Cuadro De Mando Integral Aplicado A Una Universidad
Su origen data
Para El Área De Director General De Carrera.
Resumen
La Educación Superior tiene nuevos conceptos de calidad,
esto se entiende como la pertinencia social a la necesidad de
hallar nuevas representaciones y elementos para adecuar las
funciones universitarias a los requerimientos sociales del
entorno todo esto bajo la concepción de estándares sistémicos
establecidos los cuales complazcan los requisitos tanto
estatales, sociales y de la carrera de Ingeniería en Sistemas de
Calidad y Emprendimiento en el área de dirección General de
Carrera.
Por ello se decidió implementar el sistema denominado
Cuadro de Mando Integral, mismo que mediante el uso de
indicadores de desempeño, servirá de guía para la obtención
de los objetivos estratégicos, para así en el mediano y largo
plazo el logro de la visión estratégica. El presente trabajo
presenta 8 indicadores de desempeño dentro del cuadro de
mando integral en las siguientes perspectivas: Social,
Estudiante, Procesos, y de Aprendizaje y Crecimiento.
Además, se identificó los factores claves de éxito del área
escogida para realizar el respectivo mapa estratégico que nos
`permitirá visualizar de una manera más específica donde nos
encontramos, de dónde venimos y hacia dónde vamos.
EL Cuadro De Mando Integral permitirá al director de carrera,
tomar las acciones correctoras de manera inmediata,
permitiendo de esta manera mejorar la eficacia y eficiencia,
consiguientemente esto provocará enaltecer la calidad de la
educación superior mediante la mejora continua e innovación
del área optimizando y mejorando el desempeño y
rendimiento para alcanzar las metas claves propuestas de una
manera más rápida logrando con esto satisfacer las
necesidades tanto de los estudiantes como de los docentes y la
sociedad en general.
Palabras claves: Cuadro de Mando Integral Perspectiva,
Director General, estratégico y estrategia.
Introducción
Las Instituciones de Educación Superior deben adaptarse
permanentemente al cambio y a los procesos de
modernización de la educación, con la finalidad de seguir
siendo una entidad de alta calidad y competencia. Las
Universidades necesitan anticiparse al impacto de los grandes
cambios creando e innovando sus propios instrumentos de
gestión e implementando estrategias que les permitan alcanzar
los resultados propuestos que le permitan la mejora continua y
de supervivencia. (Pérez D. C., 2010)
En el siguiente trabajo se implementara una herramienta
llamada Balanced ScoreCard que permitirá manejar aquellos
procesos claves, mantener el liderazgo, mejorar la
comunicación tanto interna como externa e incrementar la
eficiencia y el desempeño organizacional con respecto a las
metas estratégicas planteadas para lograr un correcto
funcionamiento de la institución, mediante el uso de
indicadores los cuales nos permitirá tener una visión del
tiempo a corto y a largo plazo para poder tomar buenas
decisiones. (FORTES, 2016)
Historia del Cuadro de Mando Integral
Para iniciar este trabajo de investigación, es de vital
importancia analizar la evolución del CMI a partir de los
cuadros de mando tradicionales, como una referencia clara de
este instrumento. Según Cárdenas Saravia, Tito la definición
del Cuadro de Mando (CM) se deriva del vocablo francés
“tableau de bord”, que traducido literalmente significa
“tablero de mandos, o cuadro de instrumentos”.
del siglo XX en Francia (Cárdenas Saravia, 2007). Por otro
lado, el concepto de Cuadro de Mando Integral obtuvo una
gran relevancia gracias a la prestigiosa revista Harvard
Business Review en el año 1992. En esa edición, el profesor
Robert Kaplan y el consultor de negocio David Norton
definieron su balanced scorecard como un sistema
administrativo que iba más allá de la visión financiera del
negocio, que era como la gerencia solía analizar su negocio
(GRUPO ING, 2016).
Desde el punto de vista de los autores Norton y Kaplan, el
análisis financiero es especialmente relevante pero lo que
aporta auténticas ventajas competitivas a las organizaciones
son otro tipo de activos como las relaciones con los clientes,
por ejemplo. Tras el éxito del artículo, en 1996 ambos autores
