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MBA em Gestão de Projetos


Gestão Estratégica

Prof. Leandro M. Garcia

Conceitos

• O QUE É ESTRATÉGIA EMPRESARIAL?

• PRA QUE SERVE?

• DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAR E PROJETAR

O FUTURO

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Conceitos

• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a
difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.

Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-
se planejamento estratégico.

• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra Gestão
Estratégica.

Conceitos – Grécia Antiga x Tróia

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A ESTRATÉGIA

Pode ser intencional, sistemática, formal ou


Pode ser um padrão de atividade visível, pelo qual


uma organização se adapta ao ambiente e nele
compete (tipo o Bar do Zé).

DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA

Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos
planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como
atingir esses objetivos.”

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com
vista a atingir os objetivos.” – Thietart

“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e
cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton

Pergunta: Por que Estratégia e Mudança estão sempre associadas?

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A ESTRATÉGIA ENVOLVE...

ENGAJAMENTO CONHECIMENTO DECISÕES


Participação Efetiva da Organização Ambiente Externo e Interno Escolhas e Renúncias

• Direção • Tendências • O que começar


• Vendas e Marketing • Avaliações PESTLE e SWOT • O que manter
• Finanças • Demografia • O que desenvolver
• Cadeia de Suprimentos • Competidores • O que interromper
• IT
• Recursos Humanos

ESTRATÉGIA NÃO SE CONFUNDE COM OBJETIVOS E METAS


• Nossa estratégia é ser o maior e o melhor
• Vamos nos tornar um player nacional
• Vamos aumentar nossas vendas em 25% ao ano.
• Vamos ser a empresa mais lucrativa do setor

NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Segundo Mintzberg e Quinn (2010) existem 3 níveis de estratégia, que não deve

restringir-se aos níveis gerenciais e diretivos, mas a toda a organização

considerando os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para

alcance dos objetivos organizacionais.

São eles:

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Módulo
• A empresa;
• O ambiente;
• O Planejamento Estratégico

• “Os planos são de escassa importância mas o planejamento é essencial.”


(Winston Churchill, militar e politico inglês. 1874 – 1965)

https://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ Desgaste sem Planejamento

EXERCÍCIO 1

Depoimento sobre Estratégia

• Narre a experiência de participar de um processo de planejamento

estratégico;

• Contar como é realizado o planejamento estratégico na sua empresa;

• Descrever uma decisão estratégica bem-sucedida.

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HABILIDADES ESTRATÉGICAS

As pessoas não podem ser treinadas para serem


estrategistas mas elas podem certamente ser
educadas para aperfeiçoar suas perspectivas de
desempenhar adequadamente ou melhor o seu
papel estratégico.

Colin S. Gray, The Strategy Bridge: Theory for Practice, New York:
Oxford University Press, 2010, p. 155

Estratégia Στρατηγικη
"stratus" = exército

"ago." = grego antigo


para
liderar/guiar/mover

• Mobilizar Recursos
para alcançar resultados
esperados.
Tropa de Elite https://youtu.be/liHavlsy7dI

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Da mesma forma que na estratégia militar, a estratégia


de negócios é desenvolvida e aplicada em ambientes
fluídos, imprevisíveis.

A ideia da importância do PROCESSO no Planejamento


Estratégico é fundamental para assegurar o sucesso.

Perguntas Chave :

1) Como a empresa vai integrar o processo de Planejamento Estratégico com o ambiente e


com as suas definições de Missão e Visão, bem como com os seus valores e objetivos?

2) Como a empresa se situa frente a seus competidores?

3) Onde se situa na empresa o processo de Planejamento Estratégico?

4) Quem responde pelo Planejamento Estratégico?

5) Como a empresa vai definir suas Estratégias?

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Módulo

Processo de Planejamento
Estratégico

Esquema geral do processo de


planejamento estratégico
1 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E DA MISSÃO

2 – ANÁLISE INTERNA 3 - ANÁLISE EXTERNA


Pontos fortes e Pontos fracos Ameaças e oportunidades

4 - VISÃO ESTRATÉGICA
O que queremos ser a longo prazo?

5 - POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO


Sobrevivência, manutenção ou desenvolvimento?

6 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PRODUTO, QUALIDADE ORGANIZAÇÃO,


PATRIMÔNIO ECONÔMICO
MERCADO E PARA O TECNOLOGIA E
HUMANO FINANCEIRO
IMAGEM CLIENTE PROCESSOS

7 – PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL

RECURSOS APOIO
AÇÕES RESPONSÁVEIS PRAZOS NECESSÁRIOS NECESSÁRIOS

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Nível 4: Identidade
Biografia
Missão/Visão
Valores/Cultura
Marca

Nível 3: Processos
Fluxos:
Material, informação Mercado
Dinheiro, Outros Comunidade
Sociedade

Nível 2: Pessoas e Relações


Internas/Externas
Clima, sentimentos
Motivação, liderança
Comunicação

Nível 1: Recursos

O Ambiente de Atuação

Economia, Demografia,
Politica, Tecnologia, Cultura e
Sociedade
Competidores, clientes, fornecedores,
governo, sindicatos, bancos, Mídia

Funcionários, Acionistas e Board

Empresa

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O que é o Planejamento Estratégico?

Onde nós COMO vamos PARA ONDE


estamos AGORA chegar lá? estamos indo?
• Missão Planejamento Estratégico • Visão
• Valores • COMO vamos medir
• Objetivos Estratégicos o nosso PROGRESSO
• Vantagens
Competitivas • Prioridades • Indicadores de
• Posição • Metas Performance
Estratégica Atual • Iniciativas (BSC)
• Recursos Atuais • Recursos • Recursos Atuais
• Resultados Atuais • Indicadores de • Resultados Futuros
Sucesso

Planejamento Estratégico como Processo

• Visualizar um futuro desejado


• Avaliar o ambiente: Oportunidades e Riscos
• Determinar Objetivos
• Definir Estratégias e uma sequência de
passos/planos
• Dimensionar recursos necessários.
• Estabelecer responsabilidades
• Definir de Indicadores de Performance
• Acompanhar Resultados
• Adotar correções quando necessário

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Benefícios do Planejamento

• Construir resiliência longo prazo


• Desenvolver “Espirito de Dono”.
• Adotar “Mentalidade de Crescimento”
• Assumir a necessidade de mudanças
• Manter a identidade
• Aprender mais e então decidir
• Neutralizar o “negativismo”
• Fazer do tempo um amigo
• Olhar o lado positivo do ambiente.

O Processo de Planejamento Estratégico

Valores Contribuições dos Valores


História Pessoais colaboradores Organizacionais Tendências

Missão Visão Valores


Mercado Potencial
Fatores Chave de Sucesso
Onde Estamos Forças Debilidades Oportunidades Amea Politico
Econômico
Ambiente de Negócios ças Social
Onde queremos ir e Objetivos, Metas, Estratégias, Métricas Tecnológico
como chegaremos lá Competição
Indicadores Desempenho (BSC)
Plano de Ação
Planos de
• O quê
Ação Plano de
Ação
• Quem
Resultados • Quando
Plano de • Como
Ação

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Hierarquia do Planejamento
Estratégico

Responsáveis Temas e Foco


Estratégico • Visão da Empresa
Alta Administração • Orientação Externa
• Foco Longo Prazo
• Objetivos Gerais
• Planos Genéricos

Tático Gerentes • Visão Unidades de


• Negócios ou
• Departamentos
• Foco Médio Prazo
• Define Principais
Ações dos
Operacional Supervisores Departamentos
• Visão por Tarefas e Rotinas
• Orientação Interna
• Foco Curto Prazo
• Definições de Objetivos bem
Específicos.

https://www.youtube.com/watch?v=0EzADwlKJFQ Max Gheringer

Hierarquia do Planejamento
Estratégico

Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia empresarial e

abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais decide competir,

determinando o portfólio de unidades de negócios da organização. É uma

decisão de ONDE competir.

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Hierarquia do Planejamento
Estratégico

Estratégia competitiva ou de negócios: Envolve a escolha de uma estratégia de

competição para a unidade de negócios. Corresponde a decisão de COMO

competir.

Hierarquia do Planejamento
Estratégico

Estratégia funcional: corresponde a forma de atuação de uma área funcional

da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da organização.

Para maior sustentabilidade gestão estratégica, as estratégias funcionais

devem cobrir todos os ângulos da organização.

