RAIDER COMPANY S.A.

INFORME TÉCNICO

Responsables:

MARÍA ALEJANDRA CASTILLO TÉLLEZ

MARÍA ALEJANDRA OSPINA PISSO

LUZ ALEJANDRA CASTRO CICERI

MARIAM RODRÍGUEZ REINA

GILBER GUSTAVO BARRAGAN PERDOMO

Verificado por:

INGENIERO ALFONSO MANRIQUE MEDINA

NEIVA HUILA

2019
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................5

OBJETIVOS.......................................................................................................................... 6

Objetivo general ................................................................................................................6

Objetivos específicos .........................................................................................................6

MARCO TEÓRICO .............................................................................................................7

JUSTO A TIEMPO (JAT) ................................................................................................ 7

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO ......................................7

ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT .....................................................................8

JUST IN TIME ................................................................................................................8

IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD .......................................................... 9

INFORMACIÓN GENERAL ............................................................................................ 11

ORGANIGRAMA .........................................................................................................11

TABLA DE COSTOS ...................................................................................................14

PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO ..........................................................................15

NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .......................................................................20

JIDOKA ............................................................................................................................... 21

Observaciones del grupo: ............................................................................................... 21

POKA YOKE ...................................................................................................................... 22

Observaciones del grupo: ............................................................................................... 22

KANBAN ............................................................................................................................. 23

Observaciones del grupo................................................................................................. 23

FABRICACIÓN EN FLUJO ............................................................................................. 24

Observaciones del grupo................................................................................................. 25

MANEJO MULTIPROCESO ........................................................................................... 25

Observaciones del grupo: ............................................................................................... 26

OPERACIONES ESTANDARES .....................................................................................27

Observaciones del grupo: ............................................................................................... 27

CONCLUSIONES...............................................................................................................28

Bibliografía .......................................................................................................................... 28
 INTRODUCCIÓN

¿Qué es el método J.I.T.? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva

innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. corresponden a la expresión anglosajona "Just In

Time", cuya traducción denota como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de

este novedoso método productivo indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los

productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación, para el servicio o al consumidor

final".

Para considerar el J.I.T. como una filosofía, hay que comprender y analizar científicamente

las posturas de occidente con las de oriente, dando validez con ello al verdadero pensamiento.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus

grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo

aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes

almacenados en los inventarios, entre otros. De esta manera, lo primero que llama la atención

es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor

producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, estudiarlo como una filosofía, ya que no

únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el

personal, la forma de trabajo, los proveedores y otros elementos de la organización. Esta

filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : "el hábito de

ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El J.I.T. busca que

continuamente se logre hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las

acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación

entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen

desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a

primera vista si lo parezca).

 JUSTIFICACIÓN

Con el fin de conocer cómo la implementación de la filosofía y método Justo a Tiempo permite

a Raider Company S.A. crecer como organización, mejorando su productividad, nivel de

eficiencia y eficacia, y muchos otros factores que permitan procesos y productos de calidad

que en lo mínimo posible llenen las expectativas de los clientes.

De manera más específica se debe medir la incidencia directa en los tiempos que se emplean

en los procesos administrativos, la planeación, organización, dirección, control y

retroalimentación del proceso licitatorio en el diseño y fabricación de un bombardero de la

segunda guerra mundial. Además se debe hacer un análisis concienzudo de los procedimientos

con miras de disminuir el número fallas y errores que se presentan, para reducir costos, con el

fin de lograr el proceso de adjudicación.

 OBJETIVOS

Objetivo general

Analizar mediante la filosofía del Justo a Tiempo el diseño y fabricación de un bombardero de

la segunda guerra mundial para presentación de propuesta en licitación.

Objetivos específicos

 Identificar exigencias y requerimientos del proceso de licitatación.

 Analizar los principios de JAT a emplear en la determinación de costos.

 Determinar costos según los parámetros establecidos en las etapas de diseño y

fabricación de la aeronave.

 Determinar las recomendaciones frente al análisis desarrollado.

