Analisis Estrategico Del Grupo Electrolu

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ELECTROLUX: LÍDER MUNDIAL EN

ELECTRODOMÉSTICOS.
ÍNDICE
1. Introducción ............................................................................................................................ - 5 -
1.1 Resumen ................................................................................................................................ - 5 -
1.2 Conceptos clave ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3 Objetivos ............................................................................................................................... - 5 -
1.3.1 Objetivos generales ........................................................................................................ - 5 -
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... - 6 -
1.4 Estrategia del grupo .............................................................................................................. - 6 -
1.5 Metodología y herramientas.................................................................................................. - 8 -
1.6 Introducción al sector de los electrodomésticos y selección de Electrolux como empresa
objeto de análisis ......................................................................................................................... - 9 -
2. Descripción de la historia del grupo Electrolux .................................................................... - 12 -
2.1 Historia de Electrolux ......................................................................................................... - 12 -
2.1.1 Línea del tiempo de los momentos más importantes de la historia de Electrolux. ...... - 13 -
2.2 Ficha técnica del grupo Electrolux...................................................................................... - 22 -
2.3 Tabla de activos y pasivos de Electrolux 2010-2014 .......................................................... - 23 -
2.4 Productos de Electrolux ...................................................................................................... - 25 -
2.5 Posición de los productos de Electrolux en la matriz BCG ................................................ - 27 -
2.6 Competidores potenciales ................................................................................................... - 31 -
2.7 Electrolux: estrategia de polarización para superar los retos del mercado ......................... - 32 -
3. Análisis del entorno general. ..................................................................................................... - 36 -
3.1Análisis del entorno general en el que Electrolux desarrolla su actividad........................... - 36 -
3.1.1 Análisis Pest ................................................................................................................. - 36 -
3.2 Análisis del entorno específico de Electrolux ..................................................................... - 40 -
3.2.1 Análisis productos ........................................................................................................ - 40 -
3.2.2 Núcleo competitivo de porter ....................................................................................... - 42 -
4. Estudio del modelo de negocio de la multinacional “Electrolux” ............................................ - 46 -
4.1 Análisis interno de la empresa. La cadena de valor de Porter. ........................................... - 46 -
4.2 Análisis de Electrolux según el modelo Canvas. ................................................................ - 47 -
4. 3 Identificación de la estrategia de “Electrolux” .................................................................. - 51 -
4.3.1 Estrategias corporativas ............................................................................................... - 51 -
4.3.2 Ventajas y desventajas competitivas. ........................................................................... - 52 -
4.3.3 Diferenciación .............................................................................................................. - 54 -
5. Conclusiones ............................................................................................................................. - 55 -
6. Bibliografía ............................................................................................................................... - 56 -
6.1 Páginas webs consultadas ................................................................................................... - 57 -
“Dónde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”
Peter Ferdinand Druker
Abogado y tratadista austriaco autor de reconocidas obras sobre gestión de
organizaciones, sistemas de información y sociedad de conocimiento.
“Táctica es la lucha directa. Estrategia es la conducción de conjunto.”
Juan Domingo Perón
Político y militar argentino, fundador en 1945 del peronismo, corriente política con mayor
adhesión de Argentina.
“Los dos mayores errores de una estrategia son: actuar antes de tiempo y dejar que la
oportunidad pase de largo”
Paulo Coelho de Souza
Novelista, dramaturgo y letrista brasileño. Es uno de los escritores más leídos del mundo y
columnista semanal en varios periódicos.
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico.
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Resumen
Electrolux es líder mundial en electrodomésticos y aparatos de uso profesional, vendiendo

más de cincuenta millones de productos a clientes de ciento cincuenta países cada año. Tras cien
años de historia, la compañía se centra en las innovaciones que están cuidadosamente diseñadas,
basado este diseño en una amplia visión de los consumidores.
Este Trabajo Fin de Grado analiza desde un punto de vista estratégico y mediante la
utilización de los métodos y de las herramientas propias de la asignatura de Dirección Estratégica,
el modelo de negocio del grupo AB Electrolux, como ejemplo de multinacional pionera en el sector
electrodoméstico. Tras cien años de existencia, es líder mundial basándose en el conocimiento del
consumidor y llevando a cabo su desarrollo en colaboración con usuarios profesionales. Ofrece
diseños muy cuidados, soluciones innovadoras y sostenibles para los hogares y las empresas, con
productos como refrigeradores, lavavajillas, lavadoras, cocinas, aspiradoras, aparatos de aire
acondicionado y pequeños electrodomésticos.
1.2 Objetivos
Objetivos generales
- Desarrollar los conocimientos adquiridos en el Curso de Adaptación al Grado de

Relaciones Laborales y Recursos Humanos a través del análisis estratégico de la empresa
“Electrolux”.
- Introducir conceptos y utilizar métodos y herramientas propias de la Dirección Estratégica

aplicadas al estudio de una empresa real en concreto: Grupo Electrolux
- Presentar el modelo de negocio de Electrolux como ejemplo de empresa líder mundial y

modelo a seguir de innovación, diseño y estrategia empresarial.
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Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Objetivos específicos
 Conocer la estrategia que ha sido llevada a cabo por Electrolux para obtener y mantener una
ventaja competitiva.
 Explicar el plan de organización que detalla las tácticas e iniciativas competitivas de la

empresa; en definitiva, cómo la empresa tiene la intención de hacer dinero (Business
Models)
 Describir la misión del grupo Electrolux , en que cosiste su negocio y porque lo hace. Puede
estar orientada al cliente o al producto.
 Muestra del liderazgo estratégico, a través de comportamientos y estilos ejecutivos que

influyen a otros para lograr las metas organizacionales.
 Dar a conocer compromisos estratégicos del grupo, acciones costosas orientadas a largo
plazo y difícil de revertir.
 Mostrar el grupo estratégico, Electrolux y resto de empresas que conjuntamente persiguen

una estrategia similar dentro de una industria especifica.
 Describir las competencias básicas, fortalezas únicas, incrustadas en lo profundo de una

empresa, que permiten a una empresa para diferenciar sus productos y servicios de los de
sus rivales, creando mayor valor para el cliente o la oferta de productos y servicios de valor
comparable a menor costo.
1.4 Estrategia del grupo
Estrategia es la búsqueda de obtener y mantener una ventaja competitiva la cual explica las
teorías del gerente acerca de cómo obtener y mantener una ventaja competitiva y trata de ser
diferente de sus rivales creando importante valor de algo mientras ese algo tiene un coste. Decidir
qué hacer y no hacer combinando un conjunto de actividades para replantear una posición única que
requiere compromisos a largo plazo que con frecuencia no es fácilmente reversible. La estrategia de
Electrolux se caracteriza por su consistencia. A través de un crecimiento rentable, productos
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innovadores, marcas fuertes, excelencia operativa y dedicados empleados el Grupo ha logrado ser
considerado como la mejor empresa de electrodomésticos en el mundo.
Ilustración 1. Estrategia del grupo Electrolux
Crecimiento
rentable
PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE
Excelencia
MARCA Y DISEÑO Innovación
operativa
DE
SOSTENIBILIDAD
Gente y
Liderazgo
Fuente: Elaboración propia a partir de www.electrolux.com
CRECIMIENTO RENTABLE: Para lograr el objetivo de superar el crecimiento del

mercado y mejorar la rentabilidad, la atención se centra en el aumento de la proporción de las
ventas en los mercados emergentes y el fortalecimiento de la posición en los mercados destacados
del Grupo. Las adquisiciones son una parte fundamental de la estrategia de crecimiento. El foco de
atención está en el segmento “premium” mundial, ampliando el desarrollo de las operaciones de
servicio, del mercado de accesorios, la reducción de la complejidad y los costes de fabricación.
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INNOVACIÓN: Un factor clave en el proceso de desarrollo de producto orientado al

consumidor para Electrolux es la estrecha colaboración con el marketing, I + D y diseño, así como
la transferencia de tecnología (“know-how”) de la empresa profesional de productos de consumo.
Durante varios años, el Grupo ha aumentado progresivamente la inversión en I + D. La
sostenibilidad es un elemento esencial de la estrategia y la innovación sostenible es una de las
cuatro áreas principales del Grupo para el desarrollo de productos. Al menos un tercio del gasto en
desarrollo de productos se relaciona con la sostenibilidad.
EXCELENCIA OPERATIVA: La huella de fabricación del Grupo se adapta continuamente

y las operaciones se simplificaron para aumentar la productividad. Alrededor del 70% de los
aparatos domésticos del Grupo se fabrican actualmente en áreas de bajo costo. Aspiradoras, hornos
de microondas y pequeños electrodomésticos se producen principalmente en áreas de bajo costo. La
optimización global de la producción y la modernización desbloquea los recursos para la inversión
en desarrollo de productos, diseño y marketing.
LAS PERSONAS Y EL LIDERAZGO: Una cultura empresarial innovadora con empleados

dedicados de diversos orígenes es lo que ofrece Electrolux con la base correcta para desarrollar
productos de éxito para los consumidores de todo el mundo. Es importante para contribuir al
desarrollo sostenible para las generaciones actuales y futuras en un mundo en rápida evolución. Los
gerentes comprometidos juegan un papel decisivo en la ejecución exitosa de la estrategia.
1.5 Metodología y herramientas
El análisis de un modelo de negocio consiste en analizar los aspectos más relevantes de lo

que definimos como “modelo de negocio actual”, partiendo desde el estudio del entorno y de las
características de la empresa, hasta la revisión de los objetivos y estrategias definidas.
En este caso el análisis se dirige a una empresa consolidada que necesita un apoyo para
replantear su modelo de negocio con el fin de hacer fin a los cambios que se puedan producir en el
entorno (económicos, sociales, culturales, tecnológicos, etc.) y aprovechar de manera sostenible las
nuevas oportunidades que se generen. Para llevar a cabo el análisis de Electrolux he comenzado por
hacer un repaso general a toda su estrategia actual y analizar el entorno y las características internas.
Un análisis de clientes es fundamental para que se pueda desarrollar una estrategia efectiva. Es
necesario saber quiénes son los clientes, cuáles son sus prioridades, que responsabilidades tienen, a
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quien le rinden cuentas, qué les preocupa o cualquier información que permita una mejor conexión
con ellos.
Para realizar el presente trabajo se han empleado, en primer lugar, los datos económicos y
financieros disponibles en la base de datos SABI. Conjuntamente, el análisis que se ha realizado se
ha ampliado con la información de su web corporativa y los documentos citados en la bibliografía.
El análisis de Elextrolux España se ha realizado a través de las siguientes herramientas:
Un análisis DAFO, que ayuda a plantear las diferentes alternativas estratégicas que servirán
como base para definir objetivos y planteamiento de una estrategia. Detectar posibles fuentes de
ingresos alternativas o negocios complementarios ha sido posible a la información de Marketing,
así como las consultas en las páginas web corporativas tanto de Electrolux como de las empresas
competidoras analizadas.
 Un análisis PEST y Porter para conocer sus actividades, el sector en el que las realiza y la
forma en que trabaja sus principales áreas de negocio.
 El estudio de la matriz BGC con el que se ha conocido cuáles son sus productos y de qué
forma los posiciona para detectar si las decisiones que toma la empresa en este ámbito son
correctas.
 Un análisis canvas a través del que es posible visualizar la empresa desde un punto de vista
global e integrador en el que quedan recogidos todos los puntos principales sobre los que se
ancla su modelo de negocio.
A través de la información obtenida a partir de estas herramientas se han elaborado un

conjunto de conclusiones que ofrecen una reflexión sobre las características del negocio de
Electrolux España y la estrategia que sigue para competir en el mercado.
1.6 Introducción al sector de los electrodomésticos y selección de Electrolux como empresa

