CULTURA ORGANIZACIONAL
de esta
Las organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad,
su propia forma de ser y de hacer su propia cultura. Este concepto aparece
en el vocabulario empresarial en la década de 1990, debido al relanzamiento
industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector servicios y en
especial el de informática. En esta ocasión el concepto de cultura
organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que
constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada
organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la
forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones,
anticipándose a ellas.
Muchos modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los
factores principales. Pero, ¿qué es cultura organizacional? En Antropología,
se define cultura como la suma de todas las expectativas, modos de ser,
creencias o acuerdos que influyen en el comportamiento de las personas de
un grupo humano. No es necesario que esas ideas conscientes,
pero siempre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituye un
conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se
enfrenta ese grupo humano. De aquí se pueden sacar tres conclusiones
básicas:
1. La cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las
personas del grupo. Está claro que el objetivo de influir hacia un
comportamiento productivo y eficaz, es una constante en la dirección de las
organizaciones.
2. La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del
aprendizaje social. La empresa influye en el comportamiento de las personas
hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas
directrices y el control del proceso de aprendizaje.
3. La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los
problemas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se
puede entender por problemas de adaptación del grupo, los problemas de
estrategias de la organización, es decir, su adaptación al entorno.
forma, la cultura representa la solución para resolver la implantación de la
estrategia.
Robbins, S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras. Sostiene que existen siete características básicas que,
en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: (a)
innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los
resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f)
agresividad; y (g) estabilidad.
Schermerhorn, Hunt, y Osborn (2004), establecen que la cultura
organizacional es el sistema de acciones, valores y creencias compartidos
que se desarrolla dentro de una organización y orienta el comportamiento
de sus miembros.
La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En
forma más específica, la cultura organizacional incluye: formas rutinarias de
comunicarse, normas que comparten individuos y equipos, valores
dominantes, filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas
del juego para llevarse bien y el sentimiento o clima que se transmite en una
organización por la disposición física y la forma que los integrantes
interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.
La cultura desempeña diversas funciones en las organizaciones.
1. Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización
y las otras.
2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los
intereses personales.
 4. Aumenta la estabilidad del sistema social.
5. Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que
orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los
empleados.
Robbins, S. (2010), aclara que el reconocimiento de que la cultura
organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya
subculturas. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas. Define que una cultura dominante
expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de
la organización, mientras que las subculturas incluirán los valores centrales
de la cultura dominante más los valores propios del grupo o departamento.
Al respecto Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), coinciden en que las
subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores
y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la
organización.
La cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las
prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un
sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de
los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el
presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la
organización.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten
conocimientos y supuestos conformes descubren o desarrollan formas de
hacer frente a los aspectos de adaptación externa interna.
Se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización
enfrenta: (a) la adaptación externa y (b) la integración interna.
Hellrinegel y Slocum (2004), explican que la adaptación externa se
refiere al modo en que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. Incluye resolver temas
tales como misión y estrategia, metas, medios y medición.
Por su parte Schermerhorn Hunt y Osborn (2004), expresan que la
adaptación externa implica alcanzar las metas a través del trato con
personas del exterior. Los aspectos relacionados son las tareas que deberían
cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los métodos para
enfrentar el éxito y el fracaso.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la
organización. Busca resolver temas tales como lenguaje y conceptos, límites
de grupo y equipos, poder y estatus, premios y castigos. Mientras que el
proceso de integración interna comienza con el establecimiento de una
identidad única; esto es, cada conjunto de individuos y cada subcultura de la
organización desarrollan un tipo de definición única.
Robbins, S. (2004), sostiene que la cultura original procede de la filosofía de
su fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de
contratación. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general
de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es. Cómo se socialicen los
empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen
corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de
los métodos de socialización preferidos por la administración.
Figura 1
Origen de la Cultura de una Organización
Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins, S. (2010).
Elementos de la Cultura Organizacional
Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional en
tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y
supuestos (nivel 3), como se puede ver en la figura 2. A fin de revelar una
cultura, se puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles
del comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1. A continuación se
busca más a fondo, en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los
valores y los supuestos fundamentales, así como los reflejos más sutiles,
menos evidentes de la cultura.
Figura 2
Modelo de Niveles de Cultura Organizacional
Fuente: Desarrollo Gerencial. Pérez, S. (1999).
Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo
dinámico porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos
interactúan en cuatro procesos.
La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones,
los conocimientos y las emociones de los miembros de la organización.
La realización. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se
transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos,
rituales, mitos y relatos. El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren
un significado simbólico.
La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está
determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización.
Sin embargo, la mayoría de las veces se ve la cultura por medio de la
observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 2. En
este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el
enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los
rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas.
El enunciado de la misión. La cultura de una organización refleja la
filosofía básica de sus líderes. Así como los valores, creencias y supuestos
más básicos.
Los héroes y heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores
de la organización. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los
valores básicos de la cultura de la organización. Actúan en calidad de
modelos y son símbolos y, por consiguiente, representantes de la
organización ante el mundo exterior. Preservan las cualidades especiales de
la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los
empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano.
Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un
equipo o los resultados de fin de año, y la ceremonia, como lo serían las
cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a
la cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la
organización. El premio de un distintivo por los 25 años de servicios, por
ejemplo, refleja una compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos,
que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los
méritos de los años de servicios en la compañía, pueden explicar patrones
de comportamiento o reforzar los ya existentes.
 TIPOLOGÍAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de
iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o
acelerando la transición al liderazgo. Por ejemplo un desayuno o una cena
con un equipo nuevo demarcan el cambio de la composición del equipo
anterior a la del presente. Además de celebrar el transito a roles sociales
nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales,
renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los
sentimientos comunes entre los miembros del grupo.
Robbins, S. (2004), tipifica las culturas en fuertes y débiles definiendo la
cultura fuerte como aquella en que los valores centrales son sostenidos con
firmeza y son ampliamente compartidos. Una cultura fuerte manifiesta un
acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización.
En el cuadro 1 se puede observar claramente las diferencias
existentes entre una cultura fuerte y una débil y su influencia sobre la
organización.