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Detalhamento e Distribuição do Plano Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Fluxo de Caixa
Planejamento
Investimentos / Instalações
Financeiro
Tesouraria

Armazenagem
Objetivos
Planejamento Planejamento da
Manutenção Departamenta
Estratégico Logística is
Abastecimento e Pessoais

Planejamento de Plano de Vendas


Marketing
Comunicação e Promoção
Carreiras, Liderança e
Planejamento de Sucessão
Recursos Treinamento e
Humanos Desenvolvimento

O Modelo Dunne e Lusch para o


Varejo

Ambiente Competitiva
Comportamento dos Consumidores, Competidores, Elos da Cadeia de Suprimentos

Planejamento Estratégico

SWOT Estratégia de Gerenciamento


Marketing de Operações
De Varejo

• Mercados Alvo • Compras e


• Locais Movimento de
Forças • Mix de Varejo Produtos
Missão Metas e Fraquezas • Sortimento • Politica Preços Varejo De
Visão Objetivos Oportunidades • Politica Preços • Publicidade e Alto Lucro
Valores Ameaças • Publicidade e Promoção
Promoção • Vendas e
• Vendas e Serviço a
Serviço a Clientes
Clientes • Instalações
• Desenho e Lay • Colaboradores
Out das Lojas

Ambiente Social e Legal


Ambiente Sócio Econômico, Estado da Tecnologia
Sistema Legal, Comportamento Ético

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Oportunidades ao escrever o
Planejamento Estratégico

Pense Identifique Mantenha Aceite

• O Plano Estratégico é • PONTOS de • O PLANO ESTRATÉGICO é


• O foco na
uma FERRAMENTA DISCORDÂNCIA da sempre um trabalho em
ORIENTATIVA e não um organização em relação
organização e desenvolvimento.
INSTRUMENTO DE ao futuro. identifique
CONTRÔLE STAKEHOLDERS • Evite o erro de fazer e
• Aproveite a críticos e concentre- esquecer.
• DIMINUI as incertezas oportunidade para se nas suas
mas não as ELIMINA. ALINHAR a Organização. • As circunstâncias mudam
expectativas, não
continuamente. Revisite o
• A realidade do mundo • Faça do plano uma
nas pessoas (função plano regularmente.
continua fluida e está plataforma a partir do antes do
fora do controle da qual as mudanças incumbente) • O PROGRESSO SOBRE O
organização. necessárias possam ser PLANO ESTRATÉGICO deve
feitas. • Desenvolva uma ser um ponto na agenda
mensal do Comitê Executivo.
estratégia de
negócios para cada
um deles, sem
perder de vista as
conexões.

5 Questões para Formular a


Estratégia
Qual a nossa Qual o propósito da empresa,? O que nos motiva? O que define vencer
ambição, nossa
vontade de sucesso?
junto aos clientes? E contra os maiores competidores?

Qual deveria ser o nosso campo de jogo? Em que espaços devemos


Onde nós vamos competir?
atuar?
Que espaços atuais deveriam ser mudados? Onde não deveríamos focar?

Quais são nossas fontes de vantagem competitiva sustentável?


Como vamos vencer?
Que núcleo de ofertas nos diferencia e confere valor superior?

Quais habilidades criticas e atividades-chave devem ser consistentemente


Quais competências
necessitaremos?
desempenhadas no mais alto nível de forma a que consigamos obter a
vantagem desejada em cada um dos espaços que escolhemos atuar?

Quais Sistemas de Quais os sistemas, processos e estruturas de gestão são indispensáveis


Gestão serão para alicerçar e sustentar nossas capabilidades competitivas e nossas
necessários? escolhas estratégicas?

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5 Questões para Formular a Estratégia -


Exercício

Qual a nossa ambição,


nossa vontade de
sucesso?

Onde nós vamos atuar?

Como vamos vencer?

Quais recursos
necessitaremos?

Quais Sistemas de
Gestão serão
necessários?

Módulo
Missão, Visão e Valores

“Viva pela sua imaginação, mais que pela sua história”


Stephen Covey
https://www.youtube.com/watch?v=IcBI_EIgvjI Irmão

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Perguntas-Chave

1) Como a empresa se situa frente a seus competidores?

2) A Visão da empresa constitui uma diferencial competitivo relevante do ponto de vista dos
clientes?

3) É fácil para um competidor igualar as vantagens da empresa?

4) Existem oportunidades para melhorar a aderência entre a Visão e as operações atuais?

Missão, Visão e Valores

Missão
• Porque a empresa existe?
• Quais as necessidades do mercado que ela atende?
• Porque ela é única no que faz?

Visão
• Qual a ambição da empresa?
• Para onde ela se dirige no longo prazo?
• Como ela articula suas aspirações com os ambientes internos e externo?

Valores

• Quais as atitudes/comportamentos necessários para alcançar a Visão?


• O que os stakeholders (1) esperam como comportamento da empresa?
• Os Valores mantém coerência com a Cultura da empresa?
(1) Acionistas, Clientes, Colaboradores, Comunidade

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Missão

Missão: Porque Existimos


• Ser imbatível nas promoções, ofertando produtos de qualidade e buscando a excelência na
prestação de serviços e no atendimento ao cliente.
• Desenvolver os colaboradores e reconhecer seu desempenho profissional para, assim,
executar de forma padronizada os procedimentos que garantem a qualidade e a
sustentabilidade.

“Fazer com que as “Ser a referencia do varejo “Garantir a melhor “Nos esforçarmos para
moderno em cada um de
pessoas nossos mercados experiência de compra oferecer a nossos
economizem o seu possibilitando às pessoas para todos os nossos
clientes o menor preço
efetuar suas compras de possível, a melhor
dinheiro para que bens de consumo dentro clientes em cada uma
de princípios de comércio seleção de produtos
possam viver de nossas lojas.
justo e desenvolvimento disponível e a máxima
melhor.”’ sustentável.” conveniência”

Missão

Missão: Porque Existimos


Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável”.

“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável “

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Visão

Visão: Onde Queremos Chegar


• Ser reconhecida como a melhor rede de varejo do Estado de São Paulo por
respeitar e satisfazer os clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e meio
ambiente.

“Ser o melhor Almejamos ampliar a nossa


“Ser o varejista “Ser a empresa
varejista no coração liderança no mercado
favorito nos mais centrada no
e nas mentes dos brasileiro de varejo e nos
locais onde cliente da Terra,
clientes e tornarmos a empresa mais
operar” onde os clientes
funcionários” admirada por sua possam encontrar e
rentabilidade, eficiência, descobrir tudo que
responsabilidade social e eles desejem
contribuição para o querer comprar on-
desenvolvimento do Brasil line”

Valores

Valores: Como Vamos Atuar


• Ética
• Confiança
• Comprometimento
• Honestidade
• Disciplina

Guiados pelo Bem Compromisso: como Humildade: Ouvir/Aprender 6 valores chave de Jeff
• Serviço ao cliente profissionais e membros Disciplina: resultados Bezoas
• Respeito pelo da comunidade entregues no prazo • Obsessão com o cliente
individuo Atenção com os • Cada um dono do que faz
Determinação e Garra:
• Busca da Clientes: Gentileza e • Voltado para ação
superar desafios/obstáculos
Excelência atenção aos detalhes. • Simplicidade
Equilíbrio Emocional:
• Agir com Positividade: entusiasmo • Exigente nas contratações
Trabalhar momentos bons e
integridade e novas ideias. Almejar o • Inovação
maus com a mesma disposição.
melhor.

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Exercício em Grupo: Avaliação da Vantagem Competitiva

Objetivos:
• Avaliar rapidamente se as vantagens competitivas do seu projeto resistem ao teste do tempo.
• Refletir sobre como reforçar e aperfeiçoar as vantagens competitivas da empresa para que elas sejam mais
sustentáveis.

Responda às seguintes questões


Nossos clientes percebem uma diferença constante e superior entre nossos
Produtos/Serviços com os dos nossos concorrentes?

Que grau de dificuldade nossos concorrentes terão para imitar as nossas vantagens competitivas?

Nossa empresa pode melhorar constantemente?

Dicas para Trabalho em Grupo e Decisão

X X X
XXX X
X X X X X

Planejamento Exploração e Julgamento Exploração e Desenho Exploração e Desenho


Desenho
Formular Problema Definir Chegar a uma Conclusão Avaliação por Etapas do
Alternativas Trabalho
Reunir Dados
Reformular Decisão e
Definir Objetivo Julgar confrontando Plano de Ação Avaliação Completa do
critério/consequência Trabalho
Achar Possíveis
Soluções

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Módulo 3 Avaliação do Ambiente

3.1)Externo: PESTAL OU STEEP


3.2)Setor: 5 Forças Competitivas
3.3)Internos: SWOT

https://www.youtube.com/watch?v=HYFr4sDRpmM Supermercado a Granel


https://youtu.be/73ckb2G6NtE Vegetais Inglórios
https://globoplay.globo.com/v/4993682/ Consumidor do Futuro
https://www.youtube.com/watch?v=BZoKfap4g4w Hans Rosling e a Máquina de lavar

Perguntas-Chave do Módulo 3:

1) Como avaliar o ambiente externo onde a empresa atua e quais as


suas implicações atuais e futuras?

2) Como avaliar o ambiente competitivo do setor?

3) Como avaliar as condições internas da empresa e adequá-las para


competir atendendo aos objetivos estratégicos?

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AVALIAÇÃO PESTEL AVALIAÇÃO MERCADO AVALIAÇÃO SWOT


O Ambiente Externo O Ambiente do Setor O Ambiente da Empresa

Exemplo para Módulo 3

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AVALIAÇÃO STEEP OU PESTEL

O Ambiente Externo

“Se nós pudermos manter nossos competidores focados em nós enquanto nós mantivermos o
foco nos clientes, no fim das contas nós vamos nos sair bem.” Jeff Bezoas, CEO da Amazon.