objeto de análisis
El sector de los electrodomésticos es uno de los más interesantes de la economía ya que participa y
contribuye al crecimiento de otros sectores; en este sentido se advierte que cuando el sector goza de
buena salud también otros sectores de la economía atraviesan periodos positivos; la crisis
económica golpeó firmemente a este sector, debido principalmente a su vinculación con el mercado
inmobiliario y el resentimiento en general del consumo. Para hacer frente a las vicisitudes
económicas el sector ha recibido ayudas del estado, como el Plan Renove Plus que se creó 2010
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para los electrodomésticos imitando a las ayudas que ya se venían otorgando en sectores como el
automovilístico.
La elección del Grupo AB Electrolux como elemento de análisis se debe a la visión de ésta, dirigida
a cumplir objetivos hasta conseguir ser la mejor empresa de electrodomésticos en el mundo, medida
por los clientes, empleados y accionistas. La percepción de los clientes de Electrolux está basada en
los productos que el grupo vende y el servicio que presta. Si bien el ritmo de la innovación y el
número de lanzamientos de productos han aumentado en los últimos años, demandas que han hecho
que los productos se vuelvan más rigurosos. Un producto nuevo e importante solamente se lanza si
al menos el 70% de los consumidores de la prueba de grupo expresa una preferencia por encima de
alternativas similares de mercado.
Una de las herramientas clave para Electrolux en la medición de satisfacción de los

empleados es el compromiso de los empleados, Encuesta (EEE), que evalúa factores, entre ellos la
motivación y el compromiso entre los empleados. Los accionistas a través de la combinación de un
crecimiento continuo, la rentabilidad y una pequeña pero eficiente base de capital están recibiendo
rendimiento total muy por encima del costo del capital.
En Electrolux, la visión es fomentar la capacidad innovadora de sus proveedores para

desarrollar las soluciones de compra más eficientes y de mayor calidad. Las compras es un
acelerador clave para la rentabilidad a largo plazo y por lo tanto tiene una importancia estratégica
para la compañía. Materiales y componentes comprados constituyen una proporción importante del
contenido de los productos fabricados por Electrolux AB. En consecuencia, la calidad de estos
materiales y componentes es de suma importancia para la calidad general de sus productos.
Electrolux se dedica al negocio de electrodomésticos. El grupo vende cuarenta millones de

productos al año en ciento cincuenta países bajo diferentes marcas. Algunos de estos productos en
el mercado incluyen frigoríficos, lavavajillas, lavadoras, aspiradoras, hornos y aparatos de aire
acondicionado que se venden bajo marcas como Electrolux, AEG, Eureka y Frigidaire.
El grupo distribuye sus productos a través de una red mundial de distribuidores

independientes. Electrolux opera en cincuenta y siete instalaciones de fabricación situadas en
diecinueve países diferentes a partir de 31 de diciembre de 2013. Las operaciones de fabricación del
grupo consisten principalmente en el montaje de componentes fabricados por proveedores y otros
realizados por la propia empresa, además de otros procesos que incluyen metalurgia, moldeo de
plásticos, pintura y esmaltado.
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-
Fundamentalmente Electrolux opera a través de dos empresas, que a su vez, son segregadas
en seis segmentos reportables. Estos negocios incluyen bienes de consumo duraderos y productos
profesionales. El negocio de bienes de consumo duraderos se divide en cinco segmentos operativos
reportables: electrodomésticos grandes de Europa, Oriente Medio y África; grandes aparatos en
América del Norte; grandes electrodomésticos de América Latina; los electrodomésticos Asia/
Pacífico; y pequeños electrodomésticos. Los principales aparatos ofrecidos por la compañía
incluyen refrigeradores, congeladores, cocinas, secadoras, lavadoras, lavavajillas, aparatos de aire
acondicionado y hornos de microondas.
Los pequeños electrodomésticos consisten en cafeteras, microondas, planchas, entre otros

electrodomésticos para la cocina. El negocio de productos profesionales ofrece equipos de servicio
de alimentos para hoteles, restaurantes e instituciones. Electrolux también vende soluciones
avanzadas de lavandería en edificios de apartamentos, hoteles y hospitales, así como lavanderías
comerciales.
En nuestro país, el sector del electrodoméstico ha vivido una etapa de prosperidad durante la etapa
de la burbuja inmobiliaria, momentos en los que existió una potente demanda que no paraba de
crecer. La construcción auspició que el número de hogares que precisaban de electrodomésticos
nuevos fuera cada vez mayor; no obstante, con la irrupción de la crisis se generó la necesidad de
cambiar las estrategias hacia la flexibilidad y la búsqueda de la competitividad.
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-
2. DESCRIPCIÓN DE LA HISTORIA DEL GRUPO ELECTROLUX
2.1 Historia de Electrolux
La innovación, ha sido, es y será siempre la fuerza impulsiva de Electrolux. El fundador de

la compañía, Axel Wenner-Gren, fue un visionario que ha desarrollado productos para el futuro.
Siempre ha mostrado su gran pasión por la innovación, la obsesión por satisfacer a sus clientes y
conducir a que los resultados comprendan los valores fundamentales de las operaciones de
Electrolux desde su comienzo hasta hoy.
Desde sus inicios, Electrolux tuvo como objetivo transformar las casas de todo el mundo,
sabiendo que no era una tarea fácil. Wenner-Gren creyó que la tecnología de refrigeración por
absorción, la creación de frío a través de calor con el agua, tenía un inmenso potencial pero era
necesario un mayor desarrollo. Finalmente Wenner-Gren decidió enfriar con el aire, porque todos
tenemos acceso a él y entonces no todas las casas del mundo tenían acceso al agua. En 2014,
Electrolux ha lanzado nuevos refrigeradores que ofrecen la mejor tecnología profesional para crear
la humedad del aire óptimo y conservar los alimentos frescos durante más tiempo.
El modelo de aspiradora diseñado por el internacionalmente reconocido diseñador industrial

Lurelle Guild fue una de las primeras en la historia creada con la estética que tenía en mente.
Wenner-Gren vio el valor en traer una elegancia similar a los aparatos electrodomésticos, así la vida
para los clientes de Electrolux no sólo sería más limpia y más fácil, sino también más atractiva.
Ilustración 2. Imágenes destacadas de la historia de Electrolux.
Aspiradora Modelo XXX Electrolux Refrigerador Axel Wenner Gren
Fuente: Imágenes procedentes de www.electrolux.com
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-
2.1.1 Línea del tiempo de los momentos más importantes de la historia de Electrolux.
Gráfico 1. Línea del tiempo de Electrolux.
1901 AB Lux fue fundada. Se establece en Estocolmo. La

compañía lanza la lámpara Lux-1 de queroseno para uso
al aire libre que resulta de un gran éxito de ventas. La
lámpara también se utiliza en faros de todo el mundo.
1908 Lux se traslada a una plantilla de Lilla Essingen en

Estocolmo. La empresa se siente a la competencia de la
iluminación eléctrica y busca nuevos productos.
1910 Electromekaniska se estableció en Estocolmo.
1912 La colaboración entre Lux y Axel Wenner-Gren

comienza. Su primera aspiradora, el Lux 1, se produce
en Lilla Essingen. Axel Wenner-Gren se convierte en el
agente de Lux en Alemania, Reino Unido y Francia.
1915 Axel Wenner-Gren establece la compañía de ventas El método de demostración de casa y compra
Svenska Elektron (más tarde Finans AB Svetro). a plazos se vuelve cada vez bien establecido y
demuestra un gran éxito.
1917 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Wenner -Gren es elegido miembro de la junta
Wenner.Gren posee un gran interés) adquiere todas las de Elektromekaniska y del mismo modo, Sven
acciones de Elektromekaniska. Carlstedt une a la junta directiva de Elektron .
1918 Lux es hacerse cargo de las operaciones de Svenska Svenska Elektron, que había comprado
Elektron, el aumento de su capital social de previamente Elektromekaniska, es comprar el
49% de las acciones de AB Lux. Wenner -Gren
3 millones de coronas suecas SEK 4.000.000.
y Carlstedt son elegidos a la junta de Lux.
Wenner -Gren es nombrado CEO y Carlstedt
es nombrado director técnico.
1919 El 1 de agosto, se llega a un acuerdo entre AB Lux y La Junta General de Accionistas el 29 de

Svenska Elektron AB (en el que Wenner -Gren es el agosto, Elektromekaniska AB (de propiedad
dueño hablaba) dando Elektron los únicos derechos de total de -Gren, dominado por Wenner Elektron
venta a aspiradoras AB Lux. ) cambia su nombre por Enel de AB Electrolux
. El nuevo nombre es una combinación de
Elektromekaniska y Lux.
1921 Se lanza Modelo V. Es considerado como el primer paso

hacia un fácil utilizar el aspirador para los hogares
ordinarios. Pagar más atención a los corredores - una
invención por el propio Sr. Wenner -Gren.
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1922 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Estudiantes de ingeniería sueco, Baltzar von
Wenner-Gren posee un gran interés) adquiere todas las Platen y Carl Munters, del Instituto Real de
acciones de Elektromekaniska. Wenner -Gren es elegido Tecnología de Estocolmo, presentan una
miembro de la junta de Elektromekaniska y del mismo sensacional invención - una máquina que
modo, Sven Carlstedt une a la junta directiva de produce frío a través de calor mediante una
Elektron. aplicación nueva y brillante del proceso de
absorción. La máquina puede ser accionada por
electricidad, gas o queroseno.
1923 La producción de refrigeradores basados en la invención

de la platina - Munter comienza en una empresa recién
formada, AB Ártico.
1925 Electrolux compra Ártico y pone en marcha el primer

frigorífico de absorción, el " D -nevera " en el mercado
mundial. Para muchas personas " de esta caja
maravillosa " resuelve el problema de almacenamiento
de alimentos frescos en casa.
1926 La primera planta para la producción de aspiradoras

fuera de Suecia se abrió en Berlín, Tempelhof. Axel
Wenner-Gren adquiere Volta de Skandinaviska Banken.
Axel Wenner-Gren se convierte en presidente de la junta.
1927 Electrolux construye plantas de vacío más limpia en

Luton, Inglaterra y Courbevoie, Francia. Estas plantas
son eventualmente equipadas para la producción de
refrigeradores. La producción comienza en una serie de
países de todo el mundo.
1928 Se lanza el primer refrigerador empotrado. El capital El grupo se consolida y se presentó en la Bolsa
social de Electrolux se incrementa diez veces a partir de de Valores de Londres (1930 en la Bolsa de
seis millones de coronas suecas a 60 millones. El Estocolmo).
volumen de ventas en cinco plantas, una veintena de
filiales y 250 oficinas en todo el mundo es de 70
millones de coronas suecas.
1930 Se lanza el primer refrigerador incorporado, un producto Harry G Faulkner es nombrado presidente.
compacto para la cocina en los pequeños apartamentos
modernos de la época.
1931 Vacío producción más limpia comienza en Old La primera refrigerador refrigerado por aire se
Greenwich , Connecticut , EE.UU. produce. Electrolux presenta L1, el primer
refrigerador de aire frío.
1934 Electrolux adquiere Volta de Axel Wenner-Gren. El

Grupo ya cuenta con una alternativa a la venta de la casa
de los aspiradores y con ello una mayor cobertura de
mercado.
1936 Producción de aspiradoras comienza en Australia.
1938 Productos streaming son modernas. De las aspiradoras

de la presente década, el Z30, también apodado " el Pan
", mantiene el ritmo de la tendencia.
1939 Axel Wenner-Gren dimite de todos sus compromisos de

Suecia y mueve a las Bahamas. Le sucede como
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-
Presidente de la Junta de Axel F. Enström.
1940 II Guerra Mundial paraliza muchas plantas Electrolux y Un nuevo producto se puso en marcha, el
sociedades filiales. El Grupo se reorganiza parte de su procesador de alimentos " Asistente”. Es para
producción por razones de empleo y produce filtros de convertirse en uno de los mayores vendedores
aire para las Fuerzas de Defensa de Suecia. del Grupo en los años siguientes.
1944 Electrolux compra Bohus Mekaniska VERKSTADS AB Penta - un productor de motores fuera de
en Gotemburgo. El Grupo de ese modo hace un borda, se compra. Electrolux ya posee el
importante avance en una nueva área de producto - productor de Arquímedes (ambas empresas
lavadoras industriales. fueron vendidas a Monark - Media Luna en
1965).
1948 Hay una gran demanda de pequeños motores eléctricos. En Alemania, las operaciones comienzan de
Hasta ahora, Electrolux les ha producido en Lilla nuevo después de la guerra. Refrigeradores se
Essingen junto aspiradoras. Producción ahora se traslada producen en Berlín y aspiradoras en
a una nueva planta en Västervik. Wilhelmshafen.
Sigurd Nauchoff se convierte en Presidente de
la Junta.
1950 Electrolux comienza la producción de aspiradoras y

pulidoras de piso en Sao Paolo, Brasil.
1951 La primera lavadora doméstica se introduce. Producción Vacío producción más limpia comienza en
de estanterías de acero se mueve de Motala a Säffle, las Oslo, Noruega.
bases de lo que más tarde se convertirá en Electrolux
Elon V. Ekman es nombrado presidente.
Constructor.
1953 La producción de lavadoras se transfiere desde

