FGV ONLINE – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

GUILHERME KANNENBERG

GESTÃO DE MARKETING DE SERVIÇOS NO SEGMENTO DE

RESTAURANTES CORPORATIVOS
Refeisul Restaurantes

CAXIAS DO SUL – RS
2018
 FGV ONLINE – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

GUILHERME KANNENBERG

GESTÃO DE MARKETING DE SERVIÇOS NO SEGMENTO DE

RESTAURANTES CORPORATIVOS
Refeisul Restaurantes

Trabalho de Conclusão de Curso – TCC

apresentado ao FGV Online como pré-requisito
para a obtenção do MBA Executivo de
Marketing, orientado pelo Professor Marcelo N.
Boechat.

Caxias do Sul - RS

2018
KANNENBERG, Guilherme.
Gestão de marketing de serviços no segmento de restaurantes
corporativos - Refeisul Restaurantes. Marcelo N. Boechat. - Caxias
do Sul, FGV online – Fundação Getúlio Vargas, 2018, 040 p.

Trabalho de Conclusão de Curso – TCC.

1. Marketing de Serviços. 2. Restaurantes Corporativos. 3. Gestão de
Marketing.
 GUILHERME KANNENBERG

GESTÃO DE MARKETING DE SERVIÇOS NO SEGMENTO DE

RESTAURANTES CORPORATIVOS
Refeisul Restaurantes

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-requisito

para a obtenção do MBA Executivo de Marketing.
_____ de ______________ de _________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Marcelo N. Boechat

FGV ONLINE
Assinatura: _______________________________________________________
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a Deus pela capacidade intelectual e

emocional que tem me dado para enfrentar cada desafio em minha vida,
proporcionando experiências marcantes na minha carreira profissional e pessoal.
Também a minha esposa Rakel, por me dar apoio, carinho e incentivo o todo
tempo, principalmente nos momentos que os desafios aparentavam ser maiores do
que pensava suportar. Pela sua compreensão nos momentos de minha ausência
devido a esse período de estudo intensivo.
A meus pais e irmão que acreditam e incentivam meu desenvolvimento desde
pequeno, torcendo pela minha realização.
Agradeço a empresa em que trabalho e as pessoas que lá se encontram por
acreditarem no meu potencial e oportunizarem um ambiente de desenvolvimento
profissional constante.
Aos amigos que me apoiam, incentivam e emprestaram materiais para a
elaboração dos trabalhos propostos nesse MBA.
Ao professor orientador Marcelo Boechat, pelo apoio constante, rápidos
retornos e compreensão dos momentos difíceis para elaboração desse relatório.
“O mundo é um reflexo do
estado real da alma humana.”
(Carlos McCord)
 RESUMO

Manter clientes satisfeitos através de produtos intangíveis em seus diferentes

níveis de interação são os desafios da gestão de marketing de serviços. Não basta
desenvolver e aplicar os procedimentos adequados nos serviços, torna-se
fundamental a compreensão da percepção do cliente frente ao momento da execução
do trabalho. Possuir clientes satisfeitos significa não apenas a fidelização e
perpetuação do relacionamento atual, mas também a indicação dos serviços
prestados a novos consumidores, representando novos ganhos no mercado.

Este trabalho apresenta conceitos sobre o setor de serviços, implementação e

gestão do marketing de serviços, além de recursos que podem ser adotados para
mensuração e acompanhamento dos índices de satisfação dos clientes no ramo de
restaurantes corporativos, utilizando como base o estudo realizado na empresa
Refeisul Restaurantes.

A Refeisul Restaurantes é uma das maiores empresas do segmento de

restaurantes corporativos do Rio Grande do Sul, atuando também nos estados de
Santa Catarina, Paraná e São Paulo. Para que o negócio se torne sustentável e adote
práticas coerentes ao modelo de gestão de marketing de serviços ideal foi realizado
um diagnóstico organizacional proporcionando subsídios para tomada de decisão
para o alcance de melhores resultados organizacionais, seja para manutenção do
relacionamento com clientes atuais, como para o ganho de novos clientes.

Palavras-Chave: Marketing de Serviços – Restaurante Corporativo – Gestão de

Marketing – Indicadores de Satisfação.
 ABSTRACT

Products are of interest to different segments of interest. It is not enough to

develop and execute the applications in the services, it becomes fundamental for the
understanding of the space of time and for the execution of the work. Having satisfied
customers means only the fidelity and perpetuation of the current relationship, but also
the indication of services provided to new consumers, new gains.
This service presents concepts about the service sector, implementation and
service management, as well as resources for adopting indicators and tracking
customer satisfaction indexes, corporate business, as a knowledge base in
Restaurants companies.
Refeisul Restaurantes is one of the largest companies in the corporate food
segment of Rio Grande do Sul, also operating in the states of Santa Catarina, Paraná
and São Paulo. In order for the business to become sustainable and adopt practices
consistent with the marketing services management model, it is important to have an
organization to provide decision support to reach organizational groups, either to
maintain the relationship with current clients or to the gain of new customers.

Keywords: Service Marketing - Corporate Restaurant - Marketing Management -

Satisfaction Indicators.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Níveis de interação........................................................................... 17

Figura 2 - Organograma Refeisul Restaurantes................................................ 26
Figura 3 - Análise SWOT Refeisul Restaurantes.............................................. 30
Figura 4 - Fórmula valor vitalício do cliente....................................................... 34
Figura 5 - Pesquisa atendimento....................................................................... 37
Figura 6 - Pesquisa cliente................................................................................ 37
Figura 7 - Pesquisa de sabor............................................................................ 37
Figura 8 - Pesquisa de satisfação..................................................................... 38
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11
Justificativa do Tema............................................................................................ 12
Problematização.................................................................................................... 12
Objetivo Geral......................................................................................................... 12
Objetivos Específicos............................................................................................ 12
Delimitação de Estudo.......................................................................................... 13
Metodologia do Estudo......................................................................................... 13
CAPÍTULO 1 – MARKETING DE SERVIÇOS............................................ 14
1.1 Características dos Serviços......................................................................... 14
1.2 Estratégias do Marketing de Serviços......................................................... 15
1.3 Gestão de Marketing de serviços................................................................. 16
1.4 Interações do Marketing de Serviços........................................................... 16
1.5 Modelo expandido do Mix de Marketing de Serviços................................ 17
1.6 Comportamento do Consumidor de Serviços............................................. 19
1.7 Implementação do Marketing de Serviços................................................... 20
CAPÍTULO 2 – REFEISUL RESTAURANTES............................................ 23
2.1 Histórico............................................................................................................ 23
2.2 Missão, Visão e Valores................................................................................ 23
2.3 Estrutura Organizacional............................................................................... 25
2.4 Mix Marketing.................................................................................................. 27
2.5 Diagnóstico Organizacional.......................................................................... 29
2.6 Estratégias de Negócio.................................................................................. 30
CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE MARKETING................................................ 32
3.1 Escolha das métricas............................................................................. 32
3.2 Métrica 1 – Taxa de Retenção............................................................... 32
3.3 Métrica 2 – Valor Vitalício do Cliente..................................................... 34
3.4 Métrica 3 – Servperf, monitoramento da satisfação dos clientes........... 35
3.5 Análise das métricas aplicadas.............................................................. 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 41
 11

INTRODUÇÃO

O segmento de serviços corresponde em mais de dois terços da economia do

Brasil, mas isso não significa um mercado menos competitivo. O mercado está
exigente e a disputa por um lugar de destaque é sensível a práticas coesas à
satisfação dos clientes. Profissionais de marketing precisam adotar estratégias
atrativas, desenvolvendo ferramentas que permitam alcançar os objetivos do negócio
e facilitem o gerenciamento de suas ações.