Avaliação PESTAL

Aspectos Temas Impactos


• Tipo de Governo. Estabilidade Politica. Reforma politica.
Politica • Mudanças na legislação: tributária, societária, trabalhista, Previdência
• Influencias globais e acordos comerciais

• Crescimento do PIB. Desempenho Setores. Confiança do Consumidor


Economia • Nível de Emprego e Custos Trabalhistas
• Politica Monetária, Juros e Inflação

•Demografia e Distribuição da Renda


Social •Desenvolvimento Regional
•Estilo de Vida. Influencia dos Meios de Comunicação Internet e Redes Sociais

•Inovações tecnológicas atuais e futuras. Inovação nas comunicações


Tecnologia •Influencias internacionais
•Pesquisa e Desenvolvimento

•Mudanças climáticas. Disponibilidade de água e energia


Ecologia •Legislação sobre controle de Poluição e Reciclagem de resíduos
(ambiente) •Relações com a comunidade

•Padrões e regulamentações diversos.


Legal •Legislação Fiscal, trabalhista, proteção do consumidor, riscos contra terceiros
•Segurança no trabalho

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Avaliação PESTAL

Aspectos Temas Impactos


•Regime Democrático Instável, eleições a cada 4 anos • Partido no poder tem histórico de relações
Politica •Michel Temer Presidente complexas com empresários.
• Eleições sempre geram instabilidade.
•Vice presidente, assumiu o comando por impechantment
•Maior Economia da A. Latina e 6ª. no mundo • Potencial de crescimento é interessante.
Economia •Grande potencial de crescimento do PIB • Desemprego traz flutuação demanda
•Taxa de Desemprego 5,40%. Juros e inflação altos • Custo financeiro requer operação enxuta

•Grandes diferenças sociais, geográficas e de renda • Potencial limitado regiões com maior renda.
Social •Cultura de Consumo • Oferta necessita contemplar padrão de
compra familiar
•Sociedade Orientada para a Família
•Mais de 250 milhões de Celulares em uso • .E-commerce e mobile commerce são
Tecnologia •Mais de 10.000 estações de rádio e mais de 100 canais de TV oportunidades a considerar.
• Plano de Mídia para meios eletrônicos
•Mais de 80 milhões de usuários de Internet
•1.8 Milhões de hectares de área cultivada • Necessidade de Logística reversa
Ecologia •Rico em recursos naturais, inclusive petróleo • Oportunidade venda granel
(ambiente) •Crescente consciência/leis de proteção do meio ambiente • Identificar outras eco oportunidades

•Corrupção e impunidade • Governança e valores devem ser


Legal •Sistema fiscal muito complexo. enfatizados. Assistência legal local.
•Sistema legal muito lento • Foco sistemas eficientes escrituração

Avaliação PESTEL

Aspectos Temas Impactos

Politica

Economia .

Social

Tecnologia .

Ecologia .
(ambiente)

Legal

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AVALIAÇÃO INTERNA
Matriz SWOT

O que é a Avaliação SWOT

Influência Sobre o Resultado


Ajuda Prejudica
(Organização)
Interna
Origem do Fator

Forças (STREGHTS) Fraquezas (WEAKNESSES)


(capitalizar) (corrigir)
(Ambiente)
Externa

Oportunidades (OPPORTUNITIES) Ameaças (THREATS)


(Investir) (Identificar)

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Aspectos internos POSITIVOS. Permitem superar as adversidades que se originam nas


fraquezas internas e nas ameaças externas. Manter o foco nas forças e reforça-las
Forças continuamente, para que não se tornem negativas (fraqueza) com o tempo.

Aspectos internos NEGATIVOS. Podem ser um obstáculo para alcançar a VISÃO. A lista
tende a ser longa e objeto de muita discussão pelo grupo e pela liderança. Se a
Organização não admitir obstáculos e não se mobilizar para eliminá-los sofrerá para
Fraquezas alcançar a VISÃO proposta.

São POSITIVAS e externas à organização. Poder ser FORÇAS internas não aproveitadas .
O foco correto possibilita converter uma OPORTUNIDADE em FORÇA. Um plano forte
e estratégias eficientes ajudam a focar nos fatores externos, preparando-se para o
que possa acontecer ao invés de lidar com os fatos quando eles já aconteceram.
Oportunidades
Fatores NEGATIVOS afetando a organização agora ou num futuro sobre o qual ela não
tem controle. Ex: Competidores, regulamentações governamentais. É importante
adotar formas de converter AMEAÇAS em OPORTUNIDADES e possuir planos de
contingências para usar caso a AMEAÇA se concretize.
Ameaças

Exemplo de Avaliação SWOT

Forças (capitalizar) Fraquezas (corrigir)

• Varejista # 1 do Mundo • Processos trabalhistas


• Amplo sortimento de Produtos • Alta rotação de colaboradores
• Estratégia de Liderança de Custos • Pouca diferenciação
• Operações internacionais em 27 países • Publicidade negativa

Oportunidades (Investir) Ameaças (Identificar)


• Crescente competição de varejistas –
• Crescimento do varejo em mercados lojas e on-line
emergentes • Crescente resistência de comunidades
• Crescente aceitação de marcas próprias locais.
• Expansão da área de Comestíveis • Elevação de preços de produtos
• Crescimento das vendas on-line commodity
• Mudanças nas taxas de câmbio

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Exemplo de Avaliação SWOT

Forças (capitalizar) Fraquezas (corrigir)


• Estratégia bem sucedida de lojas • Não está presente em todo o território
multiformato. nacional
• Pioneira no atendimento “Lu explica” • Algumas lojas com baixa performance.
no comércio eletrônico. • O poder de barganha com os
• Segundo maior player no ramo de fornecedores é menor que o da
eletrônicos no território nacional, concorrência, justamente por se tratar de
potencializando sinergias entre as um grupo menor.
cadeias.
Oportunidades (Investir) Ameaças (Identificar)
• Expansão dos grupos Via Varejo, Extra,
• Possibilidade de criar sinergias de
Carrefour e demais players virtuais.
operações no Brasil e entre outras
• Potencial ameaça da Bolha de Crédito
empresas do mundo.
pode prejudicar vendas, principalmente
• Facilidade no crédito para classe C e D.
eletrônicos.
• Compra de pequenas redes varejistas em
• Grande competição reduz margens.
municípios afastados das grandes cidades
aumenta a presença no mercado.

Exemplo de Avaliação SWOT

Forças (capitalizar) Fraquezas (corrigir)

Oportunidades (Investir) Ameaças (Identificar)

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Sugestão de Parâmetros para avaliação


SWOT

Doutrina: Como Missão, Visão e Valores estão Instalações: edifícios, estacionamentos, lojas,
articuladas com o propósito fundamental da instalações hidráulicas e elétricas, manutenção,
organização? higiene e limpeza.
Organização: A estrutura (existem gargalos?), a Finanças: Orçamento, Previsões e projeções,
governança e as comunicações internas facilitam sistemas de custeio, relatórios gerenciais,
exercer a Doutrina? relatórios financeiros.
Treinamento: Avalie educação organizacional, Relacionamentos: com stakeholders, clientes,
treinamento e desenvolvimento dos líderes e de fornecedores, prestadores de serviços. Ambiente
todo o pessoal. interno.
Materiais: Equipamentos, instalações, sistemas de Eficiência/Efetividade: Métricas, processos e
informação e softwares. gestão, melhoria continua, eficiência operacional,
controle de custos
Liderança: capabilidades, inteligência emocional, Inovação: Busca do novo, Incentivo a novas ideias,
liderança servidora, engajamento. ambiente propício, recompensa e
reconhecimento.
Pessoal: conhecimentos, habilidades, como estão Informação: Sistemas formais de coleta,
sendo utilizados, capacidades, produtividade e distribuição e uso nas rotinas e no planejamento.
engajamento.

