La Gestión de Proyectos

• Importancia estratégica
• Principios Claves Prácticos
• Herramientas de Planificación y Control
Importancia estratégica de Gestión de Proyectos

• Un PROYECTO es …:

•Un emprendimiento temporal dirigido a la

obtención de un producto específico (bien,
servicio, o información); o en general un
resultado.

2
Importancia estratégica de Gestión de Proyectos

• Sus características distintivas son:

• Se crean con un
• objetivo específico
• duración determinada (un hecho único).
• Comprende
• una serie de Actividades Interrelacionadas
• Utilizan Recursos
• Implican un Riesgo

3
Ejemplos de Proyectos
 Proyectos de
construcción
 Proyectos de
investigación

 Proyectos de desarrollo
tecnológico

4
 Restricciones
Usted NO puede
cambiar una
variable sin
afectar las otras!

Alcance, Calidad

5
 Relaciones
Alcance

Costo Tiempo

Riesgo Recursos

Calidad

6
Alcance o Campo de Acción
Alcance
• Todos los ENTREGABLES
Producto
que serán producidos

Proyecto • Todo el TRABAJO

que será realizado

TOTAL • Todos los ENTREGABLES

y todo el TRABAJO

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Importancia estratégica de Gestión de Proyectos

Entonces un Proyecto…
• tiene objetivos específicos
• se compone de actividades y tareas interrelacionadas y
dependientes entre si
• tiene duración finita
• genera productos, servicios, o información específica
• se enmarca en un alcance, calidad, costo, y tiempos
específicos y limitados.

8
Gestión de Proyectos

PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN

CONTROL

9
 Actividades de la Gestión de Proyectos
Planificación
Programación
 Fijar Objetivos
 Secuencia de
 Definir Proyecto actividades
 Estructura de trabajo  Asignar Recursos
desagregada
 Programar
 Organiza el equipo entregables
 Definir tiempos de
inicio y finalización
Control
 Monitorear recursos, costos, calidad y presupuestos
 comparar, revisar planes y recursos
 tomar medidas para cumplir plazos y presupuestos

10
Planificación, programación y control del proyecto
Planificación

Programación

Control

Antes Inicio del proyecto Durante

del proyecto el proyecto
Tiempo

11
Planificación, programación y control del proyecto

• Estimaciones de tiempo / costo

• Financiamiento & Presupuestos
Antes
del proyecto
• Inicio del proyecto
Diagramas de ingeniería Durante
el proyecto
• Flujo de caja
Tiempo
• Detalles sobre la disponibilidad de materiales

12
Planificación, programación y control del proyecto

Antes Inicio del proyecto Durante

del proyecto el proyecto
Tiempo
• CPM / PERT
• Diagramas de Gantt
• Gráficos de Hitos 13

• Calendarios de flujos de caja

Planificación, programación y control del proyecto

Antes Inicio del proyecto Durante

del proyecto el proyecto
Tiempo
• Informe de control de Presupuestos
• Informe de Actividades Retrasadas
• Informe de Holgura de Actividades 14
Gestión de Proyectos

PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN

CONTROL

15
Planificación del Proyecto

• Establecer los objetivos.

• Definir alcances del proyecto (scope)
• Determinar Recursos.
• Formar la organización.
• Crear la estructura de trabajo desagregada.

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Planificación del Proyecto: Dos aspectos CLAVE
1.- Identificación de “Stakeholders” (Grupos de Interés & Poder)
Son todos los Individuos y organizaciones que se verán activamente
involucrados en el proyecto o quienes pudieran verse positiva o negativamente
afectados por el proyecto. Podrían incluso ejercer influencia sobre el proyecto y
su resultado.

• Clientes: A quienes el proyecto será entregado

• La Empresa completa donde el proyecto se realiza: Todos los trabajadores
• Miembros del proyecto: Equipo humano del Proyecto y sus Facilitadores
• Proveedores (son parte de la solución, no del problema)
• Comunidad (Caso Freirina)
• Autoridades (Puente Concepción)

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Planificación del Proyecto: Dos aspectos CLAVE
2.- Documento “Business Case”
Es un documento escrito con toda la información relevante del proyecto (2 o
tres hojas)
• Justificación y objetivos (Responde por que se quiere hacer el proyecto?)
• Descripción de los entregables del proyecto (Capacidad, Costo, Calidad,
Sustentabilidad)
• Objetivos medibles y criterios para definir su éxito
• Criterios de aceptación por parte de los Usuarios o Clientes
• Descripción de lo que el proyecto NO considera
• Principales Hitos del proyecto
• Principales Recursos y Organización (Sponsor, Gte. y equipo del Proyecto)
• Presupuesto y Evaluación Económica (Rentabilidad, Van, Tir, Pto Equilibrio)
• Que asume el proyecto, cuales son sus limitantes, y sus riesgos
• Lista de Stakeholders y plan de comunicación y manejo de los mismos.

