La gestión del conocimiento: una mirada desde 30 mil pies de altura

Por Carlos E. Vásquez

“No basta con saber, sino que además hay

que aplicar adecuadamente lo que se sabe”.
Santiago Rivero Rodrigo

Introducción
Enfrentar la redacción de un nuevo texto es siempre un acto que intimida. Sobre todo si ese texto va
dirigido hacia amigos, profesores y colegas de la Universidad para la cual uno trabaja. Estoy seguro de
que coincidimos en que los académicos somos un público difícil de complacer. Por eso he decidido
escribir este documento de referencia de manera deliberadamente personal y con algún grado de
informalidad. Este enfoque no pretende ser una falta de consideración, sino más bien, un acto de
cercanía hacia ustedes.

El tema que nos convoca durante esta jornada es la gestión del conocimiento. El tema tiene tanto de
ancho como de largo. En la Era de la Información mucho se habla acerca de la gestión del conocimiento,
pero me temo, que muy pocas personas son capaces de formular con certeza un concepto. La verdad, es
que incluso los mismos expertos en el tema aún no se ponen de acuerdo en una conceptualización
unificada. No obstante, para efectos de ofrecer una noción, me permito citar a Rodríguez (2006), quien
define la gestión del conocimiento como un conjunto de procesos sistemáticos que incluye identificar,
captar, desarrollar, compartir y utilizar el conocimiento de una organización con el fin de generar una
ventaja competitiva tanto para las personas como para la organización. Aunque, en mi criterio, una
definición más puntual y más práctica de lo qué es la gestión del conocimiento la ofrece Karl Sveiby,
citado por Valhondo (2010), quien dice: “La gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de
los activos intangibles de una organización”. Los activos intangibles de una empresa son el capital
humano, el capital relacional y el capital estructural. Veamos en que consiste cada uno:

El capital humano hace referencia a los elementos intangibles y establece varios indicadores para estos
elementos como por ejemplo: la satisfacción del personal, el tipo de personal, las competencias de las
personas, el liderazgo, la estabilidad laboral y la capacidad de innovación, entre otros.

Por su parte, el capital relacional se refiere a indicadores relacionados con bases de clientes, lealtad de
los clientes, satisfacción de los mismos, procesos de apoyo al cliente, proximidad de los mercados, el
posicionamiento de marca, la reputación corporativa, número de alianzas estratégicas, relaciones con los
proveedores y capacidad de mejorar estas relaciones, por mencionar algunos.

Y finalmente, el capital estructural comprende elementos que se puedan medir a través de indicadores
de cultura organizacional, filosofía corporativa, lineamientos estratégicos, estructura de la organización,
propiedad intelectual, tecnología de procesos y productos, estrategias para captar el conocimiento,
procesos de transmisión y comunicación del conocimiento, procesos de innovación y TIC, solo por
nombrar algunos.

Una visión más amplia de aquello que constituye los activos intangibles de una organización, bajo la
denominación de capital intelectual se puede encontrar en Jurczak (2008). De dónde tomo la siguiente
figura ilustrativa.
 Figura 1. Components of intellectual capital
Fuente: Jurczak (2008). Intellectual capital: measurement methods.

Ahora bien, el concepto de la gestión del conocimiento se ha abordado tradicionalmente desde tres
perspectivas, dependiendo de la disciplina que trate de explicarla. Estás son:

1. la gestión del conocimiento entendida como el almacenamiento, acceso y transferencia del

conocimiento.

2. la gestión del conocimiento como un modelo sociocultural que se centra en el desarrollo de una
cultura corporativa proclive a los procesos de gestión del conocimiento.

3. La gestión del conocimiento que se destaca por el desarrollo y gestión de sistemas y herramientas
tecnológicas.

Cabe anotar que las tres miradas son importantes, pero cada organización debe determinar cuál es el
modelo de gestión de conocimiento que más se ajusta a sus necesidades. En realidad una aplicación de
la gestión del conocimiento efectiva se compone de una mezcla acertada de las tres perspectivas recién
enunciadas.