Recomendações para a Avaliação SWOT

Faça:
• Facilitar as discussões durante as sessões de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
• Use-a como base para a identificação e detalhamento dos planos e suas iniciativas;
• Uma análise detalhada de entrevistas feitas DENTRO e FORA da organização

• Evite:
• Somente reuniões de BRAINSTORMING para construir o SWOT. Elas darão origem a um documento baseado em percepções
internas, com um viés positivo e sem muita utilidade para o processo;
• Preste mais atenção nas suas fraquezas, e a considere que as suas forças estão garantidas;
• Viés na construção do SWOT: listar demasiados pontos fortes, alguns dos quais podem não ser reais;
• Às vezes, só as fraquezas mais evidentes são listadas durante a elaboração do SWOT, resultando numa lista bem curta

Gestão Estratégica
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O Mapa SWOT e sua Utilização

Pontos Fortes Impacto Previsão Futuro Pontos Fracos Impacto Previsão Futuro

Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior

1- 1-

2- 2-

3- 3-

4- 4-

5- 5-

Oportunidades Impacto Previsão Futuro Ameaças Impacto Previsão Futuro

Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior

1- 1-

2- 2-

3- 3-

4- 4-

5- 5-

Análise SWOT

Forças (capitalizar) Fraquezas (corrigir)


1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

Oportunidades (Investir) Estratégias SO Estratégias WO


1. Alavancar Forças para Compensar fraquezas
2. maximizar oportunidades explorando as oportunidades
3. Estar
4. ESTRATÉGIA DE ATAQUE CONSTRUIR FORÇA PARA A
ESTRATÉGIA DE ATAQUE

Ameaças(Identificar) Estratégias ST Estratégias WT


1. Alavancar Forças para Contra atacar fraquezas e
2. minimizar as ameaças ameaças.
3. CONSTRUIR FORÇAS PARA
4. ESTRATÉGIA DEFENSIVAS UMA ESTRATÉGIA DEFENSIVA

Gestão Estratégica
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Análise SWOT - Exemplos

Forças (capitalizar) Fraquezas (corrigir)


1. Reputação 1. Alto Índice Perdas
2. Excelência Atendimento 2. Alto Turnover
3. Mix Produtos 3. Absenteísmo Elevado

Oportunidades (Investir) Estratégias SO Estratégias WO


1. Crescimento do • Aumentar fluxo de clientes. • Educar consumidor
Segmento • Incluir produtos alto valor • Fomentar Engajamento,
2. Retenção Talentos agregado. Motivação, Campanhas
3. Desenvolvimento • Desenvolver Programas Conscientização
Lideranças Recrutamento e • Politica de Escala de
Capacitação. Trabalho.

Ameaças(Identificar) Estratégias WT Estratégias ST


1. Novos Entrantes • Reforçar programas de • Reforçar ações que
2. Concorrência Desleal fidelização clientes geraram a boa reputação
3. Desemprego • Atendimento de qualidade sobre os competidores.
• Limpeza e Organização das • Reter e Desenvolver
lojas. talentos

Módulo 5
Modelos Estratégicos

https://www.youtube.com/watch?v=dSyvkrHm3tk Trolley Bags

Gestão Estratégica
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Perguntas-Chave :
1)Quais são os modelos estratégicos mais utilizados?

2) Quais deles se aplicam melhor ao momento atual e às necessidades


futuras da empresa?

3.2 – AVALIAÇÃO DO SETOR

5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Gestão Estratégica
36

• Todos os competidores que resistem ao tempo


devem manter, como diferenciação, uma vantagem
única sobre todos os demais.

Competição
• A essência da estratégia empresarial no longo prazo
ESTRATÉGICA reside no manejo dessa vantagem diferenciadora.

Michael Porter – A Estratégia Competitiva

As 5 Forças
Competitivas
de Porter

Gestão Estratégica
37

As 5 Forças de Porter
Explicadas
Poder de Barganha dos Fornecedores
• Categorias têm muitos fornecedores
• Mercado local, fornecedores locais (diário)
• Controle de qualidade
• Logística e Burocracia fiscal
• Integração vertical é um risco

Rivalidade entre Competidores


Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Produtos Substitutos
Existentes
• Barreiras de entrada são altas • Produtos não Orgânicos
• Número de produtores orgânicos
• Marca e reputação são importantes • Comida não saudável (fast food)
crescendo.
• Conceito Supermercado está • Preços dos substitutos é um fator
• Usar conceito e reputação
consolidado importante
internacional para posicionar e
• Abertura ao investimento estrangeiro • Nível de percepção quanto à
alavancar conhecimento da marca
diferenciação de produtos
• Foco crescimento mercado orgânico

Poder de Barganha dos Clientes


• Baixo poder de compra
• Sensíveis a preços
• Gostam de barganhar
• Trocam de estabelecimento se
descontentes com os preços.

Exercício em Grupo as 5 Forças Competitivas

Poder de Barganha dos Fornecedores

Rivalidade entre Competidores


Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Produtos Substitutos
Existentes

Poder de Barganha dos Clientes

Gestão Estratégica
38

Estratégia Competitiva: Michael Porter

Baseada no Custo: Baseada na Baseada na Baseada na Baseada na


A empresa não Variedade: Necessidade: Facilidade de Diferenciação:
consegue controlar A empresa consegue A empresa consegue Acesso: A competitividade
os preços , que são ofertar determinados atender a A empresa segmenta do negócio está
estabelecidos pelo bens ou serviços por necessidade de um clientes buscando ligada à
mercado. Assim, só meio de um conjunto determinado grupo atingir aqueles que diferenciação dos
lhe resta o controle distintivo de de consumidores podem ser produtos e serviços
de custos. Todos os atividades onde ela é usando a extremamente e não, primeira e
ganhos se refletirão eficiente e eficaz segmentação de lucrativos para ela em necessariamente ao
em preços menores. (efetiva) mercado. locais que lhes são seu custo ótimo.
convenientes. (Ex:
trabalho / diversão)

PORTER:
A dinâmica competitiva do setor,
ou as cincos forças

Gestão Estratégica
39

Estratégias Genéricas Competitivas As 5 Forças Competitivas

As Contribuições de Porter

Modelo de Porter

• Forças competitivas:
atratividade relativa de diferentes indústrias

• Posicionamento competitivo:
posições defensáveis que permitem lidar com as forças
competitivas

• Cadeia de valor:
análise das fontes de vantagem competitiva

Gestão Estratégica
40

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornece entre compra
dores concorrentes dores

Produtos
substitutos

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Rivalidade
Poder Poder
entre
fornece compra
concorrente
dores -dores
s

Produtos
substitutos

Gestão Estratégica
41

Rivalidade entre Concorrentes


• Crescimento do setor

• Diferenças entre produtos

• Identidade de marca

• Diversificação de concorrentes

• Barreiras à saída

• Capacidade excessiva

• Custos das trocas de fornecedores

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornece entre compra
-dores concorrentes -dores

Produtos
substitutos

Gestão Estratégica
42

Barreiras de entrada

• Economias de escala

• Identidade da marca

• Custo de troca de fornecedores

• Exigências de capital

• Acesso à distribuição

• Vantagens de custo

• Retaliação esperada

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornec entre compra
edores concorrentes dores

Produtos
substitutos

Gestão Estratégica
43

Poder de Barganha dos Fornecedores

• Diferenciação dos insumos

• Custos de trocas

• Concentração de fornecedores

• Custo relativo das compras

• Ameaça de integração futura

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornecedores entre compra-
concorrentes dores

Produtos
substitutos

Gestão Estratégica
44

Poder de Barganha dos Compradores

• Concentração de compradores

• Volume de compras

• Custo de troca

• Produtos substitutos

• Diferenças entre produtos

• Identidade da marca

• Impacto sobre qualidade/ desempenho

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


forneced entre comprad
ores concorrentes ores

Produtos
substitutos

Gestão Estratégica
45

Ameaça de Produtos Substitutos

• Preços relativos

• Custo de troca

• Propensão do comprador em substituir

Forças Competitivas Porter

Novos
Entrantes

Poder Rivalidade Poder


fornece entre compra
dores concorrentes dores

Produtos Governo
substitutos

Gestão Estratégica
46

CADEIA DE VALOR

PROCESSO ESTRATÉGICO

Análise Estrutural da Indústria – M. Porter, 1979

Nível da Novos
Entrantes
Regulamentação
Órgãos
Reguladores Barreiras de Entrada

Fornecedores Compradores/
Competidores Canais

Poder de Barganha Poder de Barganha

Nível de Ameaça
Intensidade da
Rivalidade
Produtos
Substitutos

Gestão Estratégica
47

PROCESSO ESTRATÉGICO

Fluxo da Análise do Ambiente Interno


Posicionamento Cadeia
Estratégico de Valor

Recursos
& Vantagens
Concorrência FCS *
Competitivas
Competências

Forças e
Fraquezas

* FCS – Fator Crítico de Sucesso

PROCESSO ESTRATÉGICO

Análise do Ambiente Interno


• Recursos Organizacionais: Inputs básicos que a empresa usa para conduzir o negócio
(capital, tecnologia, equipamentos)

• Tangíveis: visíveis e fáceis de medir


• Intangíveis: invisíveis e difíceis de quantificar

• Competências Organizacionais: integração de vários recursos superiores, que são


empregados em conjunto, para a vantagem da empresa.

Recursos e competências fornecem à empresa vantagem competitiva sobre seus


concorrentes.

Gestão Estratégica
48

PROCESSO ESTRATÉGICO

Atributos que geram vantagem competitiva


Permitem à empresa explorar oportunidades ou

Recursos, Capacidades e Competências


neutralizar ameaças do ambiente externo.
Valor

Possuídos por poucos concorrentes atuais ou


potenciais.
Raridade

As outras empresas não conseguem obtê-los ou só


Custosos de o conseguem a custos elevados.
adquirir

A empresa precisa ter uma organização


determinada para obter todas as vantagens do
Difícil de imitar recurso.