Nesse contexto, trabalhar com produtos intangíveis exige das empresas a

realização de constantes avaliações de seus serviços, observação atenta as
mudanças do mercado e possibilitar a identificação rápida de imperfeições no seu
processo de trabalho. A base das empresas de serviços são relacionamentos, sejam
com clientes ou profissionais, seja através de aspectos visíveis e invisíveis da
organização, proporcionar experiências marcantes faz toda a diferença.

Através da utilização da Gestão de Marketing de Serviços é possível construir

e compreender todos os níveis de interação com o mercado, realizar a análise de
desempenho e definir as estratégias necessárias com decisões mais assertivas. Além
disso, a gestão só trará os resultados desejados se for implementada da maneira
correta e suas atividades foram conduzidas de maneira controlada.

Diante desse cenário, este trabalho tem o objetivo de apresentar as

características dos serviços, compreender o consumidor e as estratégias de marketing
do segmento, além dos modelos de gestão e implementação nas empresas. A partir
de então, com base no estudo de caso da empresa de refeições coletivas Refeisul
Restaurantes do Rio Grande do Sul, realizar o diagnóstico do negócio e aplicabilidade
de métricas de acompanhamento de satisfação dos consumidores.
 12

Justificativa do Tema

O setor de serviços é o setor com maior participação da economia brasileira,

representando mais de 75% do PIB (DataSebrae). Com isso, o uso adequado da
Gestão de Marketing de Serviços significa ter maior controle de todas as partes que
envolvem a execução, tornando-se diferencial competitivo frente a concorrência.
Com as características dos serviços, como a intangibilidade, é importante ter
métricas para o acompanhamento da satisfação dos clientes e isso pode significar,
não somente a fidelização dos atuais, mas a conquista de novos consumidores.
Esse relatório pretende contribuir para gestão efetiva do marketing de serviços
das empresas com base em estudo referencial e definição de estratégias para tomada
de decisão.

Problematização

Qual a importância da realização do acompanhamento de métricas de

satisfação para o acompanhamento do relacionamento com o cliente e na utilização
adequada da gestão de marketing de serviços?

Objetivo Geral

Analisar o panorama do marketing de serviços relacionado ao estudo de caso,

direcionando as ações de planejamento e implementação da Gestão do Marketing de
Serviços com a aplicação de métricas de satisfação para o acompanhamento do
relacionamento com clientes.

Objetivos Específicos

Analisar o modelo de gestão de marketing e os índices de satisfação dos

clientes da empresa Refeisul Restaurantes, fornecendo informações relevantes para
a tomada decisão e definição de estratégias em todos os níveis de interação dos
serviços para a retenção de clientes e aumento do número de vendas.
 13

Delimitação de Estudo

Por motivo de confidencialidade das informações, o nome da empresa

representada nesse relatório foi alterado, dessa forma será nominada como “Refeisul
Restaurantes”, e os dados apresentados foram divididos por um determinada variável
que não será divulgada. Algumas informações foram modificadas para que não ocorra
a identificação da empresa e de sua estratégia, porém que não comprometem o
estudo apresentado.

Refeisul Restaurantes é uma empresa situada no Rio Grande do Sul. A

empresa está presente na região sul do país e no estado de São Paulo. O trabalho
apresentado seguiu as informações de dados gerais disposto pela própria empresa e
não de uma unidade específica.

Metodologia do Estudo

Para o desenvolvimento desse estudo foi utilizado a abordagem qualitativa, pois

segundo Silveira (2018), há interesse nas qualidades apresentadas por um fenômeno,
um ambiente natural onde existe maior interação entre o pesquisador e o objeto
pesquisa para coleta de dados.
O procedimento utilizado para elaboração da pesquisa deste trabalho foi o
estudo de caso, o que segundo o autor Prodanov (2013) significa a coleta e análise
das informações de uma situação específica, contexto da vida real, com o objetivo de
estudar seus diversos aspectos.

O objetivo desse estudo é uma pesquisa descritiva, que segundo Prodanov

(2013) o pesquisador deseja apenas realizar o levantamento de dados, descrever os
fatos observados sem interferir neles.
 14

CAPÍTULO 1 – MARKETING DE SERVIÇOS

O tema abordado nesse capítulo tem como objetivo apresentar fundamentos sobre
os serviços e suas principais características, relacionando as funções do marketing
na organização desse setor da economia. Também são abordadas estratégias e
modelos gerenciais do sistema de serviços, além da compreensão dos aspectos que
envolvem as variáveis controláveis que influenciam o comportamento do consumidor.

1.1 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Segundo Kotler e Keller (2006), serviço é qualquer ação, intangível na sua

essência, em que uma parte pode ofertar a outra e que não significa a obtenção da
propriedade de nada. Podendo ser classificado de acordo com quatro características
principais:

Intangibilidade:
Diferentemente de um produto que é um objeto, o serviço não é algo palpável,
não tem uma existência sensorial, o que de acordo com Kotler e Keller (2006), não
podem ser ouvidos, vistos, cheirados, provados ou sentidos antes da compra.
Consumidores procuram por sinais ou evidências da qualidade, conforme John
Hoffman (2016) o prestador de serviços tem responsabilidade de ‘administrar as
evidências’, para ‘deixar tangível o intangível’.
Inseparabilidade:
Segundo Hoffman (2016), não é possível avaliar a qualidade de um serviço
antes de sua execução. Kotler e Keller (2006) afirmam que a produção e consumo
ocorrem ao mesmo tempo, cliente diretamente envolvido no processo de produção
de serviços.
Variabilidade/heterogeneidade:
De acordo com Kotler e Keller (2006) nenhum serviço é igual a outro, pois
dependem de onde, quando e por que quem são fornecidos. O autor ainda afirma que
existe diversidade de desempenho em cada execução, onde a habilidade do executor
acaba interferindo.
Perecibilidade:
O serviço tem fim já determinado analisam Kotler e Keller (2006), pois reflete a
duração de sua execução. De acordo com Hoffman (2016) não é possível guardar
 15

para venda ou consumo futuro, só possui valor enquanto é consumido, no tempo e

local definido. Kotler e Keller (2006) afirmam que a perda fica associada a não
prestação do serviço na circunstância.

