Complejidad de la Corporación Moderna

Las relaciones explícitas e implícitas

Tenedores Bancos
de bonos
Empleados Clientes

Entorno Gobiernos

Gobierno Corporativo Accionistas

comunes La Firma
Accionistas
preferidos

Sociedad Comunidades

Proveedores Acreedores
Gerentes
Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

El Problema de Agencia

• CONFLICTO POTENCIAL entre los INTERESES del Agente y del

Principal.
– Muy usual viajar por trabajo y tomarse unas vacaciones, con
un viaje secundario, dentro del mismo viaje de trabajo. Que es Gobierno Corporativo..?
• Ocurre en presencia de INFORMACION ASIMETRICA.
– Si el Principal supiera todo lo que sabe el Agente, el Agente
no podría tomar una acción que no fuere en el mejor El Gobierno de las Empresas!
beneficio del principal.
– Si el Principal pudiera vigilar perfectamente las acciones del
Agente, no existiría el Problema de Agencia. Las empresas aplican prácticas de gobierno corporativo
desde el siglo XIX…
• La existencia de asimetrías de información en la relación de
agencia, puede conducir al problema de RIESGO MORAL.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Modelo Tradicional en países Separación entre Propiedad y

desarrollados Gestión
Propiedad, Control y Gestión SEPARADOS, con distinto
Propiedad
grado de independencia.
Administración Propiedad
Propiedad

Administración
Administración
Gestión Gestión

Gestión
Propiedad y Control SEPARADO de la Gestión.
Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,
 Modelo Tradicional en países en
Gobierno Corporativo Disfuncional
desarrollado.
Elementos de la disfuncionalidad:
Propiedad
• Falta de Transparencia hacia los grupos de interés.
Administración – Remuneraciones (Retiro de Jack Welch, GE-CEO.)
– Costo de las Opciones sobre acciones para la gerencia.
• Beneficios personales extravagantes (Perks).
Gestión – Avión personal, Membresías, etc. (-2% precio acción.)
• Paquetes de compensación sobredimensionados.
– En el 2000 = 531 veces al salario promedio del trabajador en la
misma empresa (42 veces en 1982)
• Poca vinculación entre desempeño y compensación.
– Paquete de compensación pobremente estructurado.
– De alguna forma manejan la estabilidad de su compensación.
Modelo CONCENTRADOR = Propiedad, Control y • Manipulación contable.
Gestión FUSIONADOS en una persona o familia. – Para soportar medición del desempeño y la correspondiente
compensación.
Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

¿Qué es Buen Gobierno Corporativo..?

• Conjunto de prácticas que una empresa, pública o

privada, cotizada o no, adopta, implementa y cumple, y que
le permiten articular de forma razonablemente eficiente el
conjunto de intereses difusos y muchas veces contrapuestos
que defienden las distintas partes interesadas en la empresa”
• “Sistema por el cual las sociedades del sector ¿Cómo surge el Buen Gobierno
público y el sector privado son operadas y controladas.”
• “Mecanismo por el cual las partes interesadas de Corporativo?
una corporación interactúan entre ellas y promueven sus
intereses.”
• Pragmáticamente: Una vía mediante la cual los proveedores
de financiamiento se aseguran de obtener un retorno sobre
su inversión en las empresas.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

ESCANDALOS y FRACASOS de …hicieron que el Gobierno

principios de la década 2000 Corporativo cobrara realce
USA: WorldCom Inc.- Enron - Global
Crossing - Tyco Internacional –Merck –
HealthSouth- HP- Qwest – Adelphia –
Refco - Peregrine Systems

EUROPA: Parmalat – Ahold-

VIVENDI- Banesto

TAILANDIA: Alphatec

pero tan solo fue una manifestación de problemas de

MEXICO: TV AZTECA fondo asociados al gobierno de las sociedades
CHILE: ENERSIS
mercantiles
Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,
 Estas empresas colapsaron en
poco tiempo provocando: ¿ POR QUE COLAPSARON ESTAS
EMPRESAS?
 Perdidas cuantiosas a sus accionistas, inversores Y Operaban en
sectores
Muchas eran
empresas lideres
¿ INCAPACIDAD PARA
proveedores expansivos
INNOVAR?

