TOMA DE DECISIONES

¿Cuáles son los errores comunes que se cometen en el proceso de toma de decisiones?
Cuando los gerentes toman decisiones, no sólo utilizan su estilo particular, también aplican “reglas generales”
o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. Las reglas generales pueden ser útiles porque ayudan a
entender la información compleja, incierta y ambigua. El que los gerentes utilicen reglas generales no significa
que esas reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevarlos a errores y a sesgos en el procesamiento
y evaluación de la información.

A continuación se identifica 12 errores y sesgos comunes de decisión que los gerentes cometen:

1. Sesgo de exceso de confianza se produce cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben
más de lo que en realidad saben o tienen concepciones positivas poco realistas de sí mismos y de su
desempeño.
2. Sesgo de gratificación inmediata se da cuando los tomadores de decisiones tienden a buscar recompensas
inmediatas y a evitar costos; consideran que las alternativas de decisión que ofrecen recompensas más
rápidas son más agradables que aquellas que las postergan.
3. Efecto de anclaje se presenta al momento que los tomadores de decisiones tienen fijación con la
información inicial, que la consideran como punto de partida y, una vez establecida, son incapaces de
ajustar de manera adecuada información posterior. Las primeras impresiones, ideas, precios y
estimaciones tienen un peso son las valederas, lo posterior no.
4. Sesgo de percepción selectiva se produce cuando los tomadores de decisiones organizan e interpretan de
manera selectiva acontecimientos a partir de sus percepciones sesgadas, lo que influye en el tipo de
información al que prestan atención, en los problemas que identifican y en las alternativas que desarrollan.
5. Sesgo de confirmación se presenta al momento que los tomadores de decisiones buscan información que
reafirme sus elecciones pasadas y descartan la información que contradice sus juicios preconcebidos.
Tienden a aceptar información valiosa que confirme sus puntos de vista preconcebidos y son críticos y
escépticos hacia la información que los contradice.
6. Sesgo de estructuración sucede cuando los tomadores de decisiones eligen y enfatizan ciertos aspectos
de una situación mientras excluyen otros. Al concentrar su atención en aspectos específicos de una
situación y enfatizarlos, al tiempo que minimizan u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean
puntos de vista incorrectos.
7. Sesgo de disponibilidad ocurre cuando los tomadores de decisiones tienden a recordar los acontecimientos
más recientes y vívidos en su memoria, distorsionando su capacidad de recordar acontecimientos de una
manera objetiva y deforman sus juicios y estimaciones de probabilidad.
8. Sesgo de representación se da cuando los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de un
acontecimiento en función de su parecido con otros acontecimientos o conjuntos de acontecimientos; los
gerentes que presentan este sesgo establecen analogías y ven situaciones idénticas donde en realidad no
existen.
9. Sesgo de aleatoriedad ocurre cuando los tomadores de decisiones intentan dar significado a
acontecimientos aleatorios; lo hacen porque a la mayoría de los tomadores de decisiones, es difícil afrontar
 el azar a pesar de que los acontecimientos aleatorios le suceden a todo mundo y no hay nada que hacer
para predecirlos.
10. Error de costos hundidos sucede cuando los tomadores de decisiones olvidan que las opciones actuales
no pueden corregir el pasado. Se fijan en pasadas pérdidas de tiempo, dinero o esfuerzo cuando evalúan
opciones, en lugar de fijarse en las consecuencias futuras; en lugar de ignorar los costos hundidos, no
pueden olvidarlos.
11. Sesgo egoísta se presenta cuando los tomadores de decisiones se atribuyen el crédito de sus éxitos y
culpan a otros factores por los fracasos.
12. Sesgo retrospectivo es la tendencia de los tomadores de decisiones de creer falsamente que ellos habrían
predicho el resultado de un acontecimiento una vez que tal resultado es realmente conocido.
Los gerentes evitan los efectos negativos de estos errores y sesgos de decisión cuando son conscientes de ellos
y los dejan de utilizar. Además, los gerentes deben poner atención a “cómo” toman decisiones e intentar identificar
los métodos que suelen utilizar para evaluar de manera crítica si éstos son de utilidad. Por último, los gerentes
deben pedir a sus colegas que les ayuden a identificar las debilidades en su estilo de toma de decisiones y
después trabajar para corregirlas.