1.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE SERVIÇOS

Marketing, de acordo com Faria, Sauerbronn e Filho (2017) é uma função

gerencial e uma orientação estratégica, tendo como base a suposição de que o
propósito de longo prazo do negócio é:
• Satisfazer o consumidor: Atendendo às necessidades de forma superior aos
concorrentes.
• Suportando aos objetivos da organização e de seus parceiros e stakeholders.
Ainda segundo Faria, Sauerbronn e Filho (2017), o responsável pela estratégia
de marketing de serviços reconhece a análise do contexto de marketing de serviços,
sob comportamento estratégico, os autores concluem que está ação envolve tanto
compradores quanto o governo e a sociedade geral.
No setor de serviços, o modelo de orientação voltado ao mercado, segundo os
autores Faria, Sauerbronn e Filho (p. 42, 2017), prevê que a organização, em suas
estratégias, deve beneficiar, “o que afeta e é afetado pelas práticas da empresa, ou
seja: cliente, concorrência, contexto interno, parceiros e os diferentes stakeholders”.
Para Faria, Sauerbronn e Filho (2017), a orientação para o mercado mais ampla
é de fundamental importância para:
• O equilíbrio estratégico entre os interesses da empresa;
• Os interesses dos clientes e dos demais participantes da sociedade ou
mercado;
• Os domínios de formulação e implementação da estratégia.
Os autores Faria, Sauerbronn e Filho (2017) afirmam que a abordagem tática
ocorre por meio uma análise completa da situação, a fim de agregar valor ao
desenvolvimento de um modelo que permita trazer soluções a toda uma série de
problemas com características comuns. Os autores ainda descrevem que a obtenção
de uma posição competitiva e sustentável no mercado só é possível com a
implantação de estratégias de marketing, tendo papel fundamental, além de privilegiar
a obtenção de relações de longo prazo entre consumidor e empresa.
 16

1.3 GESTÃO DE MKT DE SERVIÇOS

Para gerir o marketing de uma empresa prestadora de serviços, não se deve

apenas transferir o modelo do sistema de marketing utilizado por uma empresa
produtora de bens. É necessário a concepção adequada onde os serviços fazem parte
integral ou principal da oferta. Segundo Faria, Sauerbronn e Filho (p.50, 2017), “O
contato com a realidade do setor gerou o desenvolvimento de uma concepção de
marketing de serviços adequada a qualquer empresa em que os serviços detivessem
parte integral ou principal da oferta.”

1.4 INTERAÇÕES DO MARKETING DE SERVIÇOS

Segundo Kotler e Keller (2006) as relações de interação e execução do serviço

devem ser trabalhadas em três níveis de marketing, que conforme Faria, Sauerbronn
e Filho (2017), são fundamentais para a construção e manutenção das relações com
os consumidores: marketing externo, marketing interno e marketing interativo.

Marketing Externo:
Para Faria, Sauerbronn e Filho (2017) nessa etapa a organização apresenta
suas promessas aos clientes. Onde a empresa leva em conta as expectativas dos
clientes e o modo como podem ser atendidas, que segundo Kotler e Keller (2006)
seria a promoção de um serviço aos clientes.
De acordo com Faria, Sauerbronn e Filho (2017), quando as promessas não
são bem definidas e pertinentes a realidade enquanto ofertadas por meio da
comunicação externa, as relações com os clientes são desgastadas e elevam ao
descrédito.
Marketing Interno:
É interação entre empresa e funcionários, ocorre quando se torna possível a
realização das promessas.
Para que os funcionários e os sistemas de serviços possam cumprir o que foi
prometido, de acordo com Faria, Sauerbronn e Filho (2017) e de igual modo para
Kotler e Keller (2006), os profissionais devem ser capacitados para a execução, ou
seja, devem possuir as habilidades, as competências, as ferramentas e a motivação
para que atendam bem os clientes na oferta dos serviços. Conforme Faria,
Sauerbronn e Filho (p. 55, 2017), “O marketing interno articula-se sobre o pressuposto
 17

de que a satisfação do funcionário e a satisfação do cliente estão vinculadas uma à

outra profundamente.”
Marketing Interativo:
É o cumprimento das promessas, também conhecido como hora da verdade,
fundamental do ponto de vista dos clientes. Momento em que o serviço é, realmente,
é executado. Conforme Kotler e Keller (2006), esse momento é compreendido como
a habilidade do profissional ao oferecer o serviço ao cliente.
Faria, Sauerbronn e Filho (2017) afirmam que as promessas feitas são
frequentemente mantidas ou fracassadas pelos próprios profissionais da organização
ou por terceiros contratados, na maioria das vezes, em tempo real.
Figura 1 – Níveis de Interação

1.5 MODELO EXPANDIDO DO MIX DE MARKETING DE SERVIÇOS

O composto de marketing, também conhecido como marketing mix, ou somente

4 Ps do marketing (produto, preço, praça e promoção), oferece ao profissional
excelentes ferramentas de atuação no mercado.
A administração dedicada ao composto é essencial para que o marketing de
serviços aconteça de forma efetiva. No entanto, de acordo com Faria, Sauerbronn e
Filho (2017), para o marketing de serviço, ter o controle de somente os quatro
elementos não é suficiente, pois, nesse caso, os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente.
Um restaurante, por exemplo, busca influenciar a experiência do consumidor
por meio da decoração do ambiente, ofertando um local agradável no momento da
refeição além de atitudes bem-dispostas de seus profissionais.
Através disso, pode ser notado que os profissionais de marketing têm de
administrar maior quantidade elementos envolvidos no composto. Pensando nisso, foi
desenvolvido o modelo expandido do mix marketing tradicional.
 18

Segundo Faria, Sauerbronn e Filho (2017), além dos 4 Ps tradicionais, foram

incluídos mais 3 Ps no composto de marketing: pessoas, processos e evidência física
(do termo da língua inglês physical evidence).

Para melhor compreensão, as definições de cada dos Ps no marketing de

serviço devem ser percebidas de maneira diferenciada. Faria, Sauerbronn e Filho
(2017) apresentou cada uma delas da seguinte maneira:

Promoção:

Composto de comunicação, propaganda, promoção de vendas e relações

públicas. Essa etapa deve ser trabalhada nos três níveis de interação: Marketing
externo, marketing interno e marketing interativo

Praça: O objetivo da definição da localização é tornar o local acessível e

próximo ao cliente, além da facilidade no controle da prestação do serviço, permitindo
a execução com qualidade percebida e adequada as especificidades locais.

Preço: No setor de serviços a definição dos preços são muito relativas e

dinâmicas. Baseando-se nos custos, onde a precificação pode der definida
relacionando custos diretos, custos gerais e margem de lucro. Também deve-se
oferecer preços competitivos em relação a concorrência e de acordo com a demanda,
onde há a percepção de valor pelo cliente, relacionada ao comparativo entre preço e
qualidade.