 Desempleo
 Desconfianza en el funcionamiento de los mercados de
capital ¿ CRISIS EN SU SECTOR? ¿ GOBIERNO ?

 Cuestionamiento a los supervisores y proveedores de

determinados servicios (auditores, calificadoras, etc.)
Operaban en
sectores con ¿ AUMENTO DE LA
fuertes barreras COMPETENCIA?
de entrada

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Enfoque de RIESGO DE GOBIERNO es RIESGO DE

GOBIERNO
se concreta en múltiples aspectos:

aplicable a cualquier tipo de Empresa

Riesgo de Liquidez Riesgo Operativo Problemas de Agencia Divulgación y Calidad
de la información
Riesgo Incógnita de la Sucesión
Tecnológico
Excesivo Tratamiento
Poder del de accionistas e
Riesgo de Riesgo Legal
Management inversionistas
Mercado

RIESGO
Estructura de
DE Propiedad
GOBIERNO
Riesgo País Conglomerados
Empresariales
complejos
Riesgo del Directorios
Negocio Ineficientes

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Teorías que soportan el desarrollo del GC

AGENCY THEORY (Teoría de Agencia)

‘Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership
Structure’; Michael C. Jensen and William H. Meckling
‘Separation of Ownership and Control’ Eugene F. Fama and Michael C.
Jensen
‘Agency Theory: An Assessment and Review’ Kathleen M. Eisenhardt
Teorías que soportan el desarrollo
STEWARDSHIP THEORY (Teoría del Protector Patrimonial)
del Gobierno Corporativo ‘Toward a Stewardship Theory of Management’ James H. Davis, F. David
Schoorman and Lex Donaldson

STAKEHOLDER THEORY (Teoría de los Grupos de Interés)

‘Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-
First Century’ Margaret M. Blair
‘The Stakeholder Corporation: A Business Philosophy for the Information
Age’ Thomas Clarke

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Teoría de Agencia
Teoría de Agencia Modelo del Hombre (Asunciones)
Una relación de Agencia existe cuando:
Relaciones de Agencia • Hombre = Homo economicus: Individualista, oportunista,
Accionistas Especialista en soportar ambicioso, etc. Actor racional quien propende maximizar su
(Principales) riesgo utilidad (beneficios) individual.
(Accionista)
– Tanto el Accionista como el Gerente son maximizadores de
Dueños de la Contratan Especialista en tomar
firma decisiones gerenciales beneficios.
(Agente)
– Como Agente de los accionistas (Principales) un Gerente es
moralmente responsable por maximizar el beneficio de los
Administradores
(Agentes) accionistas; sin embargo, los Gerentes no asumen el rol de
Lo cual crea Agente, porque ellos perciben la oportunidad para maximizar
Tomadores de su beneficio propio.
Roberto Palacios D., decisiones Roberto Palacios D.,

Teoría de Agencia Teoría de Agencia y Buen Gobierno

Corporativo
Información
Asimétrica

Accionistas

Contrata

Dirección
Control
Interés Propio
Interés Propio

Directorio
Accionistas Gerentes

Desempeña Gerencia/Administración

Riesgo Moral es el patrón subyacente

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Límites de la Teoría de Agencia Teoría del Protector Patrimonial

(Stewardship Theory)