sentaron las bases del Cuadro de Mando Integral en su libro
The Balanced ScoreCard, una invitación a la acción desde la
estrategia. Con esa publicación el Cuadro de Mando Integral
se tornaría en el sistema de control empresarial de guía para
las grandes organizaciones, ya que permite monitorear el
desempeño de objetivos a través de diferentes indicadores de
gestión, lo cual hace viable mejorar el desempeño de la
empresa (GRUPO ING, 2016).
Durante la década de los 60, el CM fue una herramienta que se
utilizó por una gran cantidad de empresas, sobre todo, en
Francia. En su comienzo, el CM concentraba un único
documento muchas ratios para el control financiero de la
organización. Esta herramienta con el pasar de los años fue
evolucionando y actualmente, permite combinar no solo ratios
financieras, sino también indicadores de carácter no
financieros los que admiten vigilar los diferentes procesos del
negocio. El CMI desde su creación en la década de los años
90, ha sufrido una notable evolución.
En 1992, CMI se puntualizaba como “un conjunto de
indicadores que suministran a la alta dirección una visión clara
del negocio”. Posteriormente, se consolidaba como “una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa
en un conjunto coherente de indicadores” (Cárdenas Saravia,
2007).
El CMI es un conjunto de medidas claves de rendimiento,
incluidas las medidas financieras y no financieras, que abarca
el rendimiento actual y los conductores de los resultados
futuros, debe ser un elemento de un sistema de gestión
estratégica que vincula la misión de la entidad, los valores
fundamentales y la visión para el futuro, con estrategias,
objetivos e iniciativas que están claramente diseñados para
informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua. La
identificación, la comunicación y la evaluación de estos
indicadores de rendimiento son claves en la planificación
estratégica, en trasladar la estrategia en acción y en evaluación
de desempeño (Pérez D. C., 2010)
(Cárdenas Saravia, 2007) En definitiva, el CMI se configura
como un instrumento de gestión estratégica, que no sólo
contiene indicadores financieros de la actuación pasada, sino
que complementa estos indicadores con medidas de los
inductores de actuación futura. Las empresas están utilizando
el enfoque de medición de este cuadro para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos tales como:
• Explicar o transformar la visión y la estrategia.
• Notificar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
 • Planear, establecer objetivos y alinear las iniciativas ¿En qué instante
estratégicas. nos queremos
llegar ahí? y
Norton y Kaplan, establecen que el BSC tiene como finalidad ¿Cómo
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a intentaremos
través de la correcta alineación del objetivo de todas las llegar?
perspectivas (María Trinidad & Velarde, 2017). ¿Puede cambiar? La misión de una A medida que
organización puede una empresa se
Misión pasar por algunos desarrolla, puede
Las organizaciones cada vez están más conscientes de lo cambios con el paso comenzar a
importante que es contar con una misión clara y concisa para del tiempo. Se sentir la
apoyar las acciones exitosas, sirven para comunicar recomienda que, de obligación de
ser necesario, los restructurar su
información vital a todas las partes interesadas de una
cambios sean lo visión. Pero la
organización empresarial. De acuerdo con Drucker (1974) la
más mínimo Visión y Misión
misión es la base para las prioridades, estrategias, planes y posible. Además, deben
tareas de trabajo. Es lo que diferencia una organización de otra los valores conservarse lo
y resulta esencial para la formación de los objetivos y elementales deben más similar a la
estrategias; cuando es implementada por alguien que entiende permanecer en todo original.
su uso puede unificar una organización y aclarar la finalidad y momento, al igual
dirección de la empresa. Comprende todas las características que las necesidades
centrales del negocio entendiendo su propósito, cualidades y visiones de los
únicas, valores, intereses y metas-objetivos básicos (S. clientes.
Maragno Coral, 2013). Características Se deben incluir el Se debe redactar