MARCO TEÓRICO

JUSTO A TIEMPO (JAT)

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique

desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación

(actividades de oficina) en un negocio”

El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos

absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel

externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

I. La filosofía JAT

II. Calidad en la fuente.

III. Carga fabril uniforme.

IV. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).

V. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.

VI. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

VII. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto

medular de todo el fenómeno JAT. Los elementos restantes son técnicos o modos de cómo

eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la

calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico

para el JAT.

De igual forma, tales principios del JAT constituyen las técnicas de flujo, es decir la manera

como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Por otra parte, otro aspecto fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los

elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en

equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad

de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada “Justo a Tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que

pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una

organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y

eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la

organización, sus proveedores y clientes.

En concordancia con lo anterior, los componentes básicos del JAT son:

 Equilibrio, sincronización y flujo

 Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

 Participación de los empleados

ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT

Elementos internos:

JUST IN TIME

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra,

fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los

tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados (Monografias, 2019).

La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima

de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"1;

1
Información traída del sitio web “Blog Producali”, 2019.
URL: http://producali.blogspot.com/2013/02/pregunta-2-cuales-son-los-elementos-que_18.html
mientras que la definición norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor

agregado, en otras palabras "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de

materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto” (Blog, 2019)

En pocas palabras, se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación

realmente eficiente. En este sentido, algunos ejemplos serían los siguientes:

- Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.

- Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.

- Nada de existencias de seguridad.

- Ningún tipo de producción en exceso.

- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Las actividades que agregan valor producen una transformación física de producto. Por

ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el enchape y tratamiento térmico,

el ensamblaje.

Las técnicas de fabricación JAT no sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan

valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier medio.

IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD

Henry Ford y sus colaboradores idearon la línea de ensamble hacia comienzos del siglo XX, la

cual se aproxima mucho a la producción Justo a Tiempo perfeccionada por la empresa Toyota.

Este nombre de línea de ensamble, se originó en el hecho de que las piezas y componentes se

unían en secuencia; es decir, “sé ensamblaban” al armazón mientras este se desplazaba por una

línea en que habría equilibrio, sincronización y un flujo ininterrumpido (Monografias, 2019).

La producción JAT según la empresa Toyota es:" la cantidad mínima posible, en el último

momento posible y la eliminación de existencias” (Rodriguez, 2012).

Pese a que la reducción de costos reales es una meta importante en la modalidad JAT, no es

esta la razón por la cual se busca reducir o eliminar las existencias, sino porque son malas en
sí mismas para el proceso de fabricación, puesto que esconden problemas, impidiendo que

alguien los resuelva y de esta manera los fabricantes se adaptan a ellos sin necesidad de

resolverlos.

Cabe destacar que ninguna empresa ha alcanzado este nivel de perfección-ni siquiera Toyota,

en su proceso fabril. Sin embargo, cualquier empresa puede alcanzar la perfección en algunas

partes de su proceso fabril si aplica la filosofía, los conceptos y las técnicas JAT.

La filosofía JAT entonces podría describirse como una colección de viejas ideas y nuevas

técnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma combinada a fin de imponer

equilibrio, sincronización y flujo en aquellas áreas del proceso fabril en las cuales todavía no

existen (Monografias, 2019).

1. Calidad en la fuente:

Recuérdese la definición, el propósito: producción de la cantidad mínima posible en el último

momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el

proceso de producción.

El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito su se fabrican

artículos de calidad.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en la necesidad de

hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de buscar calidad ( evaluación a

posteriori consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los

malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar

que los malos se puedan salvar.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori

esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operaría, ante la máquina y en el proceso: calidad

donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor.
 INFORMACIÓN GENERAL

COLOMBIA AEROSPACE
Es una empresa perteneciente al sector industrial dedicada y especializada en el diseño,

fabricación y comercialización de aeronaves comerciales, helicópteros, transportes militares,

satélites y vehículos de lanzamiento, líder en la industria, además de proporcionar movilidad

urbana y otras soluciones para clientes a escala global.