Cuadro 1.
Las disposiciones físicas. La selección de la disposición de las oficinas y los
muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la Características de una Cultura Organizacional Fuerte y una Débil
empresa y de sus valores subyacentes si se compara la cultura de una
empresa de inversionistas que solo proporcionan a sus corredores un CULTURA FUERTE CULTURA DÉBIL
escritorio y un teléfono, con la cultura de un adversario que proporciona a
Los valores centrales de la Los valores compartidos no
los corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos
organización se aceptan con firmeza coinciden con los valores que
despachos de inversionistas?
y se comparten ampliamente. favorecen el progreso de la
Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los organización.
valores culturales. Por ejemplo, una organización que arregla los escritorios
en un área común o que proporciona muchas salas de juntas puede Ejerce mayor influencia en el Los empleados permiten que
fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video conferencias comportamiento de los miembros de intereses ajenos a los de la
representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en una organización. organización consuman su tiempo,
equipo entre trabajadores situados en puntos distantes. ya que sus valores vitales son
inciertos.
Chiavenato, I. (2004) explica que no todos los aspectos de la cultura
organizacional pueden ser distinguidos fácilmente. Establece que existen Gran consenso entre los miembros Cultura fragmentada y mal
factores fácilmente observables y otros son de difícil percepción. Mientras respecto a los objetivos e ideales de comprendida.
que las políticas y directrices, los métodos y procedimientos, los objetivos, la la organización. Una unidad de
estructura organizacional y la tecnología adoptada se perciben con facilidad; propósitos, cohesión, fidelidad y
las percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, compromiso organizacional entre los
normas grupales entre otras. Son aspectos ocultos dentro de la cultura miembros.
organizacional. Esto se puede observar en la figura
Crea lazos poderosos entre Desconocimiento de la cultura y de
empleados y la organización e la forma en que opera.
 inspira niveles de productividad
elevados.
Los empleados están claros en Los empleados dedican mucho
cuanto a lo que las organizaciones tiempo tratando de deducir lo que
esperan de ellos. deben hacer y cómo deben hacerlo.
Permite que el personal se sienta Los empleados se sienten timados e
mejor con respecto a lo que hace. inseguros en sus empleados.
Fuente: Robbins, S. (2010). Comportamiento Organizacional. p. 527.
Adaptado.
Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), amplían estos conceptos al
reconocer que algunas organizaciones exitosas tienen en común ciertas
características culturales, y establecen que las que poseen culturas fuertes
poseen un sistema de valores compartido amplia y profundamente. Esto los
ayuda a mantener una fuerte identidad corporativa, aumentar el
compromiso colectivo, proporcionar un sistema social estable y reducir la
necesidad de controles formales y burocráticos.
Por su parte Hellriegel y Slocum (2004) describen cuatro tipos de cultura
organizacional de acuerdo con ciertas características comunes: burocráticas,
de clan, emprendedora y de mercadeo.
Cultura Burocrática. Son aquellas organizaciones que valoran la formalidad,
las reglas, los procedimientos de operación establecidos como norma. Se
sobrepone la formalidad ante la informalidad. Las tareas, responsabilidades
y autoridad están claramente definidas para todos los empleados.
Cultura de Clan. En estas organizaciones prevalece la tradición, la lealtad, el
compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la
autoadministración y la influencia social. En este tipo de cultura los
integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un
fuerte sentido de identificación y reconocen su destino común en la
organización. Las metas, percepciones y tendencias de conducta fomentan la
comunicación, la coordinación e integración.
Cultura Emprendedora. En las organizaciones con cultura emprendedora
existen altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad. Existe
un alto compromiso con la experimentación, la innovación y el estar en la
vanguardia. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el
crecimiento.
Cultura de Mercadeo. La cultura de mercadeo se caracteriza por el logro de
objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercadeo. Una competitividad energética y la
orientación hacia las ganancias prevalecen en toda la organización. En una
cultura de mercadeo las relaciones entre el individuo y la organización son
contractuales. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la
organización promete un nivel específico de remuneración en recompensa.
En la figura 3 se puede observar en el eje vertical que se refleja la
orientación de control relativo de una organización, que varía de estable a
flexible; y en el eje horizontal refleja el enfoque relativo de atención de una
organización, que va del funcionamiento interno al externo.
Figura 3 Tipos de Cultura
Fuente: Identifica cuatro tipos de cultura organizacional. Cardon, A. (2005)
Cultura Institucional. Es la cultura más tradicional y la más directiva. Las
reglas y los procedimientos la llevan a las relaciones. Está basada en la
presencia central de uno o varios miembros antiguos e influyentes, más bien
distantes, introvertidos y solitarios. El equipo está más bien centrado en la
concepción y el desarrollo de la calidad técnica del producto. El poder se
comparte poco, lo cual suele plantear problemas en los periodos de
sucesión, en caso de acercamiento a los socios o funciones. Este modelo de
equipo se corresponde con las empresas familiares, dinásticas y
tradicionales.
Cultura Tecnológica. Esta cultura es mucho más interactiva e informativa. Se
basa en la presencia de numerosos expertos y su enfoque del mercadeo es
más sistemático, categórico y competitivo, desplegando muchas veces
