necesita
No es posible manejar al gobierno como a una
por Henry Mintzberg
"La creencia de que el capitalis-
mo ha triunfado está desequili-
brando hoy a las sociedades de
Occidente, especialmente al Rei-
no Unido y a los Estados Unidos."
La afirmación la hace nada me-
nos que Henry Mintzberg, consi-
derado, junto a Peter Drucker,
uno de los pilares del manage-
ment moderno.
Después de bastante tiempo sin
escribir, este gran teórico reapa-
rece con este artículo publicado
recientemente en la Harvard Busi-
ness Review y destinado a gene-
rar una amplia polémica.
Luego de avanzar sobre concep-
tos que hoy parecerían irrefuta-
bles, Mintzberg niega que, como
reclaman muchos expertos, el
gobierno deba parecerse a una
empresa. Y sostiene que, si de--
bemos aplicar el management al
gobierno, tenemos que comen-
zar primero por gobernar el ma-
nagement. Rechaza que los ha-
bitantes de un país puedan s e r -
considerados como clientes y,
luego de realizar un profundo
análisis sobre el tema, afirma
que lo que necesitamos, por en-
cima de todo, es alcanzar un
equilibrio entre los distintos s e c -
tores de la sociedad.
Níintzberg es actualmente profe-
sor de la Universidad McGili, de
Montreal, Canadá. Está supervi-
sando un emprendimiento de cin-
co escuelas de Administración de
Empi-esas de Canadá, Inglaterra,
f rancia, India y Japón, que busca
crear un programa destinado a la
formación de gerentes para la
próxima generación.
Cohibida la reproducción parcial o total. Titulo publica-
do originalmente en inglés por Harvard Business
Review y autorizada su traducción por Expansión S. de
R.L de C.V., Sinaloa 149. p. 9* (06700) México, D.F.
" E l c a p i t a l i s m o h a t r i u n f a d o . " Esta
f i i e l a firme c o n c l u s i ó n a l a q u e l l e g ó
O c c i d e n t e a . m e d i d a q u e f u e r o n ca-
y e n d o u n o a u ñ o los regímenes co-
munistas de E u r o p a Oriental.
E l c a p i t a l i s m o n o triunfó e n a b s o l u -
t o ; e l q u e triunfó f i i e el e q u i l i b r i o .
E n O c c i d e n t e vivimos e n sociedades
equilibradas^ c o n u n sector p r i v a d o
fuerte, u n sector público fuerte y u n
sector i n t e r m e d i o entre ambos, t a m -
b i é n f u e r t e . L o s países d e l r é g i m e n
c o m u n i s t a e s t a b a n t o t a l m e n t e dese-
q u i l i b r a d o s . E n ellos, el Estado c o n -
trolaba u n a e n o r m e parte de toda la
actividad organizada. Entonces, la
fuerza de compensación era mínima
o inexistente. E n realidad, la p r i m e r a
r u p t u r a d e l b l o q u e d e l E s t e se d i o e n
e l l u g a r ( P o l o n i a ) e n ' é l ' ^ u e esa f u e r -
za había l o g r a d o s o b r e v i v i r ( l a Iglesia
Católica).
L a creencia 3e q u e el capitalismo h a
t r i u n f a d o está d e s e q u i U b r a n d o h o y a
las s o c i e d a d e s d e O c c i d e n t e , e s p e -
c i a l m e n t e a l R e i n o U n i d o y a l o s Es-
t a d o s U n i d o s . Q u e ese d e s e q u i l i b r i o
fevorezca a la propiedad privada y n o
a l a p r o p i e d a d estatal n o va a a y u d a r
a la sociedad. M e opongo al criterio
de M i l t o n F r i e d m a n , de la Universi-
dad de Chicago, cuando compara lo
q u e él d e n o m i n a " l i b r e e m p r e s a "
c o n e l socialismo "subversivo". L a n o -
c i ó n m i s m a d e q u e u n a institución,
i n d e p e n d i e n t e m e n t e de la gente que
l a i n t e g r e , p u e d a s e r l i b r e es e n sí
m i s m a u n a n o c i ó n subversiva e n u n a
s o c i e d a d d e m o c r á t i c a . G u a n d o las
e m p r e s a s ; :>n r e a l m e n t e l i b r e s , las
personas n o lo son.
D e h e c h o , existe u n r o l a c u m p l i r ,
d e n t r o d e n u e s t r a s o d e d a d , p a r a los
diferentes tipos d e organizaciones y
para los diferentes aportes q u e pue-
d e n h a c e r e n áreas tales c o m o l a i n -
vestigación, l a educación y la s a l u d .
Gestión 4//ui¡o^gosío i 996
empresa,
E l c a p i t a l i s m o d e las e m p r e s a s d e
propiedad privada indudablemente
n o s h a a t e n d i d o b i e n e n l o q u e se r e -
fiere a l a distribución de los b i e n e s y
servicios a d e c u a d a m e n t e controlados
p o r las fuerzas d e l m e r c a d o a b i e r t o .
Los libros publicados p o r Friedman y
sus c o l e g a s c o n s t i t u y e n b i e n e s d e este
tipo. P e r o , ¿lo s o n s u trabajo d e inves-
tigación o l a atención médica q u e r e -
c i b e l a g e n t e p o b r e q u e vive c e r c a d e
las o f i c i n a s d e estos p r o f e s o r e s ?
Más allá de lo público y lo privado
D e s d e s i e m p r e h e m o s estado s u m e r -
g i d o s e n e l debate sobre la asigna-
ción d e l o s r e c u r s o s enere los d e n o - *
m i n a d o s sector público y sector p r i - '
v a d o . Y a s e a q u e e l d e b a t e esté c e n - -
t r a d o e n t r e c a p i t a l i s m o versus c o m u -
n i s m o , p r i v a t i z a c i ó n versus n a c i o n a l i -
z a c i ó n o l o s m e r c a d o s j d e las e m p r e -
sas v e r s u s l o s c o n t r o l e s áel g o b i e r n o ,
los a r g u m e n t o s s i e m p r e h a n e n f r e n -
t a d o a las f u e r z a s i n d e p e n d i e n t e s y
p r i v a d a s c o n t r a las f u e r z a s colectivas
y públicas. Es h o r a d e q u e r e c o n o z -
c a m o s l o l i m i t a d a q u e es r e a l m e n t e
esa d i c o t o m í a .
H a b l a m o s d e organizaciones privadas,
i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e q u e estén e n
manos de u n grupo reducido de indi-
viduos o de u n g r u p o grande que
a d o p t a l a f o r m a d e a c c i o n e s q u e se
n e g o c i a n e n e l m e r c a d o . Y también
h a y o r g a n i z a c i o n e s públicas, a las q u e
c o r r e c t a m e n t e h a b l a n d o deberíamos
l l a m a r estatales, p o r q u e e l E s t a d o ac-
túa e n n o m b r e d e l p ú b l i c o . N o s o t r o s ,
c o m o ciudadanos, ya n o c o n t r o l a m o s
e n f o r m a d i r e c t a a las o r g a n i z a c i o n e s
públicas d e l a m i s m a m a n e r a q u e c o -
m o clientes ( o c o m o pequeños accio-
n i s t a s ) sí c o n t r o l a m o s a las p r i v a d a s .
P e r o e x i s t e n o t r o s dos tipos d e o r g a n i -
zaciones q u e m e r e c e n igual atención.