En lo que sí parece haber un consenso por parte de los teóricos es en que el proceso de gestión del
conocimiento no es solo un fin deseable para una institución, sino que es más un camino efectivo para el
logro de sus objetivos. Esto es igual de válido tanto para los objetivos estratégicos comunes a todas las
empresas: rentabilidad, crecimiento y supervivencia (Sallenave, 2002), como para referirse a los
objetivos que derivan de los lineamientos filosóficos propios, tales como los aspectos misionales
corporativos, por ejemplo.
Manos a la obra
Me he propuesto ser muy concreto en este texto, así que mejor entremos en materia. En primer
término, se hace necesario establecer diferencias entre la información y la comunicación. El
conocimiento es más que la información porque éste tiene un rango mayor de aplicabilidad que la
información, la cual representa más un conocimiento instrumental. Y es que el conocimiento está
relacionado con la estructura cognitiva de la sociedad. Esta es, a su vez, una de las mayores limitantes
de la teoría de la nueva producción de conocimiento, una tesis que reduce el conocimiento a la
aplicación de la información. El conocimiento no es solo un asunto de experticia. Al hablar de
conocimiento, también se involucra la capacidad de una sociedad para aprender, y de la capacidad
cognitiva relacionada con la producción de modelos culturales y de innovación institucional (Delanty,
2001).

En relación con el conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen dividirlo en dos tipos: el
conocimiento explícito y el conocimiento tácito. Al primero, se le reconoce porque se puede transmitir a
partir del lenguaje formal, se puede sistematizar y es fácil de expresar en palabras y números. El tácito,
por otra parte, es un conocimiento que reside en la mente de los individuos y que generalmente no
puede instrumentalizarse. Este último tipo de conocimiento es de difícil codificación, formalización y
transmisión porque proviene de las experiencias individuales. La conversión del conocimiento tácito al
conocimiento explícito es justamente el objeto de la gestión del conocimiento. En palabras de García-
Tapial (2004), las instituciones deben ofrecer el contexto apropiado para que sus miembros generen
conocimiento, de tal forma que este conocimiento se integre y distribuya en las organizaciones hasta que
finalmente, se transforme en un conocimiento corporativo.

Al proceso de conversión clásico del conocimiento individual en conocimiento corporativo, se le llama el

modelo SECI. Estas son las iniciales del proceso de socialización, externalización, combinación e
internalización propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995). A continuación presento estas etapas un poco
más detalladas:

1. Socialización. En esta etapa se comparte el conocimiento de tácito a tácito y se caracteriza por

la forma como comparten experiencias y habilidades los miembros de una organización, entre sí,
y ellos con los clientes. No obstante en este punto puede transferirse conocimiento incluso a
través de la imitación de los procedimientos del otro. La socialización del conocimiento se da en
términos de compartir experiencias.

2. Exteriorización. En este punto se da una transformación del conocimiento tácito en

conocimiento explícito a través de las analogías, metáforas, conceptos, modelos y símiles. El
lenguaje permite expresar y compartir con otros el conocimiento. Los miembros de la
organización interactúan y se propicia la reflexión conjunta. La clave es la metáfora.

3. Combinación. En esta fase se habla de la transferencia de conocimiento explícito a explícito y

hay un proceso de sistematización. El conocimiento se intercambia y se plasma en documentos,
correos electrónicos, actas de reuniones y bases de datos, por ejemplo. La información es
clasificada, combinada y categorizada. En esta fase ya se puede producir nuevo conocimiento.
La clave es la sistematización.
 4. Interiorización. En esta fase, el conocimiento se plasma en diversos formatos tales como
diagramas, manuales, historias, etc. Es un conocimiento de explícito a tácito que enriquece al
individuo. El resultado es un modelo mental tácito y los miembros de la organización pueden
experimentar por sí mismos experiencias corporativas del pasado o recrear lo que otros
experimentan porque hay verdadera transferencia de conocimiento. La clave es aprender
haciendo.

Por supuesto, existen otros modelos de gestión de conocimiento, pero en su mayoría, se refieren a un
proceso de transformación del conocimiento individual en conocimiento colectivo en las instituciones.
Beckman (1997), por ejemplo, establece un modelo de gestión del conocimiento que pasa por siete
etapas: identificar, recolectar, seleccionar, almacenar, compartir y aplicar la información para terminar
con el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.

