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Central de Cases

DESENVOLVENDO UM CANAL
DE DISTRIBUIÇÃO PARA NO-BREAKS
NO CHILE
www.espm.br/centraldecases
Central de Cases
DESENVOLVENDO UM CANAL
DE DISTRIBUIÇÃO PARA NO-BREAKS
NO CHILE
Preparado pelo Prof. Ricardo D Alò de Oliveira, da ESPM-RS.
Recomendado para as disciplinas de: Administração, Gestão Internacional e RI.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais
semelhanças com fatos reais terá sido mera coincidência. Direitos autorais
reservados ESPM.
2008
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RESUMO
O presente relato está baseado na experiência do autor. O caso fala sobre o desenvol
vimento
de canais de marketing no Chile.
PALAVRAS-CHAVE
Vendas, negócios internacionais, exportação, negociação, estratégias comerciais,
distribuição, canais de marketing.
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Introdução
A NB S/A é um fabricante de médio porte especializado na fabricação e manutenção
de no-breaks de médio e grande portes, atuando em todo o território nacional. Por
ocasião dos projetos de apoio à exportação da APEX (agência de promoção das exportações),
em 2001, Carlos, presidente e sócio majoritário decide inserir-se no mercado
internacional, buscando abrir e consolidar primeiramente o Mercosul. A empresa e
ra
bem-sucedida em sua operação no mercado nacional, mas possuía pouca experiência
internacional, bem como não possuía em seu quadro pessoal qualificado para tanto.
Dessa forma, Carlos ingressa em um grupo de empresários que faziam parte de um dos
projetos organizados e conduzidos pela APEX.
A APEX, além do apoio financeiro para custear os gastos com a busca, identificação
e negociação com clientes e distribuidores no exterior, bem como participação
em feiras e eventos, disponibilizava para o grupo de empresas (em geral de 8 a 1
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empresas no grupo) um consultor especializado. Esse profissional tinha por missão
organizar as ações, ajudar as empresas a desenvolver seu plano de internacionalização,
prospectar mercados e acompanhar o empresário em seus primeiros contatos.
Foi assim que Carlos conheceu Luís e ambos imediatamente se puseram a analisar
as possibilidades de negócios no Mercosul.
A primeira preocupação do consultor foi entender os objetivos de Carlos com
a exportação e, como de costume, limitava-se a encontrar mais mercado para otimizar
a capacidade de produção da fábrica e aumentar o faturamento. A demanda
no mercado nacional não era suficiente e Carlos também não queria depender de um só
mercado, diminuindo assim os efeitos dos períodos recessivos que afetam o negócio.
Sendo assim, face também ao período econômico da época, descartou-se
uma atuação imediata na Argentina, buscando primeiramente entender e penetrar
no mercado chileno, que apresentava maior estabilidade econômica. Porém, antes
de iniciar qualquer atividade, Luís decide conhecer melhor os produtos e o modo
de comercialização da empresa no mercado nacional.
Carlos havia montado uma rede de representantes em todo o território nacional,
mantendo também uma pequena equipe de vendas própria que atuava diretamente
com grandes clientes e nos mercados onde o representante não estivesse desempenhan
do
satisfatoriamente, enquanto este era substituído. Um ponto crucial na operação
de Carlos era a assistência técnica, pois os produtos são usados para fornecer energia
durante ocorrência de falta de energia por parte da concessionária, o mesmo deveria
estar em perfeitas condições de operação e, caso acusasse defeito, a manutenção
deveria ser realizada rapidamente, ou seja, um técnico deveria estar em no máximo
duas horas na localidade. Esse objetivo era atingido através da manutenção de uma
rede de técnicos em pontos estratégicos que executavam a manutenção periódica
dos equipamentos conforme contrato o produto era vendido juntamente com
um contrato de manutenção.
Desenvolvendo o mercado chileno
Ficou claro para Luís que replicar essa operação no Chile não seria possível. Seria
necessário compor outra estratégia de canal. A empresa necessitaria desenvolver uma
rede de assistência técnica e uma rede de comercialização, simultaneamente. Não seria
possível comercializar um equipamento sem ter primeiramente garantida a instalação
e a manutenção do mesmo. Para que essa operação fosse viável seria fundamental
entender o potencial de mercado daquele país e para tanto se recorreu às estatísti
cas de importação de no-breaks no Chile. Infelizmente foram de pouca valia, pois,
a exemplo do Brasil, o sistema harmonizado de classificação de mercadorias empregado
por ambos os países (NCM SH) classifica todos os tipos de no-breaks sob uma
mesma NCM, o que não permitiu uma clara identificação do mercado de no-breaks
de médio e grande portes. Seria necessário buscar essa informação durante
os contatos comerciais no exterior.