E n p r i m e r l u g a r , están las o r g a n i z a -
ciones cooperativas, i n d e p e n d i e n t e -
m e n t e d e q u e e l c o n t r o l f o r m a l esté
e n m a n o s de los p r o v e e d o r e s (como
es e l c a s o d e las c o o p e r a t i v a s a g r í c o -
las) , o d e los c l i e n t e s ( c o m o o c u r r e
c o n l a s s o c i e d a d e s c o o p e r a t i v a s d e se-
gurois o a l g u n a s cadenas m i n o r i s t a s
cooperativas), o de los empleados
( c o m o sucede c o n algunas empresas
c o m e r c i a l e s , c o m o A^ós). D e h e c h o ,
t o d o s l o s países d e O c c i d e n t e , i n c l u i -
do Estados U n i d o s , son e n g r a n m e d i -
da sociedades de organizaciones coo-
peratiTr-as. D e a c u e r d o c o n l a A s o c i a -
ción N a c i o n a l de Sociedades Coope-
ran\-as, casi l a r r i i t a d d e l a p o b l a c i ó n
d e E s t a d o s U n i d o s es d i r e c t a m e n t e
atendida por alguna forma-de organi-
zación cooperativa, y u n a de c a d a tres
p e r s o n a s es s o d a d e u n a c o o p e r a t i \ ' a , _
R e d e n t e m e n t e hice u n trabajo p a r a
Por encima de todp,. dicen muchos
expertos, el gobierno debe comenzar
a parecerse a una empresa. Y es
especialmente este concepto el que
deseo refutar.
i m a i m p o r t a n t e c o o p e r a t i v a d e segu-
r o s d e E s t a d o s U n i d o s . L a e m p r e s a es
v i g o r o s a m e n t e cornpeütiva a pesar d e
q u e se t r a t a d e u n a s o d e d a d c o o p e r a r
tiva. Sus e j e c u t i v o s se a p u r a n p e r se-
ñalar l o i m p o r t a n t e q u e es n o t e n e r
las presiones del m e r c a d o a c d o n a r i o
c u a n d o se q u i e r e a d o p t z i r u n a p e r s -
pecD\ d e l a r g o p l a z o .
E n segundo lugar, t e n e m o s oi^aniza-
ciones q u e , p a r a mí, n o tienen due-.
Gestión 4/ ¡uBo^gosto 1996
ñ o , q u e están c o n t r o l a d a s p o r u n d i -
rectorio m u y diverso y d e elecdón ^
p r o p i a . A estas o r g a n i z a d o n e s s i n f i -
n e s d e l u c r o se las c o n o c e , c o n fre-
cuencia, c o n el n o m b r e de o r g a n i z a -
dones no gubernamentales (ONG),
p e r o también s o n o r g a n i z a d o n e s n o
e m p r e s a r i a l e s .(la s i g l a e n i n g l é s e s
N B O ) y n o cooperativas (la sigla e i i
inglés es N C O ) . E n d e f i n i t i v a , e s t a . -
mos rodeados de organizaciones.cié
 las q u e n a d i e es d u e ñ o . E n t r e e l l a s es-
tán m u c h a s d e n u e s t r a s u n i v e r s i d a d e s
( i n c l u y e n d o la Universidad de Chica-
g o , a l a q u e p e r t e n e c e F r i e d m a n ) , los
hospitales, las organizaciones de cari-
d a d y las o r g a n i z a d o n e s d e v o l u n t a -
rios y a c t i v i s t a s ( c o m o l a C r u z R o j a y
Greenpeace, por ejemplo).
Desde l a p e r s p e c t i v a de la política
c o n v e n d o n a l , existe la t e n d e n c i a a
d i s t r i b u i r a estas c u a t r o f o r m a s d e
p r o p i e d a d a l o largo de u n a h n e a
r e c t a q u e v a d e i z q u i e r d a ( l o estatal)
a derecha (lo privado) ^ y que tiene
e n t r e m e d i o a las o r g a n i z a d o n e s coo-
p e r a t i v a s y a l a s o r g a n i z a c i o n e s s i n fi-
n e s d e l u c r o . P e r o c r e o q u e esta t e n -
d e n c i a es i n c o r r e c t a p o r q u e a q u í y
e n c u a l q u i e r o t r o l a d o los e x t r e m o s
se t o c a n : s o n l o s fines los q u e se p a -
recen. P o r e j e m p l o , desde el p u n t o
d e vista d e l a e s t r u c t u r a , t a n t o las or-
g a n i z a d o n e s p r i v a d a s c o m o las esta-
tales están d i r e c t a y e s t r e c h a m e n t e
c o n t r o l a d a s a través d e j e r a r q u í a s :
i m a e m a n a d e los p r o p i e t a r i o s y l a
o t r a d e las a u t o r i d a d e s d e l Estado.
E n otras palabras, deberíamos d o b l a r
l a Unea^ p o r q u é l o q u e a p a r e n t a s e r
u n a l í n e a r e c t a , e n r e a l i d a d se p a r e c e
más a u n a h e r r a d m a .
Tal c o m o sugiere la representadón
d e las c u a t r o f o r m a s d e p r o p i e d a d c o -
m o h e r r a d u r a , el salto e n t r e l o estatal
y l o p r i v a d o es más fácil q u e e l c a m -
b i o n e c e s a r i o p a r a llegar a ser u n a
c o o p e r a t i v a o u n a o r g a n i z a c i ó n s i n fi-
n e s d e l u c r o . E s a es quizá l a r a z ó n
p o r l a c u a l e l c e n t r o d e l débate h a si-
d o s i e m p r e l a nacionalización versus
l a p r i v a t i z a c i ó n . E l s a l t o es t a n s i m p l e :
basta c o n c o m p r a r el activo m a y o r i t a -
rio d e l o t r o l a d o , c a m b i a r a l o s d i r e c -
t o r e s y s e g u i r a d e l a n t e ; t o d o s l o s siste-
mas de c o n t r o l i n t e r n o p e r m a n e c e n
i n t a c t o s . E n m u c h o s sectores d e la
R u s i a a c t u a l , estos saltos h a n s i d o d e -
m a s i a d o s i m p l e s : e l c o n t r o l d e l Esta-
d o parece h a b e r c e d i d o su l u g a r a u n
c o n t r o l i g u a l m e n t e devastador de na-
ru-Txleza pri\-ada. U n a f o r m a s e g u r a
pa^rf a l c a n z a r e i e q u i l i b r i o — m á s l e n -
t a y más difí^cil, p e r o e n l a q u e h o y se
encTicntran t r a b a j a n d o c o n éxito al-
g u n a s d e las o t r a s n a c i o n e s d e E u r o -
p a d e l F . s t e — c o n s i s t e e n u t i l i z a r las
c u a t r o f o r m a s de p r o p i e d a d que inte-
gran toda la herradura.
D e s g r a c i a d a m e n t e , aquí e n O c c i -
d e n t e n o h e m o s llegado a u n , acuer- p r o d u c t o s p a r a c o n s u m o , c o n ei p r o -
do con toda la gama de posibilida- pósito d e v e n d e r m á s dentífrico,
des. P o r q u e ' s é s u p o n e q u e el capita-- agrandó p r i m e r o la abertura d e l t u b o
l i s m o triunfó, h o y e l s e c t o r p r i v a d o de pasta d e n t a l y luego... ¡comerdali-
es b u e n o , e l s e c t o r p ú b l i c o m a l o y zó c e p i l l o s q u e tenían la parte de l a
las c o o p e r a t i v a s y l a s organizadones c e r d a más g r a n d e ! •
s i n fines d e l u c r o , i r r e l e v a n t e s . P o r U n a e m p r e s a s i e m p r e está e m b a r c a -
e n c i m a de t o d o , d i c e n m u c h o s ex- da en el negocio de vendemos lo
p e r t o s , el g o b i e r n o d e b e c o m e n z a r a máximo que puede, manteruendo
parecerse a u n a empresa. Y e s espe- u n a relación e n t r e iguales c o n t r o l a d a
c i a l r ñ e n t e este c o n c e p t o e l q u e d e - p o r las f u e r z a s d e l a o f e r t a y l a d e -
s e o r e f u t a r . P o r q u e s i es q u e debe- m a n d a . N o t e n g o p r o b l e m a s c o n este
mos aplicar el m a n a g e m e n t al go- c o n c e p t o c u a n d o se t r a t a d e a u t o s ,
l á v a r r o p a s o d e n t í f r i c o . P e r o sí l o s
bierno adecuadamente, debemos
t e n g o c u a n d o h a b í a m o s d e l a atscn-
comenzar primero p o r aprender a
d ó n m é d i c a . L a mayoría d e los c o m -
g o b e r n a r el managemenL
p r a d o r e s i n t e l i g e n t e s p u e d e n estar
a l e r t a s c u a n d o se t r a t a d e a u t o s , . l a v a -
Clientes, usuarios, ciudadanos
iTOpas o d e n t í f r i c o y, a d e m á s , c o n t a -
y subditos
rnos c o n m e c a n i s m o s de p r o t é c d ó n
p a r a a q u e l l o s casos e n l o s q u e l o s '
"Nosotros t e n e m o s clientes...", dijo A l ,
c o m p r a d o r e s n o p u e d e n estar aler-
G o r e , vicepresidente d e Estados U n i -
tas. P e r o l a filosofía d e l caveat e m p -
dos, a l c o m i e n z o d e su m a n d a t o . Y
t o r (es d e d r , p o r c u e n t a y riesgo del
agregó: " E l p u e b l o de los Estados U n i -
c o m p r a d o r ) es p e l i g r o s a c u a n d o se
d o s " . ¿Pero h a c e ñdta l l a m a r l o s d i e n t e s
t r a t a d e l a s^alud y d e o t r o s s e r v i d o s
p a r a q u e los t r a t e m o s c o n d e c e n c i a ?