Existem inúmeras variáveis devido a complexidade imposta pela característica

da heterogeneidade.

Produto: Trata-se do serviço central, onde encontramos a razão pela empresa

entrar no mercado, onde para o restaurante é a alimentação. Também existem os
serviços facilitadores, aquilo que facilita o uso do serviço central e o serviço de
suporte, aqueles que acrescentam valor ao central, diferenciação.

O pacote de serviços oferecido deve apresentar atributos que sejam percebidos

como únicos pelo consumidor.

Processos: Os processos de produção são complexos e existem diversos

encontros de serviços – períodos durante os quais o consumidor interage diretamente
com o serviço.
 19

Cada processo definido tem a função de suporte à correta execução do serviço,

fazer com que os funcionários e clientes sigam significa menor heterogeneidade na
prestação.

Evidência física: São os aspectos tangíveis do ambiente onde o serviço é

executado, componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do
serviço, relacionados muitas vezes a atratividade visual e desenhados para atender
às expectativas dos clientes, com objetivo de atrair ou facilitar as atividades da
empresa.

Pessoas: são todos aqueles agentes humanos que desempenham um papel

no processo de execução de um serviço. Funcionários (recrutamento, treinamento,
motivação, recompensas e trabalho em equipe) e clientes (educação e treinamento).

1.6 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS

Com à globalização, as mudanças que ocorreram no mundo causaram a

ascensão da economia de serviços e alterações na forma com a qual as pessoas
passaram a enxergar as relações de consumo.
Na busca de informações, o consumidor busca esclarecimentos sobre o serviço
que pode ser capaz de satisfazer a sua necessidade. De acordo Faria, Sauerbronn e
Filho (2017), o possível cliente se utiliza de fontes de informações pessoais para
conhecer mais sobre um serviço, pois entende que os meios de comunicação não
possuem a compreensão adequada da informação relacionada as experiências
provocadas pelo serviço, entendendo com uma dificuldade na divulgação das
experiências.

Os serviços apresentam mais dificuldades de avaliação e consumidor percebe

mais riscos para realizar suas decisões, as características dos serviços tornam os
riscos ainda maiores. Dessa forma, a busca de informações é mais longa e detalhada.

Conforme Faria, Sauerbronn e Filho (2017), um cliente insatisfeito esta mais

propenso a outras ofertas, acabam divulgando suas experiências frustantes, gerando
o chamado boa a boca negativo. Mas pelo lado de clientes satisfeitos, estes geram
efeitos positivos na operação da empresa. Ainda segundo os autores, a satisfação faz
com que o cliente promova, de forma espontânea, os serviços da empresa por meio
do boca a boca positivo, considerada uma fonte de informação mais confiável e
 20

próxima que a propaganda. Isso representa um menor custo de atração de novos

clientes para a empresa.

A qualidade é dependente da avaliação do consumidor a respeito da relação

entre serviço recebido e o que era esperado receber, o que acontece entre a diferença
da expectativa e avaliação dos serviços. De acordo com Faria, Sauerbronn e Filho
(2017), a satisfação do cliente é o principal objetivo, baseado no desempenho dos
serviços, tendo como premissa que a qualidade é uma atitude do cliente com relação
as dimensões da qualidade.

Nas métricas de satisfação aplicadas ao serviço no modelo Servqual e

Servperf, na escala de Likert, os autores Faria, Sauerbronn e Filho (2017) explanam
que as dimensões da qualidade avaliadas através da percepção do consumidor são
características genéricas do serviço assim definidas:
• Tangibilidade: Os equipamentos, facilidades físicas e aparência do pessoal.
• Confiabilidade: Capacidade de desempenhar o serviço prometido de forma
precisa, correta e de maneira confiável.
• Sensibilidade: Disposição para auxiliar os consumidores e providenciar o
serviço prontamente.
• Segurança: Gentileza e conhecimento dos empregados, além da capacidade
de inspirar confiança e confidência.
• Empatia: Atenção individualizada que a empresa fornece a seus clientes.
Para Faria, Sauerbronn e Filho (2017), o relacionamento com o cliente tem se
tornado peça fundamental das organizações, pois envolve a atitude manifestada de
manter contato permanente com a outra parte. Quem estabelece os relacionamentos
são os clientes, e não as empresas. Para Grönroos, apud Faria, Sauerbronn e Filho
(2017), o relacionamento se desenvolve quando o consumidor percebe que há relação
entre a sua maneira de pensar e a maneira de pensar do fornecedor ou responsável
pelo serviço.

1.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE SERVIÇOS

A implementação, avaliação e o controle andam lado a lado na determinação

do sucesso ou do fracasso da estratégia de marketing e, em última análise, da própria
empresa. Uma empresa deve ter um plano de ação que possa determinar seu rumo.
 21

Muitas empresas elaboram planos de marketing, contudo, não estão prontas para lidar
com as realidades que exigem para sua implementação.
De acordo com Faria, Sauerbronn e Filho (2017), a implementação de
marketing é o processo de execução da estratégia de marketing, quando os projetos
saem do papel, pela criação e pelo desempenho de ações pré-definidas que
asseguram a execução dos objetivos de marketing da empresa.
Para garantir o sucesso, segundo Faria, Sauerbronn e Filho (2017), as
empresas devem:
• Ter formas de avaliar e controlar as atividades de implementação
• Elaborar meios de acompanhar o processo de implementação.
• Ter o papel de monitorar o desempenho em determinado se as metas e os
objetivos de marketing foram atingidos.
O marketing interno utiliza métodos para motivação, coordenação e integração
dos funcionários com foco na realização da estratégia de marketing da empresa. De
acordo com Faria, Sauerbronn e Filho (2017), todo funcionário de uma empresa tem
dois clientes, um externo (compradores das ofertas) e um interno (empregados que
trabalham na empresa).
Para Faria, Sauerbronn e Filho (2017), uma estratégia de marketing só atinge
os resultados desejados quando é implementada de maneira correta para reduzir a
diferença entre o que realmente acontece e o que a organização espera. As atividades
de marketing devem, constantemente, ser controladas por meio de um sistema de
avaliação e controle de marketing que permita a empresa localizar problemas
potenciais antes que se tornem problemas reais.
Conforme Faria, Sauerbronn e Filho (2017), a estratégia de marketing não pode
ser implementada corretamente se os recursos e as ferramentas apropriados não
estiverem disponíveis para que ela tenha sucesso na execução. É necessário
estabelecer padrões de desempenho que possam ter comparativos ao desempenho
real, assegurando os resultados de marketing alinhados os resultados previstos.
A implementação de marketing mais eficaz e eficiente quanto cada funcionário,
orientada por valores ou crenças organizacionais, está compromissado com as metas
organizacionais.
Através do triângulo do serviço, abordado por Faria, Sauerbronn e Filho (2017),
pode-se encontrar fatores que apresentam elementos fundamentais para explicar o
sucesso de uma organização prestadora de serviços:
 22

