GESTIÓN DEL ALCANCE E INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS EN LA DIRECCIÓN

DE PROYECTOS

Nombre: Magali Emma Salinas Vargas

En el mundo globalizado de hoy existe gran variedad de empresas de diferentes sectores que manejan
proyectos de distinta índole. Sin importar el tamaño y cultura de estas empresas, actualmente son más las
organizaciones que deciden implementar una oficina de gestión de proyectos (PMO) para optimizar el
desarrollo de los mismos.

Aunque cada proyecto es único en tamaño, forma y objetivos, todos los proyectos tienen ciertas
características comunes entre sí; son importantes para sus patrocinadores, parten de una necesidad con
determinados requisitos, tienen un alcance que debe ser ejecutado con un costo y plazo establecidos,
requieren ser bien ejecutados y completados de forma exitosa. Respecto al alcance del proyecto, incluye
todo el trabajo y los entregables que se requieren para completar el proyecto.

De acuerdo a la metodología del PMI, para que un proyecto sea exitoso debe tener un alcance claro y
definido. Sin embargo, en la realidad es muy común que ocurran cambios al alcance durante el ciclo de vida
de un proyecto, sin importar la envergadura del mismo; por ello, se debe tener un plan implementado para la
gestión del alcance y sus cambios, puesto que dichos cambios tendrán un impacto sobre el cronograma y
costo del proyecto. Este impacto podrá incrementarse drásticamente cuanto más tarde se realicen dichos
cambios en el ciclo de vida del proyecto.

Los cambios al alcance que se implementen en la etapa de ejecución del proyecto tendrán mayor
repercusión sobre el cronograma y el costo que aquellos que se implementen durante la fase de inicio o
planificación. Por ello, es fundamental definir correctamente el alcance antes de comenzar la ejecución del
proyecto, porque los impactos en costo y tiempo podrían resultar negativos y no reconocidos por el cliente, si
es que éstos no se gestionan a tiempo y con el involucramiento de todos los interesados del proyecto.

En mi experiencia en Exsa como gestor de proyectos para clientes en minería y construcción, he podido
constatar que minimizar los cambios de alcance constituye un esfuerzo crítico e indispensable que debe ser
realizado al iniciar un proyecto, incluso desde su etapa de licitación. Para poder minimizar estos cambios, es
necesario esclarecer y desarrollar el alcance con la mayor exactitud posible, lo cual puede lograrse
identificando e involucrando a todos los interesados, directos e indirectos, de los proyectos. Para ello, es
necesario hacer que los interesados clave participen durante las reuniones de inicio, planificación, monitoreo
y control del proyecto.

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En el caso de los proyectos con clientes externos, se debe realizar reuniones desde la etapa de licitación e
implicar no sólo a las partes involucradas por el lado del cliente, sino también a las áreas involucradas de
Exsa, como son: asistencia técnica, la gerencia del SIVE, el área de Nuevos Servicios, Gestión Humana, la
gerencia comercial, logística, el área legal y de seguridad. Estas reuniones realizadas en las etapas de
licitación, inicio y planificación del proyecto, permitirán establecer todos los requisitos del alcance, los que
deriven en los entregables directos del proyecto como los necesarios para la etapa de ejecución y control,
siendo la seguridad en la construcción un requisito indispensable. Asimismo, se podrá realizar las consultas
necesarias de índole técnico, comercial, laboral, legal; incluso antes de firmar el contrato.

En conclusión, es vital implementar dentro de la organización una oficina PMO que canalice los planes de
gestión de alcance según el rubro de los proyectos que la empresa desarrolla, de tal forma que esta PMO
permita establecer estándares mínimos sobre las características de los entregables de acuerdo al alcance
de los proyectos que son similares. Estos planes permitirán controlar los impactos negativos que puedan
generarse por los cambios al alcance de los proyectos que realiza la empresa, tales como: incremento del
costo y plazo de ejecución, desmotivación del equipo de trabajo y pérdida de la confianza de los clientes.

Fuentes:

 Dirigir efectivamente el alcance de un proyecto. César A. Portillo. Centro de Conocimiento del PMI |
www.PMI.org/latam | © 2010 César A. Portillo

 La dirección de proyectos no es solo para grandes compañías. Eri Swager. Centro de Conocimiento del
PMI | www.PMI.org/latam | © 2010 Eri Swager

 Seguridad en la construcción: una parte integral de la dirección de proyectos. Edwin Rivera Sierra. Centro
de Conocimiento del PMI | www.PMI.org/latam | © 2010 Edwin Rivera Sierra

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