profesionales complejos. Inevitable-
Resultaría útil a n a l i z a r l o q u e esta p a -
m e n t e , los v e n d e d o r e s saben s i e m p r e
labra dientes significaba antes de q u e
m u c h o más q u e l o s c o m p r a d o r e s , a
los j a p o n e s e s n o s enseñaran i m p a r
q u i e n e s m u c h a s v e c e s les r e s u l t a d i f í -
d e cosas. L a s p r i n d p a l e s c o r p o r a d o -
c i l l l e g a r a s a b e r l o q u e n e c e s i t a n sa-:
nes d e Estados U n i d o s — p e r t e n e d e n -
ber. E n otras p a l a b r a s , el m o d e l o del
tes a l a i n d u s t r i a a u t o i n ó ñ i z — n o t r a -
propiedad privada, aunque brinda a
t a b a n m u y b i e n a sus d i e n t e s . H a d a
los "clientes" u n mercado maravillo-
largo tiempo q u e venían i m p l e m e n -
s a m e n t e e c l é c t i c o , tiene sus l í m i t e s .
t a n d o estrategias d e l i b e r a d a s d é i m a
Muchas gradas, p e r o yo no q u i e r o
obsolescenda p l a n i f i c a d a , u n eufe-
ser u n m e r o c l i e n t e d e m i g o b i e r n o .
m i s m o q u e se u t i l i z a p a r a d e d r q u e
E s p e r o a l g o más q u e u n i n t e r c a m b i o
habían d e j a d o d e l a d o l a c a l i d a d .
entre iguales y algo menos que el i n - .
A d e m á s , p o r l o m e n o s u n a d e las g i -
centívo p a r a c o n s u h i i r . " C u a n d o r e ' c i - "
gantescas cadenas m i n o r i s t a s p r a c t i c a -
bo u n servido profesional por parte
b a r e g t i l a r m e n t e l a táctica c o n o d d a
de m i g o b i e r n o — l a educadón, p o r
c o m o "cebo o c a r n a d a " , engañando a
e j e m p l o — , el rótulo usuario parece
sus c l i e n t e s c o n p r e c i o s b a j o s c o n l a
más a p r o p i a d o p a r a m i r o l . ( G e n e r a l
intención d e v e n d e r p r o d u c t o s más
M o t o r s v e n d e a u t o m ó v i l e s a sus -
c a r o s . Y e n u n o d e l o s t a n t o s casos
clientes; E m s t a n d Y o u n g b r i n d a "
q u e se h i z o É u n o s o , u n a e m p r e s a d e
La noción misma de que una Institución,
independientemente de la gente que la
integre, pueda ser libre es en sí misma
una noción subversiva en una sociedad
democrática. Cuando ¡as empresas son
realmente libres, ¡as personas no ¡o son,
Gestión 4 / juüoagosto 1996
3
s e r v i c i o s c o n t a b l e s a sus u s u a r i o s . )
P e r o , p o r e n c i m a d e t o d o , y o soy u n
ciudadano, c o n derechos que van
m á s allá d e l o s d e r e c h o s d e l o s
clientes o i n c l u s o d e los usuarios. L a
mayoría d e los servicios q u e presta
el g o b i e r n o , i n c l u y e n d o autopistas,
s e g u r i d a d social y política económi-
ca, c o m p r e n d e n compensaciones
m u y c o m p l e j a s e n t r e intereses e n
pugna-. T o m Peters refleja c o n g r a n -
e x a c t i t u d esta i d e a c o n u n c o m e n t a -
rio s o b r e l a o b t e n c i ó n d e u n p e r m i -
s o p a r a a g r a n d a r , l a casa. N o q u i e r o .
q u e a l g u n o s d e l o s burócratas d e l a
M u n i c i p a l i d a d m e h a g a n pasar u n
m a l m o m e n t o , d i j o e n u n o d e sus
b o l e t i n e i : ; d e n o v e d a d e s . Yo q u i e r o
u n t r a t a m i e n t o eficiente, rápido, pa-
recido a l de u n a empresa. Pero,
¿ q u é p a s a si es m i v e c i n o e l q u e
quiere u n p e r m i s o para agrandar su
casa? ¿ Q u i é n es e n t o n c e s e l c l i e n t e
de la M u n i c i p a l i d a d ?
Si t e n g o d e r e c h o s c o m o ciudadano,
también tengo o b l i g a c i o n e s e n m i
calidad dé subdito: cuando pagamos
impuestos, cuando nos reclutan para
e l ejército o c u a n d o r e s p e t a m o s las
reglamentaciones del gobierno e n
aras d e l o r d e t i colectivo.
C l i e n t e , u s u a r i o , c i u d a d a n o y súbdir
t o : éstos s o n l o s c u a t r o s o m b r e r o s
q u e t o d o s llevamos puestos e n u n a
sociedad. C o m o clientes y c i u d a d a -
nos, d i s f r u t a m o s d e u n a relación r e -
cíproca d e concesiones m u t u a s c o n
el g o b i e r n o . L o s clientes d e l gobier-
n o r e c i b e n servicios directos e n u n a
r e l a c i ó n e n t r e i g u a l e s ; sus c i u d a d a -
n o s se b e n e f i c i a n más i n d i r e c t a r n é n -
t e d e l a i n f r a e s t r u c t u r a pública q u e
el g o b i e r n o b r i n d a . Pero hay u n a d i -
f e r e n c i a a ú n más i m p o r t a n t e e n t r e
las a c t i v i d a d e s d e l g o b i e r n o q u e e í -
tán o r i e n t a d a s a l d i e n t e y las q u e es-
tán o r i e n t a d a s a l d u d a d a n o : - . l a fi:e-
c u e n c i a c o n l a q u e o c u r r e n ésas a c t i -
vidades. Si analizamos c o n s u m o c u i -
d a d o las a c t i v i d a d e s d e l s e c t o r p ú b l i -
c o — p o r ejémplo,~revisando l a g u í a
telefónica d e u n g o b i e r n o c u a l q u i e -
Gestión 4 / ¡utio-agosto 1996 Ü
r a — , encontraremos relativamente
p o c a s cosas q u e p o d r í a n e n c u a d r a r s e
e n l a categoría d e d i e n t e p u r o . (Y
p a r t e d e . l o q u e sí e n c u a d r a r í a es bas-
tante p o c o feliz, c o m o los billetes de
lotería, p o r e j e m p l o . ¿Queremos
r e a l m e n t e q u e n u e s t r o g o b i e r n o , co-
m o l a empresa de pasta d e n t a l , nos
v e n d a p r o d u c t o s ? ¿ N o será q u e e l ac-
tual malestar c o n el g o b i e r n o deriva
del h e c h o d e q u e se parece demasia-
d o á u n a e m p r e s a ' y n o d e q u e n o se
parece lo sufidente?) P o r el contra-
rio, y d e n t r o d e l a c a t e g o r í a d e d u -
dadano, encontraremos u n a gran
cantidad de actividades q u e a d o p t a n
la f o r m a d e i n f r a e s t r u c t u r a pública:
infi:aes t r u c t u r a s o d a l ( c o m o l o s m u -
seos, p o r e j e m p l o ) , física ( c o m o las
rutas y puertos), económica (como
la política monet2iria), d e m e d i a c i ó n
( c o m o los t r i b u n a l e s d v i l e s ) , i n t e r n a -
c i o n a l ( c o m o las e m b a j a d a s ) y la in-
f r a e s t r u c t u r a p r o p i a s o b r e l a q u e se
asienta el g o b i e r n o ( c o m o l a m a q u i -
naria electoral).