¿Cuáles son los tres enfoques que los gerentes pueden utilizar para tomar decisiones?
Aunque todo mundo toma decisiones en una organización, la toma de decisiones es muy importante y en
especial para los gerentes; siendo esta actividad parte de las cuatro funciones administrativas. De hecho, es la
razón de que se afirme que la toma de decisiones es la esencia de la administración; y también es la razón de
que a los gerentes se les llame tomadores de decisiones, puesto que planean, organizan, lideran y controlan.

El hecho de que casi todo lo que un gerente hace implica tomar decisiones, no significa que las decisiones
siempre sean lentas, complejas o evidentes para un observador externo. La mayor parte de la toma de
decisiones es rutinaria. Todos los días del año usted toma la decisión de qué cenará. Nada del otro mundo. Ha
tomado esa decisión miles de veces antes. Es muy simple y suele resolverla de inmediato. Es el tipo de decisión
que usted casi olvida que es una decisión. Y los gerentes toman docenas de estas decisiones rutinarias a diario,
como por ejemplo, qué empleado trabajará en qué turno la siguiente semana, qué información debe incluir en
un reporte, o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que a pesar de que una decisión parezca fácil o
se le haya presentado al gerente varias veces antes, sigue siendo una decisión. Veamos tres perspectivas
sobre cómo toman decisiones los gerentes.

¿Qué es el modelo racional de la toma de decisiones?

Cuando Hewlett-Packard (HP) adquirió Compaq, la empresa no investigó cómo recibirían los clientes los
productos Compaq hasta “meses después de que la entonces CEO, Carly Fiorina, anunciara públicamente la
negociación y que en privado prohibiera a su equipo directivo disentir en nada concerniente a la adquisición”.10
Para cuando descubrieron que los clientes percibían los productos Compaq como inferiores —lo contrario a
como percibían los productos HP— ya era demasiado tarde. El desempeño de HP se vio afectado y Fiorina
perdió su trabajo.
Se asume que la toma de decisiones de los gerentes será una toma de decisiones racional; es decir, que
elegirán de manera lógica y consistente para maximizar el valor. Después de todo, los gerentes cuentan con
toda una variedad de herramientas y técnicas que los ayudan a tomar decisiones racionales. Pero, los gerentes
no siempre son racionales. ¿Qué significa ser un tomador de decisiones “racional”?
Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema a enfrentar le resultaría claro
y poco ambiguo, tendría una meta clara y específica, y conocería todas las posibles alternativas y
consecuencias. Por último, tomar decisiones de manera racional le llevaría consistentemente a elegir la
alternativa que maximice la probabilidad de lograr esa meta. Estos supuestos son aplicables a cualquier
decisión —personal o administrativa—. No obstante, para la toma de decisiones gerenciales, es necesario
agregar un supuesto adicional: las decisiones se toman en el mejor interés de la organización. Estos supuestos
de racionalidad son poco realistas.

¿Qué es la racionalidad limitada?

Un enfoque más realista para describir la forma en que los gerentes toman decisiones es el concepto de
racionalidad limitada, el cual afirma que los gerentes toman decisiones racionalmente, pero que se ven limitados
(restringidos) por su capacidad de procesar información. Debido a que no les es posible analizar toda la
información sobre cada alternativa, los gerentes optan por satisfacer, en lugar de maximizar.
La mayoría de las decisiones que los gerentes toman no encajan en los supuestos de racionalidad perfecta, así
que los gerentes se conforman con soluciones satisfactorias. No obstante, recuerde que su toma de decisiones
también se ve influida por la cultura de la organización, sus políticas internas, las consideraciones de poder y
un fenómeno conocido como escalamiento del compromiso, el cual consiste en un mayor compromiso con una
decisión previa a pesar de la evidencia de que esa decisión fue mala. ¿Por qué los tomadores de decisiones
escalan su compromiso con una mala decisión? Porque no desean admitir que su decisión original era
imperfecta. En lugar de buscar nuevas alternativas, simplemente aumentan su compromiso con la solución
original.

¿Qué función desempeña la intuición en la toma de decisiones gerencial?

