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Conceitos
O FUTURO
Gestão Estratégica
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Conceitos
• Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a
difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970.
Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-
se planejamento estratégico.
• Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra Gestão
Estratégica.
Gestão Estratégica
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A ESTRATÉGIA
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA
Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos
planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como
atingir esses objetivos.”
“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com
vista a atingir os objetivos.” – Thietart
“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e
cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton
Gestão Estratégica
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A ESTRATÉGIA ENVOLVE...
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Segundo Mintzberg e Quinn (2010) existem 3 níveis de estratégia, que não deve
São eles:
Gestão Estratégica
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Módulo
• A empresa;
• O ambiente;
• O Planejamento Estratégico
EXERCÍCIO 1
estratégico;
Gestão Estratégica
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HABILIDADES ESTRATÉGICAS
Colin S. Gray, The Strategy Bridge: Theory for Practice, New York:
Oxford University Press, 2010, p. 155
Estratégia Στρατηγικη
"stratus" = exército
• Mobilizar Recursos
para alcançar resultados
esperados.
Tropa de Elite https://youtu.be/liHavlsy7dI
Gestão Estratégica
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Perguntas Chave :
Gestão Estratégica
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Módulo
Processo de Planejamento
Estratégico
4 - VISÃO ESTRATÉGICA
O que queremos ser a longo prazo?
6 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RECURSOS APOIO
AÇÕES RESPONSÁVEIS PRAZOS NECESSÁRIOS NECESSÁRIOS
Gestão Estratégica
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Nível 4: Identidade
Biografia
Missão/Visão
Valores/Cultura
Marca
Nível 3: Processos
Fluxos:
Material, informação Mercado
Dinheiro, Outros Comunidade
Sociedade
Nível 1: Recursos
O Ambiente de Atuação
Economia, Demografia,
Politica, Tecnologia, Cultura e
Sociedade
Competidores, clientes, fornecedores,
governo, sindicatos, bancos, Mídia
Empresa
Gestão Estratégica
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Benefícios do Planejamento
Gestão Estratégica
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Hierarquia do Planejamento
Estratégico
Hierarquia do Planejamento
Estratégico
Gestão Estratégica
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Hierarquia do Planejamento
Estratégico
competir.
Hierarquia do Planejamento
Estratégico
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Fluxo de Caixa
Planejamento
Investimentos / Instalações
Financeiro
Tesouraria
Armazenagem
Objetivos
Planejamento Planejamento da
Manutenção Departamenta
Estratégico Logística is
Abastecimento e Pessoais
Ambiente Competitiva
Comportamento dos Consumidores, Competidores, Elos da Cadeia de Suprimentos
Planejamento Estratégico
Gestão Estratégica
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Oportunidades ao escrever o
Planejamento Estratégico
Gestão Estratégica
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Quais recursos
necessitaremos?
Quais Sistemas de
Gestão serão
necessários?
Módulo
Missão, Visão e Valores
Gestão Estratégica
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Perguntas-Chave
2) A Visão da empresa constitui uma diferencial competitivo relevante do ponto de vista dos
clientes?
Missão
• Porque a empresa existe?
• Quais as necessidades do mercado que ela atende?
• Porque ela é única no que faz?
Visão
• Qual a ambição da empresa?
• Para onde ela se dirige no longo prazo?
• Como ela articula suas aspirações com os ambientes internos e externo?
Valores
Gestão Estratégica
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Missão
“Fazer com que as “Ser a referencia do varejo “Garantir a melhor “Nos esforçarmos para
moderno em cada um de
pessoas nossos mercados experiência de compra oferecer a nossos
economizem o seu possibilitando às pessoas para todos os nossos
clientes o menor preço
efetuar suas compras de possível, a melhor
dinheiro para que bens de consumo dentro clientes em cada uma
de princípios de comércio seleção de produtos
possam viver de nossas lojas.
justo e desenvolvimento disponível e a máxima
melhor.”’ sustentável.” conveniência”
Missão
Gestão Estratégica
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Visão
Valores
Guiados pelo Bem Compromisso: como Humildade: Ouvir/Aprender 6 valores chave de Jeff
• Serviço ao cliente profissionais e membros Disciplina: resultados Bezoas
• Respeito pelo da comunidade entregues no prazo • Obsessão com o cliente
individuo Atenção com os • Cada um dono do que faz
Determinação e Garra:
• Busca da Clientes: Gentileza e • Voltado para ação
superar desafios/obstáculos
Excelência atenção aos detalhes. • Simplicidade
Equilíbrio Emocional:
• Agir com Positividade: entusiasmo • Exigente nas contratações
Trabalhar momentos bons e
integridade e novas ideias. Almejar o • Inovação
maus com a mesma disposição.
melhor.