C o m o subditos y usuarios, tenemos
relaciones c o n e l g o b i e r n o q u e son
más i m i l a t e r a i e s . R e a u r i e n d o a las
palabras d e J o h n K e n n e d y , l o q u e nos
atañe c o m o s u b d i t o s es l o q u e d e b e -
mos hacer p o r nuestro gobierno por
m e d i o d e l respeto a los controles del
E s t a d o . P o r e l c o n t r a r i o , c o m o usua-
rios q u e r e c i b i m o s servicios profesio-
n a l e s , l a c u e s t i ó n tiene q u e v e r c o n l o
que el Estado nos p r o p o r c i o n a . En
consecuencia, he decidido introducir
estos c u a t r o rótulos, n o c o n l a i n t e n -
c i ó n d e r e a l i z a r u n a clasificación s i n o
e n aras d e c l a r i f i c a r e l t e m a , p a r a p o -
d e r a p r e c i a r m e j o r los diversos propó-
sitos d e u n g o b i e r n o .
P e r m í t a s e m e a h o r a r e l a c i o n a r los r o -
les d e c l i e n t e , c i u d a d a n o , u s u a r i o y
subdito c o n nuestro debate previo.
Los clientes s o n adecuadamente
a t e n d i d o s p o r o r g a n i z a c i o n e s d e ca-
rácter p r i v a d o , a u n q u e las c o o p e r a t i -
vas — t a l e s c o m o las d e s e g u r o s —
p u e d e n h a b i t u a l m e n t e p r e s t a r este
s e r v i c i o c o n e f i c i e n c i a . S ó l o e n ámbi-
tos m u y l i m i t a d o s e l s e n i c i o d i r e c t o
a i c l i e n t e es t r a b a j o d e l E s t a d o .
C u a n d o se a n a l i z a n las a c t i v i d a d e s
c o n r e s p e c t o a i o s c i u d a d a n o s y los
s u b d i t o s , sólo deberíamos a v e n t u r a r -
n o s más allá d e l m o d e l o d e p r o p i e -
d a d estatal c o n u n g r a n s e n t i d o de l a
p r u d e n c i a . Las compensaciones en-
t r e l o s i n t e r e s e s e n p u g n a e n las acü-
1
vidades relacionadas c o n el ciudada-
n o , y e l uso necesario de la a u t o r i -
d a d e n las actividades r e l a c i o n a d a s
c o n e l subdito, i m p o n e n u n r o l c l a r o
p a r a el Estado.
L a r e l a c i ó n c o n e l u s u a r i o es q u i z á s
a ú n m á s c o m p l i c a d a . N.O-nos r e s u l t a
c l a r o q u e los servicios profesionales
a m p l i a m e n t e aceptados c o m o públi-
cos — c i e r t o s niveles m í n i m o s ' d e
e d u c a c i ó n o d e atención médica,
p o r e j e m p l o — sean p a r t i c u l a r m e n t e
efectivos c u a n d o los presta d i r e c t a -
m e n t e e l g o b i e r n o , y m e n o s aún si
lo hace la empresa privada. N i n g u -
n o d e l o s d o s p o r sí s o l o p u e d e s a t i s -
facer t o d a la gama de requisitos d e
los servicios profesionales. L o s m e r -
c a d o s s o n t o r p e s ; las j e r a r q u í a s s o n
i m p e r f e c t a s . Las organizaciones s i n
fines d e l u c r o o, e n c i e r t o s casos las
cooperativas, pueden b r i n d a m o s
a q u í u i í m e j o r s e r v i d o , si b i e n c o n
f o n d o s públicos, p a r a asegurar u n a
d e r t a e q u i d a d - e n la distribución. A
p r o p ó s i t o d e este t e m a , es b a s t a n t e
c o m ú n e n c o n t r a r que la gente c o n -
fía e n l a s o r g a n i z a c i o n e s cooperati-
vas c u a n d o se t r a t a d e s e r v i c i o s p r o -
f e s i o n a l e s . H a s t a las p r o f e s i o n e s n e - '
t a m e n t e c o m e r c i a l e s , c o m o las r e l a -
cionadas c o n la contabilidad y la
consultoría, c o n frecuencia, p r e s t a n
s e r v i c i o s a través d e c o o p e r a t i v a s , es
d e c i r sociedades de profesionales.
Gestión 4/ juHtyagosto Í996
Los mitos del management
¿ C ó m o debería, e n t o n c e s , a p l i c a r s e e l
m ' a n a g e m e n t a las a c t i v i d a d e s d e l g o -
b i e m o ? Para contestar a esta p r e g u n t a
d e b e m o s c o n s i d e r a r l o q u e es e l m a -
n a g e m e n t e n sí o , p o r l o m e n o s , los
• m i t o s más p o p u l a r e s q u e l o r o d e a n .
H o y el debate sobre el m a n a g e m e n t
está d e m o d a . E n r e a l i d a d , d e b e r í a
decir Management, siguiendo el
ejemplo de A l b e r t Shapero, de la
Universidad Estatal d e O h i o , q u i e n
h a c e u n o s años e s ó i b i ó u n artículo
titulado "What M A N A G E M E N T Says
a n d W h a t Managers D o " ("Lo que el
MANAGEMENT dice y l o q u e hacen
l o s g e r e n t e s " . Fortune, mayo 1976).
P o r q u e aquí e s t a m o s h a b l a n d o d e
ese M a n a g e m e n t c o n m a y i i s c u l a : ese
proceso estilizado y U m i t a d o q u e , d e
acuerdo c o n m i investígadón, tiene
m u y p o c o q u e v e r c o n l o q u e los ge-
rentes realmente hacen. S i n embar-
g o , éste es e l tipo d e m a n a g e m e n t
q u e h o y n o s i n u n d a , e n l a librerías,
e n los programas de Adminiscradón
de Empresas ( M B A ) y e n los famo- ,
sos s e m i n a r i o s d e c a p a d t á d ó n , p o r
e j e m p l o , ¿ P e r o es r e a l m e n t e a p l i c a - ,
ble a nuestros roles de d u d a d a n o s ,
s u b d i t o s , u s u a r i o s y, o c a s i o n a l m e n t e ,
clientes del gobierno? E n m i opi-
n i ó n , e n raras ocasiones. Paso a e x - .
pilcarles p o r qué.
E l M a n a g e m e n t se b a s a e n t r e s
premisas:
Es p o s i b l e a i s l a r las a c t i v i d a d e s p a r t i -
c u l a r e s , t a n t o e n t r e sí c ó m o d e l a a u t o -
ridad d i r e c t a . Este p r i n c i p i o p r o v i e n e
del sector privado, e n el que muchas ^
e m p r e s a s están d i v i d i d a s e n i m i d a d e s
d e n e g o d o s autónomas, organizadas
como'divisiones. Cada u n i d a d tiene
u n a misión dará: prestar s u p r o p i o
c o n j i m t o d e servicios o prociuctps. Si
saüsfece las m e t a s g l o b a l e s estableadas
p o r lá casa c e n i r a l , e n m a y o r o m e n o r
m e d i d a se l a d e j a s p l a .
B E l d e s e m p e ñ o p u e d e eviaiuarsé i n - ,
tegral y adecuadamente thediante
m e d i d o n e s de objetivos. Las metas
q u e c a d a a c t i v i d a d d e b e a l c a n z a r se
p u e d e n expresar e n términos cuanti-
t a t i v o s : se p u e d e n m e d i r t a n t o l o s
costos c o m o los b e n e f i d o s . D e esa
forma, puede haber i m a evaluadón
" o b j e t i v a " , q u e es a p o l í t i c a p o r n a t u -
r a l e z a . E l s i s t e m a n o se p u e d e p e r -
m i t i r distraerse c o n muchas a m b i -
güedades o matices.
E Las actividades p u e d e n e n c o m e n -
d a r s e a g e r e n t e s p r o f e s i o n a l e s autó-
n o m o s , quienes a s u m e n la responsa-
b i l i d a d p o r el desempeño. "Hagamos
q u e r e s p o n d a n p o r sus a c t o s . S i l o
q u e h a c e n se a j u s t a a l p l a n , s e g ú n l o
q u e i n d i q u e n las m e d i d o n e s , r e c o m -
pensémoslos. D e l o c o n t r a r i o , r e e m -
placémoslos."