El modelo que propone Beckman es una guía práctica para la implementación de la gestión del
conocimiento en cualquier tipo de organización. El objetivo de este modelo es desarrollar de manera
efectiva la gestión del conocimiento en las empresas. Los componentes propuestos se explican con
mayor claridad de la siguiente manera:

1. Identificar. En esta fase se determinan las competencias medulares de la organización, las

estrategias de abastecimiento y el dominio del conocimiento que le llevarán a alcanzar el éxito a
partir del cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Las competencias establecidas en esta
fase deben dividirse en áreas de conocimiento. Se habla de formas estructurales (centros de
práctica) o memorias corporativas electrónicas (repositorios de conocimiento). Es necesario
prestar un cuidado especial a las áreas del negocio que se señalen porque éstas deben ser
competencias que en verdad agreguen valor a los procesos.
2. Capturar. En este punto es donde se reúne conocimiento, habilidades, teorías y experiencias
clave de la organización. El conocimiento corporativo existente se identifica y se formaliza. En lo
posible se debe estandarizar el conocimiento tácito para transformarlo en conocimiento
explícito. El conocimiento se formaliza cuando hay un registro en papel, video, audio, imágenes
o medios digitales para que posteriormente otros miembros de la organización puedan
consultarlo, revisarlo, compartirlo o aplicarlo.
3. Seleccionar. Esta etapa es un filtro para evaluar y seleccionar los conocimientos, lo que se busca
es que sean relevantes para la construcción de la memoria de la organización. El mismo
Beckman habla de algunos pasos para seleccionar el conocimiento, entre otros:
a. Determinar relevancia y valor de la información para el área.
b. Determinar la exactitud del conocimiento.
c. Identificar, consolidar y crear el conocimiento perdido.
d. Resolver los conflictos del conocimiento que se presenten.
4. Almacenar. En esta fase se desarrolla un repositorio de conocimientos que incluya esquemas de
conocimiento para representar la memoria organizacional.
5. Compartir. En este punto el conocimiento debe poder distribuirse con efectividad entre los
usuarios de la organización de acuerdo a sus necesidades de información y sus intereses. Es
 necesario utilizar herramientas de fácil acceso y que soporten diversos formatos en los cuales se
encuentra registrado el conocimiento resultante de la gestión institucional.
6. Aplicar. Es aquí donde el conocimiento se usa para diferentes fines, entre ellos toma de
decisiones, solución de problemas, apoyo a los procesos, inducción y entrenamiento de los
miembros de la organización, entre otros.
7. Crear. En esta fase la organización da valor agregado al conocimiento para desarrollar nuevo
conocimiento a través de la investigación, la experimentación y la creatividad.
8. Proyectar. Esta es la fase final del modelo de Beckman y hace referencia al diseño y oferta de
nuevos productos, servicios basados en el conocimiento explícito de la organización.

En caso de que algunos de ustedes quisieran revisar otros modelos de gestión del conocimiento, quisiera
compartirles aquellos que ha reseñado Rodríguez (2006) bajo un criterio de proximidad, pertinencia e
importancia para sus investigaciones. Estos son: The 10-Step Road Map (A Tiwana, 2002), Modelo de GC
desde una visión humanista (R. de Tena, 2004), Modelo de implantación de GC en una organización
escolar (Durán, 2004) y la Gestión del conocimiento en educación (Sallis y Jones, 2002). La invitación es
a ampliar lo expresado en este documento con estas aproximaciones complementarias a la gestión del
conocimiento.

La UCO
Considero que para terminar esta mirada de aproximación a la gestión del conocimiento, nada mejor
que imaginar a nuestra universidad inmersa en este proceso, y para ilustrar este ejemplo, he tomado
elementos de una propuesta de investigación sobre innovación académica que se basa en la gestión del
conocimiento aplicada a la Universidad Católica de Oriente (Vásquez, Ospina y Carmona, 2014).

