UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

Escuela de Administración de Empresas

Sede: Los Dos Caminos
Carrera: Administración de Empresas
Asignatura: Administración de Empresas I
Seccion: DCN0401A
Evaluación
FECHA DE ENTREGA: 02/08/2019

ESTUDIO DE CASOS

Farmatodo era en 2005, el primer detallista de Venezuela en las categorías de medicinas,

cosméticos, cuidado personal, con más de 120 tiendas en el país. Empleaba a 3600 personas
directamente. Pero no siempre fue así. En 1984, la situación lucia insostenible. Siete años después de
haber iniciado el negocio familiar, Manuel Zubizarreta y Leonardo su hermano, debieron vender el
núcleo de lo que fue una prospera empresa a Comercial Belloso , C.A(Cobeca), uno de sus principales
competidores, los hermanos Zubizarreta conservaron una cadena de farmacias tradicionales con 60
puntos de ventas en el centro occidente de Venezuela. Para compensar los pasivos asumidos por
Cobeca, los hermanos Zubizarreta se comprometían a comprar todos los productos exclusivamente a la
división mayorista de la empresa. Cobeca asumía así, el control del negocio mayorista eventualmente
también el de las tiendas, dada la inexperiencia gerencial de los fundadores.

Manuel y Leonardo Zubizarreta solicitaron asesoría al presidente de Cobeca, este los remitió a
Internacional Executive Service Corps, organización norteamericana constituida por ejecutivos que
ofrecían asesoramiento gerencial. La propuesta de David Sommer socio fundador de la Cadena de
farmacias Rite –Aid fue: cerrar una de las dos oficinas regionales, mudar las funciones administrativas a
una sede y convertir una farmacia al formato de autoservicio. Si no se cumplían estas recomendaciones
de nada serviría la inversión en asesoramiento. La gerencia pensaba que el formato de autoservicio
generaba una merma inaceptable. Sin embargo se centralizo las funciones administrativas en una sede,
y convirtieron al formato de autoservicio a una de las farmacias más alejada y remota de la sede central.
Las ventas se habían duplicado y las funciones de soporte simplificadas. El reto era ofrecer algo distinto
para diferenciarse de las demás farmacias y perfumerías. La estrategia se baso en ofrecer descuentos
permanentes al consumidor.

Pronto se construyo un centro de distribución capaz de surtir las 60 farmacias, reducidas a

unidades de venta. Ningún gran proveedor quería llegar a las tiendas directamente a despachar unas
pocas unidades de producto. Al comienzo, nos vimos en la necesidad de alquilar un espacio en un
estacionamiento, lo cerramos colocamos estantes y allí almacenábamos la mercancía, comenta Manuel
Zubizarreta En 2005 el centro de distribución de distribución con más de 4800 mts cuadrados, y planes
de ampliación a casi 15000, funcionaba completamente automatizado.

En 1989 después de muchos esfuerzos para legar al modelo actual, la empresa consolida su
modelo de autoservicio de farmacias: precios bajos y descuentos. Uno años después el reto fue mayor:
construir farmacias más cómodas, con amplios estacionamientos y una estructura diferente stand alone
o free standing. Para lograr esto se pasaron siete años en la transformación de las tiendas tradicionales
a las actuales farmatodo.El Gobierno nacional, así como el Ministerio de Sanidad y el gremio
farmacéutico se oponían a estos cambios, nos negaban los permisos para remodelar tiendas y vetaban
a los farmacéuticos que trabajaban con nosotros y los amenazaban con quitarles si título universitario.
La ampliación de las tiendas requirió la inversión de un millón de dólares por local, pero en el 2002 las
ganancias alcanzaban a 170 millones de dólares. Se contrataron 600 personas, transmitir la cultura
farmatodo entre los empleados requirió un equipo de recursos humanos y establecer procesos de
contratación y selección, entrenamiento continuo, sistemas de compensación e incentivos y estímulos
para energizar al equipo de operaciones en tienda. La transformación cultural abarco 2 fases: 1-
concientizar al empleado de sus valores como persona y sus valores humanos, 2-lograra que
consideraran a Farmatodo como un lugar que les permitía alcanzar una visión de la vida. Incluía la
formación técnica y la personal, mediante un sistema de tutoría a diario.
 En 2005 Farmatodo abarcaba 21% de las necesidades de cuidado personal, ocupaba una
posición importante. El entorno competitivo de Farmatodo era muy amplio: supermercados, perfumerías,
farmacias y cadenas de emularon a Farmatodo como: Locatel, Farmahorro, Farmacias SAS.

Según Manuel Zubizarreta, la empresa había crecido rápidamente, había 51 tiendas free
standing, abiertas al público las 24 horas del día. En solo 2 años se abrieron 25 tiendas nuevas, y el reto
es seguir creciendo con 25 tiendas más. Las ventas se distribuían entre la división de medicinas y la
división de misceláneos en 54% y 46%.Para el gerente de negocio, la oportunidad de crecer es
ilimitada, este negocio es muy dinámico-, significa que todo el tiempo debemos reinventar categorías,
cambiarles, mejorarlas, introducir categorías temporales o transitorias de acuerdo con la época del año,
como el pago de servicios, compras por internet. En medio de este dilema los fundadores se
preguntaban con cuales categorías debería empezar a expandir el negocio para satisfacer al
consumidor sin perder la visión de Farmatodo ¿Cuales eran los productos adecuados?¿Que estará
esperando el consumidor de Farmatodo?