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Planificación del Proyecto: ORGANIZACIÓN

• La estructura es temporal
• Utiliza especialistas de toda la empresa
• Encabezada por el director del proyecto
• Coordina las actividades,
• Monitorea los plazos y los costos,
• Escucha, Informa, Corrige
• Estructura Permanente se llama "Organización
matricial”

19
Planificación del Proyecto: ORGANIZACIÓN

Senior Senior
Supplier User

20
 Planificación del Proyecto: ORGANIZACIÓN
Plan Buy Make Move Deliver Sell

Gte Producción u
Operaciones

Gte Gte Gte Gte Calidad Gte Gte Gte

Planificación Ingeniería Manufactura & Procesos Producto Sustentabilidad Proyecto 1

21
 El papel del director de proyecto
• Competencias Técnicas (Skills)
• Gerenciamiento en Gestión de “Procesos” de Proyectos
• Competencias blandas (Liderazgo, Político)

22
 El papel del director de proyecto
• Técnicas & Humanas (Liderazgo; manejo de personas)
• Integrador/Generalista & Técnico/Especialista
• Visión General / Detalles
• Político, Comunicador (Cliente, Sponsor, Stakeholders)
• Manejo del Riesgo (dar visibilidad)
• Proyecto/Interno & Áreas Funcionales/Externo
• Manejo Procesos de Compra y de Proveedores

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Causas de errores/fallas en los Proyectos
• Errores en la comunicación y en la gestión.
• Alcances y Objetivos poco claros o confusos
• Influencia de eventos o actores externos,
• Pobre Gestión del riesgo
• Recursos insuficientes
• Tecnologías no probadas

25
Causas de errores/fallas en los Proyectos

Persona

26
Establecer Matriz de Riesgo

• Establecer riesgo en función de:

• Seguridad / Salud
• Recursos
• Costos
• Calidad
• Dependencia de Externos

27
Establecer Matriz de Riesgo

28
Establecer Matriz de Riesgo

• Para actividades riesgosas establecer

• Medidas de mitigación
• Plan B

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Cuestiones Éticas y Prácticas en los proyectos
• Manejo de Proveedores y Licitaciones:
• No divulgar información confidencial, o dar a algunos oferentes una ventaja
injusta.
• Siempre acotar lo mejor posible las Especificaciones Técnicas
• Selección de proveedores de equivalentes características
• Son quienes hemos escogido para resolver el problema (no el enemigo)
• Estados salud Financiero, Tamaños, Referencias Clientes

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Cuestiones Éticas y Prácticas en los proyectos
• Manejo de Proveedores y Licitaciones:
• Alerta : Contratistas “de bajo costo”, tratan de “adjudicar" el proyecto al hacer
una oferta baja con la esperanza de renegociar o “recortar las esquinas”.
• Incluir explícitamente altos estándares de seguridad y salud
• Nunca atomizar un proyecto en muchos proveedores

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Cuestiones Éticas y Prácticas en los proyectos
• Manejo de Proveedores y Licitaciones:
• Pago por estados de avance con retención (10 a 20%) contra pago contribuciones a
trabajadores
• Adquirir Resultados/Soluciones no Productos
• Ni productos, ni sistemas, ni tecnología
• Estados de pago contra resultados
• Estado de pago final contra puesta en servicio

32
Estructura de trabajo desagregada

• NIVEL:

1.0 Proyecto
1.1 Las principales tareas del proyecto
1.1.1 Sub-tareas de las tareas principales
1.1.1.1 Actividades (o grupo de tareas) para
ser realizadas.

33
Gestión de Proyectos

PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN

CONTROL

34
 Programación del proyecto: Propósito
• Mostrar la interrelación de cada actividad para el
equipo del proyecto y para los demás
• Identificar las relaciones de precedencia entre las
actividades.
• Establecer estimaciones de tiempo y costos
realistas para cada actividad.
• Ayudar a un mejor uso de personas, dinero y
recursos materiales, mediante la identificación de
los cuellos de botella críticos en el proyecto.

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 Programación del proyecto: Tareas
• Identificar relaciones de precedencia y secuencia de las actividades.
• Determinar los tiempos y costos de las actividades.
• Estimación de las necesidades de materiales y de trabajadores.
• La determinación de las actividades críticas.

36
 Programación del proyecto: Técnicas
• Carta Gantt
• CPM (Critical Path Method) Método de la ruta crítica.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnica de evaluación y
revisión de programas.