Lobato (S. Maragno Coral, 2013) afirma que “la misión es la del escrito propósito y los con claridad y
expresión de la razón de ser de la organización, es la función valores. Estos, exactitud. El
deben ir dirigidos a futuro debe ser
que desempeña en el mercado de modo de volver útil su
todas las partes descrito de
acción y justificar su lucro desde el punto de vista de los
interesadas. manera positiva.
accionistas y de la sociedad en la que actúa”. También, deben El escrito debe
Visión contener las mantenerse
Según Bengt Karlof, visión “Es un concepto del futuro responsabilidades realista. Los
remoto, por medio del cual los negocios se desenvuelven de de la organización valores deben
una mejor manera y acorde con los deseos o anhelos de sus con los clientes. estar presentes
dueños o líderes” (MEJIA, 2009). en todo
Por su parte Mintzberg define que la visión sirve “como momento.
inspiración y a su vez provee un sentido de lo que necesita Tabla 1. Diferencias entre la misión y visión
hacerse: una idea guiadora u orientadora. La visión pretende Elaborado por: autores
ser una especie de imagen de cómo se vería en el tiempo y lo Valores
que desea edificar” (MEJIA, 2009). Los valores son la filosofía, las creencias, los principios y la
cultura corporativa de una empresa. Responde a preguntas
Diferencia Entre Misión Y Visión. como en qué creemos y cómo vamos a alcanzar los objetivos
DIFERENCIAS que nos hemos fijado. Los valores de la organización son los
MISIÓN VISIÓN que van a administrar su forma de actuar con sus empleados,
¿Qué Preguntas ¿Qué hacemos en la ¿Hacia dónde va clientes, proveedores, administraciones y sociedad en general
que responde? empresa? la empresa? (FARIÑAS, 2016).
¿Qué nos hace FODA
únicos? El análisis FODA consiste en realizar una valoración de los
En qué tiempo se En el presente, con En el futuro, lo elementos fuertes y débiles que, en su conjunto, determinan el
ubica una mira al futuro. que se espera a escenario interno de la organización, así como también su
largo plazo. evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas.
Función Su función Describir el Por otro lado, también es considerada como una herramienta
principal es interna. lugar en el que
estratégica la cual es muy sencilla de implementar y a su vez
Describe la razón la compañía se
permite conseguir una representación general de la situación
general por las cual ve a sí misma en
la empresa fue algunos años a estratégica de una organización (Ponce Talancón, 2007). En lo
creada. Determinar partir de su que concierne a las Fortalezas y Debilidades se refiere
los puntos claves creación. Debe únicamente a la organización y sus productos como tal ya que
para lograr el éxito servir de estos son los que la misma puede contralar, mientras que las
de la organización. inspiración. Oportunidades y Amenazas son consideradas como factores
Incentivar a los externos los cuales las organizaciones no tienen ningún tipo de
colaboradores de control (García & Cano).
la empresa a  Fortalezas: Son todas las capacidades que posee la
explotar todo su empresa, y las cuales le permite tener una situación
potencial. predilecta frente a la competencia (matrizfoda, 2016).
Desarrollo ¿Qué, para quién y ¿Hacia dónde
por qué? pretendemos?
  Oportunidades: Son todos los componentes que
resultan efectivos, utilizables, que se deben revelar en
el entorno en el que procede la empresa, y que
ayudan a conseguir ventajas competitivas
(matrizfoda, 2016).
 Debilidades: Son factores que ocasionan un estado
perjudicial frente a la competencia, recursos que
hacen falta y se necesitan, destrezas con las que no se
cuentan, acciones que no se desarrollan
efectivamente (matrizfoda, 2016).
 Amenazas: Son escenarios que proceden del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
estabilidad de la organización (matrizfoda, 2016).
Estrategias FODA
Las Estrategias FO (Estrategias Para Atacar) se basan
principalmente en usar las fortalezas internas con las que
cuenta empresa con el principal objetivo de aprovechar las
oportunidades externas (Cortés, 2017).
Las Estrategias DO (Estrategias Para Movilizar) se
realizan con el objetivo de mejorar las debilidades internas de
