Lima MarianaMonteiroXavierde D

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
MARIANA MONTEIRO XAVIER DE LIMA
METAMODELO PARA INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE
ARQUITETURA
CAMPINAS
2016

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E
URBANISMO
METAMODELO PARA INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE
ARQUITETURA
Mariana Monteiro Xavier de Lima
Tese de Doutorado aprovada pela Banca Examinadora, constituída por:
Profa. Dra. Regina Coeli Ruschel

Presidente e Orientadora/Universidade Estadual de Campinas
Prof. Dr. Daniel de Carvalho Moreira

Universidade Estadual de Campinas
Prof. Dr. João Roberto Diego Petreche

Universidade de São Paulo
Profa. Dra. Maria Lucia Galves

Universidade Estadual de Campinas
Prof. Dr. Leonardo Ensslin

Universidade do Sul de Santa Catarina
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se

no processo de vida acadêmica do aluno.
Campinas, 06 de maio de 2016

Aos meus pais.
AGRADECIMENTO
O desenvolvimento desta tese exigiu capacidade, dedicação, disciplina e uma

série de renúncias, desde o início do doutorado até o fim da redação do documento final.
Entretanto, por meio deste trabalho, pude ampliar e aprofundar conhecimentos teóricos
e práticos, conhecer pessoas que me inspiraram no caminho acadêmico, ingressar na
carreira do magistério superior e, sobretudo, exercer as atividades profissionais que
mais me agradam: o ensino e a pesquisa.
Diante disso, devo agradecer aos meus alunos, cujas dúvidas e questionamentos
me levam a pesquisar e refletir diariamente sobre o ensino e a prática de projeto; à
Regina, minha orientadora, pela dedicação, rigor e comprometimento dedicados a esta
tese; aos amigos Barros Neto, Daniel Cardoso e Alexia Brasil, pela confiança em mim
depositada e, sobretudo, pela generosidade com que compartilham comigo planos e
ideias; ao Sávio Melo, pelo apoio durante o tempo que morei sozinha em Campinas e
pelas caronas ao aeroporto.
Pelo estímulo e contribuições a esta pesquisa, agradeço também aos professores

da Pós-ATC/Unicamp; aos professores do DAU/UFC; e aos colegas do Gmic.
Quanto ao apoio financeiro, agradeço à Fapesp pela concessão de bolsa de

doutorado (processo 2011/17302-4) e à UFC pelo afastamento concedido para finalizar
este trabalho.
E, enfim, agradeço imensamente ao Tony e ao Benício, pelas vezes que não me

deixaram trabalhar nesta tese.
RESUMO
LIMA, M. M. X. Metamodelo para integração de multidesempenhos em projeto de

arquitetura. 2016. 346f. Tese (Doutorado) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura
e Urbanismo, UNICAMP, Campinas, 2016.
O desempenho global de uma edificação envolve uma complexa rede de inter-relações

de variáveis que integram diferentes domínios de interesse. Esta rede se expande para a
inter-relação entre os diversos agentes que envolvidos no desenvolvimento do projeto.
A integração de desempenhos passa pela tomada de decisão baseada em interesses de
diversos intervenientes. Por isso, é importante a participação de tais intervenientes de
maneira sistematizada e colaborativa desde as fases iniciais de projeto. Assim, este
trabalho lida com a seguinte questão de pesquisa: como integrar multidesempenhos em
fases iniciais de projeto? Tem-se como objetivo principal desenvolver um mecanismo
para a integração de multidesempenhos em fases iniciais de projeto de arquitetura. Isto
posto, entende-se que o processo de estruturação de um modelo multicritério de apoio à
decisão (MCDA), ao ser incorporado ao processo de projeto, promove o trabalho
colaborativo e sistematiza a integração de objetivos de desempenho. Então, parte-se da
hipótese de que a partir da estruturação de um modelo MCDA, por meio de uma visão
construtivista, é possível integrar multidesempenhos em fases iniciais de projeto.
Segundo tal visão, a tomada de decisão é um processo ao longo do tempo que envolve a
interação entre os atores dotados de sistema de valores próprios, que constroem um
modelo que representa este sistema de valores a fim de obterem recomendações que
sejam úteis à tomada de decisão. A presente pesquisa foi desenvolvida seguindo a
metodologia de Design Science Research, de acordo com a qual é necessário identificar
um problema pratico e propor um artefato para resolvê-lo. O artefato desenvolvido foi o
mecanismo para a integração de multidesempenhos, composto por um metamodelo e
uma dinâmica de aplicação. Como contribuição prática, propõem-se um modelo de como
incorporar a construção de um modelo MCDA ao processo de projeto como meio de
integrar multidesempenhos. Uma importante contribuição desta tese encontra-se na
estrutura de socialização dos agentes de projeto promovida pelo mecanismo. Deste
modo, além de possibilitar a integração de multidesempenhos, o mecanismo contribui
para a realização do projeto integrado. Para melhor desenvolvimento e avaliação, o
mecanismo proposto foi aplicado em uma experiência didática, a qual simulou uma
realização prática de projeto. Como contribuição teórica, a presente pesquisa identificou
como se dá a interação entre os processo de apoio à decisão e o processo de projeto.

Palavras-chaves: Projeto baseado em desempenho – Apoio à decisão multicritério –
Projeto Integrado – Value-focused Thinking – Design Science Research
ABSTRACT
The building overall performance involves a complex network of interrelated variables

that integrate different fields of interest. This network expands to the interrelationship
between the various actors who develop the project. Integrating performance
dimensions involves the decision making based on the interests of various stakeholders.
Therefore, it is important the participation of such players systematically and
collaboratively since the early stages of design. This work deals with the following
research question: how to integrate multiperformances in early stages of design? It has
as main objective to develop a mechanism for integrating multiperformances in early
stages of architectural design. It is understood that the process of structuring a
multicriteria decision aid model (MCDA), to be incorporated into the design process,
promotes collaborative work and systematize the integration of performance objectives.
So, we start from the assumption that from the structuring of a MCDA model, through a
constructivist view, one can integrate multiperformances in early stages of design.
According to this view, decision-making is a process over time involving the interaction
between the actors endowed with its own value system, building a model that
represents this value system in order to obtain recommendations that are useful to
support decision. This research was developed following the methodology of Design
Science Research, according to which it is necessary to identify a practical problem and
propose an artifact to solve it. The artifact developed was the mechanism for integrating
multiperformances, comprising a metamodel and a dynamic of application. As a
practical contribution, we propose a model of how to incorporate the construction of a
MCDA model to the design process as a means to integrate multiperformances. An
important contribution of this thesis lies in the structure of socialization of project
agents promoted by the mechanism. Thus, in addition to allowing multiperformance
integration, the mechanism contributes to the realization of integrated design. For
better development and evaluation, the proposed mechanism was applied in a didactic
experience, which simulated a practical realization of the project. As a theoretical
contribution, this research has identified how occurs the interaction between the
decision-aid process and the design process.

Keywords: Performance-based Design – Multicriteria Decision Aid – Integrated Project
– Value-focused Thinking – Design Science Research
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 Diagrama de estrutura da tese 12

Figura 2.1 Representação da relação de causa/efeito em um processo de
causalidade circular retroativa 18
Figura 2.2 Modelo do processo de projeto segundo Jones 19
Figura 2.3 Modelo do processo de projeto segundo Markus/Maver 20
Figura 2.4 Modelo do processo de projeto segundo Lawson 21
Figura 2.5 Modelo de processo de projeto segundo Cross 22
Figura 2.6 Comparativo entre o processo de projeto tradicional e o processo
de projeto integrado 28
Figura 2.7 Diversas conotações de BIM 32
Figura 2.8 Relação bidirecional entre objetivos e soluções de projeto 37
Figura 2.9 Exemplos de curvas típicas de satisfação 38
Figura 2.10 Representação do papel da simulação de desempenho no processo
de projeto baseado em desempenho 39
Figura 2.11 Representação de processos implícitos e explícitos no modelo
CAD para avaliação 40
Figura 2.12 Representação de processos implícitos e explícitos no modelo
performativo 41
Figura 2.13 Sequência de decisões em cada nível do projeto 43
Figura 3.1 Subsistema de atores 48
Figura 3.2 Processo de facilitação 50

Figura 3.3 Relação entre grau de interesse e grau de decisão dos atores de um
processo decisório 62
Figura 3.4 Objetivos fundamentais no quadro do contexto decisório 71
Figura 3.5 Exemplo de rede de objetivos 74
Figura 3.6 Exemplo de árvore de objetivos 75
Figura 3.7 Exemplo de gráfico da função de valor - descritor “Honestidade” 79
Figura 3.8 Exemplo de transformação do descritor "Honestidade" em função
de valor por meio do Método MACBETH 82
Figura 3.9 Exemplo de perfil de impacto de três alternativas (proponentes)

em um modelo multicritério para avaliação de fornecedores de
equipamentos mecânicos para empresa de engenharia 85
Figura 3.10 Exemplo de visualização de dados na plataforma DesignLink 90
Figura 3.11 Exemplo de visualização de dados na plataforma SPeAR 91
Figura 4.1 Diagrama da metodologia geral em Design Science Research 103
Figura 5.1 Diagrama do metamodelo de processo de projeto para a
integração de multidesempenhos 118
Figura 5.2 Relação de contenimento entre atividades e etapas do metamodelo 119
Figura 5.3 Fluxo de informações entre as atividades 119
Figura 5.4 Exemplo de rede de objetivos meio-fins 125
Figura 5.5 Exemplo de árvore de objetivos 126
Figura 5.6 Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de identificação
do contexto decisório 139
Figura 5.7 Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de estruturação
do problema 140
Figura 5.8 Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de estruturação
do modelo MCDA 142
Figura 5.9 Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de
desenvolvimento de soluções de projeto 143
Figura 5.10 Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de avaliação de
soluções potenciais 145
Figura 5.11 Formação do tipo assembleia 147
Figura 5.12 Formação do tipo painel com especialistas 147
Figura 5.13 Formação do tipo painel integrado 147
Figura 5.14 Formação do tipo equipe multidisciplinar 147
Figura 6.1 Projetistas divididos no formato de painel com especialistas com
apoio de consultores 155
Figura 6.2 Imagem de satélite do bairro Planalto Pici e identificação de
ocupações 157
Figura 6.3 Dinâmica para identificação de objetivos 161
Figura 6.4 Hierarquia de objetivos parcial (1/3) 164

Figura 6.7 Árvore de valor do modelo MCDA desenvolvido pelos projetistas 176
Figura 6.8 Planilha do modelo MCDA desenvolvido pelos projetistas 177
Figura 6.9 Croquis desenvolvidos pela Equipe A (Projeto A) 179
Figura 6.10 Plantas e cortes da edificação proposta gerados com software
Archicad (Projeto A) 180
Figura 6.11 Renderizações da edificação proposta geradas com software
Archicad (Projeto A) 181
Figura 6.12 Imagens de simulação computacional de ventilação por meio do
software Vasari (Projeto A) 182
Figura 6.13 Plantas da edificação proposta geradas com o software Archicad
(Projeto B) 183
Figura 6.14 Cortes perspectivados e renderização da edificação proposta geradas
com o software Archicad (Projeto B) 184
software Vasari (Projeto B) 185
Figura 6.16 Plantas e cortes da edificação proposta gerados com software
Archicad (Projeto C) 186
Figura 6.17 Renderizações da edificação proposta gerados com software
Archicad (Projeto C) 187
Figura 6.18 Plantas da edificação proposta gerados com software Revit
(Projeto D) 188
software Vasari (Projeto D) 189
Figura 7.1 Ocasiões de interação entre o processo decisório e o processo
de projeto 213

Gráfico 6.1 Comparativo dos resultado da avaliação local das soluções de
projeto desenvolvidas 190

Quadro 2.1 Comparativo entre as práticas de projeto tradicional e as práticas
de projeto integrado 26

Quadro 3.1 Comparativo entre aspectos das posturas racionalista e

construtivista no processo decisório 54
Quadro 4.1 Síntese dos principais conceitos em Design Science Research 100
Quadro 4.2 Formas de avaliação do artefato em Design Science Research 102
Quadro 4.3 Descrição das etapas de pesquisa 106
Quadro 5.1 Quadro modelo para a representação dos critérios 132
Quadro 5.2 Etapas do processo de projeto do empreendimento 136
Quadro 5.3 Síntese de fluxos com destaque para a atividade de identificação do
contexto decisório 139
Quadro 5.4 Síntese de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do
problema 141
Quadro 5.5 Síntese de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do
modelo MCDA 142
Quadro 5.6 Síntese de fluxos com destaque para a atividade de desenvolvimento
de soluções de projeto 144
Quadro 5.7 Síntese de fluxos com destaque para a atividade de avaliação de
soluções potenciais 145
Quadro 5.8 Atividades da fase de preparação 148
Quadro 5.9 Atividades da fase de execução 148
Quadro 5.10 Atividade da fase de finalização 149
Quadro 6.1 Síntese das características da aplicação do mecanismo na experiência
didática 153
Quadro 6.2 Descrição da situação atual 158
Quadro 6.3 Família de objetivos fundamentais de projeto hierarquizadas 162
Quadro 6.4 Lista de potencialidades e restrições da aplicação do mecanismo
para o desenvolvimento de projeto (visão dos projetistas) 193
Quadro 6.5 Lista de potencialidades e restrições da aplicação do mecanismo
para o desenvolvimento de projeto (visão dos professores
de projeto) 194
Quadro 7.1 Quadro de evidências teóricas: forma 200
Quadro 7.2 Quadro de evidências teóricas: colaboração 203
Quadro 7.3 Quadro de evidências teóricas: análise 205
Quadro 7.4 Quadro de evidências teóricas: síntese 207
Quadro 7.5 Quadro de evidências teóricas: avaliação 210

Quadro A1 Quadro de referência 1 para critérios C1 e C2 287
Quadro A2 Quadro de referência 2 para critérios C1 e C2 288
Quadro A3 Quadro de referencia 3 para o critério 6 294
Quadro A4 Quadro de referencia 4 para o critério C10 298
Quadro A5 Quadro de referencia 5 para os critério C16 e C17 302

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Exemplo de descritor – descritor “Honestidade” 79

Tabela 5.1 Lista de possíveis estados dos sub-objetivos 129
Tabela 5.2 Lista de possíveis combinações de estados dos sub-objetivos 129
Tabela 5.3 Matriz de ordenação das combinações 130
Tabela 5.4 Matriz de combinações ordenadas 130
Tabela 6.1 Exemplo de cálculo de pontuação de custo de aquisição dos
materiais 171
Tabela 6.2 Resultado da avaliação local das soluções de projeto desenvolvidas 190
Tabela 6.3 Resultado da avaliação global das soluções de projeto
desenvolvidas 191
Tabela A1 Critério C1 283

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AHP Analytic Hierarchical Process

AIA The American Institute of Architects
AIDA Analysis of Integrated Decision Areas
CIB International Council for Research and Innovation in Building and Construction
DAU Departamento de Arquitetura e Urbanismo
DSM Design Structure Matrix
DSR Design Science Research
IPD Integrated Project Delivery
MACBETH Measuring Attrctiveness by a Categorial Based Evaluation Technique
MAUT Multi-Attribute Utility Theory
MAVT Multi-Attribute Value Theory
MCDA Apoio à Decisão Multicritério (Multicriteria Decision Aid)
MCDM Tomada de Decisão Multicritério (Multicriteria Decision Making)
NGT Nominal Group Technique
PVF Ponto de Vista Fundamental
QFD Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment)
TPA Teoria do Projeto Axiomático
TRIZ Teoria da Solução Inventiva de Problemas
UFC Universidade Federal do Ceará
VFT Value-focused Thinking

SUMÁRIO
PARTE 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 21
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 21
1.1 Problema e questão de pesquisa .................................................................... 21
1.2 Hipótese de pesquisa ......................................................................................... 25
1.3 Objetivos ................................................................................................................. 27
1.4 Justificativa e contribuições ............................................................................ 28
1.5 Estrutura da tese ................................................................................................. 30
PARTE 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 33
2 PROCESSO DE PROJETO ..................................................................................... 34
2.1 Modelos de processo de projeto ..................................................................... 35
2.2 Processo de projeto e Pensamento Sistêmico ........................................... 37
2.2.1 Pressupostos do Pensamento Sistêmico no processo de projeto ....... 37
2.2.1.1 Complexidade ........................................................................................................................ 37
2.2.1.2 Instabilidade .......................................................................................................................... 42
2.2.1.3 Intersubjetividade ............................................................................................................... 44
2.2.2 Projeto Integrado ................................................................................................ 45
2.2.2.1 Princípios ................................................................................................................................ 48
2.2.2.2 Building Information Modeling ..................................................................................... 51
2.3 Projeto baseado em desempenho .................................................................. 54
2.3.1 O modelo de projeto baseado em desempenho ........................................ 56
2.3.2 O projeto multidimensional ............................................................................ 63
3 APOIO À DECISÃO MULTICRITÉRIO ............................................................... 67
3.1 Processo decisório .............................................................................................. 67
3.2 Métodos de apoio à decisão multicritério ................................................... 76
3.3 Processo de apoio à decisão multicritério .................................................. 81
3.3.1 Identificação do contexto decisório .............................................................. 81
3.3.2 Estruturação do problema ............................................................................... 84
3.3.2.1 Identificação de objetivos ................................................................................................ 85
3.3.2.2 Classificação de objetivos ................................................................................................. 90
3.3.3 Estruturação do modelo multicritério ......................................................... 92
3.3.3.1 Estruturação de objetivos ................................................................................................ 94
3.3.3.2 Construção de critérios de avaliação .......................................................................... 96
3.3.3.3 Determinação das taxas de substituição ................................................................ 103
3.3.4 Avaliação das ações potenciais .................................................................... 105
3.3.4.1 Avaliação local ................................................................................................................... 105
3.3.4.2 Avaliação global ................................................................................................................. 106
3.4 Aplicação de apoio à tomada de decisão em projeto de arquitetura107
Síntese conclusiva da Parte 2 ....................................................................... 116
PARTE 3 - METODOLOGIA ....................................................................................................... 118
4 METODOLOGIA .................................................................................................. 118
4.1 Design Science Research ............................................................................... 118
4.1.1 Produtos .............................................................................................................. 120
4.1.2 Validade da pesquisa ...................................................................................... 121
4.1.3 Metodologia geral ............................................................................................. 123
4.2 Delineamento metodológico ........................................................................ 125
4.2.1 Conscientização do problema ...................................................................... 126
4.2.2 Sugestão .............................................................................................................. 127
4.2.3 Desenvolvimento .............................................................................................. 128
4.2.4 Avaliação ............................................................................................................. 130
4.2.5 Conclusão ............................................................................................................ 131
PARTE 4 - RESULTADOS ........................................................................................................... 132
5 PROPOSIÇÃO DO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE ARQUITETURA ...................... 133
5.1 Descrição do metamodelo ............................................................................. 135
5.1.1 Descrição geral do metamodelo .................................................................. 136
5.1.2 Detalhamento do metamodelo .................................................................... 140
5.1.2.1 Identificação do contexto decisório .......................................................................... 140
5.1.2.2 Estruturação do problema ............................................................................................ 141
5.1.2.3 Estruturação do modelo MCDA .................................................................................. 143
5.1.2.4 Desenvolvimento de soluções de projeto .............................................................. 153
5.1.2.5 Avaliação de soluções potenciais ............................................................................... 154
5.2 Dinâmica de aplicação do metamodelo .................................................... 155
5.2.1 Contextualização .............................................................................................. 156
5.2.2 Síntese de fluxos entre atividades .............................................................. 158
5.2.3 Descrição da dinâmica de aplicação .......................................................... 166
6 APLICAÇÃO DO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE ARQUITETURA ...................... 171
6.1 Caracterização da experiência didática .................................................... 171
6.2 Fase 1: Preparação ........................................................................................... 173
6.2.1 Ação preliminar de envolvimento .............................................................. 174
6.2.2 Capacitação dos projetistas .......................................................................... 174
6.3 Fase 2: Execução ............................................................................................... 175
6.3.1 Identificação do contexto decisório ........................................................... 175
6.3.2 Estruturação do problema ............................................................................ 180
6.3.3 Estruturação do modelo MCDA .................................................................... 183
6.3.3.1 Estruturação dos objetivos ........................................................................... 183
6.3.3.2 Construção de critérios de avaliação ......................................................... 187
6.3.3.3 Determinação das taxas de substituição .................................................. 194
6.3.4 Desenvolvimento de soluções de projeto ................................................ 199
6.3.4.1 Equipe A ............................................................................................................................... 200
6.3.4.2 Equipe B ................................................................................................................................ 204
6.3.4.3 Equipe C ................................................................................................................................ 206
6.3.4.4 Equipe D ............................................................................................................................... 208
6.3.5 Avaliação de soluções potenciais ................................................................ 210
6.4 Fase 3: Finalização ........................................................................................... 213
7 CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 219
7.1 Interação entre processo de apoio à decisão e processo de projeto219
7.1.1 Coerência formal .............................................................................................. 221
7.1.2 Apoio à colaboração ........................................................................................ 223
7.1.3 Atividade de análise ........................................................................................ 226
7.1.4 Atividade de síntese ........................................................................................ 228
7.1.5 Atividade de avaliação ................................................................................... 230
7.2 Conclusão da contribuição teórica ............................................................. 233
PARTE 5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................. 236
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 236
8.1 Produtos .............................................................................................................. 237
8.2 Confirmação de hipótese e atendimento de objetivos ......................... 241
8.3 Limitações e sugestões de trabalhos futuros .......................................... 242
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 246
APÊNDICES ................................................................................................................................ 256
Apêndice A Plano de disciplina .......................................................................................... 257
Apêndice B Material didático utilizado na fase de capacitação .............................. 262
Apêndice C Análises de edificações existentes para descrição da situação atual284
Apêndice D Estrutura de objetivos ................................................................................... 301
Apêndice E Critérios de avaliação .................................................................................... 303
Apêndice F Apresentações dos projetos desenvolvidos pelas equipes

multidisciplinares na experiência didática ............................................. 324

21
PARTE 1 – INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O início desta pesquisa ocorreu pela constatação de um problema prático cuja

resolução pudesse gerar relevantes contribuições teóricas. Para tanto, focou-se em
entender o processo de projeto por meio de uma visão sistêmica e identificar possíveis
deficiências resultantes de uma visão simplificadora. Com isso, a presente pesquisa
dirige-se ao problema da integração de desempenhos em projeto de arquitetura, com
ênfase em projetos habitacionais.
1.1 Problema e questão de pesquisa
O conceito de desempenho aplicado às edificações não é recente. Durante a

década de 1960 e início dos anos 1970, havia inúmeras atividades em todo o mundo
para desenvolver e aplicar o conceito de desempenho no edifício (GROSS, 1996). Foram
realizados esforços importantes de pesquisa para entender e desenvolver metodologias
e instrumentos para aplicá-lo ao projeto e construção, com variados graus de sucesso
(GROSS, 1996). Mais recentemente, muitos países estão movidos ativamente para
desenvolver e aplicar códigos de edificações baseados em desempenho.
No Brasil, em 2010, entrou em vigor a norma brasileira (NBR 15575:2008) que

estabelece requisitos de desempenho para edifícios habitacionais de até cinco
pavimentos. Esse tem sido um dos fatores que tem estimulado discussões a respeito do
tema do desempenho em edificações. A norma de desempenho estabelece um conjunto
de critérios para o edifício e seus sistemas, com base nas exigências dos usuários. Isso a
difere de uma norma prescritiva, que estabelece requisitos e critérios para um produto
ou procedimento específico, com base na consagração do uso ao longo do tempo (ABNT,
2008, p.6-7).

22
Existem definições e terminologia aplicáveis ao conceito de desempenho, dadas

nas normas ISO de desempenho (ISO 6240:1980) e publicações do International Council
for Research and Innovation in Building and Construction (CIB). Apesar disto, estas
terminologias e definições não são amplamente aceitas pelos que estão tentando aplicar
o conceito (GROSS, 1996). O próprio conceito de desempenho significa coisas diferentes
para pessoas diferentes. Para alguns, é um conceito de aspirações qualitativas para
edifícios, sem uma metodologia sistemática para análise e verificação. Para outros, é um
conceito que exige análise quantitativa e avaliação rigorosa que, às vezes, desestimula
aqueles que desejam utilizar o conceito quando ferramentas de análise e avaliação não
estão disponíveis (GROSS, 1996).
Segundo a norma NBR 15575, desempenho é conceituado como

“comportamento em uso de um edifício e de seus sistemas” (ABNT, 2008, p.5).
Complementarmente, requisito de desempenho refere-se a “condições que expressam
qualitativamente os atributos que o edifício habitacional e seus sistemas devem possuir,
a fim de que possam satisfazer as exigências do usuário” (ABNT, 2008, p.7). Estas
mesmas definições haviam sido adotadas na ISO 6240:1980. Um aspecto-chave do
conceito de desempenho é que o seu principal objetivo é satisfazer as necessidades do
usuário.
A abordagem de desempenho esteve originalmente voltada principalmente para

a melhoria do processo de projeto e construção de edificações novas. No início, o foco
era sobre a forma como os requisitos dos usuários poderiam ser alcançados. Além disso,
até o início dos anos 1980, os padrões de desempenho consideravam partes do edifício e
pouca atenção era dada a requisitos para além da funcionalidade (LÜTZKENDORF et al.,
2005). Isso sugere que a abordagem de desempenho foi focada e aplicada em um sentido
estreito, com ênfase em funções técnicas das partes, em vez do todo. Discussões mais
recentes sobre o tema adotam termo como “desempenho total do edifício”,
“desempenho do edifício em todo o ciclo de vida” ou “desempenho integrado do edifício”
(LÜTZKENDORF et al., 2005). Isso demonstra uma expansão do conteúdo e da área de
aplicação do conceito e indica uma abordagem de desempenho em um sentido mais
amplo.

23
Isto posto, entende-se que, ao visar à melhoria da qualidade habitacional, há de

se considerar a melhoria do desempenho da edificação como um todo. Ocorre que, em se
tratando de projeto de edificações, desempenho não é uma medida unidimensional. Em
vez disso, o desempenho global envolve uma complexa rede de inter-relações de
variáveis que integram diferentes domínios de interesse. Esta rede se expande para a
inter-relação entre os diversos projetistas/especialistas que desenvolvem o projeto.
À medida que aumenta a complexidade do ambiente construído, aumenta a

necessidade de profissionais especializados em trabalhar com cada uma das muitas
questões envolvidas no projeto do edifício. Cada especialista atua com um conhecimento
aprofundado em um campo particular, mas falta um conhecimento sobre os efeitos que
seus insumos e produtos de projeto causam nas outras disciplinas. Além disso, os modos
tradicionais de colaboração, baseados no trabalho sequencial, sofrem com o baixo nível
de comunicação. Essa situação leva à falta de entendimentos, que, por sua vez, geram
erros de projeto e construção, aumento de custos, atrasos e, em última instância,
insatisfação dos clientes com o produto final (KALAY, 2001).
Destaca-se ainda que há uma falta de interação entre as especialidades ao longo

do processo de projeto. A natureza das trocas de informações é diferente nas várias
fases do projeto, não havendo uma transição contínua de uma fase à outra (HOLZER,
2009). Disso emerge a necessidade de uma coordenação das várias disciplinas e de um
balanceamento entre os interesses divergentes.
Parte do problema de lidar com a coordenação e com a transferência de

conhecimento entre os profissionais de projeto, está na natureza da troca das
informações. Sobre este tema, Holzer (2009) destaca que há uma dificuldade a mais.
Esta está associada à cultura educacional e profissional de cada especialidade, que
ocasiona em diferentes visões de mundo. Em função disso, cada especialista foca em
diferentes questões do projeto e atribui a elas diversos níveis de importância.
Kalay (2004) cita, por exemplo, que os arquitetos são educados a serem
responsáveis pela distribuição dos espaços e a especificação dos materiais; os
engenheiros estruturais, por garantir a resistência à gravidade e às forças laterais, entre
outros. Esta divisão acarreta em idiossincrasias semânticas, em problemas de linguagem

24
e de notações, que, por sua vez, contribuem para a instabilidade no fluxo de informações
entre as disciplinas. Além disso, quanto mais um determinado campo se especializa,
maiores tornam-se as barreiras que o separa de outros, o que dificulta a falta de
comunicação e a troca de conhecimento entre as disciplinas (KALAY, 2004).
Em um estudo de caso mais específico, Holzer (2009) aplicou questionários com

especialistas a fim de determinar quais critérios de projeto são mais importantes para
cada um deles. O projeto em estudo foi um edifício de escritórios. Partiu-se de uma lista
de 36 critérios divididos em sete categorias, foram elas:
• condições climáticas e do local, orientação do edifício e forma do edifício;

• sistema estrutural e materiais de construção;
• fechamento do edifício;
• instalações mecânicas, sanitárias e nível de sustentabilidade ambiental;
• segurança a incêndios e movimentação de pessoas;
• acabamentos interiores e propriedades acústicas;
• aspectos financeiros (custo, retorno dos investimentos e gestão das
instalações).
Os entrevistados tinham que classificar a importância de cada critério de 0 a 5.

Participaram quatro participantes de cada especialidade, sendo elas: arquiteto,
engenheiro acústico, engenheiro ambiental, engenheiro de fachadas, engenheiro de
segurança contra incêndio, engenheiro de instalações, engenheiro estrutural e diretores
de escritórios. As respostas possibilitaram concluir que cada critério teve uma alta
importância para pelo menos uma das especialidades. Ainda, cada especialidade avaliou
diferentes critérios como mais importantes. Isso mostrou como algumas disciplinas
estão especialmente preocupadas com o seu próprio campo e elas parecem exigir pouca
integração com as prioridades globais de outras (HOLZER, 2009).
Identifica-se, então, que cada especialista tem seus objetivos, cujos

desempenhos são avaliados ao fim do processo de projeto. Tais objetivos são, muitas
vezes, conflitantes com os de outras especialidades e nem sempre consideram os
requisitos de valor para o usuário da edificação.

25
Entende-se como integração, o conceito apresentado pelo The American

Institute of Architects (AIA), como sendo:
“a reunião de participantes primários (que podem incluir

proprietário, arquiteto, construtor, consultores, empreiteiros e os
principais fornecedores de sistemas, etc.) no início de um projeto,
com a finalidade de projetar e construir o projeto juntos como
uma equipe”. 1 (AIA, 2007, p.54)
A integração de desempenhos passa pela tomada de decisão baseada em

interesses de diversos intervenientes. Por isso, é importante a participação de tais
intervenientes de maneira sistematizada e colaborativa desde as fases iniciais de
projeto, como o próprio conceito de integração apresentado já propõe.
Diante do problema exposto, destaca-se a seguinte questão de pesquisa:
como integrar multidesempenhos em fases iniciais de projeto?

1.2 Hipótese de pesquisa
Esta pesquisa considera que o problema de projeto é um problema

multidimensional2, cada dimensão de projeto representa o mesmo problema visto de
diversas óticas. Sobre a multidimensionalidade do problema de projeto, Lawson (2005)
cita o exemplo do projeto de uma cadeira. A geometria das pernas de uma cadeira deve
proporcionar estabilidade, suporte, empilhamento e composição visual. Não se pode
pensar cada um destes problemas de modo isolado se todos devem ser satisfeito pelo
mesmo elemento da solução.
Ao partir de que uma solução de projeto é caracteristicamente uma resposta

integrada a um problema multidimensional complexo, Lawson (2005, p.63) questiona
como identificar o quão boa uma solução de projeto é para o seu problema complexo;
1 Tradução livre
2 O tema da multidimensionalidade do projeto é discutido de modo mais aprofundado na seção 2.3.2.

26
como é possível escolher entre alternativas de soluções de projeto; e, se é possível dizer

que um projeto é melhor do que outro e, em caso afirmativo, o quanto. O autor aponta
ainda três dificuldades principais:
• os critérios de desempenho em cada dimensão não são igualmente

importantes, então, é necessário um sistema de pesos;
• os desempenhos de alguns critérios podem ser facilmente medidos, mas
outros dependem de julgamentos cuja interpretação depende do sujeito;
• é necessário combinar todos esses julgamentos em uma ponderação geral, o
que resulta em problemas de escala.
Baseado nestes questionamentos e atentando para tais dificuldades, para

integrar objetivos de desempenhos é importante que se utilize um método que apoie a
tomada de decisão em situações nas quais múltiplas dimensões de desempenho devam
ser atendidas. Além disso, é necessário que este método considere a intersubjetividade
dos especialistas envolvidos ao formular o sistema de ponderação de critérios de
avaliação de desempenho. Por um lado, essa consideração deve contribuir para a
validação do julgamento das alternativas de soluções de projeto. Por outro, deve auxiliar
para o desenvolvimento das soluções de modo colaborativo.
O especialista é parte do sistema e atua na co-construção das soluções. Com

isso, cada especialista passa a relevar o quanto uma determinada solução pode interferir
positiva ou negativamente em várias dimensões. Ou seja, além de observar o impacto de
uma solução em sua dimensão, o especialista amplia o foco e passa a observar as
interações entre as múltiplas dimensões. Neste momento, terá diante de si, a
complexidade do projeto. Diante desse contexto apresentado, para propor uma possível
solução para o problema posto, pode-se recorrer a metodologias de apoio à decisão
multicritério.
A Pesquisa Operacional é a área de pesquisa que estuda métodos e modelos

matemáticos que permitam escolher a solução “ótima”, ou seja, aquela que otimize uma
dada função. Esta abordagem de otimização está associada aos estudos de análise de
decisão ou de tomada de decisão (decision analysis ou decision making), que adota uma
visão racionalista do processo decisório. Uma outra abordagem, que se mostra mais

27
favorável ao problema de pesquisa posto, é a de apoio à decisão (decision aid), a qual

adota uma visão construtivista3,4. Segundo a visão construtivista de apoio à decisão, a
tomada de decisão é um processo ao longo do tempo que envolve a interação entre os
atores dotados de sistema de valores próprios. Os atores constroem um modelo que
representa seu sistema de valores a fim de obterem recomendações que sejam úteis à
tomada de decisão (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Isto posto, entende-se que o processo de estruturação de um modelo

multicritério de apoio à decisão, ao ser incorporado ao processo de projeto, promove o
trabalho colaborativo e sistematiza a integração de objetivos de desempenho. Então,
parte-se da hipótese de que:
a partir da estruturação de um modelo multicritério, por meio de uma

visão construtivista de apoio à decisão, é possível integrar multidesempenhos em
fases iniciais de projeto.
1.3 Objetivos
Partindo-se do problema de pesquisa e da hipótese de solução, tem-se como

objetivo geral:
• desenvolver um mecanismo para a integração de multidesempenhos em

fases iniciais de projeto de arquitetura.
Como objetivos específicos, apontam-se:
3 A visão construtivista consiste em os atores envolvidos no processo adotarem conceitos, modelos,

procedimentos e resultados para o desenvolvimento de convicções, permitindo-lhes evoluir e comunicar
tendo como referencia a base destas convicções. Deste modo, o objetivo da visão construtivista não é
descobrir uma verdade existente, externa aos atores envolvidos no processo, mas permiti-lhes progredir
de acordo com os seus objetivos e sistemas de valor (ROY, 1993, p.194).
4 Um comparativo entre a visão construtivista e a visão racionalista é apresentado com mais detalhes na
seção 3.1.

28
• propor um modelo de construção de um modelo de avaliação de

multidesempenhos para fases iniciais do projeto arquitetônico;
• propor procedimentos para a incorporação do processo de apoio à decisão ao
processo de projeto como meio para desenvolver o projeto integrado.
1.4 Justificativa e contribuições
Esta tese se justifica por meio da sua originalidade e relevância. Quanto à

originalidade, trata-se de um trabalho cuja abordagem do tema do apoio à decisão
aplicado ao projeto difere-se de outras desenvolvidas por demais pesquisas. Quanto à
relevância, trata-se de um tema que reflete questionamentos levantados por outros
pesquisadores da área.
Métodos de avaliação multicritério têm sido utilizados, em se tratando do

processo de projeto arquitetônico, para a avaliação de soluções de projeto. Isso ocorre
quando há mais de uma solução e visa-se a avaliar qual delas atende melhor a
determinados requisitos de projeto. Um levantamento mais completo da aplicação do
apoio à tomada de decisão em projetos de arquitetura é apresentado na seção 3.4. A
seguir, são apresentados alguns casos relevantes para fins de exemplificação.
Rosen (2003) desenvolveu um modelo de apoio à decisão multicritério para

avaliar resultados de simulação baseado nas preferências do usuário final. Em um
contexto semelhante, Malkawi, Srinivasan e Choudhary (2005) desenvolveram um
sistema de apoio à decisão para avaliação térmica e de ventilação de alternativas de
projeto. Neste caso, o projetista estabeleceu metas de desempenho, um algoritmo
genético gerou possíveis formas e uma ferramenta de simulação baseada em dinâmica
dos fluidos avaliou as alternativas de formas de acordo com as metas estabelecidas. Com
base nos resultados, o algoritmo genético podia ser retroalimentado a fim de otimizar a
forma e obter melhores resultados de desempenho.

29
Uma das abordagens utilizadas para o apoio à decisão em projeto arquitetônico

é a do projeto axiomático, por meio do qual as soluções de projeto são avaliadas segundo
parâmetros de projeto que satisfaçam a determinados requisitos funcionais.
Kowaltowski et al. (2003), utilizando-se do projeto axiomático, desenvolveram um
modelo de avaliação de projetos de habitações de interesse social.
Ao se expandir o contexto para toda a indústria da construção civil, encontram-

se outras formas de aplicação de métodos de avaliação multicritério. Como exemplo,
Khosrowshahi e Howes (2005) propuseram um sistema de apoio à decisão para assistir
à tomada de decisão gerencial na construção e torná-la mais efetiva. Por meio desse
sistema, a decisão passou a ser tomada de forma integrada com base em informações
provenientes de diversos setores da organização. Kainuma e Taiwara (2006), por sua
vez, utilizaram a teoria de utilidade multiatributo para avaliar o desempenho da cadeia
de suprimentos da construção.
Percebe-se que, ao aplicar métodos de avaliação multicritério e de apoio à

decisão, os estudos focam no produto, ou seja, no resultado da avaliação e da tomada de
decisão. Por outro lado, a presente pesquisa foca no estudo do processo. Ou seja, o fim
não é apenas a decisão, mas o processo de estruturação do problema de decisão e do
modelo de avaliação. Espera-se que, ao construir um modelo multicritério de avaliação,
os especialistas trabalhem colaborativamente, compartilhem conhecimento e integrem
objetivos de desempenho, desde as fases iniciais de projeto. Nisto se insere a
originalidade deste trabalho.
Quanto à relevância desta pesquisa, além da já destacada importância da

abordagem de desempenho em projeto, é fundamental ressaltar o tema do projeto
integrado.
Integrated Project Delivery (IPD) é definido como:
“uma abordagem que integra pessoas, sistemas, estruturas e

práticas de negócios em um processo colaborativo que aproveita
os talentos e ideias de todos os participantes para otimizar os
resultados do projeto, aumentar o valor para o proprietário,

30
reduzir desperdícios e maximizar a eficiência em todas as fases de

projeto, fabricação e construção” 5 (AIA, 2007, p.I).
Esta abordagem de projeto propõe uma maneira de entrega de projeto, com o

intuito de transformar os processos fragmentados em um processo colaborativo
baseado em valor, a fim de prover altos resultados para toda equipe de projeto (AIA,
2007). A presente tese se insere no tema do projeto integrado ao propor meios
(modelos, procedimentos e ferramentas) que possibilitem uma infraestrutura social e
técnica sobre a qual os projetistas e demais intervenientes de projeto colaborem a fim
de integrarem objetivos, no contexto do projeto baseado em desempenho.
1.5 Estrutura da tese
A estrutura da presente tese reflete o desenvolvimento metodológico desta

pesquisa. O texto está dividido em 8 capítulos, agrupados em 5 partes, cujo conteúdo
está ilustrado no diagrama da Figura 1.1.
A Parte 1 corresponde ao Capítulo 1, de introdução. Aqui foi discorrido sobre o

problema que originou a questão de pesquisa e sobre a hipótese de solução para o
problema. Também foram apresentados os objetivos a que este trabalho visa a alcançar
e a justificativa para a realização desta pesquisa.
A Parte 2 engloba o Capítulo 2 e o Capítulo 3, que compõem a fundamentação

teórica desta pesquisa. Por meio da teoria apresentada, busca-se construir o argumento
que embasa a pesquisa e definir os principais constructos que a estruturam. Para tanto,
discorreu-se sobre dois grandes temas principais: processo de projeto e apoio à tomada
de decisão. Buscou-se apresentar o tema do processo de projeto sob o ponto de vista do
paradigma científico do Pensamento Sistêmico, em seguida, apresentaram-se conceitos
relacionados à abordagem de projeto integrado e de projeto baseado em desempenho.
5 Tradução livre

31
Sobre o apoio à decisão multicritério, discorreu-se sobre as visões que embasam a

teoria, os métodos, o processo de apoio à tomada de decisão adotado e sobre as
aplicações em projeto.
A Parte 3 corresponde ao Capítulo 4, de metodologia. Nesse capítulo,

apresentam-se a estratégia de pesquisa de Design Science Research, adotada por este
trabalho, e o delineamento metodológico desta pesquisa, segundo a estratégia adotada.
A Parte 4, que engloba o Capítulo 5, Capítulo 6 e Capítulo 7, apresenta os

resultados obtidos. Inicialmente, o mecanismo proposto é descrito. Em seguida, é
apresentada a descrição e os resultados da experiência didática na qual o mecanismo
proposto foi aplicado. Por fim, é explicitada a contribuição teórica gerada por esta
pesquisa.
A Parte 5 corresponde ao Capítulo 8, de conclusão. Nesse último capítulo, é

apresentada a síntese conclusiva desta tese, explicitada a resposta às questão de
pesquisa apresentada e esclarecidos os objetivos alcançados. Complementarmente, são
apontadas as limitações identificadas bem como as sugestões de trabalhos futuros para
o aprimoramento do mecanismo proposto.

32
Figura 1.1 – Diagrama de estrutura da tese

Fonte: autor

33
PARTE 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica desta tese está dividida em dois capítulos, que

abordam, cada um, os dois maiores temas desta pesquisa: processo de projeto e apoio à
decisão multicritério.
Inicialmente, no Capítulo 2, apresenta-se o tema do processo de projeto. Busca-

se embasá-lo sob o ponto de vista do Pensamento Sistêmico. Evidenciam-se os aspectos
do processo de projeto que o relacionam com os pressupostos da complexidade,
instabilidade e intersubjetividade, que tornam o cenário de projeto mais fluido e
dinâmico. O projeto integrado é apresentado como prática de projeto que se insere
diante deste novo cenário. Em seguida, foca-se em projeto baseado em desempenho,
onde são apresentadas instâncias do modelo de projeto baseado em desempenho e a
questão da multidimensionalidade em projeto.
Posteriormente, no Capítulo 3, é explicitado o tema do apoio à tomada de

decisão multicritério. Destacam-se as características do processo decisório e os métodos
de apoio à decisão multicritério. Apresenta-se o processo de apoio à decisão
multicritério com ênfase em uma visão construtivista. Ao final, são expostos estudos que
aplicam conceitos, métodos e ferramentas de apoio à decisão ao projeto arquitetônico.

34
2 PROCESSO DE PROJETO
O tema do processo de projeto tornou-se ainda mais relevante enquanto objeto

de estudo desde a década de 1950, quando diversos pesquisadores na área de
metodologia de projeto buscaram propor procedimentos sistemáticos de projeto. Os
artigos seminais nesta área foram publicados em 1962, na primeira conferência sobre
métodos de projeto (CROSS, 1984).
Métodos consistem em procedimentos específicos para a obtenção de algo

(VASSÃO, 2010). Segundo Marconi e Lakatos (2003), métodos são atividades
sistemáticas e racionais para alcançar um objetivo. Já a metodologia consiste no estudo
das técnicas da pesquisa científica, ou seja,
"é elaborada no interior de uma disciplina científica ou de um

grupo de disciplinas e não tem outro objetivo além de garantir às
disciplinas em questão o uso cada vez mais eficaz das técnicas de
procedimento de que dispõem” (ABBAGNANO, 2007, p. 669).
Ao se referir à metodologia de projeto, busca-se uma aproximação dos métodos

de projeto aos métodos científicos. Entretanto, Vassão (2010) afirma que uma análise da
bibliografia da área de metodologia de projeto aponta que pouco se conduz a métodos
efetivamente científicos, pois grande parte do conhecimento procedimental de projeto é
de teor informal e heurístico. Por outro lado, o mesmo autor aponta que essa
característica confere uma independência epistemológica à área que não a impede de
estabelecer diálogos fecundos com a ciência.
Christopher Jones (1963), Christopher Alexander (1963), Bruce Archer (1965) e

John Luckman (1967) foram alguns dos autores da primeira geração dos métodos de
projeto. Segundo Rittel (1973), esta geração estava fortemente influenciada pelas
técnicas de engenharia militar e espacial. Entretanto, estas técnicas não se adequavam
tão bem aos problemas de projeto, caracterizados por ele como wicked problems, ou seja,
problemas mal-definidos, contraditórios e com requisitos mutáveis. Por isso, Rittel
(1973) propôs uma serie de princípios para uma segunda geração de métodos de

35
projeto, nos quais se destaca a necessidade de uma abordagem mais participativa, em

que o projetista assume mais uma postura de condutor do processo de projeto.
Posteriormente, Archer (1965) passa a defender que existe um modo de pensar

projetual (designerly way of thinking) que é diferente do modo de pensar lógico e
matemático, mas que é apropriado para lidar com os problemas mal-definidos com os
quais o projetista tem que lidar. Assim sendo, em vez de copiar os métodos das ciências
ou das humanidades, os métodos de projeto devem se basear na forma de pensar e agir
natural do projetista. Neste caminho, pesquisadores como Lawson (2005) e Cross
(2011) vem pesquisando sobre o que os projetistas fazem durante a atividade de projeto
e sobre a natureza da habilidade projetual.
2.1 Modelos de processo de projeto
Desde os estudos sobre métodos sistemáticos de projeto, diversos modelos de

processo de projeto vem sendo propostos. Modelos são ontologias, entidades abstratas,
ou imagens de entidades, que servem como representação de outra (VASSÃO, 2010). Os
mesmos assumem a forma de um sistema de conexões e/ou operações, como um
mecanismo, descrevendo fluxos. Os modelos podem ser representados por diagramas,
que geralmente assumem a forma de uma rede, composto por componentes e
subcomponetes, organizados em módulos funcionais (VASSÃO, 2010).
Roozenburg e Cross (1991) comparam modelos de processo de projeto em

diferentes áreas. Tais autores concluem que os modelos de processo de projeto em
engenharia já convergiram para um consenso, porém se diferem dos modelos de
processo de projeto em arquitetura e design.
Em engenharia, os modelos descrevem o processo de projeto como uma

sequência de atividades que levam a certos resultados intermediários típicos. Os
modelos de processo de projeto em engenharia tem duas dimensões: a vertical, que
corresponde a etapas do processo de projeto; e a horizontal; que corresponde ao

36
processo de solucionar o problema em cada uma das etapas. Em geral, os modelos focam
mais na descrição da dimensão vertical. Outras duas características importantes são que
os modelos assumem que o projeto segue do geral e abstrato para o particular e
concreto e que problemas complexos podem ser quebrados em subproblemas, cujas
sub-soluções podem ser sintetizadas na solução final (ROOZENBURG; CROSS, 1991).
Os modelos de processo de projeto em arquitetura e design originais eram

similares aos de engenharia. Com o aprofundamento dos estudos dos processos de
projeto, os modelos em arquitetura e design afastaram-se do esquema linear e
sequencial de análise-síntese-avaliação. Mesmo assim, Roozenberg e Cross (1991)
identificam que tem emergido um modelo-tipo com as seguintes características:
• tem essencialmente uma estrutura em espiral;

• reconhece a importância de pré-estruturas, pressupostos ou proto-modelos
como as origens da solução conceitual;
• enfatiza um ciclo conjectura-análise em que o projetista e os outros
participantes refinam a sua compreensão, tanto da solução quanto do
problema em paralelo; e
• assume que problemas de projeto, por definição, são problemas mal-
definidos.
No trabalho de Macmillan et al. (2001), foi desenvolvida uma extensiva revisão

de literatura, compreendendo cerca de 200 textos, a fim de identificar e examinar os
modelos de processo de projeto existentes. Essa revisão investigou modelos da
academia e da indústria, tanto de construção (projetos de edificação), como além disso.
O citado trabalho identificou que os modelos descrevem o processo de projeto do
edifício como um todo (não focando em determinada parte do processo), mas que
poucos tendem em direção a uma estrutura comum. Cada modelo descreve uma
sequência de fases que implicam em interação interna, mas não entre as fases; apresenta
uma progressão que vai do projeto geral para a elaboração do detalhe; inicia com análise
de requisitos, antes de gerar possíveis soluções; e tem terminologias comparáveis, mas
não idênticas (MACMILLAN ET AL., 2001).