PROCESSO ESTRATÉGICO

Cadeia de Valor - M. Porter, 1985

“Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa


nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por
uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à
produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina
nos distribuidores colocando o produto nas mãos dos
consumidores”

Gestão Estratégica
49

PROCESSO ESTRATÉGICO

Cadeia de Valor
Modelo Clássico (Produção)
M.Porter, 1985

INFRAESTRUTURA Administração Geral Contabilidade


Planejamento Assuntos Legais
Finanças Relações Externas
Atividades de suporte

Gerência de Qualidade

Recrutamento Treinamento
RH Seleção Avaliação
Colocação Promoção Relações Industriais
DESENVOLVIMENTO (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias
DE TECNOLOGIA para cada atividade da cadeia de valor

SUPRIMENTOS Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de consumo, bem

MARGEM
como ativos fixos

Recebimento Transformação de Distribuição do Motivação e Manter e melhorar


Armazenagem insumos em produto acabado facilitação dos o valor do produto
Manuseio de produto acabado clientes para a após a venda
materiais aquisição do
Almoxarifado produto
Controle de
estoque
Devoluções Atividades primárias/principais

Logística Operações Logística Marketing e Serviços


entrada saída vendas

Cadeia de Valor - M. Porter

Um Exemplo – Indústria de Microcomputadores

Insumos Indústria

Lenovo
HP
X
Distribuidor

XRevenda Consumidor

DELL O Modelo DELL

Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
Resultados:
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do USA
• 1999 – Assume o 2º lugar
• 2000 – Assume o 1º lugar
• 2004 – US$ 92Bi de faturamento
• 2005 – 2ª colocada desiste (IBM – Lenovo)

Gestão Estratégica
50

PROCESSO ESTRATÉGICO

Fatores Críticos / Chaves de Sucesso:


O sucesso de uma organização pode
depender de:
Atividades chave do negócio
• Controle de custos
que precisam ser muito bem
• Controle de produção
feitas para que a organização • Equipamentos / Tecnologia
atinja seus objetivos • Mão de obra especializada
• Escolha de fornecedores
• Capital
Que oportunidades, recursos e capacidades a • Qualidade de gerência
organização possui que não estão disponíveis no
• Posição geográfica
mercado?
• Conhecimento da concorrência
O que a nossa organização pode fazer para • Linha de produtos
explorar esses fatores?
• Imagem - clientes, governo,
comunidade
• Inovação

Estratégias Genéricas

Gestão Estratégica
51

Formulação da Estratégia

Posicionamento Estratégico - M. Porter, 1980

Estratégias Genéricas Competitivas

Indústria Competência Chave


(amplo)
Líder em Custo Diferenciação

Mercado (alvo)

Segmento Enfoque/Nicho
específico (customização)
(nicho)

Formulação da Estratégia

Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Escopo competitivo

Alvo Liderança de
Diferenciação
amplo custo

Alvo Foco em Foco em


estreito custo diferenciação

Gestão Estratégica
52

Estratégia do Líder em Custo


• Ações integradas e projetadas para entregar bens e/ou serviços em baixo custo em relação a concorrência, com
dispositivos que são aceitáveis para os clientes.
• A vantagem competitiva vem de estratégia de negócio vendendo simplicidade e padronização aos clientes típicos da
indústria/setor.
• Implementação bem sucedida requer foco consistente em manter custos baixos em termos relativos.

Características e requisitos de um Líder em Custo


• Altamente competitivo em preço
• Usualmente faz investimentos em facilidades com eficiência de escala
• Mantém controle preciso e severo sobre custos e despesas
• Minimiza custos em oferta de serviços, força de trabalho e P&D
• Usualmente tem processos padronizados, pouca variedade
• Sem customização Exemplos:

• Sem serviços agregados. Lojas MARISA, BIC, Walmart, Carrefour, AZUL.

Liderança de Custos

Adoção:
• Grandes investimentos e acesso a capital;
• Boa capacidade de operações;
• Estilo gerencial estrito e com bons controles;
• Produtos projetados para serem de fácil custo de fabricação;
• Sistema de distribuição eficiente com custos também competitivos.

Gestão Estratégica
53

Liderança de Custos

Procedimentos Administrativos:

• Controle rígido de custos com relatórios frequentes e detalhados;

• Estrutura organizacional relativamente rígida e com claras divisões de


tarefas conduzindo a inequívoca determinação de responsabilidades;

• Os sistemas de remuneração, com frequência variáveis, farão uso de


metas quantificadas.

Liderança de Custos

Riscos:

• Ocorrência de mudança tecnológica comprometendo investimentos em


equipamentos e o aprendizado adquirido;

• Concorrentes que não incorreram em custos de aprendizagem e que entram


como imitadores.

Gestão Estratégica
54

Liderança de Custos

Riscos:

• O foco exclusivo ou preponderante no custo pode bloquear as iniciativas

para introdução de mudanças e melhorias no produto ou serviço;

• Custos inflados podem abrir brechas para concorrentes que entrarão com

produtos ligeiramente diferenciados reduzindo nossa competitividade.

Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Escopo competitivo

Alvo Liderança de Diferenciação


amplo custo

Alvo Foco em Foco em


estreito custo diferenciação

Gestão Estratégica
55

Estratégia de Diferenciação

Empresas nesta estratégia concentram-se em características únicas dos produtos ou serviços para alcançar preços e margens
superiores às dos concorrentes
A diferenciação pode ocorrer de inúmeras formas, tais como:
Dispositivos pouco usuais
Serviços ampliados ao Cliente
Status ou prestígio percebidos
Rapidez de inovação e Liderança Tecnológica

Características e requisitos de empresas diferenciadas

Preços elevados
Foco mental na conveniência do Cliente
Estrutura empreendedora, encorajamento e incentivo à criatividade e inovação
Elevado nível de serviços agregados
Oferta customizada
Grandes esforços na comunicação de valor aos Clientes e valor da marca
Importância da eficácia, com custo secundário na entrega de valor ao Cliente

Exemplos: APPLE, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, BRASTEMP, MERCEDES BENZ, 3M,


CATERPILAR, HEWLETT-PACKARD, TV GLOBO, MICHELIN

Diferenciação

Adoção:

• Grande habilidade de marketing e uma empresa de fato orientada por


marketing;

• Boa capacidade em pesquisa e desenvolvimento;

• Boa experiência e capacitação em engenharia de produtos.

Gestão Estratégica
56

Diferenciação

Adoção:

• Reputação estabelecida como líder em tecnologia e qualidade;

• Longa tradição no ramo e capacidade em transferência de tecnologia;

• Grande cooperação das vias de distribuição.

Diferenciação

Procedimentos Administrativos:

• Boa coordenação entre marketing e pesquisa e desenvolvimento de

produtos;

• Avaliações de desempenho e sistemas de remuneração que se afastam

do quantitativo e adotem o qualitativo;

Gestão Estratégica
57

Diferenciação

Procedimentos Administrativos:

• Atrair e reter pessoas criativas e competentes;

• Criar e manter um clima organizacional ameno conducente à inovação e ao

trabalho criativo.

Diferenciação

Riscos:

• A diferença de preços entre produtos/serviços diferenciados e concorrentes

não diferenciados passa a ser tão grande que os clientes desaparecem;

• Os consumidores podem deixar de prezar o valor da diferenciação;

Gestão Estratégica
58

Diferenciação

Riscos:

• A imitação reduz a percepção da diferenciação;

• Produtos não diferenciados passam a ter qualidade crescente e a

incorporar características que eram encontradas apenas em produtos

diferenciados.

Formulação da Estratégia

Estratégia de Enfoque/Nicho (Customização)

• Foco: desenvolver soluções altamente sob medida para ajustar-se a um conjunto específico
de Clientes

• Alto relacionamento com o segmento de escolha

• Pode ser aplicada tanto com diferenciação quanto com custo

• Perseguida por pequenas e grandes empresas em um mercado crescentemente fragmentado

Exemplos: Private Bank, FERRARI, Louis Vuiton, Lojas de Desconto.

Gestão Estratégica
59

Estratégias OCEANOS
AZUL
E VERMELHO

Estratégia do Oceano Azul

Gestão Estratégica
60

Formulação da Estratégia

Inovação de Valor: A pedra angular da


estratégia do oceano azul
Custos

Inovaçã
o de
valor

Valor para o
comprador

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo


Fonte: KIM & MAUBORGNE – A Estratégia do Oceano Azul - 2005

Estratégia do Oceano Azul

Gestão Estratégica
61

Estratégia do Oceano Azul

Estratégia do Oceano Azul

Gestão Estratégica
62

Estratégia do Oceano Azul

Sua Estratégia Necessita de uma Estratégia

Gestão Estratégica
63

Gestão Estratégica
64

Aproximação Modelo Crenças da Liderança Exemplo


Clássico Seja Grande. • O mundo é previsível.
Conquiste sua • A competição é estável. Procter & Gamble
Posição no Mercado • A vantagem, uma vez obtida é sustentável.
Adaptativo Seja Rápido • O mundo não é previsível nem flexível.
Mude o enfoque • As vantagens obtidas são temporárias. 3M
constantemente • A experimentação contínua é a regra.