La UCO desarrolla todo tipo de actividades de docencia, investigación y extensión, además de la

participación constante de sus miembros en eventos regionales, nacionales e internacionales. No
obstante, el conocimiento que reciben docentes, administrativos y estudiantes se queda en ellos en
forma de conocimiento tácito individual y muy poco regresa a la Universidad en términos de
conocimiento explícito colectivo. Esto no es un secreto, puesto que de alguna forma todos nosotros
como académicos hemos participado en eventos muy enriquecedores, pero que se quedan más en la
experiencia propia que en la comunidad académica universitaria a la cual pertenecemos.

La ausencia de un sistema de innovación académica que permita un ciclo constante del conocimiento en
la Universidad trae como consecuencia que la Institución carezca de un enfoque más innovador que
redunde en nuevos productos, servicios y mejora de procesos académicos al ritmo que a todos nosotros
nos gustaría.

De continuar esta problemática, es de esperar que la UCO pierda en términos de competitividad. Esto
último es especialmente preocupante si se tiene en cuenta que la proyección de otras instituciones de
educación superior a lo largo y ancho del planeta ha superado el alcance geográfico de sus campus y que
cada vez más el sector de la educación requiere instituciones capaces de ofrecer iniciativas académicas
más acordes con los cambios rápidos.
Un sistema de innovación académica para la UCO permite compartir el conocimiento a través de toda la
comunidad universitaria, de tal forma que sus miembros o los grupos conformados en su interior
compartan el conocimiento de manera clara y dentro de un contexto que les sirva tanto para tomar
decisiones como para desarrollar procesos innovadores.

La UCO como institución de educación superior es un centro de producción de conocimiento, y las

organizaciones dirigidas por el conocimiento deben contar con sistemas de información precisos,
oportunos y disponibles para cada uno de sus miembros en un formato que facilite su uso. De esta
forma, se garantiza que la comunidad académica pueda dar un valor agregado y transformar el
conocimiento en nuevos productos, servicios y procesos.

La propuesta se enfoca, entonces, hacia la necesidad sentida de la Universidad Católica de Oriente de

desarrollar un sistema que permita gestionar la gran cantidad de información que se genera en los
procesos de investigación, docencia y extensión. Una organización del conocimiento requiere ser
innovadora para lograr un crecimiento y supervivencia y para ello debe organizar el conocimiento que
produce, darle un valor agregado y luego devolverlo a sus públicos internos y externos, para volver a
comenzar el ciclo.

Asimismo, la gestión adecuada de conocimiento producido en la Universidad le permitiría a la institución

ser mucho más competitiva en un mercado regional, departamental, nacional e internacional a través de
su capacidad de retener e incrementar el conocimiento de manera más efectiva. De tal forma, talleres,
foros, clases, congresos, ejercicios de aula, investigaciones y buenas prácticas pueden alimentar un
sistema de producción académico interno de gran solidez.

El beneficio de desarrollar procesos de gestión del conocimiento redunda en los mismos públicos de
interés de la institución, entre ellos estudiantes, profesores, administrativos, instituciones cooperantes,
gobiernos locales y mesas de trabajo regionales, entre otros. Puesto que se parte de los fenómenos
académicos para desarrollar respuestas claras a las problemáticas del entorno.

Un sistema de innovación académica para la Universidad también permitiría que la institución se

transformara en un centro de pensamiento regional y en un repositorio de información que podría
reducir el sobrediagnóstico de la región del Oriente antioqueño, la duplicación de esfuerzos de los
investigadores y la descontextualización de los saberes.

Adicionalmente, los nuevos proyectos académicos, bajo un sistema de innovación académica basada en
la gestión del conocimiento, tendrían un origen más endógeno y contextual, a diferencia de algunos
procesos que aún con la mejor de las intenciones son réplicas de las buenas experiencias de otras
instituciones. Con esto no quiero decir que desconozca los desarrollos externos a la Universidad, sino
que creo que la UCO puede ser mucho más efectiva si logra planificar desde sus grandes fortalezas de
capital intelectual su propia oferta académica, de investigación y de extensión y proyección social.

Verdaderamente, creo que el conocimiento generado en la UCO a través de sus diferentes procesos es
susceptible de ser almacenada, compartida, fortalecida y devuelta a la región en forma de nuevos
productos, servicios y procesos. Esto, siempre y cuando logremos desarrollar un sistema efectivo de
innovación al interior de la institución que permita gestionar el conocimiento como una herramienta de
competitividad en la organización. Vamos bien, pero nos falta un poco más de gestión del conocimiento.