37
Ao se observar tais características comuns aos modelos de processo de projeto

em arquitetura e design, observa-se que é possível haver um diálogo fecundo entre a
temática do processo de projeto e a ciência, assim como sugere Vassão (2010). Para isso,
é preciso observar o processo de projeto sob o ponto de vista de um paradigma
científico coerente à atividade de projeto. Por meio desta pesquisa, sugere-se que este
paradigma científico seja o Pensamento Sistêmico. A seção seguinte como o processo de
projeto é visto segundo os pressupostos do Pensamento Sistêmico.
2.2 Processo de projeto e Pensamento Sistêmico
O Pensamento Sistêmico é a denominação atribuída ao paradigma da ciência,

que adota os pressupostos científicos da complexidade, instabilidade e
intersubjetividade (VASCONCELLOS, 2009). Os pressupostos do Pensamento Sistêmico e
suas relações com o processo de projeto são descritos a seguir.
2.2.1 Pressupostos do Pensamento Sistêmico no processo de projeto
2.2.1.1 Complexidade
Morin (2007, p.13) define complexidade como sendo:
“um tecido de constituintes heterogêneas inseparavelmente

associadas (...), é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações,
interações, retroações, determinações, acasos, que constituem
nosso mundo fenomênico”.
Um ponto importante a se destacar da definição de complexidade apresentada

por Morin (2007) é que ela considera as inter-relações existentes entre os fenômenos do
universo. Enquanto a abordagem da simplificação é reducionista, ou seja, esforça-se em
delimitar e isolar o objeto de estudo; a abordagem da complexidade amplia o foco e

38
busca as relações do objeto em seu contexto. A operação lógica para isso, portanto, é a
de distinção. Na operação de distinção, o objeto é distinguido de seu contexto sem isolá-
lo (VASCONCELOS, 2009).
Morin apresenta a recursividade como um dos princípios da complexidade. O

princípio da recursividade quebra com a ideia linear de causa e efeito e com a ideia de
causalidade circular retroativa (MORIN, 2007). A retroação, ou retroalimentação,
considera que o produto de um sistema volta como insumo que vai influenciar no
comportamento subsequente deste sistema, regulando-o. Trata-se de uma causalidade
linear na qual entra no sistema uma informação adicional derivada do seu próprio
funcionamento (VASCONCELLOS, 2009), como representado na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Representação da relação de causa/efeito em um processo de causalidade circular retroativa
Fonte: adaptado de Vasconcellos (2009, p.77)

Em um processo recursivo, por sua vez, os produtos são produtores daquilo que
o produz, como em um redemoinho, que cada momento é produto e produtor (MORIN,
2007), tornando-se um ciclo autoconstitutivo, auto-organizador e autoprodutor. A
recursividade não é linear nem circular, mas espiral (VASCONCELLOS, 2009). Alguns dos
modelos de processo de projeto já descritos na literatura estão associados às ideias de
causalidade linear e causalidade circular retroativa. A evolução está em tentar definir
modelos que considere a recursividade.
As primeiras críticas aos métodos sistemáticos de projeto acusavam os mesmos,

pelo rigor matemático e o tratamento lógico, de serem inimigos da intuição (CROSS,

39
1984). Entretanto, os métodos sistemáticos não foram totalmente de encontro aos

métodos tradicionais, baseados na experiência e na intuição. Ao contrário, Christopher
Jones (1962), defendeu que a intenção era estar entre a lógica e matemática e a
experiência e intuição.
O modelo de processo de projeto proposto por Jones divide o caminho da

análise do problema ao encontro da solução em três estágios (JONES, 1962, p.55):
• Analise - listar todos os requisitos de projeto e representá-los em um

conjunto completo de especificações de desempenho logicamente
relacionadas.
• Síntese - encontrar possíveis soluções para cada especificação de
desempenho individual e construir projetos completos a partir delas com o
mínimo de compromisso possível.
• Avaliação - avaliar a precisão com que cada alternativa preencheu os
requisitos de desempenho antes que o projeto final seja selecionado.
Neste caso, as etapas são vistas como lineares. Cada uma provê insumos para a
etapa posterior, como ilustrado na Figura 2.2. Entretanto, na prática, as etapas de
projeto não são sequenciais e contínuas. Em vários momentos o processo de projeto
apresenta um movimento circular entre suas etapas (PAGE,1962).
Figura 2.2 – Modelo do processo de projeto segundo Jones
Fonte: baseado em Jones (1962)

Lawson (2005) apresenta um modelo de processo de projeto baseado nos

processos propostos por Marcus (1969) e Maver (1970), cujo modelo de projeto requer

40
tanto um processo de projeto quanto uma sequência de decisões, que vão evoluindo no
nível de detalhe, como mostra a Figura 2.3. O processo de projeto consiste na sequência
integral dos acontecimentos, desde sua concepção inicial até sua realização total;
enquanto a sequência de decisões é cada intervalo individual do processo.
Nesse modelo, além da inserção do estágio de decisão há dois pontos a se

observar: (a) há uma circularidade entre os estágios de síntese e avaliação; (b) os
estágios se repetem à medida que o processo de projeto evolui do geral para o
específico. Essa evolução do processo em diferentes níveis (mais abrangentes para mais
específicos) já havia sido descrita por John Luckman (1967), que destacou ainda que
cada decisão tomada em um nível tornava-se parte dos insumos do nível seguinte,
retroalimentando o sistema.
Figura 2.3 – Modelo do processo de projeto segundo Markus/Maver

Fonte: adaptado de Lawson (2005, p.37)

Em seguida, Lawson (2005) apresenta que é razoável que o processo de projeto

seja formado por estágios de atividades, entretanto argumenta que essas atividades não

41
ocorrem necessariamente de maneira ordenada nem que elas são formadas por eventos
identificáveis e separados (Figura 2.4).

Figura 2.4 - Modelo do processo de projeto segundo Lawson

Fonte: Lawson (2005, p. 49)

O que parece, segundo Lawson, é que problema e solução emergem juntos. Ou

seja, à medida que o problema de projeto é definido, ele vai sendo solucionado; e, à
medida que ele vai sendo solucionado, ele vai sendo definido. Desta maneira, o processo
de projeto já se assemelha a um processo recursivo.
Essa proposta de Lawson (2005) é coerente com o modelo que havia sido
proposto por Cross (1989). O modelo de processo de projeto proposto por Cross (Figura
2.5) descreve uma relação simétrica entre problema e solução, e entre os subproblemas
e sub-soluções. Assim, tenta-se demonstrar que a relação não é só de ida do problema
para a solução, mas a definição do problema é muitas vezes dependente de conceitos da
solução.

42
Figura 2.5 – Modelo de processo de projeto segundo Cross

Fonte: Roozenburg; Cross (1991, p. 219)

Este é um reconhecimento de que fazer conjecturas de solução é um meio de

ajudar a esclarecer o problema. Em níveis mais baixos, existem interações semelhantes
entre identificar subproblemas e gerar sub-soluções. O diagrama de setas de duas
pontas superiores e inferiores indicam que o pensamento do projetista vai oscilar para
frente e para trás entre problemas/subproblemas e soluções/sub-soluções
(ROOZENBURG; CROSS, 1991).
2.2.1.2 Instabilidade
A instabilidade admite que o mundo está em constante modificação. Assim

sendo, os fenômenos são imprevisíveis, irreversíveis e incontroláveis (VASCONCELLOS,
2009). No estudo dos sistemas, diz-se que há comportamentos ou características que
emergem sem que tenham sido previstos (VASSÃO, 2010), denominados de parâmetros
evolutivos (VIEIRA, 2008).

43
De fato, os problemas de projeto estão sempre em aberto e o processo de

projeto não tem fim (RITTEL; WEBBER, 1973; LAWSON, 2005). Isso está relacionado
com o fato de que não há uma solução correta para o problema de projeto, mas um
número exaustivo de possíveis soluções. Assim, é difícil identificar quando o problema
chegou ao fim. As soluções para um problema de projeto são imprevisíveis e, assim
como a formulação do problema, as soluções propostas podem ser a qualquer momento
revistas e ampliadas (LAWSON, 2005).
O pressuposto da instabilidade pode vir a ser controverso em se tratando de

projeto, uma vez que "projetar" pode ser entendido como “determinar um futuro”
(VASSÃO, 2010). Ou seja, assumir a instabilidade seria assumir a impossibilidade de um
controle estrito sobre o projeto e sobre suas consequências. Entretanto, Vassão (2010)
defende que isso não significa que não seja possível a capacidade de projeto, mas que
meios, caminhos e objetos de projeto "devem ser ajustados para que se possa projetar
segundo um entendimento de que a complexidade pode ser tratada como objeto de
projeto” (VASSÃO, 2010, p.68).
Assim, considera-se que não se pode ter total domínio das consequências de um
agenciamento e que temos um conhecimento sempre incompleto a respeito desses
agenciamentos. Isso ocorre porque o conjunto emergente é irredutível e irreversível às
suas partes. Entretanto, isso não nos leva a uma lógica além do nosso controle (VASSÃO,
2010). Para lidar com a emergência, é necessário projetar sistemas complexos
organizados, que são sistemas de alta complexidade, mas que demonstram
características organizadas em escalas diferentes e sobrepostas. A estes sistemas Vassão
(2010) denomina “máquinas abstratas”.
Máquinas abstratas são sistemas interativos abertos, sistemas de objetos

produzidos colaborativamente, projeto de procedimentos ou regras. Elas são abstratas
pois são abstrações de uma realidade, alteram a forma como as coisas concretas se
influenciam (VASSÃO, 2010). Além disso, máquinas abstratas são subjetivas e
contextuais, isso significa que dependem de quem as cria e em que contexto são criadas,
por isso é importante o entendimento do pressuposto da intersubjetividade.

44
2.2.1.3 Intersubjetividade
A intersubjetividade implica na impossibilidade de um conhecimento objetivo

do mundo. Vasconcellos (2009) define objetividade como a ausência de referência ao
observador. Ou seja, características objetivas referem-se àquelas inerentes ao objeto,
independentemente de quem as observa. Já a subjetividade pressupõe a necessidade de
um observador. Características subjetivas são, portanto, aquelas que dependem do
sujeito, podendo assim variar em função do sujeito que as observa.
Nas ciências humanas, atender ao pressuposto da objetividade já era uma

dificuldade. Para a física, o dia em que se admitiu ser impossível a observação objetiva
das partículas atômicas (princípio da incerteza, de Heisenberg) foi considerado "o dia
mais negro" na história da física clássica (RIFKIN; HOWARD, 1980 apud
VASCONCELLOS, 2009, p.132).
A evolução do tema da objetividade na ciência levou à conclusão que não há um

ponto de vista que possa apreender o objeto como um todo. Admite-se então que não há
uma versão única do conhecimento do mundo (uni-versa). Em vez disso, para conhecê-lo
são necessárias múltiplas visões da realidade (multi-versa). Assim, não é apenas uma
questão de subjetividade, mas de intersubjetividade. A validação de visões subjetivas se
dá no espaço do consenso. Não se fala de verdade absoluta, mas do consenso da visão
entre os observadores. Trata-se de uma postura construtivista a possibilidade de co-
construção do conhecimento do mundo por meio do consenso entre os observadores
(VASCONCELLOS, 2009).
Em projeto, este pressuposto tem como uma de suas principais consequências a

necessidade de incorporação da visão dos vários projetistas, e demais intervenientes,
para a construção de uma solução de projeto que seja consensualmente válida. Isso
ocorre ao se considerar que os problemas de projeto requerem uma interpretação do
sujeito e que o projeto envolve julgamento de valor que também depende do sujeito.
Destaca-se, a partir disto, a necessidade de práticas de projeto que sistematizem a troca
de informações e o trabalho colaborativo entre os profissionais envolvidos.

45
Aceitar as implicações de um Pensamento Sistêmico no processo de projeto

significa ampliar o foco da observação (complexidade), trabalhar com mudanças no
sistema (instabilidade) e atuar na perspectiva de co-construção das soluções
(intersubjetividade).
Segundo De Moraes (2010), o cenário de projeto atual não é mais linear e

estático, como se pressupunha em uma visão moderna, mas fluido e dinâmico. Diante
deste cenário, torna-se necessário a utilização de novas ferramentas, instrumentos e
metodologias para a compreensão e gestão da complexidade contemporânea (DE
MORAES, 2010). Nisto, inserem-se novas práticas de projeto, denominadas de Integrated
Project Delivery (IPD), neste texto traduzido para “projeto integrado”. As práticas,
princípios e tecnologias vinculadas a IPD são descritas na seção 2.2.2.
2.2.2 Projeto Integrado
Integrated Project Delivery é o termo popularizado pelo The American Institute

of Architects (AIA), que representa uma fusão de tecnologias, processos e políticas. O
núcleo de um projeto integrado é formado por uma equipe colaborativa, integrada e
produtiva compostas de participantes-chaves do projeto. Esta equipe é orientada por
princípios de confiança, processos transparentes, colaboração eficaz e partilha de
informação aberta. O resultado é a oportunidade de projetar, construir e operar o mais
eficientemente possível (AIA, 2007).
O Quadro 2.1 apresenta um comparativo entre as práticas de projeto tradicional

e as práticas de projeto integrado.

46
Quadro 2.1 – Comparativo entre as práticas de projeto tradicional e as práticas de projeto integrado

Prática de projeto tradicional Prática de projeto Integrado
Fragmentada, montada com base no Composta pelas principais partes
Equipe mínimo necessário, fortemente interessadas do projeto, montada no início
hierarquizada e controlada do processo, aberta e colaborativa
Simultâneo e multi-nível; contribuições
Linear, distinto, segregado; aquisição
antecipadas de conhecimentos e
de conhecimento mínimo necessário;
Processo competências; informações abertamente
informações acumuladas; silos de
compartilhadas; confiança e respeito nos
conhecimento e experiência
intervenientes
Risco Individualmente controlado Coletivamente controlado
Individualmente perseguida; menor
Sucesso da equipe amarrado ao sucesso do
Recompensa esforço para maior retorno; baseado
projeto; baseado em valor
no menor custo
Comunicação/ Análoga, baseada em papel e Digital, baseada em modelagem da
tecnologia bidimensional informação e multidimensional
Incentiva o esforço individual; aloca Incentiva, estimula, promove e apoia a
Acordos e transfere riscos; sem partilha aberta multi-lateral e a
compartilhamentos colaboração; compartilha de riscos

Fonte: AIA (2007, p.01)

No projeto integrado, a equipe é montada no início do processo de projeto e é

formada por diversos agentes, além dos proprietários e projetistas. Assim, as
contribuições desses agentes são antecipadas e devem ser compartilhadas abertamente
a fim de que todos possam ampliar seus conhecimentos sobre o problema de projeto
(AIA, 2007). Uma das vantagens fundamentais que o IPD proporciona é a capacidade de
todas as partes estarem integradas desde a fase inicial de concepção (KENT; BECERIK-
GERBER, 2010).
Os riscos e as recompensas devem ser equilibrados entre os membros da equipe

e são baseados em valor, não apenas em custo (AIA, 2007). O principal objetivo do IPD é
maximizar a colaboração e a coordenação para a totalidade do projeto. A maioria dos
contratos de IPD existentes incluem elementos que são projetados para incentivar o
trabalho em equipe e promover o sucesso do projeto, em vez de algum membro da
equipe em específico (KENT; BECERIK-GERBER, 2010).
Além disso, destaca-se o importante papel de novas tecnologias para viabilizar o

projeto integrado. Desse modo, o projeto passa a ser prioritariamente digital, baseado

47
em modelagem da informação, e multidimensional (nD-models), uma vez que considera

diversos parâmetros multidisciplinares de projeto (AIA, 2007).
Outra relevante diferença entre o projeto integrado e o projeto tradicional diz

respeito ao fluxo do projeto, da concepção à implementação. A curva Macleamy ilustra o
conceito de tomada de decisões de projeto no início do projeto, quando a oportunidade
de influenciar resultados positivos é maximizada e o custo das mudanças de projeto é
minimizado. No projeto integrado, as decisões de projeto são trazidas para as fases
iniciais, quando elas são mais eficazes e menos onerosas, como ilustrado na Figura 2.6.
No projeto integrado, os participantes do projeto são definidos desde a fase

Conceptualization. Os mesmos já contribuem com insumos o mais cedo possível. Nesta
fase também devem ser estabelecidos os objetivos de projeto e métricas para
determinar o desempenho (AIA CALIFORNIA COUNCIL, 2007).
O guia de IPD do AIA é uma das publicações mais relevantes sobre este tema.
Nele, são apresentados nove princípios para a prática de projeto integrado. Tais
princípios são destacados a seguir.

48
Figura 2.6 – Comparativo entre o processo de projeto tradicional e o processo de projeto integrado

6
Fonte: adaptado de AIA (2007, p.21)

2.2.2.1 Princípios
São princípios do IPD, segundo AIA (2007, p.05):
• Respeito mútuo e confiança: proprietário, projetistas, consultores,

construtor, subempreiteiros e fornecedores compreendem o valor da
colaboração e estão empenhados em trabalhar como uma equipe em
benefício do projeto.
6 Nesta figura, optou-se por não traduzir os termos que denominam as fases de projeto, pois a tradução
poderia gerar alterações semânticas e, consequentemente, diferenças de significações conceituais.

49
• Benefício mútuo e recompensa: a remuneração e incentivos estão vinculados

ao alcance de objetivos. Os projetos integrados usam modelos de negócios
inovadores para apoiar a colaboração e eficiência.
• Inovação colaborativa e tomada de decisão: a inovação é estimulada quando
as ideias são trocadas livremente entre todos os participantes. Decisões-
chave são avaliadas pela equipe do projeto e, na medida do possível, tomadas
por unanimidade.
• Envolvimento precoce de participantes-chave: a tomada de decisão é
melhorada pelo afluxo de conhecimentos e competências de todos os
participantes-chave. Seus conhecimentos e experiências combinadas são
mais relevantes durante a fase inicial do projeto, quando as decisões têm o
maior efeito.
• Definição precoce de objetivos: os objetivos do projeto são desenvolvidos
cedo, acordados e respeitado por todos os participantes. A percepção de cada
participante deve ser valorizada em uma cultura que promove e impulsiona a
inovação e o excelente desempenho.
• Planejamento intensificado: a abordagem IPD reconhece que um maior
esforço de planejamento resulta em uma maior eficiência e economia durante
a execução. Assim, o impulso da abordagem integrada não é para reduzir o
esforço de projeto, mas para melhorar significativamente os resultados do
projeto em benefício da construção.
• Comunicação aberta: o foco do IPD no desempenho da equipe é baseado em
uma comunicação aberta, direta e honesta entre todos os participantes.
• Tecnologia apropriada: a tecnologia utilizada deve maximizar a
funcionalidade, generalidade e interoperabilidade. Trocas de dados abertos e
interoperáveis, devem ser usadas para permitir a comunicação entre todos os
participantes.
• Organização e liderança: todos os membros estão comprometidos com metas
e valores da equipe de projeto. A liderança é tomada pelo membro da equipe
mais capaz no que diz respeito a trabalho e serviços específicos.
Sobre a tomada de decisão em projeto integrado, destaca-se que deve haver

métodos de tomada de decisão e processos que cada membro da equipe aceite e

50
concorde em seguir. A tomada de decisão final não pertence a um único membro da

equipe. Pelo contrário, todas as decisões devem ser tomadas por unanimidade em
benefício do projeto (AIA, 2007).
Várias organizações profissionais estão a apoiar o avanço do IPD, e vários

projetos tem demonstrado os seus benefícios; no entanto, a quantidade de projetos
utilizando IPD permanece relativamente pequena (KENT; BECERIK-GERBER, 2010). A
fim de identificar o estado atual da implementação de IPD, Kent e Becerik-Gerber (2010)
realizaram um levantamento por meio de um questionário (aplicado nos Estados
Unidos) sobre os conhecimentos e experiências de profissionais da construção sobre
IPD, bem como as vantagens e problemas de sua implementação.
Dentre os resultados, Kent e Becerik-Gerber (2010) identificaram os seguintes

três fatores como os mais importantes para o sucesso de IPD: relações contratuais bem
definidas; definição antecipada dos objetivos do projeto e formação antecipada da
equipe de projeto. Outros fatores que os entrevistados apontaram como necessários
para o sucesso de IPD foram: escopo de trabalho definido; metas específicas de projeto;
papéis, relações e responsabilidades entre os participantes do projeto definidos; a
criação de um espírito de equipe de ganha-ganha para todos os membros da equipe;
preexistência de um ambiente de confiança; e apoio mútuo (KENT; BECERIK-GERBER,
2010).
Cohen (2010) realizou estudos de casos em seis empreendimentos

desenvolvidos seguindo princípios de IPD. Esses estudos mostraram que IPD é mais bem
sucedido quando os proprietários, arquitetos, engenheiros e construtores ultrapassam
os limites de seus papéis tradicionais para desenvolver o projeto em um processo mais
fluido, interativo e colaborativo. Uma unanimidade entre os casos estudados foi a
convicção de que o sucesso depende da integridade e compromisso dos participantes
com os princípios do projeto integrado. De fato, um dos pontos-chaves está em montar
uma equipe comprometida com o processo de projeto colaborativo e capaz de trabalhar
junta de modo efetivo (AIA CALIFORNIA COUNCIL, 2007).
Sobre o emprego de tecnologia para o desenvolvimento do projeto, AIA (2007)

destaca que o BIM é uma das mais poderosas ferramentas de apoio ao IPD. Embora seja

51
importante reconhecer que a colaboração precoce entre os participantes do projeto não

requer o uso de ferramentas tecnológicas, tais como BIM, essas ferramentas podem
aumentar consideravelmente a eficiência da colaboração em todas as fases de um
projeto (KENT; BECERIK-GERBER, 2010).
2.2.2.2 Building Information Modeling
Eastman et al. (2008, p.467) definem BIM como sendo:
"um verbo ou adjetivo para descrever ferramentas, processos e

tecnologias que são facilitadas por documentação digital sobre um
edifício, seu desempenho, seu planejamento, sua construção e,
posteriormente, sua operação".7
BIM pode descrever atividades (Building Information Modeling) ou objetos

(Building Information Model).
Succar (2009), ao compor um arcabouço teórico sobre BIM, expande a definição

do termo. Inicialmente, o autor apresenta um quadro com outros termos relacionados a
BIM, são eles: Asset Lifecycle Information System; Building Products Models;
BuildingSMARTTM; Integrated Design Systems; Integrated Project Delivery; nD Modelling;
Virtual BuildingTM; e Virtual Design and Construction & 4D Product Models. Em seguida,
apresenta algumas conotações comuns dos múltiplos termos BIM (Figura 2.7).
7 Tradução livre

52
Figura 2.7 – Diversas conotações de BIM
Fonte: Succar, (2009, p. 359)

Ruschel et al. (2010) apresentam uma revisão de conceitos na qual destacam os

três aspectos fundamentais de BIM, são eles: "a modelagem paramétrica para o
desenvolvimento do 'modelo único', a interoperabilidade para integração e colaboração
e troca de informações dos envolvidos e a possibilidade de gestão e avaliação do projeto
em todo seu ciclo de vida" (RUSCHEL et al., 2010, p. 138). Este último aspecto é o que,
segundo os autores, permite tratar o projeto como multidimensional.
A modelagem paramétrica consiste em atribuir características fixas e variáveis

aos objetos do modelo. Essas características fixas podem estar associadas a geometria, a
propriedades físicas (como de materiais), a custo, a construtibilidade, entre outros. As
características variáveis estão associadas principalmente a parâmetros e regras que
estabelecem a relação dos objetos entre si e entre seu contexto.
Os objetos paramétricos possibilitam uma maior consistência de informações,

uma vez que os dados estão integrados sem redundância (EASTMAN et al., 2008). Isso
permite também correções automáticas nos objetos quando o projeto sofre
modificações. A adoção da modelagem paramétrica é considerada um dos primeiros
estágios para a implementação de BIM (SUCCAR, 2009).
A interoperabilidade consiste na possibilidade de troca e reuso de informações

de maneira consistente entre diferentes aplicativos de projeto a fim de possibilitar a

53
colaboração entre múltiplos projetistas envolvidos no processo (EASTMAN et al., 2008;

SUCCAR, 2009). A colaboração baseada no modelo, o que inclui a possibilidade de troca
de informações entre projetistas por meio do modelo de informação, é uma dos fatores
que caracterizam a evolução para um segundo estágio de implementação de BIM
(SUCCAR, 2009).
A gestão e avaliação do projeto em todo seu ciclo de vida são possíveis em um

terceiro estágio (SUCCAR, 2009). Nesse estágio, os modelos tornam-se interdisciplinares
e incorporam informações que vão além da semântica do objeto (nD-models), como
inteligência de negócio, princípios lean e green e custos ao longo do ciclo de vida da
edificação. Isso faz com que tais modelos possibilitem avaliações mais complexas do
projeto e da construção virtual. Para isso, tem-se o apoio das ferramentas
computacionais.
Em BIM, tais ferramentas podem ser classificadas em dois grupos: as

ferramentas de autoria e as ferramentas de avaliação. As ferramentas de autoria são
ferramentas de modelagem paramétrica baseada no objeto. Elas são utilizadas para
gerar e manipular o modelo de informação (EASTMAN et al., 2008). As ferramentas de
avaliação são ferramentas cujos algoritmos processam as informações provenientes do
modelo. Neste grupo, encontram-se as ferramentas de simulação. Ao permitir avaliações
das soluções de projeto por diversos pontos de vista, desde estágios preliminares do
processo de projeto, gera-se a necessidade da colaboração precoce entre projetistas a
fim de resolver conflitos de projeto que só eram visíveis em etapas mais avançadas do
processo de projeto (EASTMAN et al., 2008).
O objetivo final dos estágios de implementação de BIM, segundo Succar (2009) é

o IPD. Apesar de que BIM não é considerado um pré-requisito para IPD, IPD é o método
de entrega de projeto que mais efetivamente facilita o uso de BIM (KENT; BECERIK-
GERBER, 2010).

54
2.3 Projeto baseado em desempenho
Nas seções anteriores (2.1 e 2.2), discorreu-se sobre o processo de projeto,

considerando: o estudo do processo de projeto sob o ponto de vista metodológico e sua
representação por meio de modelos de processo de projeto; a adoção do Pensamento
Sistêmico como paradigma científico coerente à atividade de projeto; e o Projeto
Integrado como nova prática de projeto. Nesta seção, dá-se continuidade ao viés
metodológico do processo de projeto, tendo como enfoque a abordagem de projeto
baseado em desempenho.
A busca pelo entendimento sobre o pensar e o fazer projetual tem por trás a
necessidade de melhorar a qualidade do ambiente construído bem como os processos
para sua obtenção. De acordo com Kalay (1999), a maior parte dos estudos anteriores
sobre métodos de projeto buscou uma convergência entre forma e função, ou seja, meios
físicos de suportar certas necessidades e atividades humanas, sujeitos a determinadas
condições e restrições. Os métodos que visam à relação causal entre forma e função
partem de três pressupostos (KALAY, 1999):
• que as propriedades geométricas e materiais do sistema físico têm função, ou

utilidade;
• que uma forma é mais propensa a preencher determinadas funções que
outras;
• que encontrar uma relação causal entre forma e função levará ao
desenvolvimento de um método que pode ser aplicado com alguma garantia
de sucesso em todos os casos em que a forma deva ser produzida para
facilitar e apoiar um determinado conjunto de necessidades funcionais.
A partir disto, de acordo com Kalay (1999)8 dois padrões9 emergiram para
explicar a relação causal entre forma e função. O primeiro, problem-solving, atribuído a
8 Estas ideias de Kalay são reafirmadas em sua posterior obra “Architecture’s new media: principles,
theories, and methods of computer-aided design” (2004).

55
Simon (1979), baseia-se em uma estratégia de busca dedutiva. Ou seja, a partir de uma
função desejada, o desempenho desejado do sistema, representada por um conjunto de
objetivos e restrições, o projetista tenta descobrir uma forma para apoiar a função. Para
encontrar a solução, usa-se uma variedade de estratégias de busca para gerar sucessivas
soluções candidatas e testá-las em relação aos objetivos estabelecidos, até que uma lhes
atenda. Assim, os objetivos guiam a busca pela solução desde o início do processo. Para
tanto, a habilidade mais requerida do projetista é a de análise.
O segundo padrão, puzzle-making, que emergiu de trabalhos como o de

Alexander (1964), baseia-se em estratégias de inferência. O mesmo parte do
pressuposto de que as características da solução desejada não podem ser determinadas
a priori, independentemente da busca pela solução que as satisfaz. Assim, parte-se de
um conjunto de formas, que são modificadas e adaptadas de acordo com certas regras
até atingirem as qualidades funcionais desejadas. Exemplos de estratégias baseadas
nesse padrão são os sistemas generativos e a gramática da forma. Os objetivos, por sua
vez, vão sendo gradualmente estabelecidos, à medida que o processo de projeto se
desenvolve. Como isso requer lidar com adaptações de precedentes, simbologias e
metáforas, a habilidade mais requerida é a de síntese, para compor dadas partes em um
novo e único todo.
Segundo Kalay (1999), o processo de projeto não obedece a um ou a outro

padrão, mas a uma relação cíclica entre ambos. A partir disso, propõe um novo padrão,
denominado performance-based design – projeto baseado em desempenho - cujo modelo
será descrito a seguir.
9 Kalay utiliza originalmente o termo “paradigma”. Entretanto, como nesta presente pesquisa esse termo
vem sendo utilizado para designar um embasamento epistemológico, preferiu-se substituí-lo aqui pelo
termo “padrão”, para que não haja conflito de significados.

56
2.3.1 O modelo de projeto baseado em desempenho
O modelo de projeto baseado em desempenho, segundo Kalay (1999),

estabelece que o processo inicia-se por um refinamento interativo entre forma e função
até que uma coexistência harmoniosa entre ambos emerge10. Para isso, os objetivos
iniciais, que irão guiar a direção da forma, são estabelecidos. Então, uma forma que lhes
busque atender é proposta.
À medida que a forma é modificada na tentativa de atender aos objetivos, novos

deles são estabelecidos. Estes são baseados em limitações, restrições e oportunidades
que só foram vislumbrados à medida que a forma foi sendo modificada. Esse processo
vai se desenvolvendo até que uma forma seja encontrada para satisfazer a um conjunto
aceitável de objetivos (Figura 2.8).
Ocorre que uma mesma forma pode atender a diferentes funções, assim como
uma função pode ser atendida por diferentes formas. Além disso, uma mesma relação
forma/função pode ter diferentes desempenhos dependendo do contexto. Assim, a
relação entre forma e função não é apenas uma relação de causalidade, mas de
contexto11 . Desta forma, Kalay (1999) argumenta que forma, função e contexto se
combinam para determinar o comportamento de uma solução.
10 Esta visão de Kalay (1999) é coerente com ideia de Lawson (2005 [1980]) de que, em projeto, problema e
solução emergem juntos.
11 Sob o ponto de vista sistêmico, Vieira (2008) define o conceito de ambiente como um sistema que
envolve um determinado sistema. É o sistema mais imediato com o qual um sistema, que é aberto, troca
informação, matéria e energia. O ambiente é um dos parâmetros fundamentais que todo o sistema possui.
É possível fazer um paralelo entre o conceito de ambiente, de Vieira (2008), e o de contexto, de Kalay
(1999). Contexto é, então, o ambiente no qual o sistema projeto está inserido e com o qual troca
informação.

57
Figura 2.8 – Relação bidirecional entre objetivos e soluções de projeto

Fonte: Kalay (2004, p.16)

Por meio do projeto baseado em desempenho o projeto passa a ser considerado

como um processo interativo de exploração, em que características funcionais desejadas
são definidas, as formas são propostas e um processo de avaliação é usado para
determinar a conveniência da confluência de formas e funções dentro de um dado
contexto. Denomina-se adequação funcional quando a forma e a função unidas atingem
um desempenho funcional aceitável para o contexto (KALAY, 1999).
Neste modelo, desempenho passa então a ser a medida da conveniência da

confluência entre forma e função. Entretanto, conveniência é uma medida imprecisa e
subjetiva. Para lidar com isso, Kalay (1999) oferece o conceito de função satisfação
(Figura 2.9), que indica a evolução do grau de satisfação em função do comportamento
de determinado componente do sistema.

58
Figura 2.9 – Exemplos de curvas típicas de satisfação

Fonte: Kalay (1999, p.401)

A função satisfação relaciona apenas o desempenho de um componente,

entretanto diversos componentes podem ser sobrepostos. Para isso, é necessário
primeiramente estabelecer pesos relativos entre eles, a fim de obter o desempenho geral
de uma solução de projeto. Tipicamente, nem todas as necessidades podem ser
satisfeitas em uma única solução de projeto. As medidas de satisfação facilitam o
processo de trade-off necessário para melhorar o desempenho geral do sistema,
sacrificando a satisfação de partes do sistema em benefício de outras (KALAY, 1999).
No projeto baseado em desempenho, os procedimentos de avaliação tornam-se

ainda mais relevantes. Jones (1962) havia destacado que os métodos tradicionais de
avaliação eram baseados no julgamento. Neste caso, a avaliação era apoiada, sobretudo,
na experiência do projetista. Isto ocorria porque, segundo Jones (1962), outros métodos
de avaliação mais lógicos ainda eram muito caros ou consumiam muito tempo.
Atualmente, o avanço computacional, tanto em nível de software quanto de

hardware, tem possibilitado o acesso a ferramentas que automatizam a coleta e o
processamento de dados para a avaliação. Um exemplo é a simulação computacional de
desempenho, na qual é avaliado o desempenho do modelo digital da edificação
submetido às condições simuladas ou aproximadas de seu contexto.
Em projeto digital baseado em desempenho, a simulação computacional passa a

desenvolver dois papeis principais (Figura 2.10). Primeiramente, a simulação tem o
papel analítico, de prover informações para o processo de avaliação (modelo CAD para
avaliação). Posteriormente, a simulação passa a ser utilizada com uma função analítica e

59
generativa (modelo performativo). Nesse caso, os dados provenientes da simulação

alimentam o sistema para a geração da forma (OXMAN, 2007).
Figura 2.10 - Representação do papel da simulação de desempenho no processo de projeto baseado em

desempenho

Fonte: Oxman (2007, p.174)

O modelo de CAD para avaliação e o modelo performativo são diferentes

instâncias do conceito de desempenho aplicado ao projeto. No primeiro, o projeto ainda
está focado no agente humano. Sob este enfoque, é o projetista quem avalia os
resultados da simulação e, a partir deles, determina as modificações na solução de
projeto. Ou seja, no modelo CAD de avaliação (Figura 2.11), a geração da forma é
controlada pelo projetista, que a manipula e altera de modo implícito (OXMAN, 2006).
Nesse caso, os processos de representação e avaliação são explicitados, ao passo

que outros processos permanecem implícitos. Por exemplo, os processos de geração não
são automatizados e não estão ligados diretamente à representação e à avaliação. Por
outro lado, existe uma base de dados partilhada entre representação e avaliação. Assim,
as avaliações podem ser feitas em resposta a qualquer mudança na representação
digital. Qualquer alteração e modificação na representação digital pode ser reavaliada
devido a uma base de dados integrada e estrutura de informação compartilhada
(OXMAN, 2006).

60
Figura 2.11 - Representação de processos implícitos e explícitos no modelo CAD para avaliação

Fonte: Andrade (2012, p.81), adaptado de Oxman (2006, p.248)

A interação com o projetista ocorre, em muitos aspectos, de modo tradicional.

Ou seja, os procedimentos de representação da forma e manipulação e transformação
digitais são empregados manualmente. Em sistemas CAD o projetista interage com a
estrutura de dados da representação como entrada para procedimentos de avaliação
que são convencionalmente avaliados visualmente e/ou quantitativamente. Este
processo cria um ciclo de retroalimentação por meio da interpretação através do
projetista que gera as modificações apropriadas no modelo de representação (OXMAN,
2006).
Oxman (2007) propõe a transição para um modelo de projeto performativo

(Figura 2.12). A mesma considera que, do ponto de vista metodológico, é necessário
integrar o processo de geração aos processos de simulação/avaliação. Desta forma,
expande-se o papel do projeto baseado em desempenho. Para isso é necessário que os
processos de simulação de desempenho extrapolem para além da etapa de avaliação. No
modelo performativo, simulações vão dirigir a otimização/geração da forma.
O processo de geração do projeto, segundo a proposta de Oxman (2007; 2008;

2009), consiste na construção de um sistema generativo pelo projetista, que controla

61
seu comportamento no tempo e seleciona as formas que emergem da sua operação.

Assim, a geração da forma torna-se um processo dinâmico do qual a forma emerge. Essa
abordagem, definida como form finding, na qual a forma emerge da avaliação, baseia-se
no desempenho em vez de partir de conteúdos formais preconcebidos.
Figura 2.12 - Representação de processos implícitos e explícitos no modelo performativo

Fonte: Andrade (2012, p.87), adaptado de Oxman (2006, p.258)

O modelo de projeto performativo é resultado de uma evolução paradigmática

dos modelos de processo de projeto. Segundo Oxman (2007), o modelo CAD marcou a
saída do papel enquanto mídia, apesar de não ter resultado em grande mudança
qualitativa no processo de projeto. O modelo de projeto performativo é uma evolução
dos modelos de formação e generativo.
No modelo de formação, o projeto é constituído por relações topológicas e

paramétricas. No modelo generativo, a forma é resultado de um processo generativo
pré-formulado, baseado em um rico corpo teórico (por exemplo, gramática da forma e
modelos evolucionários).

62
Adicionalmente, o modelo performativo utiliza dados de simulação de

desempenho para dirigir os mecanismos de geração digital da forma. Assim, as formas
complexas são resultados de requisitos de desempenho, em vez de serem requisitos de
partido de projeto. Em suma, no projeto performativo, o desempenho é considerado a
força que molda a forma. Deste modo, em vez de o desempenho ser um critério de
avaliação do projeto, os resultados de simulações passam a se integrarem aos processos
generativos e de formação (OXMAN, 2007).
Andrade (2012) propôs uma estrutura conceitual para o processo de projeto

digital performativo. Essa estrutura tem as seguintes características (ANDRADE, 2012,
p.288):
• é essencialmente colaborativa entre arquitetos e engenheiros estruturais

durante a síntese arquitetônica;
• usa técnicas de projeto manuais e automatizadas simultaneamente;
• é um processo evolutivo, vai aumentando progressivamente a quantidade de
restrições;
• possui a coexistência de múltiplos estágios de decisão durante o processo de
projeto;
• constitui-se de um fluxo de informações analógico e digital;
• inicia-se por ciclos de decisões manuais, passando para ciclos semi-
automatizados ou automatizados no decorrer do processo;
• baseia-se em Building Information Modelling;
• usa um processo de projeto topológico.
Andrade (2012) destaca que, embora o modelo CAD para avaliação e o modelo
performativo representem visões distintas do conceito de desempenho aplicado ao
projeto, durante o processo de geração da forma do edifício utilizam-se vários métodos
para resolução de diferentes partes dele. Desta forma, constatou, por meio de estudos de
casos e de revisão bibliográfica, que os métodos baseados no modelo performativo
ocorrem, em geral, simultaneamente ao uso de outros métodos baseados no modelo de
CAD para avaliação.

63
2.3.2 O projeto multidimensional
Um dos principais desafios do projeto baseado em desempenho é o de conciliar

os diferentes aspectos de desempenho, em um projeto particular, e agregar diferentes
interesses conflitantes de metas de desempenho, de uma maneira que seja criativo e
efetivo (KOLAREVIC; MALKAWI, 2005). É importante ressaltar, que os critérios de
desempenho não são avaliados individualmente. Muitas vezes, os critérios de uma
dimensão de desempenho conflitam com os de outra dimensão. Desta forma, uma das
principais dificuldades em avaliar uma solução proposta está na conciliação dos
conflitos entre diferentes dimensões de desempenho.
O processo de projeto consiste na transformação de informações na forma de

requisitos, restrições e experiências em soluções potenciais que o projetista considere
que atenda às características de desempenho desejadas (LUCKMAN, 1967). Isso se
desenvolve em muitos níveis. Cada nível funciona como um subproblema dentro do
problema total, nos quais os estágios de análise, síntese e avaliação são aplicados e um
conjunto interconectado de decisões deve ser tomado (Figura 2.13).

Figura 2.13 – Sequência de decisões em cada nível do projeto

Fonte: adaptado de Luckman (1967, p. 86)

64
Os níveis de projeto, organizados hierarquicamente, vão progredindo desde

considerações mais gerais até detalhes mais específicos. Ao se desenvolver um
determinado nível, as decisões tomadas servem de insumo para o nível seguinte
(LUCKMAN, 1967). Entretanto, os limites de um problema de projeto não são naturais.
Estabelecê-los é fundamental para identificar quando um problema foi resolvido. A
dificuldade está em distinguir com certa precisão o quanto acima e abaixo na hierarquia
de níveis o problema deve iniciar e terminar.
Cross (2008) ilustra essa dificuldade com o exemplo de um designer contratado

para projetar a maçaneta da porta de um escritório. Quando deparado com o problema,
o designer se questiona se uma maçaneta é realmente o melhor modo de abrir e fechar
uma porta. E vai além: o designer se questiona se o escritório deve ter uma porta ou
mesmo se deve ter paredes, e assim por diante. Neste caso, houve uma escalada na
hierarquia de níveis e a definição do problema de projeto foi mais ampla.
Em outro exemplo, colocado por Lawson (2005), um estudante de arquitetura é

chamado para projetar o novo edifício de uma biblioteca central. Diante desta tarefa, o
estudante resolve estudar os vários métodos de catalogação e armazenamento de livros.
Deste modo, o problema foi definido por regressão, pois, ao defini-lo, desceu-se a níveis
mais específicos.
Ainda em cada nível, o problema pode ser subdividido. A questão dos

subproblemas de um problema de projeto é tema recorrente e relevante para os
pesquisadores de métodos sistemáticos de projeto. Eles assumem a condição de que a
maioria dos problemas de projeto não pode ser entendida sem a operação lógica de
quebrá-los em subproblemas que sejam os mais independentes possíveis (LUCKMAN,
1967).
Nesta operação trabalhou Alexander (1964), ao propor uma ferramenta capaz

de identificar os subproblemas de um problema total. Para isso, Alexander desenvolveu
um mecanismo que organiza um grande conjunto de dados e o subdivide em partes a fim
de identificar quais subconjuntos estão unidos por ligações mais fracas. Assim, o
problema pode ser subdividido de modo que alterações em uma de suas partes
impliquem em poucas alterações nas outras a ela interconectadas.

65
Archer (1965) argumenta que um problema de projeto é constituído por uma

centena ou mais de subproblemas. Cada subproblema pode ser resolvido e produzir uma
solução ótima ou mesmo um conjunto de soluções aceitáveis. A tarefa mais difícil está
em conciliar as soluções dos subproblemas entre si.
Muitas vezes, adotar a melhor solução para um determinado subproblema

implica em ter que adotar uma solução não tão favorável para outro. Assim, o projetista
é frequentemente obrigado a decidir quais dos subproblemas são mais importantes.
Apesar de resolver subproblemas e listar combinações de soluções possíveis serem
tarefas executáveis de forma automatizada, por meio de algoritmos computacionais,
fazer os julgamentos de prioridades (ou seja, estabelecer valores) é uma atividade
sobretudo humana.
Luckman (1967) trabalhou com o objetivo de buscar uma maior variedade

possível de combinações aceitáveis de soluções. Para isso, ele propôs uma técnica
denominada Análise de Áreas de Decisão Interconectadas (AIDA - Analysis of
Interconnected Decision Areas). Uma área de decisão pode ser:
"o estado de todo ou de parte de um edifício, como altura, posição,

direção ou cores; ou componentes individuais do edifício, como
janelas, caimento do telhado ou tipo de maçaneta. A definição das
áreas de decisão irá depender, evidentemente, do nível particular
em estudo" (LUCKMAN, 1967, p.88)12.
A técnica consiste em identificar áreas de decisão; determinar uma rede de

interdependência entre elas; determinar possíveis soluções para cada área; relacionar as
soluções compatíveis entre as áreas; e listar as combinações de opções compatíveis.
Deste modo, o projetista tem à sua disposição uma variedade de soluções viáveis e
compatíveis entre as diversas áreas de decisões interdependentes. Para selecionar uma
entre o conjunto de soluções, deve-se buscar um critério quantificável de escolha, como
custo, por exemplo, para mensurar as combinações e encontrar aquela que melhor
satisfaça a esse critério.
12 Tradução livre.

66
Alexander (1964), Archer (1965) e Luckman (1967) aplicaram a operação de

disjunção ao subdividir o todo em partes as mais independentes possíveis, mesmo
considerando que há uma conexão entre estas partes. Lawson (2005), por sua vez, adota
o conceito de multidimensões. Este conceito não contradiz o conceito de subproblemas,
mas o ultrapassa. Para ele, os problemas de projeto são geralmente multidimensionais e
interativos, pois as múltiplas dimensões se influenciam mutuamente. É frequentemente
necessário conceber uma solução integrada para todo um conjunto de requisitos inter-
relacionados (LAWSON, 2005).
Apesar de uma analogia entre subproblemas e multidimensões ser quase

inevitável, ambos surgem de operações lógicas diferentes. Enquanto os subproblemas
são resultados de disjunção, as multidimensões são resultados de distinção. Cada
dimensão é o mesmo problema visto sob diversas óticas. "Uma parte de um bom design
é mais ou menos como um holograma; toda a imagem está em cada fragmento. Muitas
vezes não é possível dizer que parte do problema é resolvido através de qual parte da
solução" (LAWSON, 2005, p.62)13. Assim, não se trata de combinar subsoluções para
formar uma solução geral, mas de criar uma solução que satisfaça a todo um conjunto de
requisitos inter-relacionados.
13 Tradução livre.

67
3 APOIO À DECISÃO MULTICRITÉRIO
Ao considerar a multidimensionalidade inerente ao projeto baseado em

desempenho, é importante a utilização de um método que apoie a tomada de decisão em
situações em que múltiplas dimensões de projeto devam ser atendidas. Assim, neste
capítulo, são apresentados os aspectos fundamentais ao processo de apoio à decisão.
Para um melhor entendimento da abordagem de apoio a decisão a ser adotada pela
presente pesquisa, far-se-á um paralelo de como estes aspectos são entendidos pelas
abordagens de apoio à decisão (decision aid ou decision support) e de tomada de decisão
(decision making ou decision analysis), segundo descrevem Ensslin, Montibeller e
Noronha (2001).
3.1 Processo decisório
A tomada de decisão é um processo realizado constantemente por todos,

explícita ou implicitamente. Decisões são tomadas quando é necessário escolher entre
fazer ou não algo, ou como fazê-lo (ROY, 1996). Isso pode ocorrer em diversos níveis,
como local ou nacional e pessoal ou empresarial, por exemplo.
No contexto do processo de projeto, modelos flexíveis representando as

intenções de projeto podem gerar diferentes soluções projetuais. Assim, é necessário
que a equipe de projeto compare e avalie soluções levando em conta diversos critérios
de desempenho e informe a tomada de decisão em situações complexas de projeto.
Métodos de apoio à decisão multicritério (MCDA- Multicriteria Decision Aid) auxiliam na
decisão da opção mais apropriada dentre um conjunto de alternativas nas quais mais de
um critério de desempenho deve ser considerado. A Pesquisa Operacional é a área de
pesquisa que estuda métodos e modelos matemáticos que permitam escolher a solução
“ótima”, ou seja, aquela que otimize uma dada função (por exemplo, custo)
(MONTIBELLER, 2000).

68
Raramente, as decisões são tomadas por um indivíduo, mesmo que no final seja
apenas uma pessoa a responsável pela decisão (ROY, 1996). Na maioria das vezes, as
decisões são produtos da interação de diversos atores, sendo estes, indivíduos ou
grupos de influência (KEENEY; RAIFFA, 1993). Nestes casos, tratam-se de problemas de
decisão em grupo.
O termo ator é denominado para o indivíduo, ou grupo de indivíduos, que

influencia, direta ou indiretamente, na decisão por meio de seu sistema de valores (ROY,
1996). Alguns dos atores envolvidos têm participação ativa na decisão. Estes são
denominados de intervenientes (stakeholders). Outros atores não participam
diretamente, mas influenciam e/ou são influenciados pelos resultados da decisão,
denominados de agidos (third parties). A Figura 3.1 representa o subsistema de atores.
Figura 3.1 – Subsistema de atores
Agidos Decisores
Atores
Intervenientes Representantes
Facilitador

Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p.19)

Os intervenientes podem ainda ser subdivididos em decisores, representantes e

facilitador. Os decisores são aqueles a quem o poder de decisão é delegado. O
representante é o ator que pode vir a representar um decisor no processo decisório. os
mesmos atores podem vir a desenvolver diferentes papeis, dependendo da influencia
que eles venham a ter no processo decisório.
Por exemplo, considere-se uma situação hipotética de um processo decisório

para a escolha de um terreno para a implantação de um conjunto de habitações de
interesse social para uma determinada comunidade. Neste caso, podemos ter como

69
atores a prefeitura, a equipe de projetistas responsável pelo projeto das edificações e as

pessoas da comunidade que habitará nas edificações. A prefeitura terá papel de decisor
no processo, porém, como se trata de uma instituição, seu papel de decisor será exercido
por um representante. Este pode vir a ser um secretário de infraestruturas, por exemplo.
Os projetistas também poderão atuar como decisores, pois contribuem com informações
técnicas relevantes para a decisão. As pessoas da comunidade atuam como agidos, pois
sofrerão as consequências da decisão. Entretanto, no caso de se tratar de um projeto
participativo, em que os usuários participam do processo de projeto, a comunidade pode
também atuar como interveniente. Para isso, pode vir a ser representada por um líder
comunitário ou outras pessoas de influência.
O facilitador também pode ser considerado um interveniente. Ele atua no apoio

à interação entre os demais atores com o auxílio de um modelo formal que represente o
contexto decisório visando a resolver o problema de decisão (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001). Na Figura 3.2, é apresentado uma representação do processo de
facilitação, com ênfase na relação entre o espaço da interação do grupo e o espaço da
modelagem da decisão.

70
Figura 3.2 – Processo de facilitação

Fonte: adaptado de Montibeller e Franco (2010, p. 43)

A atuação do facilitador, os objetivos da modelagem e o que o modelo está

representando, bem como a metodologia utilizada para a construção do modelo,
dependem da visão adotada. A visão construtivista é aquela adotada no apoio à decisão
(Decision Aid), enquanto que a Pesquisa Operacional tradicional adota um processo de

71
tomada de decisão (Decision Making) baseado na visão racionalista 14 (ENSSLIN;

MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Roy (1996, p.10) define apoio à decisão como sendo:
"a atividade da pessoa que, através da utilização de modelos

explícitos, mas não necessariamente completamente
formalizados, ajuda a obter elementos de respostas às questões
colocadas por um interveniente de um processo de decisão. Estes
elementos trabalham no sentido de esclarecer a decisão e,
geralmente, para recomendar ou, simplesmente, favorecer, um
comportamento que vai aumentar a coerência entre a evolução do
processo e os objetivos e sistema de valores dos intervenientes."15
No processo de apoio à decisão, o facilitador é considerado um interveniente.

Apesar de uma visão racionalista tradicional defender uma neutralidade científica dos
modelos de tomada de decisão, na prática o facilitador nunca será neutro16 (SCHWARZ,
1994 apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A partir disto, ascende o
pressuposto que é a base da diferenciação entre a visão racionalista e a visão
construtivista, adotada pelo processo de apoio à decisão: a importância da subjetividade
dos decisores.
O processo de apoio à decisão incorpora o sistema de valores dos decisores,

uma vez que considera que nem todos têm os mesmos objetivos (de acordo com a visão
racionalista, esse objetivo único seria minimizar custos e maximizar benefícios
tangíveis). Sendo assim, o papel do facilitador é chegar a um espaço de consenso entre
os demais decisores. Espaço este que incorpore as múltiplas visões da realidade (multi-
versa) advindas de cada um deles. A agregação de múltiplas visões incorre em outras
diferenças entre a visão racionalista e a visão construtivista. Estas diferenças serão aqui
14 Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) afirmam que a tomada de decisão praticada pela Pesquisa
Operacional é guiada pelo paradigma racionalista. Por outro lado, o processo de apoio à decisão é guiado
pelo paradigma construtivista. Com o intuito de manter uma coerência linguística e conceitual neste
trabalho, os termos "paradigma racionalista" e "paradigma construtivista" serão substituídos por "visão
racionalista" e "visão construtivista". Vasconcellos (2009) utiliza o termo “postura construtivista”, ou
“postura epistemológica construtivista”, para diferenciar o que seria uma visão mais ampla, em relação às
possibilidades de constituição do conhecimento, das teorias construtivistas influenciadas por esta postura
(como a teoria construtivista de Piaget).
15 Tradução livre
16 Em tomada de decisão, em vez de um facilitador, há um analista, de postura neutra e isento de valores.