Con una estrategia de futuro basada en tecnologías de vanguardia, excelencia científica y

digital, busca un mundo mejor conectado, más seguro y más próspero.

ORGANIGRAMA

GERENTE

William Ospina

Jefe de Jefe de Control de

Planeación Operación calidad
Alejandra Mosquera Carlos Castro Karen D. Salazar

DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS

GERENTE:

Es el encargado de dirigir y/o direccionar los diferentes procesos de la empresa mediante la

toma continua de decisiones.

A su vez, es el delegado de la creación de un programa de mejoramiento continuo para la

dirección el cual está constituido por el conjunto de las acciones que concurren en la mejora de

la calidad y que han sido identificadas, así como consecuencia de un diagnóstico en el cual se

identifican oportunidades para la mejora, configurando un proceso continuo a través del

análisis de los datos y la revisión por la dirección u otros medios.

La mejora de los procesos es una parte de la gestión de los procesos, cuya finalidad es la mejora

de las metas que debe alcanzar. La alta dirección debería preparar una selección de los procesos

susceptibles de mejoramiento, basada en los criterios deducibles de la lista de:

 Problemas y/o quejas del usuario,

 Problemas y/o quejas del cliente interno,

 Procesos de alto costo,

 Existencia de nuevas tecnologías.

JEFE DE PLANEACION:

Es el responsable de dirigir la elaboración, ejecución y seguimiento de estudios, planes y

programas, atendiendo los requerimientos y demandas de las distintas unidades de la

organización.

La secuencia de fabricación del avión está influenciada por la manera en que se diseña o se

arma el avión, el método de transporte de cada sección, el funcionamiento del sistema logístico,

etc. Para establecer la secuencia se tienen que tener en cuenta una serie de reglas o de principios

generales. Los principios fundamentales son:

 Minimizar el inventario

 Minimizar los lead-times y los tiempos por ciclo

 Que el proceso sea compatible con todas las versiones del modelo de avión

 Consideración de las exigencias del diseño estructural y de optimización de peso

  Consideración de las exigencias del transporte.

 Principios de base de la instalación de equipos y sistemas

 Usar la experiencia existente del personal

 El Diseño y la construcción se deben realizar en la misma ubicación.

JEFE DE OPERACIÓN:

Un Jefe de Operaciones maneja las operaciones diarias de una organización o empresa. Su

único propósito es encontrar modos para hacer a la compañía más productiva suministrando

métodos efectivos para las operaciones de la empresa.

Toda alternativa de decisión que tome el personal de la empresa, ha de ser evaluada dentro del

perfil operativo del proyecto para garantizar su funcionamiento en las condiciones esperadas.

Cada cambio parcial efectuado sobre el proceso al ser integrado podría dar lugar a

incompatibilidades con el resto del los elementos o también dar lugar a cuellos de botella, o

dejar capacidades ociosas, siendo por ello necesario verificar el funcionamiento armónico de

toda propuesta de cambio, mediante una comprobación práctica antes de ser lanzada a producir.

CONTROL DE CALIDAD:

El control de calidad es el conjunto de mecanismos, acciones y herramientas realizadas para

detectar la presencia de errores. La función principal de control de calidad es asegurar que los

productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad.

A la hora de inspeccionar el ensamble, se requiere que se tengan en cuenta los métodos de

inspección desde las primeras fases de diseño del avión y para lo que diseños e instructivos

propendan responder con una combinación de técnicas para ejecutar la inspección con mayor
integridad, rapidez y eficacia. Así mismo, las piezas defectuosas pueden ser identificadas y

eliminadas antes de ser integradas en la estructura.

Es lógico, pues, que los fabricantes se decanten por estas técnicas no destructivas porque

permiten el ahorro de costes y tiempo en la necesaria labor de asegurar la fiabilidad de los

componentes aeronáuticos para tener en cuenta en el proceso de empezar a construirlo.