Gestão Estratégica
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Objetivos:
• Avaliar rapidamente se as vantagens competitivas do seu projeto resistem ao teste do tempo.
• Refletir sobre como reforçar e aperfeiçoar as vantagens competitivas da empresa para que elas sejam mais
sustentáveis.
Que grau de dificuldade nossos concorrentes terão para imitar as nossas vantagens competitivas?
X X X
XXX X
X X X X X
Gestão Estratégica
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Perguntas-Chave do Módulo 3:
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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O Ambiente Externo
“Se nós pudermos manter nossos competidores focados em nós enquanto nós mantivermos o
foco nos clientes, no fim das contas nós vamos nos sair bem.” Jeff Bezoas, CEO da Amazon.
Avaliação PESTAL
Gestão Estratégica
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Avaliação PESTAL
•Grandes diferenças sociais, geográficas e de renda • Potencial limitado regiões com maior renda.
Social •Cultura de Consumo • Oferta necessita contemplar padrão de
compra familiar
•Sociedade Orientada para a Família
•Mais de 250 milhões de Celulares em uso • .E-commerce e mobile commerce são
Tecnologia •Mais de 10.000 estações de rádio e mais de 100 canais de TV oportunidades a considerar.
• Plano de Mídia para meios eletrônicos
•Mais de 80 milhões de usuários de Internet
•1.8 Milhões de hectares de área cultivada • Necessidade de Logística reversa
Ecologia •Rico em recursos naturais, inclusive petróleo • Oportunidade venda granel
(ambiente) •Crescente consciência/leis de proteção do meio ambiente • Identificar outras eco oportunidades
Avaliação PESTEL
Politica
Economia .
Social
Tecnologia .
Ecologia .
(ambiente)
Legal
Gestão Estratégica
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AVALIAÇÃO INTERNA
Matriz SWOT
Gestão Estratégica
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Aspectos internos NEGATIVOS. Podem ser um obstáculo para alcançar a VISÃO. A lista
tende a ser longa e objeto de muita discussão pelo grupo e pela liderança. Se a
Organização não admitir obstáculos e não se mobilizar para eliminá-los sofrerá para
Fraquezas alcançar a VISÃO proposta.
São POSITIVAS e externas à organização. Poder ser FORÇAS internas não aproveitadas .
O foco correto possibilita converter uma OPORTUNIDADE em FORÇA. Um plano forte
e estratégias eficientes ajudam a focar nos fatores externos, preparando-se para o
que possa acontecer ao invés de lidar com os fatos quando eles já aconteceram.
Oportunidades
Fatores NEGATIVOS afetando a organização agora ou num futuro sobre o qual ela não
tem controle. Ex: Competidores, regulamentações governamentais. É importante
adotar formas de converter AMEAÇAS em OPORTUNIDADES e possuir planos de
contingências para usar caso a AMEAÇA se concretize.
Ameaças
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Doutrina: Como Missão, Visão e Valores estão Instalações: edifícios, estacionamentos, lojas,
articuladas com o propósito fundamental da instalações hidráulicas e elétricas, manutenção,
organização? higiene e limpeza.
Organização: A estrutura (existem gargalos?), a Finanças: Orçamento, Previsões e projeções,
governança e as comunicações internas facilitam sistemas de custeio, relatórios gerenciais,
exercer a Doutrina? relatórios financeiros.
Treinamento: Avalie educação organizacional, Relacionamentos: com stakeholders, clientes,
treinamento e desenvolvimento dos líderes e de fornecedores, prestadores de serviços. Ambiente
todo o pessoal. interno.