• Estratégia de serviço bem desenvolvida: deve ter capacidade de orientar a

atuação dos colaboradores da empresa, promovendo o envolvimento e o
alinhamento das ações.
• Ferramentas voltadas para o cliente: implica que as instalações, os processos,
as políticas funcionais e de negócio e sua comunicação devem ser planejados
para atender, em primeiro lugar, o interesse do cliente, e não as necessidades
e aos desejos da própria organização.
• Pessoal de linha de frente orientado para o cliente: quanto mais capazes os
funcionários são de compreender as necessidades e expectativas dos clientes
(e atendê-las), maior é a influência sobre a percepção positiva do serviço.
Em um sistema de gestão de pessoas em serviços, devemos considerar
empregados e clientes, ambos responsáveis pela experiência de serviço. Segundo
Faria, Sauerbronn e Filho (2017) devemos contemplar também os demais envolvidos
nas atividades de natureza interna e não visíveis aos clientes.
Em um restaurante, por exemplo, estão envolvidos os funcionários que
compram os insumos, profissionais responsáveis por lavar pratos, e principalmente os
cozinheiros (responsáveis pelo principal atrativo da operação), além de garçons,
assistentes e os próprios clientes.
Os funcionários que atuam na linha de frente possuem papel fundamental para
os resultados da organização, pois de acordo Faria, Sauerbronn e Filho (2017) eles
podem realizar:
• A captação das expectativas e avaliações dos clientes;
• Transmitir as informações recebidas aos sistemas internos;
• Asseguram a ligação entre o cliente externo, o ambiente e as operações
internas da organização.
Profissionais que atuam na linha de frente têm um papel maior do que apenas
atender ao cliente, são os principais responsáveis pelo desenvolvimento do serviço.
Para Faria, Sauerbronn e Filho (p. 111, 2017), relacionado a experiência do
cliente aqueles que estão na linha de frente “do ponto de vista sistêmico, esses
funcionários mantêm o sistema aberto e se não estiverem motivados e preparados
para capturar, compreender e transmitir às áreas internas as informações”.
No momento em que está na frente do cliente, o profissional representa a
organização e tem elevado poder de decisão.
 23

CAPÍTULO 2: REFEISUL RESTAURANTES

As informações apresentadas a seguir foram disponibilizadas pela empresa
Refeisul Restaurantes através de contato pessoal e por meio do site oficial da
empresa.

2.1 HISTÓRICO

A empresa Refeisul Restaurantes foi fundada no ano de 1995 no estado do Rio

Grande do Sul. Inicialmente servia refeições no modelo buffet a quilo em restaurante
comercial, pouco meses após o início das atividades, com boca a boca recorrente dos
clientes sobre o negócio, começou a transportar refeições para empresas.

Após o primeiro ano de adaptações ao mercado, em 1997 a Refeisul realizou a

primeira implementação de cozinha no modelo atual de negócio, com a instalação e
administração de restaurante dentro da empresa cliente, servindo refeições aos
profissionais exclusivamente para aquela unidade.

Cinco anos depois, no ano 2000, com o número de clientes aumentando,

tornou-se necessário a ampliação da sede administrativa e a mudança do restaurante
para um novo espaço.

No ano seguinte, visando ampliar ainda mais seus negócios, o Refeisul

Restaurantes realizou sua primeira reunião de planejamento estratégico, visando
expandir o número de clientes para a região metropolitana do estado, algo que ocorreu
já no ano de 2002. Chegando no ano de 2010 a empresa resolveu sair das fronteiras
estaduais e chegou na região de Santa Catarina, no ano seguinte para o Paraná e em
2016 para o estado de São Paulo.

Durante todo esse período a empresa se destacou pela sua forma de gerir
negócios e principalmente pessoas, sendo premiada frequentemente pela
competência na área de Recursos Humanos, entendendo seus profissionais como o
maior ativo.

2.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES

Negócio:

Soluções em serviços de alimentação.

 24

Missão:
Proporcionar aos clientes: O melhor sabor e atendimento.
De todos os profissionais: Alta performance pela atitude de dono.
Com todos os fornecedores: Parcerias sólidas e transparentes.
Para todos: Os melhores resultados e oportunidades de um futuro melhor.

Visão:

Ser reconhecido como o melhor serviço de alimentação empresarial com foco

no sabor, atendimento e relacionamento com o cliente.

Nossas crenças:

• Atitude de dono: Agir com paixão fazendo o melhor todos os dias para a
empresa.
• Obstinação pelo Sabor e Atendimento: Colocar amor em cada preparação
dando show todos os dias.
• Relacionamento: Promover o relacionamento entre as partes. Saber escutar e
entender as necessidades dos clientes internos e externos.
• Disciplina: Cumprir com o combinado. Ser pontual com os horários acordados.
Ser focado e fazer uma gestão efetiva do tempo, sabendo estabelecer ordem
de importância e prioridade de suas responsabilidades. Entregar resultados
sem utilizar-se de justificativas e desculpas.
• Foco no Resultado: Cuidar do dinheiro da empresa. Entregar todas as metas.
Fazer mais com menos.
• Engajamento: Ter espírito de equipe e disseminá-lo junto aos colegas, sendo
proativo e ágil.
• Agilidade: Fazer as coisas acontecerem de forma prática. Ser mão na massa.
Ter objetividade e ir direto ao ponto. Descomplicar e desburocratizar,
respeitando as normas da empresa.
• Humildade: Saber ouvir e assumir os erros. Reconhecer o que não sabe e não
ter vergonha de perguntar. O mais importante é o “nós” e não o “eu”. Deixar de
lado o orgulho.
• Comunicação: Ter em mente que nada é óbvio. Comunicar e reforçar cada
ação, cada orientação, cada dúvida que possa surgir no dia a dia de forma clara
e objetiva.
 25

• Desenvolvimento de pessoas: Investimento em treinamento, desenvolvimento

e reconhecimento dos melhores talentos.

No que não acreditamos:

Falta de retornos, pessoas descomprometidas, indisciplina, gente que sabe tudo,

vaidade, salvador da pátria, desonestidade, arrogância, fofoca.

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 26

Figura 2 – Organograma Refeisul Restaurantes

 27

2.4 Mix Marketing

Preço:

A definição de preços dos serviços ofertados pela Refeisul Restaurantes possui

diversas variáveis de acordo com a necessidade do cliente. Para que que a empresa
mantenha o resultado lucrativo de cada unidade são avaliados os seguintes critérios.