Finalmente, estimados amigos, docentes y colegas, en la UCO tenemos un potencial inmenso. Entre
todos sumamos una fuente sorprendente de conocimientos, experiencias y valores propios. Pero, si
sumamos únicamente como individuos o como unidades de gestión y no como una comunidad de
conocimiento, nos arriesgamos a ver desarrollarse nuestra universidad de forma constante, pero
infortunadamente, muy lenta para las exigencias de la Era de la Información que actualmente nos exige
una dinámica más intensa. En cambio, si democratizamos interna y externamente el conocimiento, si
establecemos sinergias estratégicas, si aprovechamos nuestro potencial de relacionamiento de manera
aditiva, si desplegamos nuestra infraestructura tecnológica y si adoptamos una cultura organizacional
propicia para ser verdaderos gestores del conocimiento, no solo la institución crecerá a un ritmo
enérgico y saludable, sino que nosotros también, cuando llegue el tiempo de resumir, habremos crecido
ineludiblemente como personas, como profesionales, y lo más importante, como verdaderos maestros.

Referencias bibliográficas

Beckman, T. (1997) A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science

and Technology for Development (AISTED) AI and Soft Computing Conference. Banff, Canada.

Cantú, Flores y Treviño (2004). Estrategia de Administración de Conocimiento y Sistemas de Capitales.

Recuperado de www.misenavirtual.edu.co

Delanty, Gerard (2001). Challenging Knowledge. The University in the Knowledge Society. Buckingham /
Filadelfia: Society for Research into Higher Education & Open University Press.

Flores, P., (2010). Capital Intelectual: Conceptos y Herramientas, Nota Técnica CSC2001-01. Recuperado
de http://www.buenastareas.com/ensayos/Capital/168416.html

García-Tapial, Joaquín (2004). La gestión estratégica del conocimiento organizacional: caso

PriceWaterhouseCoopers. Madrid: EOI. Recuperado de http://api.eoi.es/
api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:36041/componente36040.pdf

Jurczak, Jolanta (2008). Intellectual capital: measurement methods. Economics and organization of
enterprise. Vol 1(1); p. 37-45. Institute of Organization and Management in Industry.

Martínez, L. Gestión del conocimiento: un modelo contrastado. Recuperado de

http://www.ces.gva.es/pdf/trabajos/articulos/revista_33/art1-rev33.pdf

Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka (1995). The knowledge creating company. New York: Oxford
University Press.

Rodríguez Gómez, David (2006). Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación
teórica. Educar, 37. Recuperado de www.raco.cat/index.php/educar/article/viewFile/58019/
68087
Sallenave, Jean-Paul (2002). La gerencia integral: no le tema a la competencia, témale a la
incompetencia. Bogota: Norma.

Vásquez, Carlos E., Henao, Mary Estela y Carmona, John (2014). Diseño de un sistema de innovación
académica para la UCO: propuesta de investigación para el grupo de gestión del conocimiento.
Rionegro: Universidad Católica de Oriente. (En prensa).
 Encuesta
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO UCO
La encuesta se aplicó a 31 docentes participantes en el proceso de Formación del Maestro Uconiano que
se llevó a cabo durante el 2014. El instrumento se aplicó el 29 de octubre del mismo año, durante el
módulo Gestión del Conocimiento.

1. Si la UCO adoptara un sistema de registro y recuperación del conocimiento a través de un repositorio

de archivos, ¿cómo cree Ud. que deberían llamarse las carpetas que los contengan?