E n m i o p i n i ó n , estas p r e m i s a s se d e -
rrumban frente a la realidad de l o
q u e h a c e n l a n i a y o r í a d e las r e p a r t í -
dones gubernamentales y de cómo
üeneii q u e ñmcionar. P a r a aislar-las -
actividades del g o b i e r n o d e l c o n t r o l
jerárquico directo siguiendo el ejem-
p l o d e l o q u e el M a n a g e m e n t estable-
c e , h a c e f a l t a c o n t a r c o n políticas, c l a -
ras e inequívocas f o r m u l a d a s e n e l
m a r c o d e l ámbito político y p a r a ser
i m p l e m e n t a d a s e n el ámbito a d m i n i s -
t r a t i v o . E n o t r a s p a l a b r a s , las p o l í t i c a s
tienen q u e s e r e s t a b l e s a través d e l
tiempo, y los políticos (al i g u a l q u e
los g e r e n t e s d e otras r e p a r t i c i o n e s )
d e b e n m a n t e n e r s e alejados de l a i m -
p l e m e n t a c i ó n e f e c t i v a d e esas p o l í t i -
cas. P e r o , ¿con q u é frecuencia se d a
e s t o , o cuántas a c t i v i d a d e s d e ! g o b i e r -
n o se a j u s t a n a e s t a r e c e t a ?
¿ C u á n t o s p o l í t i c o s están p r e p a r a d o s .
p a r a c e d e r e l c o n t r o l d e cuántas d e
sus políticas? ¿ Y c u á n t a s políticas d e l
gobierno de la actualidad pueden
f o r m u l a r s e e n u n á m b i t o p a r a s e r ••'
implementadas en otro, en lugar de
q u e s u creación sea p a r t e de u n p r o -
ceso i t e r a t i v o q u e c o m p r e n d a t a n t o
a l a política c o m o a l a a d m i n i s t r a -
d ó n ? A p r e n d i z a j e es o t r a d é las p a l a -
bras código,del M a n a g e m e n L Pues
b i e n , éste p r o c e s o d e creación d e
poHtícas. e s a p r e n d i z a j e , a u n q u e s u
a p l í c a d ó n d e s c u i d a d a n o l o sea. ¿ a
c r e e ñ d á d e q u e e n e l g o b i e r n o es
p o s i b l e s e p a r a r l a p o l í t i c a d¡e l a aá-
ministradón — t a l c o í n o o c u r r e ;,
con la formuladón y l a implementar
Soy un ciudadano, con dérecliós-que
van m á s allá de ¡os dereclios de ¡os
dientes o incluso de ¡os usuarios.
d o n d e n t r o d e l a planificación e m -
p r e s a r i a l — es o t r o m i t o a l q u e se d e -
be dejar m o r i r e n paz.
C o n s i d e r e m o s a h o r a e l i n i t p de la
medidón,,una ideología seguida c o r i
f e r v o r casi r e l i g i o s o p o r e l m o v i m i e n -
t o d e l M a n a g e m e n L ¿ C u á l es s u e f e c -
to en el gobierno? N o hay duda de
q u e las cosas d e b e n m e d i r s e , esper
d a l m e n t e l o s c o s t o s . P e r o , ¿cuántos
d e l o s b e n e f i c i o s r e a l e s d e las a c t i v i -
d a d e s d e l g o b i e r n o se p r e s t a n a este
tipo de medición? A l g u n a s activida-
des s i m p l e s y d e p r e s t a d ó n d i r e c t a
— e s p e d a l m e n t e a nivel raunidpal—,
c o m o l a r e c o l e c d ó n d e residuos, n o
- h a y d u d a d e q u e sé p r e s t a n a l a m e -
d i d ó n . P e r o , ¿qué o c u r r e c o n e l res-
to? L o s femosos sistemas de planifica^
d o n , p r o g r a m a d ó n y presupuestó d e
Robért M c N a m a r a para, el gobierno
f e d e r a l d e Estados U n i d o s ñacasaron
p r e c i s a m e n t e p o r eso: l a m e d i d ó n
con frecuenda p e r d í a d e vista e l o b -
j e t i v o y c a u s a b a m u c h a s veces t e r r i -
bles d i s t o r s i o n e s . (¿Se a c u e r d a n d e l
r e c u e n t o d e cadáveres d e V i e m a m ? )
¿Cuántas v e c e s v o l v e m o s a este p u n t o
hasta q u e finalmente nos damos p o r
v e n c i d o s ? M u c h a s a c t i v i d a d e s están
e n e l s e c t o r p ú b l i c o p r e c i s a m e n t e ,;•
p o r l o s p r o b l e m a s d e m e d i c i ó n : si t o -
Gestión 4 / juíio^gosto 1996
d o fuera t a n cristalinamente claro y
los beneficios fueran tan fácilmente
atribuíbles, h a c e l a r g o tiempo que
esas a c t i v i d a d e s habrían p a s a d o a l
sector privado." •
E l h e c h o es q u e l a e v a l u a d ó n d e
m u c h a s d e las actividades c o m u n e s
del g o b i e r n o requiere u n criterio
f l e x i b l e , a l g o q u e las d u r a s m e d i c i o -
n e s n o b r i n d a n ^ E n t o n c e s , c u a n d o se
p e r m i t e q u e e l M a n a g e m e n t se h a g a
c a r g o , t o d o e l m u n d o se v u e l v e l o c o .
Y n a d i e se v u e l v e más í o c o q u e e l
^cliente**, q u i e n t e r m i n a llevándose
•la p e o r p a r t e . ; :
F i l i a l m e n t e , está e l m i t o d e q u e e l
• gerente profesional puede resolverlo
t o d o : " P o n g a a l f r e h t e ' a a l g u i e n ca-
p a d t a d o y t o d o va a a^dar m u y
b i e n " . E s t a m o s t a n e n a m o r a d o s de
. este c u l t o d e l liderazgp h e r o i c o q u e
n o v e m o s s u s c o n t r a d i c c i o n e s más
obvias. P o r ejemplo, en n o m b r e d e l
" e m p o w e r m e n t " p a r a los e m p l e a d o s ,
l o q u e h a c e m o s r e a l m e n t e es f o r t a l e -
cer la jerarquía. E l llamado "empo-
w e r m e n t " se c o n v i e r t e e n e l r e g a l o
vacío d e l o s jefes, q u i e n e s se m a n t i e -
nen firmemente e n sus c a r g o s . Y
esos j e f e s , s i n o s a b e n d e n i n g u n a
ócra c o s a q u e n o sea d e M a n a g e -
m e n t e n sí, están s e n t a d o s e n e l a i r e
y frecuentemente n o c o n o c e n a los
s u j e t o s q u e r e d b e n ese m a n a g e -
m e n L E s a s i t u a d ó n sólo p u e d e a l i -
m e n t a r el cinismo. Frente a l temor
paralizante de n o p o d e r c u m p l i r con
l a s s a g r a d a s cifiras, l o s g e r e n t e s v i v e n
r e o r g a n i z á n d o s e y e n g e n d r a n más
confusión q u e c l a r i d a d . E n otras pa-
l a b r a s , n u e s t r a obsesión p o r e l M a -
liagement contradice a u n a gran '
parte de la realidad que l o circunda.
Por consiguiente, distorsiona activi-
dades serias, c o m o o c u r r e c o n m u -
c h o s s i s t e m a s d e escuelas p ú b l i c a s
q u e f u e r o n vircualmente destriñdos
p o r el p o d e r de la jerarquía geren-
c i a l l l e v a d a a las a c t i v i d a d e s d i r e c t a s
d e l a clase sin. e x p e r i e n c i a p r e v i a e n
la.enseñanza.

No nos resulta claro que ¡os servicios
profesionales annpUamente aceptados
como públicos sean particularmente
efectivos cuando los presta directamente
el gobierno, y menos aún si lo hace ¡a
empresa privada.
Modelos para apíícar el
Management al gobierno
Entonces, ¿cómo p o d e m o s aplicar el
M a n a g e m e n t al gobierno? Considere-
mos cinco modelos.
E l m o d e l o d e l g o b i e r n o c o m o máqui-
n a . E n este c a s o , a l g o b i e r n o se l o
c o n s i d e r a c o m o u n a máquina d o m i -
nada p o r normas, reglamentaciones y
r e g l a s d e t o d o t i p o . Se a p l i c a t a n t o a
la superestructura c o m o a cada i m a
d e las m i c r o e s t r u c t u i a s . C a d a r e p a r t i -
c i ó n c o n t r o l a a s u g e n t e y sus a c t i v i d a -
des d e l m i s m o m o d o q u e l a r e p a r t i -
c i ó n es c o n t r o l a d a p o r e l a p a r a t o d e l
Estado central. S u l e m a podría sen
" C o n t r o l , c o n t r o l y más c o n t r o l " .