• Estrutura física: Se há necessidade de investimento no local, seja com

modificações estruturais ou acabamentos, verificando se será de
responsabilidade do cliente ou da Refeisul.
• Equipamentos e utensílios: Verifica-se a necessidade de compra de
equipamentos para produção dos insumos na cozinha, bem como os utensílios
do restaurante, ou se serão disponibilizados pela contratante.
• Localização da unidade: Tempo necessário para logística, proximidade com
fornecedores e matriz operacional, além do deslocamento necessário pelos
profissionais contratados.
• Quadro de profissionais do cliente: É traçado o perfil do cliente final da unidade,
sendo observado a quantidade de mulheres e homens, os trabalhos
desempenhados, suas funções diárias. Isso interfere significativamente, por
exemplo, se o quadro for composto em sua grande maioria por profissionais da
área de TI, que na maior parte do tempo estão em frente ao computador ou se
são profissionais que desempenham função na produção de concreto. Essa
avaliação é fundamental no cálculo da per capita alimentícia.
• Composição do Cardápio: Pensando não somente com a necessidade básica
do cliente, mas o desejo de comida ofertada aos profissionais. A empresa
define todos os pratos que serão disponibilizados, interferindo assim no preço
praticado.
• Equipe de trabalho: Conforme a demanda da unidade será definida a equipe
operacional responsável pelo restaurante, podendo comportar nutricionista,
chefe de cozinha, cozinheira e auxiliares.

Praça:

A Refeisul Restaurantes possui sua matriz no estado do Rio Grande do Sul e

trabalha com atendimento atualmente focado em quatro estados brasileiros, com
 28

unidades espalhadas pelo Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo. A
equipe comercial trabalha com ao menos um representante em cada estado.

Produto:

O serviço central da Refeisul é a implementação e administração de

restaurantes corporativos, onde além das peculiaridades apresentadas acima também
possui variedades de cardápios, seja com linhas tradicionais de buffet ou com linhas
adicionais como light, lanches, elaboradss, requintadas, loja de conveniência e até
restaurante com padrão executivo.

Promoção:

A empresa utiliza as redes sociais como forma de divulgação de seus serviços

(Facebook, LinkedIn e YouTube), além de utilizar as estratégias de marketing de
conteúdo e inbound marketing aplicados em seu site para captação de contatos de
clientes potenciais. Possui uma equipe de pré-vendas que realiza contato direto e
ativo realizando controle por meio de CRM.

Pessoas:

Devido a distância geográfica entre a matriz e as unidades são utilizados

métodos de captação online de currículos, disponibilizado equipe de treinamento e
capacitação presencial nas primeiras semanas de trabalho para a preparação
adequada das refeições e atendimento adequado aos clientes, além de cursos no
formato EAD para constante atualização das equipes.

As equipes operacionais possuem uniforme identificados e são instruídas a

total atenção ao cliente no momento do serviço.

A empresa possui diversos programas que premiam com valores monetários,

viagens e presentes aqueles profissionais que executam com excelência seus
serviços. As avaliações acontecem mensalmente relacionado ao sabor das refeições,
atendimento ao cliente e processos de qualidade operacional.

Processos:

Refeisul conta com a padronização de seus serviços desde processos

administrativos até operacionais. Mesmo após a realização de treinamentos com os
 29

profissionais, são disponibilizadas instruções de trabalho em padrões definidos pela

organização.

A empresa também possui uma rede social interna para comunicação ,

chamada Interaja, onde possui constante atualização sobre os procedimentos de
trabalhos, além disso uma plataforma online de educação à distância com
treinamentos e testes para realização da equipe operacional.

Por meio de e-mail é enviado um calendário referente a semana para reunião

da equipe em seu primeiro momento do expediente no dia, e duas vezes por semana
as supervisoras de unidade recebem dicas para a melhor execução do serviço.

Evidência Físicas:

Cada restaurante é montado buscando uma experiência agradável aos clientes

através de um ambiente aconchegante e planejado. A empresa conta com
especialistas responsáveis pela elaboração de projetos arquitetônicos e de
reestruturação de espaços visando o bem-estar de cada frequentador.

A Refeisul oferece materiais de identidade visual para as unidades, facilitando

o bom funcionamento do serviço e orientação para cada visitante.

2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Um dos primeiros passos para definição de seu posicionamento estratégico é

a compreensão dos ambientes, sejam internos ou externos. Segundo Bastos (2014)
a ferramenta Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) oferece
uma matriz para análise dos ambientes corporativos das empresas que desejam
construir um planejamento estratégico sustentável, encontrando as melhores
possibilidades no mercado competitivo.

Com base nas informações fornecidas pela empresa, a matriz pode ser
composta da seguinte forma:
 30

Figura 3 – Análise SWOT Refeisul Restaurantes

Com base na tabela apresentada pode-se verificar no ambiente interno as

seguintes forças: Indicadores de satisfação, programas internos, velocidade nas
adaptações, relacionamento com cliente, comida saborosa e clima organizacional.
Tratando-se de fraquezas podemos perceber a fragilidade no pós-venda,
comunicação e endomarketing, fidelização de clientes, avaliação de desempenho dos
profissionais, desenvolvimento de pessoas e treinamento e integração dos
profissionais.

Analisando o ambiente externo conforme quadro apresentado, as

oportunidades de mercado são: concorrentes com problemas financeiros (que pode
representar dificuldade no atendimento aos clientes), expansão para outras regiões
(possibilidade de explorar locais com potencial mercadológico), proteínas e legumes
processados (representando menor tempo na preparação das refeições) e automação
de processos (contribuindo com maior agilidade na operação).

Já no caso dos itens que representam as ameaças ao negócio foram listadas

as seguintes possibilidades: Fusão de empresas (empresas podem aumentar a
capacidade operacional e diluir custos fixos), instabilidade econômica (devido a
variação da moeda, podendo afetar os valores dos insumos básicos), concorrência
com cartões vale alimentação e novos entrantes (representando uma ameaça
competitiva e disputa por espaços).

2.6 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO

No final de 2017, em constantes reuniões de planejamento estratégico, com

análise de mercado e compreensão do ambiente interno, definiu-se as diretrizes
estratégicas da Refeisul Restaurantes para os próximos anos, sendo identificadas por
 31

meio de quatro pilares: reconhecimento de marca, referência em sabor e atendimento,

relacionamento com cliente e a construção de uma empresa competitiva. Segundo a
equipe de gestão, se estes pilares estiverem bem construídos a empresa poderá
alcançar melhores resultados tornando-se referência e ainda mais sustentável no
mercado competitivo.
Com base na definição das diretrizes foram definidos 7 grandes objetivos:
Fidelização dos clientes, lucratividade da empresa, aumento do faturamento mensal,
gestão da qualidade e processos, desenvolvimento de pessoas, imagem da marca e
sabor e atendimento.
Através dos objetivos definidos foram desenvolvidos planos de ação com
responsáveis e equipes de trabalho que estão sendo acompanhados mês a mês
através de metas e índices de avaliação, realizando ajustes necessários para alcançar
os resultados definidos no componente estratégico da empresa.
 32

CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE MARKETING DE SERVIÇOS

A partir do diagnóstico realizado sobre a Refeisul Restaurantes, apresentado

no capítulo anterior, foram definidas três métricas que buscam auxiliar na perpetuação
sustentável do negócio, permitindo compreender possíveis falhas e fornecer
informações importantes para a tomada de decisão na gestão eficaz do marketing de
serviços aplicado ao segmento de restaurantes corporativos.
Os cálculos foram realizados com dados reais fornecidos pela empresa para
demonstração da aplicabilidade, porém com variáveis que garantem a
confidencialidade das informações.