Materiais: Equipamentos, instalações, sistemas de Eficiência/Efetividade: Métricas, processos e
informação e softwares. gestão, melhoria continua, eficiência operacional,
controle de custos
Liderança: capabilidades, inteligência emocional, Inovação: Busca do novo, Incentivo a novas ideias,
liderança servidora, engajamento. ambiente propício, recompensa e
reconhecimento.
Pessoal: conhecimentos, habilidades, como estão Informação: Sistemas formais de coleta,
sendo utilizados, capacidades, produtividade e distribuição e uso nas rotinas e no planejamento.
engajamento.
Faça:
• Facilitar as discussões durante as sessões de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
• Use-a como base para a identificação e detalhamento dos planos e suas iniciativas;
• Uma análise detalhada de entrevistas feitas DENTRO e FORA da organização
• Evite:
• Somente reuniões de BRAINSTORMING para construir o SWOT. Elas darão origem a um documento baseado em percepções
internas, com um viés positivo e sem muita utilidade para o processo;
• Preste mais atenção nas suas fraquezas, e a considere que as suas forças estão garantidas;
• Viés na construção do SWOT: listar demasiados pontos fortes, alguns dos quais podem não ser reais;
• Às vezes, só as fraquezas mais evidentes são listadas durante a elaboração do SWOT, resultando numa lista bem curta
Gestão Estratégica
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Pontos Fortes Impacto Previsão Futuro Pontos Fracos Impacto Previsão Futuro
Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior Prioridades Alto Médio Baixo Melhor Igual Pior
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
Análise SWOT
Gestão Estratégica
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Módulo 5
Modelos Estratégicos
Gestão Estratégica
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Perguntas-Chave :
1)Quais são os modelos estratégicos mais utilizados?
Gestão Estratégica
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Competição
• A essência da estratégia empresarial no longo prazo
ESTRATÉGICA reside no manejo dessa vantagem diferenciadora.
As 5 Forças
Competitivas
de Porter
Gestão Estratégica
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As 5 Forças de Porter
Explicadas
Poder de Barganha dos Fornecedores
• Categorias têm muitos fornecedores
• Mercado local, fornecedores locais (diário)
• Controle de qualidade
• Logística e Burocracia fiscal
• Integração vertical é um risco
Gestão Estratégica
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PORTER:
A dinâmica competitiva do setor,
ou as cincos forças
Gestão Estratégica
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As Contribuições de Porter
Modelo de Porter
• Forças competitivas:
atratividade relativa de diferentes indústrias
• Posicionamento competitivo:
posições defensáveis que permitem lidar com as forças
competitivas
• Cadeia de valor:
análise das fontes de vantagem competitiva
Gestão Estratégica
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Novos
Entrantes
Produtos
substitutos
Novos
Entrantes
Rivalidade
Poder Poder
entre
fornece compra
concorrente
dores -dores
s
Produtos
substitutos
Gestão Estratégica
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• Identidade de marca
• Diversificação de concorrentes
• Barreiras à saída
• Capacidade excessiva
Novos
Entrantes
Produtos
substitutos
Gestão Estratégica
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Barreiras de entrada
• Economias de escala
• Identidade da marca
• Exigências de capital
• Acesso à distribuição
• Vantagens de custo
• Retaliação esperada
Novos
Entrantes
Produtos
substitutos
Gestão Estratégica
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• Custos de trocas
• Concentração de fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
substitutos
Gestão Estratégica
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• Concentração de compradores
• Volume de compras
• Custo de troca
• Produtos substitutos
• Identidade da marca
Novos
Entrantes
Produtos
substitutos
Gestão Estratégica
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• Preços relativos
• Custo de troca
Novos
Entrantes
Produtos Governo
substitutos
Gestão Estratégica
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CADEIA DE VALOR
PROCESSO ESTRATÉGICO
Nível da Novos
Entrantes
Regulamentação
Órgãos
Reguladores Barreiras de Entrada
Fornecedores Compradores/
Competidores Canais
Nível de Ameaça
Intensidade da
Rivalidade
Produtos
Substitutos
Gestão Estratégica
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PROCESSO ESTRATÉGICO
Recursos
& Vantagens
Concorrência FCS *
Competitivas
Competências
Forças e
Fraquezas
PROCESSO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
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PROCESSO ESTRATÉGICO