• Las asunciones hechas acerca de las motivaciones

individualistas de beneficios que resultan en la divergencia • Establece que los Gerentes, dejados a su
de intereses entre el Principal (accionista) y Agente propia voluntad, actuarán como protectores
(Gerente). No necesariamente se cumplen para todos
los Gerentes.
responsables de los activos que ellos
• La Teoría de Agencia descansa sobre perspectiva controlan.
económica del hombre y provee una forma fácil para – Propone una visión alternativa a la Teoría de
explicar las relaciones entre partes, cuando sus intereses Agencia, en la cual se asume que los Gerentes
divergen y pueden ser alineados a través de monitoreo actuaran por interés propio, en detrimento del
apropiado y otras herramientas. patrimonio de los accionistas.
– Teorías adicionales son necesarias para explicar otros tipos de
comportamientos humanos que se pueden encontrar en la
literatura, más allá de la perspectiva económica.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Teoría del Stewardship y Gobierno
Modelo del Hombre según la Teoría Corporativo
del Stewardship
Accionistas
El Steward cree que:
• Trabajando en pro de los fines organizacionales y colectivos,
las necesidades personales se alcanzan. Directorio
– Sus intereses están alineados con aquellos de la corporación y sus
propietarios.
• Consecuentemente, un Steward está motivado a maximizar el

Apoya

Asiste
desempeño organizacional y, de esta forma, satisfacer los
intereses de los accionistas.
• Dado que el Steward percibe mayor beneficio en comportamiento
cooperativo en lugar de individualista, y se comporta según su Gerencia/Administración
creencia, este comportamiento puede ser considerado racional.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Teoría de los Grupos de Interés Teoría Stakeholder y Gobierno

(Stakeholder Theory)
Corporativo
• Sostiene que cada Grupos de Interés
(Stakeholders)
persona o grupo,
participando Accionistas Clientes Bancos Empleados Empleados, Gobierno, Proveedores,
Clientes, Sociedad, Bancos, etc.
legítimamente en las
actividades de la firma
(empresa o
corporación), lo hace Proveedores EMPRESA Comunidad Directorio
para obtener beneficios; Representativo
y, que las prioridades de
los intereses de todos
estos stakeholders Grupos
Gobierno Inversionistas Políticos Asociaciones
legítimos, no es Gerencia
evidente.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Comparativo entre teorías que 3 variables obligan a adoptar determinadas practicas que definen
el modelo de GOBIERNO de cada empresa
soportan el desarrollo de GC
Teoría Stewardship Teoría de Agencia Teoría Stakeholder
Gerentes Stewards Agentes Agentes colectivistas
Estilo de Gobierno Sociológico- Económico Económico amplio
1. Que se presentan
Psicológico situaciones de
Conflicto de Interés
Motivación de la Objetivos de los Objetivos propios Objetivos del colectivo
Gerencia accionistas 2. Que las prácticas
Intereses entre
Accionistas y
Convergen Divergen Pueden divergir,
responden al interés corporativas son limitadas
3.o Que del tipo de empresa y
débiles
Gerentes del colectivo.
Estructuras Empoderan y Monitorean y Monitorean y

Actitud hacia el riesgo

facilitan.
Propensos al Riesgo
Controlan
Adversos al Riesgo
controlan.
Propensos al riesgo
la estructura de capital
de los Accionistas
se deriven situaciones
particulares
Base de relaciones Confianza Control Control
entre Accionistas y
Gerencia

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Conflictos de Interés Conflictos de Interés

Los intereses pueden ser distintos y

distintos del interés de la empresa Los intereses pueden ser distintos y
Otros Proveedores distintos del interés de la empresa
Distintas categorías
de
de Accionistas
Financiamiento

ACCIONISTA CONTROLANTE

ACCIONISTA SIGNIFICATIVO FONDOS PRIVATE EQUITY

ACCIONISTA UNICO BANCOS

ACCIONISTA INSTITUCIONAL ACCIONISTA MINORITARIO PROVEEDORES TENEDORES

DE BONOS

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Conflictos de Interés En resumen el análisis de:

INTERESES: DISTINTOS, A VECES CONTRAPUESTOS Y DIFUSOS
 Situaciones de Conflictos de Interés.
Administradores
Clientes
Prácticas Corporativas; y
Otros Grupos  Tipos de empresas y su estructura de
de Interés
(Stakeholders)
Sindicatos Empleados capital.
Alta Gerencia

Pensionistas
Comunidad
son 3 aspectos que merecen atención para entender las verdaderas causas que
provocan la ruptura de las estructuras de gobierno de empresas muchas veces
Reguladores
consideradas exitosas.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Estamentos involucrados