estrategias que se juzgarán defensivas, incluso agresivas. Las empresas de
cultura tecnológica tratan muchas veces, de ir un poco más delante de sus
competidores y del mercado, mediante estrategias centradas en
innovaciones.
Cultura Humanista. Es la más participativa o relacional y está basada en la
presencia influyente de extrovertidos acogedores, empáticos, carismáticos,
amables, seductores y comunicativos. El trabajo en este tipo de cultura suele
ser colectivo y las responsabilidades compartidas. Este modelo corresponde
a las empresas más dedicadas a servicios, que cuidan su imagen pública y
tratan de presentar a través del mercadeo un ideal humanista o social,
muchas veces en beneficio de su personal. La calidad de la comunicación en
el equipo y el interés por integrar a cada uno de sus miembros, parte de un
buen principio de desarrollo del potencial del individuo y del compromiso de
cada uno con el esfuerzo colectivo.
Cultura de Red. Está basada en la presencia dinámica de hombres y mujeres
de terreno y de acción, independientes, ardientes, creativos y adaptables
que funcionan constantemente como emprendedores. El trabajo se efectúa
con urgencia, los horarios son adaptables y el personal tiene que estar muy
comprometido personalmente. Entre las cualidades del perfil de la cultura
de red se destaca su capacidad para crear espacios de responsabilidad y de
delegación en un enfoque muchas veces paliativo y descentralizado, que
permite estrategias reactivas, innovadoras y muchas veces muy próximas al
cliente.
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan
en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los
hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como
referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades.
Todas las organizaciones, incluyendo Nación o sociedad poseen
implícitamente una cultura que permite la distinción de una de otras, en
donde los individuos, en forma individual o colectiva en forma de grupos
presentan comportamientos diferentes debido a ciertas definiciones e
inclusive restricciones debido a reglas de conductas ya sean estas escritas o
no. Es de hacer notar que las organizaciones se comportan como pequeñas
sociedades totalmente individualizadas con culturas propias. Tales culturas,
a su vez, son únicas y ejercen gran presión para amoldar a los individuos o
grupos a patrones de comportamientos esperados.
“La cultura corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una
organización”. (Guizar, 1999:249).
El mencionado concepto se basa en el comportamiento del individuo, el cual
se fundamenta en la participación en los diferentes aspectos que conforman
a la organización de donde podemos deducir que a mayor participación se
obtiene un incremento de los niveles de optimización de la misma. Robbins
(1999:601), plantea que:
La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da
por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la cultura
organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organización de las otras.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos
aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el
renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los
seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La
cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una
organización. Por otra parte, Robbins (1999:439), plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser
rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales
que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la
organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al
admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización (pág, 439).
Para Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es
decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un
sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es
el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los
empleados.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. Chiavenato
(2003:144), expone que la cultura organizacional es: “la manera como cada
organización aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla
compleja de presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos,
metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan la manera la manera
como funciona y trabaja una organización.”
Este concepto de Chiavenato coloca a la cultura organizacional en la
perspectiva dinámica, como la referencia necesaria para toda organización
burocrática en tanto pone de manifiesto la cuestión de la toma de decisión
que involucra una serie de factores, loa cuales pueden ser percibidos con
más facilidad que otros, además de presentar aspectos formales e
informales lo que da origen a un todo complejo debido a sus características
ocultas o visibles.
Roger Harrison describió cuatro tipos de cultura organizacional que
prevalecen en distintas situaciones:
 Cultura de roles que pone énfasis en la estabilidad del orden y el control,
y se basa en una búsqueda de la seguridad, típica a la burocracia del sector
público.
 Cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, se
basa en el uso del poder.
 Cultura de logro resaltan el éxito, el crecimiento y la distinción y se basa
en la expresión de sí mismo.
 Cultura de apoyo ponen énfasis en el apoyo mutuo, la integración y los
valores, así como un sentimiento de comunidad. (Harrison citado por
Cowling, 1997:81).
En el marco de las organizaciones se produce la interacción de los miembros
por dos vías fundamentales: una, en base a la acción regulada de las
relaciones interpersonales y, la otra, por un sistema de roles con fines
operativos. En esa interrelación se visualizan, además, dos tipos de
vinculaciones:
 Pragmática que relaciona al sujeto con el sujeto, vinculación reflexiva o
reverberante.
 Técnica o científica referida a la acción del sujeto sobre el objeto, es decir,
una vinculación de tipo instrumental.
 De esta manera, los cambios en la cultura organizacional tienen algunas
características:
 Varía constantemente.