Gotemburgo a Västervik.
1955 La producción de pulidores de suelo y refrigeradores Electrolux acciones se cotizan en la Bolsa de

comienza en Buenos Aires, Argentina. Valores de Ginebra.
1956 El primer congelador se lanza - gran noticia en el Las ventas del grupo pasan a la marca de mil
almacenamiento de alimentos. Axel Wenner-Gren vende quinientos millones de coronas.
sus acciones de Electrolux al Grupo de Wallenberg.
1957 Se produce por primera vez el primer refrigerador La ortografía del nombre del grupo se cambia
combinado Freezer en todo el mundo desde Elektrolux de
Electrolux.
1958 El Grupo exporta con éxito refrigeradores caravanas a

los EE.UU. -, pero la gran prisa tiene lugar en 1960.
1959 El primer lavavajillas diseñado por Electrolux es un “La primera combinación nevera / congelador
modelo de sobremesa, el popular " tarro de todo el año. se produce en la ciudad de Motala, Suecia.
1962 ElektroHelios se adquiere por 36 millones de coronas La fusión da Electrolux nuevos e importantes
suecas. Esta compañía, que fue creada en 1919, cuenta unidades de producción en Mariestad (neveras
con 2.500 empleados. La capacidad del laboratorio de compresor) y Alingsås (equipo de servicio
central en Lilla Essingen es casi el doble. de alimentos), entre otras cosas. A través de la
compra, Electrolux adquiere un grupo de
Electrolux nueva aspiradora Luxomatic 1964
productos muy importante: cocinas.
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-
1964 Luxomatic es el primero de una nueva generación de También se convierte en un símbolo de la

aspiradores con características tales como un enrollador fuerza - y la fuerza económica , en particular, -
de cable , las bolsas de polvo de papel auto-sellado y un del Grupo Electrolux y su división aspiradora .
indicador de polvo que se muestra cuando la bolsa está
llena.
1965 El volumen de negocios del Grupo pasa la marca de mil Se tomó la decisión de construir una planta de
millones de coronas. El auge económico de largo cocina en Motala. La venta de refrigeradores
continúa durante el resto del año. Se tomó la decisión de de absorción cohetes.
construir una planta de cocina en Motala. La venta de
refrigeradores de absorción cohetes.
1967 Hans Werthen se convierte en presidente. La Electrolux toma la iniciativa en los cambios en
reestructuración de la industria de bienes de blancos de los países escandinavos. Las compras de la
Europa occidental dividida comienza. compañía noruega Elektra (cocinas), Atlas
danesas (refrigeradores), seguido de SLEV
Vacío de producción más limpia se mueve desde
finlandesa (cocinas, las saunas).
Estocolmo a Västervik.
1968 La participación minoritaria (39%) en Electrolux Corp., Producción Cooker en Suecia se concentra en
EE.UU., es vendido a Consolidated Alimentos para casi Motala y producción refrigerador en
300 millones de coronas suecas. Este acuerdo le da Mariestad. La compañía cortadora de césped,
Electrolux la clave para una futura expansión. Flymo, con una base, tanto en Suecia e
Inglaterra, se compra, así como el 50% de la
Sede del Grupo se trasladó desde el interior de la ciudad
ASAB empresa de limpieza.
de Estocolmo, a las instalaciones de la fábrica en Lilla
Essingen.
1969 Primera subsidiaria de Electrolux en los EE.UU., Una elevación de cara grande escala se lleva a
Domestic Sales Corp (frigoríficos de absorción) se cabo para la gama Electrolux. El ambiente
establezca. Las subsidiarias se establecieron en Hong empieza a ocupar un lugar central en los
Kong para vender los productos del Grupo en el Lejano debates públicos.
Oriente.
1971 El servicio de limpieza comercial se estableció como Hay una tendencia hacia nuevos colores.
resultado de nuevas adquisiciones de empresas. Un Refrigeradores Caravan (absorción) están en
lavado de cara para los productos de línea blanca se lleva auge en el mercado de Estados Unidos.
a cabo.
1973 La empresa de maquinaria de oficina Facit se adquiere - El repunte de la técnica del refrigerador de
una compra fuera de la esfera del negocio principal de absorción se acelera. El Grupo compras
Electrolux. El acuerdo trae consigo la producción de fabricantes en Luxemburgo y Alemania (Kreft,
gabinetes de cocina y baño (Ballingslöv). siegas) para satisfacer la demanda en el
mercado europeo.
1974 Ha sido durante mucho tiempo claro que un punto de La aspiradora NUE productor - Unión
apoyo de gran alcance en el mercado de Nacional Eléctrica / Eureka - se adquiere (hoy
electrodomésticos de Estados Unidos es esencial. la Compañía Eureka). Este acuerdo tiene
Electrodomésticos se comercializan bajo las marcas de Electrolux del mundo productor número uno
Enviromental cocina de Luxe, Future Line y Superstar de las aspiradoras. También aumenta los
electrónico. recursos de aire acondicionado de
investigación de tecnología del Grupo y know-
El compromiso con la naturaleza productos de
how.
conservación, sistemas de vacío para el transporte y la
limpieza de las aguas residuales continúa. Se puso en
marcha el compresor de residuos ORWAK.
- 16
-
1975 Una serie de pequeñas adquisiciones en sectores como el

servicio de lavandería, manejo de materiales y
maquinaria agrícola toma lugar.
1976 Electrolux se mueve en el mercado francés. El fabricante La compra de Tornado incluye también una
blanco de bienes de Arthur Martin y la vacía empresa filial en Holanda. La adquisición de empresas
limpiadora Tornada se adquieren. Estas ofertas incluyen aspiradora en los EE.UU. y Francia refuerza la
Nestor Martin de Bélgica y Menalux de Suiza. posición del Grupo en el mercado de cuidado
de pisos.
1978 El sueco sector de electrodomésticos Electrolux se ve La compañía blanca de bienes de Therma de

reforzada por la adquisición de Husqvarna. El acuerdo Suiza se adquiere.
también trae una nueva incorporación a la gama de
productos - motosierras. Esto - a su vez - inicia nuevas
compras en la misma industria, Partner en el mismo año
y Jonsered y Pioneer en 1979.
1979 Electrolux entra en el mercado de productos de línea

blanca de Estados Unidos a través de la adquisición de
Tappan, en Mansfield, Ohio, un fabricante de
electrodomésticos y cocinas.
1980 Electrolux hace una adquisición importante. El La facturación total del Grupo es casi 23
conglomerado de metal Gränges se compra (minas, millones de coronas suecas, un incremento del
fábricas de acero, aluminio y cobre, los cinturones de 51% respecto al año anterior.
seguridad del vehículo) para 725 millones de coronas
suecas.
1981 Capacidad Aspiradora se amplía aún más a través de la

adquisición de la compañía francesa, París-Rhône, y la
empresa alemana, Progreso.
1984 Con la adquisición de Zanussi, el Grupo se posiciona La compra Zanussi también hace que el
como el principal producto de electrodoméstico de número de grupo uno en el equipo de servicio
Europa de alimentos.
1985 El sector de bienes de gama blanca de lavadoras y

secadoras de tambor, y el aire acondicionado se extiende
a través de la compra de Zanker en Alemania y Dúo-
Therm en los EE.UU..
1986 La compañía tercer mayor productos de línea blanca en El área de negocio Outdoor Products expande
el EE.UU., Blanco Consolidated Inc., se adquiere con tras nuevas adquisiciones, incluyendo la
marcas como Frigidaire, Gibson, Kelvinator y Negro compañía estadounidense, Poulan / Weed
Westinghouse. Eater. La empresa de reciclaje de metal,
Gotthard Nilson, se compra. Total de las ventas
anuales del Grupo son 53 millones de coronas
suecas.
1987 Electrolux compra la primera división de Electrodomésticos también se ven reforzados

electrodomésticos de la empresa británica, Thorn-EMI, por la compra de Corberó y Domar, las
con marcas como Tricity, Stott Benham y Parkinson empresas más importantes de España en este
Cowan. sector.
1988 El negocio de productos al aire libre se refuerza a través El refrigerador productor compresor Unidad
de la compra de los productos Yard Americanos Hermética se adquiere. Operaciones de los
(Yardpro). El mercado español crece en importancia. cinturones de seguridad se expanden en
Europa.
- 17
-
1989 Posición de liderazgo Electrolux en Europa se ve El grupo termina su operación en los sectores
reforzada por la adquisición de las operaciones de de esterilización y desinfección. Las acciones
fabricación de la Buderus Grupo alemán de de esta empresa, Getinge Grupo, se cotizan en
electrodomésticos y equipos de servicio de alimentos, la Bolsa de Estocolmo en 1993.
incluyendo lavadoras industriales.
1990 Productos al aire libre se extiende su gama con la

adquisición de la compañía estadounidense, Allegretti &
Co. , que fabrica productos como herramientas de jardín
batería impulsada .
1991 La compañía blanca de bienes húngaros Lehel se Aspiradoras robóticas de la compañía

adquiere. estadounidense, Kent, para su uso comercial en
los hospitales, aeropuertos, etc., se introducen
El "Low -Energy Nevera " se puso en marcha. Se reduce
en el mercado estadounidense.
a la mitad el consumo de energía para el usuario.
Electrolux vende la mayor parte de la zona de
negocios de servicio comercial.
1992 Electrolux compra del 10% de la división de El grupo publica su política

electrodomésticos de AEG, con una opción en un 10 % ambiental.Cincuenta por ciento de joint
adicional. venture con Raufoss Componentes Plastal .
1993 Totalmente se lanzan refrigeradores sin CFC. Gotthard La adquisición de más del 10% de la división
Nilson tiene éxito en el reciclaje completamente un de electrodomésticos de AEG se lleva a cabo, y
refrigerador en un sistema cerrado. la apertura de las negociaciones para hacerse
cargo de las acciones restantes. Las ventas del
grupo superan los 100 mil millones de coronas
suecas.
1994 El Grupo conmemora su 75º aniversario Electrolux vende sus acciones en Autoliv a
través de una oferta pública y las acciones
cotizan en la Bolsa de Estocolmo.
1996 Electrolux refuerza su posición en el mercado de

América del Sur mediante la adquisición de la segunda
mayor fabricante de electrodomésticos en Brasil,
Refripar, que más tarde se convierte en Electrolux do
Brasil.
1997 El grupo comienza un programa de reestructuración de La racionalización de las operaciones del

dos años con el propósito de mejorar la rentabilidad. Grupo se inicia, con la desinversión en el
Michael Treschow es nombrado presidente y director sector de los productos industriales y la
general. producción de máquinas de coser, implementos
agrícolas y equipos de la decoración de
interiores.
1998 El Grupo continúa la reestructuración, con la Una nueva política de marca se adopta para
desinversión de las operaciones en los gabinetes de concentrar los recursos en un número menor de
reciclaje, cocina y baño, equipos de limpieza y equipos las marcas grandes y bien definidos.
de lavandería de alta resistencia.
- 18
-
1999 El programa de reestructuración que se inició en el año Se firma un acuerdo con Toshiba de Japón para
1997 se ha completado esencialmente. Se ha involucrado la cooperación en los aparatos domésticos.
a los recortes de personal por un total de Electrolux también forma una empresa de
aproximadamente 11.000 y el cierre de 23 plantas y 50 propiedad conjunta con Ericsson que desarrolla
almacenes. Racionalización del Grupo continúa con la productos y servicios para el hogar en red.
desinversión de las operaciones en las máquinas
Sede del Grupo se mueve de Lilla Essingen,
expendedoras de alimentos y bebidas, y la mayor parte
Estocolmo, donde ha sido localizado por más
de las operaciones de venta directa. También se llegó a
de 30 años, a un local más amplio en
un acuerdo para la venta de equipos de refrigeración
Stadshagen, en la misma ciudad.
profesional. Screenfridge cuenta con una serie de
funciones que son completamente nuevos para un Electrolux presenta Screenfridge, un concepto
refrigerador, incluyendo el seguimiento de los para un "refrigerador inteligente."
contenidos de varios compartimentos, lo que sugiere
recetas, lo que permite ir de compras en Internet, y que
sirve como la comunicación familiar centro con el correo
electrónico o la mensajería de vídeo, así como monitor
en un sistema de seguridad para el hogar.
2000 El grupo vuelve a comprar los derechos de la marca Se alcanza un acuerdo para la adquisición de
Electrolux en América del Norte, que fue vendido en Correo Ltd., la mayor compañía aparato de
1968. Australia. Por lo tanto, Electrolux se hace líder
del mercado en Australia.
2001 Electrolux y Ericson se unen formando una empresa Electrolux pone la primera aspiradora auto-ir
conjunta. Hans Stråberg es nombrado presidente y en el mercado - el Trilobite. Navega usando
director general. ultrasonido y se apaga y se recarga cuando se
termina la aspiración.
2002.
2002 Hans Stråberg es nombrado presidente y director

general.
2003 Productos para el cuidado de piso marca Electrolux se Se asigna Toda la comunicación de mercado
introducen en los Estados Unidos. para los productos de consumo de marca-
Electrolux en Europa, América del Norte y la
mayor parte de Asia a una agencia de
Grupo de compra aumenta de países de bajo coste. publicidad única.
El Electrolux Design Lab se establece como un
concurso anual para estudiantes de diseño de
Doble-branding se inicia con las marcas locales en varios
todo el mundo, con el reto de satisfacer las
países.
necesidades de los consumidores del mañana.
2004 La primera Electrolux Ergorapido se lanza. Se desarrolla Una segunda generación se lanzó en 2007.
después de las observaciones de un nuevo
Electrodomésticos de la marca Electrolux se
comportamiento de limpieza - limpieza de espacios
introducen en América del Norte. Los primeros
limitados después de su uso en lugar de grandes espacios
productos pertenecen a la gama de precios
sobre una base regular.
altos Electrolux ICON ™.
2005 Electrolux Favorit (lavavajillas), Electrolux CaFamosa