la empresa valiéndose de las oportunidades externas. En
muchas ocasiones una empresa aprovecha las oportunidades
externas con las que cuentan, pero las debilidades internas les
impiden explotar al máximo las oportunidades (Cortés, 2017).
Las Estrategias FA (Estrategias Para Defender) Estas
consisten en saber cómo Aprovechar las fuerzas que posee
dicha empresa para así impedir o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas (Ortega, 2016).
Las Estrategias DA (Estrategias Para Reforzar) Son
formas defensivas que intentan reducir las debilidades internas
e impedir las amenazas del entorno (Ortega, 2016).
Perspectivas A Utilizar:
 Perspectiva Social. Es la que señala la gestión del
impacto social para reducir las eventualidades y
aprovechar las oportunidades, potenciando los
resultados positivos, mediante el conocimiento del
entorno y lo que provocan las acciones realizadas y
las decisiones tomadas en la institución.
 Perspectiva Interna. Esta perspectiva presenta un
análisis de los procesos internos de negocio y una
predeterminación de los procesos clave. Debe
responder a la pregunta ¿en qué debemos sobre salir?
En esta categoría se deben identificar los objetivos
estratégicos que están relacionados directamente con
los procesos clave de la organización de los cuales
depende cubrir las expectativas tanto de accionistas
como de los clientes (Pérez O. , Blog PeopleNext,
2015).
 Perspectiva De Cliente. En esta perspectiva se
deberán cubrir las necesidades de los compradores.
Debe responder a la pregunta ¿cómo nos ven los
clientes? (workmeter, 2012).
 Perspectiva De Innovación Y Aprendizaje. Tiene
el objetivo de afirmar o no si la empresa puede
seguir creciendo, así como dotar a la organización de
la habilidad para mejorar y aprender. Debe responder
a la pregunta ¿podemos continuar mejorando y
creando valor? (workmeter, 2012). Es una guía que
sirve para identificar las metas que tiene la empresa
en relación a la capacitación y entrenamiento de sus
colaboradores (Pérez O. , Blog PeopleNext, 2015).
Está perspectiva está orientada hacia los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor de
desempeño de las empresas, de mismo modo, ésta
refleja la capacidad de adaptación a las nuevas
realidades, a los cambios y mejoras que han de tener
las organizaciones (Montoya, 2011).
Mapa Estratégico
Alfred Korzybski estableció que “La utilidad de un mapa
consiste en permitirnos visualizar “de una mirada” dónde
estamos en este momento en relación al lugar de dónde
venimos y hacia dónde vamos. En la gestión empresarial, es
representar de manera gráfica, a modo de “organigrama” la
estructura de los Indicadores más importantes, aquéllos que
dan cuenta de los Objetivos Estratégicos, y la relación de
Causa-Efecto entre todos ellos, y la manera en que unos y
otros inciden entre sí para el logro de los Objetivos (Owen,
2016).
Los mapas estratégicos proporcionan una visión más amplia
de las estrategias de una organización el concepto fue
desarrollado pro Norton & Kaplan y sirven para visualizar
cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI (López,
2018).
Factores Claves De Éxito. - Son los componentes
condicionantes en el logro de los objetivos de la organización,
es decir, los aspectos vinculados directamente al éxito de la
organización. Para identificar los factores claves del éxito, es
necesario formular la siguiente pregunta ¿Qué se debe hacer
para ser exitoso? (Vizhñay, 2013)
Objetivos Estratégicos
Los Objetivos Estratégicos proporcionaran pautas claras para
hacer posible una medición que dé cuenta de en qué medida
están siendo alcanzados. Para plantear un buen objetivo
estratégico se debe incluir la forma de determinar cuáles son
los parámetros para saber si hemos alcanzado el objetivo, o si
estamos en camino de lograrlo, o en qué plazo pretendemos
hacerlo. Los Objetivos Estratégicos son las metas posibles de
ser medidas y desarrolladas estratégicamente (Owen, 2016).
Indicadores KPI
Indicadores de productividad (key performance indicators) son
utilizados para medir el desempeño, disponibilidad,
rendimiento y calidad del proceso productivo de las empresas,
de los equipos usados en la producción, del recurso empleado,