Asamblea de Accionistas

¿A qué áreas de la empresa

Directorio
afecta el Buen Gobierno
Corporativo?
Alta Gerencia

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Áreas Internas involucradas
(Alta Gerencia) Buen Gobierno Corporativo y las empresas

Ayuda en la Coopera con la

formulación captación de
El Gobierno corporativo de reglas de nuevos recursos
colabora en la juego claras financieros
administración y
minimización del riesgo

Gestión Las
Recursos Control Comuni-
Financiera de Legal Auditoria
Humanos Interno caciones implementaciones
riesgos
de GC son procesos
dinámicos Agrega valor a los
Mejora la reputación
accionistas en el
de la mediano y largo plazo
Sociedad

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

2004
Lineamientos para un Código
Andino de Gobierno Corporativo
Programa:
Promoción Prácticas de Gobierno
Corporativo

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

Áreas de Actuación
Ámbito de
Gobierno Corporativo
Aplicación
Medidas concretas referidas a:
1. Derechos y Trato Equitativo de
Accionistas

2. Asamblea General de Empresas Listadas y

Accionistas Entidades financieras Empresas no listadas

3. Directorio

5. Arquitectura de control
Empresas con su capital, en todo o en
6. Información Financiera y No parte, listado en los mercados de valores, o Cualquier otro tipo de empresa no incluido
Financiera. son emisores de títulos de renta fija. y, en el grupo anterior.
entidades financieras

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Empresas Entidades financieras Empresas
Listadas No listadas
Área 1:
Derechos y Trato 5 Medidas 5 Medidas 5 Medidas
Equitativo de 15 Rec. 14 Rec. 13 Rec.
Estructura de Accionistas
43 Lineamientos o
los estándares Área 2: 12 Medidas 12 Medidas 12 Medidas
medidas
contemplados
Asamblea General de 25 Rec. 24 Rec. 23 Rec.
Accionistas

Área 3: 15 Medidas 15 Medidas 15 Medidas

Directorio y Arquit. 55 Rec. 55 Rec. 51 Rec.
Control
Área 4:
Arquitectura de 6 Medidas 6 Medidas 6 Medidas
133
propiedad 27 Rec. 27 Rec. 17 Rec.
Recomendaciones
Área 5: 5 Medidas 5 Medidas 5 Medidas
Revelación de 9 Rec. 9 Rec. 1 Rec.
Información
Roberto Palacios D., Financiera y No Palacios
Roberto Fin. D.,

Ejemplos
Principio de Paridad de trato (Lineamiento nº 1)

Principales Estándares de Gobierno

Corporativo (Lineamientos para un
Código Andino de Gobierno Corporativo-
Cambio o Toma de Control por otro Grupo (Lineamiento nº 4) LCAGC- rev. 2013)

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

TEMAS CLAVE

MECANISMOS
PERMANENTES
DE
COMUNICACIÓN
X
ELIMINACIÓN
PRINCIPIO DE
BLINDAJES
UNA ACCIÓN UN
ANTI-OPA
VOTO

Los derechos y deberes de todos X

(LISTADAS)
x

los accionistas son IDÉNTICOS DERECHOS

DE
DERECHO DE ACCIONISTAS DERECHO DE
INFORMACIÓN
COVENTA
SOBRE
(TAG ALONG)
LA SOCIEDAD
X
X

DERECHO DE
INFORMACIÓN DERECHO A NO
DE DILUCIÓN DEL
OPERACIONES CAPITAL
ESTRATEGICAS X
x

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 AGENDA

En muchos casos, es
el único ámbito
donde los
Es el accionistas pueden
órgano ejercer sus
supremo derechos
de la
 La Asamblea General de Accionistas Sociedad

