar la estrategia de EasyJet pues buscaban generar
valor en el cliente a través de la calidad y comodidad de su servicio, mas no tenían un enfoque
establecido de precios bajos. Así, EasyJet contaba con “una ventaja en costes basada en
capacidades específicas de la organización”, a través de habilidades como ventas directas, sin
intermediarios, frecuencia permanente de vuelos y ahorro de costos de operación; demostrando
tener una ventaja sostenible. Por lo anterior, las empresas grandes estarían obligadas a
reestructurar toda su cadena de valor si pretendían imitar la estrategia de precios de EasyJet.

Caso 5.3. ¿Las formas de las galletas son una ventaja competitiva?

1. ¿Cuáles hubieran sido bases sostenibles de la diferenciación para este negocio de


fabricación de galletas?
A lo largo del caso se demuestra que no existe una ventaja sostenible para le empresa de galletas
debido a que las formas que más le gustaban al consumidor estratégico se podía imitar fácilmente
por otras empresas. Sin embargo, la identificación del cliente estratégico es necesaria para crear
una base sostenible, logrando así una estrategia de diferenciación segmentada. Por lo anterior, la
empresa realiza un estudio de mercado para reconocer las necesidades del consumidor y sus
preferencias, y así obtener una ventaja competitiva, generando valor.

2. ¿Superan estos fallos las bases de la diferenciación explicadas en la posterior ilustración


5,5 sobre la industria vitivinícola australiana?
Los fallos no superan las bases de la diferenciación puesto que la empresa australiana tiene
claramente definido su cliente estratégico, tiene un amplio conocimiento de los factores del vino
y desarrolla estrategias diferenciación sostenibles, difíciles de imitar.

Caso 5.5. Diferenciación en la industria vinícola: Una historia de éxito australiano, pero los
franceses contraatacan.

1. ¿Cuáles son las razones de éxito los vinos australianos?


✓ Los vinos franceses estaban siempre por encima de los 7.5 euros, sin embargo, los
australianos tenían un precio un poco inferior y la calidad era comparable a la de los vinos

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franceses. → Si es sostenible gracias al costo de producción y a la tradicionalidad que


tienen los vinos franceses.
✓ La simplificación del proceso de selección de los vinos por su etiquetado reducía
confusiones en los consumidores, partiendo de una marca país, y luego al tipo de uva.
Esto ayudaba a descarta el problema de denominaciones de origen, generando marcas de
fácil reconocimiento para el cliente. → No es sostenible, pues otras empresas vieron el
éxito de esta estrategia y pueden imitarlo, por esto si los vinos australianos basan su éxito
en dicha estrategia, pueden perder su ventaja competitiva en un tiempo determinado.
✓ Las empresas australianas tienen una variedad de vino por tipo de uva, lo que permite
escoger el estilo, la calidad y el tipo de vino dependiendo de la demanda del consumidor
→ Si es sostenible, por lo que centrarse en segmentos específicos y reducción de costos
con calidad estándar, son ventajas competitivas de los vinos australianos.

2. ¿Qué más aconsejaría a los productores de vinos franceses para contrarrestar el éxito
de los australianos?
La industria del vino australiano es una de las más notables a nivel mundial, contribuyente a su
economía a través de la producción, empleo, exportación y truismo del país, y es producido en
todos los estados del país. Por lo anterior, y debido a su importancia a nivel internacional, en
primera instancia se espera que se centren en sus capacidades estratégicas, apuntando a un
consumidor estratégico que conozca de vinos australianos. Así, el consumidor percibe el valor
agregado de un tipo de viñedo específico, en una zona geográfica particular. Por esto, el vino
francés no posee los recursos únicos ni las capacidades nucleares para competir en un segmento
de vinos genéricos.

Caso 5.6. Bloqueo de Dolby y VISA

1. Sostenibilidad de diferenciación y sostenibilidad sobre bloqueo (Dolby y VISA)


✓ Dolby: esta empresa basada en innovación en tendencias de audio para vídeo y películas
logra una relación fuerte y ayuda al cliente para que este pueda alcanzar el éxito con sus
consumidores. Así, se convierte en un medio para obtener tecnologías relacionadas,
sosteniendo así una diferenciación en recursos por medio de sus competencias. Los
recursos y competencias comerciales que maneja la empresa y su cadena de valor hacen
difícil la copia por parte de los competidores. Entre los recursos están tecnología propia,

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licencias de tecnología de audio, marca fuerte y patentes reconocidas, sistemas de


producción y maquinaria de proyección.
✓ VISA: En el momento en que VISA decide crear un programa para una comisión por
liquidación de servicio logra una posición exclusiva en el mercado, convirtiéndose en
norma industrial y dominante en el mercado. Sin embargo, como se presenta en el caso,
se considera un bloque ilegal pues no están haciendo una retención de consumidores
desde su ventaja competitiva, sino desde el ámbito legal en el país. De esta manera,
MasterCard decide no conformarse y toma la decisión de demandar a Estados Unidos
para bloquear el programa presentado por VISA. Como lo menciona el abogado de
MasterCard, es claro que VISA quiere bloquear a la competencia, obligando a sus clientes
a no cambiarse de cuenta y a aumentar su débito sin opción de disminuirlo. Es claro que
para MasterCard existe un abuso de poder, sobre todo porque los bancos son quienes
deciden con cuál de las empresas trabajar, pero al ser VISA el que mueve primero las
fichas, tiene una clara ventajas.

2. ¿Qué pueden hacer los competidores para minar el bloqueo de VISA y Dolby?
Teniendo en cuenta la dominación de Dolby (sostenibilidad por diferenciación) y VISA
(sostenibilidad por bloqueo), la competencia puede optar por utilizar una ventaja competitiva
mediante precios reducidos, sobre todo para la competencia de Dolby. Independientemente de su
fortaleza en originalidad y recursos únicos, los precios bajos logran un margen reducido que logra
la venta a un mayor volumen. Al mantener esta guerra de precios, se espera ganar en un mediano
plazo, pues al disminuir los precios de la cadena de valor y al escoger un segmento en específico
se aumentan las ventas y el posicionamiento dentro del mercado.
Por otra parte, MasterCard puede tener mayor dominio en el mercado al pelear contra Estados
Unidos de forma legal, puesto que es claro que el mercado (los bancos y sus usuarios) tiene mayor
dominio que VISA, y pueden lograr un cambio positivo para MasterCard.