72
descritas, ainda de acordo com o que é apresentado por Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001).
Quanto ao problema decisório, a visão racionalista admite a existência de um

único problema real a ser resolvido. A boa definição do problema parte da boa descrição
da realidade, ou seja, do contexto decisório. Esta é uma postura claramente objetiva de
que o problema existe independentemente do sujeito e que cabe ao sujeito desvendá-lo,
neste caso, bem defini-lo. Em uma visão construtivista, cada decisor interpreta o
problema segundo seus valores e, desta interpretação, desenvolve continuamente
representações mentais diferentes. Da interação entre os decisores, o facilitador deve
chegar a um problema que represente uma situação de compromisso do grupo.
O processo decisório não se trata de um processo sequencial, com etapas de

início, meio e fim, mas de um processo evolutivo (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001). Neste ponto recorre-se ao conceito de recursividade, abordado anteriormente
(seção 2.2.1.1). A decisão não é o produto de uma sequência de atividades pré-
determinadas, mas emerge juntamente com a estruturação do problema de decisão,
assim como na atividade de projeto, em que problema e solução emergem juntos. À
medida que se estrutura o problema, os atores interagem entre si, confrontam e
reinterpretam seus valores, o que, por sua vez, interfere na estruturação do problema.
Desta interação entre os atores no processo de apoio à decisão, o sistema é mais

do que a soma de suas partes e ao mesmo tempo menos do que a soma de suas partes,
contradição inerente ao pensamento complexo (VASCONCELLOS, 2009). É mais do que a
soma de suas partes, porque da interação entre os atores emergem qualidades que não
existiriam fora dela. Complementarmente, é menos do que a soma de suas partes,
porque esta mesma interação inibe a manifestação de qualidades pertinentes às partes
individualmente. Disso, resultam consensos, comprometimentos e aprendizados mútuos
(MONTIBELLER; FRANCO, 2010).
Quanto aos modelos e ao processo de modelagem, dos quais se valem tanto a

tomada de decisão quanto o processo de apoio à decisão, cada visão assume distintos
aspectos.

73
Para a visão racionalista, os modelos descrevem um problema real

independente das pessoas que estão decidindo, baseados em axiomas do decisor
racional, a fim de encontrar uma solução ótima. Para a visão construtivista, o modelo é
uma representação aceita como útil pelos decisores, a fim de "organizar a situação,
desenvolver convicções e servir à comunicação" (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001, p.27). O modelo é considerado uma ferramenta reflexiva, para apoiar o indivíduo a
pensar e refletir sobre seu problema. Os resultados desse processo não são soluções
ótimas, como prescreve a Pesquisa Operacional tradicional, mas soluções que atendem
aos objetivos e valores dos decisores. A maior contribuição da visão construtivista no
apoio à decisão multicritério está em expandir o entendimento dos atores sobre o
problema explicitando os valores dos decisores e as consequências de suas decisões
nestes valores e em suas preferências. No Quadro 3.1 é apresentado um resumo das
diferenças entre as posturas apresentadas.
Diante do exposto, foi adotada a visão construtivista na seleção da abordagem

multicritério que guiará o método da presente pesquisa. Não se considera haver uma
visão certa ou errada. No entanto, a visão construtivista é a que se apresenta mais
coerente ao paradigma científico através do qual esta pesquisa se desenvolve, pois
permite uma melhor consideração dos pressupostos da complexidade, da instabilidade e
da intersubjetividade. Além disso, ao assumir que a decisão é um processo que ocorre ao
longo do tempo envolvendo a interação entre os atores, esta visão aproxima o processo
decisório ao próprio processo de projeto.

74
Quadro 3.1 – Comparativo entre aspectos das posturas racionalista e construtivista no processo decisório

Visão Racionalista Visão Construtivista
Tomada de decisão Momento em que ocorre a escolha da Processo ao longo do tempo envolvendo
solução ótima a interação entre os atores
Decisor Totalmente racional Dotado de sistema de valores próprio
Problema a ser Problema real Problema construído, cada decisor

resolvido constrói seu próprio problema
Os modelos Representam a realidade objetiva São ferramentas aceitas pelos decisores

como úteis no apoio à decisão
Os resultados do Soluções ótimas Recomendações que visam a atendem

modelo aos valores dos decisores
Os objetivos da Encontrar a solução ótima Gerar conhecimento aos decisores sobre

modelagem seu problema
A validade do modelo Modelo válido quando representa a Modelo válido quando serve como
realidade objetivamente ferramenta de apoio à decisão
Preferência dos São extraídas pelo analista São construídas com o facilitador
decisores
Forma de atuação Tomada de decisão Apoio à decisão

Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p.36)

O processo decisório no contexto do processo de projeto apresenta algumas

particularidades. Na atividade de projeto, a decisão é tomada ao longo da geração das
alternativas. A decisão não é uma etapa que ocorre ao final do processo de projeto, como
uma atividade de escolha, mas ações que ocorrem ao longo do processo,
simultaneamente à síntese e avaliação das alternativas de projeto. Isso pode ser
observado, por exemplo, nos modelo de processo de projeto apresentados por Luckman
(1967) e Maver (1970).
Além disso, há um paralelo entre a estruturação do problema decisório, em

apoio à decisão, e a atividade de análise, no processo de projeto. Em ambos os casos há a
necessidade do estabelecimento de objetivos e critérios norteadores das soluções (a
atividade de estruturação do problema será descrita com mais detalhes na seção 3.3.2).
Outro aspecto relevante é que, no processo de projeto, os próprios decisores

75
(projetistas) é que atuam na geração das alternativas. Então, entende-se que métodos de
apoio à decisão devem dar suporte ao processo de projeto e não, unicamente, à atividade
de escolha de alternativas. Quanto a isso, é importante considerar a abordagem de
Value-focused Thinking (VFT) sobre a tomada de decisão.
Segundo Keeney (1992), as abordagens convencionais de tomada de decisão

focam na avaliação de alternativas. Entretanto, de acordo com o autor, as alternativas
são importantes apenas como meio de alcançar valores, que são princípios que definem
tudo o que importa em uma situação de decisão. Assim, os valores, e não as alternativas,
devem ser o foco primário da tomada de decisão. Keeney define então a abordagem
denominada Value-focused Thinking (pensamento focado em valor) em oposição à
Alternative-focused Thinking (pensamento focado em alternativas).
No pensamento focado em alternativas, parte-se de alternativas de escolha, para

a partir delas, se estabelecerem objetivos e critérios para avaliá-las. Por outro lado, no
pensamento focado em valor, parte-se da identificação de valores. Os mesmos são
definidos e estruturados em termos de objetivos. Esses objetivos guiarão e integrarão a
tomada de decisão. Com o foco em atender aos objetivos, o decisor não apenas escolhe
alternativas, mas busca identificar e resolver o problema de decisão, podendo propor
alternativas que atenda aos objetivos e que não haviam sido pensadas antes (KEENEY,
1992).
O papel central do pensamento focado em valor é (KEENEY, 1992):
• criar alternativas;
• identificar oportunidades de decisão;
• guiar um pensamento estratégico;
• interconectar decisões;
• facilitar o envolvimento de múltiplos intervenientes na decisão;
• melhorar a comunicação;
• avaliar alternativas; e
• descobrir objetivos ignorados.

76
Diante disto, o pensamento focado em valor proposto por Keeney (1992)

apresenta-se como uma abordagem de tomada de decisão mais coerente ao processo de
projeto, pois seu papel se adequa às necessidades dos intervenientes de tal processo.
Outro aspecto a se destacar é que, ao se adotar o pensamento focado em valor, é possível
incorporar o processo de apoio à decisão ao processo de projeto desde o início deste,
com o intuito de especificar valores a fim de criar alternativas de projeto. No caso do
pensamento focado em alternativas, isto não seria conceitualmente válido, pois seria
necessário já se ter as alternativas, para, a partir delas, se especificarem os critérios a
serem usados na avaliação.
3.2 Métodos de apoio à decisão multicritério
Um problema de decisão multicritério é definido por Vincke (1992) como sendo

a situação na qual, tendo definido um conjunto de ações (alternativas) e uma família de
critérios, deseja-se escolher entre ações (choice problem), ordenar ações (ranking
problems) ou classificar ações (sorting problems), de acordo com tais critérios. Isto
implica no entendimento das problemáticas técnicas de referência, que serão descritas a
seguir.
Noronha (2003), com base nos trabalhos de Roy (1996), Bana e Costa (1995) e
Zanella (1996), lista e descreve as seguintes problemáticas de referência: problemática
da descrição, da escolha, da alocação em categorias, da ordenação e da rejeição absoluta.
A problemática da descrição (ROY, 1996) é aquela que o interesse do decisor é
compreender os aspectos mais relevantes das ações consideradas em um contexto
decisório. Ao facilitador cabe auxiliar o decisor a obter informações sobre as ações de
modo que ele possa avaliar as ações de forma holística, sem necessariamente haver um
modelo de avaliação formal.
A problemática da escolha (ROY, 1996; ZANELLA, 1996) é a mais clássica das

problemáticas. Busca-se na decisão final uma escolha, que pode ser tanto de uma ação
quanto de um conjunto mais restrito possível de ações. Chama-se A’ o subconjunto do

77
conjunto A, de ações potenciais, que contém a melhor ou as melhores ações. O

subconjunto A’ pode ter mais de uma ação quando elas são equivalentes no modelo de
avaliação; ou quando elas são incomparáveis por imprecisão dos dados; ou quando são
as melhores em relação a diferentes sistemas de valores, nos casos em que há mais de
um decisor envolvido na construção do modelo de avaliação.
A problemática de alocação em categorias (ROY, 1996) tem como propósito

classificar ações em categorias previamente estabelecidas (independente das ações) e
mutuamente excludentes (uma ação só pode pertencer a uma categoria).
A problemática da ordenação (ROY, 1996) consiste em ordenar as ações

considerando a ordem de preferência dos decisores. Enquanto que na problemática de
alocação de categorias, a classificação das ações não dependiam das ações em si, na
problemática da ordenação, as ações são comparadas entre elas, o que depende das
ações analisadas.
Por fim, a problemática da rejeição absoluta (BANA E COSTA, 1995) serve para
triar ações de modo a eliminar o subconjunto de ações que não cumpram determinadas
regras definidas pelo decisor. Para isto, é adotado o conceito de critério de rejeição, que
é o critério de avaliação ao qual toda ação deverá apresentar desempenho igual ou
superior, caso contrário, será eliminada do conjunto de ações viáveis.
Para auxiliar os decisores na tomada de decisão, de acordo com a problemática

adotada, os facilitadores constroem juntamente com os decisores um modelo de apoio à
decisão multicritério (modelo MCDA). Os objetivos, função e validade do modelo foram
explicitados no Quadro 3.1. Para a construção de tal modelo, é aplicado um método de
apoio a tomada de decisão multicritério (método MCDA). Tais métodos utilizam
matrizes de decisão para prover uma análise sistematizada que integre níveis de riscos,
incertezas e valoração, os quais possibilitem avaliar e ranquear várias alternativas
(LINKOV; STEEVENS, 2008).
Os diferentes métodos MCDA assemelham-se em seus procedimentos, mas

diferenciam-se, sobretudo, na forma como sintetizam os resultados. Alguns ranqueiam
opções, alguns identificam uma única alternativa ótima, e outros diferenciam entre

78
alternativas aceitáveis e inaceitáveis (LINKOV; STEEVENS, 2008), de acordo com a

problemática técnica de referência pretendida pelo decisor.
Os métodos de avaliação MCDA podem variar desde os mais elementares, que

reduzem problemas complexos em bases simples para a seleção da alternativa preferida,
até outros mais sofisticados, que atribuem escores às alternativas e possibilitam
trabalhar com uma maior quantidade delas. Isso resulta em diversas aplicações e cada
um se adequa melhor a diferentes tipos de problemas. Roy (1996) classifica os diversos
métodos segundo três abordagens: abordagem de critério único de síntese, abordagem
de subordinação de síntese e abordagem de julgamento local interativo.
A abordagem de critério único de síntese emprega escores numéricos para

expressar o mérito de cada opção em uma única escala. Os escores são desenvolvidos a
partir do desempenho das alternativas em relação a um critério individual. Os escores
individuais podem ser somados ou a eles podem ser aplicados mecanismos de
ponderação. É denominado de critério único de síntese não por ser uma abordagem
monocritério, mas porque os métodos dessa abordagem são utilizados para construir
uma função na qual são agregados todos os múltiplos critérios de avaliação.
Esta é a abordagem mais tradicional no apoio à decisão (ENSSLIN;

MONTIBELLER; NORONHA, 2001), mais utilizada nos países de língua inglesa (VINCKE,
1992). Alguns dos métodos desta abordagem são: teoria de utilidade multiatributo
(Multi-Attribute Utility Theory - MAUT), teoria de valor multiatributo (Multi-Attribute
Value Theory - MAVT) e processo de análise hierárquica (Analytical Hierarchy Process -
AHP).
O MAUT consiste em transformar diversos critérios em uma escala comum de

utilidade, ou valor (no caso de MAVT), a fim de maximizá-los. Baixos escores em um
critério podem ser compensados por altos escores em outro de maior relevância, por
isso é considerada como um método compensatório. O MAUT lida com decisões em
situações de incerteza ou risco (VINCKE, 1992). O MAVT é utilizado quando não há
incertezas sobre o desempenho das ações.

79
Para a construção da função final de agregação dos critérios, é mais comumente

utilizado um método aditivo. Para tanto, são necessários uma função valor v(x) do
desempenho da ação em cada critério x e as taxas de substituição w. As funções v(x) são
utilizadas para transformar os critérios em uma mesma escala, a fim de evitar
problemas de unidades. As taxas de substituição, conhecidas pela denominação de
pesos, indicam a importância de cada critério na avaliação, ou a preferencia dos
decisores (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A função final será do tipo:
V(x) = w1 . v1 (x) + w2 . v2 (x) + … wn . vn(x)
Mesmo se tratando da construção de uma função matemática, esse processo não

é totalmente racional, mas considera a subjetividade. Isso ocorre tanto para a
construção da função de valor como para estabelecer as taxas de substituição, pois em
ambos os casos são necessárias informações de preferência dos decisores (VINCKE,
1992). Esta dificuldade inerente aos problemas que envolvem decisões multicritérios é
uma questão paradigmática. Como já foi citado, do ponto de vista racionalista, o modelo
deve servir para representar uma realidade objetiva e seu resultado deve ser uma
solução ótima. Entretanto, ao se adotar uma visão construtivista, aceita-se que o decisor
é dotado de um sistema de valores próprios que estarão presentes na construção e
representação do modelo.
O AHP assemelha-se ao MAUT quanto a seu objetivo, mas diferencia-se quanto

ao método. Em vez de basear-se em ponderações e utilidade, o AHP utiliza uma
comparação quantitativa pareada. Todos os critérios são comparados entre si e
compilados em uma matriz. O AHP parte de que a mente humana é mais capaz de fazer
julgamentos relativos que absolutos, entretanto críticas a este método rebatem que os
resultados da comparação par a par podem não refletirem a verdadeira preferência dos
atores (LINKOV; STEEVENS, 2008). Um exemplo de utilização de AHP pode ser
encontrado em Sampaio (2010), que o utiliza para priorizar os requisitos insatisfatórios
de usuários de HIS, identificados em pesquisas de satisfação.
A abordagem da subordinação de síntese (outranking model) busca selecionar

uma alternação que atenda a mais critérios que outras. Neste caso, é realizado uma
comparação par-a-par dos desempenhos das ações em cada critério. Se uma ação a é

80
pelo menos tão boa quanto uma ação b, então diz-se que a subordina b (a S b) (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A comparação entre os critérios não considera o
quanto uma ação atende a mais ou a menos, apenas qual delas atende melhor. Então,
uma ação pode subordinar outra em um maior número de critérios, sendo que ela pode
ter sido muito pior nos critérios cujo desempenho foi inferior e apenas um pouco melhor
naqueles critérios cujo desempenho foi superior. Por essa característica, os modelos de
subordinação são considerados parcialmente compensatórios (LINKOV; STEEVENS,
2008).
Nessa abordagem é importante o conceito de limiar de indiferença (VINCKE,

1992), que é uma faixa de valores na qual é impossível diferenciar se uma alternativa
subordina outra. Por exemplo, considere uma casa a cuja temperatura média no seu
interior seja de 26oC e uma casa b cuja temperatura média no interior seja de 26,5oC. Se
o decisor não conseguir diferenciar qual das duas casas tem menor temperatura, então
não é possível distinguir qual alternativa subordina a outra neste critério. Nesse caso,
uma diferença de 0,5oC está dentro do limiar de indiferença. Os métodos de
subordinação são mais apropriados quando os critérios não são facilmente agregados,
quando as escalas de medição variam em larga amplitude ou quando as escalas são
incomensuráveis ou incomparáveis (LINKOV; STEEVENS, 2008).
A abordagem do julgamento local interativo busca otimizar simultaneamente

mais de uma função objetivo. Os métodos desta abordagem baseiam-se em uma
sequencia de passos nos quais as funções-objetivo vão sendo propostas e discutidas com
os decisores, que, por sua vez, vão alterando suas preferências em um dado critério, até
que todas as funções do modelo sejam otimizadas. Segundo Ensslin, Montibeller e
Noronha (2001), isso raramente ocorre na prática, pois é muito difícil otimizar um
número grande de critérios.
O resultado final da aplicação de um método MCDA é um processo estruturado

que liga informações de desempenho técnico com critérios de decisões e ponderações
explicitados pelos agentes de decisão. Isso possibilita a visualização e a quantificação
dos trade-offs envolvidos no processo de tomada de decisão (LINKOV; STEEVENS, 2008).

81
A aplicação de métodos MCDA está inserida no contexto do processo de apoio à decisão

multicritério, descrito a seguir.
3.3 Processo de apoio à decisão multicritério
O processo de apoio à decisão multicritério pode ser estruturado em quatro

etapas, conforme explicitam Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), são elas:
• identificação do contexto decisório;

• estruturação do problema;
• estruturação do modelo multicritério;
• avaliação das ações potenciais.
Conforme os próprios autores destacam, esse processo não é unidirecional, mas

recursivo. Na prática, é possível retornar a qualquer uma das etapas, sempre que se fizer
necessário. Isso é resultado da geração de conhecimento aos decisores sobre o
problema, que ocorre ao longo do processo. Por exemplo, durante a estruturação do
modelo multicritério, os decisores podem necessitar modificar objetivos previamente
estabelecidos na etapa de estruturação do problema. A seguir, as etapas apresentadas
serão detalhadas.
3.3.1 Identificação do contexto decisório
A identificação do contexto decisório consiste na identificação dos atores

envolvidos no processo decisório, na escolha de quais dos atores serão decisores, na
identificação das ações disponíveis e na definição da problemática de referência
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).

82
Como já citado, os atores envolvidos são todos aqueles indivíduos, ou grupos de

indivíduos, que tem interesse na tomada de decisão e/ou tem poder com relação à
tomada de decisão. Ocorre que nem todos os atores serão necessariamente decisores no
processo. A escolha dos decisores é uma atividade estratégica, que está diretamente
associada ao objetivo da decisão.
Para auxiliar na identificação dos decisores, pode-se mapear em um gráfico os

atores envolvidos, relacionando o grau de interesse e o grau de decisão que eles exercem
na decisão, como apresentado na Figura 3.3.
Figura 3.3 – Relação entre grau de interesse e grau de decisão dos atores de um processo decisório

Grau de interesse na
B D
decisão
C
A
Grau de poder na decisão
Fonte: autor, baseado em Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p.63)

No caso apresentado, os atores A, B, C e D exercem diferentes graus de interesse

e poder na decisão. O ator A tem pouco interesse e pouco poder na decisão, dependendo
da situação, ele poderia ser excluído do processo decisório. O ator D, por outro lado, tem
muito interesse e muito poder na decisão. O ator C tem poder, mas pouco interesse. O
ator B tem muito interesse, mas pouco poder na decisão. Os agidos, em muitos casos, se
enquadram como o ator B, pois tem muito interesse na decisão, uma vez que sofrem as
consequências dela, mas não exercem poder na decisão. Quanto mais próximo estiver o
ator do canto superior direito, no gráfico, mais importância ele terá no processo
decisório (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).

83
Os objetos da avaliação do modelo multicritério a ser construído constituem as

ações. Dependendo do contexto, as ações podem ser objetos, decisões, candidatos,
alternativas, etc. Ações potenciais são aquelas consideradas por pelo menos um dos
decisores como possíveis de serem implantadas. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001)
consideram que ações potenciais e alternativas são sinônimas. É importante destacar
que o conjunto de ações potenciais não é estável. Ao longo do processo de apoio à
decisão, algumas ações podem ser incluídas ou excluídas. Em um pensamento focado em
valor, as ações potenciais podem ser identificadas posteriormente, após a identificação
de o que é valor para os decisores.
As ações potenciais podem ser classificadas como real ou fictícia e como global
ou fragmentada. As ações reais são alternativas disponíveis, que podem ser executadas,
enquanto ações fictícias são alternativas hipotéticas, ou que não estão totalmente
disponíveis. Exemplos de ações fictícias são aquelas alternativas que não existem, mas
que seriam consideradas as ideais pelos decisores, com todas as características
avaliadas como adequadas (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Uma ação global consiste em um conjunto exclusivo de características a serem

avaliadas. Por outro lado, uma ação fragmentada consiste em uma parte de uma ação
global. Por exemplo, se avaliarmos projetos de edificações como um todo, estes seriam
ações globais. Se, em vez disso, avaliarmos suas partes separadamente (como alvenaria,
sistema estrutural, sistema hidráulico, etc) e, ao final, o facilitador recomendasse um
projeto que fosse a combinação das melhores ações em cada parte, isso se trataria de
avaliação de ações fragmentadas.
Ao avaliar um conjunto de ações, os decisores devem estabelecer qual será a

problemáticas de referência adotada. Como citado na seção 3.2, as principais
problemáticas de referência são:
• problemática da descrição: visa a obter informações sobre as ações de modo

completo e formalizado;
• problemática da alocação em categorias: visa a classificar as ações em
categorias excludentes, ou seja, uma ação só pode pertencer a uma categoria;

84
• problemática da escolha: problemática típica da pesquisa operacional, visa a

selecionar uma ação ou um conjunto restrito de ações;
• problemática da ordenação: visa a organizar as ações em ordem de
preferência por meio de método de ranking;
• problemática da rejeição absoluta: visa a eliminar ações do conjunto de ações
viáveis, a fim de reduzir o número de ações ou para eliminar as quais
possuem aspectos não compensatórios.
A escolha dos atores que participarão como decisores, do tipo de ações

potenciais e da problemática de referência interferem diretamente na estruturação do
problema e do modelo multicritério a ser utilizado.
3.3.2 Estruturação do problema
A estruturação do problema consiste em especificar valores, que são princípios

usados para avaliar as consequências reais e potenciais de uma decisão (KEENEY, 1992).
Isso ocorre por meio da determinação de uma família de Pontos de Vistas Fundamentais
(PVF). Estes são os aspectos considerados fundamentais para avaliar as alternativas
segundo os valores dos decisores envolvidos. Os PVFs emergem sob a forma de metas,
objetivos, características ativas e consequências das alternativas (BANA E COSTA;
BEINAT, 2010). Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), o conceito de ponto de
vista assemelha-se ao conceito de objetivo, proposto por Keeney (1992). Um objetivo é
uma declaração de algo que alguém deseja alcançar (Keeney, 1992, p.34). Assim, neste
texto, utilizar-se-á o termo objetivo, para se referir ao conceito de ponto de vista.
Nas seções a seguir, são apresentados meios de identificar objetivos em uma

situação de decisão (seção 3.3.2.1) e a classificação dos tipos de objetivos (seção 3.3.2.2).

85
3.3.2.1 Identificação de objetivos
Keeney (1992) descreve como identificar objetivos. Segundo o autor, tal

atividade é um meio de explicitar os valores que interessam à decisão. Para tanto, pode-
se iniciar com uma discussão sobre a situação de decisão. Os decisores devem expressar
o que eles pretendem alcançar nesta situação. A resposta já provê uma lista de objetivos
potenciais. Em caso de decisões em grupo, Keeney (1992) sugere que cada membro liste
por escrito os objetivos e depois todas as listas sejam levadas para uma discussão em
grupo. Segundo o autor, isto ajuda a que todos os membros contribuam, e não apenas se
ancorem naqueles que dão as ideias iniciais ou que tem maior poder de decisão.
Complementarmente, Keeney (1992) apresenta uma lista de técnicas que

podem ajudar na identificação de possíveis objetivos, listadas a seguir.
• Lista de desejos: o decisor deve listar quais seriam seus objetivos se ele não
tivesse limitações.
• Alternativas: o decisor deve, diante de duas ou mais alternativas, identificar o
porquê de uma alternativa ser melhor do que outra. Também é possível
utilizar alternativas hipotéticas pedindo ao decisor para descrever como
seriam a alternativa perfeita ou a alternativa terrível. Assim, o decisor lista
características que podem indicar objetivos.
• Problemas e deficiências: o decisor deve identificar problemas e pontos de
melhorias em uma determinada situação. Em decisões em grupo, pode-se
perguntar quais decisores estão menos satisfeitos com a situação de decisão.
É comum que os atores sejam atendidos de forma diferente, assim, os menos
favorecidos na situação de decisão podem apontar outros objetivos.
• Consequências: o decisor deve descrever o impacto de certas alternativas a
fim de identificar possíveis consequências inaceitáveis ou desagradáveis. Ao
se perguntar por qual motivo tais consequências são desagradáveis, o decisor
pode identificar objetivos ainda não apontados.
• Metas, restrições e diretrizes: ao propor metas a serem alcançadas em uma
determinada situação de decisão, o decisor propõe um padrão quantitativo

86
para um determinado objetivo. As restrições são limitações às quais as

alternativas devem atender para serem viáveis. As diretrizes são instruções,
que podem ser provenientes de normas, regras, planos, dentre outras
orientações. Ao pensar em metas, restrições e diretrizes, o decisor é
estimulado a sugerir objetivos.
• Diferentes perspectivas: normalmente, o decisor tende a identificar objetivos
que são relevantes para ele, porém, em situações de decisão é recomendável
que ele se coloque no papel de outros atores a fim de que possa identificar
objetivos relevantes para a situação como um todo.
• Objetivos estratégicos: um objetivo estratégico é a finalidade última de uma
tomada de decisão. O decisor pode pensar como certas alternativas
contribuem para o alcance do objetivo estratégico e, assim, é levado a pensar
em objetivos fundamentais (cuja definição será tratada adiante).
• Objetivos genéricos: um objetivo genérico é um objetivo comum a todos os
decisores na tomada de decisão. É possível partir dele para, então, pensar em
objetivos mais específicos.
• Estruturação de objetivos: após listar objetivos, é necessários organizá-los
em estruturas para um melhor entendimento da situação de decisão. Esta
atividade é denominada de estruturação de objetivos. Ao se estruturar
objetivos, alguns deles serão eliminados e outros serão incorporados às
estruturas. esta atividade será descrita com mais detalhes adiante.
• Quantificação de objetivos: após o desenvolvimento de uma lista inicial de
objetivos e sua estruturação, é necessário identificar atributos de
mensuração dos objetivos. Durante esta atividade, objetivos são identificados
e qualificados.
Essas técnicas propostas por Keeney (1992) para auxiliar na identificação de

objetivos não precisam ser necessariamente todas utilizadas na mesma situação. Cabe
ao facilitador, ao longo do processo, recorrer àquelas que considere mais úteis em cada
situação. As duas últimas técnicas apresentadas, estruturação e quantificação de
objetivos, corroboram com a afirmação de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) de que
o processo de apoio à decisão multicritério é recursivo. Ou seja, fases posteriores do

87
processo provém insumos para fases anteriores, que, por sua vez, reconfiguram as fases
seguintes.
Ainda para a identificação de objetivos, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001)

adotam a construção de mapas cognitivos, que são uma representação pictórica da
estrutura das relações causais de uma pessoa sobre um assunto. "Um problema é uma
situação em que o decisor deseja que alguma coisa seja diferente de como ela é e não
está muito seguro de como obtê-la” (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p.77).
Ou seja, um problema pertence a uma pessoa, é uma construção pessoal. Assim, os
mapas cognitivos servem como uma ferramenta de definição e representação do
problema do decisor.
Um mapa cognitivo é composto por dois elementos: pontos, que representam os

conceitos que uma pessoa emite, e setas, que representam ligações causais (NORONHA,
2003). A construção do mapa pode ocorrer por meio da leitura de documentos, de
questionários ou de entrevistas. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) propõem a
utilização dos mapas cognitivos do tipo causal, no qual os conceitos estão relacionados
por relações de influência meio-fim. No casos de decisões em grupo, os autores propõem
que sejam construídos mapas individuais dos decisores, que posteriormente devem ser
agregados para a formação do mapa cognitivo do grupo. Após a construção do mapa
congregado, do grupo, é realizada uma análise do conteúdo do mapa para, então,
determinar-se uma família de pontos de vistas fundamentais (objetivos).
Uma das principais vantagens dos mapas cognitivos é que sua representação
facilita a visualização da ideia pelos envolvidos. Como inicialmente são construídos os
mapas individuais e só depois o mapa agregado, o número de reuniões com todos os
membros é reduzido. Por outro lado, a construção dos mapas requer muito tempo, o que
pode ser uma limitação (NORONHA, 2003).
Além dos mapas cognitivos, Noronha (2003) lista e descreve mais quatro
métodos frequentemente utilizados para decisões em grupo, aplicados tanto em decision
aid quanto em decision making, são eles: brainstorming, ideawriting, método delphi e
nominal group technique. Tais métodos podem ser aplicados para identificar os objetivos
fundamentais para a tomada de decisão.

88
O brainstorming parte de dois princípios: de que o julgamento da qualidade da

ideia deve ser protelado e de que quanto mais ideias houver, maior a chance de algumas
delas contribuírem. Assim, o grupo é estimulado a gerar o maior numero de ideias
possíveis, sem críticas ou restrições. Posteriormente, as ideias são classificadas e
julgadas, devendo ser considerados aspectos de originalidade, realismo, proximidade
temporal de aplicação e eficácia.
Noronha (2003) destaca como vantagens deste método a eliminação do espírito

crítico no grupo e o estímulo à imaginação. Como algumas desvantagens, Noronha cita
que o ambiente de interação pode ser difícil de controlar e os participantes podem se
dispersar. Também pode haver um consenso inicial entre os participantes (groupthink)
que dificulta a discussão sobre o assunto.
O ideawriting (ou brainwriting) considera que em certos casos as pessoas

trabalham melhor escrevendo do que oralmente. O método consiste em dividir os
participantes em grupos. Em cada grupo o facilitador deve formular uma questão a ser
tratada. cada membro do grupo discorre sobre a questão individualmente, escrevendo
suas ideias. Posteriormente, cada membro comenta e anota as ideias dos outros
membros. Ao final, os líderes de cada grupo apresentam e discutem as ideias dos grupos.
Como vantagem, Noronha cita a possibilidade de as pessoas poderem

igualmente propor ideias e aprenderem uns com os outros. Como desvantagens, assim
como no brainstorm, alguns membros podem se dispersar. Além disso, podem ocorrer
duplicidade de ideias e o tempo para a execução pode ser longo, caso o grupo seja muito
grande.
O método Delphi consiste em elaborar questionários para um grupo de

especialistas, analisar as respostas e, a partir delas, elaborar um novo questionário para
os especialistas, a fim de identificar consensos e discordâncias em relação a um
determinado tema. os questionários vão sendo desenvolvidos, analisados e aplicados
sucessivamente.
Noronha cita como vantagens o anonimato das respostas, a possibilidade de ser

aplicado a distância, o registro do processo e o foco dos participantes nos objetivos do

89
problema. Como desvantagens, cita-se o tempo demandado para sua execução, a

dificuldade em esclarecer conceitos, por não ser face a face, e o prejuízo ao processo
caso a primeira questão não seja bem elaborada.
A Técnica de Grupos Nominais (Nominal Group Technique - NGT) é um método

que deve ser aplicado a grupos pequenos (5 a 9 participantes). Inicialmente é elaborada
uma definição do problema a ser tratado, uma questão utilizada como ponto de partida.
Em seguida, os participantes seguem quatro fases: geração de ideias por meio de escrita,
revezamento de registro de ideias, discussão das ideias e votação.
Na primeira fase, os participantes devem responder à questão de partida de

forma escrita e individual, sem interferências entre si. Em seguida, os participantes leem
suas ideias, que são anotadas em um quadro. Nesta fase ainda não devem ocorrer
discussões sobre as ideias apresentadas. Na terceira fase, cada uma das ideias deve ser
esclarecida, por quem a formulou ou por outro participante. Na última fase, os
participantes devem elencar a ordem de preferência das ideias por meio de votação.
Após o resultado, os participantes podem discutir sobre as ideias e, se acharem
necessário, proceder uma nova votação.
Como vantagens, Noronha (2003) aponta que o método apresenta as vantagens

do brainwriting, pois a exposição das ideias ocorre por meio escrito. Além disso, as
pessoas que não tem facilidade de se expressarem verbalmente podem expor seus
argumentos. Como desvantagens, o método pode não ser adequado para pessoas que
gostem de se expor verbalmente. Outro fator a se considerar é que o resultado da
votação não representa um consenso do grupo.
Percebe-se então que para escolher o tipo de método para decisões em grupo a
ser utilizado é importante considerar alguns fatores, tais como: tamanho do grupo
envolvido na decisão, disponibilidade de tempo para o processo, familiaridade do
facilitador e dos participantes com o método, comprometimento dos participantes com o
processo decisório e influência de níveis hierárquicos entre os participantes. Esses
fatores podem influenciar no resultado dos objetivos identificados.

90
3.3.2.2 Classificação de objetivos
Os objetivos podem ser classificados em objetivos fundamentais (fundamental

objectives) e objetivos-meios (means objectives) (KEENEY, 1992). Ao se perguntar por
qual motivo um determinado objetivo é importante, a resposta pode ser simplesmente
porque ele é uma razão essencial de interesse em uma situação. Neste caso, este é um
candidato a objetivo fundamental. Por outro lado, um objetivo pode ser importante por
causa de suas implicações em outro objetivo. Sendo assim, esse é um candidato a
objetivo meio (KEENEY, 1992).
É importante que os objetivos fundamentais sejam essenciais e controláveis

(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). A essenciabilidade diz respeito à
importância de um objetivo dentro do sistema de valores dos decisores. A
controlabilidade é a capacidade de um objetivo ser influenciado apenas pelas ações
potenciais em questão, ou seja, outras ações não influenciam no alcance do objetivo.
A Figura 3.4 ilustra a relação entre os objetivos de uma decisão e seu contexto
decisório. De um lado o decisor tem um contexto decisório, com o conjunto de
alternativas disponíveis aos decisores, as ações potenciais. Do outro lado, os decisores
tem seus objetivos definidos por seus sistemas de valores, os objetivos estratégicos.
Os objetivos estratégicos estabelecem as bases da tomada de decisão, entretanto eles

ainda são muito vagos para serem utilizados no processo de apoio à decisão
multicritério. Na terminologia de Keeney (1992), os objetivos estratégicos ainda não são
objetivos em si. Tratam-se de uma declaração de valores que precisam ser interpretados
para serem utilizados. À medida que se interpretam os objetivos estratégicos, eles
ganham controlabilidade e são especificados na forma de objetivos fundamentais. O
contexto decisório estratégico engloba o conjunto de todas as ações. Já o contexto
decisório específico engloba apenas as ações potenciais.

91
Figura 3.4 – Objetivos fundamentais no quadro do contexto decisório

Fonte: adaptado de Keeney (1992, p.84)

Keeney (1992) lista propriedades desejáveis para um conjunto de objetivos

fundamentais. Segundo o autor, os objetivos fundamentais devem ser:
• Essenciais
• Controláveis

92
• Completos
• Mensuráveis
• Operacionais
• Isolável
• Não-redundante
• Conciso
• Compreensível
Após identificado um conjunto inicial de objetivos fundamentais, segue-se para

a estruturação do modelo multicritério. É importante destacar que esse conjunto inicial
não é inerte. Ao contrário, ele vai se modificando à medida que os decisores vão
ampliando o conhecimento sobre o problema de decisão.
3.3.3 Estruturação do modelo multicritério
Segundo Bana e Costa (1993, p. 08):
“o trabalho de estruturação visa à construção de um modelo (mais

ou menos) formalizado, capaz de ser aceito pelos atores como um
esquema de representação e organização dos elementos
primários de avaliação, e que possa servir de base à
aprendizagem, à investigação, à comunicação e à discussão
interativa com e entre os atores”.
Esta etapa tem um caráter de arte e ciência, pois não existe um método
matemático para conduzir a atividade de estruturação. Ou seja, não há um procedimento
genérico de estruturação para garantir unicidade e validade do modelo. Isto, ainda
segundo Bana e Costa (1993), é motivado e justificado pela natureza mal-definida dos
problemas de decisão. Outra característica relevante da estruturação do modelo é que
ela é de natureza recursiva, deve estar sempre em aberto ao longo do estudo. A
estrutura inicial do modelo vai sendo ajustada devido à progressiva aquisição de

93
informação e por um melhor conhecimento do problema por parte dos decisores (BANA
E COSTA, 1993).
Antes de apresentar como ocorre a estruturação de um modelo multicritério,

listam-se aqui alguns conceitos relevantes para seu entendimento, assim como são
apresentados por diversos autores.
Inicialmente, coloca-se o conceito de objetivo como sendo uma declaração de

algo que alguém deseja alcançar (Keeney, 1992, p.34). Este conceito, como já
apresentado, corresponde ao conceito de Pontos de Vistas Fundamentais, os quais
“são aqueles aspectos considerados, por pelo menos um dos

decisores, como fundamentais para avaliar as ações potenciais.
Eles explicitam os valores que os decisores consideram
importantes naquele contexto e, ao mesmo tempo, definem as
características (propriedades) das ações que são de interesse dos
decisores.” (ENSSLIN,; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p.127)
Para mensurar a performance de cada alternativa em cada objetivo é construído

um critério, que é formado por um descritor associado a uma função de valor. Um
descritor é um conjunto de níveis de impacto que servem como base para descrever as
performances plausíveis (BANA E COSTA, 1992). Os descritores fornecem um melhor
entendimento daquilo que representa a preocupação do decisor ao mensurar uma
dimensão do contexto decisório. É o que Keeney (1992) chama de atributo. Já a função
de valor provê as informações relativas às diferenças de atratividade entre os níveis do
descritor. É uma ferramenta julgada adequada pelos decisores para articulação de suas
preferências (ENSSLIN, MONTBELLER, NORONHA, 2001, p.145). Enquanto os níveis do
descritor representam uma ordenação de possíveis estados, a função de valor é
representada por uma escala cardinal, que apresenta diferenças de atratividades entre
seus níveis.

94
3.3.3.1 Estruturação de objetivos
A estruturação de um modelo multicritério parte da estruturação dos objetivos.

Os objetivos fundamentais correspondem cada um a um critério de avaliação do modelo
multicritério. Estruturar os objetivos é uma tarefa importante para definir o contexto
decisório e para prover as bases para o uso de uma modelagem quantitativa. Essa
estruturação ocorre de duas formas por meio de uma rede de objetivos meio-fins
(means-ends objectives network) e de uma árvore de objetivos (fundamental objectives
hierarchy). Cada forma de estruturação tem uma diferente função (KEENEY, 1992).
A rede de objetivos é uma hierarquia de conceitos relacionados por ligações de

influência meio-fim. Nela, explicita-se uma relação causal entre níveis adjacentes. Um
objetivo meio indica como alcançar um objetivo fim. A pergunta é: “como alcançar?”. A
Figura 3.5 apresenta um exemplo de uma rede de objetivos (parcial).

Figura 3.5 – Exemplo de rede de objetivos


95
A rede de objetivos meio-fins apresentada é relativa à segurança de veículos. O

objetivo fundamental apresentado é o de maximizar segurança. Este é um objetivo fim.
Maximizar aspectos de segurança em veículos e maximizar a qualidade de dirigir são
objetivos-meios, ou seja, são formas de alcançar o objetivo estabelecido no nível acima.
Na rede de objetivos, as setas representam uma relação de influência meio-fim.
A árvore de objetivos tem a finalidade de especificar os objetivos até identificar

critérios para indicar com que grau os objetivos estão sendo alcançados. Para isso,
indica um conjunto de objetivos sobre os quais os atributos devem ser definidos. Na
estrutura arborescente, os objetivos são organizados de modo que os objetivos do nível
abaixo especificam o sentido dos objetivos nível acima (Figura 3.6). Um é parte do outro.
A pergunta é: “o que significa?”, ou “que aspectos disso são importantes?”. Então, a
árvore vai se ramificando até chegar a um nível em que os critérios possam ser
encontrados.
Figura 3.6 – Exemplo de árvore de objetivos


A Figura 2.16 apresenta um exemplo de uma árvore de objetivos (parcial). Neste

exemplo, o objetivo fundamental continua sendo maximizar segurança. Entretanto, os
objetivos nível abaixo já representam uma especificação do objetivo fundamental. Para

96
avaliar o desempenho de um alternativa em um determinado objetivo, deve-se construir

um critério de avaliação para cada objetivo.
3.3.3.2 Construção de critérios de avaliação
Os critérios servem para mensurar desempenho de cada objetivo no contexto

em análise, é o que permite avaliar o desempenho de cada alternativa em cada objetivo.
Keeney e Raiffa (1993) listam o que consideram ser as propriedades desejáveis

de um conjunto de critérios de avaliação. Para esses autores, o conjunto de critérios
deve ser completo, operacional, isolável, não-redundante e conciso.
Um conjunto completo significa que abrange todos os aspectos considerados

importantes para o problema. Isso é atingido quando o nível mais baixo da árvore de
objetivos inclui todas as áreas de interesse do problema. Sabe-se que o conjunto de
critérios é completo quando, se há duas alternativas que atendem igualmente a todos os
critérios, não é possível dizer que uma é preferível em relação à outra.
Quanto a operacionalidade, segundo Keeney e Raiffa (1993), esse aspecto

depende da intenção da análise, ou seja, critérios operacionais são aqueles que
funcionam para aquilo a que pretendem. Para isso, os critérios devem ser mensurareis e
compreensíveis. Assim, devem ter significado claro para os decisores e as informações
necessárias para a mensuração de um determinado critério devem poder ser obtidas de
acordo com os recursos disponíveis.
Para serem isoláveis, cada critério deve poder ser mensurado independente de
outros. Assim, para avaliar uma alternativa em um critérios, não é necessário levar em
consideração a performance desta alternativa em outros critérios.
A não-redundância implica que um mesmo aspecto não pode ser levado em

consideração mais de uma vez no conjunto de critérios. A redundância pode ocorrer

97
quando a distinção entre objetivos fins e meios não é bem feita, e os critérios incluídos
estão associados tanto aos fins quanto aos meios. Isso deve ser evitado para que não
ocorra uma dupla contabilização das consequências de um mesmo aspecto na avaliação.
Em relação ao tamanho do conjunto de critérios, quanto maior a quantidade de

critérios, maiores as dificuldades para quantificar as relações de preferência. Sendo
assim, o numero de critérios deve ser conciso, reduzindo-se ao mínimo necessário para
modelar o problema.
Um critério de avaliação de um objetivo é formado por um descritor de impacto

e uma função de valor, que permite julgar o quanto a performance de uma alternativa é
atrativa. Descritores de impacto, também chamados na literatura como atributos
(KEENEY, 1992), são um conjunto de níveis de impacto, que são representações do
desempenho (impacto) de uma alternativa em um objetivo (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001; BANA E COSTA, 1992). De acordo com Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001, p.146), os descritores servem para:
• auxiliar na compreensão de o que os decisores estão considerando;

• tornar um objetivo mais inteligível;
• permitir a geração de ações de aperfeiçoamento;
• possibilitar a construção de escalas de preferências;
• permitir a mensuração do desempenho de ações em um critério;
• auxiliar a construção de um modelo global de avaliação.
Os descritores podem ser classificados, conforme é descrito por Ensslin,

Montibeller e Noronha (2001, p.147), como:
• Direto: possui uma medida numérica intrínseca;

• Construído: é constituído por descritores específicos, derivados dos objetivos
nível abaixo da árvore de objetivos;
• Indireto: uma propriedade dependente do objetivo é utilizada como
indicador;
• Quantitativo: descreve o objetivo apenas com números;

98
• Qualitativo: necessita de expressões semânticas ou pictóricas para descrever

o objetivo;
• Discreto: formado por um número finito de níveis de impacto;
• Contínuo: formado por uma função matemática contínua.
Além do descritor, um critério de avaliação de um objetivo também é formado

por uma função de valor, que permite julgar o quanto a performance de uma alternativa
é atrativa. A função de valor quantifica a preferência dos decisores entre os níveis de
impacto de um descritor. A adoção de uma função de valor possibilita que diferentes
descritores possam ser mensurados por uma mesma escala de preferência.
Para a construção da função de valor, associa-se a cada estado possível do

descritor um nível de impacto, que vai de N1 a Nj. O nível N1 corresponde ao nível de
impacto com menor atratividade (limite inferior). O nível Nj corresponde ao nível de
impacto com maior atratividade (limite superior).
Os níveis de impacto devem ser ordenados em termos de preferência, segundo o

sistema de valores dos atores. O nível mais atrativo corresponde à ação de desempenho
melhor possível; o nível menos atrativo corresponde a uma ação com a pior atuação
aceitável (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Esses níveis de impacto tem uma
ordenação decrescente do nível mais atrativo até o nível menos aceitável. A cada nível
de impacto deve ser atribuído um valor numérico. Os valores representam as diferenças
de atratividade entre os níveis de impacto dos descritores. Como exemplo, cita-se um
descritor construído por Ensslin et al. (2013) para um modelo multicritério para
avaliação de fornecedores de equipamentos mecânicos para um empresa de engenharia
(Tabela 3.1).

99
Tabela 3.1 – Exemplo de descritor – descritor “Honestidade”

Descritor - Descrição - Honestidade do fornecedor quanto à sua capacidade Função de valor
Honestidade produtiva e quanto à sua antecipação aos problemas detectados
N5 É honesto quanto à capacidade e alerta problemas com mais de 6 150

meses de antecedência
N4 É honesto quanto à capacidade e alerta problemas com 100 BOM
antecedência de 3 meses
N3 É honesto quanto à capacidade e alerta problemas com menos de 50
3 meses de antecedência
N2 Não é honesto quanto à capacidade e alerta problemas com mais 0 NEUTRO
de 3 meses de antecedência
N1 Não é honesto quanto à capacidade e alerta problemas com -33
menos de 3 meses de antecedência

Fonte: Ensslin et al. (2013)

A primeira coluna da Tabela 3.1 apresenta os níveis de impacto do descritor,

sendo o nível N1 o menos preferível e o nível N5 o mais preferível. A coluna central
descreve o estado do descritor em cada nível. A terceira coluna apresenta a escala que
compõe a função de valor. A cada nível do descritor é associado um valor numérico que
representa o desempenho da alternativa.
A função de valor também pode ser expressada graficamente, conforme ilustra a

Figura 3.7.

Figura 3.7 – Exemplo de gráfico da função de valor - descritor “Honestidade”

Fonte: Ensslin et al. (2013, p.412)

100
Uma função de valor v(a) deve observar as seguintes condições matemáticas

(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 189):
• Para todo a,b ∈ A, v(a) > v(b) se e somente se para o avaliador a é mais
atrativa que b, diz-se que a é preferível a b (a P b);
• Para todo a,b ∈ A, v(a) = v(b) se e somente se para o avaliador a é indiferente
a b, diz-se que a é indiferente a b (a⏐b);
• Para todo a,b ∈ A, v(a)-v(b)>v(c)-v(d) se e somente se para o avaliador a
diferença de atratividade entre a e b é maior que a diferença de atratividade
entre c e d.
O facilitador deve obter uma escala cardinal17 que represente o juízo de valor do
decisor. Os julgamentos numéricos solicitados ao decisor aumentam o grau de
complexidade do modelo, mas de forma positiva a avaliação das alternativas se torna
frequentemente mais direta (BEINAT, 1995). É importante destacar que, de acordo a
visão construtivista, não existe uma função de valor única ou uma melhor função de
valor associada a um descritor qualquer, contanto que ela represente os valores dos
decisores.
Dentre métodos mais utilizados para construir uma função de valor, destacam-
se: Método da Pontuação Direta (Direct Rating), Método da Bissecção e Método do
Julgamento Semântico (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001; KEENEY e RAIFFA,
1993; BEINAT, 1995).
O Método da Pontuação Direta é um dos métodos mais utilizados. Para aplicá-lo,

deve ser construído um descritor formado por um conjunto de níveis de impactos,
ordenados por preferência. Aos níveis de impacto devem ser atribuídos o nível de
referência Bom e o nível de referência Neutro. Esses níveis são associados a dois valores
que servirão de âncora nesta escala. Geralmente, utiliza-se 0 para o nível Neutro e 100
para o nível Bom. Aos níveis intermediários, são estabelecidos pontuações
intermediárias, obedecendo sempre a uma relação de preferência. Os níveis de
17 Uma escala ordinal possibilita a manifestação de uma ordem de preferência. Já a escala cardinal permite
a manifestação de uma intensidade de preferência.

101
referência dão maior inteligibilidade ao descritor. Isso ocorre pois permitem reconhecer
as alternativas com desempenho a nível de excelência (acima do Bom), as alternativas
com desempenho competitivo (entre Bom e Neutro) e as alternativas com desempenho
não satisfatório, mas ainda aceitável (abaixo de Neutro). Os níveis de referência também
são utilizados para apoiar o teste de independência preferencial 18 (ENSSLIN;
A vantagem desse método é a rapidez na obtenção da função de valor, a

simplicidade do procedimento e a ausência de transformações matemáticas que possam
afetar a credibilidade, para o decisor, dos resultados obtidos. No entanto, o ponto crítico
desse método é exigir do decisor que expresse suas preferências numericamente, o que
não é uma forma natural de raciocínio.
O Método da Bissecção é mais utilizado, na prática, quando os descritores são

quantitativos contínuos. Dessa maneira, é necessário que já esteja construído um
descritor, durante o qual se apresenta definido apenas o pior e o melhor nível de
impacto. A esses dois níveis serão associados dois valores (0 e 100) que servirão de
âncora para a escala, sendo eles os dois valores extremos que delimitam todo o
intervalo. Em seguida, pede-se ao decisor para identificar o estado cujo valor é a metade
da preferência dos valores extremos. Através de subdivisões adicionais pode-se refinar a
função de valor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
A principal vantagem desse método é que ele, assim como o Método da

Pontuação Direta, não necessita de transformação matemática a partir do julgamento
dos decisores, sendo os pontos obtidos de forma direta. Do mesmo modo, o ponto crítico
é a necessidade de abstração para expressar a preferência numericamente. Além disso,
esse método só é aplicável a descritores contínuos.
Pelo Método do Julgamento Semântico, a função de valor é obtida através de

comparações par-a-par da diferença de atratividade entre alternativas. Tais
18 O teste de independência preferencial tem o objetivo de verificar se a ordem de preferência entre duas
alternativas em um objetivo permanece constante, independente do desempenho destas alternativas nos

outros objetivos (teste de independência preferencial ordinal); ou se a diferença de atratividade entre
duas alternativas em um determinado objetivo não é afetada pelo desempenho das alternativas nos
demais objetivos (teste de independência preferencial cardinal).