(máquina de café), Electrolux Vino Guardián, Electrolux
Oxy3system (aspiradora) y Electrolux Ergorapido 2-en-1
(aspirador instantánea) ha sufrido "red dot" premios de
diseño en la 50ª edición de la roja competencia dot
- 19
-
design award.
2006 La junta Electrolux decide escindir Electrolux al aire Electrolux presenta la secadora Ayuda Hierro -
libre a sus accionistas y las acciones cotizan en la Bolsa la primera secadora de vapor en el mercado.
de Estocolmo. El nombre de la nueva empresa es
Husqvarna AB.
2007 Electrolux recibe el prestigioso Premio de la Energía El premio reconoce los esfuerzos del Grupo
Sostenible de Compromiso Empresarial Categoría de la para reducir el consumo energético de los
Comisión Europea. productos, fábricas y servicios, más se
manifiestan en la decisión de este año para
reducir el uso de energía a través de todas las
fábricas en un 15% en 2009.
2008 Electrolux se entregó el Premio Globe 2008 por SAR La El lanzamiento en el mercado de América del
Princesa de Suecia. La Red de Negocios Globe Forum, Norte continúa. Con la mayor campaña de
un centro para el crecimiento sostenible para mercados marketing en la historia del Grupo, la nueva
de rápido crecimiento, elogia Electrolux para la mejor línea de dispositivos de alta calidad se lanzó en
integración y la transparencia de la responsabilidad EE.UU. El objetivo de reducir el consumo de
social corporativa en la operación del negocio y energía en un 15% respecto a los niveles de
generación de informes. 2005 se alcanzó. Un renovado compromiso se
hace para reducir el uso de energía un 15% en
2012.
2009 El objetivo de reducir el consumo de energía en un 15%

respecto a los niveles de 2005 se alcanzó. Un renovado
compromiso se hace para reducir el uso de energía un
15% en 2012.
2010 Por tercer año consecutivo Electrolux está clasificado en Electrolux lanza la nueva gama de cinco
el top tres de los informes anuales de Informe Rights aspiradoras verdes, hechas 55-70 % de
Watch. Este año, el Informe Anual de Electrolux para plásticos reciclados. En la práctica, los
2009 está en el puesto número uno. limpiadores de la gama verde ahorran hasta un
50 % de energía en comparación con un
limpiador promedio 2000W.
Electrolux lanza la Ultra Clean Washer , la
primera lavadora con un accesorio
quitamanchas ultrasónico.
2011 Keith McLoughlin tiene éxito Hans Stråberg como “El Triángulo de la Innovación " se introduce,
Presidente y CEO. con el objetivo de promover una colaboración
más estrecha dentro del Grupo entre las
A través de las adquisiciones de las empresas de
unidades de comercialización, desarrollo y
electrodomésticos Grupo Olímpico en Egipto y CTI en
diseño de productos. Una de las primeras
Chile, Electrolux aumenta su exposición en el Oriente
acciones del triángulo es la introducción de
Medio y en América del Sur, dos importantes mercados
criterios de lanzamiento uniformes en todo el
en crecimiento.
Grupo.
2012 Electrolux lanza Gran Cocina - productos de cocina Electrolux entra a un acuerdo con la mayor
profesional a los hogares más exclusivos de los mundos. cadena de do-it -yourself del mundo Home
Depot para vender electrodomésticos bajo las
marcas Electrolux y Frigidaire en tiendas de la
cadena en América del Norte.
- 20
-
2013 Electrolux lanza la gama gourmet, una colección muy Electrolux en Brasil lanza la lavadora Mini
exclusiva de dispositivos integrados lanzados junto con silencioso, un innovador, lavadora montada en
cocinas de Poggenpohl. Los nuevos productos se venden la pared y una nueva opción para los
exclusivamente a través de los fabricantes de cocina. consumidores urbanos con la falta de espacio.
Electrolux lanza el UltraCollection que consta
de cinco aspiradoras con un estilo de diseño
coherente.
2014 Electrolux compra por 3.300 millones de dólares la

división de electrodomésticos de General Electric para
ganar peso en America del Norte.
Fuente: elaboración propia a partir de www.electrolux.com
En Septiembre de 2014, Electrolux llega a un acuerdo para adquirir General Electric

Appliances (GEA en adelante) por una contraprestación en efectivo de USD 3,3 millones. La
adquisición es la más grande en la historia de Electrolux de casi 10 años. GE Appliances es uno de
los fabricantes de productos “premium” de cocina y lavandería en los EE.UU., con ventas anuales
alrededor de US $ 5,7 mil millones.
Se lanza una nueva aplicación, aplicación Sabor de la AEG Let para Android y iOS, que
permite a los consumidores controlar remotamente la temperatura, el tiempo y otras funciones de
sus hornos. Una cámara en el interior del horno envía imágenes de la antena que están preparando a
un dispositivo smartphone o tableta.
Electrolux da un paso importante en el área de los productos conectados, uniéndose a la

Alianza Auseen como miembro de primer nivel. Electrolux está invirtiendo en esta tecnología, que
consiste en aparatos que se comunican entre sí, los consumidores y otros dispositivos.
- 21
-
2.2 Ficha técnica del grupo Electrolux
Tabla 1. Ficha técnica del grupo Electrolux
TIPO Cotizada Akitebolag (NASDAQ, OMX)
INDUSTRIA Hogar, Electrodomésticos
FUNDACIÓN En el año 1919
Fundador (es) Axel Wenner - Gren
SEDE CENTRAL Estocolmo, Suecia
AMBITO Mundial
ADMINISTRACIÓN Keith McLoughlin (Presidente y CEO desde 1 de enero 2011)
PRODUCTOS Aspiradoras, brilladoras, neveras, lavavajillas, planchas de ropa,

lavadoras, hornos, hornos microondas, sandwicheras, tostadoras,
secadoras, licuadoras.
INGRESOS SEK 101.598 millones (2011)
EMPLEADOS 52.916 (2011)
FILIALES AEG - Electrolux

Lux
Eureka
Zanussi
Frigideire
SITIO WEB http: // electrolux.com
- 22
-
2.3 Activos y pasivos
Los activos y pasivos hacen referencia a las partes del balance que muestran la situación
económica de la empresa; en este sentido, se ha de diferenciar activo y pasivo atendiendo a la
composición de cada una de estas partes. El activo está formado por los bienes y derechos de la
empresa, es decir, se constituye por todos aquellos recursos propios con los que la empresa puede
obtener beneficios. A su vez, dentro del activo se pueden distinguir varias partidas que quedan
comprendidas dentro de dos grupos principales, activos no corrientes o fijos, que son los bienes y
derechos que posee la empresa para mantenerlos entre su patrimonio y ser utilizados durante un
prolongado tiempo, como edificios, maquinaria… y por otro lado el activo fijo, también llamado
activo circulante, compuesto por los bienes y derechos que la empresa ha adquirido con la
intención de venderlos en menos de un año.
Los pasivos, por otro lado, están compuestos por las deudas y obligaciones que la empresa ha
adquirido, entre los que encontramos partidas fijas como los salarios, los pagos a los proveedores,
los impuestos que ha de satisfacer… Al igual que el activo, el pasivo también se divide en función
de su exigibilidad en dos grupos, pasivo no exigible, que se corresponde con los fondos propios de
la empresa y pasivo exigible, compuesto por las deudas que tiene la empresa que pagar a terceros,
(bancos, proveedores…).
En el siguiente gráfico se muestran en verde los activos de la empresa a lo largo de cinco ejercicios
(transcurridos entre el año 2010 y el año 2014) y en gris los pasivos de la empresa durante dicho
periodo. Además, se puede observar el ratio del pasivo sobre el activo, que muestra qué porcentaje
de deudas ha adquirido la empresa sobre el total de su patrimonio.
A través de este ratio se puede conocer cómo de endeudada está la empresa y predecir si podrá
satisfacer sus pagos o podrá tener problemas de financiación.
- 23
-
Tabla 2. Activos y pasivos de Electrolux 2010-2014

15000 90
12000
68
Ratio deuda/activo %
€ millones
9000
45
6000
23
3000
0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Año
Total Activos Total Pasivos Deuda/Proporción de activos
Fuente: Elaboración propia a partir de la información financiera expuesta en la memoria.

Disponible en www.electrolux.com
Tabla 3. Activos y pasivos de Electrolux
Total Activos Total Pasivos Ratio deuda/activo

en %
2010 9641 6938 72
2011 11119 8114 73
2012 10618 7854 74
2013 11014 8940 81
2014 11827 9554 80
Fuente: Elaboración propia a partir de la información financiera expuesta en la memoria.

Disponible en www.electrolux.com
- 24
-
Como puede observarse a través del gráfico anterior, la empresa Electrolux ha visto cómo ha ido
aumentando su activo y pasivo a lo largo de los últimos años, circunstancia que además se ha visto
acompañada de una mayor proporción de deuda sobre activo. En estos datos ha tenido especial
incidencia la adquisición de GE, que ha formado a pasar parte de su grupo de empresas.
Además, el porcentaje de activo sobre el pasivo de la empresa arroja un dato positivo: la capacidad
de la empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras.
2.4 Productos de Electrolux
El sector de los electrodomésticos está formado por un grupo de productos que forman parte de seis
áreas distintas, tal y cómo se recogen en la Tabla 3, donde se exponen cuáles son los principales
productos que se comercializan bajo cada una de estas categorías.
Tabla 4. Gama de productos de Electrolux.
Electrodomésticos de Electrolux
- Frigoríficos: Electrolux dispone de una amplia

gama de productos refrigeradores. Dentro de
esta gama encontramos: Frigoríficos de dos
puertas (combi)
- Frigoríficos de una puerta (combi)
- Congeladores verticales
- Vinotecas
- Accesorios para frigoríficos (botelleros,

termómetros, limpiadores específicos,
neutralizadores de olores…)
Electrodomésticos de cocina: el ámbito de los

electrodomésticos de cocina es muy amplio.
Encontramos dentro de esta categoría los siguientes
electrodomésticos:
- 25
-
- Hornos
- Placas de cocción
- Campanas de extracción de humos
- Microondas
- Máquinas de café
- Accesorios (Calienta platos, lámparas

térmicas…)
Electrodomésticos para el cuidado de la ropa: dentro de

esta categoría encontramos una gran variedad de
productos, entre los que se destacan:
- Lavadoras
- Secadoras
- Planchas
- Lava secadoras
- Centros de planchado
- Accesorios (almohadillas anti vibraciones,