con la finalidad de determinar la eficiencia de la empresa en el
logro de los objetivos y la utilización de los recursos
(Alejandra, 2016).
Un KPI es algo que puede ser contado y comparado;
proporciona evidencia del grado en que se está cumpliendo
con un objetivo durante un periodo de tiempo determinado
(Universidad de los Andes, 2015).
Director General de Carrera
El director de Carrera es un gestor académico responsable de
los procesos de admisión, formación académica, investigación
para el aprendizaje, vinculación con la sociedad, titulación y
acreditación de la carrera (CES, 2016).
El director de carrera tiene a su cargo la dirección inmediata
de las actividades curriculares y administrativas que se
realizan en la carrera que él tiene a su cargo. Procura la
consolidación y el bienestar de los estudiantes y los profesores
que prestan servicio a la carrera, y debe actuar en
coordinación con los directores de departamento (Molina,
2018).
(Montemayor, 2011) El papel del director de carrera es difícil
de describir. Como líder en la educación superior, el director
tiene variedad de responsabilidades y muchos retos que
enfrentar, que tienden a evolucionar ya que la educación de los objetivos de manera
superior siempre está cambiando, por lo que su papel es más rápida y efectiva.
multifacético. Wolverton, Gmelch, Montez y Nies (2001) Excelencia en todo lo que se
Calidad
afirman que las tareas del director académico han cambiado realice dentro de la carrera.
con el tiempo, de ser “casi exclusivamente enfocadas en los Reconocer y fomentar las
estudiantes, a incluir una variedad multifacética de funciones, buenas acciones, así como
como administrador financiero, del tiempo, del ambiente de también sancionar aquellos
Justicia
trabajo, de la visión curricular y de relaciones públicas comportamientos que dañen
externas”. la imagen de la carrera y
Deberes Y Atribuciones De Los Directores De Carrera: universidad.
1.- Supervisar y ejecutar el buen manejo y funcionamiento de Para darnos cuenta de las
la gestión académica de la consecuencias que tiene
Responsabilidad
Carrera. todo lo que hacemos o
2.- Participar en las comisiones multidisciplinares y dejamos de hacer.
multiprofesionales de diseño y evaluación de los programas de Generar de forma creativa
posgrado profesionales, de conformidad a lo dispuesto por el propuestas de mejora para el
Innovación
Decano. crecimiento y desarrollo
3.- Presentar los primeros quince días de cada semestre o institucional.
cuando le fuere solicitado, los informes que requiera el Dar un trato justo sin ningún
Decano u otra autoridad. Equidad
tipo de discriminación.
4.-Requerir al Decano (a) la contratación del personal Tabla 2. Valores del Director General de Carrera
académico, para el normal funcionamiento de su carrera. Elaborado por: Autores
5.- Velar por el cumplimiento de los deberes de los docentes,
investigadores y estudiantes de su carrera; y,
6.- Organizar congresos, seminarios, talleres y otros eventos
que propendan al desarrollo de redes y vínculos
interinstitucionales, que optimicen la gestión académica y la
difusión del conocimiento profesional.
7.- Aprobar las líneas de investigación, los programas y
proyectos de vinculación de la Facultad, prácticas pre-
profesionales y pasantías.
8.- Conocer previo informe de la Comisión Académica de la
Carrera, los rediseños, actualizaciones y nuevos planes de
estudios de grado proyectos de investigación incorporados a
redes, nacionales e internacionales (CES, 2016).
Construcción Del Cuadro De Mando Integral En Una
Universidad Para El Área De Director General De
Carrera.
Misión del Área de Director General de Carrera
Fortalecer la gestión y el desarrollo de los estudiantes, así
como también de los docentes, velando por mantener un
ambiente adecuado el cual fomente el buen desempeño, el
compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora
continua de la carrera.
Visión del Área de Director General de Carrera
Ser una Dirección que promueva el desarrollo integral de los
funcionarios, por medio de su realización personal,
profesional y laboral para brindar un servicio de excelencia en
beneficio de la comunidad universitaria.
Valores del Área de Director General de Carrera