Visionário Seja o Primeiro • O ambiente pode ser recriado


Imagine, crie, realize • A oportunidade pode não ser clara para os Habibs
antes dos demais demais. Nu Bank
• O consumidor tem necessidades latentes UBER
Formador Seja o Orquestrador • O ambiente é imprevisível, porém maleável
A mudança é possível • A oportunidade está nas regras não criadas/escritas Apple
colaborando c/ 3ºs • Riscos e oportunidades devem ser divididos Porto Seguro

Renovador Seja viável • Circunstâncias internas e / ou externas são severas Itaú/XP


Mudar o curso para • Reconhecer e reagir o mais rápido possível. Itaú Agência Virtuais
sobreviver • Restaurar VIABILIDADE fazendo mudanças requeridas

Módulo 6

Metas, Estratégias, Objetivos e Táticas.

Gestão Estratégica
65

Perguntas-Chave

1)Como diferenciar Objetivos, Metas, Estratégias e Táticas?

2)O que considerar ao estabelecer objetivos?

3)Como montar uma ferramenta de acompanhamento?

Hoshin Kanri (Desdobramento da


Estratégia)

Hoshin Kanri é uma maneira pela qual uma


organização pode gerenciar e executar sua Objetivos globais a
Objetivos
longo prazo.
estratégia. Ela teve origem no TQM (Gestão da
Qualidade Total) mas foi, e ainda é, utilizado
As ações que,, ajudarão a
pela Toyota, seguindo as práticas Lean Estratégias organização a alcançar seus
objetivos.

Essa técnica visa desdobrar objetivos Resultados que precisam


Metas ser alcançados para
estratégicos de longo prazo em pequenas satisfazer as metas.
metas, que podem ser mais fácil e rapidamente
alcançadas (o que impulsiona e motiva os Táticas O detalhe de passos
e ferramentas que
envolvidos a buscar o objetivo maior). serão usados

Gestão Estratégica
66

DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIA, OBJETIVOS,


TÁTICAS E METAS

OBJETIVOS METAS ESTRATÉGIA TÁTICAS

Resultados que precisam As ações que, quando Itens específicos que


Objetivos globais a longo
ser alcançados para executadas definem o plano.
prazo.
satisfazer as metas. corretamente e com os São itens de ação aos
Incluem necessidades e recursos necessários,
O que precisa acontecer, quais devem ser
sonhos. Amplas, ajudarão a organização a
ser alcançado ou ser adicionados resultados
abstratas e, alcançar seus objetivos.
mudado para que as mensuráveis e datas.
frequentemente, difíceis
de serem quantificadas. metas sejam atingidas. Palavras-chave:
Definem a direção das Implementar, utilizar,
Palavras-chave: táticas/iniciativas
Palavras-chave: termos adicionar, contatar,
queremos, almejamos,
concretos e mensuráveis, Palavras-chave: participar.
desejamos,
pretendemos. que são acompanhados desenvolver, criar, Exemplo: Implementar
– aumentar, reduzir, promover, etc. processos logísticos para
Exemplo: Partindo de melhorar, manter. Exemplo: Criar e acelerar entregas.
nossa base no interior de
desenvolver uma rede de Participar e patrocinar
São Paulo, queremos nos
Exemplo: Aumentar o lojas em cidades com eventos locais.
tornar conhecidos em
número de lojas em 10 população até 200.000 Utilizar a Internet para
todo o país e atrair
unidades no período de habitantes no estado de aumentar a base de
investidores para
3 anos. Melhorar o Lucro São Paulo. clientes.
viabilizar um programa
de expansão nacional. Liquido em X%.

Formulação de Objetivos

• Estabelecer os objetivos da empresa bem como comunicar e

alinhar a organização para alcança-los são as bases para o

sucesso nos negócios.

• Seus objetivos são os resultados que você espera alcançar para

manter e crescer a sua organização.

• Ter uma lista abrangente de objetivos de negócios cria as

diretrizes que se transformam nos alicerces para o seu

planejamento estratégico.

Gestão Estratégica
67

10 + Importantes Objetivos de Negócios 1/2


Lucratividade Produtividade Serviço aos Talentos: Atração Valores
Clientes e Retenção Centrais
Manter a lucratividade Capacitação e Um bom Serviço aos O Turnover de A declaração de
implica assegurar que engajamento dos cliente ajuda na colaboradores gera MISSÃO da empresa
as receitas superam os colaboradores, fidelização e gera custos de perda de descreve os seus
custos de fazer manutenção e continuidade nas produtividade bem valores centrais e
negócios. investimentos em compras/receitas. como os associados a resume as crenças que
novos equipamentos recrutamento, seleção a empresa mantém
Mantenha o foco no contribuem para a Manter os clientes e capacitação. quando se relaciona
controle dos custos produtividade da felizes deve ser um com os Clientes, a sua
tanto de produção organização. objetivo primário da Manter um ambiente Responsabilidade
quanto de operação organização positivo e produtivo Comunitária e a
dos negócios. Seus objetivos deverão aumenta a atração e Satisfação dos
incluir proporcionar os retenção de talentos, e Colaboradores.
Ao mesmo tempo, recursos necessários cria um ambiente
defenda as margens de para que os favorável para o Os valores são os
lucro dos produtos colaboradores crescimento dos objetivos necessários à
vendidos. necessitam para ser o colaboradores e da criação de uma cultura
mais produtivos empresa. corporativa positiva..
possível.

10 + Importantes Objetivos de Negócios 2/2


Crescimento Controle Gerenciar a Marketing Análise
Financeiro Mudança Competitiva
O crescimento é Mesmo possuindo um Gerenciar a Mudança é Marketing é mais do Uma análise
planejado com base bom Fluxo de Caixa a a sistemática de que criar anúncios e abrangente das
nos dados históricos e empresa necessita preparar a organização obter opiniões dos atividades dos
nas projeções futuras contatos e reputação para o crescimento e clientes sobre competidores deve ser
de oportunidades. caso necessite captar de criar os processos mudanças um objetivo
recursos no mercado que enfrentem em produtos / serviços. permanente da
O crescimento requer o para financiar a sua efetivamente com um organização.
uso criterioso dos expansão. ambiente em É compreender as
recursos da constante tendências de compra Entender onde os seus
organização tais como Manter a possibilidade desenvolvimento. dos consumidores e produtos e serviços se
os financeiros, o capital de financiar operações ANTECIPAR situam no mercado
humano, o capital significa poder suprir O Objetivo de necessidades, e ajuda a melhor
físico, os processos e a necessidades de curto Gerenciar a Mudança é desenvolver parcerias determinar como
tecnologia. prazo tais como pagar a criar uma organização que ajudem a melhorar a percepção
Folha ou financiar o preparada para organização a dos consumidores e a
Contas a Pagar. enfrentar desafios do aumentar a sua aumentar, em
mercado/segmento participação de consequência, as suas
onde ela atua/atuará. mercado. receitas.

Gestão Estratégica
68

Objetivos

S M A R T
ESpecifico Mensurável Atingível Relevante Temporal
Claro, conciso, sem Métricas claras Um objetivo só é Importante para Em que prazo será
ambiguidade. que sinalizem se atingível ser for a empresa e alcançado? Deve
Em lugar de dizer as metas estão especifico e alinhado com haver uma data
“Uma nova loja”, ou não sendo mensurável. Não seus valores e limite para atingi-
definir claramente alcançadas. pode ser sua visão. Tem lo
“Uma nova loja , no Em vez de dizer inalcançável a um significado Caso contrário,
local X, com Ym2, Z “A um baixo ponto de dentro do nunca terá fim e
check outs, custo”, desmotivar. conjunto de neutralizará o
estacionamento quantificar Possível de ações. Motivante. efeito de qualquer
para W veículos claramente: “ a realizar, ainda que Ajuda a forma de controle.
um custo máximo represente um organização a
de R$ 1 milhão” desafio crescer.

Matriz OGSM

Objectives, Gols, Strategies, Measures


Objetivos, Metas, Estratégias, Indicadores

O Processo de construir o OGSM força a organização a:


• definir claramente seus objetivos,
• identificar as estratégias e iniciativas chave e
• definir responsabilidades e prazos.