EJECUCIÓN DEL PROCESO

Tiempo de Planeación 24 Minutos

Tiempo de Operación 49 Minutos

Tiempo Estándar 1,55 Minutos

N° Error Mayor 8

N° Error Menor 7

Costos US $ 511.000.000

Dificultad Inadecuada planeación, discrepancias entre los

integrantes al momento de entregar información sobre

el engranaje de las partes de la aeronave y la escasa

injerencia de los individuos del equipo sobre los

errores que se cometían.

TABLA DE COSTOS

COLOMBIA AEROSPACE
 COSTOS VALOR * MIN TOTAL NÚMERO DE TOTAL

MINUTOS ERRORES

Planeación US$ 2.000.000 24 US $48.000.000

Ensamble US$ 8.000.000 49 US $392.000.000

Error menor US$ 1.000.000 7 US $7.000.000

Error mayor US$ 8.000.000 8 US $64.000.000

US $ 511.000.000

PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Mediante la actividad de simulación de construcción de una aeronave se pretende analizar cada

una de las técnicas y las incidencias que tuvieron en el proceso, evaluando la manera en que se

aplicaron, así como las falencias que se tuvieron realizando las respectivas observaciones.

I. Programa 5s

II. Smed

III. Nivelación de la producción

IV. Jidoka

V. Poka joke

VI. Kamban

VII. Manejo multiproceso

VIII. Operaciones estandar

IX. Fabricación en flujo

1. PROGRAMA 5S

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades

que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de
labores de forma organizada, ordenada y limpia (Ingenieria Industrial Online, 2019). Dichas

condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción

social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la primera

letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Seiri: Arreglo apropiado

Consiste en identificar la naturaleza de cada elemento para lo cual se debe separar lo

que realmente sirve de lo que no, identificando lo necesario de lo innecesario ya sean

herramientas, equipos, útiles o información, esto con el fin de obtener un espacio

adecuado de trabajo.

Observaciones del grupo:

Al iniciar la etapa de planeación y operación no se tuvo en cuenta el orden del lugar de

trabajo y la selección de las herramientas que se requerían a la hora de ejecutar el

proceso, lo cual ocasiono distracciones y demoras en la producción, ya que había

objetos en el área, que no correspondían al proceso dificultando la ejecución del mismo

e incrementando los costos por las demoras sobre los tiempos establecidos.

Efecto contrario sucedió durante la medición del tiempo estándar y multiprocesos

donde el equipo acoge las acciones correctivas y elimina tales imperfecciones descritas

en el párrafo anterior. Lo descrito lleva a que el equipo obtenga un alto rendimiento y

un elevado nivel de productividad.

Seiton : Orden

Consiste:
  Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como

necesario.

 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al

área realizar una correcta disposición.

 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que

disminuya los movimientos innecesarios (Ingenieria Industrial Online, 2019).

Observaciones del grupo:

Se tuvo fallas en la verificación del inventario, debido a que no se determinó exactamente la

cantidad de piezas que se debía tener al momento de iniciar el proceso de producción.

Igualmente, no se clasificaron cada una de las piezas para determinar a qué parte del avión

correspondían para asignarlas a cada etapa del proceso.

Por otra parte, no se diseñó un solo bosquejo del avión, creando la necesidad de tener los

cuadernos de apuntes de cada compañero sobre la mesa ocasionando confusión y poco orden

en la mesa de trabajo a la hora de usar las piezas.

Consecuencias:

 Piezas de trabajo incompletas para el adecuado ensamblaje del avión.

 Pérdida de tiempo y mayor esfuerzo por entender los apuntes realizados

individualmente.

 Las herramientas de trabajo no estaban en un lugar determinado para su fácil acceso.

Seiso: Limpieza
Es importante que cada uno tenga asignada una zona de su lugar de trabajo que deberá tener

siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar.

Si las personas no asumen este compromiso la limpieza nunca será efectiva.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador

de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad

generada durante la ejecución del proceso.