Capacitaciones Ejes transversales Creación |

-cursos Calidad Desarrollo de
-diplomados Conocimiento explicito interventorías y
Ponencias |||| Habilidades técnicas prácticas
Conferencias Destrezas Desarrollo intelectual
Congresos | Valores y recursos Publicaciones
Proyectos ||||| Conocimiento implícito Políticas internas
-Ejecutados Recursos docentes UCO Banco de ideas y
-En desarrollo Insumos académicos proyectos |
-De extensión | Reconocimiento del talento humano DOFA UCO
-Internos Responsables de los procesos Procesos
-Externo Responsables de medición de Académico |
-Académicos impacto de los proyectos y Científico
Diplomados socialización Contactos
Eventos |||| Educación para la vida y el trabajo Aportes al Dllo
-participación Potencialidad docente Construcción de
-asistencia Capacidad docente conocimiento
Investigaciones (terminadas y en Memoria intelectual Buenas prácticas
proceso)|||||||||||||| Docentes educativas
Experiencias Resultados Proyectos sociales
-Metodologías educativas exitosas | Desarrollo socioeconómico Construcciones
Cartas descriptivas actualizadas Producción académica colectivas
Ms.Alfonso Uribe Jaramillo Convenios y contratos | Hallazgos sobre lo que
Humanismo Aliados estratégicos se sabe
Facultades y programas || Normatividad Lo que no sabemos
Redes por área de conocimiento | || ¿Qué sabemos?
Memoria histórica regional Apropiación social del conocimiento Ser, saber, saber hacer
Experiencias docentes | Hechos de verificación
Prácticas Docentes / Investigadores desarrollo regional
-administrativas Talentos | Innovación social
-académicas Documentación de nuestra historia y Innovación tecnológica
-financieras saberes Campos disciplinares
-docentes Nuevos dllos Ayudas docentes
Artículos científicos | Hallazgos Proyectos pedagógicos
Libros Trabajos de profundización Experiencias
Desarrollo de software y hardware Metodologías industriales significativas
Motor de búsqueda (Ingenierías) Innovación, creatividad
Bases de datos Innovación y emprendimiento
Contactos
Revistas institucionales
Experiencias de la U
Aportes académicos
La UCO en el corto, mediano y largo
plazo
Especificidad del conocimiento Ciencia, arte y
Actividades en el aula tecnología
Actividades extracurriculares Producción académica
Sistematizaciones Perfil de los empleados

2. Elija dos personas de nuestra comunidad académica que Ud. considera que poseen conocimiento que
podría ser útil tanto para usted, como para la Universidad, si se pudiera hacer explícito.

Persona Tipo de conocimiento

Luis Erney Montoya Redacción y normas APA. Revisión de textos científicos
Carlos Otero Sistemas de información
Mario Quijano Investigación y redacción de artículos científicos
Dagoberto Castro Investigación y redacción de artículos científicos. Proyectos. Innovación.
Biotecnología
Oscar Delgado Estadística y creación de modelos
Fredy Y. Alvarez Confianza y liderazgo
Amalia Castaño Bases de datos y redes
Willliam Valencia Prácticas pedagógicas
Luz Marina Rodas Liderazgo
Martha Luz Jaramillo Sistematización de experiencias, identificación de buenas prácticas
José Alvarez Programa de Ingeniería de Sistemas. Currículo, sistemático y estadístico
Luz M. Ríos Ingeniería de software
Mauricio Wilches Académico, científico, filosófico
Carlos Vásquez Comunicación para el desarrollo. Comunicación Asertiva. Pensamiento
lógico y organizacional
Gildardo Noreña Salud, educación, gestión, trabajo con la comunidad
Asdrúbal Servicio y disponibilidad
Juan Carlos Franco Investigación
Carlos Enrique Ortiz Filosófico
María Isabel Gómez Conocimiento del territorio
Albeiro Monsalve Relacionamiento internacional
Carlos Guerra Gestión del conocimiento. Tecnología aplicada al campo educativo
Ms. Darío Gómez Liderazgo. Conocimiento geoestratégico. Intencionalidad y perspectiva
de la UCO
Jaime Mosquera Gerencial, organizacional y curricular
Roberto Alfonso Planes de emergencia y atención de desastres
Olga Wilches Salud comunitaria y colectiva
Elkin Ríos Experiencia docente. Académico educativo. Metodologías educativas
Blanca Gallardo Diseño metodológico en investigación. Investigación y semilleros
Wilmar Gil Investigación. Procesos investigativos
Jaime Atehortúa Técnicas de investigación social. Redacción. Procesos de escritura y
lengua materna
Carlos Augusto Benjumea Visión crítica
James Londoño Argumentación
Hilda Jaramillo Organizacional
Felipe Rojas Científico