37
Gestión de Proyectos

PLANIFICACIÓN PROGRAMACIÓN

CONTROL

38
Carta GANTT

Gantt: Herramienta gráfica que expone el tiempo

estimado para cada tarea. A pesar de esto, las cartas
Gantt no indican las relaciones existentes entre
actividades.

Gantt: No indica Relaciones entre actividades

Carta GANTT

Carta Gantt obtenida utilizando Microsoft Project

Gantt: Permite representar de manera simple la

relación entre el tiempo y la carga de trabajo

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Métodos PERT y CPM

• Técnicas basadas de redes de actividades

• Desarrolladas en la década de 1950
• CPM por DuPont para las plantas químicas (1957)
• PERT por Booz, Allen & Hamilton para la Marina de EE.UU., misiles Polaris
(1958)
• Consideran las relaciones de precedencia e interdependencias entre
las tareas.
• Cada método utiliza una diferente estimación de tiempos para la
actividad.

41
 Los Seis pasos de PERT & CPM
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades, ósea determina qué
actividades deben preceder y cuales deben seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duración y/o costos de cada actividad.
5. Calcula la ruta de máxima duración en la red (ruta crítica).
6. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar
el proyecto.

42
Estructura de trabajo desagregada

• NIVEL:

1.0 Proyecto
1.1 Las principales tareas del proyecto
1.1.1 Sub-tareas de las tareas principales
1.1.1.1 Actividades (o grupo de tareas) para
ser realizadas.

43
 Preguntas que PERT y CPM puede contestar
• ¿Cuándo se finaliza todo el proyecto?
• ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas en el
proyecto?
• ¿Cuáles son las actividades no críticas?
• ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se
finalice en una fecha determinada?

44
 Preguntas que PERT y CPM puede contestar
• ¿El proyecto esta a tiempo, retrasado o anticipado
a lo previsto?
• ¿El gasto de dinero es igual, menor o mayor que el
presupuesto?
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para
terminar el proyecto a tiempo?
• Si el proyecto debe estar terminado en un tiempo
más corto, ¿cuál es el mejor modo de lograrlo al
mínimo costo?

45
 Ventajas de uso de PERT/CPM
• Útil para programar, dar visibilidad, y controlar
proyectos grandes.
• Concepto sencillo y matemáticamente simple.
• Las Redes gráficas ayudan a percibir las relaciones
entre las actividades del proyecto .

46
 Ventajas de uso de PERT/CPM
• Los análisis de Ruta crítica y tiempos de holgura
ayudan a identificar las actividades que deben ser
controladas de cerca.
• Aplicable a una amplia variedad de proyectos e
industrias.
• Es útil en el control de la programación y de los
costos.

47
 Limitaciones en el uso de PERT/CPM
• Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, ser
independientes y mantener relaciones estables entre sí.
• Las relaciones de precedencia, tienen que ser especificadas y puestas en
la red.

48
 Limitaciones en el uso de PERT/CPM
• Las estimaciones de duración tienden a ser subjetivas y están sujetas a
error (optimista o pesimista)
• Hay un peligro inherente de un exceso de énfasis en el camino crítico
por sobre los no críticos.

49
MILWAUKEE PAPER
Actividad Descripción Predecesora Duración

A Construcción Componentes -- 2

B Modificación suelos -- 3

C Construcción de disp. Recolección A 2

D Fundaciones y estructura A,B 4

E Construcción quemador C 4

F Instalar sistema de control C 3

G Instalar dispositivo de limpieza D,E 5

H Inspeccionar y probar F,G 2

50
 Los Seis pasos de PERT & CPM

6.- Usar para

planificar,
5.- Determinar ruta programar,
crítica supervisar y
controlar el
4.- Estimar proyecto.
duración y/o costos
3.- Dibujar de cada actividad.
diagrama de red
2.- Definir las
relaciones entre las
1.- Definir el actividades
proyecto y preparar
una estructura de
trabajo
desagregada

51
MILWAUKEE PAPER
1 2
Actividad Descripción Predecesora Duración

A Construcción Componentes -- 2

B Modificación suelos -- 3

C Construcción de disp. Recolección A 2

D Fundaciones y estructura A,B 4

E Construcción quemador C 4

F Instalar sistema de control C 3

G Instalar dispositivo de limpieza D,E 5

H Inspeccionar y probar F,G 2

52
3.- DIAGRAMA DE RED

• AON (Activity On Node)

• Los nodos designan Actividades
• Las flechas indican relaciones
• AOA (Activity On Arrow)
• Las flechas representan Actividades
• Los nodos indican Inicio-Fin de una Actividad