Luís imediatamente buscou identificar potenciais parceiros comerciais, tanto
para a comercialização quanto para a instalação e manutenção dos equipamentos, organizando
uma agenda de visitas de uma semana a Santiago do Chile, onde a empresa
pensava em começar sua operação.
Entre as empresas visitadas estava a AC Electrónica, cujo dono e principal
executivo era Alfredo. A AC Electrónica parecia ser um achado. A empresa operava
tanto na comercialização, quanto na manutenção de equipamentos de informática; era
responsável pela manutenção dos produtos da IBM e possuía uma fábrica de circuitos
impressos, atuando em toda a república chilena e tendo como foco principal cliente
s
corporativos, justamente o segmento de mercado pretendido pela NB S/A. Como
ex-militar, Alfredo conduzia seus negócios de forma muito organizada, com método
e controles, o que dava muita segurança e inspirou a confiança de Carlos.
Nessa mesma reunião, Luís, Carlos e Alfredo concordaram que a NB S/A
e a AC Electrónica desenvolveriam uma parceria e esta última tomaria a seu cargo
a comercialização, a manutenção e a instalação dos equipamentos. Para Carlos isso
resolveria uma enorme dor de cabeça, a de estabelecer e controlar duas companhias
diferentes para atender um mesmo cliente tal prática em geral traz muitos problema
s
de controle e coordenação, causando problemas de relacionamento entre todas
as partes envolvidas: empresa, clientes e prestadores de serviço. Ao concentrar
as atividades em Alfredo, Carlos teria uma única interface entre a empresa e o cli
ente,
podendo estabelecer um melhor fluxo de comunicação e controle.
Alfredo via nessa parceria uma oportunidade de incrementar seu faturamento
com a atual carteira de clientes, oferecendo uma nova linha de produtos e increm
entando
sua receita com manutenção e assistência técnica, bem como conquistar novos
clientes, oferecendo os produtos que já comercializava juntamente com os da NB S/A
.
O aumento da manutenção e assistência técnica também potencializava sua fábrica
de circuitos impressos, pois poderia montar localmente as placas eletrônicas, impo
rtando
apenas os componentes o que era de interesse também de Carlos.
A abertura do mercado chileno demandaria tempo, investimento e um esforço
conjunto das empresas. Por ser um produto técnico e de valor elevado, a comerciali
zação
demanda pessoal de vendas técnicas qualificado, bem como uma equipe técnica
devidamente treinada no que se refere a instalações e manutenção. Pessoas desse
nível são mais caras, demandam horas de treinamento e são fortemente cobiçadas
pelo mercado. Consequentemente, manter uma equipe para atuar em um mercado
cujos retornos serão na melhor das hipóteses no médio prazo (dois anos) custa tempo
e investimento no curto prazo. Sendo assim, tal parceria envolveria um contrato
bastante detalhado e de longa duração (cinco anos no mínimo) entre as partes. Sem
um comprometimento mútuo não seria possível avançar.
O processo
Nessa primeira reunião foram estabelecidas as condições de comercialização. Carlos
ofereceu duas possibilidades simultâneas de trabalho: Alfredo poderia adquirir
os produtos da NB S/A ou intermediar uma venda direta desta com uma comissão para
a AC Electrónica, conforme os valores e a oportunidade do negócio. As receitas com
a instalação e a manutenção dos equipamentos seriam da AC Electrónica - a NB S/A
participaria apenas no que se referisse às partes e peças encomendadas para reposição.
Antes de iniciar qualquer ação comercial, as seguintes etapas deveriam ser
desenvolvidas:
Análise e crítica dos preços oferecidos para a AC Electrónica na condição
EX-WORKS fábrica da NB S/A;
Concordância entre as empresas no que se refere ao valor de comercialização
dos produtos no mercado chileno, seja diretamente pela NB S/A ou através
da AC Electrónica Carlos não queria correr o risco de perder negócios por
preço excessivo;
Envio de um engenheiro da AC Eletrônica para a NB S/A para treinamento
e repasse posterior para as equipes no Chile;
Envio de um técnico e o gerente de vendas ao Chile para treinamento
das equipes de manutenção e vendas dos equipamentos;
As passagens seriam pagas pelas respectivas empresas para seus funcionários,
mas a hospedagem
nos países ficaria a cargo da empresa anfitriã;
Toda a documentação e catálogos deveriam ser traduzidos e confeccionados
no Chile, sendo os custos divididos entre as empresas;
A AC Electrónica, após assinatura dos contratos, elaboraria um plano de ação
que deveria ser discutido e aprovado pela NB S/A.

Alfredo organizaria uma proposta de contrato comercial e enviaria ao Brasil


para análise da NB S/A que deveria traduzi-lo após o acerto das cláusulas e seriam
providenciados os registros específicos, dando então início às operações.