E l m o d e l o d e l g o b i e r n o c o m o máqui-
n a se d e s a r r o l l ó c o m o f u e r z a d e c o m -
p e n s a c i ó n frente a l a c o r r u p c i ó n y a l
u s o a r b i t r a r i o d e l a i n f l u e n c i a políti-
ca. P o r esa r a z ó n f u e t a n p o p u l a r a
p r i n c i p i o s d e este s i g l o . O f r e c í a c o h e -
r e n c i a e n l a f o r m u l a c i ó n d e políticas
y c o n f i a b i l i d a d e n l a ejecución. P e r o
carecía d e flexibilidad y de capacidad
d e r e s p u e s t a frente a l a i n i c i a t i v a i n d i -
v i d u a l , p o r esa r a z ó n h a p e r d i d o v i -
gencia. Sin embargo, de i m a f o r m a u
o t r a , este m o d e l o c o n t i n ú a d o m i n a n -
do al g o b i e r n o .
E i m o d e l o d e l g o b i e r n o c o m o r e d . Es
c\o d e l a n t e r i o n flexible y n o
r ^ ' d o , libre y n o controlado, interacti-
vo e n l u g a r d e e s t r i c t a m e n t e s e g m e n -
L-idc. A l g o b i e r n o se l o c o n s i d e r a c o -
m o u n sistema entrelazado, c o m o u n a
coir^pleja r e d d e r e l a c i o n e s t e m p o r a -
rias d'-señada p a r a r e s o l v e r l o s p r o b l e -
mas a m e d i d a q u e s u r g e n y c o n e c t a d a
m e d i a n t e canales i n f o r m a l e s de co-
municación. A nivel, de la microes-
t r u c t u r a , e l t r a b a j o se o r g a n i z a e n t o r -
n o de proyectos, p o r ejemplo: u n pro-
yecto destinado a desarrollar u n a nue-
va política s o d a l o a p l a n i f i c a r la cons-
t r u c d ó n d e i m e d i f i d o . - E l l e m a d e es-
té m o d e l o p o d r í a s e n c o n e c t a r , c o m u -
nicar y colaborar.
E l m o d e l o de c o n t r o l d e l desempeño.
E l M a n a g e m e n t , c o n mayúscula, e n -
c u e n t r a e n este m o d e l o s u realización
p l e n a , y s u l e m a p o d r í a s e n aislar,
a s i g n a r y m e d i r . E l o b j e t i v o es I q g r a r
q u e e l g o b i e r n o se p a r e z c a rilas a i m a
e m p r e s a . P e r o a q u í es n e c e s a r i o s e r
e s p e c í f i c o p o r q u e e l i d e a l i i o es c u a l -
quier empresa. Existe la premisa, n o
s i e m p r e e x p l i d t a d a , de que el ideal
es l a e s t r u c t u r a d i v i s i o n a l q u e los c o n -
glomerados en particular han hecho
tan p o p u l a r . L a organización g l o b a l
se d i v i d e e n " u n i d a d e s d e n e g o d o s " a
las q u e se a s i g n a n o b j e t i v o s d e d e s e m -
p e ñ o d e los cuales s o n responsables
los g e r e n t e s . E n t o n c e s , l a superesQ-uc-
tura planifica y controla, mientras
q u e las m i c r o e s t r u c t u r a s e j e c u t a n . T o -
d o m u y p r o l i j i t o , p e r o n o necesaria-
m e n t e m u y eficaz.
Si las u n i d a d e s d e n e g o c i o s tienen
t a n p o c o q u e v e r e n t r e sí, ¿ p o r q u é
p r e o c u p a m o s p o r tenerlas d e n t r o de
l a m i s m a o r g a f i i z a c i ó n ? ¿Cuál es e l
v a l o r q u e a g r e g a u n a casa c e n t r a l r e -
m o t a q u e ejerce solamente el con-
t r o l s o b r e los r e s u l t a d o s financieros?
Por o t r o lado, p o n e r demasiado el
énfesis e n l a p l a n i f i c a c i ó n y e n l a
m e d i d ó n d e l d e s e m p e ñ o fortalece el
control jerárquico convencional a n i -
v e l d e las m i c r o e s t r u c m r a s , e n las
q u e los g e r e n t e s a s u m e n la responsa-
b i l i d a d p e r s o n a l de alcanzar objeti-
vos i m p e r s o n a l e s . E n o t r a s p a l a b r a s ,
el m o d e l o de d e s e m p e ñ o descentra-
liza p a r a c e n t r a l i z a r ; afloja para p o -
d e r ajustar. Y esta rigidez tiene l u g a r
Gestión 4/ jufio-agosto 1996
a expensas de la flexibilidad, la crea-
tividad y la iniciativa individual.. Por
l o tanto, el valiente nuevo m u n d o
d e l m a n a g e m e n t público t e r m i n a
con frecuencia r e d u d d o a n a d a más
que e l viejo m o d e l o del manage-
m e n t c o m o máquina, el m i s m p enva-
se d e s i e m p r e c o n u n a n u e v a e t i q u e -
ta. F u n c i o n a b i e n d o n d e s i e m p r e '
f u n c i o n ó e l m a n a g e m e n t d e l a má-
q u i n a — y , e n ocasiones, u n p o c o m e -
j o r — p e r o e n n i n g ú n o t r o lado--
E l m o d e l o de gobierno virtual. Lleve
e l m o d e l o d e d e s e m p e ñ o h a s t a s u lí-
m i t e n a t u r a l y descubrirá q u e t e r m i -
na c o n u n m o d e l o al que podríamos
d e n o m i n a r de g o b i e r n o virtual. M u y
p o p u l a r e n lugares c o m o el Reino
U n i d o , Estados U n i d o s y N u e v a Ze-
l a n d a , e l g o b i e r n o v i r m a l se basa e n '
l a p r e m i s a d e q u e el m e j o r g o b i e r n o
' es l a a u s e n d a d e g o b i e r n o . D e s p r e n -
dámonos de todo, nos d i c e n , o p o r
l o m e n o s d e t o d o l o q u e sea p o s i b l e
deshacerse. E n el m u n d o perfecto
- d e l g o b i e r n o v i r m a l , las m i c r o e s t r u c -
t u r a s (las actividades d e las r e p a r t i -
d o n e s ) y a n o existirían d e n t r o d e l
g o b i e r n o . T o d o esc t r a b a j o se desa-
rrollaría e n el sector p r i v a d o . Y l a su-
p e r e s t r u c t u r a existiría s ó l o e n l a m e -
d i d a e n q u e fuera necesaria para. lo-
g r a r q u e las o r g a n i z a d o n e s p r i v a d a s
p r e s t e n s e r v i d o s públicos. E n t o n c e s ,
e l l e m a d e este m o d e l o sería: p r i v a t i -
zar, c o n t r a t a r y n e g o d a r , y r e p r e s e n -
ta e l g r a n e x p e r i m e n t o d e l o s e c o n o -
mistas q u e n u n c a t u v i e r o n q u e a p l i -
car el m a n a g e m e n t a n a d a .
E l m o d e l o de control normativo. N o ;
tiene q u e v e r c o n los sistemas s i n o c o n
e l a l m a . A q u í c u e n t a n las a c t i m d e s y n o
los n ú m e r o s . E l c o n t r o l es n o r m a t i v o ,
. es d e d r , está p r o f t m d a m e n t e a r r a i g a d o
e n los valores y creendas.
Este m o d e l o n o goza d e m u c h o re-
c o n o c i m i e n t o e n t r e los g o b i e r n o s
occidentales de la actualidad, y m u -
c h o m e n o s e n t r e las e m p r e s a s o c d -
d e n t a l e s . N o se p u e d e d e c i r q u e h a
f u n c i o n a d o m a l p a r a los j a p o n e s e s ,
p e r o c u a n t o más l o g r a r o n e l l o s d e -
mostrar su superioridad en la com-
p e t e n c i a d i r e c t a , más se recluyó" O c -
c i d e n t e e n s i l v i e j o m o d e l o d e l a má-
q u i n a — o e n nuevas versiones d e l
viejo m o d e l o — a u n c u a n d o f u n d o -
 na exactamente en sentido inverso.
Sin embargo, en otros tiempos,
c u a n d o t o d a v í a existía e l c o n c e p t o
de servicio público, fue realmente el
m o d e l o n o r m a d v o el que permitió
q u e él v i e j o m o d e l o d e l a m á q u i n a
f t m c i o n a r a . E n otras p a l a b r a s , e l ser-
vicio y la dedicación silenciaron los
efectos negativos de la b u r o c r a c i a .