descalcificadores, antical…)
Pequeños electrodomésticos: entre la gama de

pequeños electrodomésticos encontramos los
siguientes:
- Robots de cocina
- Batidoras
- Exprimidores
- Cocinas eléctricas
- Planchas
- Tostadoras
- 26
-
- Hervidores de agua
- Cafeteras
Aspiradoras: Electrolux dispone de un amplio abanico

de productos para el cuidado del pavimento del hogar,
formado por los siguientes productos:
- Aspiradores sin bolsa
- Aspiradores con bolsa
- Aspiradores de escoba
- Enceradores
- Accesorios (bolsas sintéticas, neutralizadores de

olores…)
Lavavajillas: En la gama de lavavajillas de Electrolux

se encuentran:
- Lavavajillas de tamaño estándar (60 cm)
- Lavavajillas de 45 centímetros
- Accesorios (cestas para cubiertos,

ambientadores, desengrasantes, productos de
limpieza…)
Fuente: Elaboración Propia a partir de www.electrolux.con
2.5 Posición de los productos de Electrolux en la matriz BCG
De acuerdo con la matriz BCG, los productos de Electrolux se podrían analizar exponiendo cuán
competitiva es la posición que ostenta la marca respecto a cada una de las áreas de negocio antes
descrita, de forma que se podría visualizar rápidamente en qué medida el consumidor puede tomar
decisiones sobre su adquisición. El sector de los Electrodomésticos registró en 2014 unas ventas de
5.023.900 unidades, lo que implica una facturación situada en torno a 2.100 millones de euros en
nuestro país, de los cuales 950 millones se corresponden a las exportaciones. Estos datos, en
- 27
-
términos comparativos, suponen una retracción del mercado, que duplicaba sus cifras tan sólo 8
años antes.
Ilustración 3. Matriz BCG
Fuente: Imagen extraída de www.poweredtemplate.com
- Productos estrella de Electrolux: son aquellos productos que se encuentran en una etapa de
crecimiento, y que representan para la empresa una gran rentabilidad; no obstante, para la
compañía, el desarrollo de los productos estrella ha conllevado la necesidad de acometer una
fuerte inversión, tanto en infraestructuras como en diseño e innovación hasta lograr
desarrollar estos productos.
- Productos vaca: son productos que para la empresa no implican una gran inversión en el
momento actual, pues ya han alcanzado su madurez. La empresa los comercializa, si bien a
través de sus ventas no obtiene un gran rendimiento económico, no obstante los mantiene
entre su gama porque no necesitan hacer inversión para conservarlos y generan ingresos a la
empresa.
- Productos interrogación: se trata de aquellos productos que merecen aún desarrollarse de

forma más consolidada, se están introduciendo aún en el mercado; la empresa ha invertido
en ellos aunque aún nos encontramos en una fase inicial del proyecto en la que
desconocemos si generarán grandes beneficios a la compañía.
- 28
-
- Productos perro: son productos que para la empresa se encuentran ya en declive. En este
sentido, son productos que se muestran estancados, ya no se venden y no aportan apenas
beneficios.
Tabla 5. Datos matriz BCG de los productos de Electrolux.
Negocio Cifra de Ventas Ventas Ventas del Cuota Crecimiento

Negocio del del principal de
Electrolux sector sector competidor mercado
2014 previstas 2015 relativa
2016
Electrodomésticos
450.000 3.900.000 4100000 410.000 1,10 5,13
cocina
Cocina profesional 8000 94000 100000 9000 0,89 6,38
Lavadoras 170.000 831.000 850000 120.000 1,42 2,29
Lavadoras
3.000 100000 102000 7.000 0,43 2,00
profesionales
Pequeño
34000 98000 99500 47000 0,72 1,53
electrodoméstico
Recambios y
productos 1000 9000 8900 500 2,00 -1,11
complementarios
Fuente: Elaboración propia a partir de varias fuentes
Los datos que se han empleado en la tabla 5, y que sirven de base para la elaboración de la
matriz BCG, se han extraído de las estimaciones que la empresa Electrolux ha previsto para
este año, 2016 disponibles en su memoria, así como las estimaciones previstas en los
principales diarios de economía de nuestro país, como el Expansión, en el que se realizaban
las estimaciones del sector para este ejercicio.
Junto a estos datos se ha trabajado con la información corporativa de la empresa Balay, en la

que se recogen las ventas del principal competidor de Electrolux en España.
- 29
-
Ilustración 4. Matriz BCG de los productos de Electrolux.
Productos estrella Productos interrogante

•Electrodomésticos de cocina •Hornos pirolíticos, encimeras
•Lavadoras
•Pequeños electrodomésticos
Electrolux
Productos vaca Productos perro

•Cocina profesional y lavadoras •No se han detectado
profesionales
•Recambios y productos complementarios
Ilustración 5.Matriz BCG de los productos de Electrolux.
25.00
20.00
15.00
10.00
2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
5.00
0.00
-5.00
-10.00
Electrodomésticos cocina Cocina profesional

Lavadoras Lavadoras profesionales
Pequeño electrodoméstico Recambios y productos complementarios
- 30
-
2.6 Competidores potenciales
Dentro de cualquier sector económico, la rivalidad entre los competidores es un hecho indiscutible;
distintas empresas se posicionan en el mercado buscando lograr los mayores beneficios; cuanto
mayor sea la competencia más difícil es para la empresa obtener beneficios, y, ante un panorama
excesivamente competitivo es menor el interés de nuevas empresas por intentar competir en el
mercado.
Como se ha tenido la oportunidad de analizar, la variedad de productos de la empresa objeto de

análisis, Electrolux, es muy amplia. Por esta razón encontramos distintos competidores que se
centran en ejercer la competencia dentro de un área de productos diferenciada. Es decir, más que
encontrarnos con competidores que en general venden los mismos productos y rivalizan con
Electrolux, nos encontramos con distintas empresas que se especializan sobre todo en un producto
concreto – aunque comercialicen más elementos – y se enfrentan en una determinada gama de
productos en su lucha por captar el consumidor:
Tabla 6. Competidores de Electrolux.
Competidor Grado de competencia
Balay Posee una gama de productos muy similar a la

de Electrolux. Al ser una empresa española, en
ocasiones es preferida por el consumidor por
esta razón. Su grado de competencia es alto.
iRobot Roomba La competitividad de esta empresa tan sólo se

circunscribe al ámbito de la limpieza doméstica,
en el que ha lanzado al mercado una gran
variedad de electrodomésticos sin cables,
totalmente autónomos que no poseen otras
marcas. En este aspecto, el grado de
competencia es alta. Sin embargo en relación al
resto de productos de la marca no compite con
ella.
- 31
-
Bosch Posee una gama de productos muy similar a la

de Electrolux. Su grado de competencia es alto.
Bluesky Sus productos son de menor calidad y más

económicos. Su grado de competitividad es
bajo.
Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes obtenidas de www.google.es
2.7 Electrolux: estrategia de polarización para superar los retos del mercado
El crecimiento de este sector ha sido una constante, especialmente en relación al área de los
electrodomésticos de cocina, un segmento en el que cada vez emergen más productos. En Europa,
este sector ha estado ampliamente fragmentado, fragmentación que ha sido aún más profunda ante
la emergencia de los productores asiáticos, caracterizados por llevar a cabo una estrategia basada en
el ahorro de costes, gracias sobre todo al reducido precio de la mano de obra. En este sentido, los
precios que eran capaces de ofrecer hicieron que su oferta penetrara con facilidad en el segmento de
consumidores más bajos, haciéndose con una importante cuota de mercado en países como EE.UU
y Reino Unido. Su propuesta de valor era muy clara: ofrecer productos de imitación a un precio
muy inferior al de los competidores.
Para las empresas que tenían una cierta trayectoria, competir en este sector de la demanda era
imposible ya que no podían permitirse bajar los costes, al menos sin cambiar el lugar de fabricación
de los productos hacia países en los que la mano de obra fuera más barata, opción que
implementaron algunos de los grandes productores.
Por otro lado, el nivel económico de los consumidores americanos y europeos iba aumentando
progresivamente y en consecuencia el gasto en electrodomésticos era mayor, apostando por los
electrodomésticos más innovadores y con un diseño más atractivo.
De esta forma, el mercado se polarizó, encontrando dos importantes sectores de consumidores. En

este escenario, a partir de 2006 la empresa Electrolux viró hacia un nuevo modelo de negocio
basado en la polarización tras un cambio en su línea ejecutiva, frente a la que se situó en 2002 Hans
Straberg, que, consciente de los retos que se podían advertir en el horizonte, decidió aportar un
nuevo enfoque estratégico a la compañía.
- 32
-
El mercado de los electrodomésticos estaba asistiendo en este momento a una reformulación

caracterizada por dos modelos empresariales radicalmente opuestos: por un lado, las empresas
asiáticas basadas en un modelo de bajos costes competían por los sectores más bajos del mercado,
ofreciendo productos básicos a precios muy bajos; frente a éstas se situaban empresas
caracterizadas por ofrecer al cliente un alto valor añadido en sus productos, dirigiéndose a los
segmentos superiores, tal y cómo se ha descrito.
Ante tal panorama, Electrolux, consciente de las dinámicas que regían el sector de los
electrodomésticos, se encontraba frente a un reto de dimensiones nunca vistas: decantarse por uno
de los dos segmentos de clientes anteriores - el inferior o el superior – o conseguir ocupar una
posición central, diferenciándose de ambos extremos.
Electrolux, hasta ese momento, se había caracterizado por constituir una empresa líder en el
mercado de electrodomésticos, tanto domésticos como de uso profesional, comerciando sus
productos en más de 150 países de todo el mundo. Por tanto, sus clientes se dividían en dos
categorías principales:
- Consumidores domésticos que adquirían electrodomésticos de calidad, que representaban

para la compañía el 93% de las ventas.
- Consumidores de productos profesionales, que representaban para la compañía el 7% de las

ventas.
Electrolux además había conseguido posicionarse en el mercado a través de una estrategia de

branding en la que operaba tanto con su propia marca como con otras marcas locales. Su nuevo
presidente detectó la existencia de tres áreas principales de negocio:
- Áreas de negocio con poco margen de beneficios, es decir, con márgenes inferiores al 4%
- Áreas de negocio con un margen de beneficios entre un 4% y un 8%
- Áreas de negocio con un margen de beneficios superior al 8%
Tras definir estas tres líneas de negocio, compuestas cada una de ellas por productos que respondían
a unas características, Electrolux decidió orientarse hacia la eficiencia de costes. Para ello apostó
por la deslocalización, moviendo sus plantas de producción a zonas con mano de obra más
económica; a pesar de ello, aún tenía que vencer una gran dificultad: los altos costes de materias
primas y compras, que también comenzó a contratar con empresas de países con costes menores.
De esta forma, tanto la producción como el aprovisionamiento se deslocalizó.
- 33
-
No obstante, a pesar de haber conseguido recortar los costes, aún se enfrentaba a un problema: los
márgenes continuaban cayendo y también lo hacían las ventas netas. Esto sucedía por las siguientes
razones:
- Electrolux había apostado por la innovación y se había enfocado hacia los segmentos de
mercado altos
- A la vez, quería estar presente en los segmentos bajos, reduciendo los costes
La polarización de Electrolux, persiguiendo competir simultáneamente en ambas esferas, hacía