Tomar conciencia de la
importancia de gestionar
Compromiso adecuadamente todo lo que
involucra a la carrera y
actuar con responsabilidad.
Se compromete a garantizar
la seguridad y discreción de
Confidencialidad
la información que resulte
relevante.
Tener la capacidad de guiar
Liderazgo a los sus colaboradores y
estudiantes a la consecución
FODA Estratégico

DEBILIDADE
FORTALEZAS
S

1.- Mayores
1.- Capacidad de exigencias en el Evitar la
1.- Falta de entorno. desmotivación
adaptación a
compromiso y 2.- Competencia en Incentivar y de los
cambios
desacuerdos el entorno. promover la colaboradores
2.- Trabajo en participación en para que sean
Análisis FODA del equipo
entre los 3.- Falta de
departamento de colaboradores. proyectos de más
3.- Talento participación en los
postgrado de 3.- Falta de investigación. comprometidos
humano eventos realizados.
ingeniería química, recursos y participativos
responsable 4.-Personal en su trabajo.
universidad de tecnológicos
4.-Proyectos de desmotivado. .
Guayaquil dentro del área
investigaciones
4.-
desarrollándose.
Infraestructura
5.- Prestigio
poco cuidada.
Institucional

Tabla.3 FODA estratégico

OPORTUNIDADE Elaborado por: Autores
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
S Objetivos Estratégicos:
FO: DO:
 Aumentar los seminarios y conferencias que
contribuyan al desarrollo de redes y vínculos
interinstitucionales, que optimicen la gestión
académica y la difusión del conocimiento
profesional.
 Incrementar la calidad del servicio educacional.
 Fortalecer y aumentar el desarrollo de proyectos de
investigación.
1.- Convenios con  Mejorar las competencias del Talento Humano.
instituciones
públicas y privadas  Desarrollar e implementar proyectos innovadores y
(Alianzas de mejora continua.
Con el personal
estratégicas) competente y  Incentivar la participación en proyectos de
Hacer que el
2.- Realizar responsable investigación.
ambiente laboral
conferencias donde realizar seminarios  Incrementar y mejorar el desarrollo de programas
sea menos tenso
participen y conferencias académicos.
para que el
estudiantes de otras interinstitucionales  Fortalecer la eficiencia y compromiso de los
personal pueda
facultades , optimizando la docentes.
realizar sus
3.- Reconocida como gestión académica trabajos con
la mejor carrera y la difundiendo Perspectivas Que Utilizaremos En El Cuadro De Mando
eficiencia.
4.- Investigaciones del conocimiento. Integral:
multidisciplinarias
5.- Participación en
proyectos
investigativos. Social

Procesos
Estudiantes Perspectivas Internos

De
aprendizaje y
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
AMENAZAS Crecimiento
FA: DA:

Figura.1 Perspectivas
Elaborado por: Autores
Indicadores de Desempeño (KPI)
1.-Aumentar el Número de seminarios y conferencias.
# 𝑆𝑒𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
∗ 100
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛
2.- Aumentar el Reconocimiento interinstitucional.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐸𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 ∗ 100
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
3.- Incrementar la satisfacción de los estudiantes.
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙
∗ 100
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
4.- Disminuir el Nº de estudiantes que abandonan la carrera.
# 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑏𝑎𝑛𝑑𝑜𝑛𝑎𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑒𝑟𝑎
∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