O ambiente externo e a operacionalização
O Brasil sofre um apagão de energia e da noite para o dia a capacidade de produção
da NB S/A fica completamente tomada. As encomendas não paravam de chegar e Carlos
via-se obrigado a buscar um incremento na capacidade produtiva no curto prazo
a estimativa mais conservadora apontava para um aquecimento desse mercado por
pelo menos dois anos.
Luís considerou sua tarefa concluída e se retirou da operação, uma vez que
foi contratado para buscar clientes no mercado do Chile, fazer uma seleção e colocar
as empresas em contato. A partir desse momento não era mais tarefa de Luís dar segme
nto
às negociações e muito menos conduzir o processo. Caso Carlos estivesse
interessado, isso seria considerado uma consultoria específica para a NB S/A
e seria cobrado um valor para tanto.
Carlos há muito não operacionalizava nada em seu negócio, limitava-se a concepção
estratégica e a controlar o orçamento e o desempenho das equipes. Seu gerente
comercial, assim como Carlos, não possuía domínio de idiomas e fazia-se necessário
entender, escrever e se comunicar em espanhol. O primeiro obstáculo já estava
no contrato enviado por Alfredo, obviamente em espanhol. Carlos teria que entend
er
seu conteúdo, propor os ajustes e verificar questões legais internacionais, o que ex
igiria
um suporte de um escritório de advocacia especializado e, consequentemente, custos
.
Haveria a necessidade também de traduzir todas as especificações dos produtos,
catálogos e material promocional, bem como possuir pessoal capacitado a transmitir
informações e dar treinamentos em espanhol. Ficou claro para Carlos, quando de sua
visita com Luís à AC Electrónica, que a coisa toda não poderia ser tratada no portunhol
e que as comunicações verbais e, principalmente, as escritas teriam de ser corretas
evitando mal entendidos ou interpretações errôneas por ambas as partes. Sim, naquele
momento ele não possuía os recursos necessários.
O súbito aquecimento de mercado, por sua vez, além de tomar toda a capacidade
produtiva da NB S/A demandava sua ampliação, necessitando buscar no mercado,
além de máquinas e equipamentos, pessoas para a produção, comercialização,
compras, etc. Isso implicaria também treinamentos e adaptações do pessoal novo que,
além dos custos, tomaria um tempo precioso das pessoas envolvidas na operação
atual e que já estavam assoberbadas.
Tanto o mercado nacional como o internacional apresentavam oportunidades
interessantes. O mercado nacional significava um retorno mais imediato, no curo
prazo,
mas não havia garantias de que assim se mantivesse no médio e longo prazos e que,
provavelmente, ao final das ações emergenciais do apagão e reorganização do setor,
a demanda voltaria a patamares anteriores e seria necessário diminuir a capacidade
produtiva ou direcionar o excedente para mercados externos.
Já a atuação no Chile também apresentava certo grau de incerteza. A NB S/A
não conhecia esse mercado e estava totalmente baseada na leitura realizada pela AC
Electrónica. Por outro lado, dadas as características de Alfredo e o histórico e reput
ação
da empresa, não parecia a Carlos que eles pudessem levianamente se comprometer
com uma parceria de longo prazo e que demandaria investimento e esforços conjuntos
para, apenas no médio prazo, começar a obter retornos, caso não estivessem seguros
do potencial de negócios. Isso dava a Carlos uma segurança e a certeza de que haveri
a
um interessante mercado a ser explorado no Chile.
Carlos estava em uma encruzilhada. Não seria possível abraçar as duas coisas
com igual intensidade, pois, além dos recursos financeiros, não havia gente suficien
te.
Negligenciar o momento nacional significaria abrir mão de faturamento e lucros
imediatos, abrindo espaço para os concorrentes atuais e novos entrantes. Por outro
lado, passado o pico de mercado, haveria a necessidade de abrir mercados externo
s
ou reduzir o porte da empresa, e mercados externos demandam tempo e investimento
para darem resposta às ações e retorno sobre o investimento. Sabia também que
só conseguiria sua expansão internacional via algum tipo de parceria e que se abriss
e
mão da AC Electrónica naquele momento não seria provável que pudesse retomar
esse contato mais tarde afinal a iniciativa de buscar e propor a parceria foi de
Carlos
e não de Alfredo e muito provavelmente a AC Electrónica trataria de buscar um novo
fornecedor, pois havia despertado para esse segmento. Carlos tinha que fazer esc
olhas
e montar uma estratégia...
Questões para discussão
1. Coloque-se no lugar de Carlos e desenvolva seu plano de atuação.
2. Se você fosse Alfredo, e tomasse conhecimento da situação atual do Brasil,
o que você faria?
3. A NB S/A estava madura para iniciar seu processo de internacionalização?
Justifique.
4. Quais os possíveis conflitos de canal que Carlos deve esperar caso a parceria
se concretize?
5. Quais eram os pontos fortes e os fracos da NB S/A e como isso influenciaria
o sucesso da empreitada?