Porque o OGSM é importante:


1. Formaliza um quadro das intenções da organização para obter o que
ela se propõe
2. Define as ações necessárias para o alcance da Visão
3. Coloca Governança no Planejamento Estratégico: Cria foco e
responsabilidades
4. Reduz Stress: Limita o foco da organização ao que é realmente
importante fazer para concretizar a Visão.
5. Permite uma análise baseada em fatos, não emoções, sobre o
progresso da organização na direção da Visão

Gestão Estratégica
69

Empresa de Papel ABC


Planejamento Estratégico do ano XXXX
OGSM
Objetivos Metas Estratégias e Iniciativas Indicadores
Nossa aspiração: • Crescimento anual do retorno Estratégias: Indicadores Financeiros (Base

OGSM Exemplo
Melhorar a vida das famílias
fornecendo produtos de
papel de qualidade para •
para o acionista maior que
X%.
Crescimento de Y% nas


Liderança no mercado do
Sudeste.
Aumentar a margem de
para o Balanced Score Card)
• Retorno operacional para os
acionistas.
cozinha e banheiro. vendas e Z pontos no share liderança das marcas ABC e • Evolução das vendas e do
de mercado. XYZ. Share.
• Ser líder em retorno para o • Melhorar em W% a margem • Incrementar share nos canais • Evolução da rentabilidade
acionista no segmento de operacional. supermercado e atacarejo. (EBITDA)
lenços e toalhas de papel e • Ter um incremento de V% no • Prioridade para os segmentos Medidores da Eficiência
criar valor para a Corporação retorno de capital investido Médio e Premium • Eficiência do Capital (Ativos)
em equipamentos e • Rotação de Inventários
• Ser uma organização que inventário. Iniciativas para vencer: • Redução Capital de Trabalho
atrai os melhores talentos do Indicadores de performance Gestão Lean: Preferencia Consumidor
segmento no mercado financeira e operacional: • CAPEX de máquinas e • Intenção de Compra
• Retorno Acionista equipamentos • Teste, compra e lealdade
• Vendas • Racionalização Inventários.
• Share Ser 1ª. Escolha dos consumidores Atração e Retenção de Talentos
• Margem Operacional • Sortimento correto com • Atração colaboradores
• ROI preço correto melhores escolas
• Preferencia em produtos, • Plano Sucessão
Estar entre as XXX melhores formatos e desenhos. • Horas Treinamento
empresas para trabalhar Ambiente de trabalho, e • Turnover nível estratégico
oportunidades de crescimento
PALAVRAS NÚMEROS PALAVRAS NÚMEROS

Exercício em Grupo
Planejamento Estratégico do ano 2018
OGSM

Objetivos Metas Estratégias e Iniciativas Indicadores


Nossa aspiração: Nossas Metas e Indicadores Estratégias: Indicadores Financeiros (Base para o
Balanced Scorecard)

Medidores da Eficiência

Iniciativas para vencer:

Indicadores do Consumidor

Atração e Retenção de Talentos

PALAVRAS NÚMEROS PALAVRAS NÚMEROS

Gestão Estratégica
70

Módulo 7

Gestão Estratégica do Varejo

Perguntas-Chave :

1)Como tomar decisões no que se refere ao portfolio de oferta da


organização (Produtos / Serviços / Locais )? (Matriz BCG)

2)Como atribuir prioridades dentro do Portfólio de Oferta quanto a


Parametrização do Inventário e Gestão da Margem?

3)Como fazer a Gestão do Crescimento?

Gestão Estratégica
71

Gestão Estratégica Estratégia + Planejamento


Estratégico
A gestão estratégica é parte ARTE e parte CIÊNCIA.

Três elementos são essenciais para formular adequadamente a


nossa ESTRATÉGIA:

1)Um bom conhecimento da nossa indústria ou da indústria


onde queremos atuar.

2)Um MODELO ESTRATÉGICO ou uma combinação de modelos


cuidadosamente escolhida.

3)Uma clara sequência metodológica, com todas as correlações


identificadas, permitindo-nos formular corretamente a
ESTRATÉGIA e gerar os elementos necessários para o
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Mihai Ionesco – Linkedin Pulse, Março 2015

Matriz BCG e a

Carteira de Produtos

Gestão Estratégica
72

Vendas

Ciclo de Vida do
Produto Vendas
Lucros
Estratégias Lucros
por Etapa

Estratégia Pesquisa e Introdução Crescimento Maturidade Declínio


desenvolviment
o
Promocional Divulgação Publicidade destacando Merchandising e Promoção/ merchandising Publicidade para
inovações benefícios e condições Publicidade para a Reforço preferência pela tentar reciclar o
tecnológicas de consumo marca e tipo de marca produto
consumidor
Distribuição Busca canais Venda em canais Diversificando e Buscando novos Buscar a distribuição
adequados para exclusivos, (seletiva) ampliando canais de ampliando os canais de de massa de produção
a venda distribuição distribuição
Preço -o- Preço alto Preço moderado Preço baixo Preço mais baixo

Planejamento Pesquisa Avaliar Adaptar o produto às Iniciar a busca Prolongar o ciclo de vida
tecnológica aceitação do tendências do de inovações (inovações
mercadológica produto mercado tecnológicas tecnológicas)

Exemplo: Vendas Anuais VW Gol em 1000


400
357
361
Unidades
350

300
303 293
287 286 293
266 266 294 255
250
232 243
227
232 210
200
190 189 183
175
150 181 178
140
104 107 114
100
104 83
50
63 57
Geração 1 Geração 2 Geração 3 Geração 4 Geração 5
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016

Gestão Estratégica
73

Ciclo de Vida de um Produto / Negócio

?
• Pesquisa, • Poucas • Vendas • Decadência nas
Vendas crescem • Estabilidad vendas.
desenvolviment
• Despesas • Gastos de e de • Diminuição de
o de Marketing vendas e clientes
• Criação da linha Marketing e gastos. • Decisão de inovar,
• Validação do • Distribuiçã divulgação • Margem melhorar ou
o diminuem bruta total descontinuar.
conceito
• Esforços • Primeiros cresce
• Análise de para fazer resultados • Modificaçõ
viabilidade o produto es e
• Protótipos conhecido. • inovações
• Teste de
Mercado
• Comercialização

Gestão do Portfólio de Negócios

A Matriz BCG

• A Matriz BCG é uma análise gráfica

desenvolvida por Bruce Henderson para a

empresa de consultoria empresarial

americana Boston Consulting Group em 1970.

• Seu objetivo é suportar a análise de

portfólio de produtos ou de unidades de

negócio baseado no conceito de ciclo de vida

do produto.

Gestão Estratégica
74

PROCESSO ESTRATÉGICO

Estratégias de Crescimento Intensivo: Matriz


de Expansão Produto-Mercado
Igor Ansoff, 1981

Produtos atuais Novos produtos

Estratégia de Estratégia de
Mercados
Penetração de Desenvolvimento
atuais
mercado de Produto

Estratégia de
Mercados Desenvolvimento de Estratégia de
novos mercado Diversificação

KOTLER, P. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2006:47.

Ciclo Virtuoso da Matriz BCG

20%
Estrela Ponto de Interrogação
Taxa de Crescimento do Mercado

Desenvolvimento
?
Maturidade

10%
Vaca Leiteira Mascota

Declíni Descontinuado
0% o

10 X 1,0 X 0,1X

Participação Relativa de Mercado

Gestão Estratégica
75

Ciclo Virtuoso da Matriz BCG e Gerenciamento de Categorias

20% Estrelas
1. Continuar com as politicas atuais
2. Assegurar-se de que o fluxo de caixa cobre os
Interrogação
1. Identificar produtos chave de cada categoria
2. Investir para aumentar participação de
?
Taxa de Crescimento do Mercado

investimentos para crescer mercado ou


3. Atenção ao desempenho dos novos produtos 3. Descontinuar baixa rotação e residuais
4. Minimize problemas operacionais (rupturas) 4. Dar mais espaço de gondola para alta rotação
5. Otimizar o Mix de Margens 5. Otimizar o Mix de Margens

10%
Vaca Leiteira Mascotes
1. Adequar o mix às tendências do mercado 1. Limitar o mix de produtos a itens-chave e
2. Melhorar a imagem através de preços baixos descontinuar produtos marginais.
para os produtos-chave 2. Aumentar preços onde possível
3. Maximizar espaço de gondola 3. Minimizar espaço de gondola a nível de
4. Fazer promoções para itens chave categoria
5. Fundamento: Baixo investimento, altas 4. Terceirizar trabalho operacional e logístico
0% margens 5. Assegurar Fluxo de Caixa ou liquidar.

10 X 1,0 X 0,1X
Participação Relativa de Mercado

Gerenciamento de Categorias Exemplo


Unilever
20%
Estrelas Interrogação
?
Taxa de Crescimento do Mercado

10%
Vaca Leiteira Mascotes

0%

10 X 1,0 X 0,1X

Participação Relativa de Mercado

Gestão Estratégica
76

Balanced Scorecard
• É um sistema de mensuração de
desempenho,

• É uma linguagem de comunicação


entre a missão e a estratégia da
empresa, através de INDICADORES
DE DESEMPENHO que informam aos
funcionários os resultados atuais e
desejados, e a evolução do esforço
de todos para alcançar metas de
longo prazo.

• É uma ferramenta orientando quanto


ao que se deve fazer diariamente e
preenchendo o espaço entre a
missão da empresa e as suas ações
cotidianas

As Quatro Perspectivas do
Balance Scorecard

O BSC traduz a missão e a estratégia em


objetivos e medidas, organizados de
acordo com 4 perspectivas diferentes
que representam as principais variáveis
da organização que em equilíbrio, vão
proporcionar aos gestores condições de
planejar e controlar as ações
estratégicas.