5.- Incrementar el desarrollo de proyectos investigación.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑡𝑜𝑠𝑜𝑠
∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
6.- Aumentar la satisfacción laboral.
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
∗ 100
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
7.- Incrementar las capacitaciones del personal
# 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎
∗ 100
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
8.- Ampliar el conocimiento del Talento Humano.
# 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎
∗ 100
# 𝐷𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑒𝑟ó𝑛
 MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

Desarrollar de redes y Optimizarla gestión

Aumentar los seminarios
vínculos académica y la difusión
SOCIAL y conferencias.
interinstitucionales. del conocimiento.
profesional.

Incrementar la Disminuir el Nª de
Incrementar la calidad
ESTUDIANTE satisfacción de los estudiantes que
del servicio educacional.
estudiantes. abandonan la carrera.

PROCESO Incrementar el desarrollo Aumentar la motivación

Mejorar los procesos de
INTERNOS de proyectos y satisfacción del
enseñanza e innovación.
investigación. personal.

APRENDIZAJE
Mejorar las competencias Fortalecer la eficiencia y Ampliar los
Y
del Talento Humano. compromiso del cuerpo conocimientos del
CRECIMIENTO
docente. Talento Humano.

Figura.2. Mapa estratégico

Elaborado por: Autores.
 BSC DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL APLICADO EN EL ÁREA DE DIRECTOR GENERAL

Objetivo U. de Optimo
Perspectiva Indicadores KPI Formulas Frecuencia Favorable Deficiente Responsable
estratégico medida Meta

Aumentar los
seminarios y
Aumentar el Nº # Seminarios y conferencias realizadas
conferencias que Total Personas que asistieron
∗ 100
de seminarios y Porcentaje Anual 20% 15% 10%
contribuyan al
conferencias.
desarrollo de redes
y vínculos
Social
interinstitucionales,
que optimicen la
Aumentar el 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎
gestión académica ∗ 100 Porcentaj
y la difusión del
Reconocimiento # total de encuestados Anual 20% 18% 15%
e

Director General de Carrera

interinstitucional.
conocimiento
profesional.
Incrementar la
Satisfacción estudiantil
satisfacción de ∗ 100 Porcentaje Semestral 25% 20% 15%
# Total de estudiantes
los estudiantes.
Incrementar la
Estudiante calidad del servicio Disminuir el Nº
educacional. de estudiantes
#estudiantes que abandonan la carrera
∗ 100
Total de estudiantes Porcentaje Semestral 30% 25% 20%
que abandonan la
carrera.

Incrementar el Total de proyectos exitosos

Fortalecer y desarrollo de Total de proyectos desarrollados
∗ 100
Porcentaje Anual 20% 18% 15%
aumentar el proyectos
Procesos desarrollo de investigación.
proyectos de
Aumentar la 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
investigación. ∗ 100
satisfacción 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Porcentaje Anual 20% 15% 10%
laboral.
Incrementar las # de personal capacitado en el área
∗ 100
capacitaciones Total personas Porcentaje Semestral 20% 18% 15%
Aprendizaje Mejorar las del personal
y competencias del
Ampliar el # 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Crecimiento Talento Humano ∗ 100
conocimiento del # 𝐷𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑒𝑟ó𝑛 Porcentaje Semestral 20% 15% 10%
Talento Humano.

Tabla 4. Cuadro de Mando Integral del Área de Director General de Carrera.