necesario orientar la estrategia de forma que esta circunstancia no afectara a la demanda de uno y
otro sector. Esta estrategia, la de la polarización, sin embargo no ha sido una opción seguida por la
competencia, que se dirige directamente hacia el segmento inferior o hacia el segmento superior.
En la actualidad, la estrategia de Electrolux está dando sus frutos, teniendo en cuenta los principales
indicadores económicos de la compañía durante el tercer trimestre de 2015:
- Las ventas netas aumentaron a SEK 31,275m (28.784).
- Las ventas aumentaron un 8,7%
Su actual CEO, Keith McLoughlin los ingresos de explotación Electrolux ascendió a 1,5 millones
de coronas suecas en el tercer trimestre de 2015, un incremento de 8% año tras año y sus áreas de
negocio principales, alcanzaron un buen crecimiento en el último año. Los productos profesionales
se están vendiendo muy bien, sin embargo, para el CEO la debilidad del entorno macroeconómico
en Brasil ha tenido un impacto negativo en las ventas de grandes electrodomésticos de América
Latina.
Por el contrario, la demanda de electrodomésticos siguió mejorando en casi todos los mercados en
Europa. En Europa occidental, se ha producido un crecimiento positivo durante siete trimestres
consecutivos.
Los programas de ahorro de costes que se han implementado han contribuido a mejorar los ingresos
y se espera que el mercado total europeo crezca un 1.2% en el 2015, incluyendo el deterioro de la
demanda en Rusia y Ucrania.
En EEUU los ingresos por ventas son sólidos y se espera un crecimiento entre un 4 a un 6% en
2015.
- 34
-
Sin embargo, el entorno de mercado en Brasil sigue siendo un reto. La demanda de los aparatos se
debilitó significativamente en el trimestre que afectó los volúmenes de ventas y las ganancias. Para
mitigar la debilidad del mercado, se han tomado medidas de reducción de costos, y también
implementado aumentos de precios para compensar los vientos en contra de las divisas. La
disminución de los ingresos de explotación en Brasil fue en cierta medida atenuada por Argentina y
Chile. El panorama macroeconómico en Brasil sigue siendo débil.
En relación a Asia / Pacífico la caída de las ventas en China han influido negativamente. No
obstante la rentabilidad en Australia y el sudeste de Asia ha sido positiva, especialmente en
relación a los productos profesionales.
Para el CEO, el sector de los electrodomésticos es cada vez más competitivo pero Electrolux se
diferencia gracias a la capacidad de ofrecer productos más innovadores a un mejor precio a los
consumidores y los empresarios.
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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.
3.1Análisis del entorno general en el que Electrolux desarrolla su actividad
El análisis estratégico es muy importante ya nos va a ayudar a estudiar el entorno en el cual se

moverá la empresa Electrolux. El objetivo del análisis del entorno general es conocer qué factores
resultan especialmente importantes para la empresa, detectando cuáles pueden constituir las
principales amenazas y oportunidades que caracterizan el ámbito de actuación, de acuerdo con
Navas y Guerras (2012).
Dado que la empresa Electrolux es multinacional, el ámbito del análisis excede nuestra capacidad
de abarcarlo en estas páginas, por lo que en nuestro estudio nos ceñiremos al estudio de su actividad
en España.
En primer lugar haremos un análisis del macro entorno, utilizando para ello el análisis PEST, en el
cual analizaremos el mercado a través de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos
y legales que le afecten. Este análisis nos permitirá definir el impacto de cada uno de estos factores
sobre nuestra futura empresa. Seguiremos con el análisis del micro entorno, para el cual
utilizaremos las Cinco fuerzas de Porter, para analizar la amenaza de nuevos competidores, la
rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los proveedores y de los compradores
y la amenaza de entrada en el mercado de productos sustitutos.
3.1.1 Análisis Pest
El análisis PEST nos sirve para identificar los factores del entorno general que nos van a afectar
directa o indirectamente. Las siglas PEST hacen referencia a los factores que se utilizan para llevar
a cabo este análisis, que son: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
A. Factores políticos y legales
Bajo este epígrafe atendemos a todos aquellos condicionantes que derivan de la configuración
institucional del escenario en el Electrolux opera. Entre ellos citamos:
a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella. En cuanto a

este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.
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b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá
mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.
d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y

conflictos en el mundo.
e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la
actividad de la empresa.
La normativa que fundamentalmente hay que tener en cuenta puede concretarse de la siguiente
forma:
- Normas de control de la actividad: especialmente las relacionadas con la fiscalidad y la calidad del
producto.
- Normas medioambientales.
Tendremos que tener en cuenta la estabilidad que nos proporciona el gobierno respecto al tema
legislativo. Electrolux es una empresa que opera en el entorno mundial; en este sentido la política es
una variable no homogénea en cada uno de los entornos en los que opera la empresa. Como se
expuso anteriormente, vamos a ceñirnos al estudio de la actividad de la empresa en España, en este
sentido las características son las siguientes:
Nuestro país se caracteriza por un sistema democrático fuerte, lo cual ha resultado ser una de sus
fuerzas principales. Este factor da cierta estabilidad a la hora de establecer relaciones comerciales
ya que la estabilidad política va a repercutir de forma muy beneficiosa en la estabilidad legal y esta
circunstancia se traducirá en una continuidad en la legislación del país respecto a los temas que más
afectan a la empresa, especialmente la política fiscal y la legislación medioambiental a la que ha de
someterse.
B. Factores económicos
En relación a los factores económicos, tendremos que considerar:
a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto
público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una
subida considerable y si fuera al contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los
beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento
de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.
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-
b) La política monetaria, es el control que hacen los Bancos centrales Europeos sobre la cantidad de
dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será
más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el
ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.
c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios

influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre todas
las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de cómo
consigan minimizar los siguientes efectos negativos:
- Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una
elevada inflación serán menos competitivos que la de los países sin inflación.
- Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación, desconocerán
información.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas
que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.
e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, acompañada

de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de
desempleo y la tasa de inflación.
España posee uno de los sistemas más económicos desarrollados en el mundo con el país
disfrutando una posición fuerte en la industria y el sector de los servicios. Además, el año 2015 se
caracteriza por un auge de la economía que está superando la recesión vivida desde 2008, que se
está traduciendo progresivamente en un aumento de los salarios leve que se traduce en un mayor
poder adquisitivo para las familias. Por otro lado, el empleo está repuntando – circunstancia que
tiene una clara traducción económica - y en estos momentos los tipos de interés son relativamente
bajos, factores que fomentan el consumo.
C. Factores sociales
Estos factores, relacionados con el modelo cultural de la sociedad, influyen de forma directa en
nuestro negocio. Destacamos:
a) Los valores y creencias básicas, incluyendo las actitudes hacia el medioambiente y las empresas.
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b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que
se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.
c) Las variables demográficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc.
ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
El componente social del entorno comprende factores como la evolución de la población, los
cambios en el estilo de vida, el comportamiento del consumidor, el mercado del trabajo, etc. En esta
parte analizaremos tanto algunos aspectos sociales generales que podrían afectar a nuestro sector en
general, como aspectos sociales más específicos que afectan directamente al sector al cual nos
vamos a dirigir. Como consecuencia del envejecimiento de la población, la economía se enfrenta a
un crecimiento económico más lento, problemas laborales en las empresas e impuestos crecientes
durante las próximas dos décadas.
Aspectos sociales generales de la sociedad occidental:
1. Sistema de seguridad social avanzado
Los países occidentales industriales, como España, poseen un sistema de seguridad social que
garantiza unas coberturas mínimas que están fuertemente arraigadas a nivel de pensiones,
discapacidad y desempleo. No obstante, la estructura de la pirámide poblacional constituye un
importante factor de riesgo ya que no hay suficientes cotizantes para hacer frente los pagos del
gobierno en cuanto a seguridad social, que se prevé que aumenten drásticamente en los próximos
años.
2. Alta productividad de las empresas
Los países occidentales han constituido un núcleo no homogéneo en cuanto a la productividad, que
ha sido elevada, y aunque haya bajado a consecuencia de la crisis desde 2008, ésta sigue estando en
niveles elevados. Esto es la consecuencia de la política avanzada en I+D, patentes y gestión de la
innovación a nivel internacional. La difusión de nuevas tecnologías y su aplicación en muchas
empresas y sectores continuara incrementando la productividad de las empresas. Por esta razón,
España seguirá liderando la innovación y el desarrollo de los avances del futuro junto a otros países
occidentales como Alemania o Francia.
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3. Población cada vez más anciana
España se está enfrentando a una población cada vez más anciana, que procede del baby boom de
los años 60 y 70. Este hecho amenaza el equilibrio del mercado laboral, que experimentará una gran
pérdida de fuerza laboral cuando poco a poco se vayan retirando perfiles seniors.
4. Incremento del uso de internet
Otro dato que nos interesa, es el incremento de los usuarios de Internet, que está haciendo cada vez
más alto el número de compradores online. Además, los compradores online están bien distribuidos
entre la población, con unos tasas de más del 60% de la población comprendida entre 31 y 65 años.
D. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos son los cambios que afectan al sector en la parte industrial, comercial y
administrativa. Estos factores dependen directamente de los avances científicos que operan en el
sector, entre los que destacamos los nuevos productos que surgen, las mejoras en el transporte, los
avances en medios de comunicación… Aquí destacamos que, en la era de internet, para constituir
un negocio es clave el uso de los medios tecnológicos para lograr una estrategia de comunicación
eficiente. Los más importantes son: el desarrollo tecnológico en I+D+I, la aparición de nuevas
tecnologías y los cambios en el sistema educativo. La tecnología ha sido uno de los factores que
más han cambiado en los últimos años, debido a la aparición de internet, portátil, móvil y sobre
todo, a las redes sociales.
E. Factores legales
Electrolux tiene que cumplir las normas vigentes en España, entre ellas las que afectan a la
competencia, y la presión fiscal.
3.2 Análisis del entorno específico de Electrolux
3.2.1 Análisis productos
En la actualidad, los productos de Electrolux se clasifican en dos catálogos de productos:
- Catálogo profesional
- Catálogo para consumidores domésticos
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En relación al catálogo de productos profesional, en éste se destaca que Electrolux desde hace casi
100 años es una referencia en el suministro de productos a restaurants, hoteles y lavanderías de todo
el mundo.
Tabla 7. Catálogos de productos de Electrolux.
Catálogo profesional Catálogo doméstico
• Cocina • Cocina
• Lámpara Térmica y • Hornos
Compactos • Vitrocerámicas
• Microondas • Encimeras Gas
• Hornos • Campanas
• Vitrocerámicas • Microondas
• Encimeras Gas • Frío
• Encimeras Modulares • Frigoríficos y congeladores
• Campanas • Lavado
• Frío • Lavadoras y Lavasecadoras
• Combi Libre Instalación • Secadoras
• Vinotecas • Limpieza
• Frigoríficos Integrables • Lavavajillas
• Limpieza • Lavavajillas Integrables
• Lavavajillas Libre
Instalación
• Lavavajillas Panel Visto
• Lavavajillas Integrables
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3.2.2 Núcleo competitivo de porter
Este apartado analiza todos los factores propios de una empresa, es decir, aquellos que podemos
controlar en cierta medida y además, a través de este estudio, podemos conocer las fortalezas y
debilidades de Electrolux.
En este estudio, pretendemos conocer las fortalezas y debilidades de Electrolux. Para realizar dicho
análisis utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual trata de explicar la ventaja
competitiva de una organización en base a su posicionamiento en el mercado. Asimismo, ayuda a
comprender las fuentes de competencia de la industria en la que nos encontramos. A continuación,
podemos observar que el modelo de Porter contiene cuatro fuerzas periféricas que convergen en la
primordial.
Tabla 8. Cinco fuerzas de Porter
Poder de
Amenaza de
negociación
productos
de los
sustitutivos
compradores
Poder de
Amanaza de
negociación
nuevos
de los
entrantes
proveedores Rivalidad
competitiva
Fuente: elaboración propia a partir de Pupo (2013)
1. Amenaza de productos sustitutivos
Los sustitutivos son productos o servicios que proporcionan un resultado similar a los que la
empresa Electrolux, ofrece. En este caso, los productos sustitutivos son todos los electrodomésticos
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que ofrecen otras marcas competidoras y que Electrolux no fabrica. Algunos de estos productos
ofrecen una ventaja competitiva al consumidor o satisface una necesidad no colmada por los
productos de iRobots Roomba.
Una de las principales amenazas en relación a los productos sustitutivos emana de los aspiradores,
categoría de productos en la que Electrolux dispone de una amplia cartera de productos pero entre
los que no ha lanzado al mercado un tipo concreto, los Robots inteligentes capaces de aspirar la
casa de forma autónoma, sin cables y sin tener que controlarlos.
Este producto está comercializado por la marca iRobots Roomba, que dispone de varios modelos de
iRobots que se ocupan de la limpieza doméstica; se trata de una tecnología exclusiva basada en los
siguientes aspectos:
- El robot se mueve de forma autónoma, es capaz de percibir el entorno y limpiar la casa sea
cual sea su tamaño. Diferencia los distintos elementos del mobiliario y evita dañarlo.
- El robot se carga de forma automática cuando detecta que no tiene batería: él mismo se
dirige al punto de alimentación.
- Dispone de un sensor acústico a través del que percibe la suciedad y es capaz de realizar una
limpieza más precisa allá donde es más necesario.
- Salva los desniveles del hogar.
- Su sistema de aspiración es muy eficaz.
- Evita los choques con los demás elementos del mobiliario.
La marca Roomba produce una gama de productos inteligentes destinada exclusivamente a la