102
comparações ocorrem quando os decisores são solicitados a expressar qualitativamente,

através de uma escala ordinal semântica, a intensidade de preferência de uma ação
sobre a outra (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Um dos métodos utilizados para isso é o MACBETH (Measuring Attrctiveness by

a Categorial Based Evaluation Technique) desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick
(1995) e implementado em software, com o intuito de facilitar a construção de funções
de valor e a determinação de taxas de substituição. A Figura 3.8 exemplifica uma função
de valor construída por meio do MACBETH.
Partindo-se da escala ordinal do descritor, em que os vários estados do

descritor são ordenados por preferência, constrói-se a matriz de comparação semântica,
em que os estados são comparados par-a-par. Ao lado, a função de valor gerada pelo
software com base nas comparações semânticas. Por último, a representação gráfica da
função de valor, que associa cada valor da escala cardinal a seu respectivo nível do
descritor.

Figura 3.8 – Exemplo de transformação do descritor "Tipo e Posição de Acionamento " em função de valor
por meio do Método MACBETH

Fonte: Machado, Ensslin e Ensslin (2015, p. 11)

A escolha do método a ser utilizado para a determinação da função de valor fica

a cargo do facilitador, considerando as vantagens e desvantagens de cada método e a
familiaridade com a aplicação de cada um.

103
3.3.3.3 Determinação das taxas de substituição
Para avaliar alternativas de forma global, considerando todos os objetivos

estabelecidos, é preciso agregar as avaliações locais. Como explicado na seção 3.2, em se
tratando de uma abordagem de critério único de síntese, isso pode ser feito com a
aplicação de uma função de agregação aditiva, que agrega os critérios de forma
ponderada.
Esta ponderação é feita por meio das taxas de substituição, que expressam
compensações entre perdas de desempenho em um dado objetivo e ganho de
desempenho em outro. Este parâmetro também pode ser encontrado na literatura sob a
denominação de trade-offs, constantes de escala ou pesos (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001). Para realizar a determinação das taxas de substituição para agregar
os critérios, é necessário assegurar que os mesmos sejam preferencialmente
independente para os níveis de referência estabelecidos por meio do teste de
independência preferencial (ver nota de rodapé 18).
Assim como é feito para a determinação das funções de valor, a escolha do

método para determinar as taxas de substituição é decidida pelo facilitador,
considerando as vantagens e desvantagens de cada um em cada situação. ENSSLIN,
MONTIBELLER e NORONHA (2001) descrevem alguns desses métodos. Dentre os mais
aplicados, estão: Trade-Off, Swing Weights e Comparação Par-a-Par, todos eles baseados
no conceito de compensação.
O método Trade-Off consiste em comparar duas alternativas fictícias, com

desempenhos iguais exceto em dois critérios. Dentre esses dois critérios, uma
alternativa tem o desempenho neutro no primeiro critério e bom no segundo; a outra
alternativa, ao contrário, tem o desempenho bom no primeiro critério e neutro no
segundo. Ao escolher qual das duas alternativas é a preferida, o decisor está também
escolhendo qual dos dois critérios deve ter maior impacto, devendo ter portanto um
maior valor para a taxa de substituição.

104
O método Swing Weights consiste em atribuir pontuações para cada critério

quando o desempenho salta de neutro para bom. Para isso, considera-se que uma
alternativa fictícia tem desempenho neutro em todos os critério. Atribui-se para um dos
critérios o valor 100 para quando o desempenho neste salta para bom. Em seguida,
repete-se a operação atribuindo-se pontos para os demais critérios, um a um, sempre se
referenciando no primeiro.
Por exemplo, se para um segundo critério, considerando que todos os demais

critérios tem desempenho neutro e este tem desempenho bom; e considerando-se ainda
que nesta situação esta alternativa é duas vezes preferível em relação à primeira; logo, a
pontuação deste critério é 200. Após pontuado todos os critérios, deve-se reescaloná-los
para que as taxas de substituições permaneçam entre 0 e 1.
Por fim, o método de Comparação Par-a-Par, baseia-se no mesmo procedimento

para determinar as funções de valores via Julgamento Semântico, por meio do método
MACBETH. Primeiramente ordena-se preferencialmente os critérios, do mais preferível
até o menos preferível. Para tal ordenação, utiliza-se uma Matriz de Ordenação,
semelhante a que é utilizada na hierarquização dos níveis para obtenção de descritores.
Em seguida, define-se, por categorias semânticas, a intensidade de preferência entre os
pares de alternativas fictícias. Tais alternativas tem desempenho diferente em apenas
dois critérios. O software M-MACBETH, que apoia a aplicação do método MACBETH,
utiliza esses julgamentos semânticos para calcular as taxas de substituição que melhor
representem numericamente tais julgamentos (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001).
Independentemente do método utilizado para determinar as taxas de

substituição, é importante que se tenha como premissa que elas pertencem aos
decisores e se aplicam a um modelo construído e único. Desta forma, as taxas de
substituição utilizadas em um modelo não podem ser automaticamente transferidas
para outro modelo em um diferente contexto decisório.

105
3.3.4 Avaliação das ações potenciais
A avaliação das ações potenciais, ou alternativas, consiste em duas etapas

principais: a avaliação do desempenho das ações em cada objetivo fundamental
(avaliação local) e a agregação dos desempenhos locais das ações (avaliação global).
3.3.4.1 Avaliação local
Tendo cada critério sido construído, formado pelo descritor com um conjunto
de níveis de impacto e uma função de valor associada, procede-se a avaliação de cada
alternativa em cada critério. Para isso, deve-se coletar os dados necessários para
identificar em que nível de impacto a alternativa se enquadra. Após se identificarem os
desempenhos locais das alternativas, traça-se o perfil das alternativas, como ilustrado
no exemplo da Figura 3.9.
Figura 3.9 – Exemplo de perfil de impacto de três alternativas (proponentes) em um modelo multicritério
para avaliação de fornecedores de equipamentos mecânicos para empresa de engenharia

Fonte: Ensslin et al. (2013, p.417)

106
Os decisores podem sentirem-se aptos a tomarem decisões baseados apenas na

comparação do perfil das alternativas. Isso ocorre quando uma delas se destaca frente às
demais (alternativa dominante). Pela visualização dos perfis, os decisores também
podem vir a julgar de maneira holística qual a melhor alternativa (ENSSLIN;
Caso isso venha a ocorrer, considera-se que o processo de avaliação pode se

encerrar nesta fase. Entretanto, é comum haver a necessidade de avaliar as alternativas
de modo global, considerando os trade-offs entre os critérios de avaliação.
3.3.4.2 Avaliação global
A avaliação global consiste inicialmente no cálculo de uma pontuação geral que

envolve o soma ponderada das avaliações locais. Com base nesta pontuação, é possível
ordenar as alternativas segundo o desempenho global em todos os critérios. Porém, é
importante considerar que nenhuma função matemática representa fielmente toda a
complexidade do pensamento humano (NORONHA, 2003). Por isso, além desta
avaliação, deve-se proceder uma análise de sensibilidade.
A análise de sensibilidade consiste no exame da robustez das respostas do

modelo diante de variações em seus parâmetros (critérios, funções de valor e taxas de
substituição). Esse procedimento é importante para corrigir alguma imprecisão dos
parâmetros do modelo, identificar os motivos que levaram uma determinada alternativa
a ser considerada mais atrativa do que outra e aumentar a confiança do decisor nos
resultados obtidos (NORONHA, 2003).
Por meio da avaliação global, os decisores devem gerar conhecimento sobre o

problema, ou seja, desenvolver uma melhor compreensão sobre o contexto decisório.
Além disso, devem ser capazes de gerar estratégias para a melhoria e o aprimoramento
das alternativas. São esses os principais objetivos do processo de aplicação de uma
metodologia de apoio à decisão sob uma visão construtivista.

107
3.4 Aplicação de apoio à tomada de decisão em projeto de arquitetura
Esta seção visa a apresentar estudos acerca da aplicação de conceitos, métodos,

técnicas e ferramentas de apoio à decisão em projeto de arquitetura. Visou-se a ampliar
o foco da aplicação do apoio à decisão, não restringindo os estudos à literatura da área
de Pesquisa Operacional, mas buscando demais aplicações em projeto.
Inicialmente, é importante considerar as mudanças no processo de projeto em

relação à transição do modelo tradicional, com a representação baseada em papel, para
o compartilhamento de informações digitais com a utilização de modelos digitais.
Apesar de que a representação baseada em papel ainda seja proeminente, a
representação digital das informações aumentou o compartilhamento e troca de dados
do projeto e acelerou a capacidade de interface entre parceiros de projeto.
Entretanto, segundo Holzer (2009), aspectos como falta de entendimento

comum, resolução de conflitos e motivação dos participantes são tópicos que ainda não
foram suficientemente tratados no campo das pesquisas e da indústria de AEC. As
principais mudanças dizem respeito à forma como os profissionais analisam, avaliam e
apresentam seus resultados, através das possibilidades oferecidas pela avaliação e
simulação computacional. Holzer (2009) cita críticos que alertam que à medida que o
computador auxilia a projetar de forma mais eficiente e favorece a comunicação entre os
parceiros, ele também tem efeito em aspectos criativos e sociais do processo de projeto.
Quanto aos sistemas de suporte à colaboração, Holzer (2009) descreve cinco

deles (RUCAPS, P3, BDA, VSA e SEMPER) e apresenta alguns argumentos em prol de um
novo modelo, o qual requer a reengenharia do processo de projeto. Para isso, a etapa de
análise pode ser feita por múltiplos agentes, utilizando diferentes ferramentas, e os
resultados devem ser mesclados em um único ambiente (modelo), para avaliar
compatibilização e conflitos. Outro importante tópico levantado é que os modelos
anteriores lidam com uma comunicação sequencial entre os participantes, o que é
ineficiente, pois visa a promover a otimização das subpartes individuais, em detrimento
do projeto como um todo.

108
Do que foi posto, indica-se que o método de apoio à decisão multicritério deve,
além de possibilitar a estruturação das informações necessárias ao apoio à decisão,
possibilitar a colaboração entre os agentes do processo de projeto ainda em suas fases
iniciais. Para tanto, Holzer (2009) propõe repensar os métodos de acordo com os quais
projetistas e consultores trocam informações e constroem o conhecimento. Como não
existe uma única solução ótima para um problema de projeto, mas uma gama de opções
que podem ser exploradas para encontrar a melhor solução, a avaliação das opções
depende das prioridades de projeto proveniente de uma pluralidade de disciplinas
envolvidas.
O método Optioneering (cujo termo vem da junção de option + engineering) é

um dos métodos de suporte à decisão. Implica na criação de opções efetuadas baseadas
em um nível de rigor científico similar àqueles aplicados em processos de engenharia. O
mesmo teve sua origem na prática de gerenciamento de negócios e, posteriormente,
migrou para o contexto da arquitetura e engenharia, pois possibilita um método
colaborativo de interação entre as especialidades (HOLZER; DOWNING, 2010).
Por meio deste método, várias opções de projeto são elaboradas e comparadas
entre si em relação a características de desempenho. Existem quatro elementos que são
necessários para facilitar processos de optioneering:
• identificar as ações e os critérios para avaliação das opções;

• prover escores imparciais para as opções e dar pesos aos critérios;
• ver e analisar os resultados;
• garantir a participação dos colaboradores para obter comprometimento com
as decisões.
O compartilhamento de conhecimento depende do entendimento das

prioridades do projeto e dos objetivos de desempenho das várias disciplinas, que devem
ser definidos no início do processo de projeto. Isso é importante, como já foi citado, pois
prioridades de projeto de uma disciplina individual têm diferentes impactos no projeto
final como um todo. Quanto maior o impacto que determinado critério tem sobre o
projeto, mais cedo ele deve ser definido. Assim, é necessário engajar os principais

109
participantes do projeto, os consultores e o cliente para acordarem sobre os principais

fatores de desempenho que vão guiar o projeto (HOLZER, 2009).
A aplicação do método Optioneering ocorre por meio da ferramenta

denominada DesignLink. Essa ferramenta é uma plataforma de visualização de
informações de projeto, associada ao modelo de informação e a ferramentas de
simulação de desempenho (HOLZER, 2009). O DesignLink apresenta por meio de
diagramas o desempenho local das alternativas de projeto, facilitando a visualização do
impacto das soluções no projeto como um todo. Para tanto, as informações para
alimentar os critérios de avaliação devem ser coletadas por meio de ferramentas digitais
de simulação de desempenho, cujos resultados são integrados em uma plataforma única
de visualização (Figura 3.10).
Outra ferramenta utilizada para a visualização de informações de

multidesempenhos para o apoio à tomada de decisão é o Diagrama SPeAR (Sustainable
Project Appraisal Routine). Essa ferramenta exibe de modo integrado um conjunto de
indicadores que engloba vários tópicos relacionados a sustentabilidade. Os indicadores
utilizados para a avaliação do desempenho de alternativas focam no desempenho
ambiental e foram desenvolvidos com base em padrões normativos globais, tais como
LEED, BREEAM e Global Reporting Initiative. O diagrama gerado possibilita a
visualização em conjunto do desempenho das alternativas em cada indicador (Figura
3.11).

110
Figura 3.10- Exemplo de visualização de dados na plataforma DesignLink

Fonte: Holzer (2010, p.180)

Tanto o método Optioneering, associado à ferramenta DesignLink, quanto à

ferramenta SPeAR, lidam com a integração de dados de multidesempenhos. Em ambos
os casos, busca-se facilitar a visualização do impacto das decisões de projeto para a
solução como um todo e potencializar processos colaborativos entre diferentes
especialidades. Ressalta-se, entretanto, que ambos estão associados estritamente a
dados digitais e a critérios quantitativos de avaliação, sobretudo àqueles que podem ser
coletados por meio de ferramentas de simulação e do modelo de informação.

111
Figura 3.11 - Exemplo de visualização de dados na plataforma SPeAR

Fonte: http://www.arup.com/Projects/SPeAR.aspx

Porkka et al. (2004) descrevem sete ferramentas de apoio à decisão

aplicáveis ao projeto de edifícios com foco em desempenho. As ferramentas são
divididas em três categorias, sendo elas: gestão de valor, engenharia de valor e gestão do
processo. Em gestão de valor, enquadram-se as ferramentas com foco em analisar o
problema nas fases iniciais do empreendimento, são elas: Avaliação Pós-ocupação
(APO), Check Lists e Gestão de Requisitos. Em engenharia de valor, enquadram-se as
ferramentas utilizadas para apoiar o processo de projeto, são elas: Desdobramento da
Função Qualidade (QFD) e Multicriteria Decision Making (MCDM). Em gestão do
processo, foram categorizadas ferramentas de apoio à gestão do processo de projeto,
sendo elas: Design Structure Matrix (DSM) e iBUILD.
É importante destacar que Porkka et al. (2004) classificam MCDM como

ferramenta. Isso ocorreu pois os autores focaram em um método específico de tomada
de decisão multicritério, o AHP, e em ferramentas digitais para sua implementação, não
tendo abordado aspectos metodológicos mais abrangentes. Dentre as ferramentas
apontadas por Porkka et al. (2004), destacam-se o QFD e as ferramentas de MCDM.

112
O QFD oferece uma estrutura que permite a priorização de objetivos e

compreensão das ligações entre decisões e potenciais conflitos entre eles e
possibilidades de utilização de benchmarking. Para a aplicação do QFD, podem-se
considerar quatro etapas (BAXTER, 2011): desenvolvimento de uma matriz para
converter características desejadas em atributos técnicos de projeto; análise e
ordenação de produtos concorrentes quanto à satisfação dos consumidores e o
desempenho técnico; fixação de metas quantitativas para os atributos técnicos; e
priorização de metas para orientar o projeto.
Apesar de ter sido desenvolvido inicialmente para o contexto do projeto de

produtos industriais, o QFD tem tido diversas aplicações no desenvolvimento do projeto
arquitetônico, sobretudo para o processamento dos requisitos do cliente em atributos
de projeto (KAMARA; ANUMBA; EVBUOMBWAN, 1999; LEINONEN; HUOVILA, 2000;
FREIRE; ALARCON, 2002; KOSKELA; HUOVILA; LEINONEN, 2002; ANAND; KODALI,
2008).
Já a tomada de decisão multicritério, segundo é apresentado por Porkka et al.

(2004), ao ser aplicada ao projeto tem como objetivo oferecer uma forma estruturada
para resolver o problema e verificar que todas as questões pertinentes foram levadas
em consideração. A estruturação do problema leva a uma melhor compreensão do
problema de decisão. Simultaneamente, os objetivos, as relações de preferência e as
alternativas são discutidas, em um processo iterativo. O processo estruturado de decisão
também fornece uma linguagem comum para a comunicação em projeto (PORKKA et al.,
2004).
Monice e Petreche (2003) e Graça (2008) propõem a aplicação da Teoria do

Projeto Axiomático (TPA) para o desenvolvimento do projeto arquitetônico. A Teoria do
Projeto Axiomático foi desenvolvido pelo Professor Nam Suh, do Massachusetts Institute
of Technology, aproximadamente na década de 80, com o objetivo de auxiliar os
projetistas de Engenharia Mecânica a identificarem os problemas, existentes no
processo de projeto, que geravam soluções inferiores (MONICE; PETRECHE, 2003). Suh
(2001) afirma, no entanto, que esta teoria pode ser utilizada em qualquer outro tipo de
projeto.

113
Por meio da TPA, realiza-se uma decomposição do processo de projeto em

domínios: o do usuário, o funcional, o físico e o de processo; que respondem às seguintes
questões:
• o que meu cliente e os usuários do edifício desejam obter? (domínio do

usuário);
• o que o profissional deseja obter como resultante do projeto? (domínio
funcional);
• como eu posso obtê-los? (domínio físico).
Respondendo a estas três questões, o quarto domínio, o de processo, é formado.

Assim as necessidades dos usuários, CNs (Customer Needs), ou clientes, geram requisitos
funcionais, FRs (Function Requirements), que são determinantes dos parâmetros de
projeto, DPs (Design Parameters), estes por sua vez geram as variáveis do processo, PVs
(Process Variables) (MONICE; PETRECHE, 2003).
Segundo Monice e Petreche (2003), o uso da TPA em projeto de arquitetura

possibilita que pontos críticos sejam elucidados no instante exato em que o conflito
entre as diversas partes do sistema aparece, e não ao final do projeto, quando os danos
podem ser irreversíveis. Além disso, facilita a abordagem da questão de projeto e
possibilita a reutilização das informações anteriores em futuros projetos similares.
Graça (2008) aplica a TPA a fim de integrar aspectos de conforto térmico,

acústico e visual em projetos de escolas. Concluiu-se que a TPA contribui para a
melhoria da compreensão das interferências das decisões de projeto, para indicar
restrições e para avaliar o projeto.
Porkka et al. (2004) destacam que as ferramentas de apoio à decisão não são
aplicadas de modo isolado. O que ocorre é um compartilhamento de informações entre
as ferramentas, que se complementam e podem ser utilizadas de modo combinado. Isso
é o que sugerem diversas pesquisas. Por exemplo, Kwong e Bai (2003) propõem a
utilização do AHP como meio de ordenar prioridades de requisitos do QFD. Sampaio
(2010) combina quatro ferramentas (AHP, QFD, TPA e Teoria da Solução Inventiva de

114
Problemas - TRIZ) em um modelo que visa retroalimentar o projeto arquitetônico de

modo sistematizado com dados oriundos de pesquisas de satisfação.
Arroyo (2014) realizou um levantamento bibliográfico 19 de estudos que

aplicaram quatro tipo de métodos de apoio à decisão na indústria AEC, não limitando-se
apenas ao projeto arquitetônico, mas expandindo o foco para demais projetos e
processos. O levantamento focou em quatro categoria de métodos, são elas (ARROYO,
2014):
• métodos de otimização linear (Goal-Programming and Multi-objective

Optimization Methods): métodos que consistem em identificar a alternativa
que atende de modo mais satisfatório a todos os critérios;
• métodos baseado em valor (value-based methods): métodos baseados em
compensações totais ou parciais;
• métodos de ranqueamento (outranking methods): métodos que usam
comparações de pares para avaliar preferências, indiferenças e
incompatibilidades entre alternativas;
• choosing by advantages (CBA): método para comparar e ranquear
alternativas por meio de vantagens entre elas.
Das pesquisas levantadas por Arroyo (2014), percebe-se que a aplicação dos
métodos de apoio à decisão em projeto ainda é pouco explorada. As pesquisas
restringem-se, muitas vezes, à auxiliar na escolha de soluções parciais, como a escolha
de um tipo de coberta, por meio de avaliação multicritério.
De fato, ao se buscar o termo “multicriteria decision making” nos seguintes

periódicos20: Architectural Design; Architectural Engineering and Design Management;
Design issues; Design Management Review; Design News; Architectural Engineering and
Design Management; Journal of Architectural Education; Design Studies; e Engineering
19 Em todas as edições disponíveis online do periódico Journal Of Construction Engineering and
Management utilizando as seguintes palavras-chaves: ‘Multiple-criteria decision’, ‘MCDM’, ‘MCDA’, ‘AHP’,

‘MAUT’, ‘Weighted Sum’, ‘TOPSIS’ ‘Simple Multi-Attribute Rating Technique’ (SMART), ‘Multi-objective
optimization’, ‘Goal programming’, ‘ELECTRE’ and ‘PROMETHEE’
20 Busca realizada em junho de 2015.

115
Construction and Architectural Management, só foram encontrados 3 resultados. Um dos

resultados refere-se à pesquisa já mencionada, de Holzer (2010), sobre optioneering. Um
segundo resultado trata de projeto de sistemas mecatrônicos. O último resultado
abordava a tomada de decisão para escolher uma equipe de projeto.
Ao focar especificamente na abordagem construtivista de apoio à decisão

(MCDA-C), as pesquisas têm como ênfase o desenvolvimento de métodos, técnicas e
ferramentas voltadas para sua aplicação, sobretudo em áreas como engenharias e
administração. Além dessa ênfase, algumas pesquisas aplicam essa abordagem para a
construção de modelos a serem utilizados em um caso específico.
Nesse contexto, destaca-se a pesquisa de Machado, Ensslin e Ensslin (2015).

Apesar de não estar direcionada diretamente ao projeto arquitetônico, a pesquisa
relaciona-se à área de projeto. Nela, os autores propõem um modelo por meio da
abordagem multicritério de apoio à decisão construtivista (MCDA-C) para o
desenvolvimento de produtos de uma empresa de eletrodomésticos. Construiu-se o
modelo para avaliar o desempenho de fogões de mesa em um contexto específico. Por
meio desse modelo, foi possível recomendar ações de melhoria para o produto em
avaliação. Os autores demonstraram a potencialidade da abordagem MCDA-C para a
avaliação de desempenhos de produtos e apontaram algumas limitações. Dentre elas,
destacam-se a impossibilidade de reprodução do mesmo modelo em outros contextos e
o elevado tempo que o processo demanda.
Em resumo, das pesquisas apresentadas, identifica-se que apesar do relevante

potencial, metodologias de apoio à tomada de decisão ainda são mais exploradas no
âmbito da avaliação de projetos, em detrimento do âmbito de desenvolvimento dos
mesmos. Considerando o caráter sistêmico do projeto arquitetônico e do processo de
desenvolvimento de projeto, é importante que o processo de apoio à decisão integre os
intervenientes desde as fases iniciais de projeto e que facilite a visualização do impacto
das decisões no projeto como um todo e a comunicação entre os atores envolvidos.

116
Síntese conclusiva da Parte 2
Na fundamentação teórica apresentada, abordou-se o processo de projeto sob o

ponto de vista do Pensamento Sistêmico. Por meio desse paradigma, assume-se que o
problema de projeto e suas possíveis soluções são construídos de modo recursivo, pela
ação de diversos intervenientes; que o problema de projeto está sempre em aberto e que
o projeto não tem fim. Considera-se que os problemas de projeto requerem uma
interpretação uma interpretação do sujeito e que o projeto envolve julgamento de valor
que também depende do sujeito. Destaca-se, a necessidade de práticas de projeto que
sistematizem a troca de informações e o trabalho colaborativo entre os profissionais
envolvidos, tais como uma abordagem de projeto integrado.
No contexto do projeto baseado em desempenho, entende-se que o projeto

passa a ser considerado como um processo interativo de exploração, em que
características funcionais desejadas são definidas, as formas são propostas e um
processo de avaliação é usado para determinar a conveniência da confluência de formas
e funções dentro de um dado contexto. Considerando a multidimensionalidade do
projeto, a solução de projeto deve satisfazer a todo um conjunto de requisitos inter-
relacionados. Ressalta-se disso a necessidade de ter em vista a complexidade do
problema de projeto ao avaliar soluções projetuais. Sugere-se, então, a incorporação de
um método que apoie a tomada de decisão em situações nas quais múltiplas dimensões
de desempenho devam ser atendidas.
Diante do exposto, foi adotada a visão construtivista na seleção da abordagem

multicritério que guia a proposta da presente pesquisa. A visão construtivista é a que se
apresenta mais coerente ao paradigma científico através do qual esta pesquisa se
desenvolve, pois permite uma melhor consideração dos pressupostos da complexidade,
da instabilidade e da intersubjetividade. Além disso, por meio da visão construtivista,
assume-se que a decisão é um processo que ocorre ao longo do tempo envolvendo a
interação entre os atores, tal como ocorre no processo de projeto.
O processo decisório no contexto do processo de projeto apresenta algumas

particularidades. Na atividade de projeto, a decisão é tomada ao longo da geração das

117
alternativas. A decisão não é uma etapa que ocorre ao final do processo de projeto, como
uma atividade de escolha, mas ações que ocorrem ao longo do processo,
simultaneamente à síntese e avaliação das alternativas de projeto.
Além disso, há um paralelo entre a estruturação do problema decisório, em

apoio à decisão, e a atividade de análise, no processo de projeto. Em ambos os casos há a
necessidade do estabelecimento de objetivos e critérios norteadores das soluções. Outro
aspecto relevante é que, no processo de projeto, os próprios decisores (projetistas) é
que atuam na geração das alternativas. Então, entende-se que métodos de apoio à
decisão devem dar suporte ao processo de projeto e não, unicamente, à atividade de
escolha de alternativas. Para tanto, considerou-se a abordagem do pensamento focado
em valor, Value-focused Thinking, como meio de integrar multidesempenhos em projeto
de arquitetura.

118
PARTE 3 - METODOLOGIA
4 METODOLOGIA
Para uma melhor coerência entre a teoria e a prática da presente pesquisa,

buscou-se uma fundamentação metodológica que se adeque aos pressupostos seguidos
pelo Pensamento Sistêmico (complexidade, instabilidade e intersubjetividade). Como
consequência, adotou-se a abordagem de Design Science Research (DSR), que embasa
pesquisas prescritivas, voltadas para a criação de um artefato a ser utilizado para
solucionar um problema prático.
Antes de detalhar o delineamento metodológico da presente pesquisa, far-se-á

uma apresentação da abordagem de Design Science Research a fim de fundamentar os
passos a serem seguidos.
4.1 Design Science Research
Durante séculos, conceber um artefato é o que diferenciava a ciência da prática

profissional. Ou seja, à ciência cabia apenas descrever e explicar como as coisas se
comportam e interagem (VAISHNAVI; KUECHLER, 2007). Simon (1996) expandiu o foco
da ciência ao definir o que passou a ser denominada a ciência do artificial. Esta consiste
no conjunto de conhecimentos sobre objetos e fenômenos artificiais (feitos pelo homem)
concebidos para atenderem a certos objetivos desejados. Neste campo da ciência do
artificial, se insere a Design Science Research.
Design Science Research é uma abordagem de pesquisa voltada a produzir

construções inovadoras com a intenção de resolver problemas do mundo real e, desta
forma, também contribui para a teoria da disciplina na qual está sendo aplicada (LUKKA,
2003). Construções são todos os artefatos produzidos pelo homem. Lukka (2003) cita

119
como exemplo: modelos, diagramas, planos, estruturas organizacionais, produtos

comerciais e projetos de sistemas de informações. É importante destacar que as
construções são desenvolvidas, não descobertas.
Em DSR, a construção desenvolvida deve ser implantada para que seja testada
sua aplicabilidade prática. Desta forma, esta abordagem de pesquisa é experimental por
natureza. O desenvolvimento da construção e sua aplicação requerem um prévio
conhecimento teórico e necessitam envolvimento e cooperação entre o pesquisador e os
praticantes. Por fim, as descobertas empíricas devem retornar à teoria. Desta forma, a
construção tem uma contribuição prática e teórica. Mesmo que sua implantação não
resolva o problema prático, a construção pode ter significantes implicações teóricas
(LUKKA, 2003).
A pesquisa em DSR é de natureza pragmática e orientada à solução. Assim,

busca-se desenvolver uma solução para um problema prático e, por meio disso,
contribuir para o desenvolvimento da teoria. A solução ótima para o problema
normalmente funciona em um modelo simplificado, mas não no mundo real. Em vez
disso, em DSR busca-se uma solução satisfatória. Segundo Simon (1996), uma solução é
considerada suficientemente boa quando satisfaz as partes envolvidas no problema,
num mundo mais próximo da realidade.
Como na prática os problemas costumam ser específicos, em DSR busca-se que

as soluções sejam generalizáveis para uma determinada classe de problemas (VAN
AKEN, 2004). O artefato deve gerar conhecimento que pode ser aplicado para diversas
situações similares, desde que consideradas suas particularidades. Assim, o artefato
desenvolvido por meio da pesquisa deve contribuir para o aprimoramento da teoria e
ter validade pragmática, ou seja, deve ser útil para a resolução do problema.
Dresch, Lacerda e Antunes Junior (2015) desenvolveram uma síntese, baseados

em diversos autores, dos principais conceitos da DSR. Esta síntese é apresentada no
Quadro 4.1.

120
Quadro 4.1 – Síntese dos principais conceitos em Design Science Research

Conceito de Ciência que procura consolidar conhecimentos sobre o projeto e desenvolvimento de
Design soluções para melhorar sistemas existentes, resolver problemas e criar novos artefatos
Science
Artefato Algo que é construído pelo homem; interface entre ambiente interno e o ambiente
externo de um determinado sistema
Soluções Soluções suficientemente adequadas para o contexto em questão. As soluções devem
satisfatórias ser viáveis, não necessariamente ótimas
Classe de Organização que orienta a trajetória e o desenvolvimento do conhecimento no âmbito
problemas da Design Science
Validade Busca assegurar a utilidade da solução proposta para o problema. Considera:
custo/benefício da solução, particularidades do ambiente em que será aplicada e as
reais necessidades dos interessados na solução

Fonte: Dresch, Lacerda e Antunes Junior (2015, p. 59)

Destaca-se que a pesquisa em DSR é contextual, ou seja, considera as

particularidades do ambiente em que é aplicada e se desenvolve por meio da relação
com esse ambiente. Além disso, também é instável, à medida em que há um ciclo de
refinamento entre teoria e prática.
4.1.1 Produtos
March e Smith (1995) listam quatro possíveis produtos da Design Science

Research: constructos, modelos, métodos e instanciações. Constructos consistem em um
vocabulário conceitual de um domínio. Eles emergem na fase de conceituação do
problema e formam uma linguagem especializada para compartilhar o conhecimento em
uma determinada disciplina (MARCH; SMITH, 1995).
Modelos são proposições que estabelecem relação entre os constructos. Eles são
uma descrição ou uma representação de como as coisas são. Em Design Science Research
os modelos não são utilizados como verdades, mas como formas úteis de sistematizar
informações (MARCH; SMITH, 1995).

121
Métodos são os passos (um algoritmo ou diretrizes) para executar uma tarefa,
baseados em um conjunto de constructos e em um ou mais modelos. As ciências naturais
utilizam métodos, mas não os produzem. Cabe à Design Science Research criar as
ferramentas metodológicas, que as ciências naturais utilizam (MARCH; SMITH, 1995).
Uma instanciação, por sua vez, é a realização de um artefato em seu ambiente.

Instanciações operacionalizam e demonstram a viabilidade e eficácia de constructos,
modelos e métodos. Entretanto, elas podem preceder a completa articulação dos
mesmos. Ou seja, uma instanciação pode ser algo que emergiu da intuição e da
experiência. Apenas após estudá-la, é possível formalizar os constructos, modelos e
métodos nos quais ela está baseada (MARCH; SMITH, 1995).
Além desses quatro produtos descritos por March e Smith (1995), Vaishnavi e
Kuechler (2007) apresentam um quinto: as contribuições teóricas 21 (design
propositions). Design Science Research produz contribuições teóricas de duas maneiras.
Primeiro, por meio do método de construção de um artefato, que por si pode ser objeto
de teoria. Segundo, por meio das fases de construção e avaliação do artefato, durante as
quais as relações entre os elementos do artefato podem ser mais bem compreendidas e,
assim, complementar, aprimorar ou mesmo refutar uma teoria.
4.1.2 Validade da pesquisa
A prova de validade da pesquisa em Design Science são os artefatos

desenvolvidos durante a pesquisa. Desse modo, os artefatos devem cumprir a função
para a qual foram desenvolvidos. Baseados em Hevner et al. (2004), Dresch, Lacerda e
Antunes Junior (2015) descrevem cinco formas de avaliação de um artefato, resumidas
no Quadro 4.2.
21 Tradução utilizada por Dresch, Lacerda e Antunes Junior (2015)

122
Complementarmente as essas formas de avaliação descritas, Dresch, Lacerda e

Antunes Junior (2015) destacam ainda a aplicação da técnica de grupo focal (focus
group). Esta técnica pode ser utilizada em conjunto com outras a fim de apoiar
discussões com grupos interessados, facilitar a triangulação dos dados e auxiliar no
surgimento de ideias sobre o problema.

Quadro 4.2 – Formas de avaliação do artefato em Design Science Research

Forma de avaliação Métodos e técnicas propostas
Elementos do estudo de caso: estudar o artefato existente ou criado em

Observacional profundidade no ambiente de negócios.
Estudo de campo: monitorar o uso do artefato em projetos múltiplos
Análise estática: examinar a estrutura do artefato para qualidades estáticas.
Análise da arquitetura: estudar o encaixe do artefato na arquitetura técnica

do sistema técnico geral
Analítica Otimização: demonstrar as propriedades ótimas inerentes ao artefato ou
demonstrar os limites de otimização no comportamento do artefato
Análise dinâmica: estudar o artefato durante o uso para avaliar suas
qualidades dinâmicas (por exemplo, desempenho)
Experimento controlado: estudar o artefato em um ambiente controlado
Experimental para verificar suas qualidades (por exemplo, usabilidade).
Simulação: executar o artefato com dados artificiais
Teste funcional (black box): executar as interfaces do artefato para
descobrir possíveis falhas e identificar defeitos.
Teste Teste estrutural (white box): realizar testes de cobertura de algumas
métricas para implementação do artefato (por exemplo, caminhos para
execução)
Argumento informado: utilizar as informações das bases de conhecimento
(por exemplo, das pesquisas relevantes) para construir um argumento
Descritiva convincente a respeito da utilidade do artefato.
Cenários: construir cenários detalhados em torno do artefato para
demonstrar sua utilidade

Fonte: Dresch, Lacerda e Antunes Junior (2015, p. 97)

123
4.1.3 Metodologia geral
A forma típica de se fazer Design Science Research é construir e avaliar (MARCH;

SMITH, 1995). Ou seja, projetar e construir um artefato e verificar se o problema
original é resolvido por meio desse artefato. Para tanto, Vaishnavi e Kuechler (2007)
propõem uma metodologia geral a ser aplicada em DSR, baseada em cinco passos com
seus respectivos produtos. Esta metodologia está ilustrada no diagrama da Figura 4.1.
Figura 4.1 – Diagrama da metodologia geral em Design Science Research

Fonte: Vaishnavi e Kuechler (2007, p.20)
A conscientização do problema consiste na seleção de um problema prático
relevante que também tenha potencial para uma contribuição teórica (LUKKA, 2003). O
resultado deste passo é uma proposta de pesquisa.

124
A sugestão é a proposição de uma solução para o problema baseada na teoria e

no conhecimento prévio existente. Estes dois passos iniciais estão intimamente ligados,
como ilustrado no diagrama pela linha tracejada ao redor de seus resultados. Vaishnavi
e Kuechler (2007) destacam que a proposição e a sugestão de uma solução ocorrem de
modo abdutivo, pois são passos essencialmente criativos. O pesquisador sugere a
solução baseada tanto em uma nova configuração de elementos existentes como em
elementos totalmente novos.
No desenvolvimento, a solução proposta é desenvolvida e implementada. As

técnicas para implementação dependem do tipo de artefato a ser construído. Este passo
requer compromisso na colaboração entre pesquisador e praticantes. Serão observados,
além de aspectos técnicos da solução a ser testada, aspectos referentes ao andamento do
processo, da aplicabilidade da solução.
Durante a avaliação, a solução é avaliada baseada em hipóteses feitas sobre o

comportamento do artefato. As hipóteses levantadas podem ser modificadas de acordo
com as novas observações. Ao longo da execução do método, novos conhecimentos são
gerados. Se o artefato não atender ao problema no desenvolvimento ou na avaliação,
pode-se retornar à conscientização do problema para melhor compreendê-lo e, assim,
propor novas soluções.
Nas conclusões, pondera-se sobre a aplicabilidade da solução e identificam-se as

contribuições teóricas. Neste passo, o fim é analisar os resultados do processo e suas
precondições. Podem-se avaliar as possíveis modificações para a aplicação da solução
em outros contextos. Mesmo que a solução não tenha sido bem sucedida, avaliam-se as
causas que levaram à falha. As contribuições teóricas podem ser inerentes ao artefato
desenvolvido em si, mas podem também abranger às características do processo de
aplicação do mesmo. Comportamentos anômalos que desafiam a explicação podem ser
objetos de mais investigação.
A seguir, apresenta-se o delineamento metodológico que será seguido por esta

pesquisa. Tem-se como fundamento a abordagem de Design Science Research, ora
apresentada.

125
4.2 Delineamento metodológico
A presente pesquisa consiste na proposição de um mecanismo para integrar

multidesempenhos em fases iniciais de projeto de arquitetura. O mecanismo proposto é
formado por um metamodelo, que utiliza uma abordagem construtivista de apoio à
decisão para a construção de um modelo de avaliação multicritério (modelo MCDA), e
por uma dinâmica de aplicação do metamodelo, que descreve como o metamodelo deve
ser incorporado pelos projetistas/especialistas ao processo de projeto.
A princípio, modelos de avaliação MCDA são utilizados para a avaliação de

alternativas. Nesta pesquisa, propõe-se que a estruturação do modelo MCDA seja uma
atividade incorporada ao processo de projeto desde a etapa de análise, com o objetivo
de promover a integração de desempenhos. Tal modelo consiste na agregação dos
diversos objetivos de desempenho e na construção e ponderação dos respectivos
critérios de avaliação. Desta forma, a estruturação do modelo MCDA deve dar suporte à
própria construção das alternativas, ou seja, à síntese do projeto. O modelo MCDA
inicialmente construído servirá, ao final, como ferramenta de avaliação das alternativas
de projeto propostas. A dinâmica de aplicação proposta, por sua vez, consiste em
sistematizar a aplicação do metamodelo.
Visa-se, por meio do mecanismo proposto, a promover o trabalho colaborativo

entre projetistas/especialistas em situações em que múltiplos objetivos de desempenho
devem ser atendidos.
O Quadro 4.3 apresenta como esta pesquisa se delineou. Nas subseções

seguintes, são descritas cada uma das etapas da pesquisa.

126
Quadro 4.3 – Descrição das etapas de pesquisa

Etapa Descrição Produto
Definição do problema de pesquisa
Conscientização do Construção de uma fundamentação teórica Proposta de pesquisa definida
problema Conceituação de constructos e definição de Fundamentação teórica
modelos
Proposta de incorporação da abordagem
Proposição do metamodelo
Sugestão construtivista de apoio à decisão ao projeto
(estrutura geral)
baseado em multidesempenhos
Desenvolvimento do metamodelo Mecanismo para integração de
Desenvolvimento
Desenvolvimento da dinâmica de aplicação multidesempenhos
Aplicação do mecanismo Mecanismo instanciado
Avaliação
Identificação de potencialidades e restrições Aplicabilidade e utilidade testada
Mecanismo consolidado
Avaliação de hipóteses e questões de pesquisa Fundamentação teórica
consolidada
Conclusão
Contribuição teórica identificada
Identificação e descrição da contribuição Hipóteses avaliadas e questões
teórica respondidas

Fonte: autor

4.2.1 Conscientização do problema
Esta etapa consistiu na definição do problema de pesquisa e de hipótese e

questões a serem avaliadas e respondidas. Baseado na hipótese e nas questões
formuladas, definiu-se uma fundamentação teórica para ampliar a conscientização do
problema e para conceituar constructos e definir modelos a serem utilizados na
resolução do problema.
Os temas apresentados na fundamentação teórica relacionam-se a dois grandes

grupos: processo de projeto e apoio à decisão multicritério. Buscou-se, por meio da
conscientização do problema, identificar como metodologias de apoio à decisão
multicritério podem contribuir para a integração multidesempenhos em projeto.
Para tanto, o processo de projeto foi analisado do ponto de vista do Pensamento

Sistêmico, com destaque para projeto integrado, projeto baseado em desempenho e
multidimensionalidade do projeto.

127
Em relação ao apoio à decisão, foi identificado que o apoio à decisão em projeto

deve ser compreendido sob o ponto de vista da visão construtivista; e que a abordagem
de pensamento focado em valor (Value-focused Thinking) é a mais apropriada para ser
incorporada ao processo de projeto. Como já explicitado na seção 3.1, isso é válido pois,
ao se adotar o pensamento focado em valor, é possível incorporar o processo de apoio à
decisão ao processo de projeto desde o início deste, com o intuito de especificar valores
a fim de criar alternativas de projeto. A partir disso, definiram-se procedimentos para a
atividade de construção de modelos de apoio à decisão multicritério a fim de identificar
como esta atividade pode ser incorporada ao processo de projeto baseado em
desempenho.
4.2.2 Sugestão
Durante a etapa de sugestão, foi proposto o metamodelo de processo de projeto

para a integração de multidesempenhos. O metamodelo consiste em um delineamento
do processo de projeto que incorpora a estruturação de um modelo de avaliação
multicritério como mecanismo para compatibilizar multidesempenhos. Para
sistematizar a aplicação do metamodelo durante o processo de projeto, foi proposta uma
dinâmica de aplicação do metamodelo. O mecanismo proposto (metamodelo e dinâmica
de aplicação) nesta etapa foi descrito na forma de uma estrutura geral, contendo as
etapas do processo de projeto e as atividades do processo de apoio à decisão a elas
incorporadas.
A proposta de mecanismo realizada na sugestão foi embasada sobretudo em

evidências identificadas na fundamentação teórica. Tais evidências apontaram para uma
inter-relação entre os dois processos, de projeto e de apoio à decisão. Além disso, após
uma proposta inicial do mecanismo, foi realizado um pre-teste antes de partir para a
etapa de desenvolvimento.
O pré-teste consistiu na estruturação de um problema de decisão de projeto,

que representa parte da estruturação do modelo de apoio à decisão. Para isso, foram

128
entrevistados especialistas em conforto acústico, acessibilidade e conforto térmico para

se identificarem os objetivos fundamentais a serem estruturados em um determinado
contexto de projeto. Posteriormente, uma hierarquia de objetivos fundamentais foi
desenvolvida para estruturar os objetivos, de acordo com a abordagem de pensamento
focado em valor. A atividade de pré-teste foi fundamental para a identificação de
potencialidades e restrições iniciais. Descrições e resultados do pré-teste foram
publicados nos seguintes artigos:
LIMA, M. M. X. ; BRIGITTE, G. T. N. ; CAMPOS, N. D. ; RUSCHEL, R. C. A compatibilização de

multidesempenhos em projeto baseada na estruturação do problema de decisão. Gestão
& Tecnologia de Projetos, v. 9, p. 103-121, 2015.
LIMA, M. M. X. ; BRIGITTE, G. T. N. ; CAMPOS, N. D. ; RUSCHEL, R. C. Estruturação de

problema de decisão para compatibilização de multidesempenhos em projeto. In: III
Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto no Ambiente Construído & VI Encontro de
Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção, 2013, Campinas. Anais do
SBQP/TIC 2013. Porto Alegre: Antac, 2013.
LIMA, M. M. X. ; RUSCHEL, R. C. . Project Vasari used to evaluate the environmental

performance of a low-income housing project. In: CIB International Conference on Smart
and Sustainable Built Environments, 2012, São Paulo. Proceedings of the 4th CIB
International Conference on Smart and Sustainable Built Environments, 2012.
LIMA, M. M. X. ; RUSCHEL, R. C. ; SILVA, G. A. . The use of simulation to evaluate design

options on conceptual mass study phase. In: SIGRADI - CONGRESSO DA SOCIEDADE
IBEROAMERICANA DE GRÁFICA DIGITAL, 2012, Fortaleza. Anais do XVI Congresso da
Sociedade Iberoamericana de Gráfica Digital. Fortaleza: Expressão Gráfica e Editora,
2012. v. 1. p. 458-461.
4.2.3 Desenvolvimento
A etapa de desenvolvimento consistiu no desenvolvimento do metamodelo e da

dinâmica de aplicação a fim de obter a estrutura detalhada do mecanismo. Para isso,
foram descritas as tarefas de cada atividade do metamodelo e as interfaces entre elas.
Quanto à dinâmica de aplicação, foi descrito como cada atividade deveria ser executada

129
e quais os insumos e produtos de cada uma. Estas foram as contribuições práticas da

pesquisas. Além disso, foi identificado a interação entre o processo de projeto e o
processo de apoio à decisão, que resultou nas contribuições teóricas da pesquisa.
O mecanismo proposto foi aplicado em uma experiência didática, que proveu

insumos tanto para seu detalhamento quanto para sua validação. A experiência didática
para aplicação do mecanismo ocorreu em uma disciplina semestral com 64 créditos22
totais do curso de graduação em Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal do
Ceará. Nesta, além dos alunos graduandos, a disciplina contou com a participação de um
especialista em cada um dos desempenhos que foram considerados no projeto. Os
alunos graduandos atuaram como projetistas e os especialistas como consultores. Estes
últimos eram professores ou pós-graduandos de cada uma das especialidades em
questão.
Com a aplicação da citada experiência, visou-se a:
• validar o uso de um modelo de apoio à decisão como forma de estruturar

objetivos de projeto para apoiar a decisão em situações de projeto baseado
em multidesempenhos;
• validar o processo de estruturação de um modelo de apoio à decisão como
meio de promover o projeto colaborativo entre projetistas de diferentes
dimensões de desempenho em fases iniciais de projeto;
• verificar de que forma o modelo de informação BIM pode ser utilizado no
mecanismo proposto.
Para a identificação da interação entre o processo de projeto e o processo de

apoio à decisão, foram utilizadas técnicas da metodologia de Grounded Theory
(STRAUSS; CORBIN, 1998; CHAMAZ, 2006). A Grounded Theory (ou Teoria
Fundamentada) é uma metodologia, baseada em método indutivo, que aplica técnicas de
codificação (coding) e categorização para coletar e analisar dados (na maioria dos casos,
qualitativos) a fim de desenvolver, fundamentado nos mesmos, uma teoria. A codificação
consiste em conceitos (ou códigos) e categorias. Um conceito dá nome a um fenômeno
22 Foram realizados 17 encontros, com 4 horas de duração cada, distribuídos ao longo de 20 semanas.

130
de interesse para o pesquisador; abstrai um evento, objeto, ação, ou interação que tem
um significado para o pesquisador (STRAUSS; CORBIN 1998). Categorias são
agrupamentos de conceitos unidos em um grau mais alto.
No caso da presente pesquisa, um conjunto de aspectos do processo de projeto e

do processo de apoio à decisão foram identificados e codificados por meio de conceitos
do pensamento sistêmico. Os aspectos de ambos os processos foram relacionados. Disso
emergiram as categorias (forma, colaboração, análise, síntese e avaliação) que foram
utilizadas para organizar as evidências e favorecer a interpretação das mesmas. O
resultado está apresentado no Capítulo 7.
4.2.4 Avaliação
Em Design Science Research, a validade da pesquisa se dá por meio do artefato.

Então, nesta etapa é necessário avaliar o mecanismo. Para tanto, utilizaram-se três
métodos de modo complementar.
O primeiro método de avaliação foi a simulação do mecanismo. Ao aplicar o

mecanismo em uma experiência didática, visou-se representar um ambiente real a fim
de verificar e demonstrar o comportamento do artefato.
O segundo método de avaliação foi observacional. A pesquisadora atuou na

aplicação do mecanismo com o papel de facilitador. Isto possibilitou coletar dados para a
avaliação como observador-participante. A pesquisadora realizou o registro de
informações por meio de notas observacionais. Tais notas tiveram como objetivo
descrever como os participantes atuaram durante o desenvolvimento do exercício.
Assim, foram registradas e descritas as atividades realizadas pelos participantes; as
principais restrições que surgiram ao longo do processo; como os participantes
removeram as restrições; quais limitações puderam ser superadas ou reduzidas ao
longo do processo; e como os participantes interagiram entre si.

131
O terceiro método foi a realização de grupos focais. O primeiro grupo focal foi
desenvolvido com os alunos que participaram como projetistas durante a experiência
didática. Este foi realizado no último dia da disciplina na qual a experiência didática foi
aplicada, durante a fase de finalização da dinâmica de aplicação.
Um segundo grupo focal foi realizado com quatro professores das disciplinas de
projeto arquitetônico do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da UFC. Nesta
ocasião, foram apresentados aos professores o mecanismo desenvolvido e os resultados
obtidos na experiência didática. Em ambos os grupos, visou-se identificar as principais
potencialidades e restrições do mecanismo desenvolvido e aplicado.
4.2.5 Conclusão
A etapa de conclusão retroalimenta o ciclo do fluxo de conhecimento. Nesta

etapa foi avaliada a hipótese, respondidas as questões de pesquisa e explicitadas as
principais contribuições teóricas advindas da proposição e aplicação da solução.
Com base na fundamentação teórica e nos resultados da avaliação do

mecanismo, foi identificada a contribuição teórica da pesquisa. Além disso, na etapa de
conclusão realizaram-se os ajustes, a delimitação e a consolidação do mecanismo. Isso
ocorreu com base nas potencialidades e restrições apontadas na avaliação do artefato.
Com isso, foi possível delimitar a utilidade e aplicabilidade do artefato desenvolvido.