PROCESSO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
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PROCESSO ESTRATÉGICO
Cadeia de Valor
Modelo Clássico (Produção)
M.Porter, 1985
Gerência de Qualidade
Recrutamento Treinamento
RH Seleção Avaliação
Colocação Promoção Relações Industriais
DESENVOLVIMENTO (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias
DE TECNOLOGIA para cada atividade da cadeia de valor
MARGEM
como ativos fixos
Insumos Indústria
Lenovo
HP
X
Distribuidor
XRevenda Consumidor
Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
Resultados:
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do USA
• 1999 – Assume o 2º lugar
• 2000 – Assume o 1º lugar
• 2004 – US$ 92Bi de faturamento
• 2005 – 2ª colocada desiste (IBM – Lenovo)
Gestão Estratégica
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PROCESSO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas
Gestão Estratégica
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Formulação da Estratégia
Mercado (alvo)
Segmento Enfoque/Nicho
específico (customização)
(nicho)
Formulação da Estratégia
Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Escopo competitivo
Alvo Liderança de
Diferenciação
amplo custo
Gestão Estratégica
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Liderança de Custos
Adoção:
• Grandes investimentos e acesso a capital;
• Boa capacidade de operações;
• Estilo gerencial estrito e com bons controles;
• Produtos projetados para serem de fácil custo de fabricação;
• Sistema de distribuição eficiente com custos também competitivos.
Gestão Estratégica
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Liderança de Custos
Procedimentos Administrativos:
Liderança de Custos
Riscos:
Gestão Estratégica
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Liderança de Custos
Riscos:
• Custos inflados podem abrir brechas para concorrentes que entrarão com
Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Escopo competitivo
Gestão Estratégica
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Estratégia de Diferenciação
Empresas nesta estratégia concentram-se em características únicas dos produtos ou serviços para alcançar preços e margens
superiores às dos concorrentes
A diferenciação pode ocorrer de inúmeras formas, tais como:
Dispositivos pouco usuais
Serviços ampliados ao Cliente
Status ou prestígio percebidos
Rapidez de inovação e Liderança Tecnológica
Preços elevados
Foco mental na conveniência do Cliente
Estrutura empreendedora, encorajamento e incentivo à criatividade e inovação
Elevado nível de serviços agregados
Oferta customizada
Grandes esforços na comunicação de valor aos Clientes e valor da marca
Importância da eficácia, com custo secundário na entrega de valor ao Cliente
Diferenciação
Adoção:
Gestão Estratégica
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Diferenciação
Adoção:
Diferenciação
Procedimentos Administrativos:
produtos;
Gestão Estratégica
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Diferenciação
Procedimentos Administrativos:
trabalho criativo.
Diferenciação
Riscos:
Gestão Estratégica
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Diferenciação
Riscos:
diferenciados.
Formulação da Estratégia
• Foco: desenvolver soluções altamente sob medida para ajustar-se a um conjunto específico
de Clientes
Gestão Estratégica
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Estratégias OCEANOS
AZUL
E VERMELHO
Gestão Estratégica
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Formulação da Estratégia
Inovaçã
o de
valor
Valor para o
comprador
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Módulo 6
Gestão Estratégica
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Perguntas-Chave
Gestão Estratégica
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Formulação de Objetivos
planejamento estratégico.
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Objetivos
S M A R T
ESpecifico Mensurável Atingível Relevante Temporal
Claro, conciso, sem Métricas claras Um objetivo só é Importante para Em que prazo será
ambiguidade. que sinalizem se atingível ser for a empresa e alcançado? Deve
Em lugar de dizer as metas estão especifico e alinhado com haver uma data
“Uma nova loja”, ou não sendo mensurável. Não seus valores e limite para atingi-
definir claramente alcançadas. pode ser sua visão. Tem lo
“Uma nova loja , no Em vez de dizer inalcançável a um significado Caso contrário,
local X, com Ym2, Z “A um baixo ponto de dentro do nunca terá fim e
check outs, custo”, desmotivar. conjunto de neutralizará o
estacionamento quantificar Possível de ações. Motivante. efeito de qualquer
para W veículos claramente: “ a realizar, ainda que Ajuda a forma de controle.
um custo máximo represente um organização a
de R$ 1 milhão” desafio crescer.