limpieza del hogar, ámbito en el que Electrolux no dispone de gama de productos.
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Ilustración 6. Aspirador iRobot, de la marca Roomba. Producto sustitutivo.
Fuente: Imagen extraída de: http://www.amazon.es/iRobot-Roomba-770-aspirador-

autonom%C3%ADa/dp/B005DE8FAK
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Los competidores potenciales dependen en gran medida de las barreras de entrada, las cuales tienen
que ser superadas para poder conseguir una posición en el sector. Las barreras fundamentales están
constituidas por la fuerte inversión que hay que acometer para comenzar a competir, que constituye
una barrera a la entrada bastante importante en nuestro sector.
3. Poder de negociación de los compradores o clientes
La fuerza de los clientes es una de las más importantes, ya que toda organización necesita de
clientes para poder sobrevivir. En este apartado analizaremos el poder de negociación tanto de
nuestros revendedores/distribuidores, como el de nuestros clientes finales.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios,
mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo
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no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos
clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente, si los productos están
diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.
4. Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Se basa en el poder que ejercen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
productos que proveen o por el impacto de estos productos en la hostelería.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un determinado
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
El interés de los compradores de cualquier empresa, es adquirir los productos/servicios a unos
precios lo más bajos posible y esto podrán conseguirlo en mayor o menor medida en función del
poder de negociación que tengan (Dalmau 2007).
Como aspectos importantes a estudiar encontramos:
 Fragmentación del sector. El hecho de que en este sector haya mucha competencia, hace que
los clientes tengan muchas posibilidades entre las que poder elegir, y ello les dará un mayor
poder sobre nosotros.
 Productos estandarizados
 Sensibilidad del comprador al precio. El precio es uno de los factores de mayor sensibilidad
cuando un consumidor evalúa un producto o servicio y tienen que estar en consonancia con
el segmento de mercado al que Electrolux se dirige
5. Rivalidad entre competidores
Aunque está considerada una de las 5 fuerzas de Porter, más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Para una empresa es más difícil
competir en un segmento donde los competidores sean abundantes y estén bien posicionados,
además que sean altos los costes fijos, lo que les llevara constantemente a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. (Johnson & Scholes,
2000).
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4. ESTUDIO DEL MODELO DE NEGOCIO DE LA MULTINACIONAL “ELECTROLUX”
4.1 Análisis interno de la empresa. La cadena de valor de Porter.
La cadena de valor es un factor que hay que analizar para comprobar las actividades en las que la
empresa va a generar una ventaja competitiva, descubriendo dónde se genera valor añadido. La
cadena de valor tradicionalmente se divide en dos grandes áreas en función de las actividades que
tienen lugar en estos ámbitos, clasificándose en actividades primarias, entre las que entramos la
logística y las relacionadas con la producción y marketing, y las secundarias, que son en cierta
medida auxiliares y entre las que encontramos los RR.HH y las actividades de apoyo tecnológico,
contable y de desarrollo.
Dentro de esta cadena, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hace que las empresas se
comporten en un modo socialmente responsable. Con la creciente demanda por parte de las
empresas socialmente responsables y con la intención de sensibilizar la opinión pública, es una
suerte que las empresas de hoy tomen en consideración la responsabilidad social durante la fase de
planificación de operaciones del negocio.
La cadena de valor engloba al conjunto de productos y servicios capaces de generar valor añadido a
lo largo de los diferentes segmentos en los que la empresa opera; es la razón que determina que los
clientes se decanten por una u otra empresa, decisión que se realiza sopesando ciertas variables a las
que el cliente concede importancia, entre las que encontramos la novedad, las prestaciones del
servicio, la personalización, la marca, el diseño, el precio, la accesibilidad…
La propuesta de valor que Electrolux implementa parte de la potenciación de la ventaja competitiva

que se desarrolla a partir de la creación de productos innovadores, de alta calidad y con un diseño
muy atractivo.
Los principios que acompañarán a la empresa a lo largo de todos los eslabones de la cadena
productiva serán, entre otros, los siguientes: alta calidad, eficiencia e innovación.
La estrategia de diferenciación parte de crear valor para los clientes potenciales, donde reside la
ventaja competitiva ya que ofrecemos un producto diferente con una alta funcionalidad a un precio
muy atractivo.
Por otro lado se ofrecen varias posibilidades al cliente para poder adquirir el producto: online, o a
través de los múltiples distribuidores que comercializan toda la gama de electrodomésticos.
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La visión de la empresa es la de ofrecer un producto de alta calidad que se caracterice por sus altas
prestaciones para atraer a los más exigentes.
4.2 Análisis de Electrolux según el modelo Canvas.
En este apartado analizaremos, vía el modelo Canvas, las principales áreas de nuestro modelo de
negocio. A continuación entraremos un poco más en detalle en cada una de las áreas del Modelo
Canvas de Electrolux.
El modelo Canvas es una herramienta muy eficaz para poder observar de forma gráfica los
elementos básicos del modelo de negocio que una empresa está siguiendo; de esta forma, es posible
analizar los aspectos clave, que se presentan de forma agregada, haciendo posible analizar la
propuesta de valor, los socios clave, los costes, las actividades y recursos clave, las fuentes de
ingresos y los canales (Moreno, 2012).
Se trata de una metodología que puede repercutir muy positivamente en los inicios de la empresa, es
decir, cuando se está constituyendo, ya que permite arrojar luz sobre la forma en que se está
construyendo el negocio y si los pilares que lo sustentan suponen una base firme para el futuro. En
nuestro caso, nos permitirá divisar la estrategia de Electrolux y darnos más información sobre las
actividades principales y cómo afronta sus retos (Zabala, 2013).
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Tabla 9. Modelo de Canvas de Electrolux.
Fuente: elaboración propia a partir de www.electrolux.com
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A) Socios clave
Los socios clave están formados por todas las empresas que están comercializando en la
actualidad los productos y servicios de Electrolux, así como también aquellas empresas que
venden piezas y suministros para los productos que Electrolux fabrica. Además, también se
han de citar a todas aquellas empresas de publicidad y marketing que ayudan a comercializar
todos los productos. La buena elección de socios revendedores es clave para la viabilidad
del negocio, ya que Electrolux no vende directamente al cliente, sino que opera a través de
terceros.
Otros partners clave para el modelo de negocio son los que llamamos tecnológicos. Son las
empresas que tienen productos que se emplean en la venta de los artículos de Electrolux,
como pasarelas de pago, servicios de logística para el envío de paquetes, módulos de
marketing o de redes sociales. Cada uno de estos partners añadirá un valor incalculable a
nuestro producto y permitirá a nuestros clientes estar al día a nivel de innovación.
B) Actividades clave
Las actividades clave son todas aquellas que están relacionadas con la venta de
electrodomésticos. Las actividades clave del modelo de negocio serán las siguientes:
- La correcta búsqueda de revendedores: será crucial encontrar revendedores que

vendan los productos, en un mercado cada vez más competitivo y con cada vez más
productos parecidos en este sector.
- Llevar correctamente la relación comercial con nuestros revendedores: una vez

firmados los revendedores, será crucial mantener una muy buena relación a lo largo del ciclo
de vida del acuerdo. Más que una venta, es un acuerdo duradero que firmaremos con
nuestros distribuidores.
- Un correcto servicio de atención al cliente: en este negocio, la atención al cliente es

un servicio básico y que a menudo puede resultar ser el factor diferencial comparado con
otros competidores, En este sentido Electrolux trata de garantizar un correcto seguimiento
de las posibles preguntas o problemas técnicos que puedan surgir.
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C) Recursos clave
Los recursos clave son las infraestructuras, los activos, las fábricas y la cadena logística de
la empresa.
D) Propuesta de valor
Electrolux es una empresa que apuesta por el diseño vanguardista y la innovación en su

línea de productos, buscando además liderar en la calidad de sus productos y ofrecer al
cliente una atención y un servicio inmejorables.
E) Relaciones con los clientes
La relación con los clientes finales es indirecta ya que serán los distribuidores los que
tendrán la relación con ellos. Eso sí, será crucial estar atentos a los feedbacks que nos
puedan dar sobre los productos, que al final será nuestro medio de comunicación con
nuestros clientes finales. La relación con los clientes de la empresa se centra en la cercanía
con estos, a través de la que trabaja la fidelización. Trata de ser una empresa accesible para
conseguir llegar a los clientes.
F) Canales de distribución
Los canales de distribución con los que trabaja Electrolux son muchos y muy variados,
yendo desde la distribución online, las tiendas físicas, la distribución en grandes centros
comerciales y la venta en pequeños comercios minoristas.
G) Segmentación de clientes
En relación a la segmentación de clientes, Electrolux se dirige fundamentalmente a dos tipos

de clientes, por un lado las grandes empresas del sector de la hostelería a las que ofrece
productos de calidad profesional, y los hogares, para los que ha diseñado su línea de
productos domésticos.
Los clientes de la empresa se caracterizan por tener un poder adquisitivo medio – alto y por
sentirse atraídos por el diseño vanguardista de la línea de productos que Electrolux dispone,
además de buscar la innovación.
H) Estructura de costes
Los costes de Electrolux fundamentalmente en la producción, la logística y los Recursos

Humanos para implementar su proceso productivo.
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I) Fuentes de ingreso
Los ingresos que obtiene Electrolux fundamentalmente derivan de las ventas de sus
productos, ya que en la actualidad no se dedica a otros sectores de actividad.
En relación a los canales de producción que Electrolux emplea para dirigir el producto hacia
el consumidor son clasificados como directos o indirectos, en propiedad o de terceros. Los
canales de propiedad pueden ser directos (por ejemplo el sitio web oficial o la red comercial
interna) o indirectos (por ejemplo, puntos de venta retail gestionados y en propiedad por la
empresa). Los canales de terceros sin embargo, son claramente indirectos y comprenden un
amplio abanico de posibilidades, por ejemplo la distribución al por mayor, al por menor o
tramite sitios de ecommerce.
Lo importante para la empresa es poder compensar los diferentes canales para que podamos
alcanzar todos los segmentos de clientes seleccionados, teniendo presente que los canales
tienen cinco fundamentales funciones:
1. Conocimiento: como generar conocimiento acerca de los productos
2. Evaluación: como ayudar a los clientes a evaluar la value proposition de una empresa
3. Adquisición: en qué modo consentir a los clientes la adquisición del producto
4. Entrega: en qué modo asegurar a los clientes que recibirá lo prometido de dicha
value proposition
5. Post-venta: en qué modo ofrecer suporto post venta
4.3 Identificación de la estrategia de “Electrolux”
4.3.1 Estrategias corporativas
Las estrategias que desde la línea corporativa se han implementado durante el año 2015 han sido las
siguientes:
- Electrolux Design Lab: con carácter anual la compañía realiza un concurso en el que se
persigue conseguir en torno a un tema las 100 mejores ideas para crear productos, accesorios
y servicios en relación tres áreas de enfoque: de cocina, Cuidado y bienestar y aparatos de
aire. En este concurso se reciben propuestas de todo el mundo, que son sometidas a
votación. En este año, el tema central de las propuestas era “Healthy Happy Kids”. De estos
100, los 35 mejores pasan a la final de la que finalmente saldrá un proyecto ganador que
será implementado por la compañía. El objetivo de esta estrategia es claro: estimular y
activar estudiantes de diseño a nivel mundial, invitándoles a presentar nuevas ideas para
- 51 -
entornos domésticos futuras Además, a través de esta vía es patente el compromiso de