132
PARTE 4 - RESULTADOS
Nesta parte, são apresentados os resultados desta pesquisa, divididos em três

capítulos. No Capítulo 5, é apresentado o mecanismo desenvolvido, que aplica uma
abordagem construtivista de apoio à decisão multicritério ao processo de projeto como
meio de integrar objetivos de multidesempenhos. Como abordado no capítulo de
metodologia (Capítulo 4), este mecanismo, formado por um metamodelo e uma
dinâmica de aplicação, é a contribuição prática e teórica deste trabalho à comunidade
científica e acadêmica.
No Capítulo 6, é descrita uma instanciação do mecanismo. Esta instanciação é

uma aplicação do mecanismo em uma experiência didática para fins de validação da
proposta. Nesse capítulo é descrita a aplicação da experiência didática, seus produtos e a
avaliação da aplicação.
No Capítulo 7, são apresentadas as contribuições teóricas desta pesquisa. Tais

contribuições relacionam conceitos e modelos do processo de projeto com os do
processo decisório, resultando na identificação da interação entre ambos processos.

133
5 PROPOSIÇÃO DO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE ARQUITETURA
O mecanismo de integração de multidesempenhos é composto por um

metamodelo e uma dinâmica de aplicação em fases iniciais do processo de projeto de
arquitetura. Denominou-se "metamodelo" pois trata-se do modelo de como construir o
modelo. Ou seja, propõem-se um modelo de como incorporar a construção de um
modelo MCDA ao processo de projeto como meio de integrar multidesempenhos.
Uma abordagem “meta" também refere-se ao conceito de metadesign. A noção

de metadesign vem sendo aplicada em muitos campos, como design gráfico, design
industrial, arquitetura e design de sistemas. Essas aplicações tem focado de forma
diferente nos conceitos associados a metadesign, porém todos os conceitos estão
interligados (GIACCARDI, 2005). Metadesign tem sido definido, desde os anos 60, como o
design do design, ou seja o processo de projeto do próprio processo de projeto (VAN
ONCK, 1965; GEORGE, 1997; GIACCARDI, 2005; DE MORAES, 2010; VASSÃO, 2010).
Metadesign é o tipo de projeto que coloca as ferramentas em vez dos produtos

na mão do usuário, tendo como objeto ferramentas, parâmetros e operação de condições
que permitem uma flexibilidade na realização do produto (GIACCARDI, 2005). As
entidades criadas pelo metadesign não são concretas, mas abstratas23. Ou seja, o objeto
do metadesign não é o objeto final de projeto, mas um objeto intermediário, mecanismo
ou procedimento que, por sua vez realiza o objeto de projeto. O objeto intermediário é
uma coleção de objetos abstratos - que podem ser instruções e regras declaradas em
alguma notação formal. De uma maneira geral, trata-se de procedimentos (VASSÃO,
2010).
Ao se manipular a composição dos procedimentos, manipula-se também as

condicionantes de um espaço de possibilidades e, assim, os objetos finais de projeto. A
operacionalização das condicionantes de projeto, da composição daquilo que existe, de
conexões e de regras de composição e operação são entidades intermediárias de projeto
23 Este conceito foi definido na seção 2.2.1.2

134
consideradas máquinas abstratas (VASSÃO, 2010). A atividade do metadesigner é a

montagem e ajuste de máquinas abstratas.
Por meio do metadesign, promovem-se práticas colaborativas que podem apoiar

novos modos de interação humana e sustentar uma expansão do processo criativo.
Giaccardi (2005) destaca que metadesign está se desenvolvendo em direção a novas
formas de projeto com o objetivo de produzir sistemas de interação mais abertos e
evolutivos. A autora cita elementos que estão surgindo dos estudos em metadesign
(GIACCARDI, 2005, p.346):
• um foco sobre a concepção de estruturas e processos gerais, em vez de em

objetos fixos e conteúdos;
• a necessidade de métodos e técnicas que sejam fluidos, em vez de
prescritivos;
• a chamada para ambientes que podem evoluir; e
• a necessidade de configurações relacionais que permitem que os sistemas
sejam baseados num processo mútuo e aberto de afetar e ser afetado.
Ou seja, projetar por meio do metadesign significa conceber estruturas abertas e

dinâmicas que compõem um mecanismo do qual emergem os objetos finais de projeto.
Este mecanismo deve ser modificável, ou seja aberto. Isso para que, além de afetar o
objeto final, possa ser afetado por este e para que possa adequar-se a mudanças de
contextos (evoluções no ambiente). Além disso, o metadesign atua como meio de suporte
às culturas de participação definindo e criando infraestruturas sociais e técnicas nas
quais todos tem a oportunidade de estarem ativamente envolvidos, fazerem
contribuições, atuarem nas decisões e compartilharem suas criações com outros
(FISCHER, 2011).
Dentre os problemas com os quais as culturas de participação oferecem

possibilidades importantes para lidar, Fischer (2011) cita aqueles de natureza sistêmica,
que exigem a colaboração de variados intervenientes, com diferentes fundos de
conhecimento. Assim, metadesign foi concebido como co-criação: um esforço de criação
compartilhada com vista a sustentar a emergência, evolução e adaptação. De acordo com

135
este desenvolvimento, os termos operacionais devem estar associados a uma prática

mais reflexiva e colaborativa de projeto
Dessa forma, assim como em metadesign, o metamodelo é aberto, contextual e

colaborativo. Isso significa que o objeto proposto não é um modelo MCDA aplicado para
a resolução de um determinado problema, ou seja, não é um objeto fixo. Em vez disso,
propõe-se a utilização de métodos e ferramentas para a construção de um modelo
MCDA, que, por sua vez, contribuirá para a solução do problema de projeto. Assim, trata-
se de um mecanismo do qual emergem potenciais soluções de projeto.
O metamodelo é aberto pois trata-se de uma estrutura dinâmica da qual

emergem os objetos finais, tais como o modelo MCDA e possíveis soluções projetuais. É
contextual, pois possibilita a aplicação de diferentes métodos e ferramentas dependendo
do contexto. Ademais, o resultado do metamodelo é único para cada contexto. É
colaborativo pois gera uma infraestrutura social e técnica que dá suporte à participação
dos intervenientes, de modo que eles possam contribuir para a resolução do problema,
atuarem no projeto e compartilharem suas decisões.
A seção 5.1 descreve o metamodelo em questão. A seção 5.2 descreve a

dinâmica de aplicação do metamodelo. Juntos, o metamodelo e a dinâmica de aplicação
compõem o mecanismo de integração de multidesempenhos em projeto de arquitetura.
5.1 Descrição do metamodelo
O metamodelo será apresentado inicialmente em sua instância mais geral e

abstrata por meio de um diagrama. Em seguida, cada região do diagrama é descrita,
passando a níveis de abstração menores.
Segundo Vassão (2010), um diagrama serve para compreender, representar e

produzir um sistema enquanto espaço. Este recurso está associado aos princípios da
topologia, ramo da matemática que lida com a estrutura lógica do espaço. Os tipos mais

136
comuns de configurações topológicas para a construção de diagramas são os grafos e as

regiões. Os grafos são figuras mais fundamentais, de aplicação mais geral, formadas por
entidades (coisas, nós em uma rede) e relações (ligações, conexões). As regiões são
áreas, volumes ou massas que delimitam algum campo ou espaço. Ou seja, são
dispositivos utilizados para indicar a fronteira entre um grupo de entidades.
Nesta pesquisa, optou-se por representar o presente metamodelo por meio de

regiões pois a elas é possível aplicar relações de contenimento, sobreposição,
contiguidade ou separação. Tais relações são úteis para a representação deste
metamodelo.
5.1.1 Descrição geral do metamodelo
Ao se descrever o metamodelo, é necessário optar por um tipo de abordagem de

modelagem. Uma abordagem de modelagem pode ser do tipo específica, global ou
categórica (MACMILLAN et al., 2001).
A abordagem de modelagem específica é aquela desenvolvida com base em um

conjunto de projetos individuais. Os mesmos devem ser examinados a fim de identificar
tarefas que sejam aplicadas a projetos do mesmo tipo. Como vantagem apontam-se a
realidade e precisão da representação da modelagem. Entretanto, os projetos de
arquitetura são muito individuais. Isso faz com que, no geral, haja partes similares, mas
as pequenas diferenças devem ser consideradas, na modelagem específica. Desenvolver
um modelo para cada tipo de projeto consumiria muito tempo e seria irreal, dado a
grande quantidade de especificidades de projetos. Outro fator a se considerar é que,
como o projeto é contextual, reproduzir o modelo de um projeto que funcionou em um
contexto não é garantia de sucesso, visto que em outra situação o contexto é diferente.
A abordagem de modelagem global envolve a representação de todos os tipos

de projeto de edificações em um modelo universal. Entretanto, é praticamente
impossível representar todos os tipos de projeto em um modelo geral, visto que cada

137
projeto lida com diferentes tipos de problema e que o problema de projeto não é posto a
priori, mas vai evoluindo juntamente com o desenvolvimento da solução.
A abordagem de modelagem categórica é composta por uma estrutura que

descreve as várias fases que são genéricas de um projeto a outro e, em um nível mais
baixo, um conjunto estruturado de atividades. Este nível incorpora as especificidades de
cada projeto. Assim, este tipo de abordagem é flexível e adaptável aos tipos particulares
de projeto em cada contexto. Destaca-se como vantagens que esta abordagem possibilita
que submodelos sejam incorporados à estrutura geral; e que as atividades podem ser
descritas com um certo nível de abstração, sem restringir o modo como a equipe de
projeto as realiza e sem um excesso de sistematização de detalhes. Por outro lado, os
envolvidos no projeto devem criar seus próprios submodelos, que incorporam as
especificidades e os detalhes do projeto.
Para a descrição do metamodelo proposto, a abordagem categórica foi escolhida

como o tipo de modelagem a ser seguida, pois é a que mais se aproxima da abordagem
metaprojetual adotada para o mecanismo.
Durante a etapa de sugestão, foi proposto o metamodelo de processo de projeto

para a integração de multidesempenhos. O metamodelo consiste em um delineamento
do processo de projeto que incorpora a construção de um modelo de apoio à decisão
multicritério (modelo MCDA) como mecanismo para compatibilizar multidesempenhos.
O metamodelo é composto por uma estrutura de cinco atividades principais,

ilustradas na Figura 5.1. São elas: identificação do contexto decisório; estruturação do
problema; estruturação do modelo MCDA; desenvolvimento de soluções de projeto; e
avaliação de soluções potenciais.
No diagrama que ilustra o metamodelo, as atividades estão representadas por

regiões volumétricas distribuídas em camadas, entendidas como módulo funcionais. A
forma volumétrica do diagrama propõe que as atividades não ocorrem de modo linear,
não sendo necessariamente sequenciais nem unidirecionais. O fluxo do processo é
recursivo.

138
As camadas representam etapas. As áreas de contato entre os volumes

representam interfaces por meio das quais há troca de informações entre as atividades.
Algumas atividades podem estar contidas em mais de uma camada, o que significa que
podem atravessar etapas.
Na etapa de análise, ocorrem as atividades de identificação do contexto

decisório, estruturação do problema e estruturação do modelo MCDA. Na etapa de
síntese, ocorre a atividade de desenvolvimento de soluções projetuais ainda em
concomitância com a estruturação do problema e do modelo MCDA. Nesta etapa,
também já se inicia a avaliação de soluções potenciais. Na etapa de avaliação, as soluções
potenciais são avaliadas e geram respostas para o desenvolvimento das soluções finais.
A Figura 5.2 ilustra a relação de contenimento entre as atividades e etapas do
metamodelo.
Figura 5.1 – Diagrama do metamodelo de processo de projeto para a integração de multidesempenhos

Fonte: autor

Observa-se que, ao se incorporar a construção e aplicação de um modelo MCDA

ao processo de projeto, atividades contidas em determinadas camadas atravessam

139
camadas adjacentes. Isso revela uma interseção entre etapas de projeto e a evolução
simultânea da construção do problema e da solução de projeto.

Figura 5.2 – Relação de contenimento entre atividades e etapas do metamodelo

Fonte: autor

As interfaces entre as regiões volumétricas que representam as atividades

revelam que a troca de informações ocorre entre regiões de mesma camada ou de
camadas adjacentes de modo bidirecional. A Figura 5.3 ilustra o fluxo de informações
entre as atividades. As setas tracejadas indicam uma direção recursiva do fluxo.

Figura 5.3 – Fluxo de informações entre as atividades

Fonte: autor

140
Na seção seguinte (seção 5.1.2), o metamodelo é detalhado. Para tanto, são

descritas as tarefas a serem executadas em cada atividade. Na seção 5.2.2, é apresentada
a descrição do fluxo de informações entre as atividades do metamodelo.
5.1.2 Detalhamento do metamodelo
5.1.2.1 Identificação do contexto decisório
Em se tratando de processo de projeto baseado em desempenho, a identificação

do contexto decisório constitui-se das seguintes tarefas:
• identificação dos atores envolvidos no processo decisório;

• identificação das dimensões de desempenho a serem avaliadas;
• caracterização do contexto de projeto.
A identificação dos atores envolvidos consiste em identificar quem são os

indivíduos ou grupos que tem interesse direto ou indireto na tomada de decisão e quais
deles serão intervenientes ou agidos no processo. Em fases iniciais de projeto, em que
são discutidas questões conceituais, a tendência é que o conjunto de atores agregue,
além dos projetistas/especialistas, usuários e demais agentes.
Nos casos de habitações de interesse social, é comum que o usuário da

edificação tenha muito interesse, mas pouco poder na tomada de decisão. Nestas
situações, eles são considerados agidos. Por outro lado, em projetos participativos, os
usuários das edificações tem maior poder e tendem a ser considerados atores
intervenientes. Quanto aos projetistas/especialistas, é importante considerar que
quanto mais cedo eles forem envolvidos no processo decisório, melhores serão os
esforços de cooperação. O envolvimento precoce dos atores leva a alternativas mais
criativas e a um melhor entendimento do problema por todos (KEENEY, 1992).

141
Para a identificação das dimensões de desempenho a serem avaliadas, é

importante identificar quais as prioridades de projeto, atender às normas vigentes,
identificar possíveis conflitos na resolução do projeto e identificar possibilidades de
melhorias no contexto atual. Desta forma, pode-se identificar um conjunto inicial de
desempenhos a se compatibilizar, mas os mesmos podem variar à medida que se
identificam os objetivos que deverão ser alcançados por meio do projeto.
A caracterização do contexto atual de projeto consiste em descrever a situação

de projeto existente. Esta tarefa, além de auxiliar na identificação de atores e de
dimensões de desempenho a serem consideradas, também possibilita a identificação de
conjecturas de soluções ou pre-estruturas que servirão como insumos para o
desenvolvimento de soluções projetuais.
5.1.2.2 Estruturação do problema
A estruturação do problema consiste na determinação de uma família de

objetivos fundamentais. Como tratado na seção 3.3.2, os objetivos fundamentais são os
aspectos considerados essenciais para avaliar as alternativas segundo os valores dos
decisores envolvidos em um contexto decisório específico, identificado na atividade
anterior. Esta atividade é fundamental para que os atores envolvidos explicitem entre si
o que deve ser levado em consideração no projeto tendo em vista cada um dos
desempenhos a serem avaliados. Os objetivos emergem sob a forma de metas,
características ativas e consequências das alternativas de soluções.
Nesta atividade, os princípios utilizados para identificar os objetivos e para

combiná-los devem ser explicados aos decisores. É importante que todos os possíveis
objetivos de cada decisor sejam listados uma vez que este é o motivo para o qual os
decisores estão envolvidos. Posteriormente, procede-se a combinação dos objetivos. Aos
decisores, deve-se deixar claro que qualquer relação de preferência quanto aos objetivos
não deve ser estabelecida individualmente. Portanto, ponderações e relações de
preferências deverão ser feitas posteriormente pelo grupo.

142
A escolha do método para decisões em grupo a ser aplicado para a identificação

dos objetivos deve considerar os seguintes fatores: tamanho do grupo envolvido na
decisão, disponibilidade de tempo para o processo, familiaridade do facilitador e dos
participantes com o método, comprometimento dos participantes com o processo
decisório e influência de níveis hierárquicos entre os participantes. Em projeto, deve-se
atentar ainda que os objetivos não servirão apenas de base para a avaliação do projeto,
mas, antes disso, para guiar a síntese de soluções projetuais; e que o processo decisório
deve fomentar a colaboração entre os atores envolvidos nas tomadas de decisões de
projeto. Assim, o método aplicado para facilitar a identificação de objetivos deve
promover a interação entre os decisores. Considerando os fatores listados, sugere-se
que a identificação dos objetivos seja dividida em duas etapas, sendo uma individual e
outra de grupo, combinando técnicas de brainstorming e ideawriting (descritas na seção
3.3.2.1).
Na etapa individual, os decisores devem listar por escrito e sem interagirem

entre si quais os objetivos que consideram fundamentais. Para isso, é importante que o
facilitador deixe claro a todos o conceito de objetivo e suas características, que o mesmo
deve ser escrito na forma de verbo+complemento e que um objetivo de projeto deve ser
alcançado por meio da solução de projeto. Isso evita que os decisores despendam
demasiado tempo em objetivos muito amplos, ou que não sejam essenciais para o
problema de projeto em questão, bem como em tópicos que nem mesmo sejam
considerados objetivos.
A ausência de interação no primeiro momento serve para promover o

pensamento e a participação de todos os decisores. Iniciar com uma discussão aberta em
grupo pode fazer com que algum decisor se apoie em uma primeira ideia, que o grupo
chegue a um consenso sem as devidas discussões e colaborações ou que um ator com
mais poder de decisão ou de argumentação sugestione o conjunto de objetivos
estabelecidos.
Após concluída a etapa individual, inicia-se a etapa em grupo. Para tanto, cada
participante deve apresentar seus objetivos para todos. Sugere-se que os objetivos
sejam escritos em papeis individuais para que sejam colocados um por um sobre a mesa.

143
À medida que um participante apresenta um objetivo, caso outro participante tenha

algum objetivo semelhante, este deve se pronunciar. Se o grupo concordar que ambos os
objetivos são idênticos, um deles já deve ser descartado para evitar ambiguidades. O
processo continua até o último participante expor seus objetivos. Posteriormente, o
grupo discute se algum dos objetivos deve ser eliminado ou se mais objetivos devem ser
incorporados à lista.
O facilitador atua promovendo e moderando as discussões. Ao longo das

discussões do grupo, o facilitador pode resgatar o conceito de objetivos fins e meios
como forma de ampliar a reflexão sobre possíveis objetivos. Pode-se perguntar “como
alcançar este objetivo?” ou “para que serve este objetivo?”. Outro modo de ampliar a
reflexão que também deve ser utilizado é a especificação dos objetivos. Para isso, o
facilitador deve questionar quais os aspectos de um determinado objetivo devem ser
considerados.
Ao final, o grupo terá a base do conjunto de objetivos a serem alcançados por

meio do projeto. Ao longo de todo o processo mais objetivos poderão ser adicionados ou
excluídos do conjunto. As discussões em grupo iniciadas com a estruturação do
problema e continuadas com a estruturação do modelo multicritério promovem uma
interação entre os atores que resulta em comprometimentos, consensos e aprendizados
mútuos voltados ao projeto.
5.1.2.3 Estruturação do modelo MCDA
Em apoio à decisão, a estruturação do modelo MCDA provê as bases para a

modelagem quantitativa que é utilizada na avaliação de alternativas. Ao se incorporar ao
processo de projeto, além dessa função, a estruturação do modelo deve apoiar a síntese
de projeto e a compatibilização de multidesempenhos. Essa atividade constitui-se das
seguintes tarefas:
• estruturação dos objetivos;

144
• construção de critérios de avaliação;

• agregação dos critérios via taxas de substituição.
O conjunto de objetivos previamente identificados emergem normalmente

desordenados e mal definidos. Ao estruturá-los, busca-se esclarecê-los, torná-los
operacionais, encontrar interconexões e incompatibilidades.
Dependendo do tamanho do grupo de decisores envolvidos e da quantidade de

desempenhos a se compatibilizar, sugere-se a estruturação de objetivos de modo
individual, ou por dimensões de desempenhos, para em seguida combinar as estruturas
de objetivos. Para grupos 24pequenos é possível construir uma estrutura de objetivos do
grupo.
No caso dos grupos maiores, construir uma estrutura única desde o início pode
ser demasiado exaustivo e demandar muito tempo. Isso pode fazer com que os
participantes percam o foco e enfraqueçam a discussão, o que compromete a qualidade
do produto. Outro aspecto a se considerar é que os projetistas participantes tem que
apreender, durante a estruturação do modelo MCDA, as contribuições dessa atividade
para o desenvolvimento do projeto. O processo de apoio à decisão não pode ser tão
exaustivo que comprometa os benefícios gerados ao processo de projeto. Caso isso
ocorra, os participantes podem se desinteressar em estruturar o modelo MCDA. Assim,
cabe ao facilitador estimular a participação dos projetistas enquanto decisores.
Levando esses aspectos em consideração, sugere-se que se inicie a estruturação

do modelo MCDA pela estruturação da rede de objetivos meio-fins. Essa estrutura
relaciona os objetivos por ligações de influência meio-fins. Nela, explicitam-se relações
causais entre níveis adjacentes. Um objetivo meio indica como alcançar um objetivo fim.
Para o projetista, a rede de objetivos meio-fins é importante porque provê diretrizes de
projeto para o alcance dos objetivos de desempenho, que serão utilizadas na síntese da
solução projetual. Por este motivo, é importante que o facilitador estimule a construção
dessa estrutura.
24 Minicucci (1987) sugere que grupos pequenos são aqueles com até 12 participantes, mas que esse
número pode variar com a situação. Assim, fica a cargo do facilitador optar por subdividir o grupo.

145
Para construir a rede de objetivos meio-fins, o facilitador deve questionar aos

decisores quais dos objetivos listados são meios de alcançar outro. O contrário também
é válido. Desta forma, o facilitador questiona como alcançar um determinado objetivo, o
que estimula o pensamento sobre os objetivos. Assim, novos objetivos podem ser
agregados ao conjunto.
A Figura 5.4 apresenta um exemplo de uma rede de objetivos meio-fins

(parcial). Neste exemplo, foi explicitado que “proteger fachadas” e “proteger aberturas”
seriam meios de alcançar o objetivo “reduzir insolação direta”, que, por sua vez, seria
um meio de alcançar o objetivo de “reduzir temperatura”.

Figura 5.4 – Exemplo de rede de objetivos meio-fins

Fonte: autor

Em seguida, procede-se à construção da árvore de objetivos fundamentais. Essa

estrutura tem a finalidade de identificar critérios para indicar com que grau os objetivos
estão sendo alcançados. Para isso, indica um conjunto de objetivos sobre os quais os
descritores devem ser definidos. Na estrutura arborescente, os objetivos são
organizados hierarquicamente, de modo que os de nível abaixo especificam o sentido
dos objetivos nível acima. Então, a árvore vai se ramificando até chegar a um nível em
que os descritores possam ser definidos.

146
São os objetivos fundamentais que vão compor a árvore de objetivos, pois eles
são a razão essencial de interesse em uma situação. Assim, são eles cujo alcance será
avaliado. Por isso, são sobre os objetivos fundamentais que os descritores e, em seguida,
os critérios serão estabelecidos. A Figura 5.5 apresenta um exemplo de uma árvore de
objetivos (parcial). Nela, o objetivo “reduzir temperatura” foi subdividido em seus
aspectos “áreas de maior permanência” e “áreas de menor permanência”.
Figura 5.5 – Exemplo de árvore de objetivos

Fonte: autor

Nessa situação exemplificada, os decisores haviam listado, como objetivo,

“ambientes menos quentes”. Ocorre que essa é uma característica da solução projetual,
não um objetivo propriamente dito. Então, esta característica resultou no objetivo
“reduzir temperatura dos ambientes”. Em seguida, ao organizar os objetivos
hierarquicamente, os decisores sentiram a necessidade de especificar os ambientes
entre aqueles de maior e aqueles de menor permanência.
Procedeu-se assim pois eles concluíram que a meta de redução de temperatura

seria diferentes entre os tipos de cômodos, ou que haveria uma diferença no impacto da
solução caso se reduzisse a temperatura de determinados tipos de cômodos e não de
outros. Isso implica na determinação de um critério de avaliação para o objetivo de
reduzir temperaturas em áreas de maior permanência e de outro critério para o objetivo
de reduzir temperaturas em áreas de menor permanência.

147
Após a construção e agregação das estruturas de objetivos, os decisores devem

revê-las em grupo a fim de identificarem como seus julgamentos foram utilizados e de
minimizarem quaisquer interpretações divergentes. A interação entre os participantes é
um aspecto importante na identificação e estruturação de um conjunto abrangente de
objetivos. Nesta ocasião, também devem ser realizadas modificações e melhorias nas
estruturas de objetivos. Para cada objetivo fundamental no nível mais baixo da árvore,
deverá ser atribuído um critério de avaliação.
Como descrito na 3.3.3.2, um critério de avaliação é composto por um descritor

de impacto (ou atributo) e uma função de valor. Os descritores de impacto são
indicadores de mensuração dos objetivos. A função de valor é uma escala de preferência
entre os níveis do descritor.
Assim como a identificação e estruturação dos objetivos, a construção dos

descritores é uma atividade criativa, pois não há um procedimento genérico para sua
realização cuja aplicação garanta a unicidade e validade do resultado (BANA E COSTA,
1993). Além disso, um mesmo objetivo pode ser avaliado de diversas maneiras, ou seja,
por meio de diferentes descritores. A seleção do descritor que comporá o critério de
avaliação depende dos valores dos decisores envolvidos na tomada de decisão e dos
meios dos quais os decisores dispõem para coletar dados.
Em fases iniciais de projeto, uma das maiores restrições em relação à seleção

dos descritores de impacto diz respeito à operacionalidade. Em projeto, para que sejam
operacionais, os descritores devem ser:
• de possível mensuração;
• de fácil aferição por parte dos projetistas, uma vez que deverão possibilitar
testes de diferentes soluções; e
• devem possibilitar a visualização do impacto das decisões de projeto para a
solução final.
Uma dificuldade para atender a isso é que, em fases iniciais, o projeto ainda não
tem informações suficientes para que determinados descritores sejam coletados com
rigor de precisão. Por exemplo, no caso citado do objetivo "reduzir temperatura”,

148
poderia se ter como um descritor a temperatura medida em graus. Para isso, os

projetistas podem utilizar-se de softwares de simulação térmica para aferir a
temperatura de determinados ambientes. Entretanto, o software pode solicitar dados
dos quais os projetistas ainda não dispõem; ou mesmo, os projetistas podem não ter
familiaridade com os softwares de simulação computacional.
Para superar tal dificuldade, o decisor pode propor um descritor do tipo

indireto. Assim, em vez de medir diretamente a redução de temperatura, deve-se medir
se o projeto atende aos meios de se atingir a redução de temperatura. Para construir
descritores indiretos, recorre-se à rede de objetivos meio-fins, na qual foram indicados
os objetivos-meios de se alcançarem os objetivos fundamentais.
Por exemplo, no caso citado, um dos objetivos-meios apontados para reduzir

temperatura foi “utilizar materiais de maior resistência térmica”. Então, estabeleceu-se
como descritor “condutividade térmica do material das paredes”, sendo que quanto
menor a condutividade, maior a resistência térmica do material da parede e,
consequentemente, melhor seu impacto na solução projetual25.
Em uma situação semelhante, o descritor poderia ser do tipo construído. Esse

tipo de descritor deve ser adotado quando houver mais de um aspecto a se considerar
em um objetivo e quando esses aspectos não possam ser avaliados de modo
independente, ou seja, quando forem não-isoláveis.
No exemplo dado, caso os projetistas considerem, como objetivos-meios para

reduzir temperatura, além da resistência térmica dos materiais, a utilização de cores
claras, deve-se construir um descritor que combine os dois objetivos-meios. Para tanto,
os projetistas consideram tanto a condutividade dos materiais, quanto a absorção
térmica da luz. O descritor deve ser construído por meio da combinação dos possíveis
estados de cada um dos sub-objetivos.
25 Isso é válido para um contexto específico de projeto. No exemplo dado, trata-se de uma edificação em
cidade de altas médias térmicas anuais e baixas variações de temperatura. Nesse caso, os projetistas
visavam a reduzir a absorção de calor proveniente do ambiente externo, a fim de reduzir a temperatura
interna da edificação.

149
Na Tabela 5.1, são listados os possíveis estados para a condutividade dos

materiais e para a absorção térmica da cor. Na Tabela 5.2 são listadas as possíveis
combinações de estados.

Tabela 5.1 – Lista de possíveis estados dos sub-objetivos

Condutividade do material das paredes
Estado Índice de condutividade do material
Ótima resistência térmica menor igual a 0,5
Boa resistência térmica maior que 0,5 e menor igual a 2
Má resistência térmica maior que 2
Absorção térmica da luz
Estado Índice de absorção térmica
Cores de baixa absorção térmica menor igual a 0,5
Cores de alta absorção térmica maior que 0,5

Fonte: autor

Tabela 5.2 – Lista de possíveis combinações de estados dos sub-objetivos

Combinações Condutividade do material das paredes Absorção térmica da luz
A menor igual a 0,5 menor igual a 0,5
B maior que 0,5 e menor igual a 2 menor igual a 0,5
C maior que 2 menor igual a 0,5
D menor igual a 0,5 maior que 0,5
E maior que 0,5 e menor igual a 2 maior que 0,5
F maior que 2 maior que 0,5

Fonte: autor

Posteriormente, as combinações são organizadas por ordem de preferência.

Para isso, organiza-se uma matriz de ordenação (ROBERTS, 1979) para comparação par-
a-par das preferências (Tabela 5.3). Pode-se eliminar combinações consideradas
inadmissíveis. No exemplo dado, eliminou-se a opção F, formada pelo pior estado em
ambos os objetivos.
Na matriz de ordenação das combinações, coloca-se o numero 1 (um) quando a

combinação da linha for preferível em relação à combinação da coluna. Por exemplo, na

150
Tabela 5.3, a combinação A é preferível em relação à combinação B. Coloca-se 0 (zero)

quando a combinação da coluna for preferível em relação a da linha ou quando não
houver preferência (indiferente). É importante que a propriedade de transitividade seja
respeitada nas relações de preferência. Isso significa que se A é preferível em relação a B
e B é preferível em relação a C, logo, A é preferível em relação a C. Para testar a
transitividade, deve-se reorganizar a matriz com as combinações ordenadas da mais
preferível para a menos desejada.

Tabela 5.3 – Matriz de ordenação das combinações

A B C D E soma ordem
A - 1 1 1 1 4 1
B 0 - 1 0 1 2 3
C 0 0 - 0 0 0 5
D 0 1 1 - 1 3 2
E 0 0 1 0 - 1 4

Fonte: autor
Na matriz de combinações ordenadas (Tabela 5.4), identifica-se que há
transitividade quando não há zero entre uns e quando não há um entre zeros. Caso isso
ocorra, ou seja, se houver intransitividade, as relações de preferência devem ser revistas
e corrigidas, até garantir a transitividade. Quando os descritores forem do tipo contínuo,
Keeney (1992) propõe a construção de curvas de iso-preferência. Entretanto, como já
considerado, em fases iniciais, o nível de precisão das informações de projeto ainda é
baixo. Por esse motivo, sugere-se que descritores contínuos sejam transformados em
discretos ou em escalas qualitativas.

Tabela 5.4 – Matriz de combinações ordenadas

A D B E C soma ordem
A - 1 1 1 1 4 1
D 0 - 1 1 1 3 2
B 0 0 - 1 1 2 3
E 0 0 0 - 1 1 4
C 0 0 0 0 - 0 5

Fonte: autor

151
Descritores do tipo discreto ou com escala qualitativa são menos precisos, pois
podem ser ambíguos. Entretanto, em projeto, facilitam a troca de informações entre o
projeto e o modelo de avaliação. Isso tem relação com o conceito de limiar de
indiferença, abordado na seção 3.2.
No exemplo da utilização de cores claras, caso o descritor absorção térmica da

luz fosse considerado contínuo, haveria um desempenho diferente entre uma parede de
material cujo índice de absorção térmica fosse 0,9 ou 1,0. Na prática, essa diferença pode
não ser percebida. Porém, percebe-se uma diferença entre um índice de absorção
térmica de 0,2 e outro de 1,0. Ou seja, ao discretizar a escala do descritor, pode-se
considerar o limiar de indiferença. Foi o que ocorreu no exemplo dado, ao se considerar
apenas dois estados (Tabela 5.1) para o descritor "absorção térmica da luz”.
Para facilitar a troca de informações entre o projeto e o modelo de avaliação e a

visualização do impacto das decisões de projeto, o estado pode ainda estar associado a
informações qualitativas. Por exemplo, em "cores de baixa absorção térmica", pode-se
substituir por “branco, amarelo, laranja, vermelho claro, verde claro ou azul claro”; e em
“cores de alta absorção térmica”, por “vermelho escuro, marrom claro, marrom escuro,
verde escuro, azul escuro ou preto”.
Assim, ao se discretizar e categorizar a escala de um descritor, permite-se que o

projetista perceba que não há diferença de impacto, por exemplo, entre um material de
cor branco “neve" ou branco “gelo”; mas que há diferença entre um branco e outro azul
escuro. Em situações de projeto, isso facilita a inteligibilidade do descritor e a tomada de
decisão. Ao se categorizar qualitativamente um descritor, o projetista é induzido a
pensar em possibilidades de soluções para o projeto, a fim de atingir ao objetivo ao qual
um determinado critério se refere.
Após a construção do descritor é necessário estabelecer uma função de valor

individual para cada descritor, a fim de se obter o critério de avaliação. Os métodos para
a construção da função de valor foram descritos na seção 3.3.3.2. Dentre os três métodos
apresentados, o Método da Pontuação Direta e o Método de Julgamento Semântico são

152
os mais adequados para aplicação em projeto. O Método da Bissecção não atende à

maioria dos critérios em fases iniciais de projeto, pois só pode ser aplicado a critérios
com escala contínua.
O Método da Pontuação Direta é de fácil entendimento e aplicação prática, mas

exige a capacidade de abstração para transformar relações de preferência em valores
numéricos. O Método de Julgamento Semântico supera tal dificuldade. Por outro lado,
exige sua aplicação por meio de software específico para transformar os julgamentos
semânticos em valores numéricos, o que pode vir a ser uma dificuldade em algumas
situações.
No Quadro 5.1, apresenta-se um modelo de quadro para a representação dos

dados associados a cada critério.

Quadro 5.1 – Quadro modelo para a representação dos critérios

CRITÉRIO C{número do critério}
OBJETIVO {objetivo que será avaliado por meio deste critério}
DESCRITOR {título do descritor}
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
N{número do nível em
{descrição do estado do descritor em ordem decrescente de {valor associado
ordem decrescente de
preferência} ao nível}
preferência}
Fonte: autor

A estruturação final do modelo MCDA exige a agregação dos critérios. Para

tanto, propõe-se a agregação em uma função aditiva, ponderada por meio das taxas de
substituições, conforme explicitado na seção 3.3.3.3. Para isso, é necessário ter sido
definido os níveis de referência Bom e Neutro do descritor e ter sido realizado o teste de
independ6encia preferencial (seção 3.3.3.2). Ao se determinar as taxas de substituição,
os projetistas acordam entre si quais devem ser as prioridades de projeto, dentre os

153
objetivos estabelecidos. Essa tarefa é importante pois permitirá a visualização do

impacto das decisões no projeto como um todo.
5.1.2.4 Desenvolvimento de soluções de projeto
As atividades descritas (identificação do contexto decisório, estruturação do

problema e estruturação do modelo MCDA) correspondem a atividades prioritariamente
de análise no processo de projeto. Estas atividades provêm informações para o
desenvolvimento do projeto propriamente dito, tais como: caracterização do contexto
decisório, objetivos de desempenho e diretrizes de projeto. A atividade de
desenvolvimento de projeto corresponde à síntese das soluções de projeto em vistas a
atender aos objetivos estabelecidos em consenso pelos projetistas.
Em projeto baseado em desempenho, a síntese pode ocorrer de modo implícito

ou explícito. No modelo CAD para avaliação, como já abordado, a representação e
avaliação do projeto ocorrem de modo formalizado e explícito. Além disso, há uma
ligação direta entre a representação e a avaliação. Entretanto, a geração da forma ainda
ocorre de modo implícito. Já no modelo performativo, o projetista precisa formalizar e
explicitar os mecanismos de geração da forma. Isso ocorre por meio da construção de
algoritmos que são retroalimentados com os resultados da avaliação visando à
otimização da forma (Figuras 2.11 e 2.12).
Independente do modelo adotado, ou da combinação de ambos, a síntese

demanda tomada de decisão. O modelo MCDA deve ser utilizado para formalizar e
explicitar a tomada de decisão durante o desenvolvimento de possíveis soluções desde
as fases iniciais de projeto. Para isso, os intervenientes devem simular suas decisões e
verificar no modelo MCDA qual o impacto das suas escolhas no projeto global.
Ressalta-se que é importante o desenvolvimento do projeto com uso do modelo

BIM. Assim, é possível gerir de modo sistematizado uma grande quantidade de dados e
informação necessárias para mensurar os critérios de avaliação e alimentar o modelo
MCDA.

154
5.1.2.5 Avaliação de soluções potenciais
A atividade de avaliação das soluções não ocorre de forma isolada ao final do

processo, mas de forma paralela ao desenvolvimento das soluções de projeto, como um
apoio às decisões de projeto. Em ambas as etapas, síntese e avaliação, utilizam-se
informações provenientes das etapas de análise. Complementarmente, os resultados da
síntese e da avaliação podem levar à revisão da análise, o que configura a recursividade
do processo como um todo. No diagrama do metamodelo, isso é representado pela
presença de atividades de avaliação de soluções potenciais na etapa de síntese e com a
atividades de desenvolvimento de soluções de projeto na etapa de avaliação.
Como discorrido na seção 3.3.4, em apoio à decisão a avaliação consiste em uma

avaliação local e uma avaliação global. A avaliação local é utilizada para identificar o
desempenho da solução de projeto em cada um dos critérios considerados. Já a avaliação
global possibilita a identificação do impacto das decisões de projeto na solução projetual
como um todo. Em projeto, à medida que se desenvolvem as soluções, a avaliação local
pode ser aplicada como forma de entender como as decisões de projeto afetam o
desempenho de determinada solução. Os projetistas devem recorrer ao modelo MCDA a
fim de realizar avaliações do tipo se/então.
Para a avaliação das soluções, tanto a nível local quanto global, é imprescindível
a coleta de dados sobre o projeto. Isso torna-se mais eficiente com o apoio do modelo de
informação BIM (seção 2.2.2.2). Complementarmente, sobretudo se o projeto estiver
sendo desenvolvido segundo o modelo CAD de avaliação (Figura 2.11), pode-se utilizar
de ferramentas de simulação computacional. Deve-se considerar que, por se tratar de
fases iniciais de projeto, tais ferramentas devem ser capazes de lidar com uma menor
quantidade de variáveis, o que, por sua vez, pode afetar a precisão da informação. Como
já tratado, a construção dos critérios deve levar em conta tal limitação. Caso contrário,
os critérios de avaliação devem ser revistos.
Os dados coletados são retroalimentados no modelo MCDA, que indica o

desempenho da solução frente às decisões. Após a avaliação das alternativas, prossegue-
se para uma análise de sensibilidade das respostas do modelo frente à variação dos

155
parâmetros e, disto, para a geração de estratégias de melhoria e aprimoramento das

alternativas em questão. A análise de sensibilidade deve ser executada a fim de
identificar possíveis ajustes no modelo MCDA, sobretudo em relação às prioridades de
objetivos. Ao final do processo de projeto delineado pelo mecanismo apresentado, não
se visa a chegar à solução ótima de projeto para o problema estabelecido, mas a soluções
que sejam consideradas válidas para os atores envolvidos e para o contexto decisório
específico em questão.
Como é característico da visão construtivista de apoio à decisão multicritério,

um dos principais resultados de um processo estruturado de apoio à decisão deve ser o
aprendizado dos decisores em relação ao problema de decisão. Em projeto isso se reflete
no melhor entendimento do problema de projeto por parte dos múltiplos especialistas e
demais intervenientes envolvidos.
5.2 Dinâmica de aplicação do metamodelo
Inicialmente, situa-se a aplicação do metamodelo no contexto do

desenvolvimento de empreendimentos. Isso é necessário para que se compreenda,
sobretudo as interfaces do mecanismo com o projeto em uma visão mais abrangente. Em
seguida, realiza-se uma síntese do fluxo de informações entre as atividades do
metamodelo, com base nas tarefas já descritas, a fim de se destacar os insumos e
produtos internos ao metamodelo. Em seguida, apresenta-se a dinâmica de aplicação do
metamodelo, que, junto com o mesmo, compõem o mecanismo de consolidação de
análises de multidesempenhos.

156
5.2.1 Contextualização
O metamodelo é aplicado ao processo de projeto arquitetônico, entendendo

projeto enquanto concepção do produto (design). Ocorre que o projeto também pode ser
entendido, em uma visão mais abrangente, como empreendimento (project). Neste caso,
o desenvolvimento do projeto enquanto concepção do produto está inserido em um
processo maior. Segundo Tzortzopoulos (1999), o processo de projeto, enquanto
empreendimento, é composto por sete etapas, compostas por uma série de atividades,
conforme listadas no Quadro 5.2.
Quadro 5.2 – Etapas do processo de projeto do empreendimento

Etapas do processo de
Atividades
projeto
Definição do produto/ Busca de oportunidades de negócios/ Levantamento de
Planejamento e
dados e documentação/ Estudo numérico (potencial construtivo do terreno)/
concepção do
Definição da tipologia do empreendimento/ Estudo de viabilidade econômica e
empreendimento
legal
Programa de necessidades/ Levantamento expedito/ Definições técnicas/
Estudo preliminar
Lançamento, avaliação e aprovação de alternativas/ Negociação do terreno
Primeiro desenvolvimento do anteprojeto/ Anteprojeto do leiaute do canteiro/
Análise técnica com projetistas e setor de produção/ Reformulação de diretrizes
Anteprojeto técnicas/ Primeiro lançamento dos projetos estrutural e de sistemas prediais/
Compatibilização entre os primeiros lançamentos e o projeto de arquitetura/
Análise legal/ Análise financeira e mercadológica
Montagem do projeto para aprovação legal/ Entrada e acompanhamento da
Projeto legal de tramitação do projeto legal na prefeitura/ Material de lançamento/ Montagem do
arquitetura registro de incorporação comercialização do empreendimento/ Exposição do
produto e levantamento de informação dos clientes potenciais
Contratação dos projetistas/ desenvolvimento do projeto estrutural/ Laudo de
vistoria do terreno/ Sondagem, projeto de leiaute do canteiro e detalhamento das
instalações/ Projeto de fundações/ Projeto de formas, alvenaria de blocos, rede
Projeto executivo elétrica e telefônica, rede/ hidrossanitária e demais projetos/ Compatibilização
Revisão do projeto de leiaute do canteiro e aprovação legal dos projetos estrutural
e de sistemas prediais/ Detalhamento dos projetos estrutural, de sistemas prediais
e arquitetônico
Visitas à obra/ Registro de alterações de projeto/ Pedido de informações/ Registro
Acompanhamento de de trabalho/ Modificação de projeto solicitado pela obra/ Projeto as built/
obra Reaprovação de projetos/ Montagem do manual de uso e manutenção do imóvel/
Análise e registro em banco de dado/ Entrega da obra
Acompanhamento de Avaliação da satisfação dos clientes finais/ Atendimento pós-obra/ Análise
uso financeira: obra e manutenção/ Feedback

Fonte: baseado em Tzortzopoulos (1999)

157
Nesse contexto, a concepção do projeto arquitetônico inicia-se na etapa de

estudo preliminar. Antes disso, outras atividades referentes ao planejamento e
concepção do empreendimento já devem ter sido realizadas. Outros autores apresentam
diferentes denominações para as etapas, porém, com atividades semelhantes. Por
exemplo, Melhado (2005), denomina "idealização do produto” a etapa que antecede o
"desenvolvimento do produto”, no qual se insere o estudo preliminar. Silva e Souza
(2003) inserem o estudo preliminar na etapa denominada de “concepção do produto” e
denominam de “planejamento do empreendimento" a etapa que a antecede.
A aplicação do metamodelo ocorre na fase de estudo preliminar. Ao se

considerar o planejamento e desenvolvimento de projeto baseado em IPD, segundo as
fases apresentadas na Figura 2.6, a aplicação do metamodelo ocorre na fase denominada
“conceptualization”, quando os objetivos de desempenhos são estabelecidos pela equipe
de projeto, e prossegue até a fase “criteria design”. Durante esta fase, o projeto começa a
ganhar forma. As principais opções de projeto devem ser avaliadas e selecionadas.
Para realizar a implementação do metamodelo, é necessário a intenção de que o

projeto atenda a determinados desempenhos. Essa intenção é definida na etapa de
planejamento e concepção do empreendimento (predesign), sobretudo durante as
atividades de definição do produto e definição da tipologia do empreendimento.
Ao se optar por desenvolver o projeto por meio da aplicação do metamodelo, é

necessário, ainda na etapa de planejamento e concepção do empreendimento, que sejam
definidos o facilitador do metamodelo e os projetistas/especialistas encarregados em
desenvolver o projeto. O facilitador deve ser um profissional apto a aplicar métodos de
facilitação para decisões em grupo e de construção do modelo MCDA. Os projetistas, que
tradicionalmente começam a atuar apenas em fases posteriores de projeto, bem como
outros intervenientes, tais como fornecedores e usuários, devem ter sua atuação
antecipada para que possam colaborar, desde as fases iniciais, no processo de apoio à
decisão e na construção do problema e de possíveis soluções de projeto.
O produto do metamodelo é a concepção e avaliação de possíveis soluções de

projeto e o consenso, comprometimento e aprendizado da equipe de projeto e demais

158
intervenientes. Com isso, segue-se para o anteprojeto, para que a alternativa de projeto
aprovada seja desenvolvida.
5.2.2 Síntese de fluxos entre atividades
A seguir, é apresentada uma síntese dos fluxos que ocorrem entre as atividades
do metamodelo. Esta síntese foi elaborada a partir da descrição das tarefas de cada
atividade, realizada na seção 5.1.2. Complementarmente, os Quadros 5.3, 5.4, 5.5, 5.6 e
5.7 e as Figuras 5.6, 5.7, 5.8, 5.9 e 5.10 ilustram o fluxo de informação entre as atividades
do metamodelo.
A atividade de identificação do contexto decisório tem interface com a

estruturação do problema, com a estruturação do modelo MCDA e com o
desenvolvimento de soluções projetuais (Figura 5.6).
Para a estruturação do problema a identificação do contexto decisório fornecerá

os atores cujos valores deverão ser considerados, assim como objetivos estratégicos
advindos das dimensões de desempenho a serem avaliadas. Para a estruturação do
modelo MCDA, são fornecidas informações de subjetividade dos atores na forma de
escalas de preferências. Para o desenvolvimento de soluções projetuais, são fornecidas
conjecturas de soluções e pre-estruturas advindas da caracterização do contexto de
projeto (Quadro 5.3).

159

Figura 5.6 – Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de identificação do contexto decisório
Fonte: autor

Quadro 5.3 - Síntese de fluxos com destaque para a atividade de identificação do contexto decisório

Insumo Origem Atividade Produto Destino
Atores
Dimensões de EP - Estruturação
Facilitador b
desempenho do problema
Equipes de projeto definidas
Definição do
produto e da PE - Planejamento IC - Identificação EM -
Relações de
a tipologia e concepção do do contexto c Estruturação do
preferências
Dados e empreendimento decisório modelo MCDA
documentações
sobre o contexto de Contexto decisório DP -
projeto caracterizado Desenvolviment
d
Conjectura de o de soluções de
soluções projeto

Fonte: autor

A atividade de estruturação do problema tem interface com a identificação do

contexto decisório, com a estruturação do modelo MCDA, com o desenvolvimento de
soluções de projeto e com a avaliação de soluções potenciais (Figura 5.7).
À medida que se estrutura o problema obtém-se informações que podem ser

utilizadas para se rever o contexto decisório. Da interação entre os decisores podem-se

160
rever os atores e as dimensões de desempenho consideradas, bem como podem-se

identificar novos elementos de caracterização do contexto atual.
A interface entre as demais atividades ocorre por meio dos objetivos

identificados durante a estruturação do problema. Assim, para a estruturação do modelo
MCDA, é fornecido o conjunto inicial de objetivos que comporão o modelo. Para o
desenvolvimento de soluções projetuais, são fornecidos meios, por intermédio dos
objetivos, de se solucionar determinados problemas de projeto. Por fim, para a avaliação
de soluções potenciais, são transmitidos os objetivos aos quais o projeto deverá atender
(Quadro 5.4).

Figura 5.7 – Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do problema

Fonte: autor

161
Quadro 5.4 - Síntese de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do problema

Família de
EM - Estruturação do
e objetivos de
modelo MCDA
desempenhos
Família de DP - Desenvolvimento
f objetivos de de soluções de
desempenhos projeto
Atores
IC - Identificação Família de
Dimensões de EP – Estruturação AS – Avaliação de
b do contexto g objetivos de
desempenho do problema soluções potenciais
decisório desempenhos
definidas
Revisão dos
atores, das
dimensões de IC - Identificação do
b’
desempenhos contexto decisório
e do contexto
decisório

Fonte: autor

A atividade de estruturação do modelo MCDA tem interface com a identificação

do contexto decisório, com a estruturação do problema, com o desenvolvimento de
soluções de projeto e com a avaliação das soluções potenciais (Figura 5.8).
À medida que o modelo é estruturado, os decisores vão aumentando o seu

conhecimento sobre o problema, o que pode vir a interferir no contexto decisório.
Podem-se, nesses casos, rever as dimensões de desempenho consideradas ou mesmo o
sistema de agentes de decisão.
A estruturação dos objetivos, uma das tarefas para a estruturação do modelo, é

apontada por Keeney (1992) como um dos meios para se identificar os objetivos. Como
já citado, ao se estruturar objetivos novos objetivos podem emergir e outros já
existentes podem ser desconsiderados. Isso interfere na estruturação do problema.
Para o desenvolvimento de soluções de projeto, a estruturação de objetivos leva

os projetistas a identificarem interconexões e incompatibilidades entre desempenhos e
diretrizes de soluções de projeto (relações meio-fim). A construção de critérios de
avaliação sugere possibilidades de soluções de projeto, descritas nos níveis de impacto

162
dos descritores. A agregação dos critérios, por sua vez, explicita as relações de
preferência entre os objetivos de projeto.
Para a avaliação de soluções potenciais, a estruturação do modelo MCDA provê

o modelo de avaliação propriamente dito, que é a base para uma avaliação quantitativa
das potenciais soluções de projeto (Quadro 5.5).