Observaciones del grupo:

En la mesa de trabajo no se tuvo en cuanta la asignación de áreas de limpieza en donde cada

integrante se apropiara de la misma obteniendo como resultado un lugar inadecuado de trabajo

teniendo como consecuencia una menor productividad en los integrantes del grupo y aumento

de la dificultad en el proceso de ensamblaje del avión.

Seiketsu: Estandarizar

El presente aspecto consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras

fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.

 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las

herramientas.

 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Observaciones del grupo:

Al iniciar el proceso de planeación no se establecieron las instrucciones, procedimientos y

reglas a seguir, tampoco se tuvo en cuenta la creación de un diseño general con los aportes

visualizados por cada integrante creando bosquejos por partes en diferentes cuadernos.

No se realizaron supervisiones que determinaran puntos que necesitaran de una mejora.

Shitsuke: Disciplina

Consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros

alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.

 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología.

 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.

 Aprender haciendo.

 Enseñar con el ejemplo.

Observaciones del grupo:

Para lograr este aspecto, ha de realizarse una articulación de los puntos mencionados

anteriormente. En el presente caso no se asumieron ni se aplicaron de forma adecuada

ocasionando complicaciones a la hora de ejecutar el proceso de ensamblaje, como, por ejemplo:

demoras, material incompleto, poco orden, falta de asignación de roles dentro del grupo de

trabajo. Así mismo, no se estableció un orden para realizar aportes, por el contrario, todos

opinaban por su parte y no se llegaban a consensos, aunque la intención de todos era buscar la

manera de realizar el ensamblaje correcto.

SMED
El SMED es una técnica o método de trabajo que permite reducir el tiempo de cambio de

producto o referencia (Rodriguez, 2012). El secreto de la mejora está en preparar las

herramientas y los materiales necesarios, cuando aún está en producción la serie actual,

organizar las operaciones del cambio y el orden en el que se deben realizar.

Observaciones del grupo:

Esta técnica se pudo aplicar en el proceso de ensamblaje en la medida en que se hubiesen

asignado procesos específicos a cada integrante de la organización con el fin de que cada uno

se encargara de alistar y/o elaborar una parte de la aeronave para al final hacer el ensamble de

las tres partes principales, siendo la cabina, el centro y la cola. Esto, con el fin de disminuir y

evitar pérdidas en el proceso de operación puesto que si todo el grupo como empresa se hubiese

dedicado a realizar cada uno los componentes del avión se hubieran incrementado los costos

por el tiempo que tardaría el proceso total.

NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la

demanda. Busca comprender de manera inteligente la demanda del cliente y adaptar los

procesos para poder cumplir con ella evitando excesos de inventario de materia prima, de

producto en proceso y producto terminado. Sólo lo necesario para que cada etapa entregue a la
siguiente la cantidad justa. No menos, ya que existirían tiempos muertos y no más, ya que

existiría inventario excedente, lo cual representa dinero inmovilizado.

En esta fase los principales errores cometidos fueron, no calcular el tiempo de ensamble, no

distribuir los roles dentro del equipo, solo nos limitamos a mirar los apuntes hechos y a recordar

el modelo del profesor ocasionando pérdida de tiempo y falla en el ensamblaje.

A la hora de revisión por parte del profesor obtuvimos muchos errores que incrementaron aún

más el costo de producción del avión.

JIDOKA

Se concibe como la automatización con un toque humano. Jidoka resalta las causas de los

problemas debido a paradas de líneas de producción justo en el momento en que un problema

se produce por primera vez. Esto conduce a mejoras en los procesos,

generando calidad eliminando las causas raíz de los defectos.

Observaciones del grupo:

Al momento de ejecutar el proceso operativo no se realiza una inspección sobre el inventario,

lo cual desencadenó en un problema que podría haberse detectado con la implementación del

concepto Jidoka. En definitiva, lo señalado originó la detención del proceso de operación en

distintas fases del sistema de producción, aunado a la imposibilidad de ensamblar con éxito el

avión.
Al finalizar el ejercicio se detectó el problema, pero por desgracia la ausencia de una acción

rápida, logra frustar en cierto grado a los individuos que conforman el equipo debido a la

detección intemporal del fallo cometido.