¿Qué es la toma intuitiva de decisiones? Consiste en tomar decisiones a partir de la experiencia, los sentimientos
y el criterio acumulado. Se le ha definido como “razonamiento inconsciente”. Los investigadores que estudian
cómo utilizan los gerentes la intuición en la toma de decisiones han identificado cinco diferentes aspectos de la
intuición.
La toma intuitiva de decisiones puede complementar tanto la toma de decisiones racional como la racional
limitada. En primer lugar, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación suele
actuar rápidamente con lo que parece ser información limitada debido a la experiencia previa. Además, un
estudio reciente encontró que las personas que experimentaron sentimientos y emociones intensos al tomar
decisiones, en realidad lograron un mejor desempeño, en especial cuando comprendieron sus sentimientos al
momento de tomar las decisiones. La antigua creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones al
tomar decisiones quizá no sea el mejor de los consejos.
Problemas estructurados: Son problemas son sencillos. La meta del tomador de decisiones es clara, el
problema le resulta familiar y la información acerca de éste se puede definir fácilmente y está completa.

Decisión programada: que puede manejarse mediante un método rutinario.

Procedimientos. Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede
utilizar al responder a un problema bien estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una vez que
se ha esclarecido el problema, también el procedimiento resultará más claro.
Reglas. Una regla es una expresión explícita que indica al gerente qué debe o no debe hacer. Las reglas suelen
utilizarlas los gerentes que enfrentan un problema estructurado, pues son sencillas de seguir y garantizan
consistencia.
Políticas. Ésta ofrece un lineamiento para canalizar el pensamiento del gerente en una dirección específica. La
declaración: “Siempre que es posible, los ascensos los obtiene nuestro personal interno”, es un ejemplo de
política. A diferencia de la regla, una política establece parámetros para el tomador de decisiones más que
expresar específicamente lo que se debe o no hacer.

Problemas estructurados: Son problemas nuevos o inusuales. La información sobre ellos es ambigua o
incompleta.
Decisiones no programadas: Son decisiones únicas y no recurrentes que exigen una solución a la medida.

¿A qué condiciones de toma de decisiones se enfrentan los gerentes?

Cuando toman decisiones, los gerentes se enfrentan a tres condiciones diferentes: certidumbre, riesgo e
incertidumbre. La situación ideal para tomar decisiones es la certidumbre, que es una situación en la que un
gerente puede tomar decisiones precisas porque el resultado de cada alternativa se conoce.
Una situación mucho más común es la del riesgo, es decir, condiciones en las cuales el tomador de decisiones es
capaz de estimar la probabilidad de obtener ciertos resultados. En situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos
históricos a partir de experiencias personales pasadas o de información secundaria que les permite asignar
probabilidades a diferentes alternativas.
¿Qué sucede si usted enfrenta una decisión en la que no tiene la certidumbre de los resultados y sobre la que no
se pueden realizar ni siquiera estimaciones probabilísticas razonables?
Llamamos a esta condición incertidumbre. Los gerentes deben afrontar situaciones de toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre. En estas condiciones, la elección de la alternativa a seguir se ve influida por la
limitada cantidad de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones.

Un tomador de decisiones necesita CREATIVIDAD: la capacidad de producir ideas nuevas y útiles. Estas ideas
son diferentes de lo hecho antes pero también son adecuadas para el problema o la oportunidad que se presente.
¿Por qué es importante la creatividad para la toma de decisiones? Permite al tomador de decisiones valorar y
comprender de manera más completa el problema, incluso “ver” problemas que otros no pueden ver. No obstante,
el valor más evidente de la creatividad es ayudar al tomador de decisiones a identificar todas las alternativas
viables.

El conocimiento experto es la base de todo trabajo creativo. La comprensión que poseía Dalí del arte y el conocimiento
de Einstein sobre la física fueron condiciones necesarias para que ellos fueran capaces de realizar contribuciones
creativas en sus campos.
El segundo componente son las habilidades del pensamiento creativo. Éstas abarcan las características de la
personalidad asociadas con la creatividad, la capacidad de utilizar analogías, así como el talento para ver lo conocido
en contextos diferentes. Los siguientes rasgos individuales se han encontrado asociados con el desarrollo de ideas
creativas: inteligencia, independencia, confianza en uno mismo, inclinación a asumir riesgos, locus de control interno,
tolerancia a la ambigüedad, y perseverancia frente a la frustración.
La motivación intrínseca en la tarea: el deseo de trabajar en algo porque es interesante, atrayente, excitante,
satisfactorio o personalmente desafiante. Este componente motivacional convierte las ideas creativas potenciales en
ideas creativas reales.

Bibliografía:
Robbins, S., Decenzo, D., y Coulter, M. (2014). Fundamentos de Administración. México D. F. Pearson Editorial.