 Los cambios son imperceptibles para sus miembros, suceden como algo
natural, no traumático y a lo largo del tiempo.
  No se puede cambiar por decreto.
 Se socializa a través de los mitos organizacionales en tanto impliquen
congruencia con los mismos. Se mantiene el ethos organizacional que es la
premisa básica de la cultura y sólo se definen los términos de la
adecuación, a nivel de las relaciones con el entorno
 Sólo puede hacerse visible desde el exterior porque los problemas de
adecuación a la realidad, debido a la consistencia de la cultura
organizacional, se percibe con mayor nitidez en el entorno social donde
interactúa la organización.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el
reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el
desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más
facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
La cultura organizacional de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2003), se
presenta a través de tres niveles:
 Artefactos se refiere a los elementos concretos que se encuentran
en la organización: productos, servicios y estándares de
comportamiento de los miembros de una organización, tales como:
los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las ceremonias
anuales.
 Valores compartidos son los valores que se transforman en lo más
importante para las personas y que son aceptadas por todas las
personas.
 Presupuestos básicos son las creencias inconscientes, percepciones,
sentimientos y presupuestos dominantes en las personas.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas
deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente
que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que
traspasa las puertas de la empresa. Este planteamiento nos lleva a que la
cultura organizacional de las organizaciones castrenses presentan una
cultura evidente de carácter predominante ya que la expresión de los
valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la
organización.
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable
importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional
y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los
resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a
los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos
de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros,
formen un macro-comportamiento organizacional. Por otra parte, la cultura
organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría
entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una
organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
Chiavenato (2003) habla del termino ICERBERG en las organizaciones el cual
es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la
cultura organizacional de una empresa compañía u organización. Al igual
que un Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es
decir lo que se ve y lo que no se ve en una empresa
Elementos del Iceberg Organizacional.
 Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias,
valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos,
etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad
son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc.,
localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican
cómo y por qué se hacen las cosas.
 Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel más profundo
en la mente de los miembros que forman la organización, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes,
suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en
 el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos
elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
Al respecto Robbins (1999:440) afirma que “las sub-culturas son propias de
grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o
experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización”.
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-
cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez
asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de
los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias. La sub-cultura
proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organización
interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser
conductas individuales.
VALORES ORGANIZACIONALES
Los mayores impactos que pueden acontecer en el desarrollo del individuo
provienen de su mismo entorno, ya sea interno o externo, lo cual impacta de
manera directa en la organización en la que se encuentra. Los valores y
normas establecidas en la sociedad determinan el proceso de socialización
del individuo con los cuales establecerá una relación dinámica. (Lattmann,
1992) “los procesos que tienen lugar en la sociedad ejercen una
determinada influencia en el comportamiento del ser humano (…) valores
comunes que surgen de la convivencia y se formalizan mediante los
intercambios entre todos los que participan en ella”.
“Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.
Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos
de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura
organizacional”. (Denison, 1991:25).
“Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a
ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y
de las personas”. Robbins (1999). Por lo tanto, toda organización con
aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los
valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a
pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de
las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión
y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la
creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus
miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo
tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se
toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra
la organización.

Bibliogafia:

. Chiavenato, Idalberto. (2.009) Comportamiento organizacional. Edt. Mc

GrawwHill.

.Brunet, Ignasi. (2014). El gobierno del factor humano. Edt. Delta.

. Chiavenato, Idalberto. (2.011) Administración del Talento Humano. Edt. Mc

GrawwHill.