POKA YOKE

Su función es garantizar que existan las condiciones adecuadas antes de que se ejecute un paso

del proceso y, por lo tanto, evita que se produzcan defectos en primer lugar. Donde esto no es

posible, realiza una función de detección, eliminando defectos en el proceso tan pronto como

sea posible. Es importante comprender que:

 Los defectos son generados por errores.

 Las inspecciones destapan los defectos.

 No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce en el

trabajo.

 Es en el proceso donde hay que eliminar el error.

 Los errores subsanados no se han de volver a repetir.

 La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos.

 La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son

el resultado de continuar con dichos errores.

Observaciones del grupo:

En efecto, al aplicar esta técnica en la construcción, se tuvo que verificar que todas las

herramientas, planos y procedimientos estuvieran en las condiciones óptimas para asegurar que

no hubieren fallas durante la elaboración y en definitiva garantizar que el producto final saliera

al mercado sin imperfecciones, puesto que esto permite identificar posibles problemas que

entorpecerían el proceso y con ello plasmar inmediatamente las respectivas acciones

correctivas. Más específicamente en el caso de la empresa Aerospace se muestra que las

condiciones de evaluación, seguimiento y las fases de remoción de errores y defectos son

mejoradas durante la determinación del tiempo estándar y multiprocesos. Así mismo, al final

de la segunda fase se ejecutan las labores operativas con mayor fluidez y sincronización, pues

se ha eliminado todas las falencias señaladas en otros apartados.

KANBAN

Es un método para administrar la creación de productos con un énfasis en la entrega continua

sin sobrecargar al equipo de desarrollo.

Para el desarrollo de la actividad, al ensamblar la aeronave se diseñó el Control de Producción

llevando a la praxis, la técnica Kanban, como sistema de información y apoyo a la planeación

de producción.

Observaciones del grupo.

Esta técnica se aplicó de manera correcta debido a que se tuvieron en cuenta los siguientes

propósitos durante el desarrollo de la actividad:

Empieza con lo que haces ahora: En el área de producción como equipo se planeó que

operación efectuaría cada integrante, creando un flujo de producción donde los integrantes

debían observar y finalmente construir una sección de la aeronave. Efectivamente, la

distribución del trabajo fue realizada armoniosamente, ya que algunos individuos mostraban

mayores cualidades para el ensamblado de ciertas secciones de la aeronave. Sin embargo, los

individuos del equipo poseían las facultades básicas para llevar a cabo cualquier proceso del

sistema de producción.

Acepta el cambio: Siguiendo este método, como equipo estuvimos atentos y dispuestos a

aplicar los cambios necesarios para mejorar el ensamblaje modificando el lugar de las piezas

hasta obtener la forma correcta. En efecto, la modificación de piezas y la enseñanza recíproca

entre el equipo permitió que los individuos estuvieran altamente preparados para aceptar

distintas tareas operativas.

Respeto al proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: En este proceso

productivo, se tuvieron fallas al no determinar roles concretos a cada integrante, solo se

distribuyó las partes del avión que cada uno debía observar y luego ensamblar. Así mismo, al

momento de subsanar los errores de la primera fase, el liderazgo de William y los demás

integrantes originó que las responsabilidades y roles fueran cumplidas a cabalidad.

Liderazgo en todos los niveles: Tuvimos iniciativa al elegir un líder para que gestionara

correctamente las tareas al equipo. Pero no cumplió correctamente, ya que no falto a la tarea

de asignar las actividades correspondientes a cada integrante del equipo y asegurarse de que

cada uno tuviera clara su función y así la ejecutaran correctamente. Acorde a lo descrito, la

inexperiencia del órgano empresarial al afrontar la dinámica fue aquel factor primordial de los

desastrosos resultados. Por contrario, al acoger la segunda fase del proceso JIT (2° clase), el

equipo demuestra mayor experticia y compromiso con las tareas encomendadas y con el fin

central de la compañía, algo que se demuestra en su eficiencia en el ensamblaje estándar del

avión y en su sincronización al momento de ejecutar más de 2 procesos.