Figura 5.8 – Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do modelo MCDA

Fonte: autor

Quadro 5.5 - Síntese de fluxos com destaque para a atividade de estruturação do modelo MCDA

Interconexões e
incompatibilidades DP -
entre desempenhos Desenvolviment
h
Diretrizes e o de soluções de
IC - Identificação possibilidades de projeto
Relações de soluções de projeto
c do contexto
preferência
decisório
AS – Avaliação
i Modelo MCDA de soluções
EM – Estruturação potenciais
do modelo MCDA
Revisão dos atores,
IC - Identificação
c das dimensões de
do contexto
’ desempenhos e do
decisório
Família de contexto decisório
EP - Estruturação
e objetivos de
do problema
desempenhos Revisão da família de EP –
e
objetivos Estruturação do
’
problema

Fonte: autor

163
A atividade de desenvolvimento de soluções de projeto tem interface com a

identificação do contexto decisório, com a estruturação do problema, com o
estruturação do modelo MCDA e com a avaliação das soluções potenciais (Figura 5.9).
Assim como ocorre com a estruturação do modelo, o desenvolvimento das

soluções de projeto leva os decisores a uma melhor compreensão do problema, o que
pode vir a interferir no contexto decisório. Assim, também é possível rever as dimensões
de desempenho consideradas e o sistema de agentes de decisão. Do mesmo modo, pode-
se rever os objetivos, alterando a estruturação do problema.
Quanto à estruturação do modelo MCDA, diretamente, o desenvolvimento de

soluções interfere na construção dos critérios de avaliação dos objetivos. Ao se
desenvolver as soluções de projeto, os projetistas podem sugerir novos estados para os
descritores, diferentes níveis de impacto ou mesmo novos descritores.
Para a avaliação de soluções potenciais, são providas as informações

necessárias para a mensuração dos critérios de avaliação. Tais informações são
utilizadas tanto para a avaliação local quanto para a avaliação global das possíveis
soluções (Quadro 5.6).
Figura 5.9 – Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de desenvolvimento de soluções de projeto
Fonte: autor

164
Quadro 5.6 - Síntese de fluxos com destaque para a atividade de desenvolvimento de soluções de projeto

Contexto
Informações para a
decisório IC - Identificação AS – Avaliação
mensuração dos
d caracterizado do contexto j de soluções
critérios de
Conjectura de decisório potenciais
avaliação
soluções
Família de EP -
f objetivos de Estruturação do Revisão dos atores,
IC - Identificação
desempenhos problema DP – d das dimensões de
do contexto
Desenvolvimento de ’ desempenhos e do
decisório
soluções de projeto contexto decisório
Interconexões e
incompatibili-
dades entre EP –
EM - Revisão da família
desempenhos f’ Estruturação do
h Estruturação do de objetivos
Diretrizes e problema
modelo MCDA
possibilidades de
EM –
soluções de h Revisão do modelo
Estruturação do
projeto ’ MCDA
modelo MCDA

Fonte: autor

A atividade de avaliação de soluções potenciais tem interface com a

estruturação do problema, com o estruturação do modelo MCDA e com o
desenvolvimento de soluções de projeto (Figura 5.10).
Características das alternativas avaliadas podem indicar revisão nos objetivos, o

que interfere na estruturação do problema. Quanto a estruturação do modelo MCDA, a
coleta de dados para a avaliação dos critérios pode levar a uma revisão dos critérios,
sobretudo para melhorar a operacionalidade dos mesmos. Além disso, a análise de
sensibilidade pode levar à revisão das taxas de substituição. A principal interface ocorre
com a atividade de desenvolvimento das soluções de projeto. Os resultados da avaliação
de possíveis soluções levam à revisão da própria solução, a fim de alcançar resultados
finais mais satisfatórios em relação aos objetivos estabelecidos (Quadro 5.7).

165
Figura 5.10 - Diagrama de fluxos com destaque para a atividade de avaliação de soluções potenciais

Fonte: autor

Quadro 5.7 - Síntese de fluxos com destaque para a atividade de avaliação de soluções potenciais

Família de Revisão da EP –
EP – Estruturação do
g objetivos de g' família de Estruturação do
problema
desempenhos objetivos problema
EM - Estruturação do
i Modelo MCDA EM -
modelo MCDA Revisão do
i’ Estruturação do
modelo MCDA
AS – Avaliação de modelo MCDA
soluções potenciais
Informações DP –
para a DP – Melhorias para
Desenvolviment
j mensuração dos Desenvolvimento de j’ as soluções de
o de soluções de
critérios de soluções de projeto projeto
projeto
avaliação
Solução final
l AP - Anteprojeto
avaliada

Fonte: autor

A síntese dos fluxos possibilita uma visão holística do metamodelo a fim de

favorecer o entendimento das relações entre as atividades como um todo. Além disso, é
possível perceber a relação de recursividade entre as mesmas. Atividades subsequentes
provém insumos para a revisão de informações provenientes de atividades anteriores.

166
5.2.3 Descrição da dinâmica de aplicação
A aplicação do metamodelo propriamente dita inicia-se após o planejamento e

concepção do empreendimento. Para iniciar a aplicação, requer-se que a equipe de
trabalho inicial formado pelo facilitador com seu grupo de apoio e pelos especialistas em
cada dimensão de desempenho tenha sido definida. O tamanho da equipe deverá ser
considerado para a escolha das técnicas de trabalho em grupo a serem aplicadas.
Um especialista em um determinado tipo de desempenho pode ser um

projetista, um consultor ou uma equipe de projetistas/consultores. Neste último caso,
deverá haver um líder. Além dos especialistas, outros atores podem estar envolvidos na
tomada de decisão, tais como: empreendedores, construtores, cliente e/ou usuário e
agentes institucionais. Para a dinâmica proposta, considerou-se a situação de projeto em
que os projetistas e demais especialistas atuarão como decisores e que os outros atores
poderão ser consultados a fim de auxiliarem na compreensão do contexto decisório.
A dinâmica de aplicação é dividida em três fases. A primeira fase é a de

preparação, na qual são desenvolvidas atividades para envolver e capacitar os
participantes. A segunda fase é a de execução. Esta refere-se ao desenvolvimento das
atividades essenciais do metamodelo. A terceira fase é a de finalização, em que são
discutidos os resultados alcançados.
Nos Quadros 5.8, 5.9 e 5.10, é apresentada a descrição de cada fase, divididas
em atividades. Em cada atividade, os participantes se reunirão em diferentes formações,
para viabilizar o trabalho em grupo.
Na formação do tipo assembleia, o facilitador, com um grupo de apoio,

apresenta algum conteúdo para toda a equipe (MINICUCCI, 1987). Na formação do tipo
painel com especialistas um tema abrangente deve ser observado sob diferentes
ângulos, por grupos que se especializam na pesquisa do mesmo (ANTUNES, 1989). Na
formação do tipo painel integrado, após uma abordagem do tema por especialidade,
forma-se uma equipe heterogênea, com o líder de cada especialidade, para que haja a
agregação e discussão das ideias de modo multidisciplinar (ANTUNES, 1989). Tanto o

167
painel com especialistas quanto o painel integrado são moderados pelo facilitador. A
formação do tipo equipe multidisciplinar é composta pelos projetistas em conjunto.
Neste caso, reduz-se o papel do facilitador, que poderá atuar em caso de revisões do
modelo.
As Figuras 5.11, 5.12, 5.13 e 5.14 ilustram os tipos de formações do grupo. Em

cada figura, o ícone na cor cinza representa o facilitador. Ícones da mesma cor
representam atores da mesma especialidade. Ícones em tons mais escuros representam
o ator líder de cada especialidade.

Figura 5.11 – Formação do tipo assembleia Figura 5.12 – Formação do tipo painel com
especialistas

Fonte: autor Fonte: autor
Figura 5.13 – Formação do tipo painel integrado Figura 5.14 – Formação do tipo equipe
multidisciplinar

Fonte: autor Fonte: autor

168
Quadro 5.8 – Atividades da fase de preparação

Fase 1 - Preparação
Atividade 1.1 - Ação preliminar de envolvimento
Objetivo Descrição Formação Produto
Obter o Nesta atividade, são passados os principais Assembleia: Termo de
comprometimento conceitos relativos a apoio à decisão facilitador compromisso:
dos participantes multicritério e qual o papel de cada apresenta os participantes
quanto a aplicar o participante no processo de apoio à decisão. conteúdo para se
metamodelo. Também são apresentados aos participantes os a equipe de comprometem a
insumos provenientes do planejamento e trabalho aplicarem o
concepção do empreendimento. metamodelo
Atividade 1.2 - Capacitação dos projetistas
Obter a O facilitador se reúne com os participantes e Assembleia: Equipes
compreensão dos apresenta o passo-a-passo para a aplicação do facilitador definidas
participantes sobre metamodelo. Se o grupo de trabalho for apresenta
os procedimentos grande, os participantes se dividem e definem conteúdo para
para a aplicação do quem será o projetista responsável por cada a equipe de
metamodelo. dimensão de desempenho a ser considerada trabalho
(líder da equipe).

Fonte: autor
Quadro 5.9 – Atividades da fase de execução

Fase 2 - Execução
Atividade 2.1 - Identificação do contexto decisório
Caracterizar o Os projetistas devem analisar o contexto de Painel com Contexto
contexto decisório projeto sob o ponto de vista da sua especialistas: decisório
especialidade e apresentar os resultados para equipe dividida caracterizado.
toda a equipe. Para tanto, fazem uma descrição por Conheciment
da situação atual de projeto e levantam especialidade o
conjecturas de soluções para serem discutidas. compartilhad
Em caso das especialidades serem formadas o.
por equipes, a caracterização deve ser feita por
equipe e apresentada pelo líder da equipe.
Atividade 2.2 - Estruturação do problema
Identificar objetivos O facilitador apresenta o conceito de objetivos Painel Família de
e o método a ser utilizado para identificá-los. integrado: objetivos
Os projetistas listam os objetivos de projeto facilitador atua identificada
por especialidade. Em seguida, os objetivos são com líderes de
agregados pelo grupo. cada
especialidade

169
Quadro 5.9 – Atividades da fase de execução (continuação)

Atividade 2.3 - Estruturação do modelo MCDA
Construir um Os líderes de cada dimensão de desempenho Painel Modelo MCDA
modelo MCDA se reúnem para estruturarem os objetivos, integrado: construído
estabelecerem critérios de avaliação e facilitador atua Consensos sobre
agregarem os critérios por meio das taxas de com líderes de prioridades de
substituição. cada projeto
especialidade
Atividade 2.4 - Desenvolvimento de soluções de projeto
Propor Os projetistas se reúnem em equipes Equipe Alternativas de
alternativas de multidisciplinares para proporem alternativas multidisciplinar: projeto propostas
projeto de projeto com o apoio de tecnologias de grupo de
modelagem de informação. projetistas de
cada
especialidade
Atividade 2.5 - Avaliação de soluções potenciais
Avaliar as Os projetistas alimentam o modelo MCDA para Equipe Alternativas de
possíveis obter uma descrição do desempenho das multidisciplinar: projeto avaliadas
alternativas de alternativas. Para isso, utilizam tecnologias de grupo de
projeto modelagem da informação para a coleta de projetistas de
dados de variáveis relativas aos critérios de cada
desempenho. especialidade

Fonte: autor
Quadro 5.10 – Atividade da fase de finalização

Fase 3 - Finalização
Atividade 3.1 - Ação final de conclusão
Selecionar Com posse dos resultados do modelo, a Painel integrado: Solução final de
alternativa para equipe de projeto, moderada pelo facilitador atua projeto conceitual
anteprojeto facilitador, deve analisar os resultados do com líderes de
modelo, discutir estratégias de melhorias cada
e selecionar a alternativa que seguirá especialidade
para o anteprojeto.

Fonte: autor

Percebe-se que a atuação do facilitador é maior no início da dinâmica e vai

reduzindo à medida que os projetistas exercem mais tarefas. É importante destacar que,
apesar de a dinâmica ser apresentada de modo linear, o fluxo de informações entre as
atividades é recursivo, conforme já apresentado na seção 5.2.2. Assim, algumas

170
atividades podem se repetir em momentos posteriores. Por exemplo, após a atividade de

avaliação (Atividade 2.5), pode-se retornar para o desenvolvimento de soluções de
projeto (Atividade 2.4) e, em seguida, novamente avaliá-las.
Outro ponto a se considerar é que o método para a coleta de dados e construção

do modelo MCDA, bem como as técnicas de facilitação do trabalho de grupo, podem
variar dependendo do contexto decisório em questão. Desse modo, o metamodelo pode
ter diferentes instâncias. No capítulo 6, a seguir, é apresentada uma instanciação do
metamodelo, resultado da aplicação do mecanismo proposto em uma experiência
didática.

171
6 APLICAÇÃO DO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DE

MULTIDESEMPENHOS EM PROJETO DE ARQUITETURA
Na etapa de sugestão desta pesquisa, foi proposta a incorporação da abordagem

construtivista de apoio à decisão ao projeto visando à integração de objetivos de
multidesempenhos. Na etapa de desenvolvimento, foi proposto o metamodelo para a
integração de multidesempenhos e uma dinâmica de aplicação do mesmo. Na etapa de
avaliação, o referido metamodelo foi instanciado por meio de aplicação em uma
experiência didática.
Destaca-se que o metamodelo é um delineamento ainda genérico do processo de

projeto, sem um contexto específico, sem atores definidos e sem um modelo MCDA
estruturado. Ao aplicá-lo, instanciam-se suas etapas e obtém-se resultados específicos
para o projeto em desenvolvimento. A caracterização e os resultados desta atividade são
descritos nos itens a seguir.
6.1 Caracterização da experiência didática
A experiência didática ocorreu por meio de uma disciplina optativa de

graduação do Curso de Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal do Ceará. A
ementa, os objetivos, o conteúdo, a metodologia e o plano de atividades, bem como
outras informações adicionais sobre a disciplina, encontram-se descritos no Plano de
Disciplina, constante no Apêndice A.
Por se tratar de uma situação de ensino, para aplicar o mecanismo foi necessário
considerar algumas especificidades. Inicialmente, levou-se em consideração a
experiência dos projetistas. Como, neste caso, os projetistas foram alunos de graduação
em arquitetura, considerou-se a pouca experiência dos mesmos na resolução de
problemas de projeto. Para superar possíveis dificuldades, foram convidados a
participarem da aplicação três especialistas (professores/pesquisadores), um em cada

172
dimensão de desempenho a considerar, que atuaram como consultores. Além deles,

também participou um professor de projeto arquitetônico, que apoiou a atividade de
desenvolvimento de soluções de projeto.
A experiência didática contou com a participação de doze alunos. Além desses,

mais dois monitores de projeto atuaram na equipe de apoio à facilitação. Em vez de
formar uma única equipe de projeto, composta por todos os alunos, optou-se por formar
quatro equipes de projeto, composta por três alunos cada, sendo que cada aluno da
equipe de projeto seria especializado em um tipo de desempenho. Para que todas as
equipes projetassem simulando o mesmo contexto decisório, a etapa de análise foi
desenvolvida em conjunto pelos doze alunos. Assim, o modelo MCDA desenvolvido foi
único, porém, cada equipe multidisciplinar de projeto desenvolveu a sua solução de
projeto. Ao final, cada solução foi avaliada segundo o mesmo modelo de avaliação.
Para tanto, os 12 alunos se dividiram inicialmente em 3 equipes temáticas (com

4 alunos cada) para a construção de um modelo de avaliação multicritério. Em seguida,
para o desenvolvimento do projeto, os alunos se organizaram em equipes
multidisciplinares, com um representante de cada dimensão de desempenho a ser
considerada, totalizando 4 equipes com 3 alunos cada. O Quadro 6.1 apresenta uma
síntese das características da aplicação do mecanismo na experiência didática em
questão.
Foi proposto o desenvolvimento do projeto de uma habitação unifamiliar a ser

construída pelo próprio morador (autoconstrução) composta por dois quartos, um
banheiro, uma sala e uma cozinha. O projeto teve que prever a expansão da edificação,
que, ao final, teve que conter três quartos, dois banheiros, sala, cozinha e garagem. O lote
para implantação da edificação teve dimensões de 3,92mx15,11m, sendo este um dos
lotes típicos situados na área, conforme identificado na pesquisa de Mororó (2012).
Para a situação de projeto em questão, adotaram-se como decisores os

projetistas e especialistas de cada dimensão de desempenho considerada no projeto e
como agidos os usuários da edificação. Neste caso, considerou-se que os valores e

173
interesses dos usuários seriam identificados e considerados, porém, não se trataria de

um projeto participativo26, no qual os usuários agiriam como atores decisores.

Quadro 6.1 – Síntese das características da aplicação do mecanismo na experiência didática

• Facilitador
• Equipe de apoio (2 monitores)
• Projetistas (12 alunos de graduação do Curso de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade Federal do
Participantes Ceará)
• Consultores (1 professor de conforto ambiental, 1
professor de gestão da produção, 1 pesquisador de
desempenho ambiental, 1 professor de projeto
arquitetônico)
Escopo do projeto
Localização Bairro Planalto Pici, Fortaleza, Ceará.
Dimensão do terreno 3,92mx15,11m
Residência unifamiliar composta por: sala, cozinha, 3 quartos, 2
Programa
banheiros e 1 vaga de garagem
Meio de produção Edificação construída pelo próprio morador (autoconstrução)
Estruturação do modelo MCDA
Dimensões de desempenho avaliadas Conforto térmico, custo e desempenho ambiental
Método para identificação de
Brainstorm + Ideawriting (baseados nas técninas de Keeney, 1992)
objetivos
Método para construção da função de
Pontuação direta (Direct rating)
valor
Tecnologias empregadas
Softwares CAD AutoCAD e SketchUp
Softwares BIM ArchiCAD e Autodesk Revit
Softwares de avaliação Project Vasari
Demais recursos Planilhas em Excel

Fonte: autor

Diante do contexto do projeto em questão e das habilidades e interesses dos

projetistas envolvidos, optou-se por enfatizar as seguintes dimensões de desempenho
26 Por se tratar de uma situação de uma experiência didática, e não de uma situação real de projeto,
optou-se por não aplicar o projeto participativo. O desenvolvimento de um projeto participativo envolve
outras variáveis de difícil controle (como, por exemplo, mobilização dos usuários participantes) que
influenciariam o processo e, além disso, poderiam comprometer a execução da atividade em tempo hábil à
pesquisa.

174
no projeto em questão: custo, desempenho ambiental (Selo Casa Azul - Caixa) e conforto
térmico.
Para cada dimensão de desempenho, além dos projetistas envolvidos, atuaram

professores especialistas na condição de consultores. Para a concepção e
desenvolvimento do projeto, os projetistas ficaram livres para utilizar os softwares CAD,
BIM e de avaliação que mais dominassem, bem como a organização de dados em
planilhas.
6.2 Fase 1: Preparação
6.2.1 Ação preliminar de envolvimento
A ação preliminar de envolvimento foi dividida em duas partes. A primeira

parte foi executada com os consultores e a segunda parte com os projetistas. O
facilitador apresentou os principais conceitos relativos ao apoio à decisão multicritério
para que os participantes identificassem a importância da aplicação do mecanismo como
apoio ao processo de projeto. Para tanto, os participantes organizaram-se no formato de
assembleia. O material didático apresentado nesta fase encontra-se no Apêndice B.
6.2.2 Capacitação dos projetistas
Na atividade de capacitação dos projetistas, o facilitador apresentou para os

participantes a dinâmica para a aplicação do metamodelo. Nesta ocasião, os doze
projetistas se dividiram em três equipes por dimensão de desempenho, tendo cada
equipe o apoio de um consultor especialista no desempenho. Mesmo tendo sido
realizada a apresentação geral do metamodelo e da dinâmica de aplicação, a cada nova
atividade, realizava-se uma revisão dos conceitos e das atividades para que as mesmas
possam ser executadas corretamente.

175
Adicionalmente, foram passados aos projetistas, os insumos para o

desenvolvimento do projeto. Tais insumos incluíram o programa de necessidades,
arquivos CAD contendo informações sobre a localização e o terreno e estudos
acadêmicos sobre as moradias do bairro para subsidiar a identificação do contexto
decisório. Tais estudos constaram da dissertação de mestrado de Mororó (2012), na
qual há o levantamento de físico e registro da progressividade da construção casas na
área de implantação do projeto, e de estudos urbanísticos da área.
6.3 Fase 2: Execução
6.3.1 Identificação do contexto decisório
Para realizar a atividade de identificação do contexto decisório, os projetistas se

organizaram no formato de painel com especialistas e tiveram o apoio de consultores de
cada dimensão de desempenho (Figura 6.1). Assim, a equipe de trabalho foi dividida em
três equipes por dimensão de desempenho e cada equipe analisou o problema sob o
ponto de vista da sua especialidade.

Figura 6.1 – Projetistas divididos no formato de painel com especialistas com apoio de consultores

Fonte: autor

176
Foram desenvolvidos estudos de caracterização da área onde o projeto seria implantado

com base em pesquisas anteriores. Para tanto, utilizaram-se os resultados da pesquisa
de mestrado de Mororó (2012) e os resultados de uma análise urbanística desenvolvida
pelos alunos da disciplina de Projeto Urbanístico 1 (2012), sob orientação da professora
Dra. Clarissa Freitas. O estudo urbanístico apresentou informações que caracterizaram a
área nos seguintes temas: sócio-economia, legislação, uso e ocupação do solo,
parcelamento do solo, sistema viário e meio ambiente.
A pesquisa de Mororó (2012) focou na caracterização da gramática da forma

das habitações autoconstruídas na área. Este estudo apresentou aos projetistas o
levantamento físico de 94 edificações existentes bem como informações relativas à
evolução das habitações existentes na área, ao programa de necessidades das
habitações, aos materiais e às técnicas construtivas comumente utilizadas nas
edificações da área. Essa pesquisa também apresentou uma extensa caracterização da
evolução da ocupação do bairro.
Segundo Mororó (2012), o bairro Planalto Pici tem áreas que passaram por
sucessivas ocupações irregulares (Figura 6.2). O arruamento e loteamento dessas áreas
ocorreram coordenados por uma líder comunitária, que traçou ruas de 5,00m a 6,00m
de largura, quadras regulares e lotes de 4,00m x 15,00m, aproximadamente. No período
em que a experiência didática ocorreu, o Planalto Pici estava passando por um processo
de regularização fundiária, sendo considerada pelo Plano Diretor do Município de
Fortaleza uma Zona de Requalificação Urbana.
Além do estudo geral da situação atual da área com base em pesquisas

anteriores, os projetistas analisaram casos típicos sob o ponto de vista de cada uma das
dimensões de desempenho. Ou seja, selecionaram-se edificações já construídas no local
e desenvolveram uma análise crítica sobre as mesmas com base em diversas referencias
bibliográficas (dissertações e teses, normas, manuais e livros) e em consultas aos
especialistas de cada dimensão de desempenho.

177
Figura 6.2 – Imagem de satélite do bairro Planalto Pici e identificação de ocupações

(a) ocupações ocorridas até a década de 80; (b) ocupação de 1990; (c) área institucional – DNOCS
Fonte: Mororó, 2012, p.83

Para a análise crítica, inicialmente, identificaram-se os aspectos relevantes de

cada desempenho que deveriam ser considerados para a análise, com base em normas e
outros estudos sobre os temas. Posteriormente, identificaram-se como as residências se
comportam em cada uma das dimensões de desempenho.
Por meio desta atividade, os projetistas desenvolveram um domínio sobre o

problema de projeto a ser solucionado. Buscou-se obter uma compreensão da situação
atual para identificar os valores dos usuários de tais edificações. Isso serviu para
ampliar a compreensão do problema de projeto e como subsídio para estabelecer
ponderações coerentes para as relações de preferência de metas de desempenho. No
Quadro 6.2, é apresentado um resumo da análise da situação atual descrita pelos
projetistas.

178
Quadro 6.2 – Descrição da situação atual

Conforto Térmico
Banheiros não tem aberturas para exaustão

Há quartos sem ventilação cruzada
Cozinhas não apresentam aberturas para exaustão mínima, segundo Código de Obras e Posturas
Vãos estreitos limitam a entrada de ventilação
Custo
Instalações hidrossanitárias otimizadas pela disposição das áreas molhadas (banheiro junto da cozinha)
Circulações extensas
Paredes divisórias desnecessárias
Alguns cômodos são integrados para aumentar a compacidade e diminuir áreas de circulação
Desempenho Ambiental
Atende suficientemente bem a critérios de infraestrutura do entorno urbano, apesar da má qualidade dos
espaços públicos próximos
Péssimas condições de paisagismo, prejudicial ao microclima local
A implantação das casas geminadas não favorece a ventilação natural
Ausência de equipamentos para a redução do consumo de energia nas edificações ou de fontes alternativas
de energia
Baixa qualidade construtiva (materiais e execução)
Ausência de captação e aproveitamento de águas pluviais

Fonte: autor

Quanto à dimensão de conforto térmico, os projetistas identificaram que as

aberturas dos ambiente não atendiam às exigências mínimas da legislação municipal
(1/6 da área do ambiente para ambientes de permanência prolongada e 1/8 para
ambientes de permanência transitória). Isso implicava em baixíssima qualidade do
ambiente quanto ao conforto térmico. A maioria dos ambientes não tinham janelas nem
qualquer abertura para áreas externas. Isso é decorrência do alto índice de ocupação do
lote, da ausência de recuos, da ausência de pátios internos e das pequenas aberturas
para o exterior. Foi identificada a presença de um espaço de transição frontal
(público/privado). Os ambientes mais privilegiados em termos de conforto eram a
cozinha e a sala. Pressupôs-se que estes ambientes eram mais valorizados pelos
usuários. Os projetistas representaram o fluxo de ventilação em plantas bidimensionais,
como resultado de uma análise intuitiva. Os projetistas deram ênfase ao estudo da
ventilação pois identificaram que esta seria a estratégia principal para o
condicionamento térmico passivo da Zona Climática 8, onde se localiza a área em estudo.

179
Quanto à dimensão de custo, os seguintes aspectos foram analisados com maior

relevância: forma da edificação, posição de áreas molhadas (instalações), compacidade,
paredes divisórias e possibilidade de racionalização da planta. Os projetistas
enfatizaram aspectos relacionados ao custo, sem ainda considerar aspectos de valor
para o usuário. Concluíram que, devido à forma alongada e estreita do terreno, as
edificação tinham baixo índice de compacidade e perdiam área com espaços de
circulação. Os ambientes eram pouco integrados. As áreas molhadas eram próximas, o
que otimizava as instalações. Os acabamentos eram, em geral, de baixo custo, mas iam
sendo modificados ao longo do tempo, à medida que a habitação evoluía.
Quanto à dimensão de desempenho ambiental, os projetistas analisaram

aspectos relacionados ao Selo Casa Azul - Caixa. Assim, deram ênfase aos aspectos
relacionados à eficiência energética; conservação de recursos naturais e gestão de água.
Por se tratar do projeto de uma residência unifamiliar em um lote já preestabelecido,
focou-se nos aspectos diretamente relacionados ao projeto da edificação. Quanto à
eficiência energética, identificou-se a potencialidade de agregar ao projeto um sistema
de aquecimento solar e outras fontes alternativas de energia, como energia eólica.
Quanto à conservação de recursos materiais, identificou-se a necessidade de melhoria
da coordenação modular para evitar desperdícios na construção, da qualidade de
materiais e componentes para aumentar a durabilidade, da gestão de resíduos e da
otimização da dosagem do concreto. Quanto à gestão da água, identificou-se a
potencialidade de utilização de sistema de aproveitamento de água pluvial.
Após a realização da análise crítica por cada equipe, os projetistas apresentaram

entre si e discutiram os resultados obtidos a fim de construírem um conhecimento
compartilhado sobre o contexto decisório e o problema de projeto. As apresentações
completas dos resultados desta etapa encontram-se no Apêndice C.

180
6.3.2 Estruturação do problema
A etapa de estruturação do problema consistiu na identificação dos objetivos de

desempenho. Para a estruturação do problema, os projetistas se reuniram com os
consultores divididos ainda no formato de painel com especialistas. Cada equipe,
composta por quatro projetistas e um consultor, ficou responsável pela estruturação do
problema segundo os objetivos da dimensão de desempenho em questão. Mesmo
divididos por dimensão de desempenho, foi frequente a interação entre as equipes e a
identificação de objetivos comuns ou conflitantes entre as mesmas.
Inicialmente, o facilitador apresentou o conceito de objetivos e explicou o

método a ser aplicado para que os projetistas os identificassem, de acordo com a
dinâmica de aplicação do metamodelo.
Em cada dimensão de desempenho, cada projetista listou por escrito e sem

interagirem entre si quais os objetivos que consideravam fundamentais. Após concluída
a etapa individual, iniciou-se a etapa em grupo, com uma formação em painel integrado.
Cada participante apresentou seus objetivos para todos do grupo, discutindo entre eles e
orientados pelo consultor sobre a relevância daquele objetivo. Desse modo, o grupo
gerou um conjunto de objetivos fundamentais relativos a cada dimensão de
desempenho. Após listados os objetivos de cada dimensão de desempenho, todos os
projetistas discutiram entre si para gerarem uma família de objetivos fundamentais para
o projeto como um todo (Figura 6.3).
Durante a aplicação, identificou-se que as atividades de identificação e de

estruturação dos objetivos ocorrem simultaneamente. Ou seja, à medida que se
identificam os objetivos os mesmos já vão sendo estruturados. Ao mesmo tempo, as
estruturas já facilitam a identificação de outros objetivos.

181
Figura 6.3 – Dinâmica para identificação de objetivos

Fonte: autor

Além da simultaneidade destas atividades, identificou-se também que o ato de

estruturar o problema faz com que o projetista reflita mais sobre o mesmo e passe a
rever valores. Desta forma, conhecimentos advindos da caracterização do contexto atual
e discussões entre os projetistas fazem com que alguns objetivos trasladem de nível nas
estruturas. Assim, objetivos que pareciam fins tornam-se meios e outros deixam de ser
considerados objetivos fundamentais.
A principal dificuldade dos projetistas estava em definir quais dos objetivos

estratégicos seriam fundamentais e meios. A reflexão sobre o projeto e sobre os
conceitos de objetivos por parte dos projetistas, com o auxílio dos consultores e do
facilitador, foi importante para tentar superar tal dificuldade.
Como resultado dessa atividade, os projetistas obtiveram uma família de

objetivos fundamentais estruturada na forma de árvores e redes de objetivos. O Quadro
6.3 apresenta a família de objetivos fundamentais do projeto hierarquizada.

182
Quadro 6.3 – Família de objetivos fundamentais de projeto hierarquizadas

Objetivo Fundamental Geral - Melhorar a qualidade da edificação
Objetivo de conforto térmico: Propiciar conforto térmico aos ocupantes do local
Reduzir temperaturas
Ambientes de maior permanência
Ambientes de menor permanência
Renovar o ar
Ventilar ambientes de maior permanência
Propiciar a exaustão nos banheiros
Objetivo de custo: Agregar valor à edificação
Otimizar a construção
Otimizar o processo de construção
Utilizar materiais de baixo custo
Racionalizar o desenho arquitetônico
Propiciar flexibilidade
Reduzir itens desnecessários
Objetivo de desempenho ambiental: Reduzir o impacto no meio natural
Reduzir consumo de energia

Cogerar energia
Otimizar o desenho arquitetônico
Cores da fachada
Materiais da coberta
Materiais da fachada
Iluminação artificial
Iluminação natural
Reaproveitar água
Cinzas
Pluviais
Reduzir emissão de resíduos sólidos
Utilizar materiais recicláveis e duráveis na parede
Utilizar materiais recicláveis e duráveis na coberta

Fonte: autor, com base nos resultados apresentados pelos participantes da experiência didática

Em uma análise crítica aos objetivos identificados pelos projetistas, concluiu-se

que muitos dos objetivos por eles apontados como fundamentais são objetivos meios.
Por exemplo, os projetistas consideraram que redução de temperatura e renovação do
ar são aspectos de conforto térmico. Porém, os mesmos são meios de alcançar conforto
térmico.

183
6.3.3 Estruturação do modelo MCDA
A dinâmica de aplicação do metamodelo prevê que a atividade de estruturação

do modelo MCDA, quando o grupo de decisores for grande, pode ser realizada no
formato de painel integrado com os líderes das equipes de especialistas. No caso desta
experiência didática, optou-se por incorporar todos os projetistas na execução da
atividade. Esta escolha ocorreu com o intuito de envolver todos os alunos nas discussões
e, assim, fazer com que todos pudessem construir um aprendizado sobre o problema.
A estruturação do modelo MCDA consistiu em estruturar os objetivos,

identificar descritores para a mensurar o atendimento aos objetivos, construir critérios
de avaliação com base nos descritores identificados e atribuir pesos (taxas de
substituição) aos objetivos associados a cada critério de avaliação. A construção dos
critérios de avaliação consistiu em identificar os possíveis estados dos descritores,
atribuir níveis de impacto a cada estado e construir a função de valor.
Nas seções 6.3.3.1 e 6.3.3.2, são apresentados os resultados das diversas tarefas
para a estruturação do modelo MCDA.
6.3.3.1 Estruturação dos objetivos
Como descrito na seção 6.3.2, o início da estruturação dos objetivos ocorre

simultaneamente à identificação dos mesmos. Para realizá-la, os projetistas se reuniram
e discutiram sobre um conjunto inicial de objetivos. À medida que foram estruturando,
novos objetivos foram sendo identificados e alguns foram descartados.
As três dimensões de desempenho a serem integradas (desempenho térmico,

custo e desempenho ambiental) estabeleceram em comum o objetivo de “melhorar a
qualidade da edificação”. Este objetivo foi denominado de Objetivo Fundamental Geral
(Quadro 6.3), que, por sua vez, foi subdividido em três objetivos fundamentais: propiciar

184
conforto térmico aos ocupantes do local (OF1); agregar valor à edificação (OF2) e
reduzir o impacto no meio natural (OF3).
A seguir, é apresentada a hierarquia de objetivos por partes, para uma melhor

compreensão da mesma. Entretanto, a hierarquia de objetivos foi sendo construída
como um todo. As estruturas de objetivos (árvore de objetivos e rede de objetivos meio-
fins) foram congregadas em uma única estrutura, ilustrada por completo no Apêndice D.
OF1: Propiciar conforto térmico aos ocupantes do local
Os projetistas consideraram que o OF1 deveria ser subdividido em dois

aspectos: (OF 1.1) reduzir temperaturas e (OF 1.2) ventilar. Deve-se observar ainda que
há diferença de importância entre tais objetivos em ambientes de maior ou de menor
permanência. Assim, foram subdivididos em objetivos elementares mutuamente
isoláveis, resultando na estrutura ilustrada na Figura 6.4.
Figura 6.4 – Hierarquia de objetivos parcial (1/3)


Destaca-se ainda que, para o contexto identificado, os projetistas buscaram

adotar estratégias naturais para propiciar o conforto térmico. Isso será enfatizado na
construção dos descritores.

185
OF2: Agregar valor à edificação
No início das discussões para a identificação dos objetivos, os projetistas

estavam considerando como um dos objetivos fundamentais “reduzir custos”.
Entretanto, à medida que evoluíram as discussões e que foi necessário estruturar os
objetivos, os projetistas concluíram que, para alcançar o objetivo de reduzir custos, eles
poderiam adotar medidas que não levaria à melhoria da qualidade da habitação. Ou seja,
os meios para a redução dos custos não eram compatíveis com o objetivo geral do
projeto. Além disso, qualquer decisão que resultasse em um acréscimo de custo da
edificação geraria um impacto negativo neste objetivo, mesmo que fosse uma decisão
melhor para o desempenho geral da edificação.
Assim, os projetistas identificaram que, em vez de buscar reduzir custos, eles

deveriam buscar o objetivo fundamental de “agregar valor à edificação” (OF 2). Isso
significa: otimizar a construção (OF 2.1) e racionalizar o desenho arquitetônico (OF 2.2).
Por sua vez, otimizar a construção significa otimizar o processo de construção (OF 2.1.1)
e utilizar materiais de baixo custo (OF 2.1.2). Em última instância, para o custo dos
materiais, foram considerados os seguintes aspectos: aquisição (OE 2.1.2.1) e
manutenção (OE 2.1.2.2), sendo que ambos não são mutuamente isoláveis.
Já, racionalizar o desenho arquitetônico, significava, para o grupo, propiciar

flexibilidade (OF 2.2.1) e reduzir itens desnecessários (OF 2.2.2). Esses dois últimos
objetivos estavam estritamente relacionados ao contexto em questão. Na atividade de
identificação do contexto decisório, os projetistas identificaram que a construção das
edificações pelos próprios moradores ocorre em etapas. Ou seja, a edificação não é
construída por completo de uma única vez. Em vez disso, são construídos os primeiros
cômodos e, com o tempo, vão sendo construídos os demais. Portanto, seria necessário
considerar estas expansões e propor um desenho arquitetônico que propiciasse
flexibilidade para as futuras expansões.
Além disso, ao estudar as edificações existentes, os projetistas também

identificaram que alguns itens da edificação eram considerados desnecessários e
poderiam ser eliminados, como, por exemplo, paredes divisórias entre ambientes que
poderiam ser integrados, ou grandes áreas de circulação. Com isso, o objetivo OF 2.2 foi

186
subdividido em “propiciar flexibilidade” e “reduzir itens desnecessários”. A Figura 6.5

apresenta estes objetivos estruturados.


OF3: Reduzir o impacto no meio natural
Baseados no Selo Casa Azul - Caixa, os projetistas buscaram objetivos

fundamentais associados ao objetivo de reduzir o impacto no meio natural (OF3) e que
fossem coerentes com o contexto decisório em questão. Neste caso, concluíram que
reduzir o impacto no meio natural significava reduzir o consumo de energia (OF 3.1),
reaproveitar água (OF 3.2) e reduzir a emissão de resíduos sólidos (OF 3.3).
Reduzir o consumo de energia foi subdividido em cogerar energia (3.1.1) e

otimizar o desenho arquitetônico (3.1.2). Quanto à cogeração de energia, considerou-se
para este contexto a cogeração de energia térmica (OE 3.1.1.1) e elétrica (OE 3.1.1.2).
Quanto à otimização do desenho arquitetônico, os projetistas consideraram que seria
necessário otimizar os seguintes aspectos: cores (OE 3.1.2.1), materiais (OE 3.1.2.2),

187
iluminação natural (OE 3.1.2.3) e iluminação artificial (OE 3.1.2.4). Esses objetivos
elementares foram considerados mutuamente isoláveis.
O objetivo de reaproveitar água não foi subdividido em outros objetivos

fundamentais. Entretanto, observou-se que dois aspectos deste objetivo deveriam ser
considerados: o reaproveitamento de água cinza (OE 3.2.1) e o de água pluvial (OE
3.2.2).
Quanto ao objetivo de reduzir a emissão de resíduos sólidos, considerou-se que

este agregava os objetivos de utilizar materiais recicláveis (OF 3.3.1) e de utilizar
materiais duráveis (OF 3.3.2). Para ambos, os projetistas consideraram diferenciar os
materiais das paredes e da coberta. A Figura 6.6 apresenta estes objetivos estruturados.



Como apresentado na seção 6.3.2, os projetivas consideraram como

fundamentais os objetivos meios. Se os mesmos tivessem sido classificados de forma
correta, a estrutura de hierarquia de objetivos se resumiria ao objetivo fundamental
geral e aos objetivos OF1, OF2 e OF3.

188
6.3.3.2 Construção de critérios de avaliação
A construção de critérios de avaliação partiu da definição dos descritores para

mensurar os objetivos. Essa é uma tarefa criativa, pois não há uma heurística para
determinar os descritores. Além disso, pode haver mais de um meio de mensurar um
determinado objetivo. Cabe aos decisores identificarem como mensurar o objetivo de
acordo com o contexto em questão e, assim, estabelecer o descritor que considerem
mais adequado.
No caso da presente aplicação, os descritores não poderiam exigir informações

muito precisas, uma vez que o projeto ainda está em fase preliminar e muitas dessas
informações ainda não foram agregadas ao mesmo. Outro ponto importante a se
destacar é que os descritores deveriam auxiliar os projetistas no próprio
desenvolvimento do projeto, e não apenas para a avaliação. Por este motivo, muitos dos
descritores foram dos tipos indireto e construídos com base nos objetivos elementares
ou nos objetivos-meios. Além disso, os projetistas optaram pela utilização de escalas
qualitativas, como uma das estratégias para apoiar a tomada de decisão.
Os passos para a definição dos descritores construídos seguiram a proposta do

metamodelo, descritos no detalhamento da atividade de estruturação do modelo MCDA
(seção 5.1.2.3). Além do descritor, composto por diversos estados ordenados em níveis
de impacto, o critério também possui uma função de valor, que ordena a intensidade de
preferência entre os níveis do descritor. Para construir as funções de valor dos critérios,
os projetistas utilizaram o método da pontuação direta. A seguir, é descrito a construção
dos critérios de avaliação por objetivo. O resultado de todos os critérios de avaliação do
modelo encontra-se no Apêndice E.
Reduzir temperaturas
Os objetivos elementares “reduzir temperaturas em ambientes de maior

permanência” e “reduzir temperaturas em ambientes de menor permanência” foram
considerados mutuamente isoláveis. Portanto, foi construído um critérios para cada um
dos objetivos elementares.

189
Teoricamente, um possível descritor direto para tal objetivo poderia ser a

diferença de temperatura medida em graus. Para mensurá-lo seria necessário simular a
temperatura do ambiente, em determinadas condições climáticas, utilizando
ferramentas de simulação térmica computacional. Entretanto, o projeto ainda não tinha
todas as informações necessárias solicitadas pelo software, o que compromete o nível de
precisão da resposta bem como a própria execução da simulação. Diante disso, os
decisores optaram por estabelecer um descritor do tipo indireto e construído,
denominado “propriedades para a redução de temperatura em ambientes de maior
permanência" e “propriedades para a redução de temperatura em ambientes de menor
permanência”.
Em vez de mensurar diretamente a redução de temperatura, passou-se a

mensurar estratégias de projeto que auxiliam na redução de temperatura. Tais
estratégias, identificadas nos objetivos-meios, foram: utilizar materiais de alta
resistência térmica, locar ambientes no leste, utilizar cores de baixa absorção térmica e
reduzir a insolação direta. Para construir o critério, foram listados os possíveis estados
de cada um dos objetivos-meios, combinados os estados, descartados os estados
inadmissíveis e avaliada a ordem de preferência entre os mesmos por meio da matriz de
preferência. Por fim, estabeleceu-se a função de valor associada aos níveis de impacto
pelo método da pontuação direta (Tabela A1 e A2, Apêndice E).
Renovar o ar
Os objetivos elementares “ventilar ambientes de maior permanência” e

“propiciar exaustão dos banheiros” foram considerados mutuamente isoláveis. Neste
caso, também foi estabelecido um critério para cada objetivo elementar.
O descritor de ambos os critérios foi o fluxo de ventilação. Ou seja, avaliou-se o

percurso da ventilação em determinadas configurações de ambientes. Estas
configurações foram simuladas no software Vasari para gerar uma escala pictórica. A
descrição dos estados do descritor conta com a imagem da simulação e com o texto que
descreve a configuração do ambiente em cada estado (Tabela A3 e A4, Apêndice E).

190
Otimizar o processo de construção
Para objetivo de otimizar o processo de construção foi estabelecido um

descritor indireto e construído. Utilizaram-se para isso os objetivos-meios de “utilizar
materiais locais” e “utilizar técnicas de construção conhecidas pela comunidade". Neste
caso, a construção do descritor foi fundamental para esclarecer o objetivo. Os projetistas
estabeleceram que esses eram os meios necessários de otimizar o processo de modo que
fosse possível otimizar a construção como um todo e agregar valor à construção.
Assim, os estados do descritor denominado “nível de otimização dos processos

construtivos” foi construído com a combinação dos estados relacionados ao uso de
materiais locais e de técnicas conhecidas pela comunidade (Tabela A5, Apêndice E)
Utilizar materiais de baixo custo
Dois aspectos deste objetivo foram relevantes: custo de aquisição e custo de

manutenção. Para avaliar o custo dos materiais, os projetistas consideraram que ambos
os aspectos não poderiam ser avaliados isoladamente. Assim, o objetivo foi dividido em
dois objetivos elementares não-isoláveis: “utilizar materiais de baixo custo de aquisição”
e “utilizar materiais de baixo custo de manutenção”, cujos estados foram combinados
para compor o descritor “custo dos materiais”.
O custo de manutenção foi avaliado segundo a frequência da manutenção. Sendo

assim, foram listados três estados possíveis: pouca manutenção, manutenção periódica e
manutenção constante. Já o custo de aquisição foi classificado em alto custo, médio custo
e baixo custo. Ocorre que uma construção é formada por uma infinidade de materiais.
Listar todos os quantitativos e materiais é tarefa para fases mais avançadas de projeto,
visto que, inicialmente, ainda há muitas indefinições.
Para tornar o descritor “custo dos materiais” operacional, os projetistas

discutiram sobre os materiais viáveis de aplicação na coberta, fachada, laje, esquadrias e
pilares, para o projeto específico em questão. Após definirem os possíveis materiais, os
projetistas categorizaram-nos quanto ao custo como materiais de: alto custo, médio

191
custo e baixo custo. Os estados do descritor considera quantos materiais de alto, médio e
baixo custo se está especificando para o projeto (Tabela A6, Apêndice E).
Por exemplo, pode-se comparar duas situações: (a) utilizar telha metálica
sanduíche na coberta, tijolo furado na fachada, laje treliçada, esquadrias de alumínio e
pilares de concreto; ou (b) utilizar coberta em telha cerâmica, fachada em bloco de
concreto, laje volterrana, esquadria de madeira e alvenaria estrutural. De acordo com a
classificação atribuída aos materiais listados no quadro de referência para o critério C6
(Quadro A3, Apêndice E), a classificação de custo de aquisição dos materiais seria como
a descrita na Tabela 6.1.
Tabela 6.1 – Exemplo de cálculo de pontuação de custo de aquisição dos materiais

Situação A Situação B
Pontuação referente ao Pontuação referente
Material Material
custo ao custo
Telha metálica sanduíche Alto custo Telha cerâmica Médio custo
Tijolo furado Baixo custo Bloco de concreto Médio custo
Laje treliçada Médio custo Laje volterrana Baixo custo
Esquadrias de alumínio Alto custo Esquadria de madeira Médio custo
Pilares de concreto Médio custo Alvenaria estrutural Baixo custo

Fonte: autor

No exemplo dado, em relação ao custo de aquisição dos materiais, a situação B é

melhor que a situação A.
Propiciar flexibilidade
O descritor para o objetivo de propiciar flexibilidade foi identificado como “nível

de flexibilidade”. De modo semelhante ao critério C1, trata-se de um descritor indireto e
construído. Por tanto, os projetistas basearam-se nos objetivos-meios, ou seja, em
estratégias para propiciar flexibilidade ao projeto.
Os meios para o alcance deste objetivo são: prever futuras mudanças no projeto,
utilizar divisórias não estruturais e planejar possibilidade de expansão vertical (segundo
pavimento). Os estados dos objetivos-meios foram listados e combinados para compor
os estados do descritor “nível de flexibilidade” (Tabela A7, Apêndice E).

192
Reduzir itens desnecessários
Baseados na identificação do contexto decisório, os projetistas identificaram

itens na construção que poderiam ser reduzidos sem prejuízo de qualidade para a
habitação. Assim, estabeleceram que reduzir itens desnecessários é: reduzir áreas de
circulação, integrar ambientes não conflitantes e aumentar a eficácia da estrutura. Foi,
então, construído o descritor indireto “nível de itens desnecessários” com a combinação
dos estados destes três aspectos (Tabela A8, Apêndice E).
Cogerar energia
Cogerar energia foi subdividido nos seguintes objetivos elementares: cogerar

energia térmica e cogerar energia elétrica. Ambos foram considerados não-isoláveis.
Portanto, foi construído um único descritor, que combina os possíveis estados de cada
um dos objetivos elementares.
Os projetistas cogitaram categorizar nos estados do descritor os diversos tipos

de cogeração de energia térmica e elétrica. Entretanto, concluíram que, nesta fase do
projeto, o importante é identificar se há ou não a possibilidade de implementação de
algum sistema de cogeração de energia. Assim, os estados de ambos os objetivos
elementares foram divididos em cogeração de energia “presente” ou “ausente”.
Com base na combinação desses estados, foi construído o descritor “nível de

cogeração de energia” (Tabela A9, Apêndice E)
Otimizar cores da fachada
O critério de avaliação deste objetivo foi construído com o descritor direto

“índice de reflexão térmica da fachada”. Para auxiliar os projetistas na tomada de
decisão, os mesmos listaram cores de referência e seus respectivos índices de reflexão
para que fosse possível identificar qualitativamente cada estado do descritor (Tabela
A10, Apêndice E)

193
Otimizar materiais
Como identificado na hierarquia de objetivos, a otimização dos materiais é um

dos aspectos para reduzir o consumo de energia. Assim, os projetistas consideraram que
os materiais da fachada e da coberta deveriam servir para evitar que o calor do
ambiente exterior fosse transmitido para o interior da edificação, ou seja, fossem
materiais bons isolantes térmicos. Isso faz com que o usuário da edificação consuma
menos energia com estratégias artificiais de condicionamento ambiental. Assim, foi
estabelecido o descritor “tipo de material por nível de transmitância térmica”.
Além disso, os projetistas optaram por avaliar isoladamente os materiais da

coberta e das fachadas. Portanto, foram construídos dois critérios de avaliação. Para
ambos, em cada estado do descritor, foi listado possíveis materiais viáveis de serem
especificados no projeto. Tais materiais foram estabelecidos em consenso pelos próprios
projetistas (Tabelas A11 e A12, Apêndice E).
Otimizar iluminação artificial
Para este objetivo, foi estabelecido um descritor categórico, em cujos estados

são listados os tipos de lâmpadas viáveis de utilização (Tabela A13, Apêndice E).
Otimizar iluminação natural
Os projetistas estabeleceram que a otimização da iluminação natural ocorre em

função da relação entre o tamanho da abertura por onde entra luz natural e o tamanho
do ambiente. Portanto, adotou-se o descritor denominado “relação entre área da
abertura e volume do ambiente” (Tabela A14, Apêndice E).
Reaproveitar água
Reaproveitar água foi subdividido nos seguintes objetivos elementares:

"reaproveitar águas cinzas" e "reaproveitar águas pluviais”. Ambos foram considerados
não-isoláveis. Portanto, foi construído um único descritor, que combina os possíveis
estados de cada um dos objetivos elementares.