Electrolux para liderar la evolución de los aparatos electrodomésticos, trabajando a partir de
nuevas ideas y dejándose inspirar por los mejores talentos emergentes, a los que les da una
oportunidad de trabajar juntos. De hecho, la mitad de los ganadores de anteriores
convocatorias trabajan en la compañía. Además, el ganador recibe 10.000 euros y unas
prácticas de 6 meses en Electrolux, el segundo premio es de 6.000 euros y el tercer premio
es de 4.000 euros.
- Premio Supplier Awards: la empresa convoca cada año un evento en el que reconoce a los
mejores proveedores en varias categorías: calidad, precio, desarrollo de productos y
sostenibilidad. De acuerdo con la directora de compras, Gregoire Letort “ya se trate de una
cuestión de calidad, costo, entrega a tiempo o las prácticas sostenibles, los proveedores
ganadores son los mejores en sus respectivos campos. Ellos están ayudando a mejorar de
forma continua a nuestra empresa y tener soluciones innovadoras es la clave para
diferenciar nuestra oferta". En relación a los proveedores, la política de Electrolux se centra
en verlos como socios que se alinean con la compañía y le hacen posible crecer gracias a sus
soluciones innovadoras. Los ganadores de este premio.
- Fuerte apuesta por la sostenibilidad, que se puede reconocer a través de su liderazgo
mundial en el Índice de Sostenibilidad Down Jones en el año 2015 por 9º año consecutivo.
El jefe del área de Sostenibilidad, Henrik Sundström ha destacado la importancia de este
liderazgo en los siguientes términos: "Las expectativas sobre la sostenibilidad de nuestros
consumidores, clientes, accionistas y empleados siguen aumentando, lo que también se
refleja en los criterios más estrictos en esta evaluación y manteniendo el liderazgo se
confirma que seguimos en el camino correcto, dirigiendo nuestros esfuerzos hacia integrar la
sostenibilidad en todos los aspectos de nuestra actividad".
4.3.2 Ventajas y desventajas competitivas.
La ventaja competitiva hace referencia a las características a partir de las que la empresa es capaz
de obtener una posición diferenciada en el mercado, consiguiendo a través de éstas características
situarse en una posición prevalente respecto a su competencia. De esta forma, la ventaja
competitiva está formada por aquellos elementos que permiten a la empresa destacar y situarse “a
otro nivel” frente a las empresas rivales.
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Para una empresa, explotar su ventaja competitiva será un factor decisivo para poder liderar el
mercado. En este sentido, se ha de destacar que las ventajas competitivas pueden venir
determinadas por distintos factores:
- Ventaja competitiva basada en los factores externos: dentro de esta categoría, hallamos
todos aquellos factores que proceden del exterior de la empresa pero que ésta aprovecha a su
favor. Ejemplo de esta encontramos la capacidad de adaptarse a las nuevas tendencias del
mercado, la habilidad para aprovechar las oportunidades que emergen en el mercado, la
flexibilidad y la anticipación. En definitiva, la ventaja competitiva externa podría resumirse
con la palabra adaptación.
- Ventaja competitiva basada en los factores internos: consiste en todos aquellos factores que
forman parte de la empresa y se emplean para mejorar la habilidad de ésta para alcanzar sus
objetivos. Entre estos encontramos su capacidad organizativa, su capital humano, las
patentes con las que cuenta…
Las empresas han de luchar para mantener su ventaja competitiva, de acuerdo con Navas at al,
(2012); para ello han de tener presente tres elementos:
- Los obstáculos que pueden establecer para que los demás competidores puedan imitar su
ventaja competitiva
- El potencial del resto de competidores para poder hacerse con la ventaja competitiva de la
empresa
- La dinámica del sector productivo, que puede hacer que la ventaja competitiva de la
empresa se volatilice en un cierto periodo y ésta tenga que reinventarse para poder
conservarla.
Entre las estrategias que puede adoptar la empresa para competir podemos destacar la
diferenciación de sus productos y el liderazgo en costes, ambas estrategias basadas en el modelo de
Porter.
Cuando la empresa persigue diferenciarse a través de sus productos realiza esta acción lanzando al
mercado productos o servicios diferentes a los ya existentes en el mercado, desmarcándose por esta
vía respecto a la competencia. Las posibilidades en este campo son infinitas, ya que la empresa
puede optar por diferenciarse a través de múltiples estrategias:
- Lanzando al mercado productos no existentes

- Distribuyendo sus productos de forma diferente
- Atrayendo al consumidor con un diseño distinto
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- Desarrollando productos que ofrecen una mejora respecto a los ya existentes

- Destacando por su responsabilidad social, la sostenibilidad o su compromiso ético.
Por el contrario, cuando la empresa lo que persigue es basar su estrategia en el liderazgo en costes
el objetivo que persigue es reducir el precio final del producto para posicionarse en el mercado
gracias a este precio y conseguir beneficios. Para ello ha de conseguir tener productos de suficiente
calidad como para hacer que la relación calidad precio de éstos siga siendo interesante para el
consumidor.
4.3.3 Diferenciación
Electrolux, a lo largo de su trayectoria como empresa líder en el sector de los productos

tecnológicos ha tenido que adaptar sus estrategias para consolidar su posición y mantenerla. En este
sentido, su estrategia se ha basado fundamentalmente en la diferenciación, que ha venido dada por
el diseño vanguardista de sus productos que destacan por su elegancia y sofisticación. Para
Electrolux el siglo XX ha implicado un proceso de continuos cambios dentro del sector desde que
los electrodomésticos se convirtieran en productos de consumo; la entrada en el mercado de nuevos
competidores ha sido una constante y, además, la globalización progresiva que ha tenido lugar a lo
largo de las últimas décadas supuso para la empresa una coyuntura en la que hubo de decidir cómo
afrontar nuevos competidores que se abrían paso a una velocidad vertiginosa (especialmente
procedentes del mercado asiático, que podían ofrecer unos precios mucho más competitivos que la
empresa objeto de análisis).
Ante las dificultades la empresa ha optado siempre por mantener su capacidad de aportar valor al
producto a través de una línea moderna de productos de gran calidad que sin embargo poseen
precios medios.
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5. CONCLUSIONES
Con el presente trabajo he realizado una aproximación a la dirección estratégica de la compañía

Electrolux a través del análisis de la bibliografía y del estudio de distintas herramientas que
permiten acercarse a las características de su forma de operar en el mercado.
La realización de un análisis estratégico sobre una compañía sirve para auditar la capacidad de la
empresa y determinar su devenir, descubriendo cómo ha de operar para afrontar los retos a los que
el entorno empresarial obliga a la empresa a enfrentarse. En efecto, el análisis estratégico aporta una
visión integradora sobre cuáles son las armas de las que dispone la empresa para escoger su camino
y decidir la manera en que superar las vicisitudes a las que se enfrenta.
En este sentido, conocer cuáles son los objetivos que la empresa ha fijado, es decir, saber hacia qué
metas se pretende orientar, constituye el primer paso para descubrir cuáles son las estrategias más
eficaces para alcanzarlas.
Electrolux es una empresa muy interesante dentro del sector de los electrodomésticos a nivel
mundial; tal y cómo se ha tenido la oportunidad de descubrir a través de la realización del presente
trabajo, Electrolux ha sabido adaptar su estrategia para hacer frente a los cambios e incertidumbres
que se le han planteado a lo largo de la historia. Las claves de su éxito indiscutiblemente se basan
en la capacidad para reinventarse y orientarse de forma clara hacia la consecución de unos objetivos
claramente definidos. Frente a un mercado en el que la competencia es feroz, Electrolux sabe
encontrar su target y no renunciar a la vocación con la que nació: crear productos de gran calidad
para hogares y profesionales.
El sector de los electrodomésticos es muy competitivo; por esta razón es imprescindible que
Electrolux siga comprendiendo cuál es su posición y se mantenga firme en ella, persiguiendo sus
metas con ahínco, tal y cómo ha venido haciendo a lo largo de estos tiempos. En consecuencia, ha
de seguir apostando por la innovación y mostrarse de lado del diseño y la búsqueda de la
satisfacción del consumidor, sus señas de identidad.
Resulta importante trabajar en nuevos lanzamientos que puedan hacer frente a los productos
sustitutivos lanzados por la competencia, como el aspirador sin cables, Roomba, que es uno de los
que la empresa iRobots está lanzando al mercado para competir atrayendo a los consumidores
gracias a la innovación. En este sentido, Electrolux tendrá que implementar nuevos productos que
consigan hacer frente a las estrategias de las empresas rivales.
- 55 -
6. BIBLIOGRAFÍA
Grant, R. M. (1996). Dirección estratégica. Madrid: Civitas.
González, C. R. (2015). El quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de

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diciembre de 2015, de http://www.youtube.com/watch?v=M8nXWJUeOUw
- 56 -
6.1 Páginas webs consultadas
www.amazon.com
www.irobots.com
www.electrolux.es
- 57 -

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ELECTROLUX: LÍDER MUNDIAL EN

Peter Ferdinand Druker

Abogado y tratadista austriaco autor de reconocidas obras sobre gestión de

organizaciones, sistemas de información y sociedad de conocimiento.

“Táctica es la lucha directa. Estrategia es la conducción de conjunto.”

Juan Domingo Perón

Paulo Coelho de Souza

Electrolux es líder mundial en electrodomésticos y aparatos de uso profesional, vendiendo

- Desarrollar los conocimientos adquiridos en el Curso de Adaptación al Grado de

- Introducir conceptos y utilizar métodos y herramientas propias de la Dirección Estratégica

- Presentar el modelo de negocio de Electrolux como ejemplo de empresa líder mundial y

 Explicar el plan de organización que detalla las tácticas e iniciativas competitivas de la

 Muestra del liderazgo estratégico, a través de comportamientos y estilos ejecutivos que

 Mostrar el grupo estratégico, Electrolux y resto de empresas que conjuntamente persiguen

 Describir las competencias básicas, fortalezas únicas, incrustadas en lo profundo de una

1.4 Estrategia del grupo

Ilustración 1. Estrategia del grupo Electrolux

Fuente: Elaboración propia a partir de www.electrolux.com

CRECIMIENTO RENTABLE: Para lograr el objetivo de superar el crecimiento del

INNOVACIÓN: Un factor clave en el proceso de desarrollo de producto orientado al

EXCELENCIA OPERATIVA: La huella de fabricación del Grupo se adapta continuamente

LAS PERSONAS Y EL LIDERAZGO: Una cultura empresarial innovadora con empleados

1.5 Metodología y herramientas

El análisis de un modelo de negocio consiste en analizar los aspectos más relevantes de lo

El análisis de Elextrolux España se ha realizado a través de las siguientes herramientas:

A través de la información obtenida a partir de estas herramientas se han elaborado un

1.6 Introducción al sector de los electrodomésticos y selección de Electrolux como empresa

Una de las herramientas clave para Electrolux en la medición de satisfacción de los

En Electrolux, la visión es fomentar la capacidad innovadora de sus proveedores para

Electrolux se dedica al negocio de electrodomésticos. El grupo vende cuarenta millones de

El grupo distribuye sus productos a través de una red mundial de distribuidores

Los pequeños electrodomésticos consisten en cafeteras, microondas, planchas, entre otros

2. DESCRIPCIÓN DE LA HISTORIA DEL GRUPO ELECTROLUX

2.1 Historia de Electrolux

La innovación, ha sido, es y será siempre la fuerza impulsiva de Electrolux. El fundador de

El modelo de aspiradora diseñado por el internacionalmente reconocido diseñador industrial

Ilustración 2. Imágenes destacadas de la historia de Electrolux.

Aspiradora Modelo XXX Electrolux Refrigerador Axel Wenner Gren

Fuente: Imágenes procedentes de www.electrolux.com

Gráfico 1. Línea del tiempo de Electrolux.

1901 AB Lux fue fundada. Se establece en Estocolmo. La

1908 Lux se traslada a una plantilla de Lilla Essingen en

1910 Electromekaniska se estableció en Estocolmo.

1912 La colaboración entre Lux y Axel Wenner-Gren

1919 El 1 de agosto, se llega a un acuerdo entre AB Lux y La Junta General de Accionistas el 29 de

1921 Se lanza Modelo V. Es considerado como el primer paso

1923 La producción de refrigeradores basados en la invención

1925 Electrolux compra Ártico y pone en marcha el primer

1926 La primera planta para la producción de aspiradoras

1927 Electrolux construye plantas de vacío más limpia en

1934 Electrolux adquiere Volta de Axel Wenner-Gren. El

1936 Producción de aspiradoras comienza en Australia.

1938 Productos streaming son modernas. De las aspiradoras

1939 Axel Wenner-Gren dimite de todos sus compromisos de

Presidente de la Junta de Axel F. Enström.

1950 Electrolux comienza la producción de aspiradoras y

1953 La producción de lavadoras se transfiere desde

1955 La producción de pulidores de suelo y refrigeradores Electrolux acciones se cotizan en la Bolsa de

1958 El Grupo exporta con éxito refrigeradores caravanas a

1964 Luxomatic es el primero de una nueva generación de También se convierte en un símbolo de la

1975 Una serie de pequeñas adquisiciones en sectores como el

1978 El sueco sector de electrodomésticos Electrolux se ve La compañía blanca de bienes de Therma de