FABRICACIÓN EN FLUJO

Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a tiempo y el enfoque

de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos de mejora que en última

instancia, requiere la integración de todos los elementos del sistema de producción. El objetivo

es una línea de producción equidistante con un nivel de desperdicio mínimo, al menor costo

posible, mesurada en el tiempo y con una producción libre de defectos.

La fabricación en flujo proporciona:

 Maquinas en secuencia de los procesos a ejecutar.

 Diseño de célula en forma de U.

 Una pieza a la vez dentro de la célula.

  Entrena a los empleados para manejar más de un proceso.

 Produce de acuerdo con el ciclo de tiempo.

 Mantiene a los trabajadores de pie circulando entre procesos.

 Usa maquinas lentas, de dedicación especial, que son más pequeñas y baratas.

Observaciones del grupo.

Se aplicó por medio de la asignación de roles y actividades dentro de la empresa con el fin de

reducir tiempo y costos, de la siguiente manera:

1. El integrante Carlos le correspondió ensamblar las alas y la parte media del avión.

2. La integrante Alejandra realizo el ensamblaje de la parte inicial del avión.

3. La integrante Karen realizo el ensamblaje de la parte trasera del avión.

4. El integrante William realizo el ensamblaje total de las partes del avión.

Como empresa se efectúan labores de apoyo y enseñanza a los individuos que adelantan los

procesos que presentarán inconvenientes. Por otro parte, al integrarse aún más las tareas de

ensamblaje, el organismo productivo logra especializar sus habilidades permitiendo la

enseñanza recíproca y la reducción de los tiempos de fabricación, aspecto primordial de las

labores de Just In Time (JIT). Adicional a ello, se traslada un tiempo de ensamblado superior

a los 45 minutos a un lapso de ensamblaje de la aeronave inferior a los (2) minutos, lo que se

traduce en una mejora exponencial sobre el sistema productivo.

Finalmente, al ocurrir una distribución adecuada, a través de la implementación de un sistema

de producción U, se reduce los tiempos de preparación, hecho que generó un elevado costo en

la primera fase del procesamiento del avión; y se logra un aumento del volumen de producción

por la alta eficiencia mostrada por el equipo.

MANEJO MULTIPROCESO

El desarrollo multiproceso consiste en la responsabilidad de los operarios sobre varios procesos

adyacentes en una célula de manufactura, buscando reducir los plazos de producción y ante
todo permitiendo la integración entre los individuos adscritos a las tareas de manufactura en

cualquier empresa. Debido a la conformación del área de producción, los miembros del área

en cuestión, tienen la potestad y el conocimiento para desarrollar diferentes actividades, tareas

o funciones al interior del proceso general de producción.

En este sentido, es necesario ejercer un uso eficiente de la célula de manufactura en su forma

U y utilizar los operarios multi-experimentados.

Observaciones del grupo:

En el desarrollo del proceso de producción se delegó la función de ensamblar todas las partes

del avión al integrante William ya que se reconoció su habilidad para controlar la célula sin

dificultad. Por otro lado, los demás integrantes de la celda de manufactura lograron

especializarse en un subproceso específico del área de producción o ensamblaje, lo descrito

contrario a constituir un perjuicio para la operación de la empresa, conllevó a que cada uno de

los integrantes tuviere los conocimientos adecuados para capacitar a los demás en su

especialidad, generando a fin de cuentas un alto grado de afinidad y sinergía productiva. En

conclusión, la capacidad del equipo dio respuesta a los requerimientos del ensamblado y a la

vez se construyó una fluidez en los subprocesos, llevando a la reducción de los plazos de

fabricación.