194
Assim como para o objetivo de cogerar energia, os projetistas concluíram que,

nesta fase do projeto, o importante é identificar se há ou não a possibilidade de
implementação de algum sistema de reaproveitamento de água. Assim, os estados de
ambos os objetivos elementares foram divididos em cogeração de energia “presente” ou
“ausente” (Tabela A15, Apêndice E)
Reduzir a emissão de resíduos sólidos
Esse objetivo foi dividido em “utilizar materiais recicláveis” e “utilizar materiais

duráveis”, que, por sua vez, foram subdivididos em “nas paredes” e “na coberta”. Ao
construir os critérios de avaliação, os projetistas concluíram que materiais recicláveis e
duráveis são objetivos não-isoláveis. Assim, reestruturaram os objetivos de modo que
“reduzir a emissão de resíduos sólidos” foi dividido em: “utilizar materiais recicláveis e
duráveis nas paredes” e “utilizar materiais recicláveis e duráveis na coberta”.
Foi construído, então, o descritor “nível de reciclabilidade e durabilidade dos

materiais”. Os materiais viáveis de aplicação no projeto foram categorizados em níveis
de durabilidade e de reciclabilidade. Os estados do descritor foram construídos com a
combinação de tais níveis (Tabelas A16 e A17, Apêndice E).
6.3.3.3 Determinação das taxas de substituição
As taxas de substituição servem para agregar os critérios de avaliação em uma

única função e expressam compensações entre perdas de desempenho em um dado
objetivo e ganho de desempenho em outro. Para a determinação das taxas de
substituição, os decisores utilizaram-se do método swing weights. As taxas de
substituição não existem a priori, elas são definidas em consenso pelos decisores e
buscam representar as relações de preferência dos decisores entre os objetivos em um
determinado contexto decisório.

195
Na Figura 6.7, é apresentada a Árvore de Valor do modelo MCDA desenvolvido

para apoiar a tomada de decisão no projeto. Nela, são explicitadas as taxas de
substituição dos objetivos fundamentais e elementares. Após a construção dos critérios
de avaliação e definição das taxas de substituição, houve uma revisão de alguns
objetivos e a estrutura inicial foi readequada. Complementarmente, as mesmas
informações foram organizadas em uma planilha para automatizar o cálculo da função
de adição dos critérios (Figura 6.8).
Na planilha do modelo MCDA, as taxas de substituição são aquelas

determinadas pelos projetistas e também expressas na árvore de valor. Os projetistas
devem alimentar as últimas células à direita de cada linha com os valores obtidos em
cada critério de avaliação indicado. Os valores correspondentes a cada objetivo (em
vermelho) são calculados automaticamente com base nas taxas de substituição e no
valor obtido pelos critérios. O valor final da avaliação é então apresentado na primeira
coluna à esquerda.
Concluída a determinação das taxas de substituição, o modelo MCDA já está apto

a ser utilizado para avaliação. Na dinâmica de aplicação do metamodelo proposta, a
etapa seguinte consiste no desenvolvimento de soluções de projeto. Destaca-se ainda
que à medida que o projeto vai sendo desenvolvido, o modelo pode ser revisto e
alterado. Isso ocorre pois os projetistas vão ampliando o conhecimento sobre o
problema de projeto.

196
Figura 6.7 – Árvore de valor do modelo MCDA desenvolvido pelos projetistas


197

198
Figura 6.8 – Planilha do modelo MCDA desenvolvido pelos projetistas


199
6.3.4 Desenvolvimento de soluções de projeto
O desenvolvimento do projeto propriamente dito consiste na síntese de

alternativas de projeto. De acordo com a dinâmica de aplicação do metamodelo
proposta, para esta atividade, os projetistas devem se organizar no formato de equipe
multidisciplinar. Nesta experiência didática, foram formadas quatro equipes de projeto,
cada uma com três projetistas, sendo cada projetista especialista em uma das dimensões
de desempenho em análise.
Cada equipe multidisciplinar de projeto desenvolveu uma alternativa de projeto

tendo todas que alcançar os mesmos objetivos anteriormente estabelecidos e
estruturados no modelo de avaliação multicritério. Em uma situação real de projeto,
com projetistas mais experientes, a equipe multidisciplinar poderia propor mais de uma
solução e avaliar quais delas seriam mais adequadas para o contexto em questão.
Cada equipe ficou livre para utilizar os recursos digitais e analógicos de

projetação de acordo com suas necessidades, habilidades e competências. O processo de
projeto de cada equipe foi registrado para avaliar como cada uma se apropriou do
modelo de informação, de ferramentas de simulação e do modelo MCDA a fim de
desenvolverem o projeto.
A seguir, é apresentada a síntese do desenvolvimento da solução realizada por

cada equipe. Os slides elaborados pelas equipes para a apresentação dos projetos
encontram-se no Apêndice F.

200
6.3.4.1 Equipe A
A equipe A iniciou o processo de projeto com a discussão de ideias entre os

projetistas. Assim, estabeleceram prioridades para a concepção do projeto baseados nos
objetivos do modelo MCDA. Os projetistas identificaram que o diferencial para agregar
valor seriam os detalhes construtivos.
A equipe desenvolveu detalhes construtivos por meio de croquis a mão livre

(Figura 6.9). Em seguida, realizou estudos bidimensionais de plantas com a utilização de
software CAD. Ao final, desenvolveram o projeto utilizando software BIM (Figuras 6.10 e
6.11) e realizaram simulações de ventilação com o software Vasari (Figura 6.12). A
equipe de projetistas recorreu constantemente ao modelo MCDA a fim de identificar
possíveis pontos de melhorias no projeto.
Figura 6.9 – Croquis desenvolvidos pela Equipe A (Projeto A)

Fonte: Equipe A

201
Figura 6.10 – Plantas e cortes da edificação proposta gerados com software Archicad (Projeto A)

Fonte: Equipe A

202
Figura 6.11 – Renderizações da edificação proposta geradas com software Archicad (Projeto A)

Fonte: Equipe A

203
Figura 6.12 – Imagens de simulação computacional de ventilação por meio do software Vasari (Projeto
A)

Fonte: Equipe A

204
6.3.4.2 Equipe B
A equipe B iniciou o desenvolvimento do projeto em software BIM (Figuras 6.13

e 6.14), porém utilizaram constantemente o croqui manual para estudos de
dimensionamento do espaço. Definiram as plantas do pavimento térreo e,
posteriormente, da expansão para o segundo pavimento. Em seguida foram agregando
informações ao modelo BIM. A simulação computacional de ventilação foi utilizada na
coleta de dados para mensurar os critérios associados à conforto térmico (Figura 6.15).
As discussões para a elaboração do modelo MCDA suscitaram soluções e

guiaram a tomada de decisão do leiaute dos espaços e definição de materiais.
Inicialmente, os projetistas expressaram dificuldade de propor algo diferente das
edificações já existentes na área. A fim de superarem tal dificuldade, os projetistas
buscaram apoio nos objetivos-meios para obterem soluções para algumas questões de
projeto.
Figura 6.13 – Plantas da edificação proposta geradas com o software Archicad (Projeto B)

Fonte: Equipe B

205
Figura 6.14 – Cortes perspectivados e renderização da edificação proposta geradas com o software
Archicad (Projeto B)

Fonte: Equipe B

206
Figura 6.15 – Imagens de simulação computacional de ventilação por meio do software Vasari (Projeto B)

Fonte: Equipe B

6.3.4.3 Equipe C
A equipe C iniciou o projeto tendo como base a situação atual. Assim, os

projetistas buscaram propor modificações nas edificações já existentes na área. Tais
modificações tinham como intuito atender aos objetivos que haviam sido estabelecidos
durante a estruturação do modelo MCDA.
Os projetistas desenvolveram os primeiros estudos com o apoio de croquis a

mão e de software CAD. Posteriormente, iniciaram a modelagem da edificação em
software BIM (Figuras 6.16 e 6.17). A equipe utilizou o modelo MCDA para consultar a
quais objetivos o projeto deveria atender e quais seriam mais relevante.

207
Figura 6.16 – Plantas e cortes da edificação proposta gerados com software Archicad (Projeto C)

Fonte: Equipe C

208

Figura 6.17 – Renderizações da edificação proposta gerados com software Archicad (Projeto C)

Fonte: Equipe C

6.3.4.4 Equipe D
A equipe D iniciou o projeto com o desenvolvimento de estudos de locação, de

ventilação e de leiaute dos ambientes. Para isso, utilizaram croquis a mão e software
CAD para estudos bidimensionais. Em seguida, realizaram estudos tridimensionais com
maquetes virtuais desenvolvidas em software CAD. Após tomadas as principais decisões
relacionadas à volumetria e à distribuição espacial, a equipe passou a utilizar software
BIM para modelagem (Figura 6.18) e o software de simulação Vasari para a avaliação da
ventilação (Figura 6.19).
A solução de coberta foi simplificada depois de realizados os estudos

volumétricos em modelo tridimensional virtual a fim de atender a objetivos de custo. Ao
longo do processo, a equipe utilizou soluções arquitetônicas que foram discutidas na
fase de desenvolvimento do modelo de avaliação. Assim, buscaram racionalizar o

209
projeto baseados nos objetivos-meios que foram estabelecidos. Os projetistas utilizaram

o modelo MCDA também para direcionar as prioridades de projeto.
Figura 6.18 – Plantas da edificação proposta gerados com software Revit (Projeto D)

Fonte: Equipe D

210
Figura 6.19 – Imagens de simulação computacional de ventilação por meio do software Vasari (Projeto D)

Fonte: Equipe D

6.3.5 Avaliação de soluções potenciais
A avaliação das soluções de projeto apresentadas pelas quatro equipes

multidisciplinares ocorreu de forma local e global. A avaliação local não agrega os
critérios, mas é possível perceber o desempenho de cada projeto em cada um dos
critérios de avaliação. Para tanto, foram coletados dos projetos os dados necessários
para identificação dos valores correspondentes em cada um dos critérios (listados no
Apêndice E).
A Tabela 6.2 apresenta os valores dos critérios obtidos por cada projeto. Em
seguida, é apresentado o Gráfico 6.1, que ilustra os resultados de modo comparativo.

211
Tabela 6.2 – Resultado da avaliação local das soluções de projeto desenvolvidas

Critérios Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
C1 35 135 135 80
C2 135 135 135 55
C3 130 100 130 100
C4 100 100 100 45
C5 100 75 100 100
C6 100 100 125 100
C7 100 100 40 100
C8 100 40 125 90
C9 0 75 0 100
C10 100 75 25 100
C11 50 50 50 100
C12 100 50 50 50
C13 100 100 100 70
C14 150 100 150 150
C15 75 75 0 75
C16 100 0 0 0
C17 75 75 75 25

Fonte: autor, com base nos resultados da experiência didática

Gráfico 6.1 – Comparativo dos resultado da avaliação local das soluções de projeto desenvolvidas


Após verificarem o desempenho local das alternativas de projeto, ainda não foi
possível para os projetistas chegarem a uma conclusão sobre qual delas atendia melhor
aos objetivos estabelecidos. Assim sendo, decidiu-se realizar a avaliação global, que leva
em consideração as prioridades dos objetivos de projeto para obter um valor final para
cada projeto. Por meio da avaliação global é possível avaliar o projeto de modo

212
compensatório, ou seja, perdas de desempenho em determinados objetivos podem ser

compensadas pelo ganho de desempenho em outros.
Para obter o resultado da avaliação global, os projetistas inseriram os valores de

cada critério na planilha do modelo MCDA (Figura 6.8). A planilha encerra uma função
de agregação aditiva, cujo resultado depende dos valores dos critérios e das taxas de
substituição dos objetivos já determinadas durante a estruturação do modelo (ilustradas
na árvore de valor – Figura 6.7). A Tabela 6.3 apresenta os resultados por projeto da
avaliação global, segundo o modelo MCDA desenvolvido.
Tabela 6.3 – Resultado da avaliação global das soluções de projeto desenvolvidas

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
Avaliação Global 91,43 87,32 89,14 80,14


Com base em tais resultados, os projetistas destacaram que o Projeto B parece

ter uma qualidade geral melhor em relação ao Projeto C do que os resultados da
avaliação global revelam. Ou seja, a intensidade de preferência do Projeto B em relação
ao Projeto C é maior do que a que foi obtida por meio do modelo.
Em uma análise de sensibilidade do modelo, possivelmente os objetivos

fundamentais poderiam ser revistos, bem como suas prioridades no projeto, o que
revelaria um melhor desempenho do Projeto B em relação ao Projeto C. Os projetistas
destacaram ainda que, com base nos resultados do modelo MCDA, em uma nova rodada
de projetação, seria possível adequar a qualidade do projeto a fim de melhor atender aos
objetivos almejados.

213
6.4 Fase 3: Finalização
Como descrito no Quadro 5.10, a atividade da fase de finalização consiste em

analisar os resultados do modelo, discutir estratégias de melhorias do projeto e
selecionar a alternativa de projeto que seguirá para o anteprojeto. No caso da aplicação
na presente experiência didática, como o projeto não seguiria para uma etapa posterior
de anteprojeto, a fase de finalização foi desenvolvida como um dos meios de avaliar o
mecanismo proposto, como citado na seção 4.2.4.
Na atividade denominada ação final de conclusão, foi realizado um grupo focal

com os alunos que atuaram como projetistas. Os mesmos discutiram entre si, moderados
pelo facilitador, sobre os resultados do modelo MCDA e sobre os projetos desenvolvidos
a fim de indicarem as potencialidades e as restrições da aplicação do mecanismo
proposto para o desenvolvimento do projeto.
Além desse, um segundo grupo focal foi desenvolvido com a participação de

professores de projeto. Neste caso, foi apresentada a descrição do mecanismo proposto
e os resultados da aplicação do mesmo na experiência didática a fim de também se
indicar potencialidades e restrições da aplicação do mecanismo proposto para o
desenvolvimento de projeto.
Como resultado dos grupos focais, listaram-se, no Quadro 6.4, as

potencialidades e restrições apontadas pelos projetistas, e, no Quadro 6.5, as
potencialidades e restrições apontadas pelos professores de projeto. Com base nas
potencialidades e restrições levantadas, bem como no conteúdo dos dados coletados
pela pesquisadora que atuou como observador participante da experiência didática,
apresenta-se, após os quadros, uma discussão sobre os resultados obtidos.

214
Quadro 6.4 – Lista de potencialidades e restrições da aplicação do mecanismo para o

desenvolvimento de projeto (visão dos projetistas)

Potencialidades Restrições
• O desenvolvimento do projeto não precisa

se prender apenas ao modelo MCDA. • A qualidade do modelo MCDA
• A tomada de decisão deixa de ser depende da experiência e
meramente intuitiva. conhecimento dos projetistas.
• Possibilidade de diversos especialistas • Há aspectos do projeto que não foram
trabalharem sobre um consenso. considerados na avaliação, por
• O modelo MCDA possibilita a visualização do exemplo, a ambiência.
impacto da decisão no projeto. Isso facilita a • À medida que o projeto vai sendo
chegada de consenso em discussões de desenvolvido, revelam-se objetivos
grupo. que não haviam sido considerados no
• As discussões entre os especialistas para a modelo MCDA.
estruturação do modelo MCDA foram ainda • O modelo não abarca todos os
mais relevantes do que os resultados do aspectos de projeto.
modelo propriamente dito. • Alguns descritores construídos foram
• Possibilidade de coleta de dados automática de difícil compreensão.
do modelo BIM para mensurar os critérios • A estruturação do modelo MCDA
de avaliação. consome tempo de desenvolvimento
• O uso do modelo BIM facilitou a coleta de do projeto.
dados.

Fonte: autor

215
Quadro 6.5 – Lista de potencialidades e restrições da aplicação do mecanismo para o desenvolvimento de

projeto (visão dos professores de projeto)

Potencialidades Restrições
• Permite que se possa avaliar o projeto à medida

que ele vai sendo desenvolvido. O projetista tem • Cuidado no desenvolvimento do
maior consciência das decisões de projeto e pode modelo MCDA em relação à
tomá-las por sua conta e risco. atribuição das taxas de substituição.
• Estimula o trabalho colaborativo e multidisciplinar O modelo MCDA não reflete uma
das equipes de projeto. “resposta correta” mas é um reflexo
• A construção do modelo de certa maneira do conhecimento dos projetistas
sistematiza o que o projetista já faz em seu ofício. envolvidos.
• À medida que se constrói o modelo MCDA, o • Mais fácil de aplicar em projetos com
projetista vai tendo domínio das prioridades de programas mais bem definidos e
projeto. Isso dá um direcionamento, um certo foco com menos variáveis.
ao projetista. • É inviável o modelo MCDA abarcar
• O grande valor é fazer com que a avaliação apoie a todas as variáveis de projeto.
síntese de projeto. Não é algo que ocorre só no • Tendência de quantificar a atividade
final do processo. de projeto, sem considerar aspectos
• A sistematização do processo não inibe a culturais, por exemplo.
subjetividade. • Tomar cuidado para não mecanizar
• Faz o projetista entender que a arquitetura vai um processo que não é mecânico.
além da proposta poética. Que o projeto tem • Do ponto de vista da prática
etapas, custos, composições e tomada de decisões profissional, aplicação exige a
durante todo o processo. E que isso reflete na integração de disciplinas e de um
qualidade final. corpo de profissionais empenhados
• Facilita a comparação entre soluções. para isso, que não depende só do
• Passível de aplicação tanto em situações de ensino arquiteto.
quanto para equipes de projeto.

Fonte: autor

Um dos principais temas abordados tanto pelos projetistas quanto pelos

professores é a questão da subjetividade. Isso refletiu-se como restrição bem como
potencialidade. Como restrição, apontou-se que o resultado do modelo MCDA não reflete
necessariamente a solução correta, mas o conhecimento dos projetistas envolvidos. Em
termos teóricos, pode-se afirmar que o modelo MCDA reflete os valores dos agentes
envolvidos. Complementarmente, destacou-se que a qualidade do modelo depende, além
de outros fatores, da experiência dos projetistas. Isto se manifesta durante a
identificação dos objetivos, o estabelecimento de prioridades, a construção dos critérios
de avaliação, dentre outros momentos. Por outro lado, apontou-se que o
desenvolvimento do projeto não está limitado aos resultados do modelo MCDA, ou seja,
os resultados do modelo servem para apoiar a decisão de projeto, que, em última
instância, cabe ao projetista. Identifica-se assim, que tais potencialidades e restrições

216
relativas à questão da subjetividade estão coerentes com a abordagem construtivista de

apoio à decisão adotada.
Outro tema relevante abordado diz respeito à exaustividade do modelo MCDA,

ou seja, à capacidade de o modelo considerar todos os objetivos de projeto. Foi
destacado pelos professores de projeto que a exaustividade do modelo MCDA aplicado
ao projeto arquitetônico beira a inviabilidade. Ou seja, devido à complexidade inerente
ao processo de projeto, incorporar todos os objetivos de projeto ao modelo MCDA seria
praticamente impossível. Esse tema é um dos desafios que deve ser enfrentado pelos
projetistas ao definir a família de objetivos fundamentais, uma vez que esta deve ser
essencial, completa e, ao mesmo tempo, concisa. Para tanto, a família de objetivos
fundamentais deve conter todos os aspectos que forem considerados como
fundamentais pelos decisores, mas apenas estes. Muitas vezes, objetivos que a princípio
parecem ser fundamentais, são meios para alcançar um objetivo fundamental. Além
disso, o modelo MCDA está sempre em aberto e o conjunto de objetivos pode ser revisto
e ampliado à medida que os projetistas vão tendo mais domínio do problema de projeto.
Sobre isso, os projetistas identificaram que o modelo MCDA construído na

experiência didática não levou em consideração um aspecto relevante para eles: a
ambiência. De fato, ao se estruturar o problema e o modelo MCDA, os projetistas não
consideraram este aspecto, que só veio à tona à medida que os mesmos passaram a
desenvolver o projeto. Destaca-se, neste ponto, a importância da recursividade tanto do
processo decisório quanto do processo de projeto. Ou seja, fases posteriores podem
gerar insumos que modificam fases anteriores. Diante de tal situação, o projetista deve
revisar o modelo a fim de agregar novos objetivos.
Quanto à incorporação de um processo estruturado de apoio à decisão ao

processo de projeto, tanto os projetistas quanto os professores de projeto destacaram
potencialidades. Identificou-se que há um estímulo ao trabalho colaborativo e
multidisciplinar, à discussão entre os especialistas e à busca de consensos. O mecanismo
sistematiza o processo de projeto, de modo coerente à prática do projetista, sem inibir a
subjetividade, que foi considerada importante ao processo de projeto.

217
Em relação às restrições da incorporação de um processo estruturado de apoio

à decisão ao processo de projeto, os professores de projeto destacaram que isso pode vir
a mecanizar um processo que não é mecânico (o de projeto) e tende a não considerar
aspectos que não sejam quantificáveis. Para superar tal restrição, o mecanismo proposto
adota uma abordagem de projeto baseado em desempenho que segue o modelo CAD
para avaliação (seção 2.3.1). Assim, o processo de geração da forma ainda não é
totalmente automatizado, o projetista interage com a estrutura de dados do projeto a
fim de tomar decisões de modo manual ou semi-automatizado.
Além disso, aspectos não quantificáveis do projeto podem ser incorporados ao

modelo MCDA por meio da decomposição em objetivos fundamentais até que se possa
atribuir um critério de avaliação ao mesmo. Por exemplo, quando se fala em “cultura”,
um aspecto não quantificável, pode-se perguntar “que aspectos da cultura do usuário da
edificação devem ser considerados?”. Deste modo, pode-se ir sucessivamente
decompondo “cultura do usuário” até objetivos que possam ser avaliados. No modelo
MCDA desenvolvido na presente pesquisa, um exemplo de consideração dos aspectos
culturais do usuário, diz respeito à classificação dos ambientes de maior ou menor
permanência. De acordo com o Código de Obras do Município de Fortaleza, a cozinha é
considerada um ambiente de menor permanência. Entretanto, constatou-se que, na
prática, os usuários da edificação passam muito tempo na cozinha, utilizando-a,
inclusive, como um ambiente social. Por isso, nos critérios que avaliam aspectos
relativos a ambientes de maior ou menor permanência, a cozinha foi considerada como
ambiente de maior permanência. Outro aspecto cultural considerado diz respeito ao
meio de produção da edificação, que deverá ser construída pelo próprio usuário.
Quanto ao uso do modelo BIM, os professores de projeto não apontaram

explicitamente potencialidades nem restrições. Entretanto, os projetistas identificaram
que o uso do modelo BIM facilitou a coleta de dados, podendo ainda tal coleta vir a ser
desenvolvida de modo automatizado. Do que foi observado durante a aplicação do
mecanismo na experiência didática, observou-se que quanto melhor o domínio da
equipe de projeto sobre as ferramentas de projeto em BIM, melhor proveito tirou-se
sobre o modelo MCDA. Identificou-se que isso ocorreu pois o modelo BIM facilitou a
alimentação dos dados no modelo MCDA. A equipe A chegou a desenvolver planilhas

218
para a automatização da coleta de dados relativos a tipos e quantitativos de materiais e

levantamento de áreas de ambientes e de aberturas de esquadrias. Apesar de possível,
na experiência aplicada, não foi realizada a ligação direta de dados entre o modelo BIM e
o modelo MCDA. Isso ocorreu pela falta de experiência dos projetistas com as
ferramentas BIM bem como com os procedimentos do mecanismo.
Do ponto de vista da aplicação do mecanismo, foi apontada como potencialidade

pelos professores de projeto a possibilidade de aplicação tanto em situações de ensino
quanto para equipes de projeto na prática profissional. Como restrição, identificou-se
que a aplicação prática exige a integração de um corpo de profissionais que não depende
apenas do arquiteto. De fato, para a aplicação do mecanismo, considera-se que a
definição da equipe de facilitação e de projeto ocorre anteriormente, durante o
planejamento e concepção do empreendimento. Assim, ao aplicar o mecanismo, a
atuação de um corpo de profissionais especializados deve ser adiantada para as fases
iniciais de projeto.
Ainda em relação à aplicação do mecanismo, os projetistas destacaram a

dificuldade de compreensão de alguns descritores construídos e o tempo consumido de
desenvolvimento do projeto para a estruturação do modelo MCDA. Tais restrições estão
associadas à experiência dos projetistas envolvidos, sendo que quanto maior o
conhecimento dos mesmos sobre determinados desempenhos, mais eficaz se torna a
construção dos descritores para compor os critérios de avaliação dos objetivos de
projeto. Em relação ao tempo, é necessário atentar que, ao se estruturar o modelo
MCDA, estabelecem-se objetivos e prioridades de projeto e realizam-se conjecturas de
soluções que contribuem para o desenvolvimento do projeto em si. Ou seja, apesar de
haver um maior esforço, que reflete em mais tempo gasto, antes da atividade de
desenvolvimento do projeto propriamente dita, esse esforço preliminar contribui
positivamente para o resultado final.

219
7 CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA
Como contribuição prática, a presente pesquisa apresentou um mecanismo para

a consolidação de multidesempenhos em projeto de arquitetura. Tal mecanismo
incorporou uma abordagem multicritério de apoio à decisão ao processo de projeto
baseado em desempenho. Como contribuição teórica, apresenta-se como ocorre a
interação entre o processo decisório e o processo de projeto no mecanismo
desenvolvido.
7.1 Interação entre processo de apoio à decisão e processo de projeto
Como já afirmado na seção 2.3.2, a atividade de projeto contém um conjunto

interconectado de decisões. Deste modo, a tomada de decisão ocorre ao longo de todo o
processo de projeto. Por isso, visou-se a utilizar um método de apoio à decisão não
apenas para a avaliação, mas, sobretudo, como suporte à análise e síntese de
alternativas de projeto. Assim, com base na fundamentação teórica desenvolvida nesta
pesquisa e nos resultados da aplicação do mecanismo, identificaram-se evidências de
como ocorre a interação entre o processo de apoio à decisão e o processo de projeto.
Assim, foi possível identificar como ocorre a relação entre ambos os processos Juntas,
tais evidências compuseram um quadro de evidências teóricas.
Para a construção do quadro de evidências teóricas foram identificados por

meio da fundamentação teórica aspectos (propriedades e atributos) do processo de
projeto e aspectos do processo de apoio à decisão. Aos aspectos do processo de projeto,
foram associados conceitos do pensamento sistêmico que os caracterizam. Tais
conceitos foram utilizados para codificar as evidências e possibilitar uma melhor
interpretação das mesmas. Posteriormente, foram identificados 4 rótulos aplicáveis ao
conjunto de aspectos do processo de projeto, sendo eles: forma, colaboração, análise,
síntese e avaliação. Tais rótulos foram aplicados com fins de categorização.

220
Ao longo da construção da fundamentação teórica, foram sendo identificadas

semelhanças formais entre os dois processos em questão. A forma do processo de
projeto também foi relevante para a adoção da postura construtivista de apoio à decisão
no metamodelo. Assim, identificou-se o rótulo “forma" como um dos rótulos associados
às evidências teóricas.
Em projeto baseado em desempenho, foi destacada a necessidade de

colaboração entre os atores envolvidos a fim de integrar os multidesempenhos. Esta
colaboração foi formalizada por meio da adoção de um processo sistematizado de apoio
à decisão. Assim, o processo de apoio à decisão é incorporado ao processo de projeto
como meio promover a colaboração. Diante disto, identificou-se também o rótulo
“colaboração” como um dos rótulos associados às evidências teóricas.
Por fim, aponta-se que o processo de apoio à decisão não deve estar associado
apenas à etapa de avaliação do processo de projeto, mas também às etapas de análise e
síntese. Ou seja, o processo de apoio à decisão foi incorporado ao processo de projeto
como um todo. Deste modo, foram identificados os rótulos “análise”, “síntese" e
“avaliação” nas evidências teóricas.
A associação de conceitos do pensamento sistêmico e a aplicação de rótulos aos

aspectos do processo de projeto listados serviram para organizá-los de modo a obter um
melhor entendimento das evidências identificadas. Posteriormente, aos aspectos
relacionados ao processo de projeto foram associados aspectos do processo de apoio à
decisão relacionados a eles. Desta forma, foi possível identificar, do ponto de vista
teórico, como pode ocorrer a interação entre ambos processos.
Para uma melhor compreensão, o quadro de evidências teóricas foi dividido em

5 partes (por rótulos). Nos Quadro 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 e 7.5 são apresentadas as evidências
teóricas identificadas. Na primeira coluna de cada quadro, são listados os conceitos do
pensamento sistêmico associados aos aspectos do processo de projeto, contidos na
segunda coluna. Na terceira coluna são listados os aspectos do processo decisório
relacionados aos aspectos do processo de projeto adjacentes.

221
Nas seções a seguir, discorre-se sobre as principais interações entre o processo

de projeto e o processo de apoio à decisão com base nas evidências teóricas
identificadas e sobre a ocorrência dessas interações no mecanismo desenvolvido.
7.1.1 Coerência formal
O Quadro 7.1 apresenta aspectos que evidenciam uma coerência formal entre o
processo de projeto e o processo decisório.

Quadro 7.1 - Quadro de evidências teóricas: forma

Conceitos do Aspectos do processo de projeto Aspectos do processo decisório

pensamento sistêmico
Instabilidade Problemas de projeto são mal- Problemas de decisão tem natureza mal-
definidos; estão sempre em aberto e o definida e o processo de estruturação do
processo de projeto não tem fim. modelo de apoio à decisão é recursivo.
(ROZEMBERG; CROSS, 1991; RITTEL; (BANA E COSTA, 1993)
WEBBER, 1973; LUCKMAN, 1967;
LAWSON, 2005; CROSS, 2008)
Formado por estágios de atividades, Não é sequencial, mas evolutivo.

não necessariamente ordenados. (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
(LAWSON, 2005) 2001)
Complexidade Depende do contexto. (VASSÃO, 2010; Decisores não tem os mesmos objetivos;
KALAY, 1999) importância da subjetividade dos atores.
Problema de decisão é subjetivo e
contextual. (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001)
Recursividade Problema e solução são concebidos em À medida que se estrutura o problema,

paralelo. (ROZEMBERG; CROSS, 1991; os atores interagem entre si, confrontam
LAWSON, 2005; CROSS, 2008) e reinterpretam seus valores, o que, por
sua vez, interfere na estruturação do
Processo de projeto como um problema. (ENSSLIN; MONTIBELLER;
refinamento interativo entre forma e NORONHA, 2001)
função. (KALAY, 1999)

Fonte: autor

222
Tanto o processo de projeto quanto o processo decisório são caracterizados por

serem processos formalmente instáveis, complexos e recursivos. Ambos os processos
lidam com uma infinidade de variáveis inter-relacionadas.
Em projeto, isso ocorre pois cada dimensão de desempenho pode ter objetivos
conflitantes associados à mesma variável. Em apoio à decisão, pois cada ator envolvido
tem seu próprio sistema de valores, podendo haver divergência entre os valores
envolvidos. Além disso, considera-se que temos um conhecimento sempre incompleto a
respeito das variáveis e das relações entre elas (VASSÃO, 2010).
Destaca-se ainda a questão do contexto, inerente à complexidade. Determinadas

soluções de projeto podem ser adequadas em um determinado contexto, porém podem
não funcionar em outro. Como exemplo, considerando a variável “área útil do
apartamento”, não é possível afirmar que exista uma área útil ideal de apartamento. Isso
vai depender de uma série de fatores, como por exemplo, quem está avaliando a variável
(usuário ou construtor). Além disso, em um mesmo contexto, uma série de outras
variáveis podem interferir na avaliação (localização, número de quartos, etc.). Deste
modo, não é possível inferir, neste exemplo, que quanto maior a área útil melhor o
apartamento, ou vice-versa, sem considerar aspectos de subjetividade e de contexto.
O processo de apoio à decisão também é contextual. Em uma visão

construtivista, não há um modelo de apoio à decisão único que represente uma
realidade objetiva. Em vez disso, o modelo representa o problema construído pelos
atores envolvidos na tomada de decisão em uma determinada situação. Deste modo, um
modelo de apoio à decisão construído em um determinado contexto por um
determinado grupo de atores só é válido nesta determinada instância e, assim o é, caso
os próprios decisores reconheçam as contribuições do modelo para a tomada de decisão.
Quanto à recursividade, tanto o processo de apoio à decisão quanto o de projeto

são recursivos. Não há uma linearidade nas ações do processo. No apoio à decisão, por
exemplo, a proposição de alternativas, a estruturação de objetivos e a quantificação de
objetivos é um dos meios para a identificação dos objetivos de decisão. Ou seja, o
conjunto inicial de objetivos pode não estar integralmente completo. Isso, por sua vez,
leva à instabilidade.

223
Do mesmo modo, em projeto, conjecturas de solução são utilizadas para a

compreensão do problema de projeto. Resgata-se a premissa de que as soluções de
projeto propostas podem ser a qualquer momento revistas e ampliadas. Isso ocorre, pois
à medida que se desenvolvem as soluções, amplia-se o conhecimento dos atores sobre o
problema. Como descreve Kalay (1999), o processo de projeto é um refinamento
interativo entre forma e função, entendendo-se, neste caso, função como o problema a
ser resolvido por meio do projeto e forma como a solução de projeto.
Para lidar com a forma instável, recursiva e complexa dos processos de projeto
e de apoio à decisão, o metamodelo desenvolvido funciona como uma máquina abstrata
(Capítulo 5). Ou seja, trata-se de um sistema iterativo aberto, produzido
colaborativamente para um determinado contexto. O modelo de apoio à decisão
multicritério, resultado do metamodelo, enseja um conjunto de regras (objetivos) que
norteiam o desenvolvimento do projeto. Essas regras permitem que os projetistas
desenvolvam o projeto de modo intersubjetivo, mantendo um consenso, ou seja, uma
realidade compartilhada pela equipe de trabalho. A estrutura inicial do modelo vai
sendo ajustada devido à progressiva aquisição de informação e por um melhor
conhecimento do problema por parte dos decisores.
Isso foi identificado ao longo da instanciação do metamodelo. Por exemplo,

durante a estruturação do problema e do modelo MCDA (seções 6.3.2 e 6.3.3), observou-
se que os projetistas partiram de objetivos iniciais de projeto e foram compartilhando
informações e, assim, revendo valores, à medida que construíam o modelo de apoio à
decisão multicritério. Conjecturas de soluções de projeto também foram sendo
elaboradas inicialmente e foram dando suporte à proposição dos objetivos, que, por sua
vez, foram atuando sobre as proposições de soluções.
7.1.2 Apoio à colaboração
O Quadro 7.2 apresenta aspectos que evidenciam a relação entre o processo

decisório e o processo de projeto para o apoio à colaboração.

224
Quadro 7.2 - Quadro de evidências teóricas: colaboração


pensamento
sistêmico
Intersubjetividade Entendimento compartilhado entre os membros Pensamento focado em valor como

da equipe de projeto. meio para facilitar o envolvimento
(MACMILLAN et al., 2001) de múltiplos intervenientes na
decisão e melhorar a comunicação.
As contribuições dos agentes são antecipadas e (KEENEY, 1992)
devem ser compartilhadas abertamente a fim
de que todos possam ampliar seus
conhecimentos sobre o problema de projeto.
(AIA, 2007)
Necessidade de interação e comunicação entre Decisões são frequentemente

as especialidades ao longo do processo de tomadas em grupo; produtos da
projeto; de garantir a participação dos interação de diversos atores. (ROY,
colaboradores para obter comprometimento 1996; KEENEY; RAIFFA, 1993)
com as decisões e de gerenciar conflitos entre
os membros da equipe; de engajar os Decisores não tem o mesmo
participantes para acordarem quanto aos objetivo;
fatores de desempenho. (HOLZER, 2009; CROSS, importância da subjetividade dos
2011) atores.
Facilitador visa a um espaço de
A tomada de decisão é melhorada pelo afluxo consenso entre os demais atores e a
de conhecimentos e competências de todos os uma situação de compromisso do
participantes-chave. Seus conhecimentos e grupo.
experiências combinadas são mais relevantes (ENSSLIN; MONTIBELLER;
durante a fase inicial do projeto, quando as NORONHA, 2001)
decisões têm o maior efeito. Os objetivos do Decisão influenciada pelo sistema
projeto são desenvolvidos cedo, acordados e de valores dos atores. (ROY, 1996)
respeitado por todos os participantes. A
percepção de cada participante deve ser
valorizada. A tomada de decisão final não
pertence a um único membro da equipe. Pelo
contrário, todas as decisões devem ser tomadas
por unanimidade em benefício do projeto.
(AIA, 2007)

Fonte: autor

Os problemas de apoio à decisão multicritério comumente lidam com situações

de decisões em grupo, em que diversos intervenientes tem interesse e/ou exercem
poder na decisão (seção 3.1). Nestes casos, as decisões envolvem a necessidade de
consentimentos para o entendimento do problema de decisão e proposição ou escolha
de alternativas de solução apropriadas. Sob uma visão construtivista de apoio à decisão,
é necessário incorporar as múltiplas visões da realidade, advindas dos múltiplos atores
do processo decisório, a fim de se construir o problema de decisão, que não existe a

225
priori, mas que emerge da intersubjetividade dos atores envolvidos no processo

decisório.
No processo de projeto, quanto mais especializado se torna um campo, maiores

as barreiras que o separa de outros, o que dificulta a comunicação e a troca de
conhecimento entre as disciplinas (HOLZER, 2009). Sobretudo em fases iniciais, os
projetistas de todas as disciplinas precisam interagir a fim de alcançarem consensos.
Isso é importante para que eliminem ou reduzam conflitos de projeto em fases
posteriores e mais críticas. Partindo-se de que o projeto é uma solução para um
determinado problema, para que haja colaboração entre os membros da equipe de
projeto, os projetistas devem construir um entendimento compartilhado do problema
de projeto e concordarem quanto aos meios de solucioná-lo (MACMILLAN et al., 2001;
AIA, 2007).
Por meio do pensamento focado em valor, busca-se melhorar a comunicação,

facilitar o envolvimento de múltiplos intervenientes na decisão e interconectar decisões
de projeto. Assim, no espaço da interação existente no processo decisório, os diversos
especialistas podem agir para um melhor entendimento das prioridades do projeto e
dos objetivos de desempenho das várias disciplinas, que são explicitados na construção
do modelo de apoio à decisão multicritério. Por meio da interação com o facilitador e
com os demais atores, busca-se garantir a participação dos projetistas para obter troca
de informações e aprendizados, consensos e comprometimento com as decisões de
projeto.
No mecanismo desenvolvido, a dinâmica de aplicação estabelece uma série de

atividades em grupo para que os diversos especialistas desenvolvam o projeto de modo
integrado (seção 5.2), como, por exemplo, a atividade de estruturação do modelo de
apoio à decisão multicritério. Durante a aplicação do mecanismo foi possível identificar
a ocorrência da necessidade do compartilhamento de informações e estabelecimento de
consensos entre especialistas para resolução de conflitos entre as dimensões de
desempenho.
Por exemplo, durante a estruturação dos objetivos (seção 6.3.3.1), um dos

objetivos inicialmente proposto pelos projetistas havia sido “reduzir custos”. Este

226
objetivo conflitava com o objetivo de “utilizar materiais duráveis”, pois um dos meios de
reduzir custos é utilizar materiais mais baratos e de menor durabilidade. Então, os
projetistas acordaram que em vez de reduzir custos eles deveriam buscar agregar valor
à edificação.
Outro exemplo, pode ser citado em relação à questão da escolha de materiais. As

três dimensões de desempenho consideradas na aplicação do mecanismo lidavam com
objetivos que dependiam de características de materiais (ex. utilizar materiais de baixo
custo, reduzir temperatura, reduzir emissão de resíduos sólidos). Para construir os
critérios de avaliação associados a tais objetivos, os projetistas tiveram que decidir em
consenso um conjunto de possíveis materiais a serem utilizados no projeto, levando em
consideração as necessidades de cada dimensão de desempenho e as características do
contexto decisório em questão (seção 6.3.3.2). Ao fazerem os projetistas trocaram
informações e construíram um entendimento compartilhado sobre o problema e sobre
possíveis soluções de projeto.
7.1.3 Atividade de análise

decisório e o processo de projeto na atividade de análise.
Quadro 7.3 - Quadro de evidências teóricas: análise

Conceitos do Aspectos do processo de projeto Aspectos do processo

pensamento sistêmico decisório
Complexidade Problemas de projeto são multidimensionais e Métodos MCDA

interativos. (LAWSON, 2005) compensatórios como
meio de lidar com trade
Projeto é irredutível e irreversível às suas partes. offs.
(VASSÃO, 2010) (ENSSLIN; MONTIBELLER;
O atendimento geral aos objetivos de projeto NORONHA, 2001; VINCKE,
dependem de um trade-off entre o desempenho 1992)
das partes. (KALAY, 1999)

Fonte: autor

227
A atividade de análise é um meio de lidar com a complexidade do projeto. Essa

atividade consiste em listar requisitos de projeto e representá-los em um conjunto
completo de especificações de desempenho logicamente relacionadas (JONES, 1962).
Alguns modelos de processo de projeto, como o de Cross (1989), são mais específicos e
explicitam a necessidade de se estabelecerem objetivos e atributos de desempenho para
o projeto. No que se refere ao projeto baseado em desempenho, Kalay (1999) apresenta
que objetivos iniciais de desempenho devem ser estabelecidos e que os mesmos devem
ser baseados em limitações, restrições e oportunidades de soluções.
Do ponto de vista do pensamento sistêmico, essa atividade de análise não

consiste na disjunção, ou quebra, do problema de projeto em subproblemas que possam
ser resolvidos independentemente. Em vez disso, propõe-se a distinção de dimensões de
desempenho que se influenciam mutuamente. Isso evidencia a necessidade de
entendimento compartilhado por toda a equipe de projeto, de quais são esses objetivos
e de como eles se inter-relacionam e se influenciam. Esse entendimento emerge à
medida que a própria equipe constrói o problema de projeto, pois, assim como no
processo decisório, em projeto, os atores envolvidos não tem os mesmos objetivos e são
influenciados pelo seu sistema de valores.
No mecanismo desenvolvido, a construção do problema de projeto ocorre por

meio da estruturação do problema de decisão. As técnicas propostas por Keeney (1992),
e adotadas no mecanismo (seção 3.3.2.1) para a identificação de objetivos, são coerentes
à prática projetual. Guiado por um pensamento focado em valor, durante a estruturação
do problema para a elaboração do modelo de apoio à decisão multicritério, os
projetistas buscam objetivos fundamentais aos quais as ações de decisões sejam um
meio de alcançar. Ou seja, as soluções de projeto são meios de alcançar os objetivos de
desempenho almejados.
Ao aplicar o mecanismo, os projetistas integraram objetivos de

multidesempenhos por meio de estruturas de objetivos e de um método compensatório
de agregação de critérios (Figuras 6.7 e 6.8). Assim, observou-se que os projetistas

228
foram levados a identificar as inter-relações entre os objetivos bem como estabelecer

ponderações que representassem preferências e relevâncias entre os mesmos.
7.1.4 Atividade de síntese

decisório e o processo de projeto na atividade de síntese.

Quadro 7.4 - Quadro de evidências teóricas: síntese


pensamento
sistêmico
Recursividade Conjecturas de soluções como um meio Modelo de apoio à decisão como

de esclarecer o problema. ferramenta de comunicação; gerar
(CROSS, 1989; CROSS, 2008) conhecimento e recomendações.
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
Importância de pre-estruturas, 2001)
pressupostos ou proto-modelos como as
origens da solução conceitual.
(ROZEMBERG; CROSS,1991; CROSS, 2008)
Complexidade Transformação de informações na forma Pensamento focado em valor como meio

de requisitos, restrições e experiências para criar alternativas, guiar o pensamento
em soluções potenciais que o projetista estratégico, identificar oportunidades de
considere que atenda às características decisão, interconectar decisões.
de desempenho desejadas. (KEENEY, 1992)
(LUCKMAN, 1967)
Necessidade de conciliar metas de Aplicação de um método MCDA para

desempenho conflitantes. estruturar um processo que liga
(KOLAREVIC; MALKAWI, 2005) informações de desempenho técnico com
critérios de decisões e ponderações
explicitados pelos agentes de decisão.
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001;
VINCKE, 1992)

Fonte: autor

A atividade de síntese consiste no desenvolvimento da solução projetual

propriamente dita. É a transformação de informações na forma de requisitos, restrições

229
e experiências em soluções potenciais que o projetista considere que atenda às

características de desempenho desejadas (LUCKMAN, 1967). No modelo de projeto
baseado em desempenho adotado, isso consiste em uma operação cíclica entre o padrão
problem-solving e puzzle-making (KALAY, 1999). Ou seja, parte-se de uma conjectura de
solução, pre-estruturas ou proto-modelos, como origens da solução conceitual
(ROZEMBERG; CROSS, 1991; CROSS 2008) e de um conjunto de objetivos iniciais, e
segue-se modificando a forma e o conjunto de objetivos até que se atenda a um conjunto
aceitável destes (Figura 2.8).
O processo de apoio à decisão multicritério incorporado ao processo de projeto

baseado em desempenho traz atividades que impulsionam essa interação forma/função,
sobretudo na etapa de estruturação do modelo de apoio à decisão multicritério. Para se
estruturar o modelo, é necessário estruturar os objetivos. A rede de objetivos, um dos
tipos de estrutura de objetivos, relaciona objetivos-meios a objetivos-fins. Ao construí-
la, o decisor não apenas identifica quais os objetivos fundamentais da tomada de
decisão, mas também como alcançá-los. Em se tratando de projeto, os objetivos-meios
indicam possibilidades de soluções projetuais.
A estruturação do modelo de apoio à decisão também requer a construção de

critérios de desempenho, que servirão para a avaliação do desempenho das alternativas
em um determinado objetivo. A construção dos critérios favorecem a compreensão dos
objetivos, tornando-os mais claros para os diversos atores do processo de projeto. Além
disso, a construção de critérios também sugere soluções projetuais.
Isso ocorre pois, em se tratando de fases iniciais de projeto nem sempre é

possível coletar do projeto informações quantitativas precisas para a mensuração dos
critérios. Desta forma, é necessário que muitos dos critérios sejam do tipo construído,
indireto e/ou qualitativo (seção 5.1.2.3). Ou seja, em não sendo possível a mensuração
direta do critério, mensuram-se os meios de alcançá-lo ou propriedades inerentes a eles.
Ao se aplicar o mecanismo desenvolvido, observou-se que esse exercício de

construção de meios de avaliar objetivos levou à necessidade de pensar possibilidades
de soluções projetuais para determinados objetivos. Por exemplo, na construção do
critério C3 (seção 6.3.3.2), para mensurar o objetivo “Ventilar ambientes de maior

230
permanência”, os projetistas optaram por construir uma escala pictórica que

representasse o fluxo de ventilação em diversas configurações de ambientes. Para tanto,
tiveram que propor tais configurações, aplicáveis ao projeto em questão. Duas das
configurações propostas foram soluções de projeto que não haviam sido sugeridas
antes, ou seja, emergiram das discussões para a construção do critério, são elas: a
utilização de ventilação zenital, ou chaminé, e a utilização de meia parede (parede não
encosta no teto para possibilitar ventilação).
Além disso, a construção de níveis de impacto para cada critério favoreceu a um

entendimento quanto à preferência dos projetistas em relação a determinadas soluções.
No exemplo anterior, os projetistas decidiram que um ambiente com duas aberturas era
preferível a um ambiente com ventilação zenital. E, ainda, que um ambiente com
ventilação zenital é preferível a um ambiente com apenas uma abertura. Assim, além de
propor possíveis soluções, os projetistas também estabelecem quais dessas soluções são
preferíveis para atender a um determinado objetivo. Deste modo, por meio da aplicação
do mecanismo desenvolvido, identificou-se a ocorrência de atividades do processo de
apoio à decisão multicritério que contribuem diretamente para a atividade de síntese do
processo de projeto.
7.1.5 Atividade de avaliação

decisório e o processo de projeto na atividade de avaliação.

231
Quadro 7.5 - Quadro de evidências teóricas: avaliação


pensamento sistêmico
Intersubjetividade Julgamentos podem ser subjetivos. Preferências dos decisores presentes na

Necessidade de estabelecer objetivos representação do modelo de apoio à
e critérios de desempenho com decisão. (ENSSLIN; MONTIBELLER;
diferentes graus de importância. NORONHA, 2001; KEENEY, 1992; VINCKE,
(LAWSON, 2005) 1992)
Pensamento focado em valor como meio

para descobrir objetivos ignorados e
avaliar alternativas. Procedimentos para
identificar objetivos de decisão. (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001; KEENEY,
1992; NORONHA, 2003)
Procedimentos para construir critérios de

avaliação de objetivos. (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001; KEENEY,
1992)
Complexidade Necessidade de combinar julgamentos Emprego de mecanismos de ponderação

em uma ponderação geral. (LAWSON, para agregar diferentes critérios de
2005) avaliação, abordagem de critério único de
síntese.
(ROY, 1996; ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001; VINCKE, 1992)
Ciclo interativo de tomada de decisão: Possibilidade de visualização e a

melhorias em uma determinada parte quantificação dos trade-offs envolvidos no
pode levar a necessidades de ajustes processo de tomada de decisão. (ENSSLIN;
em outras partes, que levará a MONTIBELLER; NORONHA, 2001;
problemas em uma outra. (CROSS, VINCKE, 1992)
2008)
Processo de avaliação é usado para A decisão depende do contexto decisório.

determinar a conveniência da (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001;
confluência de formas e funções KEENEY, 1994)
dentro de um dado contexto. (KALAY,
1999)
Instabilidade Não há uma solução correta para um Apoio à decisão como meio de obter
problema de projeto, mas um número elementos de respostas aos decisores.
exaustivo de possíveis soluções. (ROY, 1996)
(LAWSON, 2005; CROSS, 2008)

Fonte: autor

Como em projeto os problemas são multidimensionais e interativos (LAWSON,

2005), a tomada de decisão em determinadas partes do projeto pode acarretar em
consequências em outras. Assim, o atendimento geral dos objetivos de projeto

232
dependem de um balanceamento entre o desempenho das partes (KALAY, 1999). Sendo

assim, Lawson (2005) destaca a necessidade de se estabelecerem critérios de
desempenho com diferentes graus de importância e de combinar julgamentos em uma
ponderação geral. Por tanto, é importante a utilização de um modelo de apoio à decisão
como ferramenta para a avaliação de alternativas de soluções de projeto.
Ao se estruturar o modelo de apoio à decisão seguindo uma abordagem de

critério único de síntese, é necessário o emprego de mecanismos de ponderação dos
critérios. Essa ponderação possibilita que os atores envolvidos estabeleçam e
comuniquem prioridades de importância entre os objetivos de projeto. Além disso,
tornam visíveis os trade-offs envolvidos na tomada de decisão. Desta forma, é possível
de maneira mais clara simular situações de se/então e visualizar a consequência de
determinadas decisões para o desempenho do projeto como um todo.
Em última instância, o modelo de apoio à decisão provê informações relevantes

para a avaliação de múltiplas soluções de projeto. Visto que os problemas de projeto
estão sempre em aberto e que não há uma solução correta para um problema de projeto,
mas um número exaustivo de possíveis soluções (CROSS, 2008), o modelo de apoio à
decisão gera respostas aos decisores quanto ao desempenho das alternativas de
soluções diante do problema como um todo.
Ao se aplicar o mecanismo, observou-se que a contribuição do modelo de apoio

à decisão à avaliação do projeto depende da aderência da equipe de projeto ao próprio
modelo. É importante que haja uma retroalimentação sistemática de dados do projeto
no modelo para que seja possível identificar possíveis desvios do projeto em relação aos
objetivos estabelecidos, ou mesmo, possíveis desvios do modelo em relação aos valores
dos decisores.
Assim, os projetistas devem informar as tomadas de decisões ao modelo ao

longo do desenvolvimento do projeto. Deste modo, podem ir avaliando os impactos das
decisões no projeto como um todo. Observou-se que quanto maior foi a aderência da
equipe de projeto ao modelo, melhor foi a avaliação alcançada pelo projeto.