Elaborado por: Autores
 Metodología
Mediante El Diálogo Con el director general de carrera.
Resulta provechoso comunicar toda idea que nos surja para
obtener algún comentario que nos ayude a precisarla o a
cambiarla si nos damos cuenta que no resulta interesante y que
es acorde con el tema propuesto.
Mediante Lectura De Fuentes De Información.
Pudimos recolectar información la cual formo parte del marco
teórico, clasificando y seleccionando la información más
importante que agregaremos al artículo.
Mediante Talleres Realizados en Clase.
Pudimos compartir con los integrantes del grupo acerca de
cada uno de los puntos que se debía realizar antes de proceder
a elaborar el cuadro de mando integral discutiendo las
diferentes ideas q a cada uno surgía para plasmarlas en este
artículo.
Conclusiones
El CMI es un conjunto clave de indicadores que permite a los
administradores ver a la empresa, organización o institución
desde diferentes perspectivas al mismo tiempo, que tiene la
capacidad de poner en práctica las estrategias planteadas
alineándolas para alcanzar las metas mediante la mejora
continua y la creación de valor.
También, esta herramienta permite, reunir varios elementos
importantes como lo son la misión, visión y valores de una
empresa lo que permite orientarse al cliente; reducir el tiempo
de respuesta; mejorar la calidad; promover el trabajo en
equipo y Gestionar con una visión de largo plazo, analizando
los factores tanto positivos como negativos que giran en torno
a la organización para saber cómo aprovechar las fortalezas y
oportunidades que tengamos así como mitigar o reducir las
debilidades y amenazas que se identifiquen.
A través del desarrollo de este artículo hemos podido apreciar
que el Cuadro De Mando Integral, ofrece una posibilidad
significativa de impulsar y potenciar a la administración de
una institución a ser más eficiente, ya que permite mejorar y
potenciar el desempeño de acuerdo a la agrupación de los
objetivos según las perspectivas consideradas (en este caso
Social, Estudiante, Procesos y de aprendizaje y crecimiento).
La implantación del Cuadro de Mando Integral ofrece aportes
y beneficios en los procesos internos, satisfacción de los
clientes y resultados sociales positivos, creando un clima
laboral organizado a partir de la satisfacción de los estudiantes
y colaboradores, siendo ellos la principal fuerza impulsora de
innovación y desarrollo, creando de esta manera valor
significativo tomando en cuenta siempre estos tres elementos,
misión, visión y valores ya que son fundamentales y se
relacionan entre ellos para dar sentido a una organización.
Con esto se logra poner hincapié en los temas importantes, a
través de los objetivos y la medición de estos, utilizando los
indicadores estratégicos.
Por otro lado, el área de Dirección General de Carrera hace
frente al desafío y mejorar en los aspectos clave de la gestión
estratégica, manteniendo el liderazgo como su principal valor.
El modelo planteado anterior mente pretende ser más que una
alternativa de solución para los problemas diagnosticados
dentro dicha área, es decir, pretende ser una herramienta
integradora que posea cualidades acordes con las necesidades
de los estudiantes, docentes y la sociedad en general, que
permita potenciar la toma de decisiones.
El desarrollo del CMI permitió crear unos nuevos métodos
para optimizar y mejorar el ambiente laboral además de
satisfacer de una mejor manera a los clientes. Se identificó
que el desarrollo de nuevos proyectos por parte de los
estudiantes como de los docentes resulta ser un objetivo clave
para alcanzar el reconocimiento interinstitucional por eso es
importante impulsarlos y motivarlos a participar además de
que mediante el desarrollo de los proyectos van a irse
formando profesionalmente convirtiéndose en unos grandes
emprendedores.
La mejora de los procesos internos y la capacitación a los
colaboradores permitirá un mejor rendimiento y desempeño en
el área lo que contribuirá a una mejora en la calidad de los
servicios ofrecidos y al logro de los objetivos propuestos.
Es primordial que este proceso este acompañado de un
compromiso a nivel del área y a nivel personal, por parte de
las personas que participan y son parte de este sistema, ya que
se enfoca en los resultados obtenidos a través de las iniciativas
propuestas a los estudiante y docentes, que son el primer paso
para alcanzar las metas a tiempo obteniendo resultados
positivos.
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