Matriz OGSM
Gestão Estratégica
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•
Liderança no mercado do
Sudeste.
Aumentar a margem de
para o Balanced Score Card)
• Retorno operacional para os
acionistas.
cozinha e banheiro. vendas e Z pontos no share liderança das marcas ABC e • Evolução das vendas e do
de mercado. XYZ. Share.
• Ser líder em retorno para o • Melhorar em W% a margem • Incrementar share nos canais • Evolução da rentabilidade
acionista no segmento de operacional. supermercado e atacarejo. (EBITDA)
lenços e toalhas de papel e • Ter um incremento de V% no • Prioridade para os segmentos Medidores da Eficiência
criar valor para a Corporação retorno de capital investido Médio e Premium • Eficiência do Capital (Ativos)
em equipamentos e • Rotação de Inventários
• Ser uma organização que inventário. Iniciativas para vencer: • Redução Capital de Trabalho
atrai os melhores talentos do Indicadores de performance Gestão Lean: Preferencia Consumidor
segmento no mercado financeira e operacional: • CAPEX de máquinas e • Intenção de Compra
• Retorno Acionista equipamentos • Teste, compra e lealdade
• Vendas • Racionalização Inventários.
• Share Ser 1ª. Escolha dos consumidores Atração e Retenção de Talentos
• Margem Operacional • Sortimento correto com • Atração colaboradores
• ROI preço correto melhores escolas
• Preferencia em produtos, • Plano Sucessão
Estar entre as XXX melhores formatos e desenhos. • Horas Treinamento
empresas para trabalhar Ambiente de trabalho, e • Turnover nível estratégico
oportunidades de crescimento
PALAVRAS NÚMEROS PALAVRAS NÚMEROS
Exercício em Grupo
Planejamento Estratégico do ano 2018
OGSM
Medidores da Eficiência
Indicadores do Consumidor
Gestão Estratégica
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Módulo 7
Perguntas-Chave :
Gestão Estratégica
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Matriz BCG e a
Carteira de Produtos
Gestão Estratégica
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Vendas
Ciclo de Vida do
Produto Vendas
Lucros
Estratégias Lucros
por Etapa
Planejamento Pesquisa Avaliar Adaptar o produto às Iniciar a busca Prolongar o ciclo de vida
tecnológica aceitação do tendências do de inovações (inovações
mercadológica produto mercado tecnológicas tecnológicas)
300
303 293
287 286 293
266 266 294 255
250
232 243
227
232 210
200
190 189 183
175
150 181 178
140
104 107 114
100
104 83
50
63 57
Geração 1 Geração 2 Geração 3 Geração 4 Geração 5
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Gestão Estratégica
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?
• Pesquisa, • Poucas • Vendas • Decadência nas
Vendas crescem • Estabilidad vendas.
desenvolviment
• Despesas • Gastos de e de • Diminuição de
o de Marketing vendas e clientes
• Criação da linha Marketing e gastos. • Decisão de inovar,
• Validação do • Distribuiçã divulgação • Margem melhorar ou
o diminuem bruta total descontinuar.
conceito
• Esforços • Primeiros cresce
• Análise de para fazer resultados • Modificaçõ
viabilidade o produto es e
• Protótipos conhecido. • inovações
• Teste de
Mercado
• Comercialização
A Matriz BCG
do produto.
Gestão Estratégica
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PROCESSO ESTRATÉGICO
Estratégia de Estratégia de
Mercados
Penetração de Desenvolvimento
atuais
mercado de Produto
Estratégia de
Mercados Desenvolvimento de Estratégia de
novos mercado Diversificação
20%
Estrela Ponto de Interrogação
Taxa de Crescimento do Mercado
Desenvolvimento
?
Maturidade
10%
Vaca Leiteira Mascota
Declíni Descontinuado
0% o
10 X 1,0 X 0,1X
Gestão Estratégica
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20% Estrelas
1. Continuar com as politicas atuais
2. Assegurar-se de que o fluxo de caixa cobre os
Interrogação
1. Identificar produtos chave de cada categoria
2. Investir para aumentar participação de
?