233
7.2 Conclusão da contribuição teórica
Com base no que foi apresentado, destacaram-se as ocasiões do processo

decisório nas quais pode ocorrer uma maior interação entre este e o processo de
projeto. Estas ocasiões foram definidas como: apoio à colaboração, atividade de análise,
atividade de síntese e atividade de avaliação. Na Figura 7.1, ilustra-se a síntese dessa
interação baseado no que Montibeller e Franco (2010) apresentam como espaço da
interação e espaço da modelagem.
No espaço da interação, o grupo de atores envolvidos na tomada de decisão

participam de discussões em grupo estimuladas pelo facilitador, que faz uso de métodos
de facilitação. Disso resultam comprometimentos, consensos e aprendizados que servem
de apoio à colaboração.
No espaço da modelagem, os atores provêm informações para a construção do

modelo MCDA de avaliação, por meio de métodos para tal fim. O modelo MCDA deve ser
uma representação da situação problema. Ao construir o modelo MCDA, seguindo uma
visão construtivista, os atores trabalham principalmente na atividade de análise do
processo de projeto. Por outro lado, o modelo MCDA gera respostas aos atores, o que
contribui para a tomada de decisão na atividade de síntese do processo de projeto. Por
fim, os resultados do modelo MCDA contribuem para a atividade de avaliação.

234
Figura 7.1 – Ocasiões de interação entre o processo decisório e o processo de projeto

Fonte: autor, com base em Montibeller e Franco (2010, p. 43)

Ao se discorrer sobre a interação entre o processo de projeto e o processo

decisório, nota-se que o processo decisório, ao ser incorporado ao processo de projeto,
traz contribuições ao longo de todo este. Ou seja, ao se dividir as ocasiões nas quais os
processos interagem, faz-se isso para facilitar o entendimento, pois, na prática, tais
ocasiões ocorrem muitas vezes de modo simultâneo.
Por exemplo, ao estruturar um modelo de apoio à decisão, a equipe de projeto

age colaborativamente para acordar quanto a uma estrutura de objetivos, seus critérios

235
de avaliação e níveis de preferência a fim de integrar multidesempenhos. Ao mesmo

tempo, analisam o problema de projeto e propõem alternativas de soluções, baseados
nos resultados do modelo.
Destaca-se ainda que a interação entre os dois processo apresentada é possível

ao se adotar uma visão construtivista de apoio à decisão, corroborando para a validação
da hipótese de pesquisa levantada.

236
PARTE 5 – CONCLUSÃO
8 CONCLUSÃO
Neste último capítulo, é apresentada a síntese conclusiva desta tese, explicitadas

as respostas às questões de pesquisa apresentadas e esclarecidos os objetivos
alcançados. Complementarmente, são apontadas as limitações identificadas bem como
as sugestões de trabalhos futuros para o aprimoramento do mecanismo desenvolvido.
A presente pesquisa foi desenvolvida seguindo a metodologia de Design Science

Research, de acordo com a qual é necessário identificar um problema pratico e propor
um artefato para resolvê-lo (Capítulo 4). Tal artefato, além de contribuir para a solução
do problema prático, também deve gerar contribuições teóricas.
Neste estudo, o problema prático foi apresentado no capítulo de introdução e

pode ser sintetizado sob a forma da questão de pesquisa apresentada, qual seja: como
integrar multidesempenhos em fases iniciais de projeto.
O artefato desenvolvido para solucionar o problema apresentado foi um

mecanismo para a integração de multidesempenhos em fases iniciais de projeto de
arquitetura. Para propô-lo, partiu-se da hipótese de que, a partir da estruturação de um
modelo multicritério, por meio de uma visão construtivista de apoio à decisão, é possível
integrar multidesempenhos em fases iniciais de projeto.
Uma fundamentação teórica foi estabelecida no início do trabalho (Capítulos 2 e

3), por meio da qual buscou-se construir uma coerência entre os modelos adotados
tanto para o processo de projeto quanto para o processo decisório. Em seguida, o
artefato foi proposto e aplicado.
Com base na fundamentação teórica desenvolvida nesta pesquisa e nos

resultados da aplicação do mecanismo, identificaram-se evidências de como ocorre a

237
interação entre o processo de apoio à decisão e o processo de projeto, sendo esta a

contribuição teórica desta pesquisa.
8.1 Produtos
Como produtos finais a presente pesquisa apresentou constructos, modelo,

metodologia e instanciação.
Os constructos referem-se às conceituações (de objetos e processos) realizadas e

relacionadas entre si na fundamentação teórica. Abordou-se o processo de projeto sob o
ponto de vista do paradigma científico do Pensamento Sistêmico. Assim, identificou-se
que o processo de projeto é uma atividade que incorpora os pressupostos de
complexidade, instabilidade e intersubjetividade (seção 2.2).
De acordo com tais pressupostos, o modelo de projeto baseado em desempenho

adotado foi o proposto por Kalay (2004), que considera uma relação bidirecional e
contextual entre forma e função (seção 2.3.1). O projeto foi então considerado como um
processo interativo de exploração, em que características funcionais desejadas são
definidas, as formas são propostas e um processo de avaliação é usado para determinar
a conveniência da confluência de formas e funções dentro de um dado contexto.
A incorporação de uma abordagem de apoio à decisão ao processo de projeto

deve também estar coerente com tais pressupostos. Diante disto, adotou-se uma visão
construtivista de apoio à decisão (seção 3.1). Segundo esta visão, a decisão é um
processo que ocorre ao longo do tempo envolvendo a interação entre os atores dotados
de um sistema de valores próprio e o problema de decisão é construído por cada
decisor. Os modelos de apoio à decisão são únicos e dependem do contexto decisório. Os
mesmos são construídos em consenso pelos atores, com apoio de um facilitador, e
servem como ferramentas que geram conhecimento aos decisores para apoiá-los na
decisão.

238
Sob a visão construtivista de apoio à decisão, encontra-se o Value-focused

Thinking, uma abordagem que considera que as alternativas a serem avaliadas são
meios de se alcançar valores. Desta forma, a finalidade do processo decisório é construir
o sistema de valores dos decisores e identificar alternativas que atendam a tais valores.
Esta abordagem tem um foco mais processual. Ou seja, está voltada não apenas para o
resultado da avaliação em si, mas para o processo de identificar valores, criar
alternativas que atenda aos valores, facilitar o envolvimento e a comunicação entre os
intervenientes e avaliar as alternativas. Diante disto, o Value-focused Thinking
apresenta-se como uma abordagem de tomada de decisão mais coerente ao processo de
projeto adotado, pois se adequa às necessidades dos intervenientes do processo de
projeto e pode ser incorporado ao processo de projeto desde o início deste, com o
intuito de especificar valores a fim de criar alternativas de projeto (seção 3.1).
Além de constructos, a presente pesquisa estabeleceu um modelo. Neste caso, o

modelo consiste no metamodelo de processo de projeto baseado em multidesempenhos,
que é um modelo de construção de um modelo MCDA de avaliação, incorporado ao
processo de projeto com o objetivo de integrar multidesempenhos. O metamodelo é
caracterizado como um metaprojeto (seção 5.1), um sistema interativo aberto e
produzido colaborativamente, cujo resultado é uma máquina abstrata. Ou seja, o
resultado do metamodelo não é um objeto concreto, como um projeto, por exemplo, mas
um conjunto de regras e procedimentos dos quais emergem o objeto concreto. No caso
desta pesquisa, o modelo de avaliação multicritério, resultante do metamodelo, enseja
um conjunto de regras (objetivos) que norteiam o desenvolvimento do projeto. Essas
regras permitem que os projetistas desenvolvam o projeto de modo intersubjetivo,
mantendo um consenso, ou seja, uma realidade compartilhada pela equipe de trabalho.
Volta-se a destacar que o metamodelo desenvolvido é:
• Aberto, pois trata-se de uma estrutura dinâmica da qual emergem os objetos

finais, tais como o modelo MCDA e possíveis soluções de projeto;
• Contextual, pois possibilita a aplicação de diferentes métodos e ferramentas
dependendo do contexto e é único para cada contexto;

239
• Colaborativo, pois gera uma infraestrutura social e técnica que dá suporte à

participação dos intervenientes, de modo que eles possam contribuir para a
resolução do problema, atuarem no projeto e compartilharem suas decisões.
Em relação ao produto de metodologia, este refere-se à dinâmica de aplicação do

metamodelo (seção 5.2), que consiste na sistematização e operacionalização das
atividades do mesmo. Para tanto, foram listadas as atividades do metamodelo,
agrupadas em fases. Cada atividade foi descrita e a ela foi associada um objetivo, uma
formação da equipe e o produto esperado. O mecanismo desenvolvido, composto pelo
metamodelo e pela dinâmica de aplicação, é um delineamento ainda genérico do
processo de projeto. Para a obtenção do modelo MCDA de avaliação, é necessário a
aplicação do mecanismo.
Nesta pesquisa, o produto de instanciação consiste nos resultados da aplicação

do mecanismo (Capítulo 6). Ao aplicá-lo, visou-se simular em uma experiência didática
um ambiente real de projeto a fim de verificar e demonstrar o comportamento do
mecanismo.
Observou-se que o processo de projeto seguindo o metamodelo proposto

caracterizou-se por duas etapas principais. A primeira etapa consistiu na elaboração do
modelo MCDA de avaliação. Nesta etapa, as equipes de especialistas buscaram
informações que subsidiaram a estruturação de objetivos de projeto e a determinação
de critérios de avaliação do desempenho do projeto em cada objetivo. Para tanto, os
especialistas buscaram a colaboração de consultores, informações em normas e outras
referências bibliográficas e desenvolveram estudos em outras edificações
autoconstruídas na área.
Percebeu-se que estas atividades de estruturação do modelo multicritério estão

diretamente associadas à etapa de análise do processo de projeto. Assim, o processo de
modelagem das informações do modelo multicritério tornou-se um meio de sistematizar
a análise do processo de projeto. Além disso, foi possível identificar que nesta etapa os
especialistas já desenvolveram insights sobre possíveis soluções de projeto, adiantando
o processo de tomada de decisão da etapa de síntese do processo de projeto.

240
Outro ponto de relevância observado foi que, para a estruturação do modelo

multicritério, as equipes de especialistas tiveram necessariamente que interagir para
chegar a um consenso em relação à importância dos objetivos fundamentais de
desempenho para o contexto específico em questão. Além de chegar a consensos, como
consequência, obtiveram-se comprometimentos e induziu-se um trabalho colaborativo
entre os projetistas.
A segunda etapa consistiu no desenvolvimento das soluções de projeto. Esta

etapa correspondeu diretamente à etapa de síntese do processo de projeto. Nela, as
equipes multidisciplinares, tiveram que desenvolver soluções de projeto que
atendessem aos objetivos previamente estruturados.
A princípio, os projetistas argumentaram que, como todas as equipes deveriam

atingir os mesmos objetivos no mesmo contexto decisório, logo as soluções de projeto
seriam semelhantes. Entretanto, isto não se confirmou. Ao final, cada uma das quatro
equipes de projeto apresentou soluções diferentes. Isto ressalta que, apesar de passar
por um processo de modelagem de informações quantitativas, o metamodelo proposto
não inibe fatores subjetivos da tomada de decisão no processo de projeto. Ou seja,
mesmo tendo que atender às mesmas condições, diferentes projetistas chegam a
diferentes soluções de projeto. Esta é uma característica positiva do metamodelo
proposto, pois, no contexto do paradigma adotado por esta pesquisa, não se visa a
chegar a um projeto ótimo ou a um processo totalmente automatizado. Ao invés disso,
busca-se chegar a soluções que sejam consensualmente válidas e que incorporem a
subjetividade e a experiência dos projetistas e de outros decisores envolvidos.
Quanto à atividade de avaliação, não se esperava que ela fosse uma terceira
etapa estanque, sequencial e linear do processo. Esta característica se confirmou.
Observou-se que a atividade de avaliação ocorreu como apoio à atividade de síntese. À
medida que desenvolviam as soluções, os projetistas recorreram ao modelo de avaliação
para testar possibilidades e, assim, apoiar a tomada de decisão. Assim, o modelo MCDA
de avaliação desenvolvido pelas equipes de projeto facilitou a compreensão das
interferências de decisões de projeto. Desta forma, identificou-se que a etapa de
avaliação foi incorporada à síntese de modo recursivo.

241
O registro do fluxo de trabalho de cada equipe de projeto, realizado pela

pesquisadora, possibilitou à conclusão de características quanto ao uso do modelo de
informação da edificação (BIM) e de ferramentas de simulação. Identificou-se que o
processo de projeto de todas as equipes não dispensou o uso de outras ferramentas de
projeto, tais como o desenho a mão e o uso de softwares CAD (AutoCad e SketchUp). O
modelo BIM (em Revit ou ArchiCad) passou a ser adotado à medida que decisões
relativas à espaço e forma das edificações já estavam predefinidas.
Observou-se que o uso do modelo BIM auxiliou, sobretudo, na coleta de

informações quantitativas, tais como áreas, perímetros, levantamento de materiais e
lista de esquadrias. Esta coleta ocorreu de modo automatizado, por meio de planilhas
geradas no próprio modelo. Tais informações serviram para mensurar alguns critérios
do modelo MCDA de avaliação e apoiaram a tomada de decisão em situações de
se/então. Em relação ao uso de ferramentas de simulação, os projetistas utilizaram o
software Vasari para realizarem simulações de fluxo de ventilação. Outras ferramentas
não foram utilizadas, em parte por não serem de domínio dos projetistas e em parte por
exigirem uma entrada de informações muito detalhadas para fases iniciais de projeto.
8.2 Confirmação de hipótese e atendimento de objetivos
Esta pesquisa partiu da hipótese de que, a partir da estruturação de um modelo

multicritério, por meio de uma visão construtivista de apoio à decisão, é possível
integrar multidesempenhos em fases iniciais de projeto. É possível afirmar que esta
hipótese foi confirmada ao se identificar a interação entre o processo decisório e o
processo de projeto identificada nas contribuições teóricas (Capítulo 7).
Em síntese, a tomada de decisão, segundo a visão construtivista, é um processo

ao longo do tempo envolvendo a interação entre os atores. Assim, ao se incorporar a
estruturação de um modelo multicritério de avaliação ao processo de projeto, a equipe
de projeto e demais intervenientes envolvidos na tomada de decisão trabalham para a
construção de um entendimento compartilhado do problema de projeto e, assim, para

242
chegar a um consenso quanto às prioridades do projeto e dos objetivos de desempenho

das várias disciplinas.
Como foi explicitado no Capítulo 7, a estruturação de um modelo multicritério,

por meio de uma visão construtivista de apoio à decisão, apoia a colaboração e as
atividades de análise, síntese e avaliação do processo de projeto, contribuindo para a
integração de multidesempenhos.
Quanto aos objetivos desta pesquisa, foi proposto como artefato um mecanismo
para a compatibilização de multidesempenhos em fases iniciais de projeto. Este
mecanismo, é composto pelo metamodelo de processo de projeto e pela dinâmica de
aplicação do metamodelo, descritos no Capítulo 6 desta tese. Este artefato atende aos
objetivos geral e específicos desta tese.
Uma importante contribuição desta tese encontra-se na estrutura de

socialização dos agentes de projeto promovida pelo mecanismo. Ou seja, o mecanismo é
uma explicitação de como os agentes devem atuar para se relacionar e colaborar em
benefício do projeto. Deste modo, além de possibilitar a integração de
multidesempenhos, o mecanismo contribui para a realização do projeto integrado.
8.3 Limitações e sugestões de trabalhos futuros
As limitações do mecanismo desenvolvido foram identificadas nos dois grupos

focais realizados para a avaliação do artefato e na atuação da pesquisadora, como
observador-participante, durante a aplicação do mecanismo. Tais limitações foram
descritas na seção 6.4. Destacam-se, nesta seção, a questão da subjetividade, da
exaustividade do modelo e do tempo necessário para a aplicação do mecanismo.
A questão da subjetividade é um dos aspectos mais relevantes do mecanismo. O

mecanismo é subjetivo e contextual. Ele visa a refletir os valores dos sujeitos envolvidos
na tomada de decisão em um determinado contexto. Por este motivo, o modelo MCDA

243
desenvolvido é único e não pode ser aplicado para outros casos de avaliação, nem pode
ser utilizado com caráter normativo. Os projetistas que participaram da aplicação do
mecanismo questionaram se para cada projeto seria necessário o desenvolvimento de
um novo modelo MCDA de avaliação. A resposta é sim. Para cada projeto, em cada
contexto, para cada grupo de decisores, um novo modelo MCDA deve ser desenvolvido.
Isso porque o fim não é o modelo em si, nem apenas os resultados da avaliação, mas o
próprio processo de estruturação do modelo MCDA.
Quanto à exaustividade do modelo MCDA de avaliação, identificou-se que isso

seria viável caso os projetistas considerem para sua elaboração apenas os objetivos
fundamentais. No caso apresentado, os mesmos incluíram, na hierarquia de objetivos,
meios de como alcançá-los. Para o projeto isso pode revelar estratégias de soluções.
Entretanto, para o modelo de avaliação isso constitui um erro, uma vez que os critérios
de avaliação devem ser atribuídos apenas a objetivos fundamentais. Assim, deve-se dar
maior rigor e atençãoo à atividade de estruturação do problema a fim de viabilizar o
modelo MCDA de avaliação.
Quanto ao tempo de aplicação do mecanismo, esta é uma restrição importante

de ser destacada pois, em projeto, tempo muitas vezes é considerado como um dos
recursos escassos. De fato, a aplicação do mecanismo alonga o tempo da etapa de
análise do processo de projeto, entretanto, espera-se que isso se reverta em uma
redução da etapa de síntese e, principalmente, em melhoria da qualidade do produto
final de projeto. Infelizmente, isso não pode ser mensurado por meio do experimento,
pois, para tanto, seria necessário realizar o mesmo projeto duas vezes, com e sem o
auxílio do mecanismo, com os mesmos atores, para fins de comparação. Ocorre que os
resultados de uma realização iriam influenciar diretamente nos resultados da segunda,
qualquer que fosse a ordem.
Algumas limitações ou dificuldades apontadas por pesquisas na área de apoio à

decisão para a construção do modelo MCDA de avaliação também se aplicam a esta
pesquisa, dentre elas, destacam-se: como agregar valores de diferentes decisores,
sobretudo nos casos de valores conflitantes; como estabelecer a função de valor em cada

244
critério de avaliação; como estabelecer as taxas de substituição (ponderações) para cada

objetivo.
Na presente pesquisa, a identificação e agregação dos objetivos seguiu a técnica

proposta por Keeney (1992), porém, sugere-se que trabalhos futuros utilizem-se de
mapas cognitivos ou outras heurísticas desenvolvidas em pesquisas da área de apoio à
decisão a fim de testar uma melhor aplicabilidade. Do mesmo modo, sugere-se a novas
aplicações com métodos diferentes para estabelecer as funções de valor e as taxas de
substituição, como, por exemplo, o método MACBETH.
Em relação ao uso do modelo BIM, sugere-se que pesquisas avancem no sentido

de integrar o modelo BIM ao modelo de avaliação. Acredita-se que tal integração pode
trazer relevantes benefícios tanto para a qualidade do processo de projeto quanto para a
redução do tempo para a aplicação do mecanismo. Percebe-se duas vias principais para
a integração de ambos modelos. Uma consiste em identificar no modelo BIM parâmetros
de projeto que possam ser utilizados como critérios de avaliação em determinadas
dimensões de desempenho. A segunda seria a ligação automática entre o modelo BIM e a
planilha do modelo MCDA, de modo que, à medida que o projeto vá sendo desenvolvido,
os critérios de avaliação vão sendo mensurados. Assim, o projetista pode ter uma
resposta instantânea do impacto das suas decisões no projeto como um todo.
Destaca-se ainda que, apesar do delineamento genérico do mecanismo (que vai

se especificando à medida que é aplicado), a sua aplicação nesta pesquisa ocorreu em
um projeto de tipologia habitacional, não havendo ainda indícios para sua generalização
para outras tipologias. Sugere-se, como trabalho futuro, a aplicação do mecanismo em
projetos de maior porte e complexidade, ou seja, que envolvam mais sistemas
construtivos e um maior número de dimensões de desempenho a serem integradas, a
fim de testar sua viabilidade.
Ainda dentro do campo de projetos habitacionais, sugere-se o desenvolvimento

de pesquisas que apliquem o mecanismo em projetos participativos de habitação de
interesse social. Acredita-se que envolver o usuário diretamente no processo decisório
pode gerar relevantes melhorias ao projeto. A estruturação de um modelo de apoio à
decisão, neste caso, deve ser fundamental sobretudo para obter consensos entre os

245
intervenientes do projeto. Por este motivo é relevante o estudo mais aprofundado da

aplicabilidade do mecanismo desenvolvido nesta pesquisa em contextos de projetos
participativos.

246
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processo de projeto a partir de medições de satisfação de clientes. Dissertação de
Mestrado - Departamento de Engenharia Estrutural e Construção Civil da Universidade
Federal do Ceará, 2010.
SCHWARZ, R. M. The skilled facilitator. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
SILVA, M.A.C.; SOUZA, R. Gestão do processo de projeto de edificações. São Paulo: O

Nome da Rosa, 2003.
SIMON, H. A. The Sciences of the Artificial. 3.ed. Cambridge, MA: MIT Press, 1996
[1969].
SIMON, H. A. Models of thought. New Haven: Yale Univ. Press, 1979.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Basics of qualitative research: techniques and procedures for
developing grounded theory. 2 ed. Thousand Oaks: Sage Publications, 1998.
SUCCAR, B. Building Information Modeling framework: a research and delivery

foundation for industry stakeholders. Automation in Construction, n.18, p. 357-375,
2009.
SUH, N. P. Axiomatic design: advances and applications. Oxford University Press, 2001.
TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o desenvolvimento de um modelo do

processo de projeto de edificações em empresas construtoras incorporadoras de
pequeno porte. 1999. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 1999.
VAISHNAVI, V. K.; KUECHLER, W. Design science research methods and patterns:

innovating information and communication technology. Auerbach Pub, 2007.
VAN AKEN, J. E. Management research based on the paradigm of the design sciences: the
quest for field-tested and grounded technological rules. Journal of Management
Studies, v.41, n.2, mar. 2004.
VAN ONCK, A. Metadesign. Bibliografia FAU-USP. Trad. Lúcio Grinover. 1965.

255
VASCONCELLOS, M. J. E. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. 8. ed.

Campinas: Papirus, 2009.
VASSÃO, C. A. Metadesign: ferramentas, estratégias e ética para a complexidade. São

Paulo: Blucher, 2010.
VIEIRA, J. A. Ontologia sistêmica e complexidade: formas de conhecimento – arte e

ciência uma visão a partir da complexidade. Fortaleza: Expressão Gráfica, 2008.
VINCKE, P. Multicriteria decision-aid. Chichester: John Wilwey & Sons, 1992.
ZANELLA, I. J. As problemáticas técnicas no apoio à decisão em um estudo de caso

de sistemas de telefonia móvel celular. Dissertação (Mestrado).
MORORÓUniversidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 1996.

256
APÊNDICES

257
Apêndice A – Plano de disciplina

258
PLANO DE DISCIPLINA
Desenho Arquitetônico 3
Créditos: 4
Carga horária: 64 horas
Número de alunos: mínimo 12
Horário: quarta-feira, de 18:00h às 22:00h
Ementa
Enfoca a visão sistêmica do processo de projeto com ênfase no modelo de projeto baseado em
desempenho. Aborda a estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas
como meios de mediação de interesses conflitantes de projeto. Utiliza a metodologia de apoio
à tomada de decisão como suporte ao projeto colaborativo. Aplica ferramentas de simulação
computacional para desenvolvimento e avaliação de projetos em estudos conceituais de massa
de edificações.
Objetivos
Capacitar o aluno a lidar com objetivos conflitantes de metas de desempenho em projeto.

Promover o processo de projeto colaborativo entre projetistas de diferentes dimensões de
desempenho em fases iniciais de projeto. Utilizar as tecnologias computacionais associadas ao
modelo de informação da edificação para coletar e processar informações de desempenho do
projeto.
Conteúdo
• O modelo de projeto baseado em desempenho

• Abordagens de apoio à decisão multicritério
• Ferramentas computacionais de simulação aplicadas ao projeto
Metodologia
Os principais conceitos referentes ao conteúdo da disciplina serão apresentados em aulas

expositivas e aplicados pelos alunos por meio do exercício de projeto a ser desenvolvido em
ateliê. Os alunos terão que desenvolver, em equipes, um projeto em nível de estudo conceitual
de massa. O projeto deverá atender aos objetivos e metas de desempenho previamente
estabelecidos. Ao final, os mesmos objetivos serão utilizados para a avaliação do projeto.

259
Avaliação
A avaliação será feita por assiduidade e eficiência. Na verificação da assiduidade, será

aprovado o aluno que freqüentar 90% ou mais da carga horária da disciplina, vedado o abono
de faltas conforme exigência do regime geral da UFC. Na verificação da eficiência, será
aprovado o aluno que, na disciplina, apresentar média aritmética das notas das avaliações
progressivas igual ou superior a 7.0 (sete), e reprovado aquele cuja citada média seja inferior
a 4.0 (quatro). O aluno que apresentar média superior a 4.0 (quatro) e inferior a 7.0 (sete) será
submetido à avaliação final (AF).
A avaliação ocorrerá segundo aspectos qualitativos e quantitativos. Os aspectos qualitativos a

serem observados são: investigação sobre os temas abordados e questionamentos levantados
em sala de aula. Os aspectos quantitativos são as notas das avaliações dos exercícios.
• Exercício 1 – Estruturação do problema e construção do modelo multicritério de

avaliação.
• Exercício 2 – Desenvolvimento do projeto segundo o modelo de projeto baseado em
desempenho.
• Exercício 3 – Avaliação do projeto por meio do modelo de avaliação.
Bibliografia
1. APOIO À DECISÃO MULTICRITÉRIO
ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S. M.: Apoio à decisão:

metodologia para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas.
Florianópolis: Insular, 2001. 296 p.
KEENEY, R. L. Value-focused thinking: a path to creative decision-making. Cambridge:
Harvard University Press, 1992.
HAMMOND, J. S.; KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decisões inteligentes. Rio de Janeiro:
Campus, 2004
2. PROJETO BASEADO EM DESEMPENHO
LAWSON, Bryan. Como arquitetos e designers pensam. 4. ed., São Paulo:Oficina de

Textos, 2011.
KALAY, Y.E. Performance-based design. Automation in construction, 8, 395–409, 1999.
KALAY, Y.E. Architecture’s new media: principles, theories, and methods of computer-
aided design. MIT Press, 2004.
3. DESEMPENHO DE PROJETO
ABNT NBR 15575: Edifícios habitacionais de até cinco pavimentos – Desempenho

ABNT NBR 9050: Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos
JOHN, V. M. (Org.) ; PRADO, R. T. A. (Org.) . Boas práticas para habitação mais
sustentável. São Paulo: Paginas & Letras, 2010.
MASCARÓ, J. L. O custo das decisões arquitetônicas. 5. ed. Porto Alegre: Masquatro
Editora, 2010.

260
4. TUTORIAIS
AUTODESK. BIM Curriculum 2012, Student Workbook, Unit 2: Design Process.

Disponível em:
http://studentsdownload.autodesk.com/ef/27288/cdcoll/downloads/sd/2011/BIMCurriculum/a
ssets/workbook/bim_unit-02_student_workbook_2011.pdf
AUTODESK. BIM Curriculum 2012, Student Workbook, Unit 6: Performance-Based
Conceptual Design. Disponível em: http://bimcurriculum.autodesk.com/unit/unit-6-
%E2%80%93-performance-based-conceptual-design

Plano de atividades
Aula 1 Apresentação da disciplina.

10/10 Conteúdo teórico - Apresentação do conteúdo teórico da disciplina: principais
conceitos.
Aula 2 Capacitação dos decisores.
17/10 Conteúdo teórico - Apresentação da metodologia de apoio à decisão multicritério.
Apresentação do escopo de projeto a ser desenvolvido e do contexto atual.
Definição das equipes de projeto.
Exercício 1 – Análise crítica da situação atual.
Aula 3 Apresentação da análise crítica da situação atual.
31/10
Aula 4 Estruturação do problema.
05/11 Conteúdo teórico - Apresentar a definição de família, árvore e rede de objetivos.
Exercício 1 - Definir a família de objetivos fundamentais de cada dimensão de
desempenho.
07/11 Conteúdo teórico - Apresentar a definição de família, árvore e rede de objetivos.
Exercício 1 - Definir a família de objetivos fundamentais de cada dimensão de
desempenho. Construir a árvore de objetivos fundamentais. PARTICIPAÇÃO
DE ESPECIALISTAS.
14/11 SIGRADI – Não haverá aula
21/11 ENCONTROS UNIVERSITÁRIOS – Não haverá aula
28/11 Conteúdo teórico - Apresentar a definição, tipos e características dos critérios de
avaliação.
Exercício 1 - Definir critérios de avaliação para os objetivos estabelecidos.
Aula 7 Construção do modelo multicritério de avaliação.

05/12 Conteúdo teórico – apresentar definição de taxas de substituição e função de
valor.
Exercício 1 – Definir taxas de substituição e agregar os critérios em um modelo
multicritério.
Aula 8 Construção do modelo multicritério de avaliação.
12/12 Exercício 1 – Finalização do modelo multicritério de avaliação.

261
Aula 9 Apresentação do modelo multicritério de avaliação

19/12 Apresentação do modelo por especialidades. Discussão para consenso do modelo.
26/12 RECESSO – Não haverá aula
Aula Conteúdo teórico – apresentação de fundamentação teórica sobre Building

10 Information Modeling
02/01
Aula Síntese de alternativas.
11 Exercício 2 – Início do desenvolvimento do projeto.
09/01
12 Exercício 2 – Continuação do desenvolvimento do projeto.
16/01
23/01
30/01
06/02
13/02 CARNAVAL – Não haverá aula
Aula Avaliação de alternativas.
16 Exercício 3 – Coleta de dados para avaliação do projeto. Retroalimentação do
20/02 projeto.
26/02 Apresentação do projeto final e dos resultados da avaliação.

262
Apêndice B – Material didático utilizado na fase de capacitação
O material didático referente ao tema de MCDA foi baseado em notas de aulas

da disciplina “Apoio à Tomada de Decisão”, ministrada pela professora Maria Lucia
Galves, da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp.

263

264

265

266

267

268

269
Fonte: Prof. Maria Lucia Galvez
Fonte: Prof. Maria Lucia Galves

270

271

272

273

274

275

276
Fonte: Prof. Maria Lucia Galves Fonte: Prof. Maria Lucia Galves

277

278

279

280

281

282

283

284
Apêndice C – Análises de edificações existentes para descrição da

situação atual

285

286

287

288

289

290

291

292

293

294

295

296

297

298

299

300

301
Apêndice D – Estrutura de objetivos

302

303
Apêndice E – Critérios de avaliação

304
Tabela A1 – Critério C1
CRITÉRIO C1
OBJETIVO Reduzir temperaturas em ambientes de maior permanência
DESCRITOR Propriedades para a redução de temperatura em ambientes de maior
permanência
NÍVEL DESCRIÇÃO FUNÇÃO
DE VALOR
ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS 0 < X<2
ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR X<0,50
N14 FACHADAS PROTEGIDAS E ABERTURAS PROTEGIDAS 135
AMBIENTES DE MAIOR PERMANÊNCIA NO LESTE

ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR X<0,50 100 BOM
N13 FACHADAS PROTEGIDAS

ABERTURAS PROTEGIDAS
N12 ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR X<0,50 90
ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS 0 < X< 2

ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR 0,50 <X
FACHADAS PROTEGIDAS
N11 80
ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS ENTRE 2 < X
FACHADAS PROTEGIDAS

ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS 2 < X

N10 ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR 0,50 <X 65

FACHADAS PROTEGIDAS
AMBIENTES DE MAIOR PERMANÊNCIA NO NORTE OU SUL

N9 ABERTURAS PROTEGIDAS 55

N8 FACHADAS PROTEGIDAS 45

AMBIENTES DE MAIOR PERMANÊNCIA NO OESTE

305

FACHADAS PROTEGIDAS

FACHADAS PROTEGIDAS



ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR 0,50 < X


FACHADAS PROTEGIDAS


FACHADAS PROTEGIDAS

ÁREAS DE MAIOR PERMANÊNCIA NO OESTE

N4 ABERTURAS PROTEGIDAS 0 NEUTRO


N3 FACHADAS PROTEGIDAS -10

N2 ABERTURAS PROTEGIDAS -20

306

N1 SEM PROTEÇÃO NAS ABERTURAS E FACHADAS -30
27
Fonte: autor

CRITÉRIO C2
OBJETIVO Reduzir temperaturas em ambientes de menor permanência
DESCRITO Propriedades para a redução de temperatura em ambientes de menor
R permanência
NÍVEL DESCRIÇÃO FUNÇÃO DE
VALOR
N14 FACHADAS PROTEGIDAS E ABERTURAS PROTEGIDAS 135
AMBIENTES DE MENOR PERMANÊNCIA NO LESTE

ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR X<0,50 100 BOM
N13 FACHADAS PROTEGIDAS

N12 ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR X<0,50 90

FACHADAS PROTEGIDAS
N11 80
ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS ENTRE 2 < X
FACHADAS PROTEGIDAS


N10 ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DA COR 0,50 <X 65

FACHADAS PROTEGIDAS
AMBIENTES DE MENOR PERMANÊNCIA NO NORTE OU SUL
27 Todas as tabelas e quadros do Apêndice E foram elaborados com base nos dados apresentados pelos
participantes da experiência didática.

307



FACHADAS PROTEGIDAS
AMBIENTES DE MENOR PERMANÊNCIA NO OESTE

FACHADAS PROTEGIDAS
N7 35
FACHADAS PROTEGIDAS





FACHADAS PROTEGIDAS


FACHADAS PROTEGIDAS

N4 0 NEUTRO

308


N3 FACHADAS PROTEGIDAS -10

N2 ABERTURAS PROTEGIDAS -20

N1 SEM PROTEÇÃO NAS ABERTURAS E FACHADAS -30
Fonte: autor

Quadro A1 – Quadro de referência 1 para critérios C1 e C2
ÍNDICE DE CONDUTIBILIDADE TÉRMICA DOS MATERIAIS
Alumínio 204
Ligas 35
Aço/Ferro 52
Mármore 2.5
Arenito 1.6
Tijolo cerâmico 0.6-0.7
Tijolo de cal e areia 0.9
Concreto celular 0.35/0.5
Concreto de cascalho 2
Lã de Vidro 0.04
Vidro 0.8
Espuma de poliestireno 0.035
Lã de rocha 0.04
Compensado 0.17
Madeira Leve 0.14
OBS.: Considerar o material predominante
Fonte: : http://www.prolab.com.br/Tabela-Condutividade-Material-Construção

309
Quadro A2 – Quadro de referência 2 para critérios C1 e C2
ÍNDICE DE ABSORÇÃO TÉRMICA DAS CORES

Branco 0,2
Amarelo 0,3
Verde claro 0,4
Alumínio 0,4
Verde escuro 0,7
Vermelho 0,74
Preto 0,97
OBS.: Considerar a cor predominante
Fonte: Projeto de Norma da ABNT 02:135.07-002 (1998)
CRITÉRIO C3
OBJETIVO Ventilar ambientes de maior permanência
DESCRITOR Fluxo de ventilação em ambientes de maior permanência
FUNÇÃO
NÍVEL DESCRIÇÃO
DE VALOR
N7 130

4 Aberturas
N6 100 BOM

Duas aberturas paralelas desalinhadas

310

N5 50

Duas aberturas paralelas alinhadas( porta e janela ) /Duas
janelas e uma porta
N4 45

Duas aberturas em paredes vizinhas
N3 15

Uma abertura mais ventilação zenital ou chaminé.

311
N2 0 NEUTRO

Apenas uma abertura (porta) com meia parede.
N1 -15
(planta)
Uma abertura (porta) e paredes até o teto
OBS.: A representação pictórica do fluxo de ventilação dos níveis N2 e N3 referem-se ao
corte do ambiente. As demais representações referem-se a plantas.
Fonte: autor
CRITÉRIO C4
OBJETIVO Propiciar exaustão dos banheiros
DESCRITOR Fluxo de ventilação em ambientes de maior permanência
FUNÇÃO
NÍVEL DESCRIÇÃO
DE VALOR
N7 130

4 Aberturas

312
N6 100 BOM

Duas aberturas paralelas desalinhadas

N5 50

Duas aberturas paralelas alinhadas( porta e janela ) /Duas
janelas e uma porta
N4 45

Duas aberturas em paredes vizinhas

313
N3 15

Uma abertura mais ventilação zenital ou chaminé.
N2 0 NEUTRO

Apenas uma abertura (porta) com meia parede.
N1 -15
(planta)
Uma abertura (porta) e paredes até o teto
OBS.: A representação pictórica do fluxo de ventilação dos níveis N2 e N3 referem-se ao
corte do ambiente. As demais representações referem-se à planta.
Fonte: autor

314

CRITÉRIO C5
OBJETIVO Otimizar o processo de construção
DESCRITOR Nível de otimização dos processos construtivos
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
N4 Materiais locais e com técnica de aplicação conhecida pela comunidade 100 BOM
Materiais encontrados fora do estado e com técnica de aplicação conhecida
N3 pela comunidade 75
Materiais locais, mas com técnica de aplicação não conhecida pela
N2 comunidade 50
Materiais encontrados fora do estado e com técnica de aplicação não
N1 conhecida pela comunidade 0 NEUTRO
Fonte: autor
CRITÉRIO C6
OBJETIVO Utilizar materiais de baixo custo
DESCRITOR Custo dos materiais
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Possui até dois materiais de médio custo ou um material de alto custo
N8 Não possui materiais com manutenção constante
125

Possui apenas um material com manutenção constante
N7 100 BOM
Possui mais de um material com manutenção constante
Possui até três materiais de médio custo ou dois materiais de alto custo
N6 Não possui materiais com manutenção constante
75
N5 Possui apenas um material com manutenção constante
60
N4 Possui mais de um material com manutenção constante
30
Possui mais de três materiais de médio custo ou de dois materiais de alto

N3 custo Não possui materiais com manutenção constante
15
Possui mais de três materiais de médio custo ou de dois materiais de alto

N2 Possui apenas um material com manutenção constante
0 NEUTRO
N1 Possui mais de três materiais de médio custo ou de dois materiais de alto -30

315
Possui mais de um material com manutenção constante
OBS.: A classificação dos materiais quanto ao custo e quanto à frequência de manutençãoo encontram-se no
quadro de referencia 3.
Fonte: autor
Quadro A3 – Quadro de referencia 3 para o critério 6
PONTUAÇÃO DE CUSTO E FREQUÊNCIA DE MANUTENÇÃO DOS MATERIAIS

CLASSIFICAÇÃO
MATERIAL FREQUÊNCIA DE MANUTENÇÃO
REFERENTE AO CUSTO
Coberta
Metálica Sanduíche Alto custo Manutenção periódica
Cerâmica Médio custo Manutenção periódica
Cimento Amianto Baixo custo Pouca manutenção
Fachada
Bloco Cerâmico , Tijolo Ecológico Alto custo Pouca manutenção
Bloco de Concreto Médio custo Pouca manutenção
Tijolo Furado Baixo custo Pouca manutenção
Laje
Laje Maciça Alto custo Pouca manutenção
Laje Treliçada Médio custo Pouca manutenção
Laje Volterrana Baixo custo Pouca manutenção
Esquadria
Alumínio / Aço Alto custo Pouca manutenção
Madeira Médio custo Manutenção periódica
Ferro Baixo custo Manutenção constante
Pilares
Aço / Madeira Alto custo Manutenção periódica
Concreto Médio custo Pouca manutenção
Alvenaria Estrutural Baixo custo Pouca manutenção
OBS.: Em caso de cobertas com calhas, considerar manutenção constante, qualquer que seja o material.
Fonte: autor

316
CRITÉRIO C7
OBJETIVO Propiciar flexibilidade
DESCRITOR Nível de flexibilidade
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Divisórias não estruturais,
N7 possível de expandir para segundo pavimento e 100 BOM
expansões previstas

N6 possível de expandir para segundo pavimento e 80
expansões não previstas

N5 não possível de expandir para segundo pavimento e 55

N4 não possível de expandir para segundo pavimento e 40
Divisórias estruturais,
possível de expandir para segundo pavimento e
N3 20
não possível de expandir para segundo pavimento e
N2 possível de expandir para segundo pavimento e 0 NEUTRO
N1 não possível de expandir para segundo pavimento e -30
Fonte: autor

317
CRITÉRIO C8
OBJETIVO Reduzir itens desnecessários
DESCRITOR Nível de itens desnecessários
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Menos de 6% de área em circulação,
N10 alvenaria estrutural com laje volterrana e 125
ambientes integrados

alvenaria estrutural com laje volterrana e
ambientes não integrados
N9 100 BOM
Entre 6% e 12% de área em circulação,
uso de pilares e vigamento e
apenas alvenaria estrutural e
N8 90
Mais de 12% de área em circulação,

N7 85


N6 apenas alvenaria estrutural e 65


N5 apenas alvenaria estrutural e 60

N4 uso de pilares e vigamento e 40

318


N3 15

N2 0 NEUTRO

N1 uso de pilares e vigamento e -30
Fonte: autor
CRITÉRIO C9
OBJETIVO Cogerar energia
DESCRITOR Nível de cogeração de energia
FUNÇÃO
NÍVEL DESCRIÇÃO DE
VALOR
Cogeração de energia elétrica presente
N4 Cogeração de energia térmica presente
100 BOM
Cogeração de energia elétrica presente

N3 Cogeração de energia térmica ausente
75
Cogeração de energia elétrica ausente

N2 Cogeração de energia térmica presente
25
Cogeração de energia elétrica ausente 0

N1 Cogeração de energia térmica ausente NEUTRO
Fonte: autor

319

CRITÉRIO C10
OBJETIVO Otimizar cores da fachada
DESCRITOR Índice de reflexão térmica da cor da fachada
FUNÇÃO
NÍVEL DESCRIÇÃO DE
VALOR
N5 0,8 – 1,00 100 BOM
N4 0,6 – 0,79 75
N3 0,4 – 0,59 50
N2 0,2 – 0,39 25
0
N1 0,0 – 0,19
NEUTRO
Fonte: autor

Quadro A4 – Quadro de referencia 4 para o critério C10
ÍNDICE DE REFLEXÃO TÉRMICA DAS CORES

Branco 0,8
Amarelo 0,7
Verde claro 0,6
Alumínio 0,6
Verde escuro 0,3
Vermelho 0,26
Preto 0,03
OBS.: Considerar a cor predominante
Fonte: Projeto de Norma da ABNT 02:135.07-002 (1998)

320
CRITÉRIO C11
OBJETIVO Otimizar materiais da coberta
DESCRITOR Tipo de material da coberta por nível de transmitância térmica
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
N4 Telha metálica sanduiche 100 BOM
N3 Telha cerâmica 50
N2 Telha de cimento amianto 25
N1 Telha metálica comum 0 NEUTRO
Fonte: autor

CRITÉRIO C12
OBJETIVO Otimizar materiais da fachada
DESCRITOR Tipo de material da fachada por nível de transmitância térmica
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
N4 Bloco de concreto celular 100 BOM
N3 Tijolo furado 50
N2 Bloco cerâmico 25
N1 Fachada metálica comum 0 NEUTRO
Fonte: autor

321
CRITÉRI C13
O
OBJETI Otimizar iluminação artificial
VO
DESCRI Tipo de lâmpada
TOR
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
N3 Lâmpada fluorescente com luminária 100 BOM
N2 Lâmpada fluorescente sem luminária 70
N1 Lâmpada incandescente 0 NEUTRO
Fonte: autor

CRITÉRIO C14
OBJETIVO Otimizar iluminação natural
DESCRITOR Relação entre a área de abertura e o volume do ambiente
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Abertura maior que 1/6 da área do ambiente e
N5 135
Profundidade do ambiente menor que 3 vezes o pé direito
Abertura maior que 1/6 da área da área do ambiente e
N4 100 BOM
Profundidade do ambiente maior que 3 vezes o pé direito
Abertura menor que 1/6 da área do ambiente e
N3 50
Profundidade do ambiente menor que 3 vezes o pé direito
Abertura menor que 1/6 da área do ambiente e
N2 0 NEUTRO
Profundidade do ambiente maior que 3 vezes o pé direito
N1 Ambientes sem abertura para entrada de iluminação natural -30
OBS.: Em caso de aberturas em paredes opostas, considerar metade da profundidade do ambiente como
profundidade efetiva
Fonte: autor

322
CRITÉRIO C15
OBJETIVO Reaproveitar água
DESCRITOR Nível de cogeração de energia
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Reaproveitamento de água pluvial presente
N4 100 BOM
Reaproveitamento de água cinza presente
Reaproveitamento de água pluvial presente
N3 75
Reaproveitamento de água cinza ausente
Reaproveitamento de água pluvial ausente
N2 25
Reaproveitamento de água cinza presente
Reaproveitamento de água pluvial ausente
N1 0 NEUTRO
Reaproveitamento de água cinza ausente
Fonte: autor
CRITÉRIO C16
OBJETIVO Utilizar materiais recicláveis e duráveis nas paredes
DESCRITOR Reciclabilidade e durabilidade dos materiais das paredes
FUNÇÃO DE
NÍVEL DESCRIÇÃO
VALOR
Durabilidade: nivel 3 ou 4
N4 100 BOM
Reciclabilidade nivel 3 ou 4
N3 75
N2 25
N1 0 NEUTRO
OBS.: Para nível de durabilidade e reciclabilidade dos materiais, consultar quadro de referência 5
Fonte: autor

323
CRITÉRIO C17
OBJETIVO Utilizar materiais recicláveis e duráveis na coberta
DESCRITOR Reciclabilidade e durabilidade dos materiais da coberta
FUNÇÃO
NÍVEL DESCRIÇÃO
DE VALOR
N4 100 BOM
N3 75
N2 25
N1 0 NEUTRO
OBS.: Para nível de durabilidade e reciclabilidade dos materiais, consultar quadro de
referência 5
Fonte: autor
Quadro A5 – Quadro de referencia 5 para os critério C16 e C17
NÍVEL DE DURABILIDADE E RECICLABILIDADE DOS MATERIAIS

MATERIAL DURABILIDADE RECICLABILIDADE
Tijolo ecológico 4 4
Bloco cerâmico 2 2
Tijolo cerâmico 2 2
Bloco de concreto 4 3
Telha metálica sanduiche 2 3
Telha cerâmica 3 2
Telha de cimento amianto 2 1
Telha metálica comum 1 4
OBS.: Considerar material predominante
Fonte: autor

324
Apêndice F – Apresentações dos projetos desenvolvidos pelas equipes

multidisciplinares na experiência didática

325

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327

328

329

330

331

332

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334

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336

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338

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345

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347

348

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo

MARIANA MONTEIRO XAVIER DE LIMA

METAMODELO PARA INTEGRAÇÃO DE

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

METAMODELO PARA INTEGRAÇÃO DE

Mariana Monteiro Xavier de Lima

Tese de Doutorado aprovada pela Banca Examinadora, constituída por:

Profa. Dra. Regina Coeli Ruschel

Prof. Dr. Daniel de Carvalho Moreira

Prof. Dr. João Roberto Diego Petreche

Profa. Dra. Maria Lucia Galves

Prof. Dr. Leonardo Ensslin

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se

Campinas, 06 de maio de 2016

O desenvolvimento desta tese exigiu capacidade, dedicação, disciplina e uma

Pelo estímulo e contribuições a esta pesquisa, agradeço também aos professores

Quanto ao apoio financeiro, agradeço à Fapesp pela concessão de bolsa de

E, enfim, agradeço imensamente ao Tony e ao Benício, pelas vezes que não me

LIMA, M. M. X. Metamodelo para integração de multidesempenhos em projeto de

O desempenho global de uma edificação envolve uma complexa rede de inter-relações

The building overall performance involves a complex network of interrelated variables

Figura 1.1 Diagrama de estrutura da tese 12

Figura 3.9 Exemplo de perfil de impacto de três alternativas (proponentes)

Figura 6.6 Hierarquia de objetivos parcial (3/3) 167

Quadro 3.1 Comparativo entre aspectos das posturas racionalista e

Quadro 7.5 Quadro de evidências teóricas: avaliação 210

Tabela 3.1 Exemplo de descritor – descritor “Honestidade” 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AHP Analytic Hierarchical Process

PARTE 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 21

1.1 Problema e questão de pesquisa .................................................................... 21

1.2 Hipótese de pesquisa ......................................................................................... 25

1.3 Objetivos ................................................................................................................. 27

1.4 Justificativa e contribuições ............................................................................ 28

1.5 Estrutura da tese ................................................................................................. 30

PARTE 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 33

2 PROCESSO DE PROJETO ..................................................................................... 34

2.1 Modelos de processo de projeto ..................................................................... 35

2.2 Processo de projeto e Pensamento Sistêmico ........................................... 37

2.2.1 Pressupostos do Pensamento Sistêmico no processo de projeto ....... 37

2.2.1.1 Complexidade ........................................................................................................................ 37

2.2.1.2 Instabilidade .......................................................................................................................... 42

2.2.1.3 Intersubjetividade ............................................................................................................... 44

2.2.2 Projeto Integrado ................................................................................................ 45

2.2.2.1 Princípios ................................................................................................................................ 48

2.2.2.2 Building Information Modeling ..................................................................................... 51

2.3 Projeto baseado em desempenho .................................................................. 54

2.3.1 O modelo de projeto baseado em desempenho ........................................ 56

2.3.2 O projeto multidimensional ............................................................................ 63

3 APOIO À DECISÃO MULTICRITÉRIO ............................................................... 67

3.1 Processo decisório .............................................................................................. 67

3.2 Métodos de apoio à decisão multicritério ................................................... 76

3.3 Processo de apoio à decisão multicritério .................................................. 81

3.3.1 Identificação do contexto decisório .............................................................. 81

3.3.2 Estruturação do problema ............................................................................... 84

3.3.2.1 Identificação de objetivos ................................................................................................ 85

3.3.2.2 Classificação de objetivos ................................................................................................. 90

3.3.3 Estruturação do modelo multicritério ......................................................... 92

3.3.3.1 Estruturação de objetivos ................................................................................................ 94

3.3.3.2 Construção de critérios de avaliação .......................................................................... 96

3.3.3.3 Determinação das taxas de substituição ................................................................ 103

3.3.4 Avaliação das ações potenciais .................................................................... 105

3.3.4.1 Avaliação local ................................................................................................................... 105