Durante el 2001 y 2002 Farmatodo había crecido de 10 a 20 tiendas anualmente. A partir de

2003, el plan de expansión apuntaba a 30 tiendas anuales, (3 tiendas por mes), sin embargo el proceso
de financiamiento de estas inversiones era un reto para la vicepresidencia de finanzas, logrado
mediante la reducción de los inventarios, la disminución libero un flujo de caja que permitió a la
compañía reducir la deuda sustancialmente. Para ese momento la compañía tenía una deuda de 15
millones de dólares. Minimizar de nuevo los inventarios tenía un riesgo adicional, pues debían
considerar a situación política y el control de cambio. Desde la implantación del control de cambio
muchas compañías proveedoras habían tenido problemas para conseguir divisas y afectados los
tiempos de importación, la confiabilidad de os proveedores no era la misma y afectaba directamente la
disponibilidad de los productos en los anaqueles.

Ante el control de cambio, había que decidir si las tiendas y el centro de distribución debían
contrarrestar eventuales fallas de disponibilidad de productos, o mantener la eficiencia operativa, era
eminente encontrar nuevas formas de financiamiento, para liberar el flujo de caja para inversiones
adicionales .Otro opción era recurrir a financiamiento bancario para la apertura de 3 nuevas tiendas que
se debían construir cada mes y que representarían 30 millones de dólares en un año .A Leonardo
Zubizarreta, le preocupaba la capacidad de su centro de distribución con los planes de crecimiento tan
ambicioso, con un mayor número de tiendas era necesario asegurar que el centro de distribución y la
infraestructura de transporte propia aceptara ese crecimiento, la capacidad del centro de distribución
estaba agotada, y si la operación dejaba de funcionar con la eficiencia habitual seguramente los costos
operativos aumentarían y afectarían la rentabilidad, en consecuencia reduciría de manera considerable
los programas contratación y selección, entrenamiento continuo, sistemas de compensación e
incentivos y estímulos para energizar al equipo de operaciones en tienda., así como el flujo de caja.
Leonardo buscaba la estrategia correcta ¿Seguir abriendo tiendas, permanecer con la misma
capacidad de respuesta y reducir los programas de entrenamiento continuo para el talento
humano?¿Podría Farmatodo una de las cadenas más eficientes del mercado podría estar a la altura
de sus competidores muchos menos avanzados en logística y recursos humanos?¿Ampliar el centro de
distribución manteniendo igual número de colaboradores

Ahora bien, como producto de la problemática presente en Farmatodo, el Presidente llamo a los
Vicepresidentes de Recursos Humanos , Finanzas, Planificación y les solicito que elaboraran de
manera conjunta en un término de 4 meses la Planificación Estratégica relacionada con él área para los
próximos 5 años, considerando las siguientes variables:

 Ampliación y Crecimiento de la empresa

 Financiamiento del crecimiento
 Aversión al riesgo asociada con retos como la inversión
 Retrasos en los procesos de selección y contratación de personal
 Disminución considerable en los programas de Adiestramiento y Desarrollo
 Retrasos en los programa de transformación cultural
 Disminución de los incentivos y estímulos
 Implantación de un nuevo modelo de gestión
 Deficiencias significativas en el área de logística
 Inexperiencia gerencial
  Conflictos Gubernamentales
 Situación política y económica del país
 Eficiencia operativa y Capacidad de respuesta
 Rentabilidad de la organización
 Aumento de los costos operativos

EJERCICIO
1-Elabore la Visión y Misión de Farmatodo (1)

2-Realice el diagnostico de Farmatodo, considere los indicadores de gestión y las diferentes

variables.(2)

3.-Elabore el pronóstico de Farmatodo, en donde con su respectiva DOFA , considere los indicadores
de gestión y las diferentes variables (3)

4.-Realice la comparación entre las dos fases anteriores (Diagnostico – Pronostico), considerando el
análisis del entorno (2)

5.-Exprese con sus propias palabras el plan estratégico de Farmatodo (3)

6.- Enuncie alternativas, realice el análisis de las mismas en función a cada escenario propuesto (3)

7.-Enumere estrategias por alternativa enunciada estableciendo la relación alternativa/estrategia.

Recuerde que debe expresarlas en los términos que el pensamiento administrativo lo determina.(5)

8.- Elabore y presente el esquema que utilizo en el desarrollo del estudio de caso Farmatodo, que le va
permitir la retroalimentación de la Planificación Estratégica .Ejemplifíquelo a través de alguno de los
eventos expresados en el presente estudio de caso. Recuerde que la creatividad es un elemento
fundamental (1)