53
MILWAUKEE PAPER

• Dibuje red AON

• Dibuje red AOA

54
MILWAUKEE PAPER
1 2 4
Actividad Descripción Predecesora Duración

A Construcción Componentes -- 2

B Modificación suelos -- 3

C Construcción de disp. Recolección A 2

D Fundaciones y estructura A,B 4

E Construcción quemador C 4

F Instalar sistema de control C 3

G Instalar dispositivo de limpieza D,E 5

H Inspeccionar y probar F,G 2

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 4.- Determinar el Programa (Estimar Duración / Costos)
Instante MAS
TEMPRANO que
puede INICIAR la
Actividad. Instante MAS
TEMPRANO que
(Todas las Actividad puede TERMINAR
Predecesoras han
Finalizado la Actividad.
IMTE FMTE

Instante MAS
TARDÍO que
IMTA FMTA Instante MAS
TARDÍO que
puede INICIAR la puede TERMINAR
Actividad para Duración la Actividad para
que no se retrase que no se retrase
la fecha de fin del la fecha de fin del
proyecto global proyecto global

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 4a.- Programación Directa

Actividad
IMTE FMTE

IMTA
IMTE = MAX ( FMTE de todas las predecesoras) FMTA
FMTE = IMTE + duración de la actividad

Duración

57
MILWAUKEE PAPER

• Realice la Programación Directa

58
 4b.- Programación Inversa

Actividad
IMTE
IMTA = FMTA - duración de la actividad FMTE
FMTA = MIN ( IMTA de todas las sucesoras)

IMTA FMTA
Duración

59
MILWAUKEE PAPER

• Realice la Programación Inversa

60
5.- Determinar Ruta Crítica

• Determinar las Holguras

• La Holgura (o Margen) es la cantidad de tiempo que puede retrasarse
una actividad sin que retrase todo el proyecto
• Holgura:
• IMTA - IMTE
• FMTA – FMTE

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5.- Determinar Ruta Crítica

• Las actividades con holgura igual a “0” se denominan “Actividades

Críticas” y están en la “RUTA CRÍTICA”
• RUTA CRÍTICA es una ruta continua a través del Proyecto que:
• Comienza en la primera actividad
• Finaliza en la última actividad
• Incluye sólo “Actividades Críticas”

62
MILWAUKEE PAPER

• Calcule la Holgura
• Tabla que incluya Act, IMTE, FMTE, IMTA, FMTA
• Determine “Actividades Críticas”
• Determine y destaque RUTA CRÍTICA

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 VARIABILIDAD DEL PROYECTO (PERT)
En cada Actividad
Estimación del tiempo para cada actividad
(en PERT son 3, en CPM es solo 1):
m = tiempo más Probable, estimación realista
a = tiempo Optimista, menos del 1% de probabilidad que el proyecto se termine
antes
b = tiempo Pesimista, menos del 1% de probabilidad que el proyecto se termine
después

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VARIABILIDAD DEL PROYECTO (PERT)
En cada Actividad

𝑎+4𝑚+𝑏
t (duración esperada) =
6
2 𝑏−𝑎 2
v (varianza) [σ] = [ ]
6

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 VARIABILIDAD DEL PROYECTO (PERT)
Proyecto Completo
PERT asume:
a.- el tiempo de finalización del
proyecto sigue distribución
NORMAL
b.- los tiempos de las actividades
son estadísticamente
independientes

66
VARIABILIDAD DEL PROYECTO (PERT)
Proyecto Completo
la fecha de termino del proyecto sigue una curva de
distribución normal, con media T y varianza V

T (Tiempo del proyecto completo / Tiempo del

camino crítico) = σ 𝑡
V (Varianza del camino crítico) = σ 𝑣

67
MILWAUKEE PAPER

• Calcule t y v de cada actividad

• Calcule T y V del camino crítico

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 Probabilidad de finalizar un Proyecto… en una fecha igual o inferior a C
Técnica PERT
T = 20sem : Tiempo duración del proyecto completo (camino crítico) = σ 𝑡
V = 100sem : Varianza del camino crítico = σ 𝑣
¿Cual es la probabilidad de terminar el proyecto en la sem 25?
Sea C = la fecha estimada de terminación; menor o igual a 25sem

Solución:
σ = desviación estándar = 10
Definición: Sea Z una medida adimensional de tiempo, igual al número de desviaciones
estándar respecto de la media.
Z = (C - T)/ σ = (25 – 20)/10 = 0,5
Para Z=0,5 , ósea el punto de entrada a la distribución normal está a 0,5 desviaciones
estándares a la derecha de la media = 0,6915 –> 69%

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Distribución Normal
Calculo área bajo la curva
Media = 0

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Gestión de Proyectos

• Acelerar un Proyecto conlleva normalmente costos asociados

• Se debe tomar en cuenta los plazos en que se reduce la ruta crítica
del proyecto y los costos de reducir tales plazos.
• Se debe chequear ante cada reducción el posible cambio de ruta
crítica

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