Gestão Estratégica
77

Balance Scorecard

O BSC (Balance Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores


Balanceados de Desempenho. O BSC foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School,
Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em
organizações do setor privado e público.

É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as


estratégias da organização de longo prazo, por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a
estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a
estratégia em andamento.

É uma metodologia que pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se
restringir a informações econômicas ou financeiras. Indicadores financeiros não são suficientes para garantir
que a empresa está caminhando na direção correta.

Balance Scorecard

Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados por sistemas de informações

corporativos, obtidos diretamente das transações do dia-a-dia.

O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de

mecanismo de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiências de cada departamento ou

indivíduo, disseminando, desse modo, a experiência vivida, seus erros e acertos (capital intelectual),

alinhando, assim, os esforços corporativos.

Gestão Estratégica
78

Objetivos
O BSC Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais

FINANÇAS
Para obtermos sucesso
financeiro Objetivos

Como deveríamos ser Indicadores


vistos por nossos Metas
acionistas? Iniciativas

CLIENTE PROCESSO INTERNOS


Para alcançarmos nossa Para satisfazermos n/
visão Objetivos Visão acionistas e clientes Objetivos
Indicadores e Indicadores
Como deveríamos ser Estratégia Em q/ processos de
vistos por nossos clientes? Metas nossos negócios Metas
Iniciativas devemos t/ excelência? Iniciativas

APRENDIZAGEM e CRESCIMENTO
Para realizarmos nossa Objetivos
visão
Indicadores
Como sustentaremos n/ Metas
capacidade de mudar e Iniciativas
melhorar?

KAPLAN & NORTON. Estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997:10.

Exemplos de Índices

Gestão Estratégica
79

Se você não puder medir,


você não poderá controlar.
Se você não puder controlar,
você não conseguirá gerenciar.

Exemplo de Mapa Estratégico

Gestão Estratégica
80

Visão de Equilíbrio proporcionado pelo BSC

Toda a medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que
termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios.

O BSC utilizado não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes.

Exemplo de Indicadores BSC

Como manter nossas estratégias financeiras Como manter nossas estratégias de


Aprendizado e Crescimento

atuais? aprendizagem e crescimento?


Objetivos Meta Atual Objetivos Meta Atual
Financeiro

Rentabilidade LAJIRDA 20% 18% Abrir novas lojas 5 3


Reduzir Custo Operacional -200 k -120k Reduzir custos reformas -300 k -220 k
Minimizar dívida 35 k 60 k Recrutar Gerentes 7 4
Cobrança Efetiva (Média) 30 dias 42 dias Lançar Produtos Inovadores 6 novos 2 novos
Visão
Objetivos
Estratégias
Como aumentar nosso sucesso e manter as Iniciativas internas desenhadas para a
estratégias com clientes? melhora da performance
Processos Internos

Objetivos Meta Atual Objetivos Meta Atual


Clientes

Índice de satisfação geral 9/10 7,5/10 Eliminação processos c/papel 75% 72%
Retenção de Clientes 85% 80%
Centralizar IT 82% 80%
Rupturas 5% 8%
Gerentes prontos 90% 75%
Programa Fidelidade - Repetição 30% 32% p/promoção
Retenção de talentos HP/HP 3 perdas 1 perda

Gestão Estratégica
81

Exemplo de Acompanhamento de Indicadores

Enfoques Objetivos Estratégicos Indicadores Iniciativas Desempenho Período

Financeiro Aumento de Crescimento anual 20% Treinamento e Bônus de 10% Trimestral


das Vendas Vendas
Vendas Liquidas
Vendas de Novos 40% Lançar 5 novos produtos 20% Trimestral
Produtos

Mercado Imagem de Retenção de 60% Programa de Pontos e 38 Bimestral


Clientes Fidelização
Produtos
Inovadores Participação de 35% Abertura 5 novas lojas 25% Mensal
Mercado

Processos Excelência Líder de Custos 99% Pedido Perfeito 85% Trimestral


Operacional Capital de Giro / 10% Gestão de Inventários e 18% Mensal
Vendas Liquidas Contas a Pagar

Aprendizado Quadro de Fechar Gaps de 99% Modelo de Competências 75% Semestral


Competências Programa Treine
e Colaboradores
Crescimento Estável e Retenção e 90% Treinamentos Internos e 65% Trimestral
Engajamento de on-line
Treinado Talentos Programas de Mentoring

Declaração de Sucesso Estratégico

O sucesso da nossa organização vem de uma forte performance financeira...


Performance
Financeira

Crescimento das Anual das Aumentos de Produtividade


Resultados

Receitas Crescimento do Lucro Liquido


Clientes/Mercado

...que é consequência da entrega de uma excelente proposta de valor a nossos clientes...


Crescimento

Aumento da base de clientes e Retenção de clientes pela


do ticket médio qualidade da atenção/serviço.

...que são baseadas na gestão e melhora constante dos processo e efetividade da organização...
Excelência de
Processos

Gestão Operacional: Gestão de Produtos e Gestão do Marketing: Gestão das Vendas:


Esforços

aumento do giro e sua Serviços: Alavancada por Constrói conhecimento e Organização sólida e
qualidade processos robustos imagem da marca liderança efetiva

...e nas pessoas que são o alicerce da nossa organização


Aprendizado
Pessoas e

Cultura de Performance e
Capital Humano e Competências: responsabilidade: atenção
pessoas corretas nas
rigorosa aos indicadores de
responsabilidades corretas.
performance
https://www.facebook.com/cervejariacathedral/videos/1873077986242023/

Gestão Estratégica
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Exemplos de Indicadores Usados no BSC

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva


Financeira de Clientes de Processos Internos De Aprendizado e Crescimento
• Retenção de colaboradores
• Vendas liquidas • Melhoras imagem/percepção Eficiências Cobráveis (cliente paga • Satisfação dos
(crescimento em Reais e • Número de queixas dos por benefício) colaboradores
porcentagem) clientes Custo operacional em % • Currículos de qualidade em
• Margem Bruta • Participação de mercado % Qualidade percebida de produtos mãos
• LAJIRDA (crescimento em • Retenção de clientes e serviços. • Turnover de colaboradores
Reais e porcentagem) • Ticket Médio Defeitos/rupturas/devoluções (% • Ideias e sugestões no
• Despesas operacionais • Número de visitas do cliente de vendas) sistema
como porcentagem de • Receita por cliente Taxa de sucesso de novos • % de colaboradores
vendas • Número de transações por produtos proficientes nos sistemas
• Giro de recebíveis unidade de tempo Tempo de entrega desde o pedido internos.
• Rotação de Estoques • Venda média R$ por Tempo de atendimento de • Vendas médias/
• Relação dívida/patrimônio transação reclamações. colaborador
• Patrimônio liquido • Índice de satisfação dos Tempo de solução de reclamações • Número liquido de novas
• Fluxo de caixa operacional clientes (CSI) Qualidade percebida total posições
• Fluxo de caixa de • Número de clientes Novos produtos introduzidos. • Número de treinamentos
investimentos • Número de novos clientes Custo médio por produto relevantes assistidos
• Fluxo de caixa financeiro • Quociente clientes Número de produtos vendidos. • Número de colaboradores
• Lucro por ação novos/clientes existentes. classificados com
• ROI, ROE, ROA • Venda média por cliente “PRONTOS” para promoção
no Leadership Pipeline.

Cuidados na Escolha dos Indicadores do BSC

Métrica Característica

Alinhamento Indicadores estão sempre alinhados com objetivos e estratégias corporativas.

Prestação de Contas Todo Indicador “pertence” a um indivíduo ou grupo da área de negócio que é responsável pelo seu resultado.

Previsibilidade Indicadores medem valores de negócio e desempenho desejado.

Acionável Indicadores devem conter dados atuais e acionáveis de modo que usuários possam intervir e melhorar o desempenho
antes que seja tarde demais.
Poucos em número Indicadores deveriam focar em usuários e em algumas poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do
processo.
Fácil de entender Indicadores devem ser diretos, não baseados em índices complexos que gerentes não sabem como influenciar
diretamente.
Equilibrada e conectada Indicadores devem equilibrar e reforçar um ao outro e não competir e confundir, evitando degradar desempenho de
processo.
Transformativa Um indicador deve provocar uma reação em cadeia de mudanças positivas na organização, especialmente quando é
monitorado por um gestor de processo ou dono de processo.
Padronizada Indicadores são geralmente mais efetivos quando estão baseados em definições, regras e cálculos padronizados, de
modo que possam ser integrados em diferentes painéis ao longo da organização utilizados para benchmarking dentro do
segmento de negócio e entre segmentos de negócio.
Orientada a contexto Indicadores colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usuários podem medir seu
progresso no tempo.
Reforçada O impacto de Indicadores pode ser aumentado quando associados com remuneração e incentivos.

Relevante Indicadores gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo. Por isso, devem ser revisados e renovados
periodicamente.

Gestão Estratégica
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Exemplo de Matriz

Exemplo de Matriz

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Obrigado

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