3. En su concepto, ¿cuáles son las luces y las sombras en la gestión del conocimiento en la UCO?
Luces Sombras
Proyección social y académica Poco flujo de información
Grupo Gestión del Conocimiento Convenios para educación a distancia
Inicio de proceso de construcción del sistema de No existe amplio reconocimiento
gestión del conocimiento Mal ambiente laboral que impide mantener la
Inversión en capacitación experiencia y el conocimiento de los docentes
Generación de espacios Poca motivación
Propuestas a desarrollar Bajos recursos (destinación)
Iniciativas de desarrollo de programas No hay transferencia de conocimiento
Muchos saberes y capacidades Particularismos e individualismos
Tecnología de apoyo Poca descarga académica para investigación
Universidad en crecimiento Limitación de recursos didácticos para las clases
Ubicación en una región de alto crecimiento La formación es muy personal
Capacitaciones El potencial no se desarrrolla efectivamente
Gran potencial humano Falta un mayor conocimiento de las necesidades y
Se ofrece un contexto que presenta grandes retos potencialidades
Aumento en el uso de las TIC Poco flujo de proyectos interfacultades para la
Excelente capital humano formulación de proyectos de impacto regional
Esfuerzo por apoyar las cualificaciones de los Indeterminación del tiempo que requieren los
docentes investigadores procesos relacionados con la gestión del
Hay mucha producción, publicaciones conocimiento
Apoyo institucional Pocos procesos de sistematización
Proyección con la región Deficiente divulgación
Disponibilidad Deficiente organización del conocimiento
Recursos Falta optimizar los factores
Deseos de mejorar Implementación de estrategias
Trabajo en equipo Falta capacitación en OVAS
Sentido de pertenencia docente Falta articulación de las dependencias
Oportunidades de capacitación Falta involucramiento en los asuntos de la región,
Personal amable y capacitado desde la práctica y la realidad, más que desde el
Motivación a los clientes sueño.
Existen los primeros ejercicios de integración Falta de comunicación efectiva
Grupos de investigación Articulación de procesos
Convocatorias de investigación No hay una cultura de la gestión del conocimiento
Iniciativas de internacionalización No hay incentivos
Confianza en las personas Desconocimiento del capital intelectual
Capital diverso El que sabe algo es al que más utilizan
Capacidad de aprendizaje No hay sistematización del conocimiento
Dinámica institucional Algunos se “roban” las ideas de otros
Calidad y calidez de la gente Falta conocimiento del tema
Grupo humano conocedor del proceso Falta involucrar más personas y facultades
Una estructura organizada Desconocimiento de la metodología
Bases de datos organizacionales Articulación de procesos
Interrelación de saberes Falta comunidad educativa (áreas)
Descubrir otros aprendizajes Poco conocimiento del grupo
Confrontar los saberes y desaprender Falta identificación
Infraestructura No hay procesos, personas y software dedicado a
Filosofía institucional este tema
Mucho conocimiento reunido Falta comunicación efectiva entre las facultades y
Hay inquietud al respecto a veces entre los programas.
Personas capacitadas para crear software Desarticulación de los procesos, se duplican
Saberes diversos, diversificación del conocimiento actividades
Existe una UGC que lidera estos procesos Burocracia
Cantidad de insumo para la gestión del Soporte tecnológico
conocimiento Apoyo directivo
Existencia de medios y capacidades para hacerlo Renovación generacional sin experiencia
La UCO produce conocimiento Poco tiempo disponible
Mucho talento Desmotivación
Amor por lo que se hace Pocas estrategias institucionales
Sentido de pertenencia Informalidad
Procesos sistemáticos Temor a compartir información
Existe gente capacitada Sistema unificado
Voluntad para comenzar No hay políticas claras
No se socializa
No hay inventario del conocimiento en la UCO

4. Desde su punto de vista, ¿qué conocimiento debería capitalizar la Universidad Católica de Oriente
para ser más competitiva? Marque una X junto a la más importante.

Experiencias docentes___ Actividades de aula___

Procesos académicos___ Ponencias___
Prácticas internas o externas___ ¿Otros? ¿Cuáles?___
Iniciativas de desarrollo___

5. Comentarios
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Gracias por su tiempo