Taxa de Crescimento do Mercado
10%
Vaca Leiteira Mascotes
1. Adequar o mix às tendências do mercado 1. Limitar o mix de produtos a itens-chave e
2. Melhorar a imagem através de preços baixos descontinuar produtos marginais.
para os produtos-chave 2. Aumentar preços onde possível
3. Maximizar espaço de gondola 3. Minimizar espaço de gondola a nível de
4. Fazer promoções para itens chave categoria
5. Fundamento: Baixo investimento, altas 4. Terceirizar trabalho operacional e logístico
0% margens 5. Assegurar Fluxo de Caixa ou liquidar.
10 X 1,0 X 0,1X
Participação Relativa de Mercado
10%
Vaca Leiteira Mascotes
0%
10 X 1,0 X 0,1X
Gestão Estratégica
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Balanced Scorecard
• É um sistema de mensuração de
desempenho,
As Quatro Perspectivas do
Balance Scorecard
Gestão Estratégica
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Balance Scorecard
É uma metodologia que pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se
restringir a informações econômicas ou financeiras. Indicadores financeiros não são suficientes para garantir
que a empresa está caminhando na direção correta.
Balance Scorecard
O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de
indivíduo, disseminando, desse modo, a experiência vivida, seus erros e acertos (capital intelectual),
Gestão Estratégica
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Objetivos
O BSC Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais
FINANÇAS
Para obtermos sucesso
financeiro Objetivos
APRENDIZAGEM e CRESCIMENTO
Para realizarmos nossa Objetivos
visão
Indicadores
Como sustentaremos n/ Metas
capacidade de mudar e Iniciativas
melhorar?
Exemplos de Índices
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Toda a medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que
termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios.
Índice de satisfação geral 9/10 7,5/10 Eliminação processos c/papel 75% 72%
Retenção de Clientes 85% 80%
Centralizar IT 82% 80%
Rupturas 5% 8%
Gerentes prontos 90% 75%
Programa Fidelidade - Repetição 30% 32% p/promoção
Retenção de talentos HP/HP 3 perdas 1 perda
Gestão Estratégica
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...que são baseadas na gestão e melhora constante dos processo e efetividade da organização...
Excelência de
Processos
aumento do giro e sua Serviços: Alavancada por Constrói conhecimento e Organização sólida e
qualidade processos robustos imagem da marca liderança efetiva
Cultura de Performance e
Capital Humano e Competências: responsabilidade: atenção
pessoas corretas nas
rigorosa aos indicadores de
responsabilidades corretas.
performance
https://www.facebook.com/cervejariacathedral/videos/1873077986242023/
Gestão Estratégica
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Métrica Característica
Prestação de Contas Todo Indicador “pertence” a um indivíduo ou grupo da área de negócio que é responsável pelo seu resultado.
Acionável Indicadores devem conter dados atuais e acionáveis de modo que usuários possam intervir e melhorar o desempenho
antes que seja tarde demais.
Poucos em número Indicadores deveriam focar em usuários e em algumas poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do
processo.
Fácil de entender Indicadores devem ser diretos, não baseados em índices complexos que gerentes não sabem como influenciar
diretamente.
Equilibrada e conectada Indicadores devem equilibrar e reforçar um ao outro e não competir e confundir, evitando degradar desempenho de
processo.
Transformativa Um indicador deve provocar uma reação em cadeia de mudanças positivas na organização, especialmente quando é
monitorado por um gestor de processo ou dono de processo.
Padronizada Indicadores são geralmente mais efetivos quando estão baseados em definições, regras e cálculos padronizados, de
modo que possam ser integrados em diferentes painéis ao longo da organização utilizados para benchmarking dentro do
segmento de negócio e entre segmentos de negócio.
Orientada a contexto Indicadores colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usuários podem medir seu
progresso no tempo.
Reforçada O impacto de Indicadores pode ser aumentado quando associados com remuneração e incentivos.
Relevante Indicadores gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo. Por isso, devem ser revisados e renovados
periodicamente.
Gestão Estratégica
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Exemplo de Matriz
Exemplo de Matriz
Gestão Estratégica
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Obrigado
Gestão Estratégica