P e r o g r a n p a r t e d e esa a c t i t u d y a h a
d e s a p a r e c i d o o está d e s a p a r e c i e n d o .
H a y d n c o elementos claves que ca-
racterizan al modelo normativo:
• S e l e c c i ó n . A l a g e n t e se l a e l i g e
p o r sus valores y actitudes y n o sólo
p o r sus c r e d e n c i a l e s .
• S o c i a l i z a c i ó n . E s t e e l e m e n t o ase-
g u r a q u e sus m i e m b r o s se d e d i q u e n
a u i i sistema social iritegrado.
H G u í a . T i e n e l u g a r a través d e p r i n -
cipios aceptados y n o de planes i m -
puestos, p o r m e d i o de visiones y n o
de objetivos.
• R e s p o n s a b i l i d a d . T o d o s los m i e m -
bros c o m p a r t e n la responsabilidad.
S i e n t e n q u e l o s líderes q u e p r a c t i c a n
u n estilo de m a n a g e m e n t arraigado
e n la e x p e r i e n c i a confían en ellos y
los a p o y a n . L a inspiración,'entonces,
reemplaza al llamado empowerment.
• J u i c i o . E l d e s e m p e ñ o es j u z g a d o
por personas experimentadas, i n -
clusive p o r los receptores del servi-
c i o , a l g u n o s d e los cuales f o r m a n
p a r t e d e consejos de supervisión r e -
presentativos.
E l l e m a d e l m o d e l o n o r m a t i v o sería:
elegir, socializar y juzgar. Pero l a cla-
ve d e t o d o está e n l a d e d i c a c i ó n , q u e -
tiene l u g a r e n dos sentidos: p a r a los
prestadores d e l servicio y p o r parte
d e e l l o s . A l o s p r e s t a d o r e s se l o s t r a t a .
c o n d e c e n c i a y, e n c o n s e c u e n c i a , r e s -
p o n d e n dé l a m i s m a m a n e r a . T o d a -
vía se p u e d e s e g u i r a i s l a n d o a las r e -
p a r t i c i o n e s h o r i z o n t a i m e n te, p e r o e l
c o n t r o l v e r t i c a l q u e ejerce la supe-
r e s t r u c t u r a es n o r m a t i v o y n o t e c n o -
La creencia de que en e¡ gobierno es
posible separar la política déla
administración es otro mito al que se
debe dejar morir en paz.
crático. E l m o d e l o p e r m i t e l a exis-
tencia de microestructuras radical-
m e n t e d i f e r e n t e s : más m i s i o n a l e s ,
igualitarias y cargadas de energía,
m e n o s jerárquicas y m e n o s p a r e c i d a s
a u n a máquina.
N o existe el m e j o r m o d e l o . H a b i m a l -
mente, nosotros f u n c i o n a m o s c o n
los c u a t r o . L a recaudación i m p o s i t i -
v a sería i n c o n c e b i b l e s i n u n a d o s i s
saludable d e l m o d e l o de la máquina,
d e l misrño m o d o q u e l o s e r í a l a p o l í -
tica e x t e r i o r s i n e l m o d e l o d e l a r e d .
Yningún gobierno puede funcionar
c o n eficacia sin u n a c u b i e r t a i m p o r -
tante de controles n o r m a t i v o s , d e l
m i s m o m o d o que ningún g o b i e r n o
de la actualidad puede i g n o r a r la ne-
cesidad de deshacerse de l o q u e ya
n o pertenece al sector público. E n
o t r a s p a l a b r a s , e l g o b i e r n o es u n sis-
. t e m a e n o r m e m e n t e , e c l é c t i c o , t a n va-
riado .c o m o la vida m i s m a (precisa-
m e n t e p o r q u e se o c u p a d e c a s i t o d a s
las facetas c o n c e b i b l e s d e l a v i d a ) .
Pero"algunos modelos son para b i e n
y o t r o s p a r a p e o r . Y quizás e s t e m o s
Gestión 4/ ¡uíiMgosto 1996 ^
Cfiente, usuario,
c i u d a d a n o y subdito:
é s t o s s o n los c u a t r o
s o m b r e r o s que t o d o s
llevamos puestos en
una sociedad.
dispuestos a p r i o r i z a r a los q u e son
p a r a b i e n . T o d o s r e c o n o c e m o s la ex-
c e s i v a a t e n c i ó n q u e se l e p r e s t ó a l
m o d e l o de la máquina. P e r o debe-
ríamos estar conscientes d e su resur-
gimiento c o m o parte del modelo de
desempeño.
D e b e m o s p r e s t a r más a t e n c i ó n a l m o -
d e l o d e l a r e d , q u e es n e c e s a r i o p a r a
t a n t a s d e las a c t i v i d a d e s c o m p l e j a s e .
i m p r e d e c i b l e s d e l g o b i e r n o d e l a ac-
t u a l i d a d : g r a n parte de l a formulación
d e políticas, los s e r v i d o s d e a l t a t e c n o -
l o g í a y l a investigación, p o r e j e m p l o .
P e r o d e p e n d e r e x c e s i v a m e n t e d e este
m o d e l o también p u e d e ser m a l o .
P e r s o n a l m e n t e creo q u e necesita-
mos con urgencia empezar a poner
e l énfasis e n e l m o d e l o n o r m a t i v o .
Tal c o m o nos han dejado m u y en
d a r o los j a p o n e s e s , n o existe sustitu-
to para la dedicadón h u m a n a . Y
a u n q u e m u c h a s d e las e m p r e s a s oc-
d d e n tales d e b e r í a n t o m a r e n i e r i o
. este m e n s a j e , t a m b i é n h a p a s a d o a
ser e s p e c i a l m e n t e i m p o r t a n t e p a r a
e l g o b i e r n o , c o n sus c a p r i c h o s , sus
m a t i c e s y sus d i f í d l e s compensacio-
nes e n t r e intereses e n p u g n a . U n a
organización sin c o m p r o m i s o h u -
m a n o es c o m o i m a p e r s o n a s i n a l -
m a : el esqueleto, la c a r n e y la san-
gre p u e d e n c o n s u m i r y excretar, pe-
r o n o h a y fuei^za d e v i d a . Y e l g o -
b i e r n o necesita desesperadamente
u n a fuerza de vida. -

Una organización
sin connpronniso
humano es como
una persona sin
alma.
P i e n s o q u e esUi c o n c l u s i ó n se a p l i c a
e s p e c i a l n i c n i c a IJJS s e r v i c i o s p r o f e -
s i o n a l e s o r i e n t a d o s a l u s u a r i o , tales
c o m o \<\d y l ; i e d u c a c i ó n , q u e
n i n i c ; v p u e d e n s e r m e j o r e s q u e l;i
g e n t e q u e los presta. N e c e s i t a m o s l i -
b e r a r a los pi"t)resionalcs l a n í o de los
coiUrcíles d i r e c t o s d e l a b m o c i - a c i a
g u b e n i a i u e n t a l c o m o d e las e s i r i c U i s
p r e s i o n e s d e la c o m p e t e n c i a d e l
m e r c a d o . E.sia es l a r a z ó n p o r l a c u a l
las .sociedades c o o p e r a t i v a s y las a.so-
c i a c i o n e s s i n fines d e l u c r o p a r e c e n
f u n c i o n a r t a n b i e n e n estas áreas.
Gobernando al Management
Si a l g u n a d e e.sias i d e a s l i e n e s e n t i -
d o , e n t o n c e s d e b e m o s h a c e r l a s via-
b l e s Cííincir/.uiido p o r m o d e r a r ía i n -
íliieiicia l i e i i e n e n oíros .sectores
d e l a s o c i e d a d l o s \-alores d e l a e m -
p r e s a y el p e n s a m i e n t o l a n p o p u l a r
d e l M a n a g e m e i u a c t u a l . E n ol?-;is p a -
l a b r a s , p u e d e ser q u e el p o b i e n i o
[ l e c c s i u * u n p o c o (le m a n a g c n i e u t ,
p e r o a l u i a n a g e i n r n l n o le v e n d r í a
m a l u n p o c o de g o b i e r n o . C o n s i d e -
r e m o . s las .siguieiile.s p r o p u e s t i i . s :
• Li\a n o e.s l o l a l m e n t c b u e -
n a ; e l j í o b i c r n o n o es l o i a l m e n t e m a -
l o . C a d a u n o t i e n e su l u g a r d e n t r o
de u n a sociedad e q u i l i b r a d a , JuiUo
c o n las o r g ; i n i z a c i o n e s c o í ) p e r a ü v a s y
a s o c i a c i o n e s s i n fines d e l u c r o . N o
q u i e r o l e n e r q u e c o m p r a r l e e l auLo
al g o b i e r n o , del ini.smo m o d o q u e
n o q u i e r o q u e la G e n e r a l M o t o r s se
o c u p e d e las políticas. Y m e gustaría
v e r q u e n i e l s e c t o r p ú b l i c o y n i el
s e c t o r p r i v a d o se o c u j i e n d e !a p r e s -
íución d i r e c t a de ItJ.s s e r v i r i o . s d e s a -
l u d ; m e i n c l i n o a f a v o r ele las o r g a n i -
Alciones coopenilivas y asociaciones
.sin i i n e s d e l u c i o .