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

TEMAS CLAVE

MECANISMOS
DE
Competencias REPRESENTA
INDELEGABL CIÓN CONVOCATOR
X IA
ES Y

La estructura de propiedad de
Operaciones PLAZOS Y
EXTRAORDIN DIFUS I XÓN
ARIAS X X X
X

la Sociedad, sea cual sea, NO ORDEN DEL

DÍA
DERECHO DE
CONVOCATOR

debe confundir
IA
X
X

ASAMBLEA
GENERAL

≠
DE
ACCIONISTAS

Asamblea de Accionistas Directorio DERECHO DE

QUORUM DE
CONVOCATOR
[PROPIEDAD]
INFORMACIÓN
[ADMINISTRACIÓN] X
IA Y
DECISIÓN
X

CESE
ASISTENCIA DIRECTORES
DE Y
TERCEROS ACCIÓN DE
RESPONSABILI
X DAD
VOTO A
DISTANCIA X
X

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

AGENDA

El Directorio  El Directorio: pilar fundamental de la

gobernabilidad (X)

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 Modelos de ADMINISTRACIÓN

EL DIRECTORIO EN LA PRÁCTICA

SISTEMA MONISTA SISTEMA DUAL Asamblea de Accionistas

[PROPIEDAD]

DIRECTORIO
UN ÓRGANO DOS DOS [Administración y Control]
ÓRGANOS ÓRGANOS
El Directorio es – en teoría - el máximo órgano de gobierno después de la
Asamblea General de Accionistas, que se reserva unas pocas funciones.
TODAS LAS FUNCIONES SEPARACIÓN DE FUNCIONES Ahora bien, LOS ACCIONISTAS CONTROLANTES Y SIGNIFICATIVOS DEBEN
DECIDIR QUE TIPO DE DIRECTORIO QUIEREN, SIN EMBARGO

SUPERVISIÓN/CONTROL 1) SUS FACULTADES SON INDELEGABLES (X)

+ SUPERVISIÓN/ ADMINISTRACIÓN
CONTROL 2) DEBEN REGIRSE POR UN REGLAMENTO INTERNO (X)
ADMINISTRACIÓN

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

•Es deliberativo y toma decisiones CINCO VARIABLES PARA ALCANZAR UN DIRECTORIO ACTIVO EFICIENTE
•No se mete en el día a día y genera
ACTIVO el proceso de decisión 5. REMUNERACIÓN
1. ELECCIÓN DE
LOS
XX DIRECTORES
•Su existencia y funcionamiento crea X X

valor

•Es informativo y ratifica decisiones

Directorio
[ADMINISTRACIÓN] NOMINAL •Se mete en el día a día
4. FUNCIONES 2. ORGANIZACIÓN
•Su existencia cumple un requisito XX XX XX

legal

NO •Existe por una exigencia legal

EJERCE 3.
FUNCIONAMIENTO
•No es operativo XX X X X

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

2.ORGANIZACIÓN (X) (X) 3. FUNCIONAMIENTO

REQUISITOS PARA
SER DIRECTOR
CATEGORÍAS DE X
DIRECTORES: EJECUTIVOS,
INDEPENDIENTES y PATRIMONIALES DERECHOS Y
PRESIDENTE COMITES
DEBERES
XX X
XXX

COMITES DEL
SECRETARARIO NÚMERO DE
DIERCTORIO
X DIMISIÓN Y
X MIEMBROS Y
CESE
REUNIONES
X
XX
NOMBRAMIENTOS
AUDITORIA Y RIESGOS
REMUNERACIONES

REGLAMENTO
INFORMACIÓN
DEL DIRECTORIO
X
DIRECTOR DIRECTOR
VICEPRESIDENTE
DIRECTOR XXXX
X

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 4. FUNCIONES DEL DIRECTORIO 5. REMUNERACIÓN (X) (X)
•Políticas (riesgos,
remuneración, etc.)
•Presupuestos
UNA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN DE DIRECTORES Y
• Sistemas de control interno
• Conflictos de interés
Orientación
Estratégica •Objetivos ALTA GERENCIA ES LA HERRAMIENTA ADECUADA PARA:
de la
• Operaciones vinculadas Sociedad • Estructura financiación