En efecto, al adelantar el ensamblaje de diferentes aviones, el equipo inmerso en la celda de

manufactura obtuvo un alto rendimiento y un elevado nivel de eficiencia, ya que al ejecutar 2

procesos técnicos, se redujo el tiempo estándar de producción en 17 segundos al pasar de 1:55

minutos registrados como tiempo estándar a obtener 1:42 minutos por proceso.

En síntesis, el equipo ha logrado superar el umbral definido en el tiempo estándar sumado a la

brevedad de los tiempos de ensamblaje de la aeronave resultado de la capacidad del equipo

para aprender los distintos subprocesos de ensamblaje necesarios para la construcción total del

equipo entrante.
OPERACIONES ESTANDARES

Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir los costos a través de las

reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas. Las bases de las

operaciones eficaces son:

 Seguir con las ecuaciones durante todo el ciclo interesado: Mantener los lotes por

unidad, aumentar la polivalencia de los empleados y adaptar otras consideraciones de

la filosofía JIT.

 La cantidad diaria requerida = Cantidad mensual que necesito/ días trabajados por

mes. Tiempo de ciclo = Horas de trabajo por día/ Cantidad diaria requerida. En el

siguiente acápite se hablará más a fondo sobre ello.

 Sucesión de trabajo: A través de la coordinación y el seguimiento de los procesos

adyacentes resultado del sistema U, se procede a constituir un flujo operativo más

eficiente y congruente con las necesidades del mercado.

 Acción en mano normal: La adquisición de la filosofía JIT en el equipo sumado a la

instauración de los procedimientos señalados por el sistema de producción, conlleva a

la eliminación de despilfarros, a mostrar evidencia de los problemas fundamentales y a

denotar calidad y eficiencia en los procesos de producción.

 Usar mapas de funcionamiento: Comprende el diseño arquitectónico del sistema de

producción y las tareas de mantenimiento preventivo.

Observaciones del grupo:

Frente a este aspecto debe hacerse un paréntesis, puesto que las fases de producción fueron

irrumpidas por factores endógenos (duración de la clase), llevando a la creación de escenarios

de mejora en la segunda fase del proceso en comparación con la primera.

En primera instancia, durante el proceso de planificación y control de calidad, se mostraron

enormes falencias como la ausencia del seguimiento al proceso en lo que concierne a su

duración y a las actividades que desarrollaba cada integrante del grupo teniendo como

consecuencia la utilización excesiva de tiempo y por ende elevado costo de la producción. Así

mismo, el número de errores en el proceso de ensamblaje fue realmente significativo frente a

la competencia, aunque cabe subrayar que la empresa Aerospace no ha llegado a mostrar los

peores resultados del mercado.

Ahora bien, en la segunda instancia del programa productivo se observa una considerable

mejora en los procesos, la técnica y habilidades de los individuos y aún más el grado de

integración entre los mismos, motivo la estandarización, la eliminación de despilfarros y

desplazamientos inoficiosos, el aprendizaje continuo y el liderazgo en todos los niveles. En

síntesis, el equipo se había apropiado en gran parte los designios de la filosofía JIT.

De la misma manera, en la actividad de multiprocesos, donde se lleva a cabo el ensamblado de

dos (2) aeronaves se muestra una leve mejoría frente al tiempo estándar, aunque no se debe

despreciar el elevado rango de sincronización y automatización de los procesos técnicos por

parte del equipo. Entre tanto, la periodicidad en el ensamblaje de la aeronave, la enseñanza

entre los individuos sobre la forma más rápida y eficiente de engranar las partes del avión y

ante todo el orden y el alto conocimiento sobre los procedimientos a ejecutar para ensamblar

cada zona del avión, fueron los cambios más significativos frente al “desorden” experimentado

en la primera fase del proceso de licitación.

CONCLUSIONES

Bibliografía
Monografias. (08 de 02 de 2019). Monografias. Obtenido de Monografias.com:

https://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml

Rodriguez, D. F. (22 de Agosto de 2012). Notas de Clase "JIT". Medellin, Antioquia,

Colombia.