L^is s t ) c i c d a d f s r e c i b e n !<i.s s e r v i c i o s
p ú b l i c o s q u e e.sj^eran. 5¡ la g e i u e
c r e e q u e el g o b i e r n o es i n e p t o y b u - -
rocrático, e n U j n c e s eso es l o q u e .se-
rá. S i , p o r el c o n t r a r i o , r e c o n o c e n al
s e r v i c i o público p o r . s u vocación de
t a l , e n l o n c e . s terniinai*áii t e n i e n d o
un gobierno fuerle.
B [ji} eni¡jres:i [>uede a p r e n d e r d e l
g o b i e r n o t a m o c o m o el g o b i e r n o
p u e d e a p r e n d e r d e la e m p r e s a , y a m -
b o s tienen m u c h o que a p r e n d e r de
las o r g a n i / a c i o n e . s c o o p e n u í v a s y d e
la.s a s o c i a c i o n e s .sin íine.s d e l u c r o .
Q u i e n e s p e r t e n e c e n al sector pííbü-
co e n f r e n t a n ciertos tipos d e p r o b l e -
m a s : o b j e l i v o s e n c o n H i e l o , l a exi.s-
l e n c i a de múltiples p a r t i c i p a n t e s y
u n a i n t e n s a presión polílit-a, p o r
e j e m p l o . S i n e m b a r g o , sus p r í í b l e - "
m a s s o n c a d a ve?, más c o m i n i e s d e n -
t r o d e l sector p r i v . u l o . M u c h o s de los
g e r e n t e s más i n t e l i g e n t e s , c l a r o s y
efectivos q u e cono/xo trabajan para
el g o b i e r n o . Destíníciadamente, n o
son l o s u n c i e u t e n i e n t e enérgicos co-
m o p a r a q\te sus i d e a s se c o n o z c a n .
L o s e m p r e s a r i o s se b e n e f i c i a n m u -
c h o c u a n d o los e s c u c h a n .
La.s cooperaÚTOs t i e n e n f o r m a s .solis-
l i c a d ; t s d e m a n e j a r s e c o n los g r u p o s
d e v o l a n t e s dispersos- y l a i u b i é n c o n
l o s tipo.s e s p e c i a l e s d e c l i c t U e s . Y
tíunbién está l a organÍ7.ación s i n fi-
n e s d e l u c r o , e n la c u a l e n c o n t r a m o s
l a c o n c r e c i ó n más pierna d e l m o d e l o
n o r m a t i v o de O c c i d e n t e , y de la cual
l c n e n u > s n u i c i i o q u e a p r e n d e r . Po-
rln'ainos heneílcíarnos n u i c i i o c o n
I;LS e x p e r i e n c i í i s d e Uts d o s si s o m o s
capaces de s u p e r a r n u e s t r o s rígidos
prejuicios.
• Necesitamos u n gobierno orgullo-
so y n o m u t i l a d o . L o s a t a q u e s a l g o -
b i e r n o c o n s t i t u y e n ataques al t e j i d o
nii.sMio d e l a s o c i e d a d . N o h a y d u d a s
de q u e leñemos necesidades indivi-
duales, pero una sociedad que per-
m i t a q u e estas n e c e s i d a d e s s o c a v e n a
las c o l e c t i v a s t e r m i n a r á p r o n t o p o r
d e s t r u i r s e . T o d o s \';iloramí)S lo.s b i e -
n e s p r i v a d o . s , p e r o .s<ín inútiles s i n
b i e n e s púl>lico.s—(ales c o m o fuer/as
p o l i c i a l e s y políticii.s e c o n ó m i c a . s —
que los p r o t e j a n .
H(íy se con.siclera q u e rirali/.ar n u m e -
r o s o s n o i n b r a n i i e i U o s p o l í t i c o s es u n
c o u i p o n e n l c naUual del procaso po-
lítico, d e l i s t a d o s U u i d o . s . ( P e r o n o
. s i e m p r e f u e así: e.stas d e s i g n a c i o n e s
s o n p r o p o r c i o n a í i n e n l e tres veces
nrás c o m u n e s h o y q u e c u la décacUi
d e l o s '?)())'. L o q u e h a c e c a d a n u e v o
g o b i e r n o es r e e n i | ) h i / a r a los n i v e l e s
s u p e r i o r e s d e I.us jei"arquí;ts d e [ ) a r i a -
n i e n t a i e s . C'rcó cjue es h o r a d e q u e
r e c o n o z c a m o s e n esto . s i n i p l e n u n t c
l o q u e es: c o r r u p c i ó n p o l í t i c a ; n o es
técnicanicnle ilegal p e r o , n o obstan-
te, s i g n i f i c a c o r r o m p e r ' u n servicio '
público d e d i c a d o y e x p e r i m e n t a d o ;
Y t a m b i é n p r o v i e n e d e la e r r ó n e a
c r e e n c i a d e q u e ( p i i e n l i a aplicadí» e l
niaíragenicut a a l g o p u e d e a p l i c a r l o
a c u a l c i u i e r cosa.
• E l g o b i e r t i í j y o í r o s .sectores d e -
ben lener cuidado de lo que adop-
ti\ d e l a e m p r e . s a . Es m u y p r o b a b l e
q u e la e m p r e s a n u n c a haya sido
más i n í l u y e n i e q t i e h o y . E n E s t a d o s
U n i d o s , a través d e las coniisitíues
d e a c c i ó n p o l í t i c a y d e las a c t i v i d a -
des d e Uí.s g i ' u p o s <le p r e s i ó n , l o s i n -
t e r e s e s ¡n.stltucionalc.s (y n o s ó l o l o s
comerciaIe.s) e j e r c e n u n a e n o r m e
presión s o b r e el sistema político, re-
d u c i e n d o la iníluencia d e los in<livi-
dtio.s. E l s i s l e i n a está f u e r a d e r o n -
t r o ! . M i a r g i u n r n t o e n este l e m a n o
es e s t a r e n c o i u r a d e l a e m j ) r e s a r o -
m o emi^rcsa, s i n o estar a favor de!
e q u i l i b r i o d e n t r o de l a .sociedad.
Nece.siliunos q u e haya e q u i l i b r i o e n -
tre nuestros c u a t r o sectores y n c r e s i -
Uunos h a l l a r u n e q u i l i b r i o e n t r e
n u e s t r a s p r e o c u p a c i o n e s púl)lic;Ls
c o m o i n d i v i d u o s y las d e m a n d a s p r i -
v a d a s d e las i n . s i i t i i c i o n e s .
H o y el espíritu p r e d o m i n a n t e a p o -
y a l a privali/.ación d e l o s .servicio.s
púbÜco.s. Es p r o b a b l e q u e p a r t e d e
esa l í n e a d e p e n . s a m i e i U o s e a útil.
P e r o u n a b u e n a p a r t e d e e l l a es
. s e n c i l U u n e n l e e s t ú p i d a . Y si n o s
s e n t i m o s l a n i n c l i n a d o s a anaü/.ar
en detalle todo aquello que no
p e r t e n e c e al g o b i e r n o , ¿por qué
n o ser i g u a l m e n t e d i l i g e n t e s al
c o n s i d e r a r U) q u e lU) p e r t e n e c e ;t
la e m p r e s a ? N o o ! v i d e u u ) s q u e el
o b j e t i v o d e l a d e m o c r a c i a es u n
puebit) libre y n o in.siitnciones l i -
b r e s . E n síntesis, sería b u e n o q u e
analizáramos d e t e u i d a i n e i i t c el
ec|UÍliÍ)rio d e n t r o ele n u e s t r a s so-
ciedades arlua!t:s. aiiles de que el
capiialismo realniciiie triunfe. •