• Revelación de Información •Grandes adquisiciones

• Sistemas contables y desinversiones

ATRAER Y RETENER A BUENOS
PROFESIONALES
ALINEAR LOS INTERESES DE
DIRECTORIO DIRECTORES Y EJECUTIVOS
CON LOS INTERESES DE
LA SOCIEDAD Y LOS ACCIONISTAS
Control
efectivo
DAR ESPACIO A COMPONENTES ESTABLES
Supervisión de la línea FIJOS Y VARIABLES DE
Ejecutiva REMUNERACIÓN
(GESTIÓN)

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

OTROS TEMAS CLAVE

MODELO DE RELACIONAMIENTO PARA UN GOBIERNO CORPORATIVO EFICIENTE Y EFICAZ

Modelo a evitar Modelo a seguir

SUPLENTES
Accionistas C. Fiscal Accionistas C. Fiscal

Asoc. Bancos Gobierno Asoc. Bancos Gobierno

CONVOCATORIA ASISTENCIA
X X

Directorio Directorio

DIRECTORIO
Visión,
Directivas administrativas y
ELECCION DE Valores y
SECRETARIO operaciones específicas
DIRECTORES Objetivos
X
XXXXXX

Gerencias Gerencias

PRESIDENTE
INFORMACIÓN DEL
X DIRECTORIO
XX
Conflicto operacional y lentitud y/o
Eficacia y eficiencia operativa y coherencia en
discrepancia en la toma de decisiones por
las decisiones
generación de “poderes paralelos”

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

REQUISITOS EXIGIBLES AL PROCESO DE

REVELACIÓN DE INFORMACIÓN

REQUISITOS DEL PROCESO DE REVELACION DE INFORMACION

Transparencia y revelación INFORMACIÓN

de información:
TRANSMITIDA TRANSMITIDA

Financiera y no Financiera
DE EN
CORRECTA VERAZ COMPARABLE EQUITATIVA
FORMA TIEMPO
SIMETRICA ÚTIL

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

 EL ALCANCE DE LOS REQUISITOS EL PODER DE LA INFORMACIÓN

MERCADOS DE
CAPITAL MUY MERCADOS DE
DESARROLLADOS CAPITAL POCO
INFORMACION REQUISITOS EXIGIBLES INFORMACION DESARROLLADOS
OBLIGATORIA VOLUNTARIA ATRAE CAPITAL
MANTIENE
BUENA
LA TEMOR A PONER
INFORMACIÓN
CONFIANZA EN PELIGRO
LA COMPETITIVIDAD BUENA
FACILITA EL FOMENTA INFORMACIÓN
ENFORCEMENT COMPORTAMIENTOS CREENCIA QUE
INVERSORES
BASADO EN MALA
POCO ETICOS AUMENTAN
COSTOS
EL MERCADO INFORMACIÓN DEBILITA EL ADMINISTRATIVOS
FUNCIONAMIENTO
DE LOS MALA
ACCIONISTAS MERCADOS DESCONFIANZA INFORMACION

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

TEMAS CLAVE INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO

INDEPENDENCIA
DEL
AUDITOR
ALCANCE DE EXTERNO
X
LA Servicios
INFORMACIÓN
A Exclusivos
DIVULGAR X
X

Responsabilid Mismo auditor

ad para
Del grupos
Directorio Empresariales
X X X

REVELACION
DE
INFORMACION
X

Operaciones Limitaciones
Vinculadas Temporales
X X

Pactos entre Remuneració

Accionistas n al auditor
X X
Contraparte
en la
sociedad

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,

INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO En resumen,

las buenas practicas de gobierno corporativo:

1. Permiten segmentar el mercado, generando reputación,

confianza y credibilidad ante las partes interesadas.
2. Facilitan el manejo de problemas de gobierno, a nivel familiar
y/o en el seno de la empresa.
3. Dificultan el oportunismo de los administradores.
4. Ayudan a las empresas al tránsito hacia una mayor
permanencia en el tiempo (sostenibilidad) y hacia un mayor
tamaño, complejidad y ámbito geográfico de los negocios.
5. Contribuyen a formalizar, disciplinar y profesionalizar el
gobierno de las empresas, en sus distintos niveles de
propiedad, administración y gestión.

Roberto Palacios D., Roberto Palacios D.,