3.1 ESCOLHA DAS MÉTRICAS

No momento da coleta das informações, a empresa manifestou desconhecer

de tais métodos de acompanhamento. Apesar de possuir um departamento
responsável pela garantia da lucratividade e sustentabilidade do negócio, setor de
controladoria, até o momento, a empresa não havia tido contato com as métricas.
As seguintes métricas foram definidas:

• Taxa de retenção: Acompanhamento da capacidade da empresa em manter

clientes.
• Valor vitalício do cliente: Cálculo do valor presente do cliente com base na
projeção dos fluxos de caixa futuros.
• Serperf, monitoramento da satisfação do cliente: Realiza a medida da
percepção do cliente no desempenho dos serviços.

Por meio da coleta de dados e uso das métricas citadas, é possível realizar o
monitoramento e obter a compreensão real da situação e desempenho da empresa,
podendo tomar decisões compatíveis ao cenário e condições apresentadas.

3.2 MÉTRICA 1 – TAXA DE RETENÇÃO

Segundo Fernandes (2018) a retenção de clientes compreende-se iniciativas,

atividades e ações que as empresas realizam para manter o maior número de clientes
 33

possível. Segundo Kotler e Keller (2006), apenas atrair novos clientes não é suficiente,
é necessário que as empresas dominem técnicas para mantê-los.

Para Zambaldi (2017) a retenção aplica-se principalmente para empresas com

situações contratuais, onde existe o risco de fim do relacionamento após o término
dos prazos estipulados. O contrato pode ser renovado ou não quando expira, o que
de acordo com Kotler e Keller (2016) o cliente retido é propenso ao aumento da
lucratividade ao longo do tempo de permanência.

A fórmula utilizada, segundo Fernandes (2018) relaciona-se a porcentagem de

clientes que a empresa perdeu ao longo de determinado período. Para determinar a
taxa de retenção o cálculo é o seguinte:

Taxa de retenção = ((CE-CN) / CS)* 100

• CE = Número de clientes no final do período.

• CN = Número de novos clientes adquiridos durante o período.
• CS = Número de clientes no início do período.

O cálculo utilizado leva em conta a taxa de retenção anual, pois a empresa

busca estabelecer contratos com prazos múltiplos de 12 meses. Dessa forma os
dados apresentados referem-se aos anos de 2015, 2016 e 2017.

Em 2015:
CS – 273 | CN – 15 | CE – 255
Taxa de Retenção = ((255-15) / 273) x 100 = 87,9%

Em 2016:
CS – 255 | CN – 45 | CE – 270
Taxa de Retenção = ((270-45) / 255) x 100 = 88,2%

Em 2017:
CS – 270 | CN – 15 | CE – 246
Taxa de Retenção = ((246-15) / 270) x 100 = 85,5%
 34

As informações obtidas através desse métrica permite a execução de planos e

estratégias visando aumentar a retenção, relação de parceria, fidelidade e
lucratividade de cada cliente, além do direcionamento de investimento, o que segundo
Kotler e Keller (2006) e Farris (2012) conquistar um novo cliente pode custar cinco
vezes mais de investimento do que manter um atual.

3.3 MÉTRICA 2 – VALOR VITALÍCIO DO CLIENTE

Essa métrica busca apresentar o quanto vale um cliente ao longo de um ciclo
de tempo de relacionamento, o que segundo Zambaldi (2017), é o valor presente
calculado com base na projeção de fluxos de caixa futuros, o quanto o cliente vale
hoje para a empresa. É um cálculo baseado na modalidade de receitas mensais
previstas em contratos.
De acordo com Zambaldi (2017) o cálculo de margens de contribuição e taxa
de retenção são fundamentais para execução da métrica. Além disso, é necessário
ter a definição do desconto, valor esse, que representa a depreciação do dinheiro ao
longo do tempo. Segue fórmula para realização do cálculo:

Figura 4 – Fórmula valor vitalício do cliente

Vejamos a fórmula aplicada a um dos clientes da Refeisul Restaurantes, onde

o faturamento representa R$ 68.300,00 mensais, com custos variáveis de R$ 20.490,
investimento anual de R$ 1.200,00 em marketing e taxa de desconto de 0,6% ao mês.
Primeiramente, é necessário calcular a margem de contribuição:

Margem de contribuição = Receita mensal - custos variáveis - custos de marketing

mensais

Margem de contribuição = R$ 68.300,00 - R$ 20.490,00 - (R$ 1200,00/12)

 35

Margem de contribuição = R$ 47.710,00

Taxa de retenção 2017 = 85,5% = 0,855
Se a taxa de desconto é de 0,6% temos a seguinte aplicação da fórmula de valor
vitalício:
Valor vitalício do cliente = margem de contribuição * {taxa de retenção / (1 + taxa de
desconto (%)) - (taxa de retenção (%))}
Valor vitalício do cliente = R$47.710 x [0,855 / 1 + 0,006 – 0,855]
Valor vitalício do cliente = R$ 47.710 x 5,66 = R$ 270.038,60
Valor vitalício do cliente = R$ 270.038,60

Essa métrica é fundamental para compreensão do valor do relacionamento com

o cliente, o quanto espera lucrar e direcionamento dos investimentos em marketing,
seja para clientes atuais ou valor necessário para conversão de novos clientes, em
perspectiva de longo prazo. Segundo Kotler e Keller (2006) embora esse seja um valor
estimado, se o cliente satisfeito trazer outros clientes, o valor de lucratividade
aumenta.

3.4 MÉTRICA 3 – SERVPERF, MONITORAMENTO DA SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES

De acordo com Kotler e Keller (2006), as empresas devem possuir processos

que facilitem a possibilidade de reclamação por parte do consumidor, pois em 96%
dos casos, clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Dessa
forma, os autores citam a importância de formulários de sugestão e outras formas que
permitam esse tipo de comunicação.
Segundo Spiller (2011, p. 81) as críticas e reclamações devem ser percebidas
como “molas propulsoras da evolução e do progresso organizacional.”. O autor ainda
cita que a manutenção dos serviços que os clientes desejam é a monitoração da
satisfação dos consumidores, como forma de manter e recuperar clientes.
Os autores Faria, Sauerbronn e Filho (2017) apresentam o modelo Servperf,
como instrumento de apoio à gestão eficaz da prestação de um serviço de qualidade.
Essa ferramenta busca medir a percepção do desempenho representado pela
satisfação do cliente, onde a cada experiência modifica o nível de qualidade
perceptível do serviço.
 36

De acordo com os autores Faria, Sauerbronn e Filho (2017) o modelo de

pesquisa Servperf foi aprimorado do modelo Servqual, que possui como base a
avaliação das cinco dimensões da qualidade (tangibilidade, confiabilidade,
sensibilidade, segurança e empatia), composto por afirmações para cada dimensões,
segundo a escala de Likert (variação de 1, discordo fortemente, a 7, concordo
fortemente). Segundo Faria, Sauerbronn e Filho (2017, p. 87) a qualidade é “uma
atitude do cliente em relação às dimensões da qualidade.
A Refeisul possui diversas pesquisas sendo constantemente aplicadas no
negócio. O método utilizado dilui as avaliações relacionadas as dimensões da
qualidade percebida pelos consumidores. Porém pode ser notado a existência alguns
equívocos nas escalas aplicadas, ocasionando variabilidade no resultando, não
refletindo no resultado preciso e eficaz para tomada de decisão.
Em 2017, alguns clientes que estavam com 90% de satisfação em uma
avaliação bimestral, período seguinte apresentaram taxas próximas de 70% e em
seguida houve rescisão contratual pela insatisfação dos serviços prestados, não
havendo tempo para novos planos de ação, ou sejam, existem possíveis gargalos na
sua aplicabilidade, obtendo divergência de resultados.
Não há problemas em aplicar nomenclaturas adaptadas e contextualizadas ao
negócio, porém devem ser claras e compreensíveis aos clientes. A variabilidade de
aplicação das diferentes pesquisas dificulta o dimensionamento adequado para
tomada de decisão, causando imprecisão e confusão das métricas apontadas. A
seguir podem ser conferidos os diferentes formatos utilizados pela Refeisul
Restaurantes.
 37

Figura 5 – Pesquisa atendimento

Figura 6 – Pesquisa cliente

Figura 7 – Pesquisa de sabor

 38

Figura 8 – Pesquisa de satisfação

Como pode ser percebido, existem diferentes pesquisas com diferentes escalas
e nomenclaturas. Torna-se necessário a reformulação dos modelos utilizados com
escalas padronizadas e na utilização adequada das dimensões da qualidade,
podendo assim ter parâmetros ideais para mensuração dos dados e diminuindo riscos
para perda de clientes, como citado anteriormente.
Com a compreensão adequada do cliente, realizado através de diálogo aberto
e honesto, sem suposições, podendo trabalhar assertivamente no conjunto de lacunas
apontando ao equilíbrio da qualidade e satisfação do consumidor.

3.5 ANÁLISE DAS MÉTRICAS APLICADAS

Este relatório gerencial busca apresentar índices que permitam o gerenciamento

adequado do Marketing de Serviços. As métricas explanadas anteriormente vem de
 39

encontro aos objetivos propostos nas estratégias de negócio da Refeisul Restaurantes

Corporativos, traçando um cenário realista da situação da empresa frente aos clientes.
A métrica relacionada as taxas de retenção de clientes trouxe embasamento que
possibilita a compreensão da dimensão de perda de clientes no decorrer do ano,
sendo uma taxa que deve ser trabalha efetivamente para redução dos números
apresentados, permitindo aumentar ganhos com clientes ativos, afetando diretamente
os resultados da empresa.
Realizando cálculos relacionados ao valor vitalício do cliente pode-se prever
situações futuras de fluxos de caixa, sejam novos clientes ou clientes atuais
permitindo a perpetuação do negócio de maneira sustentável. É preciso ter a
dimensão atual e correta dos custos da empresa e investimentos dispostos para o
relacionamento a longo prazo com clientes, avaliando o valor de cada cliente e sua
participação no resultado financeiro.
A aplicação de pesquisas de satisfação tem o objetivo de trazer através da dados
a compreensão sobre a percepção dos clientes frente aos serviços ofertados. A
métrica para constante avaliação, Servperf, busca informações acerca dos
consumidores com base nas cinco dimensões da qualidade voltando-se para a
percepção da qualidade do serviço e direcionadas a satisfação do consumidor. Os
dados precisam ser melhor apresentado, tanto aos clientes, como na forma de escalas
aplicadas as mais diversas formas de consulta, permitindo a tomada de decisão
adequada.
Diante do estudo realizado sobre métricas e sua aplicabilidade no negócio, a
Refeisul pode realizar o acompanhamento de desempenho através da metodologia
demonstrada. Todas as mensurações apresentadas permitem a visualização de forma
consistente e aprofundada da situação real da empresa e permitindo planos de ação
naquilo que pode ser melhorado e monitorando os resultados para perpetuação do
negócio.
 40

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A principal característica dos serviços é intangibilidade e trabalhar para o

controle adequado exige constante monitoramento e avaliação. Como vimos no
decorrer deste relatório, a Refeisul Restaurantes Corporativos possui esse desafio nos
serviços prestados aos seus clientes, “tornar tangível” o intangível, seja para seus
clientes ou para o gerenciamento satisfatório do negócio.
O mix marketing de serviços apresenta diferentes características que interferem
na percepção dos consumidores frente a qualidade do serviço executado. A gestão
estratégica do marketing em cada uma das formas de interação agrega valor ao
resultado operacional e permite melhorar o desempenho diante do consumidor.
Através da métrica de retenção permite-se compreender possíveis falhas na
relação com os clientes e gargalos significantes para o faturamento da organização.
Por meio da aplicação da métrica relacionada aos dados fornecidos pela Refeisul
Restaurantes, pode-se perceber um número elevado na perda de clientes e o aumento
dessa taxa no último ano, prejudicando as ambições do planejamento estratégico
definido pela companhia.
Relacionado ao contexto acima, o cálculo do valor vitalício do cliente exposto
no relatório executivo contribui para verificar a capacidade de investimento da
empresa para manutenção dos relacionamentos com os consumidores atuais e
verificar a capacidade lucrativa de possíveis clientes. Essa informação permite tomada
decisão assertiva na projeção orçamentária frente aos mais diversos cenários.
Além do cuidado da relação de parceria e compromisso com a lucratividade da
organização, a satisfação do cliente é a garantia da perpetuação do negócio, para isso
é necessário medir e acompanhar os índices de desempenho perceptíveis do
consumidor. Tornar o cliente como principal fonte de informação para manutenção e
qualidade dos serviços, esta é a melhor maneira de inibir investidas da concorrência,
assegurando menor propenção a troca de fornecedor apenas por promessas de
incentivo ou preço baixo. O encantamento acontece em cada contato.
As métricas abordadas nesse relatório apresentaram maneiras de tornar
“palpável” cada ação estabelecida e realizar o devido acompanhamento para as
práticas voltadas a satisfação do cliente e